PRESUPUESTOSPLANEACIN DE UTILIDADESMg. Econ. ARTURO CAVERO Ll.

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOSLas siguientes tres funciones son las ms importantes cuando hablamos en trminos generales:

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con elcontrol financierode la organizacin.Elcontrol presupuestarioes el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.Los presupuestos podrn desempear tanto rolespreventivoscomocorrectivosdentro de la organizacin.

TIPOS DE PRESUPUESTOSSe les puede clasificar de acuerdo con:

El HORIZONTE en el TIEMPO.El TIPO de INFORMACIN.El NIVEL de ACTIVIDAD.

TIPOS DE PRESUPUESTOS Con el HORIZONTE en el TIEMPO, existen presupuestos de :

Corto Plazo.Mediano Plazo.Largo Plazo.Presupuesto Continuo.

TIPOS DE PRESUPUESTOSSegn el TIPO de INFORMACIN:

Presupuestos de Operaciones:Estado de Resultados Presupuestado.AnexosPresupuestos Financieros:Presupuesto de Inversiones en Activo Fijo.Presupuesto de Efectivo o Caja.Presupuesto de Flujo de Efectivo.Balance General Presupuestado.

TIPOS DE PRESUPUESTOSEn funcin del NIVEL de ACTIVIDAD:

Presupuesto Fijo.Presupuesto Flexible.

OTROS TIPOS DE PRESUPUESTOS

Por su contenido:

Principales: estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.

Auxiliares: son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa.

Por la tcnica de valuacin:Estimados: son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas; sus cifras numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad ms o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

Estndar: son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.OTROS TIPOS DE PRESUPUESTOS

Por su reflejo en los estados financieros:

De posicin financiera: este tipo de presupuestos muestra la posicin esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. se presenta por medio de lo que se conoce comoposicin financiera (balance general) presupuestada.

De resultados: que muestran las posibles utilidades a obtener en un perodo futuro.

De costos: se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus partes.

OTROS TIPOS DE PRESUPUESTOS

Por las finalidades que pretende:De promocin: se presentan en forma de proyecto financiero y de expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el perodo presupuestal.De aplicacin: normalmente se elaboran para solicitud de crditos. Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con que cuenta, o habr de contar la empresa.De fusin: se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades.Por reas y niveles de responsabilidad: Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se divide una compaa.Por programas: este tipo de presupuestos los elaboran habitualmente dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.

OTROS TIPOS DE PRESUPUESTOS

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS(Estado de Resultados)Mg.Econ. ARTURO CAVERO Ll.

Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de produccin, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos y los gastos de operacin, costos de ventas.

Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administracin, conocer hacia dnde se dirigirn los esfuerzos en torno a la operacin de la compaa, lo cual se logra a travs del Estado de Ganancias y Prdidas proyectado. ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADO

EMPRESA ESTADO DE RESULTADOSDel 1 de enero al 31 de diciembre de 2012 (En miles de soles)VENTAS NETAS9,500100 % - Costo de Ventas6,300 66UTILIDAD BRUTA3,200 34 % - Gastos de venta1,300 14 - Gastos Administrativos 400 4 UTILIDAD OPERATIVA 1,500 16 % - Gastos financieros 200 2- Otros gastos 80 1+ Otros ingresos 180 2UTILIDAD ANTES DE IMP.Y PART.1,400 15 %- Participaciones 140 1.5UTILIDAD IMPONIBLE1,260 13.5- Impuesto a la renta 360 4UTILIDAD NETA ( Util. Del Ejercicio ) 900 9.5 %

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADOEBIT es un indicador conveniente de renta de uso muy generalizado, indicando la magnitud del beneficio antes de la deduccin del impuesto sobre la renta y el coste de inters. EBT, equivalente al indicador de beneficios (perdida) antes de impuestos, que ya es conocido ampliamente y de uso comn.

COSTO DE VENTAS(IMPORTACIN)COSTO FOB SEGURO FLETECOSTO CIF SUPERVISIN DE IMPORTACIONES ENAPU DERECHOS DE IMPORTACIN AGENCIA DE ADUANA FLETE AL ALMACEN_______________________________ COSTO IMPORTACIN

COSTO DE VENTASCONTABILIDAD Y COSTOS

COSTO DE MERCADERA VENDIDA ( COMERCIAL)

INV. INICIAL180 +COMPRAS950 +FLETES 70 = MERCADERIA DISPONIBLE 1200 - DEVOLUCIONES( 50 ) - DESCUENTOS( 20 ) - BONIFICACIONES ( 80 ) - INVENTARIO FINAL MERC. ( 230 ) ______ =COSTO MERC. VENDIDA 820COSTOS Y PRESUPUESTOS

COSTO DE PRODUCCINMATERIA PRIMAMANO DE OBRA DIRECTA +CARGAS SOCIALES.COSTOS INDIRECTOS DE FBRICAMANO DE OBRA INDIRECTA + CARGAS SOCIALESSUMINISTROSENERGASEGUROSDEPRECIACINREPARACIONES Y MANTENIMIENTO.COMUNICACIONESSEGURIDADCONTABILIDAD Y COSTOS

GASTOS ADMINISTRATIVOSSueldos y cargas socialesAlquileres y/o depreciacin edificio equipoServicios de cmputoTelecomunicacionesImpresos y tilesGastos legales y/o servicios de tercerosGastos generales asignados

GASTOS DE VENTASueldos y comisiones vendedoresMovilidad y viticosAlquileres y fletes sobre ventasPublicidad y promocinMuestras y degustacionesFolletos y catlogosGastos generales asignados

OTROS GASTOSGASTOS FINANCIEROS ( separado)Multas y morasFaltantes de inventarioPrdida en venta de activo fijoPrdida por siniestroPrdida en venta de valoresIncobrables o malas deudas (*)

OTROS INGRESOSINGRESOS FINANCIEROS ( separado)Utilidad en venta de activo fijoRecuperacin de incobrablesUtilidad en venta de inversionesAlquileres percibidosDividendos percibidos o ganados (* )Ingresos por otras ventas diversas

GASTO EXTRAORDINARIOPERDIDA POR SINIESTROINCENTIVOS RETIRO VOLUNTARIO DE PERSONALPERDIDA POR PARALIZACION DE PLANTAPERDIDA POR INDEMNIZACIN A TERCEROS.PERDIDA RESULTANTE DE UN JUICIO CORPORATIVO O LABORAL

IMPUESTO A LA RENTATASA UNICA 30 % Despus la participacin a trabajadores.

En el ao 2001 se aplic una modificacin ajustndolo al 20% para las empresas que reinvertan sus utilidades y para el ao 2002 se redujo al 27% por lo reinvertido.

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIOUTILIDAD REINVERTIDA ( Cap.Soc.)DIVIDENDOSRESERVA LEGALOTRAS RESERVASUTILIDAD RETENIDA( Resultados Acumulados )CONTABILIDAD GERENCIAL

PARTICIPACIN DE UTILIDAESEMPRESAS INDUSTRIALES 10%EMP. TELECOMUNICACIONES 10%EMPRESAS MINERAS 8%EMPRESAS COMERCIALES Y DE SERVICIOS 5% Empresas con ms de 20 trabajadores. Lmite : 18 remuneraciones anuales

PLANEACIN, CONTROL Y VALORIZACIN DE INVENTARIOSCostos y PresupuestosMG. Econ. ARTURO CAVERO Ll.

NECESIDAD DE CONTAR CON INVENTARIOSAtender los pedidos de los clientes.Facilitar las operaciones productivas.Absorber los errores de planeacinAtender mantenimiento y servicios.

CLASES DE INVENTARIOSMercaderas.Productos Terminados.Mercadera en consignacin.Materia Prima.Productos en proceso.Envases y embalajes.Repuestos y Suministros.Existencias por recibir.

MTODOS DE VALUACIN DE INVENTARIOSCOSTO ESPECFICO.P.E.P.S.U.E.P.S.PROMEDIO PONDERADO.

CONTROL DE INVENTARIOSPara:Evitar excesos.Limitar riesgo de agotamiento.Eliminar deterioros.Evitar obsolescencia.Evitar faltantes.Controlar mermas.

COSTOS RELEVANTES para lasDECISIONES DE INVENTARIOSCosto de COLOCAR los PEDIDOS.Costo de MANTENER INVENTARIOS.Costo TOTAL de ADQUISICIN.TAMAO del PEDIDO.Costo de quedarse SIN INVENTARIOS.

COSTO DE COMPRARRemuneraciones al Personal.Cargas Sociales.Impresos y tiles.Comunicaciones.Espacio (alquiler o depreciacin).Gastos Generales.

COSTO DE COMPRARCosto total Dpto. de comprasS/.120,000

TIPO

A

B

C

DEDICACIN

20%

30%

50%

COSTO ASIGNADO

(en soles)

24,000

36,000

60,000

NMERO DE COMPRAS

80

200

1,200

COSTO COMPRA

S/.300

S/.180

S/. 50

COSTO DE MANTENER INVENTARIOSPersonal.Cargas Sociales.Espacio (Alquiler o Depreciacin).Seguros.Faltantes y Deterioros.Gastos Generales.Costo Financiero.

COSTO DE MANTENER INVENTARIOS Promedio de inventariosS/. 2,000,000

Costos

Costo Anual

Personal

S/. 40,000

2%

Seguro

S/. 8,000

0.4%

Depreciacin

S/. 30,000

1.5%

Prdidas por Obsolescencia

S/. 10,000

0.5%

Servicios

S/. 12,000

0.6%

Costo Financiero (US $)

8%

TOTAL

13 %

TAMAO del LOTE ECONMICOQ = Cantidad Anual Requerida.P = Costo de Colocar un Pedido.A = Costo Anual de Almacenar una Unidad.2 Q PAT.E.L. =

TAMAO del LOTE ECONMICOT.E.L. =2 x 24,000 x $ 1.20$ 1.00T.E.L. =240 unidades / pedido.

COSTEO ESTRATEGICO Y TOMA DE DECISIONESMg. Econ. ARTURO CAVERO Ll.VALORACION DE STOCKS

DEFINICIONEl problema que aqu se plantea es el como calcular el Costo de Mercancas Vendidas. O el de cmo valorar las unidades existentes en el almacn al final del perodo contable.

METODOS DE VALORACION DE STOCKSFIFO (First in, first out). Considera que la primera unidad que se vende, es la primera que ingreso en el almacn.LIFO (Last in, first out). Considera que la primera unidad que se vende, es la ltima que ingreso en el almacn.PRECIO PROMEDIO. Valora las unidades existentes en el almacn al promedio de su costo.PRECIO ESTANDAR. Valora las unidades existentes en el almacn a un precio pre establecido.NIFO (Next in, first out). Valora las unidades existentes en el almacn a su costo de reposicin.

CASO DE VALORACION DE STOCKSSupngase una farmacia que vende un nico artculo, kit quirrgico, cuyo precio de venta es de S/.20.00. En un determinado mes compra sucesivamente 5 unidades de dicho kit a precios iguales a 11, 14, 15, 17 y 18, respectivamente. En cada operacin de compra adquiri una sola unidad y estos precios estn indicados en orden cronolgico, es decir, que compr en primer lugar la unidad que le costo 11, y en ltimo la que le costo 18. En el sistema estndar, supondremos el precio preestablecido para la compra de una unidad igual a 16.

En dicho mes y despus de haber recibido las 5 unidades anteriores, vendi 3 unidades, con lo que al final de mes tena 2 unidades en stock, suponiendo que al comienzo no tuviera ninguna.

Suponiendo que ventas y compras se hacen al contado, valorar los stocks segn los mtodos sealados previamente.

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COSTOS DE DISTRIBUCIONFUERZA DE VENTAS.PUBLICIDAD.PROMOCION.ALMACENAJE Y DEPOSITO.TRANSPORTE (Flete entrega).FINANCIAMIENTO Y COBRANZA (Administracin).

APLICACIONES1.EVALUACION POR LINEA O PRODUCTO.2.RENTABILIDAD TAMAO DEL PEDIDO.3.RUTAS DE ENTREGA.4.CANALES DE DISTRIBUCION.5.NUMERO DE VENDEDORES.6.MEJOR VENDEDOR.

LINEA DE PRODUCTOSO PRODUCTOS ESPECIFICOSEstado de resultados para la lnea o producto.Participacin en el mercado.Precios / Calidad y la competencia.Margen bruto y margen de contribucin.Control de los gastos de venta.Punto de equilibrio para la lnea o producto.Rendimiento sobre la inversin.Estrategia competitiva.

RENTABILIDAD DE ACUERDOAL TAMAO DEL PEDIDOEstablecer clasificaciones por tamaos.Definir las ventas para cada tamao de pedido.Asignar los costos de venta relevantes.Asignar los gastos de distribucin variables.Establecer bases justas y equitativas en la asignacin.Tomar conciencia de los costos fijos (no eliminables).Establecer la utilidad o prdida directa de cada tamao de pedido.

DECISIONES A TOMAR CON RELACIN AL TAMAO DEL PEDIDOPotenciabilidad de los clientes.Clientes importantes que hacen pedidos pequeos.Incentivar pedidos mayores: Descuento por volumen, cobros por envo, crdito solo en ventas mayores, bonificaciones.Uso de distribuidores para pedidos pequeos.Establecer monto mnimos para atencin.Eliminar los pedidos pequeos.

DECISIONES SOBRE RUTASDE ENTREGADefinir las rutas de entrega establecidas.Establecer las ventas producidas en cada ruta.Calcular los costos de venta variables por ruta.Asignar los costos de distribucin relevantes.Determinar la utilidad o prdida por cada ruta.Otros factores relevantes: Secuencia y compromiso de atencin, pedidos urgentes, volmenes crticos, rutas combinadas, especialidad por productos, unidades ms pequeas o giles, horarios especiales y contratos con terceros.

SELECCIN ENTRE CANALES DEDISTRIBUCIN ALTERNATIVOSFACTORES A CONSIDERAR :Patrn de la industria.Situacin econmica de la empresa.Caractersticas del producto.La naturaleza del mercado.Rentabilidad de los diferentes canales.Factores cualitativos: Control, Poltica empresarial, Seguridad, Especialidad y Estrategia de negocios, Ubicacin o distancia de los clientes.

Anlisis para determinar quienes el mejor vendedorMonto de las ventas realizadas.Descuentos otorgados sobre ventas.Cumplimiento de la cuota de ventas.Margen bruto producto de sus ventas.Gastos de venta: Sueldos, comisiones, atenciones, movilidad y viticos.Generacin de cuentas incobrables.Incorporacin de nuevos clientes.Apreciaciones de los propios clientes.

Determinacin de la cantidadptima de vendedoresLa decisin se basa en el anlisis marginal.Se van comparando las ventas marginales, contra los ingresos marginales.Solo se toman en cuenta los costos variables.Se van incrementando los vendedores con un factor constante.Normalmente la ganancia marginal ir disminuyendo, hasta transformarse en prdida marginal.Se debe tomar en cuenta al vendedor, en el cumplimiento de sus metas econmicas: factores motivacionales.Lealdad de la empresa para con sus vendedores.

SISTEMA CONTABLEMg. Econ. ARTURO CAVERO Ll.

EL SISTEMA CONTABLEEl Sistema Contable de un negocio puede definirse como el procedimiento existente en l para: 1) recoger, 2) clasificar y 3) resumir acontecimientos de la vida de la empresa, susceptibles de ser expresados en unidades monetarias.

CONTABILIDAD INFORMACIN FINANCIERA PropietariosInversionistasAcreedores.Administradores y GerentesTrabajadoresEstadoProveedoresContabilidad Financiera.Contabilidad de Gestin o Admnistrativa.Contabilidad de Costos.RAMAS DE LA CONTABILIDAD Presupuesto

Contabilidad general o financiera, orientada a generar y presentar informacin a personas externas a la empresa, como proveedores, acreedores e inversionistas.

Contabilidad administrativa o de gestin, constituida como un sistema de informacin destinada a usuarios internos de la empresa, (gerentes, supervisores y propietarios), facilitando la planeacin, control y la toma de decisiones.

Contabilidad de costos, constituida como parte de la contabilidad administrativa, la cual genera informacin sobre los detalles referente a los costos de fabricacin de los productos que la empresas venden; tambin tiene fines externos al valorar los inventarios y calcular el costo de los productos vendidos, lo cual la hace formar parte de la contabilidad financiera (Backer, 1996).

LA CONTABILIDAD DE COSTOS DENTRO DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA, Y DE GESTINCONTABILIDAD FINANCIERA CONTABILIDADDE GESTINCONTABILIDAD DECOSTOSOriol Amat y Soldevila (1998). Contabilidad de Gestin y de Costes.

COSTOS PARA LA DETERMINACION DE PRECIOSMg. Econ. ARTURO CAVERO Ll.

Las decisiones de precios son hoy en da decisiones estratgicas en las empresas.Vamos a tener que tomar en consideracin los precios de la competencia.Si estamos en recesin es muy seguro que no es el momento oportuno para reajustar los precios.Si buscamos nuevos clientes el tema precio es clave.Debemos considerar la relacin costo-precio-calidad.Debemos adoptar un sistema de precios diferenciales.OBJETIVOS Y POLITICAS DE PRECIOS

DETERMINACION DE PRECIOS

2PRECIOS ECONOMICOS.2 BASE COSTOS (Futuros Reposicin )- Costo total - Rendimiento de la inversin- Costo de conversin- Costo flexible- Costo marginal- Curva de aprendizaje2 PRECIOS DIFERENCIALES.2 CONTROL DE PRECIOS.2 MODELOS MATEMATICOS E INCERTIDUMBRE..2 INFLACION Y POLITICA DE PRECIOS.

PRECIOS ECONOMICOS2 OFERTA.2 DEMANDA.2 ELASTICIDAD.2 CALIDAD.2 SERVICIOS.2 COMPETENCIA

.PRECIOS DIFERENCIALESTAMAO DEL PEDIDO.FORMA DE ENTREGA.OPORTUNIDAD DE LA VENTA.RAPIDEZ DE COBRANZA.DISTANCIA DEL PUNTO DE EMBARQUE FORMAS: Descuentos, bonificaciones, servicios de instalacin, garantas y premios

EFECTOS DE LOS DIFERENTES MTODOS DE COSTEO DE LOS PRODUCTOS SOBRE LA UTILIDAD

Mg. Econ. ARTURO CAVERO Ll.

OBJETIVOExaminar y comparar el efecto que tienen algunas alternativas de costeo sobre la medicin de los costos del producto y de la utilidad.

MTODOS DE COSTEOCOSTEO por ABSORCIN:El producto absorbe TODOS los costos de produccin. El perodo absorbe todos los gastos operativos.

COSTEO DIRECTO:El producto absorbe los costos VARIABLES de produccin. Los costos fijos de produccin, al igual que los gastos operativos fijos y variables, son absorbidos por el perodo.

MTODOS DE COSTEO Por tanto, la DIFERENCIA esencial entre ambos mtodos radica en el tratamiento dado a los Gastos Indirectos de Fabricacin FIJOS:

COSTEO por ABSORCIN:Los carga al producto.

COSTEO DIRECTO:Los carga al perodo.

COSTEO POR ABSORCIONVENTA DE SERVICIOS900- COSTOS VARIABLES300- COSTOS FIJOS250550MARGEN BRUTO350- GASTOS VARIABLES200- GASTOS FIJOS100300UTILIDAD50

COSTEO VARIABLEVENTA DE SERVICIOS900- COSTO VARIABLE300- GASTO VARIABLE200500MARGEN DE CONTRIBUCION400- COSTOS Y GASTOS FIJOS350UTILIDAD50

SISTEMAS DE COSTOS POR RDENES DE TRABAJO y POR PROCESOSObjetos de CostoCentros de Responsabilidad.Unidades de Producto.GerenciaCentros de Responsabilidad(Centros de Costos)PropsitosControlCentros de ResponsabilidadCosteo de ProductosOrdenes de TrabajoProceso

COSTEO POR PROCESOProductos iguales en grandes cantidades, de modo continuo y a travs de procesos.Uso de promedios (acumulacin anterior entre unidades producidas).Unidades equivalentes: Para el costeo de los productos en proceso.

COSTEO POR ORDENES DE TRABAJOProductos o servicios identificables con facilidad (unidades o lotes). No slo se refiere al sector industrial, tambin pueden ser servicios.Incluyen MP; MOD; y gastos indirectos de fabricacin.Documentos fuente: - Boletas - Registros internosResponsabilidad y control- Copias de la informacin .

A) COSTEO POR ABSORCIONVentas$ 3,000Inventario inicial valoradoal costo estndar por absorcin140Ms costo de productos fabricados2,240Disponible para la venta2,380Menos inventario final280Costos de fbrica de la mercadera vendida2,100Ms variacin en el denominador60(1)Ms variacin desfavorable40Costos de fbrica de la mercadera vendida ajustada2,200Margen Bruto o utilidad bruta800Gastos de venta702Utilidad Operativa98ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS CIA. BURLA LTDA.(1) Variacin en el denominador: (180,000 - 160,000) x 3 = 60,000

B) COSTEO DIRECTOVentas$ 3,000Inventario inicial valoradoal costo estndar variable110Ms costo de productos fabricados1,760Disponible para la venta1,870Menos inventario final220Costos de fbrica variables de la mercadera vendida1,650Ms variacin desfavorable40Costos de fbrica variablede la mercadera vendida ajustada1,690Gastos de ventas variables450Gastos variables totales2,140Margen de contribucin860Gastos generales de fbrica fijos540Gastos de venta fijos252Gastos fijos totales792Utilidad Operativa68ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS CIA. BURLA LTDA.

CRITERIOS PARA LA ASIGNACION DE COSTOS INDIRECTOS: DE LO TRADICIONAL AL ABC

ASIGNACION DEL COSTO - AObjetivo:-Asignacin de costos y gastos indirectos de los departamentos (de produccin, servicios, ventas y administrativos) a los productos, servicios, actividades o trabajos individuales.Hay inters:Control de la magnitud.Forma justa y adecuada de asignacin.-Evaluacin y toma de decisiones.

ASIGNACION DEL COSTO - BMagnitud de los Costos y de los Gastos Indirectos :-Los gastos indirectos han estado aumentando como porcentaje del costo total de la produccin y los servicios.- Los costos MOD han estado disminuyendo como porcentaje del costo total. Para muchos segmentos los GASTOS INDIRECTOS SON una categora importante del costo.

Tres facetas en la asignacindel costo.Seleccin de un objetivo del costo : Producto, servicio o departamento.Seleccin y acumulacin de los costos relacionados a ese objetivo del costo.La seleccin de una base de asignacin del costo, que relaciona los costos con el objetivo del costo.

Asignacin de costos de los departamentos de servicios.Se preparan presupuestos para cada departamento. ( o costos reales)Se seleccionan bases de asignacin.Se asignan los costos a los departamentos de servicios.Se desarrollan tasas de aplicacin de gastos indirectos para cada producto o servicio.

METODOS DE ASIGNACIONAsignacin directa Asigna los costos totales de servicios directamente a los departamentos o secciones. Escalonado descendente Toma en cuenta servicios prestados por otros departamentos de servicios, de mayor a menor. Mtodo recproco Asigna los costos de los servicios mtuos prestados entre departamentos de servicio

COSTOS INDIRECTOSEnerga e iluminacinComunicacionesDepreciacinMovilidadSegurosControl de calidadSeguridadReparaciones y mantenimientoSupervisinSuministros

SELECCIN BASE DE ASIGNACION-Horas de mano de obra directa.-Costo de la mano de obra directa.-Horas mquina.Costo o peso del material directo.Unidades producidas.Bases ms conocidasEs un mtodo sistemtico de relacionar un determinado costo con un objetivo del costo.Relacin CAUSA - EFECTOConcepto

ASIGNACIN DEL COSTOCRITERIOPAUTACAUSA yEFECTOBENEFICIOSRECIBIDOSJUSTICIA oEQUIDADCAPACIDADdeSOPORTARIdentifica operaciones y asigna los costos en proporcin a servicios recibidos.Preferible la que ayude a la prediccin.Identifica a beneficiarios y asigna los costos proporcionalmente a los beneficios recibidos.La asignacin se contempla como justa en relacin con los servicios y beneficios recibidos.Asigna en proporcin a la capacidad de soporte.Los productos con mayor margen de contribucin pueden soportar ms.

ASIGNACIN DEL COSTOPROPSITOEJEMPLODecisiones econmicas asignacin de recurosMotivacinMedicin deutilidadesJustificacin del Costo - reembolsoServicios especificos ofertados.Asignar capacidad disponible.Aumentar lneas de serviciosSer eficiente en el uso de los recursos.Estimular o desanimar uso de servicios.Disminuir tasa de crecimiento de gastos.Costear servicios para informes.Incluir Costos Indirectos de los serviciosDeterminar margen por servicioCostear para precio justo.Precios en contratos.Determinar margen de contribucin

BASES DE ASIGNACION GASTOS INDIRECTOS DE OPERACIONES-Horas hombre.-Horas mquina.-Unidades producidas.-rea ocupada.Servicio otorgado.Valor del Activo Fijo-Nmero de llamadas.-Valor bienes asegurados.-Consumo de energa.Nmero de trabajadores.Kilmetros recorridos.Ordenes de trabajo

BASES DE ASIGNACION DEL COSTO Y CAMBIO TECNOLOGICO-Se pierde la confianza en el sistema si ste produce cifras que no representan los patrones conocidos de comportamiento. No reflejan la realidad.-Si somos ms automatizados las Horas Mano de Obra Directa no sern una buena alternativa para la asignacin.-Las muy mecanizadas pueden usar:* Horas mquina. * Unidades de produccin. * Costo estndar de Conversin. * Costo estndar variable total.

CATEGORIAS DE GRUPOS DEL COSTOGrupo funcional homogneo (GFHo). Si cada actividad cuyos costos se incluyen en el grupo, tienen la misma o similar relacin causa efecto con un objetivo de costos, que las dems actividades cuyos costos estn incluidos en el grupo.Uso de grupos de costos:- Homogneo: un solo grupo de costos para toda la operacin.-Separar grupos en funcin de cada realidad del departamento a analizar.Incluso podra ser deseable usar ms de una base de asignacin dentro de un mismo departamento.

SELECCIN DE CATEGORIAS DE GRUPOS DEL COSTOLos costos asignados a productos o servicios individuales son una funcin de:1.Los costos totales en cada grupo de costos.2.La medicin utilizada como la base de asignacin para cada grupo de costos.

BASES DE ASIGNACIONDepto. MercadotcniaDepto. de personalDepto. LegalCostos de energaMantenimiento jardinesSeguro equiposDepreciacin edificioVentas. Otras ?Nmero trabajadoresServicio prestadoConsumo : Real/PotencOrden de trabajo. Area.Valor de los equiposArea ocupada.

Estructura de la Informacin Gerencia de Costos

ASIGNACION DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES-Indirectos de toda la empresa:* Operaciones* Ventas* Servicios.* Administracin.-Pool de actividades.-Inductores . ( Cost drivers )-Costo por unidad de inductor.

Objetivos de la Gestin por ActividadesAsegurar el mantenimiento o el crecimiento de las operaciones y la rentabilidad, asi como su previsin, medicin y control.Gestionar estrategicamente los costos.Gestionar la disciplina del gasto.Ajustar de forma flexible, la estructura de la empresa a los cambios de la demanda y estimular la mejora continua.

Objetivos de la Gestin por ActividadesSeleccionar la actividad con menor valor aadido-cliente con el objetivo de gestionarlas eficientemente.Facilitar la asignacin de las actividades indirectas del negocio y lineas de productos segn sus caracteristicas y complejidad del mercado.Facilitar el seguimiento, analisis y adaptacin de las estadsticas.Facilitar la toma de conciencia del personal por el uso y aprovechaminto de su tiempo, dando valor a ellos y a la empresa.

Uso de los costos por actividadesGerencia de costos estratgicos: como planeacin estratgica y gerencia de recursos.Costo del producto o servicios y de Gastos de Venta: Es el uso ms amplio que se le da al ABC.Rentabilidad del cliente: Permite eliminar a clientes sin potencial y no rentablesGerencia de costos operacionales: Gerencia de desempeo, presupuestos por actividad y reduccin de costos

Asignacin de costos basados en actividadesAntes identificabamos centros de costo, departamentos, servicios y productos.Ha sido lo tradicional en los costos.Ahora identificamos las actividades.Cuando ms analticos mejor.Un departamento realiza varias actividades.Podemos identificar cientos de actividades.Resulta el costo ms preciso.

Qu es una actividad ?Un conjunto de tareas que tienen como objetivo la aplicacin de un aadido de valor a un objeto. ( Castell )Una actividad es un grupo funcional homogneo de consumo de recursos. (Cataldo )Las actividades definen lo que la empresa hace y la forma en la que lo hace.

Ejemplos de actividades de producin:Realizacin de un pedidoRecepcin de materialesPesado de insumos segn fmulaMezcla de los insumosTranslado a mquina inyectoraProduccin de vasos plsticosControl de calidadLlenado en cajas de carton

Ejemplos de actividades de servicios:ReservasRecepcin.Central telefonica.Restaurant.Bar.Cocina.Salas de conferencias.

Mantenimiento y limpieza.Logistica.Gimnasio.Recreacin.Transporte.Ventas.Administracin

El inductor.La relacin de causalidad que se busca entre actividad y costo es lo que se conoce como inductor de costo : cost driver .Ejemplos : El pedido, la recepcin, la oferta, la orden de compra,la orden de fabricacin, el lote de produccin, nmero de facturas.

Principales conceptos

Principales conceptosServicios:Energa elctricaCombustibles para produccinInstalaciones: PredioInstalaciones: Maquinarias ComputadorasHumanos: PersonalMateriales: Materia primaMaterial de escritorioHerramientas

Principales conceptosPool de recursosAgrupamiento de cuentas de gastos con un comportamiento similar bajo la ptica de utilizacin de recursos

Principales conceptos

Principales conceptos

METODO PARA EL DISEO E IMPLANTACION DEL ABCFASE 1Analisis y determinacin de las actividades.FASE 2Investigacion de los inductores de costo.FASE 3Determinacin de las agrupaciones de actividades.FASE 4Traslado del costo de las actividades al costo de produccion.

Costo de MaterialesVISION GENERAL DEL COSTO BASADO EN ACTIVIDADESCosto TotalObjeto Y DepartamentoA Objeto X Actividad Actividad Actividad DepartamentoD DepartamentoB DepartamentoC Factores deAsociacinLista deActividadesObjeto Z Factores deAsociacinObjetos deCosto

La Construccin del Modelo de Actividades se Realiza enVarias Etapas Asegurar que los costosEsten registrados en los Dptos que los incurrenAsociar costos de losDepartamentos a susACTIVIDADESRelacionar ACTIVIDADESProductos, Servicios y/ootrosRealizar ACTIVIDADESProcesos de NegociosExaminar ACTIVIDADESRealizadas en VARIOSDEPARTAMENTOSDeterminarACTIVIDADESRealizadas por cada departamentoEncuesta, 1Encuesta 4YvalidacinValidacinValidacinValidacinEncuesta 3YvalidacinEncuesta, 1

MITOS ACERCA DE ABC

Mito # 1Es apenas un sistema de costo ms elaborado.

Mito #2Capacitacion plena en ABC lleva varios aos y los resultados se demoran en lograr

Mito # 3.Necesita ser desarrollado un nuevo sistema de informacio y una infinidad de datos deben de ser recolectados.

Mito # 4ABC destruir nuestros esfuerzos de CALIDAD TOTAL ( TQM ) Los resultados son obtenidos en pocos meses.

ABC enfoca asuntos estratgicos y operacionales, y facilita la toma de decisiones.Puede ser procesado en software desarrollado para PC y utilizar informaciones de sistemas existentes

ABC debe proporcionar a los equipos involucrados con esos programas una mejor informacin para lograr resultados

Realidad

SEDAPAL Preocupacin de la gerenciaNecesidad de contar con un sistema que permita un mejor entendimiento de los costos de todas las reas funcionales de la empresa.Desarrollar una visin de actividades y procesos para la mejor gestin del negocio. Resultados AlcanzadosSe implemento modelo ABM en menos de tres meses, finalizando el proyecto en una presentacin frente al directorio de la empresa.Se identificaron los principales generadores de costo de la organizacin, como por ejemplo, la necesidad de implementar un nuevo sistema informativo.Se identific y cuantific el retrabajo, documentando las causas del retrabajo a nivel de actividades.Se costearon los principales procesos de negocio, obteniendo el costo por m3 de la produccin, tanto superficial como subterrnea, y distribucin de potable para fines de benchmarking.

Cervecera Backus y Johnston S.A.Preocupacin de la GerenciaPrograma de Calidad Total requera de un modelo financiero para guiar proyectos de mejoramiento continuoLa rentabilidad de una lnea de productos haba sido cuestionada en los ltimos aosNo se haba podido demostrar las diferencias entre los costos de produccin de sus dos plantas cerveceras

Resultados AlcanzadosSe identificaron y documentaron oportunidades de mejora en todos los departamentos de la cerveceraSe demostr la pobre rentabilidad de la referida lnea de productos. Se encontr que esta lnea de productos no cubra el costo de sus actividades directas de fabricacinSe realiz una comparacin del costo de las actividades de produccin entre las plantas de Ate y Rimac, demostrando el mayor o menor costo de las actividades de produccin de una planta versus la otra en las diferentes fases del proceso productivoPosteriormente el equipo de costos de Backus y Johnston realiz la implementacin del sistema ABC en la cervecera San Juan y CNC

Philips Peruana S.A.Preocupacin de la GerenciaConocer la verdadera rentabilidad de sus lneas de productosConocer la rentabilidad de sus principales clientesidentificar oportunidades de reduccin de costos para mejorar la rentabilidad de sus unidades de negocios en el Per

Resultados AlcanzadosEl anlisis de rentabilidad de productos demostr la necesidad de racionalizar las lneas de productos en una de las divisiones. Philips ha implementado una nueva poltica de pedidos para alcanzar tal propsito El anlisis de rentabilidad de clientes condujo al cliente implementar una nueva poltica de descuento por volumen y plazo en esta divisin, con la finalidad de racionalizar significativamente el nmero de clientesEl anlisis organizacional posibilit la eliminacin de un nivel gerencial en el rea administrativa financiera

Empresa Hotelera del PacficoProblemas :-Se requiere del costo por tipo de habitacin.-Se necesita el costo de las diferentes salas de eventos.-Es necesario asignar los costos indirectos al restaurant y al bar para determinar precios.Resultado alcanzado con el ABC :1.Se identific las actividades relevantes para una adecuada determinacin de sus costos.2.Se determin con mayor precisin el costo de los tres tipos de habitacin ofertadas.

Empresa Hotelera del Pacfico (2)Resultados alcanzados : Se logr contar con un buen anlisis de costos para cada tipo de sala de eventos, lo que permiti establecer precios diferenciales convenientes. La asignacin de costos indirectos a comidas y bebidas posibilit ajustar las listas de precios en forma razonable.Al contar la gerencia con un mejor conocimiento de los mrgenes operativos, pudo manejar por excepcin las situaciones particulares, posibilitndole as mismo la planificacin de estrategias de ventas.

El sistema ABC asocia el costo total de cada empresa a sus actividades

Principales diferencias entre el costeo tradicional y el costeo basado en actividadesCosteo Tradicional

Divide los gastos de la organizacin en costos de fabricacin, los cuales son llevados a los productos y en gasto de administracin y ventas (overhead), los cuales son gastos del perodoUtiliza normalmente pocos criterios de asignacin de los costos indirectos para los centros de costos, el cual generalmente horas-hombre, horas mquina trabajadas o volmenes producidosFacilita una visin departamental de los costos de la empresa, dificultando las acciones de reduccin de los costos Costeo basado en actividades

Todos los costos y gastos generales de la organizacin son llevados a los productos, excepto los costos que no tienen relacin con stosLos costos de los centros de costos indirectos son llevados a asignacin directa a procesos o productosUtiliza varios factores de asociacin, buscando obtener el costo ms real y preciso posibleFacilita una visin de los costos a travs de las actividades haciendo posible direccionar acciones de mejora en donde realmente los recursos de la empresa son consumidos

Caractersticas bsicas que diferencian el ABC de los mtodos tradicionalesTodos los costos de la organizacin son llevados a los productos, no existiendo gastos del ejercicio (overhead)Los costos de los departamentos son llevados a las actividades que consumen los recursos disponibles, como: personal, equipos, energa elctrica, etc.Los costos son asociados a las actividades, que a su vez, son asociados directamente a los productos, utilizando varios factores de asociacin, los cuales deben ser objetivos, repetitivos y cuantificables

*HAY QUE AADIR LA METODOLOGA DE LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE ABC, PUEDE SER LA QUE ES LA CONTINUACION DE LA LECTURA EN QUE SE BASA ESTAS PROYECCIONES, pg. 65 del artculo de ESTE. El sistema de costes por Actividades... de Jos Joaquin Oliver.Documento esan # 4883.O el que aparece en la pgina 51 del libro Gestin de presupuesto ABC de J. Cataldo P./YO RECOMIENDO EL METODO UNO Y ENRIQUECERLO CON EL SEGUNDO. o**DE ACUERDO A LO CONVERSADO CON HANS (MIE 30 DE ABRIL), HABRIA QUE MODIFICAR ESTA LMINA INCLUYENDO LA RELACIN QUE APARECE EN LA PGINA 50 DEL LIBRO: Gestin del Presupuesto ABC de J. Cataldo. P.(Alfaomega).*PARA EL CURSO DE HOTEL LAS AMERICAS, PREPARAR CUADRO DE ACTIVIDADES HOTELERAS: RESERVAS, RECEPCION,CENTRAL TELEFONICA,RESTAURANT, BAR, COCINA,SALAS DE CONFERENCIAS, MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA, LOGISTICA, GIMANSIO, RECREACION,TRANSPORTE,VENTAS, ADMINISTRACION,*DESPUES DE ESTA LAMINA AADIR: METODOLOGIA DE LA IMPLANTACION DEL ABC .Pg.65 Artculo Sistema de Costes por Actividades,J.J.Oliver . ESAN 4883.