planeamiento prospectivo y estratégico manual

7/23/2019 Planeamiento Prospectivo y Estratgico Manual

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Planeamiento

prospectivo yestratgico

Margarita ArroyoToms Miklos

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FUOC PID_00166439 Planeamiento prospectivo y estratgico

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FUOC PID_00166439 Planeamiento prospectivo y estratgico

ndice

1. Conceptos bsicos de prospectiva.................................................. 51.1. Conceptos bsicos de prospectiva .............................................. 5

1.1.1. El pensamiento estratgico: del planeamiento a la

accin ............................................................................. 5

1.1.2. El papel de la prospectiva en el planeamiento

estratgico: de las tendencias a los escenarios ............... 7

2. Enfoques y mtodos.......................................................................... 14

2.1. Enfoques y mtodos .................................................................... 14

2.1.1. La pertinencia de un enfoque sistmico, holstico y

complejo ........................................................................ 14

2.1.2. El mtodo de escenarios ................................................ 18

3. El anlisis estratgico....................................................................... 22

3.1. El anlisis estratgico .................................................................. 22

3.1.1. El entorno y la toma de decisiones ............................... 22

3.1.2. Usos y abusos del diagnstico estratgico ..................... 25

Actividades.................................................................................................. 31

Ejercicios de autoevaluacin.................................................................. 32

Solucionario................................................................................................ 35

Glosario........................................................................................................ 36

Bibliografa................................................................................................. 37

Anexo............................................................................................................ 38


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FUOC PID_00166439 5 Planeamiento prospectivo y estratgico

1. Conceptos bsicos de prospectiva

La prospectiva es un mtodo para anticiparse al futuro. Tambin es una herra-mienta para innovar y cambiar. Su funcin central es la de prevenir a partir de

lo que ha pasado (retrospectiva) y se expresa en el presente (coyuntura). Pero

no es solamente una proyeccin de las tendencias del pasado, sino tambin

la construccin de otras posibilidades.

El pensamiento estratgico se refiere al conjunto de decisiones anticipativas

que permiten elegir ante determinadas circunstancias o escenarios posibles.

El pensamiento estratgico es una eleccin para actuar ante contextos de in-

certidumbre.

La relacin entre el pensamiento estratgico y la prospectiva es muy estrecha,

y son conceptos que se corresponden e interdependen: toda estrategia impli-

ca en cierto modo una visin del futuro y toda visin del futuro sugiere una

estrategia. El arte de decidir una serie de acciones o de comportamientos re-

quiere el anlisis retrospectivo, pero sobre todo requiere que se filtre con las

visiones del porvenir (escenarios), con el pensamiento estratgico.

1.1. Conceptos bsicos de prospectiva

1.1.1. El pensamiento estratgico: del planeamiento a la accin

El planeamiento es un proceso que, usando el pensamiento prospectivo y es-

tratgico, toma decisiones y organiza, alinea las acciones en funcin de obje-

tivos y metas en un horizonte temporal. Es un proceso de anlisis y creacin

de sentido que se basa en la relacin situaciones/opciones.

La estrategia se define como el camino ptimo a seguir en funcin delobjetivo que se quiere lograr en un tiempo determinado (corto, media-

no y largo plazo).

"La estrategia es la capacidad humana que nos ayuda a articular y reconfigurar nuestratrama de relaciones (personales y profesionales [o institucionales]) y as gestionar nuestrotrnsito desde una situacin dada a otra ms deseada."

R. Prez ; S. Massoni (2008).Hacia una teora general de la estrategia. El cambio de paradigmaen el comportamiento humano, la sociedad y las instituciones. Barcelona: Ariel.


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Aunque los trminos estrategiay estratgicoson polismicos, debemos sealar

que remiten siempre a la capacidad de configurar una decisin o un conjunto

de decisiones deseables y posibles (relevantes/significativas) ante una realidad

o realidades complejas e inciertas en las que est implicada una organizacin.

Recordemos que lo estratgico implica siempre una decisin que busca anti-ciparse.

El pensamiento estratgico y el planeamiento

El pensamiento estratgico es una reflexin sobre el cmo hacer a partir de qu

hacer y para qu; se refiere a la manera en que ciertas decisiones deben condu-

cirse. Implica prevenir lo que ya esperamos y anticiparse a lo que no espera-

mos. En este sentido, el pensamiento estratgico es una herramienta media-

dora entre la misin y la visin de una empresa (individual o colectiva), que

permite instrumentar decisiones y convertirlas en unas ejecuciones prcticas.

Pensar estratgicamente es darle viabilidad a la toma de decisiones. En este

sentido, la estrategia es un conjunto de procedimientos para conservar lo que

se tiene, hacerlo perdurar y posteriormente crecer. Es una respuesta a las ame-

nazas/oportunidadesque el entorno plantea a lo largo de la vida a un sujeto, a

un grupo, a una organizacin o una sociedad. Por tanto, tener una estrategia

es un mecanismo adaptativo ante las contingencias externas y las necesidades

internas; en este sentido, mitiga las catstrofes y se adapta a las crisis, aprove-

cha las oportunidades.

Tener una estrategia no es slo saber cmo alcanzar objetivos y metas,

sino tambin construir caminos que afronten la contingencia y lo con-

tingente para, en primera instancia, sobrevivir/resistiry, en segunda ins-

tancia,permanecer/mejorar.

La estrategia se construye desde las tres comprensiones siguientes:

Del pasado. Se requiere aprender de la historia o de lo que ha sucedido, pa-ra identificar errores, aciertos y problemas a los que se enfrentaron perso-

nas, grupos, organizaciones e instituciones, lo que se llama retrospectiva.

Del presente. Se requiere, tambin, recalar en el presente para observar

la densa trama de actores, acciones e instituciones que entrecruzan sus

intereses y voluntades. Se le denomina coyuntura.

Del futuro. La estrategia recurre al futuro, a las visiones sobre lo que se

desea y no se desea, a las posibilidades de ocurrencia o no ocurrencia, es

decir, a la prospectiva.


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La lnea del tiempo nos arroja unas preguntas para la estrategia que se englo-

ban dentro de unas fases:

Fase exploratoria:

qu ha ocurrido?

qu ocurre? qu puede ocurrir?

Fase normativa:

qu podemos hacer y cmo?

Aunque la estrategia es el cmo, el cmoimplica una compleja red de compren-

siones unidas en el ciclo de vida de un sistema, una institucin, un grupo o

una persona. Este procedimiento forma parte del planeamiento.

Si bien la prospectiva, en particular sus tcnicas, constituye desde los aos

ochenta un tema ampliamente integrado en la literatura de la direccin es-

tratgica empresarial, el enfoque prospectivo constitua ya una preocupacin

desde dcadas anteriores en relacin con los procesos de cambios estratgicos

en las empresas pblicas y con la desregulacin de los servicios gubernamen-

tales. En su conjunto, el objetivo de la prospectiva no consiste slo en ver le-

jos, sino tambin en ver amplio y analizar a fondo.

He ah su importancia, en hacer hincapi en las consecuencias a largo plazo delas decisiones presentes. La prospectiva pretende ir ms all del horizonte de

las decisiones (ver lejos) y del espacio habitual de las decisiones (ver amplio).

La prospectiva ampla, pues, el tiempo y el espacio en el marco de reflexin

de la planificacin estratgica. Para ello, separa el tiempo de la reflexin del

tiempo de la accin.

1.1.2. El papel de la prospectiva en el planeamiento estratgico:

de las tendencias a los escenarios

La prospectiva es una herramienta de planeamiento que permite trascenderel anlisis de las tendencias y el diagnstico del presente para incorporar lo

deseable posible (futurible). Es un pensamiento anticipatorio que previene las

tendencias negativas.

Tambin es un pensamiento innovador porque incorpora lo que est ausente

en el anlisis de la coyuntura y porque se libera del peso del pasado y del

presente para imaginar otros escenarios posibles en el largo plazo.


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La prospectiva ofrece la posibilidad de introducir cambios en el futuro:

es por tanto una brjula del porvenir; no es una cartografa de certezas

sino una hoja de ruta que ofrece visualizar lo posible, lo deseable y lo

factible.

La relacin entre el pensamiento prospectivo y el estratgico consiste en que

se imbrican en los procesos de planeamiento y toma de decisiones.

El planeamiento es la capacidad para organizar las acciones de un sistema a

partir de visualizaciones futuras (prospectiva) y de estrategias pertinentes y

viables.

Tanto el pensamiento estratgico como el prospectivo contribuyen a organizar

y alinean las acciones de una organizacin en funcin de objetivos y metasen un horizonte temporal.

En esta integracin de la prospectiva con el planeamiento estratgico, la pri-

mera ha construido en primer trmino las situaciones de futuro (el qu hacer

y para qu); stas devienen en estrategias (cmo hacer) cuando se buscan

las implicaciones para la organizacin: cuando plantean opciones estratgicas

posibles, indicadores en trminos de previsin o decisiones inmediatas.

Sin embargo, la mayora de los autores sobre este tema hacen hincapi en el

hecho de que la prospectiva es, sobre todo, un proceso de construccin

de sentido, que modifica las representaciones de los protagonistas de las de-

cisiones. El aprendizaje, la apropiacin, o la construccin de situaciones (es-

cenarios) aparecen como un proceso que puede cambiar el paradigma de la

direccin y el planeamiento estratgicos. La prospectiva en el planeamiento

es un factor de cambio en procesoy no slo un elemento informacional que

se aade a sta.

A diferencia del anlisis de tendencias, que tiene como objetivo la extrapola-

cin del pasado en el futuro, la prospectiva trata de construir el porvenir (el

futuro), no de predecirlo: trae la reflexin sobre el futuro al presente mediante

la analoga y la metfora; interpreta el pasado y orienta el presente, con una

visin del futuro novedosa.

Si bien el inters por el futuro ha acompaado a la humanidad desde tiempos

remotos, el desarrollo contemporneo de los estudios de futuro comenz en

el siglo XX.

Durante ms de medio siglo de desarrollo terico y de praxis disciplinar, la

prospectiva ha evolucionado dentro del marco de las ciencias de la gestin yde los procesos de decisin.


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Actualmente, la prospectiva atraviesa por una etapa de renovacin tanto te-

rica como aplicativa, lo que ha implicado integrar crticamente el bagaje con-

ceptual que las ciencias sociales han elaborado durante el siglo XX. Asimismo,

derivada de esta reflexin epistemolgica, se ha incorporado al discurso pros-

pectivo la participacin colectiva en las decisiones para construir un futuro

comn.

El concepto de futuro: objeto y campo de conocimiento de laprospectiva

El futuro es un objeto de la imaginacin, de anlisis, no existe; a diferencia del

presente, que est sucediendo, o del pasado, que ya sucedi. Por tanto tiene

como cualidad la plasticidad que otorga su inexistencia: ni atado al pasado ni

concentrado en el aqu y ahora (presente), lo cual permite introducir noveda-

des: cuanto ms se aleja del presente, el futuro emerge como una construccin

mental predominantemente creativa.

El futuro no es la proyeccin del pasado-presente, sino ms bien una ruptura,

un abandono del tiempo lineal, de la causalidad diacrnica que permite al

sujeto-observador-planificador introducir situaciones novedosas (escenarios):

iluminaciones, guas y recorridos diferentes.

El futuro, al ser producto de las posibilidades, no puede ser un slo futuro: ha-

br tantos como temores y deseos existan. De hecho, las distintas dimensiones

del futuro se anclan en ellos: entre la utopa y la catstrofe, surgen las tenden-

cias (la proyeccin del pasado/presente) y lo deseable posible (lo futurible).

El futuro es un mbito para la accin. Es decir, ofrece acciones para cambiar. Las

novedades que se relatan en los escenarios no son slo descriptores sino tam-

bin elementos que configuran transformaciones significativas para alcanzar

lo deseable o para evitar lo indeseable; implican en muchas ocasiones golpes

de timn y cambios de rumbo.

Los escenarios futuros son un mapa de mudanzas.


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Segn Toms Miklos, las premisas bsicas del pensamiento prospectivo

son las siguientes:

1)Mientras que el pasado ya sucedi, existe como tal, y el presente

est sucediendo (por lo tanto existe), el futuro no existe en la realidad

actual; slo puede estar presente como imaginario, como objeto de la

imaginacin, del deseo o del temor, de algo que habr de existir ms

adelante.

2)El futuro no es el destino: no est predeterminado, no es ineludible

e inflexible.

3)El futuro no es nico, en realidad es mltiple, al menos visto desde

el hoy debiramos hablar de futuros.

4)A pesar de todo ello, hemos descubierto que ese futuro, esos futuros,son cognoscibles, son visualizables, son visiones.

5)Por ello mismo, esos futuros son influenciables, son manipulables

por nosotros.

El futuro como tal, no existe, por tanto, la prospectiva se vale de los elementos

existentes en el presente, sobre todo de aquellos configurados como "hechos

portadores de futuro" para elaborar conjeturas sobre la evolucin futura de

los estos elementos. Los hechos portadores de futuro, las "seales dbiles" o

los factores potenciales pueden a menudo no representar en el presente acon-

tecimientos claramente significativos, pero se reconoce en el anlisis de los

mismos un potencial de transformacin significativo.

Un anlisis de la realidad presente con propsitos prospectivos busca precisa-

mente dar cuenta no slo de lo que de por s ya se configura como significa-

tivo, sino tambin de estas seales dbiles que cobran relevancia estratgica.

Se trata de un anlisis exploratorio, acompaado de un razonamiento lgico

y en su caso de datos coyunturales significativos que se ponen en juego con

los factores de inercia.


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Un ejemplo de cmo los hechos portadores de futuro se configuran en la historia deltejido social lo encontramos en los cambios del entorno ecolgico y los cambios en elentorno sociocultural; o, dicho en otros trminos, en la relacin entre el hombre, comoentidad sociocultural, con su entorno natural (los sistemas biofsicos) a lo largo de la his-toria (de las diferentes civilizaciones humanas). Estas relaciones hombre-naturaleza hansido las que han creado la historia (la retrospectiva) de las sociedades y que no slo defi-nen y condensan el presente (coyuntura) sino que tambin expresaron en su momentouna promesa que garantizaba cierto porvenir deseable, dndole un sentido-significado alquehacer humano: un futuro (con cambios y conservaciones), lo que, siguiendo a Toyn-bee, se llama empeo civilizatorio.

Bajo esta tnica, Occidente ha inventado el futuro, como un campo no slo para cohe-sionar a las sociedades sino tambin para lanzarlas hacia el porvenir con nuevas formaspara producir y reproducirse: el trnsito de la Antigedad a la Edad Media signific elderrumbe de lapax romanapagana y politesta para transitar al mundo armonizado porun solo Dios que aislaba al hombre y lo integraba en la naturaleza y lo colocaba como unsujeto atado a un destino determinado trascendentalmente (Dios-rey); el trnsito de laEdad Media a la Edad Moderna signific la ruptura de la armona medieval y de sujecinante la los hechos de la naturaleza o de la servidumbre (voluntad de Dios), para pasar auna era de intervencin y participacin en el entorno natural y social, desprendindosede la sujecin divina para pasar a la era secular de individuos libres y emprendedores(voluntad humana) bajo la promesa de un futuro promisorio.

Anticipacin, previsin y prospectiva

Para Gaston Berger, considerado el fundador de la prospectiva francesa, la ac-

titud prospectiva est vinculada a la accin que permite el futuro: lugar donde

las posibilidades estn abiertas. El futuro es un mbito de accin y la prospec-

tiva es su representacin; es, por tanto, la introduccin de innovacin a fin de

hacer frente a situaciones originales en ambientes cambiantes.

La prospectiva trabaja con expectativas, propone los caminos idneos hacia

el futuro.

Es decir, no slo es una brjula (que diga por dnde ir), sino tambin un mapa

(que ordena las alternativas y permite vislumbrarlas y contrastarlas): no trata

de predecir los eventos, sino proporcionar pistas acerca de la (posible, proba-

ble y deseable) ocurrencia de stos, y "hace un mapa del futuro" que sirva de

referencia. Construir escenarios futuros, compararlos entre s y escoger al me-

jor posible entre los que son verdaderamente viables desde una ptica realista

constituye la tarea fundamental de la prospectiva.

En el campo de los estudios de futuro es frecuente la utilizacin de trminosasociados a las continuidades o discontinuidades que se avizoran desde el pre-

sente. Las macrotendencias o megatendencias son dimensiones del anlisis

prospectivo que pretenden identificar los grandes cambios que operan en la

dinmica global y mundial.

"Las megatendencias son los perfiles amplios que definirn la nueva sociedad."

J. Naisbitt; P. Aburdene (citados en Bas, 2004)


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Se trata, pues, de sucesos de gran impacto de carcter general que englo-

ban sucesos emergentes, expresan una visin sobre grandes consensos

de cambio para las sociedades en el futuro, producto muchas veces de

investigaciones o anlisis proyectivos y prospectivos que han sido con-

figurados por especialistas, que permiten configurar cmo ser la socie-dad del futuro. No tiene pretensiones predictivas ni trata de imponer

un mundo, sino ms bien describir hallazgos que imaginen posibilida-

des desde lo que el pasado define como ciclos o tendencias:identificar

un curso y un decurso en el camino abierto, incierto y complejo del

porvenir.

En este sentido, las megatendencias se pueden agrupar, entre otras, en varias

dimensiones:

Econmica.

Poltica.

Cultural.

Cientfica y tecnolgica.

Ecolgica.

De seguridad.

La tecnologa se convertir en el principal factor de cambio social y sta afectar a losprocesos del trabajo y a la productividad (economa), lo que crear una nueva divisinsocial del trabajo que ser ms mvil, privatizadora, transnacional y horizontal. O se

volver progresivamente a los valores espirituales y religiosos con versiones antisecularesfundamentalistas (cultura), que detendrn los procesos democrticos (poltica). Se pro-ducir un agotamiento de los recursos energticos tradicionales, que impulsar cambiosen el modelo econmico sustentable. Los sistemas de seguridad tendrn que afrontar ladesintegracin de las instituciones polticas tradicionales por la emergencia de los nacio-nalismo/tribalismos y por la fuerte tendencia a la integracin metanacional que impulsala globalizacin.

Dentro de los estudios prospectivos, cobra fuerza el estudio de la accin de

pequeos grupos, que en sus prcticas sociales muestran cambios significati-

vos: microtendecias. stas tienen la caracterstica de ser la contraparte de las

megatendencias. Es decir una contracorriente.

"Mientras que la gente elige cada vez ms comidas saludables, las ventas de Big Mac noparan de crecer; mientras que la poblacin envejece, cada vez hay ms comunicacionespensadas en el targetjoven; al tiempo que el fenmeno de las citas on-linecrece de modovertiginoso, la sociedad reclama cada vez ms relaciones profundas y duraderas".

M. J. Penn; E. K. Zalesne (2007).Microtrends: the small forces behind tomorrow's big changes.

Las microtendencias son una expresin de la complejidad social y de una rup-

tura (abandono) de los productos estandarizados: se pasa de un consumo de

masas a un consumo diferenciado:

Referencia bibliogrfica

M. J. Penn; E. K. Zales-ne(2007). Microtrends:the small forces behindtomorrow's big changes.Nueva York / Boston: Twelve(Hachette Book Group).
http://entertainment.timesonline.co.uk/tol/arts_and_entertainment/books/non-fiction/article2677334.ecehttp://entertainment.timesonline.co.uk/tol/arts_and_entertainment/books/non-fiction/article2677334.ecehttp://entertainment.timesonline.co.uk/tol/arts_and_entertainment/books/non-fiction/article2677334.ece


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"[...] hasta comprar patatas fritas se ha convertido en un fenmeno complejo:

aireadas, sin grasa, con bajo contenido en sodio, con gusto a pizza u hornea-

das... los hay para todos los gustos."

Marca el inicio de novedades: nuevas interacciones, nuevas religiones, nuevas

comunicaciones, etctera. Las microtendencias son un cmulo de pequeas"totalidades".

Penn y Zalesne tambin sealan que las microtendencias rompen con el sis-

tema productivo del fordismo: la produccin en serie para consumidores uni-

formados.

Es el caso de Starbucks, que recoge la idea de las elecciones individuales ofreciendo un cafpara cada gusto y preferencia, o el iPod, que permite organizar un conjunto de cancionesde modo personalizado.

De esta manera, el mundo se convierte en una "coleccin de pequeos puntos"

que probablemente constelarn en una nueva sociedad; la microsegmentacin

presagia una sociedad multivariada que se constela ante la contingencia y la

necesidad. Se habla de una sociedad astilladaque condensa intensamente sus

prcticas; stas son muy giles, flexibles y cambian incluso violentamente.

En este sentido, las microtendencias pueden manifestarse en grupos o lites

"impresionables" que tienen fuerte impacto social o meditico: artistas, in-

telectuales, pintores, futbolistas, cantantes, deportistas, que marcan con sus

elecciones caminos.

Las vanguardias expresan una posibilidad novedosa en sus modas. En fin, las

microtendencias se manifiestan en todos los mbitos sociales: poltica, econo-

ma, ecologa, seguridad, cultura y por supuesto en el consumo.

Podemos concluir afirmando que la identificacin y el anlisis de las megaten-

dencias/microtendencias sirven para anticiparse, pre-ver y construir un futuro

deseable posible.


M. J. Penn; E. K. Zales-ne(2007). Microtrends:the small forces behindtomorrow's big changes.Nueva York / Boston: Twelve

(Hachette Book Group).
http://entertainment.timesonline.co.uk/tol/arts_and_entertainment/books/non-fiction/article2677334.ecehttp://entertainment.timesonline.co.uk/tol/arts_and_entertainment/books/non-fiction/article2677334.ecehttp://entertainment.timesonline.co.uk/tol/arts_and_entertainment/books/non-fiction/article2677334.ece


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2. Enfoques y mtodos

El enfoque prospectivo se refiere a una manera en que se analiza o compren-de la realidad o una parte de una realidad con el objeto de intervenir en su

futuro. Este enfoque debe ser epistemolgicamente robusto, es decir, capaz de

enfrentarse a situaciones complejas, dinmicas y sobre todo inciertas, sistem-

ticamente y de una manera comprensiva (holstica) y plausible. Este enfoque

requiere un mtodo; aqu se propone el camino de conocer, disear y construir

escenarios futuros alternativos.

En este sentido, la elaboracin de escenarios representa una parte fundamen-

tal del ejercicio prospectivo. Los escenarios son relatos plausibles, coherentes,

verosmiles y relevantes sobre el futuro. El escenario se realiza sobre hiptesis

que se enuncian sobre el juego de los opuestos: es posible y deseable que suceda

x, y o n; o es imposible e indeseable que suceda x, y o n?Las hiptesis responden no

slo a la probabilidad o posibilidad/imposibilidad de que suceden cosas, sino

tambin a la deseabilidad/no deseabilidad de la ocurrencia de ciertos eventos.

2.1. Enfoques y mtodos

2.1.1. La pertinencia de un enfoque sistmico, holstico ycomplejo

El enfoque sistmico, holstico y complejo es pertinente para tratar y desarro-

llar un planeamiento prospectivo y estratgico.

Por sistema se entiende todo orden/organizacin constituido por ele-

mentos o componentes que cumplen funciones orientadas a un fin. Los

sistemas complejos, como las sociedades humanas, estn equifinaliza-

dos(comparten con otros sistemas elementos y finalidades) y por tantopueden ser componente de otros sistemas. El concepto holstico se re-

fiere a que el sistema integrado como tal se convierte en un elemento

ms del mismo. La complejidad implica no slo un aumento del n-

mero de los componentes del sistema, sino tambin el aumento de la

relaciones del mismo.

La holstica permite:


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"[...] ver el todo y sus partes, a efecto de manejar mejor la complejidad que ha de pre-sentarse, incluido un manejo ms fino de los indicadores adecuados. Al mismo tiempo,ayuda a detectar la relacin de causalidad entre dichos indicadores, identificando a la vezcules son ms trascendentes, tiles o impactantes que otros. Es por ello que constituyeotro elemento esencial dentro de la prospectiva. La holstica constituye una visin com-pleta de la totalidad, del todo integral, que ayudar a visualizar la problemtica en todasu complejidad y globalidad, pero a la vez permitir identificar las partes especficas queestn en juego para una racionalizacin de la decisin. Dicha perspectiva totalizadora ya la vez puntual es necesaria, pues si se parte de una realidad compleja y se busca hacerrealidad un futuro deseable igualmente complejo, las soluciones para llegar al objetivofinal no pueden ser simplistas ni reduccionistas, obligadamente tendrn que ser tambincomplejas".

T. Miklos; M. Arroyo; E. Jimnez, 2008

Complejidad y prospectiva

Los enfoques prospectivos se realizan con objetos y materiales diversos y que

implican a varios sistemas, rdenes y organizaciones. Operan sobre realidades

dinmicas, inciertas y por tanto con una baja probabilidad estadstica en el

largo plazo:

"La inabarcabilidad del mundo social y sus infinitas representaciones (motivaciones/in-tereses) asociadas a la dinmica misma de los sistemas sociales que transitan del orden aldesorden y viceversa, convierten al por-venir, al futuro, en algo imprevisible que requieretramitar o gestionar su incertidumbre. En las sociedades contemporneas los procesos deplaneamiento estratgico adoptan configuraciones dinmicas, inestables e incluso cati-cas, es decir, se perciben como procesos sistmicos, complejos y holsticos". (Ibid.)

La prospectiva propone el largo plazo (regularmente en horizonte de ms

de 20 aos) como un instrumento para analizar el pasado presente y romper

(abandonar) la sujeciones de los anlisis de tendencias e incorporar la novedad

que implica pensar las cosas sin la atadura del presentismo (corto plazo) y

con la posibilidad de aportar novedad y cambio, cosa que el pasado no puede

ofrecer. Es, pues, no slo un instrumento del deseo posible, sino tambin una

herramienta de cambio e innovacin.

En este sentido, el trmino complejonos remite a una red, a un tejido que

muestra nudos y correspondencias, un entramado lleno de elementos, fun-

ciones, que se manifiesta siempre denso, opaco e inestable. El pensamiento

prospectivo y el estratgico trabajan con esta sustancia y para ello recurren

a gestionar la incertidumbre a partir de construir colaborativamente futurosaceptados y/o consensuados.

"[...] la prospectiva puede intervenir en las situaciones complejas al incorporar no slouna racionalidad para la toma de decisiones sino aportar conocimientos que medien en-tre el tiempo prospectivo (largo plazo/futuro) y el presentismo (corto plazo/pasado-pre-sente). Para tal efecto, la prospectiva adopta, con respecto a su categora central, el tiem-po, un enfoque, necesariamente complejo, sobre su causalidad: pasar de una causalidadcartesiana lineal sobre pasado-presente-futuro a una racionalidad que muestre que lasexperiencias del presente contribuyen al conocimiento del pasado y viceversa, creandoun bucle generador que parte de un pasado-presente cierto hacia un futuro incierto: elfuturo devuelve incertidumbre al presente, lo que se denomina evolucin histrica. As,la prospectiva adquiere un estatuto epistemolgico relevante: se convierte en un instru-mento que liga al pasado-presente con el futuro y por tanto da sentido y direccin a lasorganizaciones sociales." (Ibid.).


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La complejidad se expresa porque se ha tomado conciencia de la mul-

tiplicidad de los sujetos sociales y de las organizaciones ante un entor-

no dinmico e inestable; asimismo, ello hace que las decisiones tengan

efectos diferentes en entornos que se diversifican y contradicen. La rea-

lidad social se vuelve poco transparente, inestable y muy imprevisible.

Entonces, se requiere un paradigma para las decisiones que est centra-

do en lo que se llamara gestin de la incertidumbre/contingencia: que

incorpore la imprevisibilidad al diseo de las decisiones/anticipaciones,

asuma la contrariedad como elemento de cambio y de oportunidad a

lo novedoso: lo que hace que las decisiones se conviertan en acciones

relativamente sustentables y compatibles, producto de negociaciones,

compromisos, cuya naturaleza es la constante revisin de lo acordado

y comprometido.

Lo complejo es, pues, un tejido compuesto de elementos heterogneos que

al vincularse azarosamente constituyen mundos fenomnicos (nudos de com-

plementariedades y antagonismos no excluyentes); un conjunto de cajas ne-

gras a las que se mezcla orden/desorden y que requieren, epistemolgicamen-

te, ser "abiertas", comprendidas en su complejidad lgica y organizacional. Pa-

ra lo cual no basta la visin de "arriba" (holstica): el todo sobre las partes; ni

la de "abajo" (reduccionista): la parte sobre el todo. El pensamiento complejo

incorpora la unidad de lo mltiple y el azar como instrumentos para abrir "las

cajas negras". El futuro y su conocimiento son instrumentos de este propsito.

La prospectiva, que es una anticipacin sobre lo que puede suceder, es tambin

una aclaracin de lo que se puede hacer para intervenir en el futuro. Como

dice Gonod1, la sociedad no tiene un nico camino ineluctable, sino mltiples

caminos, todos abiertos a distintas voluntades.

Un mtodo prospectivo: conocimiento-diseo-construccin

Si entendemos el mtodo como un procedimiento general, un camino a se-

guir que nos aproxima a la comprensin de un objeto de estudio medianteun conjunto de tcnicas y procedimientos, el mtodo prospectivo consiste en

elaborar futuros que se anticipen y permitan modificar positivamente un sis-

tema o un orden. Es, pues, un camino para incorporar novedad proponiendo

situaciones originales en ambientes cambiantes.

Desde el punto de vista metodolgico, si bien existen mltiples tcnicas y pro-

cedimientos que han sido desarrollados y aplicados durante los ltimos aos,

bsicamente comprende procesos de reflexin colectiva y comprometida para

lograr un fin determinado en el largo plazo, mediante escenarios secuenciados

estratgicamente. En todo caso, la reflexin debe ser interactuada, holstica,

inteligente y comprometida.

(1)Prospectivista francs, ha des-

tacado por su visin crtica y re-novadora de la prospectiva. Pue-den verse algunos de sus traba-jos en francs e ingls en http://www.pierre-gonod.eu/pfg.php


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La prospectiva trabaja con expectativas, propone los caminos idneos hacia el

futuro. Es decir, no es slo una brjula (que diga por dnde ir), sino tambin un

mapa (que ordena las alternativas y permite vislumbrarlas y contrastarlas): no

trata de predecir los eventos, sino de proporcionar pistas acerca de la (posible,

probable y deseable) ocurrencia de stos, y "hace un mapa del futuro" que

sirva de referencia. Construir escenarios futuros, compararlos entre s y escogeral mejor posible entre los que son verdaderamente viables desde una ptica

realista constituye un nuevo recurso que en pocas anteriores no exista.

Parte de la necesidad de conocerel futuro potencial o posible, de este cono-

cimiento, surge la exigencia de disearel futuro que se desea y culmina con

el proceso de construirese futuro deseado sobre la base del escenario previa-

mente delineado. Se podra expresar grficamente de la siguiente manera:

Elaboracin: Toms Miklos

Conocer implica analizar e identificar los futuros posibles en un abanico am-

plio que no slo abarque escenarios tendenciales, sino que se abra a las visio-

nes extremas: utpicas (el mejor lugar) a las visiones catastrficas (el peor lu-

gar), lo cual nos permitira disear estratgicamente el futuro deseable posible

(futurible), Para disear el futurible, es preciso construirlo, es decir, hacerlo via-

ble planteando acciones estratgicas que eviten la catstrofe, las tendencias

negativas, y nos aproximen a la utopa.

Este proceso se desarrolla siguiendo una doble dinmica: de una reflexin

compartida y ampliamente participativa (conocer las necesidades y los deseos

sociales) a una reflexin estratgica (disear/interpretar el futuro deseable y

posible), que vuelve iterativamente a una reflexin compartida al pasar al cam-

po de la accin.


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Alcanzar el mejor de los escenarios posibles requiere, en primer lugar, definir

claramente "lo que se quiere y lo que se puede", fusionndolos explcitamente.

En segundo lugar, determinar y comprometer, a partir del presente, las estrate-

gias con las tcticas y los insumos ms convenientes, dentro de lo posible. Por

ltimo, en tercer lugar, llevar a cabo lo necesario para alcanzarlo, evaluando

prospectivamente tanto lo alcanzado como cada nuevo "presente" conformeel proceso avanza y reajustando permanentemente los fines y los medios para

actuar en consecuencia, con la debida oportunidad.

La siguiente tabla muestra el acoplamiento de las fases prospectivas con sus

objetivos:

Fase Objetivo

Conocer Conformar escenarios retrospectivos, coyunturales y de futuro

Disear Formular los elementos deseables y posibles y conformar escenarios discrimi-nantes

Construir Definir acciones estratgicasImplementar acciones estratgicas

2.1.2. El mtodo de escenarios

Elaborar escenarios es una forma de pensar en el futuro, quiz la ms habitual

cuando hablamos de prospectiva, pero no la nica. Diferentes imgenes del

futuro nos ayudan a comprender cmo las decisiones y las acciones que hoytomamos pueden influir en el futuro. Deben servir para decidir lo que hay

que hacer en el presente. No ponderan probabilidades sino que consideran

posibilidades, no son la lista de cosas que nos gustara que ocurriesen o que

pensamos que deberan ocurrir, sino un conjunto de relatos sobre el futuro,

consistentes, plausibles y que abarcan un amplio abanico de acontecimientos

posibles.

La tcnica de escenarios se comenz a utilizar a mediados de los cincuentas,

dentro de los estudios estratgicos y militares desarrollados para el Gobierno

de los Estados Unidos. Trataban de identificar senderos de actuacin alternati-vos y sus hipotticos resultados en contextos diferentes, con el fin de orientar

la toma de decisiones, previniendo las posibles consecuencias de stas para el

orden mundial.

El concepto de escenario en prospectiva

Los escenarios (pasados, presentes y futuros) son construcciones conceptuales

que describen el entorno en el que oper, opera u operar un sistema, un ob-

jeto o un producto. Esta descripcin est basada en pre-supuestos (hiptesis).

Los escenarios son relatos sobre lo que suceder si las hiptesis se cumplen;representan una "fotografa" del fenmeno global que se desea analizar.


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Los escenarios futuros, a diferencia de los escenarios del pasado y del presente,

son visiones hipotticas del porvenir, construidas a partir del desarrollo de un

conjunto de premisas disponibles en el presente. Estas diferentes imgenes del

futuro nos ayudan a comprender cmo las decisiones y las acciones que hoy

tomamos pueden influir en nuestro trayecto hacia el futuro.

Por otra parte, los escenarios de futuro consideran posibilidades, no son una

lista de cosas que nos gustara que ocurriesen o que pensamos que deberan

ocurrir; ni descripciones de las hiptesis pesimista/optimista que pueden rea-

lizarse. Por el contrario, los escenarios son relatos internamente consistentes y

plausibles sobre el futuroy debern tener las siguientes caractersticas: pertinen-

cia, coherencia, verosimilitud, importancia, trascendencia, y abarcar un am-

plio abanico de acontecimientos posibles.

Los escenarios: uso y abuso

"La palabra escenariorepresenta cierto peligro para la reflexin prospectiva, corre el riesgode ser arrastrada como una ola por el xito meditico hacia unos fundamentos metodo-lgicos muy frgiles.

Expongamos dos cuestiones previas:

El simple hecho de bautizar con el nombre de escenarioa un anlisis, por atractivo queste sea y cualquiera que sea la combinacin de hiptesis, le concede una credibilidadprospectiva suficiente?

Es absolutamente necesario elaborar escenarios completos y detallados en una refle-xin prospectiva?

A estas dos cuestiones respondemos con fuerza: NO, pues prospectiva y escenarios no

son sinnimos.

En otros trminos, es preciso plantear las buenas preguntas y formular verdaderas hip-tesis claves de futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de las combinaciones posi-bles; de lo contrario, corremos el riesgo de dejar en la sombra al 80% del campo de loprobable. Con los mtodos de clculo probabilsticos como el Smic-Prob-Expert [...].

Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con el objetivode esclarecer la accin presente a la luz de los futuros posibles y deseables.

La prueba de la realidad y la preocupacin por la eficacia deben guiar la reflexin pros-pectiva para un mejor dominio de la historia; por ello los escenarios no tienen credibi-lidad y utilidad si no respetan las cinco condiciones de rigor: pertinencia, coherencia,verosimilitud, importancia y transparencia."

M. Godet (2000). "Los escenarios, usos y abusos". En: M. Godet; R. Monti; F. Meunier, yotros.La caja de herramientas de la prospectiva estratgica(pg. 26). Pars / Zarautz: LIPS/ Prospektiker.

La construccin del futuro: de las tendencias a los escenarios

Qu se requiere para elaborar un escenario? Existen multitud de tcnicas, ms

o menos sofisticadas, para elaborar escenarios (algunas incluso plantean la

probabilizacin de los escenarios formulados2), pero, en general, todas parten

del siguiente principio: se requiere informacin sobre el pasado del objeto de

estudio; informacin sobre el presente y proyecciones sobre lo que se supone

que pasara si las cosas siguieran igual. Esta informacin deber tener datos

cuantitativos y cualitativos.

(2)Ver, por ejemplo, el Smic-Prob-

Expert desarrollado por el Labo-ratorio de Investigacin Prospec-tiva Estratgica y Organizacin(LIPSOR) http://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/smic_es.htm
http://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/data/bo-lips-esp.pdfhttp://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/data/bo-lips-esp.pdfhttp://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/data/bo-lips-esp.pdf


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A partir de estos datos, se elabora una hiptesis (si sucedex ahora, pasary

en el futuro); es decir, una conjetura que permita mostrar posibilidades sobre

lo que suceder si al sistema, al objeto o al producto de nuestra prospeccin

le afectan ciertas contingencias que pueden ser desde plenamente optimistas

hasta radicalmente pesimistas.

La prospectiva ofrece al planeamiento estratgico una serie de visiones alter-

nativas: desde el escenario tendencial, lo lgico-previsible, prescrito en una

serie estadstica o producto de una deduccin a priori sobre el comportamien-

to que predice comportamiento, hasta las visiones alternativas, es decir, aquellos

escenarios cuya visin no est anclada, sujeta al pasado-presente, y que aban-

donan la prediccin del escenario tendencial para intuir novedades y conver-

tirlas en anticipaciones: factores de cambio e innovacin.

Los escenarios, al ser relatos sobre el futuro, se convierten en actos de deseo,

de posibilidad y de viabilidad: el buen lugaradonde llegar (escenario utpi-

co) o el mal lugaradonde nunca llegar (escenario catastrfico); el juego de

las posibilidades dentro del marco de las limitaciones (imposibilidades) para

afrontar la tendencia del pasado-presente que reduce el margen de maniobra

para cambiar. El juego de los escenarios, entre la utopa, la catstrofe y la ten-

dencia, permitir construir un escenario viable: lo deseable-posible (escenario

futurible).

Los escenarios, en prospectiva, representan visiones hipotticas de futuro

construidas a partir del desarrollo de un conjunto de premisas disponibles enel presente. Estas diferentes imgenes del futuro nos ayudan a comprender

cmo las decisiones y las acciones que hoy tomamos pueden influir en nues-

tro futuro.

Las hiptesis son herramientas para construir los escenarios; a partir de estos

enunciados se establece un juego de hiptesis sobre el cual se construyen los

escenarios. La redaccin de los escenarios presupone una adecuada elabora-

cin de hiptesis. Las hiptesis se relacionan y ponderan entre s, lo que per-

mite describir qu sucedera si se confirmaran.

Los escenarios deben ser claros, relevantes, crebles. Los escenarios deben re-

dactarse tomando en cuenta la complejidad que se plantea, haciendo uso de

paradojas y de acentuaciones/atenuaciones sobre las variables que lo descri-

ben.

Es importante mencionar que la redaccin de un escenario implica una na-

rracin creativa, es un deseo o un no deseo, que exige una descripcin senci-

lla pero completa. Si se elige, por ejemplo, un escenario catastrfico para dar

cuenta de la crisis ecolgica, sta debe contener las consecuencias que implica

el calentamiento global: la deforestacin, la escasez del agua, la contamina-

cin, etc.


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Escenarios de futuro

Segn Toms Miklos, entre varias categorizaciones posibles, cabe destacar operativamen-te las cuatro siguientes:

Tendencial. Extrapolacin basada en las estructuras del presente; responde a la pre-gunta qu pasara sin ningn cambio o esfuerzo adicional?

Utpico. Escenario extremo de lo deseable con estructuras potencialmente diferentesa las actuales. Responde a la pregunta qu pasara si todo sale bien?

Catastrfico. Escenario de lo indeseable; se sita en el extremo de lo temible. Respon-de a la pregunta qu pasara si todo sale mal?

Futurible. Escenario propuesto; lo ms cercano a lo deseable y superior a lo posible,pero an factible. El futurible es un instrumento de planeamiento prospectivo.Es un producto de la elaboracin y seleccin de futuros a partir del anlisis retrospec-tivo y coyuntural, es el futuro escogido entre otros. El futurible es el futuro deseabley posible aprovechando un pasado y un presente conocidos con relativa suficiencia.


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3. El anlisis estratgico

El planeamiento prospectivo requiere un buen diagnstico. ste se concibecomo una herramienta imprescindible para otorgar viabilidad a las decisiones.

Para lograrlo se requiere realizar un poderoso proceso de anlisis-sntesis que

permita calificar el estado y evolucin del sistema que estudiamos.

Este anlisis contempla dos dimensiones: la situacin interna y la situacin

externa de un sistema, las cules se corresponden e interactan. Analizar estos

dos planos y sintetizarlos es el objeto del diagnstico estratgico. Logrado un

buen diagnstico, es preciso decidir, lo cual implica un proceso robusto que

muestre coherencia, pertinencia y llene de significacin a las decisiones (sense

making), y que sin olvidar el pasado-presente (la retrospectiva y la coyuntura)

introduzca la novedad deseada y posible que plantea el futurible (shuttle thin-

king), evitando las zonas peligrosas de la decisin.

3.1. El anlisis estratgico

3.1.1. El entorno y la toma de decisiones

La estrategia es la "ciencia de las elecciones"ante entornos inciertos y complejos.

Para el planeamiento prospectivo las decisiones son vistas como procesos ra-

cionales donde el futuro es un referente que permite o contribuye a identificar

todos los posibles resultados de las acciones, tanto positivos como negativos.

Estos procesos tienen como funcin elegir sobre una cosa u objeto o sobre un

estado de cosas/objetos.

Siguiendo a Mintzberg, la decisin es un proceso emergente que surge

cuando en el entorno (econmico, social, cultural o ecolgico) ocurrencambios que demandan a un sistema decidir o elegir entre una gama de

opciones ms o menos amplias o ms o menos restringidas. Adquiere

el carcter de decisin estratgica cuando esa eleccin se convierte en

plausible, relevante y significativa para el funcionamiento y permanen-

cia de un sistema.


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La decisin es un proceso individual o grupal (de decisores) que tiene por ob-

jeto elegir qu hacerante situaciones que ocurren o emergen (inciertas), asu-

miendo, en ocasiones, riesgos. Es decir, la decisin es una actividad que elige

la(s) estrategia(s) a partir de buscar informacin, confrontarla con visiones di-

ferentes. Toda decisin estratgica asume riesgos (perder o ganar, permanecer

o desaparecer) y exige una interpretacin de la realidad lgica, comprensibley significativa (sense making). Es decir, es un diseo creativoproducto de una

discusin comn donde se recibe informacin heterognea (estudios estads-

ticos, datos objetivos duros y suaves, creencias, visiones de los especialistas o

de los involucrados) que debe ser cribada por los que deciden.

La toma de decisiones requiere que sigamos un camino. Aqu mencionamos

algunos que consideramos pertinentes y relevantes, aunque no son los nicos,

pero sirven de ejemplo para desarrollar un buen proceso de toma de decisiones:

Robust decision making (RDM). Este camino lo propone Robert Lempert

(2010).

Sense making. Este camino lo proponen Fred H. Strnen et al.

En ambos caminos, que no son excluyentes, se deberan seguir algunas reco-

mendaciones, como la de evitar zonas peligrosas de la decisinque nos su-

giere Mauboussin (2010) o la de usar el shuttle thinkingque recomienda Sha-

piro (2010).

Veamos lo expuesto con ms detalle:

El RDMnos propone que para tomar una decisin relevante es necesario,

primero, definir o describir varios escenarios plausiblessobre la situacin

pasada y presente, y luego comparar bajo la pregunta qu (sucedera) si

(what if) y, a partir de estas respuestas, afrontar una variedad de escena-

rios futuros en su dinmica o evolucin temporal (corto, mediano y largo

plazo). Para ello se recomiendan seguir los siguientes pasos:

1) Ensamblar, realizar un montaje, con los futuros plausibles, en el sen-

tido de poder confrontar alternativas.

2) Identificar estrategias suficientemente buenas que afecten a todos o a

la mayora de los futuros plausibles, introduciendo el ideal/futurible

(lo deseable/posible) como principio normativo y como criterio para

la decisin.

3) Elaborar y usar para el anlisis y la toma de decisiones las estrategias

adaptativas, aquellas que unan los tiempos para la accin a corto,

mediano y largo plazo.

El sense makingimplica ir construyendo una decisin, dando sentidoa la o

las estrategia(s). Es un proceso de creacin colectiva que parte, primero,

de la interpretacinde la situacin pasada y presente, de lograr, despus,


Para mayor informacin so-bre este enfoque, puede re-visarse F. H. Strnen; B. R.Lwendahl, "Micro Strategyand Strategizing. Analysis

of a Catering Firm Strategyfrom a Loosely Coupled Pers-pective".


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un entendimientode la situacin y de los riesgos que conlleva y, final-

mente, la comprensin del futuro. Slo cuando el grupo, creativamente,

elabora una decisin verosmil, relevante, transparente y coherente, bien

interpretada, bien entendida y bien comprendida por todo el grupo deci-

sor, emerge una decisin con fuerza.

Por otra parte, una buena decisin implica tener en cuenta que el pasado/presente, si bien diferentes a los futuros elaborados, no estn desconecta-

dos sino que estn unidos por un espacio de intercambio entre la proba-

bilidad de que sucedan (prediccin) y el deseo o no deseo de que sucedan

(prospectiva). La probabilidad atempera el enfoque puramente prospecti-

vo, la posibilidad, y hace que el futurible (lo deseable/posible) sea viable,

sustentable. Asimismo, la visin prospectiva limita las funciones predicti-

vas, que generalmente se sujetan los cambios positivos cuando a veces los

cambios o las tendencias negativas son ms relevantes. El shuttle thinking

es un patrn que permite evitar caer en el error de predecir y luego actuar

o de proponer lo deseable/posible ingenuamente.

Tambin hay que tomar en cuenta que toda decisin debe evitar las zonas

peligrosas para la decisin. Para ello se proponen tres acciones:

Evitar slo "mirar" haca dentro del sistema (debilidades/fortalezas) y mi-

rar holsticamente uniendo la mirada interna con la externa, la visin del

entorno (amenazas/oportunidades).

Relacionar la informacin tcnica (datos duros) con la "sabidura" popular(datos suaves).

Incorporar los anlisis complejos (sistmicos, holsticos) a la toma de de-

cisiones.

Contingencia y necesidad en la toma de decisiones

El futuro es contingente. Es decir, se mueve en la posibilidad de ser o no ser.

Es una amenaza y una oportunidad que implica riesgos. Al aumentar la com-

plejidad de la sociedad, que cambian rpidamente ante lo que emerge y tratade alinearse a las necesidades, que tambin se fragmentan.

La necesidad es producto de una carencia o un conjunto de carencias que

motivan la satisfaccin y pertenece a lo subjetivo y a los sujetos. En nuestro

tiempo, las necesidades son polimorfas y multivariadas; la contingencia forma

un eje con la necesidad que se expresa en la velocidad de los cambios y en

el cmulo de novedades, que no son otra cosa que necesidades emergentes

de las miles de prcticas sociales que el mundo fragmentado de la sociedad

astillada producen.


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En los procesos de decisin lo contingente se contempla como lo imprevisto

y lo que ocurre. Lo contingente aparece como eventoso eventualidades, como

novedades, exo-endognas, que implican a los sistemas y los inducen a res-

ponder con flexibilidad y oportunidad; son motores del cambio. Estn vincu-

lados a la paradoja orden/desorden que habita todo sistema u organizacin. Lo

contingente (desorden) se opone a lo previsto (orden). Paradoja que requieregestionarse: todo sistema debe introducir certidumbre en sus acciones para

regular (mitigar, aprovechar o superar) la incertidumbre que transportan las

eventualidades. Precisamente los procesos de decisin se instalan en la paradoja

certidumbre/incertidumbre. Elegir es depositar certidumbrepara reducir la incer-

tidumbre. La decisin es un elemento consustancial para administrar o gestio-

nar la paradoja de los sistemas complejos.

3.1.2. Usos y abusos del diagnstico estratgico

La extensa difusin de las herramientas del diagnstico estratgico, tanto entre

los planificadores y estrategas como entre diletantes, ha convertido, en oca-

siones, a estos instrumentos en triviales y socavado su relevancia en los proce-

sos de planeamiento prospectivo y estratgico. Por ello, como ya han sealado

diferentes expertos, cualquier diagnstico estratgico debe buscar ser lo ms

fuerte y robusto. Con ello se quiere decir que los diagnsticos, pese a lo simple

que pudieran ser sus sntesis (debilidades/fortalezas o amenazas/oportunida-

des, competencias/incompetencias, relaciones/tareas, etc.), implican una bs-

queda, un anlisis sistemtico y formal de la informacin, una identificacin

de variables y una construccin de hiptesis sobre el sistema que diagnosti-camos, es decir, tienen un sense making. Cuando se habla de una decisin ro-

busta, ello implica que nuestro diagnstico est avalado por un sistema o un

orden aunque se exprese en un enunciado que califique una debilidad o una

fortaleza.

Es importante entonces evitar que nuestro diagnstico sea producto de la es-

pontaneidad, de las percepciones y de los golpes de intuicin. La creatividad

se construye desde los andamios de un proceso racional y verificado.

Procedimientos para el diagnstico estratgico

Como su nombre indica, toda estrategia selecciona, entre varios caminos alter-

nativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos.

La estrategia se desarrolla en cuatro fases bien definidas:

formulacin de objetivos,

anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa,

anlisis del entorno (amenazas y oportunidades),

formulacin de alternativas estratgicas.


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La formulacin de alternativas implica presentar, a partir del diagnstico de

la empresa u organizacin (fortalezas/debilidades y amenazas/oportunidades),

posibles rutas para emprender, desde los criterios de viabilidad, factibilidad e

impacto. Lleva a evaluar estrategias y se plantea de la siguiente manera: sipa-

sax que modifique mi estrategia, entonces puedo hacer n (alternativas).

Lo cual requiere que la estrategia proponga caminos alternos que surgen de lamirada prospectiva: lo deseable posible; y desde los "mrgenes" de maniobra

de la coyuntura, ofrecer las alternativas viables: si no es pes q, o ro n... A

continuacin, proponemos un instrumento de diagnstico a modo de ejem-

plo. Por supuesto no es el nico, pero nos ofrece un camino para una buena

toma de decisiones.

FODA

FODA es una tcnica de planeamiento estratgico para realizar un diag-nstico interno/externo que permita identificar las fortalezas/debilida-

des y las amenazas/oportunidades de una organizacin con relacin a

un contexto determinado o un proyecto especfico. Se utiliza para dise-

ar estrategias que contribuyan a la toma de decisiones acorde con los

objetivos formulados.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las

palabras:

Fortalezas.

Oportunidades.

Debilidades.

Amenazas.

Para analizar y elegir caminos alternativos se deber conocer las fuerzas y de-

bilidades del sistema (en el interior de la organizacin/empresa) en el que se

inscribe el proyecto, as como considerar las amenazas y oportunidades que

provienen del entorno externo.

En este sentido, es conveniente, como dice la teora del planeamiento estra-

tgico, comenzar con el diagnstico interno. Lo cual implica conocer bien la

institucin: sus servicios, sus usuarios, sus tcnicas, sus recursos humanos y

materiales, y su historia. Las fortalezas o las debilidades que se identifiquen

en estos ttulos debern estar sustentadas bajo criterios pertinentes (calidad,

competitividad, productividad, conformidad del servicio, etc.), y referidas a

las necesidades que dice satisfacer. Una vez realizado el diagnstico interno,

ser necesario confrontarlo con el entorno donde otras instituciones partici-

pan ofreciendo los mismos productos o servicios.


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Por otra parte, ser necesario realizar un diagnstico externo en el que se iden-

tifiquen las amenazas (riesgos) y oportunidades. El diagnstico externo resul-

ta estratgico porque no slo afecta o potencia las debilidades y fortalezas en-

contradas en el diagnstico interno, sino que tambin permite establecer cul

es el posicionamiento de la institucin ante su entorno estratgico. Implica

enumerar las amenazas y las oportunidades que un proyecto como el seleccio-nado tendr que afrontar. En este caso, es conveniente responder a la siguien-

tes preguntas: cul es el futuro del proyecto?, cul la posicin estratgica del

proyecto?, cules sus factores clave de xito?, cmo mejorar el sistema con

el proyecto seleccionado?

Esta herramienta del planeamiento estratgico, frecuentemente utilizada en

los mbitos empresariales, puede contribuir a la toma de decisiones en otras

instituciones de diversa ndole si se alimenta con informacin significativa y

relevante, y cobra sentido y potencialidad explicativa si se acompaa de otros

instrumentos de anlisis tanto prospectivo como estratgico.

Pertinencia y uso del diagnstico estratgico

El diagnstico estratgico es una herramienta fundamental para conocer la

naturaleza y el comportamiento de un sistema en relacin con su entorno.

Permite identificar y describir la situacin interna (endgena) con la situacin

externa (exgena), lo cual nos muestra los elementos que configuran el siste-

ma analizado y su relacin con el o los entornos. Su pertinencia consiste en

que nos ofrece una visin sinttica sobre la organizacin en relacin con su

entorno. Su finalidad es conocer el estado de un sistema para conservar, mo-

dificar o alterarlo en situaciones futuras.

La herramienta FODA se expresa en una matriz que contempla dos planos de

anlisis: el plano interno y el plano externo. El interno se refiere a las fortalezas

y debilidades del sistema y se califica con enunciados breves (escasa formacin

de los cuadros operativos / excelente formacin de los cuadros operativos) o palabras

precisas (formacin, capacitacin, etctera). Las fortalezas se refieren a elemen-

tos positivos del sistema que favorecen el desarrollo y dan sentido a un siste-

ma. Las debilidades son aspectos negativos que funcionan como obstculos ybarreras que impiden el desarrollo del sistema. La identificacin de las debili-

dades y fortalezas en el plano interno de un sistema nos permite observar las

competencias o incompetencias de una organizacin, de tal manera que, en

trminos de planeamiento, las distancias entre las fortalezas y las debilidades

(brecha de gestin) sirven para afrontar las debilidades y reforzar o ampliar

las fortalezas siempre en funcin del plano externo.

En el plano externo, se identifican las amenazas y las oportunidades. Las ame-

nazas se refieren a eventos o aspectos negativos (crticos) del ambiente que

pueden ser un riesgo o peligro para el sistema, tanto en su comportamientocomo para el logro de sus objetivos (crisis ecolgica, crisis financiera, etc.), y


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que se relacionan con las oportunidades, que son aspectos o eventos positivos

que el sistema puede aprovechar para el logro de sus objetivos (apertura de los

mercados, revolucin tecnolgica, etc.).

La relacin entre amenazas/oportunidades identifica las posibilidades estrat-

gicas de un sistema para operar con xito, creando una brecha estratgica,que consiste en responder a cmo convierto la amenaza en una oportunidad.

Tal y como se puede observar en el cuadro siguiente:

"La importancia de las fuerzas y de las debilidades puestas de manifiesto por el diagnsticointerno depende de la naturaleza de las amenazas y de las oportunidades surgidas delentorno estratgico y competitivo. Es con relacin a este entorno como la empresa tieneque posicionar su cartera de actividades y sustituir su dinmica de evolucin.

Dentro de un mundo en el que se encarna un papel, la empresa debe considerarse comoactor de una interpretacin en la que intervienen los copartcipes de su entorno compe-titivo. Se trata, por una parte, de los actores del entorno competitivo inmediato: los com-petidores en un mismo mercado, los proveedores, los clientes, los entrantes potencialesy los productores de sustitutos, por repetir la terminologa de Michael Porter (1982), y,por otra parte, estn los actores del entorno general, los poderes pblicos, la banca, losmedios de comunicacin, los sindicatos, los grupos de presin. La empresa debe tomarposicin ante cada uno de los actores de su entorno estratgico.

En particular, la empresa debe posicionar sus mbitos de actividades estratgicas y plan-tearse cuatro preguntas principales para cada rea de actividad estratgica o DAS:

Cul es su futuro? Cul es mi posicin concurrencial? Cules son los factores clave de xito? Cules son las competencias distintivas a mi posicin o qu debo adquirir para me-

jorar mi posicin?"

M. Godet (2000). "El diagnstico estratgico". En: M. Godet; R. Monti; F. Meunier, y otros.La caja de herramientas de la prospectiva estratgica (pg. 62). Pars / Zarautz: LIPS / Pros-pektiker.

Las estrategias posibles: frente interior, frente exterior: un mismo combate

"Ms all de la eleccin de estrategia y de tecnologa, cada vez resulta ms evidente queel principal factor de competitividad y de excelencia es el factor humano y organizativo.


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A la estrategia no le basta un buen rumbo: necesita tambin un equipaje preparado ymotivado para la maniobra. Por esto, para la empresa, el frente exterior y el frente interiorconstituyen un slo y mismo segmento estratgico. La batalla no puede ganarse ms queen los dos frentes a la vez; de lo contrario, se pierde en ambos. En otras palabras, frente alos cambios del entorno estratgico, el futuro de una empresa depende en gran medidade sus fuerzas y debilidades internas. La brecha gerencial (management gap) es muchasveces ms importante que la brecha estratgica (strategic gap).

La estrategia y las tcticas de salida a ella asociadas dependen de los resultados de losdiagnsticos precedentes. El alcance de estas informaciones estratgicas es relativo. Lautilidad de las fuerzas y la desventaja derivada de las debilidades dependen de la natu-raleza de las amenazas y de las oportunidades a las que se enfrenta la empresa. As, porejemplo, ante una amenaza adoptar una tctica ofensiva o defensiva segn est en po-sicin de fuerza o de debilidad.

Aproximando esta informacin estratgica, la empresa podr identificar las posibilidadesde accin y definir una tctica. Naturalmente, la estrategia pertinente impone que estasdecisiones para la accin concurran en los objetivos que la empresa se ha fijado en elmarco de su vocacin y de proyecto para el futuro.

Tres estrategias genricas son identificadas por Michael Porter:

El liderazgo en costes, buscando, por ejemplo, el efecto experiencia y una posicinde liderazgo en un mercado mediante el volumen de produccin.

La diferenciacin, que puede basarse en la imagen, el servicio posventa o el avancetecnolgico en mercados muy oligopolsticos.

La concentracin en ciertos segmentos estratgicos restringidos que presentan carac-tersticas especficas (clientela de vehculos de gama alta, regionalizacin) y sobre loscuales la empresa actuar con los efectos de volumen o de diferenciacin.

Esta clasificacin es til, pero no debe tomarse al pie de la letra. Lo ideal para una empresasera no explorar solamente en los territorios existentes, sino tambin crear unos nuevosgracias a la innovacin. Esta conquista de futuro, por la innovacin, debe apoyarse sobrelas competencias distintivas. La empresa que rehse hacer de su pasado un factor clavede xitos, beneficindose de las fuertes barreras impuestas a los recin llegados, igual que

un cdigo gentico, este cctel de competencias es difcil reproducirlo idnticamente.

La eleccin de opciones estratgicas debe afrontar algunos dilemas que imponen los ar-bitrajes. La preocupacin del aprovechamiento a corto plazo no debe hacerse en detri-mento del desarrollo y crecimiento a largo plazo. No hay que confundir la diversifica-cin de actividades con el redespliegue estratgico de ellas. Esto ltimo se hace buscandola sinergia entre las competencias fundamentales de la empresa. La sola diversificacinproductos-mercado la ignoran generalmente y entraa generalmente un despilfarro derecursos.

El desglose de actividades de una empresa en segmentos estratgicos fue en los aos se-tenta y ochenta sistematizado en exceso por los analistas financieros deseosos de sepa-rar las actividades rentables de aquellas que lo eran menos o producan prdidas. Elloderiv en un despedazamiento de grandes grupos industriales en apartamentos revendi-dos separados los unos de los otros. Estas polticas de reestructuracin y de downsizingse

efectan a menudo sin tener en cuenta las sinergias de competencias entre las diferentesactividades. En pocas palabras: ocupndose de las ramas reducimos el tronco y perdemosraces en detrimento de las capacidades de redesplegamiento estratgico de la empresa apartir de sus competencias fundamentales, como predican Giget, Hamel y Prahalad.

No es suficiente con determinar el valor del DAS y su posicin concurrencial sobre cadauno de entre ellos en un momento dado del presente. Hace falta tambin colocarse en laperspectiva dinmica de la evolucin de los DAS y de la posicin de la empresa en funcinde los escenarios del entorno general y concurrencial. Las rupturas tcnicas, polticas,econmicas y sociales pueden producirse y modificar la carta de la cartera de actividades.En estas perspectivas de futuro hay que sealar cules sern los factores clave de xito delmaana y preguntarse cules son aquellos que mejor corresponden a las competenciasfundamentales de la empresa."

M. Godet (2000). "El abuso del trmino estratgico". En: M. Godet; R. Monti; F. Meunier,

y otros.La caja de herramientas de la prospectiva estratgica(pgs. 4-5). Pars / Zarautz: LIPS/ Prospektiker.
http://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/data/bo-lips-esp.pdfhttp://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/data/bo-lips-esp.pdf


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Actividades

1. Debate

Leed el fragmento de Michel Godet que se presenta a continuacin y elaborad un texto deaportacin al debate (de 250 palabras mximo) respondiendo a la siguiente pregunta: cules el papel de la estrategia en el planeamiento?

''El uso abusivo del trmino estratgico

El xito y la decadencia de la planificacin estratgica no han acabado de hablar deellas. Y la fortuna de Henry Mintzberg est asegurada, puesto que ha cortado bien estarama y reside siempre en razn de la interdependencia de sus constituyentes: Una or-ganizacin puede planificar (tomar el futuro en consideracin) sin comprometerse conuna planificacin (un proceso formal) incluso aunque se produzcan planes (intencionesexplcitas) . En realidad, ms que la propia planificacin lo que se pone en cuestin es lamanera como sta se aplica. El injerto de la planificacin estratgica no podra prendersi es que no es capaz de integrar la cultura y la identidad de las organizaciones afectadas.

Las palancas de desarrollo no son solamente racionales, tambin son emocionales y li-gadas al comportamiento. De ah que la idea del management, estratgico sea casi unpleonasmo. Siguiendo a Boyer y Equilbey (1990), el managementes el arte de poner la

empresa al servicio de la estrategia. Sin embargo, el management, en s mismo, no cons-tituye una estrategia. La estrategia condiciona el managementpero tambin supone unosobjetivos y unas tcticas asociadas (decisiones contingentes).

Resulta verdaderamente difcil no perderse cuando autores tan serios como Mintzberg seniegan a estas distinciones citando a Rumelt: La tctica de una persona es la estrategiade la otra y no se inmutan cuando utilizan sin ninguna restriccin, el trmino estrat-gicocomo adjetivo para calificar cualquier concepto idea o cosa que sea relativamenteimportante. Como podemos ver, ya viene siendo hora de poner en claro todos estosconceptos con el fin de evitar dar un sentido diferente a las mismas palabras y utilizarpalabras muy diferentes para decir la misma cosa.

Para otros actores clsicos como Lucien Poirier (1987) e Igor Ansoff (1965), la nocin deestrategia refleja la accin de una organizacin sobre su entorno y la reflexin sobre estaaccin. Naturalmente, Lucien Poirier hablaba de estrategia prospectiva.

Las dos nociones son distintas pero inseparables. Sin embargo, algunos autores comoFabrice Roubelat (1996) sostienen la idea de que algunas prospectivas sern estratgicasy otras no. Esto ltimo se apoya, sobre todo, sobre una observacin de Jacques Lesourne,para avanzar que: La decisin estratgica es bien aquella que crea una irreversibilidadpara el conjunto de la organizacin, bien aquella que anticipa una evolucin de su en-torno susceptible de provocar tal irreversibilidad. La decisin estratgica ser segn Jac-ques Lesourne la susceptible de poner en tela de juicio la organizacin en lo referente asu existencia, sus misiones, el rea de sus actividades principales. Segn esta definicin,se entiende que en cualquier organizacin se podrn desarrollar reflexiones prospectivasque no revistan ningn carcter estratgico. Estas definiciones rigurosas tienen la venta-ja de limitar el uso de la palabra estratgicopara calificar lo que de verdad se consideraimportante. Sin embargo, la prudencia y el buen sentido se imponen para no limitar laprospectiva nicamente a las cuestiones sobre riesgos de ruptura, ni reducir la estrategiaa las decisiones de carcter irreversible que una organizacin adopta. De hecho, las fron-

teras son dbiles e imposibles de materializar. As lo constata Jaques Lesourne a propsitode las decisiones: Son raras la veces que se toman grandes decisiones. De cualquier mo-do, las grandes decisiones se vuelven menos improbables a medida que se van tomandopequeas decisiones (comentado en una conferencia ofrecida en el CNAM en 1982).

Jaques Lesourne

J. Lesourne "Para toda organizacin... la nocin de estrategia es inseparable a la de lairreversibilidad" (J. Lesourne, "La nocin de reto estratgico").

Para una organizacin, la prospectiva no es un acto filantrpico, sino una reflexin quepretende iluminar la accin y todo aquello que particularmente reviste un carcter es-tratgico."

M. Godet (2000). "El abuso del trmino estratgico". En: M. Godet; R. Monti; F. Meunier,y otros.La caja de herramientas de la prospectiva estratgica(pgs. 4-5). Pars / Zarautz: LIPS/ Prospektiker.
http://www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/data/bo-lips-esp.pdfFDER


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2. Trabajo prctico

Buscad en Internet y seleccionad textos breves (uno o dos prrafos) de los clsicos de laprospectiva (Berger, Godet, Jouvenel, por ejemplo) y elaborad individualmente un textodonde se conceptualice la prospectiva distinguindola del anlisis de tendencias o de laproyeccin de las mismas y redactad un concepto "propio" sobre el planeamiento pros-pectivo, enlistando algunas de sus caractersticas principales (mximo 700 palabras). En-tregad el trabajo en el Buzn de entrega de actividades del Aula con el siguiente formato:apellido_nombre_trabajo1.doc (o extensin pdf).

3. Debate

Investigad sobre el tema del cambio climtico y elaborad individualmente un texto de apor-tacin al debate (mximo 250 palabras) que conteste a la pregunta: qu elementos hacen com-plejo el anlisis del fenmeno del cambio climtico y cmo interviene en este caso un enfoque pros-pectivo?Identificadlos y participad en el debate comentando, a ttulo personal, uno de lostextos de vuestros compaeros.

4. Trabajo prctico

Sobre la base del anlisis del concepto de escenarios diferenciados (desde el catastrfico has-ta el utpico), redactad brevemente un escenario utpico, otro catastrfico y uno futuriblesobre el futuro del sistema productivo mundial. Podis tomar como referenciael anlisis deMeadows enLos lmites del crecimientoy en sus versiones revisadas:Ms all de los lmites delcrecimientoyLos lmites del crecimiento 30 aos despus. Ved el resumen o los nuevos informesdel Club del Roma.

Para redactar los escenarios ser necesario tener en cuenta las siguientes premisas: el creci-miento poblacional, la produccin de alimentos, recursos energticos y recursos naturales.Extensin mxima, 250 palabras por escenario (total 750). Enviad vuestro trabajo al Buznde actividades con el siguiente formato: apellido_nombre_trabajo2.doc (o extensin pdf).

5. Debate

Cundo una decisin es estratgica y cuando no? A partir de una experiencia en vuestratrayectoria profesional, brevemente, sealad los momentos en que tuvsteis que tomar deci-siones estratgicas. Elaborad un texto de aportacin al debate (mximo 500 palabras) en qu

se muestre el carcter estratgico (crucial) de las mismas y confrontadlo con vuestros compa-eros. Seleccionad las tres situaciones que mejor describan el proceso de toma de decisiones.

6. Trabajo prctico

Seleccionad una de las siguientes opciones y enviadlo al buzn de trabajos con el siguientenombre: apellido_nombre_trabajo3.doc (o extensin pdf)

a)Mediante la herramienta FODA, identificad las debilidades, fortalezas, amenazas y opor-tunidades de un sistema u organizacin (empresarial, social, poltica, etc.) de la cual tengisinformacin y cierta experiencia, y relacionad las brechas de gestin con las brechas estra-tgicas.

b)Mediante la herramienta FODA haced un diagnstico FODA sobre el sistema econmicode vuestro pas. Identificad la situacin interna y la externa, e identificad las brechas de

gestin y las estratgicas.

Ved tambin

Encontraris el resumen de losplanteamientos de Los lmitesde crecimiento, de Meadows enel anexo.

Club del Roma

New Report to the Club ofRome: Factor 5 Transfor-ming the Economy through80% Improvements in Re-source Productivity http://www.clubofrome.org/eng/

featured_publications_bank/16/

Ejercicios de autoevaluacin

1.A continuacin se presentan algunos conceptos clave. Leed detenidamente cada uno deellos y seleccionad los que consideren ms adecuados para definir el planeamiento prospec-tivo.

a) Tiene como objetivo la extrapolacin del pasado en el futuro.b) La anticipacin, la previsin y el largo plazo.c) Posibilidades abiertas, mltiples y estratgicas.d) El temor, el deseo y el sueo.

2.El planeamiento estratgico implica...

a) elegir ante circunstancias complejas el mejor camino para anfrontar los cambios del en-torno en el corto, mediano y largo plazo.b) tomar decisiones que cambien o transformen las actividades de un sistema.


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c) organizar las actividades de un sistema para afrontar el da a daeficientemente.d) organizar las actividades de un sistema para afrontar el futuro con posibilidades de xito.e) elegir un conjunto de procedimientos para mejorar la gestin de una organizacin.

3.De las siguientes opciones, elegid aquellas que definen mejor que es un escenario en elmbito de la prospectiva:

a) Un espacio poblado de objetos donde se llevan a cabo representaciones sobre lo que su-cedi, sucede o suceder.b) Una construccin conceptual que describe futuros alternativos para un sistema, una or-ganizacin, un producto, etctera.c) Un relato original lleno de imaginacin e intuicin elaborado por un grupo de expertos.d) Relatos consistentes desarrollados a partir de hiptesis pertinentes sobre la situacin futurade una organizacin o un producto, etctera.

4.Escoged las cinco caractersticas de un escenario segn Godet:

a) pertinenteb) ocurrentec) verosmild) intuitivoe) coherentef) complejog) opacoh) relevante/importantei) creativoj) transparente

5.Identificad la categora a qu corresponden los siguientes enunciados (D: debilidades; F:fortalezas; A: amenazas; O: oportunidades):

Enunciado Categora

Afiliacin con otras organizaciones

Capacitacin obtenida

Carencia de objetivos

Competencia desleal

Constitucin adecuada

Crisis econmica

Desaparicin de competidores

Desarrollo tecnolgico

Sistemas legales justos

Falta de aceptacin de los productos o servicios

Falta de cooperacin internacional

Falta de motivacin

Fallas en la capacitacin

Innovacin de productos

Deficiente gestin de las relaciones laborales

Mala imagen institucional

Motivacin, liderazgo comprometido y solidario


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Enunciado Categora

Objetivos claros y realizables

Paz social

Variaciones en los mercados financieros

Equipos de trabajo altamente cohesionados


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Solucionario

Ejercicios de autoevaluacin

1. b, c, d

2. a, b, d

3. b, d

4. a, c, e, h, j

5.

Enunciado Categora

Afiliacin con otras organizaciones O

Capacitacin obtenida F

Carencia de objetivos D

Competencia desleal A

Constitucin adecuada F

Crisis econmica A

Desaparicin de competidores O

Desarrollo tecnolgico O A

Sistemas legales justos O

Falta de aceptacin de los productos o servicios A

Falta de cooperacin internacional A

Falta de motivacin D

Fallas en la capacitacin D

Innovacin de productos O

Deficiente gestin de las relaciones laborales D

Mala imagen institucional D

Motivacin, liderazgo comprometido y solidario F

Objetivos claros y realizables F

Paz social O

Variaciones en los mercados financieros A

Equipos de trabajo altamente cohesionados F


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Glosario

direccin m Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la organiza-cin relacionadas con las tareas.

escenario m Descripcin o relato sobre la situacin de un sistema desde el pasado-presentehacia el futuro y desde el futuro hacia el presente. Implica la visualizacin del desarrollo

de este sistema en diferentes contextos. En prospectiva, se define como una representacinsobre lo que se tiene pensado sobre el futuro. Es una visin anticipatoria, relatada, sobre lasdiferentes alternativas de lo que puede ocurrir en el futuro.

escenario de futuro m Se refiere a los relatos de futuro que la prospectiva ofrece. Entrelas distintas categorizaciones posibles, cabe destacar la operativa.

escenario tendencial m Extrapolacin basada en las estructuras del presente y su pro-yeccin desde el pasado; responde a la pregunta qu pasara sin ningn cambio o esfuerzoadicional?

escenario utpico m Escenario extremo de lo deseable con estructuras potencialmentediferentes a las actuales. Responde a la pregunta qu pasara si todo sale bien?

escenario catastrfico m Escenario de lo indeseable; se sita en el extremo de lo temible.

Responde a la pregunta qu pasara si todo sale mal?

escenario futurible m Escenario propuesto; lo ms cercano a lo deseable y superior alo posible, pero an factible. El futurible es un instrumento de planeamiento prospectivo.Es un producto de la elaboracin y seleccin de futuros a partir del anlisis retrospectivoy coyuntural, es el futuro escogido entre otros. El futurible es el futuro deseable y posibleaprovechando un pasado y un presente conocidos con relativa suficiencia.

estrategia f Definicin de un camino a seguir en funcin del objetivo que se quiere lograr.Principios y rutas del proceso de planeamiento en funcin de objetivos y metas planteadosen el corto, mediano y largo plazos.

megatendencia f Las macrotendencias o megatendencias son dimensiones del anlisisprospectivo que pretenden identificar los grandes cambios que operan en la dinmica globaly mundial.

mtodo prospectivo m Pasos sistemticos para la exploracin de futuros alternativos queincluye el uso de procedimientos (tcnicas) e instrumentos de recoleccin de informacin,anlisis de datos e interpretacin de resultados.

microtendencia f Tendencia a corto plazo centrada en un sector particular, generalmenteasociada al comportamiento del consumidor. Representan "seales dbiles" que pueden ge-nerar una tendencia de mayor repercusin en la dinmica social.

misin f Razn de ser de una organizacin y las necesidades que satisface. Propsito, fina-lidad que persigue en forma permanente o semipermanente una organizacin, un rea o undepartamento.

objetivo m Resultado que se desea o necesita lograr en un periodo especfico; es un resu-men general de la condicin deseada que se trata de alcanzar. Los objetivos deben ser claros,

mesurables (por medio de metas), realistas y coherentes. Los objetivos, en cuanto al tiempo,pueden ser a corto, mediano o largo plazo.

planeamiento f Proceso encaminado a establecer directrices, estrategias y cursos de ac-cin, en funcin de objetivos y metas, considerando la disponibilidad de recursos y medios.Es la base para definir programas y acciones especficas en tiempo y espacio.

plausible m Admisible, recomendable.

proceso m Serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo.

prospectiva f Anlisis del futuro (anticipacin) al servicio de la accin. El significado actualde la prospectiva proviene de la escuela francesa de prospectiva (Gastn Berger). Se distinguede la proyectiva, de la previsin y de la profeca, que consideran el futuro como la simplecontinuacin del pasado.

visin f Declaracin formal de lo que la empresa espera lograr en el futuro (largo plazo),en funcin de los espacios que generar el entorno y de las propias competencias organiza-cionales. Seala el rumbo y la direccin a seguir.


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Bibliografa

Bas, E. (1999).Prospectiva. Cmo usar el pensamiento sobre el futuro. Barcelona: Ariel social.

Bas, E. (2004).Megatendencias para el siglo XXI. Un estudio Delfos. Mxico: FCE.

Francescutti, P. (2003).Historia del futuro. Una panormica para predecir el porvenir. Madrid:

Alianza Editorial.

Godet, M.; Monti, R.; Meunier, F.; Roubelat, F. (2000). La caja de herramientas de laprospectiva estratgica. Pars / Zarautz: LIPS / Prospektiker ("Cuadernos de LIPS", 5).

Jacobides, M. (2010, enero-febrero). "Strategy Tools for a Shifting Landsca

planeamiento prospectivo y estratégico manual

Documents