procedimiento para la elaboraciÓn de propuestas

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE PROPUESTAS COMPETITIVAS

ANTE LOS PROCESOS LICITATORIOS PARA LA EMPRESA GSI GROUP

DE BARRANCABERMEJA

EDMUNDO RAFAEL SOTO SALCEDO

ADRIANA MARIA CADAVID MARIN

JUAN JOSE LLORENTE VELASQUEZ

DIRECTOR

NANCY ISABEL DE MOYA BELEÑO

Especialización En Revisoría Fiscal y Contraloría

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

PROGRAMA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS

BARRANCABERMEJA

2018

ii

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE PROPUESTAS COMPETITIVAS

ANTE LOS PROCESOS LICITATORIOS PARA LA EMPRESA GSI GROUP

DE BARRANCABERMEJA

TESIS PRESENTADA PARA OBTENER EL TITULO DE ESPECIALISTA EN

FINANZAS

EDMUNDO RAFAEL SOTO SALCEDO

ADRIANA MARIA CADAVID MARIN

JUAN JOSE LLORENTE VELASQUEZ

DIRECTOR

NANCY ISABEL DE MOYA BELEÑO

Especialización En Revisoría Fiscal y Contraloría

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

PROGRAMA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS

BARRANCABERMEJA

2018

iii

Resumen

La planeación y el control de presupuestos en una empresa es una actividad, que normalmente

debiera ser considerada como prioritaria. El presupuesto es una herramienta que tiene gran utilidad

estratégica y administrativa porque permite estimar tanto el valor de la inversión requerida en un

proyecto o en un periodo fiscal, como la utilidad que puede llegar a retornar.

GSI GROUP es una empresa de creación reciente que ha tenido sus primeras experiencias en

materia de contratación, prestando servicios de apoyo a empresas contratistas del sector petrolero

pero tiene como propósito en el corto plazo, incursionar en la contratación con el estado, con

empresas privadas y mixtas. Por esto GSI GROUP tiene la necesidad de identificar y desarrollar

de forma metódica un procedimiento para la elaboración de presupuestos, que a su vez sirva como

punto de partida y herramienta de control durante la ejecución de los contratos, de tal forma que

las propuestas presentadas ante procesos licitatorios, sean muy competitivas pero que, hayan sido

previamente evaluadas desde el punto de vista financiero. Es decir, un procedimiento que sirva de

apoyo a la toma de decisiones gerenciales y de control administrativo.

Para este trabajo, se requiere conocer los métodos y procedimientos que se utilizan actualmente

para elaborar las propuestas técnico económicas en GSI GROUP, con el fin de identificar

debilidades y fortaleza; posibles cuellos de botella y supuestos utilizados en las actividades de

planeación que puedan inducir a errores e incrementar los niveles de incertidumbre.

En virtud de lo anterior, se pretende desarrollar una propuesta de estrategia de planeación y

control de presupuesto, que pueda ser aplicada tanto a la elaboración del presupuesto general de la

empresa GSI GROUP, como a la elaboración de propuestas técnico económicas de cara a cada

proceso licitatorio o concurso abierto en el que tenga la oportunidad de participar.

Palabras Clave: Procedimiento, propuestas económicas, presupuesto, proceso de licitación.

iv

Summary

The planning and control of budgets in a company is an activity, which should normally be

considered a priority. The budget is a tool that has great strategic and administrative utility because

it allows to estimate both the value of the investment required in a project or in a fiscal period, as

well as the utility that can return.

GSI GROUP is a newly created company that has had its first experiences in contracting,

providing support services to contracting companies in the oil sector, but its purpose in the short

term is to the enter into contracting with the state and with private companies and mixed. This is

why GSI GROUP needs to identify and develop methodically a procedure for the preparation of

budgets, which in turn serves as a starting point and tool of control during the execution of

contracts, so that the proposals presented ahead to bidding processes, are very competitive and in

turn are previously evaluated from the financial point of view. That is, a procedure that supports

management decision-making and administrative control.

For this work, it is necessary to know the methods and procedures that are currently used to

elaborate the economic technical proposals in GSI GROUP, in order to identify weaknesses and

strength; possible bottlenecks and assumptions used in planning activities that may lead to errors

and increase levels of uncertainty.

In virtue of the above, it is intended to develop a proposal for a budget planning and control

strategy, which can be applied both to the preparation of the general business of the GSI GROUP,

company and to the preparation of economic technical proposals for each bidding process or open

competition in which there is the opportunity to participate.

Keywords: Procedure, economic proposals, budget, bidding process.

v

Agradecimientos

Dedicamos este trabajo primeramente a DIOS por que nos dio la fuerza y la sabiduría para

salir adelante y no desfallecer en el intento.

A nuestros padres por los valores enseñados y el apoyo para poder culminar con éxito esta

meta trazada en nuestras vidas, por nuestros hijos que son el motor que nos impulsan a

superarnos cada día y en un futuro poder transmitirles la importancia de la educacion y de

construir conocimiento.

De igual manera a nuestra asesora de tesis, Dra. Nancy de Moya Beleño por su esfuerzo y

dedicación, quien, con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha

logrado que pudiéramos terminar nuestros estudios con éxito.

También nos gustaría agradecer a todos nuestros profesores durante toda la especialización

porque todos han aportado con un granito de arena a nuestra formación y en especial por sus

consejos, su enseñanza y más que todo por su amistad.

Son muchas las personas que han formado parte de nuestra vida profesional a las que nos

encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los momentos más

difíciles de la vida. Algunas están acá con nosotros y otras en nuestros recuerdos y en nuestros

corazones, sin importar en donde estén queremos darles las gracias por formar parte de nosotros,

por todo lo que nos han brindado y por todas sus bendiciones.

Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga.

vi

Tabla de contenido

Introducción. .......................................................................................................................... xiii

Capitulo I. El problema ............................................................................................................ 1

Planteamiento del problema ................................................................................................. 1

Pregunta de investigación ..................................................................................................... 2

Objetivos ..................................................................................................................................... 3

General .................................................................................................................................... 3

Específicos ............................................................................................................................... 3

Justificación ................................................................................................................................ 4

Capitulo II. Marco referencial ................................................................................................. 5

Marco conceptual ................................................................................................................... 5

Marco teórico ......................................................................................................................... 6

Marco legal ........................................................................................................................... 16

Capitulo III. Marco metodológico .......................................................................................... 19

Tipo de estudio ..................................................................................................................... 19

Fases o Etapas ...................................................................................................................... 19

Fase I: Análisis de la información ................................................................................... 19

Fase II: Diagnostico .......................................................................................................... 19

Fase III: Diseño de la Propuesta ..................................................................................... 20

vii

Fuentes de Información ....................................................................................................... 20

Capitulo IV. Análisis de resultados ........................................................................................ 21

Fase I. análisis de la información ....................................................................................... 21

Procedimiento actual utilizado para la elaboración y presentación de licitaciones. .. 23

Control de ejecución de contratos actual en GSI GROUP ........................................... 24

Fase II. Diagnostico ................................................................................................................. 25

Análisis de los estados financieros ...................................................................................... 25

Análisis de razones (ratios) ................................................................................................. 25

Razones de liquidez .......................................................................................................... 26

Índices de actividad. .......................................................................................................... 27

Índices de endeudamiento. ................................................................................................ 30

Índices de rentabilidad ...................................................................................................... 33

Capitulo V. La propuesta ........................................................................................................ 36

Fundamentación ................................................................................................................... 36

Modelo presupuestal para GSI GROUP ........................................................................... 53

Generalidades de la empresa .............................................................................................. 53

Gestión comercial de GSI GROUP. ................................................................................... 54

Diseño y construcción. Obra civil y metalmecánica. ....................................................... 54

Elaboración del modelo. ...................................................................................................... 54

Calculo del personal operativo. .......................................................................................... 59

viii

Costos directos de operación ............................................................................................... 60

Costos indirectos .................................................................................................................. 61

Calculo del costo total de la propuesta. .............................................................................. 62

Fijar precios. ......................................................................................................................... 63

Presupuestos de efectivo. ..................................................................................................... 64

Flujos de inversión y flujos netos. ....................................................................................... 66

Ejemplo práctico de implementación del modelo presupuestal de GSI GROUP en un

contrato (proyecto) ..................................................................................................................... 67

Identificación de actividades, delimitación de etapas asignación de responsabilidades ...... 67

Establecer cantidades de obra. ........................................................................................... 68

Estimar los materiales requeridos. ..................................................................................... 69

Fijar precios unitarios por actividad (Desarrollo de APU). ............................................. 70

Calculo de cantidades y costo del personal operativo.. .................................................... 71

Calculo de costos directos.. .................................................................................................. 73

Calculo de costos indirectos.. .............................................................................................. 74

Valor total de la propuesta. ................................................................................................. 75

Proyección de los ingresos. .................................................................................................. 76

Tabla de amortización de préstamo. .................................................................................. 77

Presupuesto de efectivo. ...................................................................................................... 78

Calculo de la relación B/C. .................................................................................................. 79

ix

Lineamientos ........................................................................................................................ 79

Capítulo VI. Consideraciones finales ..................................................................................... 80

Conclusiones ............................................................................................................................. 81

Recomendaciones ..................................................................................................................... 82

Referencias ............................................................................................................................... 83

Anexos ....................................................................................................................................... 86

x

Listado de tablas

Tabla 1 . Modelo de cálculo actual en GSI GROUP ................................................................. 22

Tabla 2. Calculo de Capital de trabajo ...................................................................................... 26

Tabla 3. Calculo de la prueba acida ........................................................................................... 27

Tabla 4 cálculo de rotación de inventario .................................................................................. 27

Tabla 5 calculo de dias de inventario ........................................................................................ 28

Tabla 6 calculo de rotacion de cartera ....................................................................................... 28

Tabla 7. Calculo del periodo de recaudo ................................................................................... 29

Tabla 8. Calculo de rotacion de proveedores ............................................................................ 29

Tabla 9. Calculo del periodo de pago ........................................................................................ 30

Tabla 10. Estructura de Capital ................................................................................................. 31

Tabla 11. Cálculo del índice de endeudamiento ........................................................................ 31

Tabla 12. Cálculo del índice de concentración del endeudamiento a corto plazo ..................... 32

Tabla 13. Cálculo del índice de endeudamiento financiero....................................................... 32

Tabla 14. Cálculo del índice de carga financiera....................................................................... 32

Tabla 15. Cálculo del índice de margen bruto ........................................................................... 33

Tabla 16. Cálculo del margen operacional ................................................................................ 34

Tabla 17. Cálculo del margen neto ............................................................................................ 34

Tabla 18 Cálculo del precio con base en el costo ...................................................................... 43

Tabla 19 Método de cálculo del precio 2 .................................................................................. 43




xi




Tabla 26 Esquema de un Estado de Flujo De Caja Proyectado ................................................ 47

Tabla 27 cálculo del Valor Presente Neto ................................................................................. 51

Tabla 28 Calculo de la TIR........................................................................................................ 52

Tabla 29 Identificación de actividades ...................................................................................... 55

Tabla 30. Cantidades de obra .................................................................................................... 56

Tabla 31 Estimación de materiales y servicios requeridos para cada actividad ....................... 57

Tabla 32. APU de cada actividad .............................................................................................. 57

Tabla 33. Calculo de personal operativo ................................................................................... 59

Tabla 34. Calculo de costos directos de operación .................................................................... 60

Tabla 35. Calculo de costos indirectos de operación................................................................. 61

Tabla 36 . Calculo del costo total de la propuesta ..................................................................... 63

Tabla 37 . Cálculo del valor total de la propuesta. .................................................................... 63

Tabla 38 Calculo de precios unitarios ....................................................................................... 64

Tabla 39 Formato flujo de caja del proyecto ............................................................................. 64

Tabla 40. Flujos de inversión y flujos netos del proyecto ......................................................... 66

xii

Listado de ilustraciones

Ilustración 1. Diagrama de Flujo ............................................................................................... 23

Ilustración 2 Identificación de actividades ................................................................................ 67

Ilustración 3. Cantidades de obra .............................................................................................. 68

Ilustración 4. Listado de materiales requeridos ......................................................................... 69

Ilustración 5. analisis de precios unitarios de una actividad...................................................... 70

Ilustración 6. Personal operativo ............................................................................................... 72

Ilustración 7. Costos directos.................................................................................................... 73

Ilustración 8. Costos indirectos ................................................................................................. 74

Ilustración 9. Valor total de la propuesta ................................................................................... 75

Ilustración 10. Proyección de ingresos ...................................................................................... 76

Ilustración 11 Tabla de amortización de préstamo .................................................................... 77

Ilustración 12. Presupuesto de efectivo .................................................................................... 78

Ilustración 13. Relación costo beneficio y viabilidad................................................................ 79

xiii

Introducción.

El presente trabajo de investigación está enfocado en la búsqueda de una solución inteligente

y razonable para resolver dos situaciones problemáticas que afronta la empresa de servicios GSI

GROUP. La primera de ellas tiene que ver con la necesidad de mejorar la competitividad de las

propuestas a presentar en los procesos licitatorios, donde se busca ofertar servicios de excelente

calidad y costo razonable, minimizando el riesgo y la incertidumbre.

La segunda situación se centra en el control presupuestal durante la ejecución de los contratos,

para llevar a cabo las obras dentro de los parámetros de tiempo, costo y calidad ofertados,

obteniendo márgenes de rentabilidad que contribuyan al crecimiento y la supervivencia de GSI

GROUP.

El trabajo está integrado en cinco capítulos de los cuales el primero de ellos se contiene el

planteamiento del problema y la búsqueda de soluciones mediante preguntas de investigación. A

partir de las preguntas planteadas se fija un objetivo general y de este se desprenden los objetivos

específicos, que resultan ser el punto de partida para el desarrollo de la investigación.

El capítulo II contiene los marcos conceptual, teórico y el marco legal los cuales

constituyen las bases que sustentan los análisis, la interpretación de los resultados, la propuesta y

las conclusiones a las cuales se llega.

El marco metodológico está contenido en el capítulo III y en él se define la hoja de ruta de la

investigación que se desarrolla en tres etapas o fases: análisis de la información, diagnóstico y

Diseño de la propuesta. En este mismo apartado se hace referencia a las técnicas e instrumento de

recolección de datos y las fuentes de información utilizadas.

xiv

El capítulo IV contiene el desarrollo de las tres fases propiamente dichas y el análisis de los

resultados, a partir de lo cual se elabora la propuesta. Esta última se presenta en el capítulo V

junto a las conclusiones y recomendaciones.

1

Capitulo I. El problema

Planteamiento del problema

La empresa GENERAL SERVICES INTERNATIONAL GROUP SAS con su sigla GSI

GROUP, está localizada en la ciudad de Barrancabermeja y se constituyó el 15 de junio de 2015

e inscrita en el registro mercantil el día 29 de junio de 2015.

La actividad principal de GSI GROUP SAS, es prestar servicios de obra civil,

metalmecánica y mantenimiento industrial. Su principal fuente de ingresos proviene de los

contratos con las entidades estatales, producto de la presentación de licitaciones, especialmente la

modalidad de selección de concurso de méritos y de algunos municipios del país cuya

contratación está regulada por la ley 80 de 1993 la cual establece como modalidad principal la

licitación pública y los concursos abiertos, donde la cantidad de competidores puede llegar a ser

numeroso, aumentando la exigencia en términos de competitividad.

En este tipo de contratación, los costos de ejecución de dos obras similares, varían

significativamente en función de factores que van desde el tipo de contratante (si se trata de

público o privado), la política de Responsabilidad Social Empresarial del contratante y su

relación con las comunidades, la disposición geográfica de la obra misma hasta los

requerimientos logísticos y de seguridad física aplicados en empresas como ECOPETROL S.A.,

el mayor de todos los contratantes del mercado activo.

El Centro de investigaciones y proyectos para la competitividad de Barrancabermeja

Competitics, (2016), en un estudio que denominó Impacto de la crisis del petróleo en la economía

de Barrancabermeja, afirma que:

2

No es un secreto que esta economía depende en gran medida de la dinámica de la industria del

petróleo, de acuerdo a las cifras de importancia económica municipal que reporta el DANE, en

Barrancabermeja la industria del petróleo le aporta a la economía de la ciudad un 70%, los cuales

representan 10,5 billones de pesos anuales, de esta cifra el 15% corresponde al valor de los flujos de

bienes y servicios que realiza esta industria con el sector de la construcción, a su vez, el 12%

representa el valor de los negocios con el sector metalmecánico, lo que quiere decir que estos dos

sectores suman el 27% de los negocios que realizan las empresas locales con la industria petrolera.

(p.1)

En ese orden de ideas es necesario y de vital importancia para el crecimiento de GSI

GROUP SAS, desarrollar una metodología para la elaboración de propuestas competitivas ante

procesos licitatorios, que a su vez sirva como herramienta para el control de la ejecución

presupuestal de los contratos. Esto con el fin de entregar un servicio a menor costo que los

competidores, mediante un eficiente análisis financiero y económico de la oferta y un control

estricto pero razonable de los costos y gastos en que se incurre

Pregunta de investigación

¿Qué metodología puede implementar GSI GROUP SAS, para mejorar la competitividad de

sus propuestas técnico económico en términos de precios, tiempos de entrega y calidad del

servicio? ¿Cómo puede GSI GROUP SAS, alcanzar un eficiente control presupuestal durante la

ejecución de los contratos?

3

Objetivos

General

Diseñar un procedimiento que permita a la empresa prestadora de servicios GSI GROUP

presentar propuestas rentables y competitivas ante procesos licitatorios.

Específicos

Determinar el procedimiento actual utilizado para la elaboración y presentación de licitaciones en

la empresa GSI GROUP.

Identificar el método de control presupuestal que GSI GROUP implementa durante la ejecución

de los contratos.

Identificar las variables de costos y gastos en el presupuesto para su sistematización y la

generación de indicadores de rentabilidad y eficiencia.

Desarrollar una metodología aplicable a la elaboración de propuestas y el control presupuestal

durante la ejecución de los contratos.

4

Justificación

La presente investigación se desarrolla en virtud de dos necesidades, conexas, que tiene la

empresa GSI GROUP en desarrollo de su actividad como empresa prestadora de servicios, ante

eventuales procesos licitatorios. La primera de ellas, mejorar la competitividad de su propuesta

técnico económica en términos de precios, tiempos de entrega y calidad del servicio. En segundo

lugar, alcanzar un eficiente control presupuestal durante la ejecución de contratos de obra civil y

metalmecánica, lo cual se traduce en una disminución de los niveles de incertidumbre y el riesgo

de desequilibrio económico.

Esta metodología permite a la empresa GSI GROUP SAS, cuantificar financieramente y con

máxima precisión, los componentes de las propuestas económicas, fijando precios y cantidades

de obra razonables y, por otra parte ejercer un efectivo control de costos en busca de la

maximización de la rentabilidad.

Según Chambergo (2014) “Los datos suministrados por un sistema de contabilidad de costos se

combinan con otros datos y se analizan”. Con base en esos resultados, la gerencia toma

decisiones y formula estrategias” que incluyen la utilización de indicadores de gestión que

revelan el cumplimiento de las metas y la utilización de los recursos.

5

Capitulo II. Marco referencial

Marco conceptual

CAPEX: Es el presupuesto destinado a la inversión, el presupuesto capitalizable de una

empresa. Se destina a la adquisición de infraestructura (activos) para el desarrollo de proyecto

que maximice la utilidad de una compañía.

Objetivos: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Las

metas básicas son: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

Planes: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.

Estrategia: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación.

Programa: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asigna los recursos

necesarios para alcanzar las metas propuestas.

Organizar: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos en

forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.

Ejecutar: Colocar en marcha los planes.

Controlar: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignación de

responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las

mismas.

6

Marco teórico

La toma de decisiones en el ámbito empresarial, comporta el compromiso de hacer o dejar de

hacer algo para variar o mantener el curso de un proceso o el cumplimiento de una tarea misional.

Según Hilton y Rivera (2005) sostienen que:

Una sana toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la

incertidumbre, la crítica y la conjeturación secundaria. Es importante comprender que no hacer nada

respecto a un asunto o a un problema es, en sí y por sí, una decisión. (p. 6)

Por ello, mediante la elaboración de un presupuesto óptimo se debe precisar el objeto y el

alcance de la contratación en cuanto a rentabilidad se refiere, para evaluar su factibilidad,

conveniencia y oportunidad.

El presupuesto “es la estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de

operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado”. También

plantea que el presupuesto “es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone

alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las estrategias

necesarias para lograrlos.” (Burbano, 2005, p. 16 y 18)

El presupuesto como instrumento de la gerencia estratégica.

La planeación y control de los recursos en una empresa guardan estrecha relación con la

productividad y la eficiencia; por tanto, ejercen gran influencia en las utilidades que se obtienen y

trazan la hoja de ruta al gerente de la empresa en cuanto a que, la tasa de rendimiento sobre el

capital debe superar siempre las expectativas de los socios e inversionistas y para ello debe

implementar indicadores que midan el cumplimiento de los objetivos de la compañía. Burbano

(2005), lo plantea en los siguientes términos:

7

En el capitalismo la eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que

dependen en grado sumo de la planificación. La gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos

disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de una manera eficiente, genera

grandes beneficios. (pág. 19)

Ahora bien, desde la perspectiva de planeación, Burbano (2005), afirma:

Los programas y proyectos se materializan en planes de actividades que van a indicar las metas

específicas de las áreas, de los equipos y de las personas. La cuantificación del dinero requerido para

acometer las metas se verá reflejada en los presupuestos”. A partir de este análisis, de manera

concluyente afirma que “los presupuestos se hallan en el nivel más detallado de la planeación al

constituir una expresión financiera de los resultados esperados, en tiempo y económicos. (pág. 20.)

Por su parte, y desde esta misma perspectiva, Boronat (2005), define el presupuesto como

“expresión numérica y no numérica de la estrategia” y profundiza en este sentido precisando que: “A

través de la definición de variables como beneficio, ingresos, activos, deudas, fondos propio y tipos de

interés se obtienen distintas relaciones (Rotaciones y rentabilidades) que, acompañados de las políticas

estratégicas asociadas, nos señalaran las líneas sobre las que desarrollar posteriormente el proceso

presupuestario” (p,1)

Enfoque financiero del proceso presupuestario.

Sin duda, la estrategia empresarial debe surgir en función de dos variables que determinan

la supervivencia de la empresa: Crecimiento y Rentabilidad. El objetivo superior, o meta mega

debe ser maximizar estas dos variables para alcanzar un nivel de crecimiento de los ingresos y

márgenes de rentabilidad capaces de operar como como causa – efecto y dar sostenibilidad y

equilibrio financiero a la empresa.

Al respecto, Boronat (2005), afirma que “la rentabilidad necesaria pasa por la conjunción de

cinco variables; beneficio, activos, deudas y fondos propios”. (p, 2). El equilibrio relacional entre

estas variables puede determinarse a través de indicadores de gestión tales como rotación de

activos, rentabilidad económica, rentabilidad sobre activos, tasa de endeudamiento y

apalancamiento.

8

Control Presupuestal.

El presupuesto como instrumento de control, opera como la hoja de ruta para cumplir los

objetivos definidos, pero por sí sólo no evita las desviaciones o asegura la consecución de las

metas. Por ello se hace necesario ejercer control para conservar el rumbo trazado.

En cumplimiento de esos propósito, el control presupuestal enmarca los métodos y formas de

hacer que las metas y objetivos se cumplan y la identificación temprana de las causas de las

desviaciones negativas o en el mejor de los casos la prevención de estas.

El control presupuestal parte de la correcta y oportuna identificación, clasificación y

acumulación de los gastos reales y su comparación con los presupuestos correspondientes y

determinar si la actividad se ha desarrollado dentro de los parámetros financieros y de costos

establecidos, o bien si las desviaciones presentadas resultan razonables, caso en el cual procede el

ajuste sobre la marcha, en la ejecución o en el presupuesto mismo.

Tipos de presupuestos.

Según sea la actividad de la empresa, es necesario elaborar tres tipos básicos de presupuestos:

Presupuesto de operaciones. Las operaciones de la empresa involucran actividades y funciones

como producción, comercialización, compras, almacenamiento, distribución y, gestión de

personal entre otros. Por lo cual, se deben elaborar de forma integrada presupuestos de ventas,

producción, compras, mano de obra y otras áreas como transporte, mantenimiento, etc.

Presupuesto de inversiones: Define la estructura, el valor y el costo de las inversiones a

realizar.

9

Presupuesto financiero. En este se establecen los planes de financiación, según las necesidades

derivadas de los presupuestos operativo y de inversión. Este presupuesto determina tanto las

inversiones que se deben llevar a cabo, como el presupuesto de tesorería.

De los presupuestos básicos, derivan además presupuestos para Investigación y desarrollo;

publicidad y mercadeo, relaciones públicas, capacitación etc.

Previsiones requeridas en los proceso presupuestales.

Para aumentar las probabilidades de éxito en la elaboración de presupuestos, en términos de

predictibilidad y posibilidades de control, se deben hacer entre otras, las siguientes previsiones:

Fijar objetivos en concordancia con los medios disponibles para alcanzarlos.

El presupuesto debe ser adaptable a los cambios de circunstancias como situaciones de

mercado, actividades de la competencia, implementación de nuevos proyectos, etc.

Debe abarcar e integrar las áreas de la empresa que se vean comprometidas en cada proyecto.

Además de las metas cuantitativas, se deben fijar objetivos cualitativos. Se debe integrar las

experiencias pasadas a las nuevas actividades presupuestales, con el fin de mejorar la exactitud.

Clasificación de los presupuestos.

Los presupuestos pueden clasificarse desde diferentes puntos de vista y enfoques.

Según la flexibilidad: pueden ser

Rígidos, estáticos, fijos o asignados.

Flexibles o variables.

Según el período que cubran:

A corto plazo.

10

A largo plazo.

Según el campo de aplicabilidad de la empresa:

De operación o económicos.

Financieros (tesorería y capital).

Según el sector en el cual se utilicen:

Público.

Privado

Etapas de la preparación del presupuesto.

Durante la elaboración de presupuestos, lo deseable es que se cumplan las siguientes etapas:

Pre iniciación. Partiendo de los resultados históricos, se evalúan los resultados obtenidos en

vigencias anteriores, y se analizan las tendencias de indicadores tales como ventas, costos,

márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc. Se evalúan factores

ambientales no controlados y se estudia el comportamiento de la empresa. Mediante éste

diagnóstico se realiza el planeamiento, estratégico y táctico, buscando la mayor objetividad en la

toma de decisiones.

Elaboración del presupuesto. En esta etapa se dota a los planes aprobados por parte de la

gerencia, una dimensión monetaria, definiendo la fuente y el uso de los recursos según sea la

necesidad.

Ejecución. En esta etapa, pone en marcha los planes y se lleva a cabo el seguimiento a los

objetivos y metas trazados.

11

Control. En esta etapa se lleva a cabo el seguimiento y medición permanente de la ejecución de

las actividades, contrastando lo presupuestado con la ejecución real.

Evaluación. Al concluir el periodo para el cual se elaboró el presupuesto, se elabora un

informe, previo análisis de los resultados obtenidos, registrando las variaciones del resultado vs

lo presupuestado. Esto incluye el análisis de las fallas y distorsiones presentadas en las etapas

anteriores para tomarlas en cuenta en el presupuesto del periodo siguiente.

El proceso presupuestario.

El proceso presupuestario revela cuantitativamente, los objetivos trazados a corto plazo, pero

conservando la perspectiva del largo plazo, puesto que es desde esta perspectiva que se orienta la

gestión de la empresa. El presupuesto debe servir para desarrollar los planes en todos los niveles

y áreas de la organización, pero también para evaluar su desempeño.

La eficacia de un proceso presupuestario tiene relación directa con la claridad y coherencia de

su estructura organizativa, con su capacidad de soportar adecuadamente la asignación de

responsabilidades y la distribución de las metas y objetivos. Sin la elaboración de un presupuesto,

probablemente la dirección de una empresa no tendrá claridad hacia cual meta enfocarse y

llevará a cabo inversiones con altos niveles de incertidumbre y riesgo de desequilibrio

económico.

De hecho, los procesos presupuestarios, tienen una importante carga de subjetividad porque

usualmente no pueden abarcar y abordar ciertas variables, que por su carácter exógeno pueden

definirse como no controlables, por lo cual además de utilizar instrumento para identificar las

desviaciones presupuestales, se deben utilizar una serie de supuestos como una manera de

simplificar la realidad y con ella el proceso presupuestal.

El proceso presupuestario cumple cinco etapas:

12

1. Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación

de los presupuestos.

2. Elaboración de planes, programas y presupuestos.

3. Negociación de los presupuestos.

4. Aprobación de los presupuestos.

5. Seguimiento y actualización de los presupuestos.

En términos prácticos, el proceso presupuestario implica la elaboración de estimaciones en

materia de Ingresos (ventas), costo y gastos. El presupuesto de ingresos se prepara con base en

estimaciones, a partir de cifras históricas en consonancia con el estudio de capacidades y

limitaciones de la empresa, la tendencia de las variables económicas, condiciones logísticas y

tributarias, entre otras.

Técnicas y Principios para elaborar presupuestos.

Las técnicas de elaboración de presupuestos son el conjunto de procedimientos utilizados y se

basan tanto en la experiencia como en el manejo y tratamiento de datos estadísticos.

Metodología para la elaboración de presupuestos.

A continuación se describen pautas generales para el desarrollo del trabajo presupuestal.

Determinar las características internas de la empresa en materia de situación financiera,

indicadores de eficiencia y productividad, capacidad tecnológica y políticas gerenciales.

Evaluación de los componentes relevantes en el entorno.

Organización del trabajo presupuestal.

Revisar el sistema de costos.

Analizar tendencias de ingresos, costos, niveles de inventarios e indicadores de productividad.

13

Los principios bajo los cuales se elaboran los presupuestos, sirven como guía general para

complementar y regular el criterio de quien lo elabora. Salas, los clasifica en cinco grupos: “de

previsión, de planeación, de organización, de dirección y de control” (Como se citó en Burbano,

2005, p. 31 a 32)

Entre los principios más relevantes según Salas, y sin limitarse a ellos, encontramos:

1. Predictibilidad: Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

2. Determinación cuantitativa: Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes

de la empresa para el periodo presupuestal.

3. Objetivo: Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo.

4. Precisión Los presupuestos son planes de acción y deben expresarse de manera precisa y concreta.

5. Costeabilidad: El beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costo

de instalación y funcionamiento del sistema.

6. Flexibilidad Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razón de la parte

totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.

7. Unidad Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa

deben estar debidamente coordinados.

8. Confianza: El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficiencia del control

presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa son importantísimos para su buena

marcha.

9. Participación. Es esencial que en la planeación y el control de los negocios intervengan todos los

empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su

área de operación.

10. Oportunidad: Los planes deben finalizarse antes de iniciar el periodo presupuestal, para tener

tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

11. Contabilidad. La contabilidad, además de cumplir los postulados de la contabilidad general, debe

servir para los fines de control presupuestal.

12. Orden: La planeación y el control presupuestal deben basarse en una sana organización trazada en

organigramas, líneas de autoridad y responsabilidad precisas, en las funciones de cada miembro del

grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad.

13. Comunicación: Implica que dos o más personas entienden del mismo modo un asunto determinado

de manera oportuna y concisa.

14

14. Autoridad No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegación

de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la

responsabilidad final que cabe por las actividades bajo su jurisdicción.

15. Coordinación El interés general debe prevalecer sobre el interés particular.

16. Reconocimiento: Debe reconocerse o dar crédito al individuo por sus éxitos y reconvenirlo o

aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

17. Excepciones: Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales,

sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo a los planes.

18. Normas: Los presupuestos constituyen la normal por excelencia para todas las operaciones de la

empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma

apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.

19. Conciencia de costos: Para el éxito del negocio, cada decisión de un individuo tiene algún efecto

sobre los cotos. (Como se citó en Burbano, 2005, p. 32).

Modelo conceptual del proceso presupuestal

Un modelo conceptual es una herramienta mediante la cual se especifica lo que es un sistema,

lo que logrará y cómo se intenta utilizar. El modelo conceptual también hace referencia clara del

alcance y sus limitaciones; especifica otras cuestiones como los objetivos y la cobertura del

sistema y presenta un panorama general de los procesos.

El modelo conceptual del proceso presupuestal debe ser estratégico e indicar, en términos

amplios sus principales funcionalidades, para lo cual la tarea inicial es mostrar cómo se está

desarrollando el proceso. A partir de ello y la revisión de la información primaria recopilada, se

adicionan las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proceso presupuestario, con lo

cual se completa el modelo.

El modelo conceptual de un proceso presupuestario, permite ver la forma en que distintos

factores se vinculan entre si y por tanto, sugiere la forma más adecuada de planear un

presupuesto, así como la forma de utilizarlo como herramienta de control. Al mostrar en un

diagrama las relaciones de las distintas actividades, los factores y los resultados, se puede

alcanzar un mejor entendimiento de la situación y será más fácil asignar recursos de forma

15

prioritaria a las actividades que ayuden directamente a alcanzar los objetivos y las metas de la

organización.

Sistema de información financiera y contable.

Un sistema de información presupuestal permite llevar una gestión de planificación

presupuestal y su control por Centros de Costo, Áreas de responsabilidad, Localidad, Proceso,

Actividad, Producto, etc. o de toda la compañía de una manera independiente al plan de cuentas

pero integrado a la contabilidad, de manera tal que permite comparar los montos presupuestados

con los montos reales registrados en las cuentas contables.

Así mismo permite llevar un control de los montos comprometidos en el módulo Logístico, así

como los montos ejecutados por partida en el módulo financiero.

El sistema debe generar reportes presupuestales y contables de acuerdo a los requerimientos

de cada empresa y de cada usuario, obteniendo informes multidimensionales que presentan saldos

de diversos períodos o ejercicios, variaciones entre períodos expresados en las monedas definidas

o en porcentajes, comparaciones entre los resultados reales y los presupuestados para un período

o el total del ejercicio, etc.

El sistema de presupuesto, debe ser un sistema que apoya al usuario desde la formulación del

presupuesto (de ingresos y egresos) por cada una de las dependencias hasta el trámite y ejecución

del mismo. Debe manejar el plan de cuentas y permitir el control del presupuesto de la entidad.

Es necesario efectuar seguimiento a los trámites realizados sobre el presupuesto: formulación,

apropiación, registros y ejecuciones, ajustes, modificación, certificados de disponibilidad,

anulaciones y reversiones. El sistema debe generar históricos de las modificaciones realizadas al

proyecto de presupuesto y de las vigencias pasadas de presupuesto para realizar análisis de

apropiaciones o ejecuciones. (Álvarez, Amat, Balada, Blanco, Castelló, Lizcano. 1995, p. 110)

16

Marco legal

Marco normativo sector público

Ley 80 de 1993, ley rectora de contratación estatal la cual tiene por objeto disponer las reglas

y principios que rigen los contratos con las entidades estatales; busca la continua y eficiente

prestación de los servicios públicos y la efectividad de los derechos e intereses de los

administradores que colaboran con ellas en la consecución de dichos fines. En esta ley se

estipulan los derechos y deberes de las entidades estatales, la definición de los servidores

públicos, los derechos y deberes de los contratistas, del proceso de licitación, y los medios y

conceptos para toda la regulación necesaria en el ejercicio de la contratación Estatal

Ley 1150 de 2007, tiene como propósito introducir modificaciones en la Ley 80 de 1993, así

como dictar otras disposiciones generales aplicables a toda contratación con recursos públicos;

habla de las modalidades de contratación y las pautas que las rigen, sobre las condiciones de los

proponentes, de las garantías en la contratación, del proceso de licitación con modificaciones a la

Ley 80, de las inhabilidades para contratar y de la contratación con organismos internacionales

Decreto 1510 de 2013, mediante el cual se reglamenta el sistema de compras y contratación

pública; las entidades públicas se basan en él para realizar los pliegos de condiciones y en generar

todo el proceso de licitación. Allí se habla de los conceptos básicos para el sistema de compras y

contratación pública, sobre la estructura y documentos del proceso de contratación, de las

modalidades de selección, la enajenación de bienes del estado, sobre las garantías, de la

aplicación de acuerdos comerciales, incentivos, contratación en el exterior y con organismos de

cooperación, y acerca de Colombia compra eficiente

Ley 1474 de 2011, en la que se explican cuáles son las medidas administrativas para la lucha

contra la corrupción; es la ley por la cual se dictan normas orientadas a fortalecer los mecanismos

17

de prevención, investigación y sanción de actos de corrupción y la efectividad del control de la

gestión pública

Decreto 019 de 2012, en esencia es la ley anti trámites en la administración pública, con el fin

de que las entidades sean eficientes, transparentes y cercanas al ciudadano; en este decreto se

dictan normas para suprimir o reformar regulaciones, procedimientos y trámites innecesarios

existentes en la Administración Pública

Ley 4170 de 2011, es mediante el cual se crea la Agencia Nacional de Contratación Pública –

Colombia Compra Eficiente–, se determinan sus objetivos y estructura; es creado debido a la

necesidad de generar una política clara y unificada en materia de compras y contratación pública,

con lineamientos que sirvan de guía a los administradores públicos en la gestión y ejecución de

recursos, que permita que su quehacer institucional pueda ser medido, monitoreado y evaluado y

genere mayor transparencia en las compras y la contratación pública

Marco normativo sector privado y mixto.

Decreto 1400 de 1970 que es el Código de Procedimiento Civil, en el que se establece que el

objeto de los procedimientos, la efectividad de los derechos reconocidos por la ley sustancial, es

decir, mediante los principios generales del derecho procesal, de manera que se cumpla la

garantía constitucional del debido proceso se respete el derecho de defensa y se mantenga la

igualdad de las partes.

Ley 1437 de 2011, que es el Código de Procedimiento Administrativo y de lo contencioso

Administrativo, y que tiene como finalidad proteger y garantizar los derechos y libertades de las

personas, la primacía de los intereses generales, la sujeción de las autoridades a la Constitución y

demás preceptos del ordenamiento jurídico, el cumplimiento de los fines estatales, el

18

funcionamiento eficiente y democrático de la administración, y la observancia de los deberes del

Estado y de los particulares.

Decreto 410 de 1971 establece que los comerciantes y los asuntos mercantiles se regirán por

las disposiciones de la Ley Comercial, es el Código de Comercio; en las cuestiones comerciales

que no pudieren regularse conforme a la norma anterior, se aplicarán las disposiciones de la

legislación civil (Código de Procedimiento Civil).

Ley 1564 de 2012 que es el Código General del Proceso, regula la actividad procesal en los

asuntos civiles, comerciales, de familia y agrarios; se aplica, además, a todos los asuntos de

cualquier jurisdicción o especialidad y a las actuaciones de particulares y autoridades

administrativas, cuando ejerzan funciones jurisdiccionales, en cuanto no estén regulados

expresamente en otras leyes.

19

Capitulo III. Marco metodológico

Tipo de estudio

La investigación se realizara mediante el tipo de estudio descriptivo, el cual pretende analizar

cuáles son y cómo se desarrollan los procedimientos actuales para la elaboración y presentación

de propuestas licitatorias en la empresa GSI GROUP SAS

Fases o Etapas

Fase I: Análisis de la información

Análisis de los registros contables y los informes de contabilidad arrojados por el software

contable de la empresa para identificar el método de control presupuestal que GSI GROUP

implementa durante la ejecución de los contratos

Analizar las variables de costos y gastos en el presupuesto de la empresa para su

sistematización y la generación de indicadores de rentabilidad y eficiencias

Fase II: Diagnostico

Se realiza con el fin de diagnosticar la metodología a implementar en GSI GROUP SAS, para

mejorar la competitividad de sus propuestas técnico económico en términos de precios, tiempos

de entrega y calidad del servicio

20

Fase III: Diseño de la Propuesta

Elaboración del procedimiento para estandarizar los pasos en la elaboración de propuestas

económicas ante un proceso licitatorio.

Fuentes de Información

Fuentes Primarias: La información será recogida en forma directa, tomada de los archivos y la

base de datos de la empresa GSI GROUP SAS. También se tendrá encuentra la información

recaudada durante entrevista informal con el funcionarios encargados de manejar dicho tema.

Fuentes secundarias: Como fuentes de información secundaria se consultarán los manuales de

contratación de ECOPETROL y el de Colombia Compra Eficiente, documentos y libros

especializados sobre la materia, que se reseñaran en el Marco de Referencia y en la Fuentes

Bibliográficas.

21

Capitulo IV. Análisis de resultados

Fase I. análisis de la información

En concordancia con el diseño metodológico definido para esta investigación, durante la

primera fase, se llevó a cabo un análisis de varias fuentes de información al interior de la

empresa, tales como estados financieros, registros contables, copias de contratos, propuestas

económicas presentadas no aprobadas y entrevista con personal encargado de la elaboración de

las ofertas. El objetivo es conocer a fondo el procedimiento utilizado por GSI GROUP para

elaborar las propuestas técnicas económicas que presenta en los concursos abiertos, las

licitaciones públicas y las ofertas presentadas en el sector privado.

Los registros contables evidencian que los costos y gastos asociados a los contratos ejecutados

en 2016 por GSI GROUP, son contabilizados en centros de costos diferenciados; esta

información está disponible en el software contable y puede ser extraída para ser utilizada como

base de cálculo.

GSI GROUP, dispone de las copias físicas de los contratos ejecutados en 2016, debidamente

archivados y protegidos. También dispone de soportes físicos relacionados con información

relevante, como los pagos de seguridad social, actas de inicio y finalización.

En entrevista directa con el encargado de la elaboración de las propuestas, se estableció que

fue adoptado un procedimiento muy general para ello. Este procedimiento se desarrolla en cuatro

pasos, a saber: “en primera instancia, junto a la Gerencia, se analiza si el objeto contractual se

enmarca dentro de las capacidades técnicas de GSI, si las condiciones generales de la

contratación contenidas en la invitación o en los términos de referencia son aceptables y si las

condiciones de competitividad son llamativas. Si estas dos condiciones se cumplen, el siguiente

paso es en conjunto con el personal técnico y especializado en las diferentes áreas

22

(metalmecánica, obra civil, etc.) calcular y valorizar las cantidades de obra, en función de los

tiempos estimados de duración y de los costos y gastos en que se incurrirá.

El paso siguiente es obtener cotización de los materiales y servicios que se utilizarán ejecutar

la labor. Finalmente, a este consolidado de costos directos e indirectos, se suma un margen de

utilidad que usualmente oscila entre el 30% y el 50% sobre la sumatoria de los costos y gastos

totales”

Desde el punto de vista matemático, el modelo de cálculo actual utilizado por GSI GROUP

para definir el precio de una oferta es como se muestra en la tabla No. 1.

Tabla 1 . Modelo de cálculo actual en GSI GROUP

𝐶𝐺 = 𝑀𝐴𝑇 + 𝑀𝑂 + 𝐻𝐸 + 𝑂𝐶

𝑉𝑈𝐼𝑡𝑒𝑚 𝑛 = 𝐶𝐺 ∗ %𝑈

𝑉𝑃 = (∑ 𝑉𝑈𝐼𝑡𝑒𝑚 1

𝑛

𝑖=1

+ 𝑉𝑈𝐼𝑡𝑒𝑚 2

+ . . . +𝑉𝑈𝐼𝑡𝑒𝑚 𝑛)

Donde:

VU Ítem

n

Valor Unitario de un

Ítem

n

Numero de Ítems de la

propuesta

CG Costo Global

MO Costo de Mano de Obra

HE

Costo de Herramientas y

Equipos

OC Otros Costos

%U Margen de Utilidad

VP

Valor final de la

Propuesta

Fuente: Adriana Cadavid, Edmundo Soto Juan Llorente

23

Procedimiento actual utilizado para la elaboración y presentación de licitaciones.

El proceso descrito por el personal entrevistado se describe en el siguiente diagrama de flujo.

Ilustración 1. Diagrama de Flujo

Fuente: Autores del proyecto

24

Control de ejecución de contratos actual en GSI GROUP

El control de gastos durante la ejecución de los contrato, lo ejerce el área administrativa y de

compras. Sin embargo, los estándares de seguimiento y control a la ejecución presupuestal

utilizados, no facilitan la comparabilidad entre los avances de obra y el valor de los recursos

utilizados en cualquier tiempo durante el proceso de ejecución. Es decir, el análisis y

comparabilidad de salida de recursos vs ejecución de obra se hace a posteriori.

Ciertamente, GSI GROUP cuenta con información de relevancia para ser utilizada como

insumo en las estimaciones de costos, gastos y precios de los contratos. Sin embargo, esta

información se halla dispersa lo cual dificulta el análisis y limita su uso. De otra parte, el

procedimiento para la elaboración de presupuesto, no se encuentra documentado, lo cual sugiere

que la elaboración de cada propuesta podría seguir una metodología no estandarizada, haciendo

difícil la evaluación financiera y el control de asignación y consumo de recursos durante la

ejecución del contrato.

Pese a que en los registros contables y en los archivos físicos es posible diferenciar los

costos y gastos generados durante la ejecución de un contrato, GSI GROUP no cuenta con datos

e indicadores para medir a priori si los contratos a ejecutar o los que están en marcha cumplen los

parámetros de costo y tiempo de ejecución fijados en la oferta.

De otra parte, la fuente de información más asequible sobre el desempeño financiero y de

productividad de GSI GROUP son los estados financieros. Pero en la actualidad, no se dispone

de información consolidada en relación a la productividad, la rentabilidad y la relación

beneficios/costo correspondiente a cada uno de los contratos ejecutados y tampoco del

desempeño total del negocio.

25

Fase II. Diagnostico

Una vez identificados tanto los métodos actuales de elaboración de presupuestos como de

control de ejecución presupuestal en GSI GROUP, a partir de los estados financieros, se

identifican las variables de costos y gastos para la generación de indicadores de rentabilidad y

eficiencia. Mediante estos indicadores se llega a determinar si, al ejecutar los contratos para los

cuales se ha elaborado una oferta, en condiciones normales se obtendrá un margen de rentabilidad

que agregue valor a los indicadores de la empresa, o si por el contrario los afecta negativamente.

Análisis de los estados financieros

Los estados financieros revelan información relacionada con el desarrollo financiero a que ha

llegado GSI GROUP, como consecuencia de las operaciones llevadas a cabo. Sin embargo, los

estados financieros por si solos resultan ser insuficientes para explicar la situación y para apoyar

la toma de decisiones, por lo cual se hace necesario su análisis para determinar la productividad

de la empresa. Se trata de hacer una distinción y separación de las variables financieras para

conocerlas, conjugarlas y evaluar, además de su situación, el funcionamiento del negocio a partir

de su actuación financiera.

Análisis de razones (ratios)

Este análisis busca estimar el nivel de riesgo actual y futuro de los rendimientos, la liquidez a

corto plazo, la capacidad de honrar los compromisos a largo plazo, entre otros intereses.

Para este propósito se analizan cuatro grupos de razones, índices o coeficientes financieros

(razones de liquidez, de actividad, de endeudamiento y de Rentabilidad) a partir del estado de

resultados y el estado de situación financiera del periodo fiscal 2016.

26

Razones de liquidez

Índices de Liquidez.

La liquidez de GSI GROUP puede medirse por la capacidad de cumplir sus obligaciones a

corto plazo, en la medida en que estas vencen. Por ellos se abordan tres medidas básicas: Capital

de Trabajo, Índice de solvencia y Prueba acida.

Capital Neto de Trabajo. Corresponde a la diferencia entre los Activos corrientes y los Pasivos

a corto plazo. 𝐶𝑇 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜

Índice de solvencia. Se expresa como la razón entre el activo corriente y el pasivo a corto

plazo.

𝑆 =𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜

Tabla 2. Calculo de Capital de trabajo

CAPITAL DE TRABAJO 2016 2015 % VAR VS A.A.

(+) ACTIVO CORRIENTE 129.092.814,54 195.621.470,52 -34%

(-) PASIVO CORRIENTE 69.557.660,42 128.501.695,83 -46%

59.535.154,12 67.119.774,69 -11%

INDICE DE SOLVENCIA 1,86 1,52 0,33 P P

Fuente: Adriana Cadavid, Edmundo Soto Juan Llorente. Con datos de los estados financieros

El valor normal de este ratio se sitúa entre 1,5 y 2,0. En 2016 GSI GROUP mantuvo su índice

de liquidez en un punto óptimo, mejorando respecto al año anterior. Cuando este ratio es muy

superior a 2,0 revela que pueden existir activos circulantes ociosos, lo cual afecta el indicador de

rentabilidad.

Prueba acida. Corresponde a la razón entre el activo corriente, sin incluir el inventario, y el

pasivo a corto plazo. Su cálculo es 𝑆 =𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒−𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜

27

Tabla 3. Calculo de la prueba acida

PRUEBA ACIDA 2016 2015 % VAR VS A.A.

(+) ACTIVO CORRIENTE 129.092.814,54 195.621.470,52 -34%

(-) INVENTARIO (49.076.572,24) (61.488.924,87) -20%

80.016.242,30 134.132.545,65 -40%

(-) PASIVO CORRIENTE 69.557.660,42 128.501.695,83 -46%

10.458.581,88 5.630.849,82 86%

PRUEBA ACIDA 0,87 0,96 -0,09 P P


Podemos observar que si la empresa tuviera la necesidad de atender todas sus obligaciones

corrientes, en el año 2016 solo cubriría el 87% de las obligaciones sin recurrir al inventario. En

2015 podía cubrir el 96%. GSI GROUP depende aun de la venta de sus inventarios para poder

atender sus obligaciones corrientes.

Índices de actividad.

Revelan la velocidad con la cual diversas cuentas se convierten en ventas o en efectivo.

Rotación de inventario. Refleja la razón entre el Costo de Ventas y el valor del inventario.

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

Tabla 4 cálculo de rotación de inventario

ROTACION DE INVENTARIO 2016 2015 % VAR VS

A.A.

COSTO DE VENTAS 81.745.581,32 78.850.194,13 3,7%

INVENTARIO 49.076.572,24 61.488.924,87 -20,2%

INICE DE ROTACION DE

INVENTARIO

1,67

1,28 0,38 P P

Fuente: Adriana Cadavid, Edmundo Soto Juan Llorente. Con datos de los estados financieros.

El índice de rotación de inventario de 1,67 significa que la cantidad promedio de inventario

disponible se ha renovado 1,67 veces en el año. Cuanto mayor sea el índice de rotación de

inventario, más eficiente y rentable es la empresa. Sostener el inventario significa tener dinero

inmovilizado. Por otra parte, los elementos que están en inventario originan costos de

almacenamiento y están en riesgo de averiarse o ser hurtados.

28

Días de inventario.

Este indicador tiene correlación con la rotación del inventario y expresa el número promedio

de días que un artículo permanece en el inventario. Se obtiene dividiendo la rotación entre 360

días.

Su cálculo es.

𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑥 360

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Tabla 5 calculo de dias de inventario

DIAS DE INVENTARIO 2016 2015 % VAR VS

A.A.

INVENTARIO PROMEDIO 49.076.572,24 61.488.924,87 -20,2%

VENTAS PROMEDIO 81.745.581,32 78.850.194,13 3,7%

DIAS DE INVENTARIO 216,13 280,74 -64,61 P P

Fuente: Adriana Cadavid, Edmundo Soto Juan Llorente .Con datos de los estados financieros

Rotación de cartera.

Refleja el tiempo que tardan las cuentas por cobrar a clientes para convertirse en efectivo. Su

cálculo es Ventas a Crédito/ Cuentas x Cobrar.

Tabla 6 calculo de rotacion de cartera

ROTACION DE CARTERA 2016 2015 % VAR VS

A.A.

VENTAS A CREDITO (*) 202.698.787,50 144.132.967,80 40,6%

CUENTAS X COBRAR 52.119.175,00 118.158.911,65 -55,9%

INICE DE ROTACION DE CARTERA

3,89

1,22 2,67 P P


La rotación de cartera es un indicador financiero que determina la velocidad con la cual GSI

GROUP convierte su cartera en dinero efectivo en un periodo de tiempo. En este caso, por

información suministrada por el administrador, partimos del supuesto que GSI GROUP factura a

29

crédito el 90% de sus ventas en pesos. En 2016 recaudo su cartera 3,89 veces mejorando en 2,67

puntos respecto a 2015 cuya cifra era 1,22.

Periodo de Recaudo. Revela el plazo promedio real concedido a los clientes para el pago.

Su cálculo es:

𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑎𝑢𝑑𝑜 = 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑥 360

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠 .

Tabla 7. Calculo del periodo de recaudo

PERIODO DE RECAUDO 2016 2015 % VAR VS

A.A.

CUENTAS X COBRAR 52.119.175,00 118.158.911,65 -55,9%

VENTAS NETAS 225.220.875,00 160.147.742,00 40,6%

PERIODO DE RECAUDO DE

CARTERA

83,31

265,61 -182,30 P P


En 2016 GSI GROUP tarda 83 días en recaudar la cartera. Las ventas a crédito son una forma

de financiar a terceros con tasa de interés 0,0% y utilizando para ellos parte de los recursos de la

empresa, es decir, se trata de una inversión de recursos con cero rentabilidades.

Rotación de proveedores. Expresa el número de veces que las cuentas por pagar a proveedores

rotan en un periodo de tiempo. Su cálculo es: Cuentas comerciales por pagar / Compras a

Crédito.

Tabla 8. Calculo de rotacion de proveedores

ROTACION DE PROVEEDORES 2016 2015 % VAR VS

A.A.

CUENTAS COMERCIALES POR PAGAR 22.418.278,00 67.395.688,00 -66,7%

COMPRAS A CREDITO (**)1 61.309.185,99 59.137.645,60 3,7%

ROTACION DE PROVEEDORES

0,37

1,14 -0,77 P P


1 (**). Nota Aclaratoria: El valor de las compras a crédito corresponden al 80% de las compras

totales y el dato es un cálculo efectuado por los autores del proyecto.

30

Si se analiza el hecho de que las cuenta por pagar disminuyen de una periodo a otro en 66,7%

mientras que las compras se incrementan 3,7%, encontramos que en el periodo analizado el

esfuerzo financiero en compras es mayor ara GSI GROUP vs el periodo referencia.

Periodo de pago. Revela el plazo promedio real tomado para el pago a los proveedores.

Su cálculo es:

𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑔𝑜 = 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟 𝑥 360

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑦 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠

Tabla 9. Calculo del periodo de pago

PERIODO DE PAGO 2016 2015 % VAR VS

A.A.

CUENTAS COMERCIALES POR PAGAR 22.418.278,00 67.395.688,00 -66,7%

COMPRAS NETAS 81.745.581,32 78.850.194,13 3,7%

PERIODO DE PAGO 98,73 307,70 -208,98 P P

Fuente: Adriana Cadavid, Edmundo Soto Juan Llorente.Con datos de los estados financieros

El periodo medio en que GSI GROUP paga a sus proveedores es mayor a 90 días. Lo deseable

es que el periodo de pago sea mayor que el periodo de recaudo. Sin embargo, periodos medios de

pago altos pueden incidir de forma negativa en la reputación comercial de la empresa y limitar las

posibilidades de crédito de proveedores y crédito financiero.

Índices de endeudamiento.

Estructura del capital. Este indicador revela la forma en que GSI GROUP financia sus activos

a través de una combinación de capital y deuda

Su Cálculo es.

𝐸𝑠𝑡𝑟𝑢𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

31

Tabla 10. Estructura de Capital

ESTRUCTURA DEL CAPITAL 2016 2015 % VAR VS

A.A.

PASIVO TOTAL 342.951.767,60 425.975.439,00 -19,5%

PATRIMONIO 58.081.046,94 41.586.031,52 39,7%

ESTRUCTURA DEL CAPITAL

0,17

0,10 0,07 P P


El capital de GSI GROUP está financiado en un 17% con capital y el 83% con deuda.

Endeudamiento total. Corresponde a la razón entre los pasivos totales y los activos totales y

revela el grado de participación de los acreedores en el financiamiento de los activos de GSI

GROUP.

El cálculo a efectuar es:

𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Tabla 11. Cálculo del índice de endeudamiento

INDICE DE ENDEUDAMIENTO 2016 2015 % VAR VS

A.A.

PASIVO TOTAL 342.951.767,60 425.975.439,00 -19,5%

ACTIVO TOTAL 401.032.814,54 195.621.470,52 105,0%

INDICE DE ENDEUDAMIENTO

0,86

2,18 -1,32 P P


El valor óptimo se sitúa, entre 0,4 y 0,6. El índice de endeudamiento de GSI GROUP es 0,86

lo cual indica que el volumen de deuda es excesivo y por tanto la autonomía financiera es baja.

Concentración del endeudamiento en el corto plazo. Representa la participación de los

terceros a quienes GSI GROUP debe pagar en el corto plazo en el total de los pasivos. El cálculo

se efectúa:

𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 = 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

32

Tabla 12. Cálculo del índice de concentración del endeudamiento a corto plazo

CONCENTRACION DEL

ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO 2016 2015

% VAR VS

A.A.

PASIVO CORRIENTE 69.557.660,42 128.501.695,83 -45,9%

PASIVO TOTAL 342.951.767,60 425.975.439,00 -19,5%

0,20

0,30 -0,10 P P


El 20% de las acreencias de GSI GROUP en 2016 debieron pagarse en el corto plazo y el 80%

en un plazo mayor.

Endeudamiento financiero. Determina el porcentaje que representan las obligaciones

financieras de corto y largo plazo en relación con las ventas del periodo.

𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜 = 𝑂𝑏𝑙𝑖𝑔𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎𝑠 𝑥100

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠

Tabla 13. Cálculo del índice de endeudamiento financiero

ENDEUDAMIENTO FINANCIERO 2016 2015 % VAR VS

A.A.

OBLIGACIONES FINANCIERAS 273.394.107,18 297.473.743,17 -8,1%

VENTAS NETAS 225.220.875,00 160.147.742,00 40,6%

ENDEUDAMIENTO FINANCIERO

82,38

53,84 28,54 P P


El indicador advierte el crecimiento en el monto de las acreencias con bancos, con un

incremento de 29 puntos porcentuales. Las acreencias con bancos representan el 82,38 del

volumen de ingresos en 2016.

Carga Financiera. Identifica el porcentaje de los ingresos por ventas que son dedicados a

cubrir gastos financieros.

𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 = 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠

Tabla 14. Cálculo del índice de carga financiera

CARGA FINANCIERA 2016 2015 % VAR VS

A.A.

GASTOS FINANCIEROS

2.246.033,42

116.940,00 1820,7%

VENTAS NETAS 225.220.875,00 160.147.742,00 40,6%

33

ENDEUDAMIENTO FINANCIERO

1,00

0,07 0,92 P P


Este indicador es útil para GSI GROUP porque puede ser utilizado como referencia para hacer

previsiones de gastos en un contrato. Según el comportamiento de la cifra en 2016 el 1% de los

ingresos se tendrán que destinar a cubrir gastos financieros; el año anterior este indicador era

0,3% menor. Este indicador puede hacerse más crítico por dos motivos: uno de ellos es que la

venta se contrae o el otro es que se incurra en nuevos créditos que hagan variar

significativamente el índice de endeudamiento en el corto plazo.

Índices de rentabilidad

Estas razones miden el rendimiento que alcanza GSI GROUP en relación con los ingresos por

ventas, en relación con los activos o el capital y revelan la capacidad que tiene la empresa para

generar fondos en el corto pazo.

Margen bruto de utilidades.

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎


Tabla 15. Cálculo del índice de margen bruto

MARGEN BRUTO 2016 2015 % VAR VS

A.A.

UTILIDAD BRUTA 143.475.293,68 81.297.547,87 76,5%

VENTAS NETAS 225.220.875,00 160.147.742,00 40,6%

MARGEN BRUTO

63,70

50,76 12,94 P P

Fuente: Adriana Cadavid, Edmundo Soto Juan Llorente. Con datos de los estados financieros.

Este indicador revela que el 63,7% de los ingresos quedan des pues de descontar los costos del

producto vendido. Esta es una de las fortalezas de GSI GROUP, pues la mayor parte de sus

34

ingresos provienen de servicios cuyo costo es bajo, como es el caso de los alquileres de

herramientas.

Margen operacional.

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙


Tabla 16. Cálculo del margen operacional

MARGEN OPERACIONAL 2016 2015 % VAR

VS A.A.

UTILIDAD OPERACIONAL

27.849.087,12

34.000.951,87 -18,1%

VENTAS NETAS

225.220.875,00

160.147.742,00 40,6%

MARGEN OPERACIONAL

12,37

21,23 -8,87 P P


Cuando se analiza este indicador junto al margen bruto, queda en evidencia que los problemas

de baja rentabilidad están influenciados principalmente por los gastos operacionales de

administración y ventas. Es decir el análisis señala claramente en qué áreas se pueden hacer

ajustes para mejorar la rentabilidad de forma significativa.

Margen Neto. Determina el porcentaje que queda de cada peso de ingresos por ventas después

de deducir todos los costos y gastos.

Su cálculo es:

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠


Tabla 17. Cálculo del margen neto

MARGEN NETO 2016 2015 % VAR VS

A.A.

UTILIDAD NETA 24.989.417,21 33.483.533,52 -25,4%

VENTAS NETAS 225.220.875,00 160.147.742,00 40,6%

MARGEN NETO 11,10 20,91 -9,81 P P


35

El margen neto alcanzado por GSI GROUP cae de forma sustancial en 2016 en comparación

con el año anterior. El hecho de que la venta incremente y la utilidad decrezca, conduce a analizar

este indicador en coordinación con el costo de ventas, cuya variación es 3,67% vs el periodo

anterior. El análisis de los tres indicadores revela que existe una fortaleza en la negociación con

proveedores pero también debilidades en la forma como se direccionan los recursos en las etapas

posteriores del negocio.

En resumen, los aspectos a mejorar en GSI GROUP pueden situarse en aspectos como un bajo

índice de solvencia, rotación de inventarios lenta, baja autonomía financiera y necesidad de

control de gastos operacionales de ventas y administración.

36

Capitulo V. La propuesta

Fundamentación

Los recursos que se puede integrar a la ejecución de un proyecto son, principalmente tiempo,

dinero, talento humano, tecnología, insumos, entre otros. En cuanto a las actividades son aquellas

acciones que dinamizan e integran los recursos a fin de obtener ciertos resultados. Los resultados,

pueden traducirse en cambios a corto plazo tanto en la condición de los individuos como en la

forma de desarrollar las actividades, o bien un producto tangible con valor agregado.

Pese a que una empresa puede especializarse en una línea de actividad económica por

específica que sea, los proyectos deben abordarse como una nueva empresa, porque son

actividades no rutinarias y no repetitivas. Siempre hay nuevas circunstancias y connotaciones

que requieren incorporar nuevas habilidades y recursos u otra forma de combinar las habilidades

para alcanzar el objetivo.

Ciertamente es difícil predecir la cantidad exacta de recursos que se consumirán en un

proyecto, uno de ellos como ya se mencionó es el tiempo por lo que saber a ciencia cierta cuando

se terminara el proyecto tiene un importante grado de dificultad. Sin embargo, es posible reducir

la incertidumbre en cuanto a costos y tiempos, identificando las etapas de su ejecución. Se

pueden identificar al menos seis etapas:

Desarrollo e ingeniería preliminar del proyecto.

En esta etapa se hace un análisis general pero juicioso del diseño más conveniente del

proyecto, soportado en estudios de ingeniería que permita construir una visión general las etapas

a cumplir, así como de las actividades a realizar. Con base en este estudio se elaboran cálculos y

37

estimaciones de los costos y recursos a integrar en la ejecución del proyecto, así como la fecha

probable de finalización.

Esta etapa es de gran importancia en la toma de decisiones, pues los cálculos y estimaciones

efectuados, pueden conducir a una decisión temprana de no emprender el proyecto y entablar

negociación con el contratante o abstenerse de participar si se trata de un concurso o licitación.

Gestión de licitaciones y contratos.

En procesos licitatorios, donde usualmente el contratante puede llegar a fijar “techo y Piso” o

solo “techo” al valor de la oferta, este debe ser fijado tomando en cuenta el estado de los

competidores, la necesidad de la obra, pero en esencia los costos probables (incluido el costo

financiero), la rentabilidad y el retorno de la inversión.

Participar en un proceso licitatorio acarrea unos costos aun cuando la decisión sea abstenerse

de presentar la oferta. Por ello, A largo plazo, los márgenes que se obtengan en un contrato de

esta naturaleza deben ser suficientes para recuperar el valor de los costos, entre ellos los de las

propuestas que no tengan éxito, los gastos generales y de administración, y para dejar un margen

de utilidades que sea satisfactorio.

Es posible que licitar con un precio bajo tenga una motivación de tipo táctico, como obtener

un contrato de baja rentabilidad para aumentar la experiencia y/o excluir a los competidores; pero

en muy pocas ocasiones se debiera presupuestar un precio tan bajo, como para poner en riesgo

deliberadamente la rentabilidad y comprometer el patrimonio de la empresa. Una situación que se

verá reflejada en los indicadores de productividad y de eficiencia.

Al preparar una oferta licitatoria, se deben considerar diversos aspectos del futuro contrato que

puedan tener incidencia relevante sobre los tiempos de ejecución y sobre el costo final. Por

ejemplo, cuestiones como el suministro de la energía, especificaciones técnicas de materias

38

primas e insumos, restricciones relacionadas con la seguridad física, con los horarios de labor,

requerimientos de comunidades en temas de RRSS, entre otras. Un cambio no previsto, por

pequeño que parezca, puede incidir de manera significativas en los costos, lo tiempos de entrega

y, por lo tanto, en los precios.

Diseño de ingeniería.

Es la etapa en que se elaboran diseños y dibujos de ingeniería, donde se refleje la secuencia

lógica en que se utilizaran y las cantidades de obra o labor. Los diseños y dibujos de ingeniería se

utilizan como base para hacer el cálculo de costos de materiales, insumos, mano de obra,

servicios, lo más ajustados a la realidad posible. De esta manera, se puede reducir la

incertidumbre sobre el costo y el tiempo de terminación de las etapas subsiguientes.

Compras y adquisiciones.

Establecidas las cantidades de obra y los materiales, a través de múltiples opciones de

proveeduría, se debe obtener precios de materiales, insumos, componentes y servicios. Sin

embargo, aun cuando el criterio de costo es muy relevante, se deben analizar en conjunto con

tiempos y lugar de entrega, costos de transporte, condiciones de almacenamiento, compatibilidad

técnica, etc. Todas ellas son variables que pueden incidir en el costo final del bien que se

adquiere.

Esta información, junto a la información de los proveedores, contratistas y subcontratistas,

debe ser sistematizada y actualizada para hacerla plenamente funcional.

39

Construcción y fabricación.

En esta etapa se materializan los planes y se ejecutan las actividades en tiempos y

circunstancias reales. Por ello una buena la planificación en cada etapa, minimiza cantidad y

magnitud de las situaciones no previstas, pudiendo en atender de mejor forma aquellas que tienen

que ver con el entorno, como estado del clima, riesgo de tipo social, etc. Esto sin duda

contribuye a reducir la incertidumbre.

Para controlar el avance del proyecto se puede desarrollar gráficos, diagramas con análisis de

ruta crítica y otras herramientas indicadoras, que reflejen el avance de la obra en relación con los

tiempos y recursos presupuestados, así como el consumo o necesidad de inclusión o retiro

gradual de la mano de obra.

La vinculación de la mano de obra, así como la adquisición de materiales e insumos, deben ser

llevadas a cabo de forma gradual y con la mayor precisión. Ciertamente, la mano de obra es

altamente sensible a los retrasos y por tanto incrementar de forma significativa las desviaciones

en costos, puesto que la sola presencia de un trabajador en el sitio de trabajo, implica un costo

ineludible.

En cuanto a los materiales, la sensibilidad al sobre costo radica en el deterioro, costos de

movilización no justificados al interior de la obra, seguridad física y riesgo de pérdida y otras

situaciones conexas. Los retrasos suelen ocasionar pérdidas de eficiencia y sobre costos en

dinero, representados en sanciones, cargos por intereses y pérdida de utilidades.

Terminación y encargos de trabajo por etapas o fases.

En la medida de lo posible, las actividades se deben desarrollar por etapas, claramente

diferenciables y cuantificables, de tal forma que en el paso de una etapa a otra, medien ciertas

verificaciones y pruebas, que permitan la gestión de pagos parciales. El objetivo de ello es

40

fortalecer el flujo de dinero, lo que se traduce en capacidad de negociación frente a terceros,

como proveedores de materiales y servicios. Es decir se trata de obtener un modelo de

financiación en la que las transacciones en vez de implicar costos y gastos financieros, como

ocurre con el crédito bancario, contribuya al ahorro mediante financiación obtenida de una fuente

más barata.

Gestión presupuestal de caja en proyectos.

La gestión de los presupuestos de caja en un proyecto, se mide por la exactitud del pronóstico

en relación con el monto y el tiempo en que se efectuarán los pagos. A medida que los pagos

pendientes se incrementan, también lo hacen los fondos comprometidos en el proyecto. Por ello

es muy conveniente obtener del cliente pagos parciales en proporción al avance de obra.

Por otra parte, dentro de las estimaciones y supuestos utilizados para elaborar presupuestos de

obra, se debe tener en cuenta que un porcentaje del valor pactado, será retenido por el contratante,

hasta la terminación de la obra o servicio. En la contratación pública, por ejemplo, las retenciones

y descuentos pueden alcanzar niveles superiores al 20% sobre el valor pactado, lo cual quiere

decir que estos montos no harán parte del flujo de caja durante la ejecución y por tanto se deben

proveer fondos suficientes para cubrir las diferencias entre los ingresos y los egresos.

Lo ideal es que los ingresos excedan a los egresos en cualquier etapa del proyecto u obra, pero

a falta de las previsiones ya mencionadas, puede ocurrir que el contratista enfrente limitaciones

de tipo financiero y problemas contractuales, legales o laborales que menguaran su margen de

utilidad y su rentabilidad, porque se queda sin fondos antes de terminar la obra o el servicio,

debiendo recurrir a créditos con el sistema financiero, cuyas condiciones se verá forzado a

aceptar de todos modos, porque ha perdido su poder de negociación.

41

Fijación de los precios.

La determinación de los precios por unidad de obra o las tarifas por unidad de servicio

prestado, debe hacerse en concordancia con los objetivos financieros fijados. Es decir, las

decisiones en materia de precios, deben estar soportadas en el conocimiento de los costos y en las

expectativas de rentabilidad. Por tanto, los métodos utilizados para fijar los precios, deben ser

exhaustivos en el análisis de las variables y factores que inciden en los costos y los precios. Se

deben tener en cuenta además de la materia prima, la mano de obra, gastos indirectos, costos

fijos, costos variables, margen de rentabilidad esperado, etc.

Un proyecto además de satisfacer los requerimientos del contratante, debe atender las

expectativas de rendimiento previstas por los inversionistas, cubrir los costos emanados de las

obligaciones adquiridas con terceros, absorber costos de capital imputables a las diferentes

fuentes de financiamiento y sufragar las exigencias financieras derivadas del endeudamiento.

El criterio bajo el cual se fijan precios unitarios es principal mente generar márgenes de

utilidad (ventas – costos variables) con los cuales financiar los costos fijos y mejorar la

productividad del capital y los activos. Los métodos a utilizar para fijar los precios se basan en

las fuentes de información y fórmulas matemáticas para el cálculo relacionadas más adelante.

Calculo del precio de un servicio.

Durante la elaboración del presupuesto, se debe tener presente que el precio fijado para los

servicios puede llegar a impactar todas las áreas de la empresa. Un precio muy alto, le resta

competitividad a la oferta e incrementa el riesgo de ser excluido. Pero, un precio demasiado bajo,

afecta negativamente la rentabilidad y por otra parte, incrementa el riesgo de detrimento en los

recursos de capital y de desequilibrio económico.

42

En la contratación con el sector público y algunos privados, la determinación del precio

depende de tres variables: Los costos, los parámetros fijados por el contratante y la competencia

existente. Según la relevancia que se asigne en la empresa a cada variable, se pueden asumir

enfoques distintos para fijar el precio o la tarifa.

Cuando el enfoque es costo de producción, se fija el precio agregando un margen de utilidad

al costo base. En este caso, la precisión del cálculo guarda relación con el conocimiento que se

tenga de cada una de las etapas. Este enfoque se utiliza más en procesos en los que hay poca

competencia, el cliente no fija techo se tiene la oportunidad de fijar los precios a voluntad.

Un segundo enfoque, corresponde a situaciones en las que el cliente, a través de ciertos

parámetros establece los precios máximos que está dispuesto a pagar por el producto o servicio,

caso en el cual se fija una utilidad objetivo a obtener y con base en esa cifra se calcula los costos

objetivo o máximos en que se puede incurrir.

En ambos enfoques, para la fijación de precios juega un papel determinante el conocimiento

de la competencia. Además de sus precios, otros elementos de la promesan de valor como calidad

del servicio, procedencia (si es empresa del área de influencia del contratante), puntuación en el

RUP, entre otros, influirán de forma decisiva en la selección que haga el contratante.

Cálculo del precio con base en el costo.

Determinar el precio (P1) que, partiendo de la razón entre la utilidad y los costos generen un

margen (M1).

43

Tabla 18 Cálculo del precio con base en el costo

𝑀1 =𝐼 − 𝐶𝑉 − 𝐶𝐹

𝐶𝐺

Reemplazando I=P*Q y despejando

𝑃1 =(𝐶𝑉 + 𝐶𝐹)(𝑀1 + 1)

𝑄

Donde:

M1 Margen

UO Utilidad Operacional

CG Costo Global

I Ingresos

CV Costo Variable

CF Costo fijo

P1 Precio

Q Cantidad


Determinar el precio (P2) que, partiendo de la razón entre la utilidad y los costos generen un

margen (M2).

Tabla 19 Método de cálculo del precio 2

𝑀2 =𝐼 − 𝐶𝐺 − 𝐶𝐹

𝐶𝐺 + 𝐺𝐹

Reemplazando I=P*Q y

despejando

𝑃2 =(𝐶𝐺 + 𝐺𝐹)(𝑀2 + 1)

𝑄

Donde:

M2

Margen sobre Utilidad Antes de

Impuestos

UAI Utilidad Operacional

CG Costo Global

GF Gastos Financieros

I Ingresos

CV Costo Variable

CF Costo fijo

44

Q Cantidad


Determinar el precio (P3) que, partiendo de la razón entre la utilidad y los costos y gastos

genere un margen (M3)


𝑀3 =𝑈𝑂𝐷𝐼

𝐶𝐺 + 𝐺𝐹 + 𝐼=

𝐼 − (𝐶𝐺 + 𝐶𝐹) − %(𝐼 − (𝐶𝐺 + 𝐺𝐹))

(𝐶𝐺 + 𝐺𝐹) + %(𝐼 − (𝐶𝐺 + 𝐺𝐹)


𝑃3 =(𝐶𝐺 + 𝐶𝐹)(1 − %)(𝑀3 + 1))

𝑄((1 − %) − 𝑀3%)

Donde:

M3 Margen sobre Utilidad Después de

Impuestos y Gasto Financieros

UODI

Utilidad Operacional Después de

Impuestos

CG Costo Global


I Ingresos

% Tasa impositiva

CV Costo Variable

CF Costo fijo

Q Cantidad


Determinar el precio (P4) que permita obtener el Margen de Utilidad Operacional (U1).


𝑈1 =𝐼 − 𝐶𝐺

𝐼


Donde:

U1 Utilidad Operacional

CG Costo Global

I Ingresos

45

𝑃4 =𝐶𝐺

𝑄(1 − 𝑈1)

Q Cantidad


Determinar el precio (P5) que permita obtener la Utilidad Antes de Impuestos (U2).


𝑈2 =𝐼 − 𝐶𝐺 − 𝐺𝐹

𝐼


𝑃5 =𝐶𝐺 + 𝐺𝐹

𝑄(1 − 𝑈2)

Donde:

U2 Utilidad antes de Impuestos

CG Costo Global


I Ingresos

Q Cantidad


Determinar el precio (P6) que permita obtener la Utilidad Después de Impuestos (U3).


𝑈3 =(𝐼 − 𝐶𝐺 − 𝐺𝐹) − %(𝐼 − 𝐶𝐺 − 𝐺𝐹)

𝐼


𝑃6 =(1 − %)(𝐶𝐺 + 𝐺𝐹)

𝑄((1 − %) − 𝑈3)

Donde:

U3 Utilidad Después de Impuestos

CG Costo Global


% Tasa Impositiva

I Ingresos

46

Q Cantidad


Determinar el precio (P7) que permita obtener una tasa de rentabilidad sobre la inversión anual

(R1).


𝑅1 =(𝐼 − 𝐶𝐺 − 𝐺𝐹) − %(𝐼 − 𝐶𝐺 − 𝐺𝐹)

𝐼


𝑃1 =𝑅1 ∗ 𝐼 + (1 − %)(𝐶𝐺 + 𝐺𝐹)

𝑄(1 − %)

Donde:


CG Costo Global


% Tasa Impositiva

I Ingresos

Q Cantidad


Determinar el precio (P8) exigido para lograr una tasa de rentabilidad sobre el capital social:

(R2).


𝑅2

=(𝐼 − 𝐶𝐺 − 𝐺𝐹) − %(𝐼 − 𝐶𝐺 − 𝐺𝐹)

𝐼

𝑃8 =𝑅2 ∗ 𝐶𝑆 + (1 − %)(𝐶𝐺 + 𝐺𝐹)

𝑄(1 − %)

Donde:


CG Costo Global


% Tasa Impositiva

47

I Ingresos

Q Cantidad


Estados de flujo de efectivo.

Uno de los factores clave para que una empresa opere de forma correcta y mantenga la marcha

sostenida del negocio es el flujo de efectivo. Es decir el movimiento de dinero y la manera como

se genera y se aprovecha.

Cuando la empresa obtiene dinero genera un flujo positivo. Esto se lleva a cabo mediante

actividades como la venta de bienes y servicios, recuperación de cartera, aportes a capital por

parte de los socios, venta de activos y otros ingresos.

El flujo de efectivo negativo corresponde al dinero utilizado para pagar costos y gastos o bien

en inversiones o actividades de financiamiento.

Esquema de un Estado de Flujo de Caja proyectado

Tabla 26 Esquema de un Estado de Flujo De Caja Proyectado

Saldo Inicial

Flujo Neto de Caja

(actividades de

operación)

( + )

Generación de

fondos en

operaciones

normales

( - )

Gasto de efectivo

en operaciones

normales

48

Flujo Neto de Caja

(actividades de

Inversión)

( + )

Venta de activos,

Liquidación de

inversiones a largo

plazo

( - )

Compra de activos,

Inversiones a largo

plazo

Flujo Neto de Caja

(actividades de

Financiamiento)

( + )

Venta de

acciones, bonos y

otros títulos valores

( - )

Compra de acciones

y otros títulos valores,

pago de dividendos en

efectivo, compra de

bonos.

Saldo final

Flujo de caja

E

NE F

EB M

AR A

BR M

AY J

UN J

UL A

GO S

EP O

CT N

OV D

IC

Total

Saldo inicial

ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

MAS FLUJO DE ENTRADA DE EFECTIVO

Ventas en

efectivo

SUBTOTAL

MENOS FLUJOS SALIDA DE EFECTIVO

A los proveedores por materiales e inventario

49

A los empleados

por servicios

A los prestatarios

por intereses

Al gobierno por

impuestos

A otros proveedores por operación

SUBTOTAL

IGUAL NETO ACTIVIDADES OPERACIÓN

ACTIVIDADES DE

INVERSION

Por venta de

activos fijos

Por venta de

deuda o de valores

SUBTOTAL


Para adquisición

de activos fijos

Para adquisición de valores o de deudas

SUBTOTAL

IGUAL NETO ACTIVIDADES INVERSION

ACTIVIDADES DE

FINANCIAMIENTO

Por prestamos

Por venta de valores de capital acciones

Comunes de la

empresa

SUBTOTAL


Para pagos de

prestamos

Para compra de

valores de capital

Para pago de

dividendos

SUBTOTAL

50

IGUAL NETO ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO

SALDO FINAL

Fuente: Norma Internacional Contable NIC 7.

Flujos de inversión y flujos netos del proyecto. La elaboración de los flujos de inversión y

flujos netos del proyecto se elabora bajo los siguientes criterios:

Inversión Fija: cuando la financiación es por medio del sistema financiero, se incorporan al

flujo de caja los valores fijados en el plan de amortización. Si la financiación del proyecto es con

fondos propios, los valores se registran en el flujo cuando ocurra la inversión.

Capital de trabajo: para el primer periodo de operaciones el valor de la inversión corresponderá

a la diferencia entre los recursos demandados (activos corrientes) y los recursos del crédito

proporcionados por los proveedores (pasivos corrientes). Para los siguientes periodos se

consideran solo las variaciones, por cuanto el valor correspondiente al primer periodo se conserva

durante toda la vida económica asignada al proyecto. En el flujo del último periodo se suma la

inversión total acumulada (inversión inicial + variaciones) al flujo de producción, lo cual indica

que dicha inversión se recupera al finalizar el periodo de planeamiento.

Flujos netos

La cuantificación de los flujos netos del proyecto es la base de evaluación de su conveniencia

económica. En cuanto a las perspectivas de rentabilidad, la tasa de interés de oportunidad

usualmente toma como referente la tasa de interés del mercado o rendimiento mínimo que se

puede obtener el capital en el mercado especulativo. En el caso de una empresa en marcha, el

proyecto puede ser considerado económicamente atractivo si su rentabilidad es mayor o igual a la

51

rentabilidad de la operación “normal”. Para medir la conveniencia económica se utiliza como

indicadores el valor presente neto (VPN) y la tasa interna de retorno (TIR).

Valor presente neto (VPN)

El Valor Actual Neto de un proyecto es el valor actual/presente de los flujos de efectivo netos

de una propuesta, entendiéndose por flujos de efectivo netos la diferencia entre los ingresos

periódicos y los egresos periódicos. Para actualizar esos flujos netos se utiliza una tasa de

descuento denominada tasa de expectativa o alternativa/oportunidad, que es una medida de la

rentabilidad mínima exigida por el proyecto que permite recuperar la inversión, cubrir los costos

y obtener beneficios.(Mete, 2014, p. 69)

El cálculo del Valor Presente Neto (VPN/VAN) se hace mediante la ecuación

Tabla 27 cálculo del Valor Presente Neto

𝑉𝐴𝑁 = [∑ 𝐹𝐸(𝑡)(1 + 𝑖)0−𝑡

𝑖

𝑡=1

] + 𝐼0

VAN: Valor Actual Neto

FE (t): flujo de efectivo neto del período t

i: tasa de expectativa o

alternativa/oportunidad

52

n: número de períodos de vida útil del

proyecto.

I0: inversión inicial (neta de ingresos y

otros egresos)


Criterio de aceptación del proyecto. Si el VAN (VPN) de un proyecto es mayor o igual a 0 el

proyecto es aceptable y para seleccionar entre varios proyectos se dará prelación a los que tengan

el VPN más alto.

Tasa Interna de Retorno (TIR). Es la tasa de descuento que iguala el valor presente de los

ingresos del proyecto con el valor presente de los egresos. Es la tasa de interés que, utilizada en el

cálculo del Valor Actual Neto, hace que este sea igual a 0.

Tabla 28 Calculo de la TIR

𝑉𝐴𝑁 = 𝑅𝑡

(1 + 𝑖)𝑡= 0

t - el tiempo del flujo de caja

i - la tasa de descuento (la tasa de

rendimiento que se podría ganar en una

53

inversión en los mercados financieros con un

riesgo similar)

Rt - el flujo neto de efectivo

Fuente: Adriana Cadavid, Edmundo Soto Juan Llorente.

Modelo presupuestal para GSI GROUP

Generalidades de la empresa

GSI GROUP es una empresa privada fundada en junio 15 de 2015 en Barrancabermeja. Su

foco es la prestación de servicios de metalmecánica, obras civiles y servicios de mantenimiento a

herramientas y equipos industriales. Entre sus objetivos estratégicos está ampliar la cobertura de

servicios y la vinculación de profesionales de diversas áreas profesionales.

Actualmente GSI GROUP presta servicios a empresas vinculadas a la industria de oíl and gas

a nivel regional pero el interés de la Gerencia es incursionar en la contratación con entidades

territoriales del estado. El seguimiento a los proyectos se lleva a cabo directamente por la

gerencia, en medio de limitantes relacionadas con la dispersión geográfica y la participación

directa del gerente en procesos operativos y la gestión comercial.

54

Gestión comercial de GSI GROUP.

Suministros a empresas de servicios. Consiste en el suministro en venta o renta de

herramientas y equipos industriales.

Servicio de mantenimiento y reparación de herramientas y equipos industriales y válvulas de

alta presión.

Diseño y construcción. Obra civil y metalmecánica.

La mayor proporción de ingresos de GSI GROUP proviene de las obras civiles y

metalmecánicas, al servicio de contratantes privados o públicos, al momento de elaborarse la

propuesta comercial se debe analizar como un “nuevo proyecto” en virtud de la multiplicidad de

requerimientos y restricciones implementadas por el contratante. Por tanto, el modelo a

desarrollar es funcional para fijar precios de actividades y para elaborar los presupuestos de los

contratos, con un ajuste cerrado a su valor razonable pero competitivo. Así mismo, para comparar

los valores planeados con los valores reales de ejecución durante la ejecución y/o al cierre y

liquidación del contrato

Elaboración del modelo.

Las proyecciones presupuestales de un contrato se llevaran a cabo en el siguiente orden.

1. Identificar las actividades que componen la obra

1.1 Agrupar las actividades en fases claramente identificables, asignando cada actividad a una

fase.

2. Establecer las cantidades de obra

2.1 Estimar los materiales y servicios requeridos.

55

3. Fijar precios unitarios por actividad

4. Asignar A.I.U.

5. Elaborar presupuesto de efectivo.

6. Flujos de inversión y flujos de efectivo.

7. Evaluar la conveniencia calculando el valor presente neto (VPN)

8. Determinar la TIR del proyecto.

9. Elaborar propuesta definitiva

Identificación de actividades. Se hará una identificación de cada actividad a realizar asignando

un número de ítem y agrupándola en una fase junto con otras actividades similares o

complementarias. Por ejemplo:

Tabla 29 Identificación de actividades

FASE

ID DE

ACTIVIDAD

DESCRICPCION

ACTIVIDAD

UN DE

MEDIDA

AREA

NOMBRE Y

CARGO DEL

RESPONSABLE

I 1

Demolición de

estructura

GLOBAL OBRA CIVIL

2 Replanteo del terreno M2 OBRA CIVIL

II 1

Prefabricado de

Columnas en HE300

UND METALMECANICA

2

Instalación de vigas

de amarre IP160

ML METALMECANICA

…

…

v 1

Acometidas

eléctricas

ML ELECTRICA

56

2

Instalación de

contadores

UND EECTRICA


Establecer cantidades de obra. En este punto se fijan las cantidades de obras o tareas similares

que se deban realizar en cumplimiento de una fase. Ej.: Numero de vigas de amarre, Numero de

columnas, Cantidad de m2 de pintura anticorrosiva, cantidad de m2 de pintura de acabado, etc.

Tabla 30. Cantidades de obra

FAS

E

ID DE

ACTIVIDA

D

DESCRICPCIO

N ACTIVIDAD

UN DE

MEDIDA

CAN

T AREA

DETALLES Y

OBSERVACIONE

S

I 1

Demolición

de estructura

GLOBA

L

OBRA CIVIL

2

Replanteo del

terreno

M2

OBRA CIVIL

II 1

Prefabricado

de Columnas en

HE300

UND

METALMECANIC

A

2

Instalación de

vigas de amarre

IP160

ML

METALMECANIC

A

…

…

v 1

Acometidas

eléctricas

ML

ELECTRICA

2

Instalación de

contadores

UND

EECTRICA

57


Estimar los materiales y servicios requeridos para cada actividad. Consiste en listar los

materiales a utilizar haciendo precisiones técnicas (presentación, cantidad de unidades por

empaque, embalaje, etc. También incluye, costos de transporte, licencias, otros servicios y demás.

Tabla 31 Estimación de materiales y servicios requeridos para cada actividad

FAS

E

ID

ACTIVIDA

D

MATERIAL

/SERVICIO

UN DE

MEDIDA

CANTDA

D

VR

UNITARIO VALOR

DETALLES Y

OBSERVACIONES

I 1 COLUMNA

HE 300 UND

30,00

1.500.000,00

45.000.000,00

SE INSTALA EN

PEDESTALES DE

CONCRETO, PERNADA EN 8 PUNTOS CON

PLATINA DE 1/2"

..

III 1 SOLDADUR

A PULGAD

A

1.500,00

5.000,00

7.500.000,00 MANO DE OBRA

III ..

III 5 PINTURA M2

2.800,00

5.000,00

14.000.000,00 A TODO COSTO

..

VI 1

FABRICACI

ON E

INSTALACION PORTONES

METALICOS

UND

2,00

3.500.000,00

7.000.000,00 A TODO COSTO


Fijar costos unitarios por actividad. Con base en los cálculos y estimaciones de mano de obra,

materiales e insumos, equipos y herramientas (incluye los alquileres tomados), se fijan los costos,

mediante Análisis de Precios Unitarios (APU) de cada actividad y se consolida con un valor total.

Tabla 32. APU de cada actividad

GENERAL SERVICES INTERNATIONAL GROUP SAS

GSI GROUP

NIT 900.873.437-8

PRESUPUESTO OBRA CIVIL

58

ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS

ITEM No. : 1.1 UNIDA

D ITEM: HOJA

No.:

CAPITULO No. : FECHA

:

DESCRIPCION ITEM:

MATERIALES CANTIDAD UNIDAD

VALOR VALOR UNIDAD

DESCRIPCION UNITARI

O PARCIAL

SUBTOTAL

DESPERDICIO 3,00%

SUB-TOTAL MATERIALES

HERRAMIENTA Y EQUIPO RENDIMIEN

TO UNIDAD

VALOR VALOR

UNITARI

O PARCIAL

SUB-TOTAL HERRAMIENTA Y EQUIPO

TRANSPORTE RENDIMIEN

TO UNIDAD

VALOR VALOR

UNITARI

O PARCIAL

SUB-TOTAL

TRANSPORTE

MANO DE OBRA (incluye prestaciones sociales)

RENDIMIENTO

UNIDAD

VALOR VALOR

UNITARI

O PARCIAL

SUB-TOTAL MANO DE

OBRA

OBSERVACIONES :

COSTO DIRECTO TOTAL (ajustado al peso)


59

Asignar A.I.U. Se trata de una tasa a aplicar a los costos totales para definir el margen de

utilidad

Calculo del personal operativo.

Se trata de establecer la cantidad y el costo del personal operativo requerido según las

cantidades de actividades que demande el proyecto. Se debe tener en cuenta todos los costos

asociados, como salario básico, auxilios de transporte, prestaciones sociales, aportes al sistema

de protección social y parafiscal. También debe tenerse en cuenta las horas extras o recargos por

trabajos dominicales o festivos.

La estimación de los costos locativos, vehículos, herramientas y equipos y demás debe partir

de los controles mensuales por arrendamiento o bien tomar en cuenta la depreciación en cuanto

al método y la vida útil del recurso.

Tabla 33. Calculo de personal operativo

ACTIVIDAD UND CANT/MES

RENDIMIENTO

OPERATIVO / DIA

DURACION

DE ACTIVIDAD

(MINUTOS)

TIEMPO

EN HORAS

/MES

TOTAL

OPERATIVO

REQUERIDO

Actividad 1

Actividad 2

Actividad n

TOTAL


60

Costos directos de operación

Se deben tomar en cuenta los costos directos requeridos para la ejecución del proyecto como

personal operativo y de administración, costos locativos, utilización de vehículos, herramientas,

dotaciones, equipos de comunicación y sistemas.

Tabla 34. Calculo de costos directos de operación

ITE

M DESCRIPCION

COSTO

UNIT /MES

CANTIDA

D

COSTO

MES

SUB

TOTAL

1 PRESONAL OPERATIVO

1.1 Cargo 1

..

1.n Cargo n

2 PRESONAL

ADMINISTRATIVO

2.1 Cargo 1

..

2.n Cargo n

3 COSTOS LOCATIVOS

3.1 Bodega

3.2 servicios públicos

3.3 Vigilancia

..

3.n Costo n

4 VEHICULOS Y

TRANSPORTE

4.1 Camioneta

4.2 Camión Grúa

4.3 Combustible

..

4.n Costo n

5 HERRAMIENTAS Y

DOTACION

5.1 herramientas menores

61

5.2 Herramientas y materiales en

alquiler

5.3 Dotación personal operativo

..

5.n Costo n

6 HERRAMIENTAS Y

DOTACION

6.1 Avanteles

6.2 Celular

..

6.n Costo n

7 OTROS COSTOS

6.1 Diseños y estudios preliminares

6.2 Seguros

..

6.n Costo n

TOTAL COSTOS DIRECTOS


Costos indirectos

Los costos indirectos como son: impuestos nacionales, departamentales y municipales,

seguros y pólizas (seriedad de oferta, calidad del servicio, estabilidad de obra, prestaciones

sociales, entre otras) e intereses de financiación.

Tabla 35. Calculo de costos indirectos de operación

ITEM DESCRIPCION

PART EN

CONTRATO (%)

TASA (%)

COSTO MES ($)

SUBTOTAL ($)

1 LEGALIZACION DE IMPUESTOS

1.1 Impuesto departamental

1.2 Retención en la fuente

1.3 ICA

1.4 Estampillas Municipales

1.5 Publicación en diario oficial

62

1.6 Otros Impuestos

2 POLIZAS DE SEGUROS

2.1 Seriedad de la oferta

2.2 Cumplimiento

2.3 Calidad del servicio

2.4 Estabilidad de la obra

2.5 Buen manejo de anticipo

2.6 Otras pólizas

3 INTERESES

3.1 Financiación

3.2 Otros intereses

TOTAL COSTOS INDIRECTOS


Los anteriores conceptos se calculan aplicando las tasas a los costos totales de facturación. La

financiación por su parte se aplica sobre el periodo previo a la facturación que deba financiarse,

puesto que aun los anticipos pueden ser cancelados con plazos (30,60 o 90 días). El porcentaje

aplicado por este concepto debe ser el equivalente al costo de oportunidad de la empresa para

financiar estos recursos.

Calculo del costo total de la propuesta.

El valor total de la propuesta se calcula consolidando el valor de los costos directos e

indirectos de operación, integrando la administración del proyecto, imprevistos y la utilidad

esperada.

63

Tabla 36 . Calculo del costo total de la propuesta

ITEM

DESCRIPCION

PART EN

CONTRATO (%)

COSTO MES ($)

DURACION MESES

TOTAL CONTRATO

1 COSTO DIRECTO DE OPERACIÓN

2 COSTOS INDIRECTOS DE OPERACIÓN

SUB TOTAL COSTOS DE OPERACIÓN

3 ADMINISTRACION

4 IMPREVISTOS

SUB TOTAL COSTOS GLOBALES DE

OPERACIÓN

5 UTILIDAD ESPERADA

VALOR TOTAL DE LA PROPUESTA


Cálculo del valor total de la propuesta.

Tabla 37 . Cálculo del valor total de la propuesta.

𝐶𝑇 = 𝐶𝐺

(1 − 𝑈)

Donde:

CT Costo Total de la propuesta

CG Costos globales de operación

U Margen de utilidad


Fijar precios.

Cálculos de precios unitarios.

Para fijar los precios unitarios de las actividades se asigna un precio en función de la duración

estimada de la actividad. Para las actividades que requieran una mayor dedicación del operario se

presupuestará un valor mayor.

64

Tabla 38 Calculo de precios unitarios

CONCEPTO O

ACTIVIDAD

VALOR

HORA

OPERAR

IO ($)

DURACIO

N POR

ACTIVID

AD

(HORAS)

VALOR

UNITAR

IO

CANTIDA

D

ACTIVID

AD MES

SUBTOTA

L

ACTIVIDAD 01

ACTIVIDAD 02

ACTIVIDAD 03

(…)

ACTIVIDAD (n)

TOTAL


Presupuestos de efectivo.

Con base en el total de los costos relacionados con la operación del proyecto y los ingresos

estimados a partir de las cantidades de obra y los precios de venta, se elabora el presupuesto de

efectivo.

Tabla 39 Formato flujo de caja del proyecto

Flujo de Efectivo del Proyecto

E

NE F

EB M

AR A

BR M

AY J

UN J

UL A

GO S

EP O

CT N

OV D

IC T

otal

Saldo inicial

ACTIVIDADES DE OPERACIÓN

MAS FLUJO DE ENTRADA DE EFECTIVO

Ventas en efectivo

65

SUBTOTAL


A los proveedores por materiales e inventario

A los empleados

por servicios

A los prestatarios

por intereses

Al gobierno por

impuestos

A otros proveedores por operación

SUBTOTAL

IGUAL NETO ACTIVIDADES OPERACIÓN

ACTIVIDADES DE

INVERSION

Por venta de

activos fijos

Por venta de

deuda o de valores

SUBTOTAL


Para adquisición

de activos fijos

Para adquisición de valores o de deudas

SUBTOTAL

IGUAL NETO ACTIVIDADES INVERSION

ACTIVIDADES DE

FINANCIAMIENTO

Por prestamos

Por venta de valores de capital acciones

Comunes de la

empresa

SUBTOTAL

66


Para pagos de

prestamos

Para compra de

valores de capital

Para pago de

dividendos

SUBTOTAL

IGUAL NETO ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO

SALDO FINAL


Flujos de inversión y flujos netos.

La proyección de los flujos de inversión y los flujos netos del proyecto se lleva a cabo para

evaluar su conveniencia económica. La actividad predecesora es la determinación de los flujos de

efectivo del proyecto.

Tabla 40. Flujos de inversión y flujos netos del proyecto

INFORMACION FINANCIERA

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

TOTAL

MAS FLUJOS DE PRODUCCION

Flujos de efectivo generado

Valores de salvamento

Edificios Maquinaria

y equipos

otros

SUB TOTAL

67

MENOS FLUJOS DE INVERSION

Gastos pre operativos

Compra maquinaria y equipos

Compra de activos fijos

Otros

SUB TOTAL

FLUJOS NETOS DEL PROYECTO


A partir de los flujos netos de proyecto se lleva a cabo el cálculo del Valor Presente Neto

(VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) para determinar la conveniencia económica del

proyecto.

Ejemplo práctico de implementación del modelo presupuestal de GSI GROUP en un contrato

(proyecto)

Identificación de actividades, delimitación de etapas asignación de responsabilidades

Ilustración 2 Identificación de actividades

68


Establecer cantidades de obra.

Ilustración 3. Cantidades de obra

69


Estimar los materiales requeridos.

Ilustración 4. Listado de materiales requeridos

70


Fijar precios unitarios por actividad (Desarrollo de APU).

Ilustración 5. analisis de precios unitarios de una actividad

71

Fuente: Autores del proyecto Adriana Cadavid, Edmundo Soto Juan Llorente

Calculo de cantidades y costo del personal operativo.

72

Ilustración 6. Personal operativo


73

Calculo de costos directos.

Ilustración 7. Costos directos


74

Calculo de costos indirectos.

Ilustración 8. Costos indirectos


75

Valor total de la propuesta.

Ilustración 9. Valor total de la propuesta


76

Proyección de los ingresos.

Ilustración 10. Proyección de ingresos


77

Tabla de amortización de préstamo.

Ilustración 11 Tabla de amortización de préstamo

78

Presupuesto de efectivo.

Ilustración 12. Presupuesto de efectivo


79

Calculo de la relación B/C.

Ilustración 13. Relación costo beneficio y viabilidad


Lineamientos

La TIR se debe comparar con la tasa de interés y en el evento en que esta última sea mayor o

igual que la TIR, es conveniente evaluar el proyecto frente a otro tipo de inversiones, si las hay,

que puedan rentar más que el capital a invertir en este proyecto. Sin embargo, esto debe hacerse

en base al análisis del VPN y/o la relación B/C, puesto que la TIR no es el único criterio de

evaluación porque su variación sucede en función de la estructura que adopte el flujo de caja.

El indicador más concluyente para decidir sobre la viabilidad y la conveniencia del proyecto

es la relación B/C, porque el valor del indicador superior a 1,0 sugiere que los beneficios son

mayores que los costos y en qué proporción.

80

Capítulo VI. Consideraciones finales

Durante la etapa de análisis y evaluación de los proyectos, la cual es previa a la presentación

definitiva de la propuesta, puesto que el centro del análisis es la viabilidad económico financiera,

puede suceder que se decide aceptar o rechazar la invitación a presentar oferta.

Un correcto análisis financiero es parte de los elementos y condiciones que se requieren para

hacer una toma de decisiones acertada en términos de asegurar la proyección y estabilidad

presente y futura de las empresas.

El VPN es uno de los criterios de evaluación de los proyectos, pero este indicador, cuando es

negativo, pos sí mismo no precisa si el proyecto no va a producir beneficios o si es que los que

va a producir son insuficientes. Por su parte la TIR evalúa la viabilidad partiendo del supuesto de

que los ingresos serán reinvertidos de principio a fin en un proyecto a una tasa equivalente a la

TIR, cosa que no siempre coincide con la realidad. En razón de lo anterior, existe el riesgo de

decidir sobre proyectos que a primera vista y por cuenta de la TIR y el VPN parecen atractivos,

pero en realidad pueden ser tener un margen de rentabilidad que apenas cubre los costos, o en el

peor de los casos no alcanza a ello.

81

Conclusiones

Invertir es un evento que comporta la utilización de bienes para adquirir activos tangibles o

intangibles, cuya destinación esencial es retribuir rentas de forma periódica en una línea de

tiempo; y un contrato de servicios y/o suministros requiere una inversión que debe ser

considerada y analizada de forma independiente, pese a que GSI GROUP puede hacer uso de

activos tangibles e intangibles con los que ya cuenta y hacen parte del giro normal del negocio.

La evaluación financiera de los proyectos se debe hacer empleando múltiples procedimientos que

amplíen las posibilidades de medir aspectos cuantitativos del proyecto como la rentabilidad, el

tiempo que se requiere para el retorno de la inversión, de tal forma que el conocimiento de los

valores e indicadores permitan tomar decisiones racionales y contribuyan a mitigar la

incertidumbre.

Los criterios de evaluación de proyectos que se utilizan con mayor frecuencia son Valor Presente

neto (VPN o VAN), Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) y la relación Beneficio/Costo; pero cabe

destacar que todos ellos tienen ventajas y puntos menos fuertes, por lo cual se requiere hacer el

análisis de los tres indicadores en conjunto.

Resulta muy importante tener en cuenta que la los resultados definitivos al cierre de cada

proyecto pueden variar en mayor o menor con respecto a las cifras e indicadores proyectados en

función de dos cuestiones esenciales: de una parte el grado de exactitud y objetividad con el que

se elaboran los presupuestos y de otra la efectividad de los métodos y mecanismos de control

durante la ejecución.

82

Recomendaciones

Tomando en cuenta que los presupuestos permiten a la empresa construir una visión cada vez

más clara sobre la evolución del negocio y mediante ello puede incrementar su valor en la toma

de decisiones, se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

No existen reglas únicas y definitivas para la elaboración de un presupuesto y por tanto las

técnicas y metodologías deben ajustarse en función de las necesidades y metas de GSI GROUP.

Contar con información sistematizada y pormenorizada de los ingresos, gastos y costos, de tal

forma que se conviertan en datos históricos a partir de los cuales se puedan hacer proyecciones y

regresiones que, revelen las tendencias o comportamiento de una cifra en el tiempo y sirvan

como punto de referencia y herramienta de análisis de las variables cuantitativas.

Cuanto más precisos son los datos históricos mayor utilidad presentan para fijar parámetros y

objetivos aplicables a las variables cuantitativas de tal manera que las metas resultantes sean lo

más realistas y específicas posible, y los indicadores de mejor utilidad.

El presupuesto, en especial cuando es de mediano o largo plazo, debe ser revisado con una

periodicidad que permita contrastar los resultados obtenidos con los presupuestados y de manera

oportuna identificar los posibles ajustes y correcciones que resulten razonables y pertinentes.

83

Referencias

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Agencia Nacional de Contratación Pública –Colombia Compra Eficiente, se determinan

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Anexos