ADMINISTRACIONDEL TALENTO

HUMANO

El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional por medio de programas de capacitación y desarrollo. Con la elaboración de estrategias de Desarrollo de Recursos Humanos la organización busca incrementar las cualidades y motivación de los trabajadores, consiguiendo con esto mejores resultados y el aumento de la producción.

PROPÓSITOS GENERALES DEL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.

Los propósitos generales del Desarrollo de Recursos Humanos son: Incrementar la productividad.Evitar la obsolencia de las habilidades en todos los niveles de la compañía.

El proceso de Desarrollo de Recursos Humanos consta de seis pasos:

1.Detección de necesidades de Desarrollo de Recursos Humanos.

2.Establecimiento de Objetivos específicos.

3.Selección de Métodos de Desarrollo de Recursos Humanos.

4.Selección de medios de Desarrollo de Recursos Humanos.

5.Implantación de programas de Desarrollo de Recursos Humanos

6.Evaluación de programas de Desarrollo de Recursos Humanos.

La inducción es un programa de capacitación para los empleados nuevos en el que se dan a conocer las políticas, reglas, regulaciones y prestaciones de empleo. Además, inicia el proceso de socialización al indicar las actitudes, estándares, valores, y patrones de conducta que esperan tanto la organización como la gerencia.

La importancia de la inducción radica en minimizar el nerviosismo de los empleados nuevos, así como el shock de la realidad que podría experimentar la persona

El Desarrollo Gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño actual o futuro de gerentes mediante la impartición de conocimiento, el intercambio de actitudes o el mejoramiento de habilidades. Por lo tanto, se trata de programas internos como cursos, asesoramiento, en el trabajo y rotación de asignaciones; programas profesionales como seminarios, y programas universitarios como maestrías.

El Desarrollo Gerencial es importante por diversas razones:

La promoción desde dentro es una fuente importante del talento gerencial.El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes actuales a asumir sin problema posiciones de nivel más elevado.Ayuda a socializar a las personas que se encuentran en cursos de capacitación en administración al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para la empresa.

ROTACIÓN DE PUESTOS. Método de Desarrollo Gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su experiencia e identificar sus puntos débiles y fuertes. Tiene muchas ventajas:Proporciona una experiencia de capacitación muy amplia a cada persona.Mejora la cooperación interdepartamental.Ayuda a evitar el estancamiento mediante la introducción constante de nuevos puntos de vista a cada persona en entrenamiento con los gerentes.

Así mismo , tiene algunas desventajas:

Alienta la generalización, es decir, desarrolla gerentes de línea general y no expertos en equipos funcionales.Permite el olvido de personal en entrenamiento en puestos aislados.

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CONCEJOS JUNIOR. Método de Desarrollo Gerencial que consiste en proporcionar a personal del nivel gerencial medio la experiencia para analizar problemas de la compañía invitándolos a participar de un Concejo Junior de Directores y formular recomendaciones sobre las políticas generales de la compañía.Este método tiene como objetivo el proporcionar experiencias a jóvenes y gerentes prometedores de nivel medio en el análisis de los problemas generales de la compañía. Además, proporciona a las personas en capacitación la experiencia de alto nivel en el análisis y formulación de políticas, al permitir a un grupo de ellos a participar en un Concejo de Directores Junior.

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APRENDIZAJE EN ACCIÓN. Método de Desarrollo Gerencial basado en permitir que las personas en capacitación de administración trabajen tiempo completo en el análisis y evaluación de algunos problemas de departamentos o agencias del gobierno. El método permite que personas en entrenamiento de gerencia media tengan el tiempo libre para trabajar en proyectos, análisis y solución de problemas de otros departamentos, etc. Por otro lado, las personas en capacitación deben reunirse con un grupo de proyecto de cuatro a cinco personas con quienes analizan y discuten los resultados y progresos.

CASOS DE ESTUDIO. Método de Desarrollo Gerencial basado en la descripción por escrito de un problema de tipo organizacional; la persona analiza el caso en privado, diagnóstica el problema y presenta sus resultados y soluciones en un análisis con otros que se encuentran en entrenamiento.Asimismo, el método tiene cinco características principales:

Uso de problemas organizacionales reales.Dinámica participación de las personas en capacitación en la presentación de sus puntos de vista, el cuestionamiento de los puntos de vista de los demás, la confrontación de los diferentes enfoques y la toma de decisiones.Grado mínimo de dependencia en los instructores.Adopción de posiciones basadas en la realidad.Creación de niveles de drama apropiados, buscando con esto volver más atractivo el ejercicio.

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JUEGOS DE ADMINISTRACIÓN. Método de Desarrollo Gerencial en el cual se divide a las personas en entrenamiento en compañías de cinco a seis personas, cada una de las cuales compite con las otras en un mercado simulado. La compañía fija una meta y se le instruye para que tome varias decisiones. El juego en sí integra un período de dos a tres años en horas, días, semanas o meses.

Tiene las siguientes ventajas:

Las personas aprenden mejor al involucrarse activamente la actividad misma.Este método es interesante y atractivo para las personas en entrenamiento debido a su realismo y competitividad. Las personas desarrollan habilidades propias para solucionar problemas.Las personas centran su atención en varios puntos, como la necesidad de planeación, y no solamente en la solución de problemas.El método permite el desarrollo de habilidades de liderazgo y fomenta la cooperación y el trabajo en equipos.

Pero también tiene algunas desventajas:

El método es costoso en su desarrollo y aplicación.El método obliga a quienes toman las decisiones a elegir, de una lista cerrada de alternativas.

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INTERPRETACIÓN DE PAPELES. Método de Desarrollo Gerencial en el que los empleados representan el papel de algunas personas en una situación real de la administración.Este método, llamado también Role Playing, tiene como objetivo principal crear una situación realista y posteriormente hacer que las personas en entrenamiento asuman las partes de las personas específicas en esa situación.

MODELAJE DE COMPORTAMIENTO. Método de Desarrollo Gerencial en el que los empleados observan primero buenas técnicas de administración y posteriormente se les pide que actúen en una situación simulada, para luego proporcionarles retroalimentación y elogios por parte de su supervisor. El método tiene tres objetivos principales:Mostrar a las personas en entrenamiento la manera correcta de hacer algo.Permitir que la persona practique este modelo.Ofrecer retroalimentación con relación a su desempeño.

TÉCNICA IN-BASKET. Método de Desarrollo Gerencial que simula una situación realista exigiendo que cada participante despache el correo y teléfono de un directivo. Se intercalan cuestiones muy importantes con asuntos de rutina.Este método ha sido utilizado no sólo en el desarrollo gerencial sino también en los centros de valoración.

CAPACITACIÓN EN EL PUESTO. También llamado On The Job Training, es un método informal que permite que los empleados aprendan las tareas en sus puestos al desarrollarlas realmente. Por medio de este método se evita el problema en la transferencia de lo que se ha aprendido en teoría a la práctica y se logra mayor motivación porque para los empleados es claro que están adquiriendo los conocimientos que necesitan para desarrollar su trabajo.

CAPACITACIÓN DE APRENDICES. Método que combina instrucción en aulas con capacitación en el trabajo. Este método se usa en puestos de gremios tales como los plomeros, carpinteros, etc. Mientras se están capacitando, los empleados ganan menos que el maestro artesano que es su instructor.

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SIMULADORES. Método que utiliza dispositivos de capacitación de diversos grados de complejidad que modelan el mundo real. Se usan desde maquetas de papel de dispositivos mecánicos hasta simulaciones de ambientes totales. Este método es muy utilizado en trabajos que presentan riesgos de accidentes.

CAPACITACIÓN VESTIBULAR. Método que es desarrollado en lugares alejados del área de producción, con equipos muy parecidos a los usados en el trabajo, consiguiendo con esto un aprendizaje completo sin la presión de la producción.

Las organizaciones han asumido varios enfoques para determinar el valor de los programas de Desarrollo de Recursos Humanos. Algunos de los medios para la evaluación son:

OPINIONES DE LOS PARTICIPANTES. Medio que proporciona respuesta inmediata y sugerencias para el mejoramiento, con el problema de basarse en opiniones y no en hechos. ALCANZE DE APRENDIZAJE. Medio que evalúa el aprendizaje de los participantes con la aplicación de pruebas de conocimientos. En algunas ocasiones se aplican las pruebas antes y después de la capacitación, atribuyendo la diferencia de resultados al proceso de capacitación que se ha proporcionado.CAMBIO DEL COMPORTAMIENTO. Medio que busca establecer que cambios se han dado en la conducta del individuo, apartándose de las pruebas de conocimiento.LOGRO DE OBJETIVOS. Medio que intenta determinar el grado en que se han alcanzado los objetivos señalados antes del proceso de capacitación.

La carrera es la secuencia evolutiva de la experiencias de trabajo de una persona a lo largo del tiempo. La secuencia particular de puestos de trabajo, organizaciones y roles laborales que persigue una persona serán una función tanto de elecciones conscientes con base en los intereses, así como las limitaciones y oportunidades encontradas a lo largo de su vida de trabajo. Esta secuencia puede estar conformada por cambios ascendentes, descendentes y laterales.

Es un proceso continuo por el cual un individuo fija sus metas de carrera y logra identificar los medios para alcanzarlas. El enfoque principal de la planeación de carrera debe ser el acoplamiento entre las metas y las oportunidades personales que estén realmente disponibles.

Es una línea de movimiento flexible, a través de la cual en empleado puede llegar a moverse durante su empleo en una empresa.

Es un enfoque de tipo formal que asume la organización para cerciorarse de que estarán disponibles las personas con las aptitudes y experiencias correctas, cuando se las necesite.

COMPETENCIA FUNCIONAL O TÉCNICA. Descripción de personas cuya orientación básica o primaria es el trabajo real que desempeñan y el deseo de continuar utilizando y desarrollando sus habilidades existentes, evitando los puestos de trabajo que los desplacen de las áreas de competencia establecida o que los coloquen en la dirección general, pues desean crecer aumentando habilidades, más que ascendiendo en los niveles de organización.COMPETENCIA DE DIRECCIÓN. Descripción de personas cuya orientación básica o primaria de desarrollar capacidades de dirección de competencia interpersonal, competencia analítica y emocional que se requiere en los niveles de alta dirección. Se establece que las aspiraciones de dirigir se relacionan en gran medida con las anclas de carrera de dirección y con actividades especificas, tales como la creación de contactos de carrera, el desarrollo de habilidades de empresas especificas y el adaptarse a las expectativas de jefe.SEGURIDAD. Orientación hacia trabajar para una organización en particular en un área geográfica específica.CREATIVIDAD. Orientación hacia la creación de algo que sea del todo propio, ya sea un producto, una organización, un trabajo artístico o una fortuna personal.INDEPENDENCIA O AUTONOMÍA. Orientación para evitar trabajar bajo las limitaciones de la vida de la organización, muchas de estas personas dejan la organización para convertirse en asesores o iniciar sus propias empresas.

El balance de fortalezas/debilidades ayuda a las personas a tener idea de sus puntos fuertes y débiles. Se debe preparar la siguiente forma:Dibujar una línea en la mitad de la hoja de papel.Encabezar el lado izquierdo como FORTALEZAS y el lado derecho como DEBILIDADES.Escribir todos los puntos fuertes y débiles que se perciben.La encuesta de preferencias y desagrados ayuda a las personas en el reconocimiento de las restricciones que se colocan así mismos, como autoevaluación, se debe preparar de la siguiente forma:Dibujar una línea en la mitad de una hoja de papel.Encabezar el lado izquierdo como PREFERENCIAS y el derecho como DESAGRADOS.Escribir todas las preferencias y los desagrados que se perciben.

Una persona que trabaja en la Planeación de Carrera debe tratar de determinar las necesidades, habilidades e intereses personales, las oportunidades alternas de carrera, las actividades prácticas para su desarrollo y las necesidades de la organización.

Estos interrogantes son esenciales para la planeación de carrera tanto individual como organizacional.

Los objetivos de los Programas de Planeación de Carrera son:Desarrollo más efectivo de los talentos disponibles.Oportunidades de autoevaluación para empleados que están pensando en rutas de carrera nuevas o no tradicionales.Mejoramiento del desempeño mediante el uso de experiencias de capacitación en el puesto, proporcionadas por movimientos horizontales y verticales en la carrera.Demostración tangible del compromiso con la organización.Logro de la satisfacción de necesidades de desarrollo personal de empleados.Mayor lealtad y motivación del empleado, lo que lleva a menor rotación del personal.Uso de métodos para determinar necesidades de capacitación y desarrollo.

RUTA TRADICIONAL DE CARRERA. La Ruta Tradicional de Carrera es aquella en la que un empleado asciende en forma vertical en la empresa de un puesto específico al siguiente. El supuesto es que cada puesto constituye una preparación esencial para el siguiente puesto de nivel superior. Es por esto que en empleado debe ascender paso a paso, de un puesto al siguiente para obtener la experiencia y preparación necesarias.RUTA DE CARRERA EN RED. Contiene al tiempo, una serie de oportunidades horizontal y una secuencia vertical de puestos. La ruta reconoce la intercambiabilidad de la experiencia en determinados niveles y la necesidad de ampliar la experiencia en un nivel, antes de ascender a otros niveles más elevados. Esta ruta reduce las posibilidades de bloqueo.RUTA DE CARRERA LATERAL. Contiene movimientos de tipo horizontal dentro de la compañía que se deben aprovechar para que un empleado se revitalice y encuentre nuevos desafíos. So se contempla mayor pago o promoción, pero los empleados pueden incrementar su valor para la organización y también se puede revitalizar.RUTA DUAL DE CARRERA. Se desarrolló para atender el problema de los empleados con capacidad técnica, sin deseos de ingresar a la gerencia por medio del procedimiento normal ascendente de una organización. Reconoce que los especialistas técnicos

Meseta con los periodos, durante el desarrollo de carrera, en que no existe ningún progreso y puede ser el resultado de la reducción en la motivación o de métodos poco afectivos de aplicación en el trabajo. En resumen, es el punto dela carrera profesional en el que es muy baja la probabilidad de un nuevo ascenso. Prácticamente , todas las personas llegan a la meseta en algún momento. La diferencia está en que unas llegan antes que otras.