presentaciones bsc apaza

CPC Mario Apaza Meza - 2003

El Balanced Scorecard

INFINEGPromoviendo la Cultura

Empresarial

Según una encuesta de Business Week, la estrategia de negocios es, por lejos, eltema más importante de la agenda corporativa. La necesidad de ejecutarrápidamente la estrategia necesaria para lograr los objetivos organizacionales essuperlativa en el actual entorno global con ciclos de vida de los negocios cada vezmás cortos.Los ejecutivos están continuamente a la búsqueda de herramientas que lespermitan alinear y movilizar a sus organizaciones alrededor de un entorno siemprecambiante.El Balanced Scorecard es una herramienta clave dentro del arsenal de lascompañías. Provee “ en una página” la medida del desempeño de la organizaciónhacia la concreción de los objetivos establecidos. Pero más allá, y aún másimportante, que su valor como herramienta de medición, es un mecanismo quepermite que la estrategia sea continuamente evaluada, debatida y actualizada.

Balanced Scorecard ¿Qué es?

Posición actualde la compañía

Visión y misión

Estrategia

Balanced Scorecard

El BSC dentro del sistema de gerenciamiento

El Balanced Scorecard...

...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos

Algunas características Incluye medidas financieras y no financieras Incluye medidas referidas al corto y largo

plazo Incluye medidas que reflejan los resultados

de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura

Las medidas responden a relaciones de causa y efecto

Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS

Visión y estrategia Cuál es la visión de laempresa sobre el futuro

Persp. finaciera

Persp del cliente

Persp. Procesos Int.

Persp.Aprend/Crec

¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultadosfinancieros?

¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

¿Qué debemos hacer para desarrollarlos recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

Relaciones de causa y efecto

Algunas características (Cont.)

Los informes financieros tradicionales miran en retrospectiva– Reflejan solamente el pasado: gastos

efectuados e ingresos obtenidos– No miden la creación o destrucción de

valor económico futuro


Identifica los factores que crean valor económico a largo plazo en una organización, por ejemplo:

– Focalización en el cliente: satisfacer, retener y adquirir clientes en segmentos target


– Procesos del negocio: materialización de la propuesta de valor para los clientes target, por ejemplo

• Productos y servicios innovadores• Procesos operativos de alta calidad, flexibles,

de rápida reacción• Excelente soporte post-venta


– Aprendizaje y crecimiento organizacionales

• Desarrollar empleados calificados y motivados• Proporcionar acceso a información relevante• Alinear a los individuos con los objetivos de la

unidad de negocios ClientesPersonas

ProcesosFinanzas

Por qué una empresa habría de implementar un Balanced Scorecard

Para facilitar un proceso de cambio– Ayuda a la formulación e implementación de una nueva

estrategia Para lograr un mayor crecimiento

– Ayudando a focalizar la atención en el incremento de ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de la productividad

Para facilitar la implementación de la estrategia– Es la referencia que cada empleado tiene para la

implementación de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas

Traducción de la estrategia en la Perspectiva Financiera

Mejorar el valor para los accionistas

Estrategia para incrementarlos ingresos

Estrategia de productividad

Diversificación de los

ingresos

Incrementarel valorpara el cliente

Mejorar laestructura de costos

Mejorar la utilización de activos

Estrategias para diferentes etapas del negocio

Estrategia de crecimiento Corresponden a las etapas iniciales del negocio. Tienen

productos/servicios con significativo potencial de crecimiento. La estrategia requiere inversión en nuevos productos y una infraestructura de respaldo.

Estrategia de sostenimiento La mayoría de las empresas se encuentran aquí. La estrategia requiere

un excelente retorno sobre el capital invertido. La meta es mantener o expandir la participación de mercado mejorando la posición a lolargo de la cadena de valor.

Estrategia de cosecha La fase madura durante el ciclo de vida de la empresa. Las inversiones

se realizan solamente para mantener las capacidades existentes. Se requiere una recuperación relativamente breve.

Traducción de la estrategia en la Perspectiva del Cliente

Identificación de los segmentos de mercado

Selección de los segmentos a satisfacer

Identificación de la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados

Principales grupos de indicadoresrelativos a las propuestas de valor

•Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes se materializan a través de los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.•La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cómo están gobernadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfacción, incremento, retención y cuota

= ++Valor Atributos del prod/servFuncionalidad - Calidad

Precio - Tiempo

Imagen Relac.

Cuota demercado

Rentabilidadde clientes

Adquisición de clientes

Retención de clientes

Satisfacción de los clientes

Principales grupos de indicadoresrelativos a los segmentos de clientes

La “satisfacción de los accionistas” y la “satisfacción de los clientes” son

consecuencia o resultado de la Estrategia del Negocio

Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de procesos que constituyen su

cadena de valor interna

ProcesoProceso de innovación Proceso operativo Servicio

Posventa Las Las Necesidades Identificación Creación Construcción Entrega Servicio al Necesidades del Cliente del mercado del producto/ de los de los Cliente del cliente han sido oferta de Productos/ Productos (Mantenimien- están identificadas servicio Servicios Servicios to.) satisfechas

Satisfacción de los accionistas

Satisfacción de los clientes

La capacidad para ejecutar la estrategia está, en última instancia basada en la capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer. Esta capacidad se encuentra en la infraestructura de la organización

Competenciasdel personal

InfraestructuraTecnológica

Clima laboral

Satisfacción del empleado

Retención delempleado

Productividaddel empleado

FinanzasClientesProcesos

Un buen BSC cuenta la historia de su estrategia

Cada medición es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto

Existe un equilibrio entre las mediciones de resultados ( financieros, de clientes) y los motores de esos resultados (propuesta de valor, procesos internos, aprendizaje y crecimiento)

El BSC como sistema de gerenciamiento

Permite implementar un marco para alinear y focalizar la organización de arriba abajo con la estrategia como eje.

Permite identificar las iniciativas clave requeridas para concretar la estrategia y movilizar la organización

Permite crear procesos de retroalimentación en todos los niveles para evaluar el progreso en términos de la estrategia

Resumiendo hasta aquí ........

La propuesta del Balanced Scorecard:

Una visión integrada del negocio que coloca en el centro a la visión

y la estrategia

MONITOREAR LA CREACIÓN DEL VALOR

Balanced Scorecard (o Tablero de Control o Cuadro de Mando)Específicamente: Indicadores Estratégicos de Gestión

PLANEACIÓNESTRATÉGICA

• Visión• Misión• Objetivos• MetasETC

S E G U I M I E N T O

Indicadores de ProcesoIndicadores de Resultado

BSC

• Perspectiva Financiera• Perspectiva Clientes• Perspectiva procesos• Perspectiva Innovación y Aprendizaje

RELACION CAUSA -EFECTO

Teoria de: Robert Kapland and David Norton

Metodología que logra integrar los aspectos de

la Gerencia Estratégica y la Evaluación

del Desempeño del Negocio.E.D.

G.E.

BSCBSC

QUE INTEGRA EL BALANCED QUE INTEGRA EL BALANCED SCORECARDSCORECARD

APRENDIZAJE ORGANIZACIONALAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS E INDICADORES QUE SIRVEN COMO

PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONALAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS E INDICADORES QUE SIRVEN COMO

PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.

FINANCIERAFINANCIERA

RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA

EN LA CREACION DE VALOR.


RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA

EN LA CREACION DE VALOR.

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS

IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES


IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATEGICOS ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES

”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA

DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS

DEL CLIENTEDEL CLIENTE

”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS


”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACION DE INGRESOS


BALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVASBALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVAS

EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD(KAPLAN/NORTON)

PERSPECTIVAFINANCIERA

FINANCIERO NO FINANCIERO

PERSPECTIVADEL

CLIENTE

PERSPECTIVAINTERNA

PERSPECTIVADE

APRENDIZAJE

PERSPECTIVA NO FINANCIERA

Económico -Financiera:Rentabilidad financieray económica (EVA)Flujo de caja libre Retorno de capital empleadoValor de MercadoRetorno de la inversión (ROI)

Procesos internos:Tiempo ciclo procesoCosto unitario por actividadNiveles de producciónCostos de fallaCostos de calidadMejoramiento continuo

Reingeniería

Innovación & aprendizaje:Brechas de competencias clavesDesarrollo de competencias clavesRetención de personal Ciclo toma de decisiones Satisfacción de personalClima organizacionalDisponibilidad y uso de informaciónestratégica

Cliente:Satisfacción del Cliente Atención de reclamos Desviación en acuerdos de servicioIncorporación y retención clientesMercado

Económico -Financiera:Rentabilidad financieray económica (EVA)Flujo de caja libre Retorno de capital empleadoValor de MercadoRetorno de la inversión (ROI)

Procesos internos:Tiempo ciclo procesoCosto unitario por actividadNiveles de producciónCostos de fallaCostos de calidadMejoramiento continuo

Reingeniería

Innovación & aprendizaje:Brechas de competencias clavesDesarrollo de competencias clavesRetención de personal Ciclo toma de decisiones Satisfacción de personalClima organizacionalDisponibilidad y uso de informaciónestratégica

Cliente:Satisfacción del Cliente Atención de reclamos Desviación en acuerdos de servicioIncorporación y retención clientesMercado

INDICADORESINDICADORES

COMPONENTES BASICOSCOMPONENTES BÁSICOS

RELACIONES CAUSA Y EFECTO DEL BSC

MEDIDASMEDIDAS

RETORNO DEL CAPITALRETORNO DEL CAPITAL

FIDELIZAR FIDELIZAR CLIENTESCLIENTES

ENTREGA A TIEMPOENTREGA A TIEMPO

CAPACITANDOCAPACITANDO EMPLEADOSEMPLEADOS

PERSPECTIVASPERSPECTIVAS


CLIENTESCLIENTES


DESARROLLO DE HABILIDADESDESARROLLO DE HABILIDADES

CADENA DE VALOR INTERNA

IDENTIFICAIDENTIFICANECECIDADES NECECIDADES

DEDECLIENTESCLIENTES

IDENTIFICAIDENTIFICAELEL

MERCADOMERCADO

CREA LACREA LAOFERTAOFERTA

DEDEPRODUCTOSPRODUCTOSY SERVICIOSY SERVICIOS

CICLO DE CICLO DE INNOVACIÓNINNOVACIÓN

CONSTRUYECONSTRUYELOS LOS

PRODUCTOS YPRODUCTOS YSERVICIOSSERVICIOS

ENTREGAENTREGA LOSLOS

PRODUCTOSPRODUCTOSYY

SERVICIOSSERVICIOS

CICLO DE CICLO DE OPERACIONESOPERACIONES

SERVICIOSERVICIOALAL

CLIENTECLIENTE

CICLOCICLOSERVICIOSERVICIO

POST-VENTAPOST-VENTA

NECESIDADNECESIDADESES

DEL DEL CLIENTE CLIENTE

SATISFECHASATISFECHASS

ETAPA DE CRECIMIENTO

OBJETIVO: INCREMENTO DE LAS VENTAS, NUEVOS MERCADOS,NUEVOS CLIENTES, NUEVOS PRODUCTOS Y NIVELES ADECUADOS DE GASTOS

MEDIDA: ÍNDICE DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS POR SEGMENTO. PORCENTAJE DE INGRESO POR PRODUCTO, NUEVOS CLIENTES Y SERVICIOS

.ETAPA DE SOSTENIMIENTO

OBJETIVO: HARÍA ÉNFASIS EN LA RENTABILIDAD SOBRE EL CAPITAL DE TRABAJO, INGRESO OPERACIONALES Y MARGEN BRUTO.

MEDIDA: % DE INGRESO DE NUEVAS APLICACIONES, RENTABILIDAD DE LA LÍNEA DEL PRODUCTO Y CLIENTE, SECCIÓN DE VENTAS.

ETAPA DE COSECHA

OBJETIVO: OPERAR EL FLUJO DE EFECTIVO

MEDIDA: RENTABILIDAD DE LA LÍNEA DEL PRODUCTO Y CLIENTE. PORCENTAJE DE BENEFICIOS DE LOS CLIENTES.


OBJETIVO: MEJORAR EL INGRESO, INCREMENTAR EL VALOR AGREGADO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Y AUMENTAR LAS CAPACIDADES FÍSICAS Y RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN.

MEDIDA: INGRESO POR EMPLEADO

.ETAPA DE SOSTENIMIENTO

OBJETIVO: LOGRAR LA COMPETITIVIDAD EN LOS NIVELES DE COSTOS, MEJORAR LOS MÁRGENES OPERACIONALES Y REDUCIR LOS NIVELES DE COSTOS DE LA PRODUCCIÓN O TRABAJOS DESEMPEÑADOS.

MEDIDA: COSTOS VERSUS COMPETIDORES. ÍNDICE DE REDUCCIÓN DEL COSTO. GASTOS INDIRECTOS (PORCENTAJE DE VENTAS).

ETAPA DE COSECHA

OBJETIVO: REDUCIR LOS GASTOS DE VENTAS, ADMINISTRATIVOS Y GENERALES.

MEDIDA: UNIDAD DE COSTOS (POR UNIDAD DE PRODUCCIÓN, POR TRANSACCIÓN).


OBJETIVO: MEJORAMIENTO DE LA UTILIZACIÓN DEL ACTIVO.

MEDIDA:.INVERSIONES (PORCENTAJE DE VENTAS)

ETAPA DE SOSTENIMIENTO

OBJETIVO: REDUCIR EL CICLO DE EFECTIVO A EFECTIVO.

MEDIDA: PROPORCIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO (CICLO DE EFECTIVO A EFECTIVO).RENTABILIDAD SOBRE EL CAPITAL DE TRABAJO PARA LAS CATEGORÍAS DE ACTIVOS CLAVES.

ETAPA DE COSECHA

OBJETIVO: REDUCCIÓN DE LOS RIESGOS

MEDIDA: AMORTIZACIÓN. RENDIMIENTO.

BALANCED SCORECARD

* Diseñados por toda la organización.

* Enfoque a la Estrategia.

* Ambientes de cambios continuos

* Era del Conocimiento

* Enfoque presente y futuro

* Teoría PULL (Jalar)

* Se especifican metas para llevar los empleados a lograr la visión

SISTEMAS TRADICIONALES

* Diseñados por los expertos financieros.

* Inclinado al control.

* Ambiente de pocos cambios.

* Era industrial

* Enfoque al pasado

* Teoría PUSH (Empujar)

* Se especifican las acciones que se desea hagan los empleados.

* REDUCE AL MÍNIMO LA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN.

* REUNIR EN UN SOLO INFORME ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN.

* PREVIENE SUBESTIMAR ASPECTOS QUE TRADICIONALMENTE NO SON CLAVES.

* CORRELACIONA VARIOS ASPECTOS CLAVES Y PERMITE VISUALIZAR EFECTOS.

* VARIAS DIMENSIONES EN UN SOLO TABLERO, PERMITE TENER UNA COMPRENSIÓN GLOBAL DE LA LA ORGANIZACIÓN.

EJERCICIO BALANCED SCORECARD

1. UNIDAD DE NEGOCIO:

2. MISIÓN:

3. VISIÓN:

4. FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA

5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1.

2.

3.

4.

5.

•

6 MAPA DE ENLACE CAUSA - EFECTO

P. FINANCIERA

P. CLIENTE

P. INTERNA

P. INNOVACIÓNAPRENDIZAJE.

7. PLANES DE ACCIÓN / OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.

7.1. Objetivo táctico 1.1 :

ACTIVIDADESCRONOGRAMA

RESPONSABLEINDICADOR

DE GESTIÓN

Áreas críticas de resultado:

5.

1.

2.

3.

4.

Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicAbr MayMarFebEne

8 DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN

Propósito:

Objetivo Estratégico:

Meta:

Fórmula:

Frecuencia:

Fuente de datos:

Responsable:

Qué hace?

Observaciones:

Nombre Indicador:

HOJA DE REGISTRO PARA EL DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN

9 TABLERO BALANCEADO DE GESTIÓN / CUADRO SÍNTESIS

PERSPECTIVAOBJETIVOS

ESPECÍFICOSUNIDAD INDICADORES

METAS FRECUENCIADE

MEDICIÓNI II III IV ANUAL

FINANCIERA

CLIENTE

INTERNA

INNOVACIÓN

APRENDIZAJE

¿CUÁNDO CAMBIAR?¿CUÁNDO CAMBIAR?

INIC

IO

EXIT

O

ESTA

NCAMIE

NTO

DECLI

NACION

CRISIS

RESULTADOS

T I E M P O

¿ Y LOS COSTOS ?¿ Y LOS COSTOS ?

INGRESOS

$

TIEMPO

PESCADO INDESEABLEPESCADO INDESEABLE

COSTOS

INGRESOS

T I E M P O

$

VÍA LIBREVÍA LIBRE

INGRESO

COSTO

S

$

TIEMPO

DEL CASH AL CRASHDEL CASH AL CRASH

INGRESO

COSTO

S

$

TIEMPO

TROMPETATROMPETA

COSTOS

INGRESOS

TIEMPO

$

B S CB S C

• NUEVO ENFOQUE PARA ADMINISTRAR

• INSERTO EN LA CULTURA DE LA EMPRESA

• ENFOQUE HOLÍSTICO, INTEGRADOR,

EQUILIBRADO Y ENRIQUECEDOR

CREACIÓN DE VALOR

ORIGEN: NOLAN NORTON INSTITUTE Y KPMG

PATROCINARON UNA INVESTIGACIÓN SOBRE “LA

MEDICIÓN DE RESULTADOS EN LA EMPRESA DEL

FUTURO”.

BSC = TRADUCE LA MISIÓN Y ESTRATEGIA DE UNA

ORGANIZACIÓN EN UN AMPLIO CONJUNTO DE

MEDIDAS DE ACTUACIÓN INTEGRADAS,

BALANCEADAS Y ALINEADAS (NUEVO IBA).

B S CB S C

NO SÉ LO QUE NO SÉ

NO SÉ LO QUE NECESITO SABER

NO SÉ QUIEN LO SABE

DATOS 5 6 0 1 2 1 1 5

INFORMACIÓN 56-01-21-15

CONOCIMIENTO _____________

EL PROBLEMAEL PROBLEMA

Toma de DecisionesToma de Decisiones

DatosDatos(Ver(Ver )DatosDatos(Ver(Ver )

ConocimientoConocimiento( Actuar )( Actuar )

ConocimientoConocimiento( Actuar )( Actuar )

InformaciónInformación( Observar )( Observar )InformaciónInformación( Observar )( Observar )

CONTABILIDAD

SIMULADORBSC

DIFERENCIASDIFERENCIAS

Marcador final de un juego

Indicadores guía duranteel juego

ACCIONISTAS SATISFECHOS

CLIENTES SATISFECHOS

MEJORES PROCESOS

MEJOR DESEMPEÑO DE LAGENTE

(MOTIVACION - INNOVACION)

Creación de valor / riqueza

Fidelidad

Mejora laCalidad

Los empleadosson primero

B S CB S C

EQUILIBRIOEQUILIBRIO

• Indicadores de diagnósticoIndicadores de diagnóstico

• Metas unilateralesMetas unilaterales

• Incentivos por ventasIncentivos por ventas

• Datos históricosDatos históricos

• Indicadores monetariosIndicadores monetarios

• Objetivos a corto plazoObjetivos a corto plazo

• Causa Efecto Causa Efecto ReactivoReactivo

• Indicadores estratégicosIndicadores estratégicos

• Metas alineadasMetas alineadas

• Incentivos por valor agregadoIncentivos por valor agregado

• Datos futurosDatos futuros

• Indicadores no monetariosIndicadores no monetarios

• Objetivos a largo plazoObjetivos a largo plazo

• Causa Efecto Causa Efecto ProactivoProactivo

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