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Viernes 30/09, 07/10 y 14/10, 13 a 18hs
Dictado por Patricio O’Gorman@patoguru [email protected]
HBS, UTDT, UCAProfesor Estrategia Digital & Social Media en MBA UP,
Director Comercial Global en AtentoProfesor Modelo de Negocios en Postgrado de Periodismo Digital (UPF-TN-Google)
Co-autor de Diginomics (2012)
Modulo I Estrategia de Negocios Digitales
Agenda del Día
Análisis Estratégico – Pasado y Futuro
Críticas al Pensamiento Estratégico Tradicional
Ideas de Canvas de Participantes
Value Proposition Canvas: ¿Para qué sirve? Cambia la unidad de análisis, del cliente a la necesidad
Medios y Tecnología
Parte 1Análisis Estratégico – pasado y
futuro
proceso de planeamiento estratégico
Evaluacióndel Ambiente
Externo
Evaluacióndel Ambiente
Organizacional
DirecciónEstratégica
Definición de Estrategia Base y Plan de Conting.
Implementaciónde la
Estrategia
Evaluaciónde la
Performance
emergente versus intencional
EstrategiaIntencional
EstrategiaEmergente
Proceso de Asignación
De Recursos
AccionesEstratégicas
(nuevos productos, servicios,procesos, fusiones …)
EstrategiaReal
Fuente: The Process of Strategy Development and Implementation, Clayton Christensen.
Las cámaras digitales y los smartphones, una historia de disrupción (déjà vu):
¿QUE? ¿A QUIEN? ¿COMO?
Mi definición de Estrategia
Y la idea central del padre del management, Peter Drucker:
Modelo de Competencia de las Cinco Fuerzas de Porter (1979)
Amenaza de Nuevos Entrantes
Poder de Negociación de Compradores
Poder de Negociación de Proveedores
Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos
Rivalidad entre Competidores Existentes
Tres Estrategias Genéricas (Porter)
Ventaja Competitiva
Diferenciación Percibida por el Cliente
Bajo Costo
Foco
Est
raté
gico
Segmento
Industria
ESTRATEGIA 1: Liderazgo en Costos• Tácticas Integradas
– Construcción de Planta de escala eficiente
– Voluntad de reducir costos basada en la experiencia
– Control estricto de costos, en especial costos indirectos
– Evitar tener cuentas marginales de clientes
– Minimización de costos en todas las actividades de la cadena de valor (I&D, Servicio, Ventas y Publicidad)
• Una empresa que quiere ser líder en costos debe:– Alcanzar cierta paridad en lo que se refiere a la diferenciación de sus competidores
– Esta paridad le permite a la empresa:
• Trasladar sus ventajas de costo a mayor rentabilidad que sus competidores
• Le permite a la empresa obtener beneficios mayores que la media
ESTRATEGIA 2: Diferenciación• Puede tomar muchas formas:
– Prestigio o imagen de marca
– Tecnología
– Innovación
– Características de Producto
– Servicio al Cliente
– Red de Distribución
• Puede coexistir diferenciación en varias categorías a la vez
• La empresa logra y sostiene la diferenciación y la rentabilidad sobre el promedio cuando el precio premium que cobran supera los costos de la diferenciación
• La diferenciación exitosa requiere integración de todas las partes de la cadena de valor
• Un aspecto importante es la velocidad y la respuesta rápida
ESTRATEGIA 3: Segmentación
• La segmentación o elección de nicho se basa en el foco en un ámbito estrecho para competir en una industria
– La empresa elige un segmento o grupo de segmentos (nicho) y adapta su estrategia para servirlos
– La empresa logra ventaja competitiva dedicándose exclusivamente a esos segmentos
• Dos variantes– Foco en Costo
– Foco en Diferenciación
• Efectos:– Crea barreras de entrada en costos o diferenciación, o en ambas
– También se utiliza para elegir nichos que son menos vulnerables a sustitutos o donde la competencia es débil
Ejemplo Starbucks
Nuevas tendencias
Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested MarketSpace and Make the Competition Irrelevant
– Paper de Kim & Mauborgne para HBS en Octubre 2004
– Libro fines 2005 (traducido a 27 idiomas)
Cambios propuestos– No competir en espacios existentes (Océanos Rojos)
– Definir nuevos espacios de competencia (Océanos Azules)
Implicancias– Invalida teoría (Porter, Cadena de Valor, etc.) o complementa?
– Hay lugar para conceptos realmente “innovadores” en cuanto al análisis estratégico?
– Como “cierra” BOS con análisis de Cultura / Estructura?
– Relacionado con teoría de innovaciones “disruptivas”
Ejemplo de Océanos Azules
• Cirque du Soleil: En un momento en que el público asistente a los circos estaba en plena caída (mundial), CdS rompió el molde.
• Pero que es?
– - Circo Tradicional
– - Teatro
– - Cabaret/Música en Vivo
– - Acrobacia/Gimnasia
• Contra quien Compite?
• Algunos Conceptos : Industria sufría de costos incrementales y caída de ventas. Se eliminaron los actos con animales. Los altos precios alejaban al publico.
La Arena Competitiva
• Océanos Rojos
- Productos/Categorías que existen
- Limites Claros del Negocio
- Empresas intentan ganarle a los rivales (Market Share)
• Océanos Azules
- Productos/Categorías que NO existen
- No hay demanda existente
- No existe el segmento definido como tal
Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy
Compete in existing market space Create uncontested market space
Beat the competition Make the competition irrelevant
Exploit existing demand Create and capture new demand
Make the value-cost trade-off Break the value-cost trade-off
Align the whole system of a firm's
activities with its strategic choice of
differentiation or low cost
Align the whole system of a firm's
activities in pursuit of differentiation and
low cost
Fuente: W.Chan, K. & Mauborgne, R. Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2005.
Aporte de la Teoría de Blue Ocean Strategy
¿Liderazgo en Costos Y Diferenciación?
COSTOS
VALOR
Océano Azul
Teoría tradicional exige una elección entre liderazgo en costos y diferenciación (mercados/nichos)
BOS propone la posibilidad de diferenciación liderando en costos - Cirque du Soleil eliminó los elementos mas costosos de los espectáculos de los circos, pero incremento el valor ofreciendo elementos innovadores
El Valor para el comprador surge de la utilidad y el precio que ofrece una empresa
La empresa genera valor para si misma a través de su estructura de costos y el precio que ofrece
Un BO existe cuando se alinean los sistemas de utilidad, precio y costos de una empresa.
Se rechaza el trade-off entre diferenciación y liderazgo en costos
– Cambio fundamental en la manera de concebir la estrategia
– Océanos Rojos asumen como supuesto las condiciones que les ofrece la estructura de la industria (según, p.e., análisis de Porter). Esto se llama estructuralismo.
– Océanos azules asumen que es posible derribar y reconstruir las fronteras y limites de un negocio, configurando así el reconstruccionismo
Océanos Azules y Rojos siempre han coexistido
– Las empresas deben conocer la realidad de ambos tipos de mercado
– Las estrategias para generar océanos azules es mas bien inconsciente
– Deben estudiarse ambas formas del negocio ya que la lógica subyacente es distinta en ambos casos
Derribando las Fronteras
Curva de Valor para Industria del Vino en EE.UU. – [yellow tail]
Expensive wines
Yellow tail
Cheap wines
Price
Use of technical
wine terminology
Above-the-line
marketing
Aging
quality
Vineyard
prestige
Wine
complexity
Wine
range
Easy
drinkability
Ease of
selection
Fun and
adventure
Low
High
Matriz de Valor para [yellow tail]
Eliminar
Terminología especifica de cepas
Calidades de edad (cosechas)
Marketing masivo
Aumentar
Precio vs vinos baratos
Involucramiento deTiendas minoristas
Reducir
Complejidad de vinos
Rango de vinos
Prestigio de viñedos
Crear
Fácil para tomar
Selección fácil
Diversión y aventura
3-Party Business Model
Freemium Business Model
Blending Blue Ocean with BMG Canvas
The Wii Blue Ocean
Parte 2: Críticas al Pensamiento Estratégico
Tradicional
HERRAMIENTAS BASADAS EN EL
CLIENTE
HERRAMIENTAS
BASADAS EN EL POSICIONAMIENTO
Un enorme cambio en las herramientas utilizadas de acuerdo al rol preponderante del cliente …
What Killed Michael Porter’s Monitor Group? The One Force That Really Matters.
• Aprendió que algunas compañías/industrias tenían rentabilidad alta y persistente debido a barreras de entrada.
• ¿Para qué preocuparse por producir mejores productos y servicios, ofreciendo más valor a los clientes y a la sociedad, cuando la empresa puede posicionarse de manera tal de lograr alta rentabilidad ad infinitum?
• Llamó a estas barreras las “ventajas competitivas sostenibles” – y se podían encontrar con la ayuda de consultores expertos muy caros.
Algunos argumentos …• Publica en 1979 un artículo “How Competitive Forces Shape
Strategy”, y el libro en 1980
• Como padre de la estrategia moderna, le da “sentido” a las demás disciplinas de management.
• En 1983, funda el Monitor Group, que genera excelente negocios durante muchos años y ayuda a la creación de McKinsey, Bain y BCG.
• Es el autor más citado de la disciplina.
• Con respecto a la ventaja competitiva, más allá de la generada por regulación gubernamental, simplemente no existe.
Se caen sus argumentos …• Podría haber hablado de modelos de negocio sostenibles.
• Podría haber hablado de formas de lograr rentabilidad extraordinaria.
• Pero hablar de “beneficios extraordinarios sostenibles derivados de la estructura del sector” suena como un imposible, sin evidencias comprobables.
• Sus teorías ayudaron a explicar algunos beneficios extraordinarios ex-post, pero prácticamente inútiles ex-ante.
• Porter: “La esencia de la estrategia es lidiar con la competencia” (cuidar a la empresa de la competencia!)
• Drucker: “La esencia de la estrategia es crear un cliente”.
Más Errores que Aciertos• Porter creía que los negocios eran un juego de suma-cero,
que las cinco fuerzas colectivamente determinaban el potencial de rentabilidad de la industria, y que ésta era una cantidad fija a distribuirse entre los jugadores. Una “mejor” estrategias permitía a un competidor hacerse de una porción de la torta más grande.
• El objetivo en los negocios es más amplio – es agregar valor a los clientes y a la sociedad.
• La consultora de Porter dejó de agregar valor a sus clientes, ellos dejaron de pagar, la consultora quebró.
• ¿Quién la mató? El CLIENTE.
Nueva Realidad• Gran cambio de poder desde el vendedor hacia el comprador.
• Globalización y Tecnología derribaron gran parte de las barreras a las que hacía referencia Porter (de los 1950s).
• Hoy encontramos barreras en áreas como defensa y salud.
• El potencial de rentabilidad de una industria se volvió muy elástico, por la movilidad del capital, la alta innovación, etc.
• El único lugar seguro hoy: la INNOVACIÓN.
• ¿Se puede lograr una innovación continua sostenible?
• Debe ser rentable, para ser sostenible, y lograr generar valor.
The End of Competitive Advantage.
• Autora analizó 4.793 corporaciones con capitalizaciones de mercado por encima de U$S 1 Bn.
• Filtró a quienes no pudieron crecer sus ingresos netos un 5% desde 2000-2009 (1% más que el crecimiento global del PBI, que fue del 4%).
• Quedaron 10 empresas: Atmos Energy, Cognizant, FactSet (USA), HDFC Bank e Infosys(India), ACS e Indra (España), Krka (Slovenia), Tsingtao Brewery (China) y Yahoo Japón.
• Empresas con estrategias de largo plazo, pero explotando ventajas competitivas temporarias.
Ventajas Temporarias• Globalización e Innovación y Tecnología hicieron caer las
barreras.
• Hoy hay competencia de diversas industrias, o nuevas industrias siendo creadas de la nada.
• Constantes reorganizaciones cada 2/3 años.
• Habla de arenas competitivas en vez de industrias. En las arenas, se mira los competidores desde más lejos para identificarlos mejor, pueden venir de otro lado.
• Ejemplos, consumer spending, factor markets (p.e., mercado de programadores)
• Desafío enorme para el liderazgo e identificación de talento.
Parte 3: Canvas de los Participantes
Patricio O’Gorman
Parte 4: Value Proposition Canvas - ¿Qué es
y Para qué Sirve?
Patricio O’Gorman
Esquema de Propuesta de Valor
una propuesta de valor da una idea general de la combinación de productos y servicios de una empresa
es la sumatoria de los beneficios que el cliente es prometido a cambio de su pago
Propuesta de Valor
Esquema de Propuesta de Valor
Factores basados en OBSERVACION
trabajos de los clientesa. Se debe describir que están tratando de hacer los
potenciales clientes. b. Qué tareas tratan de realizar.c. Problemas que tienen que resolver.d. Necesidades que traten de resolver.
trabajos de los clientes
ejemplo
a. Se debe describir las emociones negativas de los clientes.
b. Los costos en que incurren.c. Situaciones y riesgos no deseados que
experimentan el cliente antes, durante y después de cumplir una tarea.
dolores de los clientes
Dolores de los clientes
ejemplo
a. Describir los beneficios que espera el clienteb. Los beneficios que deseac. Los Beneficios que le sorprenderánd. Tipos: funcionales, sociales, emocionales y/o de ahorro. e. Se clasifican de acuerdo a la relevancia para el cliente
(superficial o relevante). Para cada una se indica la frecuencia de ocurrencia.
Foco en el Cliente y su Perfil.
ganancias de los clientes
Ganancias de los clientes
ejemplo
Factores basados en DISEÑO
a. Describir los productos/servicios o características de ellos ayudan al cliente a obtener funcionalidad, beneficio social, emocional y a satisfacer sus necesidades básicas.
b. Se deben clasificar de acuerdo a la importancia para el cliente (Cruciales o Triviales).
productos y servicios
productos y servicios
ejemplo
analgésicosa. Describir cómo los productos ó servicios crean valor.b. Ver como tus productos alivian los dolores de los clientes.c. Como eliminan o reducen las emociones negativas, costos,
situaciones y riesgos indeseados que tienen los clientes antes , durantes y después de realizar la tarea.
d. Se deben clasificar de acuerdo a la intensidad de alivio de cadadolor y se especifica su frecuencia.
analgésicos
a. Describe cómo tus productos/servicios generan ganancia al cliente.
b. Como crean beneficios que ellos esperan, desean y se sorprenden, incluyendo utilidad funcional, ganancias sociales, emociones positivas y ahorros.
c. Se deben clasificar de acuerdo al aporte al cliente y la frecuencia con que ocurren.
generadores de ganancias
generadores de ganancias
Parte 5:Medios y Tecnología
Patricio O’Gorman
La amenaza de internet es real para la televisión; sin embargo, hay una tendencia a los servicios OTT/IP-TV a parecerse cada vez más al cable …
* Consultora Business Bureau, Nota “En qué Gastan los Millennials”,La Nación, 2/11/2015.
• La penetración de IP-TV es aún baja en Latam (2%), pero creciendo a tasa alta (+35% a/a)IP TV
• Se estima que en segmento 15-34 años, los cord-cutters son el 11% y los cord-nevers el 6.5% en Argentina* – sobre el segmento 15-34 años;
Segmento 15-35 años
• TV como modelo de negocios (basado en publicidad) versus TV como canal de distribución (físico) presentan realidades muy distintas.
Modelo de Negocio TV
• Se afianzan los nuevos players, Netflix llega a más de 60 millones de suscriptores globales, y YouTube lanza su offering pago sin publicidad por USD 9.99 al mes, que incluye la suscripción a Google Music.
Nuevos Players
En los recientes años, hubo una enorme ola de consolidación y también spin-offs en los grandes del sector ….
Wolff, Michael. “Television Is the New Television: The Unexpected Triumph of Old Media In the Digital Age.” Penguin Publishing Group
Empresa Original
Ventas / Compras
Spin-offEmpresa
FinalResultados
Time Warner(2006-09)
• Warner Music• AOL
• Warner Books
• Time Warner Cable• Time Inc.
HBO + Turner (CNN, etc.) + Warner Bros.
Duplicó su valor de mercado
Viacom(2005)
CBS (TV tradicional)Viacom – solo canales cable
(MTV+VH1+ Comedy Central)Mejoró sus resultados
NewsCorp(2013)
21st Century Fox (canales Fox, cable, estudio cine,
39% Sky TV
NewsCorp (legacy publishingUS/UK/Australia)
División TV sube más de 20% en un año
ComCast(2009)
NBC UniversalEmpresa de cable más grande de USA + contenido NBC Universal
Mejora acción
… pero no dejó una fórmula mágica para ganar en la era digital …
Productores de Contenido
Dueños de los Derechos
Agregadores de Contenido (web y revendedores de derechos)
Operadores de Redes
Proveedores de Acceso
Productores de Dispositivos
Usuarios
Fuente: Accenture Publication - The Future of Broadcasting Issue III: Strategy Delivers, 2013
Actores en la industria de TV hoy
Operadores de TV por CableOfrecen suscripciones o contenido con publicidad a través de canals lineales y video on-demand.
Distribuidores de Contenido Web (OTT)
Empresas de Telefonía Fija / Móvil
Creación Agregación Distribución Consumption
Super-Plataformas
Dueño de Derechos (e.g. NFL, NBA)Experimentan la venta digital directa a los televidentes
Apps móviles y/o en SmarTV
Productores de Dispositivos
Plataformas de video-juegos
Los jugadores no tradicionales invaden la cadena de valor de la TV y Cable …
2000’s TODAY
Creation
Aggregation
Distribution
Consumption
Traditional vertical integrated value chain
Industry Digital
intensity
On going vertical Disintegration
Creation
Consumption
Aggregation
Distribution
0-10% 20-25%
Develop End to End media platforms, HW agnostic and accessible though any device
Master Multi X and monetize empowered customer
Develop customer driven content and manage direct to consumer relationship
New Digital CapabilitiesIP Disruptor
Digital Technologies to
create and distribute content
Moving from dedicated
networks to sharing multi-
purpose delivery networks
Explosive growth in number
and variety of connected
devices
Manage multiple delivery networks and IP distribution
An “All IP” World
El factor IP genera cambios en la cadena de valor; la afectada por una creciente desintermediación
¿Cuál no es un canal de TV?
¿Cuál no es un canal de TV?
Netflix vende la promesa digital, pero NO ES DIGITAL
• No tiene UGC (contenido generado por usuarios)
• No es social
• No tiene contenidos cortos (bite-size)
• No es gratis
Es más parecido a AMC/TNT, porque tiene:
• Un par de programas insignia en horario de prime time
• Gran cantidad de programas (series, películas) de catálogo
• Su formato de “series enteras” disponibles de inmediato es resultado de su independencia de la publicidad, y desafía los límites entre las series y la TV
Representa la continuidad de la TV tradicional, ofreciendo un tercer canal de distribución y por ende expandiendo el negocio, más que reemplazándolo:
• Broadcast tradicional
• TV x Cable
• OTT
Netflix combina los valores de la TV tradicional a las pantallas digitales e interactivas, validando el modelo de suscripciones:
Text
Netflix representa una ola de innovación en OTT, pero su modelo de negocio no es digital, está mucho más cercano al de
los canales Premium de cable …
3,205 3,609 4,375 5,505 6,608
2433
4155
66
0
5
10
0
50
100
2011 2012 2013 2014 E2015
Revenue U$S Bn (right axis)
Users (left axis)
87
El poder de Netflix no reside en su producto, sino en su cultura de excelencia y apalancamiento de activos de 3os
Netflix es el front-endde streaming adaptativo
Cultura EmpresarialAlrededor de “Big Data”
Solo mantienen aLos mejores empleados
Netflix depende de:
• Contenido de terceros (un bajo % propio)
• Arquitectura Open-Source
• Hosting en Amazon
• Delivery a través de IP
Cultura enfocada a tomar buenas decisiones:
• Métricas definen objetivos y estrategia
• Data provee transparencia para decidir
• Se evita el verticalismo propio de grandes
organizaciones
Cultura de trabajo es distinta
• Horas en oficina no indican nada
• Esfuerzo no indica nada
• Solo performance por encima del promedio
Resulta en mayor responsabilidad y paga.
http://highscalability.com/blog/2015/11/9/a-360-degree-view-of-the-entire-netflix-stack.html
Las horas de streaming se duplicaron en 4 años, y las apps propias de los canales empiezan a traccionar …
Los cutters parecen mantenerse estables, y el gasto por hogar se fragmenta en más servicios (complementarios)
Los contenidos finalmente se liberan…
Aunque el ritmo de cambio ha sido bajo, piezas claves están comenzando a conducir una oleada
de contenidos disponibles en diferentes modelos para VOD y distribución Multi-pantalla
Modelos Emergentes de Contenido
Principales drivers del mercado y habilitadores
Catálogos temporada anterior
Capítulos disponibles, atrasados 4 semanas
SVOD y VOD gratis dentro de paquete Cable
Ventanas dinámicas
Licenciamiento flexible, a demanda
Expansión de la audiencia core TV y extracción de valor de nuevos servicios
Vivo Fuera del hogar / lineal
A punto de quiebre en 2014
Expansión a través de MPVD y redes TVE
Disponibilidad continua
Disponibilidad continua en multi-pantallas
Series originales SVOD a pedido
Nuevas Ventanas de Lanzamiento
Avances on demand
Lanzamientos durante todo el año.
Todo en uno y estrenos
Inserción
dinámica de
Publicidad
Condiciones
comerciales
estandarizadas
Explosión de
Contenidos
originales
Insights y
Analytics para
audiencias
Convergencia
OTT
programación y
Distribución
1 2 3 4 5
Las canales se meten en el negocio “minorista”Los canales ya empezaron a testear ofertas de TVE O&O, se espera esto evolucione a
una oferta expansiva y diferenciada de modelos de suscripción DTC
Los canales establecen
relaciones directas con la
audiencia; modelo similar a
MVPD TVE
Expansión Multi-pantalla de
contenido no disponible en el
cable pero autenticada;
provee argumentos para
aumentar precios a
agregadores y nuevos
servicios potenciales.
Nuevos modelos de servicios
basados en ofrecer video no
disponibles en cable (ej:
transmisión en vivo de eventos
deportivos) realizados para
nichos específicos con una
experiencia de cliente mejorada
TV Everywhere Directo al Cliente OTT Autenticada
Creciente diferenciación con respecto a posicionamiento actual
• Lanzamiento de FB Instant con 9 proveedores para publicar noticias nativas en Facebook, compartiendo ingresos publicitarios con los medios;
• A mediados de noviembre lanza FB Notify, un sistema de notificaciones de breaking news y noticias en general, personalizable y con gran cantidad de medios ofrecidos.
• Washington Post decide volcar el 100% de su contenido en Facebook.
Facebook lanza al mercado servicios de noticias y notificaciones
• Apple lanza un servicio de noticias (editadas/curadas por personas) con 50 medios digitales (entre ellos Bloomberg, CNN, and ESPN, Vanity Fair, Elle y Wired)
• Formato ofrece noticias en formatos atractivos, y personalización de intereses para traer relevancia al lector;
• Ofrece capacidad de almacenar favoritos, búsqueda y documentos guardados.
Apple lanza News de la mano de 50 grandes publicaciones
• Plataforma vende noticias por artículo a cambio de micro-pagos, compartiendo revenues 30/70 con los proveedores de medios
• En Holanda lo ha probado el 1.2% de la población, con una tasa de compra del 20% sobre esa prueba.
• Tiene inversiones de Axel Springer y New York Times, y se está pensando expandir a nuevos mercados.
Blendle implementa desde Holanda el modelo de micro-pagos por noticias
Los nuevos modelos de negocio en publishing digital apuntan a conocer, fidelizar y luego monetizar
El nuevo modelo de distribución digital llega a los lectores directamente, por diversas vías
Fuente: themondaynote.com
• La niña bonita de las apps de noticias (en top 10 de apps durante meses), nunca alcanzó sus metas de revenues
• Luego de no prosperar una venta a Twitter estaría buscando comprador;
• Hoy cuenta con 80m de usuarios; inversiones recibidas de $ 210 millones; ventas de $20 millones vs plan de $80 millones; CPMs de $20 con caída del 50% desde sus inicios.
Flipboard, aún luego de adquirir al competidor Zite, está en problemas
• A principios de noviembre, el NY Times incluyó Cardboard (cartón con forma de binoculares, donde se pone el celular para armar un kit de VR con Android) para sus suscriptores del domingo (1 millón de kits);
• The Times, WSJ, AP están lanzando documentales de videos 360º y/o de VR.
Varios diarios están probando videos 360/VR como innovaciones
• Localmente, los clubes de beneficios (365; La Voz, Andes Pass, Club LN) están creando nuevas fuentes de datos y vínculos con el lector final, amén de nuevos negocios offline.
• Representan una avenida interesante para conocer hábitos de lectores, que normalmente se pierden cuando existen intermediarios.
Los clubes de beneficios se presentan como complementarios
Las ofertas digitales existentes no alcanzan los planes originales; se piensa en nuevas experiencias de consumo
Las noticias se vuelven high-tech
• No vende una audiencia, sino un proceso, una tecnología, algoritmos parecidos a los de Google en algún sentido;
Su enfoque interesa al mundo de medios tradicionales …
• A mediados del 2015 recibe una inversión de NBC Universal por $ 200m que lleva su valuación a $ 1.5 billones, o aprox. $ 7 ½ por usuario.
Lega a un gran alcance y es escalable
• Tiene 200 millones de usuarios y 1.5bn de videos vistos, ventas estimadas 2014 de $ 100m (gana aprox. $4/5m) y costos de tráfico a FB de $ 12m
• Adquirió empresas de datamining de FB (Kingfish Labs) y juegos online. Produce contenido de video para 3os.
Se viste como empresa de noticias
• Han desarrollado un excelente sistema automatizado – a pesar de necesitar cientos de personas para manejarlo..
Text
En este contexto, aparecen jugadores como Buzzfeed que tuercen los límites entre una empresa de medios y una basada
en la tecnología …
Clicks & Mortar, again?
Amazon abre su primera librería física;
sin precios de los productos, sino que
escaneando los códigos de cada artículo
se logra ver el precio online
Juegos Online
Activision compra en 10/2015
a King Ltd.(dueños de Candy
Crush) por $ 5.9bn – frente al
IPO que hicieron a $ 7bn hace
menos de 2 años
- Van a usar $ 3.6 Bn de
Cash fuera de EE.UU.
Para ahorrar impuestos)
Internet es la nueva electricidad; es difícil pensar en un negocio que no tenga una “pata web” en su modelo;
