plan estratégico para un centro de educación inicial en la ciudad de santo domingo
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Disertación de Grado – ECAC – Nº 44 – 2013 – PUCE SDTRANSCRIPT
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial
PLAN ESTRATÉGICO PARA UN CENTRO DE EDUCACIÓN INICIAL EN LA
CIUDAD DE SANTO DOMINGO. APLICACIÓN AL CENTRO
“GRACE HOPPER”, PERIODO 2013 - 2017
AUTORA: Raquel Lucía Guerrón San Martín
DIRECTOR: Ing. Patricio Chimbo Auquilla
SANTO DOMINGO- ECUADOR,
2013
2
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
PLAN ESTRATÉGICO PARA UN CENTRO DE EDUCACIÓN INICIAL EN LA
CIUDAD DE SANTO DOMINGO. APLICACIÓN AL CENTRO “GRACE HOPPER”,
PERIODO 2013 – 2017
AUTORA: RAQUEL LUCÍA GUERRÓN SAN MARTÍN
TRIBUNAL
Ing. Patricio Chimbo Auquilla
Ing. Jajaira Elizabeth Miranda Rojas
Ing. Edwin Rubén Toro López
3
DEDICATORIA
A Dios, a mis padres y al amor de mi vida, por su apoyo, su amor y la fuerza que me
brindaron todo este tiempo en la elaboración de este proyecto, son lo principal en mi vida,
los amo. Y un agradecimiento muy especial a una de mis mejores amigas que me
acompañó en los momentos en los que más necesitaba, muchas gracias Andy por
brindarme tu amistad incondicional.
Raquel.
4
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a la Dra. Lucía San Martín, por facilitarme la información necesaria, el tiempo y
su apoyo incondicional para la elaboración de esta disertación de grado. A todas las
personas que conforman el Centro Educativo “Grace Hopper”, a mi director de disertación
el Ing. Patricio Chimbo por sus sabios consejos, a la Universidad Católica conjuntamente
con sus docentes, que fueron los que me abrieron sus puertas y me entregaron sus
conocimientos a lo largo de mi carrera.
A todos por su colaboración y predisposición en los momentos precisos y necesarios,
gracias y que Dios los bendiga.
Raquel.
5
RESUMEN
En la actualidad la educación es el tópico trascendental de la sociedad. Debido a esto es
que la planificación y mejora continua en los métodos de enseñanza, se convierten en
temas fundamentales.
Por tal razón, este proyecto dirigido a crear e implantar un Plan Estratégico en el Centro de
Desarrollo Inicial “Grace Hopper”, toma un papel fundamental para agregar valor
económico al mismo.
El crear una Planificación Estratégica para una empresa es vital, para que la capacidad de
esta sea aprovechada de manera eficiente. En algunos casos se administra las
instituciones educativas de manera rudimentaria, sin realizar un proceso administrativo
que sea factible y sostenible en el tiempo.
El educar a un niño o niña en sus primeros años de vida implica hacer un buen empleo
tanto de las herramientas administrativas como educativas, las dos cosas tienen que ir de
la mano, para así ofrecer el mejor servicio de educación a la sociedad y aportando así al
desarrollo de la misma.
ABSTRACT
Today education is the crucial topic of society. Because this is that planning and
continuous improvement in teaching methods, become critical issues.
Consequently, this project is aimed to develop and implement a strategic plan in the Initial
Development Center “Grace Hopper” plays a fundamental role to add economic value to it.
Creating a strategic plan for a trade is vital to the ability of this will be exploited efficiently.
In some cases educational institutions are administered in a rudimentary way, without
making an administrative process that is feasible and sustainable over time.
Educating a child in its early years of life involves doing a good job of both administrative
and educational tools; the two things have to go hand in hand, in order to offer the best
education to society and thus providing development thereof.
6
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PORTADA………………………………………..……………………...……………………………i
DEDICATORIA……………………………………..……………………………………………….iii
AGRADECIMIENTOS………………………………..…………………………………………….iv
RESUMEN……………………………………………..…………………………………………….v
ÍNDICE DE CONTENIDOS……………………………..…………………………………………vi
LISTA DE GRÁFICOS……………………………………..………………………………………xii
LISTA DE TABLAS…………………………………………..……………………………………xiv
LISTA DE FOTOGRAFÍAS…………………………………..………………………………….xviii
INTRODUCCIÓN………………………………………………..………………..……………….19
I MARCO TEÓRICO……………………………………………..………………...……………...21
1.1 EDUCACIÓN INICIAL………………………………………..…………………..…………..21
1.1.1 Concepto……………………………………………………..…………………..………….21
1.1.2 Centros de Desarrollo Infantil………………………………..…………………..………..22
1.2 EMPRESAS DE SERVICIO……………………………………..…………………...………22
1.2.1 Tipos de empresas de servicio ………………………………..……………………..…....22
1.2.1.1 Empresas de servicios con actividades uniformes en el tiempo………………..….. 22
1.2.1.2 Empresas de servicios que se rigen por la gestión de proyectos …………..….....23
1.2.1.3Empresas de servicios combinadas ……………………………………………..…….23
1.2.2 Funciones de las empresas de servicio …………………………………………………..…..23
1.3ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA……………………………………………………......23
7
1.3.1 Etapas y actividades de la Administración Estratégica………………………………..24
1.3.1.1 Formulación de la Estrategia …………………………………………………………..24
1.3.1.2 Implantación de la Estrategia…………………………………………………………..25
1.3.1.3 Evaluación de la Estrategia…………………………………………………………….26
1.3.1.3.1 Mix de Marketing………………………………………………………………………26
1.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA…………………………………………………………26
1.4.1 Principios de Planificación Estratégica………………………………………………….26
1.4.2 Elementos de Planificación Estratégica…………………………………………………27
1.4.2.1 Declaración de visión y misión…………………………………………………………27
1.4.2.2 Análisis FODA ponderado……………………………………………………………...28
1.4.2.3 Matriz EFE……………………………………………………………………………….33
1.4.2.4 Matriz EFI………………………………………………………………………………...34
1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL………………………………………………………34
1.5.1 Tipos de organización…………………………………………………………………….34
1.5.1.1 Organigrama estructural…………………………………………………………….....35
1.5.1.2 Diseño de un organigrama……………………………………………………………..36
1.6 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO………………………………………………………..36
1.6.1 Procedimiento para definir los factores críticos de éxito………………………………37
1.7 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER…………………………………….38
1.8 ANÁLISIS PEST……………………………………………………………………………..40
1.9 CADENA DE VALOR…………………………………………………………………….....40
1.9.1 Actividades primarias……………………………………………………………………..41
vii
8
1.9.2 Actividades secundarias………………………………………………………………….42
II METODOLOGÍA……...………………………………………………………………………..43
2.1 TIPO DE ESTUDIO………………………………………………………………………….43
2.2 MÉTODOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN……………………………………..43
2.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE INFORMACIÓN………………………43
2.3.1 Fuentes Primarias…………………………………………………………………………44
2.3.2 Fuentes Secundarias……………………………………………………………………...44
2.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN…………………………………………………………..45
2.5 TAMAÑO Y MUESTRA……………………………………………………………………..45
2.5.1 Determinación de la muestra del proyecto……………………………………………..46
III PROPUESTA………………………………………………………………………………….47
3.1 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA…………………………………………………...47
3.1.1 Direccionamiento Estratégico…………………………………………………………….47
3.1.1.1 Desarrollo de la Visión………………………………………………………………….47
3.1.1.1.1 Formulación de la visión……………………………………………………………...48
3.1.1.2 Desarrollo de la misión………………………………………………………………….48
3.1.1.2.1 Formulación de la misión…………………………………………………………….49
3.1.1.3 Valores Corporativos……………………………………………………………………50
3.1.2 Análisis Externo……………………………………………………………………………50
3.1.2.1 Fuerzas Externas………………………………………………………………………..50
3.1.2.2 Fuerzas de Porter……………………………………………………………………….53
3.1.2.2.1 Matriz de Perfil Competitivo………………………………………………………….56
viii
9
3.1.2.3 Oportunidades y Amenazas…………………………………………………………......58
3.1.2.4 Matriz EFE………………………………………………………………………………...61
3.1.2.5Análisis Interno……………………………………………………………………………63
3.1.2.5.1 Evaluación de la Administración delC.D.I “Grace Hopper”………………………..64
3.1.2.5.2Análisis de los Recursos del C.D.I “Grace Hopper”………………………………...69
3.1.2.5.3 Análisis delos Clientes………………………………………………………………...78
3.1.2.6 Evaluación de los Valores Actuales…………………………………………………….87
3.1.2.7 Evaluación Situación Financiera C.D.I “Grace Hopper”………………………………87
3.1.2.7.1 Análisis Vertical C.D.I “Grace Hopper” años 2010,2011 y 2012…………………..88
3.1.2.7.2 Análisis Horizontal C.D.I “Grace Hopper” años 2010,2011 y 2012…………….....93
3.1.2.8 Razones Financieras……………………………………………………………………..98
3.1.2.9Análisis de la Producción y Operación del Servicio…………………………………111
3.1.2.9.1 Mapa de Flujos por Procesos………………………………………………………..113
3.1.2.9.2 Valor Agregado………………………………………………………………………..114
3.1.2.10Matriz BCG……………………………………………………………………………..115
3.1.2.11 Fortalezas y Debilidades……………………………………………………………...116
3.1.2.12Matriz EFI……………………………………………………………………………….120
3.1.3 Matriz DAFO…………………………………………………………………………….....124
3.1.3.1Relación entre los actores de la Matriz DAFO……………………………………….127
3.1.4 Mapa Estratégico C.D.I “Grace Hopper”………………………………………………..128
3.1.4.1Objetivos Estratégicos……………………………………………………………….....129
3.1.4.2 Estrategias…………………………………………………………………………….....129
ix
10
3.2 IMPLANTACIÓN Y DESARROLLO DE ESTRATEGIAS C.D.I “GRACE HOPPER”…130
3.2.1 Matriz PEYEA……………………………………………………………………………...130
3.2.1 Objetivos a Corto Plazo…………………………………………………………………..132
3.2.2 Políticas………………………………………………………………………………….....133
3.2.3 Plan Operativo Anual para el C.D.I “Grace Hopper”…………………………………..135
3.2.4 Planificación Estratégica para el C.D.I “Grace Hopper”……………………………….137
3.2.5 Presupuesto de Gastos de Planificación Estratégica …………………………………140
3.3 EVALUACION, CONTROL Y REVISIÓN DE LAS ESTRATEGIAS……………………141
3.3.1 Instrumentos de Evaluación Escenario Optimista……………………………………..141
3.3.1.1 Estado de Resultados Proyectado…………………………………………………….141
3.3.1.2 Flujo de Caja……………………………………………………………………………..142
3.3.1.3 Indicadores de Evaluación……………………………………………………………..143
3.3.1.3.1 VAN……………………………………………………………………………………..143
3.3.1.3.2 TIR………………………………………………………………………………………145
3.3.1.3.3 Relación Costo Beneficio………………………………………………………….....146
3.3.1.3.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)…………………………………...146
3.3.2 Instrumentos de Evaluación Escenario Pesimista……………………………………..147
3.3.2.1 Estado de Resultados Proyectado- Pesimista……………………………………….147
3.3.2.2 Flujo de Caja Escenario Pesimista……………………………………………………149
3.3.2.3 Indicadores de EvaluaciónPesimista…...…………………………………………….149
3.3.2.3.1 VAN……………………………………………………………………………………..149
3.3.2.3.2 TIR………………………………………………………………………………………151
x
11
3.3.2.3.3 Relación Costo Beneficio Pesimista………………………………………………...152
3.3.2.3.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)…………………………………...152
3.3.3 Plan de Contingencia del C.D.I “Grace Hopper”…………………………………….....153
3.3.4 Auditoría…………………………………………………………………………………….143
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………………………155
GLOSARIO DE TÉRMINOS…………………………………………………………………….158
FUENTES DE INFORMACIÓN…………………………………………………………………159
ANEXOS…………………………………………………………………………………………..161
xi
12
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1: Modelo Integral de Planificación Estratégica…………….………………..…..24
Gráfico Nº 2: Implementación de la Estrategia.……………………………………………….25
Gráfico Nº 3: FODA Análisis……………..…………………………………………………..….30
Gráfico Nº 4: Modelo de las cinco Fuerzas de Porter……………………………………..….39
Gráfico Nº 5: Cadena de valor……………...……………………………………………..…….41
Gráfico Nº 6: Organigrama Estructural del C.D.I “Grace Hopper”……………………….….65
Gráfico Nº 7: Crecimiento de la Población del C.D.I “Grace Hopper”…………………..…..78
Gráfico Nº 8: Pregunta 1, Padres de Familia con niños/as entre 0 a 5años?.....................79
Gráfico Nº 9: Pregunta 2, Calificación de Desarrollo Psicomotriz de los niños/as del C.D.I
“Grace Hopper”....................................................................................................................80
Gráfico Nº 10: Pregunta 3, Calificación del Servicio Ofertado por el C.D.I “Grace
Hopper”……………………………………………………………………………………………..81
Gráfico Nº 11: Pregunta 4, Servicios Fundamentales del C.D.I:………………………….…82
Gráfico Nº 12: Pregunta 5, Formas de pago.......................................................................83
Gráfico Nº 13: Pregunta 6, Horario de atención del C.D.I “Grace Hopper”:………………..84
Gráfico Nº 14: Pregunta 7, Servicio de Alimentación del C.D.I “........................................85
Gráfico Nº 15: Pregunta 8, Nivel de aceptación de las excursiones...................................86
Gráfico Nº 16:Índice de Solvencia………………………………………………..……………100
Gráfico Nº 17:Capital de Trabajo………………………………………………………………101
Gráfico Nº 18:Endeudamiento…………………………………………………………………102
Gráfico Nº 19: Razón Deuda Capital ………………………………………………...………...103
13
Gráfico Nº 20:Rentabilidad Activo Corriente………………………………………...…...…..104
Gráfico Nº 21:Rentabilidad del Activo Total…………………………………………..………104
Gráfico Nº 22:Rentabilidad del Activo Fijo …………………………………………….....…105
Gráfico Nº 23:Periodo medio de Cobro (días)……………………………………………..…106
Gráfico Nº 24: Margen en Ventas……………………………………………………………..106
Gráfico Nº 25:Rentabilidad del Activo (ROA)…………………………………………….......107
Gráfico Nº 26:Rentabilidad del Patrimonio (ROE)…………………………………………...108
Gráfico Nº 27: Dupont……………………………………………………………………..……108
Gráfico Nº 28: Utilidad per Cápita…………………………………………………….............109
Gráfico Nº 29:Crecimiento en Ventas……………………………………………………...….109
Gráfico Nº 30:Crecimiento en Ingresos…………………………………………………….....111
Gráfico Nº 31:Mapa Flujo de Procesos C.D.I “Grace Hopper”……………………………..113
Gráfico Nº 32:Cadena de Valor……………………………………………………………......114
Gráfico Nº 33: Matriz B.C.G del C.D.I “Grace Hopper”……………………………………...115
Gráfico Nº 34: Ubicación Geográfica C.D.I “Grace Hopper”………………………………..116
Gráfico Nº 35:Mapa Estratégico C.D.I “Grace Hopper”……………………………………..128
Gráfico Nº 36: Resultados Matriz PEYEA C.D.I “Grace Hopper”..……………………......131
Gráfico Nº 37: Resultados de la Matriz PEYEA……………………………………………...132
xiii
14
LISTA DE TABLAS
Tabla Nº 1:Determinación de la muestra del Proyecto…………………………………...…..46
Tabla Nº 2:Principales C.D.Icompetidores en Sto. Dgo. de los Tsáchilas………………..…53
Tabla Nº 3:Principales C.D.I cercanos al C.D.I “Grace Hopper”……………………………..54
Tabla Nº 4: Asignación de pesos a los Factores Críticos de Éxito…………………………..57
Tabla Nº 5: Matriz MPC – Centros de Desarrollo Infantil……………………………………..57
Tabla Nº 6: Matriz EFE C.D.I “Grace Hopper”………………………………………………....62
Tabla Nº 7: Familias Puestos Standard…………………………………………………………74
Tabla Nº 8: Perfiles de Competencia – Conocimiento…………………………………….......75
Tabla Nº 9: Perfiles de Competencia – Habilidad……………………………………………...75
Tabla Nº 10: Perfiles de Competencia – Valores………………………………………………75
Tabla Nº 11: Perfiles de Competencia Ideales…………………………………………………76
Tabla Nº 12: Perfiles de Competencia – C.D.I “Grace Hopper”………………………………76
Tabla Nº 13: Familias Puestos Standard C.D.I “Grace Hopper”……………………………..76
Tabla Nº 14: Balance General 2012 C.D.I “Grace Hopper”…………………………………..77
Tabla Nº 15: Ventas del C.D.I “Grace Hopper”…………………………………………………78
Tabla Nº 16: Pregunta1, Padres de Familia con niños/as entre 0 a 5años?.......................79
Tabla Nº 17: Pregunta 2, Calificación de Desarrollo Psicomotriz de los niños/as del C.D.I
“Grace Hopper”....................................................................................................................80
Tabla Nº 18:Pregunta 3, Calificación del Servicio Ofertado por el C.D.I “Grace
Hopper”……………………………………………………………………………………………..81
Tabla Nº 19: Pregunta 4, Servicios Fundamentales del C.D.I:……………………………….82
15
Tabla Nº 20: Pregunta 5, Formas de pago..........................................................................83
Tabla Nº 21: Pregunta 6, Horario de atención del C.D.I “Grace Hopper”:…………………..84
Tabla Nº 22: Pregunta 7, Servicio de Alimentación del C.D.I “............................................85
Tabla Nº 23: Pregunta 8 Nivel de aceptación de las excursiones.......................................85
Tabla Nº 24: Balance General Análisis Vertical C.D.I “Grace Hopper”………...…………... 88
Tabla Nº 25:Estado de Resultados Análisis Vertical C.D.I “Grace Hopper”………………...91
Tabla Nº 26: Balance General Análisis Horizontal C.D.I “Grace Hopper”……………..……95
Tabla Nº 27: Estado de Resultados Análisis Horizontal C.D.I “Grace Hopper”………….....97
Tabla Nº 28:Razones Financieras……………………………………………………………….98
Tabla Nº 29: Indicadores Financieros C.D.I “Grace Hopper” 2010-2012 ……………....…99
Tabla Nº 30: Índice de Solvencia……………………………………………………………….100
Tabla Nº 31: Capital de Trabajo…………………………………………………………….….101
Tabla Nº 32: Endeudamiento………………………………………………………………..….102
Tabla Nº 33: Razón Deuda Capital………………………………………………………….....102
Tabla Nº 34: Rentabilidad sobre Activo Corriente…………………………………………....103
Tabla Nº 35: Rentabilidad Activo Total………………………………………………………...104
Tabla Nº36: Rentabilidad Activos Fijos………………………………………………………..105
Tabla Nº 37: Periodo Medio de Cobro…………………………………..……………………..105
Tabla Nº 38: Margen en Ventas………………………………………………………………..106
Tabla Nº 39: Rentabilidad sobre Activos (ROA)………………………………………………107
Tabla Nº 40: Rentabilidad del Patrimonio (ROE)……………………………………………..107
Tabla Nº 41: Dupont……………………………………………………………………………..108
xv
16
Tabla Nº 42: Utilidad per Cápita…………………………………………………………..……109
Tabla Nº 43: Crecimiento en Ventas ……………………………………………………..……110
Tabla Nº 44: Crecimiento en Ingresos Netos……………………………………………..…..111
Tabla Nº 45: Ventas C.D.I “Grace Hopper”……………………………………………….…..115
Tabla Nº 46: Matriz EFI……………………………………………………………………..…...121
Tabla Nº 47: Matriz DAFO…………………………………………………………………...… 124
Tabla Nº 48: Análisis Matriz DAFO………………………………………………………….....125
Tabla Nº 49: Matriz DAF………………………………………………………………………...126
Tabla Nº 50: Relación de los Factores de la Matriz DAFO…………………………………127
Tabla Nº 51: Objetivos Largo Plazo……………………………………………………………129
Tabla Nº 52: Factores de la Matriz PEYEA……………………………………………………131
Tabla Nº 53: POA C.D.I “Grace Hopper”………………………………………………………136
Tabla Nº 54: Plan Estratégico para el C.D.I “Grace Hopper”………………………………..137
Tabla Nº 55: Presupuesto Plan Estratégico C.D.I “Grace Hopper” ……………………......140
Tabla Nº 56: Estado de Resultados Proyectado……………………………………………...141
Tabla Nº 57: Activos Fijos,………………………………………………………………………142
Tabla Nº 58: Flujo de Caja………………………………………………………………………143
Tabla Nº 59: Cálculo de la Tasa Interne de Rendimiento (TIR)………………………….....145
Tabla Nº 60: Cálculo Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)………………….....146
Tabla Nº 61: Estado de Resultados Proyectado- Escenario Pesimista……………………148
Tabla Nº 62: Flujo de Caja- Escenario Pesimista………………………………………….....149
Tabla Nº 63: Cálculo de la Tasa Interne de Rendimiento (TIR)- Escenario Pesimista…..151
xvi
17
Tabla Nº 64: Cálculo Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)- Pesimista ……....152
Tabla Nº 65: Plan de Contingencia………………………………………………………..…...153
Tabla Nº 66: Auditoría………………………………………………………………….....….....154
xvii
18
LISTA DE FOTOGRAFÍAS
Fotografía Nº 01: Centro de Desarrollo Inicial “Grace Hopper”………………………..……..69
Fotografía Nº 02: Primera Edificación del C.D.I “Grace Hopper”……………………..……...70
Fotografía Nº 03: Segunda Edificación del C.D.I “Grace Hopper”…………………..……….70
Fotografía Nº 04: Aula Inicial 1 (3 Años)……………………………………………..…………70
Fotografía Nº 05: Aula Inicial 2 (4 Años)……………………………………………..…………71
Fotografía Nº 06: Primer Año de Básica (5 Años)…………………………………..…………71
Fotografía Nº 07: Rincón de Construcción……………………………………………..……….72
Fotografía Nº 08: Rincón de Lectura …………………………………………..………………..72
Fotografía Nº 09: Rincón de Hogar………………………………………..…………………….72
Fotografía Nº 10: Comedor……………………………………………………………………...73
Fotografía Nº 11: Área de Juegos…………………………………………………..…………...73
Fotografía Nº 12: Laboratorio de Computación……………………………………..………….73
Fotografía Nº 13: Baños………………………………………………………….……………....74
19
INTRODUCCIÓN
El Centro Educativo “Grace Hopper”, se encuentra ubicado en la ciudad de Santo
Domingo, en la Av. Abraham Calazacón y la Lorena.
Fue creado como Jardín de Infantes Particular, sin nombre, el 8 de Marzo del 2002. El
10 de abril del 2002 se autoriza el funcionamiento del Centro de Desarrollo Infantil
“Hawking” por la Directora Nacional de Protección de Menores del Ministerio de Bienestar
Social para dar atención integral a niños de tres a cinco años de edad.
Comienza sus labores en la calle Latacunga y Puyo, luego es legalizado con el nombre de
“Grace Hopper” el 20 de enero del 2003 y con lo cual traslada al local ubicado en la
cooperativa Abdón Calderón, calles Abraham Calazacón y la Lorena (esquina), a partir del
año lectivo 2005-2006.
El Centro Educativo “Grace Hopper” enfoca su acción hacia la Educación Básica:
Preescolar y escolar, siendo su Directora la Dra. Lucía San Martín Salazar.
El personal docente del Plantel está formado por profesores designados por las
Autoridades del Plantel, los mismos que al llegar a la Institución se han ido integrando,
hasta adquirir una identidad de entrega, trabajo, abnegación y práctica de valores, para
convertirlo en el mejor Centro Educativo de la provincia Tsáchila y alcanzar calidad
educativa a nivel nacional.
El constante avance de la ciencia y tecnología en el mundo exige al docente a
actualizarse, investigar nuevas estrategias y modelos pedagógicos; los profesores del
plantel, han aceptado este reto, las autoridades-docentes tienen títulos de Tercer y Cuarto
nivel, lo mismo aspiran los demás docentes,esto es conseguir sus títulos de Doctores y
Magísteres en Ciencias de la Educación. Ellos se encuentran poniendo en práctica los
conocimientos adquiridos a favor de las niñas y niños de la Institución y de la ciudad.
La población estudiantil del Plantel está formada por niñas y niños de todos los estratos
socioeconómicos, pero con un mayor porcentaje pertenecientes a la clase económica
media, sin embargo de ello tienen una actitud positiva frente a la vida. El equipo
administrativo está integrado por personal competente y profesional dedicado a sus
funciones específicas, con honestidad, responsabilidad y ética.
20
El Centro Educativo “Grace Hopper” es un establecimiento educativo conformado por 2
secciones escolares, el centro de desarrollo infantil y la sección primaria, el cual se está
viendo afectado por la falta de rentabilidad a través de los años, lo cual no permite que la
institución crezca y mejore su servicio a la ciudadanía de Santo Domingo a través de los
años.
Según consulta previa a las autoridades de la institución, supieron manifestar que la
institución no cuenta con un Plan Estratégico, por lo que hemos concluido que la
elaboración e implantación de este proyecto sería de ayuda fundamental para la
continuación de su funcionamiento, desarrollo y crecimiento económico de la misma.
Por lo tanto en este estudio abordamos temas fundamentales para toda empresa u
organización, es necesario un Plan Estratégico para que los miembros de la empresa,
dueña y empleados, trabajen encaminados a una misma dirección y cumplir así con la
meta propuesta por la institución.
La competitividad a nivel micro y macro va creciendo en nuestro país, por ello es
importante analizar los factores claves del éxito internos y externos de la empresa, para
determinar el F.O.D.A. y crear las estrategias que nos permitan aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas, logrando así tener una guía para
posicionarse en el mercado y volverse competitivo en el mismo.
Esperamos que este proyecto además de ser una herramienta de trabajo para la
institución, sea una guía para el resto de instituciones educativas que carezcan de un Plan
Estratégico, tanto a nivel local como nacional.
21
I
MARCO TEÓRICO
1.1 EDUCACIÓN INICIAL
Estamos acostumbrados a hablar de educación Preescolar, Básica, Secundaria,
Medio Superior, Superior, Posgrado, otros.
En donde asistimos desde los 4 años, pero así estamos omitiendo una parte muy
importante en el desarrollo de los niños, la Educación Inicial.
La Educación Inicial es un programa nuevo que apenas está tomando fuerza en
nuestro país, de hecho hay muchas personas que aún no han escuchado sobre este
concepto; es por eso que en este marco teórico se pretende poner en claro el
concepto, la historia y finalidad.
1.1.1 Concepto
La Educación Inicial ha tenido distintos conceptos, sin embargo llevan una sola
línea, la de estudiar a niños pequeños, de 0 a 4 años.
“Educación Inicial es la educación primera y temprana que requiere de un
tratamiento específico, porque estos primeros años son decisivos y porque el niño
es sencillamente eso, un niño en proceso de maduración, de desarrollo y no un
hombre pequeño”1.
Antes el niño era considerado como un hombre pequeño, el cual tenía las mismas
obligaciones que un adulto, es decir, desde muy pequeños se iban a trabajar y
ayudaban a sostener económicamente su casa, esto ha cambiado poco a poco,
porque se ha observado que el hombre requiere de un tratamiento especializado
durante sus primeros años (0-4 años), AMEI (Asociación Mundial de Educación
Infantil), en su programa describe a la Educación Inicial como una etapa
fundamental en el proceso de desarrollo y formación de la personalidad.
1BRULL, Castillejo. La educación infantil. Recuperado de: http://html.rincondelvago.com/ educacion-
inicial.html.2010-11-15, pág. 1
22
”Se puede afirmar que el niño comienza a aprender desde el momento de su
concepción, retroalimentando, su mundo interno de todo lo que recibe del exterior”2.
1.1.2 Centros de Desarrollo Infantil
Lo que antes se conocía como guardería y kínder ahora se denomina Centro de
Desarrollo Infantil, es una escuela que proporciona atención directa y alimentación
a los infantes que tengan desde 45 días de nacidos hasta cinco años de edad.
Así, el centro comprende tres servicios de acuerdo con la edad del niño: de 45 días
a dos años son lactantes; de dos a tres años, maternal o Inicial Uno; de tres a
cuatro Inicial Dos y de 5 años corresponden al Primer año de Educación Básica.
1.2 EMPRESAS DE SERVICIO
“Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora de
servicios con fines de lucro. Comprende una gran variedad de empresas, como las de
transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación y otros”3.
1.2.1 Tipos de empresas de servicio
“Servicio son todas las acciones y reacciones que los clientes perciben que han
comprado”4.
1.2.1.1 Empresas de servicios con actividades uniformes en el tiempo
Alto consumo de mano de obra y costes de producción de porcentaje poco relevante. Ejemplo, prestaciones de servicios profesionales, entre otros. Entran en esta clasificación tipos de empresas con una infraestructura en inmovilizado importante o aquellas que asumen un volumen de gasto fijo muy superior a los precios medios de venta de sus artículos, como por ejemplo una peluquería. El criterio más recomendable para fijar los precios en este tipo de empresas es fijar los precios mediante el cálculo de la productividad máxima de nuestra empresa
5.
2 AMEI. Programa de formación continua en metodología y práctica de la educación infantil. Madrid,
mecanógrafa, AMEI, 2000, pp. 1
3LARRONDO, Walter. Clasificación y tipos de empresas. Recuperado de:
http://www.monografias.com/trabajos26/tipos-empresas/tipos-empresas.shtml. 28 de marzo del 2011. Pág. 1
4LOVELOCK. Mercadotecnia de servicios. Pág. 12
5REMO. Clasificación de las empresas de servicios.Recuperado de: http://www.pymesy
autonomos.com/consejos-practicos/clasificacion-de-las-empresas-de-servicios. 28 de marzo del 2011. Pág. 1
23
1.2.1.2 Empresas de servicios que se rigen por la gestión de proyectos
Son todos los servicios que incluyen un servicio puntual y definido, con una duración temporal media – larga de desarrollo del proyecto y no garantizan la vuelta del cliente por obligación contractual fuera de las condiciones previamente pactadas.
Los clientes no tienen una demanda periódica del servicio, y la forma de fijar precios más recomendable es a partir de colocar un objetivo de ingresos, repercutiéndolo en nuestros clientes
6.
1.2.1.3 Empresas de servicios combinadas
Con venta de productos; como por ejemplo servicios de hostelería, otros.
En este tipo de empresas, el cálculo de costes como la fijación de precios es un proceso bastante farragoso, y el procedimiento a seguir consiste en realizar el cálculo estimado de la productividad máxima y adaptar los precios mediante el
criterio de fijación de precios por la clasificación de clientes7.
1.2.2 Funciones de las empresas de servicio
Las principales funciones de las empresas de servicio son:
Producción: Formula, desarrolla los costos y coordina: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas.
Mercadotecnia: Se encarga de la segmentación del mercado, determinación del mercado potencial, analizar la forma de promoción del servicio y determinar el mejor canal de distribución.
Recursos Humanos: se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización.
Finanzas: Se encarga de la producción de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa
8.
1.3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter
funcionales que permiten a la organización alcanzar su objetivos”9.
6Ibídem. Pág. 1
7Ibídem. Pág. 2
8Ibídem. Pág. 3
9CONTRERAS, Antonio. Administración Estratégica. Pág. 4
24
1.3.1 Etapas y actividades de la Administración Estratégica
GRÁFICO Nº 01
MODELO INTEGRAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 81
Elaborado por: Raquel Guerrón
1.3.1.1 Formulación de la Estrategia
1. Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.
2. Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
3. Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que
Impla
nta
ció
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e la
Estr
ate
gia
Realizar la
auditoría
externa
Realizar la
auditoría
interna
Elaborar las
declaraciones de
la visión y misión
Establecer objetivos a
largo plazo
Generar, evaluar y
seleccionar estrategias
Implantar estrategias:
asuntos relacionados con
la gerencia
Implantar estrategias: asuntos
relacionados con mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, I y D y
sistemas de información de la
gerencia
Medir y evaluar el
rendimiento
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25
constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.
4. Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.
5. Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa
10.
1.3.1.2 Implantación de la Estrategia
La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización.
11.
GRÁFICO Nº 02
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA
Fuente: Velásquez, Marcelino. Dirección Estratégica. Pág. 35
Elaborado por: Raquel Guerrón
10
FRED,David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 54 11
VELASQUEZ, Marcelino. Dirección Estratégica. Pág. 35
26
La implantación de la estrategia va desde los niveles más altos a los más
bajos, es decir, afecta a todas las áreas funcionales y de división de una
empresa.
1.3.1.3 Evaluación de la Estrategia
“Revisa factores internos y externos que sirven como base para las estrategias
actuales, mide el desempeño de las estrategias anuales y toma acciones
correctivas”12.
1.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos, en
desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing13
.
1.4.1 Principios de Planificación Estratégica
Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse.
La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.
Objetividad y cuantificación: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios.
Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticas, etc.
La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.
Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.
Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.
Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente.
12
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Recuperado de: http://definicion. de/visión/. 17-11-2010, pág. 300
13LEGNA, C. “La planificación y la toma de decisiones: la necesidad de nuevas ideas”. Pág. 617
27
Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las
políticas, programas, procedimientos y presupuestos14
.
Los principios de planificación estratégica son fundamentales ya que sirven como guías de procesos que se podrán observar en la acción administrativa.
1.4.2 Elementos de Planificación Estratégica
Declaración de la visión
Declaración de la misión y establecimiento de valores
Análisis externo de la empresa
Análisis interno de la empresa
Establecimiento de los objetivos generales
Diseño, evaluación y selección de estrategias
Diseño de planes estratégicos15
1.4.2.1 Declaración de visión y misión
Principales diferencias entre Misión y Visión son:
La Misión mira hacia “adentro” de la organización, es el que da sentido a la organización; mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia “afuera”.
La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de
rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales16
.
Visión
Con origen en el término latino visĭo, la palabra visión hace referencia al sentido que permite detectar la luz y e interpretarla (o sea, ver). La visión, en sí misma, es una capacidad propia del hombre y de los animales, ya que cuentan con un sistema visual. En el caso de ciertas máquinas, se habla de visión artificial.
Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para
alcanzar el estado deseable de la organización17.
14
LEGNA, C. “La planificación y la toma de decisiones: la necesidad de nuevas ideas”. Pág. 618 15
NAVARRO, Amalia. Planeación Estratégica. Recuperado de:www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/comment-page-1/. Pág. 1 16
Mapa Estratégico. Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico.Pág 1
28
Misión
El término misión proviene del latín missĭo y se relaciona con la acción de enviar. Entre los distintos usos de la palabra que menciona la Real Academia Española (RAE), aparecen la facultad que se da a alguien de ir a desempeñar algún cometido; la comisión (encargo) temporal que un gobierno otorga a un diplomático o a un agente especial para determinado fin; la iglesia o el lugar donde predican de los misioneros; y el gasto o las expensas que se hacen en algo.
Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización
18.
Objetivos de corto, mediano y largo plazo
La definición de objetivos es uno de los pilares en los que se apoya la estrategia de una empresa. Una definición errónea puede hacernos perder tiempo, clientes, dinero e incluso llevarnos a la ruina empresarial.
Si tenemos en cuenta que “un objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo” entonces ¿Cómo debemos definir los objetivos?
Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones.
Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible
Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.
Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros adonde la organización pretende llegar. Estos objetivos deben ser debidamente cuantificables, medibles
y reales; puesto que luego han de ser medidos19
.
En conclusión un objetivo es una meta o finalidad a cumplir para la que se disponen medios o recursos determinados para su cumplimiento. En general, el conseguir un determinado logro lleva a la superación de obstáculos y dificultades que pueden hacer fallar el proyecto o hacer difícil su culminación.
Políticas y procedimientos
“La Política de un negocio puede definirse en un sentido amplio como la finalidad u objetivo, pero para definirla en términos más específicos la política de una empresa comercial consiste en determinar su objetivo principal y las directrices que señalan pautas generales a seguir para asegurar su exacto cumplimiento”
20.
17
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Recuperado de: http://definicion. de/visión/. 17-11-2010, pág. 25 18
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Recuperado de: http://definicion. de/misión/. 17-11-2010, pág. 20 19
KOURDI, Yeremy. Estrategia. Pág. 154. 20
HALL, L. Administración de empresas. Pág. 28
29
Clases de políticas21
Políticas Parciales: Son aquellas que se comunican desde las altas direcciones hasta los niveles inferiores.
Políticas Financieras: Para formular una política financiera se tiene que considerar lo siguiente:
Capital: Inicialmente decidir las necesidades del capital y de qué forma puede conseguirse.
Capital Operativo: Este capital debe ser el adecuado porque esto permitirá a la organización hacer frente a sus operaciones diarias y trabajar a pleno rendimiento.
Capital Desembolsado: Antes de la creación de la organización se debe calcular las necesidades de la misma y el precio de las adquisiciones de activo fijo.
Gastos de Explotación: Deben tomarse en cuenta los gastos de material, de trabajo y cualquier otra forma de gastos de explotación, esto se debe hacer en base a los presupuestos.
Crédito: Las necesidades de capital dependen en una gran medida de la concesión y obtención de créditos.
Política de mercado: Esta determina que va a producir la empresa y lo que espera vender
Política de producción: Esta debe armonizarse con las necesidades de la organización de ventas.
Política de personal: Mantener la motivación del personal, comunicación entre direcciones y empleados, ofrecer las condiciones de trabajo apropiadas para aumentar la productividad.
“Procedimiento, es naturalmente imposible formular un procedimiento
estándar para tratar los cambios de una política y su realización. El
procedimiento puede variar considerablemente porque algunos cambios
deben hacerse con más rapidez que otros”22.
1.4.2.2 Análisis FODA ponderado
La Matriz FODA es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias. FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,
21
HALL, L. Administración Estratégica. Pág. 29-34 22
HALL,L. Administración Estratégica. Pág. 42
30
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.23
Es una metodología de estudio y análisis de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus:
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
GRÁFICO Nº 03
FODA ANÁLISIS
Fuente: Friend, Graham. Cómo diseñar un plan de negocios. Pág. 100
Elaborado por: Raquel Guerrón
El análisis FODA une los resultados de la evaluación estratégica, en especial:
El análisis de la empresa (elementos internos)24
El análisis del mercado (elementos internos y externos)
El análisis del producto y la cartera (elementos internos y externos)
El análisis del entorno en general (elementos externos)25
23
FRIEND, Graham. Cómo diseñar un plan de negocios. Pág. 98
24 VRIO (valioso, raro, imitable, organización)
POSITIVO NEGATIVO
INT
ER
NO
S
Fortalezas
Debilidades
EX
TE
RN
OS
Oportunidades
Amenazas
Análisis de la Empresa
Análisis VRIO4
Diferenciadores clave y propuestas únicas de venta
Valor y análisis
Cadena de valor
Sistema de valor
Auditoría de recursos - Operaciones - RRHH - Organizacionales - Financieros
Análisis de Mercado
Análisis de producto y cartera
Análisis del Entorno
PEST
Análisis de la Industria y la competencia
5 Fuerzas de Porter
Análisis de la competencia
Análisis KSF (factores clave de éxito)
Ciclo de vida de la industria
Relevancia
31
Tipos de estrategias de la Matriz FODA
Las estrategias (FO) ESTRATEGIA OFENSIVA: Utilizan las fortalezas
internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por
superarlas y convertirlas en fortalezas.
Las estrategias (DO) ESTRATEGIA DE ADAPTACION DEFENSIVA:
Tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
Las estrategias (FA) ESTRATEGIA DEFENSIVA:
Utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el efecto de las
amenazas externas.
Las estrategias (DA) ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA DEFENSIVA:
Son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades
internas y a evitar las amenazas externas.
El Objeto de este análisis es conocer el direccionamiento que tendrá la
estrategia que mejor convenga a la organización, mediante la aplicación del
razonamiento causa y efecto.
Para ello se desarrollarán los siguientes pasos:
Elaborar la Matriz FODA donde se representen las áreas con diferentes
estrategias.
Colocar Oportunidades y Amenazas en forma de columnas, mientras que
las Fortalezas y Debilidades se ubican en filas.
Se obtiene una matriz con 4 cuadrantes, formando intersecciones en
cada una entre Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades.
Cada cuadrante dispone de celdas donde se interseca FO: Estrategia
Ofensiva; FA: Estrategia defensiva; DO: Estrategia de adaptación
defensiva, y; DA: Estrategia de supervivencia defensiva.
25 PEST (político, económico, social y tecnológicos)
32
Se procede a identificar y seleccionar cada celda de intersección
mediante equis (x), lo que significa que existe una relación causa- efecto
válido y consecuente entre las 2 partes
A continuación se realiza un conteo y se elije aquellos cuadrantes que
contengan el mayor número de relaciones causales (x); obteniendo con
esto el direccionamiento de la estrategia principal y la secundaria.
Si, el cuadrante de Fortalezas y Oportunidades ha sido elegido, representa
un direccionamiento hacia la estrategia FO: Estrategia ofensiva.
Si, el cuadrante de Fortalezas y Amenazas ha sido elegido, representa un
direccionamiento hacia la estrategia FA: Estrategia defensiva.
Si, el cuadrante de Debilidades y Oportunidades ha sido elegido, representa
un direccionamiento hacia la estrategia DO: Estrategia de adaptación
defensiva.
Si, el cuadrante de Debilidades y Amenazas ha sido elegido, representa un
direccionamiento hacia la estrategia DA: Estrategia de supervivencia
defensiva.
Estrategias FODA valoradas
Con base en la Matriz FODA sometida al análisis causal, se desarrolla la
valoración de las estrategias FO, FA, DO Y DA.
Para ello la metodología es la siguiente:
Utilizando la Matriz FODA se valora cada relación causal identificada con
(x) de acuerdo a los niveles: Alto,10; Medio,7; Bajo,4; y Nulo, 0.
Diferenciando de esta forma el nivel de causalidad.
Luego de haber valorado, el siguiente paso es determinar las relaciones
causales vitales y triviales para tales estrategias aplicando la regla 80/20
de Pareto para establecer los Objetivos Estratégicos.
El análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los
muchos triviales. Es utilizada para separar los aspectos más significativos de
33
un problema. Reducir los problemas más significativos (80%) aportará más
para una mejora general, que dedicarse a reducir los más pequeños (20%).
La metodología a seguir en la siguiente:
En el cuadro de la matriz FODA se añade una fila y una columna al final
de cada una de ellas, denominada GRAN TOTAL y en la cual se
registran la suma total correspondiente a cada Fortaleza, Debilidad,
oportunidad y Amenaza de manera individual con el porcentaje parcial
respecto al total del cuadrante al que pertenece.
Luego siguiendo la regla 80-20 se suma, en una celda a continuación,
el porcentaje de cada una de las variables. Hasta llegar al porcentaje
ideal 80% o aquel que esté más próximo, puede ser superior o inferior.
Se numeran los porcentajes obtenidos en orden descendente, llamándose las
variables elegidas “VITALES”.
1.4.2.3 Matriz EFE
Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados.
Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificación de 1-4 a cada uno de los factores, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0
34
y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5
26.
1.4.2.4 Matriz EFI
Es una herramienta utilizada para la auditoría interna en la formulación de la estrategia; resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa. Constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas; el procedimiento para elaborar la Matriz EFI es el siguiente:
Haga una lista de los factores de éxito identificados
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4).
Multiplique el peso de cada factor por su calificación.
Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación
27.
1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
“La organización es un proceso para distribuir el trabajo en tareas o deberes
adecuados, para agrupar tales deberes en forma de cargos, para delegar la
autoridad a cada cargo y para designar el staff adecuado, que se responsabilice de
que el trabajo se realice tal como fue planeado”28.
1.5.1 Tipos de organización29
Organización lineal o directa: En las que las líneas de autoridad y responsabilidad son directas; es decir entre jefe y subordinado en todos los niveles de la estructura administrativa. También conocida como de tipo “militar”.
26
FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 50 27
FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 15 28
HALL, L. Administración de empresas. Pág. 69 29
HALL, L. Administración de empresas. Pág. 71
35
Organización funcional: Es una organización en la que existen ciertas relaciones funcionales; es decir entre los especialistas en sus respectivas esferas de actividad o directores funcionales y aquellos que tienen la responsabilidad directa de llevar a cabo las principales operaciones.
Organización lineal y de staff: Es simplemente una extensión o desarrollo de la organización lineal, uno o más de cuyos servicios auxiliares han sido funcional izados.
1.5.1.1 Organigrama estructural
“Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una
institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se
muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen”30.
Clases de organigramas
“Los organigramas se pueden clasificar dentro de dos grandes grupos de
acuerdo a diferentes criterios que son: por su ámbito y por su presentación”31.
Organigramas por su ámbito
Generales: Presentan toda la organización y sus interrelaciones; se
llaman también carta maestra.
Específicos: Representan la organización de un departamento o
sección de una empresa32.
Organigramas por su presentación
Verticales: En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.
Horizontales: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
Mixtos: La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
30
Valencia, Rodríguez Joaquín. Elaborar y usar los manuales administrativos. Pág. 36-47. 31
Beato, José, B. Fundamentos y Técnicas Organizacionales. Pág. 82-85 32
BEATO, José, B. Fundamentos y Técnicas Organizacionales. Pág. 82-85
36
Organigrama circular: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
1.5.1.2 Diseño de un organigrama
Figuras usadas en los organigramas
Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas.Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas, puestos u otras unidades, los que están colocados y conectados por líneas, las cuáles indican la cadena de mando; de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan.
Representación de las unidades
Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. No es recomendable el uso de círculos, rombos, elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad.
Forma
Como regla se debe usar un solo tipo de figura para cada integrante del organigrama.
Dimensión
Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes.
Ordenamiento
La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización, los cuales varían según su naturaleza, funciones, sector, ámbito, contenido y presentación
33.
1.6 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única. Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cuáles son los procesos o características que distinguen su producto o servicio y cuáles son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva.
33
BEATO, José, B. Fundamentos y Técnicas Organizacionales. Pág. 82-85
37
Esta identificación suele ser fácil en la mayoría de los casos en que el producto o servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competido en el cual la similitud de los procesos, productos y servicios es alta
34.
Los factores críticos de éxito vienen a ser las características que posee una empresa
que se deben tomar en cuenta para la realización y ejecución del proyecto, son la
clave para el éxito de un negocio debido a que son las razones principales que vamos
a dar a conocer a los clientes para que adquieran nuestro servicio o producto, no
existe una fórmula para determinar estos factores, por eso se debe tener mucho
cuidado al elegirlos.
1.6.1 Procedimiento para definir los factores críticos de éxito
a) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión,
metas y objetivos. Es conveniente ser explícitos.
b) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que
dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para
conseguir otros objetivos.
c) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de
Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos.
d) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.
Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente
criterio:
¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
¿Requiere recursos especialmente cualificados?
Si el FE está fuera del control de la organización:
¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no
ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas?
Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.
34CARRETO, Julio. Planeación Estratégica.Recuperado de: http://planeacion- estratégica
.blogspot.com/2008/07/ factores-crticos-de-xito.html. Pág. 1
38
e) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos.
Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidas o
sean sinónimos de un objetivo.
f) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito.
Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE.
g) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la
descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos
aquellos que no cumplan los criterios.
h) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se
asignan los recursos para su realización.
Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer
procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos
en caso de su no ocurrencia.
Existen ocho atributos de las empresas excelentes que son los siguientes:
1. predisposición para la acción (actuar ante todo)
2. acercamiento al cliente (aprender del cliente)
3. autonomía y espíritu empresarial
4. Productividad por el personal
5. Movilización alrededor de un valor clave
6. Zapatero a tus zapatos (hacer lo que se sabe hacer)
7. Estructura simple y poco personal
8. Flexibilidad y rigor simultáneo.
1.7 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Como primer fundamento clave en el desarrollo de este proyecto se utiliza el modelo
de las cinco fuerzas de Porter. Estas fuerzas están contenidas en el siguiente gráfico:
39
GRÁFICO N° 04
CINCO FUERZAS DE POTER
Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta Edición.
Elaborado por: Raquel Guerrón
Rivalidad entre competidores
“Es la más fuerte de las cinco fuerzas puesto que con ella podemos identificar la
ventaja competitiva que mi empresa posee y que le permitirán tener éxito en
relación a sus competidores directos”35.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Indica cuando en el mercado la competencia crece por surgir nuevos competidores, los cuales ingresan rápidamente en el mercado a través de productos de bajo precio, lo que sugiere a la empresa la necesidad de actualizar sus conocimientos y herramientas productivas ganando así la fidelidad del cliente
36.
Poder de negociación de los compradores
“Esto es cuando en el mercado existen clientes con un amplio conocimiento en el
sector en el que se encuentran, lo que ocasiona malestar en el mercado y permite
que el consumidor no sea leal hacia ninguna empresa”37.
35
FRED, David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 99 36
HUMPHREY, Albert S. Análisis FODA y análisis PEST. Recuperado de: http:// www. degerencia.
com /articulos.php?artid=544. Pág. 1-2 37
HUMPHREY, Albert S. Análisis FODA y análisis PEST. Recuperado de: http://www.degerencia
.com /articulos.php?artid=544. Pág. 1-2
40
Poder de negociación de los proveedores
“Cuando existen limitaciones de materia prima o precios elevados, la industria se
ve afectada, debido a que los proveedores poseen los recursos suficientes para
imponer reglas y condiciones de las negaciones”38.
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Se refiere a la innovación de productos lo que ha logrado que los mismos sean remplazados por similares, de iguales características, componentes, misma acción pero a un precio más conveniente y alcanzable.
Lo que nos permite observar un crecimiento en estos productos es su aumento significativo en el mercado
39.
1.8 ANÁLISIS PEST
Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas.
Político – legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos.
Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender la posición de una
empresa, los cambios en los ciclos del mercado y como se va a preparar para estos
cambios.
1.9 CADENA DE VALOR
Modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del
38
Ibídem. Pág. 1-2
39Ibídem.Pág. 1-2
41
producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas
40.
GRÁFICO Nº 05
CADENA DE VALOR
FUENTE: Michel, Porter. Creating and Sustaining Superior Performance.
ELABORADO POR: Raquel Guerrón
1.9.1 Actividades Primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa.
Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.
Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías41.
40 PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. Pág. 1
41 PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. Pág. 1
42
1.9.2 Actividades Secundarias
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas 'actividades secundarias':
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor42
Las actividades secundarias son aquellas actividades que son pequeñas pero que sirven para cumplir las actividades generales o procesos de trabajo en una empresa, es en sí la búsqueda de materiales, administración del recurso humano y tecnológico y planificación de actividades de cada unidad de trabajo.
42
PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. Pág. 1
43
II
METODOLOGÍA
2.1 TIPO DE ESTUDIO
Este estudio se apoyó en los modelos de investigación observacional, explicativo y
descriptivo, por lo que se requirió del análisis de la información escrita y trabajo de
campo para definir las propuestas adecuadas para el Centro Educativo “Grace
Hopper”
2.2 MÉTODOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN
Se utilizaron tres clases de métodos en la investigación:
1. Método Sintético: Para la elaboración de esta disertación se utilizó el método
sintético debido a que se han relacionado hechos para poder establecer teorías,
que para este estudio serían lo que llamaremos objetivos y estrategias, que
sometiéndose a prueba lo planteado se comprobará si se cumplen o no .
2. Método Hipotético – Deductivo: El planteamiento de esta disertación de grado
se basa en este método ya que para elaborarla lo primero que el estudiante se
plantea es la hipótesis, la cual mediante la aplicación de las herramientas de
investigación se puede plantear una solución.
3. Métodos Empíricos: Este tipo de método se ha aplicado para conocer a la
institución educativa para la cual se está elaborando este proyecto.
Para esto se ha llevado a cabo la observación científica para determinar la
situación tanto interna como externa del Centro de Educación Inicial “Grace
Hopper.
2.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE INFORMACIÓN
Son todos los recursos que contienen datos formales, informales, escritos, orales o
multimedia.
Se dividen en dos tipos: primarias y secundarias.
44
2.3.1 Fuentes Primarias
Es la fuente documental que se considera material de primera mano relativo a un
fenómeno que se desea investigar.
Una fuente primaria es aquella que provee un testimonio o evidencia directa sobre
el tema de investigación. Las fuentes primarias son escritas durante el tiempo que
se está estudiando o por la persona directamente envuelta en el evento.
La naturaleza y valor de la fuente no puede ser determinado sin referencia al tema o
pregunta que se está tratando de contestar.
Las fuentes primarias ofrecen un punto de vista desde adentro del evento en
particular o periodo de tiempo que se está estudiando43.
Algunos tipos de fuentes primarias son:
documentos originales
entrevistas
apuntes de investigación
fotografías
discursos
En este caso se utilizó en la mayoría de las ocasiones la entrevista y apuntes de
investigación, debido a que este plan estratégico tiene como objetivo darle una guía
o dirección administrativa y para esto se necesita saber cómo está la institución
tanto en lo interno como en la situación externa.
2.3.2 Fuentes Secundarias
Las fuentes de investigación secundarias que se utilizaron:
Libros
Periódicos
Archivos de la Institución
43
http://www.buenastareas.com/ensayos/Investigacion-Explicativa/1618409.html
45
Páginas de internet
En especial para esta investigación se ha utilizado como fuentes los libros para la
parte teórica, conceptos, definiciones, etc. que han proporcionado los lineamientos
necesarios para la elaboración de esta disertación.
Adicional a esto se ha analizado los datos históricos y los archivos de la institución
educativa, para obtener la información financiera, social, administrativa y
tecnológica.
2.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Se realizaron encuestas, para medir el nivel de satisfacción al cliente, a los padres
de familia que conforman la institución, para analizar
Se realizó entrevistas a los dirigentes de la institución y a sus profesores, para
conocer las necesidades de la institución
Luego de la obtención de la información se tabuló, clasificó y se elaboró los
gráficos correspondientes que demostraron claramente la situación del Centro de
Desarrollo Infantil. Permitiéndonos luego proyectarnos a través del tiempo y
establecer los objetivos que se quería alcanzar y a su vez estableciendo las
estrategias a seguir.
2.5 TAMAÑO Y MUESTRA
Al realizar un muestreo probabilística nos debemos preguntar ¿Cuál es el número
mínimo de unidades de análisis (personas, organizaciones, capítulo de telenovelas,
etc.), que se necesitan para conformar una muestra (n) que me asegure un error
estándar menor que 0.01 (fijado por el investigador), dado que la población N es
aproximadamente de tantos elementos44.
En el tamaño de una muestra de una población tenemos que tener presente además
si es
n: Tamaño de la muestra
p: Probabilidad de que la muestra ocurra
44
RODAS, Olger. Teoría Básica del muestreo. http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.
shtml. Pág. 1
46
e: Error Muestra de estimación (Es la diferencia entre un estadístico y su parámetro
correspondiente)
q: Probabilidad de que el evento no ocurra
Z: Nivel de confiabilidad
N: Población
Fórmula:
2.5.1 Determinación de la muestra del proyecto
TABLA Nº 01
POBLACIÓN DE PADRES DE FAMILIA C.D.I “GRACE HOPPER”
GRUPOS DE NIÑOS POR EDAD
(años)
NÚMERO DE PADRES DE FAMILIA (N)
3 Años 10
4 Años 12
5 Años 15
TOTAL 37
Fuente: Archivos de la Institución
Elaborado por: Raquel Guerrón
En este proyecto debido a que la población es finita y pequeña, se nos facilitaba el
trabajar con el número total de la muestra que son 37 Padres de familia, a los
cuales se les implantó una encuesta de “Satisfacción al Cliente”, debido a que
nuestro interés era obtener datos que nos ayuden a: mejorar nuestro servicio,
conocer como conciben los Padres de Familia la imagen del Centro de Desarrollo
Infantil “Grace Hopper” y la razón con mayor peso era la creación de nuevas
estrategias tanto económicas como financieras que ayuden al desarrollo de la
institución.
47
III
PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA UN CENTRO DE EDUCACIÓN
INICIAL EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO. APLICACIÓN AL CENTRO
“GRACE HOPPER”, PERIODO 2013 – 2017
3.1 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
3.1.1 Direccionamiento Estratégico
Para comenzar a elaborar el Plan Estratégico del C.D.I “Grace Hopper” cabe
aclarar que al momento la institución carece de direccionamiento estratégico,
por lo que con esta disertación de grado se propone elaborar y establecer el
direccionamiento que la institución necesita para alcanzar con sus objetivos y
estrategias.
3.1.1.1 Desarrollo de la visión
Clientes: ¿Quiénes serán los clientes de la empresa? Los padres de
familia estarán conformados por comerciantes, profesionales, empleados
públicos y privados, obreros, campesinos y trabajadores informales, que se
preocupan por la superación de sus hijos a nivel inicial y primario.Servicio:
¿Cuál será el principal servicio de la Empresa? Ofrecerá el servicio de
educar a los niños/as desde sus primeros años de vida (0 años) hasta los 5
años de edad.
Mercados: ¿Geográficamente donde competirá la empresa? Abarcará el
mercado estudiantil inicial de la cuidad de Santo Domingo.
Tecnología: ¿Estará la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
Sí, siempre estará a la expectativa de adquirir nuevos equipos tecnológicos
que cubran las necesidades de la institución y de sus estudiantes.
Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Estará la
empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Este
centro educativo estará comprometido con el crecimiento socio-económico ya
que buscará siempre ampliar su participación en el mercado logrando así una
mayor rentabilidad que le permita mantenerse activo en el mismo.
48
Filosofía: ¿Cuáles serán las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades éticas de la empresa? Formaremos niñas y niños con un amplio
sentido de humanismo, responsabilidad, creatividad, liderazgo y educación
en valores, en un marco de seguridad, amor, ética y respeto al entorno social
y cultural.
Concepto propio: ¿Cuál será la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa? Brindaremos una educación especializada, ya
que al contar con pocos estudiantes por aula puede prestárseles mayor
atención y así generar una excelencia académica.
Preocupación por la imagen pública: ¿Será la empresa sensible a las
inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Buscaremos incentivar
en los niños el cuidado del medio ambiente haciéndolos partícipes de
programas para salvaguardar nuestros recursos naturales. Adicionalmente se
trabajará en el desarrollo de la socialización con niños y niñas de su misma
edad y con el resto de personas de su entorno
Interés en los empleados: ¿Serán los empleados un activo valioso de la
empresa? Si, deberán estar en constante capacitación y actualización de sus
conocimientos ya que ellos son el pilar fundamental de la empresa, los que
van a cuidar y a guiar a los niños para que sean capaces de desarrollar al
máximo sus capacidades físicas y mentales de acuerdo a su edad.
3.1.1.1.1 Formulación de la visión
Ser el Centro de Desarrollo Infantil más reconocido de la Provincia de Santo
Domingo de los Tsáchilas. Qué ayudará y guiará a los niños/as desde sus
primeros años de vida hasta los 5 años, en la adquisición y desarrollo de su
conocimiento, brindándoles nuestro cariño y cuidado.
3.1.1.2 Desarrollo de la misión
Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Los padres de familia
que están conformados por comerciantes, profesionales, empleados públicos
y privados, obreros, campesinos y trabajadores informales, que se preocupan
por la superación de sus hijos a nivel inicial.
Servicio: ¿Cuál es el principal servicio de la Empresa? El servicio que
ofrece este Centro Educativo es el de educar a los niños y niñas desde los 3
hasta los 5 años de edad.
49
Mercados: ¿Geográficamente donde compite la empresa?Abarca el
mercado estudiantil inicial del norte de la cuidad de Santo Domingo
Tecnología: ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Si,
ya que este centro educativo posee nuevos programas y equipos
tecnológicos para mejorar la capacidad y el nivel intelectual de sus alumnos.
Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Está la
empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Este
centro educativo está comprometido con el crecimiento socio-económico.
Busca ampliar su participación en el mercado así logrando una mayor
rentabilidad que le permita mantenerse activo en el mismo.
Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
éticas de la empresa? Formar niñas y niños con un amplio sentido de
humanismo, responsabilidad, creatividad, liderazgo y educación en
valores.En un marco de seguridad, amor, ética y respeto al entorno social y
cultural.
Concepto propio: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa? Brindar una educación especializada, ya que al
contar con pocos alumnos puede darles una mayor atención y así a su vez
asegurar una excelencia académica.
Preocupación por la imagen pública: ¿Es la empresa sensible a las
inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Busca incentivar en los
niños: el cuidado del medio ambiente, haciéndolos partícipes de programas
para salvaguardar nuestros recursos naturales; la participación en deportes y
diferentes actos culturales.
Interés en los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso de la
empresa? Si ya que ellos deben estar en constante capacitación y
actualización de sus conocimientos ya que ellos son el pilar fundamental para
la superación de la empresa.
3.1.1.2.1 Formulación de la misión
Nuestro fin es satisfacer el deseo de los padres y madres de familia de la
Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, brindándoles estimulación
50
temprana a sus niños/as, desarrollando en ellos responsabilidad, creatividad,
liderazgo y valores. A través de una educación que desarrolla sus capacidades
individuales, auto estima, amor al trabajo y el cuidado del medio ambiente.
3.1.1.3 Valores Corporativos
Respeto, entre todos los integrantes del Centro de Desarrollo y las personas
ajenas a la misma
Compañerismo, que genere entusiasmo y satisfacción para trabajar todos en
equipo con unanimidad
Responsabilidad, en todas las actividades y actos en la vida de cada
persona
Confianza, para así construir un entorno de trabajo satisfactorio y seguro
brindando tranquilidad y armonía en las labores diarias de todos los
miembros de la institución.
3.1.2 Análisis Externo
3.1.2.1 Fuerzas Externas
Evaluación de las Fuerzas Económicas
Para realizar este tipo de análisis tenemos que tomar en cuenta 3 factores
importantes que son el PIB anual del Ecuador, el salario básico y el precio de
la canasta básica familiar.
En la actualidad el Ecuador tiene como objetivo principal reducir la pobreza,
en el 2008 el PIB del Ecuador llego al 7,24%( 54209 millones de dólares),
debido al incremento en el precio del petróleo; ya en enero 2009 fue el
incremento tan solo del 0.36% (52022 millones de dólares), al 2010 el PIB del
Ecuador fue de 3.58% (57978 millones de dólares) y para el año pasado
2012, se llegó a un PIB de $73231millones de dólares. Así que las
expectativas para este año son buenas ya que se pretende un crecimiento en
la productividad del país.
En lo que al salario básico se refiere en los últimos años ha sufrido cambios
en cortos tiempos, para el año 2008 el salario básico era de 200 USD, lo cual
51
representaba un incremento del 17.65% con respecto al salario del año 2007;
en el 2009 se incrementó a 218 USD, un incremento del 9% en base al 2008;
en el 2010 hubo un aumento de 22USD lo que significa que el salario básico
el año 2011 fue de 264USD, el año anterior 2012 fue de 292USD y para este
año el salario básico fue establecido en 318USD, de cierta forma estos
incrementos han sido positivos para las familias ecuatorianas en lo que a
ingresos se refiere, pero para las empresas es un incremento fuerte a sus
costos.
Otro factor económico a considerar en la evaluación financiera actual es la
tasa de desempleo que para el 31 de diciembre del 2012 se ubicó en el 5%,
cuando en el primer trimestre del 2012 era del 4.88%,esto indica un alza en la
tasa del desempleo en el 2012 con respecto al año 2011, que estuvo en el
7.04% hasta Diciembre del 2011 según datos del Banco Central del Ecuador.
La canasta básica finalizó en el 2012 en $595,70 USD, en cambio en el año
2011 culminó en $578,04USD,lo que representa un incremento de $17.66
USD, siendo esta diferencia menor al incremento de $33.00 que tuvo el costo
de la canasta básica en el año 2010, que fue de $544,71 comparada con el
2011.Estos datos fueron obtenidos del INEC, el costo de la canasta básica
del 2012 ($578,04USD) implicaron una restricción presupuestaria en el
consumo de $50,63USD, respecto al ingreso familiar promedio. El ingreso
actual cubre el 91.5% de la canasta básica familiar, este valor es superior al
de diciembre 2012.
Evaluación de las Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas
Existen 5 factores principales que debemos tomar en cuenta en la parte social
estos son: el analfabetismo, el desempleo, la pobreza, la educación y la
salud.
El analfabetismo es un problema grave que afecta al Ecuador y el cual es la
causa para fuertes problemas sociales y económicos en nuestro país en
estos días. El 9% de la población de más de 15 años que asiste regularmente
a un centro de estudios aún no ha terminado la educación básica, 2.07 puntos
menos que en el 2001 cuando alcanzó un 11,07 %, según los resultados del
Censo de Población y Vivienda 2010. Ecuador registró una tasa de
analfabetismo del 6.8%, 2.2 puntos menos que lo registrado en el Censo
52
2001 cuando llegó al 9%. En otros datos, el 74,2% de la población que
estudia lo hace en establecimientos públicos. En lo que a educación se refiere
basados en datos extraídos de la página web de la CEPAL en el año 2009, en
primaria la relación de educación entre niñas/niños es del 1,2%; en nivel
secundario es 1,0% y la relación mujeres/hombres en educación terciaria es
del 1,2%.
El desempleo en el Ecuador según datos obtenidos del INEC hasta Marzo del
2011 es del 7,04% a nivel nacional, los subempleados representan el 50% y
los que son considerados que tienen un empleo adecuado representan el
42,2% de la población.La población económicamente activa del Ecuador ha
venido incrementando en comparación con años anteriores, en el 2008 según
datos del INEC existían 7519181 personas trabajando, en el 2009 pasó a
7756447 personas y en el 2010 a 7958942.En cuanto a la participación por
sexos en la economía de la zona urbana el año 2009 las mujeres aportaron
en un 52% y los hombres un 78%.La población a nivel nacional en
comparación a los datos obtenidos en el censo del 2001 ha ido creciendo en
1,443% anualmente, la población en el 2001 fue de 12090804 millones de
personas y en el censo 2010 resultaron 14306876 millones.
En el Ecuador la tasa de mortalidad infantil por cada 1000 nacidos vivos es
de 15 niñas y 20 niños, así como otro dato importante para la sociedad es la
esperanza de vida que es de 79 años de edad para las mujeres y de 73 años
para los varones, todas estas cifras se apoyan en los datos de la CEPAL
hasta el año 2010. En lo que a la provincia Tsáchila se refiere la tasa de
crecimiento poblacional ha sido de un 2,16%, según datos del INEC el 2001
éramos alrededor del 295409 santodomingueños y hasta el año anterior
según datos obtenidos del censo poblacional realizado en el 2010 somos
alrededor de 365965 habitantes.
Evaluación de las Fuerzas Políticas, Legales y Gubernamentales
La educación para los 5 años de edad es un requisito en la actualidad para
comenzar las actividades escolares.
La política Nº 01 del plan decenal de educación es “Universalizar la
Educación Inicial de 0 a 5 años”45
45
Aprobado en la consulta popular del 26 de noviembre del 2006.
53
Evaluación de las Fuerzas Tecnológicas
El constante avance tecnológico del país y del mundo hace que esta
institución esté en continua renovación lo que nos permite adquirir programas
y equipos que nos ayuden a explotar al máximo la capacidad intelectual de
nuestros estudiantes y docentes.
Se crean cada vez más juguetes interactivos que a la vez, que algunos
pueden ser muy beneficiosos para la educación del niño o niña otros pueden
afectar de una forma negativa porque le genera distracción y les afecta por
las diferentes sustancias químicas nocivas que estos muchasveces tienen.
3.1.2.2 Fuerzas de Porter
A continuación se analizará cada una de las fuerzas de Porter:
Rivalidad entre competidores
En el mercado de Centros de Desarrollo Infantiles de la Provincia de Santo
Domingo de los Tsáchilas según datos del INNFA existen 18 CDI y adicional
a estos 87 Centros Educativos Particulares que cuentan con 1º año de Ed.
Básica (5 años). En la tabla se nombra los 10 competidores principales.
TABLA Nº 02
PRINCIPALES C.D.I COMPETIDORES DEL MERCADO DE SANTO
DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS
C.D.I DIRECCIÓN C.D.I DIRECCION
Angelitos de Luz C. Rio Toachi Bombolí Vía Chone
Días Felices La Carolina Genezaret Vía Quevedo
Atilio Nazareno C. Galápagos Pequeño G. Mundo Urb.Coromoto
Crecer C. Latacunga DaeYong Av. Sta Rosa
M. Krausen C. Río Pilatón Luis Ramia C. Río Toachi
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
En el sector de la Coop. Mariana Peñaherrera contamos con 4 instituciones
educativas que están ubicadas en un radio de 2 km a la redonda y las cuales
afectan directamente en la participación en el mercado al C.D.I “Grace
Hopper”.
54
TABLA Nº 03
PRINCIPALES CENTROS DE DESARROLLO INFANTIL CERCANOS AL
C.D.I “GRACE HOPPER”
Angelitos de Luz MargarethKrausen
Días Felices Luis Ramia
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
Ingreso de nuevos competidores
Al ser Santo Domingo la cuarta ciudad más grande del país en lo que a
población se refiere, provoca que constantemente se creen centros
educativos para poder satisfacer la demanda del mercado ya que las
instituciones fiscales no son suficientes para abastecer de este servicio a toda
la población, esto nos afecta directamente ya que el mercado se vuelve más
competitivo.
La barrera de entrada que existe para un nuevo competidor es el adquirir el
permiso de funcionamiento por parte del MIES, para esto se debe cumplir con
la presentación de la siguiente documentación:
Requisitos:
a) Solicitud escrita del propietario y/ o representante legal, dirigida al
Director de Atención Integral a la Niñez y Adolescencia, en el caso de
Pichincha, debiendo anexar copia de la cédula de ciudadanía y
papeleta de votación.Si fuere una Organización no gubernamental se
debe anexar copia certificada del Estatuto, copia certificada del acuerdo
ministerial de aprobación de la ONG y copia del registro dela Directiva,
actualizado.
b) Sobre el LOCAL. Si el local es propio: presentar copia de escritura. Si es
arrendado, presentar el contrato de arrendamiento registrado en el
Juzgado de Inquilinato y/o de lo Civil.
c) Plano del local. Elabore a mano alzada en el que se observe la
distribución de los espacios del Centro. Cada espacio debe registrar los
metros cuadrados que tiene.
55
d) Plan de trabajo: que debe elaborar sobre los lineamientos que se les
facilita juntamente con los requisitos.
e) Manual de Procedimiento Interno: que debe elaborar en base a los
lineamientos que se le entrega juntamente con los requisitos.
f) Nómina de personal: elaborar la nómina que describa: nombre, profesión
y función que va a cumplir cada miembro del personal. Adjunte el
currículum vitae de cada persona (firmado por su dueño) así como, los
documentos de soporte que indique el cumplimiento de los requisitos
exigidos para cada caso.
g) Presupuesto: Ingresos y egresos.
h) Inventario de mobiliario y material didáctico.
Procedimiento:
1. Los interesados solicitan información sobre requisitos para abrir un
centro infantil.
2. Los interesados preparan el expediente siguiendo el orden que
consta en los requisitos Art. 12 del Reglamento.
3. Presenta el expediente con los documentos, en ventanilla del MIES,
Secretaría General, en Quito, calle Robles 850 y Páez Planta Baja.
4. La Secretaría General del MIES envía a la Coordinación del Área de
Desarrollo Infantil quien deriva a las técnicas, para proceder con el
trámite de revisión inicial.
5. La técnica estudia la documentación y elabora informe técnico para
interesado.
6. Del Área de Desarrollo Infantil se envía a Secretaría General para
despacho a interesados.
7. Interesado recibe informe, cumple las observaciones dadas y
presenta en ventanilla.
8. La Secretaría General envía a Área de Desarrollo Infantil los
documentos solicitados a interesados, quien entrega al Técnico a
cargo del trámite.
56
9. La técnica correspondiente estudia la nueva documentación, en caso
de haber cumplido las observaciones, concretan fecha visita.
10. Técnica realiza inspección de las instalaciones.
11. Técnica elabora informe. Si las instalaciones e implementación NO
cumplen con los requisitos, concede plazo para cumplir
observaciones. Si cumple las observaciones elabora informe técnico
y propuesta de acuerdo ministerial. El abogado de DAINA elabora
informe jurídico.
12. El Abogado de la Subsecretaría de Protección Familiar revisa
acuerdo y con su sumilla pasa para la firma de la Subsecretaria de
Protección Familiar.
13. Trámite interno para la suscripción del acuerdo ministerial.
14. Entrega de acuerdo Ministerial, con oficio de DAINA a interesado a
través de ventanilla.
Poder de negociación de los consumidores
El giro del negocio no está enfocado en un solo cliente, tampoco existen
clientes fijos, lo que invalida la posibilidad de tener que aceptar
requerimientos fuera de lugar por parte de los clientes
Poder de negociación de los proveedores
En el servicio de la enseñanza no existen proveedores con los que se
negocie constantemente. Los proveedores de libros, de material didáctico y
de otro tipo de materiales educativos y de oficina son muy variables
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Esta fuerza no aplica para este proyecto debido a que no existe ningún
sustituto del servicio de la educación en lo que se refiera a los niños entro 0 a
5 años.
3.1.2.2.1 Matriz de Perfil Competitivo
Para poder realizar la matriz de perfil competitivo se realizó una encuesta a la
Directora y docentes del C.D.I. “Grace Hopper” para establecer los valores y el
puntaje para cada factor. (Ver Anexo Nº 03)
57
FACTORES CRÍTICOS DE
ÉXITOSUMA PROMEDIO PONDERACION
Calidad en el servicio 4 3 4 11 3.67 0.27
Publicidad 3 4 3 10 3.33 0.24
Precios competitivos 1 3 1 5 1.67 0.12
Lealtad Clientes 3 4 4 11 3.67 0.27
Participación en el mercado 1 2 1 4 1.33 0.10
41.00 13.67 1.00
PUNTAJES
TOTALES
ASIGNACIÓN DE PESOS A LOS FACTORES DE ÉXITO
Nota: Los valores de las calif icaciones son los siguientes: 1- menor debilidad,2- mayor debilidad, 3- menor fuerza, 4 –
mayor fuerza.
CLASIF PUNTAJE CLASIF PUNTAJE CLASIF PUNTAJE
Calidad en el servicio 0.27 4 1.07 1 0.27 1 0.27
Publicidad 0.24 3 0.73 3 0.73 3 0.73
Precios competitivos 0.12 2 0.24 3 0.37 3 0.37
Lealtad Clientes 0.27 4 1.07 3 0.80 4 1.07
Participación en el mercado 0.10 1 0.10 4 0.39 4 0.39
TOTAL 1 3.22 2.56 2.83Nota: Los valores de las calif icaciones son los siguientes: 1- menor debilidad,2- mayor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor
fuerza.
FACTORES IMPORTANTES DE
ÉXITOVALOR
GRACE HOPPER MARGARETH KRAUSEN ANGELITOS DE LUZ
TABLA Nº 04
Fuente:Resultado de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
Con los datos de la entrevista realizada se ha sumado la puntuación que le han
dados los encuestados a cada factor, con estos datos se procedió a determinar
la sumatoria total de los factores y luego a obtener el valor promedio de cada
uno de ellos y con esto se determinó el valor de ponderación de cada uno de
los factores.
Análisis de la Matriz M.P.C del C.D.I “Grace Hopper”
Para realizar el análisis de esta Matriz MPC hemos realizado una
comparación con los C.D.I más cercanos y con características similares.
TABLA Nº 05
MATRIZ MPC - CENTROS DE DESARROLLO INFANTIL
Fuente:Resultado de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
Análisis de la MPC:
Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”:obtuvo una
puntuación total ponderada de 3.22, manteniéndose sobre el
promedio de 2,50 y siendo sus factores más importantes la calidad
58
en el servicio y la lealtad de sus clientes, ambos factores con una
puntuación de 1,70. La publicidad también se ubica como uno de los
factores críticos más relevantes, debido que este factor influye
bastante en la decisión de los Padres de Familia que todavía no
deciden a que institución confiarle la educación de su hijo/a.
Centro de Desarrollo Infantil “Angelitos de Luz”:Es una
institución fuerte y con más de 10 años en el mercadotuvo una
puntuación ponderada de 2,83 manteniéndose de la misma forma
sobre el promedio de 2,50. Sus factores más relevantes están la
lealtad de sus clientes con un valor ponderado de 1,70 al igual que
el C.D.I “Grace Hopper”, este factor indica que el servicio que brinda
a los niños/as y Padres de Familia es muy bueno, tanto que este
factor se convierte en una de las fortalezas más importantes para
esta institución.Lesigue en puntuación el factor de la publicidad con
un valor de 0,73.
Centro Educativo “Margareth Krausen”: esta institución ya tiene
más de 10 años en el mercado, no solo posee niños/as de 3 a 5
años también trabaja educando desde 2do año básico hasta 7mo.
Entre sus factores críticos tiene como el principal a la lealtad de sus
clientes con 0,80 y a la publicidad con 0.73, año a año realiza
campañas publicitarias por medio de hojas volantes y pancartas en
los alrededores de Sto. Dgo. lo cual hace que más personas
identifique la institución, mejorando la participación en el mercado.
En términos generales el C.D.I más fuerte competitivamente entre estas
tres instituciones es el C.D.I “Grace Hopper”, con una puntuación total
de 3.55 esto se debe a la calidad del servicio que brinda a sus niños/as
y Padres de Familia y al precio que mantiene.
3.1.2.3 Oportunidades y Amenazas
Oportunidades
a. Demanda para apertura del grupo de trabajo de niños/as de 2 años (Nursery).
El iniciar con el cuidado de niños de 2 años representa una opción
importante para nuestra institución ya que se necesita un mayor
59
equipamiento del C.D.I, pero también significa expandirse y abarcar un
mayor número de niños/as.
Además en Sto. Dgo existen pocos C.D.I que trabajen con niños menores
de 2 años, pero es un servicio necesario ya que hay muchos Padres de
Familia que por su trabajo y sus horarios requieren de manera urgente
una institución para que cuide y proteja a sus hijos/as.
b. Realizar convenios de colaboración con Instituciones del Estado
En la actualidad el estado ecuatoriano impulsa el desarrollo de una nueva
matriz productiva enmarcada en la investigación de las ciencias de la vida,
en base a la retrospectiva de una educación de calidad, ha brindado la
oportunidad de manejar convenios de desarrollo estudiantil.
Para el caso del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”, es
importante realizar los convenios con instituciones que permitan el
crecimiento académico, motriz, pedagógico y psicológico del alumnado.
c. Capacitación constante por parte del Ministerio de Educación
Un educador siempre debe estar en constante actualización de sus
conocimientos ya que este debe ser capaz de manejar a un grupo de
niños/as con diferentes clases de destrezas, capacidades psicomotoras,
entornos familiares, etc.
Adicionalmente a esto su responsabilidad abarca el guiar también al padre
y/o madre de familia debido a que en la actualidad existen muchos
divorcios o desintegración familiar por la migración, esto afecta de manera
directa en el desarrollo del niño/a.
d. Reforma a la Ley de Educación que impone a la Educación Inicial
como requisito previo a la Educación Básica (Art. 27 Ref. LOEI 2012)
El incrementar el número de niños/as en nuestra institución equivale a un
mayor ingreso económico, es por lo que hablando de la institución como
empresa lo que se busca alcanzar es aumentar el número de niños/as por
aula (máximo 25 niños/as por aula) y aumentar el número de grupos de
trabajo por cada nivel (niveles: inicial 1, inicial 2 y Primer Año Básico)
60
e. Crecimiento vegetativo de la Provincia Tsáchila
El crecimiento vegetativo poblacional, indica el número de personas
nacidas, menos el número de fallecidos, todo esto sobre el número de
habitantes, lo que determina el crecimiento real de la población, por ende
se puede concluir a través de estos resultados, que si existe crecimiento
poblacional, lo que señala un aumento en la demanda de centros de
desarrollo inicial.
f. Fácil acceso a las tecnologías de la información y comunicación
La tecnología en estos tiempos avanza a pasos gigantes, por lo que un
educador no puede quedarse rezagado, tiene que estar en contacto y
saber utilizar los nuevos equipos tecnológicos, para enseñarle al niño/a y
también al padre y/o madre de familia a saber utilizar la tecnología de
manera segura y responsable.
Adicional a esto las nuevas tecnologías también facilitan el trabajo de un
educador, ayudan a mejorar la manera de educar al niño/a, a través de
videos, juegos educativos, imágenes, etc. Es por esto que el adquirir
equipos tecnológicos es importante o imprescindible para la institución.
Amenazas
a. Desintegración familiar
Debido a la desintegración de la familia de un niño/a que asista al C.D.I,
muchas veces el representante del infante opta por cambiar de vivienda o
viajar a otra ciudad, retirando a los niños/as del centro de desarrollo, lo
cual afecta a la economía de la institución.
b. Designación de valores a cobrar por concepto de pensiones y
matriculas por parte del Ministerio de Educación.
Existe un alto nivel de expectativa en base a las nuevas reformas que
plantee el actual gobierno ecuatoriano, una de estas es la posibilidad de
establecer tablas de cobro de pensiones y matrículas regidas por los
estándares elaborados por el Ministerio de Educación, esto sería un
indicador que mermaría los ingresos de la institución, disminuyendo así su
liquidez., esto sería una amenaza directa, debido a que mermaría los
proyectos de expansión y desarrollo futuro.
61
c. Aumento de Centros de Desarrollo Infantil
Existe la posibilidad que en la provincia de Santo Domingo de los
Tsáchilas aumente el número de Centros de Desarrollo Infantil en los
próximos años y esto nos puede afectar ya que aumentaría el número de
competidores en el mercado.
d. Impuntualidad e incumplimiento en los pagos por parte de los
Padres de Familia
El retraso o falta de cumplimiento en los pagos de las pensiones,
matrículas y otros valores. Por parte de los Padres de Familia puede
provocar un desequilibrio económico o falta de liquidez para poder cubrir
los gastos mensuales de la institución.
e. Culminación y no renovación del Contrato de Arrendamiento del
local en el que funciona actualmente el C.D.I "Grace Hopper"
La institución en la actualidad maneja un contrato de arrendamiento,
mismo que se encuentra cercano a su fecha de culminación, la no
renovación de este generaría una amenaza potencial, debido a que la
reubicación generaría una pérdida de alumnado que habita en las
cercanías del actual C.D.I.
f. Reformas salariales al Sector Educativo por parte del Gobierno.
Como se mencionó anteriormente el Estado ecuatoriano se encuentra en
proceso de cambio de la Matriz Productiva para el desarrollo de la nación,
esto es un indicador de cambios, por lo cual uno de los escenarios
considerados sería el aumento programado para las remuneraciones
salariales en el Sector de la Educación, en tal virtud esto se considerará
una amenaza debido a que un incremento en la remuneraciones, merma
rápidamente el efectivo circulante que posee la institución.
3.1.2.4 Matriz EFE
El identificar las oportunidades y las amenazas que posee una empresa es una
de las partes básicas de un Plan Estratégico representan el análisis minucioso
externo de la institución
62
VALOR
PONDERADOCLASIFIC.
PUNTUACIÓN
PONDERADA
a Demanda para apertura del grupo de trabajo de
niños/as de 2 años (Nursery)0.10 3 0.30
bRealizar convenios de colaboración con Instituciones
del Estado0.07 3 0.21
cCapacitación constante por parte del Ministerio de
Educación0.08 4 0.32
d
Reforma a la Ley de Educación que impone a la
Educación Inicial como requisito previo a la
Educación Básica (Art. 27 Reforma LOEI 2012)
0.10 2 0.20
e Crecimiento vegetativo de la provincia Tsáchila 0.11 4 0.44
fFácil acceso a las tecnologías de la información y
comunicación0.08 3 0.24
a Desintegración familiar 0.06 2 0.12
b
Designación de valores a cobrar por concepto de
pensiones y matriculas por parte del Ministerio de
Educación.
0.05 2 0.10
c Aumento de Centros de Desarrollo Infantil 0.08 3 0.24
dImpuntualidad e incumplimiento en los pagos por
parte de los Padres de Familia0.10 2 0.20
e
Culminación y no renovación del Contrato de
Arrendamiento del local en el que funciona
actualmente el C.D.I "Grace Hopper"
0.07 3 0.21
fReformas salariales al Sector Educativo por parte del
Gobierno.0.10 2 0.20
1.00 2.78 TOTAL
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FACTORES EXTERNOS CLAVE
TABLA N° 06
MATRIZ EFE C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
Análisis de la Matriz EFE
Podemos observar en esta Matriz que el C.D.I “Grace Hopper” se encuentra
por encima del promedio que es 2,5, con un puntaje de 2.78 lo que significa
que tiene buenas expectativas. Cuenta con oportunidades significativas para
su futuro. La oportunidad que más peso obtuvo en la Matriz EFE es la de
crecimiento vegetativo de la Provincia Tsáchila, con una puntuación
ponderada de 0.44, esta nos permitirá tener una mayor demanda y nos indica
que debemos buscar y prepararnos para la recepción de nuevos estudiantes,
brindándoles más comodidad, espacio y un servicio de calidad. Además un
63
aumento en la demanda se transforma en mayor nivel de ingreso y esto es lo
fundamental para el funcionamiento de la Institución Educativa.
Otra de las oportunidades relevantes con la que se beneficia la institución es
contar con la capacitación constante por parte del Ministerio de Educación,
con una ponderación del 0.32, ya que es un ahorro para las instituciones
privadas, además al asistir a las capacitaciones que organiza esta entidad, el
educador obtiene una certificación que mejora su perfil profesional.
Las amenazas que tiene la institución no la afectan en un alto grado, pero la
que más relevancia tiene es el aumento de los Centro de Desarrollo Infantil
en la provincia, amenaza que obtuvo un peso ponderado de 0,24 ya que esto
puede afectar a nuestros ingresos económicos ya que si no se satisface
completamente al Padre de Familia, este puede optar por cambiarse a la
competencia, disminuyendo nuestro nivel de ventas gravemente.Junto a esta
amenaza también está la culminación del Contrato de Arrendamiento con un
valor ponderado de 0,20;para lo cual se anticipa desde ya la renovación del
contrato y los términos bajo los cuales se llevara el mismo por un tiempo de 5
años. Usando positivamente esta amenaza se la podría convertir en un
incentivopara adquirir una infraestructura propia donde ya se pueda construir
y sentar los cimientos del nuevo C.D.I “Grace Hopper”. Otra de las amenazas
con igual peso ponderado que la anterior 0.20 es la influencia de las reformas
salariales que afecta directamente a los ingresos que percibe la institución
mensualmente, aumentándolos y disminuyendo la utilidad a obtener en ese
periodo contable. El aumento de los salarios no solo significa un aumento a la
cuenta de gasto sueldos, esta acción repercute también en el aumento de las
cuentas del décimo tercero, décimo cuarto, cálculo de vacaciones,
aportaciones al IESS, etc.Esta institución tiene buenas expectativas para el
futuro, cuenta con grandes oportunidades que si sabe utilizar las estrategias
correctas puede minimizar las amenazas que se le presenten, logrando el
óptimo empleo de recursos.
3.1.2.5 Análisis interno
El análisis interno es conocer la situación en la que se encuentra la institución
con respecto a su economía, procesos, rendimiento y todos los otros aspectos
que sean propios de ella y que la puedan ayudar a crecer o que la afecten.
64
3.1.2.5.1 Evaluación de la Administración del C.D.I “Grace Hopper"
Descripción de la Empresa
El Centro de Desarrollo Inicial “Grace Hopper”, inicia su funcionamiento el 8
de Marzo del 2002. El 10 de abril del 2002 se autoriza el funcionamiento
como Centro de Desarrollo Infantil “Hawking” por la Directora Nacional de
Protección de Menores del Ministerio de Bienestar Social para dar atención
integral a niños de tres a cinco años de edad, en la calle Latacunga y Puyo,
luego debido a inconvenientes con el nombre de la institución se modifica el
nombre de la institución y es legalizado con el nombre actual “Grace
Hopper”, el 20 de enero del 2003.En el año 2005 con el objeto de brindar un
mejor servicio se traslada al local ubicado en la cooperativa Abdón
Calderón, en las calles Abraham Calazacón y la Lorena, esto afecta
gravemente al plantel debido que en el antiguo local ya se trabajaba con un
total de 40 niños/as. Por lo que este cambio significo un nuevo comienzo y
el primer año que empieza a funcionar en el nuevo establecimiento lo hace
con un total de 10 niños/as.
El C.D.I “Grace Hopper” tiene desde sus inicios como Directora a la Dra.
Lucía San Martín Salazar, la cual hasta el momento es la persona que guía
en sus actividades a los educadores, padres de familia y niños/as que
forman parte de la institución. El personal docente del Plantel está formado
por profesores designados por las Autoridades del Plantel, los mismos que
al llegar a la Institución, se han ido integrando, hasta adquirir una identidad
de entrega, trabajo, abnegación y práctica de valores.
En la actualidad, para este año lectivo 2013-2014, debido al magnífico
trabajo del personal docente de la institución y la tutela de su directora, se
ha alcanzado formar tres grupos de trabajo que son: Inicial 1 (niños /as de 3
años), Inicial 2 (niños /as de 4 años) y 1er año de Educación Básica (niños
/as de 5 años), con un total de 70 niños/as.
Estructura Organizacional del C.D.I “Grace Hopper”
El C.D.I “Grace Hopper” para su creación, presentó su Proyecto de
Creación del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” al Ministerio de
Bienestar Social que en la actualidad se lo conoce como MIES (Ministerio
65
DIRECTORA
DEPARTAMENTO
RECURSOS HUMANOS
EDUCADORAS
GOBIERNO
PADRES DE FAMILIA
DEPARTAMENTO
FINANCIERO
AUXILIAR CONTABLE
BIBLIOTECA
GUARDIANÍA
LABORATORIOS
INGLÉS
COMPUTACIÓN
EDUCACIÓN INICIAL
1er AÑO EDUCACIÓN INICIAL
3-4 AÑOS
2do AÑO EDUCACIÓN INICIAL
4-5 AÑOS
NIÑOS Y NIÑAS
de Inclusión Económica y Social) y al INNFA. Dentro de este proyecto se
encuentra el Organigrama que es el que se ha mantenido para el
funcionamiento administrativo de la Institución.
GRÁFICO Nº 06
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Archivos C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por: Raquel Guerrón
Funciones por área o departamento
Funciones del Director
1. Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar el servicio
educativo.
2. Dirigir la elaboración, ejecución y evaluación del Proyecto Educativo
Institucional, Plan de trabajo Anual y Reglamento Interno de manera
participativa.
3. Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos de innovación pedagógica y de
gestión, experimentación e investigación educativa.
66
4. Aprobar por resolución directoral los instrumentos de gestión de la
Institución Educativa.
5. Promover y presidir el Consejo Educativo Institucional.
6. Establecer en coordinación con los docentes antes del comienzo del
año lectivo, la calendarización del año escolar adecuada con las
disposiciones regionales por parte del ministerio de Educación,
garantizando el cumplimiento efectivo del tiempo de aprendizaje.
7. Coordinar con el Consejo de Padres de Familia el uso de fondos
económicos.
8. Delegar funciones a los miembros de la Institución Educativa.
9. Promover acuerdos con instituciones y cautelar su cumplimento.
10. Velar por el mantenimiento y conservación del mobiliario,
equipamiento o infraestructura de la institución educativa y gestionar
la adquisición y/o donación de mobiliario y equipamiento así como la
rehabilitación de la infraestructura escolar.
11. Evaluar el ingreso y ascenso del personal docente y administrativo.
12. Desarrollar acciones de capacitación del personal.
2. Funciones del Docente
1. Impartir una conducta que este en concordancia con la constitución y
las normas morales y sociales.
2. Orientar y asesorar a la comunidad educativa en sus actividades.
3. Velar por el buen uso y manteniendo los ambientes de trabajo y
materiales.
4. Promover campañas para la conservación de los recursos naturales
y del ambiente
5. Cumplir con las actividades de la planificación anual, mensual y
diaria.
67
6. Cumplir con las actividades de evaluación.
3. Funciones de la Secretaria
1. Atender y orientar al público que solicite los servicios de una manera
cortes y amable para que la información sea más fluida y clara.
2. Programar y organizar las actividades propias de su cargo.
3. Responsabilizarse del diligenciamiento de los libros de matrículas,
calificaciones, admisiones, habilitaciones y actas de reuniones.
4. Colaborar en la organización y ejecución del proceso de matrículas.
5. Elaborar las listas de alumnos (as) para efectos docentes y
administrativos.
6. Mantener ordenada y actualizada la documentación de alumnos (as),
docentes y administrativo.
7. Llevar el registro de servicio de los funcionarios de la Institución.
8. Colaborar con el Rector en la elaboración de informes estadísticos.
9. Gestionar ante el Secretario de Educación el registro de los libros
reglamentarios o certificados de estudio y tramitar los diplomas.
10. Organizar funcionalmente el archivo y elaborar las certificaciones
que le sean solicitadas.
11. Refrendar con su firma las certificaciones y demás documentos
expedidos por la Rectora de la Institución.
12. Cumplir la jornada laboralmente establecida.
13. Atender al público en el horario establecido.
14. Colaborar con el Director en la elaboración de los anteproyectos de
presupuesto.
15. Participar en los comités que sea requerido.
16. Manejar y controlar los recursos financieros de la Institución.
17. Tramitar oportunamente los giros hechos del plantel, para cancelar
oportunamente las obligaciones contraídas.
68
18. Manejar las cuentas y llevar los registros de ingresos y egresos
correspondientes.
19. Liquidar y pagar las cuentas de cobro de obligaciones contraídas por
la Institución.
20. Hacer los descuentos de Ley, los demás que sean solicitados por
autoridad competente o por los interesados.
21. Registrar y tener en cuenta las novedades de la Institución.
22. Colaborar con el Director en la administración de los bienes muebles
o inmuebles de la Institución.
23. Organizar y ejecutar el programa general de compras de la
Institución.
Funciones de la Asistente Contable
1. Cumplir con la presentación de las declaraciones mensuales de los
impuestos para cumplir con las disposiciones del SRI.
2. Controlar que el libreo de registros de ingresos y gastos estén
respaldados con su respectivo comprobante.
3. Gestionar el cumplimiento de las obligaciones relacionadas con el
IESS como: pagos de aportes, fondos de reserva, etc.
4. Encargarse de toda la documentación a presentar al Ministerio de
relaciones laborales para cumplir con los requerimientos legales que
en el año solicita el mismo.
5. Realizar los cálculos respectivo para pagos de Roles, Décimo tercero
Décimo cuarto, Utilidades, etc.
6. Informar de la situación y las novedades económicas y con respecto
a las obligaciones administrativas al director.
Funciones de la Asistente de Aseo
1. Mantener limpias las instalaciones de la institución y aptas para el
uso de los niños/as de la institución y el personal del C.D.I.
69
2. Asistir en los preparativos de programas o eventos especiales a
realizarse en las instalaciones de la institución.
3. Ayudar con el servicio del lunch y limpieza del comedor y utensilios
utilizados en la preparación y servicio.
4. Cumplir con los horarios establecidos de manera puntual y con
eficiencia.
3.1.2.5.2 Análisis de los Recursos del C.D.I “Grace Hopper"
Recursos y espacios físicos en los que funciona la Institución
El C.D.I “Grace Hopper” en la actualidad funciona en un espacio de
alrededor de 450 m2, en la cual existen dos viviendas las cuales se han
adaptado para su funcionamiento. (Ver Anexo Nº03)
FOTOGRAFÍA Nº 01
CENTRO DE DESARROLLO INICIAL “GRACE HOPPER”
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por:Raquel Guerrón
Dirección y Oficinas: Al ser un Centro de Desarrollo Inicial se necesita
una oficina para poder atender a los Padres de Familia que acuden a la
institución y adicionalmente también se encuentra la Secretaría de la
Institución que es donde se recibe, ordena y archiva toda la información
administrativa y contable con respecto al Centro de Desarrollo.
70
FOTOGRAFÍA Nº 02
PRIMERA EDIFICACIÓN DEL C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por:Raquel Guerrón
Aulas y Rincones: En la segunda estructura del C.D.I “Grace Hopper”
se encuentran las aulas de los niños/as de 3 a 5 años y las áreas
comunes “rincones” que son espacios donde hay materiales según la
actividad que realice el niño/a.
FOTOGRAFÍA Nº 03
SEGUNDA EDIFICACIÓN DEL C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por:Raquel Guerrón
Aula Inicial 1: Seencuentra en la planta baja 2da edificación, donde hay
menos riesgo de accidentes, al trabajar con niños de 3 años.
FOTOGRAFÍA Nº 04
AULA INICIAL 1 (3 años)
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por:Raquel Guerrón
71
Aula Inicial 2: El aula para el grupo de Inicial 2 que son los niños/as de
4 años se encuentra en la planta alta de la 2da edificación, ellos
necesitan de un espacio cómodo, donde cada uno posea un cancel para
que ubique sus materiales, a esta edad el niño se desenvuelve con
mayor independencia.
FOTOGRAFÍA Nº 05
AULA INICIAL 2 (4 Años)
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por:Raquel Guerrón
Aula Primer año Básico: El aula para este grupo es más amplia y de
un estilo escolarizado, esto es debido a que los niños/as de esta edad
están iniciando la Educación Básica, ellos ya llevan deberes en
cuadernos a su hogar, trabajan con libros de forma independiente y
cuidan de sus materiales escolares.
FOTOGRAFÍA Nº 06
PRIMER AÑO BÁSICO (5 Años)
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por:Raquel Guerrón
Rincón de Construcción: En esta área los niños/as van a encontrar
todo tipo de materiales con los que puedan jugar a crear objetos, dentro
de las canastas existen materiales como legos, juegos de ensartado,
rompecabezas, etc. Cada material debe volver a su lugar de origen y
junto con el resto de materiales de la misma forma.
72
FOTOGRAFÍA Nº 07
RINCÓN DE CONSTRUCCIÓN
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por:Raquel Guerrón
Rincón de Lectura: En esta área los niños/as junto a su maestra se
ubican alrededor de ella para escuchar y observar los gráficos del
cuento o libro con el que vayan a trabajar, en esta área también se
trabaja con títeres o muñecos con los que el niño pueda interactuar
FOTOGRAFÍA Nº 08
RINCÓN DE LECTURA
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por:Raquel Guerrón
Rincón de Hogar: Este espacio es para que el niño se desenvuelva
jugando a la casita, cada uno toma su rol en la familia y de esta manera
se puede analizar el ambiente familiar en el que crece.
FOTOGRAFÍA Nº 09
RINCÓN DE HOGAR
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por:Raquel Guerrón
73
Comedor: El INNFA y el MIES establecen que como requisito de
funcionamiento para un C.D.I, el contar con un área destinada al
comedor, en la cual los niños/as puedan ubicarse con sus loncheras o la
institución les proporcione su respectivo refrigerio.
FOTOGRAFÍA Nº 10
COMEDOR
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por: Raquel Guerrón
Área de Juegos: En esta área los niños/as están bajo la supervisión de
todo el personal, por el peligro que existe de accidentes al usarla.
FOTOGRAFÍA Nº 11
ÁREA DE JUEGOS
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por: Raquel Guerrón
Lab. de Computación y Audiovisuales: Aquí los niños/as trabajan con
juegos interactivos, aprendiendo el uso y cuidado de los equipos.
FOTOGRAFÍA Nº 12
LABORATORIO DE COMPUTACIÓN
Fuente:Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por:Raquel Guerrón
74
FAMILIAS AGRUPACION
Directora Directora
Dpto. Admin.Financiero Asistente administrativa/contable
Dpto. Académico Profesores /
Logística Asist. Cocina y Limpieza
Baños: Esta área está diseñada de tal manera que sea utilizable por los
niños/as que por su edad y tamaño no pueden hacerlo de forma
independiente. En esta área también se les enseña sobre el aseo diario
personal.
FOTOGRAFÍA Nº 13
BAÑOS
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por: Raquel Guerrón
Recurso humano del C.D.I “Grace Hopper”
Para el analizar el Capital Humano que posee el C.D.I “Grace Hopper” se
debe medir el grado de disponibilidad del mismo. Se utilizará el método
recomendado por Kaplan y Norton, los cuales proponen los siguientes
pasos:
Paso 1: Identificar familias de puestos estratégicos.
TABLA Nº 07
FAMILIAS PUESTOS ESTRATÉGICOS
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por: Raquel Guerrón
Paso 2: Establecer el perfil de puestos estratégicos.
Es necesario establecer los requisitos que necesita cada uno de los
puestos de trabajo, esto es lo que vamos a llamar Perfil de los Puestos
Estratégicos o Perfil de Competencias Estratégicas,los componentes de
este perfil son: Conocimientos, Habilidades y Valores.
75
FORMACIONEXPERIENCIA EN
SU MATERIA
ALTO 5 Master Especialista
MEDIO ALTO 4 UniversitarioMuy
experimentado
MEDIANO 3 Bachiller Técnico Experimentado
MEDIO BAJO 2 Ed. Básica Necesita guia
BAJO 1 Ayudantes Poca experiencia
NINGUNO Peón Sin experiencia
CONOCIMIENTOS 75%
GRADO HERRAMIENTAS INFORMATICAS
Dominio en programas de Ingenieria
y Arquitectura
Experto en programas usados en
su puesto
Experto en Windows
Conocimientos en Windows
Poco conocimiento
Sin conocimiento
RESPONSABILIDADTRABAJO EN
EQUIPO
ALTO 5 Muy responsable Muy unidos
MEDIO ALTO 4Altamente
responsableAltamente unidos
MEDIANO 3Medianamente
responsable
Medianamente
unidos
MEDIO BAJO 2 Responsable Unidos
BAJO 1 Poco responsable Poco unidos
NINGUNO No aplica Desunidos No identificados
Muy identificados
Altamente identificados
Medianamente identificados
Identificados
Poco identificados
GRADO
VALORES 50%
PERTENENCIA
RELACIONESSOLUCION DE
PROBLEMASASESORAMIENTO NEGOCIACION
ALTO 5 Muy relacionado. Muy capaz Muy capaz Muy capaz
MEDIO ALTO 4Altamente
relacionadoAltamente capaz Altamente capaz
Altamente
capaz
MEDIANO 3Medianamente
relacionado
Medianamente
capaz
Medianamente
capaz
Medianamente
capaz
MEDIO BAJO 2 Relacionado Capaz Capaz Capaz
BAJO 1 Poco relacionado Poco capaz Poco capaz Poco capaz
NINGUNO Sin relaciones Sin capacidad Sin capacidad Sin capacidad
HABILIDAD 60%
GRADO
TABLA Nº 08
PERFILES DE COMPETENCIA- CONOCIMIENTOS
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por: Raquel Guerrón
TABLA Nº 09
PERFILES DE COMPETENCIA- HABILIDADES
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por: Raquel Guerrón
TABLA Nº 10
PERFILES DE COMPETENCIA- VALORES
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por: Raquel Guerrón
76
FO
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CIO
N
RE
SP
ON
SA
BIL
IDA
D
TR
AB
AJO
EN
EQ
UIP
O
PE
RT
EN
EN
CIA
Directora 5 4 2 4 5 4 5 5 5 5 1 44
Asist. Admin. - Contable 4 3 2 4 4 3 3 4 4 5 1 36
Prof. de Inicial 1 (3años) 5 4 2 4 5 4 5 5 5 5 1 44
Prof. de Inicial 2 (4 años) 4 3 2 4 3 3 3 4 4 4 1 34
Prof. de Primer año (5 años) 5 4 3 4 5 3 4 5 5 5 1 43
Auxiliar de cocina y limpieza 2 4 0 2 2 0 0 5 3 4 1 22
TOTAL 4 223
CONOCIMIENTOS HABILIDAD
NO
MIN
A A
CT
UA
L
VALORES
TO
TA
L P
UN
TO
S
DENOMINACION DEL PUESTO
FOR
MAC
IÓN
EXP.
EN
SU
MAT
ERIA
HER
RAM
IEN
TAS
INFO
RM
ATIC
AS
REL
ACIO
NES
SOLU
CIÓ
N D
E
PRO
BLEM
AS
ASES
OR
AMIE
NTO
NEG
OC
IAC
ION
RES
PON
SABI
LID
AD
TRAB
AJO
EN
EQU
IPO
PER
TEN
ENC
IA
Directora5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 1 48
Asist. Admin. - Contable5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 1 47
Prof. de Inicial 1 (3años)5 5 3 4 3 3 3 5 5 5 1 41
Prof. de Inicial 2 (4 años)5 5 3 4 3 3 3 5 5 5 1 41
Prof. de Primer año (5 años)5 5 3 4 3 3 3 5 5 5 1 41
Auxiliar de cocina y
limpieza 2 5 0 2 2 0 0 5 3 4 1 23
TOTAL 6 241
DENOMINACION DEL PUESTO
CONOCIMIENTOS HABILIDAD VALORES
NO
MIN
A A
CTU
AL
TOTA
L PU
NTO
S
Directora 1 1 92% A
Dpto. Admin.Financiero 1 1 77% A
Dpto. Académico 1 1 90% A
Logística 1 1 96% A
TOTAL 4 4
* Para aprobar al personal se considerara un rango del 75% al 100%
FAMILIAS
CANTIDAD
ACTUAL CALIF
DISPONIBILIDAD
(%) A/R
Paso 3: Evaluar la disponibilidad del capital humano.
TABLA Nº 11
PERFILES DE COMPETENCIA IDEAL
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por: Raquel Guerrón
TABLA Nº 12
PERFILES DE COMPETENCIA C.D.I “GRACE HOOPER”
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por: Raquel Guerrón
TABLA Nº 13
Fuente: Archivos del C.D.I “Grace Hopper”
Elaborado por: Raquel Guerrón
77
1. ACTIVO 2012
1.1 Activo Corriente
Caja 542.49$
Bancos 2,963.76$
Pensiones por Cobrar 1,800.00$
Total Activo Corriente 5,306.25$
1.2 Activo No Corriente
Equip. De Computación 3,600.00$
Dep. Acum. Equip. Computo (3,240.00)$
Equipo de Oficina 1,480.00$
Dep. Acum. Equi. Oficina (399.60)$
Muebles y Enseres 6,880.00$
Dep. Acum. Muebles y Enseres (1,857.60)$
Equipos 1,350.00$
Dep. Acum. Equipos (364.50)$
Equipos de Cocina 1,510.00$
Dep. ACcum. Equi. Cocina (407.70)$
Total Activo No Corriente 8,550.60$
1.3 Otros Activos
Libros 1,152.58$
Arriendos Prepagados 250.00$
Total Otros Activos 1,402.58$
TOTAL ACTIVO 15,259.43$
2. PASIVO Y PATRIMONIO
IESS por Pagar 125.56$
Provisiòn Beneficios Sociales 121.67$
Fondos de Reserva por Pagar 48.65$
Sueldos por Pagar 890.82$
Participación Trabajadores por Pagar 310.91$
Total Pasivo Corriente 1,497.60$
Obligaciones Institu. Financieras a LP -$
Cuentas Por Pagar a Largo Plazo -$
Total Pasivo No Corriente -$
Total Pasivo 1,497.60$
CAPITAL SOCIAL 12,000.00$
Utilidad Acum. Años Anteriores -$
Utilidad del Ejercicio 1,761.83$
Total Patrimonio 13,761.83$
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 15,259.43$
Paso 4: Programa de desarrollo del capital humano.
A partir de la evaluación de la disponibilidad del capital humano, se
puede emprender programas de selección, capacitación y planeación en
la carrera profesional.
Recursos Económicos del C.D.I “Grace Hopper”
Para dar a conocer los recursos económicos disponibles a continuación el
Balance General del 2012.
TABLA Nº 14
BALANCE GENERAL C.D.I “GRACE HOPPER” AÑO 2012
Fuente: Archivos del Centro Educativo “Grace Hopper”.
Elaborado por: Raquel Guerrón
78
AÑO LECTIVO NÙMERO DE NIÑOS Y NIÑAS
2008-2009 20
2009-2010 24
2010-2011 31
2011-2012 35
2012-2013 40
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012
Num
ero
de n
iños
y n
iñas
Año lectivo
3.1.2.5.3 Análisis de los Clientes
Según los datos históricos de la institución en esta tabla se puede observar que
en los últimos 5 años se ha logrado un crecimiento promedio del 15% año a
año, lo que significa que estamos en la posición de crecimiento en el mercado.
TABLA Nº 15
CRECIMIENTO EN VENTAS C.D.I “GRACE HOPPER
Fuente: Archivos del Centro Educativo “Grace Hopper”.
Elaborado por: Raquel Guerrón
GRÁFICO Nº 07
CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN DEL C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Archivos del Centro Educativo “Grace Hopper”.
Elaborado por: Raquel Guerrón
Encuesta de Satisfacción al Cliente
Para la encuesta se consideró la población total del Centro de Desarrollo
Infantil “Grace Hopper”, la población no fue segmentada, debido a que la
naturaleza del proyecto es únicamente de carácter y uso interno del Centro
de Desarrollo, lo cual no permite dirigirnos a los Padres de Familia y como
estos reaccionarían al mejorar el servicio que brindan las personas que
trabajan en la Institución. Con esto se realizaron los cálculos con la
79
OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
1 niño/a 23 62%
2 niños/as 11 30%
3 niños/as 2 5%
más 1 3%
TOTAL 37 100%
0
10
20
30
12
3otros
23
11
21
Núm
ero d
e niñ
os
Edad
población total que son37 personas, el grado de satisfacción que se ha
logrado hasta la actualidad en ellos y que podríamos mejorar para atraer
mayor número de niños y niñas entre 0 a 5 años. A continuación se
conocerá las preguntas consideradas en la encuesta, en el anexo N° 1, así
como el análisis de sus resultados.
4. Pregunta 1: ¿Cuántos niños tiene entre la edad de 0 a 5 años?
TABLA Nº 16
PADRES DE FAMILIA CON NIÑOS ENTRE 0 A 5 AÑOS
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
GRÁFICO N° 08
PADRES DE FAMILIA CON NIÑOS ENTRE 0 A 5 AÑOS
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Interpretación y análisis
De las 37 personas encuestadas se determinó que el 62% de ellas solo
tienen 1 niño o niña que en la actualidad es parte del alumnado del C.D.I
“Grace Hopper”, el resto de la población, que suman el 38% s el alumnado
que en los años posteriores vendrá a formar parte de la institución. Lo que
nos quiere decir que en el 62% de la población hay que establecer una
buena imagen de la institución y así indirectamente realicen buena
publicidad para la institución con sus familiares y amigos. Y así las futuras
promociones estudiantiles serán los beneficiados de las mejoras que se
realicen al poner en práctica este proyecto.
80
OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
Excelente 20 54%
Muy Bueno 14 38%
Bueno 2 5%
Regular 1 3%
Malo 0 0%
TOTAL 37 100%
0 5 10 15 20
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Número de niños/as
Niv
el d
e D
esa
rro
llo
Psi
com
otr
iz
5. Pregunta 2: El desarrollo psicomotriz y de nociones en su niño o niña
desde que asiste al C.D.I es…
TABLA Nº 17
CALIFICACIÓN DEL DESARROLLO PSICOMOTRIZ DE LOS
NIÑOS/AS DEL C.D.I “GRACE HOPPER
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
GRÁFICO N° 09
CALIFICACIÓN DEL DESARROLLO PSICOMOTRIZ DE LOS
NIÑOS/AS DEL C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Interpretación y análisis
De la encuesta realizada a un total de 37 personas, 20 de ellas han
observado mejoras en sus niños desde que asisten al Centro de Desarrollo,
es decir un 54%, además el 38% piensan que estamos realizando de una
forma aceptable nuestro trabajo. Las personas que no están satisfechas con
los resultados obtenidos en sus niños es 1 persona, lo que nos indica
insatisfacción en un 3% y que observan o piensan que todavía nos falta
mejora en el servicio que le ofrecemos a su niño o niña es un 5%. Esta
información nos indica que estamos trabajando de buena forma con los
niños, que nuestros padres de familia están viendo el desarrollo de su niño,
pero no debemos descuidarnos, con mayor razón tenemos que explotar
81
OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
Excelente 25 68%
Muy Bueno 10 27%
Bueno 2 5%
Regular 0 0%
Malo 0 0%
TOTAL 37 100%
0 5 10 15 20
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Número de Padres de Familia
Calif
icac
ión
del S
ervi
cio
esta fortaleza y mejorar el desarrollo del niño con nuevas herramientas que
día a día están más a nuestro alcance, como es la tecnología.
6. Pregunta 3: El servicio y atención que le prestan a su niño o niña es?
TABLA Nº 18
CALIFICACIÓN DEL SERVICIO OFERTADO POR EL C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
GRÁFICO N° 10
CALIFICACIÓN DEL SERVICIO OFERTADO POR EL C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Interpretación y análisis
La pregunta 3, se basa en la pregunta 2, debido a que las 37 personas
que respondieron que han visto el desarrollo psicomotriz como de las
nociones del niño o niña, se les pidió que califiquen el servicio que les
brinda la institución a sus hijos o hijas y el resultado es que 25
personas están completamente satisfechas con nuestro trabajo lo que
representa un 68% o que lo consideran muy bueno que son el 27%, lo
mínimo obtenido es el 5% que nos indica que para esas personas falta
algo de nuestra parte para que estén completamente satisfechos con
nuestro trabajo.
82
OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
Lunch 20 18%
Docentes de 4 nivel 30 27%
Áreas recreativas 10 9%
Recorrido 20 18%
Actividades extracurriculares 10 9%
Laboratorio de computación 15 14%
Trabajo en equipo (maestro, niño o niña y P. familia) 6 5%
TOTAL 111 100%
05
1015
2025
30
Lunch
Docentes de 4 nivel
Áreas recreativas
Recorrido
Actividades extracurriculares
Laboratorio de computación
Trabajo en equipo (maestro, niño o niña y P. familia)
2030
1020
10
15
6
Número de Padres de Familia
Se
rvic
ios
7. Pregunta 4: Escoja tres servicios fundamentales que para usted debe
tener un Centro de Desarrollo
TABLA Nº 19
SERVICIOS FUNDAMENTALES DE UN C.D.I
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
GRÁFICO N° 11
SERVICIOS FUNDAMENTALES DE UN C.D.I
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Interpretación y análisis
Está encuesta se la realizó al total de la muestra (37 personas), las cuales
debían escoger 3 opciones cada una que nos dan un total de 111
respuestas, en la cual se determinó que el 27% considera que es
fundamental contar con personal preparado en un cuarto nivel, luego de
esto también es importante el contar con el servicio de recorrido (buseta),
83
OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
Débito automático 15 42%
Pago efectivo 8 22%
Descuento por pago a tiempo 7 19%
Tarjeta de crédito 6 17%
TOTAL 36 100%
0
5
10
15
Núm
ero
de P
adre
s de
Fam
ilia
Formas de Pago
que nos dio como resultado un 18% de la población y por último el servicio
del lunch que lo ha mencionado el18% de la población.
8. Pregunta 5: ¿Qué facilidad o beneficios de los que se detalla a
continuación para la forma de pago usted prefiere?
TABLA Nº 20
FORMAS DE PAGO
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
GRÁFICO N° 12
FORMAS DE PAGO
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Interpretación y análisis
El resultado que arroja esta pregunta es que el 42% de los padres de familia
prefieren que se les realice un débito automático de sus cuentas de ahorros,
esto sería muy bueno ya que nos aseguraría el pago mensual a tiempo de
las pensiones de los niños y niñas.
Aunque también hay que considerar las otras opciones como la de adquirir
un sistema de cobro mediante tarjetas de crédito ya que así el padre de
familia nos cancelaría en el momento de la compra de cualquier producto o
cancelación mensual de pensión, asegurando para nosotros ese ingreso y
84
OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
De 7am a 9 am 13 35%
De 11 am a 1pm 5 14%
De 1pm a3pm 11 30%
De 4pm a 6pm 8 22%
TOTAL 37 100%
0
5
10
15
De 7am a 9 am
De 11 am a 1pm
De 1pm a3pm
De 4pm a 6pm
Pad
res
de
Fam
ilia
Horarios de atención
al mismo tiempo de esta forma estaríamos ofreciendo mayor facilidad y
comodidad para los padres en el momento del pago.
9. Pregunta 6: Señale el horario que es de su preferencia para ser
atendido por secretaría y dirección
TABLA Nº 21
HORARIOS DE ATENCIÓN C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerron
GRÁFICO N° 13
HORARIOS DE ATENCIÓN C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Interpretación y análisis
Se concluye que de una muestra de 37 personas, el 35% prefiere el horario
de atención de 7am a 9pm y como su segunda opción de 1pm a 3pm (con
un 30 %). Esta información es de gran ayuda para poder establecer los
horarios tanto de atención a los padres de familia en las oficinas de la
institución como para las reuniones de Padres de Familia que se realizan
dentro del año lectivo de clases. Además la tercera opción del horario que
es de 4pm a 6pm, es un aporte para nosotros ya que un 22 % de los padres
opinan que sería buena la atención en ese itinerario y es algo factible que si
85
OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
Lunch 27 73%
Bar 10 27%
TOTAL 37 100%
0
20
40
Lunch
Bar
núm
ero
de p
adre
s de
fa
mili
a
servicio
Series1
OPCIONES CANTIDAD PORCENTAJE
Si 28 76%
No 9 24%
TOTAL 37 100%
se puede llevar a cabo, así estaríamos satisfaciendo las necesidades de la
mayor parte de la población.
10. Pregunta 7: ¿Prefiere usted que siga existiendo el servicio de Lunch o
que se cree un Bar?
TABLA Nº 22
SERVICIO DE ALIMENTACIÓN C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
GRÁFICO N° 14 SERVICIO DE ALIMENTACIÓN C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Interpretación y análisis
De toda la población encuestada el 73 % nos indica que prefieren el Lunch
que se les brinda en la institución, así que al momento la creación de un bar
no deberá estar en nuestros planes como algo fundamental.
11. Pregunta 8: ¿En el caso de planificar visitas a lugares fuera de la
escuela autorizaría usted las salidas?
TABLA Nº 23
NIVEL DE ACEPTACIÓN DE EXCURSIONES
FUENTE: Investigaciones de Campo
ELABORADO POR: Raquel Guerrón
73%
27%
86
0
10
20
30
LunchBar
Núm
ero d
e Pad
res d
e Fa
milia
Servicio de Alimentación
GRÁFICO N° 15
NIVEL DE ACEPTACIÓN DE EXCURSIONES
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Interpretación y análisis
El 76% del total de la población entrevistada nos da la aprobación para
organizar salidas fuera de la escuela con sus niños o niñas, esto es algo
positivo ya que así mejorarán sus conocimientos y desarrollo psicomotriz
con mayor facilidad. Esto es debido a que mientras más este en contacto el
niño con el medio ambiente y la sociedad su comprensión visual, auditiva y
cognoscitiva
Análisis de los resultados de la encuesta:
Los resultados de esta encuesta nos dieron las respectivas pautas para realizar
el análisis interno del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”,
ayudándome a tener una idea más clara de lo que ven los padres de familia en
la institución educativa.
La pregunta 1 ¿Cuántos niños tiene entre 0 a 5 años? Nos da una visión de los
posibles clientes del año siguiente, el 62% solo tiene un niño/a lo que quiere
decir que 23 padres de familia solo van a acompañarnos en ese año lectivo el
38% restante que tiene mayor número de hijos es en los que hay que
concentrarse para logran que sean los futuros clientes del C.D.I.Las preguntas
2 y 3 (ver anexo 1), nos ayudan a medir el grado de satisfacción del cliente para
con el servicio que se le está brindando, en la pregunta 2 el 92% y 96%
respectivamente, de la población que califica como muy bueno o excelente al
desarrollo que se observa en el niño a partir de su asistencia al C.D.I, con 8% y
5% restante hay que acercarnos más al cliente.La pregunta 4 con una acogida
87
del 27%, nos indica que nuestra fortaleza es el personal docente y su
capacidad de llegar a los niños/as de la institución, esta capacidad se la puede
seguir desarrollando mediante la constante capacitación a los docentes y la
adquisición de material que facilite el trabajo de los profesores.Las preguntas 5
y 6 (ver anexo 1) son aplicadas para mejorar el servicio al padre de familia, la
facilidad de pago con mayor preferencia fue el débito automático esto brinda
comodidad y un mayor grado de confianza en cuanto a la captación de recurso
económico, el horario de atención preferido con un 35% fue el de 7am a 9am y
con el 30% fue el de 1pm a 3pm, gracias a esta información es que se ha
establecido el nuevo horario de atención que mediante este podremos brindar
un mejor servicio.En la pregunta 7 (ver anexo 1) el resultado es la elección del
lunch con el 73%, esto indica que al momento debemos mantenernos con ese
servicio.Y el resultado de la pregunta 8, con un apoyo del 76%, nos da apertura
por parte del padre de familia organizar excursiones fuera de la escuela.
3.1.2.6 Evaluación de los valores actuales
El Centro de Desarrollo Inicial año a año ha venido cumpliendo con sus valores
institucionales, estos son los que la caracterizan y diferencian del resto de las
instituciones educativas.La mejor forma de llegar a los niños es con cariño, amor,
respeto y brindándoles confianza en ellos mismos por esa razón estos valores
institucionales de nuestro Centro de Desarrollo Infantil. Y por esto todos los
empleados, padres de familia, niños y niñas los conocen y tratan día a día de
cumplirlos.
3.1.2.7 Evaluación de la situación financiera actual C.D.I “Grace Hopper”
El C.D.I “Grace Hopper” es el nombre o razón social, la Dra. Lucía San Martín es
a nombre de quien se encuentra toda la documentación legal en el Ministerio de
Educación, MIES, Municipio y SRI. Bajo su RUC trabaja la institución educativa,
hasta el momento se encuentra como Persona Natural NO Obligada a Llevar
Contabilidad (Ver Anexo 5). Para realizar el análisis interno del C.D.I “Grace
Hopper” y con el fin de tener una investigación crítica se realizó el análisis
horizontal y vertical de los años 2010, 2011 y 2012 de los estados financieros, los
cuales debido a que no es una institución obligada a llevar contabilidad, a través
de los años solo ha estado realizando un registro diario de ingresos y egresos
que realiza la institución como tal. Por lo tanto en base a estos registros se
88
1. ACTIVO 2010 2011 2012 2010 2011 2012
1.1 Activo Corriente
Caja 39.90$ 389.90$ 542.49$ 9.02% 13.44% 10.22%
Bancos 262.38$ 1,742.58$ 2,963.76$ 59.32% 60.08% 55.85%
Pensiones por Cobrar 140.00$ 768.00$ 1,800.00$ 31.65% 26.48% 33.92%
Total Activo Corriente 442.28$ 2,900.48$ 5,306.25$ 3.18% 20.15% 34.77%
1.2 Activo No Corriente
Eq. De Computación 3,600.00$ 3,600.00$ 3,600.00$ 28.28% 33.83% 42.10%
Dep. Acum. Eq. Computo (1,080.00)$ (2,160.00)$ (3,240.00)$ -8.48% -20.30% -37.89%
Equipo de Oficina 1,480.00$ 1,480.00$ 1,480.00$ 11.63% 13.91% 17.31%
Dep. Acum. Eq. Oficina (133.20)$ (266.40)$ (399.60)$ -1.05% -2.50% -4.67%
Muebles y Enseres 6,880.00$ 6,880.00$ 6,880.00$ 54.04% 64.66% 80.46%
Dep. Acum. Muebles y Enseres (619.20)$ (1,238.40)$ (1,857.60)$ -4.86% -11.64% -21.72%
Equipos 1,350.00$ 1,350.00$ 1,350.00$ 10.60% 12.69% 15.79%
Dep. Acum. Equipos (121.50)$ (243.00)$ (364.50)$ -0.95% -2.28% -4.26%
Equipos de Cocina 1,510.00$ 1,510.00$ 1,510.00$ 11.86% 14.19% 17.66%
Dep. Acum. Eq. Cocina (135.90)$ (271.80)$ (407.70)$ -1.07% -2.55% -4.77%
Total Activo No Corriente 12,730.20$ 10,640.40$ 8,550.60$ 91.51% 73.93% 56.03%
1.3 Otros Activos
Libros 538.26$ 652.58$ 1,152.58$ 72.91% 76.54% 82.18%
Arriendos Prepagados 200.00$ 200.00$ 250.00$ 27.09% 23.46% 17.82%
Total Otros Activos 738.26$ 852.58$ 1,402.58$ 5.31% 5.92% 9.19%
TOTAL ACTIVO 13,910.74$ 14,393.46$ 15,259.43$ 100% 100% 100%
2. PASIVO Y PATRIMONIO
IESS por Pagar 103.20$ 113.52$ 125.56$ 12.84% 9.37% 8.38%
Provisiòn Beneficios Sociales 100.00$ 110.00$ 121.67$ 12.44% 9.08% 8.12%
Fondos de Reserva por Pagar 39.98$ 43.98$ 48.65$ 4.97% 3.63% 3.25%
Sueldos por Pagar 494.90$ 801.74$ 890.82$ 61.57% 66.15% 59.48%
Participación Trabajadores por Pagar 65.77$ 142.73$ 310.91$ 8.18% 11.78% 20.76%
Total Pasivo Corriente 803.85$ 1,211.97$ 1,497.60$ 100.00% 100.00% 100.00%
Obligaciones Inst. Financieras a LP -$ -$ -$ 0.00% 0.00% 0.00%
Cuentas Por Pagar a Largo Plazo -$ -$ -$ 0.00% 0.00% 0.00%
Total Pasivo No Corriente -$ -$ -$ 0.00% 0.00% 0.00%
Total Pasivo 803.85$ 1,211.97$ 1,497.60$ 5.78% 8.42% 9.81%
CAPITAL SOCIAL 12,000.00$ 12,000.00$ 12,000.00$ 91.55% 91.04% 87.20%
Utilidad Acum. Años Anteriores 734.22$ 372.67$ -$ 5.60% 2.83% 0.00%
Utilidad del Ejercicio 372.67$ 808.81$ 1,761.83$ 2.84% 6.14% 12.80%
Total Patrimonio 13,106.89$ 13,181.49$ 13,761.83$ 94.22% 91.58% 90.19%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 13,910.74$ 14,393.46$ 15,259.43$ 100% 100% 100%
Fuente: Investigaciones de Campo
CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER"
ANÁLISIS VERTICAL - BALANCE GENERAL
al 31 de Diciembre
Análisis Vertical
Elaborado por: Raquel Guerrón
procedió a crear el Balance General y el Estado de Resultados de los años 201,
2011 y 2012.
3.1.2.7.1 Análisis Vertical C.D.I “Grace Hopper” años 2010, 2011 y 2012
TABLA Nº 24
89
Análisis Vertical del Balance General
Realizando el análisis del año 2010 se puede observar en Tabla Nº 24 que
la cuenta que tiene mayor peso en los activos corrientes son la cuenta de
Bancos con un 59.32% y la cuenta que le sigue en peso es la de Pensiones
por Cobrar con una representación del 31.65%. Con estos datos sabemos
que hay que poner atención a la cuenta de Pensiones por Cobrar ya que
está representando un valor de activo corriente muy alto, esto nos resta
liquidez y la oportunidad de invertir en alguna actividad que nos genere
mayor rentabilidad.
En lo que corresponde a Activos no corrientes la cuenta con mayor
representación es la de Muebles y Enseres, este resultado no es
preocupante dado que por el giro del negocio que es la educación y la
mayoría de materiales que se necesita para funcionar son los pupitres,
pizarrones, escritorios y otros.
En el año 2010 para lo que es Pasivos hay que recalcar que la institución en
su Balance General solo posee Pasivos Corrientes, por lo que la cuenta que
mayor peso tiene es la de Sueldos por Pagar con una representación del
61.57% lo cual es comprensible ya que la institución en lo que más invierte
es en la mano de obra por la contratación de los educadores que son la
parte fundamental de la institución. En el Patrimonio la cuenta con mayor
peso es la del Capital, con un peso del 91.55%, lo cual es normal.
En el Estado Financiero del año 2011, el 60.08% de los Activos corrientes le
corresponde a la cuenta de Bancos y con el 26.48% le sigue la cuenta de
Pensiones por cobrar. Mantener un porcentaje alto en lo que corresponde a
la cuenta de Bancos no es positivo, hay que crear una estrategia que haga
que ese dinero excedente produzca mayores ingresos.
En los activos no corrientes la cuenta que tiene la mayor parte en esta clase
de activos sigue siendo como en el 2010 los Muebles y Enseres con
el64.66%.
Al igual que en el 2010 esta cuenta debido al giro del negocio se puede
considerar que es aceptable ese porcentaje, siempre y cuando se lleve un
control que verifique que todos los Muebles y Enseres están ayudando a
90
producir ingresos, caso contrario hay que vender, cambiar o dar de baja
aquellos que estén sin funcionamiento.
En lo que corresponde a los pasivos en el año 2011, la cuenta Sueldos por
pagar forma el 66.15% del total de Pasivos, lo cual ya se determinó que es
un valor normal debido al giro del negocio. Dentro del Patrimonio el Capital
es el más relevante,91.04%.
En el año 2012 la cuenta que sobresale del activo corriente es la cuenta
bancos representando el 55.85% de los Activos Corrientes, se debe aplicar
una estrategia que ayude a mejorar el movimiento de esa cuenta y utilizar
ese dinero excedente en la compra o inversión de un activo que ayude a
generar mayores ingresos.
En lo que se refiere a los activos no corrientes en cambio la cuenta de
Muebles y Enseres, se mantiene como la más representativa con un 80.46
%. Anexo a esto hay que tener en cuenta que el activo total del año 2012 lo
conforma el 34.77% el activo corriente y el Activo no Corriente conforma el
56.03%. Esto nos indica que la mayoría de activos de la institución siguen
siendo los Activos Fijos que sirven para el funcionamiento de la institución,
comparado con el 2011 ahora existe una mayor liquidez.
Se espera que la liquidez siga aumentando de tal manera que permita al
C.D.I “Grace Hopper” en el corto tiempo utilizar esta liquidez para invertir en
nuevos proyectos o mejoras de la institución para el crecimiento de la
misma.
En los pasivos, los sueldos por pagar forman el 59.48%% es la cuenta más
significativa de los pasivos. En el patrimonio en el 2012 el Capital sigue
siendo la cuenta con mayor peso con un 87.20%. Del Total de Pasivo más
Patrimonio la cuenta del Pasivo Total representa un 9.81% de los mismos.
A continuación en la Tabla Nº 25 se presentan los datos del Estado de
Resultados para su análisis:
91
2010 2011 2012 2010 2011 2012
Matriculas $ 620.00 $ 875.00 1,000.00$ 3.96% 4.30% 4.12%
Pensiones $ 11,160.00 $ 15,120.00 $ 17,280.00 71.29% 74.23% 71.17%
Lunch $ 3,875.00 $ 4,375.00 $ 6,000.00 24.75% 21.48% 24.71%
INGRESOS OPERACIONALES $ 15,655.00 $ 20,370.00 $ 24,280.00
Gto. Sueldos $ 5,760.00 $ 6,336.00 $ 7,008.00 44.18% 37.65% 35.88%
Gto. Aporte Patronal $ 694.49 $ 763.99 $ 844.67 5.33% 4.54% 4.32%
Gto. Décimo tercero sueldo $ 476.33 $ 524.00 $ 579.33 3.65% 3.11% 2.97%
Gto. Décimo cuarto sueldo $ 480.00 $ 528.00 584.00$ 3.68% 3.14% 2.99%
Gto. Fondos de Reserva $ 476.33 $ 524.00 $ 579.33 3.65% 3.11% 2.97%
Gto. Vacaciones $ 240.00 $ 264.00 0.00% 1.43% 1.35%
Gto. Alimentación $ 1,162.50 $ 3,187.50 $ 4,113.98 8.92% 18.94% 21.06%
Gto. Alarma $ - $ 288.00 349.44$ 0.00% 1.71% 1.79%
Gto. Mantenimiento $ 218.46 $ 560.59 588.62$ 1.68% 3.33% 3.01%
Gto. Suminstros de oficina $ 301.32 $ 310.20 350.40$ 2.31% 1.84% 1.79%
Gto. Utiles de limpieza $ 191.60 $ 201.18 $ 211.24 1.47% 1.20% 1.08%
Gto. Servicios Bàsicos $ 875.72 $ 963.29 $ 1,059.62 6.72% 5.72% 5.42%
Gto. Arriendo $ 2,400.00 $ 2,400.00 3,000.00$ 18.41% 14.26% 15.36%
GASTOS OPERACIONALES $ 13,036.76 $ 16,826.76 $ 19,532.64 83.28% 82.61% 80.45%
Publicidad $ 90.00 $ 94.50 $ 99.23 4.13% 3.65% 3.71%
Gasto depreciacion $ 2,089.80 $ 2,089.80 $ 2,089.80 95.87% 80.63% 78.13%
Otros gastos $ - $ 407.40 $ 485.60 0.00% 15.72% 18.16%
GASTOS NO OPERACIONALES $ 2,179.80 $ 2,591.70 $ 2,674.62 13.92% 12.72% 11.02%
Ingresos Vta de Activos Fijos $ - $ - $ -
INGRESOS NO OPERACIONALES $ - $ - $ -
Utilidad Antes de Participación
Trabajadores $ 438.44 $ 951.55 $ 2,072.74 3% 5% 9%
Participación Trabajadores $ 65.77 $ 142.73 $ 310.91
Utilidad Neta $ 372.67 $ 808.81 $ 1,761.83 2% 4% 7%
Fuente: Resultado de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER"
ANÁLISIS VERTICAL - ESTADO DE RESULTADOS
al 31 de Diciembre
Análisis Vertical
TABLA Nº 25
92
Análisis Vertical Estado de Resultados:
En el año 2010 observando los valores de los Ingresos, vemos que la
cuenta de Ingreso por Pensiones en la que tienen mayor representación
para la Institución, con un 71.29% en este año, debido al giro del negocio es
un valor normal, el fuerte de todo institución educativa es el ingreso por
pensiones, sin este concepto no se podría cubrir los diferentes gastos y en
especial el gasto por concepto de Sueldos, que como podemos observar
representa el 44.18% del Total de Gastos. Otro de los Ingresos en este año
que mantiene un porcentaje del 24.75%, es por el concepto del Lunch y el
Gasto Alimentación que está directamente relacionado a este ingreso tiene
una representación en los Gastos de 8.92%, lo que quiere decir que brindar
el servicio de Lunch es positivo para nuestro nivel de ingresos y se debe
buscar la manera de crear estrategias para potencializar este servicio. En el
2010 el Margen de Utilidad Obtenido fue del 2%, lo cual es un índice
positivo ya que estamos obteniendo un beneficio económico sobre las
ventas.
En el año 2011 el mayor ingreso que posee el C.D.I “Grace Hopper” es el
obtenido por el concepto de pensiones que representa el 74.23% de los
ingresos y por el concepto de ingresos por Lunch se recibe un equivalente
al 21.48% de los ingresos totales. También en este año el Gasto
Operacional mayoritario es por el concepto de Sueldos equivalente al
37.65% del gasto. En el 2011 se obtuvo un Margen de utilidad del 4%.
Según el Estado de Resultados del año 2012 en los Ingresos se puede
observar que la cuenta que tiene mayor representación es la de Ingresos
por Pensiones con un 71.17% y la cuenta del Gasto con mayor peso es la
de Sueldos con un 35.88%. Otro de los gastos que ha sido representativo
en los 3 años que se está analizando es el arriendo que representa el
15.36% en el 2012.
En el 2012, el margen en ventas fue del 7%, a lo largo de esto tres años
analizados, año 2010, 2011 y 2012 el Margen en Ventas ha ido aumentando
año a año su porcentaje, eso nos indica que la empresa financieramente
está creciendo ya que va incrementando su utilidad neta en cada ejercicio
contable en relación a sus ventas.
93
3.1.2.7.2 Análisis Horizontal C.D.I “Grace Hopper” años 2010, 2011 y 2012
Análisis Horizontal del Balance General
En la comparación que se ha realizado del Balance del año 2010 - 2011 se
ve una variación alta en la cuenta de Bancos del 564.14%, que en valores
monetarios son $1480.20 dólares y en la de Caja hay una variación del
877.18%, que en valores monetarios esto se traduce a $350 dólares en
caja., esto indica que existe mayor fluidez de efectivo en el año 2011
comparado con el año 2010, este resultado es positivo pero hay que buscar
la manera de que esa fluidez genere un mayor ingreso. Una observación
muy importante a tener en cuenta en este análisis es el comportamiento de
la cuenta de Pensiones por cobrar, como podemos observar en la
comparación del año 2011 con relación al 2010 existe una diferencia en
aumento de $628.00 dólares, lo cual en variación porcentual representa un
aumento del 448.57%, este aumento es alarmante, las cuentas por cobrar
además de que representen un riesgo de ser valores que pueden
convertirse en incobrables.
Esta variación tan drástica, se puede dar por el aumento de niños/as en el
C.D.I ·Grace Hopper”, pero si no se toman medidas correctivas desde ya
esos valores pueden convertirse en pérdida.
Otro dato importante a resaltar es que los Activos Corrientes han sufrido un
aumento del 555.80% y el Activo No Corriente una baja del 16.42%, este es
un indicador que nos ayuda a pensar en realizar cambios en los Activos
Fijos, realizar una inversión para reemplazar los antiguos equipos por
nuevos, vendiendo los anteriores y tratando de sacar la mayor utilidad
posible o si no se encuentran en condiciones de ponerlos a la venta, pues
darlos de baja, ya que no es aconsejable seguir manteniendo equipos o
muebles obsoletos. En este análisis también se puede observar que ha
existido un incremento del 62% en la cuenta de Sueldos por pagar, una
diferencia de 306.84 USD, esto se da debido a que por el aumento en el
número de niños/as en la institución se contrató nuevo personal, por lo tanto
este porcentaje es considerado normal en este periodo.
Las cuentas de Total Activos y Total Pasivo + Patrimonio han aumentado
un 3.47% de un año a otro, lo cual nos indica que en términos generales la
institución está creciendo.
94
En lo que respecta a la comparación entre el Balance General del año 2011
con el 2012, se puede observar que el comportamiento de la cuenta de
Bancos ya es normal, el porcentaje que existe de variación es del 70.08%,
la cual en valor monetario equivale a 1221.18USD una cuenta que ha
sufrido un aumento que no es positivo para el C.D.I “Grace Hopper” es la de
Pensiones por Cobrar, ya que ha aumentado en un 134.38%, 1032.00USD
en valores absolutos, estos valores son alarmantes ya que es una cuenta
que se tiene que mantener controlada porque genera falta de liquidez a la
institución.
En lo que respecto a los Activos No Corrientes se ha sufrido una baja por
486.94 dólares, 19.64% de disminución en comparación al año 2011.
Para los Activos Totales ha existido un aumento 6.02% que en dólares ese
porcentaje equivale a $865.98. Para lo que corresponde a los Activos Fijos
o Activos no Corrientes en estos periodos si han existido aumentos, lo que
quiere decir que se ha adquirido nuevos Equipos y Muebles para el
funcionamiento del Centro de Desarrollo Infantil, pero al mismo tiempo la
depreciación de estos materiales va aumentando año tras año, restándole
valor a los activos.
Entre las cuentas que conforman el Pasivo ha existido un aumento del
117.83% en la cuenta de Participación de los trabajadores, esto se ha dado
debido a que ha existido un aumento en la utilidad del mismo porcentaje,
pero diferente diferencia en valores absolutos ya que la utilidad ha sufrido
un aumento equivalente a 953.02 dólares y la cuenta de Participación de los
Trabajadores un equivalente a $168.18USD. La cuenta contable que no ha
sufrido variación alguna al comparar el 2010 con el 2011 o el 2011 con el
2012, es la cuenta del Capital Social, ya que no han existido aumentos de
capitales en ninguno de los periodos analizados.
Las cuentas de Total Activos y Total Pasivo + Patrimonio han aumentado
un 6.02% del 2012 al 2011, lo cual nos indica que en términos generales la
institución está creciendo. El aumento del 6.02% tanto en el Total Activos
como en el Total Pasivo + Patrimonio en valores monetarios hacienden a
$865.98 dólares.
A continuación en la Tabla Nº 26 se presentan los datos del Balance
General que fueron analizados previamente:
95
1. ACTIVO
1.1 Activo Corriente 2010 2011 2012 Variación
2010-2011
Var. %
2010-2011
Variación
2011-2012
Var. %
2011-2012
Caja 39.90$ 389.90$ 542.49$ $ 350.00 877.18% 5 152.60 39.14% 5
Bancos 262.38$ 1,742.58$ 2,963.76$ $ 1,480.20 564.14% 5 1,221.18 70.08% 5
Pensiones por Cobrar 140.00$ 768.00$ 1,800.00$ $ 628.00 448.57% 5 1,032.00 134.38% 5
Total Activo Corriente 442.28$ 2,900.48$ 5,306.25$ $ 2,458.20 555.80% 5 2,405.78 82.94% 5
1.2 Activo No Corriente
Eq. De Computación 3,600.00$ 3,600.00$ 3,600.00$
Dep. Acum. Eq. Cómputo (1,080.00)$ (2,160.00)$ (3,240.00)$
Equipo de Oficina 1,480.00$ 1,480.00$ 1,480.00$
Dep. Acum. Eq. Oficina (133.20)$ (266.40)$ (399.60)$
Muebles y Enseres 6,880.00$ 6,880.00$ 6,880.00$
Dep. Acum. Muebles y Enseres (619.20)$ (1,238.40)$ (1,857.60)$
Equipos 1,350.00$ 1,350.00$ 1,350.00$
Dep. Acum. Equipos (121.50)$ (243.00)$ (364.50)$
Equipos de Cocina 1,510.00$ 1,510.00$ 1,510.00$
Dep. ACcum. Eq. Cocina (135.90)$ (271.80)$ (407.70)$
Total Activo No Corriente 12,730.20$ 10,640.40$ 8,550.60$ $ (2,089.80) -16.42% 6 -2,089.80 -19.64% 6
1.3 Otros Activos
Libros 538.26$ 652.58$ 1,152.58$ $ 114.32 21.24% 5 500.00 76.62% 5
Arriendos Prepagados 200.00$ 200.00$ 250.00$ $ - 0.00% 1 50.00 25.00% 5
Total Otros Activos 738.26$ 852.58$ 1,402.58$ $ 114.32 15.49% 5 550.00 64.51% 5
TOTAL ACTIVO 13,910.74$ 14,393.46$ 15,259.43$ $ 482.72 3.47% 5 865.98 6.02% 5
2. PASIVO Y PATRIMONIO
IESS por Pagar 103.20$ 113.52$ 125.56$ $ 10.32 10.00% 5 12.04 10.61% 5
Provisiòn Beneficios Sociales 100.00$ 110.00$ 121.67$ $ 10.00 10.00% 5 11.67 10.61% 5
Fondos de Reserva por Pagar 39.98$ 43.98$ 48.65$ $ 4.00 10.00% 5 4.66 10.61% 5
Sueldos por Pagar 494.90$ 801.74$ 890.82$ $ 306.84 62.00% 5 89.08 11.11% 5
Part. Trabajadores por Pagar 65.77$ 142.73$ 310.91$ $ 76.97 117.03% 5 168.18 117.83% 5
Total Pasivo Corriente 803.85$ 1,211.97$ 1,497.60$ $ 408.12 50.77% 5 285.63 23.57% 5
Obligaciones Inst. Financieras a LP -$ -$ -$ $ - 1 - 1
Cuentas Por Pagar a LP -$ -$ -$ $ - 1 - 1
Total Pasivo No Corriente -$ -$ -$ $ - 1 - 1
Total Pasivo 803.85$ 1,211.97$ 1,497.60$ $ 408.12 50.77% 5 285.63 23.57% 5
CAPITAL SOCIAL 12,000.00$ 12,000.00$ 12,000.00$ $ - 0.00% 1 - 0.00% 1
Utilidad Acum. Años Anteriores 734.22$ 372.67$ -$ $ (361.55) -49.24% 6 -372.67 -100.00% 6
Utilidad del Ejercicio 372.67$ 808.81$ 1,761.83$ $ 436.14 117.03% 5 953.02 117.83% 5
Total Patrimonio 13,106.89$ 13,181.49$ 13,761.83$ $ 74.59 0.57% 5 580.34 4.40% 5
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 13,910.74$ 14,393.46$ 15,259.43$ $ 482.72 3.47% 5 865.98 6.02% 5
Fuente: Investigaciones de Campo
$ (133.20) -9.89% 6
$ (1,080.00) -42.86% 6
CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER"
ANÁLISIS HORIZONTAL - BALANCE GENERAL
al 31 de Diciembre
Análisis Horizontal
-75.00%
-133.20 -10.98% 6
6
-619.20 -10.98% 6
6 -1,080.00
$ (121.50) -9.89% 6 -121.50 -10.98%
$ (619.20) -9.89% 6
Elaborado por: Raquel Guerrón
6
$ (135.90) -9.89% 6 -135.90 -10.98%
TABLA Nº 26
96
Análisis Horizontal del Estado de Resultados
En lo que respecta al Estado de Resultados las cuentas que han sufrido
mayor variación de un año a otro son las de Ingresos por Matriculas que
aumentó en un 41.13% en comparación al 2010 y en los Ingresos por
Pensiones, existe un aumento en el 2011 con respecto al 2010 de un
35.48%, equivalente en valores absolutos a 3960,00 dólares, otro de los
ingresos que ha variado es el de Ingresos por Lunch, el cual aumentó en un
12.90%, que representa una diferencia en valores absolutos de $500.00
dólares.
La cuenta del Gasto que ha sufrido una variación alta es la de Alimentación
que aumentó en un 174.19%, equivalente a $2025.00 dólares, esta
variación es debido al incremento del número de niños en la institución. Otra
de las cuentas que sufrió un alza del 10% es la cuenta de Gasto Sueldos,
este porcentaje de alza las sufren todas las cuentas que tienen que ver con
el pago de Rol ya que se dan por el aumento del Sueldo de los empleados.
Adicional a esto cabe recalcar que otra cuenta en el Gasto que se ha visto
afectada es la de Gasto Mantenimiento que tiene una variación en aumento
del 156.61%. Lo que quiere decir que en ese año se invirtió en mejorar la
imagen estética del C.D.I y en dar mantenimiento para la conservación de
los activos fijos. .
Las variaciones en las cuentas del Estado de Resultados del año 2012 con
respecto al 2011 son los Ingresos por Lunch ya que han sufrido un aumento
del 37.14% equivalente en valores absolutos a $1625.00 dólares. Las
cuentas del Gasto que tuvieron aumentos son las del Gasto Alimentación
ya que si aumentan los niños y existen mayores ingresos por concepto de
Lunch, va de la mano con un mayor porcentaje de egresos en Alimentación,
en un 29.07%, que en valores absolutos monetarios se traducen en $926.48
dólares.
La cuenta de Gasto por servicio de Alarma de Seguridad es una de las
cuentas que ha aumentado en un 21.33%, $61.44 dólares en valores
absolutos, este gasto es necesario ya que el aumento de la delincuencia en
la ciudad de Santo Domingo cada vez es mayor y hay que prevenir de cierta
manera la forma de cuidar y mantener a través de los años los activos de la
Institución.
97
2010 2011 2012 Variación
2010-2011
Var. %
2010-2011
Variación
2011-2012
Var. %
2011-2012
Matriculas $ 620.00 $ 875.00 $ 1,000.00 $ 255.00 41.13% 5 $ 125.00 14.29% 5
Pensiones $ 11,160.00 $ 15,120.00 $ 17,280.00 $ 3,960.00 35.48% 5 $ 2,160.00 14.29% 5
Lunch $ 3,875.00 $ 4,375.00 $ 6,000.00 $ 500.00 12.90% 5 $ 1,625.00 37.14% 5
INGRESOS OPERACIONALES $ 15,655.00 $ 20,370.00 $ 24,280.00 $ 4,715.00 30.12% 5 $ 3,910.00 19.19% 5
Gto. Sueldos $ 5,760.00 $ 6,336.00 $ 7,008.00 $ 576.00 10.00% 5 $ 672.00 10.61% 5
Gto. Aporte Patronal $ 694.49 $ 763.99 $ 844.67 $ 69.50 10.01% 5 $ 80.68 10.56% 5
Gto. Décimo tercero $ 476.33 $ 524.00 $ 579.33 $ 47.67 10.01% 5 $ 55.33 10.56% 5
Gto. Décimo cuarto $ 480.00 $ 528.00 $ 584.00 $ 48.00 10.00% 5 $ 56.00 10.61% 5
Gto. Fondos de Reserva $ 476.33 $ 524.00 $ 579.33 $ 47.67 10.01% 5 $ 55.33 10.56% 5
Gto. Vacaciones $ - $ 240.00 $ 264.00
Gto. Alimentación $ 1,162.50 $ 3,187.50 $ 4,113.98 $ 2,025.00 174.19% 5 $ 926.48 29.07% 5
Gto. Alarma $ - $ 288.00 $ 349.44 $ 288.00 0.00% 1 $ 61.44 21.33% 5
Gto. Mantenimiento $ 218.46 $ 560.59 $ 588.62 $ 342.13 156.61% 5 $ 28.03 5.00% 5
Gto. Suminstros de oficina $ 301.32 $ 310.20 $ 350.40 $ 8.88 2.95% 5 $ 40.20 12.96% 5
Gto. Utiles de limpieza $ 191.60 $ 201.18 $ 211.24 $ 9.58 5.00% 5 $ 10.06 5.00% 5
Gto. Servicios Bàsicos $ 875.72 $ 963.29 $ 1,059.62 $ 87.57 10.00% 5 $ 96.33 10.00% 5
Gto. Arriendo $ 2,400.00 $ 2,400.00 $ 3,000.00 $ - 0.00% 1 $ 600.00 25.00% 5
GASTOS OPERACIONALES $ 13,036.76 $ 16,826.76 $ 19,532.64 $ 3,789.99 29.07% 5 $ 2,705.88 16.08% 5
Publicidad $ 90.00 $ 94.50 $ 99.23 $ 4.50 5.00% 5 $ 4.73 5.00% 5
Gasto depreciacion $ 2,089.80 $ 2,089.80 $ 2,089.80 $ - 0.00% 1 $ - 0.00% 1
Otros gastos $ - $ 407.40 $ 485.60 $ 407.40 0.00% 1 $ 78.20 19.19% 5
GASTOS NO OPERACIONALES $ 2,179.80 $ 2,591.70 $ 2,674.62 $ 411.90 18.90% 5 $ 82.92 3.20% 5
Ingresos Vta de Activos Fijos $ - $ - $ - $ - 0.00% 1 $ - 0.00% 1
INGRESOS NO OPERACIONALES $ - $ - $ - $ - 0.00% 1 $ - 0.00% 1
Utilidad Antes de Participación
Trabajadores $ 438.44 $ 951.55 $ 2,072.74 $ 513.11 117.03% 5 $ 1,121.19 117.83% 5
Participación Trabajadores $ 65.77 $ 142.73 $ 310.91 $ 76.97 117.03% 5 $ 168.18 117.83% 5
Utilidad Neta $ 372.67 $ 808.81 $ 1,761.83 $ 436.14 117.03% 5 $ 953.02 117.83% 5
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
ANÁLISIS HORIZONTAL - ESTADO DE RESULTADOS
CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER"
Análisis Horizontal
al 31 de Diciembre
La Utilidad Neta en el 2012 también fue incrementada en un 109.42$ con
respecto al 2011, que en dólares es equivalente a 632,72, este valor se lo
calcula sobre el nivel de ingresos.
TABLA Nº 27
98
Pasivo Total 1 - Patrimonio
Activo Total Activo Total
Cuentas por Cobrar Ventas / 360
Ventas Diarias Ventas / 180
Mide la eficiencia económica y operativa de la empresa
Activo Corriente - Pasivo Corriente
Este índice debe ser superior a Cero.
DUPONT (Utilidad Neta / Vtas) * (Vtas / Activo Total) *(activo Total/Capital)
Crecimiento en
Ingresos Neto =
(Utilidad año 1 - Utilidad año 0)
Utilidad año 0
Capacidad de la empresa de generar utilidade en base al #
de empleados% de Crecimiento Anual de lasVentas
% de Crecimiento Anual de las Utilidades
RAZONES DE CRECIMIENTO (en %)
UTILIDAD
PERCAPITA =
Utilidad Neta
#. Empleados
Crecimiento en
Ventas =
(Ventas año 1 - Ventas año 0)
Ventas año 0
Por cada dólar de ventas, se genera…..De utilidad antes de
intereses e impuestos
Utilidad Neta
Activo Total
Utilidad Neta
Patrimonio
RENTABILIDAD FINANCIERA (en %)
Utilidad Neta
Ventas
Margen de Ganancias
en Operación =
Utilidad Neta
Ventas
EFICIENCIA (en USD)
LIQUIDEZ (en USD)
APALANCAMIENTO (en USD)
Ventas
Activo Total
Ventas
Activo Corriente
Ventas
Activos Fijos
Indice Solvencia =
Por cada dólar de deuda que se tiene, existen…..US para
pagar
Capital de Trabajo =
VARIABLES E INDICADORES
Rentabilidad del
Patrimonio (ROE) =
Rentabilidad de
Activo Corriente =
Endeudamineto =
Cada dólar de activo total se ha financiado con…..De deuda
Por cada dólar de activo total, se genera…..En ventas.
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Por cada dólar de ventas, se genera…..De utilidad Neta
Por cada dólar de patrimonio, se genera…..De utilidad
Rentabilidad Sobre
Activos (ROA) =
Por cada dólar de activos, se genera……De utilidad
Margen Neto en
Ganancias =
Por cada dólar de activo corriente, se genera…..En ventas
Rentabilidad de
Activo Total =
Período Medio de
Cobro (Días) =
Existen……. días promedio de cobro
Razón Deuda a
Capital =
Pasivo Total
Capital
Por cada dólar de deuda que se tiene, se a financiado con … de
capital
Rotación Activos
Fijos =
Por cada dólar de activo fijo, se genera…..En ventas
3.1.2.8 Razones Financieras
TABLA Nº 28
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Se ha realizado un análisis de las cuentas que se han utilizado para el Balance
General y el Estado de Resultados y se ha determinado que estos son los
indicadores que nos ayudarán a tener una visión más clara de la situación
financiera del C.D.I “Grace Hopper”, se realiza esto con la finalidad de crear
99
INDICADOR FÓRMULA 2011 2011 2012 PROMEDIO
Indice de Solvencia Activo Corriente/ Pasivo Corriente 0.55 2.39 3.54 2.16
Capital de TrabajoActivo Corriente - Pasivo Corriente
-361.57 1688.50 3808.65 1711.86
Endeudamineto Pasivo Total/ Activo Total 0.06 0.08 0.10 0.08
Razón Deuda a Capital Pasivo Total/ Capital 0.07 0.10 0.12 0.10
Rentabilidad de Activo
CorrienteVentas/Activo Corriente 35.40 7.02 4.58 15.66
Rentabilidad del
Activo TotalVentas / Activo Total 1.13 1.42 1.59 1.38
Rentabilidad de los
Activos FijosVentas / Activos Fijos 1.23 1.91 2.84 1.38
Período Medio de
Cobro (Días)Cuentas por Cobrar/(Ventas/360) 3.22 13.57 26.69 14.49
Margen en Ventas Utilidad Neta / Ventas 2% 4% 7% 5%
Rentabilidad Sobre
Activos (ROA) Utilidad Neta / Activo Total 3% 6% 12% 7%
Rentabilidad del
Patrimonio (ROE) Utilidad Neta / Patrimonio 3% 6% 13% 7%
Du Pont(Utilidad Neta / Ventas) * (Ventas /
Activo Total)*(activo Total / Capital)0.03 0.07 0.15 0.08
UTILIDAD PERCÁPITA Utilidad Neta / # de empleados 186.34 404.41 880.91 490.55
Crecimiento en Ventas 117.03% 117.83% 117.43%
Crecimiento Ingresos
Netos30.12% 19.19% 16.44%
(Ventas año 1 - Ventas año 0) / Ventas año 0
(Utilidad Neta año 1 - Utilidad Neta año 0) /
Utilidad Neta año 0
INDICADORES DE LIQUIDEZ (en USD)
INDICADORES DE APALANCAMIENTO (en USD)
INDICADORES DE RENTABILIDAD FINANCIERA (en %)
INDICES DE ACTIVIDAD O ROTACIÓN
INDICADORES DE EFICIENCIA (en USD)
estrategias que ayuden a la institución a mejorar su potencial, aprovechando los
recursos que actualmente posee.
Cada uno de estos indicadores será calculado con los valores de los Estados
Financieros de los años 2010, 2011 y 2012 del Centro de Desarrollo y los
resultados obtenidos serán comparados mediante gráficos que indiquen
claramente la evolución o cambio que ha sufrido financieramente la institución a
través de estos años.
TABLA Nº 29
INDICADORES FINANCIEROS C.D.I “GRACE HOPPER” 2010-2012
1.
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
100
442.28 2,900.48 5,306.25
803.85 1,211.97 1,497.60
Por cada dólar de deuda que se tiene, existen…..US para pagar
0.55 2.39 3.54
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Razón Corriente o Indice de
Solvencia =
2010 2011 2012
0.55
2.39
3.54
2.16
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
2011 2011 2012 PROMEDIO
Índice de Solvencia
Indicadores de Liquidez
12. Índice de Solvencia
TABLA Nº 30
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
También conocido como "Liquidez Corriente" muestra la capacidad de la
Institución para hacer frente a sus vencimientos de corto plazo, en otras
palabras indica lo que en promedio dispone la empresa para cancelar
cada unidad monetaria de pasivo corriente dentro del ciclo de operación
“Es aconsejable el rango superior a 1 e inferior a 1.5”.
Según nuestros resultados vemos que sobrepasamos este rango lo que
quiere decir q no estamos aprovechando el uso de nuestros Activos
Corrientes, hay un exceso de liquidez que significa que esos valores no
generan ningún beneficio extra a la institución.
GRÁFICO Nº 16
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
101
Este índice debe ser superior a Cero.
2010 2011 2012
-361.57 1,688.50 3,808.65
Capital de Trabajo = Activo Corriente - Pasivo Corriente
13. Capital de Trabajo
TABLA Nº 31
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Indica el valor que le quedaría a la empresa después de pagar todos
sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser
cancelados de inmediato. “Este índice debe ser superior a Cero”.El
resultado en este índice es positivo para el C.D.I “Grace Hopper” ya que
indica que no se tiene un nivel de endeudamiento alto y en cualquier
momento la institución tiene la capacidad de cancelar las cuentas a
corto plazo en caso de ser necesario o si decide retirarse del mercado.
GRÁFICO Nº 17
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Índices de Apalancamiento
14. Endeudamiento
Este índice permite determinar el nivel de autonomía financiera. Cuando
el índice es elevado indica que la empresa depende mucho de sus
acreedores y que dispone de una limitada capacidad de endeudamiento,
o lo que es lo mismo, se está descapitalizando y funciona con una
estructura financiera más arriesgada.
102
803.85 1,211.97 1,497.60
13,910.74 14,393.46 15,259.43
2010 2011 2012
0.06 0.08 0.10
Cada dólar de activo total se ha financiado con…..De deuda
Pasivo Total
Activo Total
1 - Patrimonio
Activo TotalEndeudamineto =
803.85 1,211.97 1,497.60
12,000.00 12,000.00 12,000.00
Por cada dólar de deuda que se tiene, se a financiado con … de
capital
Razón Deuda a Capital =Capital
Pasivo Total
2010 2011 2012
0.07 0.10 0.12
Por el contrario, un índice bajo representa un elevado grado de
independencia de la empresa frente a sus acreedores.
TABLA Nº 32
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
GRÁFICO Nº18
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Razón Deuda Capital
TABLA Nº 33
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Es el porcentaje de fondos aportados por los proveedores o
acreedores que en este caso serían los empleados, comparados con
103
15,655.00 20,370.00 24,280.00
442.28 2,900.48 5,306.25
2011 2012
35.40 7.02 4.58
Por cada dólar de activo corriente, se genera…..En ventas
Ventas
Activo CorrienteRentabilidad de Activo Corriente =
2010
los valores aportados por parte de la dueña de la Institución
Educativa.
GRÁFICO Nº 19
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado: Raquel Guerrón
Índices de Eficiencia
Rentabilidad Activo Corriente
TABLA Nº 34
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Indica la cantidad de unidades monetarias vendidas por cada unidad
monetaria en activos corrientes. Señala también cuando existe una
situación de insuficiencia en ventas. Pero con esta comparación
podemos observar que se mantiene constantemente el nivel de
ventas ha incrementado pero a su vez el Activo Corriente por lo que
comparados con el 2010 ha disminuido esta razón en los años 2011
y 2012.
104
15,655.00 20,370.00 24,280.00
13,910.74 14,393.46 15,259.43
Por cada dólar de activo total, se genera…..En ventas.
2010 2011 2012
1.13 1.42 1.59
Ventas
Activo TotalRentabilidad de Activo Total =
GRÁFICO Nº 20
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Rentabilidad del Activo Total
TABLA Nº 35
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
El C.D.I “Grace Hopper” debido a este indicador puede concluir que
ha sabido utilizar sus Activos para lograr obtener mayor nivel de
Ventas y a su vez aumentar su Utilidad.
GRÁFICO Nº 21
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
105
15,655.00 20,370.00 24,280.00
12,730.20 10,640.40 8,550.60
15,655.00 2011 2012
1.23 1.91 2.84
Por cada dólar de activo fijo , se genera…..En ventas.
Rentabilidad de Activo Fijos=Ventas
Activos Fijos
140.00 768.00 1,800.00
43.49 56.58 67.4414 27
Cuentas por Cobrar
Ventas Diarias
Ventas / 360
Ventas / 180
Período Medio de
Cobro (Días) =
Existen……. días promedio de cobro
2010 2011 2012
3
Rentabilidad de los Activos Fijos
TABLA Nº 36
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
La cuenta de los Activos Fijos es una de las más relevantes en
importancia para el C.D.I “Grace Hopper” ya que el giro del negocio
se centra en la utilización en un alto grado de estos activos.
GRÁFICO Nº 22
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Periodo Medio de Cobro (Días)
TABLA Nº 37
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
106
372.67 808.81 1,761.83
15,655.00 20,370.00 24,280.00
2011 2012
2% 4%
Utilidad Neta
VentasMargen Neto en Ganancias =
7%
Por cada dólar de ventas, se genera…..De utilidad
2010
Indica el tiempo promedio en el cual se recupera la cartera.
GRÁFICO Nº 23
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Índices de Rentabilidad Financiera
Margen Neto en Ventas
TABLA Nº 38
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Este índice permite conocer la rentabilidad y la capacidad para cubrir
los gastos, deducciones e impuestos por cada venta.
GRÁFICO Nº 24
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
107
372.67 808.81 1,761.83
13,910.74 14,393.46 15,259.43
2010 2011 2012
3% 6% 12%
Utilidad Neta
Activo TotalRentabilidad Sobre Activos (ROA) =
Por cada dólar de activos, se genera……De utilidad
372.67 808.81 1,761.83
13,106.89 13,181.49 13,761.836% 13%
Por cada dólar de patrimonio, se genera…..De utilidad
2010 2011 2012
3%
Utilidad Neta
PatrimonioRentabilidad del Patrimonio(ROE) =
Rentabilidad sobre Activos (ROA)
TABLA Nº 39
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Mide la rentabilidad contable que la institución brinda a su
propietario por cada unidad monetaria invertida en activos. Se puede
observar que este porcentaje de Utilidad sobre los Activos Totales
ha aumentado en el 2012 luego de haber sufrido una disminución
considerable en el 2011.
GRÁFICO Nº 25
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE)
TABLA Nº 40
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
108
0.02 0.04 0.07
1.13 1.42 1.59
1.16 1.20 1.27
0.03 0.07 0.15
Capacidad de las empresas de generar utilidades de acuerdo a su
cantidad de empleados
2011 2012
(Utilidad Neta / Vtas) * (Vtas / Activo Total) *(activo Total/Capital)DUPONT
2010
Mide la rentabilidad contable que la empresa brinda a su propietaria
en el caso del C.D.I “Grace Hopper”, la Dra. Lucía San Martín, por
haber arriesgado su capital (patrimonio). Su tendencia en el tiempo
debe ser creciente. Podemos observar que en el año 2011 fue
afectado este índice debido a la pérdida de años anteriores, pero
que en el 2012 se recupera y empieza nuevamente su crecimiento.
GRÁFICO Nº 26
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Dupont
TABLA Nº 41
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
El Índice Dupont sirve en efecto, para determinar qué tan rentable ha
sido un proyecto. Para esto utiliza el margen de utilidad sobre las
ventas y la eficiencia en la utilización de los activos. Este indicador a
partir del año 2010 se puede observar un crecimiento, hay que
mantener ese comportamiento, ser eficientes en el uso de los
activos y producir con ellos un mayor nivel de ingresos siempre
tratando que los gastos mantengan un nivel razonable.
109
372.67 808.81 1,761.83
2.00 2.00 2.00
Capacidad de las empresas de generar utilidades de acuerdo a su
cantidad de empleados
Utilidad Neta
#. EmpleadosUTILIDAD PERCAPITA =
2010 2011 2012
186.34 404.41 880.91
GRÁFICO Nº 27
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
Razones de Crecimiento
Utilidad Per Cápita
TABLA Nº 42
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
GRÁFICO Nº 28
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
110
117.83%
(Ventas año 1 - Ventas año 0)
Ventas año 0Crecimiento en Ventas =
953.02
808.81117.03%
% de Crecimiento Anual de las Ventas
2011 - 20122010 - 2011
436.14
372.67
Estima la utilidad de la empresa en términos del número de los
empleados, es decir la capacidad de las empresas de generar
utilidades de acuerdo a su cantidad de empleados.
Para el C.D.I “Grace Hopper” la Utilidad por el número de empleados
ha disminuido a través de los años, esto se da debido al crecimiento
de la institución en el número de estudiantes, por lo que se ha
necesitado aumentar el personal docente.
Crecimiento en Ventas
TABLA Nº 43
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
El crecimiento en ventas que ha tenido el C.D.I “Grace Hopper” a
través de estos años ha sido alto, esto es debido al aumento en el
número de niños y niñas que se adhieren a la institución y también a
la opción del “Lunch” que se brinda como servicio y costo adicional a
los Padres de Familia.
GRÁFICO Nº 29
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado: Raquel Guerrón
111
% de Crecimiento Anual de las Utilidades
2010 - 2011 2011 - 2012
4,715.0030.12%
3,910.0019.19%
15,655.00 20,370.00
Utilidad año 0
(Utilidad año 1 - Utilidad año 0)Crecimiento en Ingresos Neto =
Crecimiento en Ingresos Netos
TABLA Nº 44
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
GRÁFICO Nº 30
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
El C.D.I “Grace Hopper” en estos 3 años analizados 2010, 2011 y
2012, ha logrado rentabilidad y a través de los años ha ido
aumentando la utilidad hablando en valores absolutos o monetarios,
pero cuando observamos el aumento en la utilidad que existió
comparando el año 2011 con el 2010, este fue mucho mayor al que
existió en la comparación del año 2012 con el 2011, por lo tanto este
índice es para estar atentos y mantener el crecimiento en
comparación de un año a otro.
3.1.2.9 Análisis de la Producción y Operación del Servicio
Descripción del servicio
Este Centro de Desarrollo Infantil atiende niños y niñas comprendidos entre
los 3 a 5 años de edad, los mismos que gozan de derecho a una atención
112
integral y personalizada para desarrollar sus habilidades, capacidades y
creatividad.
El C.D.I “Grace Hopper” busca educar a sus estudiantes basándose en la
teoría de inteligencias múltiples con una enseñanza personalizada,
respetando los distintos estilos y ritmos de aprendizaje por medio de la
organización del aula, con fichas individuales de trabajo, proyecto de
desarrollo de valores, autoestima y aprendizaje cooperativo incorporando un
tratamiento exclusivo de las inteligencias interpersonal e interpersonal hoy
en día llamada inteligencia emocional.
Nos origina un reto, el lograr la integración familiar de las personas, el que
depositen en esta institución la confianza, de recibir nuestra educación de
calidad, es por esto que mantenemos como principio fundamental la
formación en valores.
El personal docente está altamente calificado y cuenta con títulos de
Doctores y Másteres en Ciencias de la Educación, las metodologías
pedagógicas van de la mano con la implementación de tecnología.Se busca
generar un clima de afecto, confianza y respeto hacia la individualidad de
cada niño, para que éste aprenda a auto valorarse y pueda construir su
identidad personal y los principales objetivos que se tiene al brindar nuestro
servicio al niño/a es:
Estimular la aceptación de la diversidad, para que el pequeño aprenda a
convivir y pueda socializarse cada vez más.
Favorecer la comunicación con la familia, a fines de acordar criterios en
cuanto a la formación del niño.
Brindar oportunidades para el desarrollo de las distintas destrezas
psicomotrices que pueden desplegar al niño.
Estimular el desarrollo de operaciones lógicas (nociones de objeto y
causalidad) e infra lógicas (nociones espaciales y temporales), que
permitan que el niño se inicie en las matemáticas, la lecto- escritura y
las ciencias.
Favorecer instancias en las que el niño pueda enriquecer su capacidad
de juego.
113
3.1.2.9.1 Mapa de Procesos
Pro
ce
so
s D
ire
cti
vo
Pro
ce
so
s A
cad
ém
ico
Pro
ce
so
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esti
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1
114
Publicidad con volantes y murales
Control anual de existencias de materiales de escritorio
Adquisición, Almacenamiento y control de los equipos de cómputo
Elaboración del Plan de estudio del año escolarElaboración del cronograma de evaluacionesPlanificación Anual de las Actividades extracurriculares- Visitas lugaresculturales, Instituciones Gubernamentales.
Desarrollo de las sesiones académicasCobro de las pensionesDescuentos en la matrícula para padres que tengan más de 2 hijos en la
Organización de paseos Escuela de padres
Marketing Logística Operaciones Ventas Post Venta
INFRAESTRUCTURA: Mantenimiento anual de instalaciones y aulasMantenimiento del mobiliario escolar.
RRHH: Selección del personal de los diferentes niveles académicosCapacitaciones Remuneración mensual de docentes
TECNOLOGÍA : Juegos interactivos infantilesEquipos de computación y audiovisuales
ABASTECIMIENTO: Recepción y almacenamiento de materiales y/o útiles Distribución del mobiliario escolar en las distintas areas
3.1.2.9.2 Valor Agregado
GRÁFICO Nº 32
CADENA DE VALOR C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
El valor agregado que ofreceel C.D.I “Grace Hopper” es proveer todas las
herramientas necesarias para el óptimo desarrollo de los niños/as, ellos son
nuestra prioridad como lo son para sus padres, por lo que les proporcionamos
un espacio adecuado, se les brinda un ambiente lleno de amor y ternura para
su cuidado mediante métodos académicos actuales e innovadores.Adicional a
esto se ofrecerán los siguientes servicios:
Escuela para Padres: Son reuniones periódicas para los Padres de Familia de
la institución donde se tratan temas relacionados con el cuidado de sus hijos,
disciplina, nutrición, etc.
Psicóloga Infantil:Ayuda a realizar evaluaciones a todos los niños/as,
identificando si existen problemáticas y aplicar correctivos según sea el caso.
Lunch: Los alimentos son supervisados de tal manera que se les pueda
proporcionar a nuestros niños los nutrientes necesarios para ellos.
115
3.1.2.10 Matriz BCG
TABLA Nº 45
VENTAS DEL C.D.I “GRACE HOPPER”
AÑO LECTIVO
NÙMERO DE NIÑOS(AS) VALOR
PENSIÓN TOTAL INGRESOS
2011-2012 35 30 12600
2012-2013 40 36 17280
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
T C= Ventas 2013- Ventas 2012 TC= (17280-12600)/12600TC= 37,14%
Ventas 2012
El último año lectivo 2011-2012 el C.D.I “Grace Hopper” tuvo un crecimiento
del 37,14% comparado con el año lectivo 2010-2011.
CM= Ventas de la empresa y/o % participación en el mercado Ventas del mayor competidor y/o % participación
CM= 40 niños/as* 36 la pensión (ventas 2012 C.D.I “Grace Hopper”)
117 niños/as * 105 la pensión (ventas 2012 C.D.I “Nazaret”)
CM=$17280 DólaresCM= 0.1172
$147420 Dólares
GRÁFICO Nº 33
MATRIZ BCG DEL C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
CM= 0.11
TC = 37%
C.D.I “G.H”
116
Análisis de la Matriz BCG
Al analizar la matriz “BCG” se ha determinado que el Centro de Desarrollo
Infantil “Grace Hopper” se encuentra en el cuadrante de INTERROGANTE,
debido a que el crecimiento en el mercado que tiene la institución es alto a
pesar de tener competidores muy fuertes y con similares características.
Esto nos incentiva a buscar nuevos métodos para mejorar el servicio que
brindamos y así ser la mejor opción en educación para los padres de
familia. La constante creación de Instituciones Educativas particulares
afecta directamente a nuestra Participación en el mercado, ya que esto
dificulta el captar un mayor número de niños y niñas, pero gracias al buen
servicio y atención que se brinda a los niños año a año la institución va
creciendo en número de estudiantes. Lo que significa mayores ingresos y
por ende más rentabilidad.
3.1.2.11 Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
Ubicación geográfica
El Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” se encuentra ubicado en
la zona norte de Santo Domingo de los Tsáchilas, entre las calles Av.
Tsafiqui y Av. La Lorena. Esta ubicación es favorable para el C.D.I
debido a que la Av. Tsáfiqui es una de las principales vías de Sto.Dgo.y
de fácil acceso, adicionalmente en este sector viven muchas familias
con niños/as que son el mercado en el cual nos vamos a centrar.
GRÁFICO Nº 34
UBICACIÓN GEOGRÁFICA C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Investigaciones de Campo
Elaborado por: Raquel Guerrón
117
Centro Informático y de Proyección Audiovisual
En la actualidad existen muchos medios multimedia que facilitan el
trabajo del educador, ayudándole a mantener la atención del niño/a en
una actividad determinada y brindándole educación a través de un
medio visual y al mismo tiempo auditivo. Esta ventaja la posee el C.D.I
“Grace Hopper” ya que cuenta con un laboratorio de computación donde
los niños pueden utilizar los equipos y materiales tecnológicos para
desarrollar de mejor manera sus destrezas y conocimientos. Además
cuenta con la sala de audiovisuales la cual ayuda a trabajar con los
niños/as en un grupo general de tal forma que puedan socializar y
trabajar en equipo con el resto de niños y niñas de su misma edad.
Experiencia en Desarrollo Infantil.
Los educadores que laboran en el C.D.I “Grace Hopper” poseen títulos
de cuarto nivel lo cual respalda su conocimiento y capacidad en
educación, además tienen años de experiencia trabajando como
educadores en diferentes instituciones educativas. A toda esa
experiencia educativa que mantiene el personal que labora en nuestra
institución se le suman los años que han laborado en el C.D.I.
Acuerdos con Centros de Atención Médica para prevención y
control de vacunas.
Siempre nuestra institución se ha mantenido en contacto con el Hospital
de Santo Domingo “Gustavo Dominguez” donde nos informan de todas
aquellas vacunas que son necesarias para la prevención de
enfermedades de los niños/as como por ejemplo vacunas como
varicela, sarampión, meningitis, etc. Por ser institución educativa nos
dan privilegio para la asignación de las vacunas y nuestros niños
pueden llevar a sus hermanitos y familiares que necesiten de esas
vacunas, todo con la finalidad de prevenir y colaborar con el P. de
Familia en el cuidado de sus hijos.
Desarrollo Integral en un Ambiente Familiar
Para educar a un niño/a se necesita brindarle confianza, seguridad y
cariño, solo de esa manera este va a disponerse a realizar las
actividades que uno se requiere, si los niños observan un ambiente de
118
hostilidad y se lo maltrata, este va a reaccionar de una manera rebelde,
sin prestar atención y sin cumplir las actividades que uno requiere que el
haga para que se estimule y se eduque.
Es por esto que es para nosotros una fortaleza el tener esa facilidad de
llegar a un niño, brindándole cariño y confianza que muchas veces en
sus hogares o entornos no se los brindan, muchos niños/as han logrado
que sus Padres nos guarden fidelidad como Centro de Desarrollo,
dando a conocer su experiencia o su convivencia con nosotros a otros
Padres de Familia que por ese motivo año a año se han acercado a la
institución a confiarnos la educación de sus niños/as.
Docentes capacitados
Un docente siempre debe estar en constante capacitación, aprender
nuevas técnicas para de esa forma saber llegar a un niño/a, ya que
cada una de esas personitas son un mundo diferente, cada uno tiene
diferente personalidad, problemas, habilidades, etc. Por lo que el
educador debe estar preparado para cada escenario diferente que se le
pueda presentar en el día a día de su labor.
La capacitación para un educador también es un estímulo que se le da a
su labor, la institución le ofrece la apertura de permitir que asista a las
diferentes capacitaciones que realiza la UNE o la Dirección Cantonal de
Educación, ya que esto mejora el historial del docente en su carrera
profesional y también se apoya con capacitaciones adicionales que los
beneficien tanto a ellos en sus carreras como a nosotros como
institución.
Debilidades
Carencia de instalaciones de propiedad del C.D.I "Grace Hopper".
A largo plazo una institución educativa necesita una ubicación fija donde
se vaya desarrollando poco a poco a través del tiempo y donde logre
mantener su nicho de mercado. Ya en años anteriores la institución ha
soportado cambios de ubicación lo cual la han afectado gravemente,
porque eso significa el perder la mayoría de clientes y eso afecta a los
ingresos de la institución.
119
Espacios físicos y de recreación reducidos
Debido a que no se cuenta con un área recreacional extensa se opta
por buscar sitios aledaños a la institución como parques, estadios,
piscinas, etc. Para poder llevar a cabo ciertas actividades que son
necesarias con los niños para mejorar su aprendizaje. El hecho de salir
de la institución requiere de la obtención de permisos de los Padres de
Familia para que permitan que el niño/a participen en este diferente tipo
de actividades, a esto se suma que se corre un alto riesgo de
accidentes, lo cual se debe evitar al máximo y resulta muy difícil para la
labor del educador.
Inexistencia de Procesos Administrativos y Control en la Gestión
Hasta el momento el C.D.I “Grace Hopper” no cuenta con un Manual de
Procesos Internos o de funciones de manera formal o aprobada por el
Ministerio de Relaciones Laborales. El no contar con estos lineamientos
administrativos genera desorden en las actividades y problemas
también en el momento de delegar funciones.
Escasez de supervisión y control en los registros de los
documentos contables
Los registros contables hasta la actualidad se realizan de forma manual
en base a las facturas que nos llegan por gastos y las ventas con la
información que se tiene en las factura por conceptos de: matriculación,
pensiones, lunch, etc. Al ser el registro manual y sin contar con una
revisión constante del ingreso de facturas tanto de compra como de
ventas, se puede incurrir en errores graves, cantidades mal escritas o
valores omitidos o ingresados en exceso.
Despreocupación de los padres de familia en las actividades que
realiza la institución.
En cada año lectivo y en cada grupo de trabajo siempre existe un grupo
numeroso de Padres de Familia que confunden muchas veces a los
Centros de Desarrollo Infantil con lo que antes llamábamos “guarderías”
y piensan que la institución es un lugar para dejar a su niño/a todo el día
para que este no le interrumpa con sus actividades diarias.
120
Lastimosamente estas actitudes de despreocupación o falta de interés
en la educación y desarrollo de sus niños/as causan muchos obstáculos
al educador dificultando lograr su objetivo y muchas veces
interrumpiendo o retrasando el trabajo del educador.
El hecho de que los Padres de Familia sean parte de la institución y
trabajen en conjunto con ella, es básico y fundamental. Aquel padre o
medre que está pendiente del trabajo que se realiza y hace el esfuerzo
de colaborar con el trabajo que realiza el educador ayuda de gran
manera en desarrollo de su niño/a, si no existe ese compromiso, no se
logra implantar las bases fundamentales para la educación de su hijo/a
y esto afectará en todo su vida estudiantil y luego en su futuro
profesional y como persona.
Rotación de Personal Docente Auxiliar
Debido a los cambios o reformas que se han realizado a la Ley de
Educación y a las reformas salariales para los maestros en los últimos
años, se han sufrido grandes cambios que afectan a las instituciones
privadas a nivel económico.
Por lo que muchas veces los educadores por buscar su bienestar
económico han optado por aplicar para un puesto de trabajo en las
instituciones educativas fiscales. Dejándonos de esa manera con el
malestar de recurrir en corto tiempo a la aplicación de una nueva
selección de carpetas.
3.1.2.12 Matriz EFI
Este instrumento es usado para formular estrategias resume y evalúa las
fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un
negocio y ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas.
A continuación se valorarán y ponderarán todos los factores internos claves del
C.D.I “Grace Hopper”, para de esa manera tener una idea de la situación
interna de la institución
121
VALOR
PONDERADOCLASIFIC.
PUNTUACIÓN
PONDERADA
a Ubicación geográfica 0.07 3 0.21
b Centro Informático y de Proyección Audiovisual 0.09 3 0.27
c Experiencia en Desarrollo Infantil 0.10 4 0.40
d Acuerdos con Centros de Atención Médica para
prevención y control de vacunas0.10 4 0.40
e Desarrollo Integral en un Ambiente Familiar 0.09 4 0.36
f Docentes capacitados 0.11 4 0.44
a
Carencia de instalaciones de propiedad del C.D.I "Grace
Hopper"0.08 1 0.08
b Espacios físicos y de recreación reducidos 0.06 2 0.12
c
Inexistencia de Procesos Administrativos y Control en la
Gestión0.10 1 0.10
d
Escasez de supervisión y control en los registros de los
documentos contables0.09 1 0.09
e
Despreocupación de los Padres de Familia por
integrarse a las actividades que realiza la institución0.06 1 0.06
f Rotación del Personal Docente Auxiliar 0.05 2 0.10
TOTAL 1.00 2.63
FORTALEZAS
DEBILIDADES
FACTORES INTERNOS CLAVE
TABLA Nº 46
MATRIZ EFI C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
Análisis de la Matriz EFI
Los factores internos de esta matriz nos indican que el C.D.I “Grace
Hopper” se encuentra por encima del promedio que es 2,5 con un puntaje
de 2,63. Nuestras mejores fortalezas son nuestro personal docente
capacitado, con una ponderación de 0,44 porque siempre estamos
actualizando sus conocimientos teóricos y prácticos para que ellos puedan
impartir mejor sus clases y desarrollar la capacidad intelectual de sus
alumnos; una puntuación ponderada alta de 0,40 obtuvo el factor de la
experiencia en calidad del aprendizaje, integración y compañerismo con la
que contamos nos da un ambiente de confianza, respeto y amistad entre
alumnos, docentes y padres de familia, factor que también en nuestra matriz
obtuvo un puntaje ponderado relevante de 0,36.
El personal docente tiene experiencia que acredita la calidad en el
aprendizaje de nuestros estudiantes, a través de métodos didácticos
122
ymodernos que los aplican utilizando los laboratorios y audiovisuales
(valoración ponderada de 0,44) con los que cuenta la institución y a su vez
con programas y equipos que facilitan el aprendizaje en todas las ramas del
saber.
Nuestros estudiantes participan activamente en eventos sociales, culturales
y deportivos a fin de incentivar e inculcar estos aspectos importantes de
nuestra sociedad como son las danzas nativas del Ecuador, música
nacional entre otros, para que ellos desde pequeños empiecen a apreciar la
belleza étnica que posee nuestro país.
Entre nuestras debilidades tenemos como la más relevante la falta de un
local propio para el funcionamiento de nuestro centro educativo este factor
obtuvo una puntuación ponderada de 0,08. Otro de los factores que tiene
relevancia es el de no tener amplios espacios de recreación para que los
niños y niñas se puedan desenvolver con mayor libertad y comodidad en la
institución.
El bajo presupuesto institucional ya que no tenemos muchos años de vida
en el mercado lo cual ha obtenido una ponderación de 0,12. Un
departamento médico permanente y un espacio recreativo más amplio que
nos ayude en el desarrollo físico de nuestros alumnos obtuvieron un
resultado de 0,1 y 0,08 respectivamente.
La despreocupación de los padres de familia en las actividades que realiza
la institución, ya que ellos al no contar con el tiempo suficiente para asistir a
los actos sociales, culturales y deportivos importantes para sus hijos.
Al no tener muchos años compitiendo en el mercado el valor de nuestras
debilidades es semejante al de nuestras fortalezas, pero eso no quiere decir
que nuestras estrategias no estén funcionando correctamente sino que para
ver resultados más positivos debemos esperar un lapso de tiempo.
Análisis Matriz EFE y EFI
Los resultados que obtuvimos de las matrices EFE y EFI, nos dieron como
resultado 2,78 y 2,63 respectivamente, ambos resultados se encuentran por
sobre el promedio de 2.50 de la ponderación , lo que nos indica que el
Centro Educativo “Grace Hopper” tiene que establecer estrategias que le
permitan contrarrestar las amenazas del entorno externo en el que se
123
desenvuelve para así mantener un buen desenvolvimiento en el mercado,
eso quiere decir que debemos seguir trabajando constantemente para
mantener un buen desempeño ya que, ambos resultados nos muestran que
la institución está sobre el promedio, lo cual es satisfactorio para nuestra
empresa y significa que las estrategias que se ha estado aplicando si han
tenido buenos resultados y hay que mantenerlas y a la vez buscar otras
más innovadoras que nos permitan sobresalir y competir en una forma más
amplia en este ámbito.
Porque, estamos conscientes que el éxito de toda empresa o institución es
la renovación o la búsqueda constante de nuevas ideas, que mejoren el
servicio de la misma.
Por esta razón las oportunidades que tiene la empresa para un futuro no
mayor a diez años, son de gran importancia y esto nos ayudará abarcar
una mayor parte de la niñez provincia Santo Domingo de los Tsáchilas y
porque no decir de sus zonas aledañas permitiéndonos ser en un futuro ser
más rentables.
Las amenazas que tiene la institución son de gran importancia, pero se las
puede sobre llevar, ya que con un manejo adecuado e inteligente de las
mismas podríamos lograr con éxito que estas se conviertan en fortalezas
para nuestra institución, ya que estas son las que nos incentivan a ir
mejorando el servicio que brindamos cada día, a la vez nos hacen analizar
en que podríamos estar fallando y antes de que nos afecten directamente
se podría prevenir.
Después de este análisis podemos llegar a la conclusión que nuestra
institución se encuentra en un nivel grato, a pesar de que su surgimiento en
el mercado ha sido reciente, lo cual no ha sido un impedimento para poder
abarcar una parte de la sociedad y nuestra meta principal para el futuro
seria extender nuestra participación en el mercado, lo cual lograríamos con
una capacitación constante de nuestro personal docente y una renovación
permanente de los métodos de aprendizaje para mantener el espacio que
nos hemos ganado con esfuerzo y perseverancia en la sociedad y seguir
brindando un servicio eficaz.
124
a Ubicación geográfica
b Centro Informático y de Proyección Audiovisual
c Experiencia en Desarrollo Infantil
d Acuerdos con Centros de Atención Médica para prevención y control de vacunas
e Desarrollo Integral en un Ambiente Familiar
f Docentes capacitados
a Carencia de instalaciones de propiedad del C.D.I "Grace Hopper"
b Espacios físicos y de recreación reducidos
c Inexistencia de Procesos Administrativos y Control en la Gestión
d Escasez de supervición y control en los registros de los documentos contables
e
Despreocupación de los Padres de Familia por integrarse a las actividades que
realiza la institución
f Rotación del Personal Docente Auxiliar
a Demanda para aperturar el grupo de trabajo de niños/as de 2 años (Nursery)
b Realizar convenios de colaboración con Instituciones del Estado
c Capacitación constante por parte del Ministerio de Educación
d
Reforma a la Ley de Educación que impone a la Educación Inicial como requisito
previo a la Educación Básica (Art. 27 Reforma LOEI 2012)
e Crecimiento vegetativo de la provincia Tsáchila
f Fácil acceso a las tecnologías de la información y comunicación
a Desintegración familiar
b
Designación de valores a cobrar por concepto de pensiones y matriculas por parte
del Ministerio de Educación.
c Aumento de Centros de Desarrollo Infantil
d Impuntualidad e incumplimiento en los pagos por parte de los Padres de Familia
e
Culminación y no renovación del Contrato de Arrendamiento del local en el que
funciona actualmente el C.D.I "Grace Hopper"
f Reformas salariales al Sector Educativo por parte del Gobierno.
EX
TE
RN
AIN
TE
RN
A
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
FORTALEZAS
AMENAZAS
3.1.3 Matriz DAFO
TABLA Nº 47
MATRIZ DAFO
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
125
a b c d e f a b c d e f
a x x x x x
b x x x x x x
c x x x x x x x x x x x
d x x x x x x x x
e x x x x x x x x
f x x x x x x x x x x x
a x x x x x x x
b x x x x x x x x x
c x x x x x x x x x x
d x x x x x x x x x x
e x x x x x x x x
f x x x x x x x
TOTAL
27
22
27
24 SUPERVIVENCIA - DEFENSIVA
TIPO DE ESTRATEGIA
OFENSIVA
DEFENSIVA
ADAPTACION - DEFENSIVA
ESTRATEGIA
FO
FA
DO
DA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENANZAS
Análisis de la Matriz FODA
Es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Si, el cuadrante de Fortalezas y Oportunidades ha sido elegido, representa un
direccionamiento hacia la estrategia FO: Estrategia ofensiva.
Si, el cuadrante de Fortalezas y Amenazas ha sido elegido, representa un
direccionamiento hacia la estrategia FA: Estrategia defensiva.
Si, el cuadrante de Debilidades y Oportunidades ha sido elegido, representa un
direccionamiento hacia la estrategia DO: Estrategia de adaptación defensiva.
Si, el cuadrante de Debilidades y Amenazas ha sido elegido, representa un
direccionamiento hacia la estrategia DA: Estrategia de supervivencia defensiva.
TABLA Nº 48
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
126
ab
cd
ef
ab
cd
ef
a10
00
07
017
40
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04
018
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418
07
77
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21
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10
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2
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00
17
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15%
4
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010
77
034
10
010
40
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16%
3
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10
10
10
710
57
10
410
70
738
95
25%
1
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24
41
31
35
31
216
31
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54
28
11
21
163
379
100%
a0
40
74
015
04
710
10
031
46
11%
b10
10
010
10
10
50
07
10
710
034
84
20%
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10
10
10
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10
44
10
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19%
2
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19%
3
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024
65
15%
4
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10
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37
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15%
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42
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48
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27
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17
21
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100%
89
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39
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20%
15%
15%
18%
18%
13%
100%
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11%
29%
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TOTAL
AM
EN
AN
ZA
S
TOTAL
GRAN
TOTAL
%
ORDEN
FORTALEZAS
49
Ff Docentes capacitados
OdReforma a la Ley de Educación que impone a la Educación Inicial como
requisito previo a la Educación Básica (Art. 27 Reforma LOEI 2012)
Fc Experiencia en Desarrollo Infantil
Oc Capacitación constante por parte del Ministerio de Educación
FdAcuerdos con Centros de Atención Médica para prevención y control de
vacunas
Oe Crecimiento vegetativo de la provincia Tsáchila
Db Espacios físicos y de recreación reducidos
Oe Crecimiento vegetativo de la provincia Tsáchila
Dc Inexistencia de Procesos Administrativos y Control en la Gestión
OdReforma a la Ley de Educación que impone a la Educación Inicial como
requisito previo a la Educación Básica (Art. 27 Reforma LOEI 2012)
DeDespreocupación de los Padres de Familia por integrarse a las actividades
que realiza la institución
Ob Realizar convenios de colaboración con Instituciones del Estado
Fc Experiencia en Desarrollo Infantil
Ac Aumento de Centros de Desarrollo Infantil
Fe Desarrollo Integral en un Ambiente Familiar
Ad Falta o impuntualidad en los pagos por parte de los Padres de Familia
Ff Docentes capacitados
Aa Desintegración familiar
Db Espacios físicos y de recreación reducidos
AeCulminación y no renovación del Contrato de Arrendamiento del local en el
que funciona actualmente el C.D.I "Grace Hopper"
DdFalta de supervición y control en los registros de los documentos contables
Ac Aumento de Centros de Desarrollo Infantil
Df Rotación del Personal Docente Auxiliar
AdFalta o impuntualidad en los pagos por parte de los Padres de Familia
D/A
RELACION FORTALEZAS - AMENAZAS
F/A
RELACION DEBILIDADES - OPORTUNIDADES
D/O
RELACION FORTALEZAS - OPORTUNIDADES
F/O
RELACION DEBILIDADES - AMENAZAS
3.1.3.1 Relaciones entre los Factores de la Matriz DAFO
TABLA Nº 50
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
128
MISIÓN
Nuestro fin es satisfacer el deseo de los padres y madres de familia de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas,brindándoles estimulación temprana a sus niños/as, desarrollando en ellos responsabilidad, creatividad, liderazgo y valores. A través de una educación que desarrolla
sus capacidades individuales, auto estima, amor al trabajo y el cuidado del medio ambiente.
VISIÓN
Ser el Centro de Desarrollo Infantil más reconocido de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas. Qué ayudará y guiará a los niños/as desde sus primeros años de vida hasta los 5
años, en la adquisición y desarrollo desu conocimiento, brindándoles nuestro cariño y cuidado.
PERSPECTIVAFINANCIERA
Aumentar los ingresos del C.D.I "Grace Hopper" en un 90% para el año 2017, tomando como año base los ingresos obtenidos en el año
2013
Aumentar el indice de Participación en el Mercado de los C.D.IParticulares en un 5% para el año 2017
PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS
Aumentar el Grado de Rentabilidad sobre los Activos Fijos en un 10% para el 2017 en comparacion al indicador del año 2012
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Disminuir el indice promedio de deserción escolar del máximo 15% entre los años lectivos 2013- 2014 hasta el año lectivo 2017-2018
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Respeto Responsabilidad Compañerismo Confianza
3.1.4 Mapa Estratégico C.D.I “Grace Hopper”
GRÁFICO Nº 35
MAPA ESTRATÉGICO C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
129
OBJETIVOS LARGO PLAZO INDICADOR META
Aumentar los ingresos del C.D.I "Grace
Hopper" en un 90% para el año 2017,
tomando como año base los ingresos
obtenidos en el año 2013
(Ingresos 2017 - Ingresos 2013) /
Ingresos 2013>=90%
Aumentar el indice de Participación en el
Mercado de los C.D.I Particulares en un 5%
para el año 2017
(Participación en el mercado año 2017-
Participación en el mercado año
2013)/Participación en el mercado año
2013
>=3%
Aumentar el Grado de Rentabilidad sobre
los Activos Fijos en un 10% para el 2017 en
comparacion al indicador del año 2012
(Grado de Rentabilidad Activos Fijos
2017- Grado de Rentabilidad Activos
Fijos 2013)/ Grado de Rentabilidad
Activos Fijos 2013
>=10%
Disminuir el índice promedio de deserción
escolar del máximo 15% entre los años
lectivos 2013- 2014 hasta el año lectivo
2016-2017
( # desertores año lectivo 2016-2017 - #
desertores año lectivo 2013-2014) / #
niños desertores año lectivo 2013-2014
>=15%
3.1.4.1 Objetivos Estratégicos
Objetivos a Largo Plazo
Los Objetivos han sido creados en base a la ponderación y relación más alta
que existe entre Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que
posee el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper.
TABLA Nº 51
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
3.1.4.2 Estrategias
Para llevar a cabo los objetivos a largo y corto plazo se plantean las siguientes
estrategias:
Estrategias de Desarrollo de Productos
1. Extender el servicio de atención de niños/as de 2 años a 5 años.
2. Aumentar el número de niños de 3 a 5 años en un 80% al número actual
de estudiantes.
3. Brindar mantenimiento a todos los activos fijos al final de cada año
lectivo, para que estos se conserven de tal manera que al final de su vida
útil se venda el activo obteniendo una Utilidad en la venta del Activo Fijo.
130
4. Elaborar e implantar un Manual de Procesos Internos para el C.D.I
"Grace Hopper"
Estrategia de Diversificación Concéntrica:
1. Brindar un nuevo servicio de atención a niños/as en un horario de
12:30pm a 4:30 pm.
2. Ofrecer el servicio de almuerzo para los niños/as que van a acceder al
servicio del horario vespertino.
Estrategia de Penetración en el Mercado:
1. Llevar a cabo una campaña publicitaria anualmente, previa la
inicialización del siguiente año lectivo.
2. Remodelar las áreas físicas y recreativas del centro de desarrollo infantil
con mobiliarios que sean llamativos para los niños/as, seguros y
estimulen el desarrollo de los niños/as.
Estrategia de Integración hacia Atrás:
1. Realizar convenios de colaboración con Instituciones del Estado.
3.2 IMPLANTACION Y DESARROLLO DE ESTRATÉGIAS PARA EL CDI
“GRACE HOPPER”
3.2.1 Matriz PEYEA
Esta Matriz indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas son las más adecuadas para una organización específica.
Los ejes de la Matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fortaleza
financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas estabilidad
ambiental (EA) y fortaleza de la industria (FI).A continuación la matriz para el
Centro de Desarrollo Inicial “Grace Hopper”:
131
FORTALEZA FINANCIERA FF
Rendimiento sobre la inversión
Endeudamiento
Liquidez
TOTAL
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA FI
Potencial de crecimiento
Utilización de los recursos
Productividad, utilización de la capacidad
TOTAL
ESTABILIDAD AMBIENTAL EA
Cambios tecnológicos
Variabilidad de la demanda
Presión de la competencia
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Calidad del servicio
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Conocimientos tecnológicos
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FACTORES MATRIZ PEYEA C.D.I "GRACE HOPPER"
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EL PROMEDIO DE EA ES: -2.33333
EL PROMEDIO DE VC ES: -2.66667
EL PROMEDIO DE FI ES: 5.333333
EL PROMEDIO DE FF ES: 3.666667
COORDENADAS DEL VECTOR DIRECCIONAL:
Eje x: 2.666667
Eje y: 1.333333
RESULTADOS DE LA MATRIZ PEYEA C.D.I "GRACE HOPPER"
TABLA Nº 52
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
Resultados obtenidos de la matriz PEYEA aplicada al C.D.I “Grace Hopper”
GRÁFICO Nº 53
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
132
FF
CONSERVADOR 6 AGRESIVO
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VC -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 FI
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DEFENSIVO COMPETITIVOEA
1.33
2.67
GRÁFICO Nº 36
RESULTADOS DE LA MATRIZ PEYEA
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
El resultado de la matriz PEYEA nos indica que el tipo de estrategia a seguir por el
Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” es de tipo agresiva, esto nos indica
que la empresa está en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas
con el fin de 1. Aprovechar las oportunidades externas, 2. Superar las debilidades
internas y 3. Evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración y el
desarrollo del mercado, el desarrollo de sus servicios, la integración hacia atrás,
directa y horizontal, la diversificación horizontal o combinación de las anteriores
son estrategias viables, dependiendo de las circunstancias de la empresa.
3.2.1 Objetivos a Corto Plazo
Los objetivos a corto plazo han sido creados con el fin de cumplir los objetivos a
largo plazo que se propuso para el C.D.I “Grace Hopper” son:
133
Apertura del grupo de trabajo para los niños/as de 2 años con un mínimo de 15
niños/as.
Aumentar cada año, 5 niños adicionales en cada grupo de trabajo de 3 a 5
años.
Lograr que el 50% de los clientes actuales opten por acceder al horario de
atención de los niños/as matutino y vespertino.
Lograr que el 50% de los niños/ as matriculados hayan conocido al C.D.I
debido a la campaña publicitaria implantada
Alcanzar el 90% de nivel de satisfacción de los clientes en lo que se refiere a
infraestructura y equipamiento del mobiliario.
Vender aquellos Activos Fijos que ya hayan cumplido sus años de vida útil,
obteniendo una utilidad del 5 % del valor en libros.
Mantener al Personal Docente actualizado asistiendo a las capacitaciones
organizadas por el Ministerio de Educación,del tal manera que estén aptos
para el cuidado de niños/as entre al edad de 0 a 5 años.
El 75% de los niños/as del C.D.I "Grace Hopper" deben obtener las vacunas de
prevención de acuerdo a su edad cada año.
Alcanzar un nivel de eficiencia en los procesos del 90% anualmente.
3.2.2 Políticas
Las políticas que se establecen para que las estrategias funcionen y guíen la
implementación de la estrategia son:
Para la contratación de un nuevo empleado se aplicarán manuales de
selección, inducción y capacitación.
Luego de que alguno de los educadores asista a una capacitación este
compartirá con el resto del personal docente lo prendido.
El reglamento interno será conocido por todos los empleados del C.D.I “Grace
Hopper” y de ser posible por los Padres de Familia que conforman la
Institución.
134
Al inicio de cada año lectivo cada miembro del personal docente presentará su
planificación anual, mensual según la unidad y cada semana el proyecto de
aula a llevar a cabo para trabajar con los niños/as.
Asistirán puntualmente a las reuniones convocadas por el Centro.
Deben Comunicar oportunamente a la Dirección del Centro sobre cualquier
enfermedad infectocontagiosa que se presente en su hijo hija así como
situaciones importantes en aspectos de salud del niño, Ejemplo Alergias.
Los empleados que se adhieran al equipo de trabajo deberán conocer en su
periodo de inducción la visión, misión, valores Institucionales, objetivos y el
reglamento interno.
El C.D.I "Grace Hopper" y todo el personal que labore en él, tiene la obligación
de proveer un ambiente afectivo, sano: físico, mental y moral, para aquellos
que se integran a su ámbito de trabajo.
La Institución reconocerá a los niños y las niñas con igualdad de derechos que
el resto de personas de acuerdo a su edad en el proceso de desarrollo,
recibiendo atención prioritaria y especializada que garantice nutrición, salud,
educación y cuidado diario.
El Personal Docente junto con su Directora prepararán todos los años el PEI
(Planificación Estratégica Institucional) con la finalidad de obtener la
aprobación y permiso por parte del MIESS y el INNFA.
La Asistente Administrativa y Contable junto con la Directora realizarán los
trámites necesarios para obtener el Permiso de funcionamiento.
Atender al Padre de Familia y mantenerlo informado de las obligaciones que
mantiene con el Centro de Desarrollo.
Los niños/as deben asistir a la Institución en adecuadas condiciones de higiene
y debidamente uniformado.
Respetarán a los niños/as, su propia identidad cultural, su idioma, sus valores,
valores nacionales, valores de los pueblos y culturas distintas de la suya.
El Personal del C.D.I " Grace Hopper" deberá utilizar diariamente el uniforme
que será financiado el 50% por parte de la institución y 50% por parte del
empleado el primer año de labores
135
Para el cálculo de la depreciación de activos al adquirir un Activo Fijo se debe
establecer un valor residual del 10% del costo histórico del bien.
Una vez que los activos fijos deprecien su valor en libros totalmente, se llevará
un análisis sobre la condición del activo para decidir: mantenerlo, venderlo o
darlo de baja.
Todo el Personal tiene que estar dispuesto a trabajar en equipo y ayudar en
cualquier actividad que ayude al crecimiento y funcionamiento del C.D.I.
Se realizará un inventario al iniciar y al finalizar cada año lectivo.
Al Personal al que se le asigne un área y materiales de trabajo bajo su
responsabilidad, deberá cuidar y responder por ellos en caso de daño, pérdida
o robo.
El C.D.I "Grace Hopper" tiene la obligación de proveer un ambiente afectivo,
sano: físico, mental y moral, para aquellos que se integran a su ámbito de
trabajo.
3.2.3 Plan Operativo Anual del C.D.I “Grace Hopper”
El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una
organización, en este caso la Directora del Centro de Desarrollo Inicial “Grace
Hopper”, enumera los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto
plazo.
Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva
de un año. Pero en este caso como es una institución educativa y sus periodos
son por años lectivos, donde este empieza en Mayo y culmina en Febrero del
siguiente año, se tienen que llevar a cabo ciertas actividades dentro del periodo del
año lectivo.
El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico. Debido a
esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la institución, y
traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.
El Plan Operativo contiene objetivos, actividades y los plazos en los que el Centro
de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” llevará a cabo sus metas, a fin de que la
planificación estratégica se pueda lograr satisfactoriamente.
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VALOR
TOTAL AÑO
2016
VALOR TOTAL
AÑO 2017
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE
PRODUCTOS: Extender el servicio de
atención de niños/as de 2 años a 5 años.
1,624.00$ 4,383.00$ 6,275.00$ 6,784.00$ 7,292.00$
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE
PRODUCTOS: Aumentar el número de
niños de 3 a 5 años en un 80% al número
actual de estudiantes.
$ 800.00 124.00$ 6,275.00$ 7,584.00$ 15,384.00$
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA: Brindar un nuevo servicio
de atención a niños/as en un horario de
12:30 pm a 4:30 pm.
$ 100.00 104.16$ 108.49$ 113.01$ 117.71$
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
CONCÉNTRICA: Ofrecer el servicio de
almuerzo para los niños/as que van a
acceder al servicio del horario vespertino
$ 20.00 4,950.00$ 5,981.25$ 6,979.83$ 8,166.51$
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL
MERCADO: Llevar a cabo una campaña
publicitaria anualmente, previa la
inicialización del siguiente año lectivo.
1,200.00$ 250.00$ 260.40$ 271.23$ 282.52$
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN EN EL
MERCADO: Remodelar las áreas físicas
y recreativas del centro de desarrollo
infantil con mobiliarios que sean
llamativos para los niños/as, seguros y
estimulen el desarrollo de los niños/as.
1,600.00$ -$ -$ -$ -$
3
Aumentar el Grado de
Rentabilidad sobre los
Activos Fijos en un 10%
para el 2017 en
comparacion al indicador
del año 2012
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE
PRODUCTOS: Brindar mantenimiento a
todos los activos fijos al final de cada año
lectivo, para que estos se conserven de
tal manera que al final de su vida util se
venda el activo obteniendo una Utilidad en
la venta del Activo Fijo.
200.00$ 208.32$ 216.99$ 226.01$ 235.41$
ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA
ATRÁS: Realizar convenios de
colaboración con Instituciones del Estado
50.00$ 52.08$ 54.25$ 56.50$ 58.85$
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE
PRODUCTOS: Elaborar e implantar un
Manual de Procesos Internos para el
C.D.I "Grace Hopper"
300.00$ 50.00$ 52.08$ 54.25$ 56.50$
5,894.00$ 10,121.56$ 19,223.46$ 22,068.83$ 31,593.51$
88,901.35$
545.00$ 415.00$ 960.00$
6,439.00$
89,861.35$
PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATÉGICO
TOTAL GASTO DEL PLAN ESTRATÉGICO
AÑO 0
1
Aumentar los ingresos del
C.D.I "Grace Hopper" en
un 90% para el año 2017,
tomando como año base
los ingresos obtenidos en
el año 2013
TOTAL INVERSIÓN PLAN ESTRATÉGICO
TOTAL GASTO DEL PLAN OPERATIVO
COSTO DE ARRANQUE DEL PROYECTO
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
2
Aumentar el indice de
Participación en el
Mercado de los C.D.I
Particulares en un 5%
para el año 2017
4
Alcanzar un indice
promedio de deserción
escolar del máximo 15%
entre los años lectivos
2013- 2014 hasta el año
lectivo 2016-2017
GASTOS ANUALES
3.2.5 Presupuesto de Gastos de la Planificación Estratégica
Son todos los recursos que se requieren para que la planificación estratégica se
pueda llevar a cabo.
TABLA Nº 55
141
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Matriculas $ 1,000.00 2,100.00$ 3,125.00$ 3,743.25$ 4,407.00$ 5,119.95$
Pensiones horario matutino $ 17,280.00 33,600.00$ 49,992.00$ 59,892.00$ 70,512.00$ 81,919.20$
Pensiones horario vespertino -$ -$ 24,996.00$ 30,206.40$ 35,256.00$ 41,242.08$
Almuerzos -$ -$ 16,500.00$ 19,937.50$ 23,266.10$ 27,221.70$
Lunch $ 6,000.00 11,550.00$ 16,500.00$ 19,759.30$ 23,266.10$ 27,035.25$
INGRESOS OPERACIONALES $ 24,280.00 $ 47,250.00 $ 111,113.00 $ 133,538.45 $ 156,707.20 $ 182,538.18
Sueldos $ 7,008.00 19,200.00$ 20,400.00$ 22,200.00$ 24,000.00$ 25,800.00$
Aporte Patronal $ 844.67 2,332.80$ 2,478.60$ 2,697.30$ 2,916.00$ 3,134.70$
Décimo tercero $ 579.33 1,600.00$ 1,700.00$ 1,850.00$ 2,000.00$ 2,150.00$
Décimo cuarto $ 584.00 1,600.00$ 1,700.00$ 1,850.00$ 2,000.00$ 2,150.00$
Fondos de Reserva $ 579.33 1,599.36$ 1,699.32$ 1,849.26$ 1,999.20$ 2,149.14$
Vacaciones $ 264.00 292.00$ 800.00$ 850.00$ 925.00$ 1,000.00$
Honorarios Contador -$ -$ -$ 3,600.00$ 3,749.76$ 3,905.75$
Alimentación $ 4,113.98 $ 3,624.39 $ 5,177.70 $ 6,200.47 $ 7,300.90 $ 8,483.66
Alarma $ 349.44 363.98$ 379.12$ 394.89$ 411.32$ 428.43$
Mantenimiento $ 588.62 613.11$ 638.61$ 665.18$ 692.85$ 721.67$
Suminstros de oficina $ 350.40 364.98$ 380.16$ 395.97$ 412.45$ 429.60$
Utiles de limpieza $ 211.24 220.03$ 229.18$ 238.71$ 248.64$ 258.99$
Servicios Bàsicos $ 1,059.62 1,103.70$ 1,149.62$ 1,197.44$ 1,247.25$ 1,299.14$
Arriendo $ 3,000.00 3,000.00$ 3,000.00$ 3,000.00$ 3,000.00$ 3,000.00$
GASTOS OPERACIONALES $ 19,532.64 $ 35,914.34 $ 39,732.31 $ 46,989.22 $ 50,903.37 $ 54,911.08
Publicidad $ 99.23 -$ -$ -$ -$ -$
Gasto depreciacion $ 2,089.80 $ 1,009.80 $ 2,134.73 $ 2,134.73 $ 2,134.73 $ 1,009.80
Otros gastos $ 485.60 $ 425.25 $ 1,000.02 $ 1,201.85 $ 1,410.36 $ 1,642.84
GASTOS NO OPERACIONALES $ 2,674.62 $ 1,435.05 $ 3,134.74 $ 3,336.57 $ 3,545.09 $ 2,652.65
GASTO OPERATIVO ANUAL (POA) $ - 545.00$ 415.00$ $ - $ - $ -
GASTO OPERACIONAL PLAN ESTRATEG. $ - 5,894.00$ 10,121.56$ 19,223.46$ 22,068.83$ 31,593.51$
Ingresos Vta de Activos Fijos $ - $ 378.00 $ - $ - $ 393.72 $ -
INGRESOS NO OPERACIONALES $ - $ 378.00 $ - $ - $ 393.72 $ -
Utilidad Bruta $ 2,072.74 $ 3,839.61 $ 57,709.39 $ 63,989.20 $ 80,583.63 $ 93,380.94
Participación Trabajadores $ 310.91 $ - $ 8,656.41 $ 9,598.38 $ 12,087.54 $ 14,007.14
Utilidad despues de Participación
Trabajadores $ 1,761.83 $ 3,839.61 $ 49,052.98 $ 54,390.82 $ 68,496.08 $ 79,373.80
Impuesto a la Renta $ 5,798.60 $ 6,866.16 $ 9,687.22 $ 11,862.76
Utilidad Neta $ 1,761.83 $ 3,839.61 $ 43,254.39 $ 47,524.65 $ 58,808.87 $ 67,511.04
* inflaciòn a diciembre del 2012 4,16%
Fuente: Investigaciones de Campo
CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER"
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
al 31 de Diciembre
Elaborado por: Raquel Guerrón
3.3 EVALUACIÓN, CONTROL Y REVISIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
3.3.1 Instrumentos de Evaluación – Escenario Optimista
Para realizar la evaluación de la implantación estrategia del Centro de Desarrollo
Infantil “Grace Hopper” se utilizó los siguientes instrumentos: el Estado de
Resultados Proyectados, el Flujo de Caja y los Indicadores de Evaluación.
3.3.1.1 Estado de Resultados Proyectado
TABLA Nº 56
142
ACTIVO VALOR % DEPRECIACIÓN
ANUAL
VALOR
RESIDUAL
VALOR A
DEPRECIAR AÑO 0 2012 AÑO 1 2013 AÑO 2 2014 AÑO 3 2015 AÑO 4 2016 AÑO 5 2017
VALOR
ACTIVO
3,600.00$ 0.33$ 1,080.00$ 360.00$ 1,080.00$ 1,080.00$ -$
3,749.76$ 0.33$ 1,124.93$ 374.98$ 3,374.78$ 1,124.93$ 1,124.93$ 1,124.93$ 0.00$
3,905.75$ 0.33$ 1,301.92$ -$ 3,905.75$ 3,905.75$
UTILIES DE
OFICINA 1,480.00$ 0.10$ 133.20$ 148.00$ 1,332.00$ 133.20$ 133.20$ 133.20$ 133.20$ 133.20$ 133.20$ 266.40$
MUEBLES Y
ENSERES 6,880.00$ 0.10$ 619.20$ 688.00$ 6,192.00$ 619.20$ 619.20$ 619.20$ 619.20$ 619.20$ 619.20$ 1,238.40$
EQUIPOS 1,350.00$ 0.10$ 121.50$ 135.00$ 1,215.00$ 121.50$ 121.50$ 121.50$ 121.50$ 121.50$ 121.50$ 243.00$
EQUIPOS
COCINA 1,510.00$ 0.10$ 135.90$ 151.00$ 1,359.00$ 135.90$ 135.90$ 135.90$ 135.90$ 135.90$ 135.90$ 271.80$
TOTAL 22,475.51$ 4,516.64$ 1,856.98$ 18,458.53$ 2,089.80$ 1,009.80$ 2,134.73$ 2,134.73$ 2,134.73$ 1,009.80$ 5,925.35$
DEPRECIACIONES ACTIVOS FIJOS AÑO 2012
EQ
UIP
O D
E C
OM
PU
TA
CIO
N
Para realizar la proyección de datos se utilizaron los siguientes porcentajes:
Ventas, 15 niños/as anual por el grupo de 2 años que se incrementa como
nuevo servicio y 15 niños aumentan de los 3 a 5 años, adicional al número de
niños del año anterior.
Gasto Sueldos: Aumenta en base al número de niños/as (máximo 25 en cada
aula) y a las necesidades de la Institución
Gasto Operativo, incrementa en un 4.16% anualmente, en base a la tasa de
inflación a Diciembre del 2012
Gastos operativos del Plan, son los gastos de la Planificación Estratégica.
3.3.1.2 Flujo de Caja
Para la elaboración del Flujo de caja se determinó la Depreciación Anual de los
activos fijos para los 5 años de la Planificación Estratégica.
TABLA Nº 57
ACTIVOS FIJOS DEL C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
143
CUENTAS Año 0 2012 Año 1 2013 Año 2 2014 Año 3 2015 Año 4 2016 Año 5 2017
A. Ingresos Operacionales 47,250.00$ 111,113.00$ 133,538.45$ 156,707.20$ 182,538.18$
Total Ingresos 47,250.00$ 111,113.00$ 133,538.45$ 156,707.20$ 182,538.18$
B. Egresos Operacionales 42,353.34$ 50,268.87$ 66,212.68$ 72,972.21$ 86,504.59$
Gastos Operacionales Proyectados 35,914.34$ 39,732.31$ 46,989.22$ 50,903.37$ 54,911.08$
Gastos Operacionales del Proyecto 6,439.00$ 10,536.56$ 19,223.46$ 22,068.83$ 31,593.51$
C. Flujo Operacional (A-B) 4,896.66$ 60,844.13$ 67,325.77$ 83,734.99$ 96,033.59$
D. Ingresos no Operacionales 378.00$ -$ -$ 393.72$ -$
Vta Activos Fijos 378.00$ -$ -$ 393.72$ -$
E. Egresos no Operacionales 1,435.05$ 17,589.75$ 19,801.12$ 25,319.85$ 28,522.55$
Gto que no generan desembolso 1,009.80$ 2,134.73$ 2,134.73$ 2,134.73$ 1,009.80$
Otros Gastos 425.25$ 1,000.02$ 1,201.85$ 1,410.36$ 1,642.84$
Publicidad -$ -$ -$ -$ -$
Participación Trabajadores -$ 8,656.41$ 9,598.38$ 12,087.54$ 14,007.14$
Impuesto a la Renta -$ 5,798.60$ 6,866.16$ 9,687.22$ 11,862.76$
F. Flujo no Operacional (D-E) (1,057.05)$ (17,589.75)$ (19,801.12)$ (24,926.13)$ (28,522.55)$
UTILIDAD NETA 3,839.61$ 43,254.39$ 47,524.65$ 58,808.87$ 67,511.04$
(+)Depreciación 1,009.80$ 2,134.73$ 2,134.73$ 2,134.73$ 1,009.80$
(-) Inversión total (89,861.35)$
(+) Recuperación de Cap. De Trabajo 6,439.00$
Valor Residual Act Fijos 5,925.35$
G. Flujo Neto Generado (C+F) (89,861.35)$ 4,849.41$ 45,389.11$ 49,659.38$ 60,943.59$ 80,885.20$
Fuente: Resultados del Ejercicio
Elaborado por: Raquel Guerrón
FLUJO DE CAJA C.D.I "GRACE HOPPER"
TABLA Nº 58
El flujo de caja es un documento o informe financiero que muestra los flujos de
ingresos y egresos de efectivo que ha tenido una empresa durante un período de
tiempo determinado, por lo tanto constituye un indicador importante de liquidez
de la empresa.
3.3.1.3 Indicadores de Evaluación
3.3.1.3.1 VAN
El Valor Actual Neto de una inversión es la suma de los valores actualizados
de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de
la inversión inicial.
144
El VAN sirve para saber si luego de descontar la inversión inicial se obtiene
ganancia.
FÓRMULA:
VAN = (Suma de flujos netos / (1+TMAR)n) – Inversión Inicial
Dónde TMAR (Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento) representa la tasa de
descuento del proyecto.
TMAR = i + f + if
Descripción de las variables:
i = tasa de inflación
f = premio al riesgo
CÁLCULO DE LA TMAR:
Los propietarios desean tener un premio al riesgo mayor a la tasa pasiva
vigente.
La tasa pasiva es la que paga el banco a los oferentes de recursos por el
dinero captado, a diciembre del 2012 la tasa pasiva vigente dada por el BCE
es de 4.53%. La tasa de inflación a diciembre del 2012 es de 4.16% según
datos obtenidos del Banco Central del Ecuador.Debido a que los propietarios
solo expresaron su deseo de tener un premio mayor a la tasa pasiva vigente se
presenta el cálculo con el 10%.
TMAR = i + f + if
TMAR = 0.0416 + 0.10 + (0.0416 * 0.10)
TMAR = 0.1416 + (0.00416)
TMAR = 0.14576 x 100%
TMAR = 14.58
Como se muestra en la Tabla N° 54 el proyecto es viable debido a que el VAN
en mayor a cero (VAN ˃ 0), teniendo un VAN de $ 58271.09 con una tasa de
descuento del 14.58%.
145
VAN
14.58%
INVERSIÓN 89,861.35$ (89,861.35)$
1 4,849.41$ 4,232.34$
2 45,389.11$ 34,572.76$
3 49,659.38$ 33,012.23$
4 60,943.59$ 35,358.42$
5 80,885.20$ 40,956.70$
58,271.09$
TIR 15.87%
AÑOSFLUJO NETO
DE CAJA
TOTAL
3.3.1.3.2 TIR
Se denomina Tasa Interna de Retorno a la tasa de descuento que hace que el
Valor Actual Neto de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0).
FÓRMULA:
TABLA Nº 59
CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
COMPARACIÓN “TIR” CON RESPECTO A LA “TMAR”
TIR >TMAR
15.87% > 14,58%
La TIR es de 0,1587 por lo que se confirma que el proyecto para el Centro de
Desarrollo Infantil “Grace Hopper” es viable, debido a que la TIR es mayor a la
TMAR, la cual tiene un valor de 0,1458.
146
Inversión Sumatoria
89,861.35 FNC
FNC
1 4,849.41$ 4,849.41$
2 45,389.11$ 50,238.52$
3 49,659.38$ 99,897.90$
4 60,943.59$ 160,841.50$
5 80,885.20$ 241,726.69$
Periodos
3.3.1.3.3 Relación Costo - Beneficio
R B/C = 12.78
La Relación Beneficio – Costo es igual a lo que denota que si se debe invertir
en el proyecto debido a que este resultado es mayor a 1.
3.3.1.3.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)
Mide en cuanto tiempo se recuperará el total de la inversión a valor presente,
es decir, nos revela la fecha en la cual se cubre la inversión inicial en años,
meses y días, para calcularlo se utiliza la siguiente Fórmula:
PRI = a + (b – c)
d
Dónde:
a = Año inmediato anterior en que se recupera la inversión.
b = Inversión Inicial
c = Flujo de Efectivo Acumulado del año inmediato anterior en el que se
recupera la inversión.
d = Flujo de efectivo del año en el que se recupera la inversión.
TABLA Nº 60
CALCULO PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
Fuente: Resultados de la Investigación Elaborado por: Raquel Guerrón
147
CÁLCULO
Datos:
a = 1 b = 89861.35 c = 45389.11 d = 49659.38
PRI (Años) = 1 + (89861.35– 45389.11)
49659.38
PRI (Años) = 1+0,89554
PRI (Años) = 1,89554
Resultado:
Años = 1 Mes = 10 Días = 22
3.3.2 Instrumentos de Evaluación – Escenario Pesimista
Para realizar la evaluación de la implantación estrategia del Centro de Desarrollo
Infantil “Grace Hopper” en un Escenario Pesimista se utilizó los siguientes
instrumentos: Estado de Resultados Proyectados, Flujo de Caja e Indicadores.
3.3.2.1 Estado de Resultados Proyectado - Pesimista
Para realizar la proyección de datos se utilizaron los siguientes porcentajes:
Ventas, no aumenta ningún estudiante se mantienen los 70 que están
matriculados en el 2013.
Gasto Sueldos: Se contrata a 1 profesora por el primer año y se realiza la
inversión en adecuación de 1 aula para los niños de 2 años que se esperaba
recibir.
Gasto Operativo, incrementa en un 4.16% anualmente, en base a la tasa de
inflación a Diciembre del 2012
Gastos operativos del Plan, son los gastos de la Planificación Estratégica.
148
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Matriculas $ 1.000,00 2.100,00$ 2.100,00$ 2.100,00$ 2.100,00$ 2.100,00$
Pensiones horario matutino $ 17.280,00 33.600,00$ 33.600,00$ 33.600,00$ 33.600,00$ 33.600,00$
Pensiones horario vespertino -$ -$ -$ -$ -$ -$
Almuerzos -$ -$ -$ -$ -$ -$
Lunch $ 6.000,00 11.550,00$ 11.550,00$ 11.550,00$ 11.550,00$ 11.550,00$
INGRESOS OPERACIONALES $ 24.280,00 $ 47.250,00 $ 47.250,00 $ 47.250,00 $ 47.250,00 $ 47.250,00
Sueldos $ 7.008,00 19.080,00$ 20.400,00$ 22.200,00$ 24.000,00$ 25.800,00$
Aporte Patronal $ 844,67 2.318,22$ 2.478,60$ 2.697,30$ 2.916,00$ 3.134,70$
Décimo tercero $ 579,33 1.600,00$ 1.700,00$ 1.850,00$ 2.000,00$ 2.150,00$
Décimo cuarto $ 584,00 1.600,00$ 1.700,00$ 1.850,00$ 2.000,00$ 2.150,00$
Fondos de Reserva $ 579,33 1.589,36$ 1.699,32$ 1.849,26$ 1.999,20$ 2.149,14$
Vacaciones $ 264,00 292,00$ 795,00$ 850,00$ 925,00$ 1.000,00$
Honorarios Contador -$ -$ -$ -$ -$ -$
Alimentación $ 4.113,98 $ 3.624,39 $ 3.624,39 $ 3.624,39 $ 3.624,39 $ 3.624,39
Alarma $ 349,44 363,98$ 379,12$ 394,89$ 411,32$ 428,43$
Mantenimiento $ 588,62 613,11$ 638,61$ 665,18$ 692,85$ 721,67$
Suminstros de oficina $ 350,40 364,98$ 380,16$ 395,97$ 412,45$ 429,60$
Utiles de limpieza $ 211,24 220,03$ 229,18$ 238,71$ 248,64$ 258,99$
Servicios Bàsicos $ 1.059,62 1.103,70$ 1.149,62$ 1.197,44$ 1.247,25$ 1.299,14$
Arriendo $ 3.000,00 3.000,00$ 3.000,00$ 3.000,00$ 3.000,00$ 3.000,00$
GASTOS OPERACIONALES $ 19.532,64 $ 35.769,76 $ 38.174,00 $ 40.813,15 $ 43.477,10 $ 46.146,06
Publicidad $ 99,23 -$ -$ -$ -$ -$
Gasto depreciacion $ 2.089,80 $ 1.009,80 $ 2.134,73 $ 2.134,73 $ 2.134,73 $ 1.009,80
Otros gastos $ 485,60 $ 425,25 $ 425,25 $ 425,25 $ 425,25 $ 425,25
GASTOS NO OPERACIONALES $ 2.674,62 $ 1.435,05 $ 2.559,98 $ 2.559,98 $ 2.559,98 $ 1.435,05
GASTO OPERATIVO ANUAL (POA) $ - 545,00$ 415,00$ $ - $ - $ -
GASTO OPERACIONAL PLAN ESTRATEG. $ - 5.894,00$ 5.171,56$ 692,21$ 721,00$ 751,00$
Ingresos Vta de Activos Fijos $ - $ 360,00 $ - $ - $ 374,98 $ -
INGRESOS NO OPERACIONALES $ - $ 360,00 $ - $ - $ 374,98 $ -
Utilidad Bruta $ 2.072,74 $ 3.966,19 $ 929,47 $ 3.184,67 $ 866,90 $ (1.082,11)
Participación Trabajadores $ 310,91 $ - $ 139,42 $ 477,70 $ 130,03
Utilidad despues de Participación
Trabajadores $ 1.761,83 $ 3.966,19 $ 790,05 $ 2.706,97 $ 736,86 $ (1.082,11)
Impuesto a la Renta $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad Neta $ 1.761,83 $ 3.966,19 $ 790,05 $ 2.706,97 $ 736,86 $ (1.082,11)
* inflación a diciembre del 2012 4,16%
Fuente: Investigaciones de Campo
CENTRO DE DESARROLLO INICIAL "GRACE HOPPER"
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
al 31 de Diciembre
Elaborado por: Raquel Guerrón
TABLA Nº 61
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO-ESCENARIO PESIMISTA
149
CUENTAS Año 0 2012 Año 1 2013 Año 2 2014 Año 3 2015 Año 4 2016 Año 5 2017
A. Ingresos Operacionales 47,250.00$ 47,250.00$ 47,250.00$ 47,250.00$ 47,250.00$
Total Ingresos 47,250.00$ 47,250.00$ 47,250.00$ 47,250.00$ 47,250.00$
B. Egresos Operacionales 42,208.76$ 43,760.56$ 41,505.35$ 44,198.10$ 46,897.06$
Gastos Operacionales Proyectados 35,769.76$ 38,174.00$ 40,813.15$ 43,477.10$ 46,146.06$
Gastos Operacionales del Proyecto 6,439.00$ 5,586.56$ 692.21$ 721.00$ 751.00$
C. Flujo Operacional (A-B) 5,041.24$ 3,489.44$ 5,744.65$ 3,051.90$ 352.94$
D. Ingresos no Operacionales 360.00$ -$ -$ 374.98$ -$
Vta Activos Fijos 360.00$ -$ -$ 374.98$ -$
E. Egresos no Operacionales 1,435.05$ 2,559.98$ 2,699.40$ 3,037.68$ 1,565.09$
Gto que no generan desembolso 1,009.80$ 2,134.73$ 2,134.73$ 2,134.73$ 1,009.80$
Otros Gastos 425.25$ 425.25$ 425.25$ 425.25$ 425.25$
Publicidad -$ -$ -$ -$ -$
Participación Trabajadores -$ -$ 139.42$ 477.70$ 130.03$
Impuesto a la Renta -$ -$ -$ -$ -$
F. Flujo no Operacional (D-E) (1,075.05)$ (2,559.98)$ (2,699.40)$ (2,662.70)$ (1,565.09)$
UTILIDAD NETA 3,966.19$ 929.47$ 3,045.25$ 389.20$ (1,212.14)$
(+)Depreciación 1,009.80$ 2,134.73$ 2,134.73$ 2,134.73$ 1,009.80$
(-) Inversión total (14,189.76)$
(+) Recuperación de Cap. De Trabajo 6,439.00$
Valor Residual Act Fijos 5,925.35$
G. Flujo Neto Generado (C+F) (14,189.76)$ 4,975.99$ 3,064.19$ 5,179.98$ 2,523.92$ 12,162.01$
Fuente: Resultados del Ejercicio
Elaborado por: Raquel Guerrón
FLUJO DE CAJA C.D.I "GRACE HOPPER"
3.3.2.2 Flujo de Caja – Escenario Pesimista
TABLA Nº 62
El flujo de caja es un documento o informe financiero que muestra los flujos de
ingresos y egresos de efectivo que ha tenido una empresa durante un período de
tiempo determinado, por lo tanto constituye un indicador importante de liquidez
de la empresa.
3.3.2.3 Indicadores de Evaluación del Escenario Pesimista
3.3.2.3.1 VAN
El Valor Actual Neto de una inversión es la suma de los valores actualizados
de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de
150
la inversión inicial.
El VAN sirve para saber si luego de descontar la inversión inicial se obtiene
ganancia.
FÓRMULA:
VAN = (Suma de flujos netos / (1+TMAR)n) – Inversión Inicial
Dónde TMAR (Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento) representa la tasa de
descuento del proyecto.
TMAR = i + f + if
Descripción de las variables:
i = tasa de inflación
f = premio al riesgo
CÁLCULO DE LA TMAR:
Los propietarios desean tener un premio al riesgo mayor a la tasa pasiva
vigente.
La tasa pasiva es la que paga el banco a los oferentes de recursos por el
dinero captado, a diciembre del 2012 la tasa pasiva vigente dada por el BCE
es de 4.53%. La tasa de inflación a diciembre del 2012 es de 4.16% según
datos obtenidos del Banco Central del Ecuador.Debido a que los propietarios
solo expresaron su deseo de tener un premio mayor a la tasa pasiva vigente se
presenta el cálculo con el 10%.
TMAR = i + f + if
TMAR = 0.0416 + 0.10 + (0.0416 * 0.10)
TMAR = 0.1416 + (0.00416)
TMAR = 0.14576 x 100%
TMAR = 14.58
Como se muestra en la Tabla N° 57 el proyecto es viable debido a que el VAN
151
VAN
14.58%
INVERSIÓN 14,189.76$ (14,189.76)$
1 4,975.99$ 4,342.81$
2 3,064.19$ 2,333.99$
3 5,179.98$ 3,443.51$
4 2,523.92$ 1,464.34$
5 12,162.01$ 6,158.31$
3,553.18$
TIR 7.57%
AÑOSFLUJO NETO
DE CAJA
TOTAL
en mayor a cero (VAN ˃ 0), teniendo un VAN de $ 3553.18 con una tasa de
descuento del 14,58%.
3.3.2.3.2 TIR
Se denomina Tasa Interna de Retorno a la tasa de descuento que hace que el
Valor Actual Neto de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0).
FÓRMULA:
TABLA Nº 63
CALCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
COMPARACIÓN “TIR” CON RESPECTO A LA “TMAR”
TIR >TMAR
7.57% < 14,58%
La TIR es de 0,0757 por lo que el proyecto para el Centro de Desarrollo Infantil
“Grace Hopper”NO es viable, debido a que la TIR es menor a la TMAR, la cual
tiene un valor de 0,1458.
152
Inversión Sumatoria
14,189.76 FNC
FNC
1 4,975.99$ 4,975.99$
2 3,064.19$ 8,040.18$
3 5,179.98$ 13,220.16$
4 2,523.92$ 15,744.08$
5 12,162.01$ 27,906.09$
Periodos
3.3.2.3.3 Relación Costo – Beneficio Escenario Pesimista
R B/C = 1.25
La Relación Beneficio – Costo es igual a lo que denota que si se debe invertir
en el proyecto debido a que este resultado es mayor a 1.
3.3.2.3.4 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)
Mide en cuanto tiempo se recuperará el total de la inversión a valor presente,
es decir, nos revela la fecha en la cual se cubre la inversión inicial en años,
meses y días, para calcularlo se utiliza la siguiente Fórmula:
PRI = a + (b – c)
d
Dónde:
a = Año inmediato anterior en que se recupera la inversión.
b = Inversión Inicial
c = Flujo de Efectivo Acumulado del año inmediato anterior en el que se
recupera la inversión.
d = Flujo de efectivo del año en el que se recupera la inversión.
TABLA Nº 64
CÁLCULO PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
153
Competidor fuera del
mercado
Formas de evitar
perdidas si no se
cumple con el proyecto
Si nuestro proyecto
incrementa nuestras
ventas como
reaccionaremos a mayor
demanda
Como reaccionar a
perdidas de activos
o materiales
importantes
Medidas a tomar si por
alguna razon nuestro
equipo tecnologico se
vuelve obsoleto
Aumentar publicidad
Optimizar el uso de los
recursos para disminuir
los gastos operacionales
y no operacionales de la
empresa
Incrementando la
capacidad fisica del local
Renovar los activos
mas esenciales para
que la Empresa pueda
seguir en
funcionamiento.
Ir realizando provisiones
para poder cambiar poco a
poco los equipos
tecnologicos
Optar por un plan de
promoción para atraer a
los padres de familia y
sus hijos
Realizar promociones y
descuentos a los clientes
por cumplimiento de
pagos.
Adquirir nuevo personal
para la atención de los
nuevos niñosy niñas
Adquirir los nuevos
activos con forma de
pago a crèdito.
Establecer la politica que
cada año se de
mantenimiento a los
activos de la institucion
Darles facilidad de
ingreso a los
estudiantes que han
quedado sin el servicio
de una institucion
educativa
Reducir personal de la
empresa.
Establecer procesos
cortos para brindar una
mejor atención al cliente
Hacer un inventario y
priorizar los procesos
crìticos de la
instituciòn.
Adquirir los nuevos
instrumentos tecnologicos
educativos que hayan en el
mercado
Preparar el entorno para
recibir a los niños y
niñas en caso de que
lleguen a nuestro
establecimiento
Venta de activos fijos con
poca frecuencia de uso y
que no sean
indispensables en el
normal funcionamiento de
la institución
Capacitar al personal para
que se especialice en su
actividad y así realice sus
tareas en menor tiempo y
de una manera mas
eficiente
Darle mantenimiento a
los activos restantes
para que no todo
quede sin
funcionamiento en la
institucion
Renovar por la version
actualizada los diferentes
programas informaticos
que son necesarios en el
proceso educativo
CÁLCULO
Datos:
a = 1 b = 14189.76 c = 7179.98 d = 2523.92
PRI (Años) = 1 + (14189.76– 7179.98)
2523.92
PRI (Años) = 1+2.777
PRI (Años) = 3,2777
Resultado:
Años = 3 Mes = 9 Días = 9
3.3.3 Plan de Contingencia del C.D.I. “Grace Hopper”
TABLA Nº 65
PLAN DE CONTINGENCIA C.D.I “GRACE HOPPER”
Fuente: Resultados de la Investigación
Elaborado por: Raquel Guerrón
154
3.3.4 Auditoría
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
El crear una visión y una misión para el Centro de Desarrollo Infantil ayudará a
toda la población que forma parte de la institución a tener una guía a donde se
quiere llegar en un futuro o que es lo que se quiere lograr. La misión es la
razón de ser de una empresa y si esta razón está plasmada en una superficie
para el conocimiento público de los miembros de la institución, ellos tendrán
una manera mucho más acertada de llevar a cabo sus tareas para cumplir con
esta misión y lograr sus metas.
La realización del análisis de los factores internos y externos que influyen en
las labores de la institución es lo fundamental de este proyecto, gracias a
estos análisis podemos decir que la institución al momento tiene bases
sólidas, tiene que desarrollarse todavía y plantear estrategias que le ayuden a
crecer y aumentar su participación en el mercado, que al momento es de
0,15%.
Los resultados que obtuve de las matrices EFE y EFI, dieron como resultado
2.85 y 2,97 respectivamente, lo que indicó que el Centro Educativo “Grace
Hopper” tuvo que establecer estrategias que le permitan contrarrestar las
amenazas del entorno externo en el que se desenvuelve para así mantener
un buen desenvolvimiento en el mercado, porque, estamos conscientes que el
éxito de toda empresa o institución es la renovación o la búsqueda constante
de nuevas ideas, que mejoren el servicio de la misma.
Las amenazas que tiene la institución son de gran importancia, pero se las
puede sobre llevar, ya que con un manejo adecuado e inteligente de las
mismas podríamos lograr con éxito que estas se conviertan en fortalezas para
nuestra institución, ya que estas son las que nos incentivan a ir mejorando el
servicio que brindamos cada día, a la vez nos hacen analizar en que
podríamos estar fallando y antes de que nos afecten directamente se podría
prevenir.
156
Los objetivos fueron realizados en base a la combinación de las amenazas con
las fortalezas las debilidades con las oportunidades y viceversa para de esa
forma establecer estrategias que ayuden a la institución a resistir lo negativo
de su entorno y utilizarlo para fortalecer a la institución.
Las estrategias planteadas en base a los objetivos ayudarán a lograrlos y de
esa forma mejorar el crecimiento y desarrollo tanto de la institución como
empresa como de la población que forma parte de ella.
El resultado de la matriz PEYEA nos indicó que el tipo de estrategia a seguir
por el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” debe ser de tipo agresiva,
ya que las coordenadas (x= 2,67 ; y= 0,67) son pertenecientes al primer
cuadrante en la matriz. Esto nos indica que la empresa está en una posición
excelente para utilizar sus fortalezas internas con el fin de 1. Aprovechar las
oportunidades externas, 2. Superar las debilidades internas y 3. Evitar las
amenazas externas.
Por lo tanto, la penetración y el desarrollo del mercado, el desarrollo de sus
servicios, la integración hacia atrás, directa y horizontal, la diversificación
horizontal o combinación de las anteriores son estrategias viables,
dependiendo de las circunstancias de la empresa.
Se realizaron los análisis tanto Vertical como Horizontal de los años 2010,
2011 y 2012, los cuales no ayudaron a identificar que la cuenta de bancos a
través de los años ha ido en aumento pero en exceso, lo cual nos indica que
no estamos aprovechando la liquidez que posee la institución.
El aumento de niños/as en la Institución es fundamental para lograr todos los
objetivos de este proyecto, por lo que se debe cumplir especialmente con el
objetivo de corto plazo que es realizar un Plan de Marketing para atraer a una
cantidad mayor de niños/as
Los instrumentos de evaluación muestran la viabilidad del proyecto con: un
VAN de $ 30090,13que es mayor a cero, la TIR es de 0,9096 mayor al 0,1458
de la TMAR y la relación beneficio costo es de 4,90 mayor a 1, mostrando que
el proyecto es factible.
Para poder llevar a cabo este Plan Estratégico hay que realizar una inversión
de 6143,00 dólares, los cuales se los recuperará en un tiempo aproximado de
1 año, 1 mes y 19 días lo que nos indica que es de pronto retorno el valor de la
inversión, por lo tanto es aún más atractivo este proyecto
157
RECOMENDACIONES
El Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” debe buscar fuentes externas
para el financiamiento de este proyecto como en entidades financieras
privadas o entidades financieras Públicas. De esta manera se podrá llevar a
cabo este proyecto y se implantarán las estrategias propuestas, para
proporcionar el mejoramiento continuo a la institución.
La implementación de este proyecto como plan estratégico a seguir para el
desarrollo económico de la institución. De esta manera se fortalecerá y se
proporcionará solidez a la imagen de la institución, lo cual incrementará la
participación en el mercado del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”,
con esto habrá mayor nivel de ingresos y con esto mayor beneficio económico
para la institución.
Promocionar el Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper” como una entidad
que se preocupa por el cuidado, educación de los niños y niñas residentes en
la ciudad de Santo Domingo y también por el cuidado del medio ambiente,
desarrollando campañas de cuidado del mismo. Ayudando así a la institución
para que aumente su crecimiento en el mercado y su servicio a la comunidad
que es también uno de los objetivos que persigue la institución educativa.
Fomentar al público en general para que visiten las instalaciones dela
institución y conozcan su responsabilidad con la sociedad de Santo Domingo al
responsabilizarse por la educación de los niños y niñas, logrando promocionar
ala institución, lo que le generaría mayores ingresos. Esta invitación a conocer
las instalaciones se la puede lograr aplicando las estrategias propuestas en
este proyecto como es la aplicación de una campaña publicitaria, que ayudaría
a posicionar el nombre del C.D.I “Grace Hopper”
Utilizando el Plan de Auditoría se debe controlar el cumplimiento de los
Objetivos a Largo Plazo y en caso de ser necesario tomar las medidas
urgentes de corrección en caso de que alguno de los objetivos no se esté
llevando a cabo como se desea. Cuando estamos hablando de este tipo de
correcciones cumplimos con la retroalimentación que es una de las partes del
proceso de Planificación Estratégica y es la herramienta que ayuda a corregir
ciertos errores, los cuales retrasarán el cumplimiento de los objetivos que el
C.D.I “Grace Hopper se ha implantado en este proyecto.
158
GLOSARIO
Empresario.- Persona que administra factores de la producción dedicados a actividades
industriales, mercantiles o de presentación de servicio en calidad de patrono.
Empírico.- Conocimiento adquirido de la práctica o rutina.
PIB.- Producto Interno Bruto, mide el valor de la producción a precios finales de mercado
realizado dentro de las fronteras geográficas de un país.
Globalización.- Proceso de unificación de fronteras, propio de la evolución del sistema
capitalista, que se manifiesta en la creciente interrelación mundial de los mercados
financieros, relaciones comerciales y las estructuras de producción.
Planificación Estratégica.- Es un conjunto de objetivos, metas, proyectos y decisiones
que interesa a la unidad estratégica de negocio en la perspectiva de un cambio profundo.
Estrategia.- Programa de acción de largo plazo, que refleja la concepción deseada y
posible de la sociedad.
Indicadores.- Número o ratio que sirve para medir mediante la comparación de variables.
Balanced Scorecard.- Sistema estratégico de gestión que equilibra objetivos a corto y
largo plazo, medidas financieras y no financieras, indicadores previsionales e históricos y
perspectivas de actuación interna y externa.
Competitividad.-Aptitud para competir.
Eficiencia.- Utilización racional de los recursos productivos adecuándolos con la
tecnología existente.
Misión.- Razón de ser de una organización.
Generación de valor.- Acción de creación de valor agregado en las características de un
producto o servicio percibidas por el cliente.
159
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFÍAS:
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Constitución Política de la República del Ecuador
FRIEND GRAHAM Y ZEHLE STEFAN.(2008) Cómo Diseñar un Plan de Negocios
GOMEZ MIGUEL Y BERMEJO FELIX. (2004) Gestión Financiera. Unidad 1 La
valoración financiera. Pág. 13
HERNANDEZ ABRAHAM. Formulación y Evaluación de Proyectos de inversión.
México. Editorial Thomson Learning. 4° Edición (2001)
KAPLAN ROBERT., NORTON DAVID., (2002). The Balanced Scorecard:
Translating strategy into action. España: Gestión 200. 2da edición.
LAMBIN JEAN (1995). Marketing Estratégico, 3° Edición
MANKIW, N GREGORY. Principios de Economía. Pág 84
PASCHOAL JOSE (2003). Introducción a la Economía.
LINCOGRAFÍAS:
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estrategica.blogspot. com/2008/07/factores-crticos-de-xito.html. Pág. 1
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C3%A9gico.Pág 1
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Estratégica.Recuperadode:http://definicion.de/vision/.17-11-2010, pág 254
HUMPHREY, Albert S. Análisis FODA y análisis
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28 de marzo del 2011. Pág 1
NAVARRO, Amalia. Planeación Estratégica.Recuperado de: www.crecenegocios
.com/la-planeacion-estrategica/comment-page-1/. Pág 1
PORTER, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance.Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor. Pág. 1
REMO. Clasificación de las empresas de servicios. Recuperado de: http://www.
pymes yautonomos.com/ consejos-practicos/clasificacion-de-las-empresas-de-
servicios. 28 de marzo del 2011. Pág. 1-3
161
ANEXOS
ANEXO Nº 01.- Encuesta a los Padres de Familia del Centro de Desarrollo Infantil “Grace Hopper”
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
Determinar el nivel de satisfacción de los Padres de Familia del Centro de
Desarrollo Infantil “Grace Hopper” y crear estrategias que ayuden al desarrollo de la institución.
1. ¿Cuántos niños tiene entre la edad de 0 a 5 años?
1 2 3 Otros:…………………………
2. ¿El desarrollo psicomotriz y de nociones en su niño o niña desde que asiste al C.D.I es?
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
3. ¿El servicio y atención que le prestan a su niño o niña es?
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
4. Escoja tres cualides fundamentales que para usted debe tener un Centro de Desarrollo
Lunch
Docentes de 4 nivel
Áreas recreativas
Recorrido
Actividades extracurriculares
Laboratorio de computación
Trabajo en equipo (maestro, niño o niña y P. familia)
5. ¿Qué facilidad o beneficios de los que se detalla a continuación para la forma de pago usted
prefiere? Débito automático
Pago efectivo Descuento por pago a tiempo Tarjeta de crédito
6. Señale el horario que es de su preferencia para ser atendido por secretaría y dirección
De 7 am a 9 am De 11 am a 1pm De 1pm a3pm De 4pm a 6pm
7. ¿Prefiere usted que siga existiendo el servicio de Lunch o que se cree un Bar?
Lunch Bar
8. ¿En el caso de planificar visitas a lugares fuera de la escuela autorizaría Ud. las salidas?
Si No
162
DISTRIBUCION DEL ESPACIO FISICO DEL CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL “GRACE HOPPER”
PLANTA BAJA
Rincón Intelectual 36 m2
Aula 2 13 m2
Rincón de construc_ción 13.25 m2
Rincón de arte 10.5 m2
Rincón de hogar 10,5 m2
Secretaría y
Biblioteca Aula Inglés
10m2
Laboratorio computación
21,5 m2
Urinario
Área Verde
y Rincón de Arena
Patio Juegos
ANEXO Nº 02.- Hoja de Matriculación del C.D.I “Grace Hopper”
ANEXO Nº 03.- Distribución de Espacios Físicos del C.D.I “Grace Hopper”
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PLANTA ALTA
Comedor 35 m2
ANEXO Nº 04.- Encuesta Interna para elaborar la MPC
ENCUESTA INTERNA
La presente encuesta tiene como objetivo determinar el peso de los FACTORES
CRÍTICOS PARA EL ÉXITO, por ello se presentan una serie de Factores, por favor asigne
según su criterio una calificación del 1(menos importante) al5 (muy importante) a cada
uno.
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO:
1. Participación en el mercado ( )
2. Competitividad de precios ( )
3. Publicidad ( )
4. Calidad del producto ( )
5. Lealtad del cliente. ( )
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ANEXO Nº 05.- Certificado de RUC del C.D.I “Grace Hopper”
165
166
ANEXO Nº 06.- Presupuesto adecuación del aula de niños de 2 del C.D.I
“Grace Hopper”
A continuación se encuentra el plano de un aula para niños de 1 a 3 años con todos los
muebles, áreas y rincones necesarios. También se ha incluido un listado de todo el
material utilizado. Este es un presupuesto proporcionado por Árbol de Maple Soluciones
en Madera.
Plano y Presupuesto para la Implementación de una Aula Pre-escolar para niños y niñas de 1 a 3 años
LISTADO DE MATERIALES • Calendario Escolar
• Pizarrón de tiza líquida (120x100cm)
• Estante para libros/Revistero (50x80x30cm)
• Papelera
• Cambiador de pañales (160x60x90)
• Perchero
• Casilleros (65x125x30cm)
• Anaquel para trabajos de cada niño (140x100cm)
• Cerca de colores (3m.)
• Juego de dormitorio
• Juego de cocina, lavabo, refrigeradora, microondas
• Anaquel para materiales
• Tríptico vertical para pintura (130x150cm)
• Mesas con 6 sillas (2)
Valor Total: USD $1450,00 + IVA
Este precio es referencial, se deberá adaptar los diferentes elementos a las necesidades y condiciones particulares de cada aula. Si se implementan varias aulas, se tendrá un descuento adicional. Se puede pagar con tarjeta Diners Club (diferido hasta 12 meses).