MODELO PARA TOMA DE DECISIONES

Presentado a:

RONALD MAURICIO ORTIZ

Bogotá D.C Noviembre 2015

1. Metodología CPM: Qué es? Para qué se usa? Metodología y procedimientos y usos.

CPM: Método de la ruta crítica.

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Proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo.

Beneficios. Resume en un solo documento la imagen general de todo el proyecto Facilita abastecimientos ordenados y oportunos Logra que el proyecto se desarrolle con el menor número de tropiezos

Errores que se pueden cometer: Utilizar la técnica únicamente en el principio del proyecto Olvidar los planes y diagramas desarrollados

El Método del Camino Crítico consta de dos ciclos: 

Planeación y Programación. Definición del proyecto Lista de Actividades Matriz de Secuencias Matriz de Tiempos Red de Actividades Costos y pendientes Compresión de la red Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos Matriz de elasticidad Probabilidad de retraso

Ejecución y Control. Aprobación del proyecto Ordenes de trabajo Gráficas de control Reportes y análisis de los avances Toma de decisiones y ajustes

En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es válido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la duración de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más favorables

b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más desfavorables

m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad.

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Tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

USOS DE CPM:

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.

c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito de aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CPM

Ventajas:

El método es fácil de entender. Pueden proporcionar una vista a corto plazo del proyecto. Es más apropiado para presupuestos de proyectos más pequeños. Más óptimo para la comunicación, planificación, y visualización del proyecto. Mejora de la planificación antes del comienzo de los trabajos. Mejora en la programación. Mejor comprensión del proyecto. Mejor control del proyecto al haber comenzado su realización. Mejora en la comunicación entre los trabajadores. Mejor control sobre los riesgos e incertidumbres. Reducción de los retrasos. Minimización de controversias entre el contratista y el propietario. Ahorro de tiempo. Respuesta más rápida a los problemas. Ahorro de costos. Mejora de la estimación y licitación.

Desventajas:

Los administradores y directores de proyectos de construcción no utilizan el software lo suficiente para tener conocimiento de su uso lo que produce un retraso.

El contratista está más informado acerca de la CPM y es más fácil manipular y utilizar el calendario para las reclamaciones.

Los administradores de obra requieren conocimientos específicos para entender y analizar los resultados del CPM.

Requiere mucho trabajo para implementarlo. Hay mucha dependencia de especialistas. No se corresponde con las necesidades del personal de campo. Debe mantenerse al día si es para confiar en ella. Demasiada interpretación lleva a desconfiar de propietario y uso indebido. Propietarios intenta utilizar el programa de CPM en contra del contratista en

lugar de trabajar con el contratista para resolver los retrasos y los impactos.

2. Metodología PERT: Qué es? Para qué se usa? Metodología y procedimiento y usos.

PERT: Técnica de evaluación y revisión de programas

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Es un modelo para la administración y gestión de proyectos. Es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.

Redes PERT: son diagramas de líneas de tiempo que se interconectan.

PERT está diseñado para proyectos de gran escala que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.

Principios: Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los

números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.

Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un vértice inicial o final. Solo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.

Principio de designación univoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran las misma denominación

Pasos en el proceso de planeamiento del PERT

El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:

1. Identifique las actividades y duración especifica,2. determine la secuencia apropiada de las actividades,3. construya un diagrama de red,4. determine el tiempo requerido para cada actividad,5. determine la trayectoria critica,6. Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.

Identifique las actividades y los precedentesLas actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos más últimos se pueda ampliar para incluir la información sobre secuencia y duración.

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Determine la secuencia de la actividadEste paso se puede combinar con el paso de la identificación de la actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir más análisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas.

Construya el diagrama de redUsando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.

Tiempos de actividad de estimaciónPara cada actividad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo.

b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.

m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad, basado en la experiencia personal del informador.

Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i; j), PERT asume que Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribución, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:

En PERT se asume además que la duración de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas según:

= Duración esperada de la ruta

= Variación de la duración de la ruta

Determine la trayectoria crítica

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La trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria más larga del proyecto. La trayectoria crítica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria cítrica aceleran o retrasaron el tiempo (dentro de los límites), entonces el tiempo total de proyecto no varía, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la duración del proyecto se denomina como tiempo flojo.

Si la trayectoria crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano. EF, principio tardío. LS, terminación temprana. LF, terminación tardía.

Se calculan estos tiempos usando la época prevista para las actividades relevantes. Los tiempos más tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a través de la red y determinando el tiempo más temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos más últimos del comienzo y del final son los tiempos más últimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revés a través de la red. La diferencia en el final más último y más temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crítica entonces es la trayectoria a través de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.

La variación en el tiempo de la terminación del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminación de las actividades en la trayectoria crítica. Dado esta variación, una puede calcular la probabilidad que el proyecto será terminado por cierta fecha si se asume que una distribución normal de la probabilidad para la trayectoria crítica.

Sea CP la variable aleatoria asociada a la duración total de las actividades de la ruta crítica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crítica encontrada a través de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Límite y concluir que CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crítica determina la fecha de la terminación del proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la época para las actividades en la trayectoria crítica.

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USOS DE PERT

El PERT es una herramienta cuyo uso es la planificación de proyectos, procesos y montajes, mediante la determinación del camino crítico de la planificación, seguimiento y control, permitiendo optimizar los tiempos de las tareas, a fin de reducir el plazo total para cumplir con el proyecto o proceso previsto, para la consecución de una obra específica o de un proceso industrial.

También es utilizado para la confección de técnicas y tácticas de logística para la distribución de mercaderías y productos terminados o para la prestación de determinados servicios (transportes, etc.); sin embargo, se presenta como una herramienta ideal para la planificación económico–financiera y, por lo tanto, para la optimización en el uso de los recursos.

En consecuencia, la utilización de PER en la administración de recursos permite:

- Optimizar el costo del proyecto / proceso (por vía de la determinación del momento más oportuno para realizar un desembolso, en función de la mejor relación costo – beneficio, tomando en cuenta tanto los costos operativos como los costos financieros.

- Planificar adecuadamente, el requerimiento de recursos financieros para la financiación del proyecto.

- Fijar de manera aproximada el momento requerido para los desembolsos, en función de la afectación del recurso a la tarea que permita mantener el curso y la duración del proyecto / proceso (productivo o comercial).

- Reducir el tiempo entre la fecha de los desembolsos de los impuestos sobre los bienes y servicios adquiridos (Impuestos al Valor Agregado, Ingresos Brutos) y la utilización de los créditos emergentes de esos pagos para el pago de los impuestos que gravan las ventas de la propia empresa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PERT

Ventajas:

Planeación de proyectos grandes: Un gráfico PERT hace más sencilla la planeación de proyectos grandes, lo que ayuda a los administradores a identificar relaciones entre tareas y sus dependencias. Estas preguntas involucran qué tanto tiempo se necesitará para completar una actividad, y qué otras actividades deben ocurrir inmediatamente antes y después de esta actividad, para la culminación efectiva de un proyecto. PERT es una buena forma de hacer visibles estas relaciones en un diagrama.

Camino crítico visible: El camino crítico incluye todas las actividades que no se pueden retrasar sin afectar la fecha de terminación del proyecto. PERT hace

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visible el camino crítico. Todas las tareas que no estén en el camino crítico pueden tener cierto tiempo de holgura sin afectar el tiempo de finalización del proyecto. Cuando el administrador del proyecto debe retrasar una tarea para darle más tiempo a otra, la ruta crítica muestra claramente aquellas tareas que no pueden ser aplazadas.

Desventajas:

Gráficos complicados: Los gráficos PERT pueden ser complicados y confusos teniendo cientos o incluso miles de tareas y relaciones de dependencia. Esto es especialmente cierto en proyectos muy grandes. Los diagramas PERT pueden ser caros de desarrollar, actualizar y mantener.

inexactitudes en la predicción: Los gráficos PERT dependen de la habilidad para predecir marcos de tiempo precisos para multitudes de tareas. Los proyectos complicados que involucran muchas actividades y proveedores pueden hacer esta predicción difícil. Los eventos inesperados ocurren, y algunas veces el tiempo necesario estimado original que se necesita para pasos específicos puede ser inexacto. PERT funciona mejor en proyectos en los que se puede confiar en la experiencia previa para hacer dichas predicciones de forma precisa.2.

3. Metodología CPM: Qué es? Para qué se usa? Metodología y procedimientos y usos.

CPM: Método de la ruta crítica.

Proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo.

Beneficios. Resume en un solo documento la imagen general de todo el proyecto Facilita abastecimientos ordenados y oportunos Logra que el proyecto se desarrolle con el menor número de tropiezos

Errores que se pueden cometer: Utilizar la técnica únicamente en el principio del proyecto Olvidar los planes y diagramas desarrollados

El Método del Camino Crítico consta de dos ciclos: 

Planeación y Programación.

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Definición del proyecto Lista de Actividades Matriz de Secuencias Matriz de Tiempos Red de Actividades Costos y pendientes Compresión de la red Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos Matriz de elasticidad Probabilidad de retraso

Ejecución y Control. Aprobación del proyecto Ordenes de trabajo Gráficas de control Reportes y análisis de los avances Toma de decisiones y ajustes

En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es válido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la duración de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más favorables

b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más desfavorables

m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad.

Tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.

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El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

USOS DE CPM:

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

d. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

e. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.

f. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito de aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CPM

Ventajas:

El método es fácil de entender. Pueden proporcionar una vista a corto plazo del proyecto. Es más apropiado para presupuestos de proyectos más pequeños. Más óptimo para la comunicación, planificación, y visualización del proyecto. Mejora de la planificación antes del comienzo de los trabajos. Mejora en la programación. Mejor comprensión del proyecto. Mejor control del proyecto al haber comenzado su realización. Mejora en la comunicación entre los trabajadores. Mejor control sobre los riesgos e incertidumbres. Reducción de los retrasos. Minimización de controversias entre el contratista y el propietario. Ahorro de tiempo.

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Respuesta más rápida a los problemas. Ahorro de costos. Mejora de la estimación y licitación.

Desventajas:

Los administradores y directores de proyectos de construcción no utilizan el software lo suficiente para tener conocimiento de su uso lo que produce un retraso.

El contratista está más informado acerca de la CPM y es más fácil manipular y utilizar el calendario para las reclamaciones.

Los administradores de obra requieren conocimientos específicos para entender y analizar los resultados del CPM.

Requiere mucho trabajo para implementarlo. Hay mucha dependencia de especialistas. No se corresponde con las necesidades del personal de campo. Debe mantenerse al día si es para confiar en ella. Demasiada interpretación lleva a desconfiar de propietario y uso indebido. Propietarios intenta utilizar el programa de CPM en contra del contratista en

lugar de trabajar con el contratista para resolver los retrasos y los impactos.

3. Metodología PERT: Qué es? Para qué se usa? Metodología y procedimiento y usos.

PERT: Técnica de evaluación y revisión de programas

Es un modelo para la administración y gestión de proyectos. Es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.

Redes PERT: son diagramas de líneas de tiempo que se interconectan.

PERT está diseñado para proyectos de gran escala que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.

Principios: Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los

números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.

Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un vértice inicial o final. Solo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.

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Principio de designación univoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran las misma denominación

Pasos en el proceso de planeamiento del PERT

El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:

7. Identifique las actividades y duración especifica,8. determine la secuencia apropiada de las actividades,9. construya un diagrama de red,10.determine el tiempo requerido para cada actividad,11.determine la trayectoria critica,12.Ponga al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.

Identifique las actividades y los precedentesLas actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos más últimos se pueda ampliar para incluir la información sobre secuencia y duración.

Determine la secuencia de la actividadEste paso se puede combinar con el paso de la identificación de la actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir más análisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas.

Construya el diagrama de redUsando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.

Tiempos de actividad de estimaciónPara cada actividad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo.

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b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.

m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad, basado en la experiencia personal del informador.

Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i; j), PERT asume que Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribución, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:

En PERT se asume además que la duración de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas según:

= Duración esperada de la ruta

= Variación de la duración de la ruta

Determine la trayectoria críticaLa trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria más larga del proyecto. La trayectoria crítica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria cítrica aceleran o retrasaron el tiempo (dentro de los límites), entonces el tiempo total de proyecto no varía, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la duración del proyecto se denomina como tiempo flojo.

Si la trayectoria crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano. EF, principio tardío. LS, terminación temprana. LF, terminación tardía.

Se calculan estos tiempos usando la época prevista para las actividades relevantes. Los tiempos más tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a través de la red y determinando el tiempo

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más temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos más últimos del comienzo y del final son los tiempos más últimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revés a través de la red. La diferencia en el final más último y más temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crítica entonces es la trayectoria a través de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.

La variación en el tiempo de la terminación del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminación de las actividades en la trayectoria crítica. Dado esta variación, una puede calcular la probabilidad que el proyecto será terminado por cierta fecha si se asume que una distribución normal de la probabilidad para la trayectoria crítica.

Sea CP la variable aleatoria asociada a la duración total de las actividades de la ruta crítica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crítica encontrada a través de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Límite y concluir que CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crítica determina la fecha de la terminación del proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la época para las actividades en la trayectoria crítica.

USOS DE PERT

El PERT es una herramienta cuyo uso es la planificación de proyectos, procesos y montajes, mediante la determinación del camino crítico de la planificación, seguimiento y control, permitiendo optimizar los tiempos de las tareas, a fin de reducir el plazo total para cumplir con el proyecto o proceso previsto, para la consecución de una obra específica o de un proceso industrial.

También es utilizado para la confección de técnicas y tácticas de logística para la distribución de mercaderías y productos terminados o para la prestación de determinados servicios (transportes, etc.); sin embargo, se presenta como una herramienta ideal para la planificación económico–financiera y, por lo tanto, para la optimización en el uso de los recursos.

En consecuencia, la utilización de PER en la administración de recursos permite:

- Optimizar el costo del proyecto / proceso (por vía de la determinación del momento más oportuno para realizar un desembolso, en función de la mejor

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relación costo – beneficio, tomando en cuenta tanto los costos operativos como los costos financieros.

- Planificar adecuadamente, el requerimiento de recursos financieros para la financiación del proyecto.

- Fijar de manera aproximada el momento requerido para los desembolsos, en función de la afectación del recurso a la tarea que permita mantener el curso y la duración del proyecto / proceso (productivo o comercial).

- Reducir el tiempo entre la fecha de los desembolsos de los impuestos sobre los bienes y servicios adquiridos (Impuestos al Valor Agregado, Ingresos Brutos) y la utilización de los créditos emergentes de esos pagos para el pago de los impuestos que gravan las ventas de la propia empresa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PERT

Ventajas:

Planeación de proyectos grandes: Un gráfico PERT hace más sencilla la planeación de proyectos grandes, lo que ayuda a los administradores a identificar relaciones entre tareas y sus dependencias. Estas preguntas involucran qué tanto tiempo se necesitará para completar una actividad, y qué otras actividades deben ocurrir inmediatamente antes y después de esta actividad, para la culminación efectiva de un proyecto. PERT es una buena forma de hacer visibles estas relaciones en un diagrama.

Camino crítico visible: El camino crítico incluye todas las actividades que no se pueden retrasar sin afectar la fecha de terminación del proyecto. PERT hace visible el camino crítico. Todas las tareas que no estén en el camino crítico pueden tener cierto tiempo de holgura sin afectar el tiempo de finalización del proyecto. Cuando el administrador del proyecto debe retrasar una tarea para darle más tiempo a otra, la ruta crítica muestra claramente aquellas tareas que no pueden ser aplazadas.

Desventajas:

Gráficos complicados: Los gráficos PERT pueden ser complicados y confusos teniendo cientos o incluso miles de tareas y relaciones de dependencia. Esto es especialmente cierto en proyectos muy grandes. Los diagramas PERT pueden ser caros de desarrollar, actualizar y mantener.

inexactitudes en la predicción: Los gráficos PERT dependen de la habilidad para predecir marcos de tiempo precisos para multitudes de tareas. Los proyectos complicados que involucran muchas actividades y proveedores

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pueden hacer esta predicción difícil. Los eventos inesperados ocurren, y algunas veces el tiempo necesario estimado original que se necesita para pasos específicos puede ser inexacto. PERT funciona mejor en proyectos en los que se puede confiar en la experiencia previa para hacer dichas predicciones de forma precisa.

4. Metodología GANTT: Qué es? Para qué se usa? Metodología y

procedimiento y usos.

Diagrama de GANTT (Henry L. Gantt, 1917):

Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha que desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión general del progreso del proyecto rastreando una línea vertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea. Si la línea está cubierta en la parte izquierda, la tarea está demorada respecto de la planificación del proyecto.

Idealmente, un diagrama no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.

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USOS DEL DIAGRAMA DE GANTT

En la administración de proyectos y programas, se puede aplicar la técnica del Diagrama de Gantt para:

Exhibir una descripción grafica de las actividades del proyecto Planificar las actividades del proyecto Determinar la trayectoria o ruta critica Dar una base para programar cuando se deben realizar las distintas tareas Asignar los recursos Comunicar las actividades del proyecto Coordinar y manejar las actividades del proyecto Supervisar el progreso de las actividades del proyecto Pasos para crear un diagrama de Gantt. Proceso 

2. Determine y enumere las actividades / tareas requeridas. Por ejemplo, usando el método de lluvia de ideas o de mapas mentales.

3. Cree un bosquejo en borrador del Diagrama de Gantt. Puede haber restricción de recursos escasos para realizar todas las actividades al mismo tiempo. Además de esto, ciertas actividades pueden requerir que otras actividades estén acabadas antes de poder iniciarse.

4. Determine las dependencias y programe las actividades. Compare con: Diagrama Causa-Efecto.

Esto Asegura que cuando el Planteamiento tenga que ser cambiado, las actividades continúen siendo realizadas en el orden correcto.

Asegúrese de que las actividades dependientes no comiencen hasta que las actividades de las que dependen se hayan terminado.

Intente evitar aumentar la trayectoria o ruta crítica: la secuencia temporal de tareas críticas desde el comienzo al final que toma el lapso más largo para terminarla. Es también el tiempo más corto posible en que el proyecto se puede acabar. Observe que la trayectoria crítica puede cambiar de vez en cuando mientras que las actividades se pueden terminar antes o después de lo programado. Compare con: teoría Restrictiva.

No sobre comprometa recursos y permita alguna flexibilidad en el plazo para los acontecimientos imprevistos. Pero las tareas críticas no pueden tener ninguna holgura son parte de la trayectoria critica.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DIAGRAMA DE GANTT

Ventajas:

Buena descripción gráfica. Técnica común. Fácil de entender.

Proyectos de pequeño y mediano tamaño sin más de aproximadamente 30 actividades.

Puede ser apoyado por un software especializado en el planeamiento de proyectos para facilitar cálculos complejos y las distintas y complejas dependencias y para realizar análisis.

Desventajas:

Los proyectos muy complejos se dificultan para poder ser expresados con eficacia a través de un diagrama de Gantt.

Los diagramas de Gantt representan solo la parte de apremios triples (tiempo, costo y alcance) de los proyectos, porque se centran sobre todo en la gerencia del cronograma establecido (tiempo).

Software. Aunque el software de administración de proyectos puede mostrar dependencias de los cronogramas como líneas entre las distintas actividades, exhibir una gran cantidad de dependencias pueden dar lugar a un diagrama confuso o ilegible. Se debe evitar usar rejillas (pesadas) en el software de Gantt, pues distraen la intención.

5. Diferencias entre las 3 metodologías.

PERT Probabilístico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual

solo se tienen datos estimativos. El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

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CPM Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y

monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa

cambiando la asignación de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

DIAGRAMA DE GANTT VERSUS PERT

Una diferencia principal entre los diagramas de Gantt y PERT es que Gantt es un gráfico de barras, mientras que el PERT es un diagrama de flujo. Ellos son probablemente los cuadros de gestión de proyectos más conocidos.

A diferencia del diagrama de Gantt, el programa de evaluación y técnica de Revisión – PERT, no tiene ningún calendario, así que no puede considerar exactamente cuándo deben ser realizadas las actividades. Por otra parte, las dependencias entre las actividades en el PERT es el generalmente preferible. EL PERT en realidad utiliza las estimulaciones múltiples de tiempo para cada actividad para permitir la variación en los tiempos de ejecución de cada actividad. Se asumen los tiempos de actividad para ser al azar, con la distribución asumida de la probabilidad. Estos tiempos son representados por líneas flechadas entre nodos o círculos.

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Cuadro Comparativo: Técnicas de Gantt, CPM y PERTGantt CPM PERT

Pasos

Definir el proyecto y actividades

Determinar las relaciones entre las actividades.

Conectar las actividades.

Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.

Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto de la red.

Definir el proyecto y actividades

Determinar las relaciones entre las actividades.

Conectar las actividades.

Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.

Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto de la red.

Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y el control del proyecto.

Definir el proyecto y actividades

Determinar las relaciones entre las actividades.

Conectar las actividades.

Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.

Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en cada trayecto de la red.

Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el monitoreo y el control del proyecto.

Estimación de duración de actividades

Determinista Determinista (basada en duración en condiciones normales)

Probabilística (basada en: más larga, probable, más corta)

Tamaño del Proyecto

Chico Medio-Grande Medio-Grande

Ventajas

Requiere una planificación mínima antes de su construcción

Su interpretación es sencilla

Bajo costo

Herramienta valiosa en la planeación y control de proyectos

Herramienta valiosa en la planeación y control de proyectos

Desventajas La modificación Requiere una Requiere una

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Gantt CPM PERT

de tareas requiere la realización de un nuevo gráfico

Inadecuado para efectuar cálculos

Poco práctico para proyectos complejos

definición precisa de las actividades

Deben conocerse las relaciones de dependencia que existen entre actividades

Énfasis en las actividades críticas pudiendo descuidarse las no críticas

definición precisa de las actividades

Deben conocerse las relaciones de dependencia que existen entre actividades

Énfasis en las actividades críticas pudiendo descuidarse las no críticas

ACTIVIDADES DEL PROYECTOElabore en Excel, dado el caso de estudio anterior, una tabla en la cual se presenten las diversas actividades de este proyecto, asignando una letra a cada actividad con sus estimaciones de tiempo utilice la metodología CPM y asuma el tiempo normal como el tiempo de la actividad y coloque también en esa tabla las relaciones de precedencia correctas de acuerdo al enunciado del ejercicio.

a m bTiempo optimista Tiempo normal Tiempo pesimista

Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicería, parabrisas, carburador y bomba de aceite).

A - 1 2 5

Recibir el material de tapicería para las fundas de los asientos. No puede suceder mientras no se haga el pedido.

B A 25 30 35

Recibir el parabrisas, no puede suceder mientras no se haga el pedido. C A 8 10 14Recibir el carburador y la bomba de aceite. No puede suceder mientras no se haga el pedido.

D A 6 7 10

Retirar las partes cromadas de la carrocería. Puede hacerse de inmediato. E - 1 1 2Retirar la carrocería (puertas, capó, portaequipaje y guardabarros) del bastidor. No puede hacerse hasta que las partes cromadas hayan sido retirada

F E 1 1 2

Enviar los guardabarros a hojalatería para su reparación. No puede hacerse mientras la carrocería no sea retirada del bastidor

G F 2 4 5

Reparar las puertas, el portaequipaje y el capó. No puede hacerse mientras la carrocería no sea retirada del bastidor.

H F 1 1 2

Extraer el motor del chasis. Debe hacerse después de que la carrocería sea retirada del bastidor.

I F 1 1 2

Quitar la herrumbre del bastidor. Debe hacerse después de que el motor haya sido extraído del chasis.

J I 1 3 6

Rectificar las válvulas del motor. Es necesario que se haya separado previamente el motor del chasis.

K I 3 5 6

Sustituir el carburador y la bomba de aceite. Debe hacerse después de que el motor haya sido extraído del chasis y cuando ya haya recibido el carburador y la bomba de aceite.

L I , D 1 1 2

Volver a cromar las partes cromadas. Anteriormente, dichas partes deberán haber sido retiradas de la carrocería

M E 3 3 5

Reinstalar el motor. Debe hacerse después de que las válvulas hayan sido rectificadas y la bomba de aceite y el carburador ya estén instalados.

N K, L 1 1 2

Volver a instalar sobre el bastidor las puertas, el capó y el portaequipaje. Para entonces, las puertas, el capó y el portaequipaje ya deberán haber sido reparados. También se deberá haber quitado previamente la herrumbre al bastidor

O H, J 1 1 2

Reconstruir la transmisión y volver a colocar los frenos. Hágase después de que el motor haya sido reinstalado y las puertas, el capó y el portaequipaje estén colocados de nuevo en el armazón.

P N, O 3 4 6

Volver a colocar el parabrisas. Para eso, éste ya debe haber sido recibido. Q C 1 1 1

Volver a instalar los guardabarros. Para entonces, éstos ya deberán haber sido reparados, la transmisión tendrá que estar reconstruida y se habrán reemplazado los frenos

R G, P 1 1 1

Pintar el automóvil. No puede hacerse sino hasta que los guardabarros vuelvan a colocarse y el parabrisas haya sido reinstalado.

S R, Q 2 4 5

Volver a tapizar el interior del vehículo. Previamente deberá haberse recibido el material para el trabajo de tapicería. También es necesario que el automóvil ya esté pintado.

T A, S 5 7 10

Reinstalar las partes cromadas. Para entonces, el vehículo tendrá que estar pintado y dichas partes ya habrán sido cromadas de nuevo.

U S, M 1 1 2

Llevar el automóvil a la Exposición. Ya deberá estar tapizado el interior y las partes cromadas estarán instaladas de nuevo.

V T,U 2 2 2

Actividad Precedencia

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FUENTES CONSULTADAS

http://www.slideshare.net/javierhumaran/cpm-pert-y-gantthttp://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml#ejemplohttp://www.pdcahome.com/diagrama-de-gantt/http://es.kioskea.net/contents/580-diagrama-de-gantthttps://sites.google.com/site/clasescecyte/indice/realizar-toma-de-decisiones-en-base-al-desarrollo-de-aplicaciones/fortalezas-diagrama-de-gantt