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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014-2017 Página 0

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014-2017

EMPRESA ELÉCTRICA REGIONAL CENTRO SUR C.A.

Marzo 2015

PLAN APROBADO POR EL DIRECTORIO DE LA COMPAÑÍA, RESOLUCIÓN N° 1249-4089, DEL 23 DE MARZO DE 2015.


CONTENIDO

1. DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL ................................................................... 3

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN ....................................................................................... 3

1.1.1. BREVE DESCRIPCIÓN HISTÓRICA .................................................................................... 3

1.1.2. COMPETENCIAS, FACULTADES, ATRIBUCIONES Y ROL ............................................. 5

1.2. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL .............................................................................................. 6

1.2.1. PLANIFICACIÓN ..................................................................................................................... 6

1.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 8

1.2.3. TALENTO HUMANO ............................................................................................................... 9

1.2.4. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ......................................... 10

1.2.5. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS .................................................................................... 10

2. ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................................................ 11

2.1. ANÁLISIS DE CONTEXTO ....................................................................................................... 11

2.2. ANÁLISIS SECTORIAL Y DIAGNÓSTICO TERRITORIAL .................................................. 18

2.2.1. COBERTURA Y CLIENTES ................................................................................................. 20

2.2.2. PÉRDIDAS DE ENERGÍA .................................................................................................... 21

2.2.3. CALIDAD DEL SERVICIO ELÉCTRICO DE DISTRIBUCIÓN .......................................... 22

2.2.4. DIAGNÓSTICO TERRITORIAL ........................................................................................... 26

2.3. MAPA DE ACTORES Y ACTORAS ........................................................................................ 27

2.4. ANÁLISIS FODA ....................................................................................................................... 28

3. ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA INSTITUCIÓN ............................................................ 30

3.1. VISIÓN ....................................................................................................................................... 31

3.2. MISIÓN ....................................................................................................................................... 31

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES, INDICADORES, LÍNEAS BASE,

METAS Y ESTRATEGIAS. ................................................................................................................... 32

4.1. MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................................. 32

4.2. ALINEACIÓN DE LOS OEI A LA POLÍTICA PÚBLICA ........................................................ 33

4.3. OEI, INDICADORES, LÍNEA BASE Y METAS 2014-2017 .................................................... 39

5. PROGRAMAS Y PROYECTOS.................................................................................................... 40

PROGRAMAS PRINCIPALES .......................................................................................................... 42

5.1. REPOTENCIACIÓN / REFORZAMIENTO .............................................................................. 42

5.2. OPTIMIZACIÓN DE LA OPERACIÓN ..................................................................................... 43

5.3. PROYECTO DE COCCIÓN EFICIENTE (PEC) ...................................................................... 44

5.4. PLAN RENOVA ......................................................................................................................... 45

5.5. EFICIENCIA OPERACIONAL Y GESTIÓN DE ACTIVOS .................................................... 45

5.5.1. ACOMETIDAS Y MEDIDORES ............................................................................................ 45


5.5.2. EQUIPOS DE LABORATORIO E INGENIERÍA ................................................................. 46

5.5.3. EQUIPOS DE COMUNICACIÓN .......................................................................................... 46

5.5.4. MEJORA DE LA GESTIÓN COMERCIAL .......................................................................... 46

5.6. ELECTRIFICACIÓN RURAL .................................................................................................... 46

5.7. EFICIENCIA ENERGÉTICA Y GESTIÓN DE LA DEMANDA / ENERGÍAS RENOVABLES

47

5.8. ALUMBRADO PÚBLICO .......................................................................................................... 47

5.9. GESTIÓN DE ADMINISTRACIÓN ........................................................................................... 47

5.10. CALIDAD Y CONFIABILIDAD / OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO .............................. 47

5.11. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .................................................................................. 48

5.12. MODERNIZACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE LA RED Y TICS ............................................. 48

6. PROGRAMACIÓN PLURIANUAL Y ANUAL DE LA POLÍTICA PÚBLICA ............................ 49


PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2014 – 2017

1. Descripción y Diagnóstico Institucional

Comprende el análisis de las competencias y atribuciones otorgadas a la institución así

como también conocer la realidad en la cual opera.

1.1. Descripción de la institución

1.1.1. Breve descripción histórica

La Empresa Eléctrica Regional CENTROSUR, parte importante del sector de distribución

y comercialización de energía eléctrica del Ecuador, tiene una historia de más de medio

siglo.

En septiembre de 1950 inició su vida jurídica como “Empresa Eléctrica Miraflores S. A”,

siendo sus primeros accionistas el Municipio de Cuenca y la Corporación de Fomento.

El primer gerente nombrado fue el señor Arturo Salazar Orrego, quien adquirió los

derechos legales y ciertas obras que la empresa “Luz y Fuerza Eléctrica” del señor Rafael

Ramírez tenía sobre las aguas del río Machángara y sus afluentes, así como una

propiedad cercana al sector de Cristo Rey, en donde se ubicó posteriormente la

Subestación N° 1.

Desde entonces la Empresa fue creciendo a través de adquisiciones de equipos, así

como de la construcción de centrales y redes, en el año 1951 se realizó la compra de los

equipos de la Central Chiquintad o Planta de Luz Miraflores.

En enero de 1961, el Centro de Reconversión Económica de Azuay, Cañar y Morona

Santiago (CREA) se sumó a los accionistas de la Empresa Eléctrica Miraflores y en

septiembre de 1963, ingresó el INECEL como nuevo accionista, procediéndose a

sustituir la denominación de Empresa Eléctrica Miraflores S.A. por Empresa Eléctrica

Cuenca S.A. y a reformar los estatutos, destacando el ámbito regional de servicio de la

Empresa.

A partir de esa fecha, se hicieron importantes innovaciones, como la adquisición de los

tres primeros grupos Diesel NIGATA / TOSHIBA de la Central de Monay, la construcción

de las Subestaciones # 3, ubicada en Monay y # 4, en el sector de Visorrey, la

construcción de la Presa de El Labrado y de la Central de Saucay I, de 8.000 KW.


Posteriormente, en el año 1979, se cambió la denominación a “Empresa Eléctrica

Regional Centro Sur C.A.” y se estableció un área de servicio que cubre la mayoría de la

superficie de las provincias del Azuay y Cañar. Ese año pasó el INECEL a ser el

accionista mayoritario.

En esa época se comenzó a impulsar la integración eléctrica regional y nacional,

habiéndose cumplido desde entonces un importante plan de electrificación rural. A partir

1987 el INECEL entrega a la Empresa la administración del sistema eléctrico de Morona

Santiago.

Durante esa primera etapa de su vida institucional, la Empresa tuvo bajo su

responsabilidad las actividades de Generación y Distribución y se desenvolvió acatando

las disposiciones de la Ley Básica de Electrificación. En el año 1996, entra en vigencia el

nuevo marco jurídico del sector, al ser aprobada la Ley de Régimen del Sector Eléctrico,

que entre otras cosas dispone la segmentación de las Empresas del sector en

Generación, Transmisión y Distribución – Comercialización.

En el año 1999, grandes cambios se produjeron en la organización y el objeto social de la

CENTROSUR. Según mandato legal, la Empresa debía escindirse en dos compañías, la

formalización se produjo en el mes de agosto, naciendo la Empresa Electro Generadora

del Austro S.A., mientras que la CENTROSUR cambió su objeto social a la Distribución y

Comercialización de energía eléctrica.

En los años posteriores la gestión se caracterizó por el apego a las normas modernas de

la administración empresarial y la implantación de herramientas de gestión que permitan

optimizar los resultados empresariales.

Con el afán de aprovechar su infraestructura comercial y tecnológica a favor de disminuir

la brecha digital que perjudica el desarrollo de la Región y el País, en el 2008 la

CENTROSUR incorporó al objeto social de la compañía la prestación de servicios de

transmisión de datos, Internet y otros de valor agregado, contando para ello con los

correspondientes permisos de la Secretaría Nacional de Telecomunicaciones.

Con la aprobación de la nueva Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, la

CENTROSUR se prepara para alinearse hacia las nuevas directrices del Sector Eléctrico,

marco en el cual deberá constituirse como Empresa Pública, lo cual incidirá en su

estructura accionaria y organizacional, sus procesos internos y su cultura organizacional;

elementos que están considerados dentro del presente Plan Estratégico; sin embargo, en


el caso de corresponder, podrá ser modificado y actualizado para ajustarse a las nuevas

políticas y estrategias que pudiesen resultar al convertirse en Empresa Pública.

Figura 1: Línea histórica de CENTROSUR. Fuente: CENTROSUR

1.1.2. Competencias, facultades, atribuciones y rol

La Guía Metodológica de Planificación Institucional de SENPLADES, en su página 18

señala lo siguiente: “Para ministerios o secretarías de Estado, deben incluirse sus

competencias, facultades, atribuciones y roles, que serán tomados de la matriz de

competencias trabajadas conjuntamente con la SENPLADES….”

La CENTROSUR es parte de las empresas de distribución del sector eléctrico del

Ecuador, y por tanto es el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable el encargado de

formular la política nacional, la gestión y el control de proyectos del sector eléctrico,

garantizar el abastecimiento energético mediante la promoción de la energía renovable,

la eficiencia energética y la aplicación pacífica de la energía atómica. De igual forma la

empresa se encuentra regulada por un organismo público que es la Agencia de

Regulación y Control de Electricidad (ARCONEL). Como resultado de lo mencionado, las

empresas eléctricas de distribución y comercialización están regidas por una serie de

reglamentos y regulaciones emitidas por el Ejecutivo y la ARCONEL respectivamente.

Es quizá el objeto social de la Compañía1, en conformidad con las leyes de la República

vigentes, lo que describa de mejor manera el rol que la Empresa Eléctrica Regional

Centro Sur C.A. , tiene dentro del sector eléctrico, el mismo que comprende:

1 Estatuto de la Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A aprobado el 21 de mayo de 2010 y legalizado

mediante escritura pública Registro Mercantil N° 509 del 6 de agosto de 2010.


- La distribución y comercialización de energía eléctrica en su área de concesión;

- El diseño, instalación, operación y explotación de Servicios Finales, de Valor

Agregado y Portadores de Telecomunicaciones y todos aquellos servicios de

telecomunicaciones que se creen, desarrollen o deriven a partir de los servicios

antes mencionados;

Podrá también prestar directamente los siguientes servicios:

- Televisión y radiodifusión por suscripción o bajo demanda;

- Recaudación para terceros;

- Servicios de geo-posicionamiento satelital;

Para el cumplimiento de su objeto social, la Compañía podrá realizar toda otra actividad

necesaria o conducente a tal cumplimiento, adicionalmente podrá celebrar y ejecutar

todos los actos y contratos permitidos por las leyes ecuatorianas y que directa o

indirectamente se relacionen con su objeto social, incluyendo la constitución de nuevas

compañías, tanto en el país como en el exterior y la adquisición de acciones o

participaciones sociales de compañías preexistentes o por conformarse en el país o en el

exterior, ya sean públicas o privadas. Podrá transformarse, fusionarse o escindirse y

realizar todos los demás actos societarios permitidos por la Ley, inclusive la emisión de

títulos valores. Así mismo podrá asociarse con personas naturales o jurídicas, nacionales

o extranjeras, para proyectos o trabajos determinados, o para el cumplimiento de su

objeto social en general.

1.2. Diagnóstico Institucional

1.2.1. Planificación

La CENTROSUR mantiene actualizado sus procesos de planificación estratégica; prueba

de lo mencionado, es que a la fecha se encuentra vigente el Plan Estratégico 2011-2014

siendo el mapa estratégico la herramienta que se usó para sintetizar el camino a seguir

para alcanzar su visión y misión.

Pese a contar con un Plan Estratégico, ha habido en los últimos años cambios

importantes en el sector que no están considerados en el plan vigente; esto evidencia la

razón por la que parte de su estrategia ha sido emergente.

La mayoría de áreas cuentan con indicadores, principalmente las áreas clave del negocio

donde disponen de un sistema de control de gestión operacional bastante completo, sin


embargo éstos no necesariamente están atados a metas organizacionales en forma

balanceada sino a procesos, operaciones o funciones.

No existe una conexión y alineación entre la planificación estratégica, el ejercicio

presupuestario y la elaboración del POA.

Se evidencia que las áreas claves del negocio se encuentran mejor enfocadas que las

áreas de apoyo organizacional, por lo cual no se ve que exista un nivel de alineamiento

horizontal entre áreas. Esta afirmación obedece a un diagnóstico trabajado con las

direcciones de la empresa sobre alineamiento organizacional. Los factores que se

diagnosticaron fueron: enfoque, traslado hacia el Balanced Scorecard (BSC), alineación -

despliegue y cultura de ejecución.

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1001. Enfoque

2. Traslado hacia elBSC

3. Sincronización yDespliegue

4. Cultura deEjecución

Figura 2: Diagnóstico de Alineamiento Organizacional General CENTROSUR. Elaboración: Equipo consultor

Este diagnóstico se lo hizo también por Direcciones, cuyos resultados se presentan en la

figura 3.

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1001. Enfoque

2. Traslado hacia el BSC

3. Sincronización y Despliegue

4. Cultura de Ejecución

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DITEL

Figura 3: Diagnóstico de Alineamiento Organizacional por Direcciones CENTROSUR. Elaboración: Equipo consultor


Dirección de Distribución (DIDIS), Dirección de Comercialización (DICO), Dirección de Sistemas (DISI),

Dirección de Morona Santiago (DIMS), Dirección Administrativa-Financiera (DAF), Dirección de

Telecomunicaciones (DITEL), Dirección de Talento Humano (DTH), Dirección de Asesoría Jurídica

(DAJ), Dirección de Planificación (DIPLA).

Como conclusión, salvo las áreas relacionadas con el “core” del negocio (DIDIS, DICO,

DIMS) y DIPLA muestran esfuerzos superiores de alineación a las otras direcciones. Sin

embargo, en el estudio realizado se concluyó que esto no obedece a una estricta

alineación a la planificación institucional, sino más bien a la necesidad de darle

“operatividad” a los exigentes retos que se imponen a estas Direcciones, salvo el caso de

DIPLA que más bien es el líder de estos procesos de planificación.

Las áreas de apoyo a la gestión operativa de la empresa, no han sabido responder con la

rapidez y eficiencia que requiere el “core” de la empresa. Esto ha hecho que DIDIS

desarrolle dentro de su propia estructura, mecanismos que le han permitido solucionar

sus problemas de manera rápida. Desde el punto de vista organizacional, esta no es una

política adecuada.

1.2.2. Estructura organizacional

La empresa tiene una estructura organizacional funcional, liderada por una Presidencia

Ejecutiva, que reporta a un Directorio representado en su mayoría por el MEER.

Existen nueve Direcciones, tres de ellas, y obviamente las más grandes, son las

relacionadas al “core” empresarial: Dirección de Distribución (DIDIS), Dirección de

Comercialización (DICO) y Dirección de Morona Santiago (DIMS).

Las otras seis Direcciones son de apoyo y asesoría en la gestión de la empresa:

Dirección Administrativa Financiera (DAF), Dirección de Asesoría Jurídica (DAJ),

Dirección de Planificación (DIPLA), Dirección de Talento Humano (DTH), Dirección de

Sistemas (DISI), Dirección de Telecomunicaciones (DITEL). Adicional a lo anterior, están

creadas temporalmente dos unidades la Gerencia SIDGE y Proyecto PEC, las cuales

tienen objetivos específicos que cumplir en base a los lineamientos establecidos por el

MEER.

Los procesos de tecnologías de información y comunicaciones se encuentran dispersos

entre la DISI, DITEL, SIGDE y DIDIS (dentro de ésta Dirección se encuentra SIGADE –

Sistema de Información Geográfico para la Administración de la Distribución Eléctrica).


Figura 4: Organigrama de la Empresa Eléctrica Regional CENTROSUR C.A. Fuente: CENTROSUR

1.2.3. Talento Humano

El Talento Humano es el factor clave de éxito en la gestión empresarial, pues son los

colaboradores de la organización quienes a través de sus conocimientos, experiencias,

habilidades y destrezas permiten el cumplimiento de la Visión y de los Objetivos

empresariales.

En el diagnóstico realizado a los subsistemas de Talento Humano, se identificaron

algunas oportunidades de mejora en los procesos de inducción, selección y desarrollo del

personal, ya que éstos no están actualizados, ni integrados entre sí.

Para conocer el clima organizacional de CENTROSUR, en el mes de marzo 2014, se

realizó un diagnóstico a través de una encuesta al 100% de los colaboradores,

midiéndose la percepción de los funcionarios en nueve temas o dimensiones. Como

resultado de esta iniciativa se obtuvo un nivel de satisfacción superior al 80%, lo cual

evidencia un clima organizacional sano.

Se destacan como positivas dentro de esta medición, las dimensiones de

“Responsabilidad y Compromiso” (89,5%); “Pertenencia” (87,6%) y “Retos y Desafíos”

(83,1%).

JUNTA GENERAL

DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO DE LA

COMPAÑÍA

PRESIDENCIA

EJECUTIVA

UNIDAD DE AUDITORÍA

INTERNA

DIRECCIÓN DE

TALENTO HUMANO,

SEGURIDAD Y SALUD

EN EL TRABAJO

DIRECCIÓN

ADMINISTRATIVA

FINANCIERA

DIRECCIÓN DE

DISTRIBUCIÓN

DIRECCIÓN DE

ASESORÍA JURÍDICA

DIRECCIÓN DE

TELECOMUNICACIONES

DIRECCIÓN DE

PLANIFICACIÓN

DIRECCIÓN DE

COMERCIALIZACIÓN

DIRECCIÓN DE

SISTEMAS

INFORMÁTICOS

DIRECCIÓN DE

MORONA SANTIAGO

GERENCIA

PROYECTO SIGDE

COORDINADOR

INTERNO

PROYECTO PEC

SECRETARÍA

GENERAL

RELACIONES

PÚBLICAS


Las dimensiones con mayor oportunidad de mejora son “Reconocimiento y Recompensa”

(73,9%); “Estrategia y Políticas” (78,2%). “Comunicación” (78,5%); “Apoyo y

Cooperación” (79,1%).

A nivel general existen Direcciones con mayor oportunidad de mejora, como son aquellas

relacionadas con la gestión de Tecnologías de Información y Comunicación.

1.2.4. Tecnologías de la información y comunicación

La empresa ha logrado desarrollos importantes en el soporte tecnológico que brinda a

sus procesos relevantes. Los sistemas geo-referenciales son un buen ejemplo de lo

indicado. Ha realizado además desarrollos propios que han constituido soluciones

tecnológicas adecuadas para las necesidades de la empresa y del resto de distribuidoras

del país. No obstante, el sector eléctrico mediante el proyecto SIGDE, desde hace algún

tiempo está interesado en consolidar las soluciones tecnológicas, utilizando herramientas

integradas de clase mundial. Dentro de este proceso, la CENTROSUR lidera algunos

dominios en donde ha marcado su liderazgo desde tiempo antes del inicio de este

proyecto nacional. En otros casos deberá adecuarse a los lineamientos y estándares que

imponga el proyecto SIGDE.

Hace falta sin embargo, mayor coordinación de las Direcciones que están relacionadas

con estos procesos.

1.2.5. Procesos y procedimientos

La CENTROSUR desde hace varios años ha implementado un sistema de gestión de la

calidad con un enfoque basado en procesos, el cual se orienta a promover la mejora

continua de la organización, su eficiencia y eficacia. CENTROSUR ha identificado sus

procesos estratégicos, operativos y de soporte. En la figura 5 se presenta el referido

mapa:


Figura 5: Principales Procesos de CENTROSUR. Fuente: CENTROSUR

El Manual de Procesos y Procedimientos tiene un nivel elevado de documentación y

actualización de los mismos. Hay un detalle que nace de los macro procesos y llega a los

procesos operativos. La actualización es un trabajo permanente que requiere del apoyo

continuo de los Líderes de procesos. Sin embargo, esta tarea termina siendo marginal

para estas personas cuando se compara con las responsabilidades principales de sus

cargos, esto hace que algunos de estos procesos se desactualicen.

2. Análisis situacional

Consiste en el conocimiento y análisis del ambiente externo, principalmente del sector al

cual pertenece.

2.1. Análisis de contexto

Para realizar este componente se realizó un análisis PESTEL del macro entorno que

incluye el estudio de las variables: Política, Económica, Socio-cultural, Tecnológico,

Ambiental (Environmental) y Legal.

A continuación se detalla el análisis de algunas variables y su resumen se presenta en la

figura 7:

Legal: El marco jurídico que rige a la CENTROSUR incluye una serie de normativa entre

ellas: Constitución de la República, Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, Ley

Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, Ley Orgánica de Empresas Públicas,


Regulaciones expedidas por la ARCONEL (CONELEC), Decretos Ejecutivos, etc. Dentro

de este ámbito, a continuación se realiza un breve resumen de aquello que tiene mayor

incidencia en la Empresa.

a) Constitución de la República del Ecuador

Los artículos 15, 313, 314, 315 y 413 determinan los principios y orientaciones para la

gestión de los Sectores Estratégicos y, en el caso del Sector Eléctrico para garantizar la

provisión del servicio público de energía eléctrica, el cual debe responder a los principios

consagrados en la Constitución de la República en cuanto a la obligatoriedad,

generalidad, uniformidad, eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad,

regularidad, continuidad y calidad.

b) Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017

Propone consolidar el Estado democrático y el poder popular, garantizando los derechos

y las libertades del Buen Vivir y transformar el sistema económico y productivo. El Plan

está formado por 12 objetivos nacionales, de los que se desprenden 93 metas, 111

políticas y 1.095 lineamientos.

El Plan Nacional del Buen Vivir promueve entre otros aspectos que los servicios públicos

dejen de ser simples prestaciones sociales para convertirse en medios para la garantía

de derechos, para lo cual se impulsa el cambio de la matriz productiva, buscando realizar

cambios para crear una economía diversificada e incluyente, orientada por el

conocimiento y la innovación. Esta transición implica que la actual dependencia de la

extracción de recursos naturales no renovables sea temporal y decreciente. El cambio de

la matriz productiva debe asentarse en el impulso a los sectores estratégicos, dejando de

ser productores de materias primas y convertirse en generadores de productos con valor

agregado, sustituyendo las importaciones por productos capaces de ser competitivos a

nivel internacional.

Para garantizar que el PNBV sea ejecutado, todas las Instituciones del sector público, en

los distintos niveles de Gobierno, deben articular la formulación de sus políticas, su

planificación institucional, programas y proyectos públicos, la programación y ejecución

presupuestaria; y, la inversión y asignación de recursos públicos, con los objetivos,

políticas, lineamientos estratégicos, metas y Estrategia territorial Nacional establecida en

el Plan Nacional de Desarrollo denominado Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017,

sin menoscabo de sus competencias y autonomía.


c) Ley Orgánica de Empresas Públicas

En Registro Oficial Suplemento 48 de 16 de Octubre del 2009, se publica la Ley Orgánica

de Empresas Publicas, en la cual se regula la constitución, organización, funcionamiento,

fusión, escisión y liquidación de las empresas públicas que no pertenezcan al sector

financiero y que actúen en el ámbito internacional, nacional, regional, provincial o local; y

se establecen los mecanismos de control económico, administrativo, financiero y de

gestión que se ejercerán sobre ellas, de acuerdo a lo dispuesto por la Constitución de la

República.

De lo dispuesto en esta Ley las empresas públicas son entidades que pertenecen al

Estado en los términos que establece la Constitución de la República, con patrimonio

propio, dotadas de autonomía presupuestaria, financiera, económica, administrativa y de

gestión; estarán destinadas a la gestión de sectores estratégicos, la prestación de

servicios públicos, el aprovechamiento sustentable de recursos naturales o de bienes

públicos y en general al desarrollo de actividades económicas que corresponden al

Estado.

En virtud de lo anterior, CENTROSUR pasaría a ser una empresa pública ya que su

razón de ser es distribuir y comercializar energía eléctrica, que es considerado como un

servicio público y que forma parte de los sectores estratégicos de acuerdo a lo definido

en la Constitución de la República.

d) Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica

El 16 de enero del 2015, a través del Registro Oficial N° 418 se expide la Ley Orgánica

del Servicio Público de Energía Eléctrica cuyo alcance y objeto es garantizar que el

servicio público de energía eléctrica cumpla con los principios constitucionales, siendo

deber del Estado la planificación, ejecución, regulación, control y administración del

servicio público de energía eléctrica.

La ley regula la participación de los sectores público y privado en actividades

relacionadas con el servicio público de energía eléctrica, así como también la promoción

y ejecución de planes y proyectos con fuentes de energía renovables y el establecimiento

de mecanismos de eficiencia energética. La prestación del servicio de energía eléctrica y

de alumbrado público general, será realizada por el Gobierno Central, a través de

empresas públicas o mixtas en las cuales tenga mayoría accionaria, pudiendo

excepcionalmente delegar a la iniciativa privada.


La nueva Ley define la estructura del Sector Eléctrico, en el ámbito institucional de la

siguiente manera:

Ministerio de Electricidad y Energía Renovable (MEER), es el órgano rector y

planificador del Sector Eléctrico.

Agencia de Regulación y Control de Electricidad (ARCONEL), es el organismo

técnico administrativo encargado de regular y controlar las actividades

relacionadas con el servicio público de energía eléctrica y de alumbrado público

general.

Operador Nacional de Electricidad (CENACE), como órgano técnico adscrito al

MEER, el cual actuará como operador técnico del Sistema Nacional

Interconectado (S.N.I.) y administrador comercial de las transacciones de bloques

energéticos, responsable del abastecimiento continuo de energía eléctrica al

mínimo costo posible.

Institutos Especializados.

La estructura empresarial se definió de la siguiente manera:

Empresas públicas;

Empresas de economía mixta;

Empresas privadas;

Consorcios o asociaciones;

Empresas de economía popular y solidaria.

Entre los aspectos más importantes que esta Ley promueve y que inciden en la actividad

de la Empresa son los siguientes:

- El uso de tecnologías limpias y energías alternativas para el desarrollo de un

sistema eléctrico sostenible, sustentado en el aprovechamiento de los recursos

renovables de energía. La electricidad producida con este tipo de energías

contará con condiciones preferentes.

- Las actividades de generación, transmisión, distribución y comercialización de

energía eléctrica será realizada por empresas públicas o de economía mixta

debidamente habilitadas.

- La inversión requerida para ejecutar los proyectos de generación, transmisión y

distribución del Plan Maestro de Electricidad (PME) por parte de las empresas

públicas, será realizada con cargo al Presupuesto General del Estado y/o a través

de recursos propios. Alternativamente, para el financiamiento de los proyectos, las


empresas públicas podrán contratar créditos con las garantías propias o del

Estado. Las inversiones financiadas por el Estado serán consideradas en las

empresas públicas como aporte patrimonial; y como aportes de capital en las

sociedades anónimas, mientras éstas subsistan.

- Es obligación de las empresas dedicadas a la distribución y comercialización de

energía eléctrica, expandir su sistema en función de los lineamientos para la

planificación emitidos por el MEER, para satisfacer toda la demanda de servicio

de electricidad que le sea requerida, dentro de su área geográfica exclusiva que le

será fijada, debiendo cumplir con los niveles de calidad requeridos según la

regulación pertinente.

- La empresa eléctrica proveerá el suministro de energía eléctrica a las personas

naturales o jurídicas que acrediten los requisitos establecidos en la regulación que

para el efecto dicte la ARCONEL.

- Los pliegos tarifarios serán elaborados por la ARCONEL. La tarifa será única en

todo el territorio nacional según las modalidades de consumo y niveles de tensión,

pudiéndose fijar tarifas que promuevan el desarrollo de industrias básicas,

utilizando para el efecto energías renovables y amigables con el medio ambiente

(Art. 54). Los clientes de los sistemas no incorporados podrán tener cargos

tarifarios diferentes a los de las zonas interconectadas (Art. 64).

- Si por circunstancias de carácter social o económico, el Estado otorgará

compensaciones, subsidios, o rebajas directos y focalizados en el servicio de

energía eléctrica, los valores que correspondan a éstos serán cubiertos por el

Estado y constarán obligatoriamente en el Presupuesto General del Estado

(PGE). El MEER gestionará la entrega oportuna de los referidos montos a las

empresas eléctricas que les corresponda, a fin de garantizar la estabilidad

económica y financiera del sector.

- En la factura correspondiente al consumo de este servicio público, a los

consumidores o usuarios finales, se incluirá, única y exclusivamente, los rubros

correspondientes a los servicios que presta la empresa eléctrica.

- El Estado, a través de las empresas públicas que realizan la actividad de

distribución, serán responsables de la construcción, operación y mantenimiento

de los sistemas de alumbrado público general, así como de suministrar la energía


necesaria para la semaforización, sistemas destinados a la seguridad ciudadana,

alumbrado público ornamental e intervenido.

- El Estado promoverá y financiará, de manera prioritaria, los proyectos de

desarrollo de la electrificación rural. El programa se financiará con los recursos

provenientes del PGE. Las distribuidoras estarán a cargo de la identificación,

ejecución, operación y mantenimiento de las obras, así como de la fiscalización de

las mismas.

- Corresponde a las empresas eléctricas y a todos los participantes del Sector

Eléctrico, en las actividades de generación, autogeneración, transmisión,

distribución y comercialización de energía eléctrica, cumplir con la normativa y

procedimientos aplicables según lo establecido por la Autoridad Ambiental.

La disposición transitoria, décima segunda de la Ley Orgánica de Empresas Públicas,

indica que para todas las Empresas incluidas en el régimen previsto en el Mandato

Constituyente No.15, en la disposición Transitoria Tercera, primer inciso, y en la

Disposición Transitoria Segunda numeral 2.2.1.5 de la Ley Orgánica de Empresas

Públicas, el MEER, en un plazo de 360 días a partir de la fecha de expedición de la

presente ley, llevará a cabo todas las acciones que sean necesarias, a efectos de que las

mismas se estructuren como empresas públicas, para lo cual, consolidará el paquete

accionario a su favor. Al respecto, CENTROSUR mantiene un paquete accionario

conformado por el 69.96% de las acciones a favor del MEER como se muestra en la

figura 6.


Figura 6: Paquete accionario de la CENTROSUR Fuente : CENTROSUR

Económico: Sobre la base de lo emitido en la Ley Orgánica del Servicio Público de

Energía Eléctrica la inversión requerida para ejecutar los proyectos de generación,

transmisión y distribución del Plan Maestro de Electricidad (PME), será realizada con

cargo al Presupuesto General del Estado y/o a través de recursos propios.

Alternativamente las Empresas podrán contratar créditos con las garantías propias o del

Estado. Las inversiones financiadas por el Estado a través del Presupuesto General,

serán consideradas en las empresas públicas como aporte patrimonial; y como aportes

de capital en las sociedades anónimas, mientras éstas subsistan.


Tecnológico: La creciente necesidad de un servicio confiable y de calidad con eficiencia

energética, implica la obligación de implementar proyectos tecnológicos en toda la

cadena de valor del Sector Eléctrico, implementando sistemas modernos orientados

hacia la automatización de las redes eléctricas de distribución y subtransmisión, que

considera la tendencia en innovar hacia “redes inteligentes”; así como también los

proyectos contemplados para la mejora de los procesos comerciales, administrativos y

financieros. Todos los proyectos antes mencionados, están contemplados en el proyecto

SIGDE (Sistema Integrado para la Gestión de la Distribución Eléctrica).

A continuación se presenta un resumen del análisis PESTEL del macro entorno.

Figura 7: Análisis PESTEL. Fuente: Equipo Consultor

2.2. Análisis sectorial y diagnóstico territorial

El sector eléctrico ecuatoriano, es sin duda uno de los que mayor cambios ha tenido en

los últimos años, evidenciándose por su nueva estructura definida por la política pública


como Sector Estratégico. En la figura 8 se muestra la estructura actual del Sector

Eléctrico.

Figura 8: Estructura del Sector Eléctrico. Fuente: MEER

El sector también ha destacado por el desarrollo de proyectos sobre todo en las áreas de

generación hidroeléctrica. Sin embargo, existen proyectos emblemáticos del sector como

la cocción eficiente, que sin duda generará inversiones de gran magnitud en la

distribución.

De igual forma, en el sector de la distribución y comercialización, el MEER y ARCONEL

lideran esfuerzos relevantes en temas de cobertura, reducción de pérdidas y calidad del

servicio. La CENTROSUR históricamente ha sido una de las empresas con los más altos

indicadores en los temas mencionados. A continuación un análisis histórico.


2.2.1. Cobertura y clientes

La cobertura eléctrica ha sido preocupación de la política pública y está contemplada

dentro del Objetivo 11 del Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV) 2013 – 2017 “Asegurar la

soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y

tecnológica”. Alineado con el PNBV, la Política 5 del Ministerio de Sectores Estratégicos

(MICSE), dispone “Democratizar los servicios públicos de electricidad, tecnologías, de la

información y comunicación y agua para sus diferentes usos”, estableciéndose el

indicador de Cobertura del servicio de energía eléctrica a nivel nacional, cuya meta para

el año 2017 es el 96,88%. Para ello, el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable ha

establecido como lineamiento “Fortalecer la inversión pública para la ejecución de planes

y programas que incrementan el acceso al servicio de energía eléctrica para todos los

sectores de la economía”, para alcanzar la meta planteada en el año 2017, partiendo de

una línea base del indicador del 94,41%.

CENTROSUR alineada a las políticas ministeriales ha trabajado constantemente en

incrementar la cobertura del servicio eléctrico, lo cual se demuestra en la evolución

positiva de este índice, que en el año 2001 fue del 89,8% (Datos INEN), mejorándose

considerablemente en el 2010 al 94,75% (Datos INEN); y, en el 2014 se incrementó al

96,49%; la meta al año 2017 es alcanzar una cobertura total del 97,32%, coadyuvando de

esta manera al cumplimiento de la meta nacional.

CENTROSUR a diciembre 2014 contó con 362.406 clientes, con un incremento del

8,20% respecto a los que existían en el mes de diciembre de 2013 (334.954). Este

porcentaje elevado de crecimiento se presenta debido a que en el reporte del 2014 se

encuentran incluidos clientes del cantón La Troncal. Del total de clientes, el 87,88% son

residenciales, 8,77% comerciales, 1,83% industriales y 1,52% corresponde a la categoría

otros, entre los cuales se incluyen: entidades oficiales, asistencia social, beneficio público

y escenarios deportivos.

En la figura 9 se presenta la evolución histórica de la Empresa en el número de clientes

atendidos.


Año Residencial Comercial Industrial Otros TotalVariación

anual - %

2004 214.727 18.077 4.979 2.911 240.694 3,95

2005 220.602 18.838 5.232 2.956 247.628 2,88

2006 228.178 19.744 5.452 3.070 256.444 3,56

2007 236.883 20.778 5.690 3.096 266.447 3,90

2008 245.919 21.677 5.923 3.573 277.092 4,00

2009 256.244 22.790 6.115 3.739 288.888 4,26

2010 266.277 23.881 6.331 3.991 300.480 4,01

2011 275.250 26.588 6.614 4.151 312.603 4,03

2012 286.297 27.049 6.736 5.288 325.370 4,08

2013 294.554 28.759 6.821 4.820 334.954 2,95

2014 318.473 31.779 6.630 5.524 362.406 8,20

Figura 9: Evolución histórica de clientes y distribución por tipo de tarifa a Dic/2014. Fuente: CENTROSUR

2.2.2. Pérdidas de energía

El porcentaje de pérdidas, con corte a diciembre de 2014, se ubicó en 7,96% de la

energía total del sistema, esto representa 81.124 MWh, desglosados en pérdidas

técnicas con 62.316 (6,12%) y no técnicas con 18.807 (1,85%). Dentro de estos valores,

desde abril de 2014, se han incluido las pérdidas del sistema de La Troncal, el cual en el

comportamiento acumulado a diciembre de 2014 representa un incremento del 0,72%.

En los últimos 10 años, el porcentaje de pérdidas de energía, ha sido muy inferior al

promedio de las empresas distribuidoras del país, comparable solamente con los de otras

empresas de Sudamérica con similares características técnicas y comerciales. En la

figura 10 se muestra la evolución de este indicador dentro del contexto del país.


Notas: Datos 2014, con corte a diciembre de 2014 Fuente: CONELEC (histórico Nacional), MEER (histórico Nacional 2013-2014), CENTROSUR (histórico CENTROSUR)

Evolución de pérdidas CENTROSUR período 2009-2014

CONCEPTO U 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Energía Total

DisponibleMWh 728.982 780.189 838.975 886.982 934.137 1.018.609

Pérdidas

TotalesMWh 43.861 56.398 56.650 60.402 63.109 81.124

% Pérdidas

totales% 6,02% 7,23% 6,75% 6,81% 6,76% 7,96%

Pérdidas

TécnicasMWh 42.033 44.997 47.976 51.584 55.032 62.316

% Pérdidas

Técnicas% 5,77% 5,77% 5,72% 5,82% 5,89% 6,12%

Pérdidas No

técnicasMWh 1.828 11.401 8.674 8.818 8.076 18.807

% Pérdidas No

Técnicas% 0,25% 1,46% 1,03% 0,99% 0,86% 1,85%

Nota Datos con corte a dic/2014; acumulado de los últimos doce meses. Incluye las pérdidas del cantón La Troncal (incidencia del 0,72%) Figura 10: Evolución de pérdidas CENTROSUR período 2009-2014

Fuente: CENTROSUR

2.2.3. Calidad del servicio eléctrico de distribución

Calidad del Servicio Técnico

Los índices registrados en el 2014 comprenden la frecuencia de interrupciones (FMIK) y

el tiempo de duración (TTIK) de las mismas. Los cuadros a continuación resumen los

índices mensuales del sistema, el valor acumulado con corte a diciembre 2014 y su

comparación con la meta establecida en la Regulación CONELEC 004/01.

Para el indicador FMIK, el valor registrado en el sistema eléctrico a diciembre del 2014

fue de 7,80; en tanto que para el indicador TTIK, el valor registrado fue de 10,90. Los

valores obtenidos en los índices mencionados, corresponden a la Subetapa 1 de la

0

5

10

15

20

25

30

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

% d

e p

érd

idas

CENTROSUR NACIONAL

AÑO CENTROSUR NACIONAL

2004 8,65 23,86

2005 9,48 23,87

2006 8,89 23,39

2007 9,44 21,09

2008 6,72 19,24

2009 6,02 17,11

2010 7,23 16,33

2011 6,75 14,73

2012 6,81 13,63

2013 6,76 12,64

2014 7,96 12,35


Regulación CONELEC 004/01, es decir la frecuencia y el tiempo total que queda sin

servicio la red de distribución (no se contabilizan las interrupciones originadas en la red

de bajo voltaje que no produzcan la salida del servicio del centro de transformación).

En las figuras 11 y 12, se observan el continuo mejoramiento de los indicadores de

calidad del servicio técnico FMIK y TTIK, evidenciándose los esfuerzos que ha

desarrollado la CENTROSUR en el cumplimiento de los programas de mejora de la

distribución, de costos de calidad y en la mejora de sus procesos de operación y

mantenimiento.

Figura 11: Evolución de la calidad del servicio CENTROSUR (FMIK). Fuente: CENTROSUR


Figura 12: Evolución de la calidad del servicio CENTROSUR (TTIK). Fuente: CENTROSUR

En cumplimiento a los requerimientos del MEER, CENTROSUR reporta los índices de

Calidad de Servicio Técnico a nivel de Cabecera de Alimentador considerando como

base las metas designadas a estos indicadores. En las figuras 13 y 14 se visualiza la

evolución de éstos índices calculados mediante medias móviles, los cuales son

comparados con las metas establecidas por el MEER.

Cabe indicar que para el año 2015, el MEER ha definido nuevas metas de cumplimiento

con respecto a estos indicadores a nivel de cabecera de alimentador.


Figura 13: Tiempo medio de interrupción cabecera de alimentador Fuente: CENTROSUR

Figura 14: Frecuencia media de interrupción cabecera de alimentador Fuente: CENTROSUR

Calidad del Producto

Desde el año 2003, la CENTROSUR viene dando cumplimiento a la Regulación 004/01,

emitida por el CONELEC, referente a la calidad de servicio (calidad del producto), siendo

uno de los temas en los que más énfasis se ha puesto, debido a que, la calidad del


producto ha adquirido fundamental importancia en los últimos años, dada su directa

influencia en todas las actividades cotidianas y productivas.

En la tabla N° 1, se presenta las mediciones de calidad del producto realizadas durante el

2014, en el cual existe un alto porcentaje de cumplimiento respecto de los parámetros

establecidos en la regulación, por lo que se concluye que la Empresa brinda un servicio

de electricidad en condiciones aceptables.

MEDICIONES DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y CUMPLIMIENTO DE LA REGULACIÓN

CONELEC 004/01 - AÑO 2014

CUMPLIMIENTO SI NO TOTAL SI NO SI NO SI NO TOTAL SI NO SI NO TOTAL SI NO TOTAL

ENERO 3 0 3 31 0 27 4 31 0 31 59 1 21 39 60 47 1 48

FEBRERO 3 0 3 29 0 27 2 29 0 29 58 2 16 44 60 45 0 45

MARZO 3 0 3 27 0 23 4 27 0 27 60 3 19 44 63 47 1 48

ABRIL 3 0 3 26 1 25 2 26 1 27 58 2 23 37 60 40 0 40

MAYO 3 0 3 25 3 27 1 22 6 28 59 1 22 38 60 47 0 47

JUNIO 3 0 3 30 0 27 3 30 0 30 59 1 19 41 60 44 0 44

JULIO 3 0 3 27 0 26 1 27 0 27 60 0 18 42 60 38 0 38

AGOSTO 3 0 3 31 0 28 3 23 8 31 62 0 16 46 62 49 0 49

SEPTIEMBRE 3 0 3 28 0 27 1 28 0 28 60 1 22 39 61 48 0 48

OCTUBRE 3 0 3 30 0 31 0 24 7 31 59 2 14 47 61 39 3 42

NOVIEMBRE 3 0 3 29 0 27 2 29 0 29 59 0 19 40 59 45 0 45

DICIEMBRE 3 0 3 26 0 22 4 26 0 26 59 1 19 41 60 34 0 34

TOTAL 36 0 36 339 4 317 27 322 22 344 712 14 228 498 726 523 5 528

% CUMPLIMIENTO

La corrección del factor de potencia es responsabilidad del cliente.

Usuarios Finales

DV

Subestaciones Transformadores Usuarios Medio Voltaje

98.07% 31.40% 99.05%

DV FP

92.15% 93.60%

DV DV FLICKER THD

100.00% 98.84%

Tabla 1 : Mediciones de Calidad de Producto CENTROSUR y Cumplimiento de la Regulación Fuente: CENTROSUR

2.2.4. Diagnóstico Territorial

Respecto al diagnóstico territorial, éste se encuentra limitado por el área de concesión de

la CENTROSUR, que representa el 11,76% del territorio nacional ecuatoriano, (figura 15).

Comprende las provincias del Azuay, Cañar y Morona Santiago, con excepción de los

cantones Azogues y Déleg en la provincia del Cañar, algunos sectores de la región

costanera de la provincia del Azuay, así como parcialmente los cantones de Huamboya,

Palora y Gualaquiza en la provincia de Morona Santiago; y una parte del cantón Saraguro

en la provincia de Loja. En la información del área de concesión se ha incluido el sistema

eléctrico del cantón La Troncal, el cual es administrado por la CENTROSUR desde el 5

de marzo de 2012.


Figura 15: Extensión geográfica del área de concesión y distribución por provincia Fuente: CENTROSUR

2.3. Mapa de actores y actoras

Se presenta a continuación un resumen de los actores y actoras relacionados con la

gestión de la CENTROSUR, en donde se identifican sus principales necesidades, las

mismas que fueron detectadas mediante investigación de los consultores, entrevistas y

encuestas a los actores.


SENPLADES

• Empresas públicas alineadas al PNBV

• Articulación de las políticas públicas•Fuente: Entrevista con funcionarios de SENPLADES Cuenca

MINISTERIO COORDINADOR DE SECTORES ESTRATÉGICOS

• Incrementar eficiencia , suficiencia, renovabilidad energética.

• Consumo consciente, sostenible y eficiencia de energía.•Fuente: Presentación entregada por funcionarios MEER

MINISTERIO DE ELECTRICIDAD Y ENERGÍA RENOVABLE

• Incrementar cobertura y prestación del servicio público de electricidad

• Modernización, desarrollo tecnológico, reducir impactos ambientales.•Fuente: Entrevista con funcionarios MEER

AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL

• Abastecimiento permanente, confiable y de calidad

• Con criterios técnicos, económicos, sociales, ambientales.•Fuente: Entrevista con funcionarios ARCONEL (CONELEC)

GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS

• Como representantes de los usuarios, cobertura y calidad servicio. Fomentar desarrollo económico.

• Mientras se mantengan como accionistas, unir fuerzas institucionales para servir a la comunidad•Fuente: Entrevista con autoridades de GADs, investigación consultores.

PROVEEDORES

• Cumplimiento de términos contractuales

• Oportunidades igualitarias para ofrecer productos y/o servicios•Fuente: Investigación consultores

CLIENTES

• No cortes, no variaciones voltaje

• Cobertura, mejorar comunicación•Fuente: Encuestas de satisfacción del cliente CENTROSUR

COLABORADORES

• Mayor comunicación, cercanía con Directivos

• Mejor relación entre Departamentos, mejorar procesos de selección.•Fuente: Encuesta de clima laboral marzo 2014

2.4. Análisis FODA

La identificación de los factores positivos y negativos, internos y externos que tienen

efecto sobre la Empresa se resumen en un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas). En la figura 16 se presenta el FODA de CENTROSUR que al

igual que en todas las fases del proceso de planificación, se la levantó con el equipo

directivo en un taller participativo.


Figura 16: Resumen FODA.

Fuente: Taller de trabajo Junta Ejecutiva CENTROSUR.

Como complemento al análisis FODA, se levantó una lista de factores claves de éxito

(figura 17), definidos como aquellos factores que requieren especial atención para no

comprometer de manera importante la gestión de la empresa.

Figura 17: Factores Claves de Éxito. Fuente: Taller de trabajo Junta Ejecutiva CENTROSUR.

Con la información antes indicada, se levantó un análisis de estrategias y escenarios

posibles, describiendo en el presente plan el escenario más probable con sus riesgos y


acciones preventivas. Como conclusión el escenario futuro está relacionado con la

integración de la CENTROSUR a una planificación integral del sector, liderada por el

MEER. Las estrategias deberían alinearse hacia este escenario. No obstante vale la pena

citar riesgos probables. En la figura 18 se presenta los aspectos que CENTROSUR debe

considerar, los riesgos probables y posibles acciones preventivas a tomar.

ASPECTO A CONSIDERAR

RIESGO PROBABLE ACCIONES PREVENTIVAS

AUTONOMÍA FINANCIERA

Dependencia financiera.

Financiamiento para crecimiento e

inversiones es asignado por el MEER

Sustentar inversiones y gastos requeridos, para contar con

recursos.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Divergencias de culturas pueden

generar estrés y bajo clima laboral.

Desarrollar programa de gestión del cambio para enfrentar los

nuevos escenarios.

POLÍTICA DE SUBSIDIOS

Generaría desajustes en el flujo de efectivo, escenario de austeridad.

Control de costos y gastos a todo nivel.

TECNOLOGÍAS INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Unificación de soluciones de TICs al

no ser de corto plazo pueden comprometer capacidad de respuesta

actual.

Desarrollar planes de contingencia de TICs con

soluciones actuales.

INDICADORES GESTIÓN Y RENDICIÓN DE

CUENTAS

Exigencias de mejora similares para

las empresas eficientes e ineficientes. Reportes a múltiples instituciones consumen tiempo de funcionarios.

Participar en definiciones de indicadores generales. Sugerir y sustentar metas de la empresa. Sugerir metodologías de reporte

únicas.

TALENTO HUMANO

Exportación de talentos a otras

empresas del sector.

Planes de desarrollo y sucesión del personal.

Figura 18: Resumen escenario más probable. Fuente: Taller de trabajo Junta Ejecutiva CENTROSUR.

3. Elementos orientadores de la Institución

La misión, visión, los valores y los objetivos estratégicos institucionales constituyen

elementos orientadores para el accionar de la entidad. Los objetivos estratégicos

institucionales son los puntos futuros adonde la organización pretende llegar y cuyo logro

contribuye al cumplimiento de las políticas sectoriales y, a través de éstas, al Plan

Nacional del Buen Vivir. A continuación se presentan los elementos orientadores de

CENTROSUR que fueron consensuados en el taller de trabajo.


3.1. Visión

3.2. Misión

3.3. Valores


4. Objetivos Estratégicos Institucionales, indicadores, líneas base,

metas y Estrategias.

Los Objetivos Estratégicos Institucionales describen los resultados que la institución

desea alcanzar en un tiempo determinado, hacia donde deben dirigirse los esfuerzos y

recursos. Los objetivos estratégicos institucionales (OEI), deben responder al Plan

Nacional para el Buen Vivir, a las Agendas y Políticas Sectoriales, en base al rol,

competencias o funciones que les fueron asignadas a la institución.

4.1. Mapa Estratégico

Una forma metodológica de identificar y agrupar a los OEI es utilizando la herramienta

conocida como Mapa Estratégico.

Para la construcción del Mapa Estratégico de la CENTROSUR se tomó como referencia

metodológica el trabajo de los profesores Kaplan y Norton2. Las perspectivas que se

definieron para la construcción de este mapa son:

a. Aprendizaje

b. Operaciones

c. Financiera

d. Ciudadanía.

La perspectiva de Aprendizaje incluye los objetivos estratégicos relacionados con los

“activos intangibles” de la organización: Capital Organizacional, Capital de Información y

Capital Humano.

La perspectiva de Operaciones incluye todos los procesos internos relacionados con la

operación, la administración de clientes, innovación y temas regulatorios.

La perspectiva Financiera, bajo el enfoque de este proceso de planificación, incluye los

objetivos estratégicos relacionados con la gestión eficiente de los recursos financieros de

la empresa.

La perspectiva de Ciudadanía incluye aquellos objetivos que se traducen en beneficio de

clientes y ciudadanos, relacionados con el producto, el servicio, la comunicación y la

responsabilidad socio-ambiental empresarial.

2 Kaplan, Robert S.; David P. Norton (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston,

Massachusetts, USA: Harvard Business School Press.

http://en.wikipedia.org/wiki/Robert_S._Kaplan


Para cada perspectiva se definieron Objetivos Estratégicos y su relación de causa -

efecto. Quedaron en total 10 Objetivos Estratégicos. El Mapa final quedó de la siguiente

forma:

Figura 19: Mapa Estratégico 2014-2017 CENTROSUR Fuente: Taller de trabajo Junta Ejecutiva CENTROSUR.

4.2. Alineación de los OEI a la Política Pública

La planificación institucional debe considerar la forma en la que CENTROSUR puede

contribuir, desde su campo de acción, a la consecución de los grandes objetivos

nacionales. Se debe recordar que los OEI son de mediano y largo plazo.

En el caso de la CENTROSUR, este ejercicio de alineación se lo hizo con el Plan

Nacional del Buen Vivir de SENPLADES y con la planificación del MICSE y MEER.

A continuación se describen los resultados, para cada uno de los OEI de la

CENTROSUR.


OBJETIVO ESTRATÉGICO 1:

Política: 4.4 Incrementar la cobertura y la prestación del servicio de energía eléctrica.

Indicador: Cobertura del servicio de energía eléctrica a nivel nacional.

Meta: Alcanzar el 96.88% en la cobertura del servicio de energía eléctrica nacional al 2017.

Objetivo Estrat. Instituc. OEI: Incrementar la cobertura y prestación del servicio eléctrico.

Indicador 1: Índice de cobertura del servicio de energía eléctrica en el área de concesión.

Línea Base (2013): % 96.32

Meta del OEI (2017): % 97.32

Indicador 2: Crecimiento de la demanda de alumbrado público vial en Km.

Línea Base (2013): 3226

Meta del OEI (2017):% 3550

Estrategia 1: Investigar al mercado objetivo CENTROSUR (proyección, caracterización y desagregación de la demanda).

Estrategia 3: Generar nuevas soluciones integrales para satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

Estrategia 4: Gestionar financiamiento requerido para cumplimiento presupuestario.

Estrategia 2: Desarrollar y ejecutar un plan integral de expansión del sistema de distribución para el corto, mediano y

largo plazo.

CENTROSUR

Incrementar la cobertura y prestación del servicio eléctrico

PNBV

MICSE

MEER

Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y

tecnológica.

Política 11.1: Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de la matriz productiva, inclusión, calidad,

soberanía energética y sustentabilidad, con incremento de la participación de energía renovable.

Lineamiento d: Incentivar el uso eficiente y el ahorro de energía, sin afectar la cobertura y calidad de sus productos y

servicios.

Política: 5. Democratizar los servicios públicos de electricidad, tecnologías de la información y comunicación y agua para

sus diferentes usos.


Indicador: FMIK – Frecuencia de interrupción a nivel de cabecera de los alimentadores primarios de distribución.

Meta: 7,82 (número de veces) al 2017.

Indicador: TTIK – Tiempo de interrupción a nivel de cabecera de alimentador primario de distribución

Meta: 8,00 horas al 2017.

Objetivo Estrat. Instituc. OEI: Incrementar la calidad del servicio de la distribución.

Indicador 1: PEF Indice de Calidad de la Facturación

Línea Base (2013)(%): 0.192

Meta del OEI (2017): 0.192

Indicador 2: Índice de Satisfacción del Consumidor (ISC).

Línea Base (2013): 55

Meta del OEI (2017): 80

Indicador 3: Índice de cumplimiento promedio de los parámetros de calidad del producto (ICP)

Línea Base (2013): % 97.26

Meta del OEI (2017): % 98.34

Estrategia 1: Desarrollar y ejecutar un plan integral de expansión del sistema de distribución para el corto, mediano y largo plazo.

Estrategia 2: Generar proyectos orientados a mejorar la operación del sistema de distribución, incorporando la generación distribuida.

Estrategia 3: Adoptar mejores prácticas a nivel mundial (Frameworks y Estándares).

Incrementar la calidad del servicio de la distribución

PNBV

MICSE

MEER

Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica.

Política 11.1: Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de la matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía

energética y sustentabilidad, con incremento de la participación de energía renovable.

Lineamiento d: Incentivar el uso eficiente y el ahorro de energía, sin afectar la cobertura y calidad de sus productos y servicios.

Política: 1. Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de la matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía


Política: 4.1 Garantizar el suministro de energía eléctrica con criterios de eficiencia, sostenibilidad energética, calidad, continuidad y

seguridad.

CENTROSUR

Estrategia 4: Incorporar nuevas tecnologías en los sistemas de subtransmisión, distribución y comercialización, orientados a redes

inteligentes.



PNBV Objetivo 1: Consolidar el estado democrático y la construcción del poder popular.

Política 1.5: Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de excelencia.

prácticas y con la adopción de estándares internacionales.

MICSE Política: Incrementar la calidad y la efectividad de la Administración Pública.

MEER Política: N/A

Indicador: N/A

Meta: N/A

CENTROSUR Prioridad del OEI: 1

Objetivo Estrat. Instituc. OEI: Incrementar el nivel de comunicación e información a los clientes.

Indicador 1: Índice de Comunicación (IC)

Línea Base: 55.33 %

Meta del OEI (2017): 75 %

Estrategia 1: Definir una política integral de comunicación dirigido a la comunidad.

Estrategia 2: Investigar al mercado objetivo CENTROSUR (proyección, caracterización y desagregación de la demanda).

Estrategia 3: Generar nuevas soluciones integrales para satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

Incrementar el nivel de comunicación e información a los clientes

Lineamiento b: Estandarizar procedimientos en la administración pública con criterios de calidad y excelencia,

con la aplicación de buenas


PNBV Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica.




MICSE Política: 1. Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de la matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía


MEER Política: 4.2 Promover la producción y el uso eficiente de la energía eléctrica.

Indicador: Energía no consumida acumulada por implementación de medidas de ahorro energético (GWh/año). (indicador acumulado)

Meta: Alcanzar un ahorro de 1.448 GWh/año al 2017.


Objetivo Estrat. Instituc. OEI: Incrementar el uso eficiente y ahorro de energía eléctrica.

Indicador: Energía no consumida acumulada por implementación de planes de eficiencia energética.

Estrategia 4: Definir una política integral de comunicación dirigido a la comunidad.

Línea Base (2013):kWh 1490819.08

Meta del OEI (2017):kWh 5508248.56

Estrategia 2: Capacitar al sector productivo y artesanal para optar por infraestrutura productiva eficiente.

Incrementar el uso eficiente y ahorro de energía eléctrica

Estrategia 3: Incorporar nuevas tecnologías en los sistemas de subtransmisión, distribución y comercialización, orientados a

redes inteligentes.

Estrategia 1: Reforzar los planes de gestión social, ambiental y de eficiencia energética, en aplicación de la política nacional de

responsabilidad social y ambiental.



PNBV Objetivo: Objetivo 7: Garantizar los derechos de la naturaleza y promover la sostenibilidad ambiental territorial y global.

Política: 7.10 Implementar medidas de mitigación y adaptación al cambio climático para reducir la vulnerabilidad económica y ambiental

con énfasis en grupos de atención prioritaria.

Lineamiento: a. Incorporar criterios de mitigación y adaptación al cambio climático en la planif icación e inversión de los diferentes niveles

y sectores del Estado de manera coordinada y articulada.

MICSE Política: Política 6: Fortalecer el régimen de protección de ecosistemas naturales y los servicios ambientales.

MEER Política: 4.5 Reducir los impactos socio-ambientales del sistema eléctrico.

Indicador: Porcentaje de cumplimiento del Plan Anual de Manejo Ambiental.

Meta: Cumplir con el 100% del Plan Anual de Manejo Ambiental.


Objetivo Estrat. Instituc. OEI: Incrementar acciones de mejora sobre Responsabilidad Socio-Ambiental Empresarial.

Indicador 1: Índice de Satisfacción del Consumidor (CLIENTE) (ISC) Componente Responsabilidad Socio-Ambiental

Línea Base (2013): 69%

Meta del OEI (2017): 83.5%

Indicador 2: Número de medidores bifásicos instalados a clientes residenciales

Línea Base (2013) : N/A

Meta del OEI (2017): 12000

Indicador 3: Número de circuitos expresos instalados para cocinas de inducción


Meta del OEI (2017) : 12000

Estrategia 2: Capacitar al sector productivo y artesanal para optar por infraestrutura productiva eficiente.

Incrementar acciones de mejora sobre Responsabilidad Socio-Ambiental Empresarial

Estrategia 1: Reforzar los planes de gestión social, ambiental y de eficiencia energética, en aplicación de la política nacional de

responsabilidad social y ambiental.

Estrategia 3: Fortalecer alianzas estratégicas con entidades públicas y/o privadas para compartir buenas prácticas

empresariales y formar al personal.



Política 1.2: Garantizar la prestación de servicios públicos de calidad con calidez.

Lineamiento c: Priorizar y gestionar eficientemente los recursos para la prestación de servicios públicos en el territorio


MEER Política: N/A

Indicador: Porcentaje ejecución presupuestaria - Gasto corriente Porcentaje ejecución presupuestaria - Inversión

Meta: En construcción


Objetivo Estrat. Instituc. OEI: Incrementar el uso eficiente del presupuesto.

Indicador 1: Porcentaje de ejecución en proyectos de inversión con financiamiento.

Línea Base (2013): 58.15%

Meta del OEI (2017): 95%

Indicador 2: Porcentaje de recaudación total por venta de energía

Línea Base (2013): 99.86%

Meta del OEI (2017): 100.68%

Estrategia 1: Adoptar e implantar una metodología de control y gestión de presupuestos y proyectos.

Estrategia 2: Mejorar la gestíón de recaudación y cartera vencida

Estrategia 3: Gestionar f inanciamiento requerido para cumplimiento presupuestario.

Estrategia 4: Optimizar costos y gastos de operación y mantenimiento.

Estrategia 5: Estructurar un POA ajustado al nivel de f inanciamiento disponible.

Incrementar el uso eficiente del presupuesto



PNBV Objetivo: Objetivo 11: Asegurar la soberanía y eficiencia de los sectores estratégicos para la transformación industrial y tecnológica.

Política: 11.1 Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de la matriz productiva, inclusión, calidad,


Lineamiento: d. Incentivar el uso eficiente y el ahorro de energía, sin afectar la cobertura y calidad de sus productos y servicios.

MICSE Política: 1. Reestructurar la matriz energética bajo criterios de transformación de la matriz productiva, inclusión, calidad, soberanía energética

y sustentabilidad, con incremento de la participación de energía renovable.

MEER Indicador: N/A

Meta: N/A

Política: 4.3 Incrementar el nivel de modernización, investigación y desarrollo tecnológico en el sector eléctrico.


Objetivo Estrat. Instituc. OEI: Incrementar la eficiencia operacional

Indicador: Índice de Pérdidas (técnicas más no técnicas)

Línea Base: 6.8 %

Meta del OEI (2017): 7 %

Estrategia 1: Controlar el nivel de pérdidas de energía

Estrategia 2: Generar proyectos orientados a mejorar la operación del sistema de distribución, incorporando la generación distribuida.

Incrementar la eficiencia operacional








MEER Indicador: FMIK – Frecuencia de interrupción a nivel de cabecera de los alimentadores primarios de distribución.

Meta: 7,82 (número de veces) al 2017.

Indicador: TTIK – Tiempo de interrupción a nivel de cabecera de alimentador primario de distribución

Meta: 8,00 horas al 2017.

Política: Política 4.1: Garantizar el suministro de energía eléctrica con criterios de eficiencia, sostenibilidad, calidad, continuidad y seguridad.


Objetivo Estrat. Instituc. OEI: Incrementar la confiabilidad del sistema.

Indicador 1: TTIK - Tiempo total de interrupción de servicio a nivel de cabecera de alimentador (urbano y rural).

Línea Base (2013): 3.81

Meta del OEI (2017): 3.81

Indicador 2: FMIK - Frecuencia media de interrupción del sistema a nivel de cabecera de alimentador (urbano y rural).

Línea Base (2013): 3.5

Meta del OEI (2017): 3.5

Estrategia 1: Desarrollar y ejecutar un plan integral de expansión del sistema de distribución para el corto, mediano y largo plazo.

Estrategia 2: Implementar mejores prácticas orientadas a la Gestión de Activos

Estrategia 3: Incorporar nuevas tecnologías en los sistemas de subtransmisión, distribución y comercialización, orientados a redes inteligentes.

Incrementar la confiabilidad del sistema




Política 1.5: Afianzar una gestión pública inclusiva, oportuna, eficiente, eficaz y de excelencia.

Lineamiento e: Profundizar la aplicación de mecanismos de selección, profesionalización, promoción, seguimiento y evaluación del

talento humano, para garantizar la eficiencia y la calidad de la gestión pública,


MEER OE7: Incrementar el desarrollo del Talento Humano


Objetivo Estrat. Instituc. OEI: Incrementar el desarrollo del Talento Humano

Indicador 1: Cumplimiento de horas hombre promedio de capacitación del personal f ijo de la CENTROSUR

Línea Base (2013): 19.69

Meta del OEI (2017): 30

Indicador 2: Índice de Clima


Meta del OEI (2017):% 81.92

Estrategia 1: Implementar un plan de capacitación, formación y desarrollo.

Estrategia 2: Desarrollar una cultura de gestión del cambio.

Estrategia 3: Ajustar los procesos de selección, contratación y evaluación de personal en función de las competencias requeridas.

Estrategia 4: Mejorar el índice de clima laboral.

Incrementar el desarrollo del Talento Humano








MEER Indicador: N/A

Meta: N/A

Política: Política 3: Incrementar el nivel de modernización, investigación y desarrollo tecnológico en el sector eléctrico.


Objetivo Estrat. Instituc. OEI: Incrementar la automatización de procesos a través de soluciones tecnológicas estandarizadas.

Línea Base (2013): N/A

Meta del OEI (2017): 100%

Estrategia 1: Implementar una iniciativa de arquitectura empresarial (procesos, datos, tecnología y aplicaciones)

Estrategia 2: Desarrollar el Plan Estrátegico, Arquitectura y Modelo de Gobierno Corporativo de TI.

Estrategia 3: Implantar un Sistema Integrado de Gestión

Indicador: Porcentaje de Cumplimiento del Proyecto CIS/CRM

Incrementar la automatización de procesos a través de soluciones tecnológicas estandarizadas


4.3. OEI, Indicadores, Línea base y metas 2014-2017

N° Perspectiva Objetivo Indicador Línea base 2014Meta I S

2015

Meta II S

2015Meta 2016 Meta 2017 Unidad

Frecuencia

medición

1Índice de cobertura del servicio de energía eléctrica

en el área de concesión. 96.32 96.49 96.69 96.89 97.16 97.32 [%] Semestral

2Crecimiento de la demanda de alumbrado público vial

en km. 3,226.00 3,307.94 3,341.02 3,387.33 3,466.93 3,550.14 [km] Trimestral

4 PEF Indice de Calidad de la Facturación 0.192% 0,68% 0,68% 0.192% 0.191% 0.190% [%]Mensual (año

móvil)

5 Índice de Satisfacción del Consumidor (ISC). 55.00 60.00 70.00 70.00 75.00 80.00 [%] Anual

6Índice de cumplimiento promedio de los parámetros

de calidad del producto (ICP) 97.26 96.73 97.26 97.26 97.79 98.34 [%] Trimestral

7Incrementar el nivel de comunicación e

información a los clientes.Índice de Comunicación (IC) 55.33 60.00 60.00 65.00 70.00 75.00 [%] Bimensual

8Incrementar el uso eficiente y ahorro de

energía eléctrica.

Energía no consumida acumulada por

implementación de planes de eficiencia energética. 1,490,819 2,513,558 3,099,143 4,270,313 5,268,858 5,508,249 [kwh] Semestral

9Índice de Satisfacción del Consumidor (CLIENTE)

(ISC) Componente Responsabilidad Socio-Ambiental 69.00 82.00 82.50 82.50 83.00 83.50 [%] Bimensual

11Número de medidores bifásicos instalados a clientes

residencialesN/A N/A 70,000 180,371 147,783 12,000 Número Mensual

12Número de circuitos expresos instalados para

cocinas de inducciónN/A N/A 22,558 112,789 103,449 123,916 Número Mensual

13Porcentaje de ejecución en proyectos de inversión

con financiamiento. 58.15 43.56 35.00 95.00 95.00 95.00 [%] Mensual

14 Porcentaje de recaudación total por venta de energía 99.86 99.73 100.28 100.28 100.48 100.68 [%] Mensual

15 Incrementar la eficiencia operacional Índice de Pérdidas (técnicas más no técnicas) 6.80 7.96 7.00 7.00 7.00 7.00 [%] Mensual

17TTIK - Tiempo total de interrupción de servicio a nivel

de cabecera de alimentador (urbano y rural). 3.81 4.26 4.00 4.00 3.81 3.81 [Horas] Mensual

FMIK - Frecuencia media de interrupción del sistema

a nivel de cabecera de alimentador (urbano y rural). 3.50 4.80 4.50 4.50 3.50 3.50 [Veces] Mensual

19Cumplimiento de horas hombre promedio de

capacitación del personal fijo de la CENTROSUR 19.69 25.00 12.00 25.00 28.00 30.00 [Horas] Semestral

20 Índice de Clima N/A 80.92 80.92 80.92 81.92 81.92 [%] Bianual

21

Incrementar la automatización de

procesos a través de soluciones

tecnológicas estandarizadas.

Porcentaje de Cumplimiento del Proyecto CIS/CRM N/A 7.00 46.00 71.00 100.00 100.00 [%] Semestral

FinanzasIncrementar el uso eficiente del

presupuesto.

Operaciones

Incrementar el desarrollo del Talento

Humano

Aprendizaje

Incrementar la confiabilidad del sistema.

Objetivos Estratégicos, Indicadores y metas

Incrementar la cobertura y prestación del

servicio eléctrico.

Incrementar acciones de mejora sobre

Responsabilidad Socio-Ambiental

Empresarial.

Ciudadanía

Incrementar la calidad del servicio de la

distribución.


5. Programas y proyectos

Los objetivos estratégicos definidos de manera previa, sirvieron como marco referencial

para definir y agrupar los programas y proyectos de la CENTROSUR previstos para el

periodo 2014 al 2017. Estos programas y proyectos son valorados, expresados y

ejecutados en el plan operativo anual.

A continuación se describe los principales programas y proyectos de inversión

propuestos:

PROGRAMAS:

Administración

Alumbrado Público

Calidad y Confiabilidad

Eficiencia Energética y Gestión de la Demanda

Eficiencia Operacional y Gestión de Activos

Electrificación Rural

Gestión del Talento Humano

Modernización y Optimización de la Red y de las Tecnologías de la Información

Optimización de la Operación.

Repotenciación – Reforzamiento

PROYECTOS

Ampliación y Mejora del Alumbrado Público

Ampliación y Mejora de Subestaciones y Líneas

Automatización

BID-PGE

PEC

Calidad de Energía

Costos de Calidad

Electrificación Urbanizaciones y Lotizaciones


Equipos comunicaciones-Servicios de Telecomunicaciones

Equipos de Computación y Accesorios

Equipos de Laboratorio e Ingeniería

Equipos de Seguridad y Herramientas

FERUM-BID

Georeferenciación

Instalación de Acometidas y Medidores Nuevos Servicios

Instalación de Luminarias de Doble Nivel de Potencia

Instalaciones Generales

Mantenimiento Preventivo de Acometidas y Medidores Nuevos Servicios Azuay,

Cañar y Morona Santiago

Medición Especial – La Troncal

Monitoreo de la Red de Distribución

Operación

Otros Equipos

Pequeñas Extensiones de Red Varias

Proyecto SIGDE

SIGDE Nacional (Arquitectura de Telecomunicaciones)

Proyectos en Ejecución

Redes Pre-ensambladas

Repotenciación y Optimización de la Red de Comunicación

Soterramiento

Considerando que el campo de acción técnico de la CENTROSUR está relacionado con

la distribución y comercialización, a continuación se detallan los principales programas

que están considerados presupuestariamente:


PROGRAMAS PRINCIPALES

5.1. Repotenciación / Reforzamiento

Dentro de un sistema eléctrico, las etapas funcionales de subtransmisión y

subestaciones, deben contar con la mayor confiabilidad y disponibilidad, de manera que

se pueda asegurar el abastecimiento de la demanda, actual y proyectada, por lo que,

durante el período 2014-2017 se prevé concluir importantes proyectos, entre los que se

pueden mencionar:

LÍNEAS DE SUBTRANSMISIÓN

Construcción de una línea aislada para 22 kV, con un tramo aéreo y uno subterráneo,

que interconecte la S/E 08 Turi con la S/E 02 Puente del Centenario, cuyos objetivos

son contar con un punto adicional para alimentar a la S/E 02 e incrementar su

confiabilidad, mejorar condiciones operativas del sistema y calidad del servicio y

mitigar el impacto ambiental. Construcción en el 2015.

Construcción de la línea S/E 21 Macas – S/E Ebenezer, para alimentar la carga de la

nueva subestación Ebenezer, ubicada a 30 km al norte de la ciudad de Macas, cuyo

objetivo será mejorar las condiciones de servicio a la zona de influencia de la

subestación. Se prevé su construcción en el 2017.

Modificación de la ruta de la línea S/E 20 Saucay – S/E 04 Parque Industrial, lo cual

permitirá readecuar el tramo de línea afectada por las viviendas, a las vías disponibles

en el sector. Fecha de construcción: 2015.

Modificaciones de los recorridos de las líneas de subtransmisión, en lugares que las

nuevas condiciones de asentamientos poblacionales, servicios, vías, etc., así lo

exigen.

SUBESTACIONES

Los proyectos en subestaciones están orientados, en unos casos a ampliar la capacidad

de las existentes y en otros a construir nuevas. A continuación se resumen los principales

proyectos:

- Repotenciación de la Subestación 01 Luis Cordero y 02 P. Centenario que

prestan el servicio al Centro Histórico de Cuenca, para lo cual se realizará un

estudio integral de estas dos subestaciones que considerará el reemplazo de un


transformador de 5 MVA por uno de 10/12,5 MVA, en cada subestación, así como

de las posiciones de alimentadores primarios. Fecha de ejecución: 2015.

- Repotenciación de subestaciones según el plan de reforzamiento de la red de

distribución. El programa de “Cocción eficiente”, que está impulsando el Ministerio

de Electricidad y Energía Renovable, contempla la sustitución de cocinas que

utilizan GLP por eléctricas de inducción, lo cual implicará un sustancial incremento

de la demanda, siendo necesario la repotenciación de las siguientes

subestaciones:

Núm S/E Nombre Actividad Año de

ejecución

3 Monay Reemplazo de dos transformadores de potencia: 2x24/32MVA. Cambio de celdas en MT. Automatización SAS

2015

4 P. Industrial Reemplazo de dos transformadores de potencia: 2x24/32MVA

2015

5 El Arenal Reemplazo de un transformador de potencia 1x24/32MVA

2015

6 El Verdillo Reemplazo de dos transformadores de potencia 2x24/32MVA

2016

7 Ricaurte Reemplazo de dos transformadores de potencia 2x24/32MVA

2017

8 Turi Implementación de un transformador de potencia adicional, 1x24/32MVA

2015

13 Zhucay (EDEC) Implementación de un transformador de potencia, 1x24/32MVA

2016

14 Léntag Implementación de un transformador de potencia adicional, 1x24/32MVA

2015

18 Cañar Implementación de un transformador de potencia adicional, 1x24/32MVA

2015

21 Macas Implementación de un transformador de potencia adicional, 1x24/32MVA

2015

25 Ebenezer Implementación de un transformador de potencia, 1x24/32MVA

2017

50 La Troncal Implementación de un transformador de potencia, 1x24/32MVA

2015

5.2. Optimización de la Operación

Este programa incorpora mejoras de: alimentadores primarios, redes secundarias,

proyectos nuevos y pequeñas extensiones de red, optimización de estaciones de

transformación.

El propósito general del programa es controlar las pérdidas, mejorar los niveles de

tensión de servicio, facilitar el incremento de cobertura y atender las necesidades de los


usuarios, razón por la que la gestión en la ejecución de los proyectos identificados, se

encuentran enmarcados dentro de la estrategia de mejorar de la calidad técnica del

servicio eléctrico.

Se tiene prevista la instalación de reconectadores, en diferentes alimentadores, con el

objetivo de mejorar el sistema de protecciones y su selectividad, mejorar los indicadores

de calidad técnica y mejorar la operación del sistema.

Así mismo, con el fin de mejorar las características técnicas del producto, se planifica la

instalación de reguladores de tensión, en los alimentadores que tienen problemas de

tensión.

Un proyecto importante, en la DIMS, es la culminación del cambio del nivel de tensión de

los alimentadores de la subestación Macas, con lo se pretende controlar la pérdidas y

mejorar las condiciones técnicas del servicio.

Con el apoyo del MEER se ha iniciado el programa de soterramiento de la red de

distribución, cuyo objetivo es mejorar los indicadores de calidad del servicio, contribuir a

la disminución de pérdidas y mejorar el impacto visual de las redes de distribución. El

cumplimiento de este programa permitirá acatar la disposición del Acuerdo Ministerial No

037-2013.

5.3. Proyecto de Cocción Eficiente (PEC)

El proyecto busca sustituir el gas licuado de petróleo (GLP) utilizado en cocción y

calentamiento de agua por energías limpias como la hidroelectricidad (aprovechando la

energía generada por las grandes centrales hidroeléctricas que se encuentran en

construcción), de manera de desplazar la importación de combustibles fósiles, lo que

incide en la economía del país, contribuyendo a la soberanía energética y a la

preservación del medio ambiente.

La CENTROSUR comprometida con este proyecto emblemático debe instalar

aproximadamente 340.000 medidores bifásicos (durante el período 2015-2017) que

faculten la utilización de cocinas de inducción, a los consumidores residenciales de su

área de concesión, para lo cual se siguen los lineamientos y metas planteadas por el

MEER. El financiamiento de este proyecto proviene principalmente del BID y CAF de

aproximadamente $ 50 millones de dólares, inversión a ejecutarse hasta el segundo

semestre del 2016.


El proyecto está considerado para el periodo 2015-2017, con lo cual contribuirá al cambio

de la matriz energética del país, potencializando los recursos renovables.

5.4. Plan Renova

El Proyecto de Sustitución de Refrigeradoras busca reducir el consumo de potencia y

energía eléctrica en el sector residencial, mediante la renovación de refrigeradoras

obsoletas con más de 10 años de uso por nuevas y eficientes que consumen en el orden

de cuatro veces menos energía. Este proyecto permitirá contribuir al cambio de la matriz

energética del país a través de la reducción de la demanda de electricidad en el sector

residencial por el uso de electrodomésticos más eficientes; estimular la producción

nacional de equipos y electrodomésticos de alta eficiencia; y, disminuir las emisiones de

gases de efecto invernadero que potencian el calentamiento global.

El Decreto Ejecutivo Nº 741 de 21 de abril de 2011 dispone la implementación del

“Programa para la Renovación de Equipos de Consumo Energético Ineficiente” Proyecto

Nº 1 Sustitución de Refrigeradoras, y establece la responsabilidad de su ejecución a los

Ministerios de Electricidad y Energía Renovable; de Industrias y Productividad; de

Finanzas; y, de Ambiente de acuerdo a sus competencias.

CENTROSUR en cumplimiento de las políticas emitidas por el MEER lleva a cabo el

PLAN RENOVA dentro del cual se ha establecido para el 2015 la sexta asignación de

refrigeradoras que abarca un total de 1.425 unidades a ser distribuidas entre los usuarios

que se acojan al programa en el área de concesión de la CENTROSUR.

5.5. Eficiencia Operacional y Gestión de Activos

5.5.1. Acometidas y Medidores

Con la finalidad de garantizar una adecuada gestión comercial y que los planes de

inversión sean sostenibles en el tiempo, se ha previsto la adquisición de equipos de

medición, acometidas y accesorios para atender la demanda creciente de clientes nuevos

y la mejora de las mismas (fin de vida útil o problemas operativos). Este programa

permitirá reducir el riesgo de incremento de pérdidas comerciales y garantizar los

ingresos económicos a través del cumplimiento estricto de los procesos de instalación,

lectura, facturación y recaudación.


5.5.2. Equipos de Laboratorio e Ingeniería

El sistema de distribución, en sus actividades de operación, mantenimiento y reducción

de tiempos en detección de fallas y reposición del servicio, demanda la utilización de

equipos de laboratorio e ingeniería de última tecnología, razón por la que se ha previsto

una inversión en este segmento, la cual ayudará a la mejora continua de los procesos

organizacionales antes referidos.

5.5.3. Equipos de comunicación

Con la finalidad de mejorar los procesos organizacionales y la gestión comercial de la

organización, se ha previsto:

Adecuar las instalaciones del Call Center para brindar un mejor servicio a los clientes

y ofrecer nuevas alternativas.

Continuar con la modernización de las radiocomunicaciones y los sistemas que son

necesarios para la gestión del servicio de electricidad.

5.5.4. Mejora de la gestión comercial

El seguimiento y mejora de la gestión comercial es de gran importancia para el equilibrio

económico de la organización, razón por la cual se plantean varios proyectos en el plan

operativo de explotación; entre los más importantes podemos mencionar:

Evaluación del abastecimiento energético - comportamiento de la demanda

Elaborar la proyección de ingresos por venta de energía (dólares)

Lectura, Facturación y Recaudación

Reducción de cartera vencida

Mejora de los índices de satisfacción del cliente

5.6. Electrificación Rural

Dentro de este conjunto de proyectos, que están asociados a las estrategias de

implementar programas de responsabilidad social y mejorar la calidad técnica del servicio

eléctrico, se tiene previsto ejecutar estos programas, los cuales están orientados a

ampliar el servicio público de electricidad a comunidades rurales y urbano marginales que

aún no lo tienen y por ende, incrementar la cobertura de servicio dentro del área de

concesión.


5.7. Eficiencia Energética y Gestión de la Demanda / Energías

Renovables

La CENTROSUR, consciente de la necesidad de dotar del servicio de energía eléctrica e

incrementar su cobertura, ha previsto ejecutar proyectos de energías limpias y

socialmente rentables, desarrollar proyectos de uso de energías renovables

(fotovoltaicas), en el sector oriental de su área de concesión, en lugares donde la

posibilidad de electrificación mediante redes de distribución es mínima.

5.8. Alumbrado Público

Se prevé ejecutar mejoras en los sistemas de alumbrado público utilizando equipos y

tecnología más eficiente; y, la ampliación de este servicio a los lugares que aún no lo

tienen. En este contexto, se ejecutará los proyectos que sean aprobados por el MEER,

los cuales forman parte de los estudios de costos respectivos.

5.9. Gestión de Administración

Dentro del plan operativo de explotación, existe la estrategia que permite realizar un

seguimiento de la utilización de los recursos fruto de la operación de la CENTROSUR.

Para dar cumplimiento a esta estrategia se establece un conjunto de asignaciones

presupuestarias orientadas a:

- Control de ingresos

- Control de gastos de operación y mantenimiento (unidades estándares de costo)

- Responsabilidad Social y Gestión Ambiental.

- Mejora, construcción y adecuación de agencias, con el objeto de brindar una

mejor atención a los clientes externos (mejora de la gestión comercial de la organización)

y clientes internos (mejora del clima laboral).

5.10. Calidad y Confiabilidad / Operación y Mantenimiento

Dentro de este programa se puede mencionar la utilización de equipos y herramientas

para la operación y mantenimiento de las redes, para el monitoreo permanente de los

diferentes componentes de la red, como puestas a tierra, equipos de corte y maniobra,

transformadores, reconectadores, termografía, etc.

Forma parte de este programa el mantenimiento de la franja de seguridad, así como la

utilización de la termografía para identificar puntos calientes, que constituyen potenciales

puntos de falla, lo cual permite la acción de las medidas preventivas.


5.11. Gestión del Talento Humano

La gestión del Talento Humano es de vital importancia para la gestión empresarial, por

ello en el presente Plan Estratégico se estableció el objetivo “Incrementar el desarrollo del

Talento Humano”, dentro del cual se ha determinado la implementación de un modelo de

Gestión por Competencias y del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo,

los cuales permitirán contar con personal calificado y motivado, así como disponer de

mecanismos de control que minimicen los riesgos laborales, protegiendo al recurso más

importante como es el de Talento Humano. La ejecución de estos planes se ha previsto a

través de un conjunto de asignaciones presupuestarias orientadas a:

- Gestión de sueldos, sobretiempos, viáticos, entre otros.

- Salud Ocupacional

- Capacitación

- Clima Laboral

5.12. Modernización y Optimización de la Red y TICs

El desarrollo de la tecnología, la tendencia a adoptar procesos estandarizados y

estructuras empresariales más eficientes, impone a la Empresa la necesidad de una

constante renovación y adaptación a las nuevas realidades, razón por la cual ha

participado activa y decididamente en el desarrollo del programa SIGDE, que lleva

adelante el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable. Es así que, CENTROSUR en

el período 2014-2017 enfocará sus esfuerzos ejecutando múltiples proyectos,

enmarcados dentro de ocho dominios, los cuales son los siguientes:

- Estrategia, gestión y regulación

- Organización y estructura (ECM)

- Operación de la red (SCADA/OMS/DMS)

- Gestión de activos y trabajo (ERP)

- Tecnología (ESB, BPM)

- Cliente (CIS/CRM/MDM)

- Integración de la Cadena de Valor

- Sociedad y ambiente


6. Programación plurianual y anual de la Política Pública

En este instrumento se plasman las líneas de acción para el período 2014-2017 y la

inversión prevista para el mismo lapso de tiempo. Adicionalmente, se desglosa en ciclos

anuales.

A continuación se podrá ver el detalle de los objetivos estratégicos, programas, proyectos

y su valoración presupuestaria, tanto en los rubros de inversión, cuanto en los de

explotación.


OBJETIVOS PROGRAMA PROYECTO EJECUTADO 2014 PRES_2015 PRES_2016 PRES_2017

Incrementar la cobertura y prestación del servicio eléctrico. Administración Instalaciones generales $ 660,794.49 $ 1,648,808.44 $ 3,235,000.00 $ 3,235,000.00

Instalaciones generales - Terrenos $ 81,436.02 $ 70,000.00 $ 80,000.00 $ 80,000.00

Alumbrado Público Ampliación y mejora AP $ 2,337,196.44 $ 2,700,252.27 $ 1,550,000.00 $ 1,550,000.00

Calidad y confiabilidad

Electrificación urbanizaciones y

lotizaciones $ 13,046.85 $ 12,005.93 $ 15,000.00 $ 17,000.00

Instalación de acometidas y

medidores nuevos servicio Azuay,

Cañar y Morona Santiago. $ 1,670,423.72 $ 6,296,173.81 $ 2,500,000.00 $ 3,000,000.00

Pequeñas extensiones de red varias $ 186,403.32 $ 291,626.46 $ 310,000.00 $ 330,000.00

Electrificación rural Ecuador Estratégico $ 762,350.97 $ 970,185.23 $ 500,000.00 $ 500,000.00

FERUM $ 200,583.24 $ 0.00

FERUM -BID $ 420,556.33 $ 696,165.58 $ 600,000.00 $ 600,000.00

Proyectos de energía renovable $ 194,224.93 $ 893,806.92 $ 700,000.00 $ 500,000.00

Incrementar la calidad del servicio de la distribución. Administración Muebles y enseres $ 10,102.70 $ 100,000.00 $ 150,000.00 $ 150,000.00

Otros equipos $ 11,300.80 $ 569,150.00 $ 300,000.00 $ 300,000.00

Calidad y confiabilidad Costos de Calidad $ 3,529,436.76 $ 19,556,486.85 $ 14,000,000.00 $ 13,000,000.00

EQUIPO DE SEGURIDAD Y

HERRAMIENTAS $ 145,582.46 $ 200,000.00 $ 300,000.00 $ 400,000.00

Proyectos en ejecución $ 1,723,575.97 $ 1,026,800.00 $ 1,500,000.00 $ 1,500,000.00

Optimización de la operación Estudios varios Distribución $ 0.00 $ 245,000.00 $ 250,000.00 $ 250,000.00

Mejora de la Distribución $ 766,116.50 $ 1,292,326.25 $ 1,250,000.00 $ 1,250,000.00

Mejora de Redes de Distribución $ 515,016.86 $ 1,564,351.08 $ 2,030,000.00 $ 2,030,000.00

Repotenciación - reforzamiento Operación $ 7,370,396.06 $ 28,524,036.53 $ 23,000,000.00 $ 17,000,000.00

Cicuitos express - proyecto PEC $ 0.00 $ 10,150,000.00 $ 0.00 $ 0.00

Incrementar el uso eficiente y ahorro de energía Alumbrado Público Instalación de luminarias eficientes $ 709,740.62 $ 1,213,123.86 $ 1,000,000.00 $ 1,200,000.00

Incrementar la eficiencia operacional Optimización de la operación Soterramiento $ 536,120.27 $ 0.00 $ 5,000,000.00 $ 5,000,000.00

Incrementar la confiabiliadad del sistema. Calidad y confiabilidad

Ampliación y mejoras subestaciones y

líneas $ 1,303,323.77 $ 3,801,779.99 $ 4,500,000.00 $ 4,500,000.00

Modernización y optimización de la

red y TIC SIGDE - Nacional $ 1,858,859.06 $ 3,027,934.45 $ 3,000,000.00 $ 2,000,000.00

Incrementar la automatización de procesos a través de soluciones

tecnológicas estandarizadas.

Modernización y optimización de la

red y TIC Equipos de computación y accesorios $ 539,462.28 $ 2,678,933.41 $ 800,000.00 $ 1,000,000.00

Optimización de la operación

Equipos comunicaciones - servicio de

telecomunicaciones $ 755,153.69 $ 2,084,116.00 $ 1,500,000.00 $ 1,700,000.00

Total general $ 26,301,204.11 $ 89,613,063.06 $ 68,070,000.00 $ 61,092,000.00

PROGRAMAS DE INVERSIÓN 2014-2017


OBJETIVO PROGRAMA EJECUTADO 2014 PRES_2015 PRES_2016 PRES_2017

Incrementar la cobertura y prestación del servicio

eléctrico. Administración $ 1,980,498.00 $ 2,359,000.00 $ 1,606,960.00 $ 1,696,838.40

Alumbrado Público $ 4,677,068.76 $ 4,759,182.89 $ 5,020,937.95 $ 5,372,403.61

Eficiencia energética - gestión de la

demanda $ 50,087,217.63 $ 53,273,817.73 $ 56,470,246.79 $ 60,423,164.07

Electrificación rural $ 24,694.97 $ 65,000.00 $ 67,600.00 $ 70,304.00

Optimización de la operación $ 179,077.15 $ 100,000.00 $ 104,000.00 $ 108,160.00

Incrementar la calidad del servicio de la distribución. Administración $ 16,821,684.89 $ 18,202,958.63 $ 18,061,886.46 $ 18,822,968.76

Eficiencia operacional y gestión de activos $ 3,339,432.21 $ 4,776,986.00 $ 4,988,865.44 $ 5,188,420.06

Modernización y optimización de la red y

TIC $ 4,614.86 $ 10,500.00 $ 10,920.00 $ 11,356.80

Incrementar el nivel de comunicación e información a los

clientes. Administración $ 565,291.66 $ 286,000.00 $ 339,840.00 $ 373,853.60

Incrementar acciones de mejora sobre Responsabilidad

Socio-Ambiental Empresarial. Administración $ 207,040.99 $ 272,300.00 $ 281,755.00 $ 277,793.95

Incrementar el uso eficiente del presupuesto Administración $ 2,288,638.62 $ 2,821,400.00 $ 2,894,572.00 $ 3,043,950.88

Incrementar la confiabilidad del sistema


TIC $ 577,171.17 $ 485,000.00 $ 499,650.00 $ 514,932.50

Incrementar el desarrollo del Talento Humano Administración $ 4,957,133.87 $ 4,805,189.74 $ 4,842,653.43 $ 4,956,056.20

Gestión del Talento Humano $ 15,197,245.21 $ 16,762,594.14 $ 17,546,663.28 $ 18,134,270.13

Incrementar la automatización de procesos a través de

soluciones tecnológicas estandarizadas.


TIC $ 120,387.77 $ 354,840.00 $ 369,033.60 $ 383,794.94

Total general $ 101,027,197.76 $ 109,334,769.13 $ 113,105,583.95 $ 119,378,267.90

PROGRAMAS DE EXPLOTACIÓN 2014-2017

plan estratÉgico institucional 2014-2017...1.2. diagnóstico institucional 1.2.1. planificación la...

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