EVALUACIÓN Y MONITOREO DE

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. Permite comparar el objetivo planteado con la realidad, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes.

• El monitoreo estratégico nos da a conocer la importancia del sistema de control, como uno de los procesos administrativos del Planeamiento Estratégico en la Administración, y este corresponde al estudio de las empresas que permitirá el cumplimiento de los objetivos y la mejora a través de la retroalimentación.

EVALUACIÓN Y MONITOREO

Toda Organización debe perseguir la adecuación a los cambios, bien sea estructurales, tecnológicos, gerenciales, administrativos u otras; la idea es proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen exactitud, disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante un mercado que cada día se torna más exigente.

Así mismo debe planificar y de ser requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la política y misión de la empresa.  Tomar nuevos enfoques y revaluación de estrategias, siendo agente multiplicador y partícipe en el efecto cascada, de todas aquellas acciones de la empresa.

Análisis de la situación

Evaluación.

Seguimiento.

Planes de actuación.

Estrategias corporativas

Declaración de objetivos estratégicos

Diagnóstico de la situación

PLAN ESTRATEGICO

Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:

Monitoreo estratégico

Información continua,

oportuna y de calidad.

Verifica el progreso en la provisión de

servicios

Identifica problemas

oportunamente, y sugiere

posibles soluciones

Es un proceso administrativo del

Planeamiento Estratégico. Es

considerada una actividad gerencial diseñada para dar:

• Realización de estimados cuantitativos de un problema. • Facilita la investigación. • Medidas de control y prevención. • Monitoreo de cambios.• Detección de cambios en las prácticas. • Planificación. • Proceso sistemático, metódico y neutral.• Facilita la identificación, recolección e interpretación de

informaciones para la toma oportuna de decisiones.

Usos

• Para comprobar si se han conseguido los objetivos planteados • Para sacar conclusiones y mejorar determinados aspectos • Valorar el impacto de los diferentes componentes estratégicos.

Puede ser periódico cada 6 meses, 1, 3 ó bien c/5 años. • Logro de resultados y la demostración de los mismos. • Fortalecimiento de la capacidad organizativa• Unidad responsable de monitorear los procesos vinculados para

garantizar que se logre el cumplimiento de las actividades programadas.

Utilidad

El Sistema de Monitoreo Estratégica El sistema de Monitoreo Estratégico es otro

mecanismo de planificación y administración de proyectos. Es propiamente dicho el

sistema informativo que se emplea para evaluar el progreso, los resultados y el

impacto del mismo. El Monitoreo Estratégico se refiere a la recogida regular, el análisis y

el uso de la información, y sobre todo su progreso en el tiempo.

 Indicadores

Los indicadores son criterios cualitativos o cuantitativos que se emplean para

comprobar si han ocurrido los cambios propuestos, los indicadores se definen como

criterios objetivamente verificables que pueden utilizarse para determinar si los

objetivos se han satisfecho.

Finalidad del Monitoreo

Estratégica

• Es la recopilación periódica y sistemática de la información, la gestión de datos que serán posteriormente procesados y analizados; para fruto de este análisis poder evaluar la pertinencia de los resultados

La Responsabilidad

del Monitoreo Estratégico:

• Es identificar un proceso que asegure que el diseño del sistema de Monitoreo Estratégico es tan adecuado como sostenible para sus proveedores y usuarios.

• Lo que se requiere es que este sistema sea sostenible, o sea, que pueda ser operado y manejado por las instituciones colaboradoras, y su personal.

 Las evaluaciones estratégicas tienen un doble propósito: fortalecer la rendición de cuentas y contribuir al aprendizaje. Proporciona tanto a la Junta como al personal directivo superior informes útiles y puntuales acerca del desempeño y los resultados, y contribuyen a aclarar cuestiones que resultan decisivas para la adopción de decisiones estratégicas que influyen en la capacidad para conseguir los resultados previstos.

OBJETO E IMPORTANCIA DE LAS EVALUACIONES

ESTRATÉGICAS

EL PROCESO DE EVALUACIÓN

Análisis de los factores internos y

externos que sustentan las estrategias tomadas

Medición del desempeño

organizativo

Realización de acciones

correctivas

MARCO DE EVALUACION A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva. Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras metas.

¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? Han surgido otras fortalezas internas?Continúan existiendo nuestras debilidades internas? Tenemos otras debilidades internas? Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas? Han surgido otras oportunidades externas? Siguen existiendo nuestras amenazas externas? Han surgido otras amenazas externas?

MATRIZ DE VALORACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

Han ocurrido cambios importantes en la posición estratégica interna de la

Empresa?

Han ocurrido cambios importantes en la posición estratégica externa de la

Empresa?

Ha avanzado la Empresa hacia el logro de sus metas y objetivos proyectados?

Resultado

No No No Tomar medidas correctivas

Si Si Si Tomar medidas correctivas

Si Si No Tomar medidas correctivas

Si No Si Tomar medidas correctivas

Si No No Tomar medidas correctivas

No Si Si Tomar medidas correctivas

No Si No Tomar medidas correctivas

No No SiSeguir el actual curso de la

Estrategia

TIPOS DE

EVALUACIÓN

Por su amplitu

d

General.

Parcial

Por el moment

o

Evaluación

InmediataEvaluación

Mediata

ASPECTOS A EVALUAR

Evaluación técnica

Evaluación

administrativa

Evaluación

económica–

financiera

CÓMO EVALUAR EL

PLAN ESTRATÉGICO

Diseño

Autoevaluación o evaluación interna

Evaluación externa

Evaluación social

Medios

Auditoria de Gestión

Balance ScoreCard

Diagnóstico Operativo

 Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las

estrategias una empresa, a pesar de la cuidadosa formulación, ejecución y evaluación de estrategia. Con el

objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deberían desarrollar planes

contingentes como parte del proceso de evaluación de estrategias. Estos planes se definen como “ planes

alternativos que pueden ponerse en ejecución en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se esperaban” solo se deben desarrollar para áreas de alta prioridad, no para todas

las contingencias posibles.

Debidamente desarrollados en la planificación, sirven de relación ante la necesidad de un cambio rápido e importante, mejoran la habilidad gerencial y presentan métodos sencillos

en situaciones de crisis, impidiendo el pánico.

PLANIFICACION CONTINGENTE

AUDITORIA de gestión

La Auditoria de Gestión es “un examen sistemático y una evaluación profesional de las

actividades realizadas en una entidad con el fin de determinar su grado de eficiencia e impacto y

promover la correcta administración de los recursos públicos”

Su propósito general consiste en:

 Evaluación del desempeño (rendimiento) Identificar áreas problemáticas, causas

relacionadas y las alternativas para mejorarDesarrollo de recomendaciones para promover

mejoras u otras acciones correctivas.

Fases•Planificación, •Ejecución, •Informe •Seguimiento.

Objetivos•Evaluar el cumplimiento de metas y resultados.•Establecer si la entidad hace buen uso de

recursos de manera eficiente y económica.•Determinar si la entidad, ha cumplido con las

leyes y reglamentos aplicables. •Establecer la eficacia de los controles que tiene la

entidad.

Componentes principales•Eficacia, •Eficiencia, •Economía,•Financiero,•Cumplimiento,•Equidad, •Calidad, •Impacto

ECONOMIAUso oportuno de los recursos en cantidad y calidad adecuadas y al menor costo posible.

CALIDADCantidad, grado y oportunidad de bienes y servicios

EFICIENCIARelación entre los bienes o servicios entregados y el manejo de los recursos

EFICACIARelación entre los bienes o servicios generados y los objetivos y metas programadas

IMPACTODe los productos

Auditoria hacia la

economía y eficiencia

Auditoria hacia la eficacia

•Consiste en diseñar cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los funcionarios y personal responsable, de las distintas áreas de la empresa.

Cuestionarios

•Consiste en relevar y describir la estructura orgánica de las áreas relacionadas con la auditoria y procedimientos a través de sus distintos departamentos y

Flujogramas

•El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localización de debilidades de control interno.

Matrices

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

SIM

BO

LO

GÍA

DE

FLU

JOG

RA

MA

CIÓ

N

BALANCE SCORE CARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los cuadros de mando son un instrumento que viene a facilitar la

toma de decisiones, ya que proporciona información relevante sobre la situación y evolución de

una organización y la eficacia de su “sistema de gestión de la calidad”

Ayuda a transformar las estrategias en objetivos operativos.

ESTRUCTURA DEL BALANCED SCORECARD

Objetivos

Estrategia

Factores críticos de

éxito

Indicadores de desempeño

Planes de acción:• Estratégicos• Individuales por empleados

BSC tiene 4 perspectivasFinanciero

ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas

ClientesObjetivosIndicadoresMetasIniciativas

Procesos InternosObjetivosIndicadoresMetasIniciativas

VISION

Objetivos

Estrategia

Factores críticos de

éxito

Indicadores de desempeño

Planes de acción:• Estratégicos• Individuales por empleados

Misión Corporativa

Visión y estrateg

ia

Aprendizaje y CrecObjetivosIndicadoresMetasIniciativas

PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORE CARD

Perspectiva financiera: los indicadores financieros han sido los mas utilizados

Perspectiva del cliente: se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o productoPerspectiva procesos internos: para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la entidadPerspectiva de formación y crecimiento : es donde mas tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo

USO DE INDICADORESEN EL BALANCE SCORE CARD

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los OBJETIVOS que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores .

Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos .

Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal.

EL USO IDEAL DE INDICADORES ES DE 7 POR CADA PESPECTIVA , esto no significa que no puedan haber más

Balance Scorecard

Empresas no Gubernamentales

Modelo fácil y Económico de

utilizar

Pone énfasis en la prevención más que en la detección

de problemas

Esta orientado hacia el cliente

Delega potestad para realizar mejoras

Es una medida

de gran impacto

LA METODOLOGÍA DE LA “GESTIÓN A TRAVÉS DE SCORECARDS” NOS AYUDA

A:

•Darle foco a la estrategia•Priorizar iniciativas (proyectos) y recursos (presupuestos) para garantizar máximo impacto en la estrategia•Estructurar un mecanismo y una proceso de medición

*Crear una cultura de ejecución y toma de decisiones.*Lograr agilidad organizacional y disposición estratégica*Administrar el cambio de una manera ordenada y que nos garantice impacto*Asegurar el diseño, implantación, explotación y mejora del sistema de medición y toma de decisiones

• Es un modelo fácil y económico de utilizar

• Pone énfasis en la prevención más que en la detección de los problemas

• Está orientado hacia el cliente y es interdepartamental, puesto que no está limitado a las áreas de control directo.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS EMPRESAS GUBERNAMENTALES SE CENTRA EN MEDIDAS DE

GRAN IMPACTO COMO:

• Para realizar una adecuada evaluación se debe utilizar diversos indicadores y dentro del Balance Scorecard se debe utilizar las cuatro perspectivas para obtener el éxito dentro de las organizaciones.

DELEGA POTESTAD PARA QUE REALICEN MEJORAS DENTRO DE

LAS ORGANIZACIONES

Proporciona un excelente servicios al cliente que son los ciudadanos.

 

Situación:

Permite obtener hasta un 90% de satisfacción del usuario con respecto a los nuevos procedimientos implementados.

SERVICIO AL CLIENTE.

• RESPONSABILIDAD FINANCIERA: Ser unos buenos administradores del dinero del país.

• Situación:

• Permite realizar un proceso de gestión administrativa eficiente el mismo que ayuda a ahorrar.

•Se Puede Desarrollar Investigaciones En El Servicio Al Cliente.Compromete A Las Autoridades, Así Como A Todo El Personal De Una Institución Para Ofrecer Un Producto De Calidad.

• LAS EFICIENCIAS DEL TRABAJO INTERNO. Seguir mejorando la eficiencia del coste de los servicios dentro de un presupuesto sin crecimiento mediante el aumento de la eficiencia de las operaciones.

•  • Situación:• La productividad del mantenimiento y

lectura de contadores de los servicios públicos ha aumentado de forma sustancial.

DISTRIBUCIÓN ADECUADA DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS.

• INNOVACIÓN Y FORMACIÓN. Explorar nuevos productos y procesos para mejorar nuestra actuación en el futuro.

Permitirá Llevar A La Práctica Un Sistema De Nómina Automatizada, Reduciendo Errores Y Trabajo Repetitivo. Mejoras En La Eficiencia En Los Diferentes Departamentos De La Institución.

Incentivar a las instituciones para que realicen actividades de autogestión.Desarrollar un nuevo plan de tecnología para aumentar la productividad con una plantilla reducida.El cuadro de mando integral proporciona un nuevo enfoque y responsabilidad para los departamentos institucionales que anteriormente sólo habían sido evaluados de acuerdo a sus gastos, para saber si estaban o no dentro de las cantidades presupuestadas.

SITUACIÓN:

AL UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN CUALQUIER INSTITUCIÓN PÚBLICA LOS INDICADORES PERMITIRÁN ACERCARSE A LA EFICIENCIA Y EL ÉXITO DE LA INSTITUCIÓN POR LA EVALUACIÓN QUE SE REALIZA DE ACUERDO A LOS OBJETIVOS, MISIÓN Y ESTRATEGIAS.

DIAGNÓSTICO OPERATIVO

Proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir y corregir problemas y encontrar y aprovechar áreas de oportunidad.

• Es participativo

• La gente se siente comprometida con las soluciones

• Da una estructura lógica a la problemática

• Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas

• Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata

• Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organización

• Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologías para crear enfoques particulares más eficientes.

• El definir problemas despierta expectativas de solución

VENTAJAS DEL DIAGNÓSTICO OPERATIVO

• No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones

• Puede provocar conflictos interpersonales

• Puede ser manipulado

DESVENTAJAS DEL DIAGNÓSTICO OPERATIVO

Requisitos básicos para llevar a cabo un diagnóstico exitoso:

1.- Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente

2.- El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3.-El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial.

4.-También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5.-El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

Elementos del

diagnóstico

Generación de

información

Organización de la

información

Análisis e interpretaci

ón de la información

1.-La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.

2.-La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).

3.-La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.

GENERACIÓN DE INFORMACIÓN

1.-El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

2.-El almacenamiento apropiado de los datos.

3.-El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA

INFORMACIÓN

El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

• Diagnóstico funcional

• Diagnóstico cultural

PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.

DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

DIAGNOSTICO CULTURAL

PUNTOS ESTRATÉGICOS PARA LA EVALUACIÓN

1. El Porvenir De Las Decisiones Actuales.-• Planear significa diseñar un futuro deseado e

identificar las formas para lograrlo.

2. Proceso.-• Inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.

3. Filosofía:-• La planeación estratégica es una actitud, una

forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constantemente y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.

INDICADORES DE

CRECIMIENTO Y

RENTABILIDAD

• Es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener resultados.

RENTABILIDAD

FORMULAS PARA OBTENER LOS INDICADORES DE RENTABILIDAD

Rentabilidad neta del capitalRentabilidad Neta del patrimonioRentabilidad Bruta del capitalRentabilidad bruta del patrimonioRentabilidad bruta del activoMargen bruto

• Evaluar la gestión

• Identificar oportunidades de mejoramiento

• Adecuar a la realidad objetivos, metas y estrategias

• Tomar medidas preventivas a tiempo.

• Comunicar ideas, pensamientos y valores de una manera resumida:

• "medimos lo que valoramos y valoramos lo que medimos"

• Los Indicadores de crecimiento nos permiten medir el crecimiento de un país.

INDICADORES DE CRECIMIENTO

Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una organización a partir de su Misión

Resultan de la necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y estratégicos de la empresa

Los indicadores responden a dos principios básicos de gestión “lo que no es medidle no es gerenciable” y “el control de ejerce a partir de hechos y datos”.

INDICADORES DE GESTION

CADA MEDIDOR O INDICADOR DEBE SATISFACER LOS SIGUIENTES CRITERIOS:

•Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

MEDIBLE

•El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.

ENTENDIBLE

•El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

CONTROLABLE

La Gestión involucra un conjunto de dimensiones interrelacionadas: objetivos y estrategia; prácticas directivas; estructura y organización; métodos instrumentos y herramientas y cultura y personalidad.

Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia

¿QUE ES GESTIÓN?

• La importancia de los indicadores conlleva a medir el funcionamiento institucional de la organización, y se puedan tomar los controles necesarios para que lo planificado sea llevado a cabalidad.

• Los indicadores de gestión son por encima de todo una información, por lo cual no se puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificación de la empresa

IMPORTANCIA

¿QUE MEDIR?

CALIDAD

•Satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

IMPACTO

•Incidencia de lo que hace la empresa y el entorno.

ECONOMI

A

•Idoneidad de los insumos.

EFICIENCI

A

•Logro de los mejores resultados con los insumos disponibles.

EFICACIA

•Superar o alcanzar los resultados esperados..

EQUIDAD

•Distribución equilibrada de los recursos y beneficios.

ETICA

•Comportamiento acorde con los valores y principios de la sociedad..

RENDIMIENTO

•Lograr simultáneamente economía, eficacia y eficiencia.

¿QUE MEDIR?

DEFINICION•Expresión que cuantifica el

estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.

OBJETIVO•El objetivo es lo que persigue

el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).

LOS PUNTOS DE MEDICION•Define la forma cómo se

obtienen y conforman los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones

ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LA RESPONSABILIDAD•Clarifica el modo de actuar

frente a la información que suministra el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

LA PERIODICIDAD•Define el período de realización

de la medida, cómo presentan los datos, cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.

EL SISTEMA DE PROCESAMIENTO Y LA TOMA DE DESICIONES•Un reporte para tomar

decisiones debe contener no sólo el valor actual del indicador, sino también el nivel de referencia

ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

• Valor histórico• Valor estándar• Valor teórico• Valor de requerimiento de

los usuarios• Valor de la competencia• Valor por política

corporativa• Determinación de valores

por consenso.

LOS VALORES DE REFERENCIA

• Estos se utilizan ya que traen una ventaja fundamental para la empresa como:

POR QUÉ SE UTILIZAN LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Estimular y

promover el trabajo en equipo

Contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la

organización

General un proceso de innovación y

enriquecimiento del trabajo diario

Impulsar la eficiencia, la eficacia y la

productividad de las actividades de cada uno

de los negocios

y entre otros

factores.

SELECCIÓN DE INDICADORES

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES

1-. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).2-. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).3-. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de responsabilidades preparación de administración del sistema) (PLANEAR).4-. Ejecución del proceso (HACER).5-.Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas (VERIFICAR).6-. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR).

MAPA DE FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE LA GESTION: 

METODOLOGIA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE

GESTION

Contar con objetivos y estrategias

Identificar los factores claves del

éxito

Definir los indicadores

Determinar estatus y umbral de rango y gestión

Diseñar la medición

Determinar y asignar recursos

Medir y ajustar

Estandarizar y

formalizar

Mantener en uso y mejorar

continuamente

Mapa Estratégico: Objetivos

Maximizar el Resultado Final

Reducción de Costos de Producción

Consolidar la comercialización de los productos

Fortalecer las relaciones con los

clientes

Uso eficiente de los recursos

Lograr productos de la mejor calidad

Optimizar la producción

Cero accidentes Optimizar el uso de la tecnología

Generar un ambiente de trabajo

apropiado y motivador

Crecimiento Interno

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNO

PERPSPECTIVA APRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO

UN INDICADOR ¿QUÉ ES?

• Una visión de la realidad que permite evaluar el comportamiento de una variable

TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN

INDICES DE GESTIÓN CORPORATIVAINDICES DE GESTIÓN POR

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGGOCIOS

INDICES DE GESTIÓN POR UNIDADES OPERATIVAS

LOS INDICADORES DE GESTIÓN TAMBIÉN SE LOS PUEDE CATALOGAR DE LA SIGUIENTE MANERA

INDICADOR DE EFICIENCIA

INDICADOR DE EFICACIA

INDICADOR DE EFECTIVIDAD

LOS INDICES DE GESTIÓN SE CLASIFICAN EN TRES GRANDES CATEGORIAS:

CLASES DE INDICADORES DE GESTION

Indicador de utilización: Consiente entre la capacidad utilizada y la disponibilidad

Indicador de rendimiento: Consiente entre producción real y la esperada

Indicador de productividad: Consiente entre los valores reales de la producción y los esperados

INDICES DE GESTIÓN CORPORATIVASon el resultado global del desempeño que existen en una empresa

como sistema; es decir, en el conjunto de elementos, de áreas, de departamentos o de unidades estratégicas y operativas.

INDICES DE GESTIÓN POR UNIDADES ESTRATEGICAS DEL NEGOCIO

Es la medición de los resultados de cada área funcional de la empresa. Estos índices dependen del tipo de estructura organizacional

y al número de áreas funcionales que tiene la empresa o institución.

INDICADORES DE GESTIÓN OPERATIVA

Es la medición del desempeño del resultado de los departamentos o secciones de cada área estructural

INDICADORES DE GESTIÓN

INDICADOR DE EFICIENCIA

INDICADOR DE EFECTIVIDAD

Es el resultado de la gestión para alcanzar los objetivos

propuestos y la optimización de los

recursos y está relacionado con

los aspectos internos y externos de

la empresa o institución .

INDICADOR DE EFICACIA

Es el logro de los resultados propuestos y está

relacionado con los aspectos externos de la empresa o institución.

Es entendido como la óptima utilización de los recursos disponibles para la consecución de un logro y está relacionado con los

aspectos internos de la empresa o institución.

INDICADOR

OBJETIVO CORPOR.    

PROCESOS    

NIVEL    

NATURALEZA    

VIGENCIA  

AGR. VA.

PERMAN.

  OBJ.1OBJ.2

OBJ.3 X Y Z

ESTRA.

TACTICO

OPERATIV EFICI.

EFIC

PROD. TEMP.

PERMAN.    

                                 

A 1       1     1               SI

B   1   1   1   1                

C 1                         1    

D   1     1     1         1 1   SI

E 1               1 1       1    

F             1     1       1   SI

G 1       1     1   1     1 1    

H                   1           SI

I 1 1 1       1   1         1    

J         1     1   1            

TOTAL 5 3 1 1 4 1 2 5 2 5 0 0 2 6 4  

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

La matriz de evaluación de indicadores nos apoya no solamente para evaluar individualmente, sino que a través de la evaluación agrupada podemos constatar que tan integral y adecuado es el control de la organización.