preparación y selección 4

En gran medida, el éxito de las empresas

modernas depende de una identificación de

talento adecuado; que esté disponible en el

lugar y el momento precisos.

INGRESO DE TALENTO

HUMANO A LA ORGANIZACIÓN

LA SELECCIÓNEL

RECLUTAMIENTO

La selección de personal forma parte del proceso de integración de

recursos humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento.

EL RECLUTAMIENTO

Trata de atraer con selectividad, usando varias técnicas de comunicación a los candidatos que poseen los requerimientos mínimos del puesto de trabajo.

El objetivo básico del reclutamiento es abastecer al proceso de selección de su materia prima: los candidatos.

LA SELECCIÓN

Se trata de escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y desempeñarlo bien.

El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la organización.

Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para sitio adecuado.

• La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficiencia de la organización.

La selección busca solucionar dos problemas básicos:

Adecuación de la persona al trabajo.

Eficiencia y eficacia de

la persona en el puesto.

El proceso selectivo

debe de proporcionar,

no sólo un diagnóstico,

sino especialmente un

pronóstico de esas dos

variables.

No sólo dar una idea

actual, sino también una

proyección de cómo

serán en el futuro el

aprendizaje y el nivel de

realización.

La función de identificación de talento es de

importancia estratégica, porque persigue el objetivo

de identificar, desarrollar y retener el talento

indispensable para alcanzar los objetivos

corporativos.

Uno de los elementos necesarios para lograr una

identificación adecuada de talento es cerciorarse de

que los integrantes del equipo humano sean

compatibles con los objetivos corporativos y la

filosofía general de la empresa.

• Las organizaciones siempre están incorporando a las

nuevas personas que integraran sus cuadros. Cuando

algunos colaboradores las abandonan y son sustituidos, o

cuando crecen y su expansión requiere de un mayor

número de personas para desempeñar las actividades,

entonces activan el proceso de integrar a otras personas.

• La selección de personas forma parte del proceso para

aumentar la cantidad de personas y opera justo después

del reclutamiento.

• Tanto éste como la selección de personal son parte de un

mismo proceso: la introducción de nuevos elementos a la

organización.

• La selección de personal funciona como un filtro que

sólo permite ingresar a la organización a algunas

personas, aquellas que cuentan con las características

deseadas.

• La selección busca, de entre los diversos candidatos, a

quienes sean más adecuados para los puestos que

existen en la organización o para las competencias que

necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende

mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño

humano, así como la eficacia de la organización.

Análisis del puesto:

Descripción de tareas. Especificaciones del

puesto. Niveles de desempeño.

Necesidades de talento humano:

Corto plazo Largo plazo

Candidatos a cubrir la vacante

Descripción y análisis de puestosEstándares de desempeño

deseados para cada actividad

Especificaciones de las personas

• Relación de las calificaciones personales necesarias

Fuentes de información sobre el

candidato

• Solicitud de empleo

• Exámenes de selección

• Referencias

Comparación para verificar

la adecuación

Decisiones

• En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo

eficiente para aumentar el talento humano en las

organizaciones.

• La mejor manera de lograrlo es enfocar la selección en la

adquisición de las competencias individuales

indispensables para el éxito de la organización.

• Entonces, existen dos opciones para fundamentar el

proceso de selección: una radica en el puesto que será

cubierto y la otra en las competencias que serán captadas.

Objetivo primario

Objetivo final

Eficiencia

Eficacia

Indicador

Rendimiento sobre la

inversión

Con base en los puestos Con base en competencias

• Llenar los puestos vacantes

de la organización

• Mantener el nivel adecuado

de la fuerza de trabajo

• Rapidez para llenar las

vacantes

• Puestos cubiertos y fuerza de

trabajo plena y completa

• Cobertura adecuada de los

puestos de la organización

• Puestos cubiertos/costos de

selección

• Sumar competencias individuales

• Incrementar el capital humano de

la organización

• Sumar competencias necesarias

para la organización

• Nuevas competencias aplicables

al negocio y una fuerza de trabajo

competente

• Ingreso adecuado de nuevas

competencias a la organización

• Competencias sumadas/costos de

selección

Especificaciones del puesto

o competencias deseadas

Características del

candidato

Lo que requiere el puesto o

las competencias deseadasLo que ofrece el candidato

Análisis y descripción de

puestos para saber cuales

son los requisitos que el

puesto exige de su ocupante

o definición de

competencias

Técnicas de selección para

saber cuales de las

condiciones para ocupar el

puesto o de la competencia

deseada tiene la persona

X Y

frente a

Modelo de colocación

Una candidato para una vacante

Modelo de selección

Varios candidatos para una vacante

Modelo de clasificación

Varios candidatos para varias vacantes

c

Modelo de valor agregado

Varios candidatos ofrecen diversas

competencias que puedan interesar a la

organización

Competencias

que interesan a

la organización

c

c

c

c

c

c

c

c

c

v

v

v

v

v

Identificación de

las

características

personales del

candidato

Ejecución de la tarea

misma

Interdependencia con

otras tareas

Interdependencia con

otras personas

Interdependencia con la

unidad o con la

organización

• Inteligencia general

• Atención concentrada en los detalles

• Aptitud numérica

• Aptitud verbal

• Aptitud espacial

• Razonamiento inductivo o deductivo

• Atención dispersa y amplia

• Visión de conjunto

• Facilidad para coordinar

• Espíritu de integración

• Iniciativa propia

• Relaciones humanas

• Habilidad interpersonal

• Colaboración y cooperación

• Cociente emocional

• Liderazgo de personas

• Facilidad para la comunicación

• Conocimiento

• Habilidad

• Juicio

• Actitud

• Competencias individuales

Descripción

y Análisis

de puestos

Técnica de

incidentes

críticos

Solicitud de

personal

Análisis del

puesto en el

mercado

Hipótesis de

trabajo

Entrevistas

Pruebas de

conocimient

os

Pruebas

psicológica

s

Pruebas de

personalida

d

Técnicas

de

simulación

Ficha de especificaciones

del puesto

RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO

ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE CANDIDATOS

LA

S B

AS

ES

DE

LA

SE

LE

CC

IÓN

DE

PE

RS

ON

AL

MAPAS DE LAS COMPETENCIAS

Cuanto más clara sea la definición de la competencia,

será un mejor instrumento de medición (parámetro)

para comparar a los candidatos.

Una competencia es un repertorio de comportamientos

de capaces de integrar, movilizar y transferir

conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que

agregan valor económico para la organización y valor

social para la persona.

MAPAS DE LAS COMPETENCIAS

Competencias esenciales de la organización

Competencias funcionales

Competencias administrativas

Competencias individuales

Valor económico para

la organización

Valor social para la

persona

Competencias

Conjunto de

conocimientos:

• Habilidades

• Juicio

• Actitudes

Características innatas

aptitudes

Características adquiridas

habilidades aprendidas

Persona

Influencias

organizacionales:

• Cultura

organizacional

• Estructura

organizacional

• Estilo de

administración

• Oportunidades

internas

Influencias

ambientales:

• Familia

• Educación

• Grupos sociales

• Comunidad

TÉ

CN

ICA

S D

E S

EL

EC

CIÓ

N 1. Entrevista de selección

2. Pruebas de conocimientos o de

capacidad

1. Pruebas psicológicos

2. Pruebas de personalidad

3. Técnicas de simulación

Entrevista dirigida (con ruta preestablecida)

Entrevista libre (sin ruta definida)

Generales

Especificas

Cultura general

Idiomas

Cultura profesional

Conocimiento técnicos

Pruebas de

aptitudes

Generales

Específicas

PMK

Rorschach

TAT

Prueba de árbol

de motivación

de intereses

Expresivos

Proyectivas

Inventarios

Psicodrama, dinámica de grupo

Dramatización (role playing)

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Recepción preliminar de solicitudes

Pruebas de idoneidad

Entrevistas de selección

Verificación de datos y referencias

Examen medico

Entrevista con el supervisor

Descripción realista del puesto

Decisión de contratar Paso 8

Paso 7

Paso 6

Paso 5

Paso 4

Paso 3

Paso 2

Paso 1

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

PASO 1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la recepción de la solicitud de empleo.

Durante la entrevista preliminar puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar, que suele ser informal.

A continuación, el candidato entrega una solicitud completa de trabajo, la cual se le ha proporcionado durante la entrevista preliminar, o que ha obtenido en la página web de la empresa.

Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.


DATOS PERSONALES

• El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente.

PREPARACIÓN ACADÉMICA

• La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos.

• Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.

ANTECEDENTES LABORALES

• Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia.

• Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.


PERTENENCIA A INSTITUCIONES, DISTINCIONES, PASATIEMPOS

• Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización.

• Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.

REFERENCIAS

• Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.

AUTENTICIDAD

• Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra.

• Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo.

• Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.


Forma: tipo de sobre, papel empleado, color, limpieza o doblado.

Cuando empecemos a leer: distribución, si el CV es específico.

Contenido

PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES


CLASIFICACIÓN DE PRUEBAS DE ACUERDO CON LA FORMA EN QUE SE ELABORAN ÉSTAS

Pruebas tradicionalesPruebas objetivas (opciones

simples, llenar espacios en blanco, relacionar columnas)

Pruebas mixtas

CLASIFICACIÓN DE PRUEBAS DE ACUERDO CON EL ÁREA DE CONOCIMIENTOS

Pruebas generales Pruebas especificas

CLASIFICACIÓN DE ACUERDO CON LA MANERA EN LA QUE SE APLICAN LAS PRUEBAS

Orales Escritas Realización


Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.

Las pruebas psicológicas.

Las pruebas de conocimiento.

Las pruebas de desempeño.

Las pruebas de respuesta grafica.

Las pruebas de carácter médico.

La entrevista de

selección es una

conversación formal,

para evaluar la

idoneidad del

solicitante. Su objetivo

es determinar si el

candidato puede

desempeñar el puesto, y

cómo se compara

respecto a los otros

candidatos.


Test de Inteligencia.

Test de Aptitudes.

Test de Personalidad.

Test Proyectivos.

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

La entrevista de selección consiste en una conversación formal, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.

El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:

• ¿Puede este candidato desempeñar el puesto?

• ¿Cómo se compara respecto a las otras personas que lo han solicitado?

Las entrevistas de selección pueden aplicarse a situaciones de necesitar personal calificado, o no calificado, permite sondear el potencial de profesionales, ejecutivos y directivos en general.


Posibilitan también la comunicación en dos sentidos:

• los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante

• y éste la obtiene de la organización.

Aunque las entrevistas presentan grandes ventajas, también muestran aspectos negativos, en especial en cuando la confiabilidad y validez.

Para que los resultados de la entrevista sean confiables, se necesita que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador, aunque es común que cada uno exprese opiniones diferentes.


Las entrevistas suelen llevarse a

cabo entre un solo representante de

la empresa; el entrevistador, y un

solo solicitante. Una forma de

entrevista en grupo consiste en

reunir al solicitante con dos o más

entrevistadores. Esto permite a

todos los entrevistadores evalúen al

entrevistado con base en las mismas

preguntas y respuestas. Otra

variante consiste en reunir a dos o

más solicitantes con un solo

entrevistador.


ESTRUCTURA

DE LA ENTREVISTATIPO DE PREGUNTA APLICACIONES

NO ESTRUCTURADA

Numero mínimo de perguntas

planeadas. Las preguntas se

elaboran durante La entrevista.

Útiles cuando se trata de ayudar al

entrevistado en un problema

personal o cuando se explica por

qué no se le contratara.

ESTRUCTURADA

Lista predeterminada de preguntas

que se formulan a todos los

solicitantes.

Útil para obtener resultados con

validez, especialmente en números

grandes de solicitantes.

MIXTA

Combinación de preguntas

estructuradas y no estructuradas,

probablemente quizá la técnica

mas empleada.

Proporciona respuestas

comparables y datos adicionales.

SOLUCION DE PROBLEMAS

Las preguntas se limitan a

situaciones hipotéticas. La

evaluación depende de la solución

y el enfoque del solicitante.

Útil para evaluar la habilidad

analítica y de raciocinio en

condiciones de presión moderada.

PROVOCACION DE TENSION

Serie de preguntas difíciles y

rápidas que pretenden presionar al

solicitante.

Útil para candidatos a puestos con

alto nivel de tensión, como el

cirujano en jefe de una sección de

urgencias en un hospital.


Evaluación

Terminación

Intercambio de información

Creación de un ambiente de confianza

Preparación del entrevistador


La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa. La

entrevista, ya sea con cita o sin ella, necesita de cierta preparación o

planeación que permita determinar los siguientes aspectos:

• Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con

ella.

• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los

objetivos.

• Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a

entrevistar.

• La mayor cantidad posible de información acerca del candidato a

entrevistar.

• La mayor cantidad posible de información acerca del puesto

vacante y respecto de las características personales esenciales que

exige el puesto.


El entrevistador debe prepararse antes de comenzar la

entrevista.

Esta preparación requiere que se elaboren preguntas

específicas de antemano.

Las respuestas que se den a estas preguntas indicaran la

idoneidad del candidato.

Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las

preguntas que tal vez le hará el solicitante.


La labor de crear un ambiente de

aceptación reciproca corresponde

al entrevistador, quien tiene la

obligación de presentar a su

organización y dejar a los

candidatos, incluso en quienes no

sean contratados, una imagen

humana y amistosa.


Este ambiente debe enfocarse en dos puntos de vista:

• Físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y

confortable, sin ruidos, sin interrupciones y de carácter

particular. En una sala pequeña, aislada y libre de la presencia

de otras personas que puedan interferir en su desarrollo.

• Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y

cordial, sin recelos y temores, sin presiones de tiempo, sin

coacciones o imposiciones.


• Conoce bien el puesto o posición que pretende ocupar

• Conoce perfectamente la organización, así como sus puntos fuertes y

débiles

• No trata de “vender” de manera exagerada la organización al

candidato

• Antes de la entrevista lee el curriculum vitae del candidato

• Se preocupa por informar al candidato acerca del puesto y de la

organización

• Se interesa por el candidato como persona

• Se muestra sincero, amable, puntual y con personalidad definida.

Hace preguntas inductivas sin mostrarse personal ni directo

• Inmediatamente después de la entrevista trata de hacer una evaluación

de la misma


Con el fin de ayudar a crear un ambiente de confianza y

adquirir información sobre el solicitante, algunos

entrevistadores inician el proceso pidiendo al candidato que

comente si tiene preguntas.

Esta técnica establece una comunicación en dos sentidos, y

permite que el entrevistador empiece a evaluar al candidato

con base en las preguntas que este último haya formulado.

En general, el entrevistador procura formular sus preguntas

de manera que le permitan adquirir el máximo de

información.


El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos

aspectos, el material y el formal, que están íntimamente

relacionados:

• Contenido de la entrevista: constituye la entrevista

plenamente. Representa el conjunto de información que el

candidato proporciona sobre si mismo, los cuales se

encuentran en su solicitud de empleo o CV.

• Comportamiento del candidato: constituye el aspecto

formal, es decir, la manera en que el candidato se comporta

y reacciona en determinada situación, se pretende tener una

imagen de las características personales del candidato.


1. ¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?

2. ¿En qué tipo de actividades de la comunidad o de la escuela se

encuentra involucrado?

3. Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades esta

interesado?

4. ¿Por qué desea trabajar en nuestra organización?

5. ¿Cuáles son sus intereses favoritos? ¿Por qué?

6. ¿Tiene preferencia por determinados lugares de trabajo?

7. ¿Cuál piensa usted que seria un trabajo adecuado?

8. ¿Cuál cree que será su salario en cinco años? ¿Y en 10?

9. ¿Cómo escogería a su supervisor?

10. ¿Qué opinión tiene respecto a los productos o servicios de nuestra

organización?

11. Describa al jefe ideal

12. ¿Cuándo espera ser promovido?


13. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Y sus puntos débiles?

14. ¿Planea tomar cursos adicionales a los que ya ha tomado?

¿Cuáles? ¿Cuándo?

15. ¿Cuáles son los puestos o trabajos que más le ha gustado?

16. Describa a su jefe o profesor favorito

17. ¿Qué planes tiene para el futuro de su carrera?

18. Si se pudiera regresar cinco años. ¿haría lo mismo u otra cosa?

¿Qué?

19. ¿Por qué le gustaría entrar a nuestra organización?

20. Describa su ultimo empleo

21. ¿Cuántas horas piensa trabajar en su puesto?

22. ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos que usted tiene?

23. ¿Cuál es su deporte favorito?

24. ¿Cómo se siente trabajando con otras personas?

25. ¿Hace amistades con facilidad?


Cuando el entrevistador considera que va acercándose al

punto en que ha completado su lista de preguntas y

expira el tiempo planeado para la entrevista, llega el

momento de concluir la sesión.

Puede preguntarse al candidato, por ejemplo: “¿Tiene

usted algún comentario o pregunta final?”

A continuación, el entrevistador puede resumir los

siguientes pasos del proceso que tal vez consistan en

esperar a que la empresa se comunique por teléfono con

el solicitante, o que éste concierte una nueva cita.


Después de que concluya la conversación, el

entrevistador registra las respuestas especificas y

sus impresiones respecto al candidato.

Es necesario tomar decisiones respecto al

candidato: si fue aceptado o rechazado.

Si es necesario hacer una evaluación definitiva

mediante la comparación de los demás candidatos,

una vez que todos hayan sido entrevistados.

RESUMEN DE ERRORES COMUNES DE LOS ENTREVISTADORES

EFECTOS SUBJETIVOS

Los entrevistadores que emplean información limitada sobre un candidato están

más sujetos a llegar a conclusiones totalmente subjetivas.

Ejemplos:

• Un solicitante para un puesto gerencial que tiene una voz firme y saluda con un

solido apretón de manos es considerado “dotado de aptitudes de liderazgo”.

• Una joven atractiva y de conversación vivaz y entretenida que solicita empleo

como supervisora de archivo recibe una evaluación de “persona dotada del

sentido del orden, con solida capacidad de organización”.

PREGUNTAS INTENCIONADAS

El entrevistador puede iniciar su inclinación por un candidato cuando efectúa

preguntas que guían de manera obvia al entrevistado.

Ejemplos:

• Este puesto requiere gran disciplina y mucha creatividad, pero usted posee estas

cualidades; ¿verdad?

• Seguramente usted esta buscando un puesto más difícil, son desafíos mas

significativos que éste. ¿No se aburrirá en este puesto?

RESUMEN DE ERRORES COMUNES DE LOS ENTREVISTADORES

PREJUICIOS PERSONALES

Cuando un profesional de la administración de recursos humanos alberga prejuicios contra

ciertos grupos sociales, no sólo falta a la ética de su profesión, sino que daña también la

imagen de su empresa y perjudica sus propios intereses.

Ejemplos:

• “Voy a entrevistarla señorita, ya que usted esta aquí, pero francamente si le soy sincero

las funciones de auditoria de esta empresa las debe desempeñar un hombre”.

• “Usted tiene magnifica educación, pero no creo que nuestro personal acepte fácilmente a

un hombre de origen provinciano, como usted”.

DOMINIO DE LA ENTREVISTA

El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la conferencia, llevando al

candidato a un terreno ajeno al de la selección.

Ejemplos:

• “Ya que estamos conversando, permítame describirle un poco mi propia carrera

profesional. Usted se va a impresionar al oír la manera como he logrado el éxito”.

• Concentrar la entrevista en temas ajenos al candidato o al propósito de la conversación:

“Es curioso que toque usted el tema de las dificultades de importar equipos de impresión.

Permítame compartir con usted varios documentos que ilustran la mejor manera

PASO 4 VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES

¿Qué tipo de persona es el

solicitante?

¿Es confiable la información

que proporciono?

En opinión de las personas que entrevistaron al

solicitante: ¿Cómo se desenvolvió?


Para responder a estas

preguntas, los especialistas

en recursos humanos

recurren a la verificaron de

datos y referencias.

Un primer elemento

necesario es verificar las

referencias académicas,

dicho de otra manera,

establecer si el

solicitante se ha hecho

en realidad acreedor a

los títulos y diplomas

que afirma tener.


Las referencias

laborales difieren de

las personales en que

describen la

trayectoria del

solicitante en el

campo de trabajo.

PASO 5 EVALUACIÓN MÉDICA

Por varias razones es

conveniente que el

proceso de selección

incluya un examen

médico del

solicitante.

A la empresa le es

importante constar

que el futuro

ingresante tenga un

estado de salud

ideal y no tenga

enfermedades

contagiosas.

PASO 6 ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

PASO 7 DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Cuando el solicitante

tiene expectativas

equivocadas respecto

a su futura posición, el

resultado es negativo

en casi todos los

casos.

Para prevenir la reacción

de “ustedes nunca me lo

advirtieron”, siempre es

de gran utilidad llevar a

cabo una sesión de

familiarización con el

equipo o los instrumentos

que se utilizaran.

PASO 7 DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

PASO 8 DECISIÓN DE CONTRATAR

La decisión de

contratar al

solicitante señala

el final del

proceso de

selección.

Esta responsabilidad puede

corresponder al futuro supervisor del

candidato o al departamento de

recursos humanos.


Con el fin de mantener la

buena imagen de la

organización, conviene

comunicarse con los

solicitantes que no fueron

seleccionados.Es necesario también

conservar todos los

documentos que

conciernen al candidato

aceptado.


Su solicitud,

referencias,

evaluaciones, exámenes

médicos, etc., son el

inicio de su expediente

personal, que desde el

principio contendrá

información muy útil

para diversos fines.

preparación y selección 4

Business