presentación de powerpoint -...

PROGRAMAS

CORPORATIVOSDiseñando experiencias de aprendizaje a la medida para

organizaciones

Planificación Estratégica

Cómo llevar metodología del BSC un paso

más allá

Willem F. Schol 09/2015

Área Dirección General de Empresas

RETAIL MANAGEMENT

• Ingeniero comercial de Syracuse University, NY

• Consultor y Director de empresas en Chile y Perú

• Mas de 35 años de experiencia en Vice Presidencias y cargos

gerenciales a nivel internacional (Chile, Perú, Venezuela,

LATAM, USA, Europa)

• Trabajado y dirigido operaciones locales y regionales en P&G,

Clorox, Coca Cola (TMMC) y Shell (PQS)

Willem F. ScholDirector & Consultor I XPGConsultNet( 562 2725-5323 (office) I ( 569 9432-7444 (cel)Email [email protected]


RETAIL MANAGEMENT

Objetivos del Curso

• Entender la importancia de una buena planificación estratégica

• Entender como llevar adelante el proceso de planificación

estratégica

• Conocer una herramienta de planificación estratégica que sirva

como Mapa de Ruta

Origen, definición, importancia

de Planificación Estratégica

7:00


RETAIL MANAGEMENT

Alfred Chandler

estrategia de

largo plazo

Early 1950’s

1957

alineamiento

factores

internos y

externos

Philip Selznick

1964

gap analysis,

gap reducing

actions

Igor Ansoff

Peter Drucker

management

by objectives

Late 1950’s

Robert Kaplan &

David Norton

medición términos

visión y estrategias

1992


RETAIL MANAGEMENT

…. el proceso de materializar en un buen plan de largo plazo,

el entendimiento que una organización debe tener y decisiones

que debe tomar en relación a “dónde está el negocio y el por

qué de ello”, “dónde se quiere llegar para ganar en el

mercado” y “cómo hacerlo creando una ventaja sostenible y

valor superior a la competencia”

… una buena definición podría ser


RETAIL MANAGEMENT

1. Cuál es nuestra aspiración ganadora?

2. Dónde vamos a jugar?

3. Cómo vamos a ganar?

4. Qué capacidades claves tener?

5. Qué sistemas tener?

… es la respuesta a las preguntas de


RETAIL MANAGEMENT

… es todo sobre la toma de decisiones

correctas,

oportunamente

con determinación

Importancia


7:20


RETAIL MANAGEMENT

… provee bases para lenguaje común


RETAIL MANAGEMENT

… alinear a la organización detrás


RETAIL MANAGEMENT

… hacer la diferencia en resultados

• Gana una, pierde otra

• Competencia socava

estructura y rentabilidad

• Más de una exitosa

• Expande base consumidores,

necesidades satisfechas y

potencial de valor creado

2350

- 4350

Base estrategia

Head to head


RETAIL MANAGEMENT

… decisiones que deben considerar

• Resultados marcan diferencia

(transformación, rentabilidad)

• Estructura industria

(Kodak, Tuberías)

• Posicionamiento estratégico

(Apple, telefonía móvil)

Falencias, trampas en el proceso


7:40


RETAIL MANAGEMENT

… NO entender al Shopper o Consumidor

o Necesidades

o Valor vs costo

o Consumidor o Shopper

o Canales actuales vs

nuevos


RETAIL MANAGEMENT

… NO conocer y anticipar a la competencia

o Su aspiración ganadora

o Estrategias para ganar

o Capacidades, debilidades

o Estructura, organización

o Estrategias creen valor

o Acciones dirigidas,

oportunas

o Ventajas competitivas

o Cambiando reglas de juego


RETAIL MANAGEMENT

… NO estimar factores internos/externos

o Recursos, equipos, procesos

o Tiempos, análisis, rutas

o Gobierno

o Comunidad

o Coordinación, controles

o Inflexibilidad

o Comunicación stakeholder


RETAIL MANAGEMENT

… NO movilizar a la organización

• Compromiso vs recursos, involucramiento

• Seguimiento implementación plan, presupuestos, análisis

• Alineamiento, compromiso, incentivos (resistencia

cambio)

• Sinergias UN`s, Funciones, Servicios compartidos

• Términos operacionales (Objetivos, Metas, KPI`s)

• Propiedad del Plan

… NO lograr una

visión completa de

dónde esta

el negocio

y el por qué de ello

por falta de un buen

diagnóstico

Creer

que el

proceso

es fácil,

rápido

Creer

que el

proceso

es fácil,

rápido

Como Nace Un Paradigma.avi


RETAIL MANAGEMENT

Fuerte orientación

a la acción,

al “hacer”

Video - No se puede actuar en base a suposiciones (iPad).mp4

El proceso


8:30


RETAIL MANAGEMENT

Cual es nuestra aspiración ganadora?

Donde vamos a jugar?

Como vamos a ganar?

Que capacidades

debemos tener?

Que sistemas requerimos

tener?

… proceso integrado de decisiones

• Contexto

• Influencia

• Alineamiento

• Compromiso


RETAIL MANAGEMENT

… ejemplo proceso integrado decisiones

• Empresa que diseña, fabrica y vende ropa de tenis

• Aspira crear fanáticos de la marca para hacer una diferencia en

el mundo y hacer dinero con ello

• Elige jugar en tiendas propias con ropa deportiva para mujeres

• Decide ganar en base a calidad y estilo produciendo prendas

de tenis técnicamente superiores (ajuste, flexibilidad, desgaste,

absorción de humedad, etc) y consideradas “cool”


RETAIL MANAGEMENT

• Da vuelta rápida a inventario para crear sensación de

exclusividad y escasez

• Atrae a clientes a tienda con personal experimentado

• Define capacidades claves para ganar como diseño de

producto y tienda, servicio al cliente, experiencia en cadena de

suministro

• Crea procesos de diseño y sistemas de abastecimiento,

capacitación y de gestión logística

• Todas estas decisiones se toman a nivel gerencial



RETAIL MANAGEMENT

Aspiración ganadora Donde

jugar Como ganar

Capacidades

Sistemas

… proceso cascada de decisiones

Aspiración ganadora Donde

jugar Como ganar

Capacidades

SistemasAspiración ganadora Donde

jugar Como ganar

Capacidades

Sistemas

Nivel

Corporativo

Nivel Unidad

Negocio

Nivel

Funcional

• Magnitud

• Limitaciones


RETAIL MANAGEMENT

• Consideremos ahora el vendedor en la tienda principal

• Define ganar como ser el mejor vendedor en la tienda y tener

clientes encantados con su servicio

• Decide dónde jugar en base a clientes que entran a tienda pero

dándose cuenta que hay tipos de clientes, momentos del día o

partes de tienda donde mejor puede aprovechar sus habilidades

• Decide como jugar en base a ganar con 1) clientes nuevos en el

tenis e intimidados por variedad de opciones, 2) personas que

buscan prendas por moda, no para competir



RETAIL MANAGEMENT

• Decide desarrollar sus capacidades en términos de lograr una

comunicación clara, comprender especificaciones técnicas y

practicar el tenis

• Ella construye sus propios sistemas de gestión como contar

con un ayuda memorias con productos y estilos que debe

vender y un directorio de clubes de tenis favoritos y de sus

instructores



RETAIL MANAGEMENT

… ejemplo diferencias en limitaciones

Limitación de decisiones

CEO

• Superiores

• Clientes

• Competencia

• Mercado de capital

• Reservas de caja

• Directorio

Ejecutivo Ventas

Naturaleza de decisiones

• Mayor complejidad

• Mayor alcance

• Menor complejidad

• Menor alcance

… qué es una aspiración ganadora?


RETAIL MANAGEMENT

… una aspiración ganadora

• Define el futuro ideal y propósito de empresa

• Define alcance y alinea actividades desde perspectiva de con

quien y ante quien ganar (smartphones, cuidado piel)

• Foco en consumidores y clientes

• Revisada y afinada

• Decisiones difíciles, esfuerzo e inversión


RETAIL MANAGEMENT

… algunos buenos ejemplos

“Inspirar y nutrir el espíritu humano - una

persona, una taza, un barrio a la vez”

“Ser el lugar y manera favorita de comer de

nuestros clientes alrededor del mundo”

“Traer inspiración e innovación a cada atleta*”

* Si tienes un cuerpo eres un atleta

Crear fanáticos de la

marca para hacer una

diferencia en el mundo

y hacer dinero con ello

… por qué es importante definir

donde debemos jugar?


RETAIL MANAGEMENT

… donde debemos jugar

• Conjunto de decisiones dan foco, parte de corazón del plan

• Campo competitivo (mercados, clientes, consumidores, canales,

categorías de productos, etapa(s) integración vertical)

• Mismas consideraciones, grados amplitud-peso-contexto

distintos

• Partir con competencia en mente

• Elecciones pasadas no son razón de permanencia

• Imaginar nuevo donde, indagar a fondo, cambiar


RETAIL MANAGEMENT

… algunos buenos ejemplos

Geografía - Podría construir negocio de Billón de

dólares en Norte América

Categorías - Podría jugar en papel toalla, higiénicos y faciales

donde foco en innovación, valor agregado la podían hacer rentable

Segmentos – Podría enfocarse en 3 consumidores distintos, los

que buscan absorción y resistencia (tradicional), sensación uso

producto tela (extra suave) y economía con resistencia (básico)

Canales - Podría aprovechar su fortaleza de go-to-market con foco

en Supermercados, almacenes, farmacias y clubes de compra

Elige jugar en tiendas

propias con ropa

deportiva para mujeres

… por qué es importante definir

como debemos jugar para ganar?


RETAIL MANAGEMENT

• Forma de jugar define decisiones para ganar en campo de juego

• Decisiones basadas en ventajas competitivas propias y

sostenibles

• Decisiones deben fluir desde y reforzarse una con otra

• Decisiones adecuadas a empresa, muy difícil de copiar (Zara)

• No existe sola forma de ganar ni decisión dure toda la vida (Dell)

… cómo debemos jugar para ganar


RETAIL MANAGEMENT

… dos caminos que considerar

Ventaja

competitiva

sostenible

L

O

W

C

O

S

T

D

I

F

E

R

E

N

C

I

A

C

I

O

N

• Entendimiento

costos/cost

drivers

• Reducción

costos

• Sacrificio de

algunos

clientes

• Compromiso a

estandarización

• Entendimiento

consumidores y

clientes

• Construcción

de marca

• Cuidado de

clientes

• Compromiso

con innovación


RETAIL MANAGEMENT

… como jugar centrándose en el Cliente

• Redefinición de cómo segmentar a sus clientes objetivo

• Entendiendo mejor a clientes, definir sus necesidades especificas

• Re-entrenando, motivando a escuchar y observar a sus clientes

• Re-estructurando a empresa (responsabilidad por grupo clientes

• Bajando autoridad en toma de decisiones

• Ayudando proveedores en desarrollo nuevos productos (DVD Jill)


RETAIL MANAGEMENT

“Barry”, profesional afluente, ultima

tecnología, mejor servicio posible “Buzz”, hombre joven y activo,

tecnología y entretención

“Ray”, hombre de familia,

tecnología para mejorar su vida

y de la familia

“Jill”, ama de casa y madre,

tecnología y entretención

para mejorar estilo de vida

“Terry”, profesional independiente

… como jugar centrándose en el Cliente

… ganar en base a calidad y estilo

produciendo prendas de tenis

técnicamente superiores (ajuste,

flexibilidad, desgaste, absorción de

humedad, etc) y consideradas “cool”

… vuelta rápida a inventario para crear

sensación de exclusividad, escasez

… atrae a clientes a tienda con personal

experimentado

… qué capacidades desarrollar

para ganar?


RETAIL MANAGEMENT

… Capacidades claves que tener

• Deben fluir desde el corazón del plan estratégico

• Permiten a organización llevar a vida decisiones de dónde

jugar; cómo jugar para ganar

• Rango de capacidades es amplio y diverso, sólo unas pocas

son fundamentales para ganar en los lugares y forma elegidas

• Reflejadas en mapa de actividades y competencias criticas

para apuntalar las decisiones de donde jugar y cómo


RETAIL MANAGEMENT

• Comprensión profunda de Consumidores, Shoppers

• Innovación

• Construcción de marca

• Habilidad para llegar al mercado

• Escala global

… el caso


RETAIL MANAGEMENT

Global

business

services

… herramienta mapeo de capacidades

Brand

building

Consumer

Understanding

Innovation

Scale

Go to market

capabilities

Desig

n

Brand

building

framewor

k

Consume

r

researchLeadershi

p culture

Agency

relationship

s

Global

purchasin

g

Customer

teams

GBU/MD

O

structure Shopper

marketing

Globally

distributed

R&D

Consumer

driven

measuremen

t systems

Connect &

develop


RETAIL MANAGEMENT

• Modelo probado / know how de negocio de Jugos

• Escala de negocio en categoría de jugos

• Escala global de Coca Cola

• Modelo arquitectura de marca exitoso

• Sistema embotellador (Go to market)

… el caso


RETAIL MANAGEMENT

Total Juice

Business

Model

Kids

Models

Teens

Models

AFD’s

Models

R&D

Capabilit

y

Brand Building

Framework

Consume

r

Research

Leadershi

p Culture

Brand

Building

Agency

Relationships

Shopper

Marketing

Bottler

SystemLocal Sales

TeamsCustomer

Teams

Raw

Material

Sourcing

Lead Country

Capabilities

Regional

Structure

Global

Business

ServicesRegional & Local

Structure

Concentrate

Sourcing

Packaging

Material Sourcing

White Market

Areas Presence

Global

Brands

Go to Market

Capabilities

KO

Scale

TMMC

Scale

… herramienta mapeo de capacidades

Define capacidades claves

para ganar como diseño de

producto y tienda, servicio

al cliente, experiencia en

cadena de suministro

… qué sistemas administrativos /

gerenciales se requieren tener?


RETAIL MANAGEMENT

Sistemas para formular, refinar,

comunicar estrategia

Revisionesestratégicas

Herramientas


RETAIL MANAGEMENT

Sistemas para apoyar e invertir en sus

principales capacidades

Nuevas

metodologías de

investigación de

mercado para

comprensión

Consumidor

Sistemas para

fomentar

innovación

abierta (C&D)

Brand building

framework como

herramienta

Construcción

de Marca

Nuevas formas de

hacer negocios con

clientes,

proveedores y hasta

competencia (Go to

Market)


RETAIL MANAGEMENT

Crea procesos de diseño y sistemas de

abastecimiento, capacitación y de gestión

logística (nivel gerencial)

Construye sistemas de gestión como ayuda

memorias con productos y estilos y

directorio de clubes de tenis favoritos y de

sus instructores (nivel vendedor)


RETAIL MANAGEMENT

Recuerde preguntarse !!!

Ha definido que significa ganar, tiene clara su aspiración

ganadora?

Ha decidido donde puede jugar para ganar (y donde no hacerlo)?

Ha determinado como va a ganar donde ha decidido hacerlo?

Ha identificado y determinado las capacidades claves que construir

para hacer viables sus decisiones de donde jugar y como ganar?

Son sus sistemas y métricas claves capaces de apoyar sus 4 otras

decisiones estratégicas?

Video 1.mp4

Ejercicio

Planificación Estratégica

9:15

6:45

11:45

Instrucciones

• Cada uno trabaja en preparar las respuestas a las 5

preguntas claves

• Cada uno presenta su trabajo al resto de grupo de

modo de recibir feedback utilizando checklist

• Pueden acceder a ejemplo en banner OMEA de sitio

XPGConsultNet.com, usuario Icare, clave Icare


RETAIL MANAGEMENT

Cual es la aspiración ganadora

de su empresa o negocio?

…………………………………………………………

…………………………………………………………

…………………………………………………………

…………………………………………………………

………………………………….………………………

…………..

…………………………………………………………

………………………….………………………………

…..


RETAIL MANAGEMENT

Cual es la definición de “donde jugar”


…………………………………………………………

…………………………………………………………

…………………………………………………………

…………………………………………………………

………………………………….………………………

…………..

…………………………………………………………

………………………….………………………………

…..


RETAIL MANAGEMENT

… y de “donde NO” debemos jugar

…………………………………………………………

…………………………………………………………

…………………………………………………………

…………………………………………………………

………………………………….………………………

…………..

…………………………………………………………

………………………….………………………………

…..


RETAIL MANAGEMENT

Cual es la definición de “como jugar”


…………………………………………………………

…………………………………………………………

…………………………………………………………

…………………………………………………………

………………………………….………………………

…………..

…………………………………………………………

………………………….………………………………

…..


RETAIL MANAGEMENT

Cuales son las principales capacidades

claves que su empresa debe tener?

…………………………………………………………

…………………………………………………………

…………………………………………………………

…………………………………………………………

………………………………….………………………

…………..

…………………………………………………………

………………………….………………………………

…..


RETAIL MANAGEMENT

Que sistemas administrativos requiere

tener su empresa?

…………………………………………………………

…………………………………………………………

…………………………………………………………

…………………………………………………………

………………………………….………………………

…………..

…………………………………………………………

………………………….………………………………

…..


RETAIL MANAGEMENT

Checklist

Los pasos en el proceso


8:00

pasos # 1 y 2

… son todo sobre hacer un muy buen

diagnóstico de donde esta el negocio,

donde podría estar y el porque de ello

… paso # 1

• Industria

• Negocio

• Cliente

• Consumidor

• Competencia

• Organización

• Interna

• Externa

• Presente

• Futuro

paso

# 2

… requiere ANALIZAR

• Fortalezas

• Oportunidades

• Necesidades

• Riesgos

• Aprendizajes

• Problemas

• Corporativa

• Areas Negocio

• Funciones

• Herramientas

• Información

• Conclusiones

• Insights

… es todo sobre llegar a nuestra

Aspiración Ganadora

… paso # 3

… requiere DEFINIR

• Visión Presente

• Visión Futuro

• Enfasis estratégico

• Drivers

• Aspiración Ganadora

• Destino

• Valores

… paso # 4

… es todo sobre decidir donde jugar

y como jugar para ganar

• Definir

opciones

• Analizar

opciones

• Seleccionar

estrategias

• Traducirlas

a acciones

• Enfasis estratégico vs foco ejecucional

• Balance cambio vs continuidad

• Herramientas

… requiere

• Industria

• Consumidor y Clientes

• Posición relativa

• Competencia

… pasos # 5 y # 6

… son todo sobre decidir las capacidades

que potenciar y cuales desarrollar

paso

# 5

… requiere REVISAR

• Entendimiento

• Alineamiento

• Compromiso

• Balance apropiado

• Objetivos vs Metas

• Metas vs Estrategias

• Estrategias vs Acciones

• Oportunidades correctas

• Probabilidades acotadas

• Herramientas

• Comunicación

• Ejecución

• Ajustes

• Excelencia en ejecución

• Medición avances

• Strategic Inflection Points

… paso # 7

… es todo sobre evaluar avances hechos… es todo sobre evaluar avances hechos

… requiere EVALUAR

• Resultados

• Cambios externos

• Cambios internos

• Aprendizajes

• Reiniciar proceso

La Implementación Estratégica

8:40

N – 769. Ponderado por la representación regional en el producto interno bruto global (Asia, 21.7 por ciento; Europa, 35.1 por ciento; los

Estados Unidos, 28 por ciento; y otros, 15.2 por ciento). Datos del PIB global del Fondo Monetario Internacional, Base de Datos de la

Perspectiva Económica Mundial, Setiembre 2006.

… ejecución de estrategia es desafío # 1 y

# 3 de CEO`s

1 Excelencia en la ejecución 38.4%

2 Crecimiento constante y sostenible 36.8

3 Ejecución consistente de la estrategia por la alta dirección 31.8

4 Crecimiento de las utilidades 28.4

5 Encontrar talento calificado de gestión 27.2

6 Lealtad de clientes / retención 26.3

7 Rapidez, flexibilidad, adaptabilidad para el cambio 25.4

8 Reputación corporativa 23.7

9 Estimular la innovación / creatividad/ 18.7posibilitar el emprendimiento

10 Rapidez hacia el mercado 18.2

Top 10 - Desafíos GeneralesRankingRelativo

Cita como el desafío de “mayor preocupación”

¿Posee un proceso de ejecución estratégica formal?

Describa el desempeño actual de su organización.

Si No

(54%) (46%)

….Tenemos resultados sobresalientes

…nos estamos desempeñando mejor que nuestro grupo de

pares

Sub-Total

12%

58%

70%

7%

20%

27%

…desempeñando en igual nivel que nuestro grupo de pares.

…desempeñando en un nivel inferior a nuestro grupo de pares.

…no nos desempeñamos en un nivel sustentable

Sub-Total

18%

9%

3%

30%

30%

27%

16%

73%

Ganadores

Perdedores

proceso de ejecución formal hace diferencia

Fuente: Investigación BSCol (Encuesta sobre 143 profesionales de la Gestión del Desempeño, preparado por la comunidad en línea de BSCol, Marzo 2006)

La mayoría de organizaciones tienen

problemas ejecutando su estrategia

10%90%

% estrategias bien formuladas ejecutadas de forma efectiva

- Fortune Magazine


RETAIL MANAGEMENT

… problemas se deben a que

• Gerentes entrenados para planificar, no para ejecutar

• Gerentes creen que implementación se debe dejar a

empleados de niveles mas bajos

• La ejecución usualmente toma mas tiempo que el que

toma la formulación de la estrategia

• La implementación estratégica siempre involucra a

màs gente que la formulación estratégica

… Pero que es

implementación

estratégica?


RETAIL MANAGEMENT

… la implementación estratégica implica un

proceso disciplinado o set lógico de actividades

conectadas que le permiten a una Organización a

hacer de la implementación de su estrategia una

fuente de ventaja competitiva en si

… una buena definición podría ser

… como contar

con un proceso

de ejecución

formal que haga

la diferencia ?

Cultura

Change

Management

Controles

Incentivos

Information

Sharing &

Coordinación

Estructura

Organizaciona

l


RETAIL MANAGEMENT

… Business Blocks en que construir

Comportamientos

esenciales de Lideres

Organización

Bases para Cambio

Cultural

Tener gente correcta

en posición correcta


RETAIL MANAGEMENT

… procesos importantes en ejecución

People

Operations

Strategy

Qué es lo que más importa en la

implementación estratégica?

De acuerdo a encuesta de The Economist

… ranking de que es lo mas importante

• Todos tengan buena idea de decisiones y acciones por las que

serán responsables

• Una vez tomadas las decisiones sean rara vez repensadas

• Información fluya libremente a través de fronteras

organizacionales

• Gerentes de línea tengan acceso a métricas necesarias para

medir factores claves de sus negocios

• Gerentes primeras líneas se involucren en decisiones operativas

• Mensajes conflictivos sean raramente enviados al mercado

• El programa de evaluación de desempeño sea capaz de

diferenciar entre top, average y weak performers

… ranking de que es lo mas importante

• Capacidad de cumplir con compromisos de desempeño influya

fuertemente en ascensos y compensación

• Sea más preciso describir la cultura de la organización como

“persuadir y convencer” en lugar de “mandar y controlar”

• Staff corporativo se pueda apoyar a UN’s en lugar de auditarlas

• Ascensos puedan ser laterales mejorando desarrollo profesional

• Empleados top puedan esperar ascensos con mayor frecuencia

• Además del tema compensación haya muchos otros factores

que contribuyan a motivar a las personas a hacer un buen trabajo


RETAIL MANAGEMENT

Una práctica herramienta que en una sola página

grafica, describe y comunica a la organización los

Objetivos, Metas, Estrategias y Acciones

que la empresa llevará adelante con

énfasis estratégico a próximos 5 años y

enfoque ejecucional a los próximos 12 meses

… que es OMEA©


RETAIL MANAGEMENT

• Cascadea Objetivos, Metas, Estrategias y Acciones a

organización

• Top down approach para alinear a la organización

• Da respuesta a 4 preguntas claves:

o Cual es nuestra aspiración ganadora?

o Donde vamos a jugar y como vamos a ganar?

o Que capacidades claves debemos tener?

o Que sistemas requerimos tener?

• Construye organización alineada, comprometida y apasionada

• El output final es simple y conciso, en una sola pagina

… como funciona el OMEA©


RETAIL MANAGEMENT

… ambos tienen en común

• Método para medir actividades en términos de visión y estrategias

• Visión global del funcionamiento de un negocio

• Centran en métricas de rendimiento importantes que impulsan

éxito

• Equilibran perspectiva completa del negocio

o Financieras – medidas que reflejen rendimiento financiero

o Cliente - medidas que tengan impacto directo en los clientes

o Proceso - medidas reflejan rendimiento de procesos claves

o Aprendizaje - medidas que describen curva de aprendizaje

• Metas organizacionales se dividen en objetivos orientados a tareas

… un ejemplo de OMEA


RETAIL MANAGEMENT

… el OMEA© en resumen

Declaración de aspiración ganadora que se quiere lograr

Objetivos Metas Estrategias Acciones

Destino

Expresión

cuantitativa

de progreso

hacia logro

del destino

KPI’s que

monitorear

para medir

progreso

hacia logro

de objetivos

Expresión

del como

lograr los

objetivos

Definición

de

actividades

para que

estrategia

se cumpla

PalabrasPalabrasPalabras y #’s #’s


RETAIL MANAGEMENT

… OMEA© parte por definir el Destino

• Declaración de aspiración ganadora que se quiere lograr

• Definición de “donde se quiere llegar con el Negocio”

• Frase corta, clara de la que se origina el resto del OMEA

• No es necesariamente la Visión o Misión de la empresa

Test

o Es aspiracional / motivante

o Es simple / claro

o Es alcanzable


RETAIL MANAGEMENT

Destino de Recalcine

Ser el primer laboratorio latinoamericano con presencia

global e investigación propia

Importancia de “primer laboratorio latinoamericano“

• No había tal, se podía llegar a ser primero

Importancia de “presencia global“

• En industria global se requerirá competir como tal

Importancia de “investigación propia“

• Sin ella no seria competitiva, no lograría ser exitosa/rentable

… ejemplo de destino


RETAIL MANAGEMENT

… O por Objetivos

• Expresión cuantitativa de resultados que alcanzar

• Describen peldaños hacia el logro del Destino

• Generalmente tienen alcance de 3 a 5 años

• Por lo general objetivos en OMEA se relacionan con:

o gestión financiera (ej. Ventas, Utilidad, ROE, etc)

o gestión operativa y/o gestión comercial

o gestión organizacional en que se debe trabajar

Test

o Es específico

o Es alcanzable

o Es medible

o Es compatible


RETAIL MANAGEMENT

… M por Metas

• Reflejan el como los objetivos se materializarán en KPI’s

específicos que en conjunto hacen objetivos alcanzables

• KPI’s y números que representan las medidas relevantes

que monitorear

Test

o Es específico

o Es alcanzable

o Es compatible


RETAIL MANAGEMENT

… las Metas en el OMEA©

• Tienen directa relación con las estrategias dado que reflejan,

año a año, la velocidad con que estas estrategias se verán

materializadas en resultados tangibles y concretos

• Es importante lograr un balance óptimo del nivel de apertura de

metas en relación a los objetivos y estrategias en el OMEA©

• Deben alinearse debidamente con el presupuesto de la

empresa

• Deben cascadearse adecuadamente a través de la organización

VISION CUANTIFICACION

DESTINO OBJETIVOS

DO

ND

E S

E Q

UIE

RE

L

LE

GA

R

F I N

A N

C I E

R A

O P

E R

A C

I O

N A

L

O R

G A

N I Z

A C

I O

N A

L

C L

I E

N T

E

$$$

ROE, ROCE,

OTRO

MODELO DE

NEGOCIO

ORGANIZACION

CLIENTES

… el “que” en el OMEA©

METAS


RETAIL MANAGEMENT

… E por Estrategias

• Definición de donde y como enfocar los recursos para crear una

ventaja estructural efectiva para lograr nuestros objetivos

• Definición sobre base de oportunidades concretas, desafiantes,

reales y sostenibles en el tiempo

• Pueden ser de corto, mediano y largo plazo

Test

o Son específicas

o Son diferenciadoras

o Crean ventaja competitiva

o Elegirías NO llevarlas adelante?


RETAIL MANAGEMENT

… las Estrategias en el OMEA©

• Deben estar bien alineadas con los procesos del negocio

• Deben integrar los objetivos de la organización, las políticas y

secuencia de acción (tácticas) en un todo coherente

• Frase corta, clara que define dirección de Acciones

Estratégicas


RETAIL MANAGEMENT

… son todo sobre foco

“People think focus means saying yes to the thing you’ve got

to focus on ….. It means saying NO to the 100 other good

ideas that there are.

The clearest example was when we were pressured for years

to do a PDA …… If we had gotten into it, we wouldn’t have

had the resources to do the iPod.”

Steve Jobs in FORTUNE


RETAIL MANAGEMENT

… A por Acciones (estratégicas)• Definición de una acción o serie de ellas por medio de las

cuales se ejecutarán grandes proyectos o actividades o

llevarán adelante cambios y mejoras importantes

• Requieren capacidad de excelencia en la ejecución

• Foco de ellas debe estar en impactar próximos 12 a 18 meses

Test

o Son innovadoras

o Construyen en capacidades

o Son medibles


RETAIL MANAGEMENT

… las Acciones en el OMEA©

• Permiten llevar adelante Estrategia dentro de su plazo de vida

• En su conjunto no deben haber mas de 4 o 5 por Estrategia

• Deben estar debidamente priorizadas, tener un responsable

• Definen las actividades específicas que se incluirán en los

distintos planes funcionales de la empresa

• Deben poder contar con parámetros de medición que permitan

evaluar el avance en su implementación

• Deben ser simples, claras y estar muy bien enfocadas

OMA © y proceso de planificación estratégica

VISION CUANTIFICACION DIRECCION EJECUCION

DESTINO OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACCIONES

DO

ND

E S

E Q

UIE

RE

L

LE

GA

R

INGRESOS &

MARKET SHARE

EFICIENCIAS &

PRODUCTIVIDAD

FUENTES DE

CREACION VALOR

CAPACIDAD &

CULTURA

ORGANIZACIONAL

F I N

A N

C I E

R A

O P

E R

A C

I O

N A

L

O R

G A

N I Z

A C

I O

N A

L

C L

I E

N T

E

$$$

ROE, ROCE,

OTRO

MODELO DE

NEGOCIO

ORGANIZACION

CLIENTES

PRODUCTOS

SERVICIOS

PRECIO

IMAGEN

OPERACIONAL

CLIENTES

INNOVACION

SOCIAL &

REGULATORIA

ORGANIZACIONAL

INFORMACION

… el “como” en el OMEA©

METAS

OMA © y proceso de planificación estratégica… el OMEA© un ejemplo sencillo

Ser el mejor golfista en mi club

Objetivos Metas Estrategias Acciones

Destino

Ganar 2 de

cada 3

torneos en 3

años

• # torneos

jugados

• # torneos

ganados

• handicap

• Foco en

mejorar

putting

• Jugar con

mejores

jugadores

• Cambiar

coach

(pro)

• Reducir

avg #

putts por

hoyo

• Jugar con

partners

con mejor

handicap

Imple

menta

cio

n

cam

bio

Evalu

acio

n /

aju

ste

s c

am

bio

© 2012 por XPGConsultNet. Derechos reservados

OMEA ©

PLAN INICIATIVAS

20….

Implementar SLA's por back office con

operaciones KO a través de Latam

Transicionar estructura gerencial de países a

regiones

Lanzam

iento

Pais

# 1

Lanzam

iento

Pais

# 2

Lanzam

iento

Pais

# 3

Levanta

mie

nto

info

rmacio

n

Desarr

ollo p

lan

Desarr

ollo p

lan

Desarr

ollo p

lan

Cerrar una adquisición en un mercado

prioritario

Unificar sistema de embotelladores con KO

Implementar sistema de supervisión de ventas

propio para apoyar embotelladores

Estudiar factibilidad de integrar red de

embotelladores en operación regional

Consolidar producción de concentrados en

Chile y Puerto Rico

Consolidar suministro de envases en

proveedores con potencial Latam

Expandir Kapo a través de Latam en tiempo

mas rápido posible

Introducir Hi-C para desarrollar segmento

Teens en mercados presentes

Transicionar gradualmente marcas locales a

marcas globales

Implementar concepto lead country para

acelerar implementación de iniciativas

Identificar y priorizar oportunidades de

crecimiento NO orgánico

Iniciar negociaciones con tres potenciales

targets

Estandarizar tamaños/dimensiones de

empaques

Mover back office Latam a KO región Andina

Lanzam

iento

Pais

# 1

Lanzam

iento

Pais

# 2

Tra

nscic

ionan M

arc

a #

1

Recole

eccio

n

info

rmacio

n

Inic

io

unific

acio

n

Coord

inacio

n

em

bote

lladore

s

Cie

rre

eta

pa 1

Lead C

ountr

y p

roje

ct

# 1

Lead C

ountr

y p

roje

ct

# 1

Pro

puesta

pla

n

negocia

cio

n

Conta

cto

opcio

nes

Desarr

ollo d

e p

lan

Apro

bacio

n a

pla

n

Cart

a inte

ncio

n

Due d

ilig

ence

Cie

rre

eta

pa 2

Desarr

ollo p

lan

Acciones Estratégicas

Pro

puesta

Go /

No G

o

Pro

puesta

valu

acio

n

Apro

bacio

n o

pcio

n G

o

Negocia

cio

n

Pro

puesta

cie

rre

Cie

rre

Desarr

ollo p

lan

Apro

bacio

n p

lan

Pais

3

Pais

4

Pais

5

Pais

1

Pais

2

Pais

6

Desarr

ollo p

lan

Pro

veedor

1

Pro

veedor

2

Pro

veedor

3

Otr

os

pro

veedore

s

Coord

inacio

n

em

bote

lladore

s

Coord

inacio

n

em

bote

lladore

s

Consolidacio

n

Chile

Consolidacio

n

Costa

Ric

a

Desarr

ollo p

lan

Eta

pa 1

Eta

pa 2

Coord

inacio

n

KO

/ C

orp

ora

te

Cam

bio

back

off

ice

Evalu

acio

n /

aju

ste

s c

am

bio

Desarr

ollo p

lan

Coord

inacio

n

KO

/ C

orp

ora

te

Cam

bio

back

off

ice

Evalu

acio

n /

aju

ste

s c

am

bio

Desarr

ollo p

lan

PROGRAMAS


organizaciones

… y su bajada a la organización

OMA © y proceso de planificación estratégica… bajada de OMEA© a Funciones/UE/UO

Corporativo Funcional / UE Unidad Operativa

Ob

jeti

vo

s

Es

tra

teg

ias

Ac

cio

ne

s

Ob

jeti

vo

s

Es

tra

teg

ias

Ac

cio

ne

s

Ob

jeti

vo

s

Estr

ate

gia

s

Ac

cio

ne

s

D e s t i n o

Metas

Metas

Metas

D e s t i n o

Paso 1 Paso 3 Paso 4

Inicio de proceso

de desarrollo de

OMEA a nivel

Corporativo

Paso 2

Continuación de

proceso de

desarrollo de

OMEA a nivel

siguientes

niveles que se

justifiquen

Jul - Set Oct - Dic

Preparación de

Presupuestos

Corporativos y

Funcionales

para el siguiente

año en función

de OMEA`s

desarrollados

Bajada de

OMEA

Funcionales a

Planes de

Negocios

Ene - Mar

Paso 5

Abr - Jun

Revisión

trimestral de

avances en

implementación

de OMEA

Jul - Set

Cierre Proceso+

Paso 1 y 2

Revisión ANUAL

de OMEA con

actualización

para incluir las

METAS,

ESTRATEGIAS

y ACCIONES

ESTRATEGICA

S para un año

mas (sale el año

transcurrido,

ingresa el nuevo

5to año)

Oct - Dic

Paso 3

Preparación de

Presupuestos

Corporativos y

Funcionales

para el siguiente

año en función

de OMEA`s

desarrollados

Aprobación de

Presupuestos

Corporativos y

Funcionales

para el siguiente

año

Paso 4

Revisión

trimestral de

avances en

implementación

de OMEA

Ene - Mar

Paso 5

Revisión

trimestral de

avances en

implementación

de OMEA

Notas

1. Ejemplo de Proceso de Planificación Estratégica típico u optimo

2. Las fechas en que se den los pasos dependen de cada Empresa o Institución

Primera nueva

posibilidad de

incorporación

de niveles

adicionales en

proceso de

desarrollo de

OMEA

Incorporación de

herramienta de

medición de

avances si estas

no han sido

utilizadas desde

un inicio

Implementación

de herramienta

para medir

avance

mensual en

ACCIONES

ESTRATEGICA

S

Revisión

trimestral de

avances en

implementación

de OMEA

Aprobación de

Presupuestos

Corporativos y

Funcionales

para el siguiente

año

… el proceso de aplicación de OMEA©

Conclusiones

• Tratar de hacer todo, serlo todo y para todos

• No priorizar, no tomar decisiones (choices) de que SI y que NO

• Sobre complicar el plan, dedicarle demasiado tiempo a

“strategizing” y no a el suficiente a lograr compatibilizar las

estrategias y las acciones

• Que las acciones no fluyan de las estrategias

• No lograr un buen balance entre planificar y administrar el

Presente y preparar y anticipar el Futuro

• Que los números no lleven a los resultados deseados

• No hacer del OMEA© un mapa de ruta para toda la organización

Watchouts !

PROGRAMAS CORPORATIVOSDiseñando experiencias de aprendizaje a la medida para

organizaciones

presentación de powerpoint -...

Documents