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O R G A N I Z A C I O N A L E S F L E X I B L E S Y C O M P E T I T I V A S
RICARDO MATAMALA SEÑORQUITO NOVIEMBRE DE 2015
G E S T I O N A N D O
“El diálogo tiene que ser una
investigación y poco importa que la
verdad salga de uno o de boca de
otro. Yo he tratado de pensar al
conversar, que es indiferente que yo
tenga razón o que la tenga usted; lo
importante es llegar a una
conclusión, y de qué lado de la
mesa llega eso, o de qué boca, o de
qué rostro, o desde qué nombre, es
lo de menos”
- Jorge Luis Borges
"De nada serviránlas revoluciones
sociales y culturalessi primero no hay
una revolucióninterior”.
Krishnamurti
Se el cambio que quieres ver en el mundo
AGENDA DE TRABAJO
1. Entorno Competitivo
2. Conceptos Estrategia
3. Tendencias de Talento Humano
4. Gestión de Cultura Organizacional
Tendencias
CONSUMOSalud y estética
Valor social
ECONÓMICASIntervencionismoDéficits Fiscales
Oligopolios
TECNOLÓGICASAutoservicioMovilidad
DEMOGRÁFICASSurgimiento clase mediaUrbanizaciónExpectativa de vidaEducación
MERCADEOEnfoque en consumidor
Comunicación segmentada
INNOVACIÓN
HÁBITOS LABORALESDiversidad y equilibrio
ORGANIZACIONALESRelacionamientoLiderazgo del talento
SOSTENIBILIDADPolítica y derechos humanos
Recursos naturalesResponsabilidad social
INFORMACIÓNVelocidad de cambioGestión del conocimientoInternet
en el mundo
CORPORACIONES MÁS PODEROSAS QUE PAÍSES 87 DE LAS 150 MAYORES ECONOMÍAS MUNDIALES SON CORPORACIONES (58%)
Corporate Clout 2013: Time for Responsible Capitalism
EN TAN SOLO 1 MINUTO
SEPTIEMBRE 2014
EN TAN SOLO 1 MINUTO
Noviembre 2015
Rompezacezas
“No son los más fuertes de la especie los que sobreviven, ni los más inteligentes,
sino los que mejor responden al cambio”.
-Charles Darwin
PRINCIPALES RETOS DE LOS CEOS PARA LOS NEGOCIOS EN LOS PRÓXIMOS AÑOS
2015 THE CONFERENCE BOARD
RETOS 2015 Global América Latina USA Europa
Capital Humano 1 1 1 4
Innovación 2 4 4 3
Relación con Clientes 3 3 2 2
Excelencia Operacional 4 2 3 5
Sostenibilidad 5 9 10 6
Reputación 6 7 6 7 empate
Riesgo económico y político 7 6 7 1
Regulación gubernamental 8 5 5 9
Expansión internacional 9 8 8 7 empate
Confianza en el Negocio 10 10 9 10
Ficha técnica: 943 CEO´s de las principales empresas de todo el mundo.“2015 The Conference Board, Creating Opportunity Out of Adversity
RETOS 2015 2014 2013 2012
Capital Humano 1 1 1 2
Innovación 2 3e 3 1
Relación con Clientes 3 2 4 7
Excelencia Operacional 4 3e 2 N/A
Sostenibilidad 5 8 9 8
Reputación 6 5 8 9
Riesgo económico y político 7 6 5 3
Regulación gubernamental 8 7 6 4
Ficha técnica: 943 CEO´s de las principales empresas de todo el mundo.“2015 The Conference Board, Creating Opportunity Out of Adversity
PRINCIPALES RETOS DE LOS CEOS PARA LOS NEGOCIOS EN LOS PRÓXIMOS AÑOS
2015 THE CONFERENCE BOARD
RETOS EN EL LARGO PLAZO
Capital Humano 1
Excelencia Operacional 2
Relación con Clientes 3
Innovación 4
Regulación gubernamental 5
TEMAS SENSIBLES PARA EL AÑO 2015
Cambio en el comportamiento del consumidor 1
Nuevos competidores globales 2
Desaceleración de la economía en mercados emergentes 3
Dificultad en llenar puestos claves en comparación al año anterior
4
Volatilidad actual 5
Ficha técnica: 114 CEO´s de las principales empresas de América Latina“2015 The Conference Board, Creating Opportunity Out of Adversity
PRINCIPALES RETOS DE LOS CEOS EN AMERICA LATINA
2015 THE CONFERENCE BOARD
CAPITAL HUMANO INNOVACIÓNRELACIÓN CON
CLIENTESEXCELENCIA
OPERACIONALSOSTENIBILIDAD
1Mejorar los procesos de gestión de desempeño
y accountability
Crear una cultura de innovación
promoviendo e incentivando el
emprendimiento y asumir riesgos
Relación personal con los clientes claves
Aumentar el compromiso de los colaboradores para
fomentar la productividad
Fomentar un portafolio de productos y servicios
sostenibles
2Capacitar y desarrollar
el talento de la compañía
Alianzas estratégicas con clientes,
proveedores y otros Socios del negocio
Promover los productos y servicios de calidad
Aumentar la alineación entre estrategia,
objetivos y capacidades.
Asegurar la sostenibilidad como
parte de la cultura y de la identidad de marca
3Promover la efectividad
en el equipo de gerencia
Encontrar, comprometer e
incentivar los talentos claves para la
innovación
Desarrollar una cultura centrada en el cliente
Mejorar la agilidad de la organización
Incorporar objetivos sostenibles en el plan
estratégico
4Aumentar los niveles de
compromiso
Adoptar nuevas tecnologías (en
productos, procesos, información etc.)
Aumentar la velocidad de entrada al mercado
Rediseñar los procesos del negocio
Vincularse con los stakeholders para
balancear el desempeño entre corto
y largo plazo
5Mejorar los programas
de desarrollo de liderazgo
Desarrollar las capacidades de
innovación de los colaboradores
Utilizar inteligencia competitiva para
entender mejor las necesidades del cliente
Mejora continua
Tratar los problemas de sostenibilidad como riesgos para el largo
plazo
ESTRATEGIAS DE LOS CEOS PARA RESPONDER ANTE LOS RETOS
Ficha técnica: 114 CEO´s de las principales empresas de América Latina“2015 The Conference Board, Creating Opportunity Out of Adversity
Alinear la estructura organizacional para soportar la estrategia
Crear una cultura centrada en el cliente
Enfocar los productos y procesos a las necesidades de los clientes
Asegurar que los gerentes establecen objetivos claros y gestionan el desempeño
Promover la agilidad y flexibilidad de los procesos frente a los cambios
Crear y mantener una cultura de accountability
Promover una cultura de innovación y emprendimiento que aprenda de los fracasos
01
02
03
04
05
06
07
Empoderar a los colaboradores para que tomen decisiones apropiadas y las ejecuten
Elevar el compromiso de los colaboradores para impactar en la productividad
Asegurar que los gerentes consolidan equipos de alto desempeño
08
09
10
ALTO DESEMPEÑO 10 estrategias para convertirse en una organización de
alto desempeño
LAS CUATRO C´S
Creemos que el entorno empresarial actual exige la reestructuración de las organizaciones
en torno a cuatro pilares fundamentales, todos ellos con una dimensión humana
fundamental.
Cultura: Creación de una cultura y
comportamientos que reflejan la visión estratégica de la organización y que se
inculcan en la mentalidad y el comportamiento del día a día de los
empleados.
Capacidades: Asegurar que las
capacidades reflejan las necesidades cambiantes de la organización y sus
clientes, incluyendo los conocimientos adecuados, la mentalidad, la
formación, las herramientas y la tecnología. Las prioridades de negocio
deben traducirse en desarrollo de talento
Costo: Los CEO´s enfrentan un
reto de liderazgo muy importante, mantener los costos bajo control, mientras que mejora el nivel de compromiso y el talento de los
empleados.
Conectividad: Llevar la
organización más cerca de su gente a través de redes auto-organizadas,
de equipos de alto rendimiento y las comunicaciones por medios
sociales.
AGENDA DE TRABAJO
1. Entorno Competitivo
2. Conceptos Estrategia
3. Tendencias de Talento Humano
4. Gestión de Cultura Organizacional
El MUNDO ha cambiadoLa GENTE ha evolucionado
PERO las EMPRESAS no se han adaptado
19“Business is business”
¿Cuales han sido las consecuencias?
80% de los bosques se han perdido 30% de la tierra cultivable es inusable
Grandes mamiferos han reducido en un 90%
Grandes peces han disminuido 95%
La mitad de las especies vivas hoy están propensas a desaparecer en
50 años
Crecimiento de desechos tóxicos
15 años 10 años 5 años 3 años
FoE 21% 14% 9% 21%
GtG 7% 1% -8% -8%
s&P 500 7% 3% 3% 3%
21%
14%
9%
21%
7%
1%
-8% -8%
7%
3% 3% 3%
Retorno sobre la inversión (anualizado)
15 años 10 años 5 años 3 años
FoE 1646% 255% 56% 77%
GtG 178% 14% -36% -23%
s&P 500 157% 31% 16% 10%
1646%
255%
56% 77%
178%
14%
-36% -23%
157% 31% 16% 10%
Retorno sobre la Inversión (acumulado)
¿Cómo vamos a hacer para hacer de esta organización un instrumento de servicio a la
comunidad, de igual manera a como nosotros cumplimos con nuestra obligación de
construir riqueza de los accionistas?
¿Cómo los Negocios Conscientes entregan
rendimientos financieros superiores mientras crean muchas otras formas de riqueza y bienestar para
todos sus Grupos de Interés?
Estas empresas son ejemplos del nuevo paradigma de liderazgo en el mundo empresarial de hoy.
Ser más CONSCIENTE
Planeta Gobierno Proveedores InversionistasConsumidoresComunidad Colaboradores
¿Qué significa serCOMPETITIVO?
REGLAS DEL JUEGO GLOBALES
PARA SER COMPETITIVOS
Ser más inclusivo y transparente
Renovar la cultura organizacional.
Proveer diferentes portales únicos a los clientes
Implementar la movilidad
Introducir la innovación en el ADN de las empresas
Velar por el bienestar de sus empleados
Usar estratégicamente la Data
Ser consciente de las consecuencias de sus actos
Economía circular
Tener tecnología de última generación
Fuente: Forbes. 2015
Las empresas que se enfocan solamente en el consumidor, quieren que consuma más o mejor. Las empresas que se enfocan en el individuo,
quieren que viva más y mejor.
Las empresas COMPETITIVAS serán las que más se enfoquen en el INDIVIDUO.
CONSUMIDOR MODERNO
YO SOY = LO QUE TENGO + LO QUE CONSUMO
Fuente: Erich Fromm 2014
• Sector alimento retailers que están haciendo bueno
• Sobreinformado.
• Exije control en los procesos de compra.
• Experiencias multi-sensoriales.
• Necesita presencia omnicanal.
• Personalización de productos.
• Bien intencionados.
• Preocupados por la privacidad de su información (data).
• Sin intermediarios.
Fuente: LIVING ON DATA. Merca. 2015
La forma como hace dinero SI IMPORTA
Después de 3 meses del escándalo:
Las acciones caen 40.8%
Pierde 37,130 millones de dólares en su valor de mercado.
Podría enfrentarse a penalidades de 18.000 millones de
dólares
Perdió el liderazgo como mayor automotora del
mundo frente a Toyota
CNN. 2015; Yahoo Finance
ENTRÓ EN BANCARROTA POR
FRAUDE Y SUS LÍDERES FUERON A LA
CÁRCEL, LOS VALORES EXPUESTOS
EN LA ENTRADA DE SU EDIFICIO
ERAN:
INTEGRIDAD
COMUNICACIÓN
RESPETO
EXCELENCIA
Los valores reales de una compañía son los comportamientos y capacidades que son valorados en una comunidad de empleados.
Los valores actuales de una organización, a diferencia de los valores “que suenan bien”, se reflejan en quienes reciben compensaciones, promociones y quien se va de la compañía.
100% SALARIO TRANSPARENTE
80% MENOS GASTADO EN MARKETING
1800% DE RETORNO EN 10 AÑOS
• Tiene responsabilidad con comunidadeslocales, nacionales y globales.
• Parte del equipo hace voluntariado enlos cultivos en Tailandia y otros paises.
• 5’242.000 beneficiados con préstamospara cultivos, artesanías, tiendas.
• Supervisa el estado de las fincas de susproveedores.
• De la preocupación por los estados delas fincas nació Global AnimalPartnership.
• Whole Kids Foundation: “Todosmerecen el acceso a una alimentaciónsaludable”. 2’000.000 de niñosbeneficiados.
Hoy más que nunca, las empresas necesitan una Estrategia efectiva”
LA ESTRATEGIA DEBE RESPONDER
DOS PREGUNTAS
¿Cómo crecer?¿Cómo diferenciarse?
…de manera sostenible en el tiempo
Sin la estrategia, la ejecución no tendrá rumbo. Sin la ejecución, la
estrategia será inútil.
“Los mejores líderes deben elegir de una "paleta estratégica" como los artistas eligen de una
paleta de colores. Habiendo identificado un conjunto de estrategias primarias, los líderes deben poder
cambiar con facilidad de una a otra y, algunas veces, combinar”
BCG. 2015. Your strategy needs a strategy.
CINCO TIPOSDE ESTRATEGIA
IMP
RED
ISIV
ILID
AD
FLEXIBILIDAD
+
- +
CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA
CLÁSICO
• Creen que el mundo es predecible, la base de la competencia es estable, y
esa ventaja, una vez obtenida, es sostenible.
• Analizan el entorno competitivo, identifican sus capacidades, diseñan un
plan y se ejecuta.
ADAPTATIVO
• Se utiliza cuando la predicción es difícil y la ventaja es de corta duración.
• Sirve como escudo para la imitación.
• Desarrolla una disposición y capacidad continua de cambio.
• Las empresas experimentan permanentemente e identifican nuevas,
mejores y más económicas oportunidades.
CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA
VISIONARIO
• Son capaces en influir el entorno e iniciar tendencias, desarrollar nuevos mercados.
• Generalmente lo usan las empresas que tienen las capacidades para desarrollar
productos o servicios innovadores.
• Está basado en la imaginación, la creación y la realización.
CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA
EN FORMACIÓN
• Busca liderar la conformación o remodelación de toda una industria en un momento
temprano de su desarrollo.
• Esa oportunidad le requiere colaborar con los demás, ya que no se puede dar forma a la
industria por sí sola.
• Además la colaboración busca compartir el riesgo, contribuir capacidades complementarias,
y la construcción del nuevo mercado de forma rápida antes que los competidores se
movilizan.
• Las empresas del sector funcionan como un ecosistema, más que competidores.
CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA
RENOVACIÓN
• Tiene como objetivo restaurar la vitalidad y la competitividad de una empresa
cuando se está operando en un entorno hostil.
• Una compañía debe primero reconocer el deterioro del medio ambiente, tomar
decisiones para restaurar su viabilidad, reorientar el negocio, la reducción de
costes, y la preservación de capital, al tiempo que liberando recursos para financiar
los proyectos que vendrán a futuro.
CINCO TIPOS DE ESTRATEGIA
Movilice la inteligencia Colectiva de su empresa
Escoja informadamente: analice el entorno y
las tendencias.
Este dispuesto a hacerRenuncias.
Mantenga el foco. Defina adecuadamente
su promesaDe valor
CONCEJOS PARA UNA EJECUCIÓN EXITOSA
La estrategia ayuda a alinear a los equipos y a que todos estén en la “misma página” …
… pero no debe desincentivar a los colaboradores a experimentar con nuevas ideas.
Al contrario, debe fomentar la I N N O V A C I Ó N.
¿Porqué fracasan algunos planes estratégicos?
1. Los KPI´s y el presupuesto no son coherentes
El presupuesto es una herramienta que permite a la organización transformar su
estrategia en acción. Lastimosamente, más del 60% de las organizaciones no
enlazan sus estrategias corporativas con el presupuesto.
Algunas empresas consideran que la asignación de los recursos (persona, dinero,
tiempo, etc) se hará de forma automática.
Estime los recursos necesarios, en la fase de desarrollo de sus planes de
acción. A continuación, utilice esas estimaciones para solicitar recursos
en su proceso de presupuesto.
SOLUCIÓN
2013. Wiley. C
2. El plan no se comunica, se mantiene secreto.
Algunos directivos consideran que para proteger los intereses de la empresa se
debe mantener la estrategia en secreto, por lo tanto no se comunica. En
consecuencia, los encargados de desarrollar los planes de acción no saben hacia
donde están trabajando.
Publique abiertamente a todos los colaboradores el nuevo plan, esto mejorará la implementación de la estrategia porque su gente entenderá
que esperan de ellos y hacia dónde se dirige la empresa, y se sentirán parte de la empresa lo que aumentará la motivación.
SOLUCIÓN
3. No se ejecuta un seguimiento permanente
Los planes fracasan porque después de desarrollados no se evalúa el avance en
los objetivos establecidos frente a los recursos ejecutados. La falta de
seguimiento impide identificar y corregir los errores.
Establezca reuniones periódicas para analizar el desarrollo de los indicadores de gestión establecidos en la fase de diseño. Tome medidas para ajustar los cambios
necesarios. Celebre y comunique a todo el equipo los logros obtenidos.
SOLUCIÓN
SEGUIMIENTOSEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
VISIÓN-MISIÓN-VALORES-
PROPUESTA DE VALORdeclaraciones que
cambian el rumbo.4
EJERCICIO: Imagine que está frente a un grupo de nuevos colaboradores, y uno de ellos pregunta acerca de la estrategia de la compañía y tiene 2 minutos para responder.
¿Podría hacerlo?
“Si no puedes explicarlo de manera sencilla, entonces no lo entiendes suficientemente bien.”
- Albert Einstein
La Visión es solo un deseo.
Volverlo realidad depende de la
efectividad de la organización, la cultura, el equipo y cada uno de los miembros.
Richard Barret, Get connected.
“Desarrollar un motor de búsqueda PERFECTO.”
Amazon
Ser la compañía más enfocada en el clientes; construir un lugar donde la gente pueda encontrar y descubrir cualquier cosa que quiera comprar a través de la web.
La Misión responde al propósito fundamental de la compañía, da
respuesta al para qué y a la razón de ser de la organización.
Liderazgo & Transformación
“Organizar la información mundial y hacerla accesible y útil universalmente”
AmazonOfrecer productos y servicio de calidad utilizando la mejor tecnología disponible, a un precio razonable. Trabajar fuerte,
divirtiéndose y buscando ofrecer el mejor ambiente en el trabajo a nuestros empleados, promocionando oportunidades de carreras y aumentando nuestra responsabilidad hacia el medio ambiente y la sociedad.
“La búsqueda perpetua de soluciones innovadoras a problemas aun no resueltos”
La cultura está definida por valores
Los Valores Fundamentales son un
pequeño conjunto de principios guía que no
envejecen; tienen un valor intrínseco e importancia para los que están adentro de
la Organización.
“Los valores permiten a las personas conocer y decidir
dentro de sus propias mentes qué hacer y qué no hacer”
James Kouzes & Barry Posner
Los Valores se traducen
en conductas
1. Queremos trabajar con gente genial.
2. La innovación tecnológica es nuestra alma.
3. Trabajar en Google es divertido.
4. Participa activamente y serás Google.
5. No asumas el éxito por sentado.
6. Haz lo correcto.
7. Obtén la lealtad del cliente y del usuario y
respétalos todos los días.
8. El crecimiento y la rentabilidad sostenible a largo
plazo son la clave de éxito.
9. Google se preocupa y apoya a las comunidades en
las que trabajamos y vivimos.
10. Aspiramos a mejorar y cambiar el mundo.
CRITERIO
COMUNICACIÓN
IMPACTO
CURIOSIDAD
INNOVACIÓN
VALENTÍA
PASIÓN
HONESTIDAD
ALTRUISMO
EL ARTE DE CREAR UNA PROMESA DE VALOR MAGNÉTICA
Para convencer al público es imprescindible que entienda por qué debe prestarte atención.Y para ello, nada mejor que una buena promesa de valor
PROMESA DE VALORDEFINICIÓN
Responde a las
necesidades y
expectativas de un
cliente/mercado.
▪ Las escogencias hechas
son relevantes para el foco
de mercado y al mismo
tiempo son distintas a las
de la competencia.
▪ Tiene un sistema de
actividades que la
respaldan y la hacen
realizable.
▪ No debe tener más
de 10 palabras.
▪ No son un slogan
comercial.
Expresa los beneficios entregados por el producto o servicio, que crean
experiencias significativas y permiten diferenciarlos de los competidores.
PROMESA DE VALORQUÉ ES IMPORTANTE
¿Su Promesa de Valor Supera los siguientes criterios?
1. Relevante
Se ajusta a la experiencia
deseada por el cliente– Tiene sentido, es entendible– Es motivante
4. Alcanzable
Implica desarrollar
actividades/acciones para
hacerla realidad.
3. CreíbleEs percibida y aceptada
por el mercado.
2. PotenteGenera Acción:– Mejora tasas de adquisición
y retención de clientes.– Captura un mercado en
función del valor que ofrece.
10 9 8 6 4 2 18 96421
9
8
6
4
2
1
9
8
6
4
2
1
Cumplir con estos criterios le permitirá a la unidad de servicio
ganar y diferenciarse en el mercado.
Comprar cualquier cosa en línea.
PROMESA DE VALORiTunes
Resultados rápidos y precisos de búsqueda con anuncios orientados.
PROMESA DE VALOREJEMPLOS
AGENDA DE TRABAJO
1. Entorno Competitivo
2. Conceptos Estrategia
3. Tendencias de Talento Humano
4. Gestión de Cultura Organizacional
El desarrollo de líderes y la planificación de la
sucesión. (55%)
Mantener el compromiso y la moral de los
empleados. (39%)
Conexión de Recursos Humanos y del Talento con las prioridades críticas del
negocio. (33%)
Ficha Técnica: 1.300 ORGANIZACIONES EN 59 PAÍSES
¿CUÁLES SON LAS 3 NECESIDADES MÁS APREMIANTES?GLOBAL HUMAN CAPITAL TRENDS 2013 VS 2015
Cultura y Compromiso (79%)
Desarrollo del Liderazgo (78%)
Aprendizaje y Desarrollo(74%)
LAS 7 TENDENCIASDE MAYOR IMPACTO EN EL LUGAR DE TRABAJO
1
2
3
4
5
6
7
Crisis de Cultura en las compañías.64% de los empleados no sienten quetienen una cultura fuerte.
49% de los empleados no están satisfechos con su líder
66% de las personas no ven que tengan posibilidad de crecimiento profesional.
Más de 1 de cada 4 empleados no cuentan con las herramientas para ser exitosos en su trabajo.
44% de los pares se dan retroalimentación entre si, si cuentan con una herramienta para hacerlo.
La relación con los pares y la amistad son la razón número uno para que los empleados den la milla extra. (No el salario)
21% de los empleados no se sienten valorados en el trabajo.
Ficha técnica:TINY pulse 2014 Employee Engagement and organizational Culture Report hecha a 200.000 personas en 500 Organizaciones alrededor del
mundo.
No sorprende que el
estudio de Gallup del
2014 señale que el
87%de los trabajadores no
están comprometidos.
LA MAYORÍA DE LOS CEO´sVEN LA NECESIDAD DE UNAMODERNIZACIÓN DE RRHHHUMAN CAPITAL TRENDS 2015
38% de los encuestados dicen que sus programas de Talento Humano son “adecuados”.
Sólo 3% de los encuestados consideran que tienen una programa de Talento Humano de Clase Mundial.
El 75% considera que sus programas de Talento Humano requieren de una mejora Significativa o Radical .
Ficha Técnica: 1.300 ORGANIZACIONES
EN 59 PAÍSES
REINVENTAR LA LABOR DE RRHHGLOBAL HUMAN CAPITAL TRENDS 2015
Ficha Técnica: 3.333 ORGANIZACIONES
EN 106 PAÍSES
CÓMO CALIFICA LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
De los líderes consideran quesus equipos de RRHH cuentacon las capacidades paraenfrentar con éxito los retosdel futuro28%El 80 por ciento de los encuestados
creen que la capacidades de RRHHde su empresa, o la falta decapacidades, son uno de los 4principales retos actuales.
80%
CÓMO CONTRIBUYE RRHH EN EL NEGOCIOGLOBAL LEADERSHIP FORECAST 2015
ANTICIPADORESUtilizan la data para predecirlas brechas de talento einforman a los líderes larelación entre los objetivosfuturos y el talento paradiseñan programas según esto.
18%
SOCIOS DE NEGOCIOIntercambian información deforma abierta sobre lascuestiones actuales colaboracon los líderes para darcumplimiento a los objetivos.
60%
REACTORESAsegura el cumplimiento delas políticas y prácticas;responde a las necesidadesdel negocio entregandoherramientas cuando serequieren.
22%
Ficha Técnica: 13.124 CEO´S y 1.530 íderes de RRHH EN 48 Países. 2015
Este último año, he tenido oportunidades en el trabajo para aprender y crecer.
Elementos de la buena gerencia.
Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer mi trabajo bien.
En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer todos los días.
En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por hacer un buen trabajo.
Mi supervisor, o alguien en el trabajo, parece que se preocupan por mí como persona.
Hay alguien en el trabajo que estimula mi desarrollo.
En el trabajo, mis opiniones parecen contar.
La misión o propósito de mi organización me hace sentir que mi trabajo es importante.
Mis colegas o compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad.
Tengo un buen amigo en el trabajo.
En los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado acerca de mi progreso.
RELACIÓN ENTRE EL COMPROMISO Y ABANDONODEL PUESTO DE TRABAJO
de los jefes piensan que su gente renuncia a un puesto por más dinero
89% Solo el 12% lo hacen por más dinero.
de las personas que salen voluntariamente de sus trabajosno renuncian a estos sino a sus jefes.
75%
25%
EL COMPROMISO Y LA ESTRATEGIA
De los lideres piensan que el diseño de una estrategia para el compromiso tiene un impacto importante en el
éxito del negocio.
90% Tan solo el 25%
cuentan con una estrategia.
46%
INNOVACIÓN
Más de probabilidad de ser el primero en el mercado
37%
PRODUCTIVIDAD
Más de productividad de los empleados
26%
CALIDAD
Más capaces para entregar productos de calidad
34%
TIME TO MARKET
Mejor respuesta a las necesidades del cliente
58%
ANTICIPACIÓN
Más preparados para las necesidades del futuro
17%
UTILIDADES
Más tendencia de ser el líder del mercado
SUPERA SIGNIFICATIVAMENTE A SUS PARES
UNA CULTURA DE APRENDIZAJE CONTINUO
Ficha Técnica: 2014 Global Management Effectiveness & Learning Strategy
“Culture, engagement, and retention is
now the No. 1 issue around the World”
Confirma recientemente Deloitte en su estudio Global Human Capital Trends. Un reto considerado por el 87%
de las empresas como prioritario y urgente por el 50%.
Adaptar la cultura a los nuevos entornos marcados por la digitalización y conseguir ser una empresa que atrae
e inspira a la gente va a ser clave.
AGENDA DE TRABAJO
1. Entorno Competitivo
2. Conceptos Estrategia
3. Tendencias de Talento Humano
4. Gestión de Cultura Organizacional
LA CULTURA Y EL CLIMA
SE COMPLEMENTAN
LA CULTURA …Es la personalidad de una
organización. Está basada en valores, creencias, normas y
tradiciones, desarrollados a lo largo del tiempo. Estos definen la forma
de hacer negocios y el comportamiento de los miembros
de una organización.
EL CLIMA …
Es el ambiente. Está relacionado con el aquí y el ahora. Tiene que ver con la forma como la gente
se siente trabajando en la
organización.
“Son las personas las que con su actuación, su
desempeño, su manera diaria de hacer las cosas,
permiten cristalizar la estrategia con cada una de sus
acciones. Así, unas crean Valor, ayudando con su
conducta a hacer realidad la estrategia del negocio, y, sin
embargo, hay otras personas, que con su conducta,
destruyen Valor”
Dave Ulrich. HBS
EL LÍDER Y LA CULTURA
“La única ventaja competitiva sostenible que perdura es aquella
que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada
en principios, con personas comprometidas y alineadas con una
visión común.
Sus competidores copiarán su publicidad, su producto, sus
sistemas, su estructura, su estrategia, pero no podrán duplicar la
ventaja única de la confianza, el espíritu de equipo y el desempeño
de su gente.”
Stephen Covey
La DIFERENCIACION atrae:
TalentoClientes
Inversionistas
“No sólo definimos que tan bueno es apto para el puesto y si
será capaz de alinearse a nuestra cultura; usted también
llegar a tener un vistazo de nosotros antes de decidir si
somos lo correcto. Puede hacer todas las preguntas que
quiera para entender nuestra cultura. Es un proceso de
conocimiento en doble vía”
Ofrece a sus empleados un bono de 2.000 para que renuncien por que ellos quieren “que los que estén aquí es por que de verdad quieren estarlo y creen
en la cultura. ”
“La Cultura se come a la Estrategia a la hora del desayuno” Peter Drucker
INNOVACIÓNSERVICIOCALIDADTALENTO
¿Podrían estas empresas llegar a su
estrategiasi no trabajan en su
CULTURA?
COHERENCIAPIENSO – SIENTO – DIGO - HAGO
Norstrom
¿Cómo gestionamos la
cultura para que impulse a la
estrategia para este nuevo
entorno competitivo?
CULTURA
Es la manera de pensar, actuar, y sentir,
que define la personalidad distintiva de un
grupo de personas.
“Somos lo que repetidamente hacemos.”ARISTÓTELES
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es la manera de pensar, actuar, y sentir,
que define la personalidad distintiva de un
grupo de personas en una organización
“Somos lo que repetidamente hacemos” en una organización.ARISTÓTELES
El Capital Cultural de una organización, son los valores que construyen bienestar y prosperidad para sus integrantes, sus clientes y otros grupos de interés.
El capital cultural es la nueva
frontera en lo relacionado con
las ventajas competitivas
La cultura y los qué valores representa
son tan importantes como la calidad de los productos
y servicios que ofrece.
DE CULTURA
La cultura de una organización tiene que ver con:
- Sus valores y creencias
- Sus suposiciones o paradigmas
- Los artefactos
- La motivación y emociones de las personas
La cultura de una organización o cualquier grupo de individuos es un reflejo de
los valores, creencias y comportamientos de los líderes del grupo.
Cultura es sinónimo de civilización.
LA CULTURA ES
Tangible e intangible
Definible y medible
Aprendible y desarrollable
Comprometer
al Talento
PARA QUÉ GESTIONAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Consolidar ventajas
competitivas
Cumplir con
la estrategia
Impactar los
resultados
¿Cuáles son las características que rigen
nuestra cultura actual?
La Cultura Requerida que la
organización debe desarrollar para implementar su
estrategia con éxito, teniendo en cuenta la realidad
actual y futura de la Organización, su
direccionamiento estratégico, el entorno competitivo y
los principales retos.
“La misma estrategia
no sirve para todos”
CULTURA DESEADAinvita a las personas a que opinen sobre la Cultura
deseada para que la organización logre un
crecimiento sostenible en el tiempo.
¿CÓMO TRANSFORMAR LA CULTURA?
4. Definir la cultura requerida y deseada, construirlacolectivamente y entender los beneficios de la misma.
3. Entender la estrategia, el entorno competitivo y las
tendencias.
5. Comunicar ampliamente.
2. Diagnósticar la cultura actual analizando la percepciónde los grupos de interés.
1. Asegurar que existe la consciencia acerca de laimportancia estratégica de la cultura.
9. Definir e implementar estrategia de cambio de cultura conénfasis en comunicación, formación, seguimiento,acompañamiento y consecuencias.
8. Implementar estrategia de apoyo (facilitadores, coaching).
10. Mantener vivo el proceso y celebrar las victorias tempranas.
7. Asegurar presupuesto y otros recursos requeridos.
6. Ajustar modelos de liderazgo, competencias, gestión deldesempeño, procesos de gestión humana.
+
- +Valores / Cultura
RES
ULT
AD
OS
4
1 RETENCIÓN Y RECONOCIMIENTO1
DESARROLLO Y ACOMPAÑAMIENTO2
TARJETAAMARILLA3
TARJETAROJA4
GESTIÓN DEL TALENTO
Creemos que una organización tiene lacapacidad de transformarse a si misma si
comprende la necesidad de realizar ajustes en algunas de sus prácticas culturales.
Si quieres una cosecha de un año, siembra un cultivo,Si quieres una cosecha en 10 años, siembro un árbol,
Si quieres una cosecha de por vida, siembra personas.
Proverbio Chino
Organizational
Culture Compass
influyen sobre el Talento Humano y el desempeño del negocio.
OCC ofrece al mundo organizacional una plataforma de
herramientas para valorar y gestionar las variables que
PARA MÁS INFORMACIÓN SOBRE
LA HERRAMIENTA, VISITE
NUESTRA PÁGINA WEB
WWW.OCCSOLUTIONS.ORG
• Cultura Responsable - Una Organización reconocida por la sociedad y
sus clientes, un "buen ciudadano”, orientada hacia sus grupos de
interés con una gestión ética e impecable.
• Cultura Competitiva - Una Organización de resultados, eficiente y
vibrante. Mantiene en equilibrio la innovación y la efectividad de sus
procesos actuales a través de la gestión de líderes de clase mundial.
• Cultura Humanista - Una Organización que entiende que necesita
gente competente y comprometida para lograr sus resultados. Una
empresa que atrae, desarrolla y mantiene el mejor talento, promueve
excelentes relaciones y una comunicación efectiva y trasparente.
La herramienta de medición de OCC valora los principales atributos de una
Cultura Organizacional. El cuestionario incluye 72 Atributos que están
expresados a manera de conductas y se miden según la frecuencia con la
que los encuestados observan tales conductas. El modelo de OCC agrupa
los 72 atributos en 9 dimensiones que a su vez están organizadas en 3 tipos
de Cultura:
HERRAMIENTA OCCORGANIZATIONAL CULTURE COMPASS
El Modelo de OCC es un modelo
circular, con el entendido de que en
general no hay temas más importantes
que otros sino que cada caso determina
y prioriza según sus necesidades
estratégica.
3 TIPOS DE CULTURA, 9 DIMENSIONES Y 72 ATRIBUTOS
¿QUÉ MIDE LA HERRAMIENTA OCC?
3 TIPOS DE CULTURA, 9 DIMENSIONES Y 72 ATRIBUTOS
¿QUÉ MIDE LA HERRAMIENTA OCC?
Principios Sostenibilidad Clientes
CUTURA RESPONSABLE Una organización admirada por la sociedad y sus clientes por ser un
”buen ciudadano”, orientada hacia sus grupos de interés con una gestión
ética e impecable. Comprende las siguientes Dimensiones:
Innovación Logro Liderazgo
CUTURA COMPETITIVA Una organización de resultados, eficiente y vibrante. Mantiene en
equilibrio la innovación y la efectividad de sus procesos actuales a través
de la gestión de líderes de clase mundial. Comprende las siguientes
Dimensiones:
Talento Relaciones Comunicación
CULTURA HUMANISTA Una organización que entiende que necesita gente competente y
comprometida para lograr sus resultados. Una empresa que atrae,
desarrolla y mantiene el mejor talento, promueve excelentes relaciones y
una comunicación efectiva y trasparente. Comprende las siguientes
Dimensiones:
•Valoración de Cultura Actual: La Cultura Actual es medida a través de una encuesta online que tomaaproximadamente 20 minutos en completar y que tiene un total de 72 preguntas. La herramientarecoge las percepciones y perspectivas de todas las personas sobre la Cultura que se vive en el día adía de su trabajo.
•Valoración de Cultura Requerida: La Cultura Requerida es medida a través de una encuesta onlineque se envía al equipo directivo y toma aproximadamente 20 minutos en completar. La herramientarecoge las percepciones sobre la Cultura que el equipo directivo propone para para implementarexitosamente la estrategia de la organización. De los resultados de la valoración se pueden inferir losvalores.
•Valoración de Cultura Deseada: La Cultura Deseada es medida a través de una encuesta online quetoma aproximadamente 20 minutos en completar. La herramienta pide a las personas que prioricenlos temas de la Cultura que desearían tener en la organización para que sea sostenible en el tiempo.Puede ser respondida por todos los miembros de la organización, excepto quienes definen la CulturaRequerida, o en caso de organizaciones grandes en número de personas, usando técnicas demuestreo.
Todos los reportes permiten valorar y comparar las subculturas entre ellas y con relación a la CulturaRequerida. La definición de las subculturas se hace de acuerdo a las necesidades y característicasespeciales de cada organización, por ejemplo áreas funcionales, regiones, antigüedad, etc.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Y SUS FASESPOSIBLES VALORACIONES
¡GRACIAS!RICARDO MATAMALA SEÑOR
LIDERAZGO Y TRANSFORMACIÓNOCC CONSULTING