presentación para el desarrollo directivo area de empleo

DESARROLLO DEL LIDERAZGO Y HABILIDADES DIRECTIVAS DESARROLLO DEL TALENTO ORGANIZACIONAL

AREA DE EMPLEONOVIEMBRE 2014-FEBRERO 2015

Grupo AMAS

www.juanmonsalve.com1


¿QUE ES LIDERAR?

Proceso dinámico. Acumulativo.

Conocimientos, maneras de hacer.

El líder actúa. Hace cosas.Se lidera así mismo y lidera a

un conjunto de personas, entorno a una misión y visión.

Es esencial tener una visión.Se necesitan competencias.

JUAN E. MONSALVE www.juanmonsalve.com CONSULTOR COACH3

FUNCIONES DE DIRECCIÓN/LIDERAZGO

DE UN EQUIPO/ORGANIZACION


HABILIDADES GERENCIALES

ANTICIPAR.

DESAFIAR.

INTERPRETAR.

DECIDIR.

ALINEAR.

APRENDER.


AUTOEVALUACION

1. ¿Me encuentro capacitado para desempeñar un puesto de dirección/liderazgo?

2. ¿Qué me falta adquirir o desarrollar?

3. ¿Se lo que quiero lograr con el desarrollo de este liderazgo?

4. ¿Tengo claro que es lo que se espera de mí?

5. ¿Quiero aceptar el reto y los costes que implica?

6. ¿A quién tengo que pedir ayuda o apoyo?


¿QUE ESTÁ

PASANDO?

¿COMO

ESTAMOS?

¿COMO

NOS

SENTIMOS?

¿QUE

ESTOY

HACIENDO?

Para empezar……..

Y………¿Qué hacemos?


Nuestras opciones…….Organizacionales e individuales.

I. HACER LO MISMO.

II. HACER MAS DE LO MISMO.

III.HACER MEJOR LO MISMO.

IV.HACER ALGO DIFERENTE.

Pero ¿de qué depende?..............

Esencialmente:

• Trabajar desde los problemas.• Construir lo que

QUEREMOS SER.


De la visión. De lo que deseemos ser y alcanzar

Pero……¿Qué es la visión?

• Sueños puestos en acción.

• El objetivo al que deseamos dirigirnos

(idea de deseo).

• Es el final del camino.

• Generar escenarios futuros.

• Es motivación y energía.

• Es emoción.

• Es acción. Es hacer cosas, es trabajar.

• Implica valentía y riesgo.

• Valores.

ES EL ALMA DEL EQUIPO/

DE LA ORGANIZACIÓN

LO QUE QUEREMOS SER

DE MAYORES. UNA EVOLUCIÓN


LA VISION DEL LIDERLa visión es un sueño puesto en acción. Define y diseña futuro.

Se trata de la forma de ser que aún no existe.Características:

Debe ser integradora.

Realizable.

Activa.

Amplia.

Realista.

Difundida.

Alentadora.

Dimensionada.

Sencilla en su formulación.

Responsable.

Debe emocionar.

La acción se concreta a través de la

estrategia

QUERER+PODER+SABE

R


VISION IMPLICA; APRENDIZAJE COLECTIVO y PERSONAL

• Ruptura del confort en el que nos manejamos.

• Aceptar la responsabilidad. No victimas.

• Ser protagonistas.

• Libertad.

• Cambio.

• Acción & reclamación. No queja


IDEA DE FUTURO

FUTURO POSIBLE

FUTURODESEABLE

Predecible.

Determinado

por el pasado.VISION


¿QUÉ NECESITAMOS PARA ALCANZAR LA VISIÓN?

CAPITALECONÓMIC

OSOCIAL

PSICOLÓGIC

O

Prestar atención.

Dirigir al acción.

Disfrutar de lo que hacemos, que no placer.


Una maravilloso ejemplo de VISION

¿QUE HABEIS ENCONTRADO?¿QUE TIENE ESTA VISIÓN?

http://www.youtube.com/watch?v=CU0opfi2avM

ClientesColaboradoresProveedoresStakeholdersOtras Áreas


Visión del Grupo AMAS

Visión del Área Empleo

Visión del Equipo

Visión de usuarios/acerca deVisión de las familias

• Coherencia• Integración

ALINEACIÓN/INTEGRACIÓN

Esencial….

LIDERAZGO


LA VISION DE GRUPO AMAS

PRIMAVERA 2016

TODA LA COMUNIDAD DE MADRID.SER REFERENTE PARA EL RESTO DE ORGANIZACIONES, METODOLOGIA Y FORMAS DE HACER.MODELO ORGANIZATIVO ESTABLE, INNOVADOR Y EFICAZ.FINANCIACION ESTABLE.MOVIMIENTO REIVINDICATIVO.


VISION AREA DE EMPLEO

“OFRECER UN EMPLEO PARA CADA PERSONA

CON DISCAPACIDAD INTELECTUAL ACORDE

CON SU PROYECTO PERSONAL”

Equilibrio entre: Resultados sociales, con los económicos.

Compromiso ETICO con todas las personas de la

organización y con MISION de Grupo AMAS


LA VISION FUTURA DEL EQUIPO AREA DE EMPLEO

¿QUÉ QUEREMOS SER?

¿CÓMO QUEREMOS SER?

¿QUÉ HACEMOS PARA SER LO QUE QUEREMOS SER?

¿QUÉ DEBE GUIARNOS?

¿POR QUÉ QUEREMOS ALCANZARLA?. ¿QUÉ VALORES COMPARTIMOS?

¿A QUIÉN DEBEMOS INVOLUCRAR?

¿QUE DEBEMOS APRENDER PARA ALCANZARLA?

¿QUE DEBEMOS DESAPRENDER?

¿CUANDO VAMOS A ALCANZARLA?

¿QUÉ VAMOS A SENTIR CUANDO LA ALCANCEMOS?

¿CÓMO VAMOS A SABER QUE LA HEMOS ALCANZADO?

¿ME COMPROMETO CON ESTA VISION?


¿COMO CONSEGUIMOS HACER PRESENTE LA VISIÓN?

LOGROS

REFERENTES LIDERES

IMAGENES


¿COMO ME AFECTA A MI?

¿COMO AFECTA A LA POSICIÓN QUE DESEMPEÑO?

DESARROLLO DEL TALENTO Y HABILIDADES


EL LIDER COACH• Se basa en una relación.• Alcanzar objetivos extraordinarios.• Se guía por un modelo y metodología.• Proceso de aprendizaje. Cambio en la forma de vernos.• El colaborador y el líder coach asume un poder.• Nuevas formas de hacer. Desarrollo. Cambio.• El líder ejerce influencia. No le siguen.• Los equipos y colaboradores cumplen compromisos.• Diseña futuro.

PROVOCADOR


FACTORES DEL LIDERAZGO COACHING


PRINCIPIOS VECTORES

• Los seres humanos, somos seres lingüísticos.• El lenguaje es generativo.• Los seres humanos se crean en el lenguaje y a través de él.

El lenguaje es acción.

El lenguaje genera ser.

Lo dicho, siempre es dicho por alguien.

SILOGISMO: “Si la palabra es acción y la acción construye ser,

puedo entonces modificar mi ser a través de la palabra”


LAS CREENCIAS DEL LIDER COACH

LAS PERSONAS PUEDEN VARIAR SUS COMPORTAMIENTOS.

LOS COMPORTAMIENTOS MANTENIDOS EN EL TIEMPO CAMBIAN LA

IDENTIDAD.

LAS PERSONAS NO COMENTEN ERRORES PORQUE QUIERAN COMETERLOS.

CADA PERSONA ACTUA COMO MEJOR PUEDE O ENTIENDE.

NUESTRA PERCEPCION DE LA REALIDAD, NO ES LA REALIDAD.

TODO INDIVIDUO LLEVA UN TALENTO QUE ESPERA SER RELEVADO.

TOMAR EL ERROR COMO APRENDIZAJE ACERCA A LA META.


EL LENGUAJE: LA PUERTA DEL CAMBIO

RECORDEMOS

LOS ACTOS LINGÜISTICOS

LAS AFIRMACIONES O HECHOS.

LAS DECLARACIONES.

LOS JUICIOS U OPINIONES.

LAS PETICIONES.

LAS OFERTAS.


LAS AFIRMACIONES O HECHOS

Los hechos son descripciones, observaciones de algo que ya ha ocurrido.

Los hechos aparecen después.

Pueden ser: VERDADEROS O FALSOS.

En la verificación hace falta proporcionar testigos o evidencias.

EL INTERLOCUTOR TIENE UN TRASFONDO DE CONFIANZA

La forma en la que formulamos los hechos nos otorgan credibilidad

LOS JUICIOS Y OPINIONES

Presentan la forma en la que se ve el mundo por parte del emisor del mensaje.

Opinamos sobre lo que ocurre a nuestro alrededor.

No responden a hechos observables, no hay testigos o evidencias.

LOS JUICIOS VIENEN DEL PASADO, SE EMITEN EN EL PRESENTE

Y ABREN O CIERRAN POSIBILIDADES EN EL FUTURO.

Vinculado con las emociones

y el sufrimiento.


LAS DECLARACIONES

Son un tipo de juicios que se orientan al futuro y que tienen la capacidad decrear una realidad que antes no existía.

Una declaración es válida cuando atribuimos autoridad a

la persona que lo formula

Declaraciones importantes; NO, SI, NO SE, GRATITUD, PERDÓN

PETICIONES (RECOGER PROMESAS)

Se produce cuando pedimos a una persona que nos dé su aceptación. Que declare SI.

Cuando hay un SI se produce una promesa, se creo un compromiso.

Esencial para coordinar ACCIONES, generar COMPROMISOS,

Aceptar RESPONSABILIDADES y aclarar EXPECTATIVAS

CICLO DE LASPETICIONES


MAYEUTICA/PREGUNTAS


¿COMO HACER PREGUNTAS?

Suelen comenzar por QUÉ.

Conducen a la acción.

Están orientadas hacia los objetivos en vez de a los

problemas.

Llevan hacia el futuro.

Contienen presuposiciones poderosas para el

interlocutor.Estructura:

QUE+TU+VERBO+FUTURO POSITIVO


LAS DISTINCIONES LINGÜISTICAS

“Las cosas no tienen nombres. Nosotros de se lo damos.Debemos buscar los significados para nuestro

interlocutor/colaborador”

• Coordinación acciones.

• Superar limitaciones y ampliar capacidades.

• Resolución de conflictos.


Las creencias…….

Una creencia es tomar una opinión como un hecho.El aprendizaje de una nueva creencia se alcanza:

•A través de la reflexión.•A través de la práctica.

Elementos comunes de las creencias:

•Son inferencias arbitrarias.•Usan la abstracción selectiva.•Generalizan excesivamente.•Magnifican o generalizan.•Provocan sentimientos absolutistas y dicotómicos.

SON HABITOSADQUIRIDOS


DATOS Y HECHOS

SELECCIÓN DE DATOS

INTERPRETACIONES

OPINIONES/JUICIOS

ACCION

ESCALERA DE INFERENCIAS

Cambio de

creencias


¿QUE DIFICULTADES TENEMOS? ¿COMO LO SABEMOS?

• Comparaciones metodológicas ANTERIOR-ACTUAL.

• Duplicidad cultural. (Tomo nota Manuel compromiso).

• Falta de comunicación-información.

• Reconocimiento externo. Identidad.

• Emociones; no se entiende cambio, no se acepta. Imposición.

• Sensaciones de ser empresa, no asociación.

• Falta equilibrio educativo-ocupacional.

• Menos operatividad de la forma de intervenir.

• Áreas parceladas; celos, competitividad, bloqueo de información.

• Se nota la distancia física. No hay visita de los responsables.

• Falta de objetivos claros.


ABORDANDO EL CAMBIO

FASES DEL

PROCESO:1.- PREPARACION.

2.- GENERACION DE CONTEXTO.

3.- DESCRIPCION DE SITUACIÓN ACTUAL.

4.- DETERMINACION DE OBJETIVOS.

5.- FASE DE APRENDIZAJE.

6.- PLAN DE ACCIÓN.

7.- SEGUIMIENTO.

ENFOCAR EL PROBLEMA

¿Qué está pasando?


APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL


¿PODEMOS CAMBIAR NUESTRAS CREENCIAS?

3 REQUISITOS, EXIGENCIAS:

1. POSIBILIDAD: ALCANZAR EL OBJETIVO ES POSIBLE.

2. CAPACIDAD: EL ES CAPAZ DE ALCANZARLO.

3. MERECIMIENTO: SE MERECE ALCANZARLO.

¿DONDE ESTA EL LIMITE DE LAS PERSONAS?

¿COMO LO SABEMOS?


DESARROLLO DEL TALENTOToda persona puede desarrollar capacidades y adquirir nuevas

PROCESO DE

APRENDIZAJE

El colaborador debe saber qué es lo se debe cambiar y para qué se debe

cambiar.

Debe querer cambiar, debe poder cambiar y saber cambiar.

Definir retos y objetivos.

Aceptación de errores.

Evaluar el desarrollo del aprendizaje.

Acompañar al colaborador.


ZONAS DE APRENDIZAJE

DESARROLLO DEL TALENTO II

Reto.

Esfuerzo.

Acción. Nuevas acciones.

Humildad.

Visión.

Metas.

Resultados.

Lugar de acción del líder coach:

Para la organización.

Para los colaboradores.


LIDERES PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO:• ESCUCHAR más que hablar.

• Pocos discursos a las charlas de aliento y discursos inspiradores.

• El mayor parte del tiempo se centran en realizar los ajustes

pequeños, muy concretos.

• Sensibilidad ante la persona.

• Adaptan el mensaje.

• Usos del lenguaje; comentarios breves, enfáticos y numerosos.

- 6,9% eran elogios.

- 75% era simple información..

- 6,6% eran desaprobaciones.

Resultados estudio Ron Gallimore y Roland

Tharp.

INFORMACION

CONCRETA

Lo integral/lo

concreto

CENTRADOS EN EL ERROR

• Explicación.

• Demostración.

• Imitación.

• Corrección.

• Repetición


Imprescindibles para:

Decidir.Activar y motivar. Alcanzar resultados.Generar nuevas acciones y aprendizajes.Cambiar realidades de colaboradores

La inteligencia emocional compartida:

La del líder. La de los colaboradores. La de la organización.

“Capacidad de reconocer nuestros sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamentelas relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos”. Daniel Góleman

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS


Algunas distinciones:

1. Las emociones.

2. Los sentimientos.

3. Los estados de ánimo.

Estrategias de redefinición de estado de ánimo:

Observarlo y aceptarlo.

No somos responsables de los estados de ánimo.

Si es responsabilidad permanecer en un estado.

Observar las conversaciones.

Conversaciones internas recurrentes.

Apoyarnos en otras personas.

Apoyarnos en nuestro cuerpo para cambiar.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS II


INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS IIIDistinciones


INTELIGENCIA EMOCIONAL Y HABILIDADES DIRECTIVAS IVDistinciones

CAVILACION REFLEXION

Búsqueda de faltas, errores, culpables

¿Quién debe ser criticado o castigado?

Búsqueda de soluciones….

¿Qué puede hacerse en este momento?

En general, tendencia a magnificar el problema Tendencia a relativizar, a dar al problema la importancia que tiene, sin

aumentarla.

Tendencia a juzgar Tendencia a la comprensión

Simplificaciones abusivas, como por ejemplo:

“Todo tiene una causa”

Tener en cuenta la complejidad (sin ahogarse en ella); en general un

problema tiene varias causas.

Insistencia en una constante:

¿Por qué?

Más bien dirigida hacia el futuro:

¿Qué se puede hacer?

Sin objeto preciso

(de ahí el estancamiento)

El objetivo es resolver el problema o liberarse de el.

Tendencia a abordar las situaciones de manera general o global (Qué

desgracia, que desgracia, ¡qué problema más gordo!)

Tentativa de abordar las situaciones de forma precisa y paso a paso

(¿Cómo fragmentar mi gran preocupación en una sucesión de

problemillas?)

Centrada en el problema (Qué catástrofe, que desastre….) Centrada en la solución, la reparación y la prevención (¿Qué hacer, cómo

arreglarlo?)


TRABAJO PRÁCTICO: CARTAS ANÓNIMAS

“El arte de soplar brasas” Leonardo Wolk

Objetivos:

• Permitir que temas o situaciones ocultas encuentren un espacio para la posibilidad de diálogo.

• Evidenciar situaciones tensas entre los miembros del equipo.

• Identificar conflictos que no han logrado ser verbalizados.

Ejercicio individual:1. ¿Creo que tenemos indiscutibles en el equipo?

2. ¿Qué impide que sea indiscutible en el equipo?

3. ¿Cuál es la consecuencia no deseada de discutirlo?

4. ¿Cómo impacta ese indiscutible en lo personal, en lo interpersonal y en el resultado del equipo?

5. ¿Qué desearía hacer con ese indiscutible?


LA TRANSICION

Situación A Situación B

Momento más complejo y difícil para el LIDER COACH

No hay seguridad de antes. Miedo.

No se dan los beneficios de lo nuevo.

Colaboradores necesitan CONFIAR en el líder coach y en sus propios

recursos personales.Sentimiento de pérdida

Se pierde, o de deja algo (es una OPCION)


LA TRANSICION II. Pautas para líderes coach

1. Generación de nuevos HABITOS (de equipo). Actuar de manera inconsciente. Generan estabilidad.

2. Generar consciencia en el colaborador; ¿Qué falla?,¿Qué no entiendes?

¿qué necesitas?, Has una lista de lo que haces, ¿Qué ha cambiado?

3. Tareas; Pasar del saber, al hacer las cosas, expliquen cómo se hacen los

cambios y desde aquí actuar de manera distinta. Pueden ser RETOS

o PETICIONES.

4. Reto: Realista y no imposible, poner a prueba las creencias del

colaborador. Negocien y rebajen.


LA TRANSICION III. Pautas para líderes coach II

5.- Realizar PETICIONES refuerza el reto, no a la persona. Aún así

aparecerán reticencias. Pueden sentirse culpables por decir NO.Tres opciones de respuesta SI, NO (no sintonía, no este preparado), NEGOCIAR.

6.- En la transición el colaborador necesita apoyo.


RECORDANDO…….1. VISION: Compartida y comprometida. Como equipo y en lo personal.

2. APRENDIZAJE. Transformacional (cómo vemos la realidad).

Cambio.

3. SOMOS LIDERES.

4. LENGUAJE; Saber hacer(nos) preguntas. Enunciar las preguntas.

5. CREENCIAS, El filtro con el que vemos el mundo. Cambiar el punto

de referencia de los hechos, de las cosas.

6. ESTADOS DE ANIMO Y LAS EMOCIONES. Mueven el mundo. Mueven


RECORDANDO…….2

• El líder coach explora el presente y diseña el futuro.

• Feedback.

• Reta.

• Escucha.

• Diseña (junto a su colaborador) planes de acción.

• Construye una relación de cambio.


@JEMONSALVE2010

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mailto:[email protected]

presentación para el desarrollo directivo area de empleo

Leadership & Management