procedimiento para la valoración de un sistema de calidad
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PROCEDIMMNTO PARA LA VALORACION DE UN SISTEMA DE
CALIDAD TOTAL PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
SAULO CADENA SOTO
BENJAMIN CABRERA CASTRO
a?A.{ 4 5
SAI{TIAGO DE CALI
CORPORACION T]NTVERSITARH AUTONOMA DE OCCIDENTE
DTVISION DE INGEI\ TERIAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
1995
Idl c.u.A.oT=T BIBLIOTECA
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PROCEDIMMNTO PARA LA VALORACION DE UN SISTEMA DE
CALIDAD TOTAL PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
SATJLO CAI)ENA SOTO
BENJAMIN CABRERA CASTRO
Trabajo de Grado presentado como requisito prrcialpara optar al título de Ingeniero Industri¡|.
Director : IIIELSON CASTELLAR PALMA
SAI{TIAGO DE CALI
CORPORACION UNTVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTf,
DTYISION DE INGEI{IERIAS
PROGRAMA DE INGE¡TIERIA INDUSTRIAL
1995
ósé. s6Je /,uf!-/
Nota de aceptación
Aprobado por el Comité de Trabajo
de Grado en cumplimiento de los
requisitos exigidos por la
Corporación Universitaria Autdnoma
de Occidente para optar al título
de Ingeniero Industrial
/I0
Jurado
Cali, Noüembre de 1995
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan su sincero agradecimiento a :
Dios por prestarios la üda y acomparlarnos a vencer todos los obstáculos presentados
para la culminación de este proyecto.
Ingeniero Nelson Castellar quien oon su constante apoyo y dedicación como
Director nos dedicó su valioso tiempo, experiencia y conocimientos para la
culmin¿ción del presente trabajo.
La Universidad Autónoma de Occidente por ser la fuente de todos los conocimientos
adquiridos durante nuestra permanencia en ella y que nos brindó la oportunidad de
forma¡nos como profesionales.
Todos los profesores, compañeros y amigos que siempre nos motiva¡on a seguir
adelante.
DEDICATORIA
A mis queridos padres quienes con susacrificio y esfuerzo me brinda¡on todo elapoyo para salir adelante en cualquierobjetivo y met¿ propuesta y meenseñaron a creer en DIOS como fuenteprincipal de todo conocimiento.
A mis hermanos y sobrinos por suconstante apoyo incondicional.
SAULO
A mi madre quien me brindó todo elapoyo y que con su comprensión fué elfactor de motivación más importantepara la culminación de mis estudios. Amis hermanos que con su voz dealiento contribuyeron a que superaratodas las ba¡reras que se presentaron.
BENJAMIN
CONTENIDO
Capitulo
I . ANTECEDENTES
2 - BASES TEORICAS
2.1 - Marco teorico2.2 -Marc;o conceptual
3 - OBJETTVOS DEL PROYECTO
3.1 - Objetivo general3.2 - Obietivos específicos
4 - APLICACION
5 - ASPECTOS METODOLOGICOS DE LA INVESTIGACION
5.1 - Determinación del universo5.2 - Tipo de estudio5.3 - Método de investigación
6 - DEFINICION DE CATEGORIAS, FACTORES CLAVE Y SU
VALORACION
6.1 - Liderazgo6.2 - Analisis de la información6.3 - Planeación6.4 - Desa¡rollo del r@urso humano6.5 - As€guramiento de Calidad6.6 - Logros y resultados6.7 - Satisfac.ción del cliente
7. PARAT,TETROS DE EVALUACION Y CALIFICACION
7.1 - Recomendaciones al evaluador7.2 - Criterios de evaluación7.3 -Dügenciamiento de la ficha de evaluación
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8 - AREAS DE CRITERIO
8.1 - Liderazgo8.2 - Analisis de la información8.3 - Planeación8.4 - Desarrollo del recurso humano8.5 - Aseguramiento de Calidad8.6-Logrosyrezultados8.7 - Satisfacción del cüente
9 - HERRA]VÍIENTAS TECNICAS Y ADMINISTRATIVAS PARAEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
9.1 - Herra¡nientas tecnicas para el mejoramiento de la calidad9.2 - Herramient¿s administrativas para el mejoramiento de la
calidad
IO - METODO DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS . LARUTA DE LA CALIDAD
10.1 - El problemaI0.2 - Observación10.3 - Anrilisis10.4 - Acción10.5 - Verificación10.6 - Estandarización10.7 - Conclusión
11 - SISTEMA DE ADMIMSTRACION MEDIANTE LA MATRIZDE CALIDAD
I1.1 - Fijación de objetivos a través de la Matriz de CalidadII.2 - Descripción de la Matriz de CalidadI1.3 - Cómo se diligencialaMatra de Calidad
12 - CONCLUSIONES
13 - RECOMENDACIONES
14 - BIBLIOGRAFIA
15 - A}{EXOS
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485051
5255
58
60
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75
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7878
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8l8l82
88
AI\IEXOS
I - Clasificación de las empresas de servicio según zu actividad económica
2 - Modelo de ficha de evaluación
3 - Diligenciamiento de la ficha de evaluación
4 - Criterio de calificación según el alcance de las dimensiones
5 - Hoja de chequo
6 - Diagrama de Pareto
7 -üagramacausa - efecto
8 - Diagrama de dispersión
9 - Histograma
l0 - Grafico de control
11 - Lluvia de ideas
12 -Diagrama de afinidad
13 - Diagrama de relación
14 -Matnz de priorización
15 - Diagrama de arbol
16 - Diagrama de contingencia
17 -I-aRuta de la Calidad
17.A- Identificación del problema
17.B - Observación
17.C - Analisis
17.D - Plan de acción
17.E - Verificación
17.F - Estandarización
17.G - Conclusión
l8 - Matriz de Calidad
Universidari Aotún0ma dt Ccc¡C?ntrSECCIOI sIBLIOIECA
RESTIMEN
El servicio al cliente en los últimos años ha tomado una gran importancia para todas
las empresasz c,on lo cual esperan poder ser más competitivas y permanecer en el
mercado.
Las empresas que no midan su servicio van sin un rumbo fijo lo cual les puede
repercutir en la desaparición del mercado o en la perdida del cliente. Los sistemas de
Aseguramiento de Calidad actuales han tomado muy en serio al cüente externo y se
preocupan por satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas.
A través de la aplicación de la guía dissñada y el uso de las herranieritas propuestas,
las erpresas de servicio están en condiciones de ar¡toer/alua¡se y generar un plan
concreto de acciones correctivas tendientes ¿ fortalecer sus áreas débiles
Es de destacar que con el presente proyecto se logra el compromiso y la participación
total del empleado, logrando que cada uno de ellos se identifique con el cumplimiento
de los objetivos de la organización y contribuyan a su logro.
PROCEDIMIENTO PARA LA VALORACION DE T]N SISTEMA
DE CALIDAD TOTAL PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
INTRODUCCION
1 - AI\TECEDENTES
Colombia ha sido escena¡io de las grandes transformaciones durante el presente siglo.
Si bien en sus comienzos nuestra economía fué eminentemente agraria y artesanal, a
partir de los años 40 se experiment¿ un acelerado proceso de industrialización y
urbanización que sirvieron de base para la construcción de la Colombia actual.
Es así como a comienzos del presente siglo la producción manufacturera comercial
tuvo un carácter eminentemente artesanaf donde el artesano apoyado en su familia
como unidad social productiva, producía a pequeña escala ( con sus propias
herra¡nient¿s ) con destino a sn¡s cüentes en mercados locales. Era autónomo en sus
labores, dominaba la totalidad del proceso productivo ( desde la producción hasta su
comercialización ), empleaba una baja diüsión del trabajo ( no contaba con personal
especializado ) y su trabajo tenía un carácter vocacional.
Modelo de Empresa Moderna de Producción : a partir de la decada de los años 30 se
inicia en Colombia el auge de la empresa moderna de producción masiv4 el cual toma
faerza al final de la segunda guerra mundial. Inspirado en los modelos de Taylor y
Ford el trabajo en las empresas Colombianas ha correspondido al tipo de producción
masiva Norteamericana del presente siglo. En este modelo prima el criterio del hombre
al servicio de la productiüdad y altísima especializ¡ción del trabajo.
A partir de los arlos 80 algunas empresas Colombianas toman el modelo industrial
Japonés,especialmente lo referentre a la concepción del trabajo en equipo, la
valoración del indiüduo por su capacidad de aporte en el mejoramiento de los
procesos. Al finalizar la decada de los arlos 80, se observa en las empresanr
Colombianas la adopción de la FILOSoFIA DE CALIDAD TOTAL como una
respuesta a los requerimientos planteados por los procesos de apertura económica e
internacionalizaciín de la economía. Son limitadas las empresas que han logrado
efectuar transformaciones culturales profundas y talvez en los proc€sos de
transformaciones culturales es donde radique el éxito de la implementación de la
FILOSOFIA DE CALIDAD TOTAL.
Cambios tan drasticos como los que vemos hoy en diq exigen un nuevo enfoque de
empresa que supere lo instrument¿I ( Metodologas y Herramientas ), integrándolo a
las transformaciones fundamentales de la culturq la naturaleza de las relaciones- los
valores y el estilo de dirección.
Surge entonces la necesidad de producir bienes y/o servicios que sean desa¡rollados
bajo los conceptos de Calidad : Calidad Total, Control de Calidad, Asegurarniento de
Calidad,Control Total de Calidad, Justo a Tiempo y en el arlo 93 / 94 el concepto de
IA '' REINGENIERÍA ''.
continuando con los procesos de cambio que s€ ha generado a todo nivel
organizacional ( cambio exigido por el mejoramiento contínuo ), aparece en el arlo de
1.993 / 1.994 el término de REINGENIERIA. Un alto porcentaje de todas las
operaciones psra elaborar un producto no dan valor agregado al producto , estas
actiüdades que no aportan a la calidad, ni a la velocidad, ni al costo que el cliente
necesita, deben ser eliminadas.
La Reingeniería es la reüsión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcatv;ar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento
( costos, calidad, flexibilidad, servicio y rapidez ). El cambio en el concepro
administrativo dirigido hacia la reingeniería ocasiona :
- que cambien los grupos de trabajo por departamentos a Grupos de Mejoramiento de
Procesos,
- que las labores cambien de especializadas a trabajos multidimensionales en pro de
ganar agilidad en el proceso,
- que los trabajadores pasen de ser controlados a ser controladores de sus propias
actiüdades,
- que se cambie el enfoque para la preparación de una labor de entrenar a educar.
Es entonces eüdente que las gestiones administrativas modernas tiendan hacia una
CULTURA DE SERVICIO ( satisfacer las necesidades del cliente y exceder sus
expectativas ). Las empresas dedicadas a prest¿r servicio a otras empresas deben de
estar involucradas y comprometidas con la FILOSOFIA DE CALIDAD TorAL,
además de cont¿r con personal especializado y debidarnente entren¿do ya que es éste
quien está prestando directamente el servico y de esta fonna está vendiendo la imagen
de su organización.
Para tener al cliente satisfecho cuando compra y usa el producto, el Aseguramiento de
Calidad es fundamental pero al mismo tiempo se debe poner mucha atención en la
reducción de costos, control de producción" cumpliendo con la fecha de entrega. El
Aseguramiento de Calidad es un sistema de administración orientado a lograr la
satisfacción de los clientes internos y clientes externos mediante la participación activa
de todo el personal en el mejoramiento permanente de todos los procesos
administrativos y tecnicos. La Calidad Total se fundame¡rta entonces en cumplir con
los requisitos del cliente, producir (servir ) sin defecto (errores ), prevención,
mejoramiento contínuo y hacer todo trabajo bien desde la primera vez.
A la persona que le est¿¡nos ofreciendo nuestros productos o servicios lo llamamos
CLIENTE EXTERNO, a quien debemos ganar para nuestra organización, satisfacer
sus necesidades y exceder sus expectativas. Los negocios dependen de los clientes y
no los clientes del negocio ; el cliente es el propósito de nuestro rabajo y le debemos
brindar lo que él quiere, como lo quiere y el trato que esp€ra ( servicio ).
La forma de evalua¡ la calidad de la gestión en las empres¿s dedicadas al servicio es
por el grado de satisfacción de los clientes. Son ellos quienes en ultimo término ju"gan
la idoneidad del servicio recibido, raz6n por la cual se debe conocer con exactitud sus
verdaderas necesidades y expectativas para satisfacerlas. Es el pasajero de un bus el
que juzga la calidad del servicio prestado por la empresa transportadora, es el usua¡io
del correo aéreo quien jrlu;ga la calidad de servicio prestado por una empresa
especializada en este tipo de servicio, es la empresa a la cual se le está prestando el
servicio de aseo o de ügilancia la que, mediante el servicio recibido, juzga la calidad
del mismo y de la empresa que se lo está ofreciendo.
La necesidad de recibir cada producto o servicio como se desea ha sido la razón para
que se est¿blezcan organizaciones dedicadas exclusivarnnente a prestar servicio según
las necesidades del cliente. Algunos servicios que se ofrecen en nuestro medio y que
los podemos ver a diario sor\ entre otros, los siguientes :
transportes, aseo, ügilancia y seguridad, salud, bancarios, financieros, mensajería,
funerarios, floristerias, comidas, fumigaciones,lavanderias, buscapersonas, trasteos,
asesorias, educaciór¡ servitecas, restaurantes, etc.
Nace entonces la CALIDAD DEL SERVICIO lo cual significa :
- satisfacer las expectativas y necesidades del cüente,
- servir bien desde la primera vez,
- tener fidelidad, lealtad y compromiso con el cliente,
- tener contacto permanente con el cliente,
- tener en cuenta la importancia del cliente,
- ser proactivo.
El cüente entonces espera recibir de un departamento de Servicio al Cüente :
- disponibilidad del producto,
- información precisa,
- servicio oportuno,
- calidad en el producto o servicio,
- calidad en el despacho y entrega,
- cortesía, actitud,
- respuesta oportuna a sus conzultas.
En este orden de ideas y teniendo en cuenta que la Ingeniería Industrial tiene
incidencia en todas las facetas de la organización, se puede considerar como una
necesidad latente el realizqr una investigación que conlleve a a¡alizar y valorar las
diferentes áreas de una empresa de servicios en su Gestión de Calidad Total, lo que
constituye el tema central del presente estudio.
2. BASES TEORICAS
2.1MARCO TEORICO
En el proceso de evolución de los estilos de dirección y en las discusiones acerca del
aspecto sicológico de la administración que desde hace largo tiempo se üene
sosteniendo, empezando en la teoría X teoría Y, pasando por el valor del
enriquecimiento del oficio, incluso en los círculos de calidad, ninguno expüca
cla¡amente el aspwto "mágico" de la motivación de la mano de obra en el Japón o en
las compariías de categoría excelente (l).
Parte de la respuesta puede estar en los valores culturales ( tanto sociales como
organi'acionales ) y otra parte se podría atribuír a la implementación del sistema de
administración mediante los conceptos de Calidad Total ya que uno de sus valuartes
es el respeto por las personas y la concepción de que el recurso humano es el principal
recurso de la orgenización (2).Desde la aparición del Sistema de Calidad Total en
nuestro país, este solo fué adoptado por las empresas multinacionales o grandes
nacionales, disminuyendo la proporción en las medianas y pequeñas empresas.
PETERS, Thomas J. y WATERMAN, Robert H. En busca de la excelencia.Bogotá. Editorial Norme pg.>oriv. 1.984
3M. Q 90's.Utilización de Recursos Humanos. Bogotá. capítulo 4, pg.4. Enero1.991
(1)
(2)
La batalla de la calidad comenzó cuando los Japoneses inicaron su guerra comercial en
Europa y Estados Unidos. En 1.981 yá el 80 % de los consumidores Norteamericanos
percibía como mejores los productos Japoneses, mientras los empresarios
estadounideru¡es aún creían lo contra¡io. Hoy la ofensiva se centra en el campo de los
servicios. Servicios antes, durante y después de la vent¿ de los productos o servicios,
pero servicio también en los sectores de servicio propiamente dichos :
bancq transporte, turismo, hotelería y muchos otros.La guerra del senricio es t¿nto
mas importante si tenemos en cuenta que, en las economías mundiales, los servicios
representan una parte cada vez mayor de la actiüdad económica ( un 65 % del PNB
en Franci4 un 70 % en USd un 56 % en Alemania ). Durante los próximos l0 años
asistiremos probablemente a una globatización de los servicios, tal como ha zucedido
en ciertos sectores industriales, como consecuencia del impacto coqiunto de las
telecomunicaciones y de la informática. En efecto, las dos tecnologías cit¿das van a
permitir conseguir economía de escala en los servicios, haciendo, al mismo tiempo,
que las grandes empresas mundiales de servicio rindan mas que la pequeña empresa
independiente (3). Actualmente, gracias al efecto producido por la apertura
económica, las Organizaciones Indusüriales y de Servicio son conscientes que el
ca¡nino para la Supervivencia radica en la Calidad Integral. Entendiéndose por esto
Calidad del Producto, del Servicio, de los Procesos, y fundamentalmente por la
Calidad Humana (4).
(3) HoRovITZ, Jacqves. La calidad del Servicio. España. Mac Graw tfll, pgs. 44,45. t.992
(4) KELLOGG DE coLoMBIA. Plan de capacitación y Desarrollo para elMejoramiento de la Calidad en el Servicio. Cali, pg.2. 1.993
Cada día nos muestra que los hombres y las organizaciones van hacia una CULTURA
DE SERVICIO, por lo cual es conveniente reconocer, los conc€ptos sobre los cuales
va a girar la nueva culturq con el fin de que sean ellos los que orienten nuestra acción
y nos permitan adaptarnos a esta nueva era, capitalizarla y propicia¡la. Se requiere
inicialmente poder comprender la magnitud de lo que significa servir, para valorar en
su justo sitio dicho concepto, y así no darle más alcances de los que puede tener, o
limitarlo (4).
En la actualidad se está dando la tendencia a percibir el servicio exclusiva¡nente desde
el enfoque laboraf lo cual no deja de tener grandes ventajas, pero puede llevarnos a
limitar sus posibilidades e impedir su aceptación por parte del personal. También es
claro que la Calidad Tecnica o Tecnologíca es menos diferenciada" por ello el énfasis
se esta presentando en el servicio y en el factor humano.Se requiere entonces de un
" Proceso " que integre e involucre a todos los funcionarios de la Compañía en una
participación activa en los aspectos Sicosocial y Tecnico de la Catidad (a).
Todas las miradas deben estar dirigidas hacia el cliente, conoc€r las necesidades y
expectativas de los clientes internos y externos. A través de la filosofia de Calidad
Total lo miis importante es exceder las expectativas de los cüentes y organizar la
compañía en torno a un solo objetivo, "el cliente " : lo que el cliente quiere, como lo
quiere, en el momento que lo desee y el trato que espera (5).
(4) KELLOGG DE COLOMBIA. Plan de Capacitación y Desarrollo para elMejoramiento de la Calidad en el Servicio. Cali pgs.2,3. 1.993
(5) CORPORACION CALIDAD. Reüsta avanc€mos No. 10. Bogotri" pg. 6.
Mavo-Junio de 1.994
10
Aún así debe reconocer la situación dificil que enfrentan los empresarios actualmente
debido a las consecuencias derivadas de la apertura económica" la globali'ación de los
mercados y las economías.No existen dos empresas u organizaciones iguales en el
mundo, por lo cual hay que partir cadavez de la realidad organizacional para construir
su proceso de transfonnación permanente. La estrucfura de la propuesta incluye
básicamente conceptos alrededor de CULTURA DE CALIDAD INTEGRAL, y de
los procesos (6).
Es por eso que la calidad tiene sentido en la medida en que contribuya a la solución de
problemas y al mejoramiento de las personas y las organizaciones, uniendo los
conceptos HOMBRE - ORGANIZACIO\ por lo cual los principios y valores de la
Caüdad Integral contempla :
- respeto por las personas,
- orientación hacia los clientes ( externos e internos ),
- orientación hacia el proceso,
- administración participativq
- ser consecuente c,on la calidad,
- efectiüdad, como la combinación de eficiencia ( recursos-desperdicios ) y eficacia
( misión-satisfacción del cüente ),
- equidad, trabajo en equipo y mejoramiento contínuo.
(6) CORPORACION CALIDAD. Primera Jornada de Reflexión eri Calidad. Bogotaopg. l0.Ma¡zo del.994
11
El manejo estratégico de la organización involucra las actividades que permiten dar el
direcciona¡niento estratégco de la mism4 de tal forma que s€ oriente al futuro y al
mercado.
El sistema gerencial que permite establecer, desplegar y controla¡ las metas
fundament¿les de la alta gerencia y los correspondientes medios para asegurar su logro
a todos los niveles es la Administración por Políticas, logrando la participación total
del empleado. Nadie conoce mejor el trabajo que la persona que lo hace y nadie está
en la mejor posición de lograr mejoras a un proceso que el mismo empleado que lo
ejecuta : es por eso que el mejoramiento comienza con el individuo (6).
Dentro de la filosofia de Calidad Total la satisfacción del cliente es uno de sus
principales objetivos para toda empresa ya que es el cüerite quien juzga el éxito de la
empresa y es quien lo determina, ya que cuando queda satisfecho repite su compra y
nos recomianda, generando los recursos con los cuales podernos seguir creciendo.
Para lograr un excelente servicio al cüente y garmtizar nuestro lugar en el mercado es
necesario hacer las cosas bien desde el principio, ofreciendo un producto o servicio de
óptima calidad, ganando así prestigio y confiabiüdad (7) Sólo cuando estemos
confiados de que lo que
hacemos como indiüduos cumple con los requisitos del cüante, es que podemos mirar
mas allá de los límites de nuestras áreas en la organización. Así mejoramos las
habiüdades para solucionar problernas como indiüduos, lo cual nos prepara para ser
rniís efectivos
( 6 ) CORPORACION CALIDAD. Primera Jornada de Reflexión en Calidad. Bogotá,pg.14. Marzo de 1.994
(7) LABORATORIOS BAXTER. Boletín informativo. Cali, p9.2. Ma¡zo 1.993
L2
trabajando los problemas en eqüpo (8).
Aquellas organizaciones que están involucradas en el Control Tot¿l de Calid¿d se han
üsto muy beneficiadas gracias a su administración con lo cual han logrado :
- fortalecer la competitiüdad de las empresas,
- prov@r bienes y servicios de mejor calidad a los consumidores,
- propiciar un ambiente de trabajo más gratificante, respetuoso y participativo,
ofreciendo reconocimiento al trabajo bien hecho y estimulando la participación y el
desarrollo personal,
- mejorar la productividad, ampliar la participación en el mercado y enfrentar mejor la
competencia intern¿ y externa"
- fortalecer la capacidad de la empresa para mejorar las condiciones de seguridad,
remuneración y bienestar de zu personal (8)
En el übro " Como administrar con el metodo Deming " en el prólogo el Señor
Deming afirma que la gerencia tiene dos clases de problemas los de hoy y los de
marlana. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la
compariía . cómo mantener la calidad, cómo igualar la producción con las ventas, el
prezupuesto, el empleo, las utilidades, el servicio, las relaciones públicas, los
pronósticos. Ninguna compañía que carezc¿ de un plan para el futuro podrá continuar
en el negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que está invirtiendo
para el futuro, se siente,n más seguros y
están menos deseosos de buscar empleos en compañías que parec€n s€r más
prometedoras.
(8) LABORATORIOS BAXTER. Manu¿l de Calidad Total. CalL pS. 5.1993
13
Ser constante en el propósito significa innovación, investigación e instrucción,
mejoramiento contínuo del producto y del servicio, mantenimiento de los equipos,
muebles e instalaciones etc. (9).
Avanzando en desarollos de progra¡nas de Calidad aparece entonces el Justo a
Tiempo o Just in Time ( IIT ). Trata¡ de produdir el mínimo de unidades en las
menores cantidades posibles y en el ultimo momento posible, eliminando así la
necesidad de mantener inventarios.
El JIT es una filosofia industrial de eliminación de todo lo que impüque desperdicio
en el proceso de fabricacióq desde las compras hast¿ la distribución. La eliminación de
desperdicio tiene como resultado a largo plazo un proceso fabril tan ágil, tan eficiente,
tan orient¿do a la catidad y tan capaz de responder a los deseos del cliente, que se
llega a convertir en un arma estratégca. Es por eso que el JIT no se puede desügar de
la calidad en ningun momento : la calidad es lo que hace posible el IIT (10).
Uno de los índices de excelencia en las empresas excelentes lo constituyen las
situaciones
que revelan un esfuerzo especial por parte de los empleados ordina¡ios. El
Aseguramiento de Calidad en las empres¿s de servicio es un problema particularmente
dificil. Al contrario de la fabricación en donde se puede tomar una muestra de lo
producido en cada máquina y
(9) WALTON, Mary. Como administra¡ con el metodo Deming. Bogoui. EditorialNorma, pgs. 61,62. 1.988.
(10) HAY, Edward J. Justo a tiempo. Bogotá. Editorial Norm4 pgs. l, 2. 1989
L4
rechazar las unidades malas, en una empresa de servicios la producción y el consumo
son procesos simultáneos y en el mismo lugar. Cualquiera que sea el producto o
servico ofrecido, prácticamente todas las compañías excelentes se han definido como
empresas de servicios, donde el cüente es el rey y la calidad y el servicio son los rasgos
distintivos (l l).
Un estudio realizaclo en 1.980 por la Dinah Nemeroft de Citibank encontró tres terras
principales en una orientación hacia un servicio efrc'az:
l) un compromiso intenso y activo por parte de los cuadros directivos,
2) la notable atención que se presta al personal
3) una gran intensidad de evaluación y de retroinformación ( fe€d back ).
De lo anterior se concluye que el servicio, la cüdad y la confiabilid¿d son estrategias
que tienden a ganar una cüentela fiel y asegurar así un crecimiento a largo plazo (11).
Viendo la necesidad de evaluar la gestión de Calidad Total en las organizaciones, se
puede añrmar que el desarrollo de este proyecto llenaría este vacío existente en las
empresas de servicios, dado que en la investigación realizada en la bibüoteca de la
Universidad Autónoma no se encontró material ni tésis que traten este interesante
tema bajo el punto de vist¿ que se le quiere da¡ con el desarrollo de este proyecto.
(11) PETERS, Thomas J. y WATERMAN, Robert H. En busca de la e'ncelencia
. Bogota. Editorial Norma. pgs. xbL )od. 1.984
15
Sumándose a lo anterior, según fuentes del lcontec, la Corporación Calidad evalúa
empresas que opten al Premio Colombiano a la Calida{ el Icontec asesora y evalúa los
programas de Aseguramiento de Calidad a las empresas que lo deseen para otorgar el
Certificado de Aseguramiento de Calidad. No existe ninguna entid¿d que realice
gratuitamente una evaluación de la Gestión de Calidad a empresas de servicios (12).
La gua que se pretende desarrolla¡ traería muchos beneficios a aquellaas empresas que
estén dispuestas a autoevalua¡ su Gestión de Calidad sin incurrir en ningun costo por
tal concepto y que a la vez brinde unos rezultados confiables y unos sistemas de
control adecuados a las actiüdades de mejoramiento a implementar.
Se cumple así con uno de los objetivos de la Ingeniería Industrial al contribuir al
permanente mejoramiento y desarrollo en las empresas colombianas.
(12) Entreüsta personal con los Doctores German Escobar y Adriana Luz CubillosAsesores comerciales del ICONTEC. Cali, Septiembre 1.994
16
2.2 MARCO CONCEPTUAL
Los siguientes fueron los términos claves empleados con mayor frecuencia en el
desarrollo del presente proyecto :
2.2.1 CALIDAD : la calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha decidido
alcan"ar para satisfacer a su clientela clave. Representa, al mismo tiempo, la medida en
que se logra dicha calidad.
2.2.2 CALIDAD TOTAL : Sistema de Gerencia y Dirección basado en el mejoramiento
contínuo y que involucra a todas y cada una de las personas que conforrran la
organización en todas sus áreas, orientando los esfuerzos de la empresa hacia la
satisfacción del cliente.
2.2.3 CATE@RIAS : áreas generales de la empresa que van a ser examinadas. Pa¡a
facilita¡ su evaluación se subdiüdieron en aspectos mris particulares ( Factores
Claves ).
2.2.4 FACTORES CLAVES : son los aspectos particulares o puntos específicos a tener
en cuenta en la evaluación de una categoría.
2.2.5 VALORACION : sistema de calificación mediante la asignación de un puntaje a
cada punto específico evaluado.
2.2.6 EMPRESA : organización mercantíl o industrial establecida para llevar a cabo
negocios o proyectos o para la producción de bienes y servicios orientados a satisfacer
necesidades en un mercado específico.
I1
2.2.7 SERVICIO : el servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera,
además del producto o servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la
reputación del mismo.
1_B
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
3.1 ORIETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de evaluación ( guía ) para valora¡ los sistemas de calidad total en
empresas de servicio, basándose en las Empresas de Servicios de la ciudad de Cati.
3.2 OBIETIVOS ESPECINCOS
3.2.1 Se determinaron las áreas de las empresas que serán valoradas en cuanto a la
prestación del servicio al cliente al igual que los factores de ponderación.
s.2.2 Se determinó un sistema de valoración eficaz y confiable para apücarlo en el
momento de realiza¡ la evaluación a las categorías previamente definidas.
3.2.3 Se diseñó una guía de evaluación para la valoración de sistemas de calidad.
3.2.4 Se definieron estrategias de mejoramiento dentro de las distintas áreas al corto y
mediano plazo para aplicarlas en el evento de encontra¡ situaciones anormales en la
evaluación, y se establecieron mecanismos de control para detecta¡ dentro de los
factores evaluados su prioridad de atención.
19
4 - APLICACION
El efecto de la apertura económica provocó en las empresas un ca¡nbio económico
frente a las nuevas nonnas, nueva tecnología, nuevos mercados y nuevos
competidores. Así mismo, a nivel de directivos y empresarios, la aperüura económica
los ha obligado a adoptar un cambio cultural, es decir, un estilo de dirección orientado
hacia la Calidad Total para así poder ser más competiúvos y permanecer en el
mercado.
Buena parte de los esfuerzos realizados en pro de la Calidad van orientados hacia la
parte productiva descuidando un poco el servicio que es finalmente lo que recibe el
cliente. Esta persona ( el cliente externo ) es la raz6n de nuestra organización por lo
cual tenemos que exceder sus expectativas y satisfac€r sus necesidades ofreciéndole un
producto o servicio de óptima calidad.
Se presentan entonces una serie de problemas en la prestación de un servicio como los
siguientes :
- baja o mala calidad del servicio,
- deficiencias en el servicio,
- pérdida de imagen de la empres4
- pérdida del cüente,
- reclamos y quejas,
- falta compromiso del personal involucrado en la prestación del servicio,
- falta conciencia con el cliente externo.
20
Lo anterior fué considerado por los autores del presente proyecto de mucho interés ya
que en entrevista con el Dr. German Escobar ( asesor comercial ICONTEC - Cali )
se pudo establecer que no existe un método est¿ndarizado con el cual una empresa
pueda medir el grado de satisfacción de sus clientes por el servicio ofrecido ( producto
o servicio ). El desarrollo de este modelo se constituye en algo novedoso y de mucha
utilidad para aquellas empresas de servicios que deseen evaluar su gestión de calidad,
con lo cual podran tomar acciones correctivas o de mejoramiento tendientes a lograr la
excelencia en el servicio y en su desarrollo.
21,
5. ASPECTOS METODOLOGICOS DE I,A IITVESTIGACION
5.1 DETERMINACION DEL IINIVER.SO
Pa¡a tener una idea de cómo estárn clasificadas las empresas de servicio y cu.íntas hay
establecidas en la ciudad de Cali, en el anexo I ( Clasificacion de las empresas de
servicio según su actiüdad económica ) se muestra esta clasificación y algunas
empresas de cada sector. Para esto se tuvo como fuente de información a la Cámara
de Comercio de Cali en su " Guía Sectorizada de las Empresas Colombianas
Confecrímaras y Crimaras de comercio " edición de 1.993 ( última que ha salido en
pubücación ).
Generalmente los universos son muy numerosos por lo cu¿l se hace muy dificil y
costoso estudia¡ cada uno de sus componentes. Para el desarrollo del presente
proyecto los autores no consideramos necesario ¡selizar un estudio estadístico ya que
se ar¡r¡me que aquella empresa de servicio que desee aplicar este sistema de evaluación
propuesto debe tener implementado programas de Calidad Tot¿l en su organización.
5.2 TIPO DE ESTI]DIO
El presente estudio fué de tipo exploratorio ya que se partió de unas necesidades
asumidas como problema para dar inicio a una investigación nuás precisa que ofrezca
una alternativa de solución.
a-z, z-
5.3 METODO DE II\TVESTIGACION
Para lograr los objetivos propuestos en el presente proyecto y asegurar el éxito del
mismo y que su aplicación redunde en beneficios reales para las empresas que decidan
evalua¡se mediante este sistema" se realizó el siguiente plan de trabajo :
- se hízo una selección de documentación escrit¿ basada en übros relacionados con
temas de Calidad Total, servicio, administración y temas afines, reüstas especializadas
y artículos de reüst¿s cuyo contenido estaba relacionado con temas de Calidad,
material escrito utilizado en conferencias, seminarios, talleres y charlas dictadas por
entidades o personas acreditadas y conocedoras del tem¿ y que sus exposiciones
estuüeran soportadas en un conocimiento profundo de la materi4 manuales de
apücación y seguimiento a la Gestión de Calidad Total de atgunas prestigiosas
empresas con el fin de investigar sobre los criterios de aplicacióq documentos,
revistas y pubücaciones escritas por el Instituto Colombiano de Normas Tenicas
( ICONTEC ), infonnación escrita generada por la corporación calid¿d.
- Con base en la información extractada de la documentación escrita" y luego de su
anáüsis, se determinó :
- para faciüta¡ el estudio y el anrilisis de la empresa como t¿l, fué necesario diüdir la
empresa en las diferentes áreas en las cuales la Gestión de Calidad tiene ingerencia.
Estas áreas fueron definidas como CATEGORÍAS hs cuales fueron objeto, cada una
separada de las otras, de un exhaustivo examen. El conjunto de las distint¿s categorías
proporcionó la üsión general de la organización.
- Para que dicho anáüsis fuera completo se hízo necesa¡io subdiüdir estas categorías
en aspectos más específicos que pudieran ser estudiados en forrra particular y se
¿5
definieron como FACTORES cLAVEs. Así se evaluaron las áreas específicas de
aplicación con todo det¿Ile, obteniendo un examen completo de la categoría evaluada.
- Bas¿dos en el Manual de la Corporación Catidad para evaluar las empresas que
opten al Premio Colombiano a la Catidad, las normas sobre fueguramiento de Calidad
publicadas por el Icontec y los Manuales de aplicación del Sistema de Calidad Total
de algunas empresas colombianas, se definió un sistem¿ de valoración con el cual se
puede medir en términos numéricos el valor que le corresponde a cada factor clave
y a cada categoría, de tal forma que el resultado tot¿l serí¿ un número cuya
interpretación será básicamente la comparación con el máximo valor posible a obtener.
Así pués, se logró que la Gestión de Calidad Total no se limitara a los criterios
subjetivos, sino t¿mbién que fuera medible y cuantificable.
- Ya que el objaivo general es el de diseña¡ un modelo de evaluación para los sistemas
de Calidad Total en empresas de servicios y que ellas mismas puedan autowaluarse,
se detallaron los criterios con los cuales el personal designado por la misma empresa
realice una reüsión, análisis y evaluación de los factores claves y las categorías de
manera objetiva teniendo en cuenta las dimensiones que debe alcanzar el aniíüsis.
- Como rezultado de la evaluación general, la empresa puede determinar en que áreas
específicas tiene fortalezas o debilidades. De este análisis se deriva cons€cuentemente
un plan de acciones concretas que le permita a la organización mantener las fortalezas
y mejorar aquellas áreas con debilidades, para lo cual se debe de hacer uso de las
Herramientas Estadístic¿rs pa.ra la solución de problemas ( ver numerales 9 y l0 ).
¿.f
- Como complemento, se diseñó un sistema de control ( Matriz de Calidad ) con el fin
de velar por el cumplimiento del plan de acciones establecido para cada factor clave.
Este sistema de control le permite a la orgamación lleva¡ registros periódicos sobre
aquellos factores claves débiles para poder así mismo determinar las acciones
correctivas que s€ deben toma^r p¿ua eliminar los problemas presentados y lograr,
mediante l¿ implementación de las acciones correctivas, la meta fijad¿ para cada
factor ( ver numeral I I ).
25
6 - DEI.II\IICTON DE CATEGORTAS, FACTORES CLAVES y SU
VALORACION.
Para facilita¡ el estudio y analisis de la empresa como conjunto, fué necesario diüdirla
en los diferentes campos en los cuales la Gestión de Calidad Tot¿l tiene ingerencia.
Estos campos se llama¡on CATEGORIAS : no son áreas organiz¿cionales ni
departamentales específicos de la empresa. Una categoría puede involucrar en su
análisis a uno, va¡ios o a todos los departamentos de la empresa. Así pués, según los
requerimientos del estudio se establecieron las siguientes categorías, y a juicio de los
autores se detallan los puntajes máximos que se pueden obtener en cada categoría :
6-I - LIDERAZGO
6.2 - A}.IALISIS DE LA INFORMACION
6-3 - PLANEACION
6.4 - DESARROLLO DEL RECURSO HTJMANO
6-5 - ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
6-6 - LOGROS Y RESULTADOS
6.7 . SATISFACCION DEL CLIENTE.
26
Puntaje asignado para cada categoría :
CATEGORIA
I - LIDERAZGO
2 - ANALISIS DE LA INFORMACION
3 - PLANEACION
4 - DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
5 - ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
6-LOGROSYRESULTADOS
7 . SATISFACCION DEL CLIENTE
MAXIMO PIJNTAJE
PLINTOS
100
60
90
150
150
150
300
1000
Adicional a est¿s categorías a continuación se determinaran unas subdiüsiones que
hemos denomunado FACTORES CLAVES los cuales ayudaran a en lizar mris a fondo
cada categoría, a los cuales se les asignó un valor en puntos y será la referencia para
evaluar y cnlifis6¡' : la suma de los puntos asignados a cada factor clave da¡á como
rezultado la m¡ixima valoración a la correspondiente categoría.
A continuación se detalla la descripción de cada categoríq de cad¿ factor clave y zu
correspondiente puntaje :
21
6-l LIDERAZGO
Esta categoría examina cómo el alto ejecutivo crea y sostiene un claro y üsible sistema
de valores de calidad, junto con un sistema de administración de soporte que guía a
todas las actiüdades de la empresa hacia la excelencia en calidad. También examina la
influencia en la comunidad externa y cómo integra sus responsabilidades púbücas con
los valores y prácticas de calidad.
FACTORES CLAVE
6.I.I - LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION
6.1.2.- VALORES DE CALIDAD
6.I.3 - ADMINISTRACION POR CALIDAD
6.1.4 . RESPONSABILIDAD PUBLICA
TOTAL
PUNTOS
30
20
30
20
100
6.1.1 LIDERAZCIO DE LA ALTA DIRECCION
Describe el üderazgo del alto ejecutivo, su involucrarniento personal y su üsibiüdad al
desarrollar y mantener un ambiente de excelencia en calidad. Entendiéndose como
"alto ejecutivo " el rango mas alto dentro de la organizasifn.
6.I.2 VALORES DE CALIDAD
Describe los valores de calidad de la empresa, cómo son proyectados de una manera
consistente y cómo se evalúa y refuerza la adopción de estos valores en toda la
empresa.
2B
6.1.3 ADMIMSTRACION POR CALIDAD
Describe cómo la empresa integra los valores de calidad dentro de la administración
día a día en todos los departamentos.
6.1.4 RESPONSABILIDAD PUBLICA
Describe cómo la empresa extiende su lidera"go de calidad hacia la comunidad
externa. Se integra su responsabiüdad hacia el púbüco para la protección de la salud,
seguridad, del medio ambiente y prácticas éticas de los negocios dentro de su política
y actiüdades de calidad.
6.2 ANALIS$ DE II\ INT'ORMACION
Esta categoría examina el alcance, vahdeq uso y administración de datos e
información que fundamenta el sistema de calidad total de la empresa. 1urali;atambién
si la pertinencia de datos e información soporta un enfoque a la calidad basado en la
prevención, más allá de la "administración por hechos ".
FACTORES CLAVE PUNTOS
6.2.r - ALCAI.ICE Y ADMINSTRACION DE DATOS E
INFORMACION DE CALIDAD 30
6.2.2. A}{ALISIS DE DATOS EN INFORMACION DE
CALIDAD 30
TOTAL 60
¿Y
6.2.1 ALCANCE Y ADMIMSTRACION DE DATOS E INFORMACION DE CALIDAD
Describe la base de datos e información que la empresa usa para la planeación,
administración y evaluación de la calidad y cómo se asegura de que los datos e
infonnación s€¿ul confiables, oportunos y accesibles.
6.2.2 ANALTSIS DE DATOS EN INFORMACION DE CALIDAD
Describe cómo los datos e información de calidad son analizados para apoyar los
objetivos clave de üderazgo de calidad de la empresa de una manera oportuna.
6.3 PLN\-EACION
Esta categoría examina el proceso de planeación de la empresa para mantener o lograr
el liderazgo de calidad y cómo la empresa integra la planeación de mejora de calidad
dentro de la planeación total del negocio. También examina las prioridades de la
empresa a corto y largo plazo para lograr y/o sostener una posición de liderazgo de
calidad.
FACTORES CLAVE
6.3.1 - PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA DE
CALIDAD
6.3.2 - INDICADORES DE LIDERAZGO DE CALIDAD EN
PLA}.IEACION
6.3.3 - PRIORIDADES EN CALIDAD
TOTAL
PUNTOS
40
25
25
90
30
6.3.1 PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA DE CALIDAD
Describe el proceso de planeación estratégica de la empresa para lograr un liderazgo
de calidad y la satisfacción del cliente a corto y largo plazo.
6.3.2 INDICADORES DE LIDERAZGO DE CALIDAD EN PLANEACION
Describe el enfoque de la empresa para seleccionar comparaciones competitivas en
relación a la calidad y bases de comparación con el mejor en su ramo para apoyar la
planeación estratégica de calidad.
6.3.3 PRIORIDADES EN CALIDAD
Resume las principales prioridades y planes de catidad de la ernpresa en el cono y
largo plazo.
6.4 DESARROLLO IDEL RECI]RSO EI]MANO
Esta categoría examin¿ la efectiüdad de los esfuerzos de la empresa para desarrollar y
obtener el potencial total de lafuerzade trabajo, incluyurdo la gerenci4 para mantener
un ambiente que conduzca a la total participación, al liderazgo de calidad y al
crecimiento personal y organizacional.
fl
FACTORES CLAVE
6.4.1 - ADMIMSTRACION DEL RECURSO HUMANO
6.4.2 - INVOLUCRAMIENTO DE EMPLEADOS
6.4.3 - CAPACITACION Y ENTRENAMIENTIO EN CALIDAD
6.4. 4 - RECONOCIMIENTO A EMPLEADOS Y MEDICIONES
DE DESEMPEÑO
6.4.5 - BIENESTAR Y MORAL DE LOS EMPLEADOS
TOTAL
PLINTOS
30
40
40
20
20
150
6.4.1 ADMIMSTRACION DEL RECURSO HTJMANO
Describe cómo los planes de recursos humanos de la empresa apoyan zus objetivos de
liderazgo de calidad , resume las principales prioridades a corto y largo plazo.
6.4.2 INVOLUCRAMIENTO DE EMPLEADOS
Describe los medios disponibles para que todos los empleados contribuyan
efectivamente en los objetivos de la empresa.
6.4.3 CAPACITACION Y ENTRENAMIEI\IO EN CALIDAD TCIAL
Describe cómo la empresa decide qué capacitación y entrenamiento necesitan los
empleados y cómo utlizan el conocimiento y habiüd¿des adquiridos ; resume los tipos
de capacitacon y entrenamiento en calidad que deben recibir los empleados.
32
6.4.4 RECONOCIMIENTO A EMPT.EADOS Y MEDICION DEL DESEMPEÑO
Describe cómo los procesos de reconocimiento y medición del desempeño de la
empresa apoya la mejora de la calidad.
6.4.5 BIENESTARYMORAL DE I]oS EMPLEADOS
Describe cómo la empresa salvaguarda y preserva la salud y seguridad de los
empleados proporcionando confort y protección fisica y mantiene un ambiente
favorable de trabajo.
6.5 ASEGT]RAMIENTO DE CALIDAI)
Esta categoría examina las formas sistemáticas usadas por la empresa para el control
total de calidad del servicio ofrecido, basado principalmente en el control y diseño del
procedimiento utilizado en la prestación del servicio. Tambien examina la integración
del control de calidad con la mejora contínua de ésta.
FACTORES CLAVES PUNTOS
6.5.I - DISEÑO E INTRODUCCION DE SERVICIOS DE
CALIDAD 30
6.5.2 - CONTROL DE CALIDAD Y PROCEDIMIENTOS 25
6.5.3 - MEJORA CONTINUA DE PROCEDIMIENTOS Y
SERVICIOS 25
6.5.4 - EVALUACION DE CALIDAD 15
6.5.5 . DOCUMENTACION IO
33
6.5.6 - ASEGURAMIENTO, EVALUACION Y MEJORA DE
CALIDAD DE SERVICIOS DE APOYO Y
PROCEDIMIENTOS DE NEGOCIO
6.5.7 - ASEGURAMIENTO, EVALUACION Y MEJORA
CONTINUA DE PROVEEDORES
TOTAL
6.5.1 DISEÑOE INTRODUCCIONDE SERVICIOS DE CALIDAD
Describe cómo un servicio nuevo o mejorado es diseñado e introducido para satisfacer
los requerimientos del cliente y cómo se diseñan los procedimientos para la prestación
de dicho servicio segun los requerimientos.
6.5.2 CONTROL DE CALIDAD Y PROCEDIMIENTOS
Describe cómo los procedimientos en la prestación del servicio de la empresa son
controlados y cómo se as€gura que los servicios ofrecidos cumplen con lo que
realmente requiere el cliente.
6.5.3 MEJORA CONTINUADE PROCEDIMIENTOS Y SERVICIOS
Describe cómo son mejorados contínuamente los servicios ofrecidos mediante la
optimización de los procedimientos en su prestación y del diseño orientado al
requerimiento del cüente.
6.5.4 EVALUACION DE CALIDAD
Describe cómo evalúa la empresa la calidad en los servicios ofrecidos y los
procedimientos en su prestación y las prácticas normales de calidad.
25
20
150
34
6.5.5 DOCUMENTACION
Describe la documentación y otras formas de control escrito y cómo transferirlo para
apoyar el aseguramiento, evaluación y mejora de la calidad.
6.5.6 ASEGURAMMNTq EVALUACION Y MEJORA DE CALIDAD DE SERVICIOS DE
APOYO Y PROCEDIMIENTOS DE NEGOCIO
Describe cómo se risegur4 evalúa y mejora la calidad de servicios de apoyo y
procedimientos del negocio.
6.5.7 ASEGURAMIENTq EVALUACION Y MEJORA DE CALIDAD DE PROIGEDORES
Describe cómo se ¿rs€gura la calidad de suministros, m¿teriales, componentes y
servicios proporcionados por otros negocios utilizados en los servicios ofrecidos por
la empresa.
6.6 LOGROS Y RESITLTAIX)S
Esta categoría examina los niveles y mejoras de calid¿d basados en mediciones
objetivas derivadas de un análisis de los requerimientos y expectativas de los clientes y
de las operaciones del negocio. También examina los niveles actuales de calidad en
relación a otras firmas competitivas.
FACTORES CLAVES PUNTOS
6.6.1 - CALIDAD DE LOS SERVICIOS OFRECIDOS 70
6.6.2 - COMPARACION DE RESULTADOS DE CALIDAD 40
6.6.3 . MEJORAS DE CALIDAD EN PROVEEDORES 40
TOTAL 150
6.6.1 CALIDAD DE LOS SERVICIOS OFRECIDOS
Resume las tendencias de las mejoras de calidad basadas en mediciones clave de los
servicios ofrecidos derivados de las necesidades y expectativas del cliente.
6.6.2 COMPARACIONDE RESI.'LTADOS DE CALIDAD
Compara los result¿dos actuales de calidad de la empresa con los promedios y lideres
del ramo, con base en las mediciones claves de calidad de los servicios ofrecidos
reportados en el ítem 6.6.1.
6.6.3 MEJORAS DE CALIDAD EN PROVEEDORES
Resume las tendencias de las mejoras de calidad de suministros, materiales,
componentes y servicios proporcionados por otras empresas, basados en mediciones
claves de calidad de los mismos.
6.7 SATISFACCION DEL CLMNTE
Esta categoría examina el conocimiento que üene la empresa ac€rca del cüente, el
sistema tot¿l de servicio al cüente, nr capacidad de respuestas y su habiüdad para
saüsfacer sus requerimientos y expectativas.
FACTORES CLAVE PUNTOS
6.7.r - CONOCTMTENTOS DE LOS REQUERTMTENTOS yDGECTATTVAS DEL CLIENTE 50
6.7.2 . ADMINISTRACION DE LA RELACION CON LOS
CLIENTES 30
6.7.3 - ESTANDARES DE SERVICIO AL CLIENTE 20
36
6.7 .4 - COMPROMSO HACIA EL CLIENTE 20
6.7 .s - RESOLUCION A QUEJAS PARA LA MEJORA DE
CALIDAD 30
6.7.6 - DETERMINACION DE LA SATISFACCION DEL
CLIENTE 50
6.7.7 - RESULTADOS DE SATISFACCION DEL CLIENTE 50
ó.7.8 - COMPARACIONES DE SATISFACCION DEL CLIENTE 50
TOTAL 3OO
6.7.1 CONOCTMTENTOS DE LOS REQTJERIMTENTOS Y DpECTATTVAS DEL CLTENTE
Describe cómo la empresa determina los requerimientos y expectativas presentes y
futuras de los clientes.
6.7.2 ADMIMSTRACION DE LA RELACION CON LOS CLIENTES
Describe cómo la empresa proporciona una administración efectiva de la relación con
los clientes y como asegura una mejora contínua de las mismas.
6.7.3 ESTANDARES DE SERVICIO AL CLIENTE
Describe los estánda¡es de la empresa que gobiernan el contacto directo entre clientes
y empleados y cómo se fijan y modifican estos estándares.
6.7.4 COMPROMISO HACTA EL CLIENTE
Describe los compromisos de la empresa hacia el cliente con base en las promesas
explícitas e implícitas establecidas en los servicios ofrecidos.
37
6.7.s RESOLUCTON DE QUEJAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
Describe cómo la empresa maneja las quejas, las resuelve y usa la información de las
mismas para mejorar la calidad y prevenir la recurrencia de problemas.
6.7.6 DETERMINACION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE
Describe los métodos de la empresa para determinar la satisfacción del cüente, cómo
usa esta información para mejorar la calidad y cómo se mejoran los métodos para
determinar la satisfacción del cliente.
6.7.7 RESULTADOS DE SATISFACCION DEL CLIENTE
Breve resumen de tendencias de satisfacción del cüente v de indicadores de su
respuesta adecuada.
6.7.8 COMPARACIONES DE SATISFACCION DEL CLIENTE
Compara los resultados de satisfacción del cliente y reconocimientos de la empresa
con aquellos de competidores que proporcionan servicios similares.
3B
7 - PARAMETROS DE EVALUACION Y CALIFICACION
Como lo que se pretende es de que la empresa pueda autoevaluarse mediante esta
guíq se deben establecer los parámetros que deben seguirse al momento en que el
evaluador toca uno de los ítems. Ante todo, el evaluador debe entender cla¡amente la
categoría y el'factor clave que está siendo evaluado.
Se evalua¡á cada factor clave por separado utilizando un¿ ficha de evaluación para
cada factor ( ver anexo 2 - MODELO DE FICHA DE EVALUACION ). Igualmente
se establecerá'n las á¡eas fuertes y las áreas con oportunidad de mejora según los
criterios de evaluación descritos más adelante en el numeral7.2; por ultimo, con base
en la ev¿luación realizada se asignará una calificación puntual al ítem ( factor clave )
específico basado en el sistema de calificación est¿blecido. El evaluador debe ser
preferiblemente un alto ejecutivo de la empresa ( el rango más alto o alguien que le
reporte direct¿mente ) con el fin de que tenga acceso fiácil y rapido a cualquier áre¿ de
la empresa para obtener la información necesa¡ia para una efectiva evaluación.
Se debe crear conciencia de que el evaluador no pretenda establecer quién está
fallando, sino que a¡eas de la empresa están fuertes y cuales tienen oportunidades de
mejorar, se debe plasmar en la ficha de evaluación las observaciones más importantes a
este respecto. No necesariamente el evaluador debe efectua¡ comenta¡ios de cada
ítem. Estos comenta¡ios deben ser cortos y concretos y ojalá mas de tres, con el fin de
que la evaluación sea mas objetiva ; se debe c¡lificar en forma conciente respecto a los
comenta¡ios , dicha calificación debe ser porcentual y otorgarse un incremento de 5%o
5Y
de 0oA a lolYo. El propósito de la evaluación es cla¡ificar puntos, verifica¡ las
principales ráreas fuertes y determina¡ hechos adicionales relativos a las áreas por
mejorar.
Uniwrsidad Autónom¡ dq CrcrdentcsEccr0N 8¡ALt0rtcA
40
7.1 RECOMENDACIONES AL EVALUADOR
Para el éxito de una buena evaluaciór¡ a continuación se relacionan una serie de
recomendaciones para ser tenidas en cuenta por el evaluador :
7.l.l Identifique si el ítem es de método, implantación o de resultados.
7 .1.2 Se debe rwisar todo el material de soporte ya que toda la información
pertinente
puede no estar incluída en el ítem correspondiente.
7.1.3 Para determinar el alcance, vea la descripción del ítem.
7.1.4 Se requiere disciplina para permanecer dentro del alcance del ítem.
7.1.5 Fijese que no exista interferencia emocional.
7.1.6 Reüse el material al detalle : dé tiempo a que germinen las ide¿s.
7.1.7 No ac€pte declaraciones generales sin base ; se necesita apoyo det¿llado.
7.1.8 Se requiere tiempo para hacer la evaluación.
7.1.9 El entrena¡niento y simulación en el proceso de evaluación es muy útil para
califi car correctaÍiente.
7.1.10 No se limite a lista¡ actiüdades.
7.l.ll Se considera a las áreas "cubiertas" aún si no lo fueron de manera total.
7.1.12 Es dificil determinar qué tanto apoyo necesitan las declaraciones recibidas.
Esto se hace al juicio propio.
7.1.I3 Se puede usa¡ inform¿ción externa de una fuente creible pero documentada.
No haga usted la investigación.
7.1.14 Est¿blezca cla¡amente los puntos principales.
7.1.5 Remít¿se al material de soporte ( definiciones, parámetros, criterios, áreas de
criterio, etc. ) en cualquier momento que tenga duda.
7.1.16 Fíjese cuidadosa.rrente en la credibiüd¿d de los datos,
9_t
7.1.17 Tome la importancia de ser " abogado del diablo ".
7.1.18 Si se decide nombrar un equipo evaluador, la diversidad de criterios puede ser
una fortaleza. Planee quien est¿rá en el equipo.
7.1.19 Busque las eüdencias con deterrninación.
7 .1.20 Sea cuidadoso con las primeras impresiones.
7.2 CRITERJOS DE EVALUACION
El sistema de evaluación está basado en tres dimensiones : metodo, implantación y
resultados. Los criterios específicos asociados con las dimensiones de evaluación son
descritos a continuación.
METODO : se refiere al método que la empresa emplea para el logro de zus objetivos
mencionados en los parárnetros de evaluación. El criterio empleado para waluar el
método incluye uno o mas de los siguientes puntos :
- el grado en el cual el método eshí basado en la prevención,
- lo apropiado de las herramientas, tecnicas y metodos con respecto a los
requerimientos,
- la efectiüd¿d en el uso de herramientas, técnicas y métodos,
- el grado en que el metodo es sistemático, integrado y concienternente aplicado,
- el grado en que el metodo incluye la autoevaluación efectiva" su retroalimentación y
los ciclos de adaptación para sostener una mejora contínua,
- el grado en que el método se basa en información cuantit¿tiva que s€a objetiva y
confiable.
-t ¿-
IMPLANTACION : se refiere al grado en el cual los metodos se emplean en todas las
areas y actiüdades relevantes impücadas en los ítem de evaluación. El criterio de
calificación para evaluar la implantació4 incluye uno o más de los siguientes puntos :
- el empleo apropiado y efectivo en todas las características de productos y servicios,
- la aplicación apropiada y efectiva a todas las transacciones e interacciones con los
clientes, proveedores de suministros y servicios y el púbüco en general,
- la aplicación apropiada y efectiva en todos los procedimientos y actiüdades internas,
inst¿laciones y empleados.
RESULTADOS : se refiere a los rezultados y efectos para alcanzar los objetivos
mencionados e implicados en los ítem de evaluación. Los criterios de calificación
usados en la evaluación de resultados incluye uno o mas de los siguientes puntos:
- niveles de calidad demostrables,
- contribución de los resultados y su efecto en el mejoramiento de la calidad,
- grado de velocidad de cambio en la mejora de la calidad,
- alcance de los cambios en la mejora de la calidad,
- demostración de una mejora sostenid4
- importancia de las mejoras en los negocios de la empresa,
- comparación con los líderes de la industria local y mundial,
- habilidad de la empresa para demostrar que las mejoras se derivan de zus prácticas y
acciones de calidad.
Teniendo en cuenta estos criterios asociados con las dimensiones de evaluación
( metodo, implantación, resultados ) en las que se basa el sistema de evaluación
podemos establecer un¿ clasificación de los factores claves ( ítem ) mediante estas tres
43
dimensiones para así saber en qué ítem el evaluador debe contemplar una o más de
estas dimensiones en su calificación.
ITEM DE METODO / IMPLANTACION : están evaluando el proceso, metodo o
enfoque usado y qué tan ampüamente se usa y se implanta. Los datos de este ítem se
usan como evidencia de que el metodo es implantado y para demostrar que es
efectivo.
ITEM DE RESULTADOS : están evaluando la salida y el efecto que estan dentro del
alcance del ítem. Se deben mostrar v evalu¿r datos.
7.3 DTLIGENCIAMIENTO DE LA FICHA DE EVALUACION
Debe llena¡se una ficha de evaluación ( ver ejemplo en el anexo 3 -
DILIGENCIAMIENTO DE LA FICHA DE EVALUACION ) por cada factor clave
evaluado y debe efectuarse uno a uno en su orden.
Pa¡a re:ilízarr la evaluación será neces¿rio port¿r las fichas de evaluación
correspondientes, los parámetros y criterios de evaluación como guía y la descripción
de las áreas de criterio como soporte para cubrir todas las a¡eas que le corresponde a
cada factor clave. Pa¡a faciüt¿r la comprensión y el diligenciamiento de la ficha de
evaluación, ésta se ha diüdido en seis partes ( ,\ B, C, D, E, F ) y a continuación se
explica cómo se llena cada parte :
7.3.1 PARTE A :
es el encabezado de la ficha de evaluación que le proporciona al evaluador la
información acerca de la categorí4 factor clave y puntaje que le corresponde al ítem
44
evaluado. Los datos se obtienen de la sección "DEFIMCIÓN DE CATECTORÍAS,
FACTORES CLAVE Y SU VALORACIóN " ( numeral6 ).
7.3.2 PARTE B :
simplemente se marca con una X si todas las áreas de criterio fueron o nó cubiertas al
momento de realizar la evaluación. Preferiblemente se deben cubrir todas las áreas de
criterio o abordarse al menos de alguna manera. Si no es posible por alguna razón de
peso se rnarca u NO u y se hace la aclaración en "OBSERVACIONES " explicando la
razbn.
7.3.3 PARTE C :
para diligenciar esta parte se utiliza como soporte la sección de " CRITERIOS DE
EVALUACION u y" AREASDECRITERIO " (numerales7.2y g )paraverificar
las dimensiones del sistema de evaluación ( metodo, implantación y resultados ) y
cubrir todas las áreas. Aquí se hacen las observaciones más significativas ; se deben
efectuar dos o más coment¿rios concretos v cortos.
7.3.4 PARTE D :
para diligencia¡ esta parte se utiliza como soporte la sección ' CRITERIOS DE
EVALUACION'y " AREAS DE CRITERIO " ( numerales 7.2y g ) y cubrir todas
las areas. Aquí se hacen las observaciones mas importantes sobre las áreas a mejorar
mas significativ¿rs ; se deben efectua¡ dos o más coment¿rios concretos y cortos.
45
7.3.5 PARTE E :
las observaciones que se hagan son tenidas en cuenta como información y no afecta¡
la calificación del ítem y deben esta¡ relacionadas, obüamente, con el factor clave
evaluado.
7.3.6 PARTE F :
como referencia para calificar el ítem puede utilizar-ss el cuadro de "CRITERIO DE
CALIFICACION sEGI-lN EL ALCANCE DE LAs DIMENSIONES " ( ver anexo
4).
Se recuerda que se debe calificar en forma consistente respecto a los comentarios de
las áreas fuertes y areas por mejorar. Se debe califisat en forma porcenfual en
incrementos de 5% de 0oA a l00Yo.
Una vez se hallan calificado las fichas de evaluación correspondientes a todos los
factores claves uno a uno y por separado, esta información se pasa a una hoja
electrónica contenida en un diskette, la cual le brinda al waluador la calificación en
puntos obtenida por cada factor clave, por cada categoría y consoüda así un puntaje
total para la empresa Estos puntajes obtenidos se comparan con los puntajes
máximos posibles correspondientes y en consecuencia se toman las decisiones en
cuanto a los planes que adoptará la organización con el fin de mantener, y si es
posible, mejorar las áreas fuertes y establecer procedimientos para saca¡ adelante las
áreas con oportunidad de mejora.
4b
Para una mayor comprensión acerca del diligenciamiento de las fichas de evaluaciórq
en el anexo 3 se tienen algunas como ejemplo tomando un caso de una empres¿ ficticia
y con un status determinado en su proceso de Calidad Total a la cual se le evaluaron
algunos factores clave.
En este orden de ideas se puede determinar a qué ítem afecta el método / implantación
y el de resultados :
METODO E
IMPLA¡TTACION REST]LTADOSITEM
6.1.16.1.26.1.36.t.4
6.2.16.2.2
6.3.16.3.26.3.3
6.4.16.4.26.4.36.4.46.4.5
6.5.16.5.26.5.3
XXXX
XXXX
XX
XXX
xXXXX
XxX
47
METODO E
IMPII\¡ITACION RESULTADOSITEM
6.5.46.5.56.5.66.5.7
6.6.16.6.26.6.3
6.7.16.7.26.7.36.7.46.7.56.7.66.7.76.7.8
XXXX
xXx
XxXXXX
xX
4B
8. AREAS DE CRITERIO
Como gran complemerito de los parámetros y criterios de evaluación a continuación se
detallan las posibles áreas específicas de aplicación que involucra el aná{isis de cada
factor clave al momento de realiza¡ la evaluación. Est¿s a¡eas de aplicación llamadas
AREAS DE CRITERIO deben ser contempladas y tenidas en cuenta al momento de
evaluar y por supuesto deben ser revisad¿s por el evaluador. Cad¿ factor clave de cada
categoría tiene diferentes áreas de criterio y estan identificadas por un literal en cada
ítem.
t.l LIDERAZG{O
8.1.T LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION
A'Liderazgo del alto ejecutivo y grado de involucramiento personal en actiüdades
relacionadas con calidad, tales como fijación de metas, planeaciór¡ revisión de planes
de calidad y su avanc€, equipo de trabajo, dando y recibiendo capacitación y
entrenamiento, reconocimiento a empleados, aprendierido apercn de la calidad de
competidores locales y foráneos y reuniendose con clientes y proveedores.
B - Enfoque del alto ejecutivo para fundamentar y desarroüar los valores de calidad
dentro del proceso de üderazgo eri la empresa.
C - Comunicaciórq accesibilidad y contacto del alto ejecutivo deritro de la ernpresa.
D 'Liderazgo y comunicación de excelencia en catidad del ejecutivo fuera de
empresa a diversos grupos.
49
t.1.2 VALORES DE CALIDAD
A - Breve resumen del contenido de la política" misión o lineamientos que demuestren
los valores de calidad en la empresa.
B - Planes y actiüdades de comunicación para proyectar los valores de calidad en toda
la empresa.
C - Acciones recientes y actuales que demuestren la importancia de los valores de
calidad con respecto a otras consideraciones de negocio, t¿les como utilidades y
programas a corto plazo.
D - Cómo evalúa la empresa el grado en que los valores han sido adoptados, tales
como encuestas, entreüstas y otros medios y como se refuerz¿ su aceptación entre los
empleados.
E.1.3 ADMIMSTRACION POR. CALIDAD
A - Estrategias para involucrar a todos los niveles de gerencia y supervisión en el
proceso de calidad y principales roles y responsabiüdades a cada nivel.
B - Estrategi¿Is pa^ra promover la cooperación entre los gerentes y supervisores a todos
los niveles, t¿les como equipos interdisciplinarios o técnicas cliente/proveedor interno.
C - Tipos, frecuencia y contenido de las reüsiones que hace la empresa del status de
calidad.
Universidad Autónoma de OcridmhSTCCION EIBLIOTECA
qn
D - Cómo evalúa la gerencia la efectividad de su enfoque y lo mejora o lo cambia para
integrar los valores de catidad dentro de la administarción üa a üa.
8.1.4 RESPONSABILIDAD PT,IBLICA
A - Promueve y comparte sus conocimientos de catidad con grupos elcernos como
organizaciones de la comuniadad, de negocios, comerciales, educativos y del gobierno.
B - Total integración de la ética en los negocios, salud y seguridad pública, protección
del medio ambiente, manejo de basuras y de desperdicios.
8.2 ANALISN DE LA INT'ORMACION
8.2.1 ALCANCE Y ADMIMSTRACION DE DATOS E INFORMACION DE CALIDAD
A - Criterio para seleccionar la inform¿ción a ser incluída en base de datos
relacion¿dos con calidad.
B - Alcance y tipo de datos : clientes, procedimientos internos relacionados con
empleados, seguridad, salud y otros reglamentos, datos de la competenci4 result¿dos
de calidad, calidad de proveedores y otros.
C - Proceso y tecnologías de la empresa para asegurar la valide4 consistenci4
estandarización, reüsión, actualizacióq y acceso oportuno a la información.
I.2.2 ANALISIS DE DATOS E INFORMACION DE CALIDAD
A - Pincipales tipos de analisis realizados, tales como determinación de tendencias,
proyecciones de mejoras de calidad por cambios en prácticas o tecnologíq evaluación
1l
del desempeño de sistemas claves y evaluación de desempeño a largo plazo de los
servicios ofrecidos.
B - Pasos y planes tomados para cortar el ciclo de acopio, analisis y acceso de datos
para mejorar el apoyo a los objetivos de calidad de la empresa.
C - Cómo el analisis conlleva a cambios en los tipos de acopio de datos, a mejorar la
confiabiüdad de los mismos y a mejorar la capacidad analítica.
8.3 PLANEACION
8.3.1 PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA DE CALIDAD
A - Cómo se desarrollan los planes estratégicos de calidad y como son integrados con
la planeación general.
B - Tipos principales de datos, información y analisis usado en la evaluación y
planeación de factibilidad, tales como requerimientos del clientg aglidad de
procedimientos, datos de la competencia y de proveedores.
C - Cómo contribuyen en la planeación empleados, proveedores y clientes.
D - Cómo se determinan requerimientos claves como nuevas tecnologías, capacitación
y entrenamiento a empleados y mejora en la optimización de calidad de proveedores.
E - Cómo es evaluado y mejorado el proceso de planeación.
52
8.3.2 INDICADORES DE LIDERAZCTO DE CALIDAD EN PLANEACION
A - Criterios que usa la empresa para seleccionar las comparaciones competiüvas, qué
áreas debe compararse y contra quién.
B - Fuentes actuales de datos comparativos, incluyendo en la empresa misma y a
entidades independientes de pruebas.
8.3.3 PRIORIDADES EN CALIDAI)
A - Principales prioridades a corto y largo plazo y su relación con los objetivos de
üderazgo de la empresa.
B - Recursos asignados a los planes de educación y entrenamiento, tecnología y otros
requerimientos clave.
C - Cómo la empresa puede estar segura que sus proveedores serán capaces de
alcanzar los requerimientos de calidad.
t.4 DESARROLLO DEL RECURSO HIIMANO
t.4.1 ADMIMSTRACION DE RECURSOS HI.]MANOS
A - Cómo se entregan los planes de recursos humanos con los planes de calidad de la
empresa.
B - Estrategias para incrementar el involucramiento, efectiüd¿d y productiüdad en
todas las categorías de ernpleados, incluyendo los de planta, temporales, bajo contrato,
supervisores y gerentes.
53
C - Cómo usa la empresa la totalidad de datos relacionados con los empleados para
evaluar zu administración, estrategias, planes y prácticas de recursos humanos.
8.4.2 INVOLUCRAMIENTO A EMPLEADOS
A - Enfoque de la participación de grupos en equipo dentro de los departamentos,
interdepartamentos e involucrando a proveedores y cüentes.
B - Otras oportunidades para que el empleado contribuy4 por ejemplo un sistema de
sugerencias o una linea abierta de servicio y cómo y curindo dá retroalimentación la
empresa.
C - Enfoque para faculta¡ al empleado a actr¡ar en casos cuando los estándares de
calidad pueden verse comprometidos ; medios para alentar la innovación del empleado
y medios para incrementar las responsabiüd¿des del empleado.
D - Principales medios usados para evaluar el alcance y efectiüdad del involucramiento
por categorías del empleado.
I.4.3 CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO EN CALIDAD
A - Enfoque y razones p¿ra decidir qué capacitación y entrenamiento en calidad son
necesarios para las diferentes categorías de los empleados.
B - Cómo refuerza la empresa en el trabajo dia¡io el conocimiento y habilidades
adquiridos en capacitación y entrenamiento,
54
C - Resumen y tendencias del ítem por categoría de empleados que albergue la
orientación en calidad a nuevos empleados, porcentaje de empleados recibiendo
capacitación y entrenamiento por categoría, costo por empleado de dicha capacitación,
hora promedio por empleado y entrenamiento anual.
D - Indicadores de efectiüdad de las actiüdades de capacitación y entrenamiento de la
empresa y como se usan dichos indicadores para mejorar estas actiüdades.
t.4.4 RECONOCIMIENTO A EMPLEADOS Y MEDICIONES DE DESEMPEÑO
A - Estrategias para alent¿r las contribuciones de calidad, incluyendo reconocimientos
a individuos y grupos para asegurar un apoyo efectivo a los objetivos de mejora de
calidad de la empresa.
B - Cómo el reconocimiento y las mediciones del desempeño refuerzan la calidad en
relación a otras consideraciones como la cantidad en la empresa ; cómo se involucra al
empleado en tales mediciones.
C - Cómo evalú¿ la empresa la efectiüdad en sus siste,mas de reconocimiento y
mediciones del desempeño, incluyendo la participación de los empleados para mejorar
sus estrategias y métodos.
t.4.5 BIENESTAR Y MORAL DE LOS EMPLEADOS
A - Cómo se incluyen factores de bienestar y moral t¿Ies como salud, seguridad,
saüsfacción y ergonómicos en las actiüdades de mejora de calidad.
55
B - Analisis de causas impücitas de accidentes, problemas de salud relacionados con el
trabajo e insatisfacción para elimina¡ condiciones advers¿s.
C - Movilidad, flexibilidad y re-entrenamiento en asignaciones de trabajo para apoyar el
desarrollo de empleados y para acomoda¡ cambios en tecnologías, mejoras de
productiüdad o cambios en procesos de trabajo.
D - Servicios especiales, instalaciones y oporh¡nidades que la empresa pone a
disposición de los empleados, tales como asesoramiento, asistencia, actiüdades
recreativas y/o culturales, capacitación no relacionada con su trabajo.
E- Cómo se determin4 evalúa y usa la satisfacción del empleado en las mejoras de
calidad.
8.5 ASEGURAMIENTO DE CALIDAI)
8.5.1 DISEÑO E INTRODUCCION DE SERVICIOS DE CALIDAD
A - Conversión de requerimientos y expectativas del cüente en especificaciones de
servicios ofrecidos y/o estiándares de calidad en servicio.
B - Metodos y su apücación para asegurar calid¿d en las et¿pas de diseño, desarrollo y
validaciór1 metodos de prueba y evaluación de procedimientos y servicios antes de su
introducción.
C - Pasos tom¿dos durante el diseño para minimizar tiempo de introducción.
56
D - Plan detallado del control del proceso de servicio y su presentación incluyendo las
características claves a ser controladas y cómo van a a hacerlo.
8.5.2 CONTROL DE CALIDAD Y PROCEDIMIENTO
A - Principales metodos usados para asegurar que los proc€sos que proporcionan
finalmente el servicio están adecuadamente controlados.
B - Método para a$egurar que la medición de calidad establecida es adecuada para
evaluar procesos y servicios dentro de los límites establecidos en los planes de control.
C - Principales métodos para identificar la causa raíz de las va¡iaciones en el
procedimiento de prestación de un servicio.
D - Principales metodos utlizados para usar la información obtenid¿ del control de
calidad y proceso para la prevención y mejora de la calidad.
t.5.3 METORA CONTINUA DE PROCEDIMIENTOS Y SERVICIOS
A - Principales metodos para identifica¡ oportunidades de mejora contínu4 incluyendo
reducciones de tiempo de respuestas, evaluación de los pasos en un procedimiento,
desarrollo y evaluación de procedimientos alternos, walu¿ción de tecnología nueva o
mejorad4 uso de d¿tos compeütivos.
B - Metodo para verificar que las mejoras produzcan los resultados esperados.
57
C - Método para integrar la mejora contínua en las operaciones diarias, en procesos de
rutina y en el control de calidad y cómo se asegura la integración efectiva por todos los
departamentos apropiados de la empresa.
t.5.4 EVALUACION DE CALIDAD
A - Principales metodos usados para evaluar sistemas y prácticas de calidad, tales
como auditorías a sistemas, procedimientos y servicios.
B - Tipo y frecuencia de las evaluaciones y quién las lleva a cabo.
C - Cómo se traducen las oportunidades detectadas en las evaluaciones en mejoras ;
optimizando procedimientos, proporcionar entrenamiento o definir nuevos
requerimientos a los proveedores.
t.5.5 DOCTJMENTACION
A - Sistema de documentación que apoya el aseguramiento, waluación y mejora de
calidad y cómo s€ usan los documentos en actiüdades tales como estandarizar,
inducción a nuevos empleados y capacitación.
B - Actualización oportuna para estar en línea con los carnbios de tecnologí4 prácticas
y mejoras de calidad, eliminación de documentos obsoletos.
C - Esfuerzos para mejorar el nivel de respuesta y acc€so a la documentaciór¡ por
ejemplo, mediante uso de computadoras, redes y correo electrónico.
58
8.5.6 ASEGI]RAMIENTO, EVALUACION Y MRIORA DE CALIDAD IDE SERVICIOS DE
AFOYO Y PROCEIDIMIENTOS DE NIGOCIO
A - Cómo se asegura y mejora contínuamente la calidad de los servicios de apoyo y
procedimientos de negocio. " Servicios de Apoyo " incluye finanzas y contabilidad,
sistemas, ventas, mercadeo, compras, personal, servicios secretariales y otros.
B - Estrategias, refuerzos y planes para incrementar y mejorar la participación de los
servicios de apoyo en las actiüdades de calidad. Los servicios de apoyo y
procedimientos de negocio a ser tenidos en cuenta en este ítem dependen mucho del
tipo de negocio y del sistema de calidad implementado en la empresa.
8.5.7 ASEGURAMIENTq EVALUACION Y MEJORA DE CALIDAD DE PROVEEDORES
A - Proceso us¿do para asegurar que los requerimientos de calidad de la ernpresa
están siendo alcan"ados por los proveedores ( auditorías, inspecciones, certificación y
pruebas ).
B - Estrategias y refuerzos para mejorar la calidad y nivel de respuesta de los
proveedores como por asociaciones, entrenamientos, incentivos y reconocimiento y
cómo mejorar la selección de proveedores.
t.6 LOGROS Y RESI]LTAIX)S
8.6.1 CALIDAD DE LOS SERVICIOS OFRECIDOS
A - Resume las tendencias en las mediciones clave de calidad del servicio ofrecido. Las
mediciones claves de calidad son el conjunto de las principales características meübles
del servico ofrecido, incluyendo la prestación misma y el servicio post-vent¿, que en
conjunto representan los factores que mejor predicen la satisfacción del cüente y su
59
percepción de calidad. Como ejemplo, se puede incluir mediciones de exactitud,
conñabilidad, oportunidad, desempeño, comportamiento, prestaciór¡ documentación.
La satisfacción del cliente u otros datos similares no se deben incluir como respuesta de
este ítem.
B - Explica tendencias adversas y re$¡me qué pasos o planes ha tomado la empresa
para prevenir la recurrencia de estas.
8.6.2 COMPARACIONDE F€ST]LTADOS DE CALIDAD
A - Bases de comparación, tales como reportes independientes, evaluaciones internas,
pruebas y puntos de referencia.
B - Comparaciones del nivel actual de calidad con respecto a promedio y üderes del
ramo o competidores.
8.6.3 MEJORAS DE CALIDAD EN PROVEEDORES
A -. Breve expücación de los niveles y tende,ncias actuales de calidad de los
proveedores en ténninos de los requerimientos de la empresa y acciones tomadas para
mejorar la calidad de los mismos.
B - Destac¿ los premios y reconocimientos entregados a los principales proveedores de
la empresa y el papel que ésta juega en ayudar a los proveedores a mejorar su calidad.
60
t.7 SATISFACCION DEL CLIENTI
8.7.1 CONOCIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS Y E)(PECTATWAS DEL CLIENTE
A - Procesos para identificar tendencias del mercado, cüentes y grupos de cüentes
potenciales, incluyendo clientes de competidores y sus requerimientos y expectativas,
por medio de encuestas, entreüstas y otros contactos ( incluye información de
frecuencia" duración objetiüdad y profundidad del acopio de datos y de quién reunió
tat información ).
8.7.2 ADMINISTRACION DE LA RELACION CON LOS CLIENTES
A - Medios que aseguran el facil acceso a clientes para que hayao comentarios,
busquen aistencia y presenten quejas.
B - Seguimiento con clientes a servicios específicos para determinar su satisfacción y
para obtener información hacia la mejora de la calidad.
C - Factultad dada a empleados de contacto con clientes para resolver problemas con
prontitud y tomar medidas extraordinarias cuando se requiera.
D - Requerimientos especiales de contratación, entrena¡niento sobre actitudes,
conocimiento y determinación de actituümoral para los empleados de contacto con
clientes.
E - Soporte tecnológico y logístico ( infraestructura ) que permita al empleado de
contacto con clientes un servicio efectivo y oportuno.
6L
F - Analisis de información de quqlas, pérdida y ganancia de clientes y sus causas,
pérdida de pedidos, con evaluación de costos y su cons€cuencia en el mercado y causas
para reüsar políticas.
t.7.3 ESTANDARES DE SERVICO AL CLIENTE
A - Selección de estándares bien definidos y con mediciones objetivas derivadas de los
requerimientos y expectativas de los cüentes.
B - Divulgación de la infonnación de requerimientos y los estándares a todos los
departamentos de la empresa para as€gurar el apoyo efectivo a empleados de contacto
con cüentes, quiénes cumplirían los estandares de servicio al cliente.
C - Cómo se evalúan y mejoran los estándares de servicio.
I.7.4 COMPROI\ISOHACIAEL CLMNTE
A - Fianzas de servicio y garantía de producto : comprensiór¡ condiciones,
entendimiento y credibilidad.
B - Otros tipos de compromisos que h4ga la empresa para promover la confian"¿ y
seguridad de los servicios ofrecidos y suministrados.
8.7.s RESOLUCTON DE QTJEJAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
A - Procesos para asegr¡rar que las quejas y comentarios críticos ( formales e
informales ) hechos a los diferentes departamentos de la empresa, son adicionados a la
evaluación general y usados donde sean apücados en toda la empresa.
oz
B - Proceso para risegur¿Ir que las quejas sean rezueltas oportunamente por los
empleados de contacto con clientes; resume indicadores de respuesta mejorados,
incluyendo los tiempos de respuesta.
C - Procesos para analnar quejas, determinar causas implícitas y como usar esa
información paxa hacer mejoras en los procedimientos estándares.
D - Procesos para evaluar el manejo de la empresa para mejorar tanto la respuest¿
como la habiüdad para traducir 1or ffiazgos en medidas preventivas.
8.7.6 DETERMINACION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE
A - Tipos y frecuencia de metodos usados, incluyendo procedimientos para as€gurar
objetividad y validez .
B - Cómo es segmentada la satisfacción por grupos de cüentes, si es apropiado y cómo
se detennina la satisfacción relativa a competidores.
C - Correlación de result¿dos de satisfacción con otros indicadores como quejas y
pérdidas y ganancia de cüentes.
D - Cómo es usada la información de satisfacción del cliente en mejoras de calidad.
E - Procesos para evaluar y mejorar los metodos para determinar la satisfacción del
cliente.
8.7.7 RESULTADOS DE SATISFACCIONDEL CLIENTE
A - Tendencias en satisfacción del cliente y en indicadores de satisfacción para los
servicios ofrecidos, segmentados por grupos si es posible.
B - Tendencias de los principales indicadores adversos tales como quejas, reclamos,
reembolsos, dwoluciones obligadas, rechazos, servicios repetidos, reemplazos,
material degradado, reparaciones, costos y trabajos de garantía. Los indicadores
adversos a ser resumidos en este ítem se relacionan a acciones iniciadas por clientes :
este tipo de acciones iniciadas por la empresa deben ser incluídas en el ítem 8.6.1.
8.7.8 COMPARACIONES DE SATISFACCION DEL CLIENTE
A - Comparación de resultados de saüsfacción del cliente con promedios industriales
del ramo o con competidores en los mercados clave de la empresa.
B - Encuest¿, prerrios competiüvos, r@onocimiento y calificaciones de organizaciones
independientes, incluyendo clientes. Breve expücación de los mismos.
C - Tendencias de la participación de mercado frente a competidores.
64
9. HERRAMIENTAS TECMCAS Y ADMIMSTRATIVAS PARA EL
MF^IORAMMNTO DE LA CALIDAI)
Las Herramientas Tecnicas ( numéricas ) son utilizadas para detectar problemas y
medir la calidad. Las Herramientas Administrativas ( información ) son utilizadas para
analizar y solucionar problemas.
Estas herramientas fomentan la participación del empleado en la solución de problemas
y fomenta el trabajo en equipo.
9.1 HERRAMIENTAS TECMCAS PARA EL ME.IORAMIENTO DE LA CALIDAI'
9.1.1 HOJA DE CIIEQLJEO O DE VERIFICACION
OUE ES :
es un formato lógico que se utiliza para el registro y orgamzación de la información y/o
datos y para la estanda¡ización y verificación de resultados de trabajo ( ver anexo 5 -
HOJA DE CTTEQUEO ).
PARA QUE SIR\IE :
para la construcción de gnáficos de tendenci4 pareto, dispersiór¡ histogramas y en
general para realizar diferentes anrílisis de manera eficiente. Ayuda a traducir opiniones
en datos y hechos.
COMO SE CONTRUYE :
A - Determinar el propósito de la recolección.
65
B - Establecer cómo recolectar los datos ( quién, cuándo, cómo, dónde ).
C - Determinar el número de mediciones a realizar.
D - Diseña¡ el formato de verificación segun requerimientos ( ñlas, columnas,
unidades,
etc.).
E - Ingresar los datos.
F - Analizar las mediciones.
9.1.2 DIAGRAMA DE PARETO
OUE ES :
es un método grrifico de análisis que perrrite ver de forma sencilla cualitativa y
cuantitativa los distintos factores que intervienen en un problemq ordenando las
ocurrencias de mayor a menor ( ver anexo 6 - DIAGRAI\{A DE pARETo ).
PARA OUE SIRVE :
para establecer prioridades de atenciór\ para selecciona¡ teÍias de mejora, para
verifica¡ resultados de mejora y es una herramienta útil para la toma de decisiones.
COMO SE CONSTRUYE :
A - Identificar claramente el problema o situación que se desea analizar.
B - Elabora¡ una üst¿ de los factores que inciden en el problema.
C - Establecer un período de tiempo para el aniáüsis.
D - Registrar en una hoja de verificación el número de observaciones de cada factor-
teniendo en cuent¿ el total de observaciones realizadas.
E - Con base en el total de observaciones, ordenar los factores de mayor a menor.
66
F - Calcular los porcentajes relativos y los acumulados para cada factor manteniendo el
orden establecido.
G - Construir el diagrama de pareto así :
eje horizanal : factores en orden de importancia.
eje vertical izquierdo : números de casos para indicar la participación de cada
factor.
eje vertical derecho : mostrará la frecuencia relativa o porcentaje.
Trazar las ba¡ras de cada factor con una lectura equivalente a su frecuencia ( escala eje
vertical izquierdo ). Graficar los puntos que representan el porcentaje acumulado para
cad¿ factor ( utilice el eje vertical izquierdo ).
9.1.3 DIAGRAIVÍA DE CAUSA Y EFECTO ó ESPINA DE PEZCADO ó DIAGRAI\4A
DE ISHIKAWA
OUE ES :
es el diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado determinado y sus
posibles causas ( ver anexo 7 - DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO ).
PARA OUE SIRVE :
para el anáüsis de cualquier problema ya que ayuda a identificar los diversos factores
que inciden en un resultado. Determina el tipo de datos que deben ser obtenidos con el
fin de verificar que los factores seleccionados sean realmente las causas del problema.
COMO SE CONSTRUYE :
A - Determina¡ el problema o efecto que se requiere anñzlrr.
B - Identificar las causas mayores y subcausas que contribuyan a él ; representarlas por
61
lineas diagonales. Estas causas se obtienen mediante una " lluüa o tormenta de
ideas " y generalmente se clasifican en Metodo, Mriquina, Material, Medio
ambiente, Mano de obra.
C - Identificar las subcausas dentro de las causas principates y representarlas por lineas
que llegan a ellas.
D - Pondera¡ las causas antes de evaluarlas.
E - D*errninar las causas que tienen mayor impacto sobre el tema.
F - Verificar las causas más probables y aneliza¡ la significancia de estas sobre el
problema.
G - Una vez identificadas las causas se examinan de una forma exhaustiva utilizando
interrogantes tales como : Quiéq Qué, Dónde, Cuándo y Porqué.
9.1.4 DIAGRAMA DE DISPERSION
OUE ES :
es un diagrama que determina si existe correlación entre dos variables, y si existe,
establece una relación cuantitativa entre ellas ( ver anexo 8 - DIAGRAMA DE
DTSPERSTON ).
PARA OUE SIRVE :
para establecer las relaciones entre causa y efecto, para r@onocer relaciones estáticas o
dinámicas entre las va¡iables y para determinar las relaciones entre dos variables.
COMO SE CONSTRUYE :
A - Recolectar parejas de datos que representen los valores de las variables.
B - Asignar un eje a cadavariable y fija¡ una escala apropiada para cada una.
6B
C - Graficar los puntos respectivos para cada par de datos.
D - Calcula¡ el coeficiente de correlación lineal utilizando algunos de estos métodos :
Dl - Método de pearson
SqOQ: sum (Xi - X)t : S(yg: sum(Vi-9zS(XY): sum (Xi -XXYi-\f)
D2 - Método de las medianasrl : nl+ ¡3
;T+rD+ú+n4'. 12: r8+n4
nl+n¿+o31rt4
D3 - Ecuación de Regresión Lineal
Y:a*bx
9.1.5 HISTOGRAMA
OUE ES :
es una grárfrca de una tabla de frecuencias integrada por una serie de barras que
representan sus intervalos ( ver anexo 9 _ HISTOGRAMA ).
PARA QUE SIRVE :
para comprender la distribución de los datos, para calcular promedios y desviación
est¿índa¡ de los intervalos y para verifica¡ el comportamiento de un proceso en relación
a la especificación.
g
69
COMO SE CONSTRUYE :
A - Se reahz.ala recolección de datos.
B - se obtiene el rango de los datos restando el mayor valor del menor :
R: )CVf - Xm
C- Se determina el número de clases K así :
CANTIDAD DE DATOS CANTIDAD DE CLASESmenos de 50 5 a750a100 6al0100a250 7 at2mas de 250 l0 a20
D - Se determina la amplitud de cada clase :
A:R/KE - Se establecen los valores límites de cada clase Fs y Fi.
F - Se establece el punto medio para cada intervalo así :
Xi:(FIi-Fsi)/2
G - Se cuentan el número de datos en cada intervalo es decir, se calculan las
frecuencias absolutas.
H - Se elabora la tabla de frecuencias.
I - Se grafican así :
- eje vertical : cantidad de datos que contiene cada clase
- eje horizontal : se distribuyen las fronteras de todas las clases.
Universidad Autónom¡ de OccidcntcsEcct0r 8tBLr0ítcA
70
9.1.6 GRAFICO DE CONTROL
QUE ES :
es un diagrama que se emplea para examinar si un proceso se encuentra en una
condición estable y si se mantiene en una condición estable ( ver anexo l0 - GRAFICO
DE CONTROL ).
PARA OUE SIRVE :
para diagnosticar el comportamiento de un proceso en un intervalo de tiempo, para
calcula¡ la capacidad de un proc€so ( Cp ó CpK ), para reflejar el mejoramiento o
empeoramiento de un proceso, para identiñcar las fuentes de variación de un proceso,
para determinar el estado de control de un proceso, para promover la participación de
los empleados en el logro de la calidad.
9.2 HERRAMIENTAS AI'MINISTRATIVAS PARA EL MF.IORAMIENTO DE LA
CALIDAI)
9.2.1 LLLTVIA ó TORMENTA DE IDEAS
OUE ES :
es una tecnica para crear ideas. Usa la capacidad de pensar de un grupo de personas e
inculca el pensamiento creativo ( ver anexo I I - LLUVIA DE IDEAS ).
PARA OUE SIRVE :
para sugerir problemas, para sugerir las causas de los problernas, para sugerir
soluciones a los problemas, para sugerir maneras de implementar soluciones.
11,
COMO SE CONSTRUYE :
A - Cada persona hace una lista de sus ideas y las escribe en un papel.
B - Reunido el grupo, cada persona lee una idea cuando le toca el turno. Entonces la
próxima persona lee otra idea y así se turnan hasta que todos lean sus ideas.
C - Al mismo tiempo que se estan leyendo las ideas, una person¿ debe escribirlas en un
tablero para que todo el grupo las pueda ver.
D - El líder pregunta a cada persona en turno si tiene una idea nueva que decir. Esto se
hace porque en la mayoría de los casos la idea de una p€rsona crea otra en la mente
de otro integrante del grupo.
E - Después de todo esto, el líder continuará preguntando si tienen otras ideas que
aportar, hasta extenuar las ideas.
9.2.2 DIAGRAMA DE AFINIDADES
OUE ES :
es una herramienta que recoge gran cantidad de información en forma de lenguaje
( ideas, opiniones, temas importantes ) y la organiza en grupos basados en su relación
natural o afinidad de temas. Se trata de un proceso más creativo que lógico ( ver anexo
12 - DTAGRAT{A DE AFINIDADES ).
PARA OUE SIRVE :
para encontrar soluciones más creativas a los problemas, para trat¿r de implementar
soluciones cuando el tema a tratar parec€ muy largo y complejo.
COMO SE CONSTRUYE :
A - Reunir el equipo adecuado con personas que tengan conocimiento del tema.
B - Enunciar el tema a ser considerado en lo posible con connot¿ciones positivas
12
o negauvas.
C - Generar y registrar las ideas. Deben salir de una tormenta de ideas sin descalificar
ninguna ; anotarlas en una ficha de cartulina.
D - Colocar al azar todas las fichas en r¡na mesa.
E - Arreglar por concenso las fichas en grupos afines.
F - Generar o escoger una ficha que resr¡ma el tema de cada gfupo.
G - Dibujar el diagrama final ubicando en cada cuadro las fichas correspondientes y
todos los cuadros en uno general.
9.2.3 DTAGRAMA DE RELACIONES
OUE ES :
esta herramienta toma una idea central y organiza los aspectos lógicos o secuenciales
relacionados con la misma. Este proceso creativo conecta secuencias de car¡sa y efecto
y muestra que cada idea puede estar relacionada lógicamente con mris de una idea a la
vez ( ver anexo 13 - DIAGRAN,IA DE RELACIONES ).
CUANDO SE USA :
cuando en un aspecto complejo es dificil determinar la relación entre las ideas, cuando
la secuencia entre acciones gerenciales es críüca, cuando s€ cree que el problema en
discusión es solo un síntoma.
13
9.2.4 MATRTZ DE PRIORIZACION
OUE ES :
es un método que nos permite calificar, mediante una tabla" las diferentes acciones
tendientes a desarrollar un objetivo propuesto de acuerdo con un criterio escogido por
concenso ( ver anexo 14 - MATRIZ DE PRIORIZACION ).
PARA OUE SIRVE :
para establecer un orden de prioridades de ejecución de esas acciones tendientes a
desarrolla¡ el objetivo.
COMO SE CONSTRUYE :
A - Se escoge un criterio : mayor o menor costo, mayor o menor velocidad, etc.
B - Se colocan en una tabla, horizontal y verticalmente, las acciones que se van a
calificar.
C - Se califican, tema contra tem4 de acuerdo con la siguiente escala :
l0-5 -t-U5-t/10
10 significa que el primer tema es mucho mas importante que el segundo, de
acuerdo con el criterio escogido.
D - Se suman horizontalmente los result¿dos.
E - Se establece un orden de prioridad.
14
9.2.5 DIAGRAMADEARBOL
OUE ES :
es una herramienta que muestra en un grado ascendente de detalle los caminos y pasos
que se deben recorrer para alcanzar un objetivo o lograr una met¿. También es
conocido como diagrama sistemático ( ver anexo 15 - DIAGRAI\4ADE ARBOL ).
CUA}.{DO SE USA :
cuando el objetivo es una tarea específica pero no se trata sirnplemente de una función
delegable, cuando se sabe o se cree que la implementación es complejq cuando las
consecuencias de saltarse un paso son importantes.
9.2.6 DIAGRAI\{A DE CONTTNGENCIA
OUE ES:
es un diagrama de arbol que establece relaciones entre las actiüdades que se
consideran en el diagrama ( ver anexo 16 - DIAGRAN{A DE CONTINGENCIA ).
PARA OUE SIRVE :
para establecer que acciones deben adelantarse eÍr c¡rso de que una de las acciones
inicialmente planteadas no se pueda reu'hzrrr, manteniendo el mismo efecto deseado.
COMO SE CONSTRUYE :
A - Se escoge una actividad crítica, cuya falla pueda afectar significaüvamente el
desarrollo del proyecto.
B - A partk de esa actividad, se definen actiüdades alternativas que en caso de fall4
puedan reemplazar a la principal.
15
rO. METOIX) DE ANALISN Y SOLUCION DE PROBLEMAS - I.A RUTA
DE LA CALIDAI)
La ruta de la calidad es un procedimiento para solucionar problemas. En los términos
usados en ella, un problema se define como " el resultado no deseado de una tarea ".
La solución para un problema es mejorar el result¿do deficiente hasta lograr un nivel
razonable. Las causas de los problemas se investigan desde el punto de üsta de los
hechos, y se analiza con precisión la relación entre la causa y el efecto. Se evitan
estrictamente las decisiones sin fundamento basadas en la imaginación o en la teoría
desde un escritorio, debido a que los intentos de solucionar los problemas con base es
esas decisiones orient¿n en direcciones equivocadas, lo cual lleva al fracaso o a
demorar la mejoría.
La ruta de la calidad se le conoce con los nombres de PHVA ( Planear, Hacer,
Verificar, Actuar ) o PEVA ( Planear, Ejecutar, Verificar, Actua¡ ) ( ver anexo 17 -LA
RUTA DE LA CALIDAD ).
Se diseñan y se implementan medidas que contrarresten el problema para evitar que los
factores causales welvan a presentarse. Un problema se soluciona de acuerdo con los
siguientes siete pasos :
10.1 ELPROBLEMA
Deñna el problema con cla¡idad ( ver anexolT-A ).
16
ACTIVIDADES :
10.1.1 Muestre que el problerna que se está tratando es mucho rruis importante que
cualquier otro.
10.1.2 Muestre cuál es el contexto del problema y qué curso ha seguido hasta el
momento.
10.1.3 Exprese en términos concretos los resultados no deseados del desempeño
deficiente y demuestre cuál es la pérdida en el actual desempeño y cuánto necesita
mejorarse.
10.1.4 Plantee un tema y una meta y , si es necesario, subtemas.
10.1.5 Proponga a una persona para que se h4ga cargo de la ta¡ea oficialmente.
Cuando la tarea va a ser desarrollada por un equipo, nombre a sus miembros y al líder.
10.1.6 Presente un prezupuesto estimado para la mejoría
10.1.7 Haga un cronogramapara la mejoría.
10.2 OBSERVACION
Investigue las características específicas del problerna desde una amplia gama de
puntos de üsta ( ver anexo 17 - B ).
ACTTVIDADES:
10.2.1 Investigue cuatro puntos ( tiempo, lugat, tipo y síntoma ) para descubrir las
características del problema.
10.2.2 Después investigue desde muchos puntos de vist¿ para descubrir la variación
del result¿do.
10.2.3 Vaya al lugar y recoja la información necesaria que no puede ponerse en forma
de datos.
11
10.3 ANALISIS
Descubra cuáles son las principales causas ( ver anexo 17 - C \.
ACTIVIDADES:
10.3.1 Plantee hipótesis de causas, seleccionando los candidatos más importantes
como causas. Utilice el diagrarna causa-efecto con el fin de recoger todo el
conocimiento posible sobre las posibles causas.
10.3.2 Somet¿ a prueba las hipótesis, deduciendo las principales causas entre las
señaladas.
10.4 ACCION
Realice acciones para eliminar las principales causas ( ver anexo 17 - D ).
ACTTVIDADES
10.4.1 Debe hacerse una distinción estricta entre las acciones realizadas para
solucionar fenómenos ( remedio inmediato ) y las acciones realizadas para eliminar los
factores causales ( prevención de recurrencia ).
10.4.2 Cerciórese de que las acciones propuestas no producen otros problemas
(efectos secundarios ). Si lo hace4 adopte otras acciones, o diseñe medidas para los
efectos secunda¡ios
10.4.3 Diseñe varias propuestas diferentes de acciór¡ examine las ventajas y las
desvent4ias de cada una de ellas y seleccione aquellas que sean aceptadas por las
personas involucradas.
7B
10.5 VERIFICACION
Asegúrese de que el problema haya sido prevenido desde su ruz ( ver anexo 17 - E ).
ACTIVIDADES:
10.5.1 Compare los datos obtenidos sobre el problema en el mismo formato antes y
después de realizadas las acciones.
10.5.2 Conüerta el efecto en términos monet¿rios, y compare el resultado con el valor
objetivo propuesto.
10.5.3 Haga una üsta de cualquier otro ef@to, bueno o malo.
10.6 ESTANDARÍZACION
Elimine permanentemente la causa del problema ( ver anexo 17 - F ).
ACTTVIDADES :
10.ó.1 Para el trabajo mejorado debe ider¡tifica¡se claramente : quien" cuándo, dónde,
qué, por qué y cómo, y usarse como un estándar.
10.6.2 Las preparaciones y comunicaciones necesarias respecto a los estánda¡es deben
realizarse correcta¡nente.
10.6.3 Deben implementarse la educación y el eritrenamiento.
10.6.4 Debe diseña¡se un sistema de responsabiüdad para verificar si los estándares se
están observando.
10.7 CONCLUSION
Revise el procedimiento seguido en la solución del problerna y planee el trabajo futuro
(veranexo 17-G).
79
ACTIVIDADES:
10.7.1 Haga una lista de los problemas que permanecen.
10.7.2 Planee qué hay que hacer para solucionar esos problemas.
10.7.3 Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no h¿ funcion¿do en las
actiüdades de mejoramiento.
BO
r1 . SISTEMA DE ADMI¡IISTRACION MEDIANTE I.A MATRNL DE
CALIDN) TOTAL
Lamatnz de Calidad Total es un Sistema Administrativo de Calidad Total que se basa
en autoevaluaciones y en el mejoramiento contínuo, con metas medibles. Lo que no se
mide no se mejora.
Con este Sistema de Administración, mensualmente cada persona revisa sus resultados
a través de la Matriz de Calidad con su superior, lo cual permite la conformación de
equipos de mejoramiento relacionados con los indicadores de calidad ( Factores
Claves ) que presenten r¡n desempeño por debajo de las expectativas con el propósito
de ir mejorando y así, lograr la excelencia.
Con este Sistem¿ Administrativo la empresa asegura :
- qud se haga la unión perfecta entre la administración por políticas y la administración
del día a día.
- que los empleados comprendan con claridad los objetivos claves de la organización y
lo que se espera de zu trabajo y del de los demas empleados.
- que los empleados se involucren en el logro de las metas, integrando los equipos de
mejoramiento y controlando su trabajo diario.
- que se realicen evaluaciones cuantitativar¡ con resultados cla¡amente medibles basados
en hechos para estimilar el mejoraniento contínuo.
- que se enfoque el trabajo hacia el cliente CIderno.
- que se realicen evaluaciones periódicas, r¡na vez al mes, con lo cual se puedan tomar
acciones oportunas y de mejoramiento con los indicadores que no estén cumpüendo
B1
las metas propuestas.
Se recomienda re'altzar una reüsión de todas las matrices de la organización cada seis
meses, en donde cada persona pueda mostrar los resultados que ha obtenido en el
semestre y qué estrategias seguirá en el semestre siguiente para mejorar los indicadores
que tienen baja caliñcación para lograr cumplir la met¿.
11.1 FIJACION DE OBJETTVOS A TRAVES DE LA MATRTZ DE CALIDAD
Los objetivos anuales de la organización se fijan de acuerdo a las metas propuestas
dentro del marco estratégico y de la políüca de Calidad de la compariía, lo cual permite
destinar un porcentaje de atención hacia el cüente externo y otro porcentaje de
atención al cliente interno. Una vez definida la Matñz de Calidad de la Gerencia
General de la organizacióq se reúne todo el grupo de superuisores, jefes y gerentes de
áreay desa¡rollan sus propias Matrices de Calidad, usando r¡n proceso de conciüación
y compromiso para asegurar que las metas indiüduales y de grupo esten perfectarnente
relacionadas. Estas metas deben ser difundidas a lo largo de la organización para que
cada sección o departamento fije sus propios objetivos basados en los objeüvos de su
gerente de ¡irea y en los objetivos de la Gerencia General. Una vez definidas las
Matrices de Calidad, cada gerente de área deberá asignar los recursos y medios
necesarios para el cumplimiento de los objetivos en ella propuestos.
11.2 DESCRIPCION DE LA MATRZ DE CALIDAD TOTAL
En el anexo 18, MATRIZ DE CALIDAD TOTAL, s€ presenta un modelo de Matriz
de Calidad y su descripción es como se indica a continuación :
11.2"1 COLIIMNAA:
se describen los Factores Clave que se trabajaran durante todo el año.
B2
11.2.2 COLUMNAB:
se describe la forma en que se mediran los Factores Clave ( número de días,
porcentaje, unidades, horas, etc. ).
11.2.3 COLTIMNA C :
se registra el resultado obtenido en el mes evaluado.
11.2.4 COLUMNAD:
se describe la meta fijada para el Factor Clave.
11.2.5 COLUMNAE:
se registra el result¿do acumulado de cada Factor Clave en el mes waluado.
11.2.6 COLI.JMNAF:
se califica el resultado obtenido en la comuna C.
11.2.7 COLTJMNA G :
se califica el resultado obtenido en la columna E.
11.2.8 COLUMNAH:
describe la ponderación porcentual asignada para cada Factor Clave.
11.2.9 COLTJMNAI:
se registra el producto de F*H.
11.2.10 COI,UMNA J :
se registra el producto de G*H.
11.3 CON,TO SE DILIGENCIA LA MATRTZ DE CALIDAD TOTAL
En la columna D se especifica la meta para Factor Clave y su valor numérico se escribe
en la column¿ 6. La cifra real obtenid¿ en el año anterior se registra en la columna 3.
La diferencia entre las columnas 3 y 6 es el mejoramiento esperado y se est¿blece como
meta para el año.
B3
En las columnas 0 a l0 se muestran los puntajes de cada Factor Clave : la columna 0 es
el menor valor de desempeño y la columna l0 represent¿ el m¿><imo valor de
desempeño.
Considerando que la meta s€ encuentra en la columna 6 y que la sum¿ de las
ponderaciones porcentuales es igual a 100, entonces se puede establecer que la meta
para un desempeño satisfactorio será un puntqie de 600. Un puntaje igual o superior a
600 se considera excelente: un punt¿je entre 300 y 600 se considera satisfactorio, ya
que se presenta una mejoría con resp€úto al arlo anterior. Un puntaje por debajo de 300
se considera deficiente ya que es una disminución con relación al ario anterior, lo cual
indica que las estrategias para alcanzar la meta no fueron bien planeadas.
11.3.1 CALIFICACION EN EL PERIODO DE EVALUACION
El valor obtenido en el mes para cada factor clave se registra en la columna C. La
columna E muestra el valor acumulado a la fecha. Buscando estos valores en entre 0 y
l0 de lvfatriz se establece un puntaje ponderado para el mes y se registra en la columna
F. El puntaje acumulado para el año se registra en la columna G. El puntaje ponderado
del mes ( F*H ) se registra en la columna I y el puntaje ponderado del acumulado
(G*H) se registra en la columna J. Posteriormente se suman los rezultados del mes que
estfur en la columna I y se hace lo mismo para la columna J ; con estos resultados se
grafica la matriz donde se podrá observar la tendencia o el comportamiento c¿d¿ mes.
Para lo anterior se requiere de una hoja electrónica.
B4
Una vez graficada la matnz, el empleado puede implementar estrategias de
mejoramiento en aquellos Factores Clave que necesitan un mayor esfuerzo , lo cual le
permitirá el logro de sus metas.
B5
12.0 CONCLUSTONES
Bajo las condiciones en las cuales se desarrolló la presente investigación, los autores
de la misma concluyen :
- es posible disponer de un procedimiento para la valoración de un sistema de calidad
total para empresas de servicios.
- La Calidad Total está íntima¡nente ligada con la saüsfacción del cüente. Por ello las
empresas de servicios están mas llamadas que las otras empresas en valorar este
servicio, sin embargo, son precisamente estas empresas las que menos disponen de
elementos para hacerlo.
- Aunque el proceso de la valoración de la Calidad Total en las empresas de servicio es
miís complejo que en otro tipo de empresas, es posible representarlo en forma fácil y
accesible a la empresa usua¡ia empleando para ello una guía basada en iconos.
- El sistema de valoración propuesto para las empresas de servicios permite aplicar los
correctivos para soluciona¡ los problemas que afectan la catidad total, ernpleando para
ello las herramient¿s que el mismo diseño incluye, promoüendo de esüa forma el
trabajo en equipo y el compromiso de todos los empleados.
B6
13.0 RECOMENDACIOI\TES
Para la aplicación del sistema diseñado los autores proponen :
- aplicar integral y secuencialmente el sistema de valoración propuesto como fué
diseñado, para que sea confiable y eficaz.
- La persona designada para aplicar el sistem¿ de valoración propuesto debe tener un
amplio conocimiento del mismo y un claro criterio sobre los elementos que lo
constituyen para que dicha valoración produzca el efecto deseado.
- Para ¿rsegurar el éxito del sistema de valoración diseñado se hace necesario que todo
el personal de la organización esté comprometido e identificado con la üsiór¡ la
misión y las poüticas de calidad de la organización y est¿¡ motivados al logro de los
objetivos.
- Este sistema de valoración es un proceso constante que requiere de una permanente
supervisión y de una apücación oportuna de los qiustes necesarios.
B1
I4.O BIBLIOGRAFIA
CHAO L., Lincoln. Estadísticapara las Ciencias Administrativas. Segunda Edición.México. Mac GrawHill, pagina ll3. 1.982.
COCHRAII, William. Tecnicas de Muestra. Tercera Edición. México. EditorialContinental, págSna 5 I 3. 1.982.
CORPORACION CALIDAD. Primera Jornada de Reflexión en Calidad-Mernorias.Santafe de Bogot4 páginas 10, 14. Marzo 23 de 1.994.
CORPORACION CALIDAD. Reüsta Avancemos No. l0 - Publicación Bimestral dela Corporación Calidad. Santafe de Bogotá, páry:n 6. Mayo - Junio de 1.994.
HAY, Edward J. Justo a Tiempo ( Just in Time ). Editorial Norm¿. Santafe de Bogotá,páginas 1,2.1.989.
HOROVITZ, Jacques. La Calidad en el Servicio. Editorial Mc. Graw Hi[. España,página 44,45. 1.992.
KELLOGG DE COLOMBIA Plan de Capacitación y Desarrollo para elMejoramiento la Calidad en el Servicio Kellogg de Colombia. Sant¿fe deBogot4 PaF"a 2,3.1.993
LABORATORIOS BAXTER. Boletín inform¿tivo. Cali, págrnz.Marzo de 1.993.
LABORATORIOS BAXTER. Manual de Calidad Total. Cali, pagina 5,6.1.993.
PETERS, Thomas J. y WATERMAN, Robert H. En Busca de la Excelencia. EditorialNorrna. Sartafe de Bogotf páginas >oriv, xix, )od, 155. 1.984.
3M COMPAIIY. Q 90's ( CALIDAD EN LOS 90 ) Excelencia en los negocios.Santafe de Bogotri páE"a 4. Enero de 1.991.
WALTON, Mary. Cómo Administrar con el Método Deming. Editorial Norma.Santafe de Bogota, paginss 61,62. 1.988.
BB
15.0 AI\IEXOS
AIIEXO r - CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO SEGIIN SUACTTVIDAD ECONONfl CA DESEMPEÑADA
1 - SECTOR COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENORRESTAURAI.ITES Y HOTELES
SUBSECTORES :
Venta de flores y arreglos 169Vent¿ de flores artificiales 6Prenderias y casas de empeño 8lRestaurantes otras ventas de comida 1.090Servicios de banquetería 48Hoteles 68Casas huéspedes, residencias 159
2 - SECTOR TRA}.ISPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES
SUBSECTORES :
Transporte carreteras líneas urbrnasTransporte carreteras líneas inter-urbanasServicio terrestre turismoServicio traslado aeropuerto - estacionesServicio tarisServicio transporte carga urbanoServicio transporte carga larga distanciaServicio de gruasTransporte aéreo de pasajerosTransporte aereo de cargaAgencias de turismoComunicación por correoComunicación por correo urbano y mensajeríaComunicación teléfono
95t722
72l0
37666
ll116
I1
8
Univcrsidad Autónoma de Cccident¡
SECCIOI BIETIOTECA
continuación anexo l.
3 - SECTOR ESTABLECIMIENTOS FINANCIEROS, SEGUROS, BIENESINMUEBLES, SERVICIOS A COMPAJVIAS
SUBSECTORES:
Servicios programas de cómputo especializadosCorporación de ahorro y créditoComisionist¿sAgentes casa de ca¡nbioAsesores de inversiónServicios arquitectónicosCasas suscripción de valoresAsesores técnicos
4 . SECTOR SERVICIOS SOCIALES, COMUNALES Y PERSONALES
SUBSECTORES :
Limpieza edifi cios, chimeneas, ventanasFumigación desinfecciónEscuelas tecnicasEscuelas comercialesCentros de capacitaciónEscuelas de músicaAcademias de corte y confecciónCentros de enseñanza de idiomasHospitalesCünicasCentros médicosGua¡derias infantilesClubes socialesSalas de baile, discotecas
50J
423712
846594
69327
5
tt29
l613
3
t2216t9t22t8
ANEXO 2. MODELO DE FICHA DE EVALUACION
Número y nombre de la categoria
Item evaluado, Nombre del factor clave evaluado
(Puntaje máximo asignado)
Descripción del facfor clave:
A
Todas las áreas de criterio fueron cubiertas?
Es¡ f_-lruo B
Comentarios de Areas Fuertes
c
Comentarios de Areas para Mejorar
D
Observaciones adicionales
E
Califi cación porcentual F
Evaluador
Fecha
NOTA: Utilice hojas adicionales si es necesario para sus comentarios
A¡TEXO 3. DILIGENCIAMIENTO DE LA FICHA DE EVALUACION
1 - LIDERAZGO
l.l Liderazgo de la alta dirección ( 30 puntos ).Describe el liderazgo del alto ejecutivo, su involucra¡niento personal y su üsibiüdad aldesarrollar y sostener un a¡nbiente de excelencia en calidad.
Tod¡s las áreas fueron cubiertas ? SI X NO
Comenta¡ios de las áreas fuertes .
- fuerte liderazgo personal del Gerente General y zu equipo gerencial. Lo demuestradirigiendo la reunión mensual del Consejo de Calidad, patrocinando un semina¡io sobrecalidad y dictando charlas de Calidad Total ( al menos una vez aI mes ).
- Buena comunicación y acceso facil de calidad a los empleados mediante la distribuciónde la minuta mensual del Consejo de Calidad a todos los ernpleados.
- La alta dirección personalmente involucrada en el reconocimiento y fomenta losesfuerzos de calidad por medio del premio " Número IJno ", mediante la rwisión de laspresantaciones de los equipos de calidad e implementando sus recomendaciones.
Comenta¡ios de las áreas por mejorar :
- bajo involucramiento externo de la Gerencia, no üene contacto con organizaciones dela comunidad, el confacto con los proveedores se limita a la relación comercial.
- No es cla¡o el involucramiento del Gerente General y su equipo gerencial en dar yrecibir entrenamiento relacionado con la calidad.
- No se tiene suficiente información acerca de la calidad de los competidores.
Observaciones adicionales :
-Reüsar al azar minutas del Consejo de Calidad para confinnar el contenido.- Aclara¡ los criterios que se tienen para otorgar el premio " Número uno u.
- En la siguiente üsit¿ hacer énfasis en el involucramiento externo de la alta dirección.
Calificacion porcentual . 80Yo
Evaluador : JUAN PEREZFecha : SEPTIEMBRE 30 i 95
ANEXO 3. DILIGENCIAMIENTO DE IA X'ICHA DE EVALUACION
2 - ANALISIS DE LA INFORMACION
2.1 Alcance y administración de datos e información de calidad ( 35 puntos )Describe las base de datos e información que la empresa usa para la planeaciór¡administración y waluación de la calidad y cómo se asegura que los d¿tos e informaciónsean confiables, oportunos y accesibles.
Todas las áreas fueron cubiertas ? SI X NO
Comenta¡ios de las áreas fuertes :
- buen y amplio alcance de datos recopilados que cubren la mayoría de las principalesáreas.
- Buena waluación de datos mediante el uso de base de datos computarizada.- Equipo de calidad multidisciplinario que selecciona la inforrnación a s€r incluída en labase de
datos
Comentarios de las áreas por mejorar :
- no se mencionaron d¿tos de calidad de los competidores.- No se tiene profundidad en la información de proveedores.
Observaciones adicionales :
- Chequear en forma aleatoria la accesibilidad de las bases de datos.
Calificacion porcentual : 7 |Yo
Evaluador: JUAN PEREZFecha: SEPTIEMBRE 30 / 95
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ANEXO 5. HOJA DE CHEQUEO
Hoja de registro
Producto: Fecha:
Etapa de manufactura: (lnsp. final) Sección:
Tipo de defecto: rayones, incompleto Nombre del lnspector:rajado, deformado
Número del lote:
Número total inspeccionado: 1,525 Número de orden:
Observaciones: Se inspeccionaron todos los items
Tipo Registro Subtotal
Rayas superficiales
Rajaduras
Incompleto
Deforme
Otros
h< h1/. ru,///h1/ ru, /7k ru. /B/,7É/, ru,////
,Y11
17
11
26
3
5
Total: 62
Total rechazados,Y//, >41/, 7h< W1 >Kh< /#1 >/1 // 42
Hoja de registro de ltems defectuosos
o=€=m
opElnunrE ofi4ueslod
oo(o r¡t
9Aqqaooooo@(otNC)@ó
sesorBJe¡ap sepBplun ep oJeunN
oE8€eOE'doÉ. ,EottoEo
cÉ.oL'a,0ECLÉo
fl
E6o.ott
F¡gEtrEE.go
oFt¡Jú,
o.l¡l oo(eE=q-¡0¿l(,
-r ¡¡;@
oxt¡Jz
oE(u6É.
E¡.oa€Eoe!É6
BaeAo-t€6(t
to>¡E
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tE.Eoo€aEoo&EoF
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IaEdAo.tt
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f:al)IcaE¡
6'aÉI€qE¡a5É
aEa,c
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oo000slIIroñFPoE(J
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(h(l)€dG(tlL.
EE(l)ñl^().YOoe,oo(¡)ol()$l-('|c)TE3.sa)'F-g-ñr q)E'o:toi: .ÉoO RlctÉos
so\!tI€€EEooql
v,Éo'eEo€t!!eEaE'e€
o
Eg
isttQAq6,99'5.g€Éo,¿ ft
oE5Eo?ttEo(,00ao€o
EI
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fo0{co)E?JE6cfái¡
aeEI
Ea)
Bo(h
EÉolEgÉ€
tÉcE.
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¡€.EoaeEI¡lE¡
oc
Ja00€d3cCI€tor.iúo€c|?
c|¡EI
aEEI€agaXNE({TV3dd
ñt€Eig
6o)dE¡€a.o
{!oE¡€aE
t\I
d
oodE€:g!
É€5,É€E€r'g€'5É>3-
.cJ'o¡f¡q¡f¡€E€.5 .1OEÉÉE
5c€€€cólc'ao¡tte
EEI€qc|'5
ca
ato€IFoe
C).c3',
ۃlG|
E'o'66b
c
IqJoA6
I€E
F¡€oI5É
E
'oÁf'ao€E5q€'66Eql
oF()t¡lf¡fr¡
¿v)DQ
aI
c-oXt¡lz
dabo€.oaE
qo)
ao)
oo+a()got(\¡ o
oi tto(E+,Co(,LoCL
ct, oT'
CgEfL(JC,Boxo tEo8!;oE'Otrtt€c'6€p'6dE
o.9ow!ttrpg.oCL.2!taoq., !t(E
E6LCD
.goñl@
zoaú,t¡lo-Lot¡Jo
=0t(9so
I
@
oxt¡Jz
F
oc!oaaloo
sope¡eo %
u?o
qo\o
o
a
o
o
O
g¡
ozI
-O.cDEr oOc
o
o
O
a
EAllEleU ElsUonJerJ
9@(o.üc\|o(o(osñtort F
E!sUenroJl
.o\t¡¡?
o¡
tr¡)o,¡
rf)c)roñ
(r)r¡'ñ
EfoF({gu?o(\l '6.
EItootEtoo
c\¡ Efgo
r¡)
,¡?ñl
=0¿ooFg,I
I
o)oxt¡lz
rflo¡
rooqo¡
,¡?C\¡
ANEXO l0 - GRAFICO DE COVrnOr f r
x
65,0
60,
55,
50,0
45,
30,0
25,0
20,0
LCs = 63,5
LC = 42.70
LCi = 21,9
LCs = 28,36
LC = 12,48
30,
25,
20,
15,
5,00
0,00
ftficoi-R
AI\IEXO 11 . TORIVIENTA DE IDEAS
ANMXO 12 - DIAGRAMA DE AFII\TIDAD
InITHTnL-r!r-rIL
In!r=rtrt--i!L-rf L
fn!r=rNLJ!r-JIL
InITHTnr__rlr-JrL
AI\EXO 13. DIAGRAMA DE RELACION
ANEXO 14 . MATRIZ DE PRIORIZACION
A B c D E S
A
B
C
D
E
ANEXO 15. DIAGRAMA DE ARBOL
AI\IEXO 16 - DIAGRAMA DE CONTINGENCIA
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(!.9,
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cnocoEoEc=¡t,oofooooL-ofoooo
tt,oocoEooc:ttt,oU'foC)v,oLoo:JuoooLoo-coo-cfL
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iirc
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(ir¡¡ odJñúfuao=Ntl€Fo=xt¡Jz
o-o(Eal,coo.3t,c)É.
3no)
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ooE(uE(oo-(D
o