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Taller de Gestión
de Emergencias y
Crisis
13 de noviembre de 2018
1. ¿Quiénes somos?
3
• Fundación privada independiente.
• Ayudamos a la toma de decisiones innovadoras y estratégicas.
• Promovemos la innovación y la colaboración entre los diferentes
agentes públicos y privados que articulan la sociedad, el territorio y
la economía.
• El Instituto cuenta con un sólido bagaje, con más de 30 años de
experiencia y más de 2.000 proyectos realizados, en diversas áreas
de conocimiento.
E M P R E S A S G O B I E R N OS
S O C I E D A D C I V I L
Energía Sostenibilidad y
RSC Desarrollo estratégico
Emprendimiento Consumo y retail Infraestructuras,
transporte y logística
Riesgos, crisis y resiliencia
¿Quiénes somos?
4
Servicio de Gestión de Crisis
y Resiliencia de las
Organizaciones
SeCRO
“Promover, desde la iniciativa privada, la mejora continua en la gestión de riesgos y desastres, crisis y emergencias, a partir de la prevención y de la colaboración entre empresas y con organismos públicos.”
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2014 2015 2016 2017 2018 2019
Llegada a Chile de la mano de Aguas Andinas
Lanzamiento del SeCRO: firma del acuerdo marco Aproximación permanente a ONEMI: workshop
Incorporación de COPEC Punto focal de UNISDR en Chile – iniciativa ARISE
Jornadas del SeCRO
Desarrollo del Proyecto Colaborando en Red Avance de proyectos de mejora de la preparación con ONEMI Grupo de trabajo ciberseguridad Monografía buenas prácticas Continuidad de Negocio
Simulacro conjunto Falla de San Ramón
Evolución del SeCRO
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DE PROYECCIÓN
DE GRUPO HERRAMIENTAS PARA LAS EMPRESAS
DE COLABORACIÓN
ACCIONES PARTICULARES ACCIONES EN COMÚN
Comité comunicación
Monografías
Difusión y proyección
UNISDR ARISE
Artículos en prensa
Generación de
conocimiento
FactsheetS
Panel de actualidad
Santiago Resiliente
Formación
y entrenamiento
Formación Sensibilización
Simulacros
Seguimiento de crisis
Herramientas
Planes, manuales y protocolos
Análisis post crisis
Cultura resiliencia
Continuidad de negocio
Ágoras
Intercambio entre
empresas
Jornada SeCRO
Análisis riesgos
Sesiones de Trabajo
Partes interesadas
Plan de prescriptores
Colaboración privada-privada
CGE Telefónica
Aguas Andinas Telefónica
Aguas Andinas Metrogas
Colaboración público-privada
ONEMI
Comité estratégico
Aplicaciones
ORGANIZACIÓN
SeCRO
Comité coordinadores
Desayuno coordinadores
Santiago Inteligente
Colaborando en Red
Mapa de Stakeholders
Grupo Ciberseguridad
Simulacro Conjunto
Acciones del SeCRO
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2. Los elementos para la
comprensión y gestión del
riesgo de desastres
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Los Desastres no son Naturales
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Los desastres no son naturales
10
Los desastres no son naturales
11
El castigo divino
Los desastres no son naturales
12
Lisboa, 1755
Los desastres no son naturales
13
Valparaíso, 1822
Los desastres no son naturales
14
Tonga, 2014 - 2015
Los desastres no son naturales
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RIESGO
= AMENAZA
x EXPOSICIÓN
x VULNERABILIDAD
Los desastres no son naturales
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RIESGO
= AMENAZA
x EXPOSICIÓN
x VULNERABILIDAD
Un asunto de Desarrollo
18
Un asunto de Desarrollo
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Chile / Crecimiento Económico Fuente: MDS – B. Central 2015
Un asunto de Desarrollo
20
Chile / Reducción de la Pobreza Fuente: Ministerio de Desarrollo Social. Encuesta Casen 2015
Un asunto de Desarrollo
21
Chile/ Desigualdad Fuente: OECD 2014
Un asunto de Desarrollo
22
Chile/ Desigualdad
Un asunto de Desarrollo
23 Fuente: CIGIDEN
Un asunto de Desarrollo
24
Iquique 2014 Valparaíso
Villarrica
Atacama Calbuco Coquimbo
Tocopilla Santa Olga
Santa Lucía 2017
Un asunto de Desarrollo
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Terremoto 20101818 TERREMOTO 2010
FIGURA 2.12. Pérdidas en desastres en países G20 más países seleccionados como % del PIB, 1980-2011
0,00% 0,20% 0,40% 0,60% 0,80% 1,00% 1,20% 1,40%
Arabia Saudita
Etiopía
Benin
Brasil
Federación Rusa
Alemania
Canadá
Reino Unido
Sudáfrica
Francia
República de Corea
España
Argentina
Italia
Colombia
México
EE.UU.
Australia
India
Turquía
Indonesia
Japón
China
Cambodia
Chile
Fuente: OCDE.
FIGURA 2.13. Tipos de fallas en edificios
Irregularidad vertical Variaciones por discontinuidad Vecindad
Fuente: Presentación Mapfre Terremoto Chile 27-F, según material entregado por reaseguradores.
Perdidas de PIB despues
de desastres en países
G20 (1980 – 2011)
Fuente: : OCDE (2012) SVS Chile (2012)
Un asunto de Desarrollo
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Recuperación
Renovación
Desastre
Pérdida de
Valor
Ganancia de
Valor
Valor
(Basado en Ota) Tiempo
Resiliencia Base
El Desastre como Oportunidad
27
El desastre como Oportunidad
28
Talcahuano / 27 F 2010
El Desastre como Oportunidad
29
Talcahuano / Condición base
El Desastre como Oportunidad
30
Talcahuano / Terremoto y Tsunami
El Desastre como Oportunidad
31
Talcahuano / Terremoto y Tsunami
El Desastre como Oportunidad
32
Talcahuano / Terremoto y Tsunami
33
El Desastre como Oportunidad
Talcahuano / Terremoto y Tsunami
El Desastre como Oportunidad
34
Talcahuano / Sector La Poza
El Desastre como Oportunidad
35
Talcahuano / Sector La Poza
El Desastre como Oportunidad
36
Talcahuano / Talleres Gestión Local de Riesgos
El Desastre como Oportunidad
37
Talcahuano / Centros Vecinales de Alerta Temprana
CATOE
early warning
center
Neighborhood Warning Centers
Neighborhood Warning Centers
Neighborhood Warning Centers
El Desastre como Oportunidad
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Talcahuano / Publicaciones y Guías
www.talcahuano.cl/documentos-interes/
El Desastre como Oportunidad
39
Talcahuano / Índice de Calidad de Vida Urbana
El Desastre como Oportunidad
40
Talcahuano / Pobreza
Multidimensional
El Desastre como Oportunidad
41
Talcahuano /
Compartiend
o
experiencias
El Desastre como Oportunidad
42
Talcahuano /
Vuelven los
Cruceros
3. Gestión de Crisis en las
Organizaciones
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Las empresas para
desarrollar sus actividades
dependen:
• Factores internos
• Factores externos
La empresa tiene que dar una respuesta integral y estratégica del
riesgo.
Hay que asumirlo e incluso entenderlo como una oportunidad.
Estamos en una
economía globalizada,
tecnológica y más
interdependiente
Cambio en el concepto del riesgo en la
empresa
Efecto de la incertidumbre sobre la
consecución de los objetivos de la
empresa. Se entiende como una
desviación positiva o negativa respecto
de la situación prevista. También puede
ser una oportunidad.
¿Por qué las empresas deben prepararse para
gestionar crisis?
44
45
El riesgo cero no existe
Situación poco probable que cuando sucede genera un gran impacto y
cuyos efectos perduran en el tiempo
Sobre la actividad de la
empresa, la prestación del
servicio y/o la producción del
bien
Sobre la reputación y la
imagen Sobre la sociedad
La gestión de las crisis requiere tomar decisiones
Bajo mucha presión En muchos frentes en paralelo
y con muchos agentes y
personas interviniendo
En poco tiempo y con
información probablemente
incompleta
¿Prepararnos para qué...?
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Gestión Corporativa
Operaciones Ingeniería Finanzas Ventas Legal Marketing RRHH
Un fallo en los sistemas de la compañía puede no ser
percibido por los clientes pero…
deja la organización “a ciegas”
inhabilita la posibilidad de facturar
¿No ameritan convocar al Comité de
Crisis?
La red es hackeada y se roba información
sensible de accionistas e inversiones…
¿No son situaciones de alerta
roja?
Una intoxicación en la cantina de uno
de los terminales afecta a un
porcentaje importante de la plantilla…
Origen diverso de una crisis
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¿De dónde puede venir? De producto, servicio o cadena de suministro
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• Tus empleados sacan a rastras un cliente del avión
• Sale a la luz que manipulas el registro del consumo de tus coches
• Tus microprocesadores son “hackeables”
• No verificaste el uso de los datos de tus clientes
• Envenenan tu producto en los lineales
• Roban los números de la tarjeta de crédito de 40 millones de clientes
• Tuviste un atentado terrorista, te habían avisado y no hiciste caso
• Se incendia la fábrica de tu único proveedor de resina
Siempre pueden ocurrir sucesos inesperados.
En muchos de estos casos…
Actitud proactiva
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• Pequeños errores no recibieron suficiente atención.
• Se dio por sentado que todo se hacía bien.
• Se hizo más caso a la jerarquía que a los expertos.
• Se aceptaron explicaciones simplistas.
• Se pensó que este tipo de cosas “aquí no pasan nunca”.
Las crisis no las provocan tanto los hechos como
la forma de reaccionar Se puede entender que algo vaya mal o no funcione
como se esperaba.
Lo que genera más críticas y no se entiende es que o
no se reaccione o se haga de manera incorrecta.
50
Hoy las crisis ya no son locales, sino globales
Hay muchos stakeholders que pueden intervenir sin razón aparente ante una incidencia.
SI NO DICES LO QUE HACES, ALGUIEN DIRÁ LO QUE NO HACES 51
¿Cómo nos podemos preparar?
La capacidad de gestionar una situación de crisis depende en
gran medida de
las estructuras que se hayan desarrollado antes
de que ocurra el desastre causado por ese suceso de “baja
probabilidad y alto impacto”
(planes de crisis, desarrollo de capacidades)
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¿Cómo nos podemos preparar?
Sociedad actual
Complejidad
Conectividad
Mayores sistemas de alcance global
Velocidad
Visibilidad
Exige nuevos mecanismos
Procedimientos organizativos (planes de crisis, desarrollo de capacidades).
Transparencia
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¿Cómo nos podemos preparar?
55
Nunca negar la posibilidad
Preocupación por los errores
Reticencia a simplificar
Enfoque en las Operaciones
Compromiso con la Resiliencia
Respeto ante la experiencia
Adaptado de: Managing the unexpected. Resilient performance in an age of uncertainty. K.E. Weick & K.M. Sutcliffe. John Wiley &
Sons, 2007
Principios de actuación
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Principio de incertidumbre
El dividendo de la inversión en gestión de riesgos y crisis es
probabilístico.
Los costes de inversiones
preventivas actuales son
inmediatos y seguros mientras que
los beneficios son aleatorios,
inciertos y aplazados.
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60
4. Lineamientos generales
para la gestión de crisis
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¿Cómo se gestiona una crisis?
Identificación, escalamiento y comunicación
Calificación y
escalado de la
situación
Gestión de crisis:
actuación del/los
Comité/s
Cierre y gestión
posterior de la
crisis
Identificación y
comunicación de
incidentes
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• Niveles de alerta de la
compañía
• Relación de posibles
incidentes
• Criterios de valoración y de
escalado
• Estructura de Gestión de
Crisis
• Flujo de información y
canales
• Roles y responsabilidades
• Salas de crisis
• Actualización
• Documentación y plantillas
• Establecer los procedimientos para enfrentar de manera adecuada y
coordinada una situación de crisis.
• Asegurar la integridad, seguridad y protección de las personas.
• Minimizar la concatenación de daños en los activos.
• Demostrar que la empresa está preparada y puede gestionar incidentes
de forma efectiva, lo que ofrecerá confianza a todas las partes afectadas
y a la opinión pública.
• Procurar la vuelta a la normalidad de las actividades laborales y
sociales lo antes posible.
¿Qué contiene?
¿Qué alcance
tiene?
¿Para qué sirve?
1. Detección y
notificación
2.
Evaluació
n de
incidentes
3.
Activació
n del
CGC
4.
Gestió
n de la
crisis
5.
Cierre
Modelo de Gestión de Crisis
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Planes de Emergencia / Autoprotección
Cada Área tiene propios sus planes para gestionar una crisis.
El Plan de Gestión de Crisis NO entra en temas operativos, pero impone ciertos
lineamientos
Marco y Jerarquía
Plan de Gestión de Crisis
Comunicaciones Personas Compras
Sistemas IT
Operativos Clientes Financiero Jurídico Security
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Activación
Activación
Plan de Gestión de Crisis
Comunicaciones
Personas Compras Sistemas IT Operativos Clientes Financiero Jurídico Security
Alineación y coordinación
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Elementos clave del Modelo de Gestión de
Crisis
Modelo de Niveles
de Alerta
Estructuras de Gestión
de crisis: herramientas
de gestión y Comité de
Crisis
Criterios para calificar
una crisis: Escalado y
comunicación de
incidentes
Funciones de los
miembros del Comité
de Crisis
Salas de Crisis
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Niveles de alerta
Niveles de Alerta ONEMI Nivel de Alerta Tipo de alerta Descripción
1 Alerta temprana
preventiva Instancia primaria, que implica la vigilancia permanente de de las distintas áreas y escenarios de riesgos.
2 Alerta Amarilla
Se establece cuando una amenaza crece en extensión y severidad, lo que lleva a suponer que no podrá ser controlada con los recursos locales habituales, debiendo alistarse los recursos necesarios para intervenir, de acuerdo a la evolución del evento destructivo.
3 Alerta Roja
Se establece cuando el evento crece en extensión y severidad, requiriendo la movilización de todos los recursos necesarios y disponibles, para la atención y control del evento destructivo. Una Alerta Roja se puede establecer de inmediato con la amplitud y cobertura necesarias, sin que medie previamente un Alerta Amarilla, Amarilla, según las características de la situación.
Niveles de alerta de la compañía
Aseguran que toda la compañía esté alineada
respecto a la gravedad de un incidente.
Pueden tener a dos vertientes:
- La amenaza: cuando existe una amenaza que requiere la toma de medidas preventivas.
- El impacto: cuando ya hay que tomar medidas correctivas para gestionar la crisis.
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Estructuras de Gestión de Crisis
Estructura de gestión de crisis Para la toma de decisiones estratégicas y definición de lineamientos corporativos en una situación de crisis de la compañía.
Será necesario definir:
- Qué estructuras serán necesarias para la gestión de cada incidente, según los distintos niveles de alerta.
- Quién constituirá cada estructura de gestión.
- Cuál será el ámbito de actuación de cada una.
Planificación
Imprevistos
Comités Operativos, de Emergencia, de Respuesta a Incidentes…
Comité de Gestión de Crisis
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Comité de Gestión de Crisis
Mesas de Apoyo Comité de Emergencias Comité de crisis
• Líder del CdC
• Operaciones
• Jurídico
• Personas
• Recursos
• Compras
• Comunicación
• Otros...
Gestión estratégica de la crisis Gestión táctica de la crisis
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El CGC está compuesto por los directivos autorizados para tomar decisiones en nombre de la compañía y a los que se pueden unir otros miembros para la toma de decisiones más especializadas en el negocio. Cada miembro cuenta con su Back-up.
ROL EN EL COMITÉ DE CRISIS CARGO EN LA COMPAÑÍA
Presidente Presidente
Operaciones Gerente de Operaciones
Comunicaciones Gerente de Corporativos
Servicio al Cliente Subdirector de Servicio al Cliente
Jurídico Gerente de Servicios Jurídicos
Personas Genrete de Personas
Coordinador Gerente de Security
ROL EN EL COMITÉ DE CRISIS CARGO EN LA COMPAÑÍA
Económico Gerente Económico - Financiero
TI Gerente de TI
Compras Gerente de Compras
MIEMBROS PERMANENTES
MIEMBROS NO PERMANENTES
Comité de Gestión de Crisis
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Checklist Reunión CdC
Sobre el diagnóstico: estado de la situación, elaboración de un primer diagnóstico, valoración de la implicación de la compañía, confirmación de la operatividad y previsión de posibles escenarios.
Sobre la información disponible y necesaria: recopilar toda la información e identificar el déficit de la misma y recopilar datos históricos.
Sobre la estrategia y las acciones a emprender: determinar el posicionamiento del CGC, elaborar el/los Planes de Acción, valorar la necesidad de apoyos y coordinar las actuaciones con organismos externos.
Sobre la comunicación, relaciones institucionales y las partes interesadas: identificación de organismos externos, implementar el Plan de comunicación, designar al vocero, determinar las acciones con las partes interesadas y decidir la presencia de la compañía en el lugar de la crisis.
Sobre la gestión y seguimiento del suceso: síntesis y monitorización de los frentes y establecer un canal de comunicación interna para el seguimiento.
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Escalado de la crisis
Criterios y flujos de escalado
Garantizan que los incidentes sean debidamente detectados e informados, si su gravedad lo amerita, independientemente del departamento en el que se originen.
Cada situación potencial de crisis debe ser valorada en los términos de su impacto y/o amenaza para permitir identificar si debe caracterizarse como crisis y, en caso de que así sea, de qué nivel de intensidad se trata, de acuerdo a los niveles de alerta.
Criterios de escalado
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Escalado de la Crisis
Criterios de escalado - ejemplos
Ámbito Nivel de Alerta 1 Nivel de Alerta 2 Nivel de Alerta 3
Preventivo Planes de Emergencia Comité de Crisis
Vidas Humanas Amenaza para las personas Lesiones de poca gravedad Lesiones graves
Medioambiente Amenaza de contaminación Contaminación sin afectación
permanente Contaminación con afectación
permanente
Cuenta de Resultados Amenaza de pérdidas Pérdida del x% del resultado Pérdida > del x% del resultado
Operaciones Amenaza de corte de servicio X clientes sin servicio > X clientes sin servicio
Reputación Impacto local Impacto regional Impacto nacional
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Escalado de la Crisis
Flujos de escalado
Se debe asegurar que determinados incidentes se escalan internamente de forma rápida y llegan a dónde éstos son
evaluados a fin de determinar si conviene elevarlo al Comité de Crisis para que tome el mando de la situación.
• ¿A quién se debe escalar cualquier incidente?
• ¿Quién determina si un incidente es crisis o no?
• ¿Quién cambia el nivel de alerta de la compañía y
por qué canal? ¿Quién convoca al Comité?
Comité de Evaluación de Alertas
Evalúa los incidentes bajo criterios de gravedad,
impacto, reputación, complejidad a fin de
determinar si convienen elevarlo al Comité de
Crisis.
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Funciones de los miembros del CdC
Claros, concretos, consensuados y bien conocidos por los implicados. Estas definiciones deben ayudar a reducir la improvisación durante la emergencia y garantizar que todo incidente que pueda ir desencadenándose será debidamente tomado por un responsable.
Roles y responsabilidades
En normalidad Durante la crisis Tras la crisis
• Vela por la actualización y acceso controlado del Manual de Crisis.
• Mantiene una relación actualizada de proveedores críticos.
• Mantiene actualizadas las coberturas y pólizas de seguros.
• Promociona y atiende los programas y actividades de concienciación y formación de los miembros del CdC.
• Activa y convoca las reuniones del CdC.
• Autoriza la movilización de recursos.
• Coordina y dirige los Planes de Acción.
• Determina las posibles implicaciones y consecuencias legales y jurídicas.
• Supervisa la relación con los medios y la comunicación interna.
• Desactiva el Comité de Crisis.
• Evalúa la crisis y compila lecciones aprendidas.
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Salas de Crisis
Salas de Crisis
La sala de crisis debe contar con el equipamiento necesario para que el Comité de Crisis pueda llevar el seguimiento y gestión de una crisis, pensando para ello en el mobiliario, material de oficina, dispositivos TIC y avituallamiento, entre otros.
Deben designarse dos Salas de Crisis, una
principal y una de back-up o respaldo en caso
de inhabilitación de la primera.
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Plan de Gestión de Crisis
Comunica. Personas Compras Sistemas IT Operativos Clientes Financiero Jurídico Security
Proceso de Implementación
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FASE 1. ANÁLISIS Y COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 Análisis documentación en gestión de riesgos y crisis 1.2 Entrevistas a personal
FASE 2. DEFINICIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN
2.1 Elaboración del modelo de gestión de crisis 2.2 Validación y debate del modelo
2.3 Implantación
- Niveles de alerta - Criterios de valoración - Escalado - Flujos de información
- Estructuras de gestión y comités - Roles y funciones - Infraestructuras y salas necesarias - Documentación y plantillas necesarios
- Alineación de planes existentes - Evaluación de necesidades de algún nuevo protocolo
- Difusión, formación, material de apoyo - Sistemas y tecnología de apoyo
Metodología Plan de Gestión de Crisis
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Metodología Plan de Gestión de Crisis
FASE 3. REDACCIÓN DEL PLAN Y DIVULGACIÓN
3.1 Redacción del Plan y material divulgativo
INPUT TAREA OBJETIVO
Documento del Plan de Crisis Documentos exprés divulgativos
3.2 Sesión de presentación del Plan de Gestión de Crisis
FASE 4. CAPACITACIÓN Y EJERCICIO DE SIMULACIÓN
4. Jornada de Capacitación y ejercicio de simulación
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Ejercicios de Simulación
Sensibilización y Formación
Objetivo
Selección de escenario:
Antecedentes de simulacros anteriores.
Objetivos
Participantes
Duración (sesión corta, jornada, días)
Configuración de la jornada
Ámbito (de escritorio, Operativo, combinado)
Diseño del escenario para el ejercicio de
simulación.
Realización del ejercicio en la fecha acordada
Elaboración de un informe que contenga
principales resultados y recomendaciones.
Metodología
Vivir en primera persona una secuencia de
acontecimientos graves y la premura ante la
toma de decisiones.
Identificar oportunidades de mejora y
aspectos que deberían ser abordados con
mayor detalle.
Entender el carácter pluri-departamental de
la gestión de una crisis.
Incidir en los aspectos de liderazgo y
organizacionales asociados a dicha gestión.
Identificar, en este estadio inicial, el camino de progreso de la compañía en el campo de la gestión de emergencias graves y crisis.
Selección de escenario
Diseño de escenario
Realización de ejercicio
Redacción de informe post
simulacro 80
81
En conclusión: 10 claves
1. Riesgos: identificación previa, impactos, estrategias,… preocupación por los errores
2. Planificación: que paute la respuesta … manuales de crisis – planes de acción
3. La cultura de la organización como herramienta de gestión
4. Gestión de stakeholders: sesión continua
5. Entrenamiento: asegurar la competencia de las personas, formación, pruebas, simulacros
6. Liderazgo: a todos los niveles de la organización
7. Buen diagnóstico: nunca negar la posibilidad, reticencia a simplificar, perspectiva, información !
8. Actuar: enfoque a las operaciones, coordinadamente, con responsabilidades claras
9. Comunicación: externa e interna, efectiva, adecuada – atención a las redes sociales
10. Cierre y lecciones aprendidas: respeto a la experiencia
La complejidad del mundo actual nos empuja hacia la crisis: es sólo cuestión de tiempo que la suframos
Hay que estar preparados
5. Próximos pasos y cierre
82
Es
recomendable
disponer
de….
83
Niveles de alerta de ONEMI
Comité de Crisis: roles y responsabilidades
Matriz de riesgos
Ejercicios y simulacros
Recopilar e implementar lecciones aprendidas
Rol de ECONSSA
▷ Preparación
▷ Gestión de crisis
▷ Después de la crisis
▷ Capacitación
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