procesos de comunicacion
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Dirección y Gestión del Proceso de
comunicación
Dino Villegas P, Dr (c)
¿Una clase Más?
“La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del equipo de suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto.”
Peter Senge
Primero lo primero….Presentémonos¿Qué hacemos acá?¿Experiencia del Diplomado?¿Expectativas del Curso?
La comunicación en una organización, no es un medio para organizar. Es el modo de organizar"
Peter Drucker
“Las comunicaciones se han mostrado tan esquivas como el Unicornio”
Peter Drucker
“Un concepto con cierto aura de misterio y no pocas sospechas de truculencia semántica”
Tironi y Cavallo
¿De qué comunicación hablamos entonces
cuando hablamos de comunicación?
Entonces… Un Diplomado enComunicación Estratégica
…de errores
¿De qué comunicación hablamos entonces
?cuando hablamos de comunicación
• ¿Qué entienden por comunicación?
• ¿Qué es la comunicación estratégica?
• ¿En que procesos interviene?
•¿Cuál es el aporte a las organizaciones y a la estrategia?
1.- El Contexto Empresarial
“La mayor parte de la industria no se basa
en lo que llamamos iniciativa. Las empresas
y la sociedad dependen de operaciones
estables y rutinarias. No nos podemos
permitir cambiar bruscamente por que a
alguien se le ocurrió una idea nueva.
Necesitamos algo de creatividad, pero no
mucha.”
10 de noviembre 1986 - Suecia
Fuente: Funcky Business. Ridderstarle y Nordstrom
• Estabilidad – Proyectos ¿fidelidad?
Estabilidad – Proyectos ¿fidelidad?
• Ciclos Largos – Ciclos Cortos
Ciclos Largos – Ciclos Cortos
• Grupo Objetivo Definido -Tribus sin fronteras / Mercados sin fronteras
Grupo Objetivo Definido -Tribus sin fronteras / Mercados sin fronteras
• Gestión por Tarea – X Objetivos – X competencias – X valores - ¿x
Gestión por Tarea – X Objetivos – X competencias – X valores - ¿x
comunicación?comunicación?
• Recelo por la información – Información abierta
Recelo por la información – Información abierta
• Derechos – Códigos abiertos (Pirata)
Derechos – Códigos abiertos (Pirata)
• Competencia – Coopetencia
Competencia – Coopetencia
• Empresas Aisladas – Empresas en Red
Empresas Aisladas – Empresas en Red
• Grandes Empresas – Empresas Agiles (ALIANZAS)
Grandes Empresas – Empresas Agiles (ALIANZAS)
• Empresas análogas – Empresas Digitales – ¿¿¿Empresas 2.0???
Empresas análogas – Empresas Digitales – ¿¿¿Empresas 2.0???
• Manda las Finanzas – Marketing – RR.HH - ¿COMUNICACIÓN?
Manda las Finanzas – Marketing – RR.HH - ¿COMUNICACIÓN?
• Productos – Servicios – Experiencias y Soluciones
Productos – Servicios – Experiencias y Soluciones
• Filantropía (con suerte) – Causas estratégicas (R.S.E sí o sí)
Filantropía (con suerte) – Causas estratégicas (R.S.E sí o sí)
• Fabricar Productos – Producir símbolos, narraciones
Fabricar Productos – Producir símbolos, narraciones
• Jefe = Manda – Jefe = Líder
Jefe = Manda – Jefe = Líder
• Managment = Empowerment
Managment = Empowerment
• Cliente – CiudadanoCliente – Ciudadano
• Estabilidad = Seguridad = Certeza – Crisis=¿Qué pasará el mañana? =
Estabilidad = Seguridad = Certeza – Crisis=¿Qué pasará el mañana? =
Caos, complejidad, decisiones ante la incertidumbre
Caos, complejidad, decisiones ante la incertidumbre
, 1 9 8 5P o r t e r
Creando Valor en la Organización
¿y la comunicación?
Nuevos Modelos de Negocio Y n o s c r e c ió la c o la
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s
Inventario de Producciones
“El mercado es un foro interactivo de conversación, entre consumidores y la empresa, en la que entre ambos crean experiencias de valor conjunto”
(Co-creation experiences: The next practice in value creation,
Prahalad y Ramaswamy, 2004)
Las experiencias mandan
PotencialesEntrantes
Substitutos
CompradoresProveedores
Competidores de la Industria
Intensidadde la
competencia
Complementarios
Re interpretando a Porter desde el Modelo Delta
AMPLIARLAMIRADA
Los vínculos son lo que le dan vida a la organización
Crear Eliminar
ReducirAumentar
Innovar por Valor
Creando Océanos Azules
Sí claro…A falta de una teoría, tenemos 10
De Safari por la Estrategia
• . L a e s c u e la d e d is e ñ o C r e a c ió n d e . e s t r a t e g ia c o m o p r o c e s o d e c o n c e p c ió n
• . L a e s c u e la d e p la n if ic a c ió n C r e a c ió n d e . e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o f o r m a l
• . L a e s c u e la d e p o s ic io n a m ie n t o C r e a c ió n . d e e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o a n a lít ic o
• . L a e s c u e la e m p r e s a r ia l C r e a c ió n d e . e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o v is io n a r io
• . L a e s c u e la c o g n o s c it iv a C r e a c ió n d e . e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o m e n t a l
• . L a e s c u e la d e a p r e n d iz a je C r e a c ió n d e . e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o e m e r g e n t e
• . L a e s c u e la d e p o d e r C r e a c ió n d e e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o d e
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. e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o c o le c t iv o• . L a e s c u e la a m b ie n t a l C r e a c ió n d e
. e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o r e a c t iv o• . L a e s c u e la d e c o n f ig u r a c ió n C r e a c ió n d e
e s t r a t e g ia c o m o u n p r o c e s o d e.t r a n s f o r m a c ió n
MINTZBERG y LAMPEL, 1999
Nuestro Desafío
• ¿Cómo encajan sus organizaciones en este contexto?
• ¿Cómo pueden innovar en valor?
• ¿El aporte de la comunicación en este contexto?
2.- Dirección de Comunicación en este
contexto.
¿Qué entendemos por comunicación Corporativa?
• Según Christensen (2002) es el lugar de encuentro de todos los aportes de la comunicación en la empresa.
• Tironi y Cavallo (2004) la noción corporativa tiene connotaciones defensivas y remite directamente al cuerpo de la organización.
• Para Dolphin (2003) la Comunicación Corporativa es sinónimo a Relaciones Públicas.
• Para Pérez (2001), Comunicación Corporativa es toda aquella que la organización utiliza consciente o incoscientemente, profesional o espeontáneamente, para expresarse como tal (corporación / institución / organización) y para entablar así un dialogo con sus públicos relevantes
¿Estamos de Acuerdo?
“Los resultados sugieren que el director de comunicación ocupa un creciente rol en la formulación de la estrategia”
(Dolphin y Fan, 2000, pp:100)
“Los profesionales de la comunicación necesitan un asiento en la mesa en donde se toman las decisiones”
(Argenti, Howell y Beck, 2005, pp:84)
“El responsable de comunicación está más dedicado a asesorar e influir en la estrategia de la empresa que a ejecutar tácticas”
(Anuario de la comunicación Dircom, 2005, pp:15)
Relevancia estratégica de la comunicación enChile
• 100% de los entrevistados catalogó la importancia que se le otorga a la comunicación en su empresa como alta o muy alta. En España, el 73% de las empresas considera que la importancia de la comunicación es mayor que hace unos años (DIRCOM, 2005).
MUY ALTA93%
ALTA7%
MUY ALTA ALTA
• 92% estuvo de acuerdo en que la comunicación aportaba en el diseño de la estrategia corporativa de la compañía. 70% de ejecutivos españoles considera que la comunicación aporta mucho o bastante a la estrategia (DIRCOM, 2005).
• ¿Pero se ve reflejada esta relevancia en el rol del Dircom?
Factores Relevantes de éxito
• Consistencia…integridad…claridad del discurso…objetivos claros
• Se destaca la transparencia y credibilidad, al igual que en EE.UU. y España.
• Se observa confusión en las estructuras comunicación - marketing y otros.
Rol del Directorde Comunicación Chileno
50%
14%
36%Ingeniería
Periodista/R.P
Otros
• Marcado Perfil Ingenieril
- …necesidad de competencias en gestión. EE.UU. (Argenti, Howell y Beck, 2005)
• 50% tiene a un representante de la comunicación en la mesa directiva. Versus 65% detectado en España. (DIRCOM, 2005).
- Diferencia con respuesta sobre relevancia de la Comunicación.
SI 50%NO 43%
NO SABE /NO RESP. 7%
• Estandarización del Rol Baja.
- 67% de las empresas contactadas el responsable de la comunicación corporativa respondía directamente al gerente general o al presidente de la compañía.
- 21% responde al Gerente de Marketing
- 14% al G. de Recursos Humanos
Perfil y Rol del Directorde Comunicación Chileno
•Discusión si gestiona o crea imagen•Gestiona imagen del CEO y Ejecutivos claves•Hacer que el público se sienta bien con la empresa•Gestión de RR.PP como punto principal
•Habilidades gerenciales•Gestionar Intangibles•Gestionar Imagen
Perfil y roles destacados
•Transparencia y credibilidad •Integrar estrategia de comunicación
•Transparencia y credibilidad •Integrar estrategia de comunicación
Factores Relevantes de éxito
•Se reconoce relevancia estratégica•Presencia del Dircom en el directorio.•Reporta directo al CEO•Fundamental para dar a conocer la estrategia.
•Alto valor estratégico, presenta un marco de trabajo retroalimentativo de la comunicación y la estrategia.•Presencia del Dircom en el directorio•Reporta directo al CEO
•La comunicación ha tomado un lugar estratégico en los últimos años•Se plantea la necesidad de dirigir a través de la comunicación•Presencia del Dircom en el directorio•Reporta directo al CEO
Rol Estratégico de la Comunicación
UK USAEspaña
Benchmark de Resultados
•Perfil de la ingeniería marcado
•Baja estandarización
•Transparencia y credibilidad•Falta integrar estrategias de comunicaciones
•Se reconoce relevancia estratégica•Si bien existe participación de los directores de comunicación en la mesa directiva, todavía falta mayor presencia•Reporta directo al CEO
CL
Observaciones a cada sectoreconómico
• Minería
– Mayor profesionalización– Enfocados fuertemente a R.S.E– Mayor segmentación de audiencias
• Retail
– El Marketing domina
– Mayor presencia de ingenieros
• Banca
– Gestión su comunicación desde el marketing– Diferencia entre empresas, Estratégico/Operativo
• Se reconoce relevancia estratégica
• Falta presencia de los ejecutivos de la Comunicación en los directorios
• El ejecutivo de Comunicación reporta al CEO
• Transparencia y credibilidad
• Falta integrar las comunicaciones
• Ingenieros al mando
• No se observa consenso acerca de qué se entiende como Comunicación Corporativa
• La minería se destaca
La Relevancia de la Comunicación en las empresas
Y la academia
COMMUNICATION THEORY
DISCOURSE & SOCIETY
SCIENCE COMMUNICATION
JOURNAL OF SOCIAL & PERSONAL RELATIONSHIPS
JOURNAL OF COMMUNICATION
COMMUNICATION MONOGRAPHS
THEORY, CULTURE AND SOCIETY
PUBLIC OPINION QUARTERLY
HUMAN COMMUNICATION RESEARCH
EUROPEAN JOURNAL OF COMMUNICATION
Revista de Comunicación
Revistas de Comunicación Revisadas, Elaboración propia
MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW
HARVARD BUSINESS REVIEW
CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW
STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL
ORGANIZATION SCIENCE
M I S QUARTERLY: (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS)
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY
ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW
ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL
Revista de Empresa
Revistas de Empresa Revisadas, Elaboración propia
2004-2005Muestra artículos
Revista ResultadosEUROPEAN JOURNAL OF COMMUNICATION 1HUMAN COMMUNICATION RESEARCH 3PUBLIC OPINION QUARTERLY 0THEORY, CULTURE AND SOCIETY 0COMMUNICATION MONOGRAPHS 5JOURNAL OF COMMUNICATION 2JOURNAL OF SOCIAL & PERSONAL RELATIONSHIPS 1SCIENCE COMMUNICATION 0DISCOURSE & SOCIETY 2COMMUNICATION THEORY 4
Tabla 4. Resultados Revistas de Comunicación. Elaboración propia. 18
43
4MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW
7HARVARD BUSINESS REVIEW
4CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW
0STRATEGIC MANAGEMENT JOURNAL
4ORGANIZATION SCIENCE
2M I S QUARTERLY: (MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS)
6HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
2ADMINISTRATIVE SCIENCE QUARTERLY
10ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW
4ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL
ResultadosRevista
1. Discurso, Narrativa y lenguaje en la empresa. 15
2. Micronivel. Relaciones Interpersonales. 24
3. Comunicación, relevancia y función. 26
4. Estudios sobre relaciones públicas. 4
5. Revisiones Bibliográfica del área. 2
6. Estudios de crítica al sistema empresarial. 47. Estudios sobre “comunicación y participación”. 2
Artículos porCategoría encontrada
• Diversas Aproximaciones:
– Estratégica (Argenti, Howell y Beck, 2005)– Corporativa (Dolphin y Fan 2000; Steyn, 2003)– De negocios (Kameda, 2005)– Organizacional (Jones, Watson, Gardner y Gallois
2004)
• Y Funciones:
– Relaciones Públicas (Steyn, 2003)– Alineación de los Recursos Humanos (Purser y
Cabana, 1997)– Responsabilidad Social Corporativa (Dawkins, 2004)– Management de Intangibles (López, 2002)– Aportar en la estrategia corporativa (Argenti, Howell y
Beck, 2005; Pérez, 2001, 2005)
La Comunicación en la Empresa
Nuevamente existen diversas versiones, y no queda claro el
aporte a la estrategia.
“La comunicación estratégica sirve al hombre de acción para alcanzar sus metas en sociedad, ayudándole por medio de la interacción simbólica a que los resultados finales de sus actividades, sean éstas económicas, políticas o sociales, estén lo más cercanos posible a sus objetivos.”
Rafael Alberto Pérez 2001
La Comunicación Estratégica.
• Situación con variados jugadores
• Decisiones ante la incertidumbre (Coordinación)
• Contextos sociales dados
• De cara al logro de los objetivos (propios o mutuos)
• Alternativas de acción. “MÁS QUE 4 DECISIONES”
• Se evalúa y controla
Primero
entender : Luego
mover a la acción
Relación entre la Estrategia de Comunicación y el Management
EstrategiaCorporativa
Públicos
Basados en:•Objetivos•Mercados•Productos/Servicios /Experiencias•Operaciones•Finanzas•Organización•Empleados•Otros
Incluidos•Consumidores•Clientes•Empleados•Shareholders•Competencia•Comunidad•Complementarios•Otros
ComunicaciónComunicación
Espacio de Mutua Influencia (Estratégica)
SEMIO/ STRATEG / SFERA
¿Cuál es el futuro de la comunicación en las
organizaciones?
La Comunicación en el Centro de la
EstrategiaHacia una Teoría General de la Estrategia
“Sabemos más sobre estrategia que hace 10, 20, 30, o 40 años pero nunca como ahora este tema ha sido tan frustrante y confuso tanto para el profesional como para el estudiante. Un mayor conocimiento no ha significado una mayor claridad ni utilidad. Los llamados expertos en estrategia- consultores, académicos- se han envuelto ellos mismos en discusiones, opacidad y técnicas propias. Han pretendido y buscado nuevos enfoques, diferenciación e innovación, en vez de tratar sobre el valor real que la estrategia posee para quien la necesita de verdad. El resultado es que para muchos directivos “estrategia” ha comenzado a parecer una palabra sin sentido o desesperadamente académica” Citado en proyecto de investigación
ESTRATEGAR, 2006 - (Koch, 1995)
1.- EL PARADIGMA MILITAR
1923 1986
2.- EL PARADIGMA MATEMÁTICO
(1944)
Suma distinta a 0
1950
Dilema del Prisionero
Ambos son condenados a 6 años.
Él sale libre; tú eres condenado a 10 años
Él confie
sa
Él es condenado a 10 años; tú sales libre
Ambos son condenados a 6 meses
Él lo niega
Tú confiesasTú lo niegas
Ejemplos
EL PARADIGMA ECONÓMICO/DIRECTIVO1954
• Hacia una nueva Teoría Estratégica, primeros aportes:
– Prahalad y Hamel (1994) “Strategy as a field of Study: Why Search for a New Paradigm”
– Mintzberg (1994) “The Rise and Fall of Strategic Planning .
– Senge, (1990) La quinta Disciplina y los aportes de las Teorías de Sistemas.
– R.A Perez (2001) Estrategias de Comunicación– FISEC
– Morin y la complejidad.– La escuela de Santiago de la Mano de Maturana.– Los aportes de las teorías del discurso.
Una teoría Estratégica desde la comunicación
“La comunicación es un espacio estratégico en la dinámica sociocultural”
(Sandra Massoni. 1990)
“posibilidad de que la comunicación sea un lugar estratégico desde el que pensar la sociedad”
(Jesús Martín Barbero, 2002)
“Diseñar estrategia es diseñar significados” (Marcelo Manucci,2004)
“Una nueva teoría estratégica menos geométrica y más hermenéutica, menos racional y más relacional”.
(Rafael A., Perez,2001)
7 Señas de Identidad• 1º Cambio en el paradigma central: de la fragmentación a la
complejidad
– Implica asumir el paradigma de la complejidad. Ver el mundo como una trama fluida que sigue dinámicas no siembre lineales. Lo que requiere de métodos de análisis que nos permitan estudiarla (sin romperla ni trocearla), comprenderla y operar en dicha complejidad
• 2º Cambio en el sujeto: del actor racional al hombre relacional
– Se trata de trabajar con seres humanos (relacionales) y no con constructos artificiosos tales como el homo oeconomicus, el actor racional, etc. Lo que conduce a una orientación más consensual y cultural. Si la realidad es una trama, y los seres humanos formamos parte de ella, la Estrategia pasa a ser una forma de tejer o desentramar esa red en busca de otra configuración más propicia para nuestras metas y ambiciones. Mejorar nuestro patrón de conectividad se convierte así en la tarea principal de toda estrategia.
7 Señas de Identidad• 3º Cambio en la organización: de unidad de producción a nódulo
de innovación y de significación
– Ya no nos vale pensar en organizaciones como estructuras de gobierno jerárquicas donde fríos directivos adoptan decisiones centralizadas siguiendo secuencias pre-establecidas. En cambio sí nos vale pensar en las organizaciones como sistemas complejos y adaptativos. Entender que, como tales, evolucionan, a veces de forma desordenada. Fijarse en los flujos y en las interconexiones, ahí donde surgen las relaciones y las innovaciones. Y a la hora de dirigirlas, buscar cauces que ayuden a su co-evolución (sin asfixiarlas) y preocuparse por el sentido y la significación que cada una es capaz de generar para los demás participantes en esa trama relacional interna y externa 2º Cambio en el sujeto: del actor racional al hombre relacional
• 4º Cambio en el objeto y el enfoque de la Estrategia: de lo contingente a lo inmanente (el estrategar) y de ciencia del conflicto a ciencia de la articulación
– Frente a una Estrategia que se ha desorientado respecto a su objeto de estudio la NTE propone una reformulación que tenga por objeto de estudio los procesos humanos de elección de estrategias: el estrategar. A partir de este modelo básico descriptivo estaremos en condiciones de proponer modelos normativos más realistas y eficientes. Y frente a un enfoque conflictivo propone otro dialogante mediante la articulación adecuada de las percepciones plurales de los sujetos involucrados.
7 Señas de Identidad• 5º Cambio en la matriz de estudio: de la economía a la
comunicación
– La comunicación nos ofrece una matriz unitaria desde la que estudiar las relaciones humanas y se destaca como el nuevo locus desde el que repensar y reformular una Teoría General de la
Estrategia. • 6º Cambio en las herramientas: los nuevos instrumentos
para hacer estrategias en un mundo complejo, dinámico y a veces caótico
– Un mundo complejo necesita de métodos capaces de describir esa complejidad, esas intersecciones. La buena noticia es que ya existen, proceden en general de otras disciplinas y el estratega de hoy puede aprovecharse de ellos. Nadie se lo va a impedir, salvo el mismo.
• 7º Cambio en la metodología: los nuevos modelos
– Una nueva formulación del proceso estratégico conduce necesariamente a nuevos modelos estratégicos. La NTE aporta un cambio sustancial en la forma de hacer las estrategias.
¿Cómo nos afecta en la práctica estos cambios?
4.- Procesos de ComunicaciónHerramientas y Modelos desde una NTE
Procesos de Comunicación InternaGestionando la Participación “Los diálogos ApreciativosÓ
Diálogos Apreciativos
• Gestión de conversaciones y de sueños
• Metodología reconocida mundialmente para el desarrollo de comunidades.
• Motor del cambio enfocado en lo que funciona y en las aspiraciones grupales e individuales.
• Genera conversación entre los participantes a través de preguntas previamente diseñadas.
• Privilegia el uso de narraciones y ejemplos concretos.
• Una actitud positiva trae resultados positivos (A.I)
• Las personas trabajan más a gusto y se sienten más valoradas cuando participan en la toma de deciciones. (sentido de pertenencia).
• La búsqueda de problemas sólo trae culpables y más problemas.
• Los sueños son el motor del futuro
Bases del Appreciative Inquiry
Tradicional Apreciativo
Diálogos Apreciativos Ejemplos
• (Chile) Bertonati Hnos. S.A
– Sento las bases de la optención de la certificación ISO 9.001.
• (Brazil) Nutrimental Food– 66% aumento en ventas– 42% en productividad– 95% de satisfacción de personal– 6 meses de programa
• GTE
– Recibió el premio al Mejor Programa para el Cambio dentro de una Organización de The American Society of Training and Development.
• Avon
– México recibió el Catalyst Award al mejor lugar para que trabajen las mujeres después de llevar a cabo un programa para el mejoramiento del liderazgo compartido entre hombres y mujeres.
Otras empresas que la utilizan: British Airways - American Red Cross - American Express – BP America, Iniciativas.
Elementos Claves
Conversar en Positivo
Entrevistas Mutuas
Uso de Historias
Trabajo en Red
4 +1 d´s
Las 4 d́ s
Appreciative Inquiry “4-D”David L. Cooperrider
Destino“Desarrollo de lo
que será”
Diseño“Re-creando lo que debería ser”
Visión“Imaginando lo que podría ser”
Descubrimiento “Apreciando
lo mejor”
Definir:Temática Positiva
Ejemplo Plan de acción “DestinoÓ
Descripción del Plan
Carta Gantt:
Controlar y Negociar cuando sea necesario, los contratos con Empresas Contratistas, bajo una lógica de ganar - ganar, ofreciendo estabilidad en la relación a cambio de orientación a los objetivos de la Gerencia
Responsable: V. Aranibar.
Objetivos Estratégicos: Bajar costos en 20%
Meta del Plan: 10% de ahorro en contratistas FY07.
Inversión Requerida: $US 7.500
Nº Actividad May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr1
2
34
5 Reuniones de acercamiento con principales contratistas
Monitoreo mensual de contratos
Identificación de principales contratistas
Negociación con contratos claves
Firma de nuevos acuerdos
Construyendo el Discurso Organizacional
A portes de las teorías del discurso
Las teorías del discurso están construidas desde un complejo entramado de disciplinas entre las que se encuentras la sociolingüística, los análisis de conversación, la pragmática, los análisis de interacción y otros estudios post-modernos (Putman And Fairhurts, 2001 citado en Watson, Gardner Y Gallois, 2004), también han generado aportes los estudios etnometodológios, narrativos y de mitos. (Watson, Gardner y Gallois, 2004)
(a) El estudio del texto social, que comprende a la organización como constituidas anteriormente al discurso y se dedica a estudiar los textos e interacciones producidos por ella.
(b) El estudio de las realidades sociales de la organización como construidas desde el discurso (el lenguaje como constructor de realidades)
3 A s p e c t o s• El carácter de discurso no es solamente de los textos
escritos y hablados, sino que además considera las acciones que emprenden las organizaciones, las cuales finalmente son productoras de textos sociales (Phillips, Lawrence y Hardy, 2004).
• Los discursos no existen si no es en un contexto específico (Hardy, Palmer, Phillips, 2000), las teorías del discurso llaman a las teorías del management a tomar más en cuenta las relaciones socioculturales en que se aplican las estrategias (Barry, 1997).
• Las empresas son actores sociales que dependen del vínculo que generen con otros actores sociales, todo discurso esta conectado con otros discursos, que han sido producidos antes, en paralelo o secuencialmente (Hardy, Palmer y Phillips, 2000).
DefinirDimensiones de Competencia
y ComplementariosPueden ser físicos (otras propuestas), simbólicos (marcas, discursos, etc), conductuales (hábitos) y afectivos (actitud, imagen, fidelidad)
Análisis de factores estratégicos y sus públicos
Adaptado de Marcelo Manucci
C o n t a r H is t o r ia s
• “El arte de contar historias es la esencia del liderazgo. Los mejores líderes son los mejores contadores de historias”
(Tom Peters)
• “Seguramente que nuestra atención obsesiva al hablar doctamente puede abaratar la práctica de contar historias. Pero la idea básica es acertada. Un líder debe ser capaz de contar historias que sean coherentes. Historias que comprometan”
(Tom Peters) • “A través de la comunicación que las personas pueden
significar objetos, eventos y sucesos y construir una narración colectiva dentro de la cual interactuar y desarrollar actividades”
(Manucci, 2005),
Historias• Generan Futuro
• Caja de Historias
• Verídica
• Neuronas Espejo
• La Maldición del Conocimiento
Joseph Campbell El camino del Heroe
1.- Persona común y corriente2.- La aventura llama. 3.- El rechazo. 4.- El profesor. 5.- Cruce a la aventura6.- Pruebas, aliados y enemigos7.- Acercamiento8.- Prueba difícil o traumática9.- Recompensa10.- El camino de vuelta11.-Resurrección del héroe12.- Regreso con el elíxir
El Mito Corporativo
- APELACIÓN AL PASADO
-RECURRE A LO MÍSTICO
- GENERA ACTIVACIÓN, ESPECIALMENTE EN SU CONDICIÓN DE DESARROLLO FUTURO
Ideología Interna• Pertenencia: ¿Quiénes somos? ¿De dónde venimos? ¿ Qué aspecto
tenemos? ¿Quién pertenece a nuestro grupo? ¿ Quién puede convertirse en un miembro de nuestro grupo?
• Actividades: ¿Qué hacemos? ¿Qué se espera de nosotros? ¿Por qué estamos aquí?
• Objetivos: ¿Por qué hacemos esto? ¿Qué queremos realizar?
• Valores/normas: ¿Cuáles son nuestros valores más importantes? ¿Cómo
nos evaluamos a nosotros mismos y a los otros? ¿Qué debería ( o no debería ) hacerse?
• Posición y Relaciones de grupo: ¿Cuál es nuestra posición social?
¿Quiénes son nuestros enemigos, nuestros oponentes? ¿Quiénes son como nosotros, y quiénes son diferentes?
• Recursos: ¿Cuáles son los recursos sociales esenciales que nuestro
grupo tiene o necesita tener?”
(Adaptado de van Dijk 1999 por Brower, 2008)
Dimensiones Claves
Participación Información
• Orgullo y Cercanía– Competir contra más
grande – Apreciar logros y éxitos
privados y públicos– Especialistas en Moda a
Bajo precio
Ejemplo Discurso Interno Empresa XXX
• Sortear Barreras– Crisis– Logros anteriores– Familia Unida– Falta de Recursos
• Historias de Esfuerzo– Historia Historias de Vida– Concepto Familia
• Visión y Posibilidades Futuras
– Beneficios Futuros– Oportunidades– Capacitación
CreciendoJuntos
Objetivo Común
Check List General de Actividades
Comunicacionales
Se está entregando la información a tiempo.
Se incluyen opiniones o la actividad fomenta la participación de alguna forma.
Se refuerza la necesidad de contar con el esfuerzo de todos para lograr el o los objetivos
Está presente alguno de los conceptos: a.- …xito o logro de algún trabajadorb.- Logro simbólico como empresac.- Logro frente la competenciad.- Referente como especialistas en moda a bajo precio
Está presente el impacto positivo a futuro (o presente) que tendrá - en la audiencia de la acción – si se cumple el objetivo.
Está presente el resultado simbólico esperado para la empresa de la actividad, evento o noticia.
En el discurso, están presentes los obstáculos y lo necesario del apoyo para vencerlo.
No Cumple
En lo anterior está presente un guiño a la historia xxx o la de algún trabajador
Se resalta el valor del esfuerzo
CumpleActividad
Alta
Alta
Media
Alta
PRIORIDAD
•Coordinación Ínter tiendas• Coherencia Comunicacional
•Coordinación Intertiendas• Participación
• Sentido de pertenencia•Branding corporativo•Informar logros
• Fomentar participación• Sentido de Pertenencia
OBJETIVO
• Aplicación de conceptos, medición trimestral.
• Aporte de jefes de tienda.
• Aplicación de las prácticas
• Participación en concursos trimestrales• Encuesta anual.
• Logro objetivo• Participación de los asistentes
INDICADOR
TiendasMensual y en casos extraordinarios
Mail oficial a todos los jefes de tienda con los temas relevantes a tratar en el mes.
Mailing mensual con lineamientos comunicacionales.
Superv.Quincenal.Lista de mail para intercambiar buenas prácticas entre jefes de tiendas
Mailing con mejores prácticas
Todos1 al mes, en la misma fecha.
Revista interna mensual. Gestionar línea editorial
Revista
Tiendas3 tiendas al mes.Reunión de gerencia con tiendas.
Reuniones con gerencia
PÚBLICOPERIODIZIDADDESCRIPCIÓNACCIÓN
Programa de Comunicación
Marco EstratégicoVisión/Misión
Estrategia de Marketing
Levantamiento:
- Estilo de Servicio
- Indicadores- Dimensiones
Claves
Medición 0
Programa de Comunicación Interna
Reu
nió
n d
e V
alid
ació
n
Med
ició
n
1
Evento Inicio
Alineación Estratégica
Lla
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o
ES
TA
DO
AC
TU
AL
ES
TA
DO
DE
SE
AD
O
Reuniones de Avance Quincenales
Propuesta de un proyecto de Alineación
El Modelo Central de RestaurantesModelo estratégico de relaciones comunitarias
1. Participación y Diálogo
3. Palancas: Temática transformadora.
5. El Factor Bisagra: Articular actores e intereses y temas.
7. Una Historia en Común: Aceptar y Fomentar la Transformación Mutua.
9. Buscar la coherencia narrativa entre los participantes.
Villegas, 2009
PARTICIPACION
DIAGNOSTICO IMPLEMENTACION SEGUIMIENTO Y EVALUACION
• Recopilación de información relevante para identificación de los principales actores• Sondeo de percepciones acerca de la empresa• Sistematización de los discursos y opiniones de los actores en los ámbitos de interés de la compañía• Evaluación de la pertinencia de las políticas de relación comunitaria de la compañía.
• Asistencia técnica a la gestión comunitaria• Evaluación de proyectos comunitarios• Evaluación de impactos y/o resultados estratégicos (en la comunidad y en la empresa)
• Identificación y sistematización de necesidades y expectativas de los actores comunitarios• Validación del diagnóstico• Proceso de planeación con las comunidades• Selección de sus opciones de desarrollo y formulación de proyectos comunitarios• Indicadores de seguimiento, Identificación de fuentes de financiamiento y programas• Compromisos públicos y procedimientos de gestión comunitaria.•Instancias de participación y trabajo comunitario
Comunicación PolíticaUn Modelo desde la NTE
“RCG son entendidas como todas aquellas prácticas que de modo cotidiano dan cuenta del estilo de comunicación de
los gobiernos y que van configurando un modo de entender a los mismos a través de cómo estos confrontan sus
acciones frente a la sociedad”
Riorda, 2009
Riorda, 2009
Hacia un Cuadro de Mando Integral en el departamento de
comunicación
PlanEstratégico
Interna
Cliente y Comercial
Financiera y Dueños
Crecimiento y Desarrollo
CiudadanoCorporativo
ExcelenciaOperacional
Construir lafranquicia
Valor entregadoal cliente
Productividad Crecimiento
Consolidar las actuales operaciones
Incremento de ingresos reales
Incremento de laRentabilidad
Aumentar Generación excedentes
Relación estrecha con clientes internos
Gestionar los Activos Intangibles
Desarrollo Organizacional AlineamientoOrganizacional
Fortalecer cultura de laEjecución
Efectividad Operacional Gestión de Costos Efectivos Plan Estratégico Minero
Somos un activo de CMCC que crea valor a nuestra Compañía entregando mineral en la calidad y cantidad comprometida
Gestión efectiva de ContratistasGestión HSEC
Consolidar el Proceso de Planificación Estratégica
Aprovechar Sinergias BHPB
Ejemplo de MAPAESTRATÉGICO
RELACION MAPA ESTRATEGICO / BALANCED SCORECARD
CiudadanoCorporativo
ExcelenciaOperacional
Financiera
Cliente
Interna
Crecimiento yDesarrollo
Productividad CrecimientoEstilo Estratégico
VALOR
Margen
CalidadCliente
satisfecho
Servicio
Capacitación
Logística
Innovación
Crecimiento
Construir lafranquicia
Valor entregadoal cliente
Líder de costos
Estándares MA
Profit
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
Ejemplo
Construyendo un BSC en el departamento de comunicación.
1. Identificar objetivos del departamento y su contribución a la estrategia global.
2. ¿Está alineada la estrategia comunicacional y sus acciones?
3. Establecer la misión del departamento4. Factores críticos por perspectivas y sus relaciones5. Establece indicadores de medición. Y SU
PROXIMIDAD, NO SOLO VIVE DE NÚMEROS.6. Establece Fechas de cumplimiento, que se
transformarán en semáforos.7. Revisa y rectifica ¿ los indicadores y mediciones me
dan la respuesta que necesito?
Th e u s e o f b a la n c e d s c o r e c a r d s in t h e s t r a t e g ic m a n a g e m e n t o f . . .c o r p o r a t e c o m m uMichael Ritter
Corporate Communications; 2003; 8, 1; ABI/INFORM Global
Th e u s e o f b a la n c e d s c o r e c a r d s in t h e s t r a t e g ic m a n a g e m e n t o f . . .c o r p o r a t e c o m m uMichael Ritter
Corporate Communications; 2003; 8, 1; ABI/INFORM Global
Th e u s e o f b a la n c e d s c o r e c a r d s in t h e s t r a t e g ic m a n a g e m e n t o f . . .c o r p o r a t e c o m m uMichael Ritter
Corporate Communications; 2003; 8, 1; ABI/INFORM Global