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21/03/2015

Artculo publicado por una revista de empresas Venezuela.Para esta edicin de Notas de Cambio tuvimos la oportunidad de entrevistar a la licenciada Roselin Mendez, Gerente Procesos y Certificacin de Movistar para Venezuela, quien posee ms de 8 aos de experiencia en la empresa en distintos cargos, siempre orientados a la implementacin de cambios y mejoras en procesos.Estrategia y Procesos. Clave para el xito de las organizaciones.

No. 6 | 01 de Mayo de 2010

El mejoramiento continuo como factor clave para el xito de las organizaciones.

Nota Editorial

Los empresarios, ejecutivos y gerentes durante aos crearon y dirigieron compaas que correspondieron a la demanda siempre creciente de productos y servicios. Hacer negocios hoy en da ya no es tan fcil como era antes, esa poca del derroche de capital y en la que se podan asumir grandes riesgos ha terminado.

Se han dado cuenta que los rodea un mercado mucho ms competitivo en el que los clientes no se conforman, por el contrario, se han vuelto mucho ms exigentes y son capaces de dictar las caractersticas que buscan en los productos, la calidad que desean e incluso el precio que estn dispuestos a pagar por ellos. Lo que los clientes realmente desean son soluciones a sus problemas.

Muchas organizaciones continan realizando sus actividades de forma segmentada, sin entender la relacin que existe entre sus departamentos y cmo estas actividades que ejecutan impactan a los otros, es decir, no son capaces de ver o entender los flujos de procesos que constantemente atraviesan sus reas.

Estas empresas deben enfrentar el reto de integrar todos los elementos necesarios para enfocarse en las inquietudes de los clientes.clientes y llegar a formar un solo paquete que atienda sus necesidades.Como establece Michael Hammer en su libro La Agenda, nada puede lograrse sin un proceso un conjunto de actividades relacionadas, que hechas de forma ordenada y en el momento correcto - producen un resultado de valor para el cliente.

Eliminar todas las paredes entre los departamentos de una organizacin es uno de los primeros pasos para lograr tener una visin de procesos y adentrase en una cultura de mejora continua. La mejora continua organiza los procesos y a los empleados para maximizar el valor y la satisfaccin de los clientes.

En esta edicin de Notas de Cambio Henka hablaremos sobre el mejoramiento continuo como factor clave para el xito de las organizaciones. En nuestra seccin Cinco Factores Clave continuaremos hablando de la forma de impulsar el cambio en las organizaciones y en Nuestros Productos encontrarn informacin sobre nuestro Programa de Visin de Procesos.

La creacin de una cultura de mejora continua en una organizacin no es algo que se pueda hacer de un da para otro. Cambiar la mentalidad y los hbitos de los empleados no constituye un reto pequeo.

Roselin MendezGerente de Procesos y CertificacinMovistar Venezuela

Cultura de Mejoramiento Continuo de los Procesos

Implementacin de este tipo de Cultura

En la actualidad, para cualquier empresa es evidente que deben ser ms eficientes y para eso las organizaciones se ven obligadas a realizar un ejercicio de introspeccin para saber cmo estn funcionando. La nica manera de hacerlo es evaluando sus procesos de negocio para encontrar las oportunidades para una gestin ms eficiente.

En el da a da de las organizaciones ha retomado importancia el tema de procesos debido a la complejidad que representa operar en un mundo globalizado, con competidores ms fuertes y clientes ms exigentes. Esto hace que las empresas cambien su esquema y dirijan sus esfuerzos de diferenciacin hacia la calidad de los productos que ofrecen a sus clientes, tomando en cuenta los medios utilizados para llevar el producto al mercado, los costos y en la rapidez de respuesta.

La capacidad para ofrecer los resultados que el cliente espera depende, en gran parte de lo bien que hayan sido diseados y gestionados los procesos, de all la importancia para la organizacin de hacer revisin y mejoramiento continuo de los mismos. Citando a Michael Hammer: Los clientes, los resultados y los procesos son un tringulo de hierro. No se puede tomar en serio uno sin centrarse tambin en los otros dos. Los procesos son el camino hacia los resultados y, por lo tanto, hacia el xito en la economa del cliente.

Para implementar una cultura de mejoramiento continuo de procesos debemos centrarnos en el involucramiento del personal, la formacin, la comunicacin y el fomentar la experiencia para que se sienta realmente el cambio de cultura.

Aspectos Fundamentales que debemos considerar al implementar una Cultura de Mejoramiento Continuo de los Procesos

Uno de los primeros pasos para la implementacin de este tipo de cultura es establecer, definir y entender los procesos de la organizacin y cmo se relacionan e integran entre s, para de esta manera poder medirlos, mejorarlos y controlarlos.

Es importante tener una visin general de las entradas (insumos) y las salidas (resultados) de cada uno para entender la red de procesos que determina el funcionamiento de la organizacin.

Cada miembro de la organizacin debe entender que forma parte de esta red de procesos y que cada una de sus acciones tiene impacto sobre la misma, para poder obtener los resultados que nuestros clientes esperan y al mismo tiempo, ser ms eficientes.

En segundo lugar, identificar Dueos de Procesos que sean los responsables de gestionarlos e impulsarlos dentro de sus reas y en la organizacin en general. Luego, lograr que todo el personal entienda los procesos y el rol que desempean en cada uno. Todos dentro de una organizacin, desde el personal operativo base hasta el nivel directivo y estratgico, deben tener una visin de procesos que les permita entender el objetivo ltimo de sus actividades diarias. Un ejemplo que utiliza Hammer para ilustrar esto es un Conserje: aquel que no tiene visin de procesos piensa que su objetivo es barrer y el da que no tenga una escoba no realizar su trabajo; en cambio, aquel que si tiene visin de procesos sabe que su objetivo es mantener el espacio limpio para crear un ambiente propicio para atender a los clientes y lograr que la empresa sea ms rentable, y el da que no tenga una escoba a la mano, buscar otra herramienta.

El cuarto aspecto fundamental es orientar a la empresa en funcin a los procesos: en cuanto a estructura, instalaciones fsicas e incluso remuneracin y esquemas de reconocimiento. Se debe garantizar que todos los elementos organizacionales apoyen la visin de procesos para agilizar la operacin, minimizar la burocracia y hacerlos ms eficientes.

La capacitacin de todo el personal de la organizacin es el quinto aspecto fundamental para implementar esta cultura y garantizar que exista un entendimiento global de la red de procesos, desde el nivel ms bajo hasta el ms alto.

El sexto aspecto fundamental es gestionar a la organizacin en trminos de procesos, estableciendo los mecanismos adecuados para la medicin. Si no se miden los resultados de un proceso no es posible mejorarlo ni hacerlo ms eficiente porque no podr definir una situacin actual y una situacin deseada. Si tenemos un tablero de control donde podamos visualizar los indicadores de cada proceso y subproceso de toda la administracin de la organizacin, tenemos un punto de partida para saber lo que debemos mejorar para ser ms efectivo.

Por ltimo, establecer los mecanismos de aseguramiento y sostenibilidad de mejoras en los procesos. Debemos garantizar que las mejoras sean sostenibles en el tiempo y que permitan seguir mejorando a travs de controles posteriores, procesos de auditora, entre otros mecanismos.

Qu debemos garantizar?

Debemos garantizar que se pueda contar con el compromiso e involucramiento de la Alta Direccin, quienes deben orientar, apoyar y modelar la cultura de mejora continua que queremos ver reflejada en el resto de la organizacin. Esta cultura debe convertirse en un lineamiento estratgico para todas las reas.

Realizar un diagnstico inicial de la empresa para analizar, priorizar y jerarquizar los procesos crticos a mejorar y poder contar con victorias tempranas que nos permitan impulsar y motivar el cambio en el resto de los procesos. Debemos lograr que el cambio sea planificado y sistemtico para que la gente entienda la importancia del mismo y quiera participar en el proceso.

En lo que significa la implementacin de una cultura de mejora de procesos para una organizacin, retomo nuevamente la idea de la importancia de los mecanismos de seguimiento e indicadores para la medicin de las mejoras implementadas en los procesos. Si no mido los resultados no puedo saber que tan efectivo fue el cambio y no puedo venderlo al resto de las reas. Uno de los errores ms comunes que cometen las organizaciones es implementar este tipo de cultura y no hacer seguimiento de los resultados que se estn obteniendo.

Cinco pasos para impulsar el cambio en las organizaciones

En las ediciones anteriores publicamos un modelo de 5 bloques para impulsar el cambio exitosamente, profundizando en los cuatro primeros. A continuacin el detalle de la ltima accin: Reforzar constantemente para mantener el Cambio. Concientizar la necesidad del cambio

Generar deseo de participar en el proceso de cambio

Brindar el conocimiento de cmo cambiar

Desarrollar las habilidades requeridas

Reforzar constantemente para mantener el cambio

Reforzamiento positivo

El quinto y ltimo paso para lograr un cambio exitoso consiste en el reconocimiento y refuerzo positivo a los trabajadores involucrados en el proceso de cambio. Estos reconocimientos pueden ser pblicos o privados, celebraciones grupales o algo tan sencillo como un agradecimiento personal por parte de su supervisor.

Reforzar positivamente el cambio: Factores que generan impacto

El grado en el cual el refuerzo es significativo para el empleado: para que el reconocimiento sea significativo se debe considerar que el mismo realmente aplique a la persona premiada, quien hace el reconocimiento debe ser alguien respetado por el empleado y, por ltimo, el premio debe ser valorado por quien lo recibe.

La asociacin del refuerzo con el progreso demostrado: cuando las dificultades para generar el cambio son muy altas el reconocimiento se convierte en algo crucial para motivar a la gente y contar con su compromiso para los prximos esfuerzos requeridos. Sin embargo, los empleados quieren ser reconocidos por esfuerzos significativos, si el esfuerzo no ha sido el suficiente, un intento de reconocimiento puede fallar.

La ausencia de consecuencias negativas: cuando se experimentan consecuencias negativas por demostrar la conducta deseada, el proceso de cambio queda enterrado. La presin de grupo es un ejemplo comn en las organizaciones. Si esta presin consiste en demostrar actitudes opuestas al cambio, puede convertirse en una barrera importante.

Sistemas de medicin para reforzar el cambio: son una de las maneras ms poderosas de hacer reforzamientos, por ejemplo, individuos que iniciaron un programa de ejercicio fsico son ms propensos a continuar cumpliendo sus metas si tienen un sistema de medicin de su progreso (un nutricionista, un entrenador personal, etc.). En las organizaciones esto se mide de acuerdo con el desempeo laboral y una vez que toman lugar, los resultados del cambio se visualizan constantemente. Cuando el reconocimiento va acompaado del cumplimiento de metas, las probabilidades de un cambio sostenible en el tiempo aumentan. El mayor riesgo asociado a la falta de reforzamiento es una persona o grupo que vuelven a retomar las conductas o hbitos anteriores al proceso de cambio.