PLANEAMIENTO LOGSTICOEL MODELO DE LAS 3CS

Desarrollado por el estratega japons Ohmae, este modelo se centra en tres factores dominantes para buscar el xito comercial, los clientes, la competencia y la corporacin misma. Hay muchas interpretaciones y estrategias relacionadas con los aspectos de las 3cs, pero a continuacin se expone el enfoque que le han dado algunos profesionales de la logstica.

A nivel nacional, la industria logstica no descansa en su afn de alcanzar mayores niveles de eficiencia y competitividad en un mercado global cada vez ms complejo. Es as como, da con da, incorpora y adopta tecnologas de vanguardia y buenas prcticas operativas de nivel mundial, al mismo tiempo que interioriza nuevas estrategias y modelos tericos para el anlisis de la cadena de suministro.

Es en este contexto que nos hemos dado a la tarea de explorar el denominado Modelo de las 3cs (Corporation, Customer and Competitors), desarrollado por Kenichi Ohmae, acadmico y consultor de la Wharton Business School de la Universidad de Pensilvania. Segn el esquema propuesto por el estratega japons en la construccin de cualquier estrategia de negocio exitosa se deben tener en cuenta tres factores dominantes: La corporacin (entidad/empresa), el cliente y la competencia. Consecuentemente, el autor establece que para crear una ventaja competitiva sostenible, se debe integrar este triangulo estratgico.

ESTRUCTURA 3CS.

Transversal y dinmico, el modelo propuesto por Ohmae es asimilable por diversas industrias en distintos niveles, entre ellas la industria logstica. No obstante, antes de realizar una comparativa entre el modelo y la praxis logstica es importante conocer los aspectos bsicos de la propuesta de Ohmae.

Como se relat inicialmente, el modelo de las 3cs plantea un conjunto de estrategias centradas en los tres factores dominantes descritos para conseguir el xito comercial. Consecuentemente, el modelo aduce que la integracin de este triangulo estratgico reportar ventajas competitivas sostenibles (diferenciacin positiva respecto de su competencia) a la organizacin.

En lo terico, segn lo descrito por Ohmae, las estrategias ligadas a la Corporacin deben apuntar a maximizar las fuerzas de la misma, respecto a su competitividad en las reas funcionales que son crticas para lograr el xito de su operacin. Teniendo en cuenta lo descrito, la Corporacin debera adoptar estrategias:

De selectividad y secuenciamiento, para ganar posiciones expectantes en una funcin dominante, mejorando eventualmente aquellas funciones en las que el desempeo es mediocre, sin centrarse en liderar cada proceso para ganar.

De subcontratacin de las operaciones de ensamblaje, cuando el factor salarial sea una decisin critica para la empresa, adems de los costos involucrados en el aumento de la capacidad instalada, especialmente con una demanda fluctuante, esta posibilidad genera ventajas frente a una competencia lenta con una estructura de costos rgida, con implicaciones estratgicas muy importantes.

De mejora en la rentabilidad, utilizando tres estrategias bsicas: reducir costos bsicos con mayor eficacia que la competencia; implementar una mayor selectividad a las rdenes que se acepten, a los productos que se ofrecen y las funciones que se realicen; y compartir ciertos procesos con otros negocios de la corporacin e incluso con otras compaas. La experiencia indica que hay muchas situaciones en las cuales compartir recursos, en unos o ms procesos bsicos de la comercializacin, puede ser ventajoso.

Respecto del segundo factor: El Cliente, el modelo de Ohmae establece que stos son la base de cualquier estrategia. No hay duda de que la primera preocupacin de una corporacin debe ser velar por los intereses de stos ms que por la de sus accionistas o de otros terceros relacionados. A largo plazo, la corporacin que est genuinamente interesada en sus clientes, ser a su vez interesante para sus accionistas, propone el estratega.

Enfocado al factor Cliente, Ohmae propone:

La segmentacin por grupo de clientes objetivos de consumo. Aqu la segmentacin se realiza teniendo en cuenta las diversas formas en las que diversos clientes utilizan un producto y/o servicio.

Segmentacin por cobertura. Este tipo de segmentacin estratgica emerge del estudio de la compensacin de los costos de comercializacin contra la cobertura de mercado. En esta lnea, establece el Modelo, la tarea de la corporacin es optimizar su gama de cobertura del mercado, sea geogrfica o por canal, de modo que su costo de comercializacin sea ventajoso con respecto a su competencia.

Acto seguido, el Modelo 3Cs establece que: en un mercado ferozmente competitivo, la corporacin y sus competidores ms cercanos probablemente lo atacaran de maneras similares, por lo tanto, en el largo plazo, la eficacia de la segmentacin estratgica inicial tender a declinar. En tal situacin es til escoger a un grupo pequeo de clientes claves (objetivos) y reexaminar cul es el que realmente se est buscando.

Respecto de las estrategias ligadas a la Competencia, Ohmae ha sealado que stas se pueden construir observando fuentes posibles de diferenciacin en procesos de compras, diseo, ingeniera, ventas y mantenimiento. En esta lnea, el estratega observa diferentes metodologas de diferenciacin con la competencia, entre ellas: La publicidad y las relaciones pblicas; la reinversin de utilidades y la diferenciacin de la estructura de costos.

EL MODELO DE HAU LEE

Hau Leese bas en la ventaja de aprovechar las innovaciones tecnolgicas, haciendo hincapi en un filn an por explotar: internet, un avance que, que va a causar un impacto brutal en la cadena de suministro. En base a esto, este visionario desarrolla una teora, que l ha bautizado como Teora de las 3S.Las tres S se refieren a Substitution, Scale y Structure; sto es, los efectos de sustitucin, de escala y estructurales.

1. El efecto de sustitucin tiene lugar en el plano tecnolgico, cuando la nueva tecnologa sustituye a la anterior, por obsoleta. El efecto sustitucin producido por internet consistira en la desaparicin de herramientas tales como el fax, los cheques... como formas de transaccin, en favor de la red, debido a la rapidez y fiabilidad de esta ltima.2. El efecto escala consiste en la eliminacin de barreras que el uso de esa nueva tecnologa conlleva : de distancia, tiempo o accesibilidad. El efecto escala lo fundamenta en una idea revolucionaria: no fiarse de los pedidos, y por tanto no hacer la planificacin en base a ellos.3. El tercer y ms importante de los efectos, el estructural, es el que debe llevar a cabo la empresa, adaptando contnuamente la SCM a esas nuevas condiciones, para adaptarse constantemente y aprovechar as las posibilidades que surgen asociadas a esos cambios.

Lacadena de proveedoresde una empresa, sto es, los proveedores, los proveedores de stos, y as sucesivamente hasta el final de la cadena, sufren el efecto bola de nieve, pues la informacin de la demanda real del mercado les llega distorsionada. Cuanto ms alejado est un proveedor del cliente final, mayor incertidumbre tiene sobre la demanda real, y eso conlleva unos costes, de stocks y de flexibilidad de la empresa, que se debe aspirar a erradicar. A su vez, el hecho de que las empresas tengan ms de un proveedor, hace que haya varias cadenas de proveedores que dependan de esa demanda que a su vez no conocen exactamente, y se hace imposible que la comunicacin fluya entre todas ellas con la rapidez necesaria para hacer frente a sus variaciones. Es entonces cuando el seor Lee propone como solucin a sto establecer una relacin de estrecha colaboracin con los proveedores y la creacin de lo que l llama un eje electrnico que conecte a todos, con soporte en internet, de forma que a todos les llegue la misma informacin, la correspondiente a la demanda real del mercado, y que todos los proveedores de la cadena la conozcan a tiempo real. Eso conllevara una disminucin de stocks y de costes y un aumento del nivel de servicio.El efecto estructural, que es el ms difcil de conseguir y ms beneficios puede aportar, requiere que la empresa haga un rediseo de la SCM, siendo preciso hacerlo en colaboracin con los proveedores, para as adaptarsede nuevo a las nuevas condiciones, al nuevo entorno. Ese grado de colaboracin llegara a tal punto que toda la cadena de proveedores tomara parte incluso en el diseo del producto final. Una vez que este grado de integracin se consiga, se tendra posibilidad de acceder a nuevas ventajas, tales como crear lo que l denomina un flujo de financiacin dentro de la cadena, donde los eslabones fuertes de la cadena podran ser propietarios del inventario, que ahora sera mnimo, y facilitar las cosas en el aspecto financiero a los siguientes eslabones de la cadena, ms dbiles, para que toda ella pueda ser ms competitiva.El seor Lee puso como mejor ejemplo a seguir a empresas como Microsoft, por su gestin en el lanzamiento de X-box, y cit tambin a empresas como DELL, en E.E.U.U., Seven Fleven en Japn y H&M o Inditex en Europa, y vaticin un duro castigo por parte del mercado hacia las empresas que no se esfuercen constantemente en mejorar su gestin de la cadena de suministro.