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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015-2018 Servicio de Salud Concepción Código: 825_1R_2015-2018 Versión : 0 Fecha Aprobación : 08.12.2015 Página: 0 de 208

Planificación Estratégica Servicio de Salud Concepción 2015-2018 2015-2018

PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

8-12-2015

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015-2018 Servicio de Salud Concepción Código: 825_1R_PE 2015-2018 Versión : 0 Fecha Aprobación : 08.12.2015 Página: 1 de 208

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

SERVICIO DE SALUD CONCEPCIÓN

2015-2018

Preparó: Revisó: Aprobó:

Equipo del Departamento de Control

y Apoyo a la Gestión. DSSC:

- Troncoso Alvarado Fabiola.

- Rudloff Barrientos Denisse.

- Vallejos Baquedano Sandra.

- Candia Gallardo Tamara.

Fabiola Troncoso Alvarado.

Jefa Departamento de Control y

Apoyo a la Gestión DSSC.

Dr. Marcelo Yévenes Soto.

Director

Servicio de Salud Concepción.

FTA

DRB

FTA.

MYS.

SVB

TCG

Código: 825_1R_PE 2015-2018

Fecha: 08.12.2015

Versión 0: Oficial


CONTROL DE CAMBIOS

Versión Fecha Responsable

Elaboración/modificación Responsable Aprobación

Alcance y/o motivo de la

revisión

Oficial 08.12.2015 Dirección del Servicio de Salud Concepción.

Director Documento

Oficial

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

SERVICIO DE SALUD CONCEPCIÓN

2015-2018

825_1R_PE 2015-2018


Tabla de contenido

Agradecimientos 4

Palabras del Director 7

Resumen Ejecutivo 8

1. Introducción 10

2. Objetivo General 13

3. Objetivos Específicos 13

4. Alcance 13

5. Marco Legal 14

6. Definiciones 17

7. Descripción del Servicio de Salud Concepción 21

8. Metodología de la Planificación Estratégica 22

9. Etapa I: Identificación de los Elementos Direccionales 29

A. Observación Previa y Jornadas Participativas 29

B. Formulación/Actualización de la Misión, Visión y Valores 39

10. Etapa II: Formulación Estratégica 41

C. Análisis del Entorno 41 D. Análisis Interno 45

E. Análisis FODA 48

F. Líneas Estratégicas 56

G. Objetivos Estratégicos e Indicadores 62

H. Mapa Estratégico 79

11. Etapa III: Formulación Final y Difusión 93

I. Priorización de Iniciativas por Año 93

II. Plan Operativo 103

III. Integración de Componentes y Formulación Final del Cuadro de Mando Integral 106

IV. Programación de la Ejecución y Seguimiento del Plan Estratégico 123 V. Aprobación y Difusión. 128

12. Glosario de Términos 129

13. Referencias Bibliográficas 141

14. Anexo “Instrumento de Evaluación del Plan Estratégico del Servicio de Salud Concepción 2015-2018” 143


Agradecimientos

La elaboración de este documento de carácter participativo, se desarrolló entre

Septiembre 2014 y Agosto de 2015, como producto del trabajo integrado entre el Comité

Ejecutivo del Proceso de Planificación Estratégica Institucional, liderado por el Director del

Servicio de Salud de Concepción Dr. Marcelo Yévenes Soto, junto a los equipos de

trabajo, quienes apoyados activamente por la Red, la Comunidad y el Intersector dieron

origen al Plan de Desarrollo Estratégico Trianual con enfoque en las Redes Integradas de

los Servicios de Salud y en base a la Metodología Balanced Scorecard, conforme a los

lineamientos Ministeriales.

Equipo Directivo: Dr. Marcelo Yévenes Soto, Director; Dra. Miriam Pérez Henríquez,

Subdirectora de Gestión Asistencial; Sra. Paola Morales Ibáñez, Subdirectora de

Recursos Humanos; Sr. Renato Medina Ramírez, Subdirector de Recursos Físicos y

Financieros; Srta. Fabiola Troncoso Alvarado, Jefa de la Departamento de Control y

Apoyo a la Gestión; Sr. Gonzalo Plaza Rozas, Jefe de Departamento de Participación

Social; Carlos Oñate, Jefe de Departamento de Atención al Usuario y Gestión del Riesgo

de Desastres.

Equipo del Departamento de Control y Apoyo a la Gestión de la Dirección del

Servicio de Salud Concepción, quienes dirigieron, coordinaron y consolidaron el

Proceso de Planificación Estratégica: Srta. Fabiola Troncoso Alvarado, Cirujano

Dentista; Sr. Sergio Paredes Fuentes, Ingeniero; Srta. Denisse Rudloff Barrientos,

Enfermera; Srta. Sandra Vallejos Baquedano, Matrona; Srta. Tamara Candia Gallardo,

Apoyo Administrativo.

Convocatoria a jornadas participativas: Agradecemos especialmente la convocatoria a

las jornadas realizadas por el Departamento de Participación Social, Liderado por el Sr.

Gonzalo Plaza Rozas.


Facilitadores(as) y Secretarios(as) de las Jornadas participativas: Sr. Angello Reyes

Muñoz, Técnico Informático del Departamento de Tecnologías de la Información; Sra.

Carla Castro Valdés, Profesional del Departamento de Gestión de las Personas; Sra.

Cristina Burgos Barría, Secretaria del Departamento de Tecnologías de la Información; Sr.

Félix Mora Castro, Profesional Dirección Servicio de Salud Concepción; Sra. Isabel

Vásquez Betancourt, Profesional del Departamento de Gestión de las Personas; Sra.

Jennifer Barnier Marchant, Profesional Departamento de Calidad de Vida Laboral; Sra.

Macarena Del Canto Portolés, Profesional Departamento de Calidad de Vida Laboral; Sra.

María Antonieta Gavilán Sepúlveda, Profesional Departamento de Asesoría Jurídica; Dra.

María Purísima Alarcón Bravo, Asesora del Departamento de Recursos Físicos; Sra.

Marvila Salgado Carillanca, Secretaria Departamento Recursos Físicos; Sra. Mónica

Rocha Álvarez, Profesional Departamento de Capacitación y Perfeccionamiento; Sra.

Patricia Canales Orellana, Profesional Departamento de Atención Primaria en Salud; Sr.

Pedro Araya Riffo, Unidad Emergencia y Desastres; Sra. Teresa Salazar Rodríguez,

Profesional Atención Primaria en Salud; Sra. Verónica Sanhueza Arriagada, Jefa de

Unidad Estudios y Proyectos, Departamento de Recursos Físicos; Sra. Ximena Lobos

Gómez, Administrativo Departamento de Gestión de las Personas; Sra. Ximena Villegas

Monsalves, Profesional, Departamento de Atención Primaria de Salud.

Equipo Operativo: Sr. Adolfo Aranda Torres, Jefe de Departamento de Tecnologías de la

Información; Sra. Alexandra Torres Aguayo, Jefa de Departamento de Gestión de

Información en Salud; Dra. Beatriz Cadegan Segura, Jefa de Departamento de Atención

Primaria de Salud; Sr. Carlos Oñate Bustos, Jefe Departamento de Atención al Usuario y

Gestión del Riesgo de Desastres; Sr. Cristian Herrera Henríquez. Jefe de Departamento

de Finanzas; Sr. Christian Lama Maldonado, Jefe de Departamento de Recursos Físicos;

Sra. Doris Rojas Cabezas, Jefa Unidad Hospitalaria; Sra. Jimena Pino Pantoja, Jefa de

Departamento de Capacitación y Perfeccionamiento; Sra. Juana Nahuelcheo Vera, Jefa

de Departamento de Gestión de Compras y Logística; Sra. Lorena Flores Ortiz, Jefa de

Departamento de Gestión de las Personas; Sra. María José Recabarren Traub, Jefa de


Departamento de Calidad de Vida Laboral; todos pertenecientes a la Dirección del


Participantes en las reuniones con el Intersector: Agradecemos a las instituciones

públicas y privadas que participaron de este conjunto de reuniones, las que contaron con

la presencia de los representantes regionales de: Fondo Nacional de Salud (FONASA);

Servicio Nacional para la Prevención y Rehabilitación del Consumo de Drogas y Alcohol

(SENDA); Superintendencia de Salud; Gobierno Regional (GORE); Servicio Nacional del

Adulto Mayor (SENAMA) Servicio Nacional de Discapacidad (SENADIS), Oficina

Nacional de Emergencia (ONEMI); Servicio Nacional de la Mujer (SERNAM); Servicio

Nacional de Menores (SENAME) y representes de la Secretaria Regional Ministerial de

Salud (SEREMI de Salud), y Secretaria Regional Ministerial de Desarrollo Social.

Asistieron a estas actividades también representantes de las DAS: Chiguayante,

Concepción, Coronel, Florida, Hualqui, Lota, San Pedro de la Paz, Santa Juana; asimismo

los representantes de los Hospitales: Guillermo Grant Benavente (HGGB), San José de

Coronel, San Agustín de Florida, Lota, Clorinda Avello de Santa Juana, Traumatológico y

CESFAM Víctor Manuel Fernández, quienes fueron invitados a reuniones de trabajo con

el fin de que pudiesen aportar al proceso; junto a representantes de las siguientes

Instituciones de Educación Superior: AIEP, DUOC, INACAP, Instituto Profesional Virginio

Gómez, Universidad Andrés Bello, Universidad de Concepción, Universidad San

Sebastián, Universidad Santo Tomás.

Agradecimientos especiales: Agradecemos especialmente la convocatoria a las

jornadas realizadas por el Departamento de Participación Social, Liderado por el Sr.

Gonzalo Plaza Rozas, y en al Sr. Miguel Ángel Salamanca, por su valiosa colaboración

como maestro de ceremonias y a todas las personas que, de una u otra manera

participaron en este Proceso de Elaboración de la Planificación Estratégica Institucional

del Servicio de Salud Concepción y al Sr. Mauricio Peña Astroza y colaboradores, quien

organizó las Jornadas Participativas y reuniones con el Intersector y grupos de interés.

Concepción, Diciembre de 2015.


Palabras del Director En este documento se presenta nuestra Planificación Estratégica para el periodo 2015-

2018, que es el resultado de un exitoso trabajo participativo de toda la comunidad, del

intersector, grupos de interés y funcionarios que conforman nuestra Red Asistencial.

En este contexto, se ha involucrado a toda la organización en su formulación, junto al

esfuerzo dinámico de los equipos de trabajo conformados para su elaboración, quienes

movilizaron el desarrollo de nuestro plan de desarrollo estratégico y cuadro de mando

integral. El resultado de esta tarea se presenta a nuestra Red Asistencial para aunar los

esfuerzos de todos nosotros, con el propósito de maximizar los resultados en el contexto

de la ejecución de la estrategia y así lograr la Misión y Visión del Servicio de Salud

Concepción, con enfoque en las Redes Integradas de los Servicios de Salud (RISS), por

medio de la creación de valor a nuestros usuarios, familias y comunidades, que

constituyen el eje, el centro y razón de ser de nuestras gestiones.

Este Director, expresa sus más sinceras y cordiales felicitaciones a quienes participaron

en el “Proceso de Planificación Estratégica del Servicio de Salud Concepción 2015-2018”

y les invita al desafío de maximizar la satisfacción de nuestros usuarios, familias y

comunidades, en la entrega de servicios de salud integrales en atención a las

necesidades de salud y cuidados progresivos. Ello, gracias al compromiso de nuestra

organización de conseguir éxito en la ejecución de nuestro plan de desarrollo estratégico

en el marco de las RISS.

Los invito a ser parte de este nuevo desafío y se agradece vuestra valiosa participación.

Atte.

Dr. Marcelo Yévenes Soto.

Director del Servicio de Salud Concepción.

Concepción, Diciembre de 2015.


Resumen Ejecutivo El Servicio de Salud Concepción es uno de los 29 Servicio de Salud del país y está dentro

de los 5 más grandes, por la cobertura y complejidad de su red de establecimientos. Su

jurisdicción abarca las comunas de Concepción, San Pedro de La Paz, Chiguayante,

Coronel, Lota, Santa Juana, Hualqui y Florida. Cuenta con seis hospitales: Guillermo

Grant Benavente, Traumatológico, San José de Coronel, Lota, Clorinda Avello de Santa

Juana y San Agustín de Florida. Un Centro de Sangre y una Casa del Donante, y 42

recintos de Atención Primaria de Salud: 21 Centros de Salud Familiar (CESFAM), 7

Centros comunitarios de salud familiar (CECOF), además de 14 postas rurales.

Es un organismo estatal dependiente de la Subsecretaría de Redes Asistenciales,

funcionalmente descentralizado, dotado con personalidad jurídica y patrimonio propio.

Está sometido a la supervigilancia del Ministerio de Salud para el cumplimiento de las

políticas, normas y planes generales que éste determine.

En el ámbito de su gestión estratégica, el Servicio de Salud Concepción, ha formulado su

Plan de Desarrollo Estratégico para el periodo 2015-2018 y su Cuadro de Mando Integral,

con un énfasis participativo y con enfoque en las Redes Integradas de los Servicios de

Salud (RISS) en cada una de sus etapas de elaboración, en cuyo proceso ha utilizado la

Metodología Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) de los Autores

Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvard en el año 1992.

En éste contexto, el Servicio de Salud Concepción, ha desarrollado este nuevo proceso

de Planificación, elaborada de manera participativa con la comunidad, instituciones

públicas y organizaciones del intersector, grupos de interés y funcionarios de toda la

organización en su elaboración, a fin de alinear los Macro Objetivos Ministeriales en un

horizonte de tiempo de tres años, con enfoque en las Redes Integradas de los Servicios

de Salud (RISS).

El proceso de planificación estratégica, se desarrolló en tres etapas “Identificación de

elementos direccionales”, “Formulación Estratégica”, “Formulación final y difusión”, las

cuales fueron desarrolladas a partir de la observación previa del Servicio de Salud,

organización de equipos de trabajo y Carta Gantt, junto al desarrollo de las jornadas

participativas, a partir de las cuales se formularon los elementos direccionales “Misión”,

“Visión” y “Valores”, lo que marcó el hito del fin de la primera etapa de “Formulación de

elementos direccionales” y dio origen a la etapa de la “Formulación Estratégica”, en la que

se realizó el análisis del entorno PEST, análisis interno mediante la Cadena de Valor de

Porter, análisis FODA y su matriz, los cuales fueron utilizados para la elaboración de las

líneas estratégicas, las que se alinearon a los Macro Objetivos Ministeriales 2014-2018 y

a los atributos de las RISS.


Para el desarrollo de las líneas estratégicas, previamente se desarrolló la propuesta de

valor del Servicio de Salud, utilizando la Metodología de Análisis del Modelo de Negocios

CANVAS, en donde se integró los factores claves del éxito que son de su responsabilidad

para el óptimo funcionamiento de las Redes Integradas de los Servicios de Salud. De esta

manera se confirmaron las cinco líneas estratégicas; éstas son: Mejorar la gestión con el

fin de contar con recursos humanos suficientes, competentes, comprometidos y valorados

por la Red (LE1); Fortalecer la integración de la Red Asistencial, coordinando los

diferentes niveles de atención y potenciando su articulación con otras redes (LE2);

Fortalecer la Gestión Administrativa del Servicio de Salud Concepción (LE 3); Mejorar la

calidad de la atención usuaria y su vínculo con la comunidad (LE 4); Fortalecer la

Comunicación Interna y Externa de la Red Asistencial del Servicio de Salud Concepción

(LE 5).

A partir del trabajo anterior, se desprendieron los objetivos estratégicos, objetivos

operativos e indicadores y se establecieron sus relaciones causa - efecto. Aquí se

desarrollaron los indicadores finales y que fueron materializados en fichas técnicas en

donde se entregan los detalles de la medición, junto a los criterios necesarios para captar

la esencia de cada estrategia.

Al finalizar la etapa de “Formulación Estratégica”, se elaboró el Mapa Estratégico para

comunicar la estrategia a toda la organización y lograr la misión y visión institucional para

el periodo 2015-2018. Este Mapa, consta del cruce de las cinco líneas estratégicas, las

cuatro perspectivas (aprendizaje y desarrollo, procesos internos, Financiera y usuarios),

de manera de responder a las preguntas básicas para el éxito organizacional “para

alcanzar nuestra visión” ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?; “para

satisfacer la demanda de los usuarios, respetando las restricciones presupuestarias” ¿En

qué procesos debemos ser excelentes?; “¿Cómo añadimos valor para nuestros usuarios,

al tiempo que controlamos los costos?”; “¿Cuáles son nuestros usuarios y prioridades? y

¿Cómo creamos valor para ellos?.

Finalmente, se desarrolló la etapa de “Formulación final y difusión”, en la que se realizó un

trabajo de priorización de las iniciativas por año, identificándose aquellas que realmente

dieron apoyo al alcance de las estrategias definidas, posteriormente se recopilaron todos

los antecedentes trabajados en el documento del Plan Estratégico del Servicio de Salud

Concepción para el Periodo 2015-2018, y se elaboró el Cuadro de Mando Integral, cuyo

instrumento de evaluación, se describe en detalle como anexo de éste documento.


1. Introducción

El Servicio de Salud Concepción es un organismo estatal dependiente de la Subsecretaría

de Redes Asistenciales (SSRA), funcionalmente descentralizado, dotado con

personalidad jurídica y patrimonio propio. Está sometido a la vigilancia y supervisión del

Ministerio de Salud para el cumplimiento de las políticas, normas y planes generales que

éste determine.

Fue creado mediante el Decreto Ley Nº 2763 del 3 de agosto de 1979, que dio origen al

Sistema Nacional de Servicios de Salud, en reemplazo del anterior Sistema Nacional de

Salud, primer ordenamiento de las instituciones sanitarias del país que estaba vigente

desde 1952. Inicialmente, tuvo el nombre de Servicio de Salud Concepción-Arauco, pero

en el año 1997 se dividió esta administración. A partir de esa fecha, funcionan de manera

independiente el Servicio de Salud Arauco y el Servicio de Salud Concepción.

El 24 de febrero del año 2004, se modificó el Decreto Ley Nº 2763 de 1979, con la

finalidad de establecer una nueva concepción de la Autoridad Sanitaria en el marco de la

reforma de la salud.

Su función, es la articulación, gestión y desarrollo de la red asistencial correspondiente,

para la ejecución de las acciones integradas de fomento, protección y recuperación de la

salud, como también la rehabilitación y cuidados paliativos de las personas enfermas.

La Red Asistencial del Servicio de Salud Concepción, está constituida por el conjunto de

los establecimientos asistenciales públicos que lo integran, los establecimientos

municipales de atención primaria de salud de las ocho comunas que conforman su

jurisdicción, y los demás establecimientos públicos o privados en convenio, los cuales se

colaboran y complementan entre sí para resolver de manera más efectiva las necesidades

de salud de la población. Al mismo tiempo, la Red del Servicio de Salud, colabora y se

complementa con la de los otros Servicios de Salud, con la finalidad de resolver las

necesidades de salud de la población.

En cuanto a su organización, al igual que los 29 Servicios de Salud del país, se encuentra

formado por un primer nivel de atención primaria, compuesto por establecimientos que


ejercen funciones asistenciales en un determinado territorio con población a cargo y otros

niveles de mayor complejidad que reciben derivaciones desde el primer nivel de atención.

Sin embargo, en América Latina y países del Caribe (LAC), los sistemas de salud se han

caracterizado por altos niveles de fragmentación en la entrega de servicios, junto a otros

escenarios que debe enfrentar ante el envejecimiento de la población, la emergencia de

enfermedades crónicas no transmisibles, la comorbilidad y el aumento de las expectativas

de vida de la población, quienes exigen más equidad e integración de los sistemas de

salud.

Ante este escenario, el 02 de octubre del año 2009, durante el 49° Consejo Directivo de la

Organización Panamericana de la Salud (OPS), se aprobó la Resolución CD 49. R22

sobre Redes Integradas de los Servicios de Salud (RISS) basadas en la Atención Primaria

de Salud (APS), con el propósito de combatir esa fragmentación y contribuir al desarrollo

de Sistemas de Salud Basados en la Atención Primaria.

En este contexto, las Redes Integradas de los Servicios de Salud (RISS), se definen como

“una red de organizaciones que presta, o hace los arreglos para prestar, servicios de

salud equitativos e integrales a una población definida, y que está dispuesta a rendir

cuentas por sus resultados clínicos y económicos y por el estado de salud de la población

a la que sirve”1 y su propósito es contribuir al desarrollo de Sistemas de Salud Basados en

APS, prestando servicios más accesibles, equitativos, eficientes, de mayor calidad

técnica, otorgando mayores expectativas a la población en materias de salud.

En relación a lo señalado, el Servicio de Salud Concepción, ha desarrollado su

Planificación Estratégica 2014-2018 en el marco de las orientaciones de la OPS y

Ministeriales vigentes en la materia, con un sello participativo que la caracteriza, cuyo

éxito está en el poder de anticipación a los nuevos desafíos, la iniciativa y la reacción

oportuna al cambio, sustentando sus actos no en impresiones sin una fundamentación

apropiada, sino que en un método o plan lógico que identifica los elementos direccionales

y que establece la formulación de la estratégica, en el marco de las Redes Integradas de

1 • Organización Panamericana de la Salud “Redes Integradas de Servicios de Salud: Conceptos, Opciones de Política y Hoja de Ruta para su Implementación en las Américas”. Serie: La Renovación de la Atención Primaria de Salud en las Américas No.4. Washington, D.C.: OPS, © 2010. ISBN: 978-92-75-33116-3


los Servicios de Salud (RISS), para dar cumplimiento a los Macro Objetivos Ministeriales

del periodo 2014-2018.

La planificación estratégica es un proceso dinámico e integrado que permite a una

organización hacer un diagnóstico de su entorno interno y externo, identificando su

posicionamiento actual y hacia donde se quiere llegar en el periodo de planificación

(Brecha), definir su misión, visión y valores, establecer las líneas y objetivos estratégicos

a largo plazo y planificar las iniciativas estratégicas, integrando y dando un sentido de

unidad y direccionalidad institucional al comunicarlo a toda su estructura.

Para tales efectos, el Servicio de Salud Concepción ha utilizado la Metodología Balanced

Scorecard (BSC) de los Autores Robert Kaplan y David Norton, la que es ampliamente

reconocida para aclarar, comunicar y actualizar la estrategia en todos los niveles, alinear

su estructura y objetivos individuales con la estrategia organizacional, vincular los

objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y presupuestos anuales, identificar y

alinear las iniciativas estratégicas y conducir a revisiones periódicas de las acciones

realizadas para aprender y mejorar la estrategia.

Es así como a partir de la identificación de los elementos direccionales y la formulación

estratégica, se ha desarrollado y se socializa el documento que contiene la Planificación

Estratégica 2015-2018 del Servicio de Salud Concepción, permitiendo a su organización,

evolucionar para adaptarse al entorno y demanda de las atenciones de salud de los

usuarios en el marco de las RISS, en el cual, la Red de Salud debe gestionar y prestar los

servicios establecidos, con una gestión basada en resultados.


2. Objetivo General

Disponer de un plan de desarrollo estratégico, que considere el marco conceptual de las

Redes Integradas de Servicios de Salud (RISS), como modelo de funcionamiento del

Servicio de Salud Concepción, e implementar un cuadro de mando integral, que permita

monitorear los compromisos y metas establecidas en el plan estratégico, para alcanzar la

misión y visión, asegurando el éxito organizacional.

3. Objetivos Específicos

Contar con la Planificación Estratégica del Servicio de Salud Concepción para el periodo 2015-2018 y Cuadro de Mando Integral, aprobado y difundido a la Red Asistencial.

Implementar los compromisos del Plan Estratégico, para cada año.

4. Alcance

El Plan Estratégico, se ha definido para el periodo que comprende los años 2015-2018 y

su ámbito de acción comprende al Servicio de Salud Concepción como Organización, con

toda su Red de Establecimientos de las ocho comunas que conforman su jurisdicción y

Dirección, respectiva.


5. Marco Legal2

Marco Global de las Políticas de Salud

“El marco global respecto a la salud está dado por la Constitución Política de la República

de Chile de 1980, cuyo texto fue fijado, coordinado y sistematizado mediante Decreto

Supremo Nº100 de 2005, del Ministerio Secretaría General de la Presidencia, la cual

garantiza en su artículo 19 Nº9”:

“El derecho a la protección de la salud: El Estado protege el libre e igualitario acceso a las

acciones de promoción, protección y recuperación de la salud y de rehabilitación del

individuo. Le corresponderá, asimismo, la coordinación y control de las acciones

relacionadas con la salud. Es deber preferente del Estado garantizar la ejecución de las

acciones de salud, sea que se presten a través de instituciones públicas o privadas, en la

forma y condiciones que determine la ley, la que podrá establecer cotizaciones

obligatorias. Cada persona tendrá el derecho a elegir el sistema de salud al que desee

acogerse, sea éste estatal o privado;”.

Marco específico de las Políticas de Salud

Las normas fundamentales que regulan el sector salud son:

“Código Sanitario, aprobado por DFL Nº 725, de 1967, del Ministerio de Salud Pública. Trata las materias relacionadas con la salud pública del país y de sus habitantes.

Decreto con Fuerza de Ley Nº 1 de 2005, del Ministerio de Salud, cuerpo normativo que regula orgánicamente a las instituciones, servicios u órganos que configuran el sector salud: Ministerio de Salud, Servicios de Salud, Fondo Nacional de Salud, Instituto de Salud Pública de Chile, Central de Abastecimiento del Sistema, Superintendencia de Salud. Además contiene las disposiciones de la Ley Nº 18.496 que Regula el Ejercicio del Derecho Constitucional a la Protección de la Salud y crea un Régimen de Prestaciones de Salud.

Ley 19.966 que establece un régimen de garantías en salud Reglamento de los Servicios de Salud, Decreto Supremo Nº 140 de 2004, del

Ministerio de Salud, publicado en Diario Oficial de 21 de abril de 2004 y modificaciones Decreto 75/05, D.O. 21.10.06. Define naturaleza y alcance de los mismos, su organización, estructura y funciones. Asimismo, indica roles y funciones

2 ORIENTACIONES PARA LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN EN RED AÑO 2015. “ANEXO Nº 2: MARCO

JURÍDICO GENERAL VIGENTE DEL SECTOR SALUD” .MINSAL-SSRA-DIVISIÓN DE ATENCIÓN PRIMARIA. PP.149-152.


en relación a la Atención Primaria de Salud; incorpora disposiciones sobre gestión financiera y acciones referidas a los establecimientos de salud.

Ley 19.378, de 1995, Establece Estatuto de Atención Primaria de Salud Municipal y sus respectivos reglamentos, de la Carrera Funcionaria del personal regido por el mencionado estatuto, Decreto Supremo Nº 1889 de 1995, y el reglamento General, contenido en el Decreto Supremo Nº 2296 de 1995, ambos del Ministerio de Salud.

Ley 19.813 de 2002, crea asignación por cumplimiento de metas colectivas en Atención Primaria, reglamentada por el Decreto Supremo Nº 324 del 2003, del Ministerio de Salud.

Ley 20.157 de 2007, crea incentivos para las funcionarios de la Atención Primaria y modifica las Leyes 19.813, reglamentada por el Decreto Supremo Nº 47 de 2007, del Ministerio de Salud.

Ley 20.250 de 2008, y su reglamento Decreto Supremo Nº 61 de 2008, crea incentivos a funcionarios y prolonga incentivo al retiro de funcionarios de la Atención Primaria.

Respecto a la Atención Primaria de Salud Municipal, a la luz de la ley 19.378: Fija el Rol del MINSAL y de los Servicios de Salud respecto de los aspectos

normativos, de seguimiento y evaluación del financiamiento de la cartera de oferta programática y de cumplimiento de metas (Arts. 49, 58, 59 y 60).

Art. 49: Financiamiento fiscal y condiciones para fijarlo y ajustarlo (incremento o re liquidación según sea el caso). El financiamiento dependerá de la población potencialmente beneficiaria, características socioeconómicas y epidemiológicas de la población, características territoriales (ruralidad y dificultades de acceso), incluyéndose la oferta programada y la efectivamente realizada.

Art. 56: Establece la obligación de los establecimientos de dar cumplimiento a las normas, técnicas, planes y programas que el Ministerio imparta en diferentes materias atingentes, También fija la responsabilidad de las entidades administradoras de establecer la estructura organizacional de sus establecimientos de Atención Primaria y de la propia unidad encargada de salud, basándose en el Plan Comunal y el Modelo de Atención definido por el Ministerio

Art. 58: Establece la generación de Programa Anual de Salud Municipal aprobado por el Concejo Municipal y revisado por el respectivo Servicio de Salud para determinar si se ajusta a Orientaciones enviadas por MINSAL (a más tardar el 10 de septiembre del año previo a su ejecución). Observaciones tienen que ser aprobadas o rechazadas por el Concejo Municipal. Se fijan además las condiciones de resolución de discrepancias.

Art. 60: Los Servicios de Salud deben supervisar el cumplimiento de las normas técnicas que deben aplicarse a los establecimientos municipales de Atención Primaria y del programa de salud municipal.

Decreto Nº 680, de 1990, del Ministerio del Interior, publicado en diario oficial el 16/10/1990, señala que toda repartición pública debe contar con una Oficina de Informaciones OIRS. Entre las reparticiones están: Ministerios, Gobernaciones, Empresas Públicas. Dichas OIRS. Debe facilitar la atención de todo público que realice gestiones en las entidades públicas, ya sea en el ejercicio de sus derechos o en el oportuno cumplimiento de sus deberes garantizando la oportunidad de accesos y sin discriminación.

Reglamento sobre Notificación de Enfermedades Transmisibles, Decreto Supremo N°158 de 2004, del MINSAL.


Resolución Exenta Nº 60 de 2007, del MINSAL, Normas de carácter técnico médico y administrativo para el cumplimiento de las Garantías Explicitas en Salud de la Ley 19.966, modificada por resolución exenta Nº 296 de 2007, Ministerio de Salud.

Decreto N° 44/07, modificado por Dto. 69/07, Normas del MINSAL que aprueban las Garantías Explicitas en Salud del Régimen General de Garantías en Salud. (ESTE DECRETO FUE DEROGADO POR EL DECRETO Nº1/2010, el cual a su vez, fue derogado por el decreto 4/2013). Decreto Exento Nº 45, 2013, deroga Decreto Nº73/2010 y que aprueba Normas de carácter técnico, médico y administrativo para el cumplimiento de las Garantías Explícitas en Salud de la Ley 19.966.

Decreto Nº 194, de 2006, del Ministerio de Salud, publicado en Diario Oficial de 13/03/2006, aprueba Formulario Nacional de Medicamentos.

Resolución Exenta Nº504, de 30/06/2009 del MINSAL, aprueba Norma General Técnica Nº 113 referida a “Organización y Funcionamiento de loa comités de Farmacia y Terapéutica para la red asistencial de salud pública”.

Decreto Supremo Nº 04, de 2013, del Ministerio de Salud, Aprueba Garantías Explícitas en Salud del Régimen General de Garantías en Salud.

Decreto Supremo Nº39, de 2013, del Ministerio de Salud, que modifica el Decreto Supremo Nº4/2013, del MINSAL.

Decreto Supremo Nº105, de 2014, del Ministerio de Salud, que modifica el Decreto Supremo Nº4, de 2013 del MINSAL.”

Marco regulatorio relativo a establecimientos de atención abierta y cerrada.

Finalmente, se menciona la normativa relativa a los establecimientos de atención abierta y

cerrada, que forman parte de la Red Asistencial.

“Decreto Nº 161/82, del MINSAL, Reglamento de Hospitales y Clínicas, cuyas modificaciones son: Dto. Nº 129/89, MINSAL, Dto. Nº 570/98, MINSAL, Dto. Nº 216/03, MINSAL, publicado, Dto. N° 152/05, MINSAL

Decreto Nº 433 de 1993, del MINSAL, Reglamento de Laboratorios Clínicos. Decreto Nº 15 de 2007, del MINSAL, Reglamento del Sistema de Acreditación para los

prestadores institucionales de salud. Decreto Exento Nº 18 de 2009, MINSAL, Aprueba los estándares generales que indica

del sistema de acreditación para prestadores institucionales de salud. El decreto se refiere a establecimientos que brindan tanto atención abierta como cerrada, ya sea en el sector público como privado.

Decreto Supremo Nº 283/97, aprueba Reglamento sobre Salas de Procedimientos y Pabellones de Cirugía Menor.

Establecimientos Autogestionados en Red, Título IV del DFL Nº1/2005, en relación con Decreto Supremo Nº 38 de 2005, ambos del Ministerio de Salud.”


6. Definiciones

A continuación se describen los conceptos más relevantes involucrados en el Proceso de

Planificación Estratégica, en forma secuencial:

Planificación Estratégica: De acuerdo a la definición establecida en el Compromiso de

Gestión N°20 de MINSAL 2015, se define como “un instrumento dinámico que permite a

las organizaciones evolucionar, para adaptarse al cambiante entorno y demanda de

atenciones de salud, en el que las redes asistenciales deben gestionar y prestar los

servicios establecidos en su mandato, principalmente con un enfoque de gestión basada

en resultados, aspecto clave del desafío de las Redes Integradas de los Servicios de

Salud (RISS)”.

Redes Integradas de los Servicios de Salud (RISS): La Organización Panamericana de

la Salud, en el año 2010 las define como “una red de organizaciones que presta, o hace

los arreglos para prestar, servicios de salud equitativos e integrales a una población

definida, y que está dispuesta a rendir cuentas por sus resultados clínicos y económicos y

por el estado de salud de la población a la que sirve”.

La OPS, menciona que los sistemas de salud de las Américas se caracterizan por altos

niveles de segmentación y fragmentación, siendo esta última una causa importante del

bajo nivel de desempeño de los servicios y sistemas de salud.

La fragmentación de los servicios de salud se manifiesta de múltiples formas en los

distintos niveles del sistema de salud. En el desempeño general del sistema, la

fragmentación se manifiesta como falta de coordinación entre los distintos niveles y sitios

de atención, duplicación de los servicios y la infraestructura, capacidad instalada ociosa y

servicios de salud prestados en el sitio menos apropiado, en especial, en los hospitales.

Las RISS contribuyen a superar los desafíos de la fragmentación tendiendo a:

Optimizar y garantizar el acceso a los servicios. Mejorar la calidad técnica en la prestación de servicios. Propiciar el uso racional y eficiente de los recursos disponibles. Mejorar la baja satisfacción de los ciudadanos con los Servicios de Salud

recibidos.


La OPS identificó 4 ámbitos de abordaje para sistematizar la implementación en las redes

Asistenciales de Salud, en donde cada ámbito requiere de los siguientes 14 atributos

esenciales para su adecuado funcionamiento:

Ámbito de Abordaje: Modelo Asistencial

Atributo RISS 1: Población y territorio a cargo, definidos y amplio conocimiento de sus necesidades y preferencias en cuestiones de salud, que determinan la oferta de servicios de salud.

Atributo RISS 2: Una extensa red de establecimientos de salud que presta servicios de promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento, gestión de enfermedades, rehabilitación y cuidados paliativos, y que integra los programas focalizados en enfermedades, riesgos y poblaciones específicas, los servicios de salud personales y los servicios de salud pública.

Atributo RISS 3: Un primer nivel de atención multidisciplinario que cubre a toda la población y sirve como puerta de entrada al sistema, que integra y coordina la atención de salud, además de satisfacer la mayor parte de las necesidades de salud de la población.

Atributo RISS 4: Prestación de servicios especializados en el lugar más apropiado, que se ofrecen de preferencia en entornos extra hospitalarios.

Atributo RISS 5: Existencia de mecanismos de coordinación asistencial a lo largo de todo el continuo de los servicios de salud.

Atributo RISS 6: Atención de salud centrada en la persona, la familia y la comunidad, teniendo en cuenta las particularidades culturales y de género, y los niveles de diversidad de la población.

Ámbito de Abordaje: Gobernanza y Estrategia.

Atributo RISS 7: Un sistema de gobernanza único para toda la red. Atributo RISS 8: Participación social amplia. Atributo RISS 9: Acción intersectorial y abordaje de los determinantes de la salud

y la equidad en salud.

Ámbito de Abordaje: Organización y Gestión.

Atributo RISS 10: Gestión integrada de los sistemas de apoyo clínico, administrativo y logístico.

Atributo RIS 11: Recursos humanos suficientes, competentes, comprometidos y valorados por la red.

Atributo RISS 12: Sistema de información integrado que vincula a todos los miembros de la red, con desglose de los datos por sexo, edad, lugar de residencia, origen étnico y otras variables pertinentes.

Atributo RISS 13: Gestión basada en resultados.


Ámbito de Abordaje: Asignación e Incentivos.

Atributo RISS 14: Financiamiento adecuado e incentivos financieros alineados con las metas de la red.

La integración de los servicios de salud debe ser vista como un proceso evolutivo y

continuo en el tiempo, y de ahí radica la importancia de considerar el enfoque RISS en la

Planificación Estratégica del Servicio de Salud Concepción, ya que el proceso de

integración es de largo plazo, exigiendo cambios sistémicos amplios y que requieren del

compromiso de todos.

Macro Objetivos Ministeriales (MO): Son los macro objetivos Ministeriales 2014-2018,

que deben estar alineados al desarrollo del plan estratégico:

Avanzar hacia un modelo de atención proactivo que dé cuenta de la epidemiología, cronicidad y poli morbilidad de la población chilena, con enfoque de ciclo vital y de derechos en salud, preventivo y promocional, que permita anticiparse al daño.

Fortalecer la integración de la Red Asistencial Pública, bajo el modelo de Redes Integradas de Servicios de Salud (RISS) basadas en APS, coordinando los diferentes niveles de atención, facilitando la continuidad asistencial con equidad y calidad para lograr impacto sanitario en la población a cargo.

Diseñar e implementar un Plan Nacional de Mejora Continua en la Calidad de Atención en Salud.

Desarrollar una nueva política de gestión, formación, retención y desarrollo de las personas que trabajan en el sector salud, centrada en el respeto y reconocimiento a sus aportes cotidianos y a su necesaria participación.

Fortalecer la Gestión Financiera del Sector y el Financiamiento de la Red Asistencial Pública.

Desarrollar un Plan Nacional de Inversiones Públicas que permita abordar las graves brechas existentes de infraestructura y equipamiento en el Sector Público de Salud.

Metodología Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI): Es una

herramienta de carácter estratégico creada por los autores Robert Kaplan y David Norton,

la que permite traducir la estrategia a términos operativos, permitiendo comunicar,

ejecutar y controlar la estrategia de la organización. Esta Metodología, recoge un conjunto

coherente de indicadores que integran y enlazan a todos los niveles y funciones de la

organización, asegurando una correcta ejecución de la estrategia en tiempo y forma.


Mapa Estratégico: Es el primer paso para diseñar el Cuadro de Mando Integral (CMI) y

permite describir y comunicar la estrategia en un marco formal, a fin de poder ejecutarla

con éxito. El Mapa Estratégico, desglosa la visión y la estrategia en cuatro perspectivas

bien definidas (perspectiva financiera, usuario, procesos internos, aprendizaje y

crecimiento) que permiten a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las

diferentes perspectivas propuestas, re análisis, redefinición y confirmación de la

estrategia, permitiendo describir y comunicar la estrategia a todos los niveles de la

organización.

Líneas Estratégicas: Son factores de competitividad que dan cuenta de los grandes

sueños y tareas, desde los cuales se configuran los objetivos estratégicos que se alinean

a los Macro Objetivos planteados por el Ministerio de Salud para el periodo 2014-2018.

Objetivos Estratégicos: Son los resultados que la organización espera alcanzar en el

largo plazo y deben estar alineados con la visión y la misión corporativa que se haya

definido, y deben ser coherentes con las políticas fijadas por el Ministerio de Salud. Éstos

son definidos por el Director junto a su equipo directivo, siendo el Director el responsable

del cumplimiento de los objetivos en los plazos previamente establecidos. “Los Objetivos

estratégicos, deben ser suficientes para permitir el potenciamiento del alcance de la línea

estratégica definida y se deben generar un grupo de indicadores asociados para medir el

alcance del objetivo estratégico y entregar el resultado hacia la implementación exitosa de

la estrategia”3.


7. Descripción del Servicio de Salud Concepción El Servicio de Salud Concepción es funcionalmente descentralizado, tiene personalidad

jurídica y patrimonio propio. Depende de la Subsecretaría de Redes Asistenciales del

Ministerio de Salud y forma parte de los seis Servicios de Salud de la Macro Región Sur

del Biobío “Ñuble, Biobío, Talcahuano, Arauco, Araucanía Norte y Concepción”, con los

cuales desarrolla un trabajo coordinado para dar respuesta a las necesidades de salud de

la Región.

Desde el punto de vista de su jurisdicción, se extiende dentro de la Provincia de

Concepción situada en la Zona Centro Sur del País, incluyendo ocho comunas, de las

cuales cinco son urbanas y 3 rurales, siendo su población caracterizada por un creciente

envejecimiento con baja natalidad y mortalidad e incremento de la esperanza de vida

poblacional.

En cuanto a los establecimientos que conforman la Red Asistencial, el Servicio de Salud

Concepción está integrado por 21 CESFAM, 15 Postas Rurales, 7 CECOSF en la APS y

6 hospitales (3 de alta complejidad, uno de los cuales es de referencia macro regional, 1

de mediana complejidad (Traumatológico), 2 hospitales comunitarios y 1 Centro de

Sangre, que se relacionan entre sí a través de redes electivas y de urgencia.

Actualmente, se encuentra en proceso de construcción de los Servicios de Atención

Primaria de Urgencia de Alta Resolución (SAR), cuya función es entregar atención médica

de urgencia, oportuna, resolutiva y de calidad, para entregar atención más cerca de las

personas, fortalecer la atención primaria de salud, dotándola de mayor resolutividad y que

contribuyen a descongestionar los servicios de urgencia hospitalarios.

Adicionalmente, su red se caracteriza por ser un Servicio de referencia para la Octava

Región del Biobío y de otras regiones del Sur del País, siendo el Hospital Guillermo Grant

Benavente el Hospital con la mayor cartera de prestaciones y de la más alta complejidad,

situándose en el corazón de la Ciudad de Concepción, siendo el principal campo clínico,

dotado con los especialistas del más alto nivel a nivel nacional. Actualmente, el Servicio

de Salud Concepción ha finalizado recientemente la formulación de su Proceso de

Planificación Estratégica 2015-2018, que fue desarrollada de manera participativa y bajo


la metodología Balanced Scorecard (BSC), cuyo desarrollo se muestra en los siguientes

puntos de este documento.

8. Metodología de la Planificación Estratégica El Servicio de Salud Concepción (SSC) ha elaborado su Planificación Estratégica con un

énfasis participativo y con enfoque en las Redes Integradas de los Servicios de Salud

(RISS) en cada una de sus etapas de elaboración, en cuyo proceso ha utilizado la

Metodología Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) de los Autores

Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvard en el año 1992.

Ésta metodología se desataca por ser una herramienta de carácter estratégico, que

traduce los elementos direccionales y la estrategia de la organización en un grupo

coherente de indicadores de desempeño que integran y enlazan todos sus niveles y

funciones, alineando a los equipos directivos, unidades, recursos y procesos de la

organización; asegurando así, una correcta ejecución de la estrategia en tiempo y forma.

En el contexto de actualización de su Planificación Estratégica, el Servicio de Salud

Concepción, ha desarrollado este nuevo proceso de Planificación, elaborada de manera

participativa con las comunidades, instituciones públicas y organizaciones del intersector,

grupos de interés y funcionarios de toda la organización en su elaboración, a fin de alinear

los Macro Objetivos Ministeriales en un horizonte de tiempo de tres años, con enfoque en

las Redes Integradas de los Servicios de Salud (RISS).

Para el proceso de elaboración, se han incorporado los contenidos descritos en los

Compromisos de Gestión definidos por el Ministerio de Salud que buscan implementar y

monitorear a través de un Cuadro de Mando Integral, un plan de desarrollo estratégico

trianual con enfoque en las Redes Integradas de los Servicios de Salud (RISS).

Antes de iniciar el Proceso de Planificación Estratégica, fue necesario hacer una

observación general del Servicio de Salud, y la definición de los equipos de trabajo

encargados del desarrollo de la planificación estratégica y el cuadro de mando integral, tal

como se señala en la siguiente tabla:


Función Responsabilidades Funcionario

Equipo Directivo

- Mantienen el liderazgo y comunicación de todo el avance del proyecto.

- Marca las directrices de trabajo y validación del Proceso de Planificación Estratégica en cada una de sus etapas.

- Define lineamientos estratégicos para la articulación interna de la RISS y la colaboración intersectorial.

Marcelo Yévenes Miriam Pérez Paola Morales Renato Medina Gonzalo Plaza Carlos Oñate

Asesor Metodológico

- Brinda asesoría metodológica para el desarrollo de las jornadas de diagnóstico participativo.

Mauricio Peña.

Líder del proyecto

- Asume la propiedad del proyecto. - Dispone de recursos (humanos y financieros) al equipo. - Proporciona retroalimentación al equipo directivo. - Proporciona liderazgo sobre la Metodología Balanced

Scorecard al equipo. - Planifica, coordina reuniones, realiza seguimiento e informa los

resultados de avance. - Brinda apoyo al asesor metodológico. - Elaboran el documento oficial de Planificación Estratégica. - Lidera la definición de los elementos direccionales, formulación

estratégica con la integración de componentes y formulación final.

- Realizan el CMI y su mecanismo de control para asegurar el éxito de la ejecución de la estrategia.

Fabiola Troncoso A.

Equipo Asesor

- Elaboran el documento oficial de Planificación Estratégica. - Realizan el CMI y su mecanismo de control para asegurar el

éxito de la ejecución de la estrategia. - Proporcionan liderazgo sobre la Metodología Balanced

Scorecard al equipo. - Brindan apoyo al asesor metodológico. - Lideran la definición de los elementos direccionales,

formulación estratégica con la integración de componentes y formulación final

Denisse Rudloff Sandra Vallejos

Equipo Operativo

- Proporcionan conocimiento experto de las unidades de negocio o las operaciones funcionales.

- Informan a sus respectivos superiores e influyen sobre ellos. - Asesoran a la organización en la aplicación de instrumentos y

formatos de trabajo.

Adolfo Aranda Pedro Araya Beatriz Cadegan Lorena Flores Cristian Herrera Christian Lama Mirta Méndez Cesar Merino Carlos Oñate

Francis Parra Jimena Pino Gonzalo Plaza María José Recabarren Doris Rojas Yohana Ruiz Alexandra Torres

Tabla 1: Equipos de Trabajo de la Planificación Estratégica 2015-2018. Fuente: elaboración propia, 2015.

A partir del proceso de observación previa del Servicio de Salud y una vez conformados

los equipos de trabajo, se procedió a elaborar una Carta Gantt que describe tres etapas,

conforme a los establecido en el Compromiso de Gestión N°20.

Etapa 1: Identificación de Elementos Direccionales. Etapa 2: Formulación Estratégica. Etapa 3: Entrega Final.


Figura 1: Carta Gantt con hitos de entrega de los COMGES 20. Fuente: COMGES 20. MINSAL 2015.

Adicionalmente, se elaboró una Matriz de identificación de responsabilidades RACI (por

las iniciales de los tipos de responsabilidad), que consiste en un cuadro que muestra el

personal asignado a cada paquete de trabajo o actividad en un proyecto. Ésta se utilizó

para identificar las relaciones entre los integrantes del equipo de proyecto y las

actividades (o paquetes de trabajo), del plan.

La matriz RACI, en sus filas, se identifica cada actividad de proyecto y en las columnas

encabezado los responsables. Luego, en cada cuadro de la matriz se identifica el tipo de

relación entre cuatro posibles tipos: R: Responsable, A: Aprobador, C: Consultado, I:

Informado.

De acuerdo a la Carta Gantt presentada anteriormente, existen 16 actividades, las cuales

tienen las siguientes asignaciones de roles:

Etapa ID Actividad Actividad MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

01 Organización del equipo de Trabajo

02 elaboración de carta Gantt

03 Actualización de Misión, Visión y Valores

04 Entrega Etapa 1

05 Análisis del Entorno PEST

06 Análisis Interno

07 Análisis FODA

08 Desarrollo de Líneas Estratégicas

09 Desarrollo de Objetivos Estratégicos

10 Desarrollo de Indicadores

11 Elaboración Mapa Estratégico

12 Entrega Etapa 2

13 Priorización de Iniciativas por año

14 Integración de componentes y formulación final

15 Aprobación y Difusión

16 Entrega Etapa 3

ETAPA 1

Identificación

de Elementos

Direccionales

ETAPA 2

Formulación

Estratégica

ETAPA 3

Entrega Final


Actividad Roles / Responsabilidades

ID Actividad

Actividad Equipo

Directivo Asesor Externo

Líder Proyecto

Equipo Asesor

Equipo Operativo

01 Organización del equipo de Trabajo A C R R I

02 elaboración de carta Gantt A C R R I

03 Actualización de Misión, Visión y Valores R/A C R R

04 Entrega Etapa 1 I

R C

05 Análisis del Entorno PEST A C C R

06 Análisis Interno A C C R

07 Análisis FODA A C R R

08 Desarrollo de Líneas Estratégicas A C R R C

09 Desarrollo de Objetivos Estratégicos A C R R C

10 Desarrollo de Indicadores A

R R C

11 Elaboración Mapa Estratégico A

R R C


R C

13 Priorización de Iniciativas por año R C C

14 Integración de componentes y formulación final R/A

R R C

15 Aprobación y Difusión R/A R C


R C

Tabla 2: Matriz RACI. Fuente: elaboración propia en base a Orientaciones Técnicas COMGES N°20 de MINSAL, 2015. La

matriz RACI tiene el siguiente nivel de responsabilidades: Responsable (R): Equipo de trabajo o persona responsable de cumplir

con la actividad definida. Aprobador (A): Equipo de trabajo o persona responsable en última instancia por la realización

correcta y completa de la entrega o la tarea, y aquel a quien el Responsable debe rendirle cuentas. Consultado (C): Aquellos que

no estando directamente implicados en el desarrollo de las actividades, se les solicita opiniones, y con quien exista una

comunicación bidireccional. Informado (I): Aquellos que se mantienen al día sobre los progresos, a menudo sólo cuando la tarea

se termina o entrega, o que reciben las salidas de un proceso y con el que sólo hay una vía de comunicación.

Una vez realizada la programación de actividades, se procedió a realizar las gestiones

necesarias para la realización de las Jornadas Participativas, cuya ejecución implicó el

trabajo coordinado de todos los equipos de trabajo para el logro del éxito en las gestiones.

Es así como se desarrollaron Jornadas con la comunidad, los funcionarios, intersector y

reuniones con grupos de expertos (stakeholders).

Al finalizar las jornadas, los equipos analizaron los insumos obtenidos a partir de las

iniciativas participativas y realizó jornadas de trabajo para la actualización de la Misión,

Visión y Valores Institucionales, en donde participaron el equipo Directivo.


Una vez definidos los elementos direccionales, se procedió a realizar el análisis del

entorno, describiendo sus aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos (PEST)

en base al estudio actualizado de la Red Asistencial del Servicio de Salud.

Consiguientemente, se realizó el análisis interno, considerando los aspectos del orden

cuantitativo, procesos y actores relevantes (grupos de interés), todo lo cual fue

materializado a través de la herramienta de gestión “Cadena del Valor de Michael Porter”

a objeto de identificar las fortalezas y debilidades a utilizar en el análisis posterior del

FODA, lo que permitió una revisión estratégica de la organización en búsqueda de la

Ventaja Competitiva.

Como siguiente paso, se procedió a integrar las etapas previas, ya descritas, y se

clasificaron en la Matriz FODA, con lo cual se obtuvieron las prioridades estratégicas del

Servicio de Salud para los próximos años.

Continuando la formulación estratégica, se procedió a hacer un análisis de los Macro

Objetivos Ministeriales y, junto a lo anterior, se obtuvieron las líneas estratégicas en base

a las Redes Integradas de los Servicios de Salud (RISS), conforme a las normativas

ministeriales vigentes en la materia. Posteriormente, se desarrolló un trabajo entre los

equipos de trabajo de las tres subdirecciones a fin de identificar y definir los pilares

fundamentales que enmarcarán las iniciativas estratégicas en base a los objetivos

previamente descritos y se propusieron los indicadores necesarios para ejercer el

posterior monitoreo y seguimiento durante la ejecución del Plan Estratégico.

Luego de haber realizado las acciones descritas en el párrafo anterior, se procedió a

elaborar el mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard

(BSC) con sus respectivas relaciones causa y efecto que permitirán transformar la

estrategia en términos operativos en tiempo y forma.

Finalmente, se realizó la integración de los componentes y formulación del Plan

Estratégico 2015-2018, para su posterior aprobación y difusión; trabajo que continua

durante los próximos tres años a través de la ejecución del mismo y cuyo control se

llevará a cabo mediante el monitoreo y seguimiento del Cuadro de Mando, a fin de


detectar los déficit en forma oportuna y recobrar los niveles de performance pre

establecidos para el logros de la misión y visión institucional.


Metodología del Plan Estratégico del Servicio de Salud Concepción 2015-2018

Etapa II: Formulación EstratégicaEtapa I: Identificación de Elementos Direccionales Etapa III: Entrega Final: Formulación Final y Difusión

Formulación/Actualización

de Misión, Visión y Valores

Organización de equipos de trabajo y

Carta Gantt

Organización de equipos de trabajo y

Carta Gantt

Jornadas Participativas

Jornadas Participativas

Análisis del EntornoPEST

Análisis Interno

Análisis FODA

Líneas Estratégicas

Objetivos Estratégicos

Indicadores

Mapa Estratégico

Cuadro de Mando Integral (CMI) o

Balanced Scorecard (BSC)

Integración de componentes y

formulación final del Plan Estratégico

2015-2018

Observación PreviaObservación Previa

Aprobación y Difusión

Priorización de iniciativas por año

Jornada con la comunidad

Jornada con los funcionarios

Jornadas con el Intersector

Reuniones de Opinión de Expertos

Aspectos:Político.Social.Económico.Tecnológico.

Cadena del Valor de Porter

Matriz FODA

Alineación con los Macro Objetivos Ministeriales 2014-2018

Iniciativas de Trabajo

Comunicación de la Estrategia

Equipo Directivo

Asesor Metodológico

Líder del Proyecto

Equipo Asesor

Equipo Operativo

Figura 2: Metodología del Proceso de Planificación Estratégica del Servicio de Salud Concepción 2015-2018.


9. Etapa I: Identificación de los Elementos Direccionales

A. Observación Previa y Jornadas Participativas

En base a la metodología del Proceso de Planificación Estratégica, participativa

enfocada en las Redes Integradas de los Servicios de Salud (RISS), elaborada en

base a la Metodología Balanced Scorecard (BSC) y conforme a los lineamientos

Ministeriales vigentes en la materia del Compromiso de Gestión N°20; el proceso se

inició con la observación previa del Servicio de Salud y tal como se describió

detalladamente en el punto anterior (“Metodología de la Planificación Estratégica”), se

conformaron equipos de trabajo, Carta Gantt y Matriz RACI.

Posteriormente, se desarrollaron las jornadas participativas de carácter masivo y las

reuniones de opinión con los grupos de expertos, cuyos resultados, fueron utilizados

como insumo principal para la formulación de los elementos direccionales del Plan

Estratégico: misión, visión y valores. Éstos últimos, a su vez, fueron la base para la

elaboración del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).

Las etapas de desarrollo se describen a continuación, usando metodologías

eminentemente cualitativas, las que se señalan en cada caso:

Etapa I, de Observación Previa, En esta etapa se debió recurrir a un proceso de

observación general del Servicio de Salud Concepción, considerando las lógicas de

funcionamiento de éste, la familiarización con el lenguaje y siglas utilizadas en el

Servicio de Salud, además de conocer con precisión la estructura organizacional. A su

vez se buscó realizar una revisión de los documentos del Ministerio de Salud, que

guían la Organización en su gestión.

Paralelamente se buscó conocer el contexto organizacional, es decir cuáles son los

vínculos formales existentes entre el Servicio de Salud y otras instituciones, además

de conocer sus mecanismos de interacción con el Servicio de Salud.

Se realizó un análisis de los “stakeholders” que interactúan de manera relevante con

el Servicio de Salud Concepción, para conocer quiénes son los que tenían una mayor

relevancia para integrarlos en las jornadas posteriores y por consiguiente, cuáles


serían las estrategias y metodologías más adecuadas para aplicar en cada etapa del

proceso. En síntesis, se analizaron los criterios para identificar la mejor forma de

organizar el proceso de Planificación Estratégica Participativa.

Etapa II, Jornadas participativas:

Para su desarrollo, se organizaron tres jornadas de naturaleza masiva. La “Jornada

1”, corresponde a representantes de los usuarios de las ocho comunas y la “Jornada

3” que integró funcionarios de la Dirección del Servicio de Salud. En ambas, se

formaron mesas de trabajo grupal en las cuales se obtuvo la percepción acerca de la

Institución, como también, sus principales aspectos fuertes, débiles y propuestas de

mejoras. Las mesas de trabajo estuvieron a cargo de un facilitador y un secretario, a

quienes se les entrenó para la dirección, movilización y registro del trabajo grupal.

En ambas jornadas, se convocó a un gran número de asistentes (promedio 80

personas) y se buscó un espacio que favoreciera el trabajo colectivo y que realzase la

actividad. En el transcurso de ésta, en cada mesa se discutieron las ideas

proporcionadas por sus integrantes para llegar en promedio a cinco propuestas de

mejora. Al final de la Jornada, cada grupo presentó sus propuestas en un plenario,

instancia en la que el equipo de trabajo obtuvo una valiosa información acerca de las

percepciones que mostraron los diferentes grupos a quienes se les consultó, cuyas

metodologías se describen para cada caso.

En tanto, para la “Jornada 2” con el Intersector y actores relevantes, fue modificada

por razones de agenda de los mismos grupos. De ahí, que deja su carácter masivo

para convertirse en reuniones con cada grupo por separado. Los grupos convocados

fueron los siguientes: Dirección de Hospitales, Dirección de CESFAM,

Establecimientos Educacionales, Gremios, DAS e Instituciones de Gobierno (Servicio

Nacional de la Mujer - SERNAM, Servicio Nacional de Menores - SENAME, Gobierno

Regional - GORE, SEREMI de Salud, Servicio Nacional para la Prevención y

Rehabilitación del Consumo de Drogas y Alcohol - SENDA, Superintendencia de

Salud, FONASA, SEREMI de Desarrollo Social, SENAMA, Bienes Nacionales y

Servicio Nacional de la Discapacidad - SENADIS). En cada reunión, se exploraron los


ámbitos de interacción con el Servicio de Salud y su apreciación acerca de cómo éste

podría mejorar su gestión, aplicándose una pauta de discusión estándar para todos

los grupos. La duración estimada fue de 1.5 a 2 horas.

En paralelo a las Jornadas Participativas, se sostuvieron diversas reuniones con

directivos, jefes de departamentos y secciones de la Dirección del Servicio de Salud.

Estas reuniones, cuya duración promedio fue de 1,5 horas, cada una, tuvieron el

propósito de permitir que los funcionarios con destacada competencia técnica sobre el

funcionamiento del Servicio de Salud, aportasen de manera directa con sus

conocimientos y experiencias en el proceso de planificación estratégica. Para tales

efectos, se realizó una entrevista semi-estructurada en la cual se consultó por el

funcionamiento y resultados del área de desempeño de los funcionarios, además, se

les solicitó las propuestas de mejora e indicadores de gestión.

Una vez finalizado el diagnóstico participativo, se trabajó en la identificación de los

elementos direccionales, formulación estratégica y entrega final del informe final de la

Planificación Estratégica 2015-2018 del Servicio de Salud Concepción.

Figura 3: Composición de las Mesas de Trabajo Jornada con los Usuarios y Comunidad. Fuente: M.P.A, Servicio de Salud concepción, DSSC. 2014.


1. Jornada con la Comunidad “Jornada 1”:

Se realizó una valiosa jornada de trabajo con la participación de más de 80 personas,

representantes de la comunidad, quienes se integraron en 8 mesas comunales

(Chiguayante, Concepción, Coronel, Florida, Hualqui, Lota, San Pedro de la Paz y

Santa Juana). Durante la actividad se recabó información relativa a la percepción que

tiene la comunidad sobre el Servicio de Salud Concepción (aspectos positivos,

negativos y sugerencias para mejorar la gestión), recopilando las ideas centrales que

representaron las mayores frecuencias.

Durante la actividad, se hizo la recepción y el registro de los asistentes, junto a la

bienvenida oficial del Director del Servicio de Salud y explicaciones de contexto, para

luego pasar a las mesas respectivas donde los representantes de la comunidad

fueron recibidos por su facilitador y secretario. En cada mesa, a través de la

metodología denominada “Entrevista Grupal”, se obtuvieron las diversas visiones que

cada uno de los usuarios pudieran tener del Servicio de Salud Concepción.

Cada una de estas mesas contó con un facilitador y un secretario, los cuales fueron

entrenados para la ocasión en una reunión previa. Los facilitadores hicieron tres

rondas de preguntas que, de manera ordenada, debían responder cada uno de los

asistentes a la actividad. Las preguntas planteadas eran relativas a cómo éstos

observaban el funcionamiento de la Institución en los aspectos positivos, negativos y

sugerencias para mejorar la gestión. Los secretarios, en cada mesa, hicieron los

registros, la que fue expuesta posteriormente en un plenario por medio de un

representante de la comunidad de cada mesa de trabajo.

Al finalizar la jornada, se obtuvieron las ideas centrales presentadas en el plenario, de

manera que se invitó a que cada persona realizara una votación sobre los temas que

más se mencionaron, instancia que no tenía un propósito cuantitativo en sí, sino que

era más bien, un símbolo, una forma de entregarles un elemento concreto a los

participantes, sobre los temas de los cuales ellos más discutieron en el trabajo

realizado en sus mesas, visualizando así una propuesta de valor a los asistentes. Las


sugerencias fueron consideradas en los procesos posteriores como un valioso

insumo.

En la actividad realizada en las mesas de trabajo, se usó como metodología de

trabajo el formato de “Entrevistas Grupales”. Como resultado de la Jornada con la

comunidad se obtuvieron los siguientes resultados que se describen a continuación:

Los principales resultados en relación a las sugerencias de la comunidad para mejorar

la gestión del Servicio, son los siguientes: aumentar la dotación y mejorar la retención

de médicos especialistas y odontólogos, mejorar la atención al usuario (considerando

la Interculturalidad), mejorar la Infraestructura de los CESFAM y aumentar la cantidad

de establecimientos de Atención Primaria, y aumentar la Instancias de Participación

en Salud, como los Diálogos Participativos y Consejos de Desarrollo y/o Consultivo,

entre otros.

Aspectos a mejorar del Servicio de Salud Concepción

Cantidad de Respuestas (Frecuencia)

% del Total (n=55)

% Acumulad

o

Aumentar la dotación de Médicos Especialistas y Odontólogos. 20 36%

82%

Mejorar la Atención al Usuario, considerando la Interculturalidad. 10 18%

Mejorar la Infraestructura de los CESFAM y aumentar la cantidad de Establecimientos de Atención Primaria.

8 15%

Aumentar la Instancias de Participación en Salud, por ejemplo: Diálogos Participativos, Consejos de Desarrollo, etc.

7 13%

Mejorar las competencias de los Funcionarios, para lograr una Mejor Comunicación con los Usuarios, basado en el respeto mutuo.

5 9%

18% Aumentar los Procedimientos de Especialidad (ej. Escáner, Endoscopías, Ecografías etc.

3 5%

Mejorar la disponibilidad de Fármacos e Insumos Médicos. 2 4%

Tabla 3: Resultado de la Jornada con la Comunidad, “Aspectos a mejorar del Servicio de Salud Concepción”. En la Tabla es posible apreciar la frecuencia de las respuestas para el total de mesas analizadas, el porcentaje con respecto al total (55 respuestas) y el porcentaje acumulado. Fuente: elaboración propia SSC 2015.


2. Jornada con los Funcionarios “Jornada 3”:

Esta jornada fue muy similar a la que se realizó con los usuarios, la que contó con la

participación de alrededor de 80 funcionarios, más sus facilitadores y secretarios,

junto al equipo de profesionales de apoyo, lo que en suma totalizó aproximadamente

a 100 personas. Las mesas de trabajo, en esta jornada, también estuvieron a cargo

de un facilitador y un secretario, a quienes se les entrenó para tales efectos

previamente.

A través de esta actividad se buscó conocer la percepción que tenían los funcionarios

acerca del Servicio de Salud, en particular los principales aspectos fuertes, débiles y

las propuestas de mejora. Para esta ocasión, se usó una pauta bastante similar a la

pauta de preguntas que se empleó en la primera jornada con la comunidad.

En el trabajo realizado en las mesas que compusieron esta jornada se usó la

metodología de “Entrevistas Grupales”. Durante la jornada además se realizaron

algunas dinámicas grupales con los asistentes, que promovían la integración entre los

funcionarios.

Se dio término a la actividad después de una mañana completa de trabajo, con un

almuerzo que buscaba socializar el proceso, facilitando los comentarios de la jornada

entre los funcionarios.

Tras completarse el proceso de trabajo en las mesas, se realizó una tabulación de las

ideas que más se repitieron en las mesas, y se confeccionaron listados con los tres

conceptos representativos de la gestión del Servicio de Salud, en los aspectos

positivos, negativos y propuestas de mejora; asignándoseles una frecuencia de

aparición de las respuestas, relacionadas con el número de veces que cada concepto

se repitió.


Como resultado de la Jornada con los funcionarios, se obtuvieron los siguientes

resultados:

Sugerencias Cantidad de Respuestas (Frecuencia)

% del Total (n=146)

% Acumulado

Mejorar la comunicación y coordinación tanto interna (jefaturas y funcionarios con retroalimentación) como externa (entre los establecimiento de la Red).

19 13,0%

81,5%

Aumentar la dotación de médicos especialistas y tener sistemas de retención.

15 10,3%

Mejorar las capacitaciones, con cursos para actualizar conocimientos, inducciones más localizadas

15 10,3%

Generar una política de RR.HH. acorde a las necesidades de la Red (gestión por competencias, ascensos, capacitación)

15 10,3%

Mejorar los procedimientos y procesos (más claros y sujetos a evaluaciones)

8 5,5%

Mejorar la infraestructura de la Red 8 5,5%

Aumentar la cantidad de funcionarios de Planta, pasar contratas a planta y pasar honorarios a contrata

8 5,5%

Mejorar la difusión corporativa del SSC, en cuanto a difundir lo bueno y mejorar la percepción de la gente

7 4,8%

Se requiere menos burocracia al momento de solucionar las necesidades de los usuarios

6 4,1%

Mejorar la implementación de sistemas informáticos que conversen. 5 3,4%

Mejorar la distribución de funciones 5 3,4%

Mayor rotación y gestión de funcionarios que atienden público para mejorar el nivel de atención

4 2,7%

Mejorar la distribución presupuestaria 4 2,7%

Monitoreo permanente de nodos críticos identificados en la referencia y contra referencia

4 2,7%

18,5%

Mejora en los sueldos y estabilidad laboral de los funcionarios 3 2,1%

Preocuparse por los logros del SSC por sobre los logros individuales 3 2,1%

Mejorar cobertura e impacto de la política y programas de promoción de la salud

2 1,4%

Mejorar el nivel de negociación con los gremios, sin pasar a llevar a los funcionarios (intervención experta en solución de conflictos)

2 1,4%

Mejorar la calidad de la atención al paciente y la calidad de información entregada

2 1,4%

Potenciar la Red de Urgencia 2 1,4%

Aumento parque automotriz para mejorar asesoría y coordinación en la Red

2 1,4%

Enseñar a los usuarios a cuidar los espacios destinados para atenderlos 1 0,7%

Establecer indicadores sensibles, medir los que realmente inciden en los procesos

1 0,7%

Mejorar la resolución de la APS 1 0,7%

Mayor compromiso Estamento Médico 1 0,7%

Diseñar estrategias vinculatorias de la articulación e intercambio entre los distintos niveles de atención

1 0,7%

Menor rotación de directivos para que la gestión perdure 1 0,7%

Mejorar el clima laboral 1 0,7%

Tabla 4: Resultado de la Jornada con los funcionarios, “Sugerencias de los Funcionarios para la Gestión del Servicio de Salud”. En la Tabla es posible apreciar la frecuencia de las respuestas para el total de mesas analizadas, el porcentaje con respecto al total (146 respuestas) y el porcentaje acumulado. Fuente: elaboración propia SSC 2015.


En esta jornada se señalaron variadas propuestas de mejora, dentro de las que se

destacan: mejorar la comunicación y coordinación tanto interna como externa,

aumentar la dotación de médicos especialistas y tener sistemas de retención

adecuados, mejorar las capacitaciones, desarrollar una política de Recursos

Humanos acorde a las necesidades de la Red, mejorar la infraestructura de la Red,

mejorar la implementación de sistemas informáticos, y mejorar la distribución

presupuestaria, entre otros.

Además, esta jornada sirvió para determinar lo que, a juicio de los funcionarios, son

los aspectos que mejor se realizan en el Servicio de Salud, cuyo resultado se

resumen en las siguientes temáticas: buen nivel de gestión institucional, mejoras en la

infraestructura de la Red y el equipamiento médico (en hospitales y consultorios),

además se mencionó que el Servicio cuenta con equipos profesionales y técnicos

capacitados y con vasta experiencia en salud, ha mejorado el trabajo colaborativo y la

coordinación entre departamentos, funcionarios y con otras entidades públicas de

salud e Intersector, entre otros.


3. Jornada con el Intersector “Jornada 2”:

Originalmente esta actividad se pensó como solo una Jornada, en la que participaran

todos los órganos que se deseaban abarcar, de la misma manera que las otras dos

jornadas (1 y 2) con los usuarios y con los funcionarios; sin embargo, se optó por

modificar esta lógica debido a dos razones: no fue posible conciliar las distintas

agendas de todas estos directivos, y además existía una multiplicidad de acciones

que cada uno de ellos realizaba, por lo cual se complejizaba la forma de abordarlos y

lograr consensos en grupos tan numerosos. Como resultado, se realizaron un

conjunto de reuniones, en pequeños grupos de integrantes del Intersector,

organizadas por ámbitos afines.

Este grupo de personas, denominado en su conjunto “El Intersector”, está

conformado por una serie de instituciones públicas, privadas, órganos del estado y

numerosas autoridades que se vinculan con el Servicio de Salud en el ejercicio de sus

gestiones, tales como SERNAM, SENAME, SENADIS, SENAMA, FONASA,

Superintendencia de Salud, Seremi de Salud, Seremi de Desarrollo Social, Seremi de

Bienes Nacionales, SENDA, Gobierno Regional. A ellos se les consultó acerca de

aspectos de mejora que el Servicio de Salud podría mejorar de su gestión, y cuáles

podrían ser las recomendaciones o propuestas de mejora. En cada reunión, algunas

desarrolladas con grupos de personas de un mismo cargo o con desarrollo de

funciones similares, en otros casos con grupos de representantes de instituciones

afines, se fueron obteniendo respuestas acerca de las preguntas formuladas.

La metodología se debió ajustar a la nueva agenda, de manera que las reuniones se

acotaron a 90 minutos, bajo la modalidad de entrevistas grupales, pero sin relación

entre todos los participantes de las reuniones.

Tras finalizar las reuniones, en las que se entrevistaron a más de 20 personas,

representantes de diversas instituciones, la información obtenida, se ordenó para

incorporarla en el análisis posterior.

Los resultados de estas reuniones, si bien son el producto de varias entrevistas, se

repitieron algunas sugerencias, como por ejemplo: mejorar la articulación de la Red


entre los distintos niveles de atención, mejoras en la colaboración, comunicación y

nivel de información entre los distintos actores, y contar con un sistema informático

que maneje una base de datos transversal de los usuarios, de tal forma que agilice los

procesos y evite duplicidad de trabajo.

4. Reuniones de Opinión de Expertos:

Se eligió a un conjunto de profesionales de diversas áreas del Servicio de Salud

Concepción, en general, todos jefes de departamento o de unidad, quienes

participaron en entrevistas semi-estructuradas, cada una de las cuales tenían una

duración estimada de 1,5 horas, en las cuales se les consultó por el funcionamiento,

resultados del área de desempeño de cada uno de ellos y por las propuestas de

mejora e indicadores de gestión.

En estas entrevistas semi estructuradas se realizaron con una pauta de

intervenciones, con una duración de 90 minutos cada una. En particular, se les

consultó, en relación a cómo determinar los aspectos más incidentes para lograr una

buena gestión y qué recomendaciones o propuestas se sugieren implementar para

mejorarlas.

En esta etapa surgieron muchas ideas para mejorar la gestión, dentro de las más

importantes se pueden descartar las siguientes: administrar apropiadamente los

recursos económicos, asignar más recursos a los sistemas informáticos, establecer

una política integral de Recursos Humanos, y lograr una mejor calidad en la atención

entregada, entre otros.

Los resultados de todas las instancias recién vistas, convergieron en determinadas

ideas centrales que se presentan a continuación, con el fin de mejorar la gestión del

Servicio:

Buscar y administrar apropiadamente los recursos económicos. Realizar una Planificación Anual de abastecimiento y financiera de cada

departamento. Dar valor a una planificación anual, a la coordinación y al control de gestión de

los procesos.


Realizar obras de infraestructura de manera planificada, considerando futuros terrenos, su normalización, y la mejora de infraestructura y espacios físicos, entre otros.

Asignar más recursos a los sistemas informáticos. (considerando sistemas financieros, de recursos humanos, de gestión de salud, etc.).

Establecer una Política Integral de Recursos Humanos. Reforzar el trabajo en red de salud (principio de complementariedad, buscar

acuerdos, a nivel de CESFAM, DAS, Hospitales, etc.). Mejorar la calidad de la atención del usuario, a través, de la información y

respeto de los derechos y deberes de los pacientes; manteniendo el nivel de cobertura.

Disminuir los tiempos de espera en la solicitud de horas médicas, especialistas, exámenes y ambulancias.

Mejorar la comunicación, en cuanto a claridad y regularidad al interior y al exterior del SSC.

Favorecer la participación y la opinión de la comunidad organizada en el abordaje de temas de salud.

B. Formulación/Actualización de la Misión, Visión y Valores

Para la Planificación Estratégica, se definieron los elementos direccionales, a través de reuniones de trabajo con el equipo directivo. Dado su carácter participativo, se consideraron los resultados obtenidos en las Jornadas participativas, así como también los macro objetivos ministeriales y los atributos RISS. De acuerdo a la Guía Metodológica COMGES N° 20, la Misión debe capturar el propósito distintivo de la organización (o razón de ser), la misma se define a partir de las competencias y funciones según mandato en el Decreto Supremo N° 140 Reglamento Orgánico de los Servicios de Salud y además aquellos aspectos relevantes para gestionar la demanda asistencial de la actualidad. Debe ser el principio que oriente los procesos y la línea de acción del Servicio. No obstante lo anterior, esta misión siempre debe estar alineada con las políticas definidas por el Ministerio de Salud. La Visión es una declaración del estado futuro, tras el proceso de transformación, de lo que desea la organización, su propósito es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseado. Debe considerar una mirada de largo plazo por parte de los Directivos, respecto de aquello en que desean convertirse como organización en un horizonte de largo plazo. Los Valores son los principios que guían a la organización y que fortalecen las decisiones claves, mientras se está en el proceso de lograr la misión y perseguir la visión y metas estratégicas. Representan las creencias profundamente arraigadas dentro de la misma y que se demuestran a través del comportamiento diario de todos sus funcionarios


A continuación, se presentan los elementos direccionales del Servicio de Salud Concepción: Misión:

“Contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas y familias, a través, de la gestión eficiente de la red de salud, con trabajadores altamente calificados y

comprometidos, incorporando tecnología e infraestructura de calidad, con participación activa de la comunidad y en coordinación con otras entidades de la

sociedad”. Visión: “Ser reconocido a nivel local y nacional como un Servicio de Salud con alta calidad de sus servicios, eficiente, vanguardista y amigable, inspirado en un modelo integral,

orientado a las personas y su familia, comprometido con la participación de la comunidad”

Valores: Vocación de Servicio: “Nuestra conducta se basa en la solidaridad, probidad,

transparencia y empatía, con un alto sentido de responsabilidad y colaboración hacia los demás”.

Trabajo en Equipo: “Nos desempeñamos con dedicación y profesionalismo, y facilitamos la participación de todos para lograr un objetivo común”.

Respeto y Compromiso Social: “Respetamos a las personas otorgando un trato digno y justo, y estamos comprometidos con mejorar la salud de la comunidad, aceptando la diversidad de su cultura, edad, género, principios y valores”.

Superación: “Orientamos nuestros esfuerzos en alcanzar la excelencia, en la búsqueda de una mejor calidad de los servicios que entregamos, procurando lograr la satisfacción de nuestros usuarios”.


10. Etapa II: Formulación Estratégica

C. Análisis del Entorno3

El proceso de revisión sistemática de los diversos componentes de la Red del Servicio

de Salud Concepción, es el elemento básico para adecuar la entrega de servicios a

las necesidades de salud de la comunidad, su estudio y evaluación.

En cuanto al análisis de la caracterización de la demanda, la jurisdicción del Servicio

de Salud incluye ocho comunas (5 urbanas y 3 rurales). De acuerdo a los datos

censales y su proyección, la población estimada al año 2015, es de 669.549

habitantes, de los cuales el 73,1%, es beneficiaria, cuyo valor porcentual que aumenta

significativamente comparado con los datos de la Encuesta CASEN del año 2013,

donde se estimaron valores de 83%.

El análisis demográfico, muestra una población altamente envejecida, con una

estructura piramidal tipo bulbo, con baja natalidad (13,2/1000 habitantes), baja

mortalidad (5,1/1000 habitantes) y un crecimiento natural menor a 1%.

Los indicadores socioeconómicos de la población, muestran un porcentaje de pobreza

promedio de 16,8%, con rangos de variabilidad que van desde 32,7% (Comuna de

Florida), hasta 90% (Concepción), siendo importante destacar que el 64,5% de la

pobreza es extrema, valor que en algunas comunas como Santa Juana, el 90,3% de

sus pobres corresponden a esta clasificación. Esto explica las diferencias del Índice

de Desarrollo Humano y el de GINI4 por comunas, donde las rurales muestran un gran

daño, sobre mortalidad y mayores niveles de pobreza multidimensional.

Los factores condicionantes de salud, son similares a los del resto del país y a los

perfiles del quinquenio precedente, con una Tasa de Mortalidad General de 5,1 por

1000 habitantes y una Tasa de Mortalidad Infantil de 8,8 por 1000 nacidos vivos (año

2013).

3 Departamento de Información en Salud de la Dirección del Servicio de Salud Concepción “Diseño de la Red Asistencial del Servicio de Salud Concepción”, julio, 2015 pp. 3,4 y 5. 4 El índice de Gini mide hasta qué punto la distribución del ingreso (o, en algunos casos, el gasto de consumo) entre individuos u hogares dentro de una economía se aleja de una distribución perfectamente equitativa. Fuente: http://datos.bancomundial.org/indicador/SI.POV.GINI.


Las causas de muerte, no difieren con las del país, sin embargo, el análisis de riesgo

basado en las primeras causas de muerte (RME), muestra que la población del

Servicio de Salud Concepción presenta un 10,7% de exceso de riesgo en relación al

riesgo país, predominado entre ellas, las muertes por causas circulatorias (2,5%

exceso), las muertes por causas tumorales (9,1% de exceso), las muertes por causas

digestivas (15,8% de exceso de riesgo).

En cuanto a los factores condicionantes de salud-enfermedad de la población, se

destacan como prevalentes los ligados a estilos de vida como el sedentarismo

(86,4%), malnutrición por exceso (63,2%) y tabaquismo (33,6%), y alcoholismo con

valores porcentuales no disímiles al país.

El análisis de las características de atención y demanda muestran que las Consultas y

Controles Médicos de la Atención Primaria, presentan una demanda creciente, que a

pesar de aumentar las atenciones realizadas, no logran equiparar la brecha,

manifestada por una demanda oculta de alrededor de 80.000 consultas, que son

satisfechas mediante las consultas de urgencia C4 y C5 y consultas de urgencia NO

SAPU principalmente.

En Atención de Especialidades, la situación es similar, durante el último quinquenio se

observa un crecimiento de alrededor del 10% en la producción, que no logra

compensar la demanda de especialidades, observándose listas de espera

prolongadas de más de 120 días, de 16.068 consultas equivalentes al 51,5 del total

de las Consultas Médicas en espera y al 83,3% de las especialidades odontológicas

(total 14.553).

Para el caso de la atención cerrada, la lista de espera quirúrgica prolongada de más

de 1 año, corresponde al 50% del total de la lista de espera (total 9105

intervenciones), con especialidades de alta demanda y brecha de atención, como lo

son Oftalmología, Cirugía Abdominal, Otorrinolaringología y otras.

En relación a lo expuesto, se puede concluir que la demanda de atención muestra una

fuerte tendencia ascendente, debido principalmente al envejecimiento poblacional y

cambios profundos del perfil epidemiológico, que la Red Asistencial debe afrontar.


A partir de la información señalada, se ha utilizado un análisis PEST, cuyas variables

por sus siglas inglesas son: “Político”, “Económico”, “Social” y “Tecnológico”. El

análisis de estos factores, contribuyó a la identificación de las amenazas y

oportunidades del FODA.

Para la realización del análisis, se elaboró una lista de factores por cada componente,

específicos para el sector salud. De esta manera, los equipos de trabajo desarrollaron

una lluvia de ideas, las cuales fueron priorizadas de acuerdo a su impacto.

Para cada factor priorizado, se utilizó las preguntas orientadoras sugeridas en el

COMGES 20, con el propósito de dimensionar el impacto para el Servicio de Salud,

ante cambios que puedan ocurrir a objeto de analizar, cuáles son las oportunidades y

amenazas de la red asistencial. Las preguntas orientadoras son como se listan a

continuación, para cada factor (PEST) analizado:

¿Qué cambios presupuestales pueden esperarse como reacción a un déficit fiscal?

¿Qué incentivos podría otorgar el gobierno para incrementar el desempeño de la economía y/o nuestro sector salud?

¿Cómo el Servicio de Salud se beneficiaría con todos estos cambios? ¿De qué forma podríamos modificar nuestra estrategia para obtener beneficios

de los cambios esperados? ¿Qué podemos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto

desfavorable?

Una vez realizada la lluvia de ideas, éstas se plasmaron en una “Matriz de Factores

Exógenos PEST”, según su aspecto político, económico, social y tecnológico; las

cuales fueron tabuladas de acuerdo al grado de impacto que generan; siendo: Bajo

Impacto = 1; Mediano Impacto = 2 y Alto Impacto = 3.

Al sumar cada idea del total de factores analizados, se obtiene un puntaje de 127

puntos; destacándose al factor social como el más predominante e influyente del

entorno externo del Servicio de Salud, cuya sumatoria de puntajes fue de 34 puntos,

equivalentes al 34% de las preferencias; seguido por el aspecto tecnológico (26%);

político (32%) y económico (22%).


Estos resultados se convirtieron en insumos para la identificación de oportunidades y

amenazas de la red asistencial.

A continuación se presenta la tabla “Matriz de Factores Exógenos PEST”, en la que

se resume lo señalado y analizado en el texto descrito anteriormente.

Análisis del Entorno PEST “Matriz de Factores Exógenos PEST”

Político Impact

o Económico Impacto Social Impacto Tecnológico

Impacto

Políticas de Salud Ministerial

3 Ley de Presupuesto 3 Jurisdicción 3 Redes sociales y Tecnologías de Comunicación

3

Marco Legal y Normativo: Leyes, Decretos

3

Programa de Inversiones Públicas para CESFAM, CECOFS y SAR (ejemplos)

3 Envejecimiento Poblacional

3 Estrategias informáticas Ministeriales

3

Programa de Gobierno 3 Fondo Nacional de Medicamentos

3 Cambios en el Perfil Epidemiológico

3 Innovaciones Tecnológicas (Plataformas)

3

Protección Medio Ambiental

2 Crecimiento Económico

2 Aspectos Demográficos

3

Avances acelerados de la tecnología y facilidad de obsolescencia de las nuevas tecnologías

3

Protección de usuarios 3 Costos de la Energía 2 Diversidad de Género

3 Nuevas Tecnologías Quirúrgicas

3

Incentivos del Sector 2 Financiamiento de Programas

3 Participación Ciudadana

3

Surgimiento de nuevos adelantos biomédicos con tecnologías de punta

2

Ley de Derechos y Deberes del Paciente

3

Financiamiento de las becas de Especialidades Médicas

3 Grupos vulnerables de la población

2 Telemedicina 3

Políticas de empleo 2 Costos en la compra de insumos y equipamientos

2 Aumento de la Demanda de Atención

3 Inteligencia de Negocios "Bussines Intelligence"

3

Redes Integradas de los Servicios de Salud

3 Costos de la construcción

2 Pueblos Originarios y Movimientos Migratorios

3 Sistema de Rastreo Satelital

2

Red de Alianzas Estratégicas

2 Costos de la mano de obra de infraestructura

1 Cambios en los Estilos de Vida

3 Redes de Telecomunicaciones.

3

Resoluciones Exentas y Circulares Ministeriales

3 Sistema de Remuneraciones y Grados

2 Educación 2 Influencia tecnológica de países desarrollados

2

Planes y Programas Ministeriales

3

Sistemas de incentivos en remuneraciones y financieros

2 Factores Climáticos y Catástrofes Naturales.

3 Seguridad de la Información

3

Total de las sumatorias 32

28

34

33

Porcentajes % 25%

22%

27%

26%

Tabla 5: “Matriz de Factores Exógenos PEST”. Fuente: elaboración propia. SSC. 2015


D. Análisis Interno

Para el análisis interno del Servicio de Salud, se ha utilizado un herramienta de

gestión denominada “Cadena de Valor de Michael Porter (1985)”, con el propósito de

poder identificar las fortalezas y debilidades a utilizar en el análisis FODA, junto a la

identificación de la ventaja competitiva que contribuye a la generación de valor a partir

de las actividades generadoras de valor “Actividades Primarias” y “Actividades

Secundarias”.

Actividades Primarias: Actividades relacionadas con la producción de la Atención

Primaria y Hospitalaria para la entrega de servicios a los usuarios, familias y

comunidad, que deben ser el eje central de la arquitectura de los procesos.

Logística de Entrada: Actividades necesarias para satisfacer la demanda y

distribución de los recursos o insumos sanitarios.

Operaciones: Transformación de los recursos o insumos sanitarios en soluciones

de salud integrales.

Logística de Salida: Actividades relacionadas con la producción de “egresos”

como producto terminado de la entrega de servicios a los usuarios, familias y

comunidad.

Plan de Difusión: Actividades de relacionadas con el acto de dar a conocer,

promocionar y vender el servicio; tales como: Estrategias Comunicacionales de

promoción, prevención y uso eficiente de la red por parte de los usuarios, familias

y comunidad.

Servicio: Actividades relacionadas con la provisión de servicios

complementarios a los egresos, tales como: hospitalización domiciliaria,

controles post alta y rehabilitación, cuidados paliativos, alivio del dolor, referencia,

contra referencia, Informaciones, Reclamos y Sugerencias.

Actividades de Apoyo: Actividades que agregan valor a los productos (egresos) y

que sirven de apoyo a las actividades primarias.

Infraestructura de gestión de la organización: Son las actividades que prestan

apoyo al Servicio de Salud, tales como: Gestión Asistencial, Recursos Humanos,


Recursos Físicos y Financieros, Asesoría Jurídica, Auditoría, Atención al Usuario

y Gestión de Desastres, Comunicaciones, Partes Calidad, Participación Social,

Control y Apoyo a la Gestión.

Administración de RRHH: Actividades relacionadas a la búsqueda, contratación,

entrenamiento y desarrollo personal, tales como: Gestión de las Personas,

Capacitación, Relación Asistencial Docente, Formación de Especialistas,

Perfeccionamiento, Calidad de Vida Laboral.

Desarrollo Tecnológico: Actividades relacionadas con las Tecnologías de la

Información en ámbitos de Informática Clínica y Desarrollo y Soporte, las cuales

son necesarias para apoyar las demás actividades.

Abastecimiento: Actividades relacionadas al Abastecimiento, Compras y

Logística.

Margen: A partir del análisis interno, es posible identificar que para cada una de las

actividades descritas, se estiman altos costos de producción, sin embargo, éstas

pueden ser minimizadas a partir de la creación de un mayor margen de valor en el

grado de satisfacción usuaria, familia y comunidad en la entrega de servicios en

materia de atenciones de salud, lo cual es posible al potenciar las fortalezas y

superando las debilidades que se desprenden de la Cadena de Valor y que se

enuncian en el análisis FODA.


Cadena del Valor del Servicio de Salud Concepción

Cadena de Valor "Servicio de Salud Concepción"

Margen “Satisfacción

Usuaria, Familia y

Comunidad”

Marco Regulatorio - Políticas de Salud Ministerial y de Gobierno - Redes Integradas de los Servicios de Salud

Act

ivid

ades

de

Ap

oyo

Infraestructura de Gestión de la Organización

Gestión Asistencial, Recursos Humanos, Recursos Físicos y Financieros, Asesoría Jurídica, Auditoría, Atención al Usuario y Gestión de Desastres, Comunicaciones, Partes Calidad, Participación Social, Control y Apoyo a la Gestión.

Administración de Recursos Humanos (RRHH)

Gestión de las Personas, Capacitación, Relación Asistencial Docente, Formación de Especialistas, Perfeccionamiento, Calidad de Vida Laboral

Relación Asistencial Docente (RAD), Formación de Especialistas.

Desarrollo Tecnológico

Tecnologías de la información en ámbitos de Informática Clínica y Desarrollo y Soporte.

Abastecimiento

Abastecimiento, Compras y Logística

Act

ivid

ades

Pri

mar

ias

Logística de Entrada: Actividades necesarias para satisfacer la demanda y distribución de los recursos o insumos sanitarios

Operaciones: Transformación de los recursos o insumos sanitarios en soluciones de salud integrales

Logística de Salida Difusión Servicio

Demanda de atenciones de salud por parte de los usuarios, familias y comunidad.

Presupuesto

Gestión APS Gestión Hospitalaria Egresos

Estrategias Comunicacionales de promoción, prevención y uso eficiente de la red por parte de los usuarios, familias y comunidad.

Hospitalización domiciliaria

Recursos Humanos Controles post altas

Médicos Especialistas Rehabilitación

Cartera de Servicios Cuidados Paliativos

Materiales e Insumos Alivio del Dolor

Infraestructura y Equipamiento

Referencia

Sistema de Traslado de Pacientes

Contra Referencia

Cartera de Inversiones Informaciones, Reclamos y Sugerencias

Tabla 6: Cadena del Valor de Porter (1985). Fuente: Elaboración propia DCAG DSSC, 2015.


E. Análisis FODA

La Planificación Estratégica del Servicio de Salud Concepción se ha desarrollado en base a la metodología del Balanced Scorecard, con un enfoque participativo, y tiene los siguientes insumos para su elaboración:

Jornadas Participativas Desde un principio, el equipo directivo liderado por el Director de Servicio, ha declarado su voluntad de llevar a cabo un proceso participativo que incorpore, tanto a los actores externos como internos de la Red Asistencial. Este proceso de Planificación Estratégica Institucional, realizado bajo esta óptica participativa, se efectuó a través de Jornadas Participativas, con el objetivo de recolectar información para el equipo directivo a cargo de establecer los lineamientos estratégicos; y por otra parte, crear un espacio para reconocer la importancia y fortalecer las relaciones con el Servicio de Salud Concepción, de los siguientes actores: 1. Jornada con la Comunidad: Se realizó una jornada de trabajo con la

participación de más de 80 personas, representantes de la comunidad, quienes se integraron en 8 mesas comunales (Chiguayante, Concepción, Coronel, Florida, Hualqui, Lota, San Pedro y Santa Juana). Durante la actividad se recabó información relativa a la percepción que tiene la comunidad sobre el Servicio de Salud Concepción (aspectos positivos, negativos y sugerencias para mejorar la gestión), recopilando las ideas centrales. Los principales resultados en relación a las sugerencias de la comunidad para mejorar la gestión del Servicio, son los siguientes: aumentar la dotación y mejorar la retención de médicos especialistas y odontólogos, mejorar la atención al usuario (considerando la Interculturalidad), mejorar la Infraestructura de los CESFAM y aumentar la cantidad de establecimientos de Atención Primaria, y aumentar la Instancias de Participación en Salud, como los Diálogos Participativos y Consejos de Desarrollo, entre otros.

2. Jornada con Funcionarios: Se realizó una jornada similar a la anterior, con la

participación de más de 80 funcionarios del Servicio de Salud Concepción. A través de esta actividad se buscó conocer la percepción que tenían los funcionarios acerca del Servicio, en particular los principales aspectos fuertes, débiles y propuestas de mejora a la Gestión del Servicio. En esta jornada se señalaron varias propuestas de mejora, dentro de las que se destacan: mejorar la comunicación y coordinación tanto interna como externa, aumentar la dotación de médicos especialistas y tener sistemas de retención adecuados, mejorar las capacitaciones, desarrollar una política de Recursos Humanos acorde a las necesidades de la Red, mejorar la infraestructura de la


Red, mejorar la implementación de sistemas informáticos, y mejorar la distribución presupuestaria, entre otros. Además, esta jornada sirvió para determinar lo que, a juicio de los funcionarios, son los aspectos que mejor se realizan en el Servicio de Salud, cuyo resultado se resumen en los siguientes: buen nivel de gestión institucional, ha mejorado la infraestructura de la Red y el equipamiento médico (en hospitales y consultorios), el Servicio cuenta con equipos profesionales y técnicos capacitados y con vasta experiencia en salud, ha mejorado el trabajo colaborativo y coordinación entre departamentos y funcionarios, y además con otras entidades públicas de salud e Intersector, entre otros.

3. Jornada con el Intersector: En vez de jornadas multitudinarias, se realizaron

varias reuniones de trabajo, en las que se entrevistaron a más de 20 personas, representantes de diversas instituciones públicas y privadas vinculadas con el Servicio de Salud que conforman gran parte del Intersector. En las reuniones se abordaron aspectos relacionados con la mejora que proponen para optimizar la gestión del Servicio. Los resultados de estas reuniones, si bien son el producto de varias entrevistas, se repiten algunas sugerencias, como por ejemplo: mejorar la articulación de la Red entre los distintos niveles de atención, mejore la colaboración, comunicación y nivel de información entre los distintos actores, y contar con un sistema informático que maneje una base de datos transversal de los usuarios, de tal forma que agilice los procesos y evite duplicidad de trabajo.

4. Reuniones de Opinión de Expertos: Esta etapa correspondió a una serie de entrevistas realizadas a profesionales de diversas áreas del Servicio de Salud Concepción, en general, jefes de Departamento o de Unidad, quienes aportaron con propuestas para lograr una buena gestión desde el punto de vista de su área de trabajo, considerando los insumos recolectados en las jornadas anteriores. En esta etapa surgieron muchas ideas para mejorar la gestión, dentro de las más importantes se pueden descartar las siguientes: administrar apropiadamente los recursos económicos, asignar más recursos a los sistemas informáticos, establecer una política integral de Recursos Humanos, y lograr una mejor calidad en la atención entregada, entre otros.

Los resultados de todas las instancias recién vistas, convergieron en determinadas ideas centrales que se presentan a continuación, con el fin de mejorar la gestión del Servicio: - Buscar y administrar apropiadamente los recursos económicos. - Realizar una Planificación Anual de abastecimiento y financiera de cada

departamento. - Dar valor a una planificación anual, a la coordinación y al control de gestión de los

procesos.


- Realizar obras de infraestructura de manera planificada, considerando futuros terrenos, su normalización, y la mejora de infraestructura y espacios físicos, entre otros.

- Asignar más recursos a los sistemas informáticos. (considerando sistemas financieros, de recursos humanos, de gestión de salud, etc.).

- Establecer una Política Integral de Recursos Humanos. - Reforzar el trabajo en red de salud (principio de complementariedad, buscar

acuerdos, a nivel de CESFAM, DAS, Hospitales, etc.). - Mejorar la calidad de la atención del usuario, a través, de la información y respeto

de los derechos y deberes de los pacientes; manteniendo el nivel de cobertura. - Disminuir los tiempos de espera en la solicitud de horas médicas, especialistas,

exámenes y ambulancias. - Mejorar la comunicación, en cuanto a claridad y regularidad al interior y al exterior

del SSC. - Favorecer la participación y la opinión de la comunidad organizada en el abordaje

de temas de salud.

A partir de los análisis previos, se han identificado las fortalezas, oportunidades,

amenazas y debilidades (FODA), las que se agruparon en una matriz FODA, con la

finalidad de abordar el Plan con un carácter estratégico y priorizado.

Esta herramienta, permitió al equipo directivo identificar las competencias distintivas

con que cuenta el Servicio de Salud, entendidas como las capacidades y recursos

específicos que posee la organización para poder identificar la mejor manera de

utilizarlos.

Además este análisis, permitió la identificación de las oportunidades de crecimiento y

desarrollo existentes al momento de la Planificación; es decir, potenciar las fortalezas

(F), ocupar las oportunidades (O), superar las debilidades (D) y anticipar las

amenazas (A).

Fortalezas (F):

Personal capacitado con estudios de postgrado en materias de competencia atingentes a las áreas de desempeño.

Ser un Servicio de Salud con campos clínicos atractivos para la formación superior y de postgrado.

Ser un Servicio que cuanta con la más amplia cartera de prestaciones de salud para la población y con la más alta infraestructura, tecnología y equipamiento.


Ser un Servicio de Salud que trabaja en forma activa con los Servicios de Salud de la Macro Región del Biobío.

El Servicio de Salud ya cuenta con referentes del BSC Hospitalario Vigente para los temas de Autogestión.

Debilidades (D):

Alta rotación de personal. Débiles sistemas de referencia y contra Referencia de la Red entre Hospitales

y APS. Falta de implementación de mecanismos de control efectivos en materias de

Gestión. Baja disponibilidad de médicos en APS El Servicio de Salud no cuenta con una Política de Recursos Humanos El Servicio de Salud cuanta con sólo un hospital acreditado en calidad Tiempos de respuesta prolongados para intervenciones quirúrgicas No GES Altos índices de pacientes categorizados C4 y C5 en Unidades de Emergencia

Hospitalaria (UEH) de Alta Complejidad. Bajos índices de satisfacción usuaria. Alto número de Sistemas de Información que no se articulan entre sí. Nuestra población está conformada por grupos vulnerables de la población.

Oportunidades (O):

Programa de Gobierno de formación de médicos especialistas e incremento en la dotación de médicos en APS.

Nuevas directrices Ministeriales que fomentan la participación ciudadana con enfoque intercultural y de inclusión en las decisiones de salud, que permitan optimizar la gestión de la Red asistencial.

Surgimiento de una nueva disposición Ministerial de Generar mayor participación de los Servicios de Salud en los temas de Autogestión Hospitalaria.

Programa de Gobierno dirigidos al logro de mayor autovalencia de los Adultos Mayores y Prevención de Enfermedades Crónicas No Transmisibles.

Nuevas Exigencias Ministeriales que favorecen la implementación de herramientas de control de gestión como parte integral de la planificación estratégica para los Servicios de Salud, tal como ocurre con el Balanced Scorecard (BSC).

Programa de Gobierno que pretende transformar SAPU Largo a SAPU de Alta Resolución.

El Ministerio de Salud (MINSAL) solicita las Políticas de Recursos Humanos (RRHH) a los servicios de Salud.

Por Compromiso de Gestión N°21, se pretende lograr que la Red Pública Hospitalaria cumpla, en forma progresiva con el compromiso presidencial de


acreditar a los prestadores Institucionales de salud para que puedan contar con la garantía GES.

Por Compromiso de Gestión N°3 se pretende otorgar atención oportuna a las personas que requieran Consultas Nuevas de Especialidad focalizando la resolución priorizada por antigüedad.

Por Compromiso de Gestión N°8 se busca reducir el número de pacientes categorizados C4 y C5 que asistencia a las UEH de los Establecimientos de Alta Complejidad Adulto y Pediátrica.

Fortalecimiento Ministerial de las RISS.

Amenazas (A):

Oferta de cargos para profesionales y médicos especializados en el sector privado y Santiago que dificultan su retención en la Región.

Altos índices de movilizaciones que reducen los estándares de calidad y producción del Servicio.

Factores climáticos y de condiciones de la naturaleza. Reducción de las tasas de natalidad y mortalidad, e incremento de las

Enfermedades Crónicas no Transmisibles (ECNT).


FO

DA

Factores Internos

Fortalezas (F) Debilidades (D)

-Personal capacitado con estudios de postgrado en materias de competencia atingentes a las áreas de desempeño

- Alta rotación de personal

-Ser un Servicio de Salud con campos clínicos atractivos para la formación superior y de postgrado.

-Débiles sistemas de referencia y contra Referencia de la Red entre Hospitales y APS.

-Ser un Servicio que cuanta con la más amplia cartera de prestaciones de salud para la población y con la más alta infraestructura, tecnología y equipamiento.

-Falta de implementación de mecanismos de control efectivos en materias de Gestión.

-Ser un Servicio de Salud que trabaja en forma activa con los Servicios de Salud de la Macro Región del Biobío.

-Baja disponibilidad de médicos en APS

-El Servicio de Salud ya cuenta con referentes del BSC Hospitalario Vigente para los temas de Autogestión.

-El Servicio de Salud no cuenta con una Política de Recursos Humanos

-El Servicio de salud cuanta con sólo un hospital acreditado en calidad

-Tiempos de respuesta prolongados para intervenciones quirúrgicas No GES

-Altos índices de Pacientes Categorizados C4 y C5 en Unidades de Emergencia Hospitalaria (UEH) de Alta Complejidad.

-Bajos índices de satisfacción usuaria de la Red.

-Alto número de Sistemas de Información que no se articulan entre sí.

-Nuestra población está conformada por grupos vulnerables de la población.

Factores Externos

Oportunidades (O) Amenazas (A)

-Programa de Gobierno de formación de médicos especialistas e incremento en la dotación de médicos en APS.

-Oferta de cargos para profesionales y médicos especializados en el sector privado y Santiago que dificultan su retención en la región.

-Nuevas directrices Ministeriales que fomentan la participación ciudadana con enfoque intercultural y de inclusión en las decisiones de salud, que permitan optimizar la gestión de la Red asistencial.

-Altos índices de movilizaciones que reducen los estándares de calidad y producción del Servicio.

-Surgimiento de una nueva disposición Ministerial de Generar mayor participación de los Servicios de Salud en los temas de Autogestión.

-Factores climáticos y de condiciones de la naturaleza.

-Programa de Gobierno dirigidos al logro de mayor auto valencia de los Adultos Mayores y Prevención de Enfermedades Crónicas No Transmisibles.

-Reducción de las tasas de natalidad y mortalidad, e incremento de las Enfermedades Crónicas no Transmisibles (ECNT)

-Nuevas Exigencias Ministeriales que favorecen la implementación de herramientas de control de gestión como parte integral de la planificación estratégica para los Servicios de Salud, tal como ocurre con el Balanced Scorecard (BSC).

-Programa de Gobierno que pretende transformar SAPU Largo a SAPU de Alta Resolución.

-MINSAL solicita las Políticas de RRHH a los Servicios de salud.

-Por Compromiso de Gestión N°21, se pretende lograr que la Red Pública hospitalaria cumpla, en forma progresiva con el compromiso presidencial de acreditar a los prestadores Institucionales de salud para que puedan contar con la garantía GES.

-Por Compromiso de Gestión N°3 se pretende otorgar atención oportuna a las personas que requieran Consultas Nuevas de Especialidad focalizando la resolución priorizada por antigüedad.

-Por Compromiso de Gestión N°8 se busca reducir el número de pacientes categorizados C4 y C5 que asistencia a las UEH de los Establecimientos de Alta Complejidad Adulto y Pediátrica.

-Fortalecimiento Ministerial de las RISS.

Tabla 7: Análisis FODA. Fuente: elaboración propia, Servicio de Salud Concepción. 2015.

Una vez identificadas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, se

realizó una “Matriz FODA”, en la cual se desarrolló un análisis estratégico y priorizado

del Servicio de Salud Concepción.


Tal como se muestra en la Matriz FODA que se presenta a continuación, al cruzar los

factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas), se

han obtenido las estrategias para utilizar las fortalezas para tomar ventajas de las

oportunidades (Estrategias FO), las estrategias para minimizar las debilidades y

maximizar las oportunidades (Estrategias DO), las estrategias para maximizar las

fortalezas y minimizar las amenazas (Estrategias FA) y las estrategias para minimizar

las debilidades, evitando las amenazas (Estrategias DA).

Fa

cto

res E

xte

rno

s

Oportunidades

(O)

Estrategias Pje Estrategias Pje

F/O

Mejorar la gestión con el fin de

contar con recursos humanos

suficientes, competentes,

comprometidos y valorados por

la Red (Seleccionada)

3 D/O

Fortalecer la integración de la Red

Asistencial, coordinando los

diferentes niveles de atención y

potenciando su articulación con otras

redes (Seleccionada)

3

F/O

Fortalecer el control de la gestión

en coordinación con otras redes

(Fusionada)

2 D/O

Fortalecer la Comunicación Interna y

Externa de la Red Asistencial del

Servicio de Salud Concepción

(Seleccionada)

3

F/O

Potenciar el uso de recursos

asistenciales por parte de os

usuarios de la red asistencial

(Fusionada)

1 D/O Acreditar el 100% de los Hospitales de la

red (Fusionada) 2

Amenazas (A)

Estrategias Pje Estrategias Pje

F/A

Fortalecer la Gestión

Administrativa del Servicio de

Salud Concepción

(Seleccionada)

3 D/A

Mejorar la calidad de la atención

usuaria y vínculo con la comunidad

(Seleccionada)

3

F/A Incrementar el nivel de servicio de

la red (Fusionada) 2 D/A

Reducción de la carga de enfermedad

asociada a las enfermedades crónicas no

transmisibles (Fusionada)

2

F/A

Fortalecer la infraestructura de la

red ante factores climáticos

(Fusionada)

1 D/A Mantener el nivel de servicio ante

contingencias (Fusionada) 1

Tabla 8: Matriz FODA. Fuente: elaboración propia del Servicio de Salud Concepción. 2015. Tabulación: (Puntaje = 3) “Prioridad Alta”; (Puntaje = 2) “Prioridad Media”; (Puntaje = 1) “Prioridad Baja”.


A partir del análisis previo y de la Matriz FODA, se han priorizado cinco líneas

estratégicas, que integran la formulación estratégica que van en asociación a los

elementos direccionales de la Planificación Estratégica.

Las líneas estratégicas seleccionadas son las siguientes:

LE 1: Mejorar la gestión con el fin de contar con recursos humanos suficientes,

competentes, comprometidos y valorados por la Red.

LE 2: Fortalecer la integración de la Red Asistencial, coordinando los diferentes

niveles de atención y potenciando su articulación con otras redes.

LE 3: Fortalecer la Gestión Administrativa del Servicio de Salud Concepción.

LE 4: Mejorar la calidad de la atención usuaria y su vínculo con la comunidad.

LE 5: Fortalecer la Comunicación Interna y Externa de la Red Asistencial del Servicio

de Salud Concepción.

Las líneas estratégicas se vincularán con las perspectivas en el Mapa Estratégico, tal

como se definen a continuación:

Perspectiva Financiera: buscan optimizar el uso del marco presupuestario y

recursos que dispone el Servicio de Salud.

Perspectiva de los Usuarios: buscan satisfacer las necesidades del usuario, siendo

ésta un punto central para la organización.

Perspectiva de los Procesos Internos: definen los procesos internos críticos, en

relación al logro de los resultados que espera mejorar el Servicio de Salud.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: buscan mejorar el capital humano y

competencias, además de la gestión e implementación de las Tecnologías de la

Información (TICs)

Estas perspectivas se vinculan entre sí a través de relaciones causa – efecto,

permitiendo que la visión y misión se expresen en términos estratégicos.


F. Líneas Estratégicas

Para el desarrollo de las líneas estratégicas, previamente se ha desarrollado y

actualizado la propuesta de valor del Servicio de Salud utilizando la Metodología de

Análisis del Modelo de Negocios CANVAS5, en donde se integró los factores claves

del éxito que son de su responsabilidad para el óptimo funcionamiento de las Redes

Integradas de los Servicios de Salud.

ClientesOfertaEstructura

Segmento de

Clientes

· Usuarios del

Sistema

Público de

Salud.

Segmento de

Clientes

· Usuarios del

Sistema

Público de

Salud.

Relación con los clientes

Relaciones personales, OIRS, Vía

Telefónica, Atenciones de salud.


Relaciones personales, OIRS, Vía

Telefónica, Atenciones de salud.

Canales de Distribución:

· Establecimientos de la Red.

· Mapas de Derivación,

Referencia y Contra Referencia.

· Campañas y Operativos de

Salud.

· Traslado de pacientes.

Canales de Distribución:

· Establecimientos de la Red.

· Mapas de Derivación,

Referencia y Contra Referencia.

· Campañas y Operativos de

Salud.

· Traslado de pacientes.

· Proposición del Valor

· Dotar a la Red de un modelo de dirección que permita dirigir las

interacciones entre las distintas unidades prestadoras, proveer de

instrumentos que faciliten dicha interacción y representar a la Red

en la interacción con la comunidad.

· Elevar la efectividad de la Red asistencial en su interacción directa

con los usuarios.

· Optimizar la provisión de insumos diagnósticos, medicamentos y

generales, en condiciones de calidad y oportunidad de acuerdo a

los requerimientos de la programación de atención de las

prestaciones.

· Optimizar la gestión de recursos humanos para garantizar niveles

adecuados de motivación del personal, competencias adecuadas

para el desarrollo de su trabajo y un uso óptimo de las

capacidades técnicas y profesionales instaladas.

· Optimizar el uso de infraestructura y equipamiento disponible de

acuerdo a las prioridades en salud de la Red. (Fuente: Objetivos

Estratégicos Planificación Estratégica vigente hasta el año 2010).

· Proposición del Valor

· Dotar a la Red de un modelo de dirección que permita dirigir las

interacciones entre las distintas unidades prestadoras, proveer de

instrumentos que faciliten dicha interacción y representar a la Red

en la interacción con la comunidad.

· Elevar la efectividad de la Red asistencial en su interacción directa

con los usuarios.

· Optimizar la provisión de insumos diagnósticos, medicamentos y

generales, en condiciones de calidad y oportunidad de acuerdo a

los requerimientos de la programación de atención de las

prestaciones.

· Optimizar la gestión de recursos humanos para garantizar niveles

adecuados de motivación del personal, competencias adecuadas

para el desarrollo de su trabajo y un uso óptimo de las

capacidades técnicas y profesionales instaladas.

· Optimizar el uso de infraestructura y equipamiento disponible de

acuerdo a las prioridades en salud de la Red. (Fuente: Objetivos

Estratégicos Planificación Estratégica vigente hasta el año 2010).

Actividades

Claves

Gestión Asistencial.

Actividades

Claves

Gestión Asistencial.

Recursos Claves

· Recursos

Humanos.

· Recursos

Físicos.

· Recursos

Financieros.

Recursos Claves

· Recursos

Humanos.

· Recursos

Físicos.

· Recursos

Financieros.

Red de Alianzas

· Macro Red Sur

del Servicio de

Salud.

· Intersector.

· Sector Privado.

· Proveedores.

· Universidades a

través del

Convenio

Asistencial

Docente

(COLDAS).

Red de Alianzas

· Macro Red Sur

del Servicio de

Salud.

· Intersector.

· Sector Privado.

· Proveedores.

· Universidades a

través del

Convenio

Asistencial

Docente

(COLDAS).

Estructura de Costos

· Gastos del Subtítulo 21: Personal de Planta, Contrata, Otras Remuneraciones.

· Gasto en Horas Extraordinarias, Honorarios, Suplencias y Reemplazos.

· Gastos en Subtítulo 22: alimentos y bebidas, textiles, vestuario y calzado,

combustibles y lubricantes, materiales de uso de consumo, servicios básicos,

mantenimiento y reparaciones, publicidad y difusión, servicios generales,

arriendos, servicios financieros y de seguros, servicios técnicos y profesionales,

otros gastos en bienes y servicios de consumo. Gasto en otros bienes y servicios

de consumo: compra de exámenes y procedimientos, convenios dfl 36, compra de

consultas, colación de pacientes con enfermedades mentales, otros gastos en

bienes y servicios de consumo.

· Gasto en Farmacia: Productos químicos, farmacéuticos, materiales y útiles

quirúrgicos, materiales de uso o consumo.


· Gastos del Subtítulo 21: Personal de Planta, Contrata, Otras Remuneraciones.

· Gasto en Horas Extraordinarias, Honorarios, Suplencias y Reemplazos.

· Gastos en Subtítulo 22: alimentos y bebidas, textiles, vestuario y calzado,

combustibles y lubricantes, materiales de uso de consumo, servicios básicos,

mantenimiento y reparaciones, publicidad y difusión, servicios generales,

arriendos, servicios financieros y de seguros, servicios técnicos y profesionales,

otros gastos en bienes y servicios de consumo. Gasto en otros bienes y servicios

de consumo: compra de exámenes y procedimientos, convenios dfl 36, compra de

consultas, colación de pacientes con enfermedades mentales, otros gastos en

bienes y servicios de consumo.

· Gasto en Farmacia: Productos químicos, farmacéuticos, materiales y útiles

quirúrgicos, materiales de uso o consumo.

Flujo de Ingresos

· Presupuesto.

· Ingresos de operación (venta de SS, días cama, at. Ambulatoria, entre otros).

· Recuperación de ingresos propios: ingresos de operación, recuperaciones y reembolsos por licencias médicas, recuperación de préstamos.

· Transferencias corrientes (APS Municipal y de reforzamiento de Servicio.

· Transferencias PPV-PPI: prestaciones valoradas y prestaciones institucionales.

Flujo de Ingresos

· Presupuesto.

· Ingresos de operación (venta de SS, días cama, at. Ambulatoria, entre otros).

· Recuperación de ingresos propios: ingresos de operación, recuperaciones y reembolsos por licencias médicas, recuperación de préstamos.


· Transferencias PPV-PPI: prestaciones valoradas y prestaciones institucionales.

Figura 4: Modelo de Negocios CANVAS Actual de nueve bloques. Fuente: elaboración propia SSC en base a contenidos de

la Planificación Estratégica anterior con vigencia hasta el año 2010.

5 OSTERWALDER 2008


ClientesOfertaEstructura

Segmento de

Clientes

· Usuarios del

Sistema Público de

Salud que buscan

soluciones

integrales a sus

problemas de salud

y con mayor calidad

y sentido de

excelencia.

· Familias a lo largo

del ciclo vital.

· Comunidad

organizada que

posee espacios de

diálogo para

abordar temas y

problemáticas de

salud actuales a

sus necesidades.

Comunidad que

tiene un enfoque

intercultural y con

conciencia de la

diversidad de

género, integrativa,

e informada con

acceso a los

medios de

comunicación y

redes sociales, lo

que la hace tener

cada vez mayor

poder de

decisiones.

Segmento de

Clientes

· Usuarios del

Sistema Público de

Salud que buscan

soluciones

integrales a sus

problemas de salud

y con mayor calidad

y sentido de

excelencia.

· Familias a lo largo

del ciclo vital.

· Comunidad

organizada que

posee espacios de

diálogo para

abordar temas y

problemáticas de

salud actuales a

sus necesidades.

Comunidad que

tiene un enfoque

intercultural y con

conciencia de la

diversidad de

género, integrativa,

e informada con

acceso a los

medios de

comunicación y

redes sociales, lo

que la hace tener

cada vez mayor

poder de

decisiones.


· Entrega directa (personal) de atenciones de

los equipos de salud de diversos grados de

complejidad y cobertura, siendo el paciente

el eje fundamental y razón de ser de los

procesos de la organización.

· Atención centrada en la persona, familia y

comunidad.

· Participación: Nuevo enfoque intercultural,

diversidad de género, inclusión y mayor

participación de la comunidad en las

decisiones de salud.

· Información: Ley de Derechos y Deberes del

Paciente; OIRS. Contacto persona a

persona-web-teléfono-TV-Radio.


· Entrega directa (personal) de atenciones de

los equipos de salud de diversos grados de

complejidad y cobertura, siendo el paciente

el eje fundamental y razón de ser de los

procesos de la organización.

· Atención centrada en la persona, familia y

comunidad.

· Participación: Nuevo enfoque intercultural,

diversidad de género, inclusión y mayor

participación de la comunidad en las

decisiones de salud.

· Información: Ley de Derechos y Deberes del

Paciente; OIRS. Contacto persona a

persona-web-teléfono-TV-Radio.

Canales de Distribución en el marco de las

RISS y Comunicaciones:

· Más establecimientos de la Red.

· Mapas de Derivación, Referencia y Contra

Referencia

· Campañas y Operativos de Salud.

· Traslado de Pacientes.

· Fortalecimiento de los canales de

comunicación entre APS y Hospitales y

viceversa.

· Medios de comunicación (Radio-TV-Prensa

Escrita-Internet).

· Acciones de difusión del buen uso de los

recursos de la red de urgencia.

· Fortalecer las instancias de participación

directa de la comunidad, como son el

Consejo Consultivo de la Dirección y Mesa

de Salud intercultural, junto al desarrollo de

un programa de Presupuestos Participativos

en salud.

Canales de Distribución en el marco de las

RISS y Comunicaciones:

· Más establecimientos de la Red.

· Mapas de Derivación, Referencia y Contra

Referencia

· Campañas y Operativos de Salud.

· Traslado de Pacientes.

· Fortalecimiento de los canales de

comunicación entre APS y Hospitales y

viceversa.

· Medios de comunicación (Radio-TV-Prensa

Escrita-Internet).

· Acciones de difusión del buen uso de los

recursos de la red de urgencia.

· Fortalecer las instancias de participación

directa de la comunidad, como son el

Consejo Consultivo de la Dirección y Mesa

de Salud intercultural, junto al desarrollo de

un programa de Presupuestos Participativos

en salud.

Proposición del Valor

Satisfacción usuaria,

familia y comunidad.

A través de las siguientes

líneas estratégicas:

LE 1: Mejorar la gestión

con el fin de contar con

recursos humanos


comprometidos y

valorados por la Red.

LE 2: Fortalecer la

integración de la Red

Asistencial, coordinando

los diferentes niveles de

atención y potenciando su

articulación con otras

redes.

LE 3: Fortalecer la Gestión

Administrativa del Servicio


LE 4: Mejorar la calidad de

la atención usuaria y su

vínculo con la comunidad.

LE 5: Fortalecer la

Comunicación Interna y

Externa de la Red

Asistencial del Servicio de

Salud Concepción.

Proposición del Valor

Satisfacción usuaria,

familia y comunidad.

A través de las siguientes

líneas estratégicas:

LE 1: Mejorar la gestión


recursos humanos


comprometidos y

valorados por la Red.

LE 2: Fortalecer la






redes.

LE 3: Fortalecer la Gestión

Administrativa del Servicio


LE 4: Mejorar la calidad de

la atención usuaria y su

vínculo con la comunidad.

LE 5: Fortalecer la


Externa de la Red

Asistencial del Servicio de

Salud Concepción.

Actividades Claves

Gestión Asistencial y su Articulación en el

Marco de las RISS:

- Gestión Hospitalaria y Programas

Transversales.

- Gestión de Información en Salud

- Atención Primaria de Salud.

- Gestión Asistencial Docente y Formación

de Especialistas.

Actividades Claves

Gestión Asistencial y su Articulación en el

Marco de las RISS:

- Gestión Hospitalaria y Programas

Transversales.

- Gestión de Información en Salud

- Atención Primaria de Salud.

- Gestión Asistencial Docente y Formación

de Especialistas.

Recursos Claves

· Recursos Humanos:

- Gestión de las Personas.

- Capacitación

- Relación Asistencial Docente.

- Formación de Médicos Especialistas con

miras a la Retención en la Región.

- Perfeccionamiento.

- Calidad de Vida Laboral.

· Recursos Físicos:

- Arquitectura.

- Mantención.

- Normalización.

- Estudios y Proyectos.

- Abastecimiento, Compras y Logística.

· Recursos Financieros.

- Contabilidad.

- Tesorería.

- Control.

Recursos Claves

· Recursos Humanos:

- Gestión de las Personas.

- Capacitación

- Relación Asistencial Docente.

- Formación de Médicos Especialistas con

miras a la Retención en la Región.

- Perfeccionamiento.

- Calidad de Vida Laboral.

· Recursos Físicos:

- Arquitectura.

- Mantención.

- Normalización.

- Estudios y Proyectos.

- Abastecimiento, Compras y Logística.

· Recursos Financieros.

- Contabilidad.

- Tesorería.

- Control.

Red de Alianzas

· Red de Servicios

de Salud del País.

· Macro Red Sur

del Servicio de

Salud.

· Intersector.

· Sector Privado.

· Proveedores.

· Universidades a

través de la

Relación

Asistencial

Docente (RAD).

Red de Alianzas

· Red de Servicios

de Salud del País.

· Macro Red Sur

del Servicio de

Salud.

· Intersector.

· Sector Privado.

· Proveedores.

· Universidades a

través de la

Relación

Asistencial

Docente (RAD).


Gastos del Subtítulo 21: Personal de Planta, Contrata, Otras Remuneraciones.Gasto en Horas Extraordinarias, Honorarios, Suplencias y Reemplazos.Gastos en Subtítulo 22: alimentos y bebidas, textiles, vestuario y calzado, combustibles y lubricantes, materiales de uso de consumo, servicios básicos, mantenimiento y reparaciones, publicidad y difusión, servicios generales, arriendos, servicios financieros y de seguros, servicios técnicos y profesionales, otros gastos en bienes y servicios de consumo. Gasto en otros bienes y servicios de consumo: compra de exámenes y procedimientos, convenios dfl 36, compra de consultas, colación de pacientes con enfermedades mentales, otros gastos en bienes y servicios de consumo.Gasto en Farmacia: Productos químicos, farmacéuticos, materiales y útiles quirúrgicos, materiales de uso o consumo.


Gastos del Subtítulo 21: Personal de Planta, Contrata, Otras Remuneraciones.Gasto en Horas Extraordinarias, Honorarios, Suplencias y Reemplazos.Gastos en Subtítulo 22: alimentos y bebidas, textiles, vestuario y calzado, combustibles y lubricantes, materiales de uso de consumo, servicios básicos, mantenimiento y reparaciones, publicidad y difusión, servicios generales, arriendos, servicios financieros y de seguros, servicios técnicos y profesionales, otros gastos en bienes y servicios de consumo. Gasto en otros bienes y servicios de consumo: compra de exámenes y procedimientos, convenios dfl 36, compra de consultas, colación de pacientes con enfermedades mentales, otros gastos en bienes y servicios de consumo.Gasto en Farmacia: Productos químicos, farmacéuticos, materiales y útiles quirúrgicos, materiales de uso o consumo.

Flujo de Ingresos

· Presupuesto.

· Ingresos de operación (venta de SS, días cama, at. Ambulatoria, entre

otros).

· Recuperación de ingresos propios: ingresos de operación, recuperaciones y

reembolsos por licencias médicas, recuperación de préstamos.


· Transferencias PPV-PPI: prestaciones valoradas y prestaciones

institucionales.

· Potenciamiento del GRD-WinZig

Flujo de Ingresos

· Presupuesto.

· Ingresos de operación (venta de SS, días cama, at. Ambulatoria, entre

otros).

· Recuperación de ingresos propios: ingresos de operación, recuperaciones y

reembolsos por licencias médicas, recuperación de préstamos.


· Transferencias PPV-PPI: prestaciones valoradas y prestaciones

institucionales.

· Potenciamiento del GRD-WinZig

Figura 5: Modelo de Negocios CANVAS de nueve bloques MEJORADO que incluye la proposición de valor, con líneas

estratégicas asociadas a la misión institucional. Fuente: Elaboración propia SSC, 2015.

De acuerdo a la Metodología Balanced Scorecard (BSC), se fueron vinculando la

identificación de los elementos direccionales, la formulación estratégica y la

generación de planes operativos o iniciativas, al logro de las metas que serán

evaluadas a través de los indicadores.

En base a los resultados obtenidos de la Cadena de Valor de Porter, Análisis FODA y

al fortalecer la elección de las líneas estratégicas orientadas a la propuesta de valor y


misión del Servicio de Salud, y considerando los Macro Objetivos Ministeriales 2014-

2018, además de los atributos identificados en el modelo de Redes Integradas de

Servicios de Salud (RISS), se definieron y confirmaron las Líneas Estratégicas (o

factores de competitividad) que sirvieron para orientar el quehacer de la organización

en un horizonte de corto, mediano y largo plazo, y que son parte de la formulación

estratégica del Servicio de Salud Concepción.

A continuación se presenta una descripción general de las Líneas estratégicas y su

vinculación con los Macro Objetivos Ministeriales, Ámbitos y Atributos de las RISS.

Línea Estratégica N° 1 (LE 1): Mejorar la gestión con el fin de contar con Recurso

humano suficiente, competente, comprometido y valorado por la Red.

Esta Línea está relacionada con el capital más importante que posee el Servicio de

Salud Concepción, el Recurso Humano, y tiene como objetivo mejorar la gestión a

través del desarrollo de planes y políticas que permitan aumentar la motivación, la

eficiencia y las competencias de los equipos de trabajo, y que sean compatibles con

las necesidades del trabajo en red. La Línea Estratégica N°1 se encuentra alineada

con:

Macro Objetivo Ministerial 2014-2018 N° 4: Desarrollar una nueva política de gestión, formación, retención y desarrollo de las personas que trabajan en el sector salud, centrada en el respeto y reconocimiento a sus aportes cotidianos y a su necesaria participación.

Ámbito Organización y Gestión, “Atributo RISS N° 11”: Recurso humano suficientes, competente, comprometido y valorado por la red.

Ámbito Organización y Gestión, “Atributo RISS N° 13”: Gestión basada en resultados.

Línea Estratégica N° 2 (LE 2): Fortalecer la integración de la Red Asistencial,

coordinando los diferentes niveles de atención y potenciando su articulación con otras

redes.

Dado que su enfoque principal es mantener a la población sana, las RISS se

preocupan de enfatizar la entrega de servicios de salud pública y de promoción de la


salud. Por lo tanto, esta línea tiene como objetivo lograr la prestación de servicios de

salud integrales, tomando como ventaja que el Servicio de Salud Concepción (SSC)

cuenta con todos los niveles de atención, desde el primer nivel que funciona como

puerta de entrada al sistema y garantiza el acceso equitativo a servicios esenciales a

toda la población, hasta los demás niveles asistenciales.

Además, es importante lograr un mayor nivel de coordinación asistencial y su

articulación con otras redes. La Línea Estratégica N°2 se encuentra alineada con:

Macro Objetivo Ministerial 2014-2018 N° 1: Avanzar hacia un modelo de atención proactivo que dé cuenta de la epidemiología, cronicidad y multi morbilidad de la población chilena, con enfoque de ciclo vital y de derechos en salud, preventivo y promocional, que permita anticiparse al daño.

Macro Objetivo Ministerial 2014-2018 N° 2: Fortalecer la integración de la Red Asistencial Pública, bajo el modelo de Redes Integradas de Servicios de Salud (RISS) basadas en APS, coordinando los diferentes niveles de atención, facilitando la continuidad asistencial con equidad y calidad para lograr impacto sanitario.

Ámbito Modelo Asistencial, “Atributo RISS N° 1”: Población y territorio a cargo, definidos y amplio conocimiento de sus necesidades y preferencias en cuestiones de salud, que determinan la oferta de servicios de salud.

Ámbito Modelo Asistencial, “Atributo RISS N° 2”: Una extensa red de establecimientos de salud, que presta servicios de promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento, gestión de enfermedades, rehabilitación y cuidados paliativos, y que integra los programas focalizados, en enfermedades, riesgos y poblaciones específicas, los servicios de salud personales y los servicios de salud pública.

Ámbito Modelo Asistencial, “Atributo RISS N° 3”: Un primer nivel de atención multidisciplinario que cubre a toda la población y sirve como puerta de entrada al sistema, que integra y coordina la atención de salud, además de satisfacer la mayor

parte de las necesidades de salud de la población. Ámbito Modelo Asistencial, “Atributo RISS N° 4”: Prestación de servicios

especializados en el lugar más apropiado, que se ofrecen de preferencia en entornos extra hospitalarios.

Ámbito Modelo Asistencial, “Atributo RISS N° 5”: Existencia de mecanismos de coordinación asistencial a lo largo de todo el continuo de los servicios de salud.

Ámbito Organización y Gestión, “Atributo RISS N° 10”: Gestión integrada de los sistemas de apoyo clínico, administrativo y logístico.



Línea Estratégica N° 3 (LE 3): Fortalecer la Gestión Administrativa del Servicio de

Salud Concepción.

Es importante fortalecer la gestión administrativa, que logre integrar el presupuesto y

su elaboración a partir de los objetivos globales, que permita una correcta movilidad

de los recursos económicos dentro de la red, que pueda mejorar la transferencia de la

capacidad de compra a las unidades operativas, que los sistemas de información se

integren y logren vincular los diferentes sistemas dentro de la red, y que se puedan

abordar las graves brechas existentes de infraestructura y equipamiento. La Línea

Estratégica N°3, se encuentra alineada con:

Macro Objetivo Ministerial 2014-2018 N° 5: Fortalecer la Gestión Financiera del Sector y el Financiamiento de la Red Asistencial Pública.

Macro Objetivo Ministerial 2014-2018 N° 6: Desarrollar un Plan Nacional de Inversiones Públicas que permita abordar las graves brechas existentes de infraestructura y equipamiento en el Sector Público de Salud.

Ámbito Organización y Gestión, “Atributo RISS N° 10”: Gestión integrada de los sistemas de apoyo clínico, administrativo y logístico.

Ámbito Organización y Gestión, “Atributo RISS N° 12”: Sistema de información integrado que vincula a todos los miembros de la red, con desglose de los datos por sexo, edad, lugar de residencia, origen étnico y otras variables pertinentes.


Ámbito Asignación e Incentivos, “Atributo RISS N° 14”: Financiamiento adecuado e incentivos financieros alineados con las metas de la red.

Línea Estratégica N° 4 (LE 4): Mejorar la calidad de la atención usuaria y su vínculo

con la comunidad.

Las RISS se caracterizan por brindar una atención de salud centrada en la persona, la

familia y la comunidad, por eso esta línea apunta a obtener retroalimentación de las

comunidades e Implementar planes de mejora de satisfacción usuaria, a partir de

diagnósticos de reclamos relacionados con consideraciones culturales, de género, de


trato y de participación en las decisiones clínicas, impulsando la apertura de los

establecimientos de salud a la familia y comunidad.

Además, otro objetivo es lograr que la red pública hospitalaria cumpla, en forma

progresiva, con el compromiso presidencial de acreditar a los Prestadores

Institucionales de salud para que puedan cumplir con la garantía de calidad GES. La

Línea Estratégica N°4 se encuentra alineada con:

Macro Objetivo Ministerial 2014-2018 N° 3: Diseñar e implementar un Plan Nacional de Mejora Continua en la Calidad de Atención en Salud.

Ámbito Modelo Asistencial, “Atributo RISS N° 1”: Población y territorio a cargo, definidos, y amplio conocimiento de sus necesidades y preferencias en cuestiones de salud que determinan la oferta de servicios de salud.

Ámbito Modelo Asistencial, “Atributo RISS N° 6”: Atención de salud centrada en la persona, la familia y la comunidad, teniendo en cuenta las particularidades culturales y de género, y los niveles de diversidad de la población.


Línea Estratégica N° 5 (LE 5): Fortalecer la Comunicación Interna y Externa de la

Red Asistencial del Servicio de Salud Concepción.

Esta línea tiene como objetivo desarrollar las capacidades de las comunidades para

convertirse en socios activos a través de la participación social, para lo cual se

requiere trabajar directamente con las comunidades a través de un proceso que

asegure que las inquietudes y aspiraciones del público sean consistentemente

entendidas y consideradas.

Además, se requiere promover la acción intersectorial que incluya la colaboración con

el sector público y con otros sectores y organizaciones. La coordinación con otros

servicios se puede dar mediante la participación en consejos consultivos, comités

permanentes y grupos de trabajo intersectoriales, entre otros.

También, se hace necesario fortalecer la respuesta adecuada del SSC ante

emergencias, desastres y epidemias, y contar además con un buen sistema

comunicacional que permita dar a conocer las actividades que desarrolla el SSC,


potenciando aquellas que van en directo beneficio tanto de los funcionarios como de

la comunidad. La Línea Estratégica N°5 se encuentra alineada con:

Ámbito Gobernanza y Estrategia, “Atributo RISS N° 7”: Un sistema de gobernanza único para toda la red.

Ámbito Gobernanza y Estrategia, “Atributo RISS N° 8”: Participación social amplia.

Ámbito Gobernanza y Estrategia, “Atributo RISS N° 9”: Acción intersectorial y abordaje de los determinantes de la salud y la equidad en salud.


G. Objetivos Estratégicos e Indicadores

Objetivos Estratégicos:

A partir de la definición de las líneas y perspectivas estratégicas, se ha elaborado un

trabajo multidisciplinario y con todos los equipos del Servicio de Salud, en la definición

de los 18 objetivos estratégicos (OE), a los cuales se les han asociado los objetivos

operativos (OO), que a su vez, desencadenaron los indicadores claves que se

utilizarán como un medio para el logro de éstos y así traducir la estrategia a términos

operacionales, en base a la Metodología “Balanced Scorecard” que permite traducir la

misión y la estrategia en un grupo coherente de indicadores numéricos de desempeño

que integran y enlazan todos los niveles y funciones del Servicio de Salud,

asegurando así una correcta descripción, comunicación y ejecución de la estrategia

en un marco formal para lograr el éxito organizacional, alcanzando la misión y visión.

A partir de lo anterior, se procedió a la definición de los objetivos estratégicos y sus

relaciones de causa y efecto, proceso mediante el cual se determinaron y

seleccionaron los indicadores que se definieron en las fichas técnicas y cuyas

relaciones se entrelazan entre sí, conformando el Mapa Estratégico para describir y

comunicar la estrategia, como paso previo a la consolidación del Cuadro de Mando

Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC).

El proceso mediante la cual se elaboraron los objetivos estratégicos, se basó en la

definición previa de las líneas estratégicas (LE), las que se alinearon a los Macro

Objetivos Ministeriales (MO) 2014-2018 y los Atributos de las Redes Integradas de los

Servicios de Salud (RISS), cuyo análisis resultó en la definición de los Objetivos


Estratégicos para cada una de las perspectivas, entendidas como las acciones

concretas que se pretende realizar dentro de una línea estratégica definida.

Los 18 objetivos estratégicos propuestos, corresponden a una cantidad suficiente

para que permitan potenciar el alcance de las líneas estratégicas. Al mismo tiempo en

que se definieron los objetivos estratégicos, se definieron los objetivos operativos

asociados a éstos y el grupo de indicadores más adecuados para medir el alcance del

objetivo estratégico y la entrega de los resultados en miras hacia una implementación

exitosa de la estrategia del Servicio de Salud.

Los equipos de trabajo, participaron activamente en una serie de reuniones, en donde

se analizaron los objetivos y se elaboraron sus definiciones en un diccionario de

objetivos con la finalidad de comprenderlos, para conocer su relación causa – efecto

de manera lógica, para estructurar el Mapa Estratégico en búsqueda del logro de la

misión, visión y la estrategia.

De esta manera, se obtuvieron 18 objetivos estratégicos y 36 objetivos operativos, a

partir de los cuales se desprendieron los 46 indicadores seleccionados a partir de una

matriz de selección de indicadores, la que más adelante se describirá en detalle.

Tal como se señaló, para simplificar este proceso, se elaboró un diccionario de

objetivos, de manera que se generaron vínculos de causa y efecto con la siguiente

perspectiva, tal y como se señala a continuación:


Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento:

“Para alcanzar la visión ¿Cómo se debe aprender y mejorar la organización?”

Objetivos Estratégicos del Primer Nivel: Relaciones Causa y Efecto.

Objetivos Estratégicos. Primer Nivel. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (causas)

Objetivos Estratégicos. Segundo Nivel. Perspectiva de Procesos Internos (efecto)

Definición de los Objetivos Estratégicos

A. LE 1

A.1 Fortalecer competencias, compromiso y motivación del personal para dar cumplimiento a los requerimientos de RISS.

A. LE 1 A.2 Optimizar la dotación del personal. (Procesos Internos).

El Objetivo Estratégico, se define como las medidas que el Servicio de Salud debe implementar para optimizar la dotación del personal, por medio de estrategias destinadas a controlar la ejecución de la dotación autorizada y contar con recursos humanos suficientes, competentes, comprometidos y valorados por la red.

D. LE 4

D.2 Contar con los

establecimientos de salud acreditados en calidad. (Procesos Internos).

Este Objetivo Estratégico, se define como las gestiones que debe realizar el Servicio de Salud para lograr que la red pública hospitalaria cumpla, en forma progresiva, con el compromiso presidencial de acreditar a los Prestadores Institucionales de salud para que puedan cumplir con la garantía de calidad GES.

E. LE 5

E.2.1 Fortalecer la

respuesta adecuada del SSC ante emergencias, desastres y epidemias. (Procesos Internos)

Este Objetivo Estratégico, se define como la capacidad del Servicio de Salud de gestionar los procesos destinados a prevenir y responder adecuadamente ante las eventuales emergencias, epidemias y desastres; resguardando la continuidad de la atención a los usuarios y población a cargo.

C. LE 3

C.1 Potenciar e integrar los sistemas informáticos para fortalecer la gestión de la red asistencial.

B. LE 2

B.2 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión de los procesos asistenciales. (Procesos Internos).

El Objetivo Estratégico, se define como la capacidad del Servicio de Salud de mejorar los resultados de su gestión asistencial por medio de acciones destinadas a la elaboración, programación y monitoreo de las prestaciones según el marco presupuestario, organización de los procesos clínicos y de servicios de apoyo para el mejoramiento de la eficiencia operacional y aseguramiento del buen uso y disponibilidad de los recursos de la red.

E. LE 5

E.1 Mejorar los sistemas de información hacia la comunidad relativo a los usos y prestaciones de la Red Asistencial

D. LE 4

D.4.1 Incorporar la participación ciudadana en la gestión de la red del Servicio de Salud y fortalecer el trabajo integrado de los directivos del sector. (Perspectiva Usuarios).

Este Objetivo Estratégico, se define como la necesidad del Servicio de Salud de fortalecer la participación ciudadana con enfoque territorial y pertinencia sociocultural, para otorgar una atención de salud centrada en la persona, la familia y la comunidad, teniendo en cuenta las particularidades culturales, de género, y los niveles de diversidad de la población

E. LE 5

E.2 Mejorar la gestión con el Intersector que permita un trabajo coordinado entre los diversos organismos públicos. (Procesos Internos)

Este Objetivo Estratégico, se define como la capacidad del Servicio de Salud de lograr la integración de las políticas públicas, articulándose con el intersector para optimizar la gestión de la red asistencial mediante el desarrollo de las mesas regionales intersectoriales.

E. LE 5

E.2.1 Fortalecer la respuesta adecuada del SSC ante emergencias, desastres y epidemias. (Procesos Internos)


E. LE 5

E.1.1 Desarrollar y potenciar comunicaciones internas y sobre todo externa del SSC.

E. LE 5

E.2.1 Fortalecer la respuesta adecuada del SSC ante emergencias, desastres y epidemias. (Procesos Internos)


Tabla 9: Objetivos Estratégicos del Primer Nivel: Relaciones Causa y Efecto. Fuente: elaboración propia, DCAG DSSC, 2015.


Perspectiva Procesos Internos:

“Para satisfacer la demanda de los usuarios, respetando las restricciones

presupuestarias ¿En qué procesos debemos ser excelentes?”

Objetivos Estratégicos del Segundo Nivel: Relaciones Causa y Efecto.

Objetivos Estratégicos. Segundo Nivel (causas)

Objetivos Estratégicos. Tercer Nivel: (efecto)


A. LE 1 A.2 Optimizar la dotación del personal.

A. LE 1

A.3 Mejorar la efectividad,

eficacia, y eficiencia del personal. (Perspectiva Financiera).

El Objetivo Estratégico se define como la capacidad del Servicio de Salud de maximizar los resultados de la gestión del recurso humano en los ámbitos de efectividad, eficiencia y eficacia en el logro de sus objetivos, por medio de la contención del gasto asociado a horas extraordinarias y contratos a honorarios, junto a la reducción del índice de ausentismo laboral.

D. LE 4

D.2 Contar con los establecimientos de salud acreditados en calidad.

B. LE 2

B.4 Potenciar la coordinación y gestión de la Red Asistencial. (Perspectiva Usuarios).

El Objetivo Estratégico, se define como las acciones que el Servicio de Salud debe priorizar para asegurar el éxito en la coordinación y gestión de la red asistencial, por medio de la reducción de las listas de espera, cumplimiento de las garantías GES y mejora de la pertinencia en la derivación e implementación de la contra referencia. Esto es posible gracias a la coordinación de los diferentes niveles de atención, facilitando la continuidad asistencial con equidad y calidad para lograr impacto sanitario en la población a cargo.

B. LE 2 B.4.1 Consolidar Modelo de

Atención Progresiva. (Perspectiva Usuarios).

El Objetivo Estratégico, es la forma como se realiza organizan y combinan los recursos con el propósito de cumplir las políticas, objetivos y regulaciones jurídicas, para consolidar el modelo de atención progresiva en la gestión de los pacientes entre los diferentes niveles de atención y a lo largo del ciclo vital, por medio de estrategias destinadas a reducir la mortalidad, morbilidad y mejora de la salud de las personas y al fortalecimiento del modelo de atención integral de salud familiar y comunitario, a lo largo del ciclo vital.

D. LE 4 D.4 Mejorar la satisfacción usuaria. (Perspectiva Usuarios).

Este Objetivo Estratégico, se define como un eje fundamental de la gestión del Servicio de Salud, para reducir las brechas de incumplimiento en la aplicación de la Ley de Deberes del paciente y otras normativas vigentes de la atención a pacientes sin discriminación y la capacidad de generar estrategias para su disminución; junto a las acciones destinadas a la implementación y desarrollo de un plan de mejoramiento de la satisfacción usuaria en los ámbitos de recepción y acogida, trato e información a los usuarios/as.

B. LE 2

B.2 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el

mejoramiento de la gestión de los procesos asistenciales.

B. LE 2

B.4.2 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para incrementar el nivel de salud de los usuarios (Perspectiva Usuarios).

Este Objetivo Estratégico, se define como la capacidad de incrementar el nivel de salud de los usuarios por medio del fomento de hábitos y estilos de vida saludables, que favorezcan la reducción de los factores de riesgo asociados a la carga de enfermedad.

B.3 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión financiera de los procesos asistenciales (Perspectiva Financiera).

Este Objetivo Estratégico, se define en los siguientes términos: 1. como la capacidad del Servicio de Salud de cuantificar el porcentaje de cumplimiento de las actividades realizadas en relación a las actividades programadas en el periodo de evaluación, para los establecimientos de la red. (Cumplimiento del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV)); 2. Como la capacidad del Servicio de Salud de cuantificar el porcentaje de cumplimiento del financiamiento ejecutado asociado a las PPV realizadas en relación al financiamiento comprometido en el periodo (Porcentaje de cumplimiento financiero del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV)). Además contempla los siguientes términos: 3. El porcentaje de los recursos rendidos del total de recursos transferidos a los municipios, considerando pertinencia y oportunidad (Porcentaje de Ejecución de los Programas APS); y 4. El porcentaje de comunas con rendición según la legislación vigente. (Porcentaje de Rendición de los Programas APS).


C. LE 3

C.3 Mejorar la eficiencia en la gestión financiera y logística. (Perspectiva Financiera).

Este Objetivo Estratégico, se define como la capacidad del Servicio de Salud de maximizar el uso de los recursos financieros y logísticos, por medio de estrategias destinadas al control de costos para el logro del equilibrio financiero.

E. LE 5

E.2 Mejorar

la gestión con el intersector que permita un trabajo coordinado entre los diversos organismos públicos.

B. LE 2 B.4.1 Consolidar Modelo de

Atención Progresiva. (Perspectiva Usuarios).

El Objetivo Estratégico, se define como las acciones que realiza el Servicio de Salud para consolidar el modelo de atención progresiva en la gestión clínica de los pacientes entre los diferentes niveles de atención y a lo largo del ciclo vital, por medio de estrategias destinadas a reducir la mortalidad, morbilidad y mejora de la salud de las personas y al fortalecimiento del modelo de atención integral de salud familiar y comunitario.

C. LE 3

C.4 Mejorar, normalizar y reponer la infraestructura y equipamiento de la Red del SSC. (Perspectiva Usuarios).

Este Objetivo Estratégico, se define como las gestiones que debe realizar el Servicio de Salud, destinadas a la ejecución del plan de inversiones, para mejorar, normalizar y reponer la infraestructura de los establecimientos de su red.

E. LE 5

E.2.1 Fortalecer la respuesta adecuada del SSC ante emergencias, desastres y epidemias.

D. LE 4 D.4 Mejorar la satisfacción

usuaria. (Perspectiva Usuarios).


Tabla 10: Objetivos Estratégicos del Segundo Nivel: Relaciones Causa y Efecto. Fuente: elaboración propia, DCAG DSSC, 2015.

Perspectiva Financiera:

“¿Cómo añadir valor a los usuarios, al mismo tiempo que se controlan los costos?

Objetivos Estratégicos del Tercer Nivel: Relaciones Causa y Efecto.

Objetivos Estratégicos. Tercer Nivel (causas)

Objetivos Estratégicos. Cuarto Nivel: (efecto)


A. LE 1

A.3 Mejorar la efectividad, eficacia, y eficiencia del personal.

B. LE 2 B.4 Potenciar la coordinación

y gestión de la Red Asistencial. (Perspectiva Usuarios).


D. LE 4 D.4Mejorar la satisfacción usuaria. (Perspectiva Usuarios).



B. LE 2

B.3 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión financiera de los procesos asistenciales.

C. LE 3 C. 3 Mejorar la eficiencia en la gestión financiera y logística. (Perspectiva Financiera).

Este Objetivo Estratégico, se define como la capacidad del Servicio de Salud de maximizar el uso de los recursos financieros y logísticos, por medio de estrategias destinadas al control de costos para el logro del equilibrio financiero.

B. LE 2 B.4 .1 Consolidar Modelo de Atención Progresiva. (Perspectiva Usuarios).

El Objetivo Estratégico, se define como las acciones que realiza el Servicio de Salud para consolidar el modelo de atención progresiva en la gestión clínica de los pacientes entre los diferentes niveles de atención y a lo largo del ciclo vital, por medio de estrategias destinadas a reducir la mortalidad, morbilidad y mejora de la salud de las personas y al fortalecimiento del modelo de atención integral de salud familiar y comunitario.

C. LE 3

C.3 Mejorar la eficiencia en la gestión financiera y logística.

B. LE 2 B.4 Potenciar la coordinación y gestión de la Red Asistencial. (Perspectiva Usuarios).


C. LE 3

C.4 Mejorar, normalizar y reponer la infraestructura y equipamiento de la Red del SSC. (Perspectiva Usuarios).

Este Objetivo Estratégico, se define como las gestiones que debe realizar el Servicio de Salud, destinadas a la ejecución del plan de inversiones, para mejorar, normalizar y reponer la infraestructura de los establecimientos de su red.

Tabla 11: Objetivos Estratégicos del Tercer Nivel: Relaciones Causa y Efecto. Fuente: elaboración propia, DCAG DSSC, 2015.

Perspectiva Usuarios

“Cuáles son nuestros usuarios y prioridades? y ¿Cómo creamos valor para ellos?"

Objetivos Estratégicos del Cuarto Nivel: Relaciones Causa y Efecto.

Objetivos Estratégicos. Tercer Nivel (causas)

Objetivos Estratégicos. Cuarto Nivel: (efecto)


B, LE 2

B.4 Potenciar la coordinación y gestión de la Red Asistencial.

D. LE 4 D.4 Mejorar la satisfacción usuaria. (Perspectiva Usuarios).

Este Objetivo Estratégico, se define como un eje fundamental de la gestión del Servicio de Salud, para reducir las brechas de incumplimiento en la aplicación de la Ley de Deberes del paciente y otras normativas vigentes de la atención a pacientes sin discriminación y la capacidad de generar estrategias para su disminución; junto a las acciones destinadas a la implementación y desarrollo de un plan de mejoramiento de la satisfacción usuaria en los ámbitos de recepción y acogida, trato e información a los usuarios/as. Los usuarios son la prioridad del Servicio de Salud y el fin último de la creación del valor.

B, LE 2

B.4.1 Consolidar Modelo de Atención Progresiva.

B, LE 2

B.4.2 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para incrementar el nivel de salud de los usuarios.

C. LE 3

C.4 Mejorar, normalizar y

reponer la infraestructura y equipamiento de la Red del SSC.

D. LE 4

D 4.1 Incorporar la participación ciudadana en la gestión de la red del Servicio de Salud y fortalecer el trabajo integrado de los directivos del sector.

Tabla 12: Objetivos Estratégicos del Cuarto Nivel: Relaciones Causa y Efecto. Fuente: elaboración propia, DCAG DSSC, 2015.


Indicadores:

Para la estructuración y facilidad de comprensión, cada indicador analizado a partir de

la “Matriz de Selección de Indicadores”, se numeró de acuerdo al objetivo estratégico

y perspectiva respectiva; de manera que se generaron cinco niveles de arquitectura

para la numeración de los elementos del Mapa Estratégico:

Numeración 1°. Nivel Línea Estratégica.

Numeración 2°. Nivel Perspectiva.

Numeración 3°. Nivel Objetivos Estratégicos y Ubicación en el Mapa

Estratégico.

Numeración 4°. Nivel Objetivo Operativo y Ubicación en el Mapa Estratégico.

Numeración 5° Nivel. Numeración de Indicadores Y Ubicación en Mapa

Estratégico.

Esto se mostrará en detalle en el siguiente punto cuando se describa la metodología

utilizada para la elaboración del Mapa Estratégico, puesto que por ahora, nos

centraremos en describir el trabajo realizado para la elaboración de los indicadores.

Es importante señalar que para la determinación del grupo de indicadores que

contiene el Cuadro de Mando Integral, se trabajó con la matriz de selección sugerida

en el Compromiso de Gestión N°20, en donde se describen los criterios e indicadores

necesarios para la elección de éstos en base a: vinculación con la estrategia,

capacidad de cuantificación, accesibilidad, facilidad de comprensión, equilibrio entre

las líneas y objetivos estratégicos, relevancia para la gestión y definición común. De

esta manera fue posible reducir de 91 indicadores propuestos a solamente 46, los

cuales permitirán llevar un mejor control y generación de valor para la ejecución de la

estrategia y su comunicación a todos los niveles de la organización en virtud del éxito

en el logro de la misión y visión.

En la tabla que se presenta a continuación denominada “Matriz de Selección de

Indicadores” se desprende el método a partir de la cual se han identificado los

indicadores en base a instrumentos de gestión conocidos a fin de potenciarlos y

optimizar su uso para el logro de los objetivos propuestos.


Se han determinado los indicadores en relación a los siguientes factores:

1. Líneas Estratégicas (LE):






LE 4: Mejorar la calidad de la atención usuaria y su vínculo con la comunidad.



2. Alineación con la Estrategia: Las líneas estratégicas se han alineado con los Macro

Objetivos Ministeriales 2014-2018 (MO) y su vinculación con los Ámbitos y Atributos

de la Redes Integradas de los Servicios de Salud (RISS).

3. Objetivos Estratégicos (OE): Las líneas estratégicas (LE) ya alineadas a los Macro

Objetivos Ministeriales (MO), a los Ámbitos y Atributos de las Redes Integradas de los

Servicios de Salud (RISS), se relacionaron con los objetivos estratégicos.

4. Objetivos Operativos (OO): Una vez alineadas las líneas estratégicas con los Macro

objetivos Ministeriales, Ámbitos y Atributos de las RISS y los Objetivos Estratégicos,

se definieron los Objetivos Operativos, a fin de facilitar la identificación de sus

indicadores asociados para su medición.

5. Perspectivas: Una vez, que ya se contó con los Objetivos Operativos, se procedió a

su vinculación con una de las cuatro perspectivas para cada uno.

6. Indicadores asociados a los Objetivos Operativos: A partir de un largo proceso de

revisión y análisis interno de los equipos de trabajo, se identificaron los instrumentos

de gestión vigentes que aplican al Servicio de Salud y se asociaron a cada objetivo

operativo, con el fin de maximizar su utilidad como herramientas de gestión de

manera integral, junto al establecimiento de su relación de causalidad, para potenciar

la creación de valor al usuario, ya que ellos trazan la ruta clave que se debe seguir

para alcanzar la estrategia, que al final del proceso se integra gráficamente en un

Mapa Estratégico y se consolida en el Cuadro de Mando Integral.


7. Relaciones causa - efecto: Los equipos de trabajo se enfrentaron a una gran

cantidad de indicadores que maneja el Servicio de Salud en el ejercicio de sus

funciones; sin embargo, al realizar los pasos anteriores (1,2,3,4,5,6) se procedió a

purificar el abanico de indicadores a partir de un análisis en base a los siguientes

criterios de selección: vinculación con la estrategia, capacidad de cuantificación,

accesibilidad, facilidad de comprensión, equilibrio entre líneas y objetivos estratégicos,

relevancia para la gestión y definición común. Cada indicador se graduó en base a

una escala de puntuación entre 1 y 5 puntos para cada criterio; de manera que la

sumatoria de éstos permitió obtener el puntaje total para cada indicador analizado,

siendo seleccionados, aquellos con puntaje mayor o igual a 30 puntos.

En las tablas que se muestran a continuación, es posible evidenciar el trabajo

realizado por los equipos de trabajo. Hasta este momento, se había utilizado una

nomenclatura inicial para nombrar las líneas, objetivos e indicadores; sin embargo,

una vez terminado este proceso y definidos los indicadores, se procedió a realizar la

asignación de la numeración oficial, para facilitar la comprensión del Mapa Estratégico

con sus indicadores y el Cuadro de Mando Integral, con la finalidad de maximizar su

uso como herramienta de gestión.

Matriz de Selección de Indicadores

Lín

ea

Estr

até

gica

Alin

eac

ión

Ob

jeti

vo e

stra

tégi

co

Perspectiva Objetivo operativo

(OO) Indicador Asociado al Objetivo Operativo (OO)

Vin

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Pu

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l

Sele

cció

n

Sí

-No

LE 1 MO 4 RISS 11 RISS 13

OE 1.1 Aprendizaje y Crecimiento

OO 1.1.1 COMGES 11 5 5 5 5 5 3 5 33 Sí

Metas Ley 18834 de capacitación 4 5 5 5 2 1 5 27 NO

OO 1.1.2

COMGES 16 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

Instructivo Presidencial (Plan trienal/Servicio civil) 4 3 4 3 2 3 3 22 NO

Meta Sanitaria 18.834: Metal local de autocuidado 3 5 5 5 5 3 3 29 NO

OO 1.1.3 COMGES 17 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

Instructivo Presidencial (Plan trienal/Servicio civil) 4 3 4 3 2 3 3 22 NO

OE 1.2 Financiera

OO 1.2.1 Glosa 04: N° de días de LM Curativa Sobre Dotación Efectiva. 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 1.2.2 BSC EAR B.3.4: Gasto en horas extraordinarias. 5 5 4 5 5 4 5 33 Sí

OO 1.2.3 Glosa 04: Indicador Ejecución de Glosa de Convenios con Personas Naturales 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OE 1.3 Procesos Internos OO 1.3.1 Glosa 04: Ejecución de la Dotación Autorizada. 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 1.3.2 ENS 7.3 4 3 5 3 1 3 3 22 NO

LE 2

MO 1 MO 2 RISS 1 RISS 2 RISS 3 RISS 4 RISS 5 RISS 10 RISS 13

OE 2.1 Usuarios

OO 2.1.1

COMGES 3 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

BSC EAR A 4.3 4 5 5 5 2 2 2 25 NO

Convenio ADP 5 5 5 5 2 4 3 29 NO

OO 2.1.2

Metas sanitarias 18.834 y 19664: GES inicio de tratamiento 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

BSC EAR A 4.2 5 5 5 4 2 3 3 27 NO

Convenio ADP 5 5 5 5 2 3 3 28 NO

OO 2.1.3 ENS 9 objetivos. 5 1 5 2 3 4 4 24 NO

OO 2.1.4

COMGES 7 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

ENS OE7 5 5 5 3 2 4 5 29 NO

BSC EAR C4.2 5 5 5 4 2 4 3 28 NO

OO 2.1.5 COMGES 7 4 5 5 5 3 3 3 28 NO

OE 2.2 Usuarios

OO 2.2.1

Metas Sanitarias 18.834 - 19.664: HTA 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

Metas Sanitarias 18.834 - 19.664: DM 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

ENS OE 2 4 5 5 5 5 3 2 29 NO

ENS OE 4 4 5 5 5 3 2 2 26 NO

Metas Ley 19.378 4 5 5 5 2 3 5 29 NO

IAAPS 4 5 5 5 2 3 5 29 NO

OO 2.2.2 Certificación del grado de desarrollo del modelo CESFAM 5 4 4 4 4 5 5 31 Sí

OO 2.2.3 Programas presidenciales: Vida Sana 3 3 5 3 2 4 2 22 NO

Programa Más Adultos Mayores Autovalentes 4 5 5 5 3 5 5 32 Sí

OE 2.3 Procesos Internos OO 2.3.1 Cumplimiento del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV) 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí


Porcentaje de cumplimiento financiero del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV) 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

PPI 3 5 5 5 2 2 5 27 NO

OO 2.3.2 COMGES 5 5 5 5 5 3 4 5 32 Sí

COMGES 6 5 5 5 5 3 4 5 32 Sí

OO 2.3.3

Metas Sanitarias 19.664: dispensación de medicamentos para pacientes ambulatorios 5 5 5 5 3 3 5 31 Sí

IAAPS 3 5 5 5 3 3 4 28 NO

COMGES 15 5 5 5 5 3 3 5 31 Sí

BSC EAR B2_2.1 3 5 5 5 3 3 4 28 NO

BSC EAR B2_2.2 3 5 5 5 2 3 4 27 NO

BSC EAR B2_2.3 3 5 5 5 2 3 4 27 NO

OO 2.3.4

UGCC 4 2 4 4 5 5 5 29 NO

BSC EAR B2_1.3 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

BSC EAR B2_1.2 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

BSC EAR B2_3.4 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

BSC EAR B3.2 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

BSC EAR B2_3.2 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 2.3.5

BSC EAR B2_3.1 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

BSC EAR B3.3 4 5 5 5 3 3 4 29 NO

BSC EAR B2_1.1 4 5 5 5 3 3 4 29 NO

OO 2.3.6

COMGES 8 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

BSC EAR B2_1.2 5 5 5 5 3 3 3 29 NO

BSC EAR B2_1.3 5 5 5 5 2 5 2 29 NO

OO 2.3.7 Rechazos 3 3 2 3 3 3 3 20 NO

OO 2.3.8 % ejecución de los programas. 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

% de rendición de los programas 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 2.3.9 Proyecto semillero (Piloto a nivel nacional). 5 4 5 5 5 5 5 34 Sí

LE 3

MO 5 MO 6 RISS 10 RISS 12 RISS 13 RISS 14


OO 3.1.1 COMGES 18 (Fortalecer la Estrategia SIDRA en la red asistencial), 4 5 5 5 3 3 3 28 NO

ENS 7.1 (Mejorar los sistemas de información en salud) 4 5 5 5 4 3 3 29 NO

OO 3.1.2 COMGES 19 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OE 3.2 Financiera

OO 3.2.1 COMGES 22 5 5 5 5 3 5 3 31 Sí

OO 3.2.2 BSC EAR A.3.3 4 5 5 5 2 3 3 27 NO

Glosa 04: Porcentaje de Recaudación de Ingresos Propios 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 3.2.3 COMGES 23 3 3 4 4 2 5 4 25 NO

Glosa 04: Regla de Equilibrio Financiero. 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 3.2.4 BSC EAR A.1.4 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

Glosa 04 (Eficiencia Compras Suministros Licitaciones públicas y órdenes de compra) 5 2 2 5 5 5 5 29 NO

OE 3.3 Usuarios OO 3.3.1 ENS 7.5 5 4 5 4 5 5 5 33 Sí

OO 3.3.2 BSC EAR B.2_2.4 3 5 5 5 2 2 2 24 NO

LE 4

MO 3 RISS 1 RISS 6 RISS 13

OE 4.1 Usuarios

OO 4.1.1 COMGES 9 5 5 5 5 3 5 5 33 Sí

OO 4.1.2 COMGES 13 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

ENS 8.4 5 5 5 3 3 4 4 29 NO

OO 4.1.3

BSC EAR B.4.1 3 5 5 5 3 3 5 29 NO

IAAPS Meta 6 3 5 5 5 3 3 3 27 NO

Decreto 35 ley 20.584 3 3 5 3 3 3 3 23 NO

Calidad de la respuesta a los reclamos. 5 4 4 5 5 5 5 33 Sí

OO 4.1.4 BSC EAR D.4.3 4 4 5 5 5 3 3 29 NO

OE 4.2 Procesos Internos OO 4.2.1

COMGES 21 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

ENS 8.2 (Aumentar los establecimientos de salud acreditados) 5 5 5 5 2 3 3 28 NO

BSC D.1.1 (Porcentaje de Cumplimiento de Requisitos para la Acreditación) 5 5 5 5 2 3 3 28 NO

OE 4.3 Usuarios

OO 4.3.1

COMGES 12 5 5 5 5 4 5 5 34 Sí

ENS 7.6 5 5 5 5 3 3 3 29 NO

BSC B.4.2 (Participación Ciudadana) 4 5 5 5 3 3 3 28 NO

OO 4.3.2 Porcentaje de cumplimiento del plan anual de participación social. 5 1 1 3 4 5 5 24 NO

OO 4.3.3 Porcentaje de Implementación de monitores. 3 5 5 5 2 2 2 24 NO

LE 5

RISS 7 RISS 8 RISS 9 RISS 13

OE 5.1 Procesos Internos OO 5.1.1 COMGES 14 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí


OO 5.2.1 COMGES 10 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OE 5.3 Procesos Internos OO 5.3.1 ENS OE 9 5 5 5 5 5 5 2 32 Sí


OO 5.4.1 Porcentaje de Ejecución del Plan de Comunicaciones. 5 4 4 4 4 5 5 31 Sí

Tabla 13: Matriz de Indicadores y Criterios de Selección. Fuente: elaboración propia, DCAG DSSC, 2015.

De esta manera fue posible depurar la selección de indicadores desde los más de

trescientos, hasta los 91 propuestos en primera instancia por los equipos de trabajo,

en base a los objetivos operativos trabajados, y que luego de un acabado análisis

causa y efecto, se logró reducirlos a un mínimo de 46 indicadores, tal como se

muestra a continuación en la siguiente tabla:


Matriz de Selección de Indicadores (Indicadores Seleccionados)

Lín

ea E

stra

tégi

ca

Alin

eaci

ón

Ob

jeti

vo e

stra

tégi

co

Perspectiva Objetivo operativo (OO)

Indicador Asociado al Objetivo Operativo (OO)

Vin

cula

ció

n c

on

la

Estr

ateg

ia

Cap

acid

ad d

e C

uan

tifi

caci

ón

Acc

esib

ilid

ad

Faci

lidad

de

Co

mp

ren

sió

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tre

LE y

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ge

stió

n

Def

inic

ión

Co

mú

n

Pu

nta

je T

ota

l

Sele

cció

n

Sí

-No

LE 1 MO 4 RISS 11 RISS 13


OO 1.1.1 COMGES 11 5 5 5 5 5 3 5 33 Sí

OO 1.1.2 COMGES 16 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 1.1.3 COMGES 17 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 1.1.4 Formación de Especialistas 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OE 1.2 Financiera

OO 1.2.1 Glosa 04: N° de días de LM Curativa Sobre Dotación Efectiva. 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 1.2.2 BSC EAR B.3.4: Gasto en horas extraordinarias. 5 5 4 5 5 4 5 33 Sí

OO 1.2.3 Glosa 04: Indicador Ejecución de Glosa de Convenios con Personas Naturales 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OE 1.3 Procesos Internos OO 1.3.1 Glosa 04: Ejecución de la Dotación Autorizada. 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

LE 2

MO 1 MO 2 RISS 1 RISS 2 RISS 3 RISS 4 RISS 5 RISS 10 RISS 13

OE 2.1 Usuarios

OO 2.1.1 COMGES 3 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 2.1.2 Metas sanitarias 18.834 y 19664: GES inicio de tratamiento 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 2.1.3 COMGES 7 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OE 2.2 Usuarios OO 2.2.1

Metas Sanitarias 18.834 - 19.664: HTA 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

Metas Sanitarias 18.834 - 19.664: DM 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 2.2.2 Certificación del grado de desarrollo del modelo CESFAM 5 4 4 4 4 5 5 31 Sí

OE 2.3

Financiera OO 2.3.1 Cumplimiento del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV) 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

Porcentaje de cumplimiento financiero del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV) 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

Procesos Internos

OO 2.3.2 COMGES 5 5 5 5 5 3 4 5 32 Sí

COMGES 6 5 5 5 5 3 4 5 32 Sí

OO 2.3.3 Metas Sanitarias 19.664: dispensación de medicamentos para pacientes ambulatorios 5 5 5 5 3 3 5 31 Sí

COMGES 15 5 5 5 5 3 3 5 31 Sí

OO 2.3.4

BSC EAR B2_1.3 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

BSC EAR B2_1.2 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

BSC EAR B2_3.4 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

BSC EAR B3.2 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

BSC EAR B2_3.2 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 2.3.5 BSC EAR B2_3.1 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 2.3.6 COMGES 8 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 2.3.7 Proyecto semillero (Piloto a nivel nacional). 5 4 5 5 5 5 5 34 Sí

Financiera OO 2.3.8 % ejecución de los programas. 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

% de rendición de los programas 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

Usuarios OO 2.3.9 Programa Más Adultos Mayores Autovalentes 4 5 5 5 3 5 5 32 Sí

LE 3

MO 5 MO 6 RISS 10 RISS 12 RISS 13 RISS 14


OO 3.1.1 COMGES 19 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OE 3.2 Financiera

OO 3.2.1 COMGES 22 5 5 5 5 3 5 3 31 Sí

OO 3.2.2 Glosa 04: Porcentaje de Recaudación de Ingresos Propios 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 3.2.3 Glosa 04: Regla de Equilibrio Financiero. 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OO 3.2.4 BSC EAR A.1.4 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OE 3.3 Usuarios OO 3.3.1 ENS 7.5 5 4 5 4 5 5 5 33 Sí

LE 4

MO 3 RISS 1 RISS 6 RISS 13

OE 4.1 Usuarios

OO 4.1.1 COMGES 9 5 5 5 5 3 5 5 33 Sí

OO 4.1.2 COMGES 13 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

Calidad de la Respuesta a los Reclamos. 5 4 4 5 5 5 5 33 Sí


OE 4.3 Usuarios OO 4.3.1 COMGES 12 5 5 5 5 4 5 5 34 Sí

LE 5

RISS 7 RISS 8 RISS 9 RISS 13



OO 5.2.1 COMGES 10 5 5 5 5 5 5 5 35 Sí

OE 5.3 Procesos Internos OO 5.3.1 ENS OE 9 5 5 5 5 5 5 2 32 Sí


OO 5.4.1 Porcentaje de Ejecución del Plan de Comunicaciones. 5 4 4 4 4 5 5 31 Sí

Tabla 14: Matriz de Indicadores y Criterios de Selección (Indicadores Seleccionados). Fuente: elaboración propia, DCAG

DSSC, 2015.

En base a los resultados obtenidos en la matriz, se obtuvieron 5 Líneas Estratégicas,

18 Objetivos Estratégicos, 36 Objetivos Operativos, 12 indicadores para la perspectiva

Usuarios, 11 para la perspectiva financiera, 16 para la perspectiva de procesos

internos y 7 para la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento; totalizando un total de

46 indicadores, tal como se lista a continuación, en relación causa – efecto a fin de

definir claramente el “¿cómo?” para alcanzar el éxito con la estrategia y el “¿cómo?”

se crea el valor, producto de la combinación de los indicadores, para alcanzar la

Misión, Visión y Valores, a partir de los resultados más relevantes para la ejecución


de la estrategia en que debe enfocarse la organización” tal como se señala a

continuación:

Perspectiva Usuarios: ¿Cuáles son los clientes y prioridades? ¿Cómo crear valor

para ellos?

COMGES 3: Reducción de los tiempos de espera.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de cuantificar y reducir los tiempos de respuesta en la entrega de atención requerida de consultas o intervenciones quirúrgicas.

Metas sanitarias 18.834 y 19664: Porcentaje de casos de Garantías Explícitas en Salud con indicación de tratamiento en los que se cumplen las garantías de oportunidad de inicio de tratamiento.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de garantizar los derechos en materia de salud relativos al acceso, calidad, oportunidad y protección financiera, con que deben ser otorgadas las prestaciones asociadas a los problemas de salud incluidos en el Régimen de Garantías Explícitas en Salud (GES).

COMGES 7: Porcentaje de cumplimiento tareas del Plan de trabajo en cada etapa para contar con un mecanismo de programación y gestión de la oferta de consultas médicas de la Red.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de optimizar el uso de las horas médicas, a través de un trabajo a mediano y largo plazo que se inicia con el diseño de estrategias en el contexto de coordinación de la Red

Metas Sanitarias 18.834 - 19.664 – 19.813: Porcentaje de pacientes hipertensos compensados en el grupo de 15 y más años.

Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud de reducir los factores de riesgo para la salud de las personas, por medio de las estrategias destinadas a mantener compensados a los pacientes hipertensos bajo control que se encuentran adscritos al Programa de Salud Cardiovascular de los establecimientos dependientes de la red.

Metas Sanitarias 18.834 - 19.664 – 19.813: Porcentaje de pacientes diabéticos compensados en el grupo de 15 y más años

Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud de reducir los factores de riesgo para la salud de las personas, por medio de las estrategias destinadas a mantener compensados a los pacientes diabéticos bajo control que se encuentran adscritos al Programa de Salud Cardiovascular de los establecimientos dependientes de la red.

Certificación del grado de desarrollo del Modelo CESFAM.

Este indicador mide el avance en la implementación del Modelo de Salud familiar y comunitario

Programa Más Adultos Mayores Autovalentes. Este indicador mide la eficacia del Programa Más Adultos Mayores Autovalentes, en el mantenimiento o mejora de su condición funcional.

ENS 7.5: Mejorar, normalizar y reponer la infraestructura del sector salud.

Este indicador se define como la ejecución del plan de inversiones y gestión de activos del Servicio de Salud, con la finalidad de mejorar, normalizar y reponer la infraestructura de los establecimientos de la red.

COMGES 9: Porcentaje de acciones implementadas a partir de análisis de brechas de cumplimiento de la aplicación de la Ley 20.584 y otras normativas vigentes (circulares 21 y 34), en áreas críticas priorizadas.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de reducir las brechas de incumplimiento en la aplicación de la Ley de Deberes del paciente y otras normativas vigentes de la atención a pacientes sin discriminación y la capacidad de generar estrategias para su disminución.

COMGES 13: Porcentaje de acciones desarrolladas del Plan de Trabajo establecido para lograr un Plan de Mejoramiento de la satisfacción usuaria en el cuatrienio en los ámbitos de recepción y acogida, trato e información a los usuarios/as.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de fortalecer la satisfacción usuaria en los ámbitos de recepción, acogida, trato, e información y comunicación a usuarios y usuarias.

Calidad de la Respuesta a los Reclamos Este indicador se define como la calidad de la respuesta a los reclamos que se les entrega a los pacientes.


COMGES 12: Porcentaje de cumplimiento de las actividades del diseño, implementación y evaluación del Plan Estratégico de Participación Ciudadana del SS 2015-2018.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de fortalecer la participación ciudadana con enfoque territorial y pertinencia sociocultural, por medio de un Plan Estratégico de Participación Ciudadana del SS 2015-2018.

Tabla 15: Indicadores Seleccionados, definidos según perspectiva estratégica de los Usuarios. Fuente: elaboración propia,

DCAG DSSC 2015.

Perspectiva Financiera: ¿Cómo añadir valor para los clientes, al tiempo que se

controlan los costos?

Glosa 04: N° de días de Licencia Médica Curativa Sobre Dotación Efectiva.

Este indicador mide el índice de ausentismo corresponde al número de días de ausencia por Licencia Médica Curativa del Periodo, sobre la dotación efectiva a la fecha de corte.

BSC EAR B.3.4: Gasto en horas extraordinarias.

Este indicador mide el total del gasto asociado a pagos por horas extraordinarias, otorgado a cualquiera de los funcionarios del establecimiento ya sea que se trate de profesionales o técnicos, del personal titular y a contrata asociados a las leyes 18.834 y 19.664.

Glosa 04: Indicador Ejecución de Glosa de Convenios con Personas Naturales.

Este indicador permite monitorear la ejecución del marco presupuestario autorizado del Servicio de Salud. Para ello el Servicio de Salud, deberá realizar la distribución presupuestaria de la glosa inicial en la Ley de Presupuestos, en los establecimientos de su dependencia.

Cumplimiento del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV).

Este indicador mide la relación existente entre el número de actividades PPV realizadas en un periodo de tiempo v/s el número de actividades programadas en el Servicio de Salud.

Porcentaje de cumplimiento financiero del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV).

Este indicador mide la relación existente entre el financiamiento ejecutado asociado a las PPV v/s el financiamiento comprometido de las mismas.

Porcentaje de Ejecución de los Programas APS. Este indicador se define como el porcentaje de los recursos rendidos del total de recursos transferidos a los municipios, considerando pertinencia y oportunidad.

Porcentaje de Rendición de los Programas APS. Este indicador se define como el porcentaje de comunas con rendición según la legislación vigente.

Porcentaje de Presupuesto Devengado (Subtitulo 31 y 29) "Control Ejecución Financiera de los Proyectos de Inversión”.

Este indicador se define como el control de la ejecución financiera de los proyectos de inversión del Servicio de Salud, con el fin de monitorear la ejecución del gasto realizado versus la programada a comienzos del año inicialmente.

Porcentaje de Recaudación de Ingresos Propios Este indicador mide la optimización en el proceso de recaudación de los ingresos propios.

Glosa 04: Regla de Equilibrio Financiero. Este indicador se define como la capacidad de financiamiento y control del gasto.

BSC EAR A.1.4: Porcentaje de Compras vía Licitación Tipo L1 y Trato Directo.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de mejorar la programación de la compra de bienes y servicios, para reducir el porcentaje de compras vía Licitación Tipo L1 y Trato Directo.

Tabla 16: Indicadores Seleccionados, definidos según Perspectiva Estratégica Financiera. Fuente: elaboración propia,

DCAG DSSC 2015.


Perspectiva de Procesos Internos: Para satisface la demanda de los usuarios,

respetando las restricciones presupuestarias ¿En qué procesos se debe ser

excelentes?

Glosa 04: Ejecución de la Dotación Autorizada.

Este indicador mide la relación porcentual de cargos efectivamente provistos, en las leyes 15.076, 19.664 y 18.834, consolidado a nivel de Servicio de Salud, detallando la dotación efectiva en el periodo analizado por Establecimiento dependiente (Hospitales de Alta, Mediana y Baja Complejidad, además de las Direcciones de Servicio de Salud, CDT y CRS).

COMGES 5: Ambulatorización de la atención mediante el incremento de cirugías mayores electivas en mayores de 15 años.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de desarrollar las estrategias dirigidas para incrementar la ambulatorización de las cirugías trazadoras: Colecistectomías, Amigdalectomías, Hernias (umbilicales, inguinales, crurales, línea blanca) y Cataratas.

COMGES 6: Porcentaje de Protocolos resolutivos implementados en Dermatología, Otorrinolaringología y Oftalmología en la Red asistencial.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de aumentar la oferta de consulta en especialidades de alta demanda, dermatología, otorrinolaringología y Oftalmología, con la implementación de protocolos resolutivos para patologías definidas por su alta frecuencia y fácil resolución, generando así un aumento en las altas de estas especialidades.

Metas Sanitarias 19.664: Porcentaje de recetas para pacientes ambulatorios, dispensadas completas el mismo día de su presentación en la farmacia.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de dispensar las recetas para pacientes ambulatorios, en forma completa, el mismo día en que es presentada en la farmacia del establecimiento, asegurando la continuidad de los tratamientos, oportunidad de entrega y eficiencia de la gestión de farmacia.

COMGES 15: Cartera de prestaciones de la Red de las unidades priorizadas de Apoyo Clínico, actualizada e implementada y planes de mejora continua, en base al Diagnóstico de funcionamiento de sus Procesos.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud conocer la oferta de las prestaciones de las unidades de apoyo de la red asistencial y sus procesos involucrados, en virtud de la generación de planes de mejora de éstos.

BSC EAR B2_1.3: Oportunidad de Hospitalización para pacientes desde la UEH.

Este indicador se define como el porcentaje de pacientes con indicación de hospitalización originada en la unidad de emergencia hospitalaria que son hospitalizados en el servicio clínico antes de 12 horas.

BSC EAR B2_1.2: Categorización de demanda en UEH de Alta Complejidad.

Este indicador se define como la capacidad de los equipos de salud de los hospitales de la red, para clasificar a los pacientes al ingreso de la unidad de emergencia hospitalaria (UEH), en función de los síntomas y signos referidos por el paciente o acompañante, con el propósito de otorgar la atención en forma prioritaria a los pacientes que más lo necesitan, de acuerdo a la clasificación de su nivel de gravedad.

BSC EAR B2_3.4: Porcentaje de días camas ocupados por pacientes con nivel de riesgo dependencia D2 - D3 en Hospitales de Alta Complejidad.

Este indicador se define como la capacidad de los equipos de salud de los hospitales de la red, de usar de manera eficiente el recurso cama hospitalaria, a objeto de disminuir los días camas ocupados con pacientes de niveles de riesgo-dependencia D2-D3, en el entendido que este grupo de pacientes no requieren la infraestructura hospitalaria para su manejo. Con esto se espera liberar camas para aquellos pacientes que si la requieren.


BSC EAR B3.2: Porcentaje de camas críticas disponibles.

Este indicador se define como la capacidad de mejorar la productividad de las camas críticas de la red, asegurando su disponibilidad en virtud de la continuidad de la atención de los pacientes, mejorando la gestión hospitalaria y disminuyendo los costos asociados a la compra de camas al extra sistema.

BSC EAR B2_3.2: Promedios días de hospitalización pre-quirúrgicos

Este indicador se define como la capacidad de los equipos de salud hospitalarios de usar de manera eficiente el recurso cama, por medio de la reducción de los días de hospitalización antes de que se efectúe una cirugía electiva.

BSC EAR B2_3.1: Porcentaje de intervenciones quirúrgicas suspendidas.

Este indicador se define como la capacidad de usar de manera eficiente los recursos relacionados al uso de los pabellones quirúrgicos en la red en beneficio de los pacientes.

COMGES 8: Disminución de pacientes categorizados C4-C5 en los hospitales de alta complejidad en ámbitos adultos y pediátricas.

Este indicador se define como la capacidad de generar estrategias para la disminución de pacientes C4-C5 en los hospitales de alta complejidad, facilitando el acceso oportuno y equitativo a los usuarios a la atención que otorga la Red de Urgencia.

Proyecto semillero (Piloto a nivel nacional). Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud para formar médicos especialistas en Medicina Familiar a través de “Centros Semilleros”.

COMGES 21: Porcentaje de Prestadores Institucionales de Salud de la red pública acreditados y Porcentaje de cumplimiento de requisitos para la acreditación.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de contar con establecimientos de salud acreditados según normativa vigente.

COMGES 14: Porcentaje de ejecución del Plan estratégico intersectorial diseñado, implementado y evaluado por Servicio de Salud 2015-2018

Este indicador se define como mide la capacidad del Servicio de Salud de integrar las Políticas Públicas y articularlas con el intersector, para optimizar la gestión de la red asistencial.

ENS OE 9: Respuesta a Emergencias, Desastres y Epidemias.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de responder a situaciones de emergencia, desastres y epidemias, por medio de la gestión de los procesos.

Tabla 17: Indicadores Seleccionados, definidos según perspectiva estratégica de los Procesos Internos. Fuente: elaboración

propia, DCAG DSSC 2015.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Para alcanzar la visión, ¿Cómo el personal

debe aprender, comunicar y trabajar en equipo?

COMGES 11: Porcentaje de cumplimiento de actividades realizar el diagnóstico y propuesta de diseño del Programa de Formación en habilidades directivas, de corto, mediano y largo plazo, para que los directivos y equipos se hagan cargo de la complejidad del gobierno de las RISS.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de diseñar e implementar un Programa de Formación en habilidades directivas para la gestión y liderazgo de las RISS, de corto, mediano y largo plazo, contribuyendo al fortalecimiento de los directivos y equipos, en el gobierno de las RISS y al logro de los objetivos de mejoramiento de calidad, seguridad, oportunidad y continuidad de la Atención en Salud.

COMGES 16: Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el diseño del plan de calidad de vida laboral con metodología participativa.

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud para diseñar, oficializar y sociabilizar un plan de calidad de vida laboral de los funcionarios/as, utilizando una metodología participativa y así dar cumplimiento a lo mandatado por la Estrategia Nacional de Salud y el Instructivo Presidencial de Buenas prácticas en Desarrollo de Personas.


COMGES 17: Porcentaje de cumplimiento del Plan de trabajo diseñado para la incorporación del enfoque de competencias con mirada de red, en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación de RRHH de los SS.

Este indicado se define como la capacidad del Servicio de Salud para elaborar un Plan de Trabajo de enfoque por competencias en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación, con la finalidad de potenciar los ámbitos específicos de su gestión y el desarrollo de recursos humanos, con una mirada de red.

Formación de Especialistas

Este indicador, a través de la formulación y ejecución de un Plan de Estudio de Brechas de Especialistas, en base a la Metodología EPH, permitirá medir el estado de avance en el estudio y análisis de las Brechas de especialistas en el Servicio de Salud Concepción.

COMGES 19: Porcentaje de uso de los sistemas de información de la red asistencial implementados e integración de sistemas de información SIDRA en los procesos de atención abierta, cerrada y urgencia.

Este indicador se define como la capacidad de la Red del Servicio de Salud de contar con sistemas de información implementados e integrados para la gestión de la red asistencial.

COMGES 10: Política de Usos y Prestaciones de la Red Asistencial 2015-2018 elaborada participativamente y Porcentaje de cumplimiento de las actividades del Plan de Difusión.(COMGES N°10)

Este indicador se define como la capacidad del Servicio de Salud de integrar las Políticas Públicas y articularlas con el intersector, para optimizar la gestión de la red asistencial.

Porcentaje de Ejecución del Plan de Comunicaciones

Este indicador mide el porcentaje de ejecución del Plan de Comunicaciones del Servicio de Salud Concepción destinados a posicionar en los medios, las actividades, buenas prácticas, programas de salud o iniciativas generadas desde la Dirección del SSC y de sus departamentos; además de colaborar con algunas tareas específicas de comunicación interna a través de reportajes gráficos y del boletín institucional, o en la elaboración de material gráfico y audio visual, de una actividad en la que participe la Dirección.

Tabla 18: Indicadores Seleccionados, definidos según perspectiva estratégica de Aprendizaje y Crecimiento. Fuente:

elaboración propia, DCAG DSSC 2015.

Una vez, ya definidos los 46 indicadores seleccionados, se confeccionaron las fichas

técnicas para cada indicador, conforme al formato que actualmente son utilizadas por

el Instrumento de Evaluación de los Establecimientos Autogestionados en Red, ya

que por ser ampliamente conocida, se considera que es más fácil de comprender por

los establecimientos de la red del Servicio de Salud.

Perspectiva: Nombre indicador: Responsable:

Estrategia: Objetivo:

Descripción:

Frecuencia de medición: Tipo de unidad: Polaridad:

Fórmula:

Fuente de datos:

Línea de base: Meta:

Razonamiento meta:

Iniciativas:


En cuanto al manejo de los resultados de los indicadores, se utilizarán tablas de

sensibilidad, conforme a su cumplimiento, cuyos puntajes serán, tal como se muestra

en la siguiente tabla:

Escala de puntaje promedio por Indicador Color

Igual a 4 puntos Verde

Mayor o igual a 3 y menor a 4 Amarillo

Menor a 3 puntos Rojo

Tabla 20: Escala de Sensibilidad utilizada para la puntuación de los indicadores. Fuente: Instrumento de Evaluación de los

Establecimientos Autogestionados en Red, Ministerio de Salud (MINSAL), 2015.

Puntuación % de cumplimiento

0

1

2

3

4

Tabla 19: Ficha de Indicador. Fuente: Instrumento de Evaluación de los Establecimientos Autogestionados en Red, Ministerio

de Salud (MINSAL), 2015.


H. Mapa Estratégico

A partir del desarrollo de los objetivos estratégicos e indicadores, se ha elaborado el

Mapa Estratégico, el cual consta de 5 líneas estratégicas, 4 perspectivas, 18 objetivos

estratégicos, 36 objetivos operacionales y 46 indicadores que permiten relacionar la

estrategia y su ejecución.

El proceso mediante el cual se ha elaborado el mapa estratégico, corresponde al

resultado del desarrollo previo de las siguientes etapas de la Metodología Balanced

Scorecard, ya descritas en los puntos anteriores:

Identificación de elementos direccionales.

- Elaboración del equipo de trabajo y elaboración de la Carta Gantt.

- Formulación/Actualización de la Misión, Visión y Valores.

Formulación Estratégica.

- Análisis del Entorno PEST.

- Análisis Interno – Cadena del Valor de Porter.

- Análisis FODA.

- Desarrollo de Líneas Estratégicas – Modelo de Negocios “CANVAS”.

- Desarrollo de Objetivos Estratégicos e Indicadores.

- Elaboración del Mapa Estratégico.

El Mapa Estratégico, ha sido resultado del trabajo de todos los equipos de trabajo,

colaboradores y la comunidad que participaron de manera activa en el proceso de

Planificación Estratégica del Servicio de Salud Concepción.

Para la conformación del Mapa Estratégico, se ha realizado un trabajo con el equipo

asesor y el líder del proyecto, para analizar los insumos trabajados. Para estos

efectos, se realizaron las siguientes actividades:

A partir de los objetivos estratégicos y sus definiciones, éstos se desagregaron de

manera unitaria en breves etiquetas individuales, una por cada objetivo con su

definición; las cuales fueron dispuestas en un panel en el que se dispusieron de

manera horizontal en su extremo superior, las cinco líneas estratégicas: LE 1:


Mejorar la gestión con el fin de contar con recursos humanos suficientes,

competentes, comprometidos y valorados por la Red, LE 2: Fortalecer la integración

de la Red Asistencial, coordinando los diferentes niveles de atención y potenciando su

articulación con otras redes, LE 3: Fortalecer la Gestión Administrativa del Servicio de

Salud Concepción, LE 4: Mejorar la calidad de la atención usuaria y su vínculo con la

comunidad y LE 5: Fortalecer la Comunicación Interna y Externa de la Red Asistencial

del Servicio de Salud Concepción; y las cuatro perspectivas listadas de manera

vertical en el extremo izquierdo del señalado panel: Usuarios, Financiera, Procesos

Internos y Aprendizaje y Crecimiento.

Con el cruce de líneas estratégicas y perspectivas, se procedió a disponer los

objetivos estratégicos por nivel de perspectiva.

Una vez que se dispusieron los objetivos estratégicos de manera espacial en el marco

propuesto, se procedió a enlazar los objetivos en relación de causalidad “causa –

efecto” desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento hasta la perspectiva de

usuarios, ruta que se trazó a objeto de relacionar la estrategia y su ejecución.

De este modo, se elaboró el mapa estratégico, para el logro de la misión y visión del

Servicio de Salud Concepción, con enfoque en las Redes Integradas de los Servicios

de Salud (RISS), por medio de la creación de valor para el usuario.

Hasta este momento, los elementos trabajados, se habían nombrado en base al

número de línea estratégica y sus objetivos asociados en orden correlativo (Ejemplo:

LE1; OE 1.1; OO 1.1.1); sin embargo surgió la necesidad de elaborar una

nomenclatura que permitiese dar un sentido más práctico para la comprensión e

interpretación del instrumento que se estaba elaborando, para que quedase

claramente establecido el contexto en el cual estaba inserto cada indicador, tomando

en cuenta su ubicación estratégica, conforme a la línea y perspectiva propuesta en el

Mapa Estratégico, tal como se muestra en la siguiente figura:


A. Mejorar la gestión con el fin de contar con recursos humanos suficientes, competentes, comprometidos y valorados por la Red

B. Fortalecer la integración de la Red Asistencial, coordinando los diferentes niveles de atención y potenciando su articulación con otras redes

C. Fortalecer la Gestión Administrativa del Servicio de Salud Concepción

D. Mejorar la calidad de la atención usuaria y vínculo con la comunidad

E. Fortalecer la Comunicación Interna y Externa de la Red Asistencial del Servicio de Salud Concepción

PERSPECTIVA USUARIOS

18 Objetivos Estratégicos

36 Objetivos Operacionales

46 Indicadores

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENNDIZAJE

Y CRECIMIENTO

Tabla 21: Representación esquemática de los elementos que contiene el Mapa Estratégico: el cruce de las líneas y

perspectivas, dieron origen a 18 objetivos estratégicos, 35 objetivos operativos y 45 indicadores. Estos elementos serán

descritos de manera oficial, más adelante en este documento. Fuente: elaboración propia, DCAG DSSC, 2015.

Cuando ya se obtuvo el mapa con todos sus componentes, el equipo se inspiró en el

Mapa Estratégico descrito en el Instrumento de Evaluación de los Establecimientos

Autogestionados en Red para nombrar los indicadores.

Los indicadores se nombraron de acuerdo al objetivo operativo y su correspondiente

objetivo estratégico, hasta llegar a la línea estratégica y perspectiva. De esta manera

la numeración con la que se trabajó inicialmente para definir las líneas estratégicas,

perspectivas y objetivos, fue ajustada para su mejor comprensión gráfica en el mapa

estratégico y su interpretación en el Cuadro de Mando Integral.

Conforme a lo señalado en el párrafo anterior, se generaron cinco niveles de

arquitectura para la numeración de los elementos del Mapa Estratégico:




Estratégico.


Numeración 5° Nivel. Numeración de Indicadores y Ubicación en Mapa

Estratégico.


Numeración 1°. Nivel Línea Estratégica:

A. LE 1: Mejorar la gestión con el fin de contar con recursos humanos suficientes,


B. LE 2: Fortalecer la integración de la Red Asistencial, coordinando los diferentes


C. LE 3: Fortalecer la Gestión Administrativa del Servicio de Salud Concepción.

D. LE 4: Mejorar la calidad de la atención usuaria y su vínculo con la comunidad.

E. LE 5: Fortalecer la Comunicación Interna y Externa de la Red Asistencial del


Numeración 2°. Nivel Perspectiva:

1. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

2. Perspectiva Procesos Internos.

3. Perspectiva Financiera.

4. Perspectiva Usuarios.


Estratégico:

A1. Fortalecer competencias, compromiso y motivación del personal para dar

cumplimiento a los requerimientos de RISS.

A.2 Optimizar la dotación del personal.


B.2 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión de los

procesos asistenciales.

B.3 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión

financiera de los procesos asistenciales.




B.4.2 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para incrementar el nivel de salud de

los usuarios.

C.1 Potenciar e integrar los sistemas informáticos para fortalecer la gestión de la red

asistencial.


C.4 Mejorar, normalizar y reponer la infraestructura y equipamiento de la Red del

SSC.


D.4 Mejorar la satisfacción usuaria.

D.4.1 Incorporar la participación ciudadana en la gestión de la red del Servicio de

Salud y fortalecer el trabajo integrado de los directivos del sector.

E.1 Mejorar los sistemas de información hacia la comunidad relativo a los usos y

prestaciones de la Red Asistencial.

E.1.1 Desarrollar y potenciar comunicaciones internas y sobre todo externa de la

DSSC.

E.2 Mejorar la gestión con el intersector que permita un trabajo coordinado entre los

diversos organismos públicos.

E.2.1 Fortalecer la respuesta adecuada del SSC ante emergencias, desastres y

epidemias.


Numeración 4°. Nivel Objetivo Operativo:

A.1.1 Contar con personal capacitado en habilidades directivas.

A.1.2 Contar con un plan de calidad de vida laboral, tomando en consideración los

siguientes ámbitos de acción: buen trato laboral, buenas prácticas en desarrollo de

personas, salud funcionaria y cuidados infantiles.

A.1.3 Elaborar un Plan de Trabajo para incorporar el enfoque de competencias en los

procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación.

A.1.4 Actualizar la brecha de especialistas del Servicio de Salud Concepción.

A.2.1 Disminuir progresivamente la sobredotación de cargos del Servicio de Salud.

A.3.1 Disminuir el índice de ausentismo laboral por licencias médicas curativas.

A.3.2 Implementar medidas para contener el gasto por concepto de horas

extraordinarios pagados con horas extraordinarias.

A.3.3 Implementar medidas para contener el número de contratados a honorarios.

B.2.1 Organizar procesos clínicos tendientes a mejorar la eficiencia operacional.

B.2.2 Contribuir a la continuidad, oportunidad y eficiencia de la gestión de farmacia y

laboratorios.

B.2.3 Mejorar la gestión y disponibilidad de uso de recurso cama en la red.

B.2.4 Optimizar el uso de pabellones quirúrgicos en la red.

B.2.5 Optimizar el uso de los Servicios de Urgencia en los Hospitales de Alta

Complejidad de la Red.

B.2.6 Implementar y desarrollar estrategias de formación de médicos de familia para

establecimientos de la red.

B.3.1 Asegurar el uso eficiente de los recursos transferidos a la Atención Primaria.


B.3.2 Elaborar la programación y monitoreo del plan de producción de prestaciones

según marco presupuestario.

B.4.1 Potenciar la gestión de las listas de espera de consultas nuevas e

intervenciones quirúrgicas excesivamente prolongadas NO GES en el Servicio Salud

Concepción.

B.4.1.1 Reducir la mortalidad, morbilidad y mejorar la salud de las personas, a lo largo

del ciclo vital.

B.4.1.2 Fortalecer el modelo de atención integral de salud familiar y comunitario, y sus

resultados sanitarios.

B.4.2 Mejorar o mantener cumplimiento de Garantías Explícitas en los distintos

establecimientos de la red asistencial.

B.4.2.1 Fomentar hábitos y estilos de vida saludables, que favorezcan la reducción de

los factores de riesgo asociados a la carga de enfermedad de la población.

B.4.3 Mejorar la pertinencia de derivación e implementar la contra referencia.

C.1.1 Contar con sistemas de información implementados e integración de sistemas

de información SIDRA en los procesos de atención abierta, cerrada, urgencia y

proceso quirúrgico.

C.3.1 Control de la ejecución financiera de los proyectos de inversión.

C.3.2 Elaborar e implementar el proceso de cobranza de ingresos propios.

C.3.3 Alcanzar el equilibrio financiero a través de la gestión y uso óptimo de los

recursos públicos.

C.3.4 Elaborar y programar un plan de compras institucional como herramienta de

gestión y realizar programación de adquisición de bienes y/o servicios.

C.4.1 Monitorear la ejecución del Plan de Inversiones y gestión de activos para el

mejoramiento de la infraestructura y el manejo de los recursos.

D.2.1 Lograr que la red pública hospitalaria cumpla, en forma progresiva, con el

compromiso presidencial de acreditar a los Prestadores Institucionales de salud para

que puedan cumplir con la garantía de calidad GES.


D.4 1 Identificar las brechas de cumplimiento en la aplicación de la Ley de Derechos y

Deberes del paciente N° 20584 y otras normativas vigentes de atención a pacientes

sin discriminación (circular 21 y 34) y definir estrategias para su disminución.

D.4.1.1 Promover la participación ciudadana con enfoque territorial y pertinencia

sociocultural.

D.4.2 Fortalecer la satisfacción usuaria en los ámbitos de recepción y acogida, trato, e

información y comunicación a usuarios y usuarias.

E.1.1 Mejorar los sistemas de información hacia la comunidad y los funcionarios del

sistema relativo a los usos y prestaciones de la Red Asistencial, diseñando,

implementando y evaluando una política, con enfoque comunitario y pertinencia local

y sociocultural, con el fin de contribuir a aumentar el conocimiento que la población

tiene del sistema público de salud.

E.1.1.1 Mejorar Plan anual de comunicaciones interna y externa, desarrollando

acciones y considerando aspectos que vayan destinados a mejorar la imagen

institucional entre los funcionarios del sistema y los usuarios de la Red Asistencial.

E.2.1 Lograr la integración de las políticas públicas, articulándose con el intersector

para optimizar la gestión de la red asistencial mediante el desarrollo de las mesas

regionales intersectoriales.

E.2.1.1 Concientizar a directivos y referentes de emergencia de la Red Asistencial del

SSC en Gestión del Riesgo de Desastres.

Numeración 5°. Nivel Indicadores y Ubicación en Mapa estratégico:

A.1.1_1 Porcentaje de cumplimiento de actividades realizar el diagnóstico y propuesta

de diseño del Programa de Formación en habilidades directivas, de corto, mediano y

largo plazo, para que los directivos y equipos se hagan cargo de la complejidad del

gobierno de las RISS (COMGES 11 ).

A.1.2_2 Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el diseño del plan de

calidad de vida laboral con metodología participativa (COMGES 16).


A.1.3_3 Porcentaje de cumplimiento del Plan de trabajo diseñado para la

incorporación del enfoque de competencias con mirada de red, en los procesos de

Reclutamiento, Selección y Capacitación de RRHH de los SS. (COMGES 17).

A.1.3_4 Formación de Especialistas.

A.2.1_1 Ejecución de la Dotación Autorizada (Glosa 04).

A.3.1_1 N° de días de Licencia Médica Curativa Sobre Dotación Efectiva (Glosa 04).

A.3.2_2 Gasto en horas extraordinarias (BSC EAR B.3.4).

A.3.3_3 Indicador Ejecución de Glosa de Convenios con Personas Naturales (Glosa

04).

B.2.1_1 Ambulatorización de la atención mediante el incremento de cirugías mayores

electivas en mayores de 15 años (COMGES 5).

B.2.1_2 Porcentaje de Protocolos resolutivos implementados en Dermatología,

Otorrinolaringología y Oftalmología en la Red asistencial (COMGES 6).

B.2.2_1 Porcentaje de recetas para pacientes ambulatorios, dispensadas completas el

mismo día de su presentación en la farmacia (Metas Sanitarias 19.664).

B.2.2_2 Cartera de prestaciones de la Red de las unidades priorizadas de Apoyo

Clínico, actualizada e implementada y planes de mejora continua, en base al

Diagnóstico de funcionamiento de sus Procesos (COMGES 15).

B.2.3_1 Oportunidad de Hospitalización para pacientes desde la UEH (BSC EAR

B2_1.3).

B.2.3_2 Categorización de demanda en UEH de Alta Complejidad (BSC EAR B2_1.2).

B.2.3_3 Porcentaje de días camas ocupados por pacientes con nivel de riesgo

dependencia D2 - D3 en Hospitales de Alta Complejidad (BSC EAR B2_3.4).

B.2.3_4 Porcentaje de camas críticas disponibles (BSC EAR B3.2).

B.2.3_5 Promedios días de hospitalización pre-quirúrgicos (BSC EAR B2_3.2).


B.2.4_1 Porcentaje de intervenciones quirúrgicas suspendidas (BSC EAR B2_3.1).

B.2.5_1 Disminución de pacientes categorizados C4-C5 en los hospitales de alta

complejidad en ámbitos adultos y pediátricas (COMGES 8).

B.2.6_1 Proyecto semillero (Piloto a nivel nacional).

B.3.1_1 Porcentaje de Ejecución de los Programas APS.

B.3.1_2 Porcentaje de Rendición de los Programas APS.

B.3.2_1 Cumplimiento del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV).

B.3.2_2 Porcentaje de cumplimiento financiero del Programa de Prestaciones

Valoradas (PPV).

B.4.1_1 Reducción de los tiempos de espera (COMGES 3).

B.4.1.1_1 Porcentaje de pacientes hipertensos compensados bajo control en el grupo

de 15 a 64 años (Metas Sanitarias 18.834 - 19.664).

B.4.1.1_2 Porcentaje de pacientes diabéticos compensados en el grupo de 15 a 64

años (Metas Sanitarias 18.834 - 19.664).

B.4.1.2_1 Certificación del grado de desarrollo del modelo CESFAM.

B.4.2.1_1 Programa Más Adultos Mayores Autovalentes.

B.4.2_2 Porcentaje de casos de Garantías Explícitas en Salud con indicación de

tratamiento en los que se cumplen las garantías de oportunidad de inicio de

tratamiento (Metas Sanitarias 18.834 y 19664).

B.4.3_3 Porcentaje de cumplimiento tareas del Plan de trabajo en cada etapa para

contar con un mecanismo de programación y gestión de la oferta de consultas

médicas de la Red (COMGES 7).

C.1.1_1 Porcentaje de uso de los sistemas de información de la red asistencial

implementados e integración de sistemas de información SIDRA en los procesos de

atención abierta, cerrada y urgencia (COMGES 19).


C.3.1_1 Porcentaje de Presupuesto Devengado (Subtitulo 31 y 29) "Control

Ejecución Financiera de los Proyectos de Inversión”.

C.3.2_1 Porcentaje de Recaudación de Ingresos Propios.

C.3.3_1 Regla de Equilibrio Financiero (Glosa 04).

C.3.4_1 Porcentaje de Compras vía Licitación Tipo L1 y Trato Directo (BSC EAR

A.1.4).

C.4.1_1 Mejorar, normalizar y reponer la infraestructura del sector salud (ENS 7.5).

D.2.1_1 Porcentaje de Prestadores Institucionales de Salud de la red pública,

acreditados y Porcentaje de cumplimiento de requisitos para la acreditación

(COMGES 21).

D.4.1_1 Porcentaje de acciones implementadas a partir de análisis de brechas de

cumplimiento de la aplicación de la Ley 20.584 y otras normativas vigentes (circulares

21 y 34), en áreas críticas priorizadas (COMGES 9).

D.4.1.1_1 Porcentaje de cumplimiento de las actividades del diseño, implementación y

evaluación del Plan Estratégico de Participación Ciudadana del SS 2015-2018

(COMGES 12).

D.4.2_1 Porcentaje de acciones desarrolladas del Plan de Trabajo establecido para

lograr un Plan de Mejoramiento de la satisfacción usuaria en el cuatrienio en los

ámbitos de recepción y acogida, trato e información a los usuarios/as (COMGES 13).

D.4.2_2 Calidad de la Respuesta a los Reclamos.

E.1.1_1 Política de Usos y Prestaciones de la Red Asistencial 2015-2018 elaborada

participativamente y Porcentaje de cumplimiento de las actividades del Plan de

Difusión (COMGES 10).

E.1.1.1_1 Porcentaje de Ejecución del Plan de Comunicaciones.

E.2.1_1 Porcentaje de ejecución del Plan estratégico intersectorial diseñado,

implementado y evaluado por Servicio de Salud 2015-2018 (COMGES 14).

E.2.1.1_1 Respuesta a Emergencias, Desastres y Epidemias (ENS OE 9).


En síntesis, se obtuvieron 46 indicadores, los cuales se organizaron de acuerdo a la

distribución que se señala en cada una de las siguientes tablas:

CMI SSC Líneas Estratégicas Total de

Indicadores Perspectiva A. LE 1 B. LE 2 C. LE 3 D. LE 4 E. LE 5

Usuarios 0 7 1 4 0 12

Financiera 3 4 4 0 0 11

Procesos Internos 1 12 0 1 2 16

Aprendizaje y Crecimiento 4 0 1 0 2 7

TOTAL Indicadores 7 23 6 5 4 46

Tabla 22: Total de Indicadores contemplados para el Cuadro de Mando Integral. Fuente: elaboración propia. UCAG DSSC, 2015.

Finalmente, en la figura que se muestra a continuación se muestra el Mapa

Estratégico del Servicio de Salud Concepción y el Mapeo de los Indicadores, en

donde se describe la ruta a través de la cual, el Servicio de Salud Concepción,

describe y comunica su estrategia, en un marco formal, a todos los niveles y

estructuras de su organización. Este es el primer paso para ejecutar la estrategia con

éxito, gracias a que permite a la dirección, visionar los efectos de la estrategia sobre

las diferentes perspectivas propuestas, permitiendo un ejercicio de re análisis,

redefinición y confirmación de la estrategia.


Mapa Estratégico del Servicio de Salud Concepción 2015-2018

Misión: “Contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas y familias, a través, de la gestión eficiente de la red de salud, con trabajadores altamente calificados y comprometidos, incorporando tecnología e infraestructura de calidad, con participación activa de

la comunidad y en coordinación con otras entidades de la sociedad”

Visión: “Ser una red de salud eficiente, vanguardista y amigable, inspirada en un modelo integral, orientada y reconocida por el usuario por la calidad de sus servicios”

Lograr la Misión y Visión del Servicio de Salud Concepción, con enfoque en las Redes Integradas de los Servicios de Salud (RISS), por medio de la creación de valor al usuario

4. Perspectiva Usuarios

“Cuáles son nuestros usuarios y prioridades? Y ¿Cómo

creamos valor para ellos?

3. Perspectiva Financiera

“¿Cómo añadimos valor para nuestros usuarios, al tiempo que controlamos los costos?”

2. Perspectiva Procesos Internos“Para satisfacer la demanda de los usuarios respetando

restricciones presupuestarias, ¿En qué procesos debemos ser

excelentes?

1. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

“Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo debe aprender y

mejorar nuestra

organización?”

E. LE 5: Fortalecer la Comunicación Interna y Externa de la Red

Asistencial del Servicio de Salud Concepción.

C. LE 3: Fortalecer la Gestión

Administrativa del Servicio de Salud

Concepción.

B. LE 2: Fortalecer la integración de la Red Asistencial, coordinando

los diferentes niveles de atención y potenciando su articulación con

otras redes.

A. LE 1: Mejorar la gestión con el fin

de contar con recursos humanos


comprometidos y valorados por la

Red.

Líneas Estratégicas V/S Perspectivas


A1. Fortalecer competencias, compromiso y motivación del personal para dar cumplimiento a los requerimientos de RISS.


E.1 Mejorar los sistemas de información hacia la comunidad relativo a los usos y prestaciones de la Red Asistencial.



B.2 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión de los procesos asistenciales.


E.2 Mejorar la gestión con el intersector que permita un trabajo coordinado entre los diversos organismos públicos.






C.4 Mejorar, normalizar y reponer la infraestructura y equipamiento de la Red del SSC.


D.4.1 Incorporar la participación ciudadana en la gestión de la red del Servicio de Salud y fortalecer el trabajo integrado de los directivos del sector.



Figura 6: Mapa Estratégico del Servicio de Salud Concepción. Fuente: elaboración propia. DCAG DSSC, 2015.


Mapeo de Indicadores CMI

Servicio de Salud Concepción 2015-

2018







B.4.1_1 B.4.1.1_2

C.4.1_1

D.4.1_1

B.4.2_2 B.4.1.2_1 D.4.2_1

B.4.3_3 B.4.2.1_1 D.4.2_2

B.4.1.1_1 D.4.1.1_1


A.3.1_1 C.3.1_1

A.3.2_2 B.3.1_1 B.3.2_1 C.3.2_1

B.3.1_2 B.3.2_2 C.3.3_1

A.3.3_3 C.3.4_1


A.2.1_1

B.2.1_1 B.2.3_3

D.2.1_1

B.2.1_2 B.2.3_4

B.2.2_1 B.2.3_5 E.2.1_1

B.2.2_2 B.2.4_1

B.2.3_1 B.2.5_1 E.2.1.1_1

B.2.3_2 B.2.6_1

PERSPECTIVA APRENNDIZAJE Y

CRECIMIENTO

A.1.1_1

A.1.2_2 C.1.1_1 E.1.1_1

A.1.3_3

A.1.3_4 E.1.1.1_1

Tabla 23: Mapeo de Indicadores. Fuente: Servicio de Salud Concepción, DSSC DCAG, 2015.


11. Etapa III: Formulación Final y Difusión I. Priorización de Iniciativas por Año El Cuadro de Mando Integral del Servicio de Salud Concepción fue elaborado en base

a la metodología propuesta por los profesores Robert S. Kaplan y David P. Norton de

la Universidad de Harvard y publicada en el año 1992 en la revista Harvard Business

Review “The Balanced Scorecard”, que traducido al español se conoce como Cuadro

de Mando Integral (CMI).

Esta metodología se ha convertido en una herramienta fundamental para la gestión

estratégica de las instituciones públicas y privadas, que complementa indicadores de

medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no

financieros de los factores claves que inciden directamente en los resultados a corto,

mediano y largo plazo derivados de la visión y estrategia de la organización. Sin

embargo, el sistema de indicadores propuestos, debe ser considerado como un medio

para el logro de los objetivos, permitiendo traducir la estrategia en tiempo y forma a

todos los niveles de la organización, ayudando a sus líderes a implementar y obtener

“feedback” sobre su estrategia.

El Cuadro de Mando Integral, facilita la toma de decisiones, generando un conjunto

coherente de indicadores que proporcionan a los líderes y unidades responsables, un

sistema de dirección estratégica que permite aclarar y actualizar la estrategia,

comunicarla a toda la organización, alinear unidades y objetivos individuales con la

estrategia, vincular objetivos estratégicos con metas a largo plazo y presupuestos,

junto a la identificación y alineación de las iniciativas estratégicas y conducción de

revisiones periódicas de las acciones realizadas para aprender y mejorar la estrategia.

Para su construcción, se han considerado las cuatro perspectivas: Usuarios,

Financiera, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento; las cuales se articulan con

las cinco líneas estratégicas enmarcadas en las Redes Integradas de los Servicios de

Salud (RISS) y los Macro Objetivos Ministeriales 2014-2018: LE 1: Mejorar la gestión

con el fin de contar con recursos humanos suficientes, competentes, comprometidos y

valorados por la Red; LE 2: Fortalecer la integración de la Red Asistencial,

coordinando los diferentes niveles de atención y potenciando su articulación con otras

redes; LE 3: Fortalecer la Gestión Administrativa del Servicio de Salud Concepción;

LE 4: Mejorar la calidad de la atención usuaria y vínculo con la comunidad; LE 5:

Fortalecer la Comunicación Interna y Externa de la Red Asistencial del Servicio de

Salud Concepción.


En resumen, hasta ahora se han descrito las etapas de Identificación de los

Elementos Direccionales (Etapa 1), Formulación de la Estrategia (Etapa 2) que

finalizó con la definición de las líneas estratégicas, perspectivas, objetivos e

indicadores y que finalmente, dio resultado a la conformación del Mapa Estratégico

del Servicio de Salud Concepción.

Sin embargo, para finalizar el proceso de formulación del Plan Estratégico, se

debieron priorizar y establecer las iniciativas que permitirán apoyar el alcance de las

estrategias definidas en la etapa anterior.

De tal manera se ha elaborado la “Etapa 3”, que es el último eslabón del proceso, en

el cual, los equipos de trabajo han aunado sus esfuerzos por medio de un

levantamiento de todas las iniciativas estratégicas, en conformidad al grado de

impacto para el logro de los objetivos, para determinar su grado de priorización según

el impacto asociado (Alto Impacto = Primera prioridad; Mediano Impacto = Mediana

Prioridad; Bajo Impacto = Baja Prioridad).

Para la elaboración de la “Relación de Objetivos v/s Iniciativas”, se elaboró de

manera previa, un Mapeo de Objetivos v/s Iniciativas por medio de un modelo de

priorización mixto (cualitativo y cuantitativo), cuya metodología de desarrolla es tal

como se muestra a continuación:

1. Se levantaron las iniciativas descritas en las fichas técnicas de los indicadores

seleccionados.

2. Se elaboró una tabla de análisis de relación de objetivos v/s iniciativas generadas a

partir del desarrollo de las fichas técnicas por indicador; a fin de dimensionar en el

Mapeo de Objetivos v/s Iniciativas, el impacto que tiene cada iniciativa, proyecto o

plan de acción en los objetivos. Para su elaboración se realizaron los siguientes pasos

previos:

El primer paso para el análisis, el equipo debió realizar un consenso de cuáles

serían los criterios de priorización, su peso relativo y escala de puntuación,

para determinar de forma efectiva la priorización de las iniciativas, tal como se

muestra en la siguiente tabla:


Criterio Peso Descripción

Iniciativa N°1

Puntos

Puntuación

Vinculación con la

estrategia 25%

Capacidad de la Iniciativa de tener un impacto

positivo sobre los objetivos. 1 a 3

= (Puntos * Peso)

Costo v/s

Beneficio 25%

Capacidad de generar beneficios en relación a los

costos necesarios para la implementación de la

iniciativa.

1 a 3 = (Puntos * Peso)

Recurso Humanos

Asociados 15%

Personal clave que se necesita para la iniciativa,

incluyendo requisitos de tiempo. 1 a 3

= (Puntos * Peso)

Tiempo necesario

para completarse 10% Tiempo total esperado para completar la iniciativa 1 a 3

= (Puntos * Peso)

Factibilidad

Técnica 25%

Capacidad de la iniciativa de llevarse a cabo con

los recursos disponibles 1 a 3

= (Puntos * Peso)

Tabla 24: Tabla de Criterios de Priorización de Iniciativas. Fuente: MINSAL COMGES 20, adaptación a

tabla de Libro CMI paso a paso, Paul R. Nieven. Tabla elaborada de acuerdo al consenso de criterios del

equipo de trabajo. Servicio de Salud Concepción, 2015. Los puntajes se han definido de 1 a 3; siendo 1 el

menor impacto y 3 el mayor impacto sobre la iniciativa analizada. La puntuación se obtiene al multiplicar los

puntos por el peso asignado para cada criterio. Fuente SSC 2015.

El segundo paso consistió en la estructuración del Mapeo, en el cual se cruzaron los criterios descritos anteriormente con cada iniciativa, proyecto o plan de acción, en conformidad a su respectiva Perspectiva, Objetivo Estratégico, Indicador, Numeración de la Iniciativa nombrada con el mismo nombre de su indicador asociado. Como resultado del análisis se obtuvieron los impactos para cada iniciativa v/s su objetivo, tal como se muestra en las siguientes tablas, se puede evidenciar la tabla de sensibilidad para la determinación del “Impacto” de cada iniciativa v/s objetivo analizado y la matriz de análisis señalada:

Escala de Sensibilidad Puntaje Color Asignado

Bajo Impacto (Baja Prioridad) X < 1,5 B

Mediano Impacto (Mediana Prioridad) 1,5< X < 2,5 M

Alto Impacto (Alta Prioridad) X > 2,5 A

Tabla 25: Tabla de sensibilidad de impacto, aplicada a cada iniciativa analizada v/s su objetivo estratégico.

Fuente: elaboración propia, Servicio de Salud Concepción, DSSC DCAG, 2015.


Antes de mostrar el Mapeo de Objetivos v/s Iniciativas, describe la lógica de nomenclaturas utilizadas para cada iniciativa: para este efecto, las iniciativas estratégicas se han numerado de acuerdo a la clave del indicador asociado; es decir si el indicador es “A.3.1_1 N° de días de Licencia Médica Curativa Sobre Dotación Efectiva”, su iniciativa es “Tener identificadas las unidades o servicios clínicos que presentan un mayor índice de ausentismo laboral; Implementación de actividades tendientes al mejoramiento del clima laboral e implementar medidas que tengan como objetivo revertir la situación en las áreas definidas como críticas en este tema”, por lo tanto, la iniciativa se nombró como IE 1, tal como se muestra a continuación:

Código Indicador

Código Iniciativa

Estratégica Descripción de la iniciativa estratégica

A.3.1_1 IE 1

Tener identificadas las especialidades de la patología de LM; Tener identificadas las unidades o servicios clínicos que presentan un mayor índice de ausentismo laboral; Implementación de actividades tendientes al mejoramiento del clima laboral; Implementar medidas que tengan como objetivo revertir la situación en las áreas definidas como críticas en este tema.

A.3.2_2 IE 2

Realizar un levantamiento de información que permita identificar las unidades o servicios que lideran el gasto en horas extraordinarias; Identificar las causales que motivan pago de horas extraordinarias y determinar si existe justificación fundada para que ello ocurra y Planificación de horas extraordinarias.

A.3.3_3 IE 3 Monitorear la ejecución de la glosa de Convenio con Personas Naturales (Honorarios); Establecer iniciativas internas para controlar la ejecución de la glosa de honorarios.

A.2.1_1 IE 4 Monitorear la dotación efectiva y monitorear los incrementos de dotación asignados como cargos de expansión

A.1.1_1 IE 5 Diagnóstico de brechas, ejecución y evaluación del Programa de Formación en Habilidades directivas. (Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).

A.1.2_2 IE 6 2015: Desarrollar Planes de Calidad de Vida, diseñados con metodología participativa, formalizados y sociabilizados; 2016: Implementación de los Planes; 2017: Evaluación de los Planes.

A.1.3_3 IE 7

Planificación, ejecución y evaluación del Plan de trabajo diseñado para la incorporación del enfoque de competencias con mirada de red, en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación de RRHH del Servicio de Salud. (Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).

A.1.3_4 IE 7.1

Año 2016: Elaboración del Estudio de Brechas de Especialistas en base a la Metodología de Estudio de Pre-inversión Hospitalaria; Año 2017: Elaboración de Políticas de retención de Especialistas; Año 2018: Distribución de Especialistas con y sin obligación de retorno, en base a levantamiento de brechas efectuado y a elaboración de políticas de retención.

B.4.1_1 IE 8

Identificar las brechas que generan los prolongados tiempos de espera, monitoreo de los resultados de la gestión de las listas de espera. (Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).

B.4.3_3 IE 9

2015 Diseño y/o actualización de Mecanismos de coordinación de la Red con establecimientos de programación médica implementada y cumplimiento del porcentaje de la programación médica a nivel primario y secundario. Cumplimiento X% de la programación médica a nivel primario y secundario. Disminución de las horas médicas pérdidas en la Red; 2016: Implementación de Mecanismos de Coordinación de la Red para la optimización de horas médicas, de acuerdo al documento elaborado el 2015 y cumplimiento del porcentaje de la programación médica a nivel primario y secundario. Cumplimiento X% de la programación médica a nivel primario y secundario. Disminución de las horas médicas pérdidas en la Red; 2017: Cumplimiento del porcentaje de la programación médica a nivel primario y secundario. Cumplimiento X% de la programación médica a nivel primario y secundario. Disminución de las horas médicas pérdidas en la Red y cumplimiento del porcentaje de la programación médica a nivel primario y secundario. Cumplimiento X% de la programación médica a nivel primario y secundario. Disminución de las horas médicas pérdidas en la Red; 2018 Cumplimiento mayor a X% Programación médica nivel primario y secundario. Disminución de las horas médicas perdidas en la Red.

B.4.1.1_1B.4.2_2

IE 10 Hacer y difundir el Proceso de las Metas Sanitarias y sus sub procesos de Negociación, Monitoreo y Evaluación, junto al monitoreo trimestral y ejecución de reuniones con los directores de los


B.4.1.1_2B.2.2_1

establecimientos para dar a conocer los resultados y detección de déficit en forma oportuna. Y en el de Farmacia B2.2_1, hacer reuniones con Comités de Farmacia de los Establecimientos de la Red.

B.4.1.2_1 IE 11

Monitoreo bianual del grado de avance en la implementación del Modelo de Salud familiar y comunitario y detección de brechas; detección de brechas; acompañamiento y seguimiento del plan de mejora de cada establecimiento.

B.4.2.1_1 IE 12

Reuniones con equipos comunales e Informes de avance en el programa "Más Adultos Mayores Autovalentes"; Capacitación de los equipos locales y supervisión del programa. Capacitación de los equipos locales y supervisión del programa.

B.3.1_1 B.3.1_2

IE 13 Monitoreo, visitas de asesoría técnica y seguimientos.

B.3.2_1 B.3.2_2

IE 14 Monitoreo del plan de producción de prestaciones según marco presupuestario (PPV)

B.2.1_1 IE 15

Contar con la Línea de Base de las 4 Cirugías Mayores Electivas Priorizadas Ambulatorias a nivel País y nivel de Servicio de Salud de las cirugías de: Amigdalectomías, Hernias umbilicales, inguinales, crurales, línea blanca; Cataratas, Colecistectomías; Contar con Manual de Normas y protocolos para la atención de los pacientes ambulatorios en el proceso pre quirúrgico, quirúrgico y post quirúrgico de los pacientes de las cirugías trazadoras; Controlar el porcentaje de avance del aumento de CMA por cada año.(Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).

B.2.1_2 IE 16

Definición de patologías de alta frecuencia y fácil resolución en especialidades de alta demanda (Dermatología, Oftalmología y Otorrinolaringología); Creación de Protocolos de atención en especialidades de alta demanda asistencial, que definan actividades clínicas y tiempos de resolución; Implementación de Protocolos de atención en especialidades de alta demanda; Establecer una línea de base de las altas por especialidad para cada una de las patologías seleccionadas a protocolizar; Aumentar la resolutividad en la Atención Primaria de las especialidades de Dermatología, Otorrinolaringología y Oftalmología, Cirugía Vascular, Endocrinología, Gastroenterología y Cirugía Infantil y Aumentar la oferta para la APS de especialidades de alta demanda.

B.2.2_2 IE 17

Cartera de prestaciones de la Red de las unidades priorizadas de Apoyo Clínico, actualizada e implementada y planes de mejora continua, en base al Diagnóstico de funcionamiento de sus Procesos. (Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).

B.2.3_1 IE 18 Implementación de gestores de pacientes; Registro fidedigno en UEH y servicios clínicos, de los datos necesarios para medir el indicador y Protocolos de atención de urgencia y hospitalización.

B.2.3_2 IE 19 Categorización de la Demanda en Unidad de Emergencia Hospitalaria de Alta Complejidad: capacitación del personal.

B.2.3_3 IE 20

Análisis del universo de pacientes D2-D3 e implementación de estrategias de mejora; Mejorar la coordinación con otros hospitales de menor complejidad de la red asistencial, a través del gestor de red; Cumplimiento de protocolos médicos de alta de pacientes

B.2.3_4 IE 21 Monitorear constantemente la disponibilidad de las camas críticas e identificación de brechas.

B.2.3_5 IE 22 Monitorear el trabajo en los procesos de hospitalización y quirúrgico de los EAR.

B.2.4_1 IE 23

Planificación eficiente de la tabla quirúrgica y del recurso pabellón; Chequeo ambulatorio pre-operatorio; Cumplimiento de protocolos quirúrgicos; Generar un informe de causas de Intervenciones Quirúrgicas suspendidas, basadas en criterios como: Recursos humanos, insumos, paralizaciones, entre otros.

B.2.5_1 IE 24

Estrategias para disminución de pacientes categorizados C4-C5 en los hospitales de alta complejidad en ámbitos adultos y pediátricas (Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).

B.2.6_1 IE 25

Liderar la implementación de del proyecto formativo desde APS: acompañamiento y seguimiento en los centros formadores. Monitoreo semestral del proceso formativo de los médicos de familia. Participación en los procesos de convocatoria y selección de la beca. Generación de sub proyectos que permitan mejorar la infraestructura y la capacidad formativa de los centros.

C.4.1_1 IE 26 Monitoreo y levantamiento de información de los proyectos.

C.3.1_1 IE 27

Monitorear el cumplimiento de la ejecución del presupuesto de inversión del Servicio de Salud en relación a monto de inversión decretado; Actualización de la información del Banco Integrado de Proyecto de acuerdo a SIGFE respecto a la ejecución financiera de los proyectos de inversión; Contar con cierre contable mensual relativa a desarrollo Subtitulo 29 y 31. (Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).


C.3.2_1 IE 28 Elaborar e implementar el proceso de cobranza de ingresos propios; Seguimiento y control periódico de las cuentas por cobrar; Incrementar la recuperación de licencias médicas curativas.

C.3.3_1 IE 29 Establecer un presupuesto acorde a los ingresos; y Fortalecer la capacidad de financiamiento y control del gasto.

C.3.4_1 IE 30

Utilizar plan de compras institucional como herramienta de gestión y realizar la programación de adquisición de bienes y/o servicios; e Identificar los nodos críticos en los procesos de adquisiciones e implementar planes de mejora.

C.1.1_1 IE 31

Generar compromiso de los Establecimientos en la herramienta SIDRA; Implementación y registro total de atenciones en los sistemas de información para los procesos de atención abierta, cerrada, urgencia y proceso quirúrgico; Contar con un cuadro de mando para la toma de decisiones sobre gestión de demanda de consultas de especialidad, red de urgencia, gestión de hospitalización y proceso quirúrgico de la red asistencial. (Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).

D.4.1_1 IE 32

Análisis de brechas de cumplimiento de la aplicación de la Ley 20.584 y otras normativas vigentes (circulares 21 y 34), en áreas críticas priorizadas e informes de evaluación de las estrategias. (Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).

D.4.2_1 IE 33

Elaboración del Plan Cuatrienal de Mejoramiento de Satisfacción Usuaria; Medición del grado de avance de la implementación del plan y Evaluación y cierre de brechas. (Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).

D.4.2_2 IE 34

Creación de un instrumento de evaluación para medir la calidad de las respuestas a los reclamos; Aplicación del instrumento a través de muestreos aleatorios; Planes de mejora ante la detección oportuna de déficit.

D.4.1.1_1 IE 35

Elaborar el Plan estratégico de participación diseñado, implementado y evaluado por Servicio de Salud 2015-2018; Monitoreo del grado de avance de ejecución de las actividades comprometidas en el Plan estratégico de participación. (Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).

D.2.1_1 IE 36

Monitoreo de los requisitos de acreditación; solicitudes de acreditación presentadas ante la Superintendencia de Salud en el periodo, para aquellos casos de prestadores no acreditados. (Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).

E.2.1_1 IE 37

Elaboración, existencia y desarrollo de un X% de las acciones comprometidas en un Plan estratégico intersectorial para el periodo 2015-2018, en el Servicio de Salud de acuerdo a tema priorizado; Evaluación y ejecución de las acciones comprometidas anualmente en el Plan estratégico intersectorial para el periodo 2015-2018, en el Servicio de Salud de acuerdo tema priorizado. (Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).

E.2.1.1_1 IE 38

Desarrollo de actividades destinadas a concientizar a Directivos y Referentes de Emergencias y Desastres de la Red Asistencial de SSC en ámbitos de Gestión del Riesgo de Desastres (vulnerabilidad/incertidumbre). Reunión de Coordinación con Directores de establecimientos, Referentes técnicos y Comités de Emergencias. Desarrollar una Jornada de Concientización en Gestión del Riesgo de Desastres dirigida a Directores y/o referentes de Emergencias de Hospitales, CESFAM y Jefes DAS.

E.1.1_1 IE 39

Plan de difusión sobre usos y prestaciones de la Red Asistencial elaborada participativamente y difundida; : Plan de socialización y difusión de usos y prestaciones de la red 2016 elaborado en base a la política definida y ejecutado; Plan de socialización y difusión de usos y prestaciones de la red 2017 elaborado en base a la política definida y a la evaluación del plan 2016.; Plan de socialización y difusión de usos y prestaciones de la red 2018 elaborado en base a la política definida y a la evaluación del plan 2017. (Iniciativas conforme a Orientaciones Técnicas COMGES).

E.1.1.1_1 IE 40

Elaboración del Plan de Comunicaciones Anual; Actividades en terreno en CESFAM y Hospitales para dar a conocer programas gubernamentales de salud (FOFAR, Más Sonrisas para Chile, entre otros); Generación de reportajes o crónicas de alguna iniciativa o inversión importante del Servicio y se gestiona su publicación a los medios; Gestión de la participación del Director o de algunos profesionales del SS en matinales o programas de televisión, donde se exponen las iniciativas, programas, buenas prácticas, entre otros.

Tabla 26: Nomenclaturas de las iniciativas estratégicas. Fuente: elaboración propia. Servicio de Salud Concepción. DSSC

DCAG, 2015.


A continuación la matriz se muestra como sigue a continuación en la siguiente tabla:

Vinculación con la

Estrategia

Costo v/s Beneficio

Recurso Humanos Asociados

Tiempo necesario

para completarse

Factibilidad Técnica

Perspectiva Indicador Asociado

IE Peso P

Peso p

Peso P

Peso P

Peso p

TOTAL SUMATORIA

IMACTO

Peso 25% 25% 15% 10% 25%

Financiera A.3.1_1 IE 1 3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 3 A

Financiera A.3.2_2 IE 2 3 0,75 2 0,5 2 0,3 2 0,2 2 0,5 2,25 M

Financiera A.3.3_3 IE 3 1 0,25 1 0,25 3 0,45 1 0,1 1 0,25 1,3 B

Procesos Internos

A.2.1_1 IE 4 2 0,5 3 0,75 2 0,3 2 0,2 2 0,5 2,25 M

Aprendizaje y

Crecimiento A.1.1_1 IE 5 3 0,75 3 0,75 2 0,3 3 0,3 3 0,75 2,85 A

Aprendizaje y

Crecimiento A.1.2_2 IE 6 3 0,75 3 0,75 2 0,3 2 0,2 3 0,75 2,75 A

Aprendizaje y

Crecimiento

A.1.3_3 IE 7 3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 3 A

A.1.3_4 IE 7.1

3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 3 A

Usuarios B.4.1_1 IE 8 3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 3 A

Usuarios B.4.3_3 IE 9 3 0,75 3 0,75 1 0,15 3 0,3 3 0,75 2,7 A

Usuarios

B.4.1.1_1 B.4.2_2

B.4.1.1_2 B.2.2_1

IE 10

3 0,75 3 0,75 3 0,45 2 0,2 3 0,75 2,9 A

Usuarios B.4.1.2_1 IE 11

3 0,75 2 0,5 2 0,3 1 0,1 2 0,5 2,15 M

Usuarios B.4.2.1_1 IE 12

3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 2 0,5 2,75 A

Financiera B.3.1_1 B.3.1_2

IE 13

3 0,75 3 0,75 3 0,45 2 0,2 3 0,75 2,9 A

Financiera B.3.2_1 B.3.2_2

IE 14

3 0,75 2 0,5 2 0,3 2 0,2 2 0,5 2,25 M

Procesos Internos

B.2.1_1 IE 15

3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 3 A

Procesos Internos

B.2.1_2 IE 16

3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 3 A

Procesos Internos

B.2.2_2 IE 17

3 0,75 3 0,75 3 0,45 2 0,2 3 0,75 2,9 A

Procesos Internos

B.2.3_1 IE 18

2 0,5 3 0,75 3 0,45 2 0,2 3 0,75 2,65 A

Procesos Internos

B.2.3_2 IE 19

3 0,75 2 0,5 3 0,45 2 0,2 3 0,75 2,65 A

Procesos Internos

B.2.3_3 IE 20

3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 3 A

Procesos Internos

B.2.3_4 IE 21

3 0,75 2 0,5 3 0,45 1 0,1 3 0,75 2,55 A

Procesos Internos

B.2.3_5 IE 22

2 0,5 3 0,75 2 0,3 2 0,2 2 0,5 2,25 M

Procesos Internos

B.2.4_1 IE 23

3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 3 A

Procesos Internos

B.2.5_1 IE 24

3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 3 A

Procesos Internos

B.2.6_1 IE 25

3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 3 A

Usuarios C.4.1_1 IE 26

2 0,5 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 2,75 A

Financiera C.3.1_1 IE 27

3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 3 A


3 0,75 3 0,75 2 0,3 2 0,2 2 0,5 2,5 A



3 0,75 3 0,75 2 0,3 2 0,2 2 0,5 2,5 A


2 0,5 3 0,75 1 0,15 2 0,2 3 0,75 2,35 M

Aprendizaje y

Crecimiento C.1.1_1

IE 31

2 0,5 2 0,5 3 0,45 2 0,2 3 0,75 2,4 M

Usuarios D.4.1_1 IE 32

3 0,75 2 0,5 2 0,3 2 0,2 3 0,75 2,5 A


3 0,75 2 0,5 2 0,3 1 0,1 3 0,75 2,4 M


3 0,75 2 0,5 2 0,3 2 0,2 3 0,75 2,5 A

Usuarios D.4.1.1_1 IE 35

3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 3 A

Procesos Internos

D.2.1_1 IE 36

3 0,75 3 0,75 2 0,3 3 0,3 3 0,75 2,85 A

Procesos Internos

E.2.1_1 IE 37

3 0,75 3 0,75 3 0,45 3 0,3 3 0,75 3 A

Procesos Internos

E.2.1.1_1 IE 38

2 0,5 3 0,75 2 0,3 3 0,3 3 0,75 2,6 A

Aprendizaje y

Crecimiento E.1.1_1

IE 39

3 0,75 3 0,75 2 0,3 3 0,3 3 0,75 2,85 A

Aprendizaje y

Crecimiento E.1.1.1_1

IE 40

3 0,75 2 0,5 1 0,15 1 0,1 3 0,75 2,25 M

Tabla 27: Mapeo de Análisis de Iniciativas v/s Objetivos. Fuente: elaboración propia. Servicio de Salud Concepción, DCAG

DSSC, 2015.

Finalmente, se obtuvo la tabla de análisis de relación de las iniciativas generadas, versus los objetivos estratégicos, tal como se muestra en la siguiente tabla:


Nombre Línea Estratégica (LE)

Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo Estratégico (OE) Indicador Asociado

Iniciativas, Proyectos o Planes de Acción

IE 1

IE 2

IE 3

IE 4

IE 5

IE 6

IE 7

IE7.1


3. Financiera A.3 Mejorar la efectividad, eficacia, y eficiencia del personal.

A.3.1_1 A

A.3.2_2 M

A.3.3_3 B

2. Procesos Internos


A.2.1_1 M

1. Aprendizaje y Crecimiento


A.1.1_1 A

A.1.2_2 A

A.1.3_3 A

A.1.3_4 A


Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo Estratégico (OE)

Indicador Asociado

IE 8 IE 9 IE 10

IE 11

IE 12

IE 13

IE 14


4. Usuarios


B.4.1_1 A

B.4.3_3 A

B.4.2_2 A


B.4.1.1_1 A

B.4.1.1_2 A

B.4.1.2_1 M


B.4.2.1_1 A

3. Financiera


B.3.1_1 A

B.3.1_2 A

B.3.2_1 M

B.3.2_2 M


Nombre Perspectiva


Indicador Asociado


IE 10

IE 15

IE 16

IE 17

IE 18

IE 19

IE 20

IE 21

IE 22

IE 23

IE 24

IE 25




B.2.1_1 A

B.2.1_2 A

B.2.2_1 A

B.2.2_2 A

B.2.3_1 A

B.2.3_2 A

B.2.3_3 A

B.2.3_4 A

B.2.3_5 M

B.2.4_1 A

B.2.5_1 A

B.2.6_1 A



Nombre Perspectiva


Indicador Asociado


IE 32

IE 33 IE 34 IE 35

IE 36

IE 37

IE 38

IE 39

IE 40


4. Usuarios


D.4.1_1 A

D.4.2_1 M

D.4.2_2 A


D.4.1.1_1 A



D.2.1_1 A


Nombre Perspectiva


Indicador Asociado


IE 26

IE 27

IE 28

IE 29

IE 30

IE 31


4. Usuarios


C.4.1_1 A

3. Financiera C.3 Mejorar la eficiencia en la gestión financiera y logística.

C.3.1_1 A

C.3.2_1 A

C.3.3_1 A

C.3.4_1 M



C.1.1_1 M


Nombre Perspectiva


Indicador Asociado


IE 37 IE 38 IE 39 IE 40




E.2.1_1 A


E.2.1.1_1 A



E.1.1_1 A


E.1.1.1_1 M

Tabla 28: Relación de Objetivos v/s Iniciativas en base a Mapeo de Análisis de Iniciativas v/ Objetivos. Fuente: elaboración Propia.

Servicio de Salud Concepción. DSSC DCAG 2015.


Finalmente, una vez realizado los pasos anteriormente descritos, se procedió a un

plan operativo que englobara a todas las iniciativas priorizadas, para asegurar el éxito

en la ejecución de la estrategia.

II. Plan Operativo El Plan Operativo de ejecución de las iniciativas, se elaboró de acuerdo a las

actividades de monitoreo, seguimiento y evaluación, planificadas para cada año, el

cual se abordará en mayor detalle en el punto IV de la presente Etapa III de este

documento; conforme a las líneas, perspectivas, objetivos estratégicos, objetivos

operativos e iniciativas priorizadas; esto con el propósito de asegurar que el Plan

Estratégico, materializado en términos operativos a través del Mapa Estratégico y

Cuadro de Mando Integral (CMI), se convierta en una gran herramienta de gestión,

para comunicar la estrategia a toda la organización, detectando las posibles

desviaciones de manera oportuna y otorgando la oportunidad de generar mejoras

ante las eventuales brechas que puedan desarrollarse a medida que se ejecuta el

Plan de Actividades del Plan Estratégico.

Se programarán reuniones con una periodicidad trimestral, o según necesidades

especiales del equipo directivo del Servicio de Salud, a fin de dar a conocer los cortes

del instrumento CMI con su respectiva representación gráfica, a objeto de facilitar la

comprensión y comunicación de los resultados a los directivos.

El propósito de hacer los cortes, será el monitoreo, seguimiento y evaluación a modo

de control de los estados de avance de las actividades, las cuales serán programadas

o reformuladas al inicio de cada año calendario, conforme a las iniciativas priorizadas

para cada objetivo estratégico.

A continuación se muestra la Carta Gantt del plan operativo en cada una de sus

etapas, para el periodo de ejecución, y cuyos efectos se deberán ver reflejados en los

resultados.


Id. Nombre de tarea2015 2016 2017 2018

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

1Conformación de Equipos de Trabajo y/o Designación de Responsables

2Formulación del Plan Estratégico con sus iniciativas priorizadas

3Contar con el Documento del Plan Estratégico y CMI, aprobado y difundido a la Red Asistencial

Reunión 1° - 2° - 3° Corte: Control de Estados de Avance de Actividades de las iniciativas del Plan.

4Reformulación y/o Reconfirmación de Equipos

6 Reunión 4° Corte: Evaluación Anual

7Reunión 5° - 6° - 7°y 8° Corte: Determinación de Brechas y Mejoras

5

8Reunión 9° - 10° - 11 y 12°: Evaluación Final

Tabla: 29: Carta Gantt del Plan Operativo. Fuente: Servicio de Salud Concepción. DSSC DCAG, 2015.


Según se observa en la Carta Gantt del plan operativo, se identifican 8 actividades

programadas a desarrollarse durante el periodo 2015-2018, tal como se describe a

continuación:

Año 2015

Conformación de equipos de trabajo y/o designación de responsables: Actividad en la cual se identifican las personas responsables de llevar cada uno de los indicadores, conforme a su área de desempeño.

Formulación del Plan Estratégico con sus iniciativas priorizadas: Actividad que permite el desarrollo del proceso de Planificación Estratégica Participativa, cuyo plan operativo, contiene la programación de las actividades y reuniones estimadas a realizarse de manera trimestral para conocer el estado de avance de la ejecución de la estrategia a fin de maximizar los resultados.

Contar con el documento del Plan Estratégico y Cuadro de Mando Integral, aprobado y difundido a la Red Asistencial: Actividad que contempla la obtención del Documento del Plan Estratégico del Servicio de Salud Concepción 2015-2018, con su aprobación y difusión a toda la red asistencial.

Años 2016-2018

Reuniones: se han programado reuniones trimestrales con los directivos para conocer el estado de avance de la ejecución de la estrategia a fin de maximizar los resultados. Las reuniones contarán con la presentación del Mapa Estratégico, Cuadro de Mando Integral y Avance del Plan de Actividades, para llevar un control y seguimiento en el marco de la ejecución del plan operativo, cuyo efecto de ejecución, se reflejará en los resultados. Las reuniones, “idealmente” se han programado de manera trimestral como medida estimativa, dado que los cortes están sujetos a la disposición de la información actualizada a partir de las diversas fuentes de datos, cuyos reportes difieren de la cronología estimada con un margen de error que pude llevar a un rango de aproximadamente 30 días.

Reformulación y reconfirmación de equipos: Actividades destinadas a confirmar a los responsables de llevar cada indicador y/o actualización de éstos para cada periodo anual.


III. Integración de Componentes y Formulación Final del Cuadro de Mando Integral del Servicio de Salud Concepción Para finalizar el Proceso de Planificación Estratégica, una vez finalizadas las etapas

anteriores, se trabajó con cada integrante de los equipos de trabajo, a fin de revisar e

integrar los contenidos trabajados durante el desarrollo del Proceso. Una vez que se

realizaron los análisis y reuniones con el equipo directivo, se procedió a validar el

nuevo Instrumento de Evaluación del Plan Estratégico del Servicio de Salud

Concepción para el periodo 2015-2018.

Además se generaron los compromisos para asegurar la ejecución y seguimiento del

Plan Estratégico, con la finalidad de poder ir detectando las brechas en el

cumplimento, de manera oportuna y permitir su abordaje a través del trabajo con los

equipos responsables de su ejecución, para consolidar el éxito organizacional al final

del periodo. Como insumo del Plan Estratégico, se ha elaborado y consolidado el

“Cuadro de Mando Integral del Servicio de Salud Concepción”, el cual será

considerado nuestra herramienta de control e información, por excelencia, que nos

permitirá comunicar, ejecutar y controlar la estrategia.

Es importante señalar, que para su control y seguimiento, se ha creado y difundido

una planilla Excel en la cual se despliega el CMI con los resultados obtenidos al medir

cada indicador. Este resultado se evidencia a través de un Mapa Estratégico que

reflejan los resultados por cada Objetivo Estratégico, en cuyo interior contiene los

resultados por cada indicador. Para efectos de comprensión gráfica, en la Planilla

Excel, se han programado los colores de manera automática para representar los

objetivos estratégicos de acuerdo al nivel de cumplimiento por corte, en la gama que

va del verde, amarillo al rojo, de acuerdo a la sensibilidad preestablecida en cada

ficha de los indicadores.

De esta manera, al clasificar los resultados por objetivo estratégico, en relación a sus

perspectivas y líneas estratégicas, se facilita la visualización para el control, difusión y

seguimiento del Instrumento a todo el Servicio de Salud. Con el Mapa Estratégico

resultante del ingreso de los valores en el Cuadro de Mando Integral (CMI), se permite

la obtención del resultado global de cumplimiento del CMI por cada corte efectuado,


para conocer el grado de avance en el logro de la estrategia para alcanzar la misión y

visión propuestas, asegurando así la creación del valor a nuestros usuarios. Esta

Planilla ha sido inspirada en la Plataforma SIS Q MINSAL.


CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) DEL SERVICIO DE SALUD CONCEPCIÓN 2015-2018


Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)

Nombre Objetivo Operativo (OO)

Código Indicador

Nombre Indicador Fórmula

Metas (Puntaje 0 a 4)

Responsable Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018

Iniciativas Priorizadas


3. Financiera




( Total de días de ausencia por Licencia Médica Curativa del Período) / ( Dotación Efectiva a la fecha de corte)

4 4 4 4 IE 1 Subdirección de Recursos Humanos

A.3.2 Implementar medidas para contener el gasto por concepto de horas extraordinarios pagados con horas extraordinarias.


[(Gasto de horas extraordinarias acumuladas a diciembre del período n-1 – Gasto de horas extraordinarias acumuladas al período en evaluación) / Gasto de horas extraordinarias acumuladas a diciembre del período n-1] x 100



A.3.3_3 Indicador Ejecución de Glosa de Convenios con Personas Naturales (Glosa 04).

[(Ejecución de la glosa de Convenio con Personas Naturales (honorarios)) / (Glosa de presupuesto autorizada según lo indicado en la ley inicial de presupuestos y las modificaciones respectivas realizadas mediante resolución exenta)] x 100






[(Dotación efectiva al último día del mes de cada corte, de las Leyes 15.076, 18.834 y 19.664) / (Dotación Autorizada de las Leyes 15.076, 18.834 y 19.664 , definida por Resolución del Servicio de Salud)] x 100





Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)


Código Indicador


Metas (Puntaje 0 a 4) Responsable

Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018






A.1.1_1

Porcentaje de cumplimiento de actividades realizar el diagnóstico y propuesta de diseño del Programa de Formación en habilidades directivas, de corto, mediano y largo plazo, para que los directivos y equipos se hagan cargo de la complejidad del gobierno de las RISS (COMGES 11 ).

Nº actividades ejecutadas que permitan realizar el diagnóstico y propuesta de diseño del Programa de Formación en habilidades directivas/ total de 3 actividades definidas * 100


A.1.2 Contar con un plan de calidad de vida laboral, tomando en consideración los siguientes ámbitos de acción: buen trato laboral, buenas prácticas en desarrollo de personas, salud funcionaria y cuidados infantiles.

A.1.2_2

Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el diseño del plan de calidad de vida laboral con metodología participativa (COMGES 16).

Nº actividades efectuadas según el plan de trabajo para el diseño del plan de calidad de vida laboral con metodología participativa / total de actividades para el diseño del plan * 100


A.1.3 Elaborar un Plan de Trabajo para incorporar el enfoque de competencias en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación.

A.1.3_3

Porcentaje de cumplimiento del Plan de trabajo diseñado para la incorporación del enfoque de competencias con mirada de red, en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación de RRHH de los SS. (COMGES 17).

Nº actividades ejecutadas según el plan de trabajo para la incorporación del enfoque de competencias en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación / total de actividades comprometidas para el diseño del plan * 100



A.1.3_4 Formación de Especialistas.

(N° de actividades programadas en el Plan de Estudio de Brechas de Especialistas en el año t / N° de actividades realizadas en el Plan de Estudio de Brechas de Especialistas en el año t)*100

4 4 4 4 IE 7.1 Subdirección de Recursos Humanos




Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)


Código Indicador




Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018



4. Usuarios


B.4.1 Potenciar la gestión de las listas de espera de consultas nuevas e intervenciones quirúrgicas excesivamente prolongadas NO GES en el Servicio Salud Concepción.


(Lista de Espera de Consulta Nueva de Especialidad con fecha de entrada igual o anterior al año 2013 acumulados al corte 2015) / (Lista de Espera de Consulta Nueva de Especialidad con fecha de entrada igual o anterior al año 2013 declarada en dic 2014)*100 (Lista de Espera de Intervenciones Quirúrgicas con fecha de entrada igual o anterior al año 2012 acumulados al corte 2015) / (Lista de Espera de Intervención Quirúrgica con fecha de entrada igual o anterior al año 2012 declarada en dic 2014)*100 ((Promedio de días de espera para consultas de especialidad del Servicio de Salud al corte - Promedio de días de espera para consultas de especialidad del Servicio de Salud al 31 de diciembre 2014) / Promedio de días de espera para consultas de especialidad del servicio de salud al 31 de diciembre 2014)*100 ((Promedio de días de espera para intervenciones quirúrgicas del Servicio de Salud al corte - Promedio de días de espera para intervenciones quirúrgicas del Servicio de Salud al 31 de diciembre 2014) / - Promedio de días de espera para intervenciones quirúrgicas del Servicio de Salud al 31 de diciembre 2014)*100

4 4 4 4 IE 8 Subdirección de Gestión Asistencial



Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)


Código Indicador




Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018


B. Fortalecer

la integración de la Red


los diferentes niveles de atención y

potenciando su


redes

4. Usuarios


B.4.2 Mejorar o mantener cumplimiento de Garantías Explícitas en los distintos establecimientos de la red asistencial.

B.4.2_2

Porcentaje de casos de Garantías Explícitas en Salud con indicación de tratamiento en los que se cumplen las garantías de oportunidad de inicio de tratamiento (Metas Sanitarias 18.834 y 19664).

(N° de casos de Garantías Explícitas en Salud con indicación de tratamiento, en los que se cumplen las garantías de oportunidad de inicio de tratamiento en el año X / N° total de casos de Garantías Explícitas en Salud con indicación de tratamiento en el año X)*100



B.4.3_3

Porcentaje de cumplimiento tareas del Plan de trabajo en cada etapa para contar con un mecanismo de programación y gestión de la oferta de consultas médicas de la Red (COMGES 7).

Nº de Etapas del Plan Cumplidas/Total de Etapas Programadas



CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) DEL SERVICIO DE SALUD CONCEPCIÓN 2015-2018 Nombre Línea Estratégica (LE)

Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)

Nombre Objetivo

Operativo (OO)

Código Indicador

Nombre Indicador

Fórmula



Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018



4. Usuarios


B.4.1.1 Reducir la mortalidad, morbilidad y mejorar la salud de las personas, a lo largo del ciclo vital.

B.4.1.1_1

Porcentaje de pacientes hipertensos compensados bajo control en el grupo de 15 y más años (Metas Sanitarias 18.834 - 19.664 – 19.813).

(Número de pacientes hipertensos de 15 y más años bajo control en el nivel primario, con PA < 140/90 mm Hg en el año de evaluación/ N° total de pacientes hipertensos de 15 y más años bajo control en el nivel primario en el año de evaluación. Número de personas hipertensas de 15 y más años con PA <140/90 mm Hg, según último control vigente/ Total de personas de 15 y más años hipertensas estimadas según prevalencia.


B.4.1.1_2

Porcentaje de pacientes diabéticos compensados en el grupo de 15 y más años (Metas Sanitarias 18.834 - 19.664 – 19.813).

(Número de pacientes diabéticos de 15 y más años bajo control en el nivel primario, con HbA1c < 7 en el año de evaluación/ N° total de pacientes diabéticos de 15 y más años bajo control en el nivel primario en el año de evaluación. N° de personas de 15 y más años con DM Tipo II con HbA1c < 7 según último control vigente/ Total de personas de 15 y más años con DM Tipo II estimadas según prevalencia.


B.4.1.2 Fortalecer el modelo de atención integral de salud familiar y comunitario y sus resultados sanitarios.

B.4.1.2_1

Certificación del grado de desarrollo del modelo CESFAM.

Número de establecimientos que han avanzado en el proceso de implementación del Modelo de Salud Familiar y Comunitario/ Total de establecimientos evaluados.



B.4.2.1 Fomentar hábitos y estilos de vida saludables, que favorezcan la reducción de los factores de riesgo asociados a la carga de enfermedad de la población.


(Nº de adultos mayores egresados del programa que mantienen o mejoran su condición funcional / Nº de total de adultos mayores ingresados al Programa ) x 100





Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)


Código Indicador



Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018



3. Financiera




Monto rendido/monto del convenio



N° de comunas con rendición de gastos/N° total de comunas


B.3.2 Elaborar la programación y monitoreo del plan de producción de prestaciones según marco presupuestario.


(Número de actividades PPV realizadas en el periodo/Número de actividades programadas en el periodo de evaluación) x 100

4 4 4 4 IE 14 Subdirección

de Gestión Asistencial

B.3.2_2 Porcentaje de cumplimiento financiero del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV).

(Financiamiento ejecutado asociado a las PPV realizadas en el periodo de evaluación/ Financiamiento comprometido asociado a las PPV programadas en el periodo de evaluación)





Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)


Código Indicador



Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018






B.2.1_1

Ambulatorización de la atención mediante el incremento de cirugías mayores electivas en mayores de 15 años (COMGES 5).

Nº de etapas cumplidas / 3 Etapas comprometidas * 100


B.2.1_2

Porcentaje de Protocolos resolutivos implementados en Dermatología, Otorrinolaringología y Oftalmología en la Red asistencial (COMGES 6).

Número de protocolos resolutivos implementados en Dermatología, Otorrinolaringología y Oftalmología, Cirugía Vascular, Endocrinología, Gastroenterología y Cirugía Infantil, en la Red/ Número de protocolos resolutivos comprometidos en Dermatología, Otorrinolaringología y Oftalmología Cirugía Vascular, Endocrinología, Gastroenterología y Cirugía Infantil, en la Red.


B.2.2 Contribuir a la continuidad, oportunidad y eficiencia de la gestión de farmacia y laboratorios.

B.2.2_1

Porcentaje de recetas para pacientes ambulatorios, dispensadas completas el mismo día de su presentación en la farmacia (Metas Sanitarias 19.664).

(N° de recetas para pacientes ambulatorios dispensadas en el año t completas el mismo día de su presentación en la farmacia de la Red Asistencial del SS. Concepción/N° Total recetas para pacientes ambulatorios dispensadas en el año t)*100


B.2.2_2

Cartera de prestaciones de la Red de las unidades priorizadas de Apoyo Clínico, actualizada e implementada y planes de mejora continua, en base al Diagnóstico de funcionamiento de sus Procesos (COMGES 15).

Etapas del plan de trabajo cumplidas / total de etapas del plan de trabajo comprometidas * 100





Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)


Código Indicador



Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018





B.2.3 Mejorar la gestión y disponibilidad de uso de recurso cama en la red y Organizar los procesos clínicos tendientes a mejorar la eficiencia operacional.

B.2.3_1

Oportunidad de Hospitalización para pacientes desde la UEH (BSC EAR B2_1.3).

(Número de pacientes provenientes de la UEH, que se hospitalizan antes de 12 horas desde la indicación, en el periodo / Total de pacientes ingresados a los servicios clínicos con indicación de hospitalización provenientes de la UEH, en el periodo) x 100



(Número de pacientes categorizados al ingreso a la UEH en el periodo / Total de consultas médicas de urgencia en la UEH en el periodo) x 100



B.2.3_3

Porcentaje de días camas ocupados por pacientes con nivel de riesgo dependencia D2 - D3 en Hospitales de Alta Complejidad (BSC EAR B2_3.4).

(Número de días cama ocupados en pacientes con nivel de riesgo dependencia D2-D3 en el periodo/ Total de días cama ocupados por pacientes categorizados según nivel de riesgo dependencia en el periodo) x 100




[1 - (Número de días cama fuera de servicio informados en sistema UGCC en el periodo / Número de días cama informados en sistema UGCC en el periodo)] x 100




(Total de días cama ocupados previos a efectuarse la cirugía electiva en especialidades trazadoras en el periodo / Total de pacientes intervenidos en cirugías electivas trazadoras realizadas en el establecimiento en el periodo)





Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)


Código Indicador



Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018







(Número de intervenciones quirúrgicas trazadoras suspendidas en el establecimiento en el periodo/ Total de intervenciones quirúrgicas trazadoras programadas en tabla en el periodo) x 100


B.2.5 Optimizar el uso de los Servicios de Urgencia en los Hospitales de Alta Complejidad de la Red.

B.2.5_1

Disminución de pacientes categorizados C4-C5 en los hospitales de alta complejidad en ámbitos adultos y pediátricas (COMGES 8).

Nº de Etapas del Plan de Trabajo Cumplidas/Total de Etapas de Plan de Trabajo para disminución de pacientes categorizados C4-C5 en los hospitales de alta complejidad en ámbitos adultos y pediátricos.


B.2.6 Implementar y desarrollar estrategias de formación de médicos de familia para establecimientos de la red.


N° de cupos de beca en Medicina Familiar tomados/N° de cupos disponibles en Medicina familiar X 100






Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)


Código Indicador



Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018



4. Usuarios


C.4.1 Monitorear la ejecución del Plan de Inversiones y gestión de activos para el mejoramiento de la infraestructura y el manejo de los recursos.


N° de proyectos programados para ejecutar en el año X/ Total de proyectos decretados en el mismo año X.

4 4 4 4 IE 26

Subdirección de Recursos

Físicos y Financieros

3. Financiera



C.3.1_1

Porcentaje de Presupuesto Devengado (Subtitulo 31 y 29) "Control Ejecución Financiera de los Proyectos de Inversión”.

[Número de informes de proyectos de inversión (Subtítulos 31 y 29) (un informe está compuesto por el listado de proyectos, los pantallazos del Banco integrado de proyecto y los pantallazos SIGFE del periodo y acumulados a la fecha) desde los servicios y recepcionados en la División de Inversiones respecto de situación financiera de los proyectos de inversión del plan de inversiones del Servicio de Salud del año en curso / Nº informes programados]*100 (Monto del gasto ejecutado en Proyectos de Inversión en los Servicios de Salud del plan de inversiones establecido en el plan de gobierno / Monto inversión decretada por periodo)*100

4 4 4 4 IE 27






Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)


Código Indicador



Meta 2015

Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018



3. Financiera




[(Recaudación de Ingresos propios en el periodo de evaluación t / Recaudación de Ingresos propios del periodo t-1] x 100

4 4 4 4 IE 28



C.3.3 Alcanzar el equilibrio financiero a través de la gestión y uso óptimo de los recursos públicos.


[(Gasto Operacional Devengado año t) / (Ingreso Operacional recaudado año t)] x 100

4 4 4 4 IE 29



C.3.4 Elaborar y programar un plan de compras institucional como herramienta de gestión y realizar programación de adquisición de bienes y/o servicios.

C.3.4_1 Porcentaje de Compras vía Licitación Tipo L1 y Trato Directo (BSC EAR A.1.4).

[(Número de licitaciones L1 en el período/Total de licitaciones en el periodo x 0,5) + (Número de órdenes de compra vía Trato Directo en el período/Total de órdenes de compra en el período x 0,5)] x 100

4 4 4 4 IE 30





C.1.1 Contar con sistemas de información implementados e integración de sistemas de información SIDRA en los procesos de atención abierta, cerrada, urgencia y proceso quirúrgico.

C.1.1_1

Porcentaje de uso de los sistemas de información de la red asistencial implementados e integración de sistemas de información SIDRA en los procesos de atención abierta, cerrada y urgencia (COMGES 19).

(Total de atenciones con registro clínico electrónico en los sistemas de información SIDRA en los establecimientos comprometidos en el período t/Total de atenciones informadas en REM en establecimientos comprometidos en la Estrategia SIDRA en el período t)*100

4 4 4 4 IE 31






Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)


Código Indicador




Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018



4. Usuarios


D.4 1 Identificar las brechas de cumplimiento en la aplicación de la Ley de Derechos y Deberes del paciente N° 20584 y otras normativas vigentes de atención a pacientes sin discriminación (circular 21 y 34) y definir estrategias para su disminución.

D.4.1_1

Porcentaje de acciones implementadas a partir de análisis de brechas de cumplimiento de la aplicación de la Ley 20.584 y otras normativas vigentes (circulares 21 y 34), en áreas críticas priorizadas (COMGES 9).

Número de acciones implementadas X 100 Número de acciones diseñadas/ acciones comprometidas

4 4 4 4 IE 32 Atención al

Usuario

D.4.2 Fortalecer la satisfacción usuaria en los ámbitos de recepción y acogida, trato, e información y comunicación a usuarios y usuarias.

D.4.2_1

Porcentaje de acciones desarrolladas del Plan de Trabajo establecido para lograr un Plan de Mejoramiento de la satisfacción usuaria en el cuatrienio en los ámbitos de recepción y acogida, trato e información a los usuarios/as (COMGES 13).

Porcentaje actividades desarrolladas o implementadas/ Nº total de actividades comprometidas a desarrollar o implementar x100


Usuario

D.4.2_2 Calidad de Respuestas a los Reclamos.

(Número de encuestas aplicadas en el periodo X que cumplen con los lineamientos del Manual de Procedimientos del MINSAL y el Decreto N°35 de la Ley 20.584/ Total de encuestas aplicadas en el muestreo) x 100


Usuario




Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)


Código Indicador




Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018



4. Usuarios


D.4.1.1 Promover la participación ciudadana con enfoque territorial y pertinencia sociocultural.

D.4.1.1_1

Porcentaje de cumplimiento de las actividades del diseño, implementación y evaluación del Plan Estratégico de Participación Ciudadana del SS 2015-2018 (COMGES 12).

(N° de actividades ejecutadas/ N° de actividades comprometidas) x 100

4 4 4 4 IE 35 Participación

Social



D.2.1 Lograr que la red pública hospitalaria cumpla, en forma progresiva, con el compromiso presidencial de acreditar a los Prestadores Institucionales de salud para que puedan cumplir con la garantía de calidad GES.

D.2.1_1

Porcentaje de Prestadores Institucionales de Salud de la red pública, acreditados y Porcentaje de cumplimiento de requisitos para la acreditación (COMGES 21).

Indicador N° 1 : N° de Prestadores Institucionales Acreditados en el periodo t , según complejidad/ Número total de Prestadores Institucionales según complejidad Indicador N° 2 : N° de requisitos cumplidos en el periodo t por parte del prestador / (5 = total de requisitos)

4 4 4 4 IE 36 Calidad y

Seguridad del Paciente




Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)


Código Indicador




Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018





E.2.1 Lograr la integración de las políticas públicas, articulándose con el intersector para optimizar la gestión de la red asistencial mediante el desarrollo de las mesas regionales intersectoriales.

E.2.1_1

Porcentaje de ejecución del Plan estratégico intersectorial diseñado, implementado y evaluado por Servicio de Salud 2015-2018 (COMGES 14).

Dicotómico Si – No 4 4 4 4 IE 37 Atención al

Usuario


E.2.1.1 Concientizar a directivos y referentes de emergencia de la Red Asistencial del SSC en Gestión del Riesgo de Desastres.


(N° de actividades programadas para el año)/(N° de actividades ejecutadas en el mismo periodo) X 100

4 4 4 4 IE 38 Gestión de

Riesgos


CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) DEL SERVICIO DE SALUD CONCEPCIÓN 2015-2018 Nombre Línea Estratégica (LE)

Nombre Perspectiva

Nombre Objetivo

Estratégico (OE)

Nombre Objetivo

Operativo (OO)

Código Indicador




Meta 2016

Meta 2017

Meta 2018





E.1.1 Mejorar los sistemas de información hacia la comunidad y los funcionarios del sistema relativo a los usos y prestaciones de la Red Asistencial, diseñando, implementando y evaluando una política, con enfoque comunitario y pertinencia local y sociocultural, con el fin de contribuir a aumentar el conocimiento que la población tiene del sistema público de salud.

E.1.1_1

Política de Usos y Prestaciones de la Red Asistencial 2015-2018 elaborada participativamente y Porcentaje de cumplimiento de las actividades del Plan de Difusión (COMGES 10).

Dicotómico Sí – No 4 4 4 4 IE 39 Participación

Social


E.1.1.1 Mejorar Plan anual de comunicaciones interna y externa, desarrollando acciones y considerando aspectos que vayan destinados a mejorar la imagen institucional entre los funcionarios del sistema y los usuarios de la Red Asistencial.


Número de actividades realizadas en el periodo de evaluación /N° de actividades programadas en el periodo de evaluación.

4 4 4 4 IE 40 Comunicaciones

Tabla 30: Cuadro de Mando Integral del Servicio de Salud Concepción. Fuente: elaboración propia, 2015.


IV. Programación de la Ejecución y Seguimiento del Plan Estratégico Tal como se plateó con anterioridad en el Plan Operativo, para la ejecución de las

iniciativas estratégicas (Punto II de la Etapa III de este documento), a partir del

Proceso de Planificación Estratégica del Servicio de Salud Concepción, se ha

obtenido una valiosa herramienta de gestión de carácter estratégico que permitirá

asegurar la correcta ejecución de la estrategia en tiempo y forma.

Esta herramienta, denominada “Cuadro de Mando Integral” que ya se señaló en el

punto anterior, requiere de un programa de ejecución y seguimiento, para detectar

déficit o brechas de incumplimiento y ejercer medidas de control para recuperar los

niveles de desempeño establecidos para asegurar el éxito de la ejecución del Plan.

Para tales efectos, se ha diseñado un sistema de monitoreo trimestral del Cuadro de

Mando Integral, el cual será trabajado con el equipo directivo y/o referentes, con el

propósito de conocer los cumplimientos por corte, grados de avance y/o dificultades

en el logro de los objetivos propuestos, para así, actuar de manera preventiva ante

posibles riesgos de incumplimiento.

Los criterios de cumplimiento de la herramienta descrita, son como se señalan a

continuación:

1. Sistema de Puntaje:

Para la tabulación de los resultados, se utilizará la escala de puntajes promedio por

indicador, descrita para la Evaluación de los Establecimientos Auto gestionados en

Red, y que clasifica a los resultados por cada indicador de 0 a 4 puntos y

representados una escala de colores de acuerdo al puntaje obtenido al momento del

corte; siendo 4 puntos el máximo puntaje “Verde”; mayor o igual a 3 y menor a 4

puntos, “Amarillo” y para los puntajes menores a 3 puntos, “Rojo”.





Tabla 31: Escala de puntaje promedio por indicador del CMI. Fuente: SIS-Q MINSAL. 2015.


En cuanto al porcentaje de cumplimiento del Cuadro de Mando Integral (CMI),

también se ha utilizado la escala de colores que va en la gama del verde al rojo;

siendo el “Verde” para los valores mayores o iguales a 75%; “Amarillo” entre 60% < X

< 75% y “Rojo” menor a 60%. Para asegurar el éxito de las gestiones, se requiere un

cumplimiento del CMI mayor o igual a 75% para cada año.

Porcentaje Final Cumplimiento CMI Color

X < 60% Rojo

60% < X < 75% Amarillo

X > 75% Verde

Tabla 32: Escala Final de Cumplimiento CMI. Fuente: Instrumento de Evaluación EAR. MINSAL, 2015.

2. Cortes Trimestrales del Estado de Avance:

Tal como se señaló en el Plan Operativo, se realizarán cuatro cortes por año, en los

cuales se dará a conocer los resultados a través de reuniones con el Director del

Servicio de Salud Concepción y su equipo directivo, para que éstos sean bajados a

toda la organización, permitiendo comunicar, ejecutar y controlar la estrategia a todos

los niveles.

Para cada Corte, se presentará un formato ejecutivo del Mapa Estratégico con el

Cuadro de Mando Integral, tal como se muestra en las figuras que se evidencian a

continuación, cuyos formatos se han elaborado en una Planilla Excel, cuya gráfica y

programación se han inspirado en la Plataforma SIS Q MINSAL.

La programación de los cortes, se muestran en la Carta Gantt que se dio a conocer en

el punto II de la Etapa III de este documento, tal como se observa nuevamente:


Id. Nombre de tarea2015 2016 2017 2018

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

1Conformación de Equipos de Trabajo y/o Designación de Responsables

2Formulación del Plan Estratégico con sus iniciativas priorizadas

3Contar con el Documento del Plan Estratégico y CMI, aprobado y difundido a la Red Asistencial

Reunión 1° - 2° - 3° Corte: Control de Estados de Avance de Actividades de las iniciativas del Plan.

4Reformulación y/o Reconfirmación de Equipos

6 Reunión 4° Corte: Evaluación Anual

7Reunión 5° - 6° - 7°y 8° Corte: Determinación de Brechas y Mejoras

5

8Reunión 9° - 10° - 11 y 12°: Evaluación Final

Tabla 33: Carta Gantt del Plan Operativo. Fuente: Servicio de Salud Concepción. DSSC DCAG, 2015.

Nótese que las figuras que siguen a continuación (Diseño Ejecutivo del Mapa

Estratégico y CMI), son solamente “Simulaciones” y sus valores no guardan relación

con los valores reales de los indicadores.



Misión: “Contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas y familias, a través, de la gestión eficiente de la red de salud, con trabajadores altamente calificados y comprometidos, incorporando tecnología e infraestructura de calidad, con participación activa de la comunidad y en coordinación con otras entidades de la sociedad”








4 PERSPECTIVA USUARIOS

2

4 4 4





3 1



3. PERSPECTIVA FINANCIERA

3 4 4




2. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

3 3 1 2

3






1. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

3 4

4

3





Escala de puntaje promedio Color

Puntaje Obtenido

Puntaje Máximo

% CMI

Igual a 4 puntos

143

180

79,44%

Mayor o igual a 3 y menor a 4 Menor a 3 puntos No Aplica

Figura 7: Simulación del Mapa Estratégico “Ejemplo del Modelo elaborado para mostrar en cada corte trimestral”. Fuente: elaboración propia, en formato Excel. DSSC 2015. Los datos

que se muestran son solamente una simulación.


CMI

Puntaje Objetivo

Objetivo Estratégico Código de Indicador

Nombre del Indicador Resultado del Corte

Puntaje

3,33 A1. Fortalecer competencias, compromiso y motivación del personal para dar cumplimiento a los requerimientos de RISS.

A.1.1_1 Porcentaje de cumplimiento de actividades realizar el diagnóstico y propuesta de diseño del Programa de Formación en habilidades directivas, de corto, mediano y largo plazo, para que los directivos y equipos se hagan cargo de la complejidad del gobierno de las RISS

X 4

A.1.2_2 Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el diseño del plan de calidad de vida laboral con metodología participativa (COMGES 16).

X 2

A.1.3_3 Porcentaje de cumplimiento del Plan de trabajo diseñado para la incorporación del enfoque de competencias con mirada de red, en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación de RRHH de los SS. (COMGES 17).

X 4

3 A.2 Optimizar la dotación del personal. A.2.1_1 Ejecución de la Dotación Autorizada (Glosa 04). X 3

3 A.3 Mejorar la efectividad, eficacia, y eficiencia del personal.

A.3.1_1 N° de días de Licencia Médica Curativa Sobre Dotación Efectiva (Glosa 04). X 3

A.3.2_2 Gasto en horas extraordinarias (BSC EAR B.3.4). X 4

A.3.3_3 Indicador Ejecución de Glosa de Convenios con Personas Naturales (Glosa 04). X 2

3 B.2 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión de los procesos asistenciales.

B.2.1_1 Ambulatorización de la atención mediante el incremento de cirugías mayores electivas en mayores de 15 años (COMGES 5).

X 1

B.2.1_2 Porcentaje de Protocolos resolutivos implementados en Dermatología, Otorrinolaringología y Oftalmología en la Red asistencial (COMGES 6).

X 4

B.2.2_1 Porcentaje de recetas para pacientes ambulatorios, dispensadas completas el mismo día de su presentación en la farmacia (Metas Sanitarias 19.664).

X 4

B.2.2_2 Cartera de prestaciones de la Red de las unidades priorizadas de Apoyo Clínico, actualizada e implementada y planes de mejora continua, en base al Diagnóstico de funcionamiento de sus Procesos (COMGES 15).

X 4

B.2.3_1 Oportunidad de Hospitalización para pacientes desde la UEH (BSC EAR B2_1.3). X 4

B.2.3_2 Categorización de demanda en UEH de Alta Complejidad (BSC EAR B2_1.2). X 3

B.2.3_3 Porcentaje de días camas ocupados por pacientes con nivel de riesgo dependencia D2 - D3 en Hospitales de Alta Complejidad

X 3

B.2.3_4 Porcentaje de camas críticas disponibles (BSC EAR B3.2). X 2

B.2.3_5 Promedios días de hospitalización pre-quirúrgicos (BSC EAR B2_3.2). X 2

B.2.4_1 Porcentaje de intervenciones quirúrgicas suspendidas (BSC EAR B2_3.1). X 2

B.2.5_1 Disminución de pacientes categorizados C4-C5 en los hospitales de alta complejidad en ámbitos adultos y pediátricas (COMGES 8).

X 4

B.2.6_1 Proyecto semillero (Piloto a nivel nacional). X 3

4 B.3 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión financiera de los procesos asistenciales.

B.3.1_1 Porcentaje de Ejecución de los Programas APS. X 4

B.3.1_2 Porcentaje de Rendición de los Programas APS. X 4

B.3.2_1 Cumplimiento del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV). X 4

B.3.2_2 Porcentaje de cumplimiento financiero del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV). X 4

3,33 B.4 Potenciar la coordinación y gestión de la Red Asistencial.

B.4.1_1 Reducción de los tiempos de espera (COMGES 3). X 4

B.4.2_2 Porcentaje de casos de Garantías Explícitas en Salud con indicación de tratamiento en los que se cumplen las garantías de oportunidad de inicio de tratamiento (Metas Sanitarias 18.834 y 19664).

X 2

B.4.3_3 Porcentaje de cumplimiento tareas del Plan de trabajo en cada etapa para contar con un mecanismo de programación y gestión de la oferta de consultas médicas de la Red (COMGES 7).

X 4

2,33 B.4.1 Consolidar Modelo de Atención Progresiva.

B.4.1.1_1 Porcentaje de pacientes hipertensos compensados bajo control en el grupo de 15 a 64 años (Metas Sanitarias 18.834 - 19.664).

X 2

B.4.1.1_2 Porcentaje de pacientes diabéticos compensados en el grupo de 15 a 64 años (Metas Sanitarias 18.834 - 19.664).

X 3

B.4.1.2_1 Certificación del grado de desarrollo del modelo CESFAM. X 2

4 B.4.2 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para incrementar el nivel de salud de los usuarios.

B.4.2.1_1 Programa Más Adultos Mayores Autovalentes. X 4

4 C.1 Potenciar e integrar los sistemas informáticos para fortalecer la gestión de la red asistencial.

C.1.1_1 Porcentaje de uso de los sistemas de información de la red asistencial implementados e integración de sistemas de información SIDRA en los procesos de atención abierta, cerrada y urgencia (COMGES 19).

X 4

3,5 C.3 Mejorar la eficiencia en la gestión financiera y logística.

C.3.1_1 Porcentaje de Presupuesto Devengado (Subtitulo 31 y 29) "Control Ejecución Financiera de los Proyectos de Inversión”

X 4

C.3.2_1 Porcentaje de Recaudación de Ingresos Propios X 4

C.3.3_1 Regla de Equilibrio Financiero (Glosa 04). X 4

C.3.4_1 Porcentaje de Compras vía Licitación Tipo L1 y Trato Directo (BSC EAR A.1.4). X 2

4 C.4 Mejorar, normalizar y reponer la infraestructura y equipamiento de la Red del SSC.

C.4.1_1 Mejorar, normalizar y reponer la infraestructura del sector salud (ENS 7.5). X 4

1 D.2 Contar con los establecimientos de salud acreditados en calidad.

D.2.1_1 Porcentaje de Prestadores Institucionales de Salud de la red pública, acreditados y Porcentaje de cumplimiento de requisitos para la acreditación (COMGES 21).

X 1

4 D.4 Mejorar la satisfacción usuaria.

D.4.1_1 Porcentaje de acciones implementadas a partir de análisis de brechas de cumplimiento de la aplicación de la Ley 20.584 y otras normativas vigentes (circulares 21 y 34), en áreas críticas priorizadas (COMGES 9).

X 4

D.4.2_1 Porcentaje de acciones desarrolladas del Plan de Trabajo establecido para lograr un Plan de Mejoramiento de la satisfacción usuaria en el cuatrienio en los ámbitos de recepción y acogida, trato e información a los usuarios/as (COMGES 13).

x 4

D.4.2_2 Calidad de la Respuesta a los Reclamos. X 4

1 D.4.1 Incorporar la participación ciudadana en la gestión de la red del Servicio de Salud y fortalecer el trabajo integrado de los directivos del sector.

D.4.1.1_1 Porcentaje de cumplimiento de las actividades del diseño, implementación y evaluación del Plan Estratégico de Participación Ciudadana del SS 2015-2018 (COMGES 12).

X 1

4 E.1 Mejorar los sistemas de información hacia la comunidad relativo a los usos y prestaciones de la Red Asistencial.

E.1.1_1 Número de Política plurianual (2015-2018) elaborada y socializada participativamente (COMGES 10).

X 4

3 E.1.1 Desarrollar y potenciar comunicaciones internas y sobre todo externa del SSC.

E.1.1.1_1 Porcentaje de Ejecución del Plan de Comunicaciones. X 3

2 E.2 Mejorar la gestión con el intersector que permita un trabajo coordinado entre los diversos organismos públicos.

E.2.1_1 Porcentaje de ejecución del Plan estratégico intersectorial diseñado, implementado y evaluado por Servicio de Salud 2015-2018 (COMGES 14).

X 2

3 E.2.1 Fortalecer la respuesta adecuada del SSC ante emergencias, desastres y epidemias.

E.2.1.1_1 Respuesta a Emergencias, Desastres y Epidemias (ENS OE 9). X 3

Figura 8: Simulación de la Relación de los Objetivos v/s Indicadores con sus resultados (Modelo Ficticio a modo de ejemplo.

Fuente DCAG 2015.


V. Aprobación y Difusión.

A partir de ahora, el Servicio de Salud Concepción, cuenta con su Plan Estratégico

actualizado para el periodo 2015-2018, elaborado de manera participativa con

enfoque en las Redes Integradas de los Servicios de Salud.

Como producto adicional, se ha elaborado “El Cuadro de Mando Integral” con su

representación gráfica de la estrategia a través del “Mapa Estratégico”, los cuales,

conjuntamente, permitirán ejecutar la estrategia de manera exitosa en beneficio de la

satisfacción de las necesidades en materia de salud de los usuarios, familias y

comunidades que conforman nuestra jurisdicción.

El documento oficial de la formulación estratégica y el Cuadro de Mando Integral, se

formalizarán a través de una Resolución Exenta, cuyas copias, serán difundidas a los

Directores de cada uno de los Establecimientos de la Red Asistencial.

Finalmente, para cerrar este ciclo se efectuará el lanzamiento oficial del Plan

Estratégico del Servicio de Salud Concepción y su Cuadro de Mando Integral. Este

evento multitudinario, contempla la participación de autoridades regionales, directivos,

representantes de los grupos de interés de la Red y funcionarios; a los cuales se les

dará a conocer la estrategia e impacto esperado a toda la Red.


12. Glosario de Términos

Atención Primaria de Salud (APS) según la Declaración de Alma Ata (Art. VI): “Es

la asistencia sanitaria esencial basada en métodos y tecnologías, prácticas,

científicamente fundados y socialmente aceptables, puesta al alcance de todos los

individuos y familias de la comunidad mediante su plena participación y a un costo

que la comunidad y el país puedan soportar, en todas y cada una de las etapas de su

desarrollo con un espíritu de autorresponsabilidad y autodeterminación. La atención

primaria forma parte integrante tanto del sistema nacional de salud, del que constituye

la función central y el núcleo principal, como del desarrollo social y económico global

de la comunidad. Representa el primer nivel de contacto de los individuos, la familia y

la comunidad con el sistema nacional de salud, llevando lo más cerca posible la

atención de salud al lugar donde residen y trabajan las personas, y constituye el

primer elemento de un proceso permanente de asistencia sanitaria”. Fuente:

DECLARACIÓN DE ALMA ATA (Art. VI). Conferencia Internacional sobre Atención

Primaria de Salud, Alma-Ata, URSS, 6-12 de septiembre de 1978.

Atención Primaria de Salud (APS) según la OMS: Es "la asistencia sanitaria

esencial accesible a todos los individuos y familias de la comunidad a través de

medios aceptables para ellos, con su plena participación y a un costo asequible para

la comunidad y el país. Es el núcleo del sistema de salud del país y forma parte

integral del desarrollo socioeconómico general de la comunidad". Fuente:

ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD (OMS) [en línea] <OMS

http://www.who.int/topics/primary_health_care/es/> [Consulta: 25 de junio 2015].

Centros Comunitarios de Salud Familiar (CECOSF): “No son establecimientos por

sí mismos. Son estrategias de intervención dependientes de un centro de salud

general, CESFAM, que dan prestaciones de modo desconcentrado, insertos en el

nivel local. Entregan una parcialidad de las prestaciones del Plan de Salud Familiar. El

diseño de la estrategia, con base comunitaria en su origen, está orientado a la

atención máxima de 5 mil personas, en un territorio geográfico definido y que ejecutan

fundamentalmente acciones de tipo promocional y preventivo”. Fuente: Orientaciones

para la Planificación y Programación en Red año 2015.

http://www.who.int/topics/primary_health_care/es/


Centros de Diagnóstico Terapéutico (CDT): “Son establecimientos de atención

abierta, de alta complejidad, adosados a hospitales, que atienden en forma

ambulatoria preferentemente a pacientes referidos por los Centros de Referencia de

Salud y Consultorios Generales, y a personas hospitalizadas en el establecimiento al

cual están adosados”. Fuente: REPÚBLICA DE CHILE. MINISAL. DPTO. ASESORÍA

JURÍDICA. “Reglamento de los Servicios de Salud”. DTO. 140 de 2004 "Reglamento

de los Servicios de Salud", Título III Art. 41. Publicado en el Diario Oficial de

21.04.2005.

Centros de Referencia de Salud (CRS): “Son establecimientos de atención abierta

de mediana complejidad, que proporcionan atención de tipo diagnóstico y terapéutico

preferentemente a pacientes referidos por los Consultorios Generales”. Fuente:

REPÚBLICA DE CHILE. MINISAL. DPTO. ASESORÍA JURÍDICA. “Reglamento de los

Servicios de Salud”. DTO. 140 de 2004 "Reglamento de los Servicios de Salud",

Capítulo V Título II Art. 39. Publicado en el Diario Oficial de 21.04.2005.

Centros de Salud Familiar (CESFAM): “Corresponden a centros de salud urbanos, o

rurales que han adquirido la certificación como centros de salud integral, con enfoque

familiar y comunitario. La certificación se obtiene mediante un trabajo sistemático de

los equipos de salud; quienes desarrollarán competencias y destrezas específicas

para aplicar las actividades trazadoras de dicho modelo. Éstos, han sido certificados

periódicamente mediante instrumentos de medición especialmente formulados para

su evaluación en las diversas áreas de desarrollo propuestas”. Fuente: MINSAL-

SSRA-División de Atención Primaria “Orientaciones para la Planificación y

Programación en Red”. Chile, 2015.

Consejo de Integración de la Red Asistencial (CIRA): “Es un Consejo de carácter

asesor y consultivo, presidido por el Director del Servicio al que le corresponde

asesorar al Director y proponer todas las medidas que considere necesarias para

optimizar la adecuada y eficiente coordinación y desarrollo entre la Dirección, sus

establecimientos dependientes en todos los niveles de atención, los Establecimientos

de Autogestión en Red y establecimientos municipales de atención primaria de salud.

Asimismo, le corresponde analizar y proponer soluciones en las líneas en que se


presenten dificultades en la debida integración de los referidos niveles de atención de

los usuarios”. Fuente: REPÚBLICA DE CHILE. MINISAL. DPTO. ASESORÍA

JURÍDICA. “Reglamento de los Servicios de Salud” DTO. 140 de 2004 "Reglamento

de los Servicios de Salud", Capítulo II Párrafo V Art 17. Publicado en el Diario Oficial

de 21.04.2005.

Continuidad de la Atención: “Corresponde al grado en que una serie de eventos

discretos del cuidado de la salud son experimentados por las personas como

coherentes y conectados entre sí en el tiempo, y son congruentes con sus

necesidades y preferencias en salud”. Fuente: Organización Panamericana de la

Salud (OPS), Oficina Regional de la Organización Mundial de la Salud”. Serie La

Renovación de la Atención Primaria de Salud en las Américas, Redes Integradas de

los Servicios de Salud, “Conceptos, opciones de política u hoja de ruta para su

implementación en las américas”. N°4., 2010. ISBN: 978-92-75-33116-3

Centros Comunitarios de Salud Mental (COSAM): Un Centro Comunitario de Salud

Mental Familiar, COSAM, se define como un establecimiento de atención ambulatoria,

dedicado al área de salud mental y psiquiatría, que apoya y complementa a los

consultorios de una comuna. Fuente: MINSAL-SSRA-División de Atención Primaria

“Orientaciones para la Planificación y Programación en Red”. Chile, año 2015.

Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC): Es una herramienta

de gestión estratégica creada por David Norton & Robert Kaplan en 1990, la que es

ampliamente utilizada para traducir la estrategia en términos operacionales a través

de un mapa con un conjunto coherente de indicadores que dan cuenta de las

estrategias que desean impulsar los EAR: Sustentabilidad Financiera, Eficiencia

Operacional, Gestión Clínica, Excelencia de la Atención. MINSAL-SSRA-DIGERA

“Instrumento de Evaluación de los Establecimientos Auto gestionados en Red”. Chile,

Abril 2015.

Cuantas Públicas Participativas: “Son instancias donde las autoridades dan cuenta

de su gestión, uso de los recursos públicos, resultados e impacto de las acciones

realizadas y, asumen compromisos futuros. Como su nombre lo indica, se da cuenta a


la población de lo realizado por las instituciones a cargo del diseño e implementación

de políticas o programas que en particular, pueden estar orientadas al logro de

objetivos sanitarios”. Fuente: MINSAL-SSRA-División de Atención Primaria


Diálogos Ciudadanos: “Son espacios de encuentro e intercambio de información que

habitualmente son convocados por los representantes de las autoridades locales o de

las instituciones gubernamentales responsables del diseño, implementación y

evaluación de políticas públicas en general, y, en particular pueden ser espacios para

el diálogo en relación a políticas a favor de la salud”. Fuente: MINSAL-SSRA-División

de Atención Primaria “Orientaciones para la Planificación y Programación en Red”.

Chile, año 2015.

Establecimiento Autogestionado en Red (EAR): “Es un órgano desconcentrado del

correspondiente Servicio de Salud y tiene atribuciones para organizarse internamente,

administrar sus recursos y definir la forma mediante la cual llevará a cabo los

procesos necesarios para la obtención de los productos que ofrece a la red”. Fuente:

Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. MINSAL. [en línea] “Modifica el D.L. Nº

2.763, de 1979, con la finalidad de establecer una nueva concepción de la autoridad

sanitaria, distintas modalidades de gestión y fortalecer la participación ciudadana”.

Ley 19.937 de Autoridad Sanitaria. Título IV. Id Norma: 221629. URL <

http://www.leychile.cl/N?i=221629&f=2008-12-31&p=> [Consulta: 25 de junio 2015].

Establecimientos de complejidad mediana: “Son los que realizan acciones de

complejidad mediana, dan atenciones de especialidades básicas y algunas

subespecialidades. Cuentan con atención ambulatoria de especialidades, dan

atención cerrada en hospitalización, con camas básicas y también intermedias. Se

integran a sus redes correspondientes entregando el tipo de atenciones que las redes

les demanden, acorde a lo resuelto por su gestor de red”. Fuente: MINSAL-SSRA-

División de Atención Primaria “Orientaciones para la Planificación y Programación en

Red”. Chile, año 2015.

http://www.leychile.cl/N?i=221629&f=2008-12-31&p


Estrategias: “Conjunto de medidas que permiten sortear o superar los obstáculos

(cuellos de botella) que impiden o dificultan la consecución de los objetivos de una

política, un plan o un programa. La estrategia permite modificar el pronóstico en un

sentido favorable a los objetivos fijados”. Fuente: MINSAL-SSRA-División de Atención

Primaria “Orientaciones para la Planificación y Programación en Red”. Chile, año

2015.

Fragmentación de Servicios de Salud: “Coexistencia de varias unidades o

establecimientos no integrados dentro de la red sanitaria asistencial. Otras

definiciones abarcan: a) servicios que no cubren toda la gama de servicios de

fomento, prevención, diagnóstico y tratamiento, rehabilitación y cuidado paliativo; b)

servicios de distintos niveles de atención que no se coordinan entre sí; c) servicios

que no se continúan a lo largo del tiempo; y d) servicios que no se ajustan a las

necesidades de las personas”. Fuente: Organización Panamericana de la Salud

(OPS), Oficina Regional de la Organización Mundial de la Salud. Serie La Renovación

de la Atención Primaria de Salud en las Américas, Redes Integradas de los Servicios

de Salud, “Conceptos, opciones de política u hoja de ruta para su implementación en

las américas”. N°4, 2010. ISBN: 978-92-75-33116-3

Gestor de la Red: El Director del Servicio de Salud, tiene el rol de Gestor de Red, es

responsable de la organización, planificación, coordinación, evaluación y control de

las acciones de salud que presten los Establecimientos de la Red Asistencial del

territorio de su competencia, para los efectos del cumplimiento de las políticas,

normas, planes y programas del Ministerio de Salud. Asimismo, debe velar por la

referencia y contra referencia de los usuarios del Sistema, tanto dentro como fuera de

la mencionada Red, conforme a las normas técnicas que dicte el Ministerio de Salud.

Fuente: MINSAL-SSRA-División de Atención Primaria “Orientaciones para la

Planificación y Programación en Red”. Chile, año 2015.

Hospital: “Es un establecimiento destinado a proveer prestaciones de salud para la

recuperación, rehabilitación y cuidados paliativos de personas enfermas y colaborar

en las actividades de fomento y protección, mediante acciones ambulatorias o en

atención cerrada. Al Hospital, le corresponderá otorgar, dentro de su ámbito de


competencia, las prestaciones de salud que el Director del Servicio le asigne, de

acuerdo a las normas técnicas que dicte el Ministerio de Salud sobre la materia”.



Hospital de la Familia y la Comunidad (HFC): “Es un establecimiento que forma

parte de la estrategia de Atención Primaria, entendida como la manera de organizar el

conjunto de la atención de salud, desde los hogares hasta los hospitales, en la que la

prevención es tan importante como la cura y en la que se invierten recursos de forma

racional en los distintos niveles de atención23. En este marco, estos centros brindan

una amplia gama de servicios de atención: ambulatoria, cerrada, urgencia, domiciliaria

y hacia la comunidad; todo ello desde la perspectiva de las necesidades y

preferencias de la población del territorio al que pertenece, considerando como tal,

aquel de dónde proviene la población que acude al centro, más allá de la definición

político administrativa de los municipios. Estos establecimientos, también forman

parte de la Red asistencial de los territorios y por tanto, están disponibles con sus

recursos, en forma solidaria, para el resto de la red asistencial y del mismo modo

cuentan con los recursos de ésta para los casos que superen su capacidad resolutiva

instalada. En tal sentido también constituyen un puente de desarrollo del Modelo de

Atención Integral y Comunitario para todos los establecimientos de la red asistencial”.



Indicador: “es cualquier término verbal o numérico que resume y representa a un

fenómeno social que deseamos medir. Los indicadores de salud son habitualmente de

carácter numérico, aunque también se pueden incorporar conceptos cualitativos a

esta categoría. Los indicadores numéricos de carácter estadístico no tienen valores

específicos, por lo que el término no puede ser confundido con el de norma técnica o

norma administrativa técnica, que es un determinado rango de valores que

esperamos asuma un indicador que hemos elegido como criterio de medición de

algún efecto o de comportamiento de un fenómeno, en el contexto del desarrollo de


cualquier programa de salud”. Fuente: MINSAL-SSRA-División de Atención Primaria


Interculturalidad: “Es un concepto que implica un proceso de reconocimiento y

respeto a las particularidades culturales de la población indígena del país y construir

espacios de participación con las comunidades indígenas. La interculturalidad en la

planificación sanitaria, se basa en el reconocimiento de que “ningún sistema médico

es capaz de satisfacer, por sí solo, todas las demandas de salud que presenta una

población, lo que implica que el modelo científico occidental no es el único deseable y

considerar el enfoque intercultural en la organización y provisión de atención de salud,

se puede plasmar en diversas acciones tales como: implementación de procesos de

sensibilización que faciliten la comunicación, entre el personal de salud y las personas

de comunidades indígenas; procesos de capacitación y desarrollo de recursos

humanos para la pertinencia cultural de los servicios de salud; coordinación

intersectorial e interdisciplinaria que genere estrategias y metodologías, que en

definitiva favorezcan la integralidad y coherencia de las políticas y estrategias en

salud, adopción de enfoque intercultural en programas que tengan como beneficiarios

a personas pertenecientes a pueblos indígenas, transversalización del enfoque

intercultural en programas cuyos destinatarios pertenecientes a pueblos indígenas

tengan perfiles epidemiológicos4 con marcado daño en la salud, entre otras”. Fuente:

MINSAL-SSRA-División de Atención Primaria “Orientaciones para la Planificación y

Programación en Red”. Chile, año 2015.

Los Centros de Referencia de Salud (CRS): “Son establecimientos de atención

abierta de mediana complejidad, que proporcionan atención de tipo diagnóstico y

terapéutico preferentemente a pacientes referidos por los Consultorios Generales”.



Modelo de Gestión en Red: “Consiste en la operación del conjunto de

establecimientos, de diferentes niveles de capacidad resolutiva, interrelacionados por

una serie de protocolos y estilos de trabajo acordados y validados entre los

integrantes, que permiten el tránsito de los usuarios entre ellos, de acuerdo al flujo


determinado para cada uno de los problemas de salud, asegurando la continuidad de

la atención”. Fuente: MINSAL-SSRA-División de Atención Primaria “Orientaciones

para la Planificación y Programación en Red”. Chile, año 2015.

Modelo de Salud Integral Familiar y Comunitaria: Es “el conjunto de acciones que

promueven y facilitan la atención eficiente, eficaz y oportuna, que se dirige más que al

paciente o la enfermedad como hechos aislados, a las personas consideradas en su

integralidad física y mental, como seres sociales pertenecientes a distintas familias y

comunidades, que están en permanente proceso de integración y adaptación a su

medio ambiente físico, social y cultural”. Fuente: MINSAL-SSRA-División de Atención

Primaria “Orientaciones para la Planificación y Programación en Red”. Chile, año

2015.

Participación: “La participación puede entenderse como la capacidad de distintos

actores sociales de organizarse, movilizar recursos y desarrollar acciones con el fin de

incidir en las decisiones que les afectan”. En caso de tratarse de un proceso acotado

en el que participan representantes de las organizaciones comunitarias, puede

denominarse participación comunitaria. Si este proceso incorpora la participación de

amplios sectores sociales, puede hablarse de participación social”. Fuente: MINSAL-

SSRA-División de Atención Primaria “Orientaciones para la Planificación y

Programación en Red”. Chile, año 2015.

Postas Rurales de Salud: “Son establecimientos de atención ambulatoria que

desarrollan acciones de fomento y protección, junto a la ejecución de actividades

curativas de bajo nivel de complejidad y derivan a establecimientos de mayor

complejidad las situaciones que no pueden atender con sus medios”. Fuente:

Gobierno de Chile. Ministerio de Salud. DTO. 140 de 2004 "Reglamento de los

Servicios de Salud", Capítulo V Título I Art. 37. Publicado en el Diario Oficial de

21.04.2005.

Red Asistencial del Servicio de Salud: “Son el conjunto de establecimientos

asistenciales públicos que forman parte del Servicio, los establecimientos municipales

de Atención Primaria de Salud de su territorio y los demás establecimientos públicos o


privados que mantengan convenios con el Servicio de Salud respectivo para ejecutar

acciones de salud, los cuales deberán colaborar y complementarse entre sí para

resolver de manera efectiva las necesidades de salud de la población”. Fuente:

MINSAL-SSRA-División de Atención Primaria “Orientaciones para la planificación y

programación en red”. Chile, año 2015.

Red Integrada de Servicios de Salud (RISS): "Una red de organizaciones que

presta, o hace los arreglos para prestar, servicios de salud equitativos e integrales a

una población definida, y que está dispuesta a rendir cuentas por sus resultados

clínicos y económicos y por el estado de salud de la población a la que sirve". Fuente:

Organización Panamericana de la Salud (OPS), Oficina Regional de la Organización

Mundial de la Salud. Serie La Renovación de la Atención Primaria de Salud en las

Américas, Redes Integradas de los Servicios de Salud, “Conceptos, opciones de

política u hoja de ruta para su implementación en las américas”. N°4, 2010. ISBN:

978-92-75-33116-3

Servicio de Atención Primaria de Urgencia (SAPU): Servicios de los Consultorios

Generales, en comunas que no cuentan con hospitales de baja complejidad,

reforzando los niveles locales con recursos financieros adicionales, acordes a su

población, con el fin de optimizar la atención de urgencia con los profesionales más

idóneos disponibles, según cada caso, permitiendo potenciar las atenciones que les

corresponden. Fuente: MINSAL-SSRA-División de Atención Primaria “Orientaciones

para la planificación y programación en red”. Chile, año 2015.

Segmentación de Sistemas de Salud: “Son sistemas de salud caracterizados por la

coexistencia de subsistemas con distintas modalidades de financiamiento, afiliación y

provisión, cada uno de ellos ‘especializado’” en diferentes estratos de la población de

acuerdo a su inserción laboral, nivel de ingreso, capacidad de pago, y posición social”.

Fuente: Organización Panamericana de la Salud (OPS), Oficina Regional de la

Organización Mundial de la Salud. Serie La Renovación de la Atención Primaria de

Salud en las Américas, Redes Integradas de los Servicios de Salud, “Conceptos,

opciones de política u hoja de ruta para su implementación en las américas”. N°4,

2010. ISBN: 978-92-75-33116-3


Servicio de Atención Primaria de Urgencia (SAPU): “Programa de actividades

propuesto para realizarse en los Consultorios Generales, en comunas que no cuentan

con hospitales de baja complejidad, reforzando los niveles locales con recursos

financieros adicionales, acordes a su población, con el fin de optimizar la atención de

urgencia con los profesionales más idóneos disponibles, según cada caso,

permitiendo potenciar las atenciones que les corresponden”. Fuente: MINSAL-SSRA-

División de Atención Primaria “Orientaciones para la Planificación y Programación en

Red”. Chile, año 2015.

Servicio de Salud (SS): “Es un organismo estatal funcionalmente descentralizado,

dotado de personalidad jurídica y patrimonio propio para el cumplimiento de sus fines.

A los Servicios de Salud les corresponde la articulación, gestión y desarrollo de la red

asistencial correspondiente, para la ejecución de las acciones integradas de fomento,

protección y recuperación de la salud, como también la rehabilitación y cuidados

paliativos de las personas enfermas. En cuanto a su financiamiento, están sometidos

a la supervigilancia del Ministerio de Salud y deben cumplir con las políticas, normas,

planes y programas que éste apruebe”. Fuente: Gobierno de Chile. Ministerio de

Salud. DTO. 140 de 2004 "Reglamento de los Servicios de Salud", Capítulo I Art 1°.

Publicado en el Diario Oficial de 21.04.2005.

Servicios de Atención Primaria de Urgencia de Alta Resolución (SAR): “Son

Servicios de atención primaria de urgencia de alta resolución, cuya función es

entregar atención médica de urgencia, oportuna, resolutiva y de calidad, a la

población inscrita, en un horario que complementa el funcionamiento del CESFAM y

SAPU. El propósito es que esta población no concurra a un Servicio de Emergencia

Hospitalaria, si se trata de una patología de baja complejidad, asegurándose así la

continuidad de la atención y coordinando la adecuada derivación del usuario a su

equipo de salud de cabecera cuando corresponda. De esta forma, con su

implementación se busca entregar atención de calidad más cerca de las personas,

fortalecer la atención primaria de salud, dotándola de mayor resolutividad y

descongestionar los servicios de urgencia hospitalarios”. Fuente: MINSAL. Servicios


de Atención Primaria de Urgencia de Alta Resolución (SAR). [en línea]

<http://web.minsal.cl/sar>. [consulta: 25 junio 2015].

Sistema de Salud: “Conjunto de organizaciones, individuos y acciones cuya intención

primordial es promover, recuperar y/o mejorar la salud”. Fuente: Organización

Panamericana de la Salud (OPS), Oficina Regional de la Organización Mundial de la

Salud. Serie La Renovación de la Atención Primaria de Salud en las Américas, Redes

Integradas de los Servicios de Salud, “Conceptos, opciones de política u hoja de ruta

para su implementación en las américas”. N°4, 2010. ISBN: 978-92-75-33116-3

Sistema de Salud Basado en APS: “Enfoque amplio de la organización y operación

de los sistemas de salud, que hace del derecho a alcanzar el mayor nivel de salud

posible su principal objetivo, al tiempo que maximiza la equidad y la solidaridad del

sistema. Un sistema de salud basado en la APS está conformado por un conjunto de

elementos estructurales y funcionales esenciales que garantizan la cobertura y el

acceso universal a los servicios, los cuales son aceptables para la población y

promueven la equidad. Presta atención integral, integrada y apropiada a lo largo del

tiempo, pone énfasis en la prevención y la promoción y garantiza Redes Integradas de

Servicios de Salud 72 el primer contacto del usuario con el sistema, tomando a las

familias y comunidades como base para la planificación y la acción. Un sistema de

salud basado en APS requiere un sólido marco legal, institucional y organizativo,

además de recursos humanos, económicos y tecnológicos adecuados y sostenibles.

Emplea prácticas óptimas de organización y gestión en todos los niveles del sistema

para lograr calidad, eficiencia y efectividad, y desarrolla mecanismos activos con el fi

n de maximizar la participación individual y colectiva en materia de salud. Un sistema

de salud de esta naturaleza promueve acciones intersectoriales para abordar otros

determinantes de la salud y la equidad”. Fuente: Organización Panamericana de la

Salud (OPS), Oficina Regional de la Organización Mundial de la Salud. Serie La

Renovación de la Atención Primaria de Salud en las Américas, Redes Integradas de

los Servicios de Salud, “Conceptos, opciones de política u hoja de ruta para su

implementación en las américas”. N°4, 2010. ISBN: 978-92-75-33116-3

http://web.minsal.cl/sar


Subsecretaría de Redes Asistenciales (SSRA): “Subsecretaría , encargada de

regular y supervisar el funcionamiento de las redes de salud a través del diseño de

políticas, normas, planes y programas para su coordinación y articulación, que

permitan satisfacer las necesidades de salud de la población usuaria, en el marco de

los objetivos sanitarios, con calidad y satisfacción usuaria”. Fuente: MINSAL-SSRA

[en línea] <http://web.minsal.cl/SUBS_DE_REDES_ASISTENCIALES> [consulta: 25

junio 2015].

Tecnologías de la Información y Comunicación (Tics): “Son instrumentos de

integración que dan soluciones informáticas en abundantes ámbitos de manejo de

datos, interoperabilidad y comunicaciones. Todas las soluciones pueden constituirse

en ayudas reales, en la medida en que efectivamente los procesos estén integrados

desde las personas, sus hábitos de trabajo y formas de organización. Ejemplos de

Tics: ficha clínica electrónica, agendas en línea, telemedicina, utilización de

dispositivos móviles para mantener contacto entre centros de atención y los usuarios

y otros ejemplos que van de la mano con la innovación y cambios tecnológicos

actuales y futuros”. Fuente: Artaza Barrios, Osvaldo; Méndez, Claudio A.; Holder

Morrison; Reynaldo; Suárez Jiménez, Julio Manuel. “Redes Integradas de Servicios

de Salud: El Desafío De Los Hospitales”. Santiago, Chile: OPS/OMS. ISBN: 978-

9568246-08-2

http://web.minsal.cl/SUBS_DE_REDES_ASISTENCIALES


13. Referencias Bibliográficas

1. ARAYA ENRIQUE & COLABORADORES CORTÉS VILMA, ESTURILLO CAROLINA. Ministerio de Salud (MINSAL), Subsecretaría de Redes Asistenciales (SSRA). División de Gestión de Redes Asistenciales “Guía Metodológica para la Elaboración de un Plan de Desarrollo Estratégico y Cuadro de Mando Integral, en los Servicios de Salud del País”. Santiago, Chile. 2015.

2. ARTAZA BARRIOS, OSVALDO; MÉNDEZ, CLAUDIO A.; Holder Morrison; Reynaldo; Suárez Jiménez, Julio Manuel. “Redes Integradas de Servicios de Salud: El Desafío De Los Hospitales”. Santiago, Chile: OPS/OMS. ISBN: 978-9568246-08-2

3. Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. MINSAL. [en línea] “Modifica el D.L. Nº 2.763, de 1979, con la finalidad de establecer una nueva concepción de la autoridad sanitaria, distintas modalidades de gestión y fortalecer la participación ciudadana”. Ley 19.937 de Autoridad Sanitaria. Título IV. Id Norma: 221629. URL < http://www.leychile.cl/N?i=221629&f=2008-12-31&p=> [Consulta: 25 de junio 2015].

4. DECLARACIÓN DE ALMA ATA (Art. VI). Conferencia Internacional sobre

Atención Primaria de Salud, Alma-Ata, URSS, 6-12 de septiembre de 1978.

5. DEIS, Departamento de Información en Salud de la Dirección del Servicio de Salud Concepción “Diseño de la Red Asistencial del Servicio de Salud Concepción”, julio, 2015 pp. 3,4 y 5.

6. GOBIERNO DE CHILE. MINISTERIO DE SALUD. DTO. 140 de 2004 "Reglamento de los Servicios de Salud", Capítulo I Art 1°. Publicado en el Diario Oficial de 21.04.2005.

7. MINSAL. Servicios de Atención Primaria de Urgencia de Alta Resolución (SAR). [en línea] <http://web.minsal.cl/sar>. [consulta: 25 junio 2015].

8. MINSAL-SSRA [en línea] <http://web.minsal.cl/SUBS_DE_REDES_ASISTENCIALES> [consulta: 25 junio 2015].

9. MINSAL-SSRA-DIGERA “Instrumento de Evaluación de los Establecimientos Autogestionados en Red”. Chile, Abril 2015.

10. MINSAL-SSRA-División de Atención Primaria “Orientaciones para la Planificación y Programación en Red”. Chile, año 2015.

http://www.leychile.cl/N?i=221629&f=2008-12-31&p

http://web.minsal.cl/sar

http://web.minsal.cl/SUBS_DE_REDES_ASISTENCIALES


11. ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD (OMS) [en línea] <OMS http://www.who.int/topics/primary_health_care/es/> [Consulta: 25 de junio 2015].

12. ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD (OPS), Oficina Regional de la Organización Mundial de la Salud. Serie La Renovación de la Atención Primaria de Salud en las Américas, Redes Integradas de los Servicios de Salud, “Conceptos, opciones de política u hoja de ruta para su implementación en las américas”. N°4, 2010. ISBN: 978-92-75-33116-3

13. REPÚBLICA DE CHILE. MINISAL. DPTO. ASESORÍA JURÍDICA. “Reglamento de los Servicios de Salud” DTO. 140 de 2004 "Reglamento de los Servicios de Salud", Capítulo II Párrafo V Art 17. Publicado en el Diario Oficial de 21.04.2005.

14. TORRES AGUAYO, ALEXANDRA; GÓMEZ MONSALVES INGRID & COLABORADORES. “Estudio de Red Asistencial Servicio de Salud Concepción 2012-2020”. Servicio de Salud Concepción”, Año 2013. Página 5.


14. Anexo “Instrumento de Evaluación del Plan Estratégico del Servicio de Salud Concepción 2015-2018”


Introducción

El Servicio de Salud Concepción ha desarrollado el proceso de Planificación

Estratégica 2015 – 2018 con enfoque participativo y en base a la Metodología

Balances Scorecard descrita por los autores Norton y Kaplan.

Como resultado de este proceso, se han integrado los componentes del Plan de

desarrollo estratégico para el periodo 2015-2018 y de ha realizado la formulación final

del Cuadro de Mando Integral (CMI) o también denominado Balanced Scorecard

(BSC).

El CMI es una herramienta de gestión que permite el control e información que

permite traducir la misión y la estrategia en términos operativos, por medio de un

conjunto coherente de indicadores numéricos de desempeño que integran y enlazan

todos los niveles y funciones del Servicio de Salud, asegurando así una correcta

ejecución de la estrategia en tiempo y forma.

El Cuadro de Mando Integral, se representa gráficamente a través del Mapa

Estratégico, el cual permite a la dirección, visionar los efectos de la estrategia sobre

las diferentes perspectivas propuestas, realizándose un ejercicio de re análisis,

redefinición y confirmación de la estrategia.

Contar con un Mapa Estratégico, permitirá al Servicio de Salud Concepción, contar

con un marco formal de descripción y comunicación de la estrategia a todos los

niveles de la organización.

En el documento que se presenta a continuación, se dará a conocer el Instrumento de

Evaluación del Servicio de Salud Concepción, para el periodo 2015-2018, elaborado

conforme a la Metodología Balanced Scorecard; cuyo propósito es constar con un

instrumento técnico que permita la ejecución y seguimiento del Plan Estratégico, para

asegurar el éxito de los resultados.


Objetivo:

Dar a conocer el Instrumento de Evaluación del Plan Estratégico del Servicio de Salud

Concepción 2015-2018 para asegurar el éxito de la ejecución de la estrategia.

Requisitos de Control:

Obtener un 75% del grado de avance en la ejecución del Plan de Desarrollo Estratégico, en sus cortes de evaluación.

El Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral (CMI) del Servicio de Salud Concepción fue elaborado

en base a la metodología propuesta por los profesores Robert S. Kaplan y David P.

Norton de la Universidad de Harvard y publicada en el año 1992 en la revista Harvard

Business Review “The Balanced Scorecard”, que traducido al español se conoce

como Cuadro de Mando Integral (CMI).

Esta metodología se ha convertido en una herramienta fundamental para la gestión

estratégica de las instituciones públicas y privadas, que complementa indicadores de

medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no

financieros de los factores claves que inciden directamente en los resultados a corto,

mediano y largo plazo derivados de la visión y estrategia de la organización. Sin

embargo, el sistema de indicadores propuestos, debe ser considerado como un medio

para el logro de los objetivos, permitiendo traducir la estrategia en tiempo y forma a

todos los niveles de la organización, ayudando a sus líderes a implementar y obtener

“feedback” sobre su estrategia.

El Cuadro de Mando Integral, facilita la toma de decisiones, generando un conjunto

coherente de indicadores que proporcionan a los líderes y unidades responsables, un

sistema de dirección estratégica que permite aclarar y actualizar la estrategia,

comunicarla a toda la organización, alinear unidades y objetivos individuales con la

estrategia, vincular objetivos estratégicos con metas a largo plazo y presupuestos,

junto a la identificación y alineación de las iniciativas estratégicas y conducción de

revisiones periódicas de las acciones realizadas para aprender y mejorar la estrategia.

Para su construcción, se han considerado las cuatro perspectivas:

Usuarios: Perspectiva que busca satisfacer las necesidades del usuario.

Financiera: Perspectiva que busca optimizar el uso del marco presupuestario y

recursos que dispone el Servicio de Salud.


Procesos Internos: Perspectiva que define los procesos internos críticos, en relación

al logro de los resultados que espera mejorar el Servicio de Salud.

Aprendizaje y Crecimiento: Perspectiva que busca mejorar el capital humano y

competencias, además de la gestión e implementación de las Tecnologías de la

Información (TICs) en el Servicio de Salud.

Estas perspectivas, se articulan con las cinco líneas estratégicas enmarcadas en las

Redes Integradas de los Servicios de Salud (RISS) y los Macro Objetivos Ministeriales

2014-2018.

Líneas Estratégicas:






LE 4: Mejorar la calidad de la atención usuaria y vínculo con la comunidad.



Conforme a lo señalado, a partir del cruce de las perspectivas y líneas estratégicas o

grandes temas estratégicos, se obtuvo el Cuadro de Mando Integral, conformado por

5 perspectivas, 5 líneas estratégicas, 18 Objetivos Estratégicos, 36 Objetivos

Operativos, de los cuales se desprenden los 46 indicadores que a continuación se

señalan en la tabla:

CMI SSC Líneas Estratégicas Total de

Indicadores Perspectiva A. LE 1 B. LE 2 C. LE 3 D. LE 4 E. LE 5

Usuarios 0 7 1 4 0 12

Financiera 3 4 4 0 0 11

Procesos Internos 1 12 0 1 2 16

Aprendizaje y Crecimiento 4 0 1 0 2 7

TOTAL Indicadores 7 23 6 5 4 46

Tabla: Esquema simplificado de la estructura del CMI del Servicio de Salud Concepción. Fuente: elaboración

propia DCAG DSSC, 2015.


El Mapa Estratégico El Instrumento de Evaluación del Servicio de Salud Concepción, elaborado mediante la Metodología Balanced Scorecard, se representa gráficamente a través de un Mapa Estratégico que permite relacionar la estrategia y su ejecución.

Para facilitar su comprensión, e inspirado en el Instrumento de Evaluación de los

Establecimientos Autogestionados en Red elaborado por MINSAL, los indicadores se

nombraron de acuerdo al objetivo operativo y su correspondiente objetivo estratégico,

hasta llegar a la línea estratégica y perspectiva.

El Instrumento de Evaluación del Servicio de Salud Concepción, cuenta con cinco

niveles de arquitectura para la numeración de los elementos del Mapa Estratégico:




Estratégico.


Numeración 5° Nivel. Numeración de Indicadores y Ubicación en Mapa

Estratégico.

Numeración 1°. Nivel Línea Estratégica:

A. LE 1: Mejorar la gestión con el fin de contar con recursos humanos suficientes,


B. LE 2: Fortalecer la integración de la Red Asistencial, coordinando los diferentes


C. LE 3: Fortalecer la Gestión Administrativa del Servicio de Salud Concepción.


E. LE 5: Fortalecer la Comunicación Interna y Externa de la Red Asistencial del



Numeración 2°. Nivel Perspectiva:

1. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

2. Perspectiva Procesos Internos.

3. Perspectiva Financiera.

4. Perspectiva Usuarios.


Estratégico:

A1. Fortalecer competencias, compromiso y motivación del personal para dar




B.2 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión de los

procesos asistenciales.

B.3 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión

financiera de los procesos asistenciales.



B.4.2 Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para incrementar el nivel de salud de

los usuarios.

C.1 Potenciar e integrar los sistemas informáticos para fortalecer la gestión de la red

asistencial.


C.4 Mejorar, normalizar y reponer la infraestructura y equipamiento de la Red del

SSC.




D.4.1 Incorporar la participación ciudadana en la gestión de la red del Servicio de

Salud y fortalecer el trabajo integrado de los directivos del sector.

E.1 Mejorar los sistemas de información hacia la comunidad relativo a los usos y

prestaciones de la Red Asistencial.

E.1.1 Desarrollar y potenciar comunicaciones internas y sobre todo externa de la

DSSC.

E.2 Mejorar la gestión con el intersector que permita un trabajo coordinado entre los

diversos organismos públicos.

E.2.1 Fortalecer la respuesta adecuada del SSC ante emergencias, desastres y

epidemias.

Numeración 4°. Nivel Objetivo Operativo:


A.1.2 Contar con un plan de calidad de vida laboral, tomando en consideración los

siguientes ámbitos de acción: buen trato laboral, buenas prácticas en desarrollo de

personas, salud funcionaria y cuidados infantiles.

A.1.3 Elaborar un Plan de Trabajo para incorporar el enfoque de competencias en los

procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación.




A.3.2 Implementar medidas para contener el gasto por concepto de horas





B.2.2 Contribuir a la continuidad, oportunidad y eficiencia de la gestión de farmacia y

laboratorios.

B.2.3 Mejorar la gestión y disponibilidad de uso de recurso cama en la red.


B.2.5 Optimizar el uso de los Servicios de Urgencia en los Hospitales de Alta


B.2.6 Implementar y desarrollar estrategias de formación de médicos de familia para

establecimientos de la red.


B.3.2 Elaborar la programación y monitoreo del plan de producción de prestaciones

según marco presupuestario.

B.4.1 Potenciar la gestión de las listas de espera de consultas nuevas e


Concepción.

B.4.1.1 Reducir la mortalidad, morbilidad y mejorar la salud de las personas, a lo largo

del ciclo vital.

B.4.1.2 Fortalecer el modelo de atención integral de salud familiar y comunitario, y sus

resultados sanitarios.

B.4.2 Mejorar o mantener cumplimiento de Garantías Explícitas en los distintos

establecimientos de la red asistencial.

B.4.2.1 Fomentar hábitos y estilos de vida saludables, que favorezcan la reducción de

los factores de riesgo asociados a la carga de enfermedad de la población.


C.1.1 Contar con sistemas de información implementados e integración de sistemas

de información SIDRA en los procesos de atención abierta, cerrada, urgencia y





C.3.3 Alcanzar el equilibrio financiero a través de la gestión y uso óptimo de los

recursos públicos.

C.3.4 Elaborar y programar un plan de compras institucional como herramienta de

gestión y realizar programación de adquisición de bienes y/o servicios.

C.4.1 Monitorear la ejecución del Plan de Inversiones y gestión de activos para el


D.2.1 Lograr que la red pública hospitalaria cumpla, en forma progresiva, con el

compromiso presidencial de acreditar a los Prestadores Institucionales de salud para


D.4 1 Identificar las brechas de cumplimiento en la aplicación de la Ley de Derechos y

Deberes del paciente N° 20584 y otras normativas vigentes de atención a pacientes

sin discriminación (circular 21 y 34) y definir estrategias para su disminución.

D.4.1.1 Promover la participación ciudadana con enfoque territorial y pertinencia

sociocultural.

D.4.2 Fortalecer la satisfacción usuaria en los ámbitos de recepción y acogida, trato, e

información y comunicación a usuarios y usuarias.

E.1.1 Mejorar los sistemas de información hacia la comunidad y los funcionarios del

sistema relativo a los usos y prestaciones de la Red Asistencial, diseñando,

implementando y evaluando una política, con enfoque comunitario y pertinencia local

y sociocultural, con el fin de contribuir a aumentar el conocimiento que la población


E.1.1.1 Mejorar Plan anual de comunicaciones interna y externa, desarrollando

acciones y considerando aspectos que vayan destinados a mejorar la imagen

institucional entre los funcionarios del sistema y los usuarios de la Red Asistencial.

E.2.1 Lograr la integración de las políticas públicas, articulándose con el intersector

para optimizar la gestión de la red asistencial mediante el desarrollo de las mesas

regionales intersectoriales.


E.2.1.1 Concientizar a directivos y referentes de emergencia de la Red Asistencial del

SSC en Gestión del Riesgo de Desastres.

Numeración 5°. Nivel Indicadores y Ubicación en Mapa estratégico:

A.1.1_1 Porcentaje de cumplimiento de actividades realizar el diagnóstico y propuesta

de diseño del Programa de Formación en habilidades directivas, de corto, mediano y

largo plazo, para que los directivos y equipos se hagan cargo de la complejidad del

gobierno de las RISS (COMGES 11 ).

A.1.2_2 Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el diseño del plan de

calidad de vida laboral con metodología participativa (COMGES 16).

A.1.3_3 Porcentaje de cumplimiento del Plan de trabajo diseñado para la

incorporación del enfoque de competencias con mirada de red, en los procesos de

Reclutamiento, Selección y Capacitación de RRHH de los SS. (COMGES 17).

A.1.3_4 Reducir la Brecha de Especialistas.




A.3.3_3 Indicador Ejecución de Glosa de Convenios con Personas Naturales (Glosa

04).

B.2.1_1 Ambulatorización de la atención mediante el incremento de cirugías mayores

electivas en mayores de 15 años (COMGES 5).

B.2.1_2 Porcentaje de Protocolos resolutivos implementados en Dermatología,

Otorrinolaringología y Oftalmología en la Red asistencial (COMGES 6).

B.2.2_1 Porcentaje de recetas para pacientes ambulatorios, dispensadas completas el

mismo día de su presentación en la farmacia (Metas Sanitarias 19.664).


B.2.2_2 Cartera de prestaciones de la Red de las unidades priorizadas de Apoyo

Clínico, actualizada e implementada y planes de mejora continua en base al

Diagnóstico de funcionamiento de sus Procesos (COMGES 15).

B.2.3_1 Oportunidad de Hospitalización para pacientes desde la UEH (BSC EAR

B2_1.3).


B.2.3_3 Porcentaje de días camas ocupados por pacientes con nivel de riesgo

dependencia D2 - D3 en Hospitales de Alta Complejidad (BSC EAR B2_3.4).




B.2.5_1 Disminución de pacientes categorizados C4-C5 en los hospitales de alta

complejidad en ámbitos adultos y pediátricas (COMGES 8).





B.3.2_2 Porcentaje de cumplimiento financiero del Programa de Prestaciones

Valoradas (PPV).


B.4.1.1_1 Porcentaje de pacientes hipertensos compensados bajo control en el grupo

de 15 a 64 años (Metas Sanitarias 18.834 - 19.664).

B.4.1.1_2 Porcentaje de pacientes diabéticos compensados en el grupo de 15 a 64

años (Metas Sanitarias 18.834 - 19.664).


B.4.1.2_1 Certificación del grado de desarrollo del modelo CESFAM.


B.4.2_2 Porcentaje de casos de Garantías Explícitas en Salud con indicación de

tratamiento en los que se cumplen las garantías de oportunidad de inicio de

tratamiento (Metas Sanitarias 18.834 y 19664).

B.4.3_3 Porcentaje de cumplimiento tareas del Plan de trabajo en cada etapa para

contar con un mecanismo de programación y gestión de la oferta de consultas

médicas de la Red (COMGES 7).

C.1.1_1 Porcentaje de uso de los sistemas de información de la red asistencial

implementados e integración de sistemas de información SIDRA en los procesos de

atención abierta, cerrada y urgencia (COMGES 19).

C.3.1_1 Porcentaje de Presupuesto Devengado (Subtitulo 31 y 29) "Control

Ejecución Financiera de los Proyectos de Inversión”.



C.3.4_1 Porcentaje de Compras vía Licitación Tipo L1 y Trato Directo (BSC EAR

A.1.4).


D.2.1_1 Porcentaje de Prestadores Institucionales de Salud de la red pública,

acreditados y Porcentaje de cumplimiento de requisitos para la acreditación

(COMGES 21).

D.4.1_1 Porcentaje de acciones implementadas a partir de análisis de brechas de

cumplimiento de la aplicación de la Ley 20.584 y otras normativas vigentes (circulares

21 y 34), en áreas críticas priorizadas (COMGES 9).

D.4.1.1_1 Porcentaje de cumplimiento de las actividades del diseño, implementación y

evaluación del Plan Estratégico de Participación Ciudadana del SS 2015-2018

(COMGES 12).


D.4.2_1 Porcentaje de acciones desarrolladas del Plan de Trabajo establecido para

lograr un Plan de Mejoramiento de la satisfacción usuaria en el cuatrienio en los

ámbitos de recepción y acogida, trato e información a los usuarios/as (COMGES 13).

D.4.2_2 Calidad de la Respuesta a los Reclamos.

E.1.1_1 Política de Usos y Prestaciones de la Red Asistencial 2015-2018 elaborada

participativamente y Porcentaje de cumplimiento de las actividades del Plan de

Difusión (COMGES 10).


E.2.1_1 Porcentaje de ejecución del Plan estratégico intersectorial diseñado,

implementado y evaluado por Servicio de Salud 2015-2018 (COMGES 14).




Misión: “Contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas y familias, a través, de la gestión eficiente de la red de salud, con trabajadores altamente calificados y comprometidos, incorporando tecnología e infraestructura de calidad, con participación activa de

la comunidad y en coordinación con otras entidades de la sociedad”



4. Perspectiva Usuarios

“Cuáles son nuestros usuarios y prioridades? Y ¿Cómo

creamos valor para ellos?

3. Perspectiva Financiera

“¿Cómo añadimos valor para nuestros usuarios, al tiempo que controlamos los costos?”

2. Perspectiva Procesos Internos“Para satisfacer la demanda de los usuarios respetando

restricciones presupuestarias, ¿En qué procesos debemos ser

excelentes?

1. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

“Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo debe aprender y

mejorar nuestra

organización?”

E. LE 5: Fortalecer la Comunicación Interna y Externa de la Red

Asistencial del Servicio de Salud Concepción.

C. LE 3: Fortalecer la Gestión

Administrativa del Servicio de Salud

Concepción.

B. LE 2: Fortalecer la integración de la Red Asistencial, coordinando

los diferentes niveles de atención y potenciando su articulación con

otras redes.

A. LE 1: Mejorar la gestión con el fin

de contar con recursos humanos



Red.

Líneas Estratégicas V/S Perspectivas




















Figura: Mapa Estratégico del Servicio de Salud Concepción 2015-2018. Fuente: elaboración propia, SSC 2015.


Mapeo de

Indicadores CMI Servicio de

Salud Concepción 2015-2018







B.4.1_1 B.4.1.1_2

C.4.1_1

D.4.1_1

B.4.2_2 B.4.1.2_1 D.4.2_1

B.4.3_3 B.4.2.1_1 D.4.2_2

B.4.1.1_1 D.4.1.1_1


A.3.1_1 C.3.1_1

A.3.2_2 B.3.1_1 B.3.2_1 C.3.2_1

B.3.1_2 B.3.2_2 C.3.3_1

A.3.3_3 C.3.4_1


A.2.1_1

B.2.1_1 B.2.3_3

D.2.1_1

B.2.1_2 B.2.3_4

B.2.2_1 B.2.3_5 E.2.1_1

B.2.2_2 B.2.4_1

B.2.3_1 B.2.5_1 E.2.1.1_1

B.2.3_2 B.2.6_1

PERSPECTIVA APRENNDIZAJE Y CRECIMIENTO

A.1.1_1

A.1.2_2 C.1.1_1 E.1.1_1

A.1.3_3

A.1.3_4 E.1.1.1_1

Figura: Mapeo de Indicadores. Fuente: elaboración propia, DCAG DSSC 2015.


Sistema de Puntaje: Para la tabulación de los resultados, se utiliza la escala de puntajes promedio por

indicador, descrita para la Evaluación de los Establecimientos Autogestionados en

Red, y que clasifica a los resultados por cada indicador de 0 a 4 puntos y

representados en una escala de colores de acuerdo al puntaje obtenido al momento

del corte; siendo 4 puntos el máximo puntaje “Verde”; mayor o igual a 3 y menor a 4

puntos, “Amarillo” y para los puntajes menores a 3 puntos, “Rojo”.





Tabla 34: Escala de puntaje promedio por indicador del CMI. Fuente: SIS-Q MINSAL. 2015.

En cuanto al porcentaje de cumplimiento del Cuadro de Mando Integral (CMI),

también se ha utilizado la escala de colores que va en la gama del verde al rojo;

siendo el “Verde” para los valores mayores o iguales a 75% (X > 75%); “Amarillo”

entre 60% < X < 75% y “Rojo” menor a 60%. Para asegurar el éxito de las gestiones,

se requiere un cumplimiento del CMI mayor o igual a 75% para cada año.

Porcentaje Final Cumplimiento CMI Color

X < 60% Rojo

60% < X < 75% Amarillo

X > 75% Verde

Tabla 35: Escala Final de Cumplimiento CMI. Fuente: Instrumento de Evaluación EAR. MINSAL, 2015.

Cortes Trimestrales del Estado de Avance:

Para el control y seguimiento de la ejecución de la estrategia descrita en el Plan

Estratégico, se realizarán cuatro cortes por año, en los cuales se dará a conocer los

resultados a través de reuniones con el Director del Servicio de Salud Concepción y

su equipo directivo, para que éstos sean bajados a toda la organización, permitiendo

comunicar, ejecutar y controlar la estrategia a todos los niveles.


Fichas Técnicas de los Indicadores del CMI del Servicio de Salud

Concepción:

A continuación, se describen las fichas técnicas para cada indicador que contiene el

Cuadro de Mando Integral del Servicio de Salud Concepción para el periodo 2015-

2018.

Los indicadores fueron tomados de instrumentos conocidos como los Compromisos

de Gestión (COMGES), Metas Sanitarias, Glosa 4 y Balanced Scorecard de los

Establecimientos Autogestionados en Red (BSC EAR); de manera que es importante

tener presente lo siguiente:

Las fichas técnicas que se muestran en este documento, son

solamente orientadoras a nivel local, “de manera exclusiva

para el Instrumento de Evaluación del Servicio de Salud

Concepción”.

“Por consiguiente, Se deben seguir las Orientaciones

Técnicas Ministeriales para fines de medición oficiales de

COMGES, Metas Sanitarias, Glosa 4, BSC EAR, entre otros,

conforme a las negociaciones y/o compromisos o convenios

previamente adquiridos con el Ministerio.


Índice de Fichas

Indicador Nombre Indicador Página

A.1.1_1 Porcentaje de cumplimiento de actividades realizar el diagnóstico y propuesta de diseño del Programa de Formación en habilidades directivas, de corto, mediano y largo plazo, para que los directivos y equipos se hagan cargo de la complejidad del gobierno de las RISS (COMGES 11 ).

163

A.1.2_2 Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el diseño del plan de calidad de vida laboral con metodología participativa (COMGES 16).

164

A.1.3_3 Porcentaje de cumplimiento del Plan de trabajo diseñado para la incorporación del enfoque de competencias con mirada de red, en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación de RRHH de los SS. (COMGES 17).

165

A.1.3_4 Formación de Especialistas 166

A.2.1_1 Ejecución de la Dotación Autorizada (Glosa 04). 167


168

A.3.2_2 Gasto en horas extraordinarias (BSC EAR B.3.4). 169

A.3.3_3 Indicador Ejecución de Glosa de Convenios con Personas Naturales (Glosa 04).

170

B.2.1_1 Ambulatorización de la atención mediante el incremento de cirugías mayores electivas en mayores de 15 años (COMGES 5).

171

B.2.1_2 Porcentaje de Protocolos resolutivos implementados en Dermatología, Otorrinolaringología y Oftalmología en la Red asistencial (COMGES 6).

172

B.2.2_1 Porcentaje de recetas para pacientes ambulatorios, dispensadas completas el mismo día de su presentación en la farmacia. (Metas Sanitarias 19.664).

173

B.2.2_2 Cartera de prestaciones de la Red de las unidades priorizadas de Apoyo Clínico, actualizada e implementada y planes de mejora continua, en base al Diagnóstico de funcionamiento de sus Procesos (COMGES 15).

174

B.2.3_1 Oportunidad de Hospitalización para pacientes desde la UEH. (BSC EAR B2_1.3).

175

B.2.3_2 Categorización de demanda en UEH de Alta Complejidad. (BSC EAR B2_1.2).

176

B.2.3_3 Porcentaje de días camas ocupados por pacientes con nivel de riesgo dependencia D2 - D3 en Hospitales de Alta Complejidad. (BSC EAR B2_3.4).

177

B.2.3_4 Porcentaje de camas críticas disponibles (BSC EAR B3.2). 178

B.2.3_5 Promedios días de hospitalización pre-quirúrgicos. (BSC EAR B2_3.2).

179


B.2.4_1 Porcentaje de intervenciones quirúrgicas suspendidas. (BSC EAR B2_3.1).

180

B.2.5_1 Disminución de pacientes categorizados C4-C5 en los hospitales de alta complejidad en ámbitos adultos y pediátricas (COMGES 8).

181

B.2.6_1 Proyecto semillero (Piloto a nivel nacional). 182


183

B.3.1_1 Porcentaje de Ejecución de los Programas APS. 184

B.3.1_2 Porcentaje de Rendición de los Programas APS. 185

B.3.2_1 Cumplimiento del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV). 186

B.3.2_2 Porcentaje de cumplimiento financiero del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV).

187

B.4.1_1 Reducción de los tiempos de espera (COMGES 3). 188

B.4.1.1_1 Porcentaje de pacientes hipertensos compensados bajo control en el grupo de 15 y más años (Metas Sanitarias 18.834 - 19.664 – 19.813).

189

B.4.1.1_2 Porcentaje de pacientes diabéticos compensados en el grupo de 15 y más años (Metas Sanitarias 18.834 - 19.664 – 19.813).

190

B.4.1.2_1 Certificación del grado de desarrollo del modelo CESFAM. 191 B.4.2.1_1 Programa Más Adultos Mayores Autovalentes. 192 B.4.2_2 Porcentaje de casos de Garantías Explícitas en Salud con

indicación de tratamiento en los que se cumplen las garantías de oportunidad de inicio de tratamiento. (Metas Sanitarias 18.834 y 19664).

193

B.4.3_3 Porcentaje de cumplimiento tareas del Plan de trabajo en cada etapa para contar con un mecanismo de programación y gestión de la oferta de consultas médicas de la Red (COMGES 7).

194

C.1.1_1 Porcentaje de uso de los sistemas de información de la red asistencial implementados e integración de sistemas de información SIDRA en los procesos de atención abierta, cerrada y urgencia (COMGES 19).

195

C.3.1_1 Porcentaje de Presupuesto Devengado (Subtitulo 31 y 29) "Control Ejecución Financiera de los Proyectos de Inversión”.

196

C.3.2_1 Porcentaje de Recaudación de Ingresos Propios. 197 C.3.3_1 Regla de Equilibrio Financiero (Glosa 04). 198

C.3.4_1 Porcentaje de Compras vía Licitación Tipo L1 y Trato Directo. (BSC EAR A.1.4).

199

D.2.1_1 Porcentaje de Prestadores Institucionales de Salud de la red pública, acreditados y Porcentaje de cumplimiento de requisitos para la acreditación (COMGES 21).

200

D.4.1_1 Porcentaje de acciones implementadas a partir de análisis de brechas de cumplimiento de la aplicación de la Ley 20.584 y otras normativas vigentes (circulares 21 y 34), en áreas críticas priorizadas (COMGES 9).

201


D.4.1.1_1 Porcentaje de cumplimiento de las actividades del diseño, implementación y evaluación del Plan Estratégico de Participación Ciudadana del SS 2015-2018 (COMGES 12).

202

D.4.2_1 Porcentaje de acciones desarrolladas del Plan de Trabajo establecido para lograr un Plan de Mejoramiento de la satisfacción usuaria en el cuatrienio en los ámbitos de recepción y acogida, trato e información a los usuarios/as (COMGES 13).

203

D.4.2_2 Calidad de la Respuesta a los Reclamos. 204

E.1.1_1 Política de Usos y Prestaciones de la Red Asistencial 2015-2018 elaborada participativamente y porcentaje de cumplimiento de las actividades del Plan de Difusión (COMGES 10).

205

E.1.1.1_1 Porcentaje de Ejecución del Plan de Comunicaciones. 206 E.2.1_1 Porcentaje de ejecución del Plan estratégico intersectorial

diseñado, implementado y evaluado por Servicio de Salud 2015-2018 (COMGES 14).

207


208


Puntuación RESULTADO COMGES

0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%

Perspectiva: Aprendizaje y

Crecimiento

Nombre indicador: A.1.1_1 Porcentaje de cumplimiento de actividades a realizar el diagnóstico y propuesta de diseño del Programa de Formación en habilidades directivas, de corto, mediano y largo plazo, para que los directivos y equipos se hagan cargo de la complejidad del gobierno de las RISS.(COMGES N°11).

Responsable: Subdirección de Recursos

Humanos

Estrategia: Mejorar la gestión


recursos humanos


comprometidos y valorados

por la Red

Objetivo Estratégico: Fortalecer competencias, compromiso y motivación del personal para

dar cumplimiento a los requerimientos de RISS.

Objetivo Operativo: Contar con personal capacitado en habilidades directivas.

Objetivo del Indicador: Diseñar e implementar un Programa de Formación en habilidades

directivas para la gestión y liderazgo de las RISS, de corto, mediano y largo plazo, que

contribuya al mejoramiento de la calidad, seguridad, oportunidad y continuidad de la

Atención de Salud en los distintos niveles de atención para satisfacer de mejor manera las

necesidades de la población e incrementar la satisfacción usuaria.

Descripción: Este indicador mide la formación en habilidades directivas, para contar con directivos y equipos empoderados y fortalecidos con las competencias específicas que les permita hacerse cargo de la complejidad del gobierno de las RISS.

Frecuencia de medición: Trimestral Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: Nº actividades ejecutadas que permitan realizar el diagnóstico y propuesta de diseño del Programa de Formación en habilidades directivas/ total de 3 actividades definidas * 100

Fuente de datos: Informes Servicios de Salud

Línea de base: Sin línea

base. Meta: Según negociación COMGES para el año vigente de evaluación.

Razonamiento meta: El contar con el diseño e Implementación de actividades que permitan el diagnóstico y propuesta de un Programa de Formación en habilidades directivas, de corto, mediano y largo plazo, permite contribuir al fortalecimiento de los directivos y equipos, en el gobierno de las RISS y el logro de los objetivos de mejoramiento de calidad, seguridad, oportunidad y continuidad de la Atención en Salud.

Iniciativas: 2015: 1) Diagnóstico de brechas de competencias de habilidades directivas, en 1º semestre 2015. 2) Diseño y validación del Plan de Trabajo para el desarrollo de un Programa de Formación en habilidades directivas para el gobierno de las RISS, de corto, mediano y largo plazo, según el diagnóstico de brechas realizado por cada Servicio de Salud.

2016: 1) Ejecución y evaluación del Programa de Formación de corto plazo, según resultados del diagnóstico de brechas de habilidades directivas para el gobierno de la RISS, realizado en 2015. Objetivo: homologar habilidades directivas básicas requeridas para el gobierno de la RISS. 2) Monitoreo de Indicadores funcionamiento de la RISS para detectar mejoramientos atribuibles al Programa de Formación de Directivos.

2017: 1) Rediseño y ejecución del Programa de Formación de mediano plazo, según evaluación 2016. Objetivo: adquirir y desarrollar determinadas competencias directivas definidas como críticas para el gobierno de la RISS, con evaluación de aplicabilidad e impacto de las acciones realizadas. 2) Monitoreo de Indicadores funcionamiento de la RISS para detectar mejoramientos atribuibles al Programa de Formación de Directivos.

2018: 1) Informe de Evaluación de Resultados e Impacto del Programa de Formación en habilidades directivas para el gobierno de las RISS, de corto, mediano y largo plazo. 2) Reformulación del Plan de Trabajo y del Programa de Formación en habilidades directivas para el gobierno de las RISS, de corto, mediano y largo plazo.



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%


Crecimiento

Nombre indicador: A.1.2_2 Porcentaje de cumplimiento del plan de trabajo para el diseño del plan de calidad de vida laboral con metodología participativa. (COMGES N°16)


Humanos



recursos humanos suficientes,

competentes, comprometidos y

valorados por la Red (L 1)

Objetivo Estratégico: Fortalecer competencias, compromiso y motivación del personal para

dar cumplimiento a los requerimientos de RISS.

Objetivo Operativo: Contar con un plan de calidad de vida laboral, tomando en

consideración los siguientes ámbitos de acción: buen trato laboral, buenas prácticas en

desarrollo de personas, salud funcionaria y cuidados infantiles

Objetivo del Indicador: Oficializar los planes que permitan potenciar las áreas ligadas a

calidad de vida laboral incorporando metodología participativa en su diseño e

implementación.

Descripción: Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud en el diseño, oficialización y sociabilización de un plan que permita mejorar la calidad de vida laboral de los funcionarios/as, utilizando una metodología participativa y así darle cumplimiento a lo mandatado por la Estrategia Nacional de Salud y el Instructivo Presidencial de Buenas prácticas en Desarrollo de Persona de acuerdo a los lineamientos del Compromiso de Gestión N°16.


Fórmula: Nº actividades efectuadas según el plan de trabajo para el diseño del plan de calidad de vida laboral con metodología participativa / total de actividades para el diseño del plan * 100

Fuente de datos: Informes Servicio de Salud

Línea de base: Sin línea base Meta: Según negociación COMGES para el año vigente de evaluación.

Razonamiento meta: El Servicio de Salud, debe desarrollar un plan que permita mejorar la calidad de vida laboral de los funcionarios/as, utilizando una metodología participativa y así darle cumplimiento a lo mandatado por la Estrategia Nacional de Salud y el Instructivo Presidencial de Buenas prácticas en Desarrollo de Personas. Se requiere realizar un proceso de diagnóstico de la situación de los establecimientos que componen la red del Servicio de Salud, focalizándolo en los elementos que se han priorizado para mejorar la calidad de vida laboral de los funcionarios/as, a saber: buen trato laboral, salud funcionaria y cuidados infantiles. El diseño del plan de calidad de vida laboral deberá tomar en consideración los aspectos detectados en el diagnóstico efectuado, siendo el Servicio de Salud, el encargado de priorizar, dentro de su respectivo plan, los siguientes ámbitos de acción; buen trato laboral, buenas prácticas en desarrollo de personas, salud funcionaria y cuidados infantiles. El plan diseñado deberá ser formalizado a través de resolución por el gestor de red y su aplicación podrá ser efectuada durante el periodo 2016-2017. El año 2018 deberá realizarse una evaluación completa de la implementación del plan para su eventual reformulación. Para lo anterior, se deberá generar un plan de comunicación interno con una metodología participativa, que permita la sociabilización del plan de calidad de vida laboral, que deberá contener a lo menos: charlas informativas, reuniones con los diversos actores de la organización, tales como: directivos superiores, directivos intermedios, gremios, referentes de calidad de vida laboral y de relaciones laborales.

Iniciativas: 2015: Desarrollo de Planes de calidad de vida laboral, diseñados con metodología participativa, formalizados y sociabilizados.

2016-2017: Implementación de los planes de calidad de vida laboral.

2018: Evaluación de los planes de calidad de vida laboral.



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%


Crecimiento

Nombre indicador: A.1.3_3 Porcentaje de cumplimiento del Plan de trabajo diseñado para la incorporación del enfoque de competencias con mirada de red, en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación de RRHH de los SS. (COMGES N°17)


Humanos





valorados por la Red (L 1).

Objetivo Estratégico: Fortalecer competencias, compromiso y motivación del personal para dar


Objetivo Operativo: Elaborar un Plan de Trabajo para incorporar el enfoque de competencias en

los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación.

Objetivo del indicador: Diseñar e implementar un Plan de trabajo para la incorporación del

Enfoque de Competencias en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación de los

Servicios de Salud que permita potenciar dichos ámbitos específicos de la gestión y desarrollo de

recursos humanos de los SS, con una mirada de red.

Descripción: Este indicador mide la capacidad para elaborar un Plan de Trabajo para incorporar el enfoque de competencias en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación del Servicio de Salud, con una mirada de trabajo en red, considerando los resultados del Diagnóstico de situación local.


Fórmula: Nº actividades ejecutadas según el plan de trabajo para la incorporación del enfoque de competencias en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación / total de actividades comprometidas para el diseño del plan * 100



Razonamiento meta: El enfoque por competencias permite al Servicio de Salud, potenciar los ámbitos específicos de su gestión y el desarrollo de recursos humanos, con una mirada de red. El enfoque por competencias, puede ser incorporado en los procesos de reclutamiento y selección en las bases de llamado a concurso, utilizando este enfoque en la definición del perfil del cargo que se desea proveer; por su parte, en el proceso de Capacitación este enfoque de competencias con una mirada de red, podría incorporarse en la etapa de detección de necesidades de capacitación, identificando áreas de desempeño y competencias faltantes o que requieren fortalecerse; así como en la etapa de programación de las actividades, definiendo los objetivos y desempeños esperados con enfoque de competencias y finalmente, en la etapa de evaluación de aplicabilidad.

Iniciativas: 2015: Plan de trabajo diseñado para la incorporación del enfoque de competencias con mirada de red, en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación de RRHH de los Servicios de Salud.

2016: Plan de trabajo diseñado para la incorporación del enfoque de competencias con mirada de red, en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación de RRHH de los Servicios de Salud.

2017: Rediseño, ejecución, evaluación del Programa de Formación de Mediano plazo, según evaluación 2016.

2018: Evaluar el impacto de la incorporación del enfoque de competencias en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación de RRHH de los SS y establecimientos dependientes, en el mejoramiento de los indicadores vinculados a dichas áreas. Reformulación de los Planes de trabajo para incorporar el enfoque de competencias en los procesos de Reclutamiento, Selección y Capacitación de RRHH, de acuerdo a los resultados obtenidos.


Puntuación GRADO DE AVANCE DEL PLAN ANUALMENTE

0 X < 25%

1 25% < X < 50%

2 50% < X < 75%

3 75% < X < 100%

4 X = 100%


Crecimiento Nombre indicador: A.1.3_4 Formación de Especialistas


Humanos





valorados por la Red (L 1).

Objetivo Estratégico: Fortalecer competencias, compromiso y motivación del personal para dar


Objetivo Operativo: Actualizar la brecha de especialistas del Servicio de Salud Concepción.

Objetivo del indicador: Desarrollar Estudio de Brechas de Especialistas, en base a metodología

EPH (Estudios de Pre-inversión Hospitalaria).

Descripción: Este indicador, a través de la formulación y ejecución de un Plan de Estudio de Brechas de Especialistas, en base a la Metodología EPH, permitirá medir el estado de avance en el estudio y análisis de las Brechas de especialistas en el Servicio de Salud Concepción.


Fórmula: (N° de actividades programadas en el Plan de Estudio de Brechas de Especialistas en el año t / N° de actividades realizadas en el Plan de Estudio de Brechas de Especialistas en el año t)*100


Línea de base: Sin línea de base Meta: 100%

Razonamiento Meta: La determinación de las Brechas de Especialistas tiene como principal objetivo la evaluación global del estado de requerimientos de especialidades médicas en el Servicio de Salud Concepción. Lo anterior, con el propósito de determinar de manera cuantitativa y cualitativa la brecha de especialistas, a través de la metodología de Estudio de Pre Inversión Hospitalaria (EPH), con el propósito de elaborar las proyecciones de distribución de los Especialistas en Periodo Asistencial Obligatorio con una base científica. Paralelamente, a través de este Estudio, se elaborarán políticas que permitan la retención y distribución estratégica de los profesionales especialistas, sin compromiso de retorno, a fin incrementar el staff de profesionales en los establecimientos de nuestra Red.

Iniciativas: Año 2016: Elaboración del Estudio de Brechas de Especialistas en base a la Metodología de Estudio de Pre-inversión Hospitalaria.

Año 2017: Elaboración de Políticas de retención de Especialistas.

Año 2018: Distribución de Especialistas con y sin obligación de retorno, en base a levantamiento de brechas efectuado y a elaboración de políticas de retención.


Puntuación % Cumplimiento de Meta

0 X < 87,5% o X > 110,0%

1 87,5% ≤ X < 90,0% o 107,5 < X ≤ 110,0%

2 90,0% ≤ X < 92,5% o 105,0 < X ≤ 107,5%

3 92,5% ≤ X < 95,0% o 103,0 < X ≤ 105,0%

4 95,0% ≤ X ≤ 103,0%

Perspectiva: Procesos Internos Nombre indicador: A.2.1_1 Indicador de Ejecución de la Dotación Autorizada (GLOSA 04)


Humanos





valorados por la Red (LE 1)

Objetivo Estratégico: Optimizar la dotación del personal.

Objetivo Operativo: Disminuir progresivamente la sobredotación de cargos del Servicio de

Salud.

Objetivo del Indicador: Controlar la ejecución de la dotación autorizada del Servicio de

Salud.

Descripción: Este indicador mide la relación porcentual de cargos efectivamente provistos, en las leyes 15.076, 19.664 y 18.834, consolidado a nivel de Servicio de Salud, detallando la dotación efectiva en el periodo analizado por Establecimiento dependiente (Hospitales de Alta, Mediana y Baja Complejidad, además de las Direcciones de Servicio de Salud, CDT y CRS). Los establecimientos de la red asistencial deberán ser distribuidos mediante resolución exenta por la Dirección del Servicio de Salud, debiendo en función de la dotación autorizada en la ley de presupuesto realizar la distribución inicial. Posteriormente deberá indicar claramente los incrementos de dotación que se les ha asignado como cargos de expansión para el periodo. Por su parte y del mismo modo los establecimientos deberán indicar claramente la dotación efectiva del periodo. Para el numerador los Servicios de Salud deberán adjuntar la Resolución Exenta respectiva con la distribución de las dotaciones autorizadas, indicando las modificaciones de dichas resoluciones por efecto de la expansión de dotación del periodo (de cada corte).Para el denominador la fuente será la registrada en QlikView (para lo cual los servicios de Salud deberán mantener actualizada la información, la que deberá ser consistente con los informes de dotación efectiva remitida a DIPRES a través de la Unidad del SIRH de la División de Gestión y Desarrollo de las Personas.

Frecuencia de medición: Trimestral Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: El 100% es bueno.

Fórmula: [(Dotación efectiva al último día del mes de cada corte, de las Leyes 15.076, 18.834 y 19.664) / (Dotación Autorizada de las Leyes 15.076, 18.834 y 19.664 , definida por Resolución del Servicio de Salud)] x 100

Fuente de datos: QlikView, Resolución Exenta con la distribución de las dotaciones autorizadas

Línea de base: Sin línea base Meta: Debe estar entre 95% y 103%.

Razonamiento meta: La tendencia debería ser 100%, siendo óptimo entre un 95% y 100% considerando la rotación de personal. Por otro lado, el mayor rango de tolerancia no debería superar el 103%, por tratarse de situaciones excepcionales que deben ser explicadas en los informes cualitativos de la presente glosa. La presentación de la información debe ser por Leyes de manera que el resultado considerado en cada corte será el promedio de dotación ejecutada (provista) de cada una de las leyes.

Iniciativas: 1. Monitorear la dotación efectiva.

2. Monitorear los incrementos de dotación asignados como cargos de expansión.


Puntuación % Cumplimiento sobre meta

0 X > 21,0

1 20,0 < X ≤ 21,0

2 19,0 < X ≤ 20,0

3 18,0 < X ≤ 19,0

4 X ≤ 18,0

Perspectiva: Financiera

Nombre indicador: A.3.1 _1 N° de días de Licencia Médica Curativa Sobre Dotación Efectiva. (GLOSA 04)


Humanos






Objetivo Estratégico: Mejorar la efectividad, eficacia, eficiencia del personal.

Objetivo Operativo: Disminuir el índice de ausentismo laboral por licencias médicas

curativas.

Objetivo del Indicador: Reducir las licencias médicas curativas.

Descripción: El índice de ausentismo corresponde al número de días de ausencia por Licencia Médica Curativa del Periodo, sobre la dotación efectiva a la fecha de corte.

El Numerador corresponde a la sumatoria de días de licencias médicas Tipo 1 (Enfermedad Común) y Tipo 2 (Prorroga de medicina preventiva), acumulados al periodo que se informa.

El Denominador corresponde al total de funcionarios titulares y a contrata vigentes al último día del mes de corte, incluyendo funcionarios con calidad de suplentes en cargos titulares vacantes, funcionarios que se encuentran en comisión de servicio y funcionarios que hacen uso de permiso sin goce de remuneraciones.

Este indicador considerará la exclusión de dos variables que impactan en el índice: Patologías catastróficas e Incentivo al retiro.

Frecuencia de medición: Trimestral Tipo de unidad: Días / Dotación Polaridad: Los valores bajos son buenos, siendo el óptimo ≤ 18 días acumulado al año

Fórmula: ( Total de días de ausencia por Licencia Médica Curativa del Período) / ( Dotación Efectiva a la fecha de corte)

Fuente de datos: QlikView – SIRH

Línea de base: Índice

acumulado al mismo periodo

del año anterior

Meta: < 18 días en el año.

Razonamiento meta: Durante los últimos años ha ocurrido en el sector salud, un incremento progresivo en el índice de ausentismo laboral por licencias médicas curativas, con las implicancias operativas y financieras que ello provoca. Se suma a lo anterior, la estructura de costos de nuestros establecimientos, donde la mayor parte del gasto se concentra en el pago de remuneraciones.

1. Tener identificadas las especialidades de las patologías de las licencias médicas.

Iniciativas: 2. Tener identificadas las unidades o servicios clínicos que presentan un mayor índice de ausentismo laboral.

3. Implementación de actividades tendientes al mejoramiento del clima laboral.

4. Implementar medidas que tengan como objetivo revertir la situación en las áreas

definidas como críticas en este tema.


Perspectiva: Financiera Nombre indicador: A.3.2_2 Gasto en

Horas Extraordinarias (BSC EAR B.3.4)


Humanos

Estrategia: Mejorar la gestión con

el fin de contar con recursos

humanos suficientes, competentes,


Red (LE 1).

Objetivo Estratégico: Mejorar la efectividad, eficacia, eficiencia del personal.

Objetivo Operativo: Implementar medidas para contener el gasto por concepto de horas


Objetivo del Indicador: Mejoramiento de la productividad del Recurso Humano.

Descripción: Este indicador mide el total del gasto asociado a pagos por horas extraordinarias, otorgado a cualquiera de los

funcionarios del establecimiento ya sea que se trate de profesionales o técnicos, del personal titular y a contrata asociados a

las leyes 18.834 y 19.664.

Para efectos de evaluar la gestión del equipo directivo del establecimiento, en el control y/o reducción del gasto en horas

extraordinarias, el resultado de este indicador debería mostrar una tendencia a la baja respecto del año anterior. También, se

considera el gasto de acuerdo al presupuesto aprobado por la Subsecretaría de Redes Asistenciales para las horas extras,

con sus ajustes dentro del período de evaluación, a objeto de equilibrar la medición y evaluación conforme a la gestión del

establecimiento en la ejecución presupuestaria.

Frecuencia de medición: Mensual Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: [(Gasto de horas extraordinarias acumuladas a diciembre del período n-1 – Gasto de horas extraordinarias

acumuladas al período en evaluación) / Gasto de horas extraordinarias acumuladas a diciembre del período n-1] x 100

Fuente de datos: SIGFE

Línea de base: Acumulada a

diciembre del año anterior

Meta: 5% de reducción de la línea base, o gasto ajustado a presupuesto final aprobado

por la Subsecretaría de Redes Asistenciales.

Razonamiento meta: Los trabajos extraordinarios pagados con horas extraordinarias, deben ser absolutamente esporádicos y

no pueden representar la tónica de trabajo periódico del Hospital. Del mismo modo, en ningún caso deben existir horas

extraordinarias, que correspondan a un ítem asignado de manera anticipada a una unidad o servicio del establecimiento.

Iniciativas: 1. Realizar un levantamiento de información que permita identificar las unidades o

servicios que lideran el gasto en horas extraordinarias.

2. Identificar las causales que motivan pago de horas extraordinarias y determinar si

existe justificación fundada para que ello ocurra.

3. Planificación de horas extraordinarias.

Puntuación % de cumplimiento reducción

Puntuación % de cumplimiento presupuesto final

0 X < 0,00% 0 X > 105,00%

1 0,00% ≤ X < 1,66% 1 103,32% < X ≤ 105,00%

2 1,66% ≤ X < 3,32% 2 101,66% < X ≤ 103,32%

3 3,32% ≤ X < 5,00% 3 100,0% < X ≤ 101,66%

4 X ≥ 5,00% 4 X ≤ 100,0%


Puntuación % Cumplimiento sobre línea base

0 X < 85%

1 85% > X < 90%

2 90% > X < 95%

3 95% > X < 100%

4 X = 100

Perspectiva: Financiera Nombre indicador: A.3.3_3 Indicador Ejecución de Glosa de Convenios con Personas Naturales. (GLOSA 04)


Humanos






Objetivo Estratégico: Mejorar la efectividad, eficacia y eficiencia del personal.

Objetivo Operativo: Implementar medidas para contener el número de contratados a

honorarios.

Objetivo del Indicador: Controlar la ejecución de la glosa de convenios con personas

naturales.

Descripción: Este indicador permite monitorear la ejecución del marco presupuestario autorizado del Servicio de Salud. Para ello el Servicio de Salud, deberá realizar la distribución presupuestaria de la glosa inicial en la Ley de Presupuestos, en los establecimientos de su dependencia. Debiendo la Dirección del Servicio de Salud mediante resolución exenta realizar las modificaciones, cuando proceda, por concepto de expansiones de glosas.

El numerador considera la ejecución de la glosa de Convenio con Personas Naturales (Honorarios) de acuerdo al registro SIGFE del periodo de corte, acumulado. El denominador, en tanto considera la glosa de presupuesto autorizada según lo indicado en la ley inicial de presupuestos y las modificaciones respectivas realizadas mediante resolución exenta.

Frecuencia de medición: Trimestral Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Debe estar entre 95% y 105%

Fórmula: [(Ejecución de la glosa de Convenio con Personas Naturales (honorarios)) / (Glosa de presupuesto autorizada según lo indicado en la ley inicial de presupuestos y las modificaciones respectivas realizadas mediante resolución exenta)] x 100


Línea de base: Gasto al mismo

mes del periodo del año

anterior.

Meta: 100%.

Razonamiento meta: La tendencia debería ser 100%, siendo óptimo el rango de ejecución de 95% a 100%, considerando el efecto de rotación de personas contratadas bajo esta modalidad. Y su lectura permitirá identificar la sobre ejecución o sub ejecución de la glosa autorizada. El mayor rango de tolerancia no debería superar el 105% por tratarse de situaciones excepcionales que deben ser explicitadas en los informes cualitativos de la presente glosa.

Iniciativas: 1. Monitorear la ejecución de la glosa de Convenio con Personas Naturales (Honorarios).

2. Establecer iniciativas internas para controlar la ejecución de la glosa de honorarios.



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%

Perspectiva:

Procesos Internos

Nombre indicador: B.2.1_1 Ambulatorización de la atención mediante el incremento de cirugías mayores electivas en mayores de 15 años (COMGES 5).

Responsable: Subdirección de Gestión

Asistencial

Estrategia:

Fortalecer la

integración de la

Red Asistencial,

coordinando los

diferentes niveles

de atención y

potenciando su

articulación con

otras redes (L 2)

Objetivo Estratégico: Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión.

Objetivo Operativo: Organizar procesos clínicos tendientes a mejorar la eficiencia operacional.

Objetivo del Indicador: Aumentar la ambulatorización de 4 cirugías mayores priorizadas, que son

susceptibles de realizar en forma ambulatoria, mediante el desarrollo de un plan de trabajo que incluya

estrategias asociadas a esta modalidad de resolución.

Descripción: Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud de desarrollar las estrategias dirigidas para incrementar la ambulatorización de las cirugías trazadoras: Colecistectomías, Amigdalectomías, Hernias (umbilicales, inguinales, crurales, línea blanca) y Cataratas.

Frecuencia de medición: Trimestral

Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Las mayores reducciones son buenas.

Fórmula: Nº de etapas cumplidas / 3 Etapas comprometidas * 100

Fuente de datos: DEIS. Servicio de Salud.

Línea de base: por

definir en el año

2015.

Meta: Según negociación COMGES para el año vigente de evaluación.

Razonamiento meta: Patologías susceptibles de resolver ambulatoriamente Se recomienda realizar ambulatoriamente aquellas intervenciones que:

· No requieran preparación pre-operatoria compleja

· No presupongan pérdida hemática importante

· No necesiten tratamiento con antibióticos por vía endovenosa

· Impliquen dolor post operatorio controlable con analgesia oral

· Tengan una duración, tiempo quirúrgico-anestésico, de no más de 2 horas.

· No requieran de drenaje ni prótesis DEFINICIONES Y TERMINOLOGÍA Cirugía Mayor: Cirugía que se ocupa de las operaciones quirúrgicas más complejas, más importantes o de más riesgo, "la cirugía mayor suele requerir anestesia general" Cirugía Mayor Ambulatoria (CMA): se denomina a todo acto quirúrgico mayor, que se realiza en un pabellón ambulatorio o central, luego del cual el usuario, pasado un periodo de recuperación, vuelve a su domicilio. En relación al concepto de pernoctar, se consideraran también CMA los casos en que el paciente pernocte en el establecimiento siempre que su estadía sea menor o igual a 12 horas y que esta se realice en sala de recuperación y no en cama hospitalaria. Cabe señalar que se excluyen las cirugías odontológicas y de urgencia.

Iniciativas: Contar con la Línea de Base de las 4 Cirugías Mayores Electivas Priorizadas Ambulatorias a nivel País y nivel de Servicio de Salud de las cirugías de: Amigdalectomías, Hernias umbilicales, inguinales, crurales, línea blanca; Cataratas, Colecistectomías.

Contar con Manual de Normas y protocolos para la atención de los pacientes ambulatorios en el proceso pre quirúrgico, quirúrgico y post quirúrgico de los pacientes de las cirugías trazadoras.

Controlar el porcentaje de avance del aumento de CMA por cada año.



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%

Perspectiva: Procesos Internos

Nombre indicador: B.2.1_2 Porcentaje de Protocolos resolutivos implementados en Dermatología, Otorrinolaringología y Oftalmología en la Red asistencial. (COMGES N°6)


Asistencial

Estrategia: Fortalecer la




potenciando su articulación con

otras redes (LE 2)

Objetivo Estratégico: Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la

gestión.

Objetivo Operativo: Organizar procesos clínicos tendientes a mejorar la eficiencia

operacional.

Objetivo: Aumentar la oferta de consulta en especialidades de alta demanda, dermatología,

otorrinolaringología y Oftalmología, con la implementación de protocolos resolutivos para

patologías definidas por su alta frecuencia y fácil resolución, generando así un aumento en

las altas de estas especialidades.

Descripción: Este indicador mide la oferta de consulta en especialidades de alta demanda, dermatología, otorrinolaringología y Oftalmología, con la implementación de protocolos resolutivos para patologías definidas por su alta frecuencia y fácil resolución, generando así un aumento en las altas de estas especialidades. El Servicio de Salud deberá definir con los equipos clínicos de cada especialidad cuales son las patologías que seleccionarán para realizar el proceso de protocolización y deberá velar que las patologías seleccionadas sean un problema de salud frecuente en lista de espera de la especialidad. El número mínimo de protocolos resolutivos serán tres por especialidad. Las patologías seleccionadas deberán ser de alta demanda, que generen lista de espera y que por otra parte su resolución sea de baja complejidad.

El protocolo resolutivo requiere definición de procesos diagnósticos y terapéuticos, con tiempos definidos de respuesta, flujos y responsables de cada proceso. De acuerdo a la realidad y capacidad técnica instalada de los establecimientos de cada Servicio de Salud podrán definir un protocolo por establecimiento o por Red, si así lo requieren. El Servicio de Salud deberá velar por la calidad de los protocolos elaborados para asegurar que la estrategia genere el impacto esperado en la resolución. El Servicio de salud deberá establecer a diciembre del 2015 una línea de base del número de Altas de cada especialidad para ese año con la cual se realizará el cálculo de meta para los años 2016-2017-2018.

Frecuencia de medición: Trimestral Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos son buenos Fórmula: Número de protocolos resolutivos implementados en Dermatología, Otorrinolaringología y Oftalmología, Cirugía Vascular, Endocrinología, Gastroenterología y Cirugía Infantil, en la Red/ Número de protocolos resolutivos comprometidos en Dermatología, Otorrinolaringología y Oftalmología Cirugía Vascular, Endocrinología, Gastroenterología y Cirugía Infantil, en la red.

Fuente de datos: Servicio de Salud. Ficha clínica.

Línea de base: Según meta año de

evaluación.


Razonamiento meta: la implementación de protocolos resolutivos para las patologías definidas (dermatología, otorrinolaringología y oftalmología), generan un aumento en las altas de estas especialidades.

Iniciativas:

Año 2015: Definición de patologías de alta frecuencia y fácil resolución en especialidades de alta demanda

(Dermatología, Oftalmología y Otorrinolaringología). Creación de Protocolos de atención en especialidades de alta demanda asistencial, que definan

actividades clínicas y tiempos de resolución. Implementación de Protocolos de atención en especialidades de alta demanda. Establecer una línea de base de las altas por especialidad para cada una de las patologías

seleccionadas a protocolizar.

Año 2016-2018: Aumentar la resolutividad en la Atención Primaria de las especialidades de Dermatología,

Otorrinolaringología y Oftalmología, Cirugía Vascular, Endocrinología, Gastroenterología y Cirugía Infantil.

Aumentar la oferta para atención primaria de las especialidades de alta demanda.


Puntuación Grado de Cumplimiento con relación a la meta comprometida

0 X < 45%

1 45% > X < 60%

2 60% > X < 75%

3 75% > X < 90%

4 X > 90%


Nombre indicador: B.2.2_1 Porcentaje de recetas para pacientes ambulatorios dispensadas completas el mismo día de su presentación en la farmacia. (Meta Sanitaria N°19.664)


Asistencial






otras redes (LE 2)


gestión.

Objetivo Operativo: Contribuir a la continuidad, oportunidad y eficiencia de la gestión de

farmacia y laboratorios.

Objetivo: Mejorar las intervenciones clínicas, especialmente en áreas de apoyo de

farmacia, para la dispensación de recetas ambulatorias completas el mismo día que el

paciente las presenta en la farmacia.

Descripción: Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud de asegurar la oportunidad en la entrega de medicamentos para pacientes ambulatorios.

Frecuencia de medición: Anual. Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: (N° de recetas para pacientes ambulatorios dispensadas en el año t completas el mismo día de su presentación en la farmacia de la Red Asistencial del Servicio de Salud Concepción /N° Total recetas para pacientes ambulatorios dispensadas en el año t)*100

Fuente de datos: Planilla diaria de Registro de dispensación u otro medio similar disponible, validados por Jefe de Área.

Línea de base: Sin línea base Meta: Según negociación de las Metas Sanitarias para el año vigente de evaluación.

Razonamiento meta: Se incluyen solamente las recetas que contengan medicamentos pertenecientes al arsenal farmacológico de los establecimientos. Se entiende por dispensación completa a la entrega total de prescripciones y a la cantidad total de medicamentos de la receta. En el denominador: dispensadas, se entiende como las recetas que son solicitadas en la farmacia. Día de emisión: dentro de las 24 horas. El cumplimiento de este indicador, se encuentra sujeto al cumplimiento por parte de CENABAST (Central Nacional de Abastecimiento) del 100% de los despachos de las compras comprometidas con los Servicios de Salud. Esto aplica solamente para aquellos Servicios de Salud que hayan realizado a través de CENABST la compra de un porcentaje no menor al 60% del gasto total de realizados en fármacos e insumos.

Iniciativas: Hacer y difundir el Proceso de las Metas Sanitarias y sus sub procesos de Negociación, Monitoreo y Evaluación y difundir el indicador en la Atención Primaria.

Monitoreo trimestral del estado de avance en el cumplimiento de los compromisos anuales adquiridos por los establecimientos del Servicio de Salud y Dirección respectiva.

Hacer reuniones con los Comités de Farmacia de los Establecimientos de la Red.



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%


Nombre indicador: B.2.2_2 Cartera de prestaciones de la Red de las unidades priorizadas de Apoyo Clínico, actualizada e implementada y planes de mejora continua en base al Diagnóstico de funcionamiento de sus Procesos (COMGES 15).


Asistencial.






otras redes (LE 2).

Objetivo estratégico: Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la

gestión de los procesos asistenciales.

Objetivo Operativo: Contribuir a la continuidad, oportunidad y eficiencia de la gestión de

farmacia y laboratorios.

Objetivo del Indicador: Actualizar la cartera de prestaciones de las unidades de apoyo con

la finalidad de saber cuál es la oferta de la red asistencial y realizar diagnóstico de los

proceso claves de la unidades de apoyo que componen la red del Servicio de Salud y así

comprender su funcionamiento y contribuir en la mejora de sus procesos.

Descripción: Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud para mantener actualizada la cartera de prestaciones de las unidades de apoyo clínico y gestionar sus procesos.


Fórmula: Etapas del plan de trabajo cumplidas / total de etapas del plan de trabajo comprometidas * 100

Fuente de datos: Servicio de Salud.


Razonamiento meta: La Gestión por proceso en salud se puede definir como el conjunto de actividades lógicamente relacionadas y ordenadas que actúan sobre una entrada y generarán resultados prestablecidos, todos centrados en la atención del usuario. Con la aplicación del Enfoque por Procesos se busca identificar e implementar los aspectos de la orquestación de los procesos respecto de la atención de pacientes, permitiendo la coordinación adecuada de los flujos de trabajo. En Anexo Nº1 se señala formato de planilla para realizar formato de Mapa Conceptual del proceso a desarrollar. Las RISS buscan centralizar e integrar las funciones de apoyo clínico para promover la eficiencia global de la red. El objetivo de actualizar la cartera de servicios es conocer el aporte y caracterizar su quehacer como oferente de la red asistencial, además de diferenciar los establecimientos según su complejidad.

Iniciativas: 2015: Cartera de prestaciones actualizadas, y diagnóstico de los procesos de las unidades de apoyo clínico: Imagenología y Laboratorio Clínico.

2016: Cartera de prestaciones actualizadas, y diagnóstico de los procesos de las unidades de apoyo clínico: Anatomía Patológica y Esterilización. Análisis y validación de la cartera de prestaciones y procesos de unidades de apoyo Imagenología y Laboratorio Clínico, levantado durante el año 2015.

2017: Análisis y validación de la cartera de prestaciones y procesos de unidades de apoyo Anatomía Patológica y Esterilización, levantado durante el año 2016. Evaluación de la implementación de los procesos de unidades de apoyo Imagenología y Laboratorio Clínico

2018: Evaluación de la implementación de los procesos de unidades de apoyo Anatomía Patológica y Esterilización.


Perspectiva: Procesos

Internos.

Nombre indicador: B.2.3_1 Oportunidad de Hospitalización para Pacientes desde UEH (BSC EAR B.2_1.3)

Responsable: Subdirección de

Gestión Asistencial







redes (L 2).


gestión.

Objetivo Operativo: Mejorar la gestión y disponibilidad de uso de recurso cama en la red.

Objetivo del Indicador: Fortalecer y optimizar los procesos clínicos críticos

Descripción:

Este indicador mide el número de pacientes que teniendo la indicación de hospitalización desde la unidad de emergencia

hospitalaria (UEH), acceden a una cama en un tiempo menor a 12 horas.

Para efectos de cálculo del indicador, se deberán sumar todas las hospitalizaciones adulto y pediátricas (excluida obstétrica),

provenientes de la UEH del establecimiento.

El servicio de urgencia, no debe ser considerado con camas de hospitalización.

El establecimiento debe implementar un sistema de registro local de los tiempos:

Tiempo 1 (T1): Hora de indicación de hospitalización en UEH.

Tiempo 2 (T2): Hora de ingreso al servicio clínico, entendido como paciente acostado.

Frecuencia de medición:

Mensual Tipo de unidad: Porcentaje

Polaridad: Los valores altos son

buenos

Fórmula: (Número de pacientes provenientes de la UEH, que se hospitalizan antes de 12 horas desde la indicación, en el

periodo / Total de pacientes ingresados a los servicios clínicos con indicación de hospitalización provenientes de la UEH, en el

periodo) x 100

Fuente de datos:

REM A08 sección G (Numerador: Columna C Fila 69. Denominador: Columna C filas 69 a 71).

Línea de base: No tiene

línea base en BSC EAR. Meta: ≥ 70%

Razonamiento meta: La demora en el ingreso a una cama hospitalaria implica un retraso en la entrega de los cuidados y

tratamientos necesarios para una pronta recuperación, afectando directamente el pronóstico de los pacientes atendidos en un

servicio de urgencia. Además, entorpece el adecuado flujo de pacientes, al tener bloqueada una camilla de atención.

Iniciativas: 1. Implementación de gestores de pacientes.

2. Registro fidedigno en UEH y servicios clínicos, de los datos necesarios para medir el

indicador.

3. Protocolos de atención de urgencia y hospitalización.


0 X < 55%

1 55% ≥ X < 60%

2 60% ≥X < 65%

3 65% ≥ X < 70%

4 X ≥ 70%



Internos

Nombre indicador: B.2.3_2 Categorización de la Demanda en Unidad de Emergencia Hospitalaria de Alta Complejidad (BSC EAR B.2_1.2)






diferentes niveles de atención

y potenciando su articulación

con otras redes (L 2).


gestión.

Objetivo Operativo: Organizar los procesos clínico asistenciales tendientes a mejorar la

eficiencia operacional.

Objetivo del Indicador: Fortalecer y optimizar los procesos clínicos críticos.

Descripción: Este indicador mide el porcentaje de pacientes clasificados al ingreso de la unidad de emergencia hospitalaria

(UEH), que acceden a la consulta médica, en función de los síntomas y signos referidos por el paciente o acompañante, en

áreas de priorizar la atención médica y cuidados de enfermería, acorde con los recursos materiales y humanos dispuestos por

el establecimiento. Las acciones de categorización deben efectuarse:

1. Por un selector de demanda (personal clínico).

2. A todos los consultantes (niños y adultos). No incorpora consulta obstétrica.

3. Antes de efectuarse la atención médica.

4. En cinco niveles de clasificación, de C1 a C5.

5. De manera ininterrumpida, las 24 horas del día, los siete días de la semana.

La clasificación de pacientes previa a la atención en la UEH, debiera ser la puerta de entrada a una atención oportuna. Por

tanto, debe aplicarse en forma rápida, con el propósito de obtener un valor predictivo de la complejidad del cuadro clínico.

Frecuencia de medición: Mensual Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos son

adecuados

Fórmula: (Número de pacientes categorizados al ingreso a la UEH en el periodo / Total de consultas médicas de urgencia en

la UEH en el periodo) x 100

Fuente de datos:

REM A08 sección A.1 y A.2 (Numerador: Columna B filas 15 a 19. Denominador: Columna B fila 10)

Línea de base: Acumulada a diciembre del año anterior. HGGB 2014 = 95,19%; H. Lota 2014 = 97,45%; H. Coronel 2014 = 97,87%

Meta: ≥ 90% del total de consultas

médicas de la UEH.

Razonamiento meta: La categorización de la atención en las UEH, ha permitido entregar atención en forma prioritaria a los pacientes que más lo necesitan, de acuerdo a la clasificación de su nivel de gravedad. Sumado a lo anterior, esta categorización ha dado cuenta del perfil de los consultantes.

Iniciativas:

1. Capacitar en categorización a la totalidad del personal clínico de urgencia.

2. Cuando un hospital no tenga un selector de demanda exclusivo las 24 horas del día,

asegurar que la categorización se siga realizando con personal de turno.

Puntuación % de cumplimiento (Meta)

0 X < 80,0%

1 80,0% ≤ X < 83,3%

2 83,3% ≤ X < 86,6%

3 86,6% ≤ X < 90,0%

4 X ≥ 90,0%



Internos

Nombre indicador: B.2.3_3 Porcentaje de Días Cama Ocupados por Paciente con Nivel de Riesgo Dependencia D2 D3 en Hospitales de Alta Complejidad (BSC EAR B.2_3.4)



Estrategia: Fortalecer la integración de la Red Asistencial, coordinando los diferentes niveles de atención y potenciando su articulación con otras redes (L 2).

Objetivo Estratégico: Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión. Objetivo Operativo: Mejorar la gestión y disponibilidad de uso de recurso cama en la red. Objetivo del indicador: Usar de manera eficiente el recurso cama hospitalaria.

Descripción: Este indicador mide el porcentaje de las camas, que se encuentran ocupadas por pacientes categorizados D2 y

D3. Dicha categoría, debe determinarse mediante la aplicación de la pauta de categorización de pacientes hospitalizados

vigente (CUDYR) y como pre-requisito se exige la categorización del 90% del total de las camas del establecimiento.

Este indicador no considera las camas de obstetricia (puerperio y alto riesgo), psiquiatría y pensionado. Para efectos de la

aplicación de la fórmula, se deben excluir estos servicios del numerador y denominador.

Frecuencia de medición: Mensual

Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores bajos son buenos

Fórmula: (Número de días cama ocupados en pacientes con nivel de riesgo dependencia D2-D3 en el periodo/ Total de días

cama ocupados por pacientes categorizados según nivel de riesgo dependencia en el periodo) x 100

Fuente de datos: Sistema REM 20

Línea de base: HGGB

2014 = 8,85%; H. Lota

2014 = 6,97%: H.

Coronel 2014 = 7,2%

Meta: ≤ 8% del total categorizado.

Razonamiento meta: Se orienta a disminuir los días camas ocupados con pacientes de niveles de riesgo-dependencia D2-D3,

en el entendido que este grupo de pacientes no requieren la infraestructura hospitalaria para su manejo. Con esto se espera

liberar camas para aquellos pacientes que si la requieren.

Iniciativas: 1. Análisis del universo de pacientes D2-D3 e implementación de estrategias de mejora.

2. Mejorar la coordinación con otros hospitales de menor complejidad de la red asistencial, a

través del gestor de red.

3. Cumplimiento de protocolos médicos de alta de pacientes.

Puntuación % de cumplimiento (Meta)

0 X < 80,0%

1 80,0% ≤ X < 83,3%

2 83,3% ≤ X < 86,6%

3 86,6% ≤ X < 90,0%

4 X ≥ 90,0%


Perspectiva: Procesos Internos Nombre indicador: B.2.3_4 Porcentaje de Camas

Críticas Disponibles en Hospitales de Alta Complejidad (BSC EAR B.3.2)



Estrategia: Fortalecer la integración de la Red Asistencial, coordinando los diferentes niveles de atención y potenciando su articulación con otras redes (L 2).

Objetivo Estratégico: Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión.

Objetivo Operativo: Mejorar la gestión y disponibilidad de uso de recurso cama en la red.

Objetivo de Indicador: Mejoramiento de la productividad de las camas críticas de la Red.

Descripción: Este indicador mide el grado de disponibilidad de las camas críticas, que posee el establecimiento según resolución de dotación de camas vigente. La medición se realiza en camas de cuidados intermedios y cuidados intensivos que posea el establecimiento, cuyo registro a utilizar es el corte diario que realiza el propio sistema a las 12:00 horas.

Las definiciones de estado de cama que se consideran en este indicador, son las establecidas en el Manual de Usuario Sistema Informático UGCC, formalizado y difundido a las redes el año 2012, dichos estados son; ocupada, reservada, disponible y fuera de servicio (se considerarán para este indicador las camas que por sistema figuren como de dotación y en estado vigente.

La aplicación de este indicador es a todos los establecimientos que tengan camas críticas de las diferentes unidades, ya sean adultos, pediátricos y neonatales.

Frecuencia de medición: Mensual Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: [1 - (Número de días cama fuera de servicio informados en sistema UGCC en el periodo / Número de días cama informados en sistema UGCC en el periodo)] x 100

Fuente de datos: Sistema informático de la UGCC

Línea de base: Sin línea base. Nuevo, parte el 2015.

Meta: ≥ 98%

Razonamiento meta: Optimizar el recurso de camas críticas a fin de asegurar la continuidad de la atención, mejorar la gestión hospitalaria y disminuir la compra de camas al extrasistema.

Iniciativas: 1. Monitorear constantemente la disponibilidad de las camas críticas.

2. Identificar las causas de fuera de servicio de las camas críticas y proporcionar esta

información a las autoridades en los distintos niveles del establecimiento.

3. Cuantificar y gestionar financiamiento de acuerdo a nodos críticos y brechas detectadas.

4. Implementar planes de mejora, de acuerdo a nodos críticos y brechas.


0 X < 95,0%

1 95,0% ≤ X < 96,0%

2 96,0% ≤ X < 97,0%

3 97,0% ≤ X < 98,0%

4 X ≥ 98,0%



Internos

Nombre indicador: B.2.3_5 Promedio de Días de Hospitalización Prequirúrgicos (BSC EAR B.2_3.2)

Responsable: Encargado Área Quirúrgica

Estrategia: Eficiencia

operacional

Objetivo: Usar de manera eficiente los recursos

Descripción: Este indicador mide los días camas ocupados por un paciente antes de que se efectúe una cirugía electiva, con el objetivo de evaluar la utilización que se le da a la cama hospitalaria. Este indicador, incluye solo las especialidades quirúrgicas de Urología, Traumatología y Cirugía General. Se excluyen de la medición los pacientes ingresados para una cirugía vía urgencia, pacientes que se encuentran hospitalizados por otra causa y reintervenciones quirúrgicas. Como requisito adicional se solicita elaborar un plan de mejora semestral, que incluya análisis de causas y evaluación, sobre aquellas especialidades con Días Prequirúrgicos mayor a 1, enviado al Subdirector Médico.


Mensual Tipo de unidad: Número

Polaridad: Los valores los valores bajos son

buenos

Fórmula: (Total de días cama ocupados previos a efectuarse la cirugía electiva en especialidades trazadoras en el periodo / Total de pacientes intervenidos en cirugías electivas trazadoras realizadas en el establecimiento en el periodo)

Fuente de datos: REM A21 sección F (Numerador: Suma de las Columnas D y E, de las filas según especialidad quirúrgica

trazadora definida. Denominador*: Suma de las Columnas B y C, de las filas según especialidad quirúrgica trazadora

definida).

Plan de mejora semestral y evaluación del mismo, según corresponda.

*Total de pacientes intervenidos en cirugías trazadoras debe tener concordancia con lo registrado en BS17 sección E1,

columna F.

Línea de base: Acumulada a diciembre del año anterior. HGGB 2014 = 1,45 Cirugía General; 0,93 Traumatología y 2,17 Urología; H. Lota 2014 =1 en Cirugía General y Urología; H. Coronel 2014 = 1,12 Cirugía General

Meta: ≤ 1 o 20% de disminución bajo su línea base.

Razonamiento meta: La hospitalización anticipada de un paciente que requiere una intervención electiva, supone un uso de días camas innecesarios, aumentando los riesgos para el paciente e ineficiencias, ya que genera costos por el uso de las instalaciones y servicios, en alguien que no lo requiere.

Iniciativas: 1. Solicitud de exámenes pre-operatorios en forma ambulatoria y chequeo preoperatorio

eficiente y oportuno previo a la cirugía.

2. Trabajar en los procesos de hospitalización y quirúrgico: analizar proceso modelado en

comparación a proceso DIGERA, identificar áreas de mejora y diseñar plan de trabajo para

cierre de brechas.

Puntuación Escala progresión Puntuación Escala proximidad

0 X < 5,0% 0 X > 1,9

1 5,0% ≤ X < 10,0% 1 1,6 < X ≤ 1,9

2 10,0% ≤ X < 15,0% 2 1,3 < X ≤ 1,6

3 15,0% ≤ X < 20,0% 3 1,0 < X ≤ 1,3

4 X ≥ 20,0% 4 X ≤ 1,0



Nombre indicador: B.2.4_1 Porcentaje de Intervenciones Quirúrgicas Suspendidas (BSC EAR B.2_3.1)

Responsable: Encargado Pabellón Quirúrgico

Estrategia: Eficiencia operacional

Objetivo: Usar de manera eficiente los recursos

Descripción: Este indicador mide el porcentaje de las intervenciones quirúrgicas trazadoras suspendidas en el periodo, respecto del total de intervenciones trazadoras electivas programadas en la tabla quirúrgica para el mismo periodo. Las especialidades a medir corresponden a Urología, Traumatología, Cirugía General, Otorrinolaringología y Oftalmología.

Cabe señalar, que este indicador se focaliza en la persona y no en el uso del pabellón, es decir, si una persona es reemplazada por otra, igual se debe considerar como una suspensión. El horario de medición es el institucional y contempla todas las causas de suspensión quirúrgica. Como requisito adicional, se solicita elaborar un plan de mejora semestral, que incluya análisis de causas de suspensión por especialidad y evaluación, enviado al Subdirector Médico.


Mensual Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores bajos son buenos

Fórmula: (Número de intervenciones quirúrgicas trazadoras suspendidas en el establecimiento en el periodo/ Total de intervenciones quirúrgicas trazadoras programadas en tabla en el periodo) x 100

Fuente de datos: REM A21 sección G (Numerador: Suma de las columnas D y E, de las filas según especialidad quirúrgica trazadora definida. Denominador*: Suma de las columnas B y C, de las filas según especialidad quirúrgica trazadora definida). *Total de intervenciones quirúrgicas trazadoras debe tener concordancia con lo registrado en BS17 sección E1, columna F. Informe semestral de plan de mejora con análisis de causas por especialidad y evaluación enviado al Subdirector Médico.

Línea de base: Acumulada a diciembre del año anterior. HGGB: Cirugía General = 1,45; Traumatología = 0,93 y 2,17 Urología; H. Lota: 10 para Cirugía General, Oftalmología y Otorrinolaringología; H. Coronel: 10,40 para Cirugía General.

Meta: ≤ 10%, o reducción de un 20%

bajo la línea base.

Razonamiento meta: La suspensión de un acto quirúrgico programado, afecta la calidad de la atención y en consecuencia impacta la satisfacción usuaria. En muchas circunstancias, las suspensiones quirúrgicas obedecen a causas donde el establecimiento puede intervenir para su disminución, como coordinaciones ineficientes con las unidades de apoyo, falta de chequeo preoperatorio, fallas en el proceso interno de coordinación de pabellón con los equipos quirúrgicos y ausentismos de pacientes entre otras.

Iniciativas: 1. Planificación eficiente de la tabla quirúrgica y del recurso pabellón.

2. Chequeo ambulatorio pre-operatorio.

3. Cumplimiento de protocolos quirúrgicos.

4. Generar un informe de causas de Intervenciones Quirúrgicas suspendidas, basadas en criterios como: Recursos humanos, insumos, paralizaciones, entre otros.

Puntuación % de cumplimiento Escala progresión

0 X > 15,00% X < 5,0%

1 15,00% ≤ X < 13,66% 5,0% ≤ X < 10,0%

2 13,66% ≤ X < 11,66% 10,0% ≤ X < 15,0%

3 11,66% ≤ X < 10,00% 15,0% ≤ X < 20,0%

4 X ≤ 10,00% X ≥ 20,0%



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%

Perspectiva: Procesos Internos Nombre indicador: B.2.5_1 Disminución de pacientes categorizados C4-C5 en Hospitales de Alta Complejidad en ámbitos adultos y pediátricas (COMGES N°8)


Asistencial






otras redes (LE 2)


gestión.

Objetivo Operativo: Optimizar el uso de los Servicios de Urgencia en los Hospitales de Alta


Objetivo del Indicador: Desarrollar, impulsar e implementar estrategias como Servicio de

Salud para disminuir gradualmente en Nº de pacientes categorizados C4-C5 que asisten a

las UEH de establecimientos de alta complejidad adulto y pediátrica, a través de un Plan de

trabajo desde el Servicio de Salud que incluya diseño, implementación y evaluación

estrategias en diferentes ámbitos.

Descripción: Este indicador mide la capacidad para generar estrategias para disminución de pacientes C4-C5 en los hospitales de alta complejidad, facilitando el acceso oportuno y equitativo a los usuarios a la atención que otorga la Red de Urgencia del sistema público de salud.


Fórmula: Nº de Etapas del Plan de Trabajo Cumplidas/Total de Etapas de Plan de Trabajo para disminución de pacientes categorizados C4-C5 en los hospitales de alta complejidad en ámbitos adultos y pediátricos.

Fuente de datos: Servicio de Salud. DEIS.


Razonamiento meta: Los servicios de urgencia de los Hospitales públicos de alta complejidad, son la gran puerta de entrada de los pacientes a los servicios de hospitalización, así mismo en periodos de campaña de invierno u otras contingencias la consulta aumenta y en muchas ocasiones puede superar la capacidad de respuesta del servicio. Es de vital importancia conocer el perfil del consultante y gestionar esta demanda a través del Subproceso Selector de Demanda. En este subproceso el equipo de salud (técnico paramédico/enfermera) toma los signos vitales y registra los antecedentes clínicos del paciente, para su posterior categorización y registro de ella, además de entregar la información al paciente y disponibilidad de la categorización. Efectuar esta actividad permite ajustar la respuesta asistencial al grado de Urgencia, con independencia del orden de llegada de los consultantes. El análisis de la demanda en los servicios de urgencia (Fuente DEIS 2014) muestra que entre 45 % a 53% de las consultas son de baja complejidad o consultas generales, eventos que pueden resolverse sin necesidad de servicios especializados o complejos. En este compromiso de gestión se requiere que el Servicio de Salud, a través de la función que ejercen las Coordinaciones de la Red de Urgencia local. Articulen el funcionamiento de todos los dispositivos de urgencia (SAPU-SUR-SUC-UEH-SAR-Otros) y diseñen un Plan de Trabajo con la finalidad implementar estrategias que apunten a disminuir los pacientes que consultan en las UEH que son categorizados como C4-C5 incorporando actividades claves del proceso de urgencia. El logro de esta actividad tiene el propósito de facilitar el acceso oportuno y equitativo a los usuarios a la atención que otorga la Red de Urgencia del sistema público de salud.

Iniciativas: Generar el Plan de Trabajo.

Ejecución y monitoreo



0 X <25%

1 25%≤ X <50%

2 50%≤ X < 75%

3 75%≤ X < 100

4 X = 100%

Perspectiva: Procesos Internos Nombre indicador: B.2.6_1 Proyecto semillero (Piloto a nivel nacional)

Responsable: Departamento de

Atención Primaria

Estrategia: Fortalecer la integración

de la Red Asistencial, coordinando

los diferentes niveles de atención y


otras redes


gestión de los procesos asistenciales.

Objetivo operativo: Implementar y desarrollar estrategias de formación de médicos de

familia para establecimientos de la red.

Objetivo indicador: Formación de médicos especialistas en Medicina Familiar a través de

“Centros Semilleros”.

Descripción: Este indicador mide el número de médicos del nivel primario que se forman en la especialización en Medicina Familiar, a fin de favorecer la implementación, desarrollo y aumento de la resolutividad del Modelo de Atención Integral de Salud en APS a través de la formación en Centros Semilleros.

Frecuencia de medición: Anual Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos son buenos.

Fórmula: N° de cupos de beca en Medicina Familiar tomados/N° de cupos disponibles en Medicina familiar X 100

Fuente de datos: Base de datos del equipo encargado de la iniciativa dentro de SS.

Línea de base: Implementación

2015 de la iniciativa Centros

semilleros.

Meta:

Año 2015: 100% de los cupos disponibles para la formación en medicina familiar son

asignados/ocupados por médicos de APS Ley 19.378 a través de convocatoria abierta.

Año 2016: 100% de los cupos disponibles para la formación en medicina familiar son

asignados/ocupados por médicos de APS Ley 19.378 a través de convocatoria abierta.

Razonamiento meta: la formación de médicos en la especialidad de Medicina Familiar está en directa relación en la fortalecimiento del modelo de Salud Familiar y Comunitario en todos sus componentes, y al mismo tiempo que la implementación de una metodología formativa a través de centros Semilleros fortalecen los equipos multidisciplinarios insertos en dichos establecimientos. Finalmente el planteamiento de la meta y de la fórmula de cálculo, responde a la capacidad formativa de los centros designados como Semilleros y cómo la disponibilidad de cupos es tomada por los médicos postulantes, además de la demanda existente al momento de generarse los procesos de selección desde el SS Concepción.

Iniciativas: Liderar la implementación de del proyecto formativo desde APS: acompañamiento y seguimiento en los centros formadores.

Monitoreo semestral del proceso formativo de los médicos de familia.

Participación en los procesos de convocatoria y selección de la beca.

Generación de subproyectos que permitan mejorar la infraestructura y la capacidad formativa de los centros.


Puntuación % Cumplimiento

0 X < 30%

1 30% < X < 50%

2 50% < X < 70%

3 70% < X < 90%

4 X > 90%

Perspectiva: Usuarios Nombre indicador: C.4.1_1 Mejorar, normalizar y reponer la infraestructura del sector salud

Responsable: Recursos Físicos


Gestión Administrativa del


Objetivo Estratégico: Mejorar, normalizar y reponer la infraestructura y equipamiento de la

Red del SSC.

Objetivo: Monitorear la ejecución del Plan de Inversiones y gestión de activos para el


Objetivo del Indicador: Medir la capacidad de la Red del Servicio de Salud para desarrollar

un plan de inversiones y gestión de activos, el cual debe estar cimentado en Modelo de

Gestión de la Red Asistencial.

Descripción:

Este indicador mide la capacidad de la Red del Servicio de Salud para desarrollar un plan de inversiones y gestión de activos, el cual debe estar cimentado en Modelo de Gestión de la Red Asistencial.

Frecuencia de medición: Anual Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: valores altos son buenos

Fórmula:

N° de proyectos programados para ejecutar en el año X / Total de proyectos decretados en el mismo año X

Fuente de datos: Servicio de Salud

Línea de base: Sin línea base

Meta:

Mayor o igual a 90% por año.

Razonamiento meta: Esta meta permite desarrollar estrategias adecuadas para elaborar e implementar un modelo de inversión adecuado a las necesidades del sector, con la finalidad de mejorar, normalizar y reponer la infraestructura de los establecimientos de la Red Asistencial del Servicio de Salud Concepción.

Iniciativas: Monitoreo y levantamiento de información de los proyectos.


Perspectiva: Financiera Nombre indicador: B.3.1_1 Porcentaje de Ejecución de los Programas APS.


Asistencial

Fortalecer la integración de la Red Asistencial, coordinando los diferentes niveles de atención y potenciando su articulación con otras redes

Objetivo Estratégico: Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión financiera de los procesos asistenciales.

Objetivo Operativo: Asegurar el uso eficiente de los recursos transferidos a la Atención Primaria.

Descripción: Este indicador mide el porcentaje de ejecución financiera de los programas de Atención Primaria, para monitorear el grado de avance dentro del año presupuestario de las transferencias realizadas a las comunas, de acuerdo a convenios de transferencia.

Frecuencia de medición: Anual Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: Monto rendido/monto del convenio

Fuente de datos: Sistema Informático CGAPS (Control de Gestión de Atención Primaria).

Línea de base: Sin línea base.

Meta: 100% al 2018.

Razonamiento meta: El llevar el control de la ejecución financiera de los programas de Atención Primaria, ha permitido mejorar la oportunidad en la entrega de prestaciones a nuestros usuarios, optimizando el buen uso de los recursos.

Iniciativas: 1. Monitoreo Mensual del gasto y su pertinencia.

2. Visitas de asesorías técnicas financieras a las DAS.

3. Seguimientos de las asesorías técnicas a las DAS.


0 X < 20,0%

1 20,0% ≤ X < 39,0%

2 40,0% ≤ X < 59,0%

3 60,0% ≤ X < 79,0%

4 X ≥ 80%


Perspectiva: Financiera Nombre indicador: B.3.1_2 Porcentaje de

Rendición de los Programas APS. Responsable: Subdirección de


Fortalecer la integración de la Red Asistencial, coordinando los diferentes niveles de atención y potenciando su articulación con otras redes.

Objetivo Estratégico: Impulsar áreas de desarrollo prioritarios para el mejoramiento de la gestión financiera de los procesos asistenciales.

Objetivo Operativo: Asegurar el uso eficiente de los recursos transferidos a la Atención Primaria.

Descripción: Este indicador mide el porcentaje de comunas con rendición de gastos de los programas de Atención Primaria, de acuerdo a la Resolución de N° 30 del 2015, de La Contraloría General de la República, respecto de Rendición de Cuentas.

Frecuencia de medición: Anual Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: N° de comunas con rendición de gastos/N° total de comunas

Fuente de datos: Sistema Informático CGAPS (Control de Gestión de Atención Primaria) y Ordinarios Municipales que informan la rendición.

Línea de base: Sin línea base. Meta: 100% anual.

Razonamiento meta: Es necesario llevar este control para dar cumplimiento a la normativa vigente.

Iniciativas: 1. Monitoreo Mensual de las rendiciones.

2. Visitas de asesorías técnicas financieras a las DAS.

3. Seguimientos de las asesorías técnicas a las DAS.


0 X < 20,0%

1 20,0% ≤ X < 39,0%

2 40,0% ≤ X < 59,0%

3 60,0% ≤ X < 79,0%

4 X ≥ 80%


Puntuación Percentil

0 Menor al percentil 5: X< percentil 5

1 Menor al percentil 25: percentil 5 < X < percentil 25



4 Menor al percentil 100%: percentil 75 < X < 100%

Perspectiva: Financiera Nombre indicador: B.3.2_1 Cumplimiento del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV)


Asistencial


integración de la Red Asistencial,

coordinando los diferentes niveles

de atención y potenciando su

articulación con otras redes (LE 2)


gestión.

Objetivo Operativo: Elaborar la programación y monitoreo del plan de producción de

prestaciones según marco presupuestario.

Objetivo del Indicador: Obtener el grado de eficiencia del Programa de Prestaciones

Valoradas.

Descripción: Este indicador mide la relación existente entre el número de actividades PPV realizadas en un periodo de tiempo v/s el número de actividades programadas en el Servicio de Salud.


Fórmula:

(Número de actividades PPV realizadas en el periodo/Número de actividades programadas en el periodo de evaluación) x 100

Fuente de datos: SIGGES

Línea de base: no tiene Meta: 100%

Razonamiento meta: este indicador mide la resolución de actividades programadas por el establecimiento versus la producción realizada por el establecimiento.

Iniciativas: Monitoreo y evaluación mensual.


Puntuación Percentil

0 Menor al percentil 5: X< percentil 5




4 Menor al percentil 100%: percentil 75 < X < 100%

Perspectiva: Financiera Nombre indicador: B.3.2_2 Cumplimiento Financiero del Programa de Prestaciones Valoradas (PPV)


Asistencial


integración de la Red Asistencial,

coordinando los diferentes niveles

de atención y potenciando su

articulación con otras redes (LE 2)


gestión.

Objetivo Operativo: Elaborar la programación y monitoreo del plan de producción de

prestaciones según marco presupuestario.

Objetivo del Indicador: Obtener el grado de eficacia en el Cumplimiento Financiero del

programa de Prestaciones Valoradas.

Descripción: Este indicador mide la relación existente entre el financiamiento ejecutado asociado a las PPV v/s el financiamiento comprometido de las mismas.


Fórmula:

(Financiamiento ejecutado asociado a las PPV realizadas en el periodo de evaluación/ Financiamiento comprometido asociado a las PPV programadas en el periodo de evaluación)

Fuente de datos:

Línea de base: no tiene Meta: 100%

Razonamiento meta: Generar el 100% de la producción, a objeto de lograr el equilibrio financiero entre lo programado y ejecutado

Iniciativas: Monitoreo y evaluación mensual.



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%

Perspectiva: Usuarios Nombre indicador: B.4.1_1 Reducción de los Tiempos de Espera. (COMGES N°3)


Asistencial






otras redes (LE 2).

Objetivo Estratégico: Potenciar la coordinación y gestión de la Red Asistencial.

Objetivo Operativo: Potenciar la gestión de las listas de espera de consultas nuevas e


Concepción.

Objetivo del Indicador: Otorgar atención oportuna a las personas que requieren Consultas

Nueva de Especialidad y de Intervenciones Quirúrgicas.

Descripción: El indicador mide el tiempo de espera por atención, se refiere a la oportunidad con la cual las personas en espera, reciben la atención requerida de consulta o intervención quirúrgica. Además permite conocer la capacidad del Servicio de Salud de abordar la resolución de espera de atenciones, determinando la demanda y la oferta de atenciones, proyectando su brecha, para focalizar la programación anual de actividades y articular los mecanismos de coordinación con otras redes.

Frecuencia de medición: Trimestral Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Las mayores reducciones son buenas.

Fórmula:

Indicador 1: Reducir el tiempo de espera de Consulta Nueva de Especialidad, egresando todas las personas que fueron ingresadas con fecha igual o anterior al 31 de Diciembre de 2013 (excluyendo especialidades odontológicas).

(Lista de Espera de Consulta Nueva de Especialidad con fecha de entrada igual o anterior al año 2013 acumulados al corte 2015) / (Lista de Espera de Consulta Nueva de Especialidad con fecha de entrada igual o anterior al año 2013 declarada en dic 2014)*100

Indicador 2: Reducir el tiempo de espera de Intervenciones Quirúrgicas, egresando todas las personas que fueron ingresadas con fecha igual o anterior al 31 de Diciembre de 2012.

(Lista de Espera de Intervenciones Quirúrgicas con fecha de entrada igual o anterior al año 2012 acumulados al corte 2015) / (Lista de Espera de Intervención Quirúrgica con fecha de entrada igual o anterior al año 2012 declarada en dic 2014)*100

Indicador 3: Disminución del 6% del promedio de días de espera, para Consultas de Nuevas de Especialidad de acuerdo a la antigüedad por Servicio de Salud.

((Promedio de días de espera para consultas de especialidad del Servicio de Salud al corte - Promedio de días de espera para consultas de especialidad del Servicio de Salud al 31 de diciembre 2014) / Promedio de días de espera para consultas de especialidad del servicio de salud al 31 de diciembre 2014)*100

Indicador 4: Disminución del 6% del promedio de días de espera, para Intervenciones Quirúrgicas de acuerdo a la antigüedad por Servicio de Salud.

((Promedio de días de espera para intervenciones quirúrgicas del Servicio de Salud al corte - Promedio de días de espera para intervenciones quirúrgicas del Servicio de Salud al 31 de diciembre 2014) / - Promedio de días de espera para intervenciones quirúrgicas del Servicio de Salud al 31 de diciembre 2014)*100

Fuente de datos: RNLE.

Línea de base: según

COMGES


Razonamiento meta: La reducción de los tiempos y número de pacientes en espera, permiten otorgar una atención oportuna a los usuarios de la Red Asistencial del Servicio de Salud Concepción. Iniciativas: Identificar las brechas que generan los prolongados tiempos de espera.

Monitoreo y gestión de las listas de espera.



0 X < 45%

1 45% > X < 60%

2 60% > X < 75%

3 75% > X < 90%

4 X > 90%

Perspectiva: Usuarios Nombre indicador: B.4.1.1_1 Porcentaje de pacientes hipertensos compensados (Meta Sanitaria N°18.834-19.664-19.813)


Asistencial






otras redes (LE 2)

Objetivo Estratégico: Consolidar Modelo de Atención Progresiva.

Objetivo Operativo: Reducir la mortalidad, morbilidad y mejorar la salud de las personas, a

lo largo del ciclo vital.

Objetivo del Indicador: Mejorar el nivel de salud de la población, al reducir la prevalencia de

aquellas enfermedades prevenibles a través del control de sus factores de riesgo, junto al

logro de la satisfacción médica de la población y de una atención resolutiva.

Descripción: Este indicador mide la eficacia de los equipos de salud para mantener a la población hipertensa bajo control compensados con cifras de PA <140/90 mm Hg y así reducir los factores de riesgo para la salud.


Fórmula: Ley 18.834 y 19.664: (Número de pacientes hipertensos de 15 y más años bajo control en el nivel primario, con PA < 140/90 mm Hg en el año de evaluación/ N° total de pacientes hipertensos de 15 y más años bajo control en el nivel primario en el año de evaluación.

Ley 19.813: Número de personas hipertensas de 15 y más años con PA <140/90 mm Hg, según último control vigente/ Total de personas de 15 y más años hipertensas estimadas según prevalencia.

Fuente de datos: REM

Línea de base: Según

negociación para cada año. Meta: Según negociación de las Metas Sanitarias para el año vigente de evaluación.

Razonamiento meta: Se entiende por paciente hipertenso compensado aquel que habiendo sido diagnosticado con presión arterial persistentemente elevada (>140/90 mm Hg) registra una presión arterial <140/90 mm Hg en el último control vigente. Los pacientes hipertensos bajo control, son aquellos que están adscritos al Programa de Salud Cardiovascular del establecimiento de atención primaria que les corresponde y que no hayan dejado de asistir a control por más de 12 meses desde la última atención. El cumplimiento de las metas específicas fijadas por el Director del Servicio de Salud a los Establecimientos de su dependencia y a la Dirección respectiva, debidamente comprobado; da derecho a percibir, a los funcionarios que tengan calidad de beneficiarios de las asignaciones establecidas en los artículos 83° y 86° del DFL N°1 del 2005, que Fija el Texto Refundido, Coordinado y Sistematizado del Decreto de Ley N° 2763 de 1979, del Ministerio de Salud, el porcentaje respectivo del componente asociado al cumplimiento anual de las Metas Sanitarias y al Mejoramiento de la Atención, a los usuarios.

Iniciativas: Hacer y difundir el Proceso de las Metas Sanitarias y sus sub procesos de Negociación, Monitoreo y Evaluación.


Hacer reuniones con los Directores de los Establecimientos del Servicio de Salud y su Dirección, para conocer y difundir el estado de avance del cumplimiento de los compromisos adquiridos para el año de evaluación y poder detectar déficit o brechas de incumplimiento de manera oportuna para asegurar el logro de los objetivos de mejoramiento de la atención propuestos.



0 X < 45%

1 45% > X < 60%

2 60% > X < 75%

3 75% > X < 90%

4 X > 90%

Perspectiva: Usuarios

Nombre indicador: B.4.1.1_2 Porcentaje de pacientes diabéticos compensados (Meta Sanitaria N°18.834-19.664-19.813)


Asistencial






otras redes (LE 2)


Objetivo Operativo: Reducir la mortalidad, morbilidad y mejorar la salud de las personas, a

lo largo del ciclo vital.




Descripción: Este indicador mide la eficacia de los equipos de salud para mantener a la población de pacientes con Diabetes Mellitus Tipo II bajo control compensados con cifras de HbA1c < 7 y así reducir los factores de riesgo para la salud.


Fórmula: Ley 18.834-19.664: (Número de pacientes diabéticos de 15 y más bajo control en el nivel primario, con HbA1c < 7 en el año de evaluación/ N° total de pacientes diabéticos de 15 y más años bajo control en el nivel primario en el año de evaluación.

Ley 19.813: N° de personas de 15 y más años con DM Tipo II con HbA1c < 7 según último control vigente/ Total de personas de 15 y más años con DM Tipo II estimadas según prevalencia.

Fuente de datos: REM


Negociación para cada año. Meta: Según negociación de las Metas Sanitarias para el año vigente de evaluación.

Razonamiento meta: Se entiende por paciente diabético compensado aquel que habiendo sido diagnosticado como diabético tipo II presenta una HbA1c < 7 según último control vigente. Los pacientes diabéticos bajo control, son aquellos que están adscritos al Programa de Salud Cardiovascular del establecimiento de atención primaria que les corresponde y que no hayan dejado de asistir a control por más de 12 meses desde la última atención. El cumplimiento de las metas específicas fijadas por el Director del Servicio de Salud a los Establecimientos de su dependencia y a la Dirección respectiva, debidamente comprobado; da derecho a percibir, a los funcionarios que tengan calidad de beneficiarios de las asignaciones establecidas en los artículos 83° y 86° del DFL N°1 del 2005, que Fija el Texto Refundido, Coordinado y Sistematizado del Decreto de Ley N° 2763 de 1979, del Ministerio de Salud, el porcentaje respectivo del componente asociado al cumplimiento anual de las Metas Sanitarias y al Mejoramiento de la Atención, a los usuarios.






0 X < 25%

1 25% < X < 50%

2 50% < X < 75%

3 75% < X < 100%

4 X = 100%

Perspectiva: Usuarios. Nombre indicador: B.4.1.2_1 Certificación del grado de desarrollo del modelo CESFAM.


Asistencial.






otras redes (LE 2)


Objetivo Operativo: Fortalecer el modelo de atención integral de salud familiar y

comunitario, y sus resultados sanitarios

Objetivo del Indicador: Implementar el Modelo de Salud Familiar y Comunitario.

Descripción: Este indicador mide el avance en la implementación del Modelo de Salud familiar y comunitario.

Frecuencia de medición: Anual Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos son buenos.

Fórmula:

Número de establecimientos que han avanzado en el proceso de implementación del Modelo de Salud Familiar y Comunitario/ Total de establecimientos evaluados.

Fuente de datos: Página MINSAL www.maisfamiliarycomunitario.cl . En esta página se registra el resultado de evaluaciones según instrumento de medición.

Línea de base:

Según resultados de proceso

de evaluación año 2015 que se

terminará en el mes de

Septiembre.

Meta:

Año 2015: 100% de los Establecimientos que aceptaron ser evaluados, alcanzan al menos

el 30% de cumplimiento de indicadores del instrumento de evaluación.

Año 2017: 100% de los Establecimientos aumentan el % de cumplimiento de indicadores

de instrumentos de evaluación.

Razonamiento meta: La implementación del Modelo de Salud Familiar y Comunitario, permitirá

Iniciativas: Monitoreo bianual del grado de avance en la implementación del Modelo de Salud familiar y comunitario

Detección de brechas

Acompañamiento y seguimiento del plan de mejora de cada establecimiento.

http://www.maisfamiliarycomunitario.cl/


Puntuación Cumplimiento

0 X < 20%

1 20% < X < 29,99 %

2 30,00% < X < 39,99%

3 40,00% < X < 49,99%

4 X > 50,00%


Crecimiento

Nombre indicador: B.4.2.1_1 Programa Más Adultos Mayores Autovalentes. Porcentaje de Adultos Mayores que mantienen o mejoran su condición funcional.


Humanos






otras redes (LE 2)


gestión.

Objetivo Operativo: Fomentar hábitos y estilos de vida saludables, que favorezcan la

reducción de los factores de riesgo asociados a la carga de enfermedad de la población.

Objetivo del indicador: Incremento de la condición funcional de los adultos mayores, por

medio de la estimulación funcional y cognitiva.

Descripción: Este indicador mide la eficacia del Programa Más Adultos Mayores Autovalentes, en el mantenimiento o mejora de su condición funcional.

Frecuencia de medición: Agosto y Diciembre

Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: (Nº de adultos mayores egresados del programa que mantienen o mejoran su condición funcional / Nº de total de adultos mayores ingresados al Programa ) x 100

Fuente de datos: REM A 05 sección M

Línea de base: Sin línea base Meta: 50%

Razonamiento meta: En el momento del cierre de cada ciclo del Programa se recomienda reforzar la educación sobre los beneficios de la estimulación funcional y la participación social. Asimismo, informar a los participantes egresados sobre la red de organizaciones sociales existentes para dar continuidad a la estimulación funcional, el autocuidado y la participación social con actividades desarrolladas por la comunidad que sean de interés para el adulto mayor. Control y Monitoreo: Se realizarán 2 evaluaciones durante la ejecución del Programa, en función de los indicadores establecidos en el ítem Indicadores y Medios de Verificación de la Orientación Técnica (OT) del indicador y los informes de Avances y Final de Implementación solicitados, descritos en el Anexos N°6 de dicha OT, con los medios de verificación competentes. La primera evaluación, se efectuará con corte al 31 de agosto del año en curso. La segunda evaluación y final, se efectuará con corte al 31 de Diciembre, fecha en que el Programa deberá tener ejecutado el 100% de las prestaciones comprometidas por componente. Fuente de la Información del indicador: ORIENTACIÓN TÉCNICA PROGRAMA MÁS ADULTOS MAYORES AUTOVALENTES. División de Atención Primaria. Subsecretaría de Redes Asistenciales. Ministerio de Salud. 2015.

Iniciativas: Reuniones con equipos comunales e Informes de avance en el programa "Más Adultos Mayores Autovalentes"

Capacitación de los equipos locales en el programa

Supervisión del programa.



0 X < 45%

1 45% > X < 60%

2 60% > X < 75%

3 75% > X < 90%

4 X > 90%


Nombre indicador: B.4.2_2 Porcentaje de casos de Garantías Explícitas en Salud con indicación de tratamiento en los que se cumplen las garantías de oportunidad de inicio de tratamiento. (Meta Sanitaria N°18.834-19.664)


Asistencial






otras redes (LE 2)

Objetivo Estratégico: Potenciar la coordinación y gestión de la Red Asistencial

Objetivo Operativo: Mejorar o mantener cumplimiento de Garantías Explícitas en los

distintos establecimientos de la red asistencial.




Descripción: Este indicador mide la eficacia de los equipos de salud para m


Fórmula: (N° de casos de Garantías Explícitas en Salud con indicación de tratamiento, en los que se cumplen las garantías de oportunidad de inicio de tratamiento en el año X / N° total de casos de Garantías Explícitas en Salud con indicación de tratamiento en el año X)*100

Fuente de datos: Reporte del Servicio de Salud e informe del sistema de información que esté en aplicación para estos efectos (Ambos).

Línea de base: Sin línea base Meta: 100,00%

Razonamiento meta: Los casos con Garantías Explícitas en Salud (GES) correspondiente a los problemas de salud que se encuentren vigentes para el 01 de enero del año X se evalúan a partir de dicha fecha hasta el 31 de diciembre del mismo año X. El universo de garantías incluye solo las referidas a inicio de tratamiento. Las Garantías Explícitas en Salud se definen como aquellos derechos en materia de salud relativos al acceso, calidad, oportunidad y protección financiera, con que deben ser otorgadas las prestaciones asociadas a los problemas de salud incluidos en el Régimen GES. El cumplimiento de las metas específicas fijadas por el Director del Servicio de Salud a los Establecimientos de su dependencia y a la Dirección respectiva, debidamente comprobado; da derecho a percibir, a los funcionarios que tengan calidad de beneficiarios de las asignaciones establecidas en los artículos 83° y 86° del DFL N°1 del 2005, que Fija el Texto Refundido, Coordinado y Sistematizado del Decreto de Ley N° 2763 de 1979, del Ministerio de Salud, el porcentaje respectivo del componente asociado al cumplimiento anual de las Metas Sanitarias y al Mejoramiento de la Atención, a los usuarios.






0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%


Nombre indicador: B.4.3_3 Porcentaje de cumplimiento de las tareas del Plan de trabajo en cada etapa para contar con un mecanismo de programación y gestión de la oferta de consultas médicas de la Red. (COMGES N°7)


Asistencial






otras redes (LE 2).

Objetivo Estratégico: Potenciar la coordinación y gestión de la Red Asistencial

Objetivo Operativo: Mejorar la pertinencia de derivación e implementar la contra referencia.

Objetivo del Indicador: Generar en las redes Asistenciales un trabajo a mediano y largo

plazo que se inicia con el diseño de estrategias en el contexto de coordinación de la Red,

cuyo objetivo principal es la optimización del recurso de horas médicas a través de una

metodología de programación y gestión de horas con mirada de Red.

Descripción: La programación médica mide el resultado de la aplicación de coeficientes técnicos y estándares de rendimiento en condiciones óptimas de acuerdo a las horas contratadas de recurso médico, que permite conocer la oferta disponible del mismo.

Frecuencia de medición: Trimestral Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos son buenos.

Fórmula: Nº de Etapas del Plan Cumplidas/Total de Etapas Programadas

Fuente de datos: Servicio de Salud. REM A04 Sección A Celdas B10 consulta de morbilidad de Atención Primaria. REM 07

Consulta de especialidades atención

Línea de base: Sin línea base. Meta: Según negociación COMGES para el año vigente de evaluación.

Razonamiento meta: la implementación del mecanismo de programación y gestión de citas para consultas de especialidad y consultas de morbilidad de APS, permite la optimización del recurso de horas médicas en la red.

Iniciativas: 2015: Diseño y/o actualización de Mecanismos de coordinación de la Red con establecimientos de programación médica implementada y cumplimiento del porcentaje de la programación médica a nivel primario y secundario. Cumplimiento X% de la programación médica a nivel primario y secundario. Disminución de las horas médicas pérdidas en la Red.

2016: Implementación de Mecanismos de Coordinación de la Red para la optimización de horas médicas, de acuerdo al documento elaborado el 2015 y cumplimiento del porcentaje de la programación médica a nivel primario y secundario. Cumplimiento X% de la programación médica a nivel primario y secundario. Disminución de las horas médicas pérdidas en la Red.

2017: Cumplimiento del porcentaje de la programación médica a nivel primario y secundario. Cumplimiento X% de la programación médica a nivel primario y secundario. Disminución de las horas médicas pérdidas en la Red y cumplimiento del porcentaje de la programación médica a nivel primario y secundario. Cumplimiento X% de la programación médica a nivel primario y secundario. Disminución de las horas médicas pérdidas en la Red.

2018: Cumplimiento mayor a X% Programación médica nivel primario y secundario. Disminución de las horas médicas perdidas en la Red.



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%


Crecimiento

Nombre indicador: C.1.1_1 Porcentaje de uso de los sistemas de información de la red asistencial implementados e integración de sistemas de información SIDRA en los procesos de atención abierta, cerrada y urgencia. (COMGES N°19)






(LE 3)

Objetivo Estratégico: Potenciar e integrar los sistemas informáticos para fortalecer la

gestión de la red asistencial.

Objetivo Operativo: Contar con sistemas de información implementados e integración de

sistemas de información SIDRA en los procesos de atención abierta, cerrada, urgencia y


Objetivo del Indicador: Fortalecer la integración de la Red Asistencial Pública, bajo el

modelo de Redes Integradas de Servicios de Salud (RISS) basadas en APS, coordinando

los diferentes niveles de atención, facilitando la continuidad asistencial con equidad y

calidad para lograr impacto sanitario en la población a cargo.

Descripción: Este indicador mide la capacidad de la Red del Servicio de Salud de contar con sistemas de información

implementados e integrados para la gestión de la red asistencial.


Fórmula: (Total de atenciones con registro clínico electrónico en los sistemas de información SIDRA en los establecimientos comprometidos en el período t/Total de atenciones informadas en REM en establecimientos comprometidos en la Estrategia SIDRA en el período t)*100

Fuente de datos: IMAS (Informe Mensual de Avance SIDRA). Sistemas de información SIDRA implementados en los establecimientos de salud


establecido en Orientaciones

Técnicas COMGES 19 para el

año de evaluación.


Razonamiento meta: El Servicio de Salud debe resguardar la implementación y el uso del registro clínico electrónico en la red asistencial, velando por la instalación, capacitación, puesta en marcha y uso de la información de los sistemas implementados en cada establecimiento. La Estrategia Digital en Salud busca automatizar los procesos clínicos y administrativos al interior de los establecimientos de salud, poniendo énfasis en la integración de la red asistencial. SIDRA, como Sistema de Integración de la Red Asistencial, es columna vertebral de la Estrategia Digital en Salud, cuya visión es contar con una red de salud integrada en todos sus niveles de atención a través de sistemas de información clínica y administrativa, cuyos datos son recogidos en el origen, en tiempo real y con calidad para optimizar la gestión y la toma de decisiones.

Iniciativas: 2015: Generar compromiso de los Establecimientos en la herramienta SIDRA.

2016-2017: Implementación y registro total de atenciones en los sistemas de información para los procesos de atención abierta, cerrada, urgencia y proceso quirúrgico.

2018: Contar con un cuadro de mando para la toma de decisiones sobre gestión de demanda de consultas de especialidad, red de urgencia, gestión de hospitalización y proceso quirúrgico de la red asistencial.



0 X < 90%

1 90% < X < 93%

2 93% < X < 96%

3 96% < X < 98%

4 X = 98%

Perspectiva: Financiera Nombre indicador: C.3.1_1 Porcentaje de Presupuesto Devengado (Subtitulo 31 y 29) "Control Ejecución Financiera de los Proyectos de Inversión”.






(LE 3)

Objetivo Estratégico: Mejorar la eficiencia en la gestión financiera y logística.

Objetivo Operativo: Control de la ejecución financiera de los proyectos de inversión.

Objetivo del Indicador: Mantener el control de la ejecución financiera de los proyectos de

inversión, a través de una visión mensual concreta del Servicio de Salud respecto de la

ejecución financiera de los proyectos de inversión para el año t del plan de inversiones

establecido en el plan de gobierno

Descripción: Este indicador mide el “Control Ejecución Financiera de los Proyectos de Inversión”. Este indicador tiene por objeto que el Servicio de Salud entregue una foto mensual respecto del avance financiero de sus proyectos de inversión Subtitulo 31 y del gasto en Subtitulo 29 del plan de inversiones establecido en el plan de gobierno, con el fin de monitorear la ejecución del gasto realizada versus la programada a comienzos de año inicialmente, y de esa forma anticiparse en los requerimientos reales del marco decretado.


Fórmula:

[Número de informes de proyectos de inversión (Subtítulos 31 y 29) (un informe está compuesto por el listado de proyectos, los pantallazos del Banco integrado de proyecto y los pantallazos SIGFE del periodo y acumulados a la fecha) desde los servicios y recepcionados en la División de Inversiones respecto de situación financiera de los proyectos de inversión del plan de inversiones del Servicio de Salud del año en curso/ Nº informes programados]*100

(Monto del gasto ejecutado en Proyectos de Inversión en los Servicios de Salud del plan de inversiones establecido en el plan de gobierno / Monto inversión decretada por periodo)*100

Fuente de datos: Informes del Servicio de Salud.


Razonamiento meta: Se requiere contar con información actualizada respecto de la ejecución física y financiera de los proyectos de inversión, lo que permitirá la asignación y reasignación adecuada y a tiempo de recursos

Iniciativas: Monitorear el cumplimiento de la ejecución del presupuesto de inversión del Servicio de Salud en relación a monto de inversión decretado.

Actualización de la información del Banco Integrado de Proyecto de acuerdo a SIGFE respecto a la ejecución financiera de los proyectos de inversión.

Contar con cierre contable mensual relativa a desarrollo Subtitulo 29 y 31



0 X < 2,0%

1 2,0% ≤ X < 3,0%

2 3,0% ≤ X < 4,0%

3 4,0% ≤ X < 5,0%

4 X ≥ 5,0%

Perspectiva: Financiera Nombre indicador: C.3.2_1 Porcentaje de Recaudación de Ingresos Propios.






(LE 3)

Objetivo Estratégico: Mejorar la eficiencia en la gestión financiera y logística

Objetivo Operativo: Elaborar e implementar el proceso de cobranza de ingresos propios

Objetivo del Indicador: Aumentar la recaudación de ingresos propios.

Descripción: Este indicador mide la optimización en el proceso de recaudación de los ingresos propios.

Frecuencia de medición: Trimestral Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores positivos son buenos

Fórmula:

[(Recaudación de Ingresos propios en el periodo de evaluación t / Recaudación de Ingresos propios del periodo t-1] x 100


Línea de base: Acumulada a

diciembre del año anterior Meta: 5% de aumento sobre la línea base.

Razonamiento meta: Para la aprobación de este indicador, todos los establecimientos deberán cumplir con los siguientes requisitos:

· Tener en funcionamiento una unidad de cobro y/o recaudación de ingresos propios, formalizada a través de una resolución, con su respectivo manual de funcionamiento, alineado al plan de desarrollo estratégico del establecimiento.

· Demostrar un incremento en la recaudación de los ingresos propios, los que deberán ser consignados en los ingresos de operación, en otros ingresos corrientes y recuperación de préstamos, subtítulos 07, 08 y 12, respectivamente.

· Se considerarán ingresos propios, aquellos provenientes de la recaudación de prestaciones de salud a particulares, licencias médicas, pacientes atendidos por concepto de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, seguros escolares, etc.

· No se considerarán ingresos propios, aquellos provenientes de las transferencias corrientes del nivel central, tales como PPV, PPI, inversiones, etc.

Las cifras declaradas como ingresos propios corresponden a aquellos denominados ingresos de operación, cuentas por cobrar, otros ingresos corrientes percibidos y recuperación de préstamos, los que deberán ser comparados nominalmente con el año anterior.

Iniciativas: 1. Elaborar e implementar el proceso de cobranza de ingresos propios

2. Seguimiento y control periódico de las cuentas por cobrar.

3. Incrementar la recuperación de licencias médicas curativas



0 X < 90,0% o X > 110,0%

1 90,0% ≤ X < 92,5% o 107,5 < X ≤ 110,0%

2 92,5% ≤ X < 95,0% o 105,0 < X ≤ 107,5%

3 95,0% ≤ X < 97,0% o 103,0 < X ≤ 105,0%

4 97,0% ≤ X ≤ 103,0%

Perspectiva: Financiera Nombre indicador: C.3.3_1 Regla de Equilibrio Financiero (GLOSA 04)






(LE 3)


Objetivo Operativo: Alcanzar el equilibrio financiero a través de la gestión y uso óptimo de

los recursos públicos

Objetivo del Indicador: Control Presupuestario.

Descripción: Es imperativo fortalecer la capacidad de financiamiento y control del gasto, lo que se verá reflejado en el coeficiente de resultado operacional esperado, que al ser de carácter global (todos los gastos devengados y todos los ingresos recaudados), permita a los Servicios de Salud una mayor capacidad de maniobrabilidad para alcanzar la meta en el período indicado.

Los gastos operacionales devengados corresponden a todos los gastos registrados en el momento que se generan, independiente de si estos fueron pagados, por conceptos de remuneraciones, aportes del empleador y otros gastos relativos al personal, como asimismo los derivados de adquisiciones de bienes de consumo, servicios no personales y gastos en activos no financieros, todos los cuales son necesarios para que los establecimientos puedan realizar sus actividades habituales. Incluyen los Subtítulos presupuestarios Nº 21, 22, 23, 26, 29 y 34.

Los ingresos operacionales recaudados corresponden a todos los ingresos por concepto de venta de servicios, tributos e ingresos financieros que son consecuencia de la actividad propia de cada establecimiento y que ya forman parte de las arcas del mismo. Incluyen los Subtítulos presupuestarios Nº 05 (sólo PPV, PPI y APS Servicio u Hospitalaria, SSRA y SSSP), 07, 08 y 12.

Frecuencia de medición: Trimestral Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: El 100% es bueno.

Fórmula:

[(Gasto Operacional Devengado año t) / (Ingreso Operacional recaudado año t)] x 100


Línea de base: Sin línea base Meta: Debe estar entre 97% y 103%

Razonamiento meta: En el ámbito financiero, el énfasis de los compromisos de gestión debe centrarse en el uso eficiente de los recursos, mediante la utilización óptima de los recursos financieros con el objeto de controlar y gestionar el gasto operacional, maximizando los ingresos a fin de resguardar el equilibrio financiero; cuya concordancia se ajusta a la premisa ministerial de gestionar el ciclo presupuestario del sector, en el marco de la política sanitaria, apuntando al logro de la regla del equilibrio financiero a través de decisiones de asignación, ejecución y evaluación de los recursos.

Iniciativas: 1. Establecer un presupuesto acorde a los ingresos.

2. Fortalecer la capacidad de financiamiento y control del gasto.


Perspectiva: Financiera Nombre indicador: C.3.4_1 Porcentaje de Compras vía Licitación Tipo L1 y Trato Directo.

(BSC EAR A.1.4)


Recursos Físicos y Financieros




(LE 3)


Objetivo Operativo: Elaborar y programar un plan de compras institucional como

herramienta de gestión y realizar programación de adquisición de bienes y/o servicios.

Objetivo del Indicador: Reducir el porcentaje de compras vía licitación Tipo L1 y Trato

Directo.

Descripción: Este es un indicador compuesto que mide tanto el porcentaje de licitaciones públicas del denominado “Tipo L1”

(Art. 19 bis del Decreto 250 Ley 19.886) que contratan montos iguales o inferiores a 100 UTM, por sobre el monto total de

licitaciones que se efectúen en el período y el porcentaje de órdenes de compras que se emiten y efectúan por trato directo

(Art. 10 del mismo decreto anterior), por sobre el total de órdenes de compra emitidas en el mismo período.

Cada componente anterior, tiene una ponderación de 50% cada uno. Para efectos de la asignación de puntaje, los

establecimientos que logran la meta estándar, obtendrán el puntaje máximo de cuatro puntos. En caso contrario el EAR podrá

obtener un punto adicional, si cumple con la meta de reducción de la línea base del año anterior de acuerdo al anexo 01.

Frecuencia de medición: Mensual Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores bajos son

buenos

Fórmula:

[(Número de licitaciones L1 en el período/Total de licitaciones en el periodo x 0,5) + (Número de órdenes de compra vía Trato

Directo en el período/Total de órdenes de compra en el período x 0,5)] x 100

Fuente de datos: http://www.analiza.cl, Certificado emitido por la División de Presupuestos, de la Subsecretaría de Redes

Asistenciales.

Línea de base: Acumulado a

diciembre del año anterior Meta: ≤ 20%

Razonamiento meta: Al elaborar un plan o programación de compras y realizar agregación de estas, se mejora la gestión, ya

que se obtienen generalmente condiciones más ventajosas en términos de oportunidad, calidad, precio y garantía. Se estima

que el nivel de desagregación de compras vía licitaciones menores del tipo L1 y las que corresponden a trato directo, no

deberían ser superiores al 20%, de acuerdo a la composición de este indicador.

Iniciativas: 1. Utilizar plan de compras institucional como herramienta de gestión y realizar

programación de adquisición de bienes y/o servicios.

2. Identificar nodos críticos en los procesos de adquisiciones e implementar planes de

mejora.


0 X > 50,0%

1 40,0% < X ≤ 50,0%

2 30,0% < X ≤ 40,0%

3 20,0% < X ≤ 30,0%

4 X ≤ 20,0%

Puntuación Cumplimiento de reducción según

tramo

+1 SI



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%


Nombre indicador: D.2.1_1

Indicador N° 1: Porcentaje de Prestadores Institucionales de Salud de la red pública acreditados Indicador N° 2: Porcentaje de cumplimiento de requisitos para la acreditación (COMGES N°21)

Responsable: Unidad de Calidad y

Seguridad del Paciente

Estrategia: Mejorar la calidad

de la atención usuaria y vínculo

con la comunidad (LE 4)

Objetivo estratégico: Contar con establecimientos de salud acreditados en la red.

Objetivo Operativo: Lograr que la red pública hospitalaria cumpla, en forma progresiva, con

el compromiso presidencial de acreditar a los Prestadores Institucionales de salud para que

puedan cumplir con la garantía de calidad GES.

Objetivo del Indicador: Lograr que la red pública hospitalaria cumpla, en forma progresiva,

con el compromiso presidencial de acreditar a los Prestadores Institucionales de salud para


Descripción: Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud de contar con establecimientos de salud acreditados

según normativa vigente.


Fórmula:

Indicador N° 1 : N° de Prestadores Institucionales Acreditados en el periodo t , según complejidad/ Número total de Prestadores Institucionales según complejidad

Indicador N° 2 : N° de requisitos cumplidos en el periodo t por parte del prestador / (5 = total de requisitos)

Fuente de datos: Registro de Prestadores Acreditados de la Superintendencia de Salud (Web). Software SIS-Q (Web)


Razonamiento meta: Esta meta permite lograr que el Servicio de Salud efectúe tareas de monitoreo, orientación, seguimiento y asignación de recursos que permitan a los establecimientos de su red solicitar y obtener finalmente la acreditación, asegurando la calidad y seguridad del paciente en los procesos de atención. Lo anterior, implica implementar modelos de gestión continua de calidad a través de avanzar en el plan nacional de Acreditación de Establecimientos de la red pública de Salud

Iniciativas: Monitoreo de los requisitos de acreditación.

Mantener la información actualizada en el Software SISQ, en forma trimestral, respecto del nivel de cumplimiento de las características de tipo obligatorias y del total de características.

Solicitudes de acreditación presentadas ante la Superintendencia de Salud en el periodo, para aquellos casos de prestadores no acreditados.



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%


Nombre indicador: D.4.1_1 Porcentaje de acciones implementadas a partir de análisis de brechas de cumplimiento de la aplicación de la Ley 20.584 y otras normativas vigentes (circulares 21 y 34), en áreas críticas priorizadas. (COMGES N°9)

Responsable: Atención al Usuario

Estrategia: Mejorar la calidad de la

atención usuaria y vínculo con la

comunidad (LE 4)

Objetivo Estratégico: Mejorar la satisfacción usuaria.

Objetivo Operativo: Identificar las brechas de cumplimiento en la aplicación de la Ley de Derechos y

Deberes del paciente N° 20584 y otras normativas vigentes de atención a pacientes sin discriminación

(circular 21 y 34) y definir estrategias para su disminución.

Objetivo del Indicador: Identificar las brechas de cumplimiento en la aplicación de la Ley de Derechos y

Deberes del paciente N° 20584 y otras normativas vigentes de atención a pacientes sin discriminación

(circular 21 y 34) y definir estrategias para su disminución.

Descripción: Este indicador mide la capacidad de la Red del Servicio de Salud para reducir las brechas de incumplimiento en la aplicación de la Ley de Deberes del paciente y otras normativas vigentes de la atención a pacientes sin discriminación y la capacidad de generar estrategias para su disminución.

Frecuencia de medición: Trimestral Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: valores altos son buenos

Fórmula: Número de acciones implementadas X 100

Número de acciones diseñadas/ acciones comprometidas



Razonamiento meta: Las Redes Integradas de Servicios de Salud se caracterizan por brindar una atención de salud centrada en la persona, la familia y la comunidad/territorio. El cuidado centrado en la persona significa que este se enfoca en la “persona como un todo”, es decir, el cuidado considera las dimensiones: física, mentales, emocionales y sociales de la persona, a lo largo de todo su curso de vida. Lo anterior significa que también los Servicios de Salud deben incorporar los enfoques interculturales y de género en el cuidado de la salud. El cuidado centrado en la persona se vincula también al enfoque centrado en los derechos y deberes de las personas o pacientes con respecto a la atención sanitaria, el cual ha sido plasmado en la Ley de Derechos y Deberes de los Pacientes, (N° 20584). Implica reconocer que el usuario puede participar de manera individual ejerciendo el derecho a tener una atención de calidad, amable, acogedora, con respeto y confianza; y avanzar a que el proceso de decisión clínica sea compartido entre el establecimiento y la persona. Para ello los establecimientos de la red asistencial cuentan con un espacio de atención ciudadana, OIRS. Estos espacios de atención buscan facilitar el acceso de la población a la información y a la entrega de atención ciudadana oportuna, transparente y de calidad a todas las personas que la solicitan, sin discriminación. Son las encargadas de recibir y gestionar los requerimientos ciudadanos, constituyéndose en un espacio de participación y ejercicio de derechos. Dentro de la Norma de Participación Ciudadana se establece que debe existir un Sistema Integral de Atención Ciudadana - SIAC/OIRS. que integre distintos puntos de contacto de la población ya sean virtuales, telefónicos, presenciales, medios escritos bajo el enfoque de ventanilla única y de acuerdo a lo establecido por la Ley Nº 19.880 de Base de Procedimientos Administrativos y otras normativas vigentes. (Ley 20584 Derechos y Deberes de los Pacientes). Este sistema velará por una adecuada recepción y derivación de las solicitudes ciudadanas de acuerdo a protocolos y procedimientos definidos previamente, cautelando el cumplimiento de plazos, calidad y pertinencia de las respuestas, registro de acciones, procesamiento de información, generación de insumos para la elaboración e implementación de planes de mejora de la atención y provisión de servicios. Para estos fines, los Servicios de Salud y establecimientos de la red asistencial contarán con un Comité de Gestión de Solicitudes Ciudadanas conformado por representantes de la dirección y de la comunidad usuaria, el que velará por la correcta aplicación de la Ley como también por la permanente retroalimentación del sistema y entrega de insumos para planes de mejora de la gestión

Iniciativas: Determinación de brechas e implementación de las acciones para reducirlas.

Informes de evaluación de las estrategias.



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%


Nombre indicador: D.4.1.1_1 Porcentaje de cumplimiento de las actividades del diseño, implementación y evaluación del Plan Estratégico de Participación Ciudadana del SS 2015-2018. (COMGES N°12)

Responsable: Participación Social




Objetivo estratégico: Incorporar la participación ciudadana en la gestión de la red de l

Servicio de Salud y fortalecer el trabajo integrado de los directivos del sector.

Objetivo Operativo: Promover la participación ciudadana con enfoque territorial y

pertinencia sociocultural.

Objetivo del Indicador: Fortalecer la participación ciudadana con enfoque territorial y

pertinencia sociocultural

Descripción: Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud de fortalecer la participación ciudadana con enfoque territorial y pertinencia sociocultural.


Fórmula:

(N° de actividades ejecutadas/ N° de actividades comprometidas) x 100



Razonamiento meta: El Plan estratégico es un documento que deberá contener las principales líneas de acción a seguir, en este caso avanzar en la profundización de los mecanismos de control existentes. El plan estratégico permite generar nuevos mecanismos de control social con pertinencia territorial y pertinencia socio cultural en la red del Servicio de Salud.

Iniciativas: Elaborar el Plan estratégico de participación diseñado, implementado y evaluado por Servicio de Salud 2015-2018

Monitoreo del grado de avance de ejecución de las actividades comprometidas en el Plan estratégico de participación.



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%


Nombre indicador: D.4.2_1 Porcentaje de acciones desarrolladas del Plan de Trabajo establecido para lograr un Plan de Mejoramiento de la satisfacción usuaria en el cuatrienio en los ámbitos de recepción y acogida, trato e información a los usuarios/as (COMGES N°13)





Objetivo Estratégico: Mejorar la Satisfacción Usuaria.

Objetivo Operativo: Fortalecer la satisfacción usuaria en los ámbitos de recepción y

acogida, trato, e información y comunicación a usuarios y usuarias.

Objetivo del Indicador: Fortalecer la satisfacción usuaria en los ámbitos de recepción y

acogida, trato, e información y comunicación a usuarios y usuarias

Descripción: Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud Contar con un Plan cuatrienal de mejoramiento de Satisfacción Usuaria elaborado participativamente en los ámbitos de recepción y acogida, trato e información a los/las usuarios/as.


Fórmula: Porcentaje actividades desarrolladas o implementadas/ Nº total de actividades comprometidas a desarrollar o implementar x100



Razonamiento meta: La Satisfacción usuaria como una dimensión de la Calidad, se constituye en una línea estratégica priorizada en la atención de salud de las personas. En este contexto, el mejoramiento de la satisfacción usuaria es un proceso permanente y continuo, en los establecimientos de salud del país, tanto hospitalarios como en la atención primaria. Lo anterior, tiene además gran importancia debido a su directa relación con la ley Nº 20.584 de derechos y deberes de las personas en relación con las acciones vinculadas a su atención de salud, la cual establece una serie de normas relativas a la acogida, información, trato y relación con los usuarios, pacientes, familiares y acompañantes.

Iniciativas: 2015: Elaboración del Plan Cuatrienal de Mejoramiento de Satisfacción Usuaria.

2016: Medición del grado de avance de la implementación del plan.

2017: Medición del grado de avance de la implementación del plan.

2018: Evaluación y cierre de brechas.


Puntuación Nota COMGES

0 X < 70%

1 70% < X < 80%

2 80% < X < 90%

3 90% < X < 100%

4 X = 100%

Perspectiva: Usuarios Nombre indicador: D.4.2_2 Calidad de Respuesta de los Reclamos





Objetivo estratégico: Mejorar la satisfacción usuaria.

Objetivo Operativo: Fortalecer la satisfacción usuaria en los ámbitos de recepción y

acogida, trato, e información y comunicación a usuarios y usuarias.

Objetivo del Indicador: Evaluar la calidad de la respuesta a los reclamos.

Descripción: Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud de dar respuestas de calidad a los reclamos presentados por los usuarios de la red, conforme a los lineamientos del Manual de Procedimientos del MINSAL y el Decreto N°35 de la Ley 20.584.


Fórmula:

(Número de encuestas aplicadas en el periodo X que cumplen con los lineamientos del Manual de Procedimientos del MINSAL y el Decreto N°35 de la Ley 20.584/ Total de encuestas aplicadas en el muestreo) x 100

Fuente de datos: Encuestas.


Razonamiento meta: Esta meta permite valorar la calidad de la respuesta a los reclamos. Cabe aclarar que esta respuesta no se refiere a un acuso de recibo, sino a dar respuesta efectiva a lo solicitado por el usuario, salvo en aquellos casos que intervienen otros procesos que hacen más lenta una respuesta definitiva, como un sumario, u otra circunstancias, las cuales deben quedar registradas informando al usuario.

Iniciativas: 1. Creación de un instrumento de evaluación para medir la calidad de las respuestas a los reclamos.

2. Aplicación del instrumento a través de muestreos aleatorios.

3. Planes de mejora ante la detección oportuna de déficit.



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%


Crecimiento

Nombre indicador: E.1.1_1 Política de Usos y Prestaciones de la Red Asistencial 2015-2018 elaborada participativamente y Porcentaje de cumplimiento de las actividades del Plan de Difusión.(COMGES N°10)

Responsable: Participación Social


Comunicación Interna y Externa

de la Red Asistencial del Servicio

de Salud Concepción (LE 5)

Objetivo estratégico: Mejorar los sistemas de información hacia la comunidad relativo a los

usos y prestaciones de la Red Asistencial.

Objetivo Operativo: Mejorar los sistemas de información hacia la comunidad y los

funcionarios del sistema relativo a los usos y prestaciones de la Red Asistencial,

diseñando, implementando y evaluando una política, con enfoque comunitario y pertinencia

local y sociocultural, con el fin de contribuir a aumentar el conocimiento que la población


Objetivo del Indicador: Contar con política plurianual (2015-2018) elaborada y socializada

de manera participativa.

Descripción: Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud de contar con un Plan de Difusión sobre usos y prestaciones de la Red Asistencial con enfoque comunitario y pertinencia local y sociocultural para miembros de la red asistencial y comunidad.


Fórmula: Dicotómico Sí – No



Razonamiento meta: En el contexto de las RISS para el atributo de Gobernanza se ha considerado la definición basada en Plumtre & Graham : “la gobernanza se refiere a los procesos de acción colectiva que organizan la interacción entre actores, la dinámica de los procesos y las reglas de juego (informales y formales) con las que una sociedad toma e implementa sus decisiones, y determina sus conductas”, es así que el conocimiento sobre el uso de la información y de los servicios resultan claves para esta interacción entre actores, la comunidad y la toma decisiones. Uno de los factores claves para lograr aquello, dice relación con los niveles de información que manejen los diversos actores de la red, respecto a los roles, funciones, atribuciones, etc. de cada uno de ellos. Siendo fundamental la información que los usuarios del sistema poseen respecto al sistema público de salud. En esa línea, el modelo RISS propone que uno de los factores centrales para el reforzamiento del gobierno de los servicios es traspasar a la comunidad, funcionarios y usuarios, información adecuada respecto a la organización, funcionamiento, servicios y prestaciones, dotando de máxima transparencia el quehacer institucional. Luego, la generación de una política de socialización de los usos y prestaciones con un enfoque comunitario y considerando la realidad local y sociocultural, pretende mejorar los sistemas de información de la red asistencial, articulando de forma coordinada y sistemática líneas de acción tendientes a ampliar la accesibilidad y el uso de la red asistencial por parte de la comunidad, empoderando a los beneficiari@s del sistema público de salud con mejor y mayor información que les permita relacionarse activamente con el sistema público de salud.

Iniciativas: 2015: Plan de difusión sobre usos y prestaciones de la Red Asistencial elaborada participativamente y difundida.

2016: Plan de socialización y difusión de usos y prestaciones de la red 2016 elaborado en base a la política definida y ejecutado

2017: Plan de socialización y difusión de usos y prestaciones de la red 2017 elaborado en base a la política definida y a la evaluación del plan 2016.

2018: Plan de socialización y difusión de usos y prestaciones de la red 2018 elaborado en base a la política definida y a la evaluación del plan 2017



0 X < 40%

1 40% < X < 55%

2 55% < X < 70%

3 70% < X < 85%

4 X > 85% ó = 100%


Crecimiento.

Nombre indicador: E.1.1.1_1 Porcentaje de Ejecución del Plan de Comunicaciones

Responsable: Comunicaciones



Externa de la Red Asistencial

del Servicio de Salud

Concepción (LE 5)

Objetivo Estratégico: Desarrollar y potenciar comunicaciones internas y sobre todo

externas de la DSSC.

Objetivo Operativo: Mejorar Plan anual de comunicaciones interna y externa, desarrollando

acciones y considerando aspectos que vayan destinados a mejorar la imagen institucional

entre los funcionarios del sistema y los usuarios de la Red Asistencial.

Descripción: Este indicador mide el porcentaje de ejecución del Plan de Comunicaciones del Servicio de Salud Concepción destinados a posicionar en los medios, las actividades, buenas prácticas, programas de salud o iniciativas generadas desde la Dirección del SSC y de sus departamentos; además de colaborar con algunas tareas específicas de comunicación interna a través de reportajes gráficos y del boletín institucional, o en la elaboración de material gráfico y audio visual, de una actividad en la que participe la Dirección.

Frecuencia de medición: Trimestral Tipo de unidad: Porcentaje Polaridad: Los valores altos son buenos.

Fórmula: Número de actividades realizadas en el periodo de evaluación /N° de actividades programadas en el periodo de evaluación.


Línea de base: Sin línea base Meta: 100% de las actividades trimestrales y 100% anual.

Razonamiento meta: Con este indicador, se busca fortalecer la comunicación externa del Servicio de Salud Concepción para posicionar en los medios, las actividades, buenas prácticas, programas de salud o iniciativas generadas desde la Dirección del SSC y de sus departamentos. En este contexto, existe un Plan de Comunicaciones anual, el cual se evaluará trimestralmente y anualmente, de manera que cada trimestre se espera tener 6 actividades generadas por la Unidad de Comunicaciones, donde se releve una noticia positiva de alguna inversión, programa o iniciativa del Servicio; y al año, son 22 actividades. Es importante considerar que en septiembre, se realizan actividades relacionadas con las fiestas patrias y se dificulta posicionar en los medios una actividad sectorial, por lo tanto en este mes, se reduce. A la vez, como parte del Plan de Comunicaciones, está la tarea de pesquisar cualquier contingencia que afecte al Servicio, adelantándose a un requerimiento comunicacional y cuando éste ya ha sido solicitado, se elabora la respuesta institucional más adecuada definiendo vocería, y contenido de dicha respuesta. Paralelamente se apoyan con material gráfico o audiovisual aquellas iniciativas o programas que desarrollan los diversos departamentos del SSC que impacta a los usuarios y la comunidad.

Iniciativas: 1. Elaboración del Plan de Comunicaciones Anual.

2. Actividades en terreno en CESFAM y Hospitales para dar a conocer programas gubernamentales de salud (FOFAR, Más Sonrisas para Chile, entre otros).

3. Generación de reportajes o crónicas de alguna iniciativa o inversión importante del Servicio y se gestiona su publicación a los medios.

4. Gestión d la participación del Director o de algunos profesionales del SS en matinales o programas de televisión, donde se exponen las iniciativas, programas, buenas prácticas, entre otros.



0 X < 1,0%

1 1,0% < X < 2,0%

2 2,0% < X < 3,0%

3 3,0% < X < 4,0%

4 X = 4,0%

Perspectiva: Procesos Internos Nombre indicador: E.2.1_1 Porcentaje de ejecución del Plan estratégico intersectorial diseñado, implementado y evaluado por Servicio de Salud 2015-2018 (COMGES 14)




Externa de la Red Asistencial

del Servicio de Salud

Concepción (LE 5)

Objetivo Estratégico: Mejorar la gestión con el intersector que permita un trabajo

coordinado entre los diversos organismos públicos.

Objetivo Operativo: Lograr la integración de las políticas públicas, articulándose con el

intersector para optimizar la gestión de la red asistencial mediante el desarrollo de las

mesas regionales intersectoriales.

Objetivo del Indicador: Lograr la integración de las políticas públicas, articulándose con el

intersector para optimizar la gestión de la red asistencial mediante el desarrollo de las

mesas regionales intersectoriales.

Descripción: Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud de integrar las Políticas Públicas y articularlas con el intersector, para optimizar la gestión de la red asistencial.


Fórmula: Dicotómico Si – No



Razonamiento meta: Plan estratégico intersectorial: Se entiende como plan estratégico un documento orientador que deberá contener una planificación trianual (2015-2018), con directrices que permitan guiar el accionar del trabajo intersectorial relevando el desarrollo de las mesas regionales de salud, promoviendo la sinergia de las acciones que realiza cada sector. Compuesto por acciones y alianzas estratégicas con el intersector en pos del objetivo propuesto en concordancia con los temas priorizados por las regiones. Intersectorialidad: Según la Estrategia Nacional de Salud, la intersectorialidad es el actuar coordinado entre los diversos organismos públicos; afecta decisivamente los resultados en salud y, por ende, es un factor de gran importancia para la consecución de los Objetivos Sanitarios de la presente década. En el marco de esta premisa y bajo el alero teórico de los Determinantes Sociales de la Salud, la Estrategia Nacional de Salud adopta el marco conceptual denominado Salud en Todas las Políticas (SeTP) con el propósito de alcanzar un trabajo sistemático con el intersector que permita instalar entre los hacedores de política pública y los tomadores de decisión del sector, una metodología que permita generar vínculos sostenibles y sustentables con otros organismos públicos. Protocolo de Colaboración: Supone un acuerdo de intenciones, entre cada sector involucrado y el Servicio de Salud Convenio de colaboración: Una vez establecido el Protocolo de Colaboración, se firma un Convenio de Colaboración entre los sectores involucrados y el Servicio de Salud, en dónde se establecen todos los detalles, las fechas previstas, las normas de funcionamiento, los mecanismos de monitoreo y evaluación, etc.

Iniciativas: 2015: Elaboración, existencia y desarrollo de un X% de las acciones comprometidas en un Plan estratégico intersectorial para el periodo 2015-2018, en el Servicio de Salud de acuerdo a tema priorizado.

2016-2018: Evaluación y ejecución de las acciones comprometidas anualmente en el Plan estratégico intersectorial para el periodo 2015-2018, en el Servicio de Salud de acuerdo tema priorizado.



0 X < 25%

1 25% < X= < 45%

2 45% < X= < 65%

3 65% < X= < 85%

4 X > 85%

Perspectiva:

Procesos Internos

Nombre indicador: E.2.1.1_1 Respuesta a Emergencias, Desastres y Epidemias (ENS O.E.N°9)

Responsable:

Unidad Gestión del Riesgo de Desastres


comunicación interna y externa

de la Red Asistencial del SSC

Objetivo Estratégico: Fortalecer la respuesta adecuada del SSC, ante emergencias,

desastres y epidemias.

Objetivo Operativo: Concientizar a Directivos y referentes de Emergencias de la Red

Asistencial del SSC en Gestión del Riesgo de Desastres.

Objetivo del Indicador: Contar con planes aprobados y actualizados en Gestión Integral

del Riesgo y Establecimientos de Salud Seguros

Descripción: Este indicador mide la capacidad del Servicio de Salud para gestionar los procesos destinados a prevenir, prepararse y responder adecuadamente ante eventuales emergencias, epidemias y desastres, resguardando la continuidad operacional de la Dirección y de los establecimientos dependientes.

Frecuencia de medición: Trimestral

Tipo de unidad: % Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: (N° de actividades programadas para el año)/(N° de actividades ejecutadas en el mismo periodo) X 100



Razonamiento meta: Esta meta pretende medir la proporción de establecimientos de la Red del SSC que dentro de la gestión de sus procesos integran actividades destinadas a fortalecer la reducción del riesgo de desastres.

Iniciativas:

Desarrollo de actividades destinadas a concientizar a Directivos y Referentes de Emergencias y Desastres de la Red Asistencial de SSC en ámbitos de Gestión del Riesgo de Desastres (vulnerabilidad/incertidumbre)

Reunión de Coordinación con Directores de establecimientos, Referentes técnicos y Comités de Emergencias.

Desarrollar una Jornada de Concientización en Gestión del Riesgo de Desastres dirigida a Directores y/o referentes de Emergencias de Hospitales, CESFAM y Jefes DAS.

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