\376\377\000M\000A\000N\000U\000A\000L\000 \000P\000L\000A\000N\000I\000F\000I\000C\000A\000C\000I\000O\000N\000 \000E\000S\000T\000R\000A\000T\000E\000G\000I\000C\000A

PLANIFICACION ESTRATGICA Dr. Jorge Daniel Prez

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVASCURSO DE ACTUALIZACION EN CONTABILIDAD

CURSOPLANIFICACION ESTRATGICA

Dr. Jorge Augusto Daniel PrezBARRANCA

FEBRERO 2015PRESENTACINLa administracin Estratgica, es una herramienta muy importante para las organizaciones, cualquiera sea el rubro de la misma, planificar implica avizorar el futuro de nuestra organizacin, de una manera consciente y de acuerdo a donde nosotros queremos ir. El planeamiento estratgico es el proceso que se inicia con el diagnstico y en cada una de sus etapas siempre debe estar presente la evaluacin, la retroalimentacin, evalundose y corrigiendo para volver a evaluar.

En un mundo en el que, se dice que lo nico constante es el cambio, debemos ser flexibles, tener apertura a nuevos conocimientos, nuevos conceptos e innovaciones; por ello nuestro plan estratgico no puede ser rgido tiene que ser flexible, debe ser proactivo y no reactivo. La planificacin estratgica tiene en cuenta la participacin de todos los integrantes o colaboradores de la institucin, todos deben participar de sus objetivos y metas, las mismas que tienen que ser socializadas e interiorizadas; por ello es muy importante el liderazgo de la persona que dirige la institucin, el compromiso que ste asuma y la vinculacin que tenga con todos los colaboradores, incluyendo tanto al entorno externo como al interno, llevar a la Institucin a la consecucin de los objetivos deseados.CURSO: Planificacin Estratgica

INTRODUCCIN:

La Planificacion estratgica estn presentes en todas las organizaciones e instituciones tanto pblicas como privadas, incluso podemos decir, est presente en el proyecto de vida de las personas. De lo que planifiquemos y de las actividades y estrategias que realicemos depender que logremos los objetivos esperados.

El profesional actual debe saber anticiparse a los cambios, tener una visin innovadora, ser un lder en su entorno, tener apertura y tener en cuenta que el aprendizaje es permanente, es para toda la vida.

En ese sentido, consideramos a la Planificacion estratgica, una herramienta indispensable como ya se indic en todo mbito, ya sea laboral, institucional, deportivo, cultural, etc., es fundamental para alcanzar los objetivos y metas trazadas.Por lo expuesto, esperamos que el curso de Administracin Estratgica sea de mucho inters y que contribuya con el desarrollo profesional, acadmico, personal y cultural de los participantes.

I. OBJETIVOS DEL CURSO

Comprender la importancia de la planificacion estratgica en el pas como eje principal para elevar el IDH.

Proporcionar los conocimientos bsicos de la accin estratgica para asumir con responsabilidad las actividades de planeamiento .

Desarrollo de competencias para contribuir a los procesos de cambio y mejora en las oprganizaciones.

II. DESARROLLO DEL CONTENIDO DEL CURSO

ANTECEDENTES DE LA PLANIFICACIN:

La planificacin, si bien tiene sus orgenes en un pasado remoto, Snchez indica: podemos decir que desde que el hombre se convirti en un ser racional, aun cuando todava no se comunicaba sino a travs de pinturas en las paredes de las cavernas, desde que pens en cmo obtener alimentos para el da y conservarlos para los otros en que las inclemencias del tiempo no le permitan salir a cazar o pescar, desde que pens en cmo defenderse y proteger la vida ya el hombre planeaba como ganar el combarte, como sobrevivir, aun cuando conscientemente no supiera que eso se llamaba planear. Su rea de competencia inicialmente fue la econmica pero, desde all, se abri camino hacia todos los dems sectores. Estas circunstancias no fueron insignificantes pues han tenido influencias en los diversos modelos de gestin de planificacin, que siguen vigentes y que cada vez cobran mayor validez.

Los planificadores deben ser competentes en el manejo tcnico de las herramientas de su tarea; contar con sensibilidad para equilibrar los excesos a que en ocasiones los lleva el mercado. As, la planificacin en el mbito social se comenz a desarrollar asumiendo la imposibilidad de coordinar todos los procesos de planificacin en una sociedad abierta. Sin embargo, al mismo tiempo haca explcita la necesidad de ser aplicada en la reduccin de las consecuencias contrarias al sentido de justicia y a la funcionalidad del modelo econmico de la racionalidad del mercado, as como para estructurar un marco de referencia para la estabilidad y la competitividad econmica.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO:

Definiremos al planeamiento estratgico como el proceso en el que la organizacin pone en marcha los procedimientos que le permitirn obtener sus objetivos futuros a partir del conocimiento presente. Valdivia (2007) nos dice que es una herramienta que le permitir alcanzar su visin de xito gracias a la aplicacin de un mtodo sistemtico de definicin de acciones.

Dipres (2003): Es una herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad.

ESTRATEGIA:

La palabra estrategia apareci por primera vez hace ms de 50 aos en la literatura relacionada con la gestin de negocios. El trmino se tom del campo militar. Estrategas es una palabra griega que significa arte de utilizar los ejercicios en el campo de batalla. Inicialmente la estrategia de negocio se consideraba como planificacin a largo plazo. Se basaba en previsiones y valoraciones sobre el futuro, actividades derivadas frecuentemente de la aplicacin de mtodos y modelos matemticos.

La estrategia analtica: es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos y objetivos.

La planificacin estratgica se aplica en los diferentes campos: asuntos militares, actividades de negocios, educativas.

Dentro de las instituciones se usa para: estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin, estrategias de marketing, estrategias educativas, campaas electorales, competiciones deportivas, etc.Planificacin EstratgicaIntroduccinI. La Planificacin Estratgica como instrumento de gestinII. Requisitos para una Planificacin EstratgicaIII. La Planificacin Estratgica y el Planeamiento Operativo

IV. Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica Misin Visin Objetivos Estratgicos Pasos para la definicin de los Objetivos Estratgicos

Definicin de los Ejes Estratgicos

Anlisis Interno y Externo

Planes de AccinV. Indicadores de Desempeo Construccin de Indicadores

VI. Elementos Bsicos de un reporte de informe de desempeoVII. Estructura de un Plan EstratgicoVIII. Estructura de una Directiva para la Elaboracin y Evaluacin de un Plan EstratgicoBIBLIOGRAFA

I. La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestinLa Planificacin Estratgica, es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen.La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de los cursos de accin (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la Planeacin Estratgica es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones.A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual (Operativa) que es la base para la formulacin del proyecto de presupuesto.El uso de la Planificacin Estratgica se concibe como una herramienta imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de recursos, en un contexto de cambios y altas exigencias, para lograr una gestin comprometida con los resultados.Las caractersticas centrales de una gestin orientada a resultados son:a. Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados.b. Identificacin de los responsables del logro de las metas.c. Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organizacin, as como tambin los procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones.d. Vinculacin del presupuesto institucional al cumplimiento de objetivos.e. Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a compromisos de desempeo.En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Aun cuando ambas tratan de determinar los mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo.Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandes decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratgicos que permiten materializar la Misin y la Visin. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de la gestin no se puede realizar sin un proceso previo de planificacin estratgica.Componentes del Proceso de Planificacin EstratgicaLas metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas y encontramos en la literatura diversos enfoques. Desde esta perspectiva, debemos contar con estndares de confiabilidad para identificar aspectos claves que apoyen la gestin organizacional, tales como la definicin de la Misin, Objetivos Estratgicos, Estrategias, definicin de metas e indicadores. En el esquema siguiente, se desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica.

II. Requisitos de la Planificacin EstratgicaEl uso de la planificacin estratgica apoya la toma decisiones en diferentes niveles de decisiones y los enfoques metodolgicos que pueden apoyar este proceso son variados.Las mejores prcticas en la aplicacin de Planificacin Estratgica insisten en la necesidad de que la tcnica utilizada tome en cuenta los siguientes requisitos:a. Definir los responsables que tienen a cargo la realizacin de las actividades y/o proyectos en las diferentes reas de la produccin de los bienes y servicios.Implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de accin con los recursos presupuestarios y con una perspectiva estratgica que permita identificar las mejores alternativas respecto de cmo se asignarn los recursos y que consecuencias generar.Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos y su coordinacin con las reas de planificacin y presupuesto. Finalmente los directivos deben tener la facultad de incidir sobre los aspectos que determinan la efectividad de la gestin.b. El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la definicin de los planes operativos y la programacin presupuestaria.Por lo tanto: Su realizacin debe ajustarse con el calendario presupuestario. La metodologa y contenido del proceso debe responder preguntas bsicas para avanzar hacia un presupuesto orientado a resultados: qu productos generamos, para quienes, en qu condiciones, que resultados comprometemos. Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben estar alineadas con las definiciones estratgicas. Este alineamiento debe permitir la identificacin de los aspectos financieros y operativos para materializar el presupuesto. La metodologa que se utilice debe permitir su aplicacin anual, en el marco del proceso presupuestario, por lo tanto no debe ser compleja. El tipo de preguntas que aborde la Planificacin Estratgica debe permitir responder aspectos bsicos para definir cursos de accin hacia los cuales priorizar recursos. Aun cuando la misin y visin pueden ser revisadas, stas en general son definiciones ya asumidas por la institucin. Por ejemplo, en el caso de instituciones gubernamentales creadas por Ley, su misin tiene que estar enmarcada dentro de los parmetros que fijan su Ley de creacin, e inclusive, muchas veces, su visin est claramente definida.III. Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa AnualArticulando las decisiones estratgicas con los aspectos operativosEl Plan Operativo Anual (POA) o Plan Operativo (PO) debe estar articulado adecuadamente con definiciones estratgicas tales como la misin, los productos y usuarios, y los objetivos estratgicos.1. El plan operativo anual es la base para la elaboracin del Presupuesto, de ah la importancia de una adecuada sintona con las prioridades establecidas a nivel de la Planificacin Estratgica.2. La Planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivel Institucional (Institucin, Empresa, Conglomerado), as como a nivel de sus Unidades Ejecutoras (Filiales, Sucursales, reas).3. El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos operativos relacionados con las actividades que permiten materializar los productos en una expresin anual. Para ser coherente con los objetivos y metas de la Institucin, debe recoger en su programacin justamente las prioridades establecidas en trminos de la calendarizacin de las actividades, identificar los insumos necesarios para la generacin de los productos finales, y los procesos que conlleven inversiones, contrataciones, etc.4. Las Unidades Ejecutoras deben estimar cual es el volumen preliminar de la produccin final o intermedia, o las prestaciones que se debern cumplir anualmente para satisfacer los requerimientos determinados por el Plan Estratgico, especficamente a nivel de los Objetivos Estratgicos. Los proyectos de inversin debieran quedar claramente determinados en esta fase.5. Es el insumo principal para la elaboracin del P.E y la asignacin del presupuesto.IV. Componentes del Proceso de Planificacin EstratgicaMisinQuines somos, Qu hacemos, para quines?La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia.Una correcta definicin de la Misin debe contener: Cul es el propsito de la Organizacin Qu hace: descripcin de los Productos Finales.

Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a quines van dirigidos los productos finales. Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin objetivo a la que se dirige su accionar.Importancia de la MisinLa Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin de la misma, como de revisin y a veces actualizacin.El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana.De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misin institucional es clave que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos y la misin requiere validacin, asimismo el comenzar con un ejercicio alrededor de la Misin, genera expectativas. Es sumamente importante contar con una Misin concertada entre el equipo directivo y la comunicacin de sta a los funcionarios, usuarios y ciudadanos.Cmo se redacta la misin?No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una misin, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de su definicin lo crea conveniente.Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados (a la propia institucin, a los usuarios, ciudadanos, etc.) comprender cul es la esencia o especificidad del quehacer institucional (que le confiere identidad) y que justifica pblicamente su existencia. idad organizativa (departamento, rea) dentro de una organizacin mayor, la elaboracin de la misin debe considerar siempre la Misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda.Considerar esto, permite efectivamente lograr coherencia y alineacin entre el propsito de cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin entre los diferentes niveles de toma de decisiones.Aspectos prcticos para la formulacin de la misin:Qu vigencia tiene la misin?Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal de la institucin es igual a la misin efectiva. Muchas veces las entidades tienen como declaracin formal de su misin, el referente de su creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley o Estatutos. Estos documentos pueden estar o no actualizados, con lo que realmente produce o la manera cmo funciona la institucin.Por ejemplo, se ha visto el caso de que en una Secretara de Justicia, existen Programas dirigidos a fomento del deporte, o de la cultura. Se han observado organizaciones que han sufrido cambios en su estructura orgnica pero estos cambios no han sido debidamente trasmitido a todas la unidades de manera formal.Cuando no es necesario reformular la misin? No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad No ha habido cambios fundamentales a las funciones y atribuciones de la institucin La declaracin de misin represente exactamente lo que la institucin produce Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante cambio de directivos mximos deba cambiarse la misin, no obstante un primer punto que se debiera encargar un nuevo directivo es si est de acuerdo en como est redactada el propsito de la organizacin sobre la cual es responsable y debe rendir cuentas.En qu casos es necesario establecer una nueva misin? Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin de la Misin. Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbito de la ley o estatuto que crea la institucin y no explica claramente que produce, para quienes y qu se espera como resultado. Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los mbitos de su competencia o hay alguna declaracin poltica clave de prioridad que afecta a la entidad.Una vez que las autoridades y los lderes estn incorporados en el proceso, la convocatoria debe estar dirigida a cada uno de los responsables de las reas a cargo de los productos finales o estratgicos. Tambin es importante convocar a los encargados de las reas de apoyo, equipos de asesora, comunicaciones.Otro aspecto a tener en cuenta es el mbito territorial. Si la institucin est desplegada por el territorio nacional en un esquema desconcentrado o descentralizado es importante convocar a los responsables a esos niveles.Quines participan en la formulacin de la misin?El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que seala los productos terminales y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana.De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulacin de la misin es fundamental que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan.La elaboracin de la misin de una entidad, programa, unidad, etc. debe tener en cuenta la Misin del nivel organizacional ms alto al que corresponda. Esto, permite hacer coherente los propsitos de cada uno de los mbitos de la organizacin. Asimismo, permitir posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integracin entre los diferentes niveles de toma de decisiones.La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes participan en la formulacin de la misin, no obstante, hay que distinguir en lo que es la formulacin y aprobacin con la comunicacin de sta (Su Socializacin).En este caso es conveniente que en el proceso de comunicacin se incluyan a otros posibles participantes tales como funcionarios Pblicos, la comunidad (para niveles locales, por ejemplo); a los usuarios y otros grupos de inters.Definiendo los Productos y los UsuariosQu hacemos y para quines? Producto final.

El producto es el principal bien o servicio que la institucin proporciona a un usuario externoLa caracterstica principal del producto es que la Entidad es responsable de su generacin y provisin.Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de vista de su provisin: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y economa.Estos atributos bsicos de desempeo son lo que sern medidos y evaluados en el sistema de monitoreo de evaluacin de la gestin.Un punto clave para la asignacin de recursos y la rendicin de cuentas es saber definir cules son los bienes y/o servicios que entrego a los usuarios externos.Qu aspectos son necesarios para la identificacin de los productos? Su Prioridad Estratgica. Un producto principal est directamente relacionado con la misin. La demanda de los usuarios por los productos es continua, sistemtica y permanente. Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin son altos con relacin al presupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado a la provisin del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios responsables de producir y entregar el servicio).

El producto final es importante para la informacin externa, para efectos de las rendiciones de cuentas. Productos intermediosSon aquellos productos que resultan de los procesos y/o actividades, necesarios para la realizacin del producto final.Son en general productos de gestin interna, que son los necesarios para generar los productos finales o estratgicos.A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan un monitoreo regular desde el punto de vista de la evaluacin de la gestin presupuestaria.Asimismo, tienen menor relevancia desde el punto de vista de la informacin externa, para fines de rendicin de cuentas.Los productos tanto finales como intermedios son parte del proceso productivo de una organizacin, que ejecuta y presta o entrega los bienes y servicios (productos) a usuarios. Por lo tanto cuando hablamos de definir los productos, lo hacemos considerando el proceso que se realiza a nivel de los Programas, Empresas, Unidades Organizacionales, que dependen de una Sede Central. El nivel ms alto, institucional, no entrega productos, en general, ya que su labor est orientada a disear, coordinar e implementar las polticas, correspondindoles a los Programas, Empresas, Unidades Organizacionales.Definiendo quines son los Usuarios de los ProductosAs como es fundamental conocer qu hace la institucin, cules son los bienes y servicios que provee, un requisito central es saber hacia quines estn destinados dichos productos finales, es decir el usuario o beneficiario de los mismos.Tal como un producto final o estratgico tiene como caracterstica principal estar destinado hacia fuera de la entidad, el depositario de dicho producto es justamente un Usuario externo, que es quien recibe directamente el bien o servicioEn relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es necesario considerar al menos 3 conceptos: poblacin potencial, poblacin objetivo y beneficiarios efectivos.Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, as como las evaluaciones de las mismas.Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta la necesidad y/o problema que justifica el programa, la unidad o la institucin y por ende pudiera ser elegible para su atencin.Poblacin Objetivo: poblacin que el programa, la unidad o la institucin tiene planeado o programado atender en un perodo dado de tiempo, pudiendo corresponder a la totalidad de la poblacin potencial o a una parte de ellaBeneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sido atendidos por el programa, la unidad o la institucin.VisinCmo queremos ser reconocidos?, Dnde Queremos llegar?La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentar su accionar.Pasos Bsicos para la identificacin de la VisinCmo se redacta?Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc.Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de modernizacin de corto plazo.Qu no debe faltar? Los valores de la entidad Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuroImportancia de la declaracin de Visin para la gestin institucional Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de cohesin a la organizacin. Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad.Por ejemplo: Institucin de Agricultura:Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, con liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral de servicios a productores campesinos.Institucin de Turismo:Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin, constituyndonos en un destino turstico preferido por la conservacin y manejo sustentable de los recursos naturales y consolidar el xito de la actividad turstica en el pas mediante un modelo de gestin pblica descentralizado, efectivo y eficiente.Institucin de Economa:Ser una institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con credibilidad, conformada por personal con vocacin de servicio, calificado y motivado, que impulse polticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible del pas, en el contexto de la globalizacin econmicaObjetivos EstratgicosLos objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido cul es la Misin. La pregunta a responder es:Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica, ministerio u rgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de su misin de forma eficiente y eficaz. Describen un nivel especfico de compromiso dentro de un determinado propsito o misin. De esta manera, los Objetivos Estratgicos ayudan a medir si el propsito general se est cumpliendo o no.De las distintas definiciones de objetivos estratgicos empleadas en los manuales metodolgicos de varios pases, es posible distinguir las siguientes caractersticas: Se vinculan directamente con la misin. Estn orientados a definir los resultados esperados para concretar la misin en un perodo determinado de tiempo. Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y stas son la base para la definicin de indicadores de resultado final o impacto Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin preferentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes tems de los recursos necesarios.Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos EstratgicosEn el proceso de planificacin estratgica, es posible visualizar que despus de establecer las definiciones estratgicas bsicas como Misin y Visin, que tienen un carcter ms permanente desde el punto de vista de la gestin, la definicin o validacin de los Objetivos Estratgicos da comienzo al proceso de planificacin estratgica en su versin anual y como antesala de la formulacin del presupuesto.Definicin de los temas relevantes (Ejes Estratgicos)

Antes de definir los Objetivos Estratgicos es muy importante conocer detalladamente el Proceso Productivo, de Bienes y/o Servicios, que utiliza la institucin, Empresa u Organizacin; debemos saber la clase y magnitud de los Recursos a utilizar, como combina esos Recursos, la Calidad de sus Productos y el Impacto que estos generan en la Sociedad. Inclusive se recomienda disear el Modelo Productivo de la Organizacin, lo cual nos permitir sintetizar el funcionamiento productivo y definir claramente los grandes temas en los que se debe de incidir. Para el logro de esta etapa, la tcnica ms usada es el Anlisis Sistmico el cual define que toda actividad productiva de Bienes y/o servicios, Utiliza Recursos Productivos y mediante un Proceso Productivo (La combinacin de los Recursos Productivos) se obtiene el Producto el cual generar un impacto en la Sociedad.

La produccin de un determinado, Bien y/o Servicio, implica la utilizacin de una determinada cantidad y calidad de recursos, y un tipo de proceso productivo. La produccin de Pan utiliza recursos y un proceso productivo diferente al de la produccin de Zapatillas. Este anlisis permite realizar un diagnstico global e integral del proceso productivo de la organizacin. Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratgicos, debe partir necesariamente del Anlisis Sistmico de su proceso productivo y de un diagnstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestin y los resultados que se quiere alcanzar.En este sentido no tan solo para abordar la misin sino tambin para la construccin de objetivos y estrategias se utiliza en general un anlisis de los aspectos internos y externos a la entidad.Anlisis de los aspectos internos y externos a la EntidadUn paso fundamental que la metodologa de la PE provee para la definicin de los Objetivos Estratgicos tiene que ver con el antiguo y clsico anlisis del ambiente externo y del mbito interno, o tambin denominado FODA. Este bsicamente consiste en un anlisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirn para enfrentar nuevos desafos. Este anlisis FODA permite realizar un diagnstico dinmico de la institucin.Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de resultado, es fundamental analizar si la organizacin estar en condiciones de asumir con dicho desafo.Si partimos de la base que los Objetivos Estratgicos son la declaracin de qu resultados queremos lograr como organizacin para cumplir con nuestra misin, nos estamos enfrentando a la necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales, financieras, o bien a cmo aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para optimizar el logro de dichos resultados.El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organizacin (que en este caso convencionalmente se han denominado debilidades), o bien desde el ambiente externo, que tambin se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las condiciones favorables, stas tambin pueden provenir desde el mbito interno que en general se las ha denominado como fortalezas, o del ambiente externo o entorno a la organizacin u oportunidades.Por otro lado el tipo de desempeo que se espera logre la institucin, tiene ciertas caractersticas, y dentro de las ms importantes es que responda no solo al cumplimiento de sus objetivos (eficacia) sino tambin que lo haga al mnimo costo (con un aprovechamiento pleno de los recursos que se le han encomendado, eficiencia), y adems, que dicho desempeo garantice el cumplimiento de ciertos estndares y expectativas de los usuarios, los bienes y servicios entregados, etc., es decir que sea de calidad.Tambin debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con economa, es decir si tuvo que hacer una compra, asegurar que fue al mejor precio y que cumpla con todas las especificaciones tcnicas y/o trminos de referencia requeridas. Asimismo se trata de que los gastos administrativos estn en un determinado estndar.Cmo se redactan los objetivos estratgicos?Sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que se espera con las polticas a cargo de la Institucin, como por ejemplo: Mejorar los estndares de competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc. Evitar su redaccin en trminos de Contribuir, Fomentar, Procurar. Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el cumplimiento de la misin. Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los cuales van dirigidas los bienes y servicios. Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la priorizacin de los recursos presupuestarios.Importancia de los Objetivos Estratgicos para la gestin institucionalLos objetivos estratgicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirn medir el avance de las acciones de las instituciones.Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs de indicadores. Tanto la institucin como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el progreso que tienen las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, dado que all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los recursos.Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles decisionales de la organizacin y procurar la coordinacin entre los diferentes niveles de objetivos estratgicos.Por ejemplo Institucin de AgriculturaObjetivos estratgicos institucionalesOE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y aumentar la cobertura y calidad de la provisin de bienes y servicios pblicos para el agro.OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo ruralOE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del Sector Agrario.OE 4: Mejorar los niveles de gestin y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el desarrollo econmico y social.Objetivos estratgicos programas o entidadDel objetivo estratgico 1:OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con certificacin de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportacin, y reduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de importancia econmica priorizados.OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de la propiedad rural y formacin de un mercado de tierras.OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a los productores que produzca y difunda seales del comportamiento del mercado de los productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas comerciales.OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para prestar asistencia tcnica, innovacin tecnolgica y extensin agraria.OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, que asegure una mejor utilizacin del recurso y genere un mayor impacto en la productividad del agro.Estrategias y Planes de AccinCmo puedo alcanzar los objetivos o cmo puedo llegar a los resultados esperados?Estrategias:Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la definicin de las metas, los Programas y planes de accin y la base para las prioridades en la asignacin de recursos.Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de accin propuestos.Establecimiento de Estrategias y Planes de AccinNo es posible desarrollar las estrategias (cmo lograr lo que me he propuesto como objetivo), sin conocer el nivel de desempeo esperado (metas) y cmo voy a medirlas (indicadores).Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer el seguimiento y el monitoreo de los factores crticos de xito o aspectos relevantes de la misin y objetivos estratgicos, es necesario establecer cules sern los cursos de accin que permitirn alcanzar los resultados esperados.Los planes de accin o el conjunto de tareas que la organizacin establecer para alcanzar los resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la situacin actual y la situacin deseada.Una estrategia curso de accin, es una decisin que tiene que ser tomada con mxima precaucin y con el acuerdo del equipo directivo.Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como por ejemplo: Posicin de la institucin respecto de la competencia o de entidades similares (respecto de los costos, coberturas, satisfaccin de los clientes, etc.).

Anlisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geogrfica, tecnologa utilizada, etc. Anlisis de los usuarios: nivel de satisfaccin, capacidad de cubrir la demanda potencial, etc. En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de 6 a 12 estrategias que una organizacin debe tener en cuenta al decidir como competir en su entorno particular, aqu alguna de las ms utilizadas: Concentracin de productos o servicios existentes Desarrollo del mercado y/o producto Concentracin en innovacin/tecnologa Integracin vertical/horizontal Diversificacin Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs de la reduccin de costosPara determinar cun lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a travs de estas estrategias debo volver al anlisis que realic de mis Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.Planes de AccinLos planes de accin se realizan una vez que tenemos claro cules sern las estrategias que permitirn cerrar las brechas entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la organizacin actual y el entorno.Estos planes son de carcter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o reas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generacin de un producto final, y establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que permiten posteriormente la formulacin del presupuesto.Criterios para evaluar las estrategias: Las acciones definidas permiten el logro del objetivo Se ha determinado los costos y beneficios de las acciones

Se ha evaluado los impactos negativos o positivos, que genera una accin, en los otros objetivos El objetivo que ser implementado con la estrategia es clave Para el xito de los otros objetivos. La entidad est en condiciones de implementar la accin y los cambios que deben de hacerse para el lograrlo del objetivo

Tiempo que requieren los cambios Qu pasos son necesarios para implementar las acciones y que tiempo requiere cada paso.Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada estrategia:Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia: presupuesto, personal, capacitacin, equipos tecnolgicos, otros?La informacin que se requiere tiene un soporte tecnolgico adecuado?Cul es el impacto fiscal del curso de accin, se necesitan recursos adicionales. La implementacin de la estrategia requiere recursos adicionales en el prximo presupuestoV. Indicadores de DesempeoConceptosSegn la Real Academia Espaola de la Lengua un Indicador est definida como:Que indica o sirve para indicarDel latn Indicare, significa: Mostrar o significar algo, con indicios y sealesEn el mbito de la medicin un Indicador de Desempeo puede ser definido como:Una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del desempeo (gestin o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las caractersticas de los indicadores:Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados claves para la toma de decisiones.Los indicadores identifican lo que ser medido, no cunto ni en qu direccin. Las metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeo.Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de informacin sobre desempeo, idealmente deben ser factores que se pueden medir de forma continua.Es importante considerar que el indicador por s solo no permite la evaluacin, solo permite demostrar el comportamiento de una variable sujeto de medicin contra ciertos referentes comparativos.Ejemplo:Porcentaje de atencin de cobertura alimenticia preescolarProductoIndicadorFrmulaDesempeoMetas

201120122013201420112014

Raciones Preescolares entregadasPorcentaje de cobertura alimenticiaN de escolares que reciben racin / Total de Preescolares con potencial de demanda.10%10%50%70%70%70%

Podemos compararlo con las proyecciones de mediano plazo, observando que se espera una continuidad en la mantencin de la cobertura.Podemos compararlo con metas de cobertura promedio nacional identificando las diferencias con las zonas crticas. Sin embargo, es este caso la informacin entregada no nos da antecedentes de si con un 70% de la cobertura nacional es suficiente para cumplir con el objetivo (el cual es contribuir a la disminucin de la desnutricin preescolar y mejorar la calidad del aprendizaje).Podemos compararlo con estndares tcnicos internacionales para ver si la composicin de la racin alimenticia, asegura que est suficientemente equilibradaCul es el costo de la racin alimenticiaTambin queremos saber si el Programa a travs de los productos entregados est contribuyendo al Objetivo Estratgico de Mejorar la talla de la poblacin beneficiaria, para lo cual debiramos construir un indicador que nos permita valorar dicha contribucin (Impacto).Para que se utilizan los indicadores Mejorar la gestin: economa, eficacia, eficiencia, calidad.

Mejorar el proceso de decisin presupuestaria: Orientado la asignacin de recursos al desempeo comprometido y logro.

Mejorar los mecanismos de control y rendicin de cuentasTipos de Indicadores de Desempeo Eficiencia: Describe la relacin entre dos magnitudes: La produccin fsica de un producto (bien o servicio) y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de produccin. Eficacia: Grado de cumplimiento de los objetivos de la organizacin, sin referirse al costo de los mismos. Por esta razn podemos obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos (outputs), o bien de los resultados ya sea intermedios o finales (impactos-outcomes). Calidad: Capacidad de la institucin por responder en forma consistente, rpida y directa a las necesidades de los usuarios. Grado de satisfaccin de los usuarios. Economa: Mide la capacidad de la institucin para movilizar adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivosEJEMPLOSIndicadores de Eficacia segn tipo de resultadoINDICADORES DE EFICACIA

PRODUCTORESULTADO INTERMEDIORESULTADO FINAL O IMPACTO

Porcentaje de ex- reclusos participando en el programa de reinsercin/Total poblacin ex- reclusa potencialmente beneficiaria del ProgramaTasa anual de variacin de ex- reclusos con contrato de trabajoPorcentaje de desempleo de la poblacin ex reclusa que aprob Programa

Talleres de capacitacin realizados/Talleres de capacitacin programadosParticipantes que consiguen certificarse /Total de participantes(Productividad de los participantesao t -Productividad participantes ao t-1/Productividad participantes ao t-1)*100

Indicadores de EficienciaProducto medio / carga de trabajoCosto medio

Nmero de inspecciones/ nmero de inspectores.

Costo total programa becas / nmero de beneficiarios

Nmero de expedientes resueltos semestre / dotacin de personal en la tareaCosto total inspecciones / total de inspecciones

Tasa de variacin de casos ingresados por juez: carga de trabajo ponderada por la complejidad.Costo total auditora / nmero de auditoras.

Tasa de congestin: nmero de casos registrados en el ao + pendientes inicio perodo) / asuntos resueltos en el ao.Tasa de variacin anual del costo pblico por tipo de caso.

Nmero de alumnos que pasan el lmite bsico en lectura al final del ao / nmero de alumnos en el lmite de lectura a inicios de ao.Costo de capacitacin a los docentes / docentes capacitados.

Indicadores de CalidadOportunidadAccesibilidadPercepcinde usuariosPrecisin

Porcentaje

de respuestas a los Parlamentarios dentro de los lmites acordados.Nmero

de localidades cubiertas por atenciones mvilesPorcentaje de aprobacin excelente de los talleres de trabajo, por los participantesPorcentaje de contratos terminados por errores

Porcentaje de reportes econmicos entregados en tiempo acordadoN de horas disponibles de atencin de los tribunalesNmero

de fallas reales/ Fallas programadas

Porcentaje

de Poblacin con necesidades especialesque son miembros activos de la Biblioteca

Indicadores de EconomaPorcentaje de recuperacin de crditos de corto plazo

Gasto de actividades de apoyo/gastos totales

Aporte de beneficiarios a financiamiento/Monto total de inversin del programa

Gasto de funcionamiento/gastos ejecutados totales

Recuperacin de cobranza/FacturacinConstruccin de Indicadores: 10 pasos bsicos1. Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin.

2. Establecerlas reas de desempeo relevantes a medir.

3. Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la frmula de clculo.4. Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos.

5. Recopilar los datos.

6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la medicin.

7. Sealar la fuente de los datos.

8. Establecer supuestos.

9. Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios.

10. Comunicar e Informar el desempeo logrado.

V. Algunos elementos bsicos a tener en cuenta en los reportes de informacin de desempeo son los siguientes:La comunicacin de los resultados tiene que estar focalizada en los aspectos claves de la gestin con mensajes simples, directos y demostrables.El contenido de la comunicacin en lo posible debe ser educativo considerando las necesidades de informacin de los diferentes tipos de usuarios.La informacin debe ser entregada en reportes que tengan alguna periodicidad.VI. Estructura de un Plan Estratgico

Si bien no existe una nica estructura para del contenido de un Plan Estratgico, consideramos que estos son los puntos mnimos que debe de contener:

Caratula.

ndice

Presentacin.

Concisa y debe de enumerar las acciones realizadas por la Institucin para la elaboracin del Plan Estratgico. Introduccin.

Se debe de indicar como, la Institucin, se organiz operativamente, el cronograma de trabajo y el resultado obtenido.

Misin.

Es la razn de ser de la Institucin, la cual debe de estar alineada con su Ley de creacin.

Visin.

Es la imagen de lo que la Institucin quiere ser en el futuro. Esta no debe ser mayor de 05 aos.

Valores Institucionales.

Se consideran todos los elementos morales, ticos, actitudes y de conducta.

Lineamientos de Poltica.

Plantea las bases para la gestin y la direccin de la Institucin. Orienta ideolgicamente la toma de decisiones para lograr los Objetivos Estratgicos y la Visin de la Institucin.

Ejes Estratgicos.

Son las funciones principales de la Institucin, que se desprenden de su misin y visin, y que sirven de base para la determinacin de los Objetivos Estratgicos. Anlisis FODA

Matriz del Plan Estratgico Institucional.

ObjetivosEstrategiaMetaIndicadorResponsable

EstratgicoEspecifico

BibliografaDavis Fred (2013) Conceptos de Administracin Estratgica/ Pearson. Mexico 2013

Mintzbeg, Henrry [1994]. La cada y ascenso de la Planeacin Estratgica./ Harvard Business Review, Canad,_pp 4- 18. Mintzberg, Henrry et. al [1994]. Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del management estratgico. D/ Granica SA 1999. Buenos Aires, Argentina. 511 pp.Morrisey, George [1993]. El pensamiento estratgico. Construya los cimientos de su planeacin./ Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, Espaa. 119 pp. Porter, Michael [1995]. Ventajas competitivas./ Ed. Free Press, New York, sp.Anexo CARACTERISTICAS

DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacion estrategica presenta las siguientes caracteristicas:

La planeacin estratgica es la toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos que afectan o deberan afectar toda la empresa durante largos

Cuadro 1CLASES DE NIVELES DE PLANEACION EMPRESARIAL

Nivel deempresaTipos de planeacion

InstitutionalEstrategica

TacticaMarketingFinancieraDe produccionDe recursoshumanos

OperationalPlan de ventasPlan de promocinPlande publicidad

Plan deinvestigacinde mercado

Plan de relacionespublicasPlan de utilidadesPlan de producciOn

Plan de inversionPlan de

mantenimiento1

Plan de flujoPlan de nuevos

de cajaequipos'

PlanPlan

presupuestalde suministrode gastos

PlanPlan de

de ingresosracionalizacionPlan de cameras

Plan de salarios yremuneracion

Plan deentrenamiento

Plan dereclutamientoy seleccionPlan de beneficiosy servicios sociales

Cuadro 2PERFIL DE UN ANALIS1S ORGANIZACIONAL

RecursosAreas de Ia empresa

Production

.,Mercado*lice:FinanzasAdministration

Financieros$ por % equipo, por producto,$ por yentas, por promocin,

por servicios,

por investigacin de mercado$ por inversin a largo plaza, por ! aplicacin de

' recursos$ por sistema de planeacin y control, por desarrollo

gerencial

FisicosNumero,

localizacin de las fbricas. Gradode automatizacin e integracinNro,Numero de

localizacin de las : accionistas o

oficinas deacreedores

yentas, de lasprincipales

tiendas y servicioi

al clienteLocalizacin de las oficinas centrales

Hurnanos.

Caracteristicas:

del personal tecnico y de i supervisionCaractersticas del personal de yentas Caracteristicas

del personal de

finanzas y,

contabilidadCaracteristicas de los gerentes y personal

de staff

Sistemas organizacionalesSistemas de programed& de producciOn,

compras y control ide calidad',Sistemas de distribucin, de servicios, de crdito, de publicidad, Sistemas de flujo ' de electivo, de

' planeacin y

control:

presupuestario de 'contabilidad.Sistemas de valores sociales, de planeacin y control, de recompensas, de autoridad

Cuadro 3

DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EficienciaEficacia

Enfasis en los medios

Hacer correctamente las cosas

Resolver problemas

Salvaguardar los recursos

Cumplir tareas y obligaciones

Entrenar a los subordinados

Mantener las maquinas

Presencia en los ternplos

Rezar Enfasis en los resultados

Hacer las cosas correctas

Alcanzar objetivos

Optimizer la utilizacion de recursos

Obtener resultados

Proporcionar eficacia a los subordinados

Maquinas disponibles

Practice de los valores religiosos

Ganar el dela

ETAPAS

PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIN

FILOSFICAS

MISIN

VISIN

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

ANALITICA

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

ACCIONES

OPERATIVA

EJECUTIVA Y CONTROL

CONTROL

Y

ORGANIZACIN

RECURSOS

RESULTADO

IMPACTO

Capital

Informacin

Mano de Obra

Infraestructura

Proceso Productivo

Proceso Productivo

Producto

Incidencia en la Sociedad