planificación y monitoreo diplomado cbap victor

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1

Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocios

Planificación y Monitoreo - CAP. 2


Introducción

Las Tareas (Procesos)

2.1 Planificar el Método para el Análisis de Negocios

2.2 Realizar el Análisis de Interesados

2.3 Planificar las Actividades del Análisis de Negocios

2.4 Planificar la Comunicación del Análisis de Negocios

2.5 Planificar los Procesos de Gestión de Requisitos

2.6 Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios

2

AGENDA



Las Áreas de Conocimiento

3 3


OBTENCIÓN DE REQUISITOS

PLANIFICACIÓN Y MONITOREO DEL

ANÁLISIS DE NEGOCIOS

ANÁLISIS EMPRESARIAL

EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN DE LA SOLUCIÓN

ANÁLISIS DE REQUISITOS

COMPETENCIAS FUNDAMENTALES

GESTIÓN Y COMUNICACIÓN DE REQUISITOS


Introducción

4

o Identificar a los interesados y definir sus roles y

responsabilidades

o Desarrollar estimaciones para las tareas del análisis de

negocios

o Planificar cómo el BA se comunicará con los interesados

o Planificar cómo los requisitos serán definidos, rastreados y

priorizados

o Determinar los entregables que BA producirá

o Definir y determinar los procesos del análisis de negocios

o Determinar las métricas que serán utilizadas para monitorear el

trabajo del análisis de negocios

o Determinar el trabajo requerido para monitorear e informar

sobre el trabajo realizado para asegurar que los esfuerzos del

análisis de negocios producen los resultados esperados.


PLANIFICACIÓN Y

MONITOREO DEL

ANÁLISIS DE NEGOCIOS


5 Planificación y Monitoreo - CAP. 2

Las Áreas de Conocimiento Es un esfuerzo casi uniforme a lo

largo del ciclo de vida del

Proyecto.


6

Diagrama General de Entradas y Salidas del Área de Conocimiento

de la Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocios

Gráfico extraído del BABOK versión 2.0


Introducción

Moderador

Notas de la presentación

A scope management plan includes: How changes will be integrated into the project An assessment of the stability of the project scope A clear description of how scope changes will be identified and classified


7

2.1 Planificar el Método para el Análisis de Negocios



Planificar el Método para el Análisis de Negocios

8

o Determinar cuál es la metodología disponible

o Determinar las necesidades y los objetivos

o Determinar el estándar actual

o Determinar la metodología del proyecto

Consideraciones para determinar el método

apropiado



9

Consideraciones A tener en cuenta:

Determinar las necesidades y objetivos

La compatibilidad de la iniciativa de cambio con los procesos existentes

Las restricciones de tiempo del proyecto y del producto

El cumplimiento de las regulaciones o mandatos del gobierno

El deseo de tratar con nuevos métodos para el desarrollo de sistemas

Determinar el estándar actual

Revisar los estándares y ver si ellos están relacionados con el proyecto.

Los estándares pueden sugerir el método a ser utilizado y podría ser

necesario ajustarlos a una particular iniciativa.

Si no existe un estándar el BA debe trabajar con los interesados para definir el

método a ser utilizado.

La metodología del proyecto

La metodología del proyecto puede determinar la metodología del análisis

de negocios. Por ejemplo si un proyecto utiliza una metodología orientada a la

planificación, el método en cascada será el que más probablemente se utilice.

Sin embargo, para una parte del producto bien definida se podría utilizar un

método ágil.

Consideraciones para determinar el Método apropiado



10

Metodología Descripción

Cascada

Un método de desarrollo de software en el cual cada estado del ciclo de vida

del desarrollo es realizado sólo una vez en la secuencia (Ej. Análisis, diseño,

programación, etc.). Una solución esta completa luego de que todos los estados

son llevados a cabo.

Ágil Un método de desarrollo de software basado en una metodología iterativa en la

cual todos los estados son llevados a cabo en cortas iteraciones. Un número

de iteraciones son llevadas a cabo para completar la solución final.

Lean Un método de mejora de proceso que se enfoca en proveer valor para los

usuarios finales, considerando que cualquier cosa que no agrega valor será

un desperdicio.

Six Sigma Un método de mejora de procesos que mejora la calidad reduciendo los

defectos y variaciones dentro del proceso utilizando mucha información para

mediciones y mejoras

Las Metodologías más comunes



11

Método del Análisis de Negocios

5.1 Necesidad del Negocio

Activos de los Procesos de la

Organización (APO)

Juicio de Expertos

Análisis de Decisión

Revisión Estructurada

Modelamiento del Proceso



Técnicas

Entradas

Salidas

http://www.soloimagen.net/imagenes-animadas/Mecanica-ver.asp?PicID=7


Planificación y Monitoreo - CAP. 2 12

2.1 Planificar el Método

para el Análisis de

Negocios

Esta Tarea (Proceso)

Corresponde al KA

de Análisis

Empresarial.

Otras Tareas (en este

caso de la misma KA)

que usan como Entrada

este Resultado.

Este es el

Resultado de la

Tarea

Esta es la Tarea

(Proceso)


Entradas

13

Planificar el Método para el Análisis del Negocio

Una descripción de un problema u oportunidad y el

resultado deseado en términos de beneficios.

Los expertos pueden estar dentro o fuera del equipo de

proyecto e incluye a aquellos que realizaron similar trabajo antes

Utilizado para determinar el método idóneo para el análisis

de negocios

Juicio de Expertos


Puede ayudar a determinar si es requerido un método

orientado a la planificación o un método orientado al cambio.

APO

Elementos existentes de la organización que pueden ser

útiles para definir el método del análisis de negocios como

metodologías, herramientas, técnicas y plantillas.



Elementos

14


Metodología orientada a la planificación

Metodología orientada al cambio

Énfasis en: Formalidad, planificación y control Comunicaciones

Incertidumbre: Minimizada al inicio, para reducir el

riesgo Incertidumbre en el producto final

La solución es definida:

Completamente al inicio, antes del

empezar con el desarrollo

De forma iterativa, cuando las partes

del sistema se están desarrollando

Utilizada cuando:

Cuando los requisitos son definidos

antes de la construcción

Cuando el riesgo de una

implementación errónea es alto

La gestión de los interesados es

desafiante

Se esta experimentando encontrar una

mejor solución

Se incrementarán características

adicionales a la solución

Cuando los equipos son reubicados y

colaborativos

Ocurre en el trabajo del BA:

Durante una fase del BA, cerca del

inicio

En cada iteración, a lo largo de todo le

proyecto

Los métodos orientados a la planificación vs. Los métodos orientados al cambio


15


Elemento Metodología orientada a la planificación Metodología orientada al cambio

1. El tiempo en el que trabaja el BA

La mayoría del trabajo del BA

ocurre al inicio del proyecto. Los

requisitos son priorizados

durante el análisis y entonces son

liberados al final de cada fase.

Tempranas iteraciones pueden enfocarse en

requisitos de alto nivel. A lo largo de todo el

proyecto los requisitos son analizados y

priorizados trabajando con los requisitos de

mayor prioridad.

2. La formalidad y el nivel de detalle de los Entregables

Una cantidad importante de

formalidad y documentación.

Plantillas formales son

frecuentemente utilizadas. La

aprobación de los documentos es

usualmente realizada antes de

pasar a una siguiente nivel de

requisitos.

Los equipos definen los objetivos de forma

interactiva y utilizando la retroalimentación

de parte de la solución. La documentación

requerida frecuentemente solo es una

lista de requisitos, documentados como

criterios de aceptación. La documentación

formal es frecuentemente producida después

que la solución es implementada para

facilitar la transferencia del conocimiento

Los Elementos para planificar el Método para el Análisis de Negocios Elementos


16


Elemento Metodología orientada a la planificación


3. La priorización de requisitos

Los requisitos son priorizados en puntos

específicos de la definición de requisitos

tales como el término de una fase.

Pone énfasis en este elemento

porque cada iteración trabaja con

los requisitos de mayor prioridad.

4. La gestión del cambio

Los cambios son solo realizados cuando

han sido justificados y aprobados. Los

cambios pueden convertirse en mini

proyectos. Los cambios afectan el alcance

y son parte de la gestión de cambios del

proyecto. El impacto del cambio aumenta a

medida que avanza el proyecto.

Asume que los requisitos no

pueden ser definidos por

adelantado y el cambio es

esperado, frecuentemente sin

un proceso formal de cambios.

Los cambios son re-priorizados

junto con los requisitos

pendientes.

5. Los procesos de planificación del BA

El método determina que procesos se deben seguir para las actividades de

planificación del BA. Este proceso será integrado dentro de un plan de

dirección del proyecto

Elementos Los Elementos para planificar el Método para el Análisis de Negocios


17


Elemento Metodología orientada a la planificación


6. La comunicación con los interesados

Comunicación formal, de preferencia por

escrito. Son utilizadas plantillas y

formularios predefinidos. La aprobación es

formal y la documentación es generalmente

archivada.

Mayor frecuencia de

comunicación informal. La

documentación frecuentemente

ocurre luego de la implementación.

7. Las herramientas de análisis de requisitos y de gestión

El BA debe identificar las herramientas de análisis de requisitos y gestión que

serán utilizadas en relación a la metodología seleccionada y a la forma en

que los requisitos serán enviados.

8. La complejidad del proyecto

La complejidad de los requisitos está relacionada a la complejidad del

proyecto, los tipos de entregables y el riesgo general. La complejidad esta

relacionada al número de interesados, número de áreas del negocio afectadas,

número de sistemas del negocio afectadas, la cantidad y naturaleza del riesgo,

la singularidad de los requisitos y el número de recursos técnicos requeridos.

Los Elementos para planificar el Método para el Análisis de Negocios Elementos


Técnicas

18


Explora los aspectos importantes de una

decisión cuando existe un número limitado de

alternativas.

Utilizado para documentar el trabajo realizado

en la organización incluyendo quién lo hace y

cómo lo hace. Puede documentar los procesos del

método del negocio. Modelamiento de Procesos



Una forma de revisar y validar el método del

análisis de negocios seleccionado.

Utilizado para calificar las metodologías

disponibles en relación a las necesidades y

objetivos de la organización.

Explicado en el KA Análisis

Empresarial

Explicado en el KA Análisis de Requisitos

Explicado en el KA Gestión y

Comunicación de Requisitos



Resultados

19


El método definido que fue seleccionado para

realizar el análisis de negocios en un proyecto.

Método del Análisis del Negocio

Incluye una variedad de componentes tales como los

roles del equipo, las interacciones, las actividades y el

tiempo, las técnicas de análisis, los resultados y otros.

Incluye la decisión de que activos de la organización

serán utilizados y las decisiones de adaptar los

procesos a situaciones específicas

Las lecciones aprendidas del método escogido serán

documentadas en los activos de los procesos de la

organización




¿Quiénes son los “Interesados Claves” que participan

en este proceso?

o Cliente, Experto en el Dominio, Usuario Final, Proveedor El método tomado puede depender de su disponibilidad y compromiso

con la iniciativa.

o El Director del Proyecto. Para asegurar que el método es compatible con otras actividades del

Proyecto.


o Experto en la implementación El método tomado para el BA debe ser compatible con el ciclo de vida de

la implementación.




en este proceso?

o Examinador (Tester) El método puede facilitar las actividades de prueba.

o Sponsor El método tomado puede depender de su disponibilidad y compromiso.


o Regulador Aspectos del método o decisiones tomadas en los procesos de

adaptación pueden requerir aprobación.


22

2.2 Realizar el Análisis de Interesados



Realizar el Análisis de los Interesados

23

Identificar a los interesados afectados por una

solución a la necesidad del negocio.

Agrupar a los interesados dentro de categorías

reflejando su involucramiento en el proyecto.

Definir los roles, responsabilidades y niveles de

autoridad de los interesados (individual o grupal)

Analizar a los interesados para evaluar su

influencia y actitud relacionada al proyecto,

especialmente aquellos que pueden afectar

adversamente al proyecto



Técnicas

Entradas

Salidas

24

La Lista de Interesados y sus

Roles y Responsabilidades

APO

5.1 Necesidad del negocio

Arquitectura Empresarial

Entrevistas

Cuestionarios y Encuestas

Modelamiento del Proceso Talleres de

Requisitos

Tormenta de Ideas

Definición de Criterios de

Aceptación y Evaluación

Modelamiento de la

Organización

Análisis del Riesgo

Modelamiento del Alcance

Casos de Uso y Escenarios

Mapa de Interesados Matriz RACI

RC, IIIQA

C, IC, IIDesarrolladores

C, ICCCSMEs

CRRIAnalista de Negocios

AAARDirecto del Proyecto

ICIAPatrocinador

Verificar el producto

Analizar los requisitos

Planificar los requisitos

Planificar el proyecto

ProcesoPersona

RC, IIIQA

C, IC, IIDesarrolladores

C, ICCCSMEs

CRRIAnalista de Negocios

AAARDirecto del Proyecto

ICIAPatrocinador

Verificar el producto

Analizar los requisitos

Planificar los requisitos

Planificar el proyecto

ProcesoPersona


Realizar el Análisis de los Interesados




Esta Tarea (Proceso)

Corresponde al KA de

Análisis Empresarial.

Otras Tareas (en este caso

de la misma KA y de otras

KA) que usan como

Entrada este Resultado.

Este es el Resultado

de la Tarea

Esta es la Tarea

(Proceso) 2.2 Realizar el

Análisis de los

Interesados


Entradas

26

Describe las unidades organizacionales que

existen y sus interacciones con otras unidades,

clientes, proveedores y sus responsabilidades dentro

de la organización. Arquitectura Empresarial

Realizar en Análisis de Interesados



Identifica y analiza la posición de los Interesados

afectados por el Caso de Negocio. Permite entender

la evolución de sus necesidades a través de la

definición de requisitos.


Elementos

27


Elementos 1. Identificación o Identificar a los interesados relevantes y evaluar el impacto de ellos y su

autoridad en el proyecto.

o Los interesados no identificados resultan en requisitos faltantes o incorrectos.

o Los participantes en las actividades de requisitos variarán entre proyectos,

organizaciones y metodologías.

2. Complejidad del grupo de interesados

1. Número y variedad de los usuarios finales

La planificación puede ser adaptada en relación al número de los interesados

afectados por el proyecto. Mientras sea mayor el número de interesados la

complejidad del análisis aumenta.

2. Número de inter fases entre procesos del negocio y sistemas

automatizados

Mientras sea más grande el número de procesos o aplicaciones, el análisis será

más complejo. Por ejemplo, se complicará la programación de reuniones para las

sesiones de modelamiento de procesos porque no todos los interesados

necesitarán atender a las sesiones.

Los Elementos para realizar el Análisis de Interesados


28


Elementos 3. Actitud e influencia

Factores de Actitud

Actitud hacia los objetivos, metas y métodos de la solución ¿Creen que la solución beneficiará a la organización? ¿Los beneficios los afectan a ellos directamente? ¿Los beneficios serán similares en todas las áreas? ¿Es posible que los efectos negativos de la iniciativa sea mayor que los beneficios para algunos interesados? ¿Creen que el equipo de proyecto puede enviar exitosamente la solución?

Actitud hacia el análisis de negocios ¿Ellos identificarán el valor de la definición de requisitos? ¿Ellos presentan la solución y esperan que los requisitos estén contenidos dentro de la solución y creen que no será necesaria la definición de requisitos?

Actitud hacia la colaboración ¿Ellos han tenido éxito en previos esfuerzo de colaboración? ¿La organización premiará la colaboración? ¿La organización es jerárquica por naturaleza en lugar de estar orientada al trabajo en equipo?

Elementos Los Elementos para realizar el Análisis de Interesados


29


Elementos 3. Actitud e influencia

Factores de Actitud

Actitud hacia el patrocinador ¿En tareas que involucren la participación de varia unidades de la organización, los SME apoyarán al patrocinador? ¿Los SME preferirían a otro patrocinador?

Actitud hacia los miembros del equipo ¿Los principales miembros del equipo del proyecto han construido relaciones de confianza o han fracasado anteriormente en proyectos que involucren personal?

Factores de Influencia

Influencia en el proyecto ¿Cuánta influencia tienen los interesados en el proyecto? ¿Qué interesados otorgarán las aprobaciones y obtendrán el financiamiento?

Influencia en la organización ¿Cuál es el título y posición oficial de los interesados? ¿Qué influencia informal tienen los individuos dentro de la organización?



30


Elementos

3. Actitud e influencia

Factores de Influencia Influencia necesitada para el bien del proyecto ¿Cuánto y que tipo de influencia es necesitada para ayudar a que el proyecto sea exitoso? ¿Existe una incongruencia entre la influencia de los interesados y la influencia necesitada? Influencia con otros interesados ¿Cuáles son los canales de influencia informal? ¿Quién puede ejercer influencia negativa y sabotear el proyecto?

4. Los niveles de autoridad para el trabajo del análisis de negocios

Identificar que interesados tienen la autoridad sobre las actividades del negocio tales como:

• Aprobar los entregables • Inspeccionar y aprobar los requisitos • Solicitar y aprobar los cambios • Aprobar los procesos de requisitos que serán utilizados • Revisar y aprobar la estructura de rastreabilidad • Vetar los requisitos propuestos o soluciones



Técnicas

31


Definición de Criterios de Aceptación y

Evaluación

Definir los criterios de aceptación que serán utilizados por

los interesados para aprobar y aceptar un entregable.

o Criterios de aceptación: Las mediciones básicas que

deben ser alcanzadas para determinar si una solución

esta creando valor

o Criterios de evaluación: Los principales requisitos que

serán utilizados para decidir entre alternativas de

solución.

Tormenta de ideas

Un amplio conjunto de opiniones que ayudarán

en la creación de la lista de interesados.

Entrevistas

Se puede identificar interesados adicionales

en las entrevistas puesto que se recibe mayor

retroalimentación.

Explicado en el KA

Obtención de

Requisitos

Explicado en el KA

Obtención de

Requisitos



Técnicas

32


Definición de Criterios de Aceptación y Evaluación Elementos 1. Verificabilidad

Para saber si una solución cumple con las necesidades requeridas, éstas necesidades

deben ser verificables. Las solución debe ser medida en relación a los criterios.

2. Determinar la priorización y calificación

Priorización: Determinar el orden de importancia de los requisitos para ser priorizado. Se

puede utilizar la técnica MoSCoW.

Calificación: Determinar que tan bien cumple la solución con los requisitos. Se requiere

una escala y niveles de calificación.

Ventajas y Desventajas

1. Ventajas

Métodos ágiles pueden requerir que todos los requisitos sean expresados en forma de

criterios de aceptación verificables.

Los criterios de aceptación además son útiles cuando los requisitos expresan

obligaciones contractuales.

2. Desventajas

Los criterios de aceptación son difíciles de cambiar si están atados a obligaciones

contractuales.


33


Modelamiento de la Organización

Determinar que unidades de la organización tienen

necesidades o preocupaciones especiales.


Incluye las personas involucradas en la ejecución

de los procesos de negocios afectados por la

solución a implementar. Los modelos de procesos

pueden ayudar en al identificación de interesados.

Talleres de Requisitos

Talleres en los que los participantes pueden

identificar interesados adicionales.

Determina los roles, responsabilidades y

relaciones de informe dentro de una organización.

Explicado en el KA

Análisis de

Requisitos

Explicado en el KA

Obtención de

Requisitos


Técnicas


Técnicas

34


Modelamiento de la Organización Elementos 1. Estructura y propósito de la organización

Organizaciones orientadas a las funciones: Son agrupadas por la eficiencia y gestión de la

función (Ventas, Contabilidad, etc.). Tiene las ventajas de compartir las habilidades del personal

de cada área y un equipo entrenado, pero la comunicación será más difícil en un proyecto que

involucren a varias áreas.

Organizaciones orientadas al mercado: Están enfocadas en los mercados, segmentos,

procesos, y productos del cliente. Pueden duplicar el trabajo en algunas divisiones.

Organizaciones matriciales: Es un híbrido que incluye gerentes para cada función y gerentes

para segmentos de clientes o productos.

2. Roles Posiciones y responsabilidades definidas en una organización. Los roles generalmente tienen habilidades y conocimiento especializado para realizar cierto tipo de trabajo.

3. Interfases Los roles de la organización interactúan con otros roles. Existen reglas requisitos y estándares de cómo las inter fases trabajan. Éstos pueden o no estar formalmente documentados.

4. Los organigramas La descripción gráfica estándar para la estructura de la organización. Muestra las relaciones de informe.


Técnicas

35


Organigrama

Gráfico extraído del BABOK versión 2.0



Técnicas

36


Modelamiento de la Organización


1. Ventajas

Generalmente siempre un organización (por más pequeña que sea) cuenta

con un organigrama.

2. Desventajas

El rediseño de una organización es complejo y presenta un gran reto si

este está dentro del alcance del proyecto.

Generalmente existen relaciones o inter fases informales que deben ser

identificadas.



37



Escenarios y Casos de Uso

Algunos roles de interesados pueden ser

identificados analizando los casos de uso y

escenarios. De forma inversa, los roles identificados

pueden ayudar a definir a actores.

Modelamiento del Alcance

Los límites del alcance de la solución pueden ser

utilizados para identificar a los interesados dentro y

fuera de una solución determinada.

La actitud e influencia de los interesados puede adicionar

requisitos relacionados al riesgo y necesitan ser gestionados.

Identifica, evalúa y gestiona las áreas inciertas de un proyecto o

negocio y planifica la respuesta para los riesgos identificados.

El riesgo es un evento incierto que

puede tener un efecto + ó - en el

proyecto o en la organización

Explicado en el KA

Análisis de

Requisitos

Explicado en el KA

Análisis de

Requisitos


Técnicas


38


Análisis del Riesgo Elementos 1. Tolerancia al riesgo

La habilidad de una persona o un grupo para afrontar los riesgos. Aversión al riesgo: Prefiere reducir o evitar el riesgo manteniéndose lo más ceca posible a lo seguro. Estos individuos o grupos cederán algunos beneficios con la finalidad de mantener un nivel de riesgo bajo. Neutralidad: Prefieren que los beneficios de las respuestas a los riesgos san iguales o mayores a los costos de tratar con éstos. Amante del riesgo: Prefieren aceptar riesgos relativamente más altos con la finalidad de obtener mayores beneficios. 2. Evaluación Identificar la probabilidad y el impacto de que un riesgo ocurra dentro del proyecto. Los riesgos pueden ser evaluados de manera cualitativa (alto, medio o bajo) o cuantitativa (impacto monetario). 3. Respuesta Determinar como responderá contra los riesgos si estos ocurren: Para riesgos Negativos: Mitigar: Reducir el impacto o la probabilidad de que un riesgo ocurra. Evitar: Asegurar que el riesgo no ocurrirá. Transferir: Derivar la responsabilidad de ocurrencia del riesgo a una tercera parte. Aceptar: No hacer nada con el riesgo.

Técnicas


39


Análisis del Riesgo Elementos 3. Respuesta

Para riesgos Positivos:

Aceptar: También se considera una estrategia viable.

Mejorar: Incrementar la probabilidad de ocurrencia de un riesgo.

Explotar: Asegurar que el riesgo ocurrirá.

Compartir: Trabajar con una tercera parte para incrementar la probabilidad de

ocurrencia de un riesgo y estar de acuerdo en compartir los beneficios.


1. Ventajas

Permite a la organización estar preparado por si algo no sale según lo planeado.

2. Desventajas

El número de riesgos puede ser muy alto y puede ser imposible gestionar todos

ellos.

Estimar los riesgos puede ser difícil , especialmente porque se trata de eventos

inciertos.

Técnicas


40



Pueden ayudar a categorizar a los

interesados según sus características.

Explicado en el KA

Obtención de

Requisitos


Técnicas


Técnicas (No consideradas parte de las Técnicas Generales)

41


Proceso Persona

Planificar el Proyecto

Planificar los Requisitos

Analizar los Requisitos

Verificar el Producto

Patrocinador A I C I

Directo del Proyecto

R A A A

Analista de Negocios

I R R C

SMEs C C C C, I Desarrolladores I C, I C, I

QA I I C, I R

Matriz RACI Responsable – Realiza el trabajo

A Responsable de aprobación – aprueba el trabajo

Consultado – Es consultado y provee

conocimiento, información y experiencia

Informado – Debe ser notificado del resultado

Ayuda a en la asignación

y documentación de roles

y responsabilidades


42


Asegurar que los interesados estén satisfechos

Trabajar cercanamente con los interesados para asegurar que ellos están de acuerdo y

apoyan el cambio

Monitorearlos para asegurar que su interés o influencia no

cambie

Mantenerlos informados; pueden sentirse ansiosos por

la falta de control

Influencia de los

interesados

Impacto de los Interesados

Alto

Bajo

Bajo Alto

Mapa de los Interesados




43


Envío de la solución

Unidad organizacional afectada

Organización o Empresa

Interesados afectados externamente

Clientes, proveedores, reguladores y otros

Patrocinadores, ejecutivos, SMEs,

y otros quienes interactúen con el

grupo afectado

Usuarios finales, help desk y

otros quienes trabajarán los

cambios cuando la solución

sea enviada

Equipo de Proyecto y otros

directamente involucrados en el

envío de la solución

Diagrama de la Cebolla de los Interesados




Resultados

44

Lista de roles requeridos

Lista de Interesados y

sus Roles y

Responsabilidades

Nombres y cargos de los interesados

Categoría de los interesados

Ubicación de los interesados


Necesidades especiales

Número de individuos en el rol del interesado

Descripción de la influencia e interés del interesado

Documentación de los niveles de autoridad de los interesados



45


en este proceso?

o Examinador (Tester)

o Sponsor

o Regulador


o Experto en el Dominio .



46

2.3 Planificar las Actividades del Análisis del Negocio



Planificar las Actividades del Análisis del Negocio

47

Identificar los Entregables del análisis del

negocio

Determinar el alcance del trabajo de las

actividades del análisis del negocio

Determinar que actividades, cuándo y cómo, debe

realizar las el BA

Desarrollar estimaciones para el análisis de

negocios



Técnicas Entradas

Salidas

48

2.2 La lista de Interesados y sus


APO

2.1 Método del Análisis del

Negocio

2.6 Evaluación de Desempeño del Análisis de

Negocios Plan del

Análisis del Negocio

Descomposición funcional

Análisis del Riesgo Estimación






Estas Tarea (Proceso)

Corresponde a esta

misma KA.

Otras Tareas (en

este caso de la

misma KA y de otras

KA) que usan como

Entrada este

Resultado.


de la Tarea

Esta es la Tarea

(Proceso) 2.3 Planificar las

Actividades del Análisis

del Negocio


Entradas

50

Los analistas de negocios deben utilizar

experiencias pasadas u otras, para

determinar el esfuerzo involucrado en realizar

el trabajo del análisis de negocios.

2.6 Evaluación del

Desempeño del





Elementos

51


Elementos 1. Distribución geográfica de los interesados

Ubicados conjuntamente: Los interesados son ubicados juntos en una misma área geográfica Dispersos: Los interesados son reubicados en diferentes ubicaciones geográficas. Los factores de distancia, diferencias horarias y diferencias culturales y del lenguaje incrementan la complejidad del análisis del negocio. La planificación debe tener en cuenta estas complejidades.

2. Tipo de Proyecto o iniciativa

El tipo y la naturaleza del proyecto tiene un gran efecto en las actividades de planificación y análisis del negocio. Por ejemplo: un estudio de factibilidad, un proyecto de mejora de procesos, la instalación de un software empaquetado y un proyecto de desarrollo de software a medida tienen necesidades únicas que requieren consideraciones durante la planificación.

3. Entregables del análisis del negocio

Entre los métodos para identificar entregables tenemos:

• Entrevistas con los interesados

• Sesiones conjuntas con los interesados

• Revisión de la documentación del proyecto • Revisión de los activos de los procesos de la organización La consideraciones para escoger los entregables incluyen entre otros: los

entregables estándares, el método del análisis del negocio y las situaciones específicas en un proyecto

Los Elementos para planificar las Actividades del Análisis del Negocio


Elementos

52


Elementos

4. Determinar las actividades del análisis de negocios

Estas actividades pueden ser planeadas utilizando un WBS. El WBS

descompone el proyecto en componentes más pequeños y manejables:

fases, paquetes de trabajo y actividades.

La descomposición de los paquetes de trabajo generalmente crea las lista

de actividades. Otra forma de crear esta lista es utilizando la lista de

actividades de proyectos anteriores.

La lista de actividades debe contar con un identificador único, una descripción

de la actividad (generalmente expresada con un verbo infinitivo), las asunciones

(factores o condiciones que son considerado ciertos) , las dependencias

(sucesora y predecesoras) y los hitos asociados (eventos importantes en un

proyecto).


Los Elementos para planificar las Actividades del Análisis del Negocio


Técnicas

53

Descomposición funcional

Descomponer las tareas de un proyecto (utilizando

un WBS) o producto (utilizando un SBS) puede

facilitar el entendimiento del trabajo y ayudar en

las estimaciones.

Estimación

Una variedad de estimaciones pueden ser utilizadas

para producir una evaluación global de la cantidad

de trabajo de análisis de negocio requerido.


Considerar los riesgos que pueden impactar en

el plan del análisis de negocios.

Utilizada para determinar el tiempo y costo del

trabajo, generalmente realizada en conjunto con el

Director del Proyecto.


Explicado en el

KA Análisis

Empresarial


Técnicas

54

Estimación Elementos 1. Estimación Análoga

Utiliza información de proyectos similares para estimar en el proyecto actual. Es utilizada cuando existe una cantidad limitada de información. Con esta estimación se desarrolla una estimación de orden de magnitud (ROM). También es llamada estimación de arriba hacia abajo. Esta estimación es más rápida pero más incierta.

2. Estimación Paramétrica La utilización de parámetros multiplicados por el número de horas. Utiliza además la información histórica.

3. Estimación Ascendente Se realiza estimaciones al nivel de recursos de actividades y luego se va sumando a nivel de actividades, paquetes, fases y proyecto. Esta técnica es más exacta pero más costosa.

4. Planificación gradual (“Rolling Wave”)

Esta técnica involucra el afinamiento constante de las estimaciones. A medida que se

genere más iteraciones la estimación mejora

5. Estimación por tres valores

Se realiza estimaciones en escenarios optimistas, pesimistas más probables. El

escenario más probable no es un promedio.



55

Estimación

Elementos 6. Análisis Histórico Utilizar la historia como base para la estimación, es similar a la estimación análoga pero no solo es utilizada a alto nivel sino a nivel de actividades detalladas. Requiere de información histórica documentada.

7. Juicio de expertos Las estimaciones son basadas en la experiencia de quienes realizaron el trabajo en el pasado. Los expertos pueden ser internos o externos a la organización.

8. Estimación Delphi Utiliza una combinación del juicio de expertos y la historia. Se realizan estimaciones individuales, se validan con expertos y se realiza varias rondas hasta que el consenso sea alcanzado.


1. Ventajas

Las estimaciones pueden ayudar a los interesados a tomar mejores decisiones

basados en un mejor entendimiento de los resultados probables de una iniciativa.

2. Desventajas

Los interesados algunas veces asumen que las estimaciones con compromisos

y esperan que una vez que al estimación es realizada el equipo debe cumplir con las

estimaciones de tiempo y costos.


Técnicas


Resultados

56

Plan del Análisis de Negocios


Debe indicar cuándo y cómo el plan podría

ser cambiado en respuesta a condiciones

cambiantes.

Puede incluir información tales como la

descripción del alcance del trabajo, el WBS,

la lista de actividades y las estimaciones

para cada actividad.



57


en este proceso?


o Sponsor

o Director del Proyecto

o Cliente, Experto en el Dominio, Usuario Final y el Proveedor .



o Experto en la Implementación

o Soporte Operacional


58

2.4 Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio



Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio

59

Determinar como conseguir la información de los

interesados y como procesar esta.

Determinar que formato será el más apropiado para la

comunicación con los interesados

Se debe tener en cuenta:

¿Qué necesita ser comunicado?, ¿Cuál es el método

apropiado de envío?, ¿Quién es la audiencia

apropiada?, ¿Cuándo debe ocurrir la comunicación?

Las necesidades de los interesados y las restricciones importantes incluyen:

• Ubicación geográfica y uso horario de los interesados

• Método de comunicación apropiado para los interesados

• Tipo de comunicación que será requerida (informes de estado, riesgos, incidencias y soluciones,

acciones, etc.)

• Los tipos requisitos que serán recopilados (requisitos del negocios, de los interesados, de la

solución o de transición) y como serán recopilados

• La mejor forma de comunicar la agrupación de los requisitos y la aprobación

• Restricciones de tiempo y disponibilidad de recursos


Técnicas Entradas

Salidas

60

2.2 La lista de Interesados y sus


APO

2.1 Método del Análisis de Negocios

Plan de Comunicación del Análisis del

Negocio

2.3 Plan del Análisis del

Negocio








de la Tarea

Esta es la Tarea

(Proceso) 2.4 Planificar la

Comunicación del Análisis del

Negocio

Estas Tareas

(Proceso)

Corresponde a

esta misma KA.

Otras Tareas (en este

caso del KA Gestión y

Comunicación de

Requisitos) que usan

como Entrada este

Resultado.


Elementos

62


Elementos 1. Geografía Se debe tomar en cuenta la ubicación de los interesados y los miembros del equipo.

2. Cultura La diversidad cultural debe ser tomada en cuenta cuando se realiza la panificación de

las comunicaciones. Los factores a tener en cuenta cuando se desarrolla el plan son:

Relación al tiempo: Algunas organizaciones ven las fechas límite como compromisos

firmes mientras que otras organizaciones lo ven como objetivos que pueden ser

balanceados con otras preocupaciones e intereses.

Relación al término de la tarea: Algunas organizaciones cumplen con las tareas

porque son compromisos adquiridos, otras organizaciones cumplen con las tareas

cuando la confianza y la relación humana ha sido establecida.

Relación al contrato: Algunas organizaciones creen que los contratos son acuerdo de

ley mientras que otras organizaciones creen en el espíritu de los contratos.

Relación a la autoridad formal e informal: Algunas organizaciones prefieren el poder

centralizado donde las decisiones son tomadas por un pequeño grupo mientras que

otras organizaciones prefieren involucra a todos los interesados afectado para tomar

decisiones.

Los Elementos para Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio


63


Elementos 3. Tipo de Proyecto

El grado de documentación variará dependiendo del tipo de proyecto. (Ver el cuadro en la siguiente diapositiva).

4. Frecuencia de la comunicación

La frecuencia de comunicación podrá variar de interesado en interesado. Por ejemplo, al patrocinador se le puede informar el estado del proyecto con frecuencia quincenal mientras que al usuario se le puede informar con frecuencia semanal .

5. La formalidad de la comunicación

La formalidad de la comunicación variará según el tipo de proyecto. La comunicación más formal será requerida en los siguientes casos: Proyectos muy grandes: mientras un proyecto es más grande será más complejo y se necesitará más comunicación formal. El dominio es muy complejo: Generalmente involucra una solución que abarca varias áreas funcionales y divisiones. La multitud de interesados requiere más formalidad. La tecnología empleada, sobre todo la nueva tecnología. El proyecto es considerado una misión crítica, especialmente si esta relacionado a objetivos estratégicos se requerirá más comunicación formal Los patrocinadores ejecutivos y los principales interesados requieren mayor formalidad Los requisitos están sujetos a revisiones regulatorias Los requisitos serán presentados al proveedor en forma de RFP, RFQ o RFI

Elementos Los Elementos para Planificar la Comunicación del Análisis del Negocio


Tipo de proyecto

Requisitos completos

Requisitos técnicos

Requisitos funcionales

limitados

Requisitos del proceso y

de datos

Doc. Requerida después

Desarrollo de software a la medida X

Infraestructura o tecnología X

Cambio de procesos del negocio X X

Compra de un paquete de software X X

Desarrollo de software con metodologías ágiles

X X

64


Ejemplos de Tipos de Proyectos y sus necesidades de comunicación


Elemento


Técnicas

65


Una manera formal de comunicar,

revisar y validar los requisitos de

comunicación. Explicado en el KA

Gestión y

Comunicación de

Requisitos




Resultados

66

Plan de

Comunicación del

Análisis de Negocios


Describe cómo, cuando y quién trabajará la

comunicación del análisis de negocios para mantener

informado a los interesados.

Interesado Qué información Frecuencia Por quién Medio

Formato

Patrocinador Funcionalidad de alto nivel

En cada hito del proyecto BC En persona

Director de Proyecto Toda Semanal BC Documentos

electrónicos

Líder SME Matriz de rastreabilidad de requisitos

Semanal CA

Documentos electrónicos, revisión en persona



67


en este proceso?


o Sponsor o Director del Proyecto

o Cliente y el Proveedor.





o Experto en el Dominio

o Usuario Final


68

2.5 Planificar la Gestión de Requisitos



Planificar la Gestión de Requisitos

69

Determina los procesos que serán

necesitados para:

o Aprobar requisitos

o Gestionar cambios a los requisitos incluyendo

a quién consultar e informar

o Realizar una trazabilidad de requisitos, incluyendo

los atributos a ser registrados



Técnicas Entradas

Salidas


70

APO

2.1 Método del Análisis del

Negocio

Plan de Gestión de Requisitos

Seguimiento de Problemas



2.3 Plan del Análisis del

Negocio






de la Tarea

Esta es la Tarea

(Proceso)

Estas Tareas

(Proceso)

Corresponde a

esta misma KA.

Otras Tareas (de esta

misma KA y de otras KA)

que usan como Entrada

este Resultado.

2.5 Planificar la

Gestión de

Requisitos


Elementos

72


Elementos 1. Repositorio Son lugares donde se almacena la información. Los requisitos pueden ser

almacenados mientras ellos están siendo definidos, después de su aprobación, mientras

ellos están siendo convertidos a su estado final o después que han sido implementados.

Ellos pueden estar en lugares temporales o permanentes pero siempre deben estar

disponibles para los interesados cuando sea necesario. Un repositorio generalmente

utiliza un método consistente para agregar, actualizar y consultar los requisitos

2. Trazabilidad Se debe determinar como realizar el seguimiento a los requisitos. Los factores a

considerar incluyen la complejidad del dominio, el número de vistas de requisitos que

será producido, los impactos potenciales del riesgo y el entendimiento de los costos y

beneficios involucrados.

3. Seleccionar los atributos de los requisitos

Proveen información útil sobre requisitos tales como origen, su importancia, su estado, su

estabilidad, etc. Los atributos ayudan en la gestión continua de los requisitos en todo el

ciclo de vida del proyecto. Algunos de los atributos incluyen: identificador único, autor,

complejidad (definido cualitativamente), propietario, prioridad, riesgos, origen,

estabilidad (indica la madurez del requisito), estado (propuesto, aceptado, verificado,

pospuesto, cancelado, implementado) y urgencia.

Atributos adicionales pueden incluir el costo y el recurso.

Los Elementos para Planificar la Gestión de Requisitos


Elementos

73


Elementos 4. Proceso de priorización de requisitos

Ayuda a enfocarse en los requisitos más importantes y permite un mejor balance entre los

beneficios, riesgos y costos. Otros factores que pueden afectar en la priorización de

requisitos son las restricciones de tiempo y recursos y las dependencias. Los interesados

deben entender y decidir sus prioridades y cómo el proceso será realizado. Los

componentes del proceso de priorización son:

Formalidad: Influenciado por la metodología escogida por el tipo de proyecto. Los métodos

orientados a la planificación formalizan la priorización mientras que en los métodos

orientados al cambio existe menos formalidad y documentación.

Establecer el proceso y la técnica: planificar cómo se priorizará los requisitos (votación,

ranking ponderado o matriz de esfuerzo beneficio).

Planificar la participación: Generalmente el analista de negocios, el director del proyecto y

el patrocinador trabajan juntos para planificar quienes serán los participantes para priorizar

los requisitos y cual será la metodología utilizada. Las normas y estándares de la

organización también pueden determinar quienes deben ser invitados a las sesiones de

priorización de requisitos.

5. Gestión del cambio

Ver las consideraciones a tener en cuenta en el gráfico de la siguiente diapositiva.



Elementos

74


Consideraciones de la Gestión del Cambio

Determinar el proceso de gestión de cambios

Establecer los niveles de autorización para realizar cambios

Determinar quienes autorizarán los cambios Quienes autorizan los cambios.

- Método orientado a la planificación: CCB

- Método orientado al cambio: El equipo o el dueño del producto decide

Análisis de Impacto

Quienes analizan el impacto del cambio

Planificar la redacción de la solicitud

La redacción debe ser clara. Se debe entender claramente el cambio, incluyendo:

-Estimaciones de costo beneficio -Beneficios y riesgos de cambio -Curso de acción recomendado -Actualizaciones al plan de gestión de las comunicaciones -Identificar que línea base es afectada por el cambio

Coordinar la priorización del cambio

Se debe priorizar o no el cambio y considerar y considerar los riesgos de aplazamientos:

Método orientado al cambio: -Generalmente no tienen un proceso independiente de control de cambios y los nuevos requisitos simplemente son priorizados con los otros



Elementos

75


Elementos 6. Adaptación del proceso de gestión de requisitos

Los factores que pueden influenciar en la adaptación de este proceso son:

Cultura organizacional: En organizaciones donde la cultura no soporta la

formalidad pero la informalidad pone el peligro el producto final será necesario que

los interesados negocien un adecuado proceso.

Preferencias de los interesados: Los interesados pueden requerir distintos

niveles de formalidad, se debe utilizar el método adecuado que se acomode a sus

necesidades.

Complejidad del proyecto o producto: Mientras un proyecto es mas complejo es

recomendable que se utilice mayor formalidad en la comunicación y la gestión de

requisitos.

Madurez de la organización: Las organizaciones más maduras exigirán procesos

más formales de gestión de requisitos.

Disponibilidad de recursos: Mientras se cuente con más recursos disponibles

será más probable que se trabaje con procesos de gestión de requisitos más

formales .



Técnicas

76


Un método formal de monitoreo y

resolución de problemas, defectos y cambios.


Ayudan a tomar decisiones cuando se

consideran los cambios potenciales .


Identificar y evaluar los riesgos potenciales

asociados con una solicitud de cambio.


Explicado en el

KA Análisis

Empresarial

Utilizado para rastrear los problemas e

incidentes y asegurar que estos son

resueltos.



Técnicas

77

Seguimiento de Problemas Elementos 1. Registro del problema

Se debe registrar la siguiente información: descripción del problema, identificado por, fecha identificada, impacto (consecuencia del problema si no es resuelto), prioridad, fecha requerida de solución, propietario, estado (abierto, asignado, postergado, resuelto), acción necesitada para resolver y responsable de resolución.

2. Gestión del problema • Gestionar el problemas para su solución • Revisiones regulares de problemas pendientes e incidentes • Escalar el problema si no se puede resolver

3. Métricas • Calibrar que también la resolución de problemas esta funcionando • Definir las métricas e indicadores de desempeño claves


1. Ventajas Es una forma organizada para resolver problemas y comunicarlos. Se enfoca en los

incidentes y en su resolución.

2. Desventajas Los problemas pueden convertirse en triviales y antiguos si no son gestionados

activamente. Se debe dedicar tiempo para gestionar los problemas y resolverlos La gestión de problemas puede ser una actividad de más baja prioridad que otras actividades del

proyecto



Resultados

78

Plan de Gestión de

Requisitos

Atributos de los requisitos a ser utilizados

Método de trazabilidad


Proceso de priorización de requisitos

Procesos de gestión de cambios de los requisitos



79


en este proceso?


o Sponsor






o Usuario Final



80

2.6 Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios



Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios

81

Determinar que métricas serán

necesitadas para medir el trabajo realizado.

Realizar seguimiento, evaluación e

informe de la calidad del trabajo y corregir

cualquier problema que pueda presentarse.

Asegurar que el trabajo es ejecutado con la

mayor eficacia.



Técnicas Entradas

Salidas

82

APO BA

Métricas de Desempeño del


2.5 Plan de Gestión de Requisitos

2.3 Plan del Análisis del Negocio

Estándares de Desempeño de la

Organización

Evaluación de Desempeño

del Análisis de Negocios

Entrevistas Seguimiento de

Problemas



Métricas e indicadores de

desempeño claves

Análisis de la Causa Raíz

Proceso de Lecciones

Aprendidas Análisis de Variación






Estos son los

Resultados de la

Tarea

Esta es la Tarea

(Proceso)

Estas Tareas

(Proceso)

Corresponde a

esta misma KA.

Otras Tareas (de esta

misma KA y de otras

KA) que usan como

Entrada este

Resultado.

2.6 Gestionar el Desempeño del Análisis

de Negocios


Entradas

84

Las mediciones de desempeño reales son

registradas y analizadas, y se convierten en la

base para tomar acciones correctivas o

preventivas. Esta tarea se lleva a cabo a lo

largo de todo el análisis de negocios.

Métricas de Desempeño del



Estándares de Desempeño de la

Organización

Puede incluir métricas de desempeño

obligatorias o esperadas para el trabajo del

análisis de negocios .



Elementos

85

Elementos 1. Medidas de desempeño

Son utilizados para medir el desempeño. Se definen con la finalidad de establecer las

expectativas sobre la efectividad del trabajo del análisis de negocios. Ejemplos: frecuencia

de cambios a los requisitos, número de revisiones del ciclo requeridos o retroalimentación

cualitativa de los interesados.

Debe permitir al analista de negocios determinar cuando ocurren problemas que pueden

afectar el desempeño del análisis de negocios y otras actividades, e identificar las

oportunidades de mejora.

2. Informar el desempeño

Los informes pueden ser escritos (para permitir su registro o seguimiento) o pueden ser

verbales e informales según las necesidades del proyecto. También pueden ser

comunicados en presentaciones para los interesados y la gerencia.

3. Acción correctiva y preventiva

Determinar acciones preventivas y correctivas.

Acción preventiva: Un cambio proactivo realizado para prevenir que un posible problema

ocurra.

Acción correctiva: Un cambio realizado para gestionar un problema identificado a través

de la medición del desempeño.

Los Elementos para Gestionar el Desempeño del Análisis de Negocios



Técnicas

86

Proceso de Lecciones Aprendidas

Ayuda a identificar los cambios al proceso del

análisis del negocio y los entregables que pueden

ser incorporados en un futuro.

Entrevistas

Los interesados pueden ser entrevistados para

recoger la evaluación del desempeño del análisis

de negocios.

Métricas e Indicadores de

Desempeño Claves

Pueden ser utilizados para determinar que

métricas son apropiadas para evaluar el

desempeño del análisis del negocio y como éste

puede se rastreado.


Explicado en el KA

Obtención de

Requisitos

Explicado en el

KA Análisis

Empresarial

Se enfoca en determinar oportunidades de

mejora en base a lo aprendido.


Técnicas

87

Proceso de Lecciones Aprendidas Elementos Revisa y compila la información del proyecto tal como:

• Entregables del proyecto y del producto final

• Ocurrencias del proyecto

• Actividades del BA ejecutadas

• Incidentes y preocupaciones de los interesados

• Desempeño y variaciones del plan

• Causas raíz de las variaciones

• Acciones correctivas y preventivas


1. Ventajas

Ayuda a identificar las áreas de mejora de los procesos del análisis de negocios.

Puede aumentar la moral del equipo después de un proyecto difícil.

2. Desventajas

Se debe tener cuidado de utilizar esta información para derivar responsabilidades a

ciertas personas del equipo.

Los participantes pueden ser renuentes a discutir los problemas en grupo.



Técnicas

88


Ayuda a descubrir problemas en los procesos,

cuellos de botella y brechas en los

entregables del análisis de negocios.


Puede ser utilizado para rastrear los

incidentes que ocurren durante las

actividades del análisis del negocio para una

posterior solución.

Análisis de Causa Raíz

Pueden ayudar a identificar la causa

fundamental de fallas o dificultades en lograr

el trabajo del análisis del negocio.


Explicado en el KA

Análisis de

Requisitos

Explicado en el

KA Análisis

Empresarial



Técnicas

89


Puedes ser utilizados para conseguir

retroalimentación de un gran número de

interesados.


Análisis de Variación

Analiza las diferencias entre el desempeño real y el planificado,

determina la magnitud de estas diferencias y recomienda una acción

preventiva o correctiva según sea el caso.

Estas variaciones pueden estar referidas a las estimaciones,

costos, alcance, productos esperados o cualquier medición que

se haya establecido durante la planificación.

Determina también la causa de la variación.

Explicado en el KA

Obtención de

Requisitos



Resultados

90

Evaluación del Desempeño del

Análisis de Negocios

Comparación del desempeño actual versus el

planificado, la causa raíz de las variaciones y

cualquier otra información que pueda ser útil para

evaluar las acciones necesitadas para completar el

trabajo del análisis del negocio.


Activos de los Procesos del


Es útil revisar resultados insatisfactorios del trabajo

del análisis del negocio. Estas revisiones frecuentemente

conllevan en recomendaciones para la mejora del

proceso del análisis de negocios. Se debe revisar las

plantillas y procesos utilizados y documentar lecciones

aprendidas.



91


en este proceso?


o Sponsor






o Usuario Final



Bibliografía Business Analysis Body ok Knowledge (BABOK Guide), version 2.0.

92 Planificación y Monitoreo - CAP. 2

planificación y monitoreo diplomado cbap victor

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