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Planeación y
Administración Financiera
Administración de Capital de Trabajo
MBA. Roberto Arechederra
Capital de Trabajo.
Definición:
Activos que representan la parte de la
inversión que circula de una forma a
otra en la conducción ordinaria del
negocio.
Admón. de Capital de Trabajo.
Un aspecto crucial en la empresa es la
capacidad para financiar la transición:
Teniendo como objetivo reducir el monto
de financiamiento necesario para
apoyar este ciclo.
Efectivo Inventario Cuentas
por cobrar Efectivo
Admón. de Capital de Trabajo.
La Administración del capital de trabajo
es de gran relevancia en la empresa
Según la revista Fortune :
58% del tiempo de la Administración
Financiera es invertido en el capital
de trabajo.
Admón. de Capital de Trabajo.
Activos Circulantes:
Pasivos Circulantes:
Efectivo Inventario Cuentas por
cobrar
Proveedores Documentos
por pagar
Admón. de Capital de Trabajo.
Decisiones Fundamentales:
-Nivel Óptimo de Inversión en Activos
Circulantes.
-Financiamiento a corto y largo plazo, para
apoyar dicha inversión.
-Cuidar el nivel de Activo Circulante para
cumplir con sus obligaciones y apoyar las
ventas (Inventario suficiente).
Admón. de Capital de Trabajo.
Análisis de las políticas de capital de trabajo.
-Rentabilidad y Liquidez varían inversamente
• Mayor AC requiere de mayor nivel de
financiamiento.
-La Rentabilidad se mueve junto con el Riesgo.
• Mantener al mínimo el AC, puede comprometer la
solvencia y la producción de la empresa.
Las Finanzas y
el Capital de Trabajo.
• Minimizar
– El saldo de efectivo sin caer en iliquidez.
– El plazo en días de las cuentas por cobrar
sin perder clientes.
– El plazo en días del inventario sin dejar de
tener lo necesario.
• Maximizar
– El plazo de días de cuentas por pagar sin
perder los proveedores indispensables.
Razón Cambio en
Razón
Efecto en
Utilidad
Efecto en
Riesgo
AC / AT Incremento Reducción Reducción
AC / AT Reducción Incremento Incremento
PC / AT Incremento Incremeto Incremento
PC / AT Reducción Reducción Reducción
Las Finanzas y
el Capital de Trabajo.
Indicadores de Capital de Trabajo:
Razón Financiera de Liquidez:
• Activo Circulante / Pasivo Circulante.
Monto de Capital de Trabajo:
• Activo Circulante-Pasivo Circulante.
Prueba del Ácido:
• (Activo Circulante-Inventario)/ Pasivo Circulante
Las Finanzas y
el Capital de Trabajo.
Las Finanzas y
el Capital de Trabajo.
Las Finanzas y
el Capital de Trabajo.
Comparativo de empresas.
Admón. De Capital de Trabajo
Razones de Productividad:
Días Inventario = Inventario / (Costo de Ventas/360)
Días Cartera= Clientes/ (Ventas/360)
Días Proveedores= Proveedores / (Costo de Ventas/360)
Admón. De Capital de Trabajo
Ciclo Operativo.
Tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de
producción, hasta el cobro del efectivo de la venta del
producto terminado.
Ciclo Operativo:
Días Inventario + Días Clientes
Admón. De Capital de Trabajo
Ciclo de Efectivo.
Tiempo en el que los recursos de la empresa permanecen
inmovilizados; se calcula restando los días proveedores
al total del ciclo operativo.
Ciclo de Efectivo:
Ciclo Operativo-Días Proveedores
Admón. De Capital de Trabajo
Ciclo Operativo y Ciclo de Efectivo.
Admón. De Capital de Trabajo
Caso
Dell´s Working Capital.
Admón. De Capital de Trabajo
Caso
Dell´s Working Capital.
Determinar Ciclo Operativo, Ciclo de Efectivo y analizar
los mismos.
Indicadores Caso Dell
Financiamiento Propio.
Tasa de Auto-Financiamiento.
Se sabe que el inicio y expansión de un negocio, requiere
de efectivo.
Responde a la pregunta:
¿Qué porcentaje de crecimiento puede obtener
la empresa, si destina para ello sus propios
flujos de efectivo?.
Financiamiento Propio.
Tres aspectos a considerar:
-Ciclo Operativo/Ciclo de Efectivo.
-Efectivo generado por cada peso de venta
-Efectivo necesario para financiar cada peso de venta
Financiamiento Propio.
Primeramente es necesario obtener el Ciclo Operativo y
Ciclo de Efectivo.
Posteriormente, calcular el promedio de días en que la
empresa cubre sus gastos fijos.
Financiamiento Propio.
Se realiza el análisis vertical del estado de resultados, para
conocer el monto de efectivo necesario para financiar el
costo de venta (Por cada peso de la venta).
En este caso es de $0.80 pesos, mientras que los gastos de
operación de $0.15 pesos.
Financiamiento Propio.
Efectivo necesario para financiar cada peso de venta.
Costo de Venta:
%CV* (Ciclo Efectivo/Ciclo Operativo)
Costo de venta: =0.80*(46.2/85.9) = $0.43
Operaciones:
%G.Operación* (Días G.Op /Ciclo Operativo)
Operaciones: 0.15* (42.9/85.9) = $0.08
Financiamiento Propio.
Para Financiar cada peso de venta, se necesita la cantidad
de $0.51 centavos.
Financiamiento Propio.
Por otra parte, se sabe que por cada peso de venta la
utilidad neta representa el 5%, es decir se tiene un flujo
de $0.05 pesos.
Financiamiento Propio.
Con la información anterior:
Calculamos el Ratio de Ciclo Operativo al dividir el monto de
utilidad por cada peso de venta entre la cantidad
necesaria para financiar cada peso de venta.
Dicho de otra forma, con las utilidades generadas cuantas
veces podrá la empresa financiar su ciclo operativo.
Financiamiento Propio.
Finalmente, obtener el número de ciclos de efectivo que
existen en un año. (360 días/ Días Ciclo Operativo).
Si Dell destinara sus recursos internos al crecimiento de
ventas, podría crecer en un 40.69% el primer año.
Administración del
Efectivo
Admón. Del Efectivo
Principales usos del efectivo.
• Cumplir con compromisos de la empresa.
Motivo Transaccional
• Aprovechar oportunidades temporales
Motivo Especulativo
• Reserva para contingencias.
Motivo Precautorio
Admón. Del Efectivo
Objetivo de la administración efectivo
Minimizar el saldo del efectivo cumpliendo con las
obligaciones.
Cumplir con el saldo mínimo del banco
Cumplir con los pagos y compromisos a proveedores y otros
stakeholders.
Admón. Del Efectivo
Factores que afectan las entradas/salidas de efectivo:
-Estacionalidad en ventas
-Pago de clientes (Situación económica y políticas de cobro)
-Entrega de Cheques
-Eficiencia del Sistema Bancario
Admón. Del Efectivo
Sistemas de Cobranza (Terminal Punto de Venta)
Beneficios:
-Disminución en cuentas por cobrar.
-Posible aumento en ventas.
Desventajas:
-Comisiones por dicho sistema.
-Reciprocidad de saldos con el banco.
Admón. Del Efectivo
Valores Negociables.
Se invierten los excedentes de tesorería para obtener una
rentabilidad de dichos recursos.
Se debe cuidar el plazo y disponibilidad de los mismos.
La inversión de este tipo podrá ser en papel gubernamental,
papel comercial y fondos de inversión.
Administración de
Inventario.
Administración del Inventario
• Los inventarios son los activos
circulantes menos líquidos de la
compañía.
• Por lo que su objetivo es obtener la
mayor rentabilidad de los mismos,
tomando en cuenta necesidades de
producción y pronósticos de venta.
Administración del Inventario
Dificultades con la Admón. de Inventarios:
Acumulación de inventarios.
Inestabilidad de precios.
Obsolescencia.
Costo de pedir y mantener inventarios.
Minimizar la inversión en inventarios.
Administración del Inventario
Técnicas para minimizar los costos de la
administración de inventarios:
Sistema Just in Time:
Que los materiales lleguen exactamente en el
momento en que se necesitan para la
producción y también hacer eficiente la
manufactura.
Administración del Inventario
Aspectos a considerar en (JIT)
-Interdependencia con los proveedores.
-Tiene costos relacionados (Sistemas)
-Calidad y cumplimiento en tiempos.
-Precisión en pronósticos de ventas.
Administración del Inventario
Cantidad Económica de Pedido.
Determinar el tamaño óptimo del pedido de
un artículo, logrando disminuir al mínimo
el total de los costos de pedido y
mantenimiento.
Administración del Inventario
Cantidad Económica de Pedido.
Costos de Pedido: Costos administrativos
fijos de la solicitud y recepción del mismo
Costos de mantenimiento: Costos variables
por unidad de artículo mantenido en el
inventario.
Administración del Inventario
Cantidad Económica de Pedido.
S= Uso de unidades por periodo
O= Costo de pedido por pedido
C= Costo de mantenimiento por unidad
Q= Cantidad de pedido (unidades)
Administración del Inventario
Cantidad Económica de Pedido.
CEP= 2 x S x O
C
Define la cantidad de pedido que disminuye al
mínimo el costo total del inventario.
Administración del Inventario
Cantidad Económica de Pedido.
Punto de Pedido o Punto de Re-Orden:
Punto en el que se vuelve a pedir inventario,
expresado en días de tiempo de entrega
por uso diario más un inventario de
seguridad.
Administración del Inventario
Cantidad Económica de Pedido.
Costo Total de Inventario: Costo de pedido
+ Costo de mantenimiento.
Costo Total de Inventario: (O X S/Q) + (C X Q/2)
Donde (S/Q) es el número de pedidos y (Q/2)
es el inventario promedio.
Administración del Inventario
Cantidad Económica de Pedido.
Determinar la cantidad económica de pedido, el costo total
del inventario (Con reserva y sin reserva), y el punto de
re-orden con inventario de seguridad.
Días al año que se trabaja 300 Días
Tiempo de espera 5 Días
Inventario de seguridad 50 Unidades
S Ventas 60,000.00 Unidades
O Costo de cada pedido 10.00 Fijo
C Costo de mantenimiento 0.45 Variable
Q Cantidad del lote X
Administración del Inventario.
Tamaño de
la ordenCosto total
Costo de
ordenar
Costo de
mantener
Optimo 516.00 2,323.79 1,162.79 1,161.00
a)
b)
c)
Tamaño de
la ordenCosto total
Costo de
ordenar
Costo de
mantener
Optimo 516.00 2,548.79 1,162.79 1,386.00
Administración del Inventario.
Importante considerar en la Cantidad
Económica de Pedido.
• No toma en cuenta estacionalidad.
• Supone que el inventario se consume
de forma constante
• Dificultad para determinar el costo por
pedido y mantenimiento (unitario).
Administración de
Cuentas por Cobrar
Administración de Cuentas por Cobrar.
Cuentas por cobrar:
Su objetivo es el generar una mayor
cantidad de ventas, otorgando un
crédito en las mismas sin perder de
vista la rentabilidad adecuada.
Administración de Cuentas por Cobrar.
Pueden ser vistas como una inversión.
Por lo que es muy importante cuidar las
políticas de financiamiento y el riesgo
de incumplimiento
Administración de Cuentas por Cobrar.
Evaluación del crédito: Las 5 C
• Carácter: Historial crediticio.
• Capital: Justificación del préstamo.
• Capacidad: Generar Flujos.
• Condiciones: Económicas.
• Colateral: Garantías.
Administración de Cuentas por Cobrar.
Se debe ser muy cauteloso en la
ampliación/reducción de días de
crédito:
-Perdida de ventas y por ende de
utilidades.
-Riesgo de falta de liquidez y en
consecuencia de pago.
Administración de las Cuentas
por Cobrar
Ejemplo
Una empresa desea aumentar sus ventas y para ello aumentará los días de
crédito. Para tomar esta decisión cuenta con los siguientes datos:
• 1. Actualmente vende 60 mil unidades a crédito a un precio de $10 cada
unidad. El costo variable por unidad es de $4.
• 2. El costo de oportunidad es de 15%
• 3. Aumentar los días promedio de crédito de 30 a 45 días traerá consigo:
• a. Un aumento en las ventas de 5%
• b. Un aumento de las cuentas incobrables de un 1% a un 2% sobre las
ventas netas
• Decida si conviene o no dar más plazo para las ventas a crédito
Primeramente proyectar.
-
Aumento en la utilidad de $11,400
Aumento en CXC $28,750 (Invertir al 15%)
Costo de Oportunidad: $4,312
La utilidad supera el costo de oportunidad y por lo tanto
aprobamos la ampliación de días cartera.