premio2002-gerdauaza

FUNDACION IBEROAMERICANA PARA LA

EXCELENCIA EN LA GESTION

- RELATORIO DE POSTULACION - 2002

Gerdau AZA S.A.

La Unin 3070, Renca Santiago, Chile

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Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ([email protected]) la persona u organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investigacin..)

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INDICE

INTRODUCCIN 3

1.- LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIN 7

2.- POLTICA Y ESTRATEGIA 20

3.- DESARROLLO DE LAS PERSONAS 28

4.- RECURSOS Y ASOCIADOS 42

5.- CLIENTES 54

6.- RESULTADOS DE CLIENTES 62

7.- RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS 68

8.- RESULTADOS DE SOCIEDAD 77

9.- RESULTADOS GLOBALES 82

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Introduccin

Mercado de lasMaterias Primas

CHATARRA* Industrial

* Obsolescencia

Mercado de losUsuarios

US

AR

IOS

FIN

AL

ES

Otras EmpresasSiderrgicasNacionales e

Internacionales

Produccin Distribucin

DISTRIBUIDORESDEL ACERO

GrandesMedianosPequeos

Prod. terminado

Mer

cado

Met

al M

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ico

Mer

cado

Con

stru

cci

n C

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Prod. Transformado

Chatarreros

ComercializacinMaterias Primas

Chatarra

MINERALDE HIERRO Empresas

Mineras

Mineral Industrializado

Fig. 1 Entorno Competitivo de Gerdau AZA

PRESENTACION DE LA EMPRESA Gerdau AZA S.A. es una empresa siderrgica ubicada en Santiago de Chile, que produce y comercializa barras y perfiles de acero. Inici sus actividades en 1953 como una pequea empresa, fabricando herraduras y ganchos para techumbres. En la dcada del 60, deriv a la fabricacin del acero y productos de acero laminado. Desde 1992, es propiedad del Grupo Gerdau, uno de los conglomerados siderrgicos privado ms importante del mundo, con una capacidad productiva de ms de 9 millones de toneladas de acero al ao. Con la incorporacin de AZA al Grupo Gerdau, se aumentan de manera importante la inversin y capacidad productiva de acero en Chile. Actualmente, Gerdau AZA posee dos plantas productivas en la Regin Metropolitana de Santiago, en las comunas de Colina y Renca. Estas poseen una capacidad total de 440 mil toneladas de acero al ao. La produccin de acero se hace a partir de la fundicin de chatarra, en hornos de arco elctrico (mini aceras). Gerdau AZA es el principal reciclador de Chatarra en Chile, recolectando anualmente sobre 250,000 toneladas de chatarra de los campos y ciudades chilenas. Los productos de Gerdau AZA estn dirigidos a dos grandes mercados industriales: el metalmecnico y la construccin civil. Para el primero de ellos, suministra barras y perfiles livianos, como son las barras cuadradas, redondas, planas, perfiles ngulos, etc. y para el segundo mercado, provee de barras de refuerzo y alambrn en rollos. La Empresa es el lder de mercado, con un 80% y 47% en el mercado metalmecnico y construccin civil respectivamente. Para colocar estos productos en el mercado, utiliza una red de 180 canales de distribucin independientes, ubicados en todo el territorio nacional. Slo el 5% de sus ventas son realizadas en forma directa a grandes clientes industriales. La mayor parte de la produccin es para el mercado nacional, efectuando solo algunas exportaciones menores a pases de Latinoamrica. La figura 1 muestra el entorno de mercado en el cual se encuentra el negocio.

En 1997 se inici la construccin de la segunda planta, lo que implic una inversin de US$ 100 millones con recursos obtenidos de la banca local, reinversin de utilidades y capital fresco. Es importante destacar que ms de un 10 % del valor invertido se destin a cuidar aspectos medioambientales. En el 2001, la venta ascendi a 233.000 toneladas de producto terminado. La

facturacin neta fue US$ 72,2 millones para la cul se obtuvo un resultado operacional de US$ 22,3 millones, con utilidades finales de US$ 8 millones. A fines de ese ao el patrimonio de la Empresa ascendi a US$ 71 millones. Como se observa en el Subcriterio 9b y otros de resultados, las correspondientes tendencias reflejan una buena situacin financiera y una adecuada gestin de la empresa. Gerdau AZA cuenta con 310 colaboradores, entre operarios, empleados y ejecutivos. Resalta la independencia administrativa entre Gerdau AZA y el Grupo Gerdau, existiendo solo una revisin

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Introduccin

RRHHL

GG

CREDITOL

GG

GESTIONL

GG

CALIDADPRODUCTOL

GG

COMERCIALL

GG

ABASTECL

GG

IC y PAL

GG

CELULASL

GG

OPERACIONL

GG

SEGURIDADL

GG

CHATARRAL

GG

COSTOSL

GG

Gestin / Decisiones Revisin y Anlisis Interfuncionalidad Trabajo en Equipo Estructura Plana

Participacin Comunicacin Liderazgo Modelado y Compartido

Conocimiento del Negocio Mayor Compromiso

Caractersticas Ventajas

Fig. 2 Estructura Organizacionalde Comits

de resultados y directrices generales al ao. Entre la Gerencia General y el nivel operativo solo existe un nivel jerrquico, denominado Gerencias o Jefaturas. En la prctica, la empresa es gestionada a travs de equipos, con representantes de diferentes funciones y niveles jerrquicos llamados Comits (Fig. 2). Estos Comits cuentan con la participacin de la Gerencia General, como un miembro normal y tambin poseen un Lder, quien en la mayora de los casos, es miembro de las Gerencias o Jefaturas. Esta estructura de Comits tiene el desafo de gestionar el proceso central del negocio de la empresa, representado por la figura 4.

Gerdau AZA ha definido los siguientes factores claves para el xito del negocio: 1) Productos y servicios adecuados a los mercados usuarios, 2) Procesos controlados, previsibles y estables, 3) Canales de distribucin que agreguen valor a los mercados usuarios, 4) Chatarra en cantidad y calidad, 5) Costos competitivos y metas ambiciosas de productividad, 6) Personas comprometidas y de alto desempeo, 7) Tecnologa actualizada y 8) Respeto por el medio ambiente. Todos los factores claves estn

desplegados en los objetivos estratgicos de la empresa y correspondientes indicadores del proceso de Planificacin Estratgica. De esta manera se despliegan, a toda la empresa, los objetivos y Planes de Accin especficos, que enfocan el actuar de todo el personal para el ao planificado. Esto se realiza desde 1994 y constituye una de las fortalezas de la gestin, entregando foco, claridad y compromiso con lo planificado. El compromiso se sustenta en un sistema de remuneracin variable de ms del 20 % del sueldo que est ligado al cumplimiento de lo pactado para todo el personal. El 18 de octubre de 1991 la Gerencia General decide crear el primer Comit de Calidad Total. El 4 de diciembre de 1991 se desarrolla la primera propuesta formal para un programa de Calidad Total y se define un plan de implantacin correspondiente que contempla la participacin de toda la empresa. Los modelos sistmicos de Autoevaluacin de la Gestin de Calidad comienzan a ser usados en 1994. Ese ao se realiza la primera Autoevaluacin, utilizando una herramienta simple y fcil de aplicar. El modelo consista en 9 criterios y 38 subcriterios con un mximo de 250 puntos: 1) Compromiso de la Gerencia, 2) Objetivos del Programa de la Calidad, 3) Estructura de Apoyo a la Calidad, 4) Programa de Capacitacin, 5) Programas Participativos, 6) Gestin de la Rutina de la Gerencia (Item de Control o Indicadores), 7) Metodologa de Documentacin, 8) Sistema de Gestin de las Mejoras y 9) Satisfaccin de los Clientes. En estos primeros aos la autoevaluacin era semestral. En la figura 3 se muestra un resumen de algunos de los resultados obtenidos en los primeros aos. Como resultado de la Autoevaluacin de

1995, donde se obtuvo un 30% de los puntos, se identificaron y realizaron acciones tales como: programas de difusin y capacitacin en conceptos de calidad y metodologa de mejoramiento MASP (Fig. 1d.3), desarrollo de documentacin operativa, implantacin de mtodos de evaluacin de la rutina y sistemas de seguimiento de los Planes de Accin, entre muchas otras.

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Introduccin

La Autoevaluacin de abril de 1996, que estableca la meta de 46%, fue lograda con un 54% o 135,45 puntos. Como resultado de esta Autoevaluacin se desarrollaron acciones como: implantacin del Proceso de Tratamiento de Reclamos de Clientes y Proceso de Medicin de la Satisfaccin del Personal. En la evaluacin de septiembre de 1996 se obtuvo una nota de 69% o 173,45 puntos y en 1997 se realiza la ltima Autoevaluacin con este primer modelo, donde se obtiene un 80% para una meta propuesta de 75%. En 1996 se realiza la primera Autoevaluacin segn el Modelo del Premio Nacional a la Calidad de Chile y se participa bajo Categora Especial. Como resultado de esta evaluacin se obtuvo cerca de 300 puntos. Con este nuevo modelo se identifican muchos aspectos a mejorar que el anterior modelo no contemplaba. A partir de 1996 comienza un proceso de Autoevaluacin anual segn el modelo del Premio Nacional a la Calidad. Resultados obtenidos: 1996 = 300 puntos, 1997 = 412, 1998 = 608, 1999 = 554, 2000 = 620. En el 2001 se realiza la primera Autoevaluacin segn el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, donde se obtienen 575 puntos.

De forma paralela, en 1999, el Grupo Gerdau establece el primer Premio a la Calidad Gerdau, basado en un modelo muy similar al Premio Nacional a al Calidad de Brasil y el Modelo Iberoamericano a la Excelencia en la Gestin. Dicho premio se implanta en el Grupo Gerdau con el liderazgo personal de su Presidente, que para esta poca ya era presidente del Premio Gaucho a la Calidad del Estrado de Ro Grande del Sur

en Brasil. Para fomentar la aplicacin sistemtica del modelo en Brasil, se establece un bono econmico para todo trabajador. Este bono oscila entre 50 y 150 % del salario segn el puntaje obtenido por la Divisin participante. En Gerdau AZA, el resultado de la Autoevaluacin es un indicador de gestin de la Gerencia General desde 1996. En la actualidad, este indicador es la medida utilizada para evaluar el xito del Comit de Gestin de la Empresa. Este comit es responsable de llevar a la Empresa hacia el logro de su Visin: Ser Benchmark. Para esto se revisa mensualmente, en el Comit, el progreso de las acciones sobre las reas de mejoramiento identificadas durante el proceso de autoevaluacin. El Comit de Gestin tambin se preocupa de alimentar el Proceso Anual de Planificacin con estas prioridades. En el ao 2000, luego de 5 aos con un modelo formal, se realiza el proceso de Autoevaluacin con el mayor grado de participacin posible. Se identifican 8 lderes de la empresa para formar equipos de trabajo. Luego de un proceso de participacin de toda la plana ejecutiva, 3 talleres (40, 20 y 20 personas respectivamente), participacin de los Presidentes de Sindicatos y revisiones mensuales del proceso durante el Comit de Gestin, se identifican las principales debilidades para ser integradas a la Planificacin Estratgica. Ese ao, Gerdau AZA S.A. recibe el Premio Nacional a la Calidad en la Casa de la Moneda, a manos del Presidente de la Repblica, Ricardo Lagos Escobar.

Sep '95 Abr '96 Sep '96

1 Compromiso x 25 = 10 15 17.5

2 Objetivos x 15 = 4.5 9.75 9.753 Estructura / Apoyo x 15 = 5.25 12 124 Capacitacin x 15 = 1.5 9 12

5 Participacin x 35 = 1.75 3.5 14

6 Rutina x 35 = 15.75 21.7 28.7

7 Documentacin x 30 = 5.4 15 21

8 Mejoras x 30 = 21 25.5 28.5

9 Satisfaccin de clientes x 50 = 10 24 30

75.15 135.45 173.45

30 % 54 % 69 %

0 10 20 30 40 50 60 8070 90 100

Autoevaluacin para la Calidad TotalAutoevaluacin para la Calidad Total

Fig. 3 Resultados de Autoevaluacin

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Introduccin

VENTA

VENTA

LAM

INA

CIO

N

GERENCIA

GE

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INA

CIO

N

ACERIA

COM

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COM

PRAS

LOG

ISTICA

MAyS CONTABILI FINANZAS INFORMAT INGENIERIA

MARKETING DES Y GES CAPACITACION PERSONAL

RRHH

Fig. 4 Proceso Organizacional

El ao 2000 Gerdau AZA logr las certificaciones ISO 9002 e ISO 14001 de sus Sistemas Integrados de gestin de Calidad y Medio Ambiente. En febrero del 1999 recibi la Distincin a la labor en Produccin Limpia, otorgada por el Ministerio de Economa. A fines del ao 2001, logra la certificacin OHSAS 18001, de su ahora Sistema de Gestin Integrado de Calidad, Medio

Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional. Este sistema es auditado externamente por Lloyds Register Quality Assurance. El ao 2001 tambin recibe el Premio Nacional del Medio Ambiente y es otorgada el cuarto lugar en la encuesta nacional Great Place to Work, lo que la define como una de las mejores empresas para trabajar en Chile. El 2001 tambin recibe la Distincin a la Capacitacin, de parte de

la Asociacin de Empresas Metalrgicas (ASIMET). Ms recientemente, en marzo del 2002, Gerdau AZA recibe el Premio a la Calidad en la Gestin de Riles otorgado por la Superintendencia de Servicios Sanitarios del Gobierno.

El ao 2001 se decide realizar la Autoevaluacin segn el Modelo Iberoamericano para Excelencia en la Gestin. Tras un nuevo proceso participativo se desarrollan cuatro tareas. Primero se contesta el Cuestionario Matricial de Autoevaluacin donde se identifican aspectos a mejorar para ser clasificados segn su complejidad. Segundo, se desarrolla un Plan de Accin a Corto

Plazo consistente de aspectos a mejorar e implantar en los procedimientos durante el 2002. Tercero, se desarrolla un Plan de Accin a Largo Plazo para ser incorporado al Proceso de

Planificacin del 2002 consistente de proyectos ms grandes. Cuarto y ltimo, se desarrolla, usando como base el informe para el Premio Nacional, el presente informe para participar formalmente en el Premio Iberoamericano a la Calidad en su versin 2002.

1 9 9 9D i s t i n c i n a l a L a b o r

e n P r o d u c c i n L i m p i a

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1. Liderazgo y estilo de gestin

1. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION (140 puntos) 1a. Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia

Empresarial La actuacin de la Direccin Superior, constituida por las 16 Gerencias y Jefaturas y la Gerencia General, se inspira en la Visin de largo plazo, el entendimiento de las necesidades de los clientes, la comprensin del valor estratgico de las personas, el principio de mejoramiento continuo de todos los sistemas y procesos del negocio y los Credos y Actitudes de Gerdau AZA. El Sistema de Liderazgo (Fig. 1a.1) sintetiza y gua el actuar de la Direccin Superior de la empresa. Cada proceso del sistema se aplica hace al menos 5 aos. La eficacia del sistema se facilita a travs de una estructura plana y la gestin por Comits (Introduccin; fig. 2), donde las personas aprenden del actuar de diferentes lderes. En estas instancias formales se modelan los valores de la organizacin. Entre estos valores sobresalen: la honestidad, transparencia, tica y sinceridad en el comportamiento de las personas. Estas instancias tambin proveen un evento peridico donde todos los lderes de la empresa estn accesibles al personal. El compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial se demuestra y refuerza durante las instancias de revisin, anlisis y mejora en los Comits de Revisin de Indicadores y Planes de Accin donde participan personas de toda la organizacin y durante el Comit de Gestin y otros. El Comit de Gestin es responsable de llevar a la Empresa a su Visin: Ser Benchmark. Este Comit mide su eficacia mediante los puntos obtenidos en la Autoevaluacin de Gestin de la Calidad a travs de modelos como los ya mencionados (Fig. 3, Premio Nacional a la Calidad de Chile, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin, Deming Prize Criteria y el Malcolm Baldrige Quality Award Criteria). Durante estas autoevaluaciones se generan planes de accin de corto y largo plazo. El Comit de Gestin, tambin revisa anualmente todos los Sistemas de Gestin, descritos en este documento, y propone mejoras globales para la Empresa. El Gerente General participa en todos los Comits, donde ayuda a prever futuros requisitos para el liderazgo en la Empresa y encontrar soluciones creativas e innovadoras para ello, incluyendo su propio reemplazo. Los Credos y Actitudes son difundidos al personal desde el ao 1995. Estos son revisados y validados anualmente por la Direccin Superior para asegurar una coherencia con la Visin de largo plazo y un compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial. Algunas de las actividades con que la Direccin Superior desarrolla y modela los valores a los colaboradores son: 1) Reuniones de comunicacin mensual por rea. 2) Procesos anuales de Autoevaluacin de la Gestin de Calidad. 3) Evaluaciones mensuales de los Planes de Accin. 4) Evaluaciones mensuales de los Item de Control (objetivos con indicadores, metas y benchmarks). 5) Participacin en las Auditoras Integradas del Sistema de Gestin de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad. 6) Liderando el Programa de Desarrollo y Capacitacin. 7) Evaluaciones Semanales

Necesidades Clientes

Accionistas Personal

Comunidad Proveedores

Desarrollar, Reconocery Recompensar

Desarrollar Empleados Reconocer al Personal

Recompensar el Desempeo

Ejecucin de Planes Direccin del Proceso

Planes de Accin Revisin del Desempeo Accin de la Direccin

Aprender y Mejorar Autoevaluacin

Revisin Planes de Mejoramiento

Planificacin Organizacin y Funciones Planificacin Estratgica

Directrices Operacionales Metas e Indicadores

Direccin Visin y Misin

Credos y Actitudes Polticas

Factores Crticos

Actuar como

Modelo

Potenciar

Equipos

Analizar

Desempeo

Motivar a

Empleados

Mej

orar

Continuamente

Fig. 1a.1 Sistema de Gestin del Liderazgo

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de 5S. 8) Evaluacin de Desempeo de todo el Personal. 9) Participando en el la Estructura de Comits. De similar manera, algunos mecanismos que la Direccin Superior utiliza para modelar y comunicar su compromiso con una Cultura de Excelencia Empresarial son: 1) Eventos anuales de fiestas patrias, fin de ao, olimpiadas y otras actividades deportivas y culturales. 2) Boletines informativos; Perfil AZA, Acerito (1986-1992), Gerdau AZA Informa (actual). 3) Desde 1989 se realizan reuniones mensuales del Comit de Calidad. 4) Reuniones de desayuno mensuales del gerente general con los empleados de cumpleaos para el mes (1989-presente). 5) Reunin semanal del Comit Operacional (1992-presente). 6) Capacitacin en herramientas de Calidad Total (1992-presente). 7) Reuniones semanales del Comit de Seguridad con presencia de operadores y Gerente General (1994-presente). 8) Celebracin anual de la Semana de Seguridad y la Semana de la Calidad. 9) Inspecciones mensuales de seguridad (1994-presente). 10) Desde hace ms de una dcada se realizan reuniones bimensuales con los Dirigentes Sindicales. Durante el ao se forman equipos con la finalidad de llevar a cabo Proyectos de Mejoras. La participacin de los colaboradores en estos equipos es facilitado por expertos internos en herramientas de calidad y peridicamente, junto a la Direccin Superior, se revisan los avances de los proyectos y se dan orientaciones para fomentar la creatividad e innovacin hacia el logro de los objetivos propuestos. De esta forma se integra a los colaboradores y la Direccin Superior en el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, la productividad y la calidad de los servicios. En el 2000 se formaron 9 equipos ejecutivos para tratar temas de especial relevancia para el negocio. Anualmente, de 5 a 10 equipos operativos muestran sus logros durante la Semana de la Seguridad y Calidad. Algunos de los equipos operativos que trabajaron el ao 2001 fueron: 1) Los Clasificadores (Disminuir el tiempo de descarga de camiones), 2) Dusty in the Wind (Disminuir polvo en suspensin Prensa Vezzani), 3) Los Panelistas (Reduccin de Interrupciones de HE por cambio de Panel), 4) Los Vaciadores (Disminucin del % de rebalses de cucharas durante el vaciado) 5) Los Parrilleros (Cero accidentes en zona de mesas de entrada), 6) Los Antinfiltrados (Evitar derrame de acero por filtracin de tapn poroso en HC), 7) Corazn Valiente (Eliminar accidente de cada de portn de carga Dog House). La Direccin Superior destina aproximadamente un 30% de su tiempo, en los eventos mencionados para promover una Cultura de Excelencia Empresarial y a la transmisin de actitudes tendientes a mejorar el compromiso de los colaboradores con la Empresa. Ms del 90% de los empleados han recibido entrenamiento en mtodos de mejoramiento continuo (MASP y herramientas Bsicas de la Calidad) y ms del 80% de ellos ha participado directamente en el mejoramiento de procesos, poniendo en prctica las herramientas aprendidas. 1b. Los lderes estn implicados con personas de la propia organizacin o de fuera de la misma,

para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de inters involucrados en la organizacin

La Empresa mide, a travs de diversos mtodos, las necesidades de grupos de inters relacionados con Gerdau AZA. Los grupos de inters estn clasificados en Clientes, Colaboradores, Accionistas, Proveedores y Comunidad. La figura 4b.1 en el Subcriterio 4b muestra grficamente las Fuentes de Informacin para la Gestin. En la figura 2a.1 se muestra el Proceso de Planificacin. Clientes En lo relativo a Clientes se cuenta con un Programa de Satisfaccin de Clientes desde 1995. Este ha evolucionado de acuerdo a las necesidades de los propios clientes y cuenta con las siguientes actividades: Encuesta anual de satisfaccin a clientes (operando desde el ao 1997). Visitas mensuales a clientes (desde 1998) por parte de vendedores, jefes de reas productivas

y logstica. Estas tienen el fin de ver en terreno el nivel de los servicios y la calidad de los

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producto, identificar puntos a mejorar y acercar las reas productivas de AZA a las necesidades de los clientes.

Sistema de Tratamientos de Inconformidades a los clientes; sistema de accin correctivo y preventivo de las preocupaciones de los clientes.

Visitas de los clientes y/o agentes de decisin de compra de los productos a las plantas productivas para potenciar la confianza.

Ms detalles que describan estas herramientas y el Sistema de Gestin de la Satisfaccin de Clientes se encuentran en el Criterio 5. El xito del Sistema de Gestin puede ser confirmado por las tendencias positivas en todos los resultados asociados a Clientes, como lo son su satisfaccin, margen de mercado, reclamos, devoluciones y quejas. La Empresa es socia de agrupaciones que asocian y representan a los clientes, tales como, la Cmara de Comercio de Santiago, Cmara Chilena de la Construccin, Sociedad de Fomento Fabril, Accin Empresarial, Instituto Latino Americano de Fierro y de Acero (ILAFA), Instituto Chileno del Acero (ICHA) y la Asociacin de Sismologa e Ingeniera Antissmica (ACHISINA). Colaboradores Uno de los objetivos estratgicos es alcanzar la excelencia en el desempeo de las personas y equipos. Uno de los Credos es tener Personas Realizadas con desempeo competitivo y compromiso superior. Con estos marcos de orientacin, la Empresa entiende que sin la participacin y compromiso de los colaboradores con los objetivos empresariales ser imposible sobrevivir. En la Empresa, rige un ambiente grato donde todos pueden plantear los problemas y/o sugerencias que se entienden como oportunidades de mejora. Para ello existen los siguientes mecanismos e instrumentos formales para asegurar que los colaboradores sean escuchados: Comit de Gestin mensual, Comits de Item de Control y Planes de Accin mensuales, Comits Paritarios mensuales, reuniones semanales del Comit de Seguridad, reuniones de Lderes de Seguridad con sus equipos, el Minuto de Seguridad, reuniones de anlisis de accidentes, reuniones de comunicacin mensuales en todas las reas, reuniones desayuno del Gerente General con el personal de cumpleaos en el mes, el programa 5S, reuniones del Programa Metas, el sistema de levantamiento y registro de incidentes, reuniones bimensuales con dirigentes sindicales, buzn de sugerencias a Casinos, las Semanas de Seguridad y de Calidad, entrevistas de retroalimentacin con jefaturas, actividades en el Centro Deportivo Cultural, los Equipos de Solucin de Problemas y finalmente el proceso anual de encuesta de satisfaccin del personal, instrumento aplicado a toda la empresa desde 1996. Todos estos mecanismos son instancias que sirven para escuchar, medir, mantener y mejorar los procesos y sistemas en funcionamiento. El sistema de sugerencias funciona a travs del levantamiento de incidentes implementado a partir de 1996. Durante el primer ao se estimul fuertemente a los colaboradores para registrar incidentes y sugerir soluciones. La implantacin de mejoras las evala y ejecuta cada rea involucrada y la retroalimentacin ocurre en las reuniones de seguridad. En el ltimo trimestre de 1997 se integra a este sistema, el registro de incidentes medioambientales. En los resultados se observa que la cantidad de incidentes levantados ha aumentado de 66 en 1996 a 2450 en 1999 y 3651 en el 2001. Entre ms incidentes se registran y analizan, se previenen ms accidentes y se incentiva ms la escucha sistemtica de problemas y sugerencias de todo el personal. En 1998 se integra dentro de los Item de Control de las reas operativas un indicador de tratamiento de incidentes con metas de 55% para 1998, 65% para 1999 y 75% para el ao 2000. Otra herramienta que se utiliza son los sistemas de reclamos a Casinos, Porteras y Servicios Generales tambin implementados a partir de 1996. Este permite solucionar problemas que afectan a las personas en forma rpida y es un canal de participacin para todo el personal. Las auto inspecciones de seguridad en las reas productivas, despacho, casino, portera y servicios generales con participacin rotativa de las personas de las reas permite levantar sugerencias para mejorar los ambientes de trabajo. Desde 1996, se realiza a Semana de

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Seguridad. Estos permiten la participacin de todo el personal. Se presentan trabajos, sketchs, canciones y la bsqueda de la frase de seguridad. Accionistas Anualmente las necesidades de los accionistas son traducidas a metas especficas para Gerdau AZA. Estas estn representadas en cada Objetivo Estratgico que cubren no solo aspectos econmicos sino tambin temas coherentes con los Credos y Actitudes de la empresa. En el Criterio 9 se pueden observar los resultados de medicin de satisfaccin de accionistas tanto en indicadores de desempeo como de percepcin. Los Objetivos Estratgicos establecidos por los Accionistas son los siguientes: 1) Garantizar una rentabilidad que genere valor econmico para los accionistas. 2) Asegurar el crecimiento de la empresa en el largo plazo. 3) Alcanzar productividad competitiva en su mercado de actuacin. 4) Lograr en sus productos y servicios, calidad diferenciada, percibida y valorizada por los clientes. 5) Obtener excelencia en el desempeo de las personas y equipos de trabajo y 6) Contribuir en el desarrollo de la comunidad en que acta. Las expectativas de los accionistas consta una de las informaciones iniciales para el proceso de planificacin de la empresa. Una vez concluido dicho proceso, se les presenta el principal producto; Informe de Planificacin de Largo Plazo y Planificacin Operacional (Plan Quinquenal). Durante este proceso se traducen todos los objetivos estratgicos a indicadores y metas especficas. Los accionistas juegan un rol importante no solo en la definicin de Objetivos Estratgicos, sino tambin en la definicin de la Visin, Misin, Credos y Actitudes de la Empresa. Proveedores Las herramientas de escucha a proveedores como el Comit de Abastecimiento, Comit de Chatarra, Programas de Desarrollo de Proveedores y la Medicin de la Satisfaccin de Proveedores descritas en el Subcriterio 4d y se representan en la figura 4d.1; Sistema de Gestin de Proveedores. Los resultados de satisfaccin de proveedores estn en el Subcriterio 9a y demuestran la buena gestin realizada con ellos. Comunidad Gerdau AZA tiene una poltica estratgica de participacin con la comunidad la cul es liderada y modelada por el Gerente General. La Empresa participa con diversos grupos de inters relacionados a la comunidad como resultado del inters en la comunidad y el Sistema de Gestin de la Contribucin Social (Fig. 1b.1). Durante el despliegue de la Planificacin Estratgica se generan los objetivos e indicadores relacionados a la contribucin social. El fin es orientar las actividades de la Empresa de manera de contribuir con el desarrollo de la comunidad. A travs del Plan Anual se presupuesta un monto en dinero para ayudar a la comunidad. Se le da prioridad al rea de educacin como variable ms preventiva para el desarrollo de la comunidad. El Sistemas de Medicin controla el cumplimiento con el presupuesto, indicadores y objetivos asignados. Los Resultados que se obtienen son un mejoramiento de la infraestructura de los establecimientos educacionales, el ingreso de jvenes

Planificacinde la

Contribucin

Entrega de laContribucin

PlanificacinEstratgica

Resultados

Evaluaciny Mejora

Sistema deMedicin

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Fig. 1b.1 Sistema de Gestinde la Contribucin Social

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de escasos recursos a la Universidad, una menor desercin escolar, mejora de los ndices de desocupacin en las comunas, entre otros que se muestran en el Criterio 8. El mejoramiento de este sistema se basa en un anlisis anual y mensual en los Comits de Recursos Humanos y Reuniones Ampliadas que incorporan a todas las gerencias y jefaturas. El Sistema y su aplicacin se evala y mejora, con la participacin de la comunidad, sobre la base de sus necesidades y de lo ejecutado el ao anterior. Directivos de la empresa han sido capacitados, durante el 2002, para la evaluacin de la normativa SA 8000; Responsabilidad Social, con el fin de evaluar la aplicacin de la norma. En general los temas abarcados por la norma son en cuanto al cumplimiento de las convenciones, recomendaciones y decretos de la Organizacin Internacional del Trabajo, bajo la tutela de las Naciones Unidas. Chile ha firmado los principales decretos de las Naciones Unidas, por lo que el cumplimiento legal es logrado por medio de mecanismos estatales y legislacin chilena. En la foto se muestra al joven representante de Gerdau AZA, Carlos Oyarzn de 19 aos compitiendo en la Vuelta Ciclista de Chile durante marzo del 2002. En esta etapa logra un orgulloso segundo lugar donde declara en el podio; "Le dedico este podio a mi familia y a los colaboradores de Gerdau AZA que nos despidieron antes de iniciar la Vuelta. Quiero decirles que estamos luchando con grandes equipos, pero yo y mis compaeros lo estamos dejando todo en la ruta para devolver de alguna forma la confianza que han depositado en nosotros". 1c. La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente

aplicacin de la poltica y la estrategia, en armona con los valores y la cultura de la misma Desde el ao 1984 la Direccin Superior se ha preocupado de mejorar continuamente la infraestructura fsica de la empresa y la gestin del personal, para que los colaboradores se sientan cada vez mejor acogidos y con ms autoridad y capacidad para tomar decisiones. Algunas mejoras ocurridas en la historia (en orden cronolgico) de Gerdau son las siguientes: 1) Mejoras a los ambientes de trabajo a espacios ms abiertos y de mayor confort. 2) Habilitacin de salas de reuniones y de capacitacin con pizarras, retroproyectoras, proyectores y equipos audiovisuales. 3) Eliminacin de colores de cascos y de casinos diferenciados a partir de 1993. 4) Eliminacin de estacionamientos reservados. 5) Eliminacin del nivel de supervisin en 1996. 6) Adecuacin a una estructura organizacional plana (un nivel entre la Gerencia General y el nivel operativo versus cinco niveles en 1992). 7) Descentralizacin del housekeeping y a una asignacin de responsabilidad y poder de decisin en la lnea. 8) Descentralizacin de Abastecimiento y 9) Descentralizacin de Ingeniera y Mantenimiento. Para ello la empresa ha invertido en la adecuacin de infraestructura fsica de los ambientes de trabajo, en salas de

Gestin Autnoma Foco en el Operador Objetivos y Metas Trabajo en Equipo Liderazgo Compartido Benchmark

Informacin Compartida Empowerment Relacin Cliente Proveedor Conocimiento del Negocio Compromiso Participacin y Compromiso

P

RO

VE

ED

OR

ES

C

LIE

NT

ES

CELULACHATARRA

CELULAACERIA

CELULAENTREGAS

CELULALAMINACION

CELULALAMINACION

CELULAVENTAS

Procesos

Caractersticas Ventajas

Fig. 1c.1 Estructura de Clulas Operacionales

GERDAU AZA LIDERANDO LA VUELTA A CHILE 2002

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reuniones y capacitacin, modernos baos y vestuarios, casinos, sistemas de climatizacin, reas verdes, multicancha y cancha de ftbol para el personal. La tpica estructura jerrquica de mando (Mecanicista), que utilizan las empresas para tomar decisiones, ha sido reemplazada, en Gerdau AZA, por una estructura multifuncional (Orgnica) de Comits (Fig. 2). En este mbito de equipos humanos con representacin de toda la organizacin es donde se toman la mayor parte de las decisiones de gestin de la Empresa. Cada equipo ejecutivo se gestiona segn los Indicadores (Item de Control) y Planes de Accin desarrollados durante el proceso de Planificacin anual (Fig. 2a.1). A nivel operativo existe una estructura de Clulas Operacionales (Fig. 1c.1) que es responsable por la operacin del proceso de creacin de valor de Gerdau AZA. Este es conformado por una red de equipos humanos organizados segn su relacin cliente/proveedor. No existe lder de clula para evitar la generacin natural de personas que se asemejen a los antiguos supervisores. En su reemplazo existen lderes temticos rotativos (seguridad, 5S, gestin de tiempo, gestin a la vista, padrinos del programa de mantenimiento integrado, comit paritario, programa metas y otros). El nivel de autonoma de las clulas es amplio y existe un plan de largo plazo que aumente su autoridad hasta niveles donde auto gestionen las evaluaciones, contrataciones y las remuneraciones. La filosofa de esto es que la delegacin, guiada por polticas y procedimientos, de todas estas actividades de rutina, permitirn a los niveles ejecutivos (Comits) concentrar la mayor parte de su tiempo a pensar en problemas y desafos del maana.

La Direccin Superior de la Empresa a establecido 2 objetivos estratgicos relacionados a la Gestin de Procesos, que a su vez estn alineados con la Misin y Visin. Estos son: 1) Alcanzar productividad competitiva en el mercado y 2) Lograr calidad diferenciada percibida y valorizada por los clientes en los productos y servicios. Estos objetivos estratgicos se despliegan en indicadores, metas y planes de accin a todos los procesos de Gerdau AZA. El Sistema de Gestin de los Procesos (Fig. 1c.2) se aplica tanto para los procesos principales como para los de apoyo. Este se compone mtodos de planificacin, ejecucin, evaluacin y mejoramiento.

Los indicadores utilizados para gestionar los procesos de produccin y entrega de productos y servicios se encuentran especificados en cada rea en su correspondiente tabla de Item de

P

DC

A PlanificacinEstratgica Planificacin dela Programacin Diseo de procesos,productos y servicios

Coordinacin MASP Ejecucin deplanes, mejoras yactividades

Item de Control Sistema Seguimiento

Evaluacin yDesempeo de

Personas Control de

Costos

Mejoramiento yEstabilizacin de

Procesos Procedimientos e

Instrucciones Documentacin ISO

COMITES

Fig. 1c.2 Sistema de Gestinde los Procesos

Fig. 1c.3 Ej.: Tabla de Item de Control

CL N IC's INDICADOR META BM 1999 2000 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Novreal 19,0 8,3 6,2 4,3 5,2 7,8 17,2 6,2 12,5 9,1 4,0 11,4 7,6

C1

ID Acero % 7,0

real 37 44 50 55 51 54 56 59 57 58 60 59 58A

2Productividad t/h 51

real 39 29 27 22 24 21 19,5 17,1 17,4 16,8 17,3 17,4 20,6A

3Power off min/c 21

real 60 50 38,8 32,5 58,1 43,0 49 29 35 43 31 27 22A

4Perdidas Metalicas kg/t 35

real 27 16 2,0 6,2 18 12 15 1,1 0,8 11,8 1,0 0,4 1,2A

5Perdidas por CalidadProducto

kg/t 7

real conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf.A

6Costo Palanquilla US$/t conf.

real conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf. conf.A

7Costo Mantenimiento US$/t conf.

real 28,0 9,0 6,7 15,7 6,3 3,0 2,3 2,1 3,0 2,5 3,6 2,9 2,6A

8Stock de Palanquillas n dias 3

real 47 19 0 14 31 42 31 5 0 1 11 5 0E

9Tasa de Riesgo dias/mes 12

real 150 92 2,5 22 61 58 89 102 122 125 119 120 119E

10Capacitacion H.h/ao 70

real 5,0 3,0 1,0 2,0 2,0 2,0 0,0 2,0 0,0 2,0 1,0 2,0 2,0C

11Reclamos nr/mes 2

real 5,1 3,1 3,8 2,1 2,1 2,6 1,5 0,9 1,2 2,9 3,4 2,5 1,6E

12Absentismo % 2

real 80,0 88,0 92,3 92,0 90,0 89,4 89,5 88,3 87,8 85,6 85,3 86,8A

13Tiempo descarga decamiones

%

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Control (Fig. 1c.3). Todas la reas tienen tablas de Item de Control que han sido desplegadas de los Objetivos Estratgicos durante la Planificacin Estratgica. Para asegurar el cumplimiento de las expectativas de clientes internos y externos, se revisan mensualmente, en los correspondientes Comits, el cumplimiento de los Item de Control. Durante estos Comits se cuenta con la presencia de los responsables de los indicadores, los clientes internos del proceso y el Gerente General. Todo indicador en estado amarillo o rojo tiene un anlisis Hecho-Causa-Accin (Fig. 4d.3) que es el anlisis de causa correspondiente. Para esto se usan mtodos de anlisis causal, grficos de Pareto o de Control y otras herramientas de calidad para analizar el proceso de modo de identificar, corregir y estandarizar las tareas que son causa de desviaciones. Aquellas tareas, que a pesar de estar estandarizadas continan fuera de rango, son consideradas problemas y para resolverlos se forman equipos de trabajo. Durante la ejecucin del Sistema de Revisin y Seguimiento de los Item de Control se asegura el mejoramiento en las reas de la organizacin que no logran las metas propuestas. El funcionamiento del Sistema de Gestin de los Procesos (Fig. 1c.2) es sobre la base de Comits que se encargan de la evaluacin y mejora de los diferentes procesos de la empresa. Los Comits funcionan con periodicidad definida que es revisada anualmente y registrada segn procedimiento ISO. En las revisiones de estos Comits se analiza informacin histrica tanto para prever problemas como para resolver problemas actuales. Todas las acciones propuestas se registran y se gestionan mediante los Planes de Accin (Fig. 4d.4). A continuacin se describe el Proceso Productivo (Fig. 1c.4) de Gerdau AZA. Este proceso se sintetiza en la fabricacin de acero a partir de chatarra. Chatarra: La recepcin de chatarra es realizada por un clasificador experto. Existen 16 tipos de chatarra. La chatarra es descargada mediante gras y su industrializacin se realiza mediante prensas hidrulicas de alta capacidad Horno elctrico: La chatarra es preparada en cestas y descargada en el Horno Elctrico donde es fundida mediante un arco elctrico de 45 megawatts. El proceso metalrgico producido al interior de ste se desarrolla en dos etapas, denominadas: fusin y afino. Durante la fusin, toda la chatarra pasa del estado slido al lquido a ~1540C. En el afino ocurren las reacciones qumicas, que permiten obtener la composicin y purezas deseadas. Durante esta etapa se inyectan importantes cantidades de oxgeno para remover y extraer las impurezas. Horno Cuchara: En este proceso se realiza el afino secundario que consiste en ajustar la composicin qumica y realizar la homogeneizacin tanto trmica como qumica del acero lquido. Una vez que el acero lquido cumple con las especificaciones requeridas, es vaciado a una cuchara (~1650C) y trasladada a la plataforma de colada continua. Colada continua: El acero lquido es vaciado a un distribuidor que alimenta las lneas de colada, compuestas por moldes de cobre refrigerados por agua. Los moldes tienen una seccin cuadrada de 130 mm. La solidificacin del acero comienza con la formacin de una delgada pelcula superficial con un ncleo de metal lquido. Una vez slida, la lnea es inspeccionada y cortada a los largos requeridos por medio de cizallas hidrulicas y es a partir de este momento que el acero solidificado se denomina palanquilla. Recalentamiento, laminacin y parrilla de enfriamiento: El operador de horno de Laminacin efecta el ingreso de las palanquillas al horno de recalentamiento donde son recalentadas hasta ~120C. En la etapa de Laminacin las palanquillas son ingresadas al tren de Laminacin y deformadas en pases sucesivos hasta llegar al producto final. Esta etapa concluye con el enfriamiento del producto en las parrillas. Luego el operador efecta el muestreo para realizar ensayos de calidad. Producto terminado: En la etapa de final, el producto es embalado de acuerdo a las especificaciones. El sistema SAP/R3 genera una etiqueta que contiene un nmero nico de

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documento, nmero de colada, peso del paquete, fecha y hora de pesaje, tipo de producto y calidad de producto. Despacho: Una vez que el producto es etiquetado y pesado, queda como Producto Bloqueado en el sistema para impedir su despacho. Para poder liberar este producto y permitir su entrega a clientes, debe llegar el certificado de IDIEM (organismo externo de certificacin de calidad de producto), que indique que el material cumple con la calidad especificada en la norma. Ventas: Las actividades de ventas estn estructuradas segn la segmentacin de mercado mencionados en el criterio 5. El proceso de Ventas est definido en cumplimiento con las normas ISO 9002. Los reclamos, quejas y devoluciones, proceso tambin documentado, son recibidos y tratados al interior de la Empresa. Las personas del proceso de ventas estn en estrecha relacin con los procesos productivos para asegurar tanto el cumplimiento de compromisos con los clientes como el tratamiento adecuado de acciones correctivas y preventivas de sus reclamos. La Gestin de los Procesos de Apoyo se efecta con los mismos mtodos y herramientas con que son gestionados los procesos principales. Dentro de los procesos de apoyo, se distinguen dos tipos. Primero, se encuentran aquellos procesos que apoyan nicamente a los procesos principales y segundo los que apoyan a los procesos principales y a los dems procesos de la organizacin. Entre los primeros estn los procesos de Ingeniera, Mantenimiento, Logstica y Marketing y entre los segundos estn Finanzas, Recursos Humanos, Informtica, Seguridad y Medio Ambiente y Abastecimiento. Los requerimientos de los procesos de apoyo se determinan en funcin de los objetivos estratgicos de la empresa, los cuales pueden tener incidencia directa a travs del proceso de planificacin o indirecta a travs de objetivos fijados en relacin con los resultados esperados para los procesos principales. La relacin cliente proveedor de los objetivos es desplegada durante la Planificacin Estratgica. Su alineacin y balance, horizontal y transversal, es mostrado esquemticamente en la Fig. 2d.1. Mantenimiento: Coordinado por la Gerencia de Ingeniera y Mantenimiento desde el ao 1994 y descentralizado en dos etapas; la primera el 1998 y la segunda el 2000. El rol del Proceso de Mantenimiento es apoyar la operacin de los procesos productivos, teniendo como fin la mejora de la disponibilidad de los equipos y la preservacin de un activo clave de la empresa. El principal objetivo es disminuir las interrupciones por mantenimiento y disminuir el costo de mantenimiento por tonelada de acero. Los esfuerzos realizados han generado una clara disminucin de costos en los ltimos 6 aos (Criterio 9b). En 1998, parte del personal de mantenimiento se lleva a las reas productivas. Esto permite un acercamiento entre los funcionarios de proceso y mantenimiento. Se persigue un compromiso de responsabilidad del personal que usa las maquinas por el mantenimiento de las mismas. El ao

Fig. 1c.4 Proceso Productivo

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2000 se completa el 100 % de la descentralizacin del proceso de mantenimiento al igual que la implantacin del Programa de Mantenimiento Integrado, basado en el sistema TPM. Ingeniera: Este proceso depende de la Gerencia de Ingeniera y se encarga de coordinar las innovaciones y la actualizacin de las instalaciones de la empresa. En 1994, el departamento de Ingeniera se preocupa de organizar la documentacin tcnica existente, creando el Archivo Tcnico de Gerdau AZA el cual es una herramienta fundamental para proyectar el desarrollo del proceso en un contexto de aseguramiento y mejoramiento. Logstica: Este proceso depende del Departamento de Logstica el cual tambin est a cargo del proceso principal de despacho. Los principales indicadores con los cuales se controla la gestin de este proceso tienen relacin con la eficiencia y la satisfaccin de los clientes externos e internos que atiende. Entre ellos se destacan; el tiempo de permanencia de camiones de clientes, costos de flete para los clientes y la permanencia de los camiones que abastecen de chatarra al proceso. Marketing: Este proceso apoya principalmente al proceso de Ventas. Sus actividades abarcan desde la promocin de los productos, el desarrollo de nuevos productos y la imagen de la compaa en los segmentos estratgicos de mercado, hasta la evaluacin de las opiniones de los clientes por medio de encuestas y visitas en terreno. Abastecimiento: Este proceso se encarga de negociar y gestionar los principales insumos de la empresa. Entre estos estn los insumos directamente relacionados con los procesos productivos tales como materias primas (a excepcin del abastecimiento de chatarra), repuestos, servicios de outsourcing e insumos generales. Dentro de los Items de Control para este proceso podemos destacar los costos de almacenaje, el plazo de entrega de proveedores y la puntualidad en la tramitacin de las ordenes de compra emitidas por las reas. La descentralizacin ocurre en el 2000 donde los compradores pasan a las reas productivas. Abastecimiento central queda como responsable de fijar las polticas y de negociar los grandes contratos. Finanzas: Este proceso est a cargo de los principales Items de Control financieros como el EBITDA, utilidades, endeudamiento, costos y otros. Este proceso est a cargo de la contabilidad de la Empresa, negociacin con los agentes de financiamiento, pagos a proveedores, personal y otros temas monetarios descritos en el Subcriterio 4 a. Recursos Humanos: El proceso de recursos humanos es gestionado a travs del Departamento de Recursos Humanos. Este apoya a todos los procesos de la compaa y se encuentra descrito en detalle en el criterio 3 del presente informe. Informtica: El proceso de informtica apoya a todas las reas y es gestionado por la Gerencia de Informtica. Es el encargado de proveer los sistemas de comunicacin (redes telefnicas y de

POLITICAS PL

AN

IFIC

AC

ION

IMP

LA

NT

AC

ION

OPERACIONMEDICION YSEGUIMIENTO

AC

CIO

NC

OR

RE

CT

IVA

RE

VIS

ION

y

AU

DIT

OR

IAS

PREVENCION YMEJ. CONT.

PP

DDCC

AAPlanificacinPlanificacin

EstratgicaEstratgica

Fig. 1d.1 Sistema de Gestin Integrado ISO 9000, ISO 14000 y OHSAS 18000

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PC internas y externas) e informacin para el adecuado desempeo de los procesos de la compaa. Se describe en ms detalle en el Subcriterio 4 b. Los procesos de apoyo son gestionados y mejorados con las mismas herramientas mencionadas para los procesos principales: Sistema de Gestin de los Procesos (Fig. 1c.2), Items de Control (Fig. 1c.3) Flujogramas y procedimientos ISO (Fig. 1d.2) y Mtodo de Anlisis y Solucin de Problema (Fig. 1d.3) Los procesos principales y de apoyo muestran tendencias de mejoramiento estables para los indicadores mostrados en los criterios de resultados. Todos los indicadores son comparados mensualmente contra metas agresivas y benchmarks mundiales correspondientes. Estos indicadores, entre otros, muestran el logro de resultados requeridos los ltimos aos. Las herramientas de Gestin utilizadas han probado ser efectivas tanto en la gestin de la rutina diaria como en el mejoramiento continuo con el cumplimiento de requisitos y estndares del proceso principal de produccin y los pblicos de Gerdau AZA. 1 d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente Todos los procesos principales estn dentro del alcance del Sistema de Gestin de Procesos (fig. 1c.2), Sistema de Aseguramiento de Calidad, Sistema de Gestin Ambiental y Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional (fig. 1d.1) y estn definidos, documentados y certificados segn las normas ISO 9000, ISO 14000 y OHSAS 18001 correspondientemente. La Empresa cuenta con una gestin y certificacin integrada con Lloyds Register Quality Assurance, siendo la nica empresa en Chile con dicha distincin y una de las pocas en Amrica Latina. Las normas SA 8000, de responsabilidad social, estn bajo anlisis actual. Un ejemplo de diagrama de flujo es el Proceso de Acera (Fig. 1 d.2) donde se observan las etapas del proceso, los responsables y las referencias a documentos especficos que indican informacin necesaria para garantizar la Calidad y eficiencia del proceso. Todos los procesos claves estn documentados mediante herramientas como diagramas de flujo, procedimientos e instrucciones de trabajo. El Sistema de Gestin de los Procesos (Fig. 1c.2) controla la variabilidad y permite el anlisis y mejora de los mismos. Por otra parte, para mejorar los procesos, el personal recibe permanente capacitacin tcnica. Para mejorar el nivel educacional del personal antiguo, la compaa los ayuda con cursos de nivelacin tanto de educacin bsica como media. El Gerente General los motiva personalmente a perseguir niveles ms avanzados de formacin y educacin. Para mejorar la motivacin y contribucin del personal se desarrollan procesos participativos, como el desarrollo de procedimientos, equipos de mejora y anlisis grupal de accidentes entre muchos otros. Todo trabajador es capacitado antes de trabajar en una tarea en los aspectos necesarios de calidad, seguridad y medio ambiente.

Fig. 1d.2 Ej.: Diagrama de Flujo

RESPONSABLE

CHATARRA

Clasificador

N Clasificador

Gruero

HORNO ELCTRICO

COLADA CONTINUA

Op. Colada Continua

S S

N

Inspector de Lnea

N

S

DESCRIPCIN

S Op. Prensas PE-ACE2-106 PE-ACE2-107

AZA-PE-516-002

COMO HACER

PE-ACE2-305

PE-ACE2-305

AZA-PE-520-001 AZA-PE-521-001 AZA-PE-522-001

PE-ACE2-307

Programador PE-ACE2-307

Despacho

Inspector de Lnea

Programador

PE-ACE2-305

Gruero

Inspector de Lnea

PE-ACE2-101

PE-ACE2-304

Hornero

PE-ACE2-306

PE-ACE2-307

100 x 100 130 x 130

Programador

S

N N

Cortador

R E C E P C I N D E C H A T A R R A

C H A T A R R A

L I S T A ?

I N D U S T R I A L I Z A C I N

P R E P A R A C I N D E C E S T A S

H O R N O E L C T R I C O

C O L A D A C O N T I N U A

C O M P O S I C I N

Q U M I C A O K ?R E C L A S I F I C A ?

C O R T E D E P A L A N Q U I L L A S

A 6 0 c m

D E S C A R G A D E C H A T A R R A

I N S P E C C I N

F S I C A O K ?

S E P A R A C I N D E

P A L A N Q U I L L A S < 1 1 , 5 m

A P I L A M I E N T O D E

P A L A N Q U I L L A S

T R A N S P O R T E H A C I A

L A M I N A C I N R E N C A

C O R T E A 3 m

A P I L A M I E N T O E N L O T E S

C A R G A E N

C A L I E N T E ?

A P I L A M I E N T O D E

P A L A N Q U I L L A S

C A R G A A M E S A D E

A L I M E N T A C I N H O R N O

L A M I N A C I N C O L I N A

M 1

M2

M3

M4

M 5

M 6

M 7

M8

M 10

I 1

C A R G A E N C A M I O N E S

P E S A J E

P R O G R A M A C I N D E L A

P R O D U C C I N

M9

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Estos procesos son analizados usando herramientas de calidad como el Ishikawa, el Pareto, el Diagrama de Flujo, la Lluvia de Ideas, Grficos de Control, Hojas de Chequeo, Reuniones Eficaces, Diagramas de Afinidad y otras. Participan todas aquellas personas que pueden contribuir, independientemente de su cargo. El mtodo utilizado para resolver problemas es el Mtodo de Anlisis y Solucin de Problemas (Fig. 1d.3). El Sistema de Documentacin (fig. 1d.4) cuenta con una fuerte participacin de los operadores, de modo que las tareas y actividades crticas se ejecuten de acuerdo a los requisitos de calidad. La participacin de los operadores en este proceso permite una interaccin entre ellos y asegura un mayor compromiso en el posterior cumplimiento de estos estndares. Cada una de las etapas del MASP se desglosa en los siguientes pasos:

Identificacin del Problema

1. Seleccin del Problema. 2. Histrico del Problema. 3. Prdidas Actuales y Ganancias Posibles.

4. Realizar un Anlisis de Pareto. 5. Nombrar Responsables.

Observacin 1. Descubrimiento de las Caractersticas del Problema a Travs de la Coleccin de Datos.

2. Descubrimiento de las Caractersticas del Problema a Travs de Observaciones en terreno.

3. Cronograma, Presupuesto y Meta. Anlisis 1. Definicin de las causas influyentes.

2. Seleccin de Causas ms Probables. 3. Anlisis de Causas ms Probables.

4. Fue Confirmada Alguna de las Causas ms Probables?

5. Prueba de la Consistencia de la Causa Fundamental Plan de Accin 1. Elaboracin de la Estrategia de Accin. 2. Elaboracin del Plan de Accin para el Bloqueo y la

Revisin del Cronograma y Presupuesto Final. Accin 1. Entrenamiento 2. Ejecucin de la Accin.

Verificacin 1. Comparacin de los Resultados. 2. Lista de los Efectos Secundarios.

3. Verificacin de la Continuacin o no del Problema. 4. El Bloqueo fue Efectivo?

Estandarizacin 1. Elaboracin o Alteracin del Estndar o procedimiento.

2. Comunicacin.

3. Educacin y Entrenamiento. 4. Acompaamiento de la Utilizacin del Estndar o

procedimiento. Conclusin 1. Relacin de los Pr oblemas Remanentes. 2. Planteamiento del Ataque al resto de los Problemas.

3. Reflexin. El compromiso con la capacitacin, como mecanismo para permitir el mejoramiento continuo, proporcion las bases necesarias para la implantacin de un sistema de gestin orientado al cliente y delegado a la organizacin. Consulte criterios 3 y 7 para mayores detalles. Los incentivos para coordinacin entre reas se producen en los Comits (estratgicos, operacionales y especficos), tales como: Comit de Planes de Accin e Item de Control, Comit de Gestin, Comit de Clulas Operacionales y otros en la fig. 2 (Introduccin). Cada uno de estos Comits posee objetivos a travs de los Item de Control y Planes de Accin. Estos se miden y mejoran continuamente para que estn alineados a los objetivos del negocio. Algunos indicadores son transversales y representan la relacin cliente proveedor interna. Las personas que no estn alcanzando los objetivos de calidad son apoyadas con capacitacin, creacin de comits o asignacin de recursos especializados.

Fig. 1d.3 Mtodo de Anlisis ySolucin de Problemas

1. Identificacin del Problema

1. Identificacin del Problema

2. Observacin

2. Observacin

3. Anlisis

3. Anlisis

4. Plan de Accin

4. Plan de Accin5.

Accin

5. Accin

6. Verificacin

6. Verificacin

7. Estandarizacin

7. Estandarizacin

8. Conclusin

8. Conclusin

Cochi baby

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El despliegue de la calidad y sus objetivos (Subcriterio 2d), se evidencia, por ejemplo, con el resultado a la pregunta de la encuesta de satisfaccin del personal Conozco o entiendo los objetivos de mi rea y de la empresa; 88,8% 1996; 86,8% 1997; 91,1% 1998; 91,8% 1999; 90,6%; 2000; 88,7%; 2001, donde la gran mayora contesta estar muy satisfecho o satisfecho con ello. Tambin se evidencia que lo citado ha permitido un mejoramiento de los procesos y satisfaccin de clientes (Criterio 6 y 9). Los sistemas se han ido perfeccionando en la medida que han sido utilizados. La organizacin cuenta hoy con una mayor capacidad de anlisis y de autonoma entre sus colaboradores para la ejecucin de las acciones. Esto ha conducido a una mayor efectividad global orientada a las necesidades de clientes internos y externos. La Empresa cuenta con mltiples formas de preservacin y transferencia de conocimientos. Los siguientes mtodos y herramientas de documentacin estn destinados a facilitar lo anterior. Sistema de Documentacin ISO 9000, 14000 y OHSAS 18000 (Fig. 1d.4): Estos sistemas cuentan con una estructura de documentacin de tres niveles; Nivel Estratgico (manuales, planes y polticas), Nivel Tctico (procedimientos generales de gestin), y Nivel Operativo (instrucciones para tareas operativas, especificaciones de procesos, materiales, insumos, productos y servicios, planos tcnicos de equipos, maquinarias e instalaciones. La figura 1d.4 es un esquema conceptual que explica la organizacin, el despliegue y la mejora de la documentacin. El despliegue est descentralizado, por lo tanto implica que cada rea tiene su archivo donde controla los documentos y registros correspondientes. Sistemas de Documentacin Informtica: Existen procedimientos operativos SAP/R3 desarrollados para cada pantalla. Los Mdulos de Capacitacin en lnea consisten de documentacin digital. Las pginas WEB son documentacin corporativa de los procesos, productos y servicios y gestin de la empresa (incluye la Gestin de Calidad). Bibliotecas Tcnicas: Existen varias fuentes de bibliografa para apoyar los procesos de gestin y productivos de la Empresa. El departamento de Marketing posee libros y documentos de apoyo para la gestin moderna. El Archivo Tcnico de ingeniera consta de libros y manuales de apoyo para maquinarias, equipos e instalaciones. Tambin se recibe una variedad de revistas y publicaciones tcnicas de los proveedores de equipos y Organizaciones Profesionales. Murales, ficheros y espacios aptos para publicidad: Las reas de alta concurrencia de personas son aprovechadas para difundir informacin clave. Se difunden documentos para las Campaas Educacionales (5S, Seguridad, Bienestar, ISO/OHSAS) y para el despliegue del estado actual de los Indicadores. Tambin se aprovechan estos espacios para difundir las Polticas, los resultados de las Auditoras, los diarios e informativos de la Empresa y los cumpleaos del mes.

Fig. 1d.4 Sistema de Documentacin

PG

LAM

Aum

enta

Com

plejid

ad

Aumenta Frecuencia

Polticasy Manual

de Gestin

Padrones, Especificaciones, Registros, etc.

Procedimientos GeneralesIN

TEG

14000

9000

18000

0

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Auditoras Procedimientos Innovacin MASP

Documentacin Capacitacin Normalizacin Estandarizacin

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Charlas, presentaciones, capacitaciones y entrenamientos: Diversos manuales y documentos son recolectados a travs de mltiples fuentes como las visitas corporativas, viajes al extranjero, visitas a clientes y proveedores, visitas por expertos externos, asistencia a congresos y correspondencia en general. Los documentos son distribuidos internamente para el conocimiento general de las personas y son incorporados a la capacitacin formal de las personas. Documentos externos tambin son usados para realizar comparaciones competitivas de los procesos. Estas acciones se realizan dentro de una cultura donde compartir informacin es valorada y modelada desde el Gerente General hacia el resto de la organizacin. Libros y documentos relacionados a la Gestin de Calidad tambin se encuentran en la oficina del Gerente General y en cada rea y son para el uso de todos. La necesidad de generar un documento puede ser provocada por cualquiera de los 5 mecanismos ya mencionados. El principio bsico es que cada persona es responsable de documentar sus propias tareas, sean administrativas u operativas. Procedimientos e instrucciones son generados en las reas responsables de realizar la tarea que se describe. Ningn documento es aprobado sin la participacin de todos los actores con responsabilidades en el proceso que se describe. En lnea con la actual cultura de descentralizacin y empowerment cada rea es responsable de elaborar y actualizar la documentacin en su rea. Esto se realiza en cumplimiento con las leyes, las normas ISO/OHSAS, los requerimientos de los proveedores de equipos y maquinarias y los requerimientos de calidad de los clientes. Para la generacin de documentacin ISO existe un procedimiento gua que establece los requisitos de emisin, revisin y control de los documentos. Para asegurar que se mantenga la calidad de los procesos, productos y servicios se incorpora en la documentacin aspectos claves como: tareas crticas, especificaciones de procesos, productos y servicios, o actividades de inspeccin y aseguramiento. Tambin existen procedimientos claves para la realizacin de Auditoras, Inspecciones IDIEM, Control de Procesos, todos enfocados en asegurar una calidad continuada en los procesos, productos y servicios. Esta documentacin asegura eficiencia interna y evita que productos malos puedan salir hacia los clientes. Evidencia de que se realizan las mediciones necesarias para garantizar la calidad de los procesos, productos y servicios se encuentran en los resultados de las auditoras, en los sistemas de registros en SAP/R3 y en los certificados de calidad. La evidencia ms concreta e imparcial, son los certificados de calidad que se han emitido desde los inicios por IDIEM. Estos certificados garantizan el cumplimiento de los productos con los requisitos de calidad. La poltica de descentralizacin y empowerment aplicada a la documentacin es la clave en el proceso de mejoramiento de la misma. Esto, apoyado por las auditoras y revisiones peridicas provoca un mejoramiento continuo en la calidad de la documentacin. La simplificacin y armonizacin de la documentacin se inspira en la creencia de que las personas siempre desean, dadas las herramientas y recursos, realizar su trabajo de la mejor manera posible. La simplificacin y armonizacin de la documentacin se realiza en dos direcciones. La primera, trata de incorporar a los documentos, de la forma ms fiel, la realidad de cmo se realizan las tareas por una persona. La segunda, trata de educar, desarrollar, capacitar y entrenar al personal para que su actuar diario represente ms fielmente lo que est especificado en los procedimientos e instrucciones. Esta diferencia, que siempre existe entre los documentos y lo que hacen las personas, es analizada y evaluada peridicamente por las auditoras de los sistemas y los mtodos ya mencionados para asegurar que se incorporen los cambios de prcticas. Todos los procedimientos e instrucciones actualizados y vigentes se encuentran disponibles en la red informtica. En el mbito operativo existe amplia cobertura de computadoras y donde no es as, existen padrones operacionales fsicos que son accesibles en el punto donde se realiza la tarea. Todos los documentos obsoletos son eliminados rutinariamente cuando el responsable del documento emite una nueva versin. Documentos antiguos e intiles son peridicamente eliminados por el programa 5S para prevenir el uso indebido de ellos. Las auditoras tambin contribuyen a la eliminacin de documentos obsoletos y al mejoramiento de los Sistemas de Documentacin en general.

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2. Poltica y estrategia

2. POLITICA Y ESTRATEGIA (100 puntos) 2 a. La Poltica y Estrategia est basada en las necesidades presentes y futuras y en las

expectativas de los grupos de inters involucrados, orientndose hacia el mercado El proceso de planificacin se ha desarrollado en Gerdau AZA desde 1989. Desde sus inicios hasta el ao 1996, fue un proceso principalmente desarrollado en 4 gerencias de la compaa. Desde 1997 que este proceso incluye la participacin de las 16 gerencias y jefaturas, e involucra al personal de todos los departamentos de la empresa. La figura 2a.1 representa las distintas etapas de este proceso, que es anual en el mbito estratgico y mensual en el operativo.

Etapa de Anlisis: Todos los aos, durante el mes de Agosto, se realizan los primeros Comits para realizar los anlisis de escenarios externos con relacin a los factores polticos, sociales, econmicos, laborales y medioambientales vigentes. Simultneamente, el Comit de Ventas realiza un anlisis de la demanda y competencia y los Comits de Marketing y RRHH analizan las expectativas y necesidades de los clientes y del personal respectivamente. Tambin se incorporan oportunidades de mejora identificadas en el proceso de Autoevaluacin de la Gestin de Calidad. Etapa de Desarrollo del Plan: Una vez realizados dichos anlisis, se realizan una serie de talleres donde se revisan y confirman los Credos y Actitudes, Conceptos Claves, Visin y la Misin de la compaa. Sobre la base de los resultados de los anlisis, (Encuestas a pblicos, Fuerzas de Porter, FODA/TOWS, Matriz de Eisenhower), se determinan las acciones estratgicas, los indicadores para alcanzar los objetivos estratgicos y sus metas para tres aos siguientes. Sobre esto se desarrolla el Plan Quinquenal (5 aos) y Operativo (prximo ao mensual). Etapa del Despliegue: Una vez definido el Plan de Largo Plazo, se realiza un taller donde se usan diversas herramientas para establecer las Directrices Operacionales y las metas respectivas. Para lograr el

Anlisis de laDemanda

Anlisis de laCompetencia

EscenariosExternos

Oportunidadesy Amenazas

Directricesy

ObjetivosEstratgicos

Necesidadesdel los

ClientesBenchmarking

Benchmarking

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IC y PA

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IC y PA

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Resultadosde

Satisfaccinen

ClientesAccionistasPersonal yComunidad

Planificacin OperativaPlanificacin Estratgica

SeguimientoDespliegue(Fig. 2d.1)

PlanificacinAnlisis

PDCA

PDCA

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Fig. 2a.1 Proceso de Planificacin

Modelos deGestin de

Calidad

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cumplimiento de las Directrices Operacionales cada una de las reas despliega los Indicadores y Planes de Accin que tendr que realizar para lograr los objetivos planteados. Esto se realiza utilizando diversas herramientas (Remolino, Matrices) que permiten alineacin vertical, horizontal y balance entre los indicadores (Balanced Scorecard). En el grfico 107 se muestran los Indicadores y Planes de Accin generados a travs de los aos. Las figuras 1c.3 y 4d.4 muestran ejemplos de estos. Etapa de Medicin y Seguimiento: Mensualmente se analiza el cumplimiento de las metas para los Indicadores y Planes de Accin. El anlisis mensual se apoya en uso de las herramientas de la Calidad, para determinar el estado actual de los distintos indicadores, la diferencia con las metas propuestas y anlisis de causas correspondientes. Por otro lado, el proceso de evaluacin anual incluye el analizar la efectividad del Proceso de Planificacin como un todo. Anualmente, desde 1992, se evalan las etapas de anlisis, planificacin, despliegue y seguimiento. En el proceso de planificacin siempre se tiene presente los cinco grandes pblicos: Clientes, Accionistas, Personal, Comunidad y Proveedores donde cada pblico es representado por uno o ms de los objetivos estratgicos y mltiples indicadores al interior de la Empresa. Los accionistas, estn considerados en la definicin de los objetivos estratgicos y de largo plazo a travs de la rentabilidad. Esto se traduce en objetivos de corto plazo, como son la reduccin de perdidas metlicas, la reduccin de costos y los aumentos de productividad. El personal est presente en los objetivos de largo plazo y corto plazo, en la definicin de Item de Control y Planes de Accin. As existen Planes de Accin enfocados a la educacin del personal, el aumento de su nivel de satisfaccin y en fin; el mejoramiento de su calidad de vida. Anualmente, desde hace 6 aos, se realizan encuesta de opinin que recolectan las principales satisfacciones e insatisfacciones para ser usadas como fuente de informacin y preocupacin en el Sistema de Gestin del Personal (Fig. 3a.1). Otra fuente de informacin sistemtica es la Evaluacin de Desempeo del Personal. Esta se realiza mediante una reunin privada de la Direccin Superior con cada uno de sus colaboradores directos. Esta evaluacin es ejecutada mediante pautas documentadas que contemplan el trabajo en equipo, la prevencin, la mejora de la documentacin y otros conceptos de calidad. Durante todas estas instancias se aprovecha para reafirmar el compromiso de todos, con los valores de Gerdau AZA. Tambin existen otras herramientas de evaluacin, como el THC 360 grados, que mide el desarrollo tcnico, humano y conceptual, a cada ejecutivo, segn las personas que trabajan con el evaluado. La comunidad esta presente en la planificacin, ya que es considerado un factor importante al momento de tomar decisiones con respecto a la relacin armnica de la compaa con su entorno. Ejemplo de este compromiso, son los 10 millones de dlares invertidos en 1998 y 1999 para la proteccin del medio ambiente en la instalacin productiva de Colina. Segn el periodo de planificacin pueden ser incorporados indicadores de contribucin social. El Sistema de Gestin del Medio Ambiente tambin cuenta con una batera de indicadores derivados de su planificacin anual (Fig. 1b.1 y 1d.1). Las necesidades de los proveedores son evaluadas a travs de diversos sistemas de gestin relacionados a ellos como lo son el Sistema de Gestin de Proveedores, el Sistema de Evaluacin de Proveedores y el programa de Desarrollo y Proveedores a travs de los cuales se mide su satisfaccin. En la actualidad existe un programa de apoyo a un grupo de proveedores claves para el desarrollo de su Planificacin Estratgica. En el caso de otros proveedores el apoyo es en aspectos ms tangibles como en financiamiento y compra de maquinarias para aumentar su productividad. El anlisis de los requisitos para la Calidad y las expectativas de los Clientes, forman uno de los pilares de la planificacin, puesto que se produce un producto clave para el desarrollo seguro y confiable de la infraestructura de Chile: la construccin. Gerdau AZA comprende que est

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presente en todos los hogares de los chilenos y son instrumentales en la proteccin fsica de las personas en eventos catastrficos, como los terremotos. Todo el anlisis del entorno inmediato a la empresa (productos sustitutos, nuevas tecnologas, proveedores de primera y competidores) esta enfocado hacia el cumplimiento de las expectativas presentes y futuras de los clientes. Cuando se realiza el anlisis de las 5 fuerzas competitivas en Gerdau AZA (Fig. 2a.2), se analiza el poder de negociacin de los clientes y de los proveedores, as como los posibles nuevos importadores y el poder de los productos sustitutos para la construccin. Hace 5 aos que se realizan la encuesta anual de medicin de satisfaccin de los clientes, que se ha mejorado con preguntas de la competencia y el sector. Tambin existen programas de visitas a Clientes que desarrollan los ejecutivos y el Gerente General. Para estos efectos incluso gerencias y jefaturas de procesos internos tienen Indicadores concretos en cantidad de visitas personales a clientes. Los niveles operativos acompaan a las visitas cuando aplica. Estas acciones buscan mayor aproximacin al cliente. La gestin se encuentra orientada hacia la satisfaccin del cliente, escuchando su voz como elemento fundamental en la definicin de la calidad de los productos y servicios que se les entrega y en la planificacin de esfuerzos que desarrollen la relacin (Fig. 5 a.1 y 5 d.1). La Direccin Superior aplica la autoevaluacin segn el Modelo de Gestin de Calidad (Premio Nacional, Malcolm Baldrige, Modelo Iberoamericano y Deming) para medir internamente y alimentar la Planificacin Estratgica. Esta Autoevaluacin ha sido implantada con la participacin de todos los niveles de la empresa siendo las jefaturas de cada una de las reas, las encargadas de liderar, capacitar y hacer participar activamente a sus colaboradores. Este modelo es su diseo contempla la escucha a los cinco pblicos de Gerdau AZA. Ms detalle para los mecanismos de escucha estn en el Criterio correspondiente. 2 b. La Poltica y Estrategia est basada en informacin obtenida por mediciones del

cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacin y la creatividad Del anlisis inicial de las necesidades de los pblicos se desprenden las amenazas y oportunidades que la Empresa enfrenta. Esto, sumado al anlisis que la compaa realiza de su realidad interna, es decir, sus fortalezas y debilidades, dan como resultado las directrices de largo plazo. Lo anterior es complementado con el conocimiento de Benchmarks para indicadores, y temas relacionados con la gestin (Empresas Ganadoras del Malcolm, el PNC, el Iberoamericano y otros modelos). Anualmente las directrices de largo plazo se traducen en los objetivos de largo plazo. Todos estos objetivos tienen indicadores de medicin, metas de largo y corto plazo segn se muestra un ejemplo en la figura 2b.1. Las directrices de largo plazo son revisadas y mejoradas anualmente previa confirmacin de la Visin, Misin, Credos, Actitudes, Factores Claves y despus de realizar el anlisis del entorno, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Este sistema, altamente participativo (30 principales ejecutivos y colaboradores) provee una excelente herramienta de escucha y de promocin de buenas e innovadoras ideas del personal.

Gerdau Aza y Competencia

Usuarios de los

Productos

Canales deDistribucin

Proveedorde

Chatarra,Insumos

y Servicios

NuevosImportadoresProductoresNacionales

Sustitutos parala Construccin

Fig. 2a.2 Anlisis de Porter (Fuerzas Competitivas)

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Para lograr alcanzar los objetivos de largo plazo, se desarrollan los Planes de Accin anuales. Los Planes de Accin responden las 6 interrogantes; qu?, quin?, cmo?, porqu?, dnde?, y cundo? Esto se traduce en definir los responsables de las acciones, los recursos humanos, fsicos y financieros necesarios, el rea en la cual se aplicar la accin y el tiempo que llevar ejecutar la accin. A su vez, estos Planes de Accin pueden ser transversales; aqu participan miembros de distintas reas o Planes de Accin especficos de otras reas. Cada Plan de Accin tiene un responsable, incluso en los planes transversales. Cada responsable solicita los recursos necesarios como conclusin del anlisis y la suma de los Planes de Accin departamentales y transversales. Sobre la base de estos anlisis, surgen las necesidades de contratacin, capacitacin, inversiones y recursos econmicos necesarios para facilitar el logro de los objetivos de corto y largo plazo. En las figuras 2b.2 y 4a.3 se presenta el Plan de Dotacin 1999-2004 y el Programa de Inversiones 2000-2004 respectivamente. En la figura 4a.2, se presenta el Estado Resultados Proyectado 2000-2004. Las tablas se presentan para ejemplificar el uso de herramientas. Las versiones actuales con datos estn disposicin al interior de la empresa solamente.

Tanto resultados financieros y operacionales, resultados de productividad y calidad de los procesos, y resultados de satisfaccin de clientes, personal, proveedores y accionistas han demostrado tendencias positivas. En muchas de las comparaciones competitivas tanto nacionales como internacionales, se demuestra un claro liderazgo del mercado. Por ejemplo, los niveles de contaminacin, son de equipos de ltima tecnologa y en cumplimiento con las ms estrictas exigencias internacionales. Esto se debe a la gestin sobre los procesos y al liderazgo demostrado en las inversiones en equipos y procesos de tecnologa de clase mundial.

2 c. La Poltica y Estrategia se desarrolla, evala, revisa y mejora Los conceptos estratgicos de la Empresa detallados a continuacin son desarrollados y evaluados mensualmente por los ms altos ejecutivos.

ObjetivosIC's

Sit. MetasIC's Indicador Actual 2001 2002 2003

- - - -Garantizar la Stock de

ChatarraDas en stock - - - -

Rentabilidad Stock de ProductoTerminado

Das de Ventas - - - -Rotacin de Cuentas porCobrar

Das de CxC - - - -Overhead MU$/Mes - - - -Precio de Chatarra US$/ton. - - - -

- - - -Asegurar el Part.mercado perfiles % - - - -Crecimiento Part.mercado hormign % - - - -

Part.mercado alambrn % - - - -Exportacin prod.terminado

Ton/ao. - - - -- - - -

Alcanzar Interrupciones Min/ Colada - - - -Productividad Utilizacin Lamin. Colina % - - - -Competitiva Utilizacin Lamin. Renca % - - - -

ProductividadAcera

Ton/hrs. - - - -Productividad Lam.Renca

Ton/hrs. - - - -ProductividadLam.Colina

Ton/hrs. - - - -Prdidas Metlicas Kg/ton. Acero - - - -Costo Palanquilla US$/ton. - - - -Costo Barra Colina US$/ton. - - - -Costo Barra Renca US$/ton. - - - -

- - - -Lograr Calidad Devolucin y reclamos N/mes) - - - -Diferenciada Evaluacin PNC Puntos - - - -

- - - -Obtener Tasa de Riesgo (TR1) Das Perd.x100/N

Trabj.- - - -

Excelencia en EncuestaSatisfaccin

% - - - -el Desempeo No Conformidades % Problemas

Repetidos- - - -

Productividad mano deobra

Ton/h/ao - - - -- - - -

Contribuir con laContribucin Econmica US$/Trimestre - - - -Comunidad - - - -

Fig. 2b.1 Ej.: Directrices Estratgicas 2001-2003

Fig. 2b.2 Ej.: Plan de Dotacin (5 aos)

Area 1999 2000Acera/Chatarra - -Laminacin - Renca - -Laminacin - Colina - -Ingeniera/Mantenimiento - -Medio Ambiente/Seguridad - -Total Area Industrial - -Gerencia General - -Area Comercial - -Logstica - -Abastecimiento - -Compra Chatarra - -Finanzas/Contabilidad - -Informtica - -Recursos Humanos - -Total Area Administracin - -

Total general - -

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La Visin del negocio es Ser benchmark y la Misin es Gerdau AZA es una empresa siderrgica que se dedica a producir y abastecer de barras de acero al mercado nacional de la construccin civil y de la industria metalmecnica. Buscamos persistentemente satisfacer las necesidades de los clientes, a travs de la entrega de productos y servicios de ptima calidad, utilizando el mejoramiento continuo de los procesos. El actuar se basa en la realizacin del personal como profesionales e individuos y en el cumplimiento de las expectativas de los accionistas, respetando las normas legales, ticas y morales de la sociedad. Credos y Actitudes (Valores y Principios): Los Credos son: Cliente satisfecho, Calidad diferenciada, Personas realizadas, Tecnologa actualizada, Seriedad con todos los pblicos, Seguridad y Solide y Utilidad como medida de desempeo. Las Actitudes s

premio2002-gerdauaza

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