plan estratégico para la fábrica de ropa infantil nenicco ubicada en la ciudad de santo domingo

i

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniera Comercial

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA FÁBRICA DE ROPA INFANTIL NENICCO,

UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 - 2017.

AUTORA: Cecilia Elizabeth Bayas Aldaz

DIRECTOR: Ing. Alex Alonso Venegas Ortega

SANTO DOMINGO – ECUADOR

2013

ii

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

TRIBUNAL

Alex Alonso Venegas Ortega, Ing. Com

Patricio Chimbo Auquilla, Ing. Com.

Edwin Rubén Toro López, Ing.Com.

Santo Domingo, Julio de 2013

iii

DEDICATORIA

A Dios porque todos los días me llena de fortaleza y guía mis pensamientos de

superación, a mi madre y mejor amiga que con la sabiduría de Dios ha sido mi mejor

ejemplo de dedicación y perseverancia de vida, a mi hermano David por creer en mí y

apoyarme desde siempre con su amor, sacrificio y enseñanza, a mi abuelita por ser mi

pilar y motivación diaria; y a mis ángeles inmortales que me enseñaron a luchar hasta el

final de cada respiro.

iv

AGRADECIMIENTOS

Al haber logrado culminar esta disertación de grado, extiendo mis agradecimientos a los

propietarios de la fábrica de ropa infantil “Nenicco”, Ing. Fabricio León y Vanesa

Sotomayor, por su incondicional apoyo en la proporción de información, asesoría y

dedicación de tiempo para un trabajo en equipo.

También agradezco al Ing. Alex Venegas, por su guía e importante aporte académico de

conocimientos, que permite se culmine esta etapa final de formación.

Finalmente, a todos los que colaboraron con mi formación profesional y realización de mi

disertación de grado, por su tiempo, paciencia y motivación en cada palabra brindada.

v

RESUMEN

La fábrica de ropa infantil “Nenicco” está ubicada en la ciudad de Santo Domingo desde

hace 13 años, incursionando en el mercado de la moda para niños desde la edad de 1

año hasta 10 años, sus principales localidades de comercialización son Napo, Pastaza,

Morona Santiago, Esmeraldas, Los Ríos, y Manabí. Su trayectoria ha generado gran

aceptación en el mercado gracias a sus productos considerados de alta calidad y variada

gama de colecciones. El Plan Estratégico que se presenta, contiene la formulación

estratégica, un análisis de factores internos y externos, F.O.D.A; determinación de

objetivos, selección y diseño de estrategias implantando herramientas de control para la

ejecución eficiente, basados en la evaluación financiera que demuestra la viabilidad de la

aplicación del proyecto.

ABSTRACT

The factory of children’s clothes “Nenicco” has been located in Santo Domingo city for 13

years, making incursions in the market of fashion for children from one to ten years old, its

main trading places are Napo, Pastaza, Morona Santiago, Esmeraldas, Los Ríos, and

Manabí. Its trajectory has generated great acceptance in the market thanks to its products

which are considered as having great quality and diverse collections. The Strategic Plan

that is presented has the strategic formulation, an analysis of internal and external factors,

F.O.D.A; the setting of objectives, selection and design of strategies putting into practice

control tools to achieve an efficient carrying out, based on the financial evaluation that

shows the viability of putting into practice this project.MMMMMMMMMMMMMMMMMMM

vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PORTADA………………………………………………………………….………………………..i

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO…………….…………………………..…ii

DEDICATORIA…………………………………………………….……………………………....iii

AGRADECIMIENTOS……………………………………………….……………………………iv

RESUMEN…………………………………………………………………….……………………v

ABSTRACT………………………………………………………………………….……………..v

ÍNDICE DE CONTENIDOS………………………………………...…………………………….vi

ÍNDICE DE TABLAS…………………………………………………..…………………………xii

ÍNDICE DE FIGURAS………...…………………………………………………………………xiv

ÍNDICE DE ANEXOS……...…………………………………………………………………….xvi

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................17

ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN .............................................................................18

I. MARCO TEÓRICO ...................................................................................20

1.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................... 20

1.1.1. Utilidades de la Planificación Estratégica ..................................................21

1.2. GIRO DEL NEGOCIO ......................................................................................... 22

1.2.1. Fábrica ......................................................................................................22

1.2.2. Producción en serie ..................................................................................22

1.2.3. Producción en lotes ...................................................................................23

1.2.4. Utilidades de la ropa .................................................................................23

1.3. ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO .............................................................. 24

1.3.1. Formulación de la Estrategia .....................................................................24

1.3.1.1. Elaboración de la Misión ...........................................................................25

1.3.1.2. Elaboración de la Visión ............................................................................25

1.3.1.3. Valores Institucionales ..............................................................................25

1.3.1.4. Estructura Organizacional .........................................................................26

1.3.1.5. Evaluación Externa ...................................................................................26

Factores Pest ............................................................................................26 1.3.1.5.1.

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ....................................................28 1.3.1.5.2.

Matriz EFE ................................................................................................29 1.3.1.5.3.

Matriz MPC ...............................................................................................301.3.1.5.4.

vii

1.3.1.6. Evaluación Interna ....................................................................................30

Análisis Horizontal.....................................................................................30 1.3.1.6.1.

Análisis Vertical .........................................................................................31 1.3.1.6.2.

Debilidades y Fortalezas ...........................................................................31 1.3.1.6.3.

Matriz EFI .................................................................................................31 1.3.1.6.4.

1.3.1.7. Estrategias de Acción ...............................................................................32

Objetivos a Largo Plazo ............................................................................32 1.3.1.7.1.

Análisis y selección de estrategias ............................................................33 1.3.1.7.2.

Políticas de selección de estrategias ........................................................33 1.3.1.7.2.1.

Estrategias ................................................................................................33 1.3.1.7.2.2.

Tipos de Estrategias .................................................................................34 1.3.1.7.2.3.

1.3.1.8. Matriz FODA .............................................................................................34

1.3.1.9. Matriz BCG ...............................................................................................35

1.3.2. Implantación de la Estrategia ....................................................................35

1.3.2.1. Objetivos anuales .....................................................................................35

1.3.2.2. Políticas ....................................................................................................35

1.3.2.3. Asignación de recursos .............................................................................36

1.3.2.4. Elaboración del POA .................................................................................36

1.3.2.5. Presupuesto ..............................................................................................37

1.3.3. Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia ........................................37

1.3.3.1. Revisión de las bases de la estrategia ......................................................38

1.3.3.2. Medición del rendimiento de la empresa ...................................................38

Propuesta de indicadores financieros .......................................................38 1.3.3.2.1.

Propuesta de indicadores de gestión ........................................................39 1.3.3.2.2.

1.3.3.3. Aplicar medidas correctivas ......................................................................39

II. METODOLOGÍA .......................................................................................41

2.1. MODELO GENERAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ................... 41

2.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 41

2.2.1. Método inductivo .......................................................................................42

2.2.2. Método cuantitativo ...................................................................................42

2.2.3. Método descriptivo ....................................................................................42

2.3. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 43

2.3.1. Observación ..............................................................................................43

2.3.2. Entrevista ..................................................................................................43

2.3.3. Encuestas .................................................................................................43

2.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ................................................. 43

viii

2.4.1. Fuentes Primarias .....................................................................................43

2.4.1.1. Población ..................................................................................................43

2.4.1.2. Fórmula .....................................................................................................44

2.4.2. Fuentes secundarias .................................................................................44

III. PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA FÁBRICA DE ROPA

INFANTIL NENICCO, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO,

PERIODO 2013 – 2017 .............................................................................45

3.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................ 51

3.1.1. Análisis Estratégico ...................................................................................51

3.1.1.1. Misión .......................................................................................................51

Elementos de la elaboración misión ..........................................................51 3.1.1.1.1.

Declaración de la misión ...........................................................................53 3.1.1.1.2.

3.1.1.2. Visión ........................................................................................................54

Elementos de la elaboración de la visión ..................................................54 3.1.1.2.1.

Declaración de la visión ............................................................................55 3.1.1.2.2.

3.1.2. Análisis de Factores Internos ....................................................................56

3.1.2.1. Evaluación financiera ................................................................................56

Análisis horizontal y vertical de la fábrica de ropa infantil “Nenicco” de los 3.1.2.1.1.

años 2009, 2010 y 2011 ............................................................................57

Fuentes y Usos .........................................................................................59 3.1.2.1.2.

Razones Financieras ................................................................................60 3.1.2.1.3.

Análisis Conjunto ......................................................................................61 3.1.2.1.4.

Liquidez ....................................................................................................61 3.1.2.1.4.1.

Índices de Gestión o Actividad ..................................................................63 3.1.2.1.4.2.

Apalancamiento ........................................................................................64 3.1.2.1.4.3.

Rentabilidad ..............................................................................................65 3.1.2.1.4.4.

3.1.2.2. Venta y Publicidad ....................................................................................67

3.1.2.3. Análisis de productos ................................................................................67

3.1.2.4. Análisis de Procesos .................................................................................71

Proceso de producción .............................................................................71 3.1.2.4.1.

Proceso de ventas ....................................................................................74 3.1.2.4.2.

3.1.2.5. Cadena de Valor .......................................................................................76

Actividades primarias que crean valor .......................................................76 3.1.2.5.1.

Actividades de apoyo que crean valor .......................................................77 3.1.2.5.2.

3.1.2.6. Estudio del cliente interno .........................................................................78

Encuesta dirigida al personal de la empresa ............................................78 3.1.2.6.1.

ix

3.1.2.7. Debilidades y Fortalezas ...........................................................................85

Debilidades ...............................................................................................85 3.1.2.7.1.

Fortalezas .................................................................................................86 3.1.2.7.2.

3.1.2.8. Matriz EFI .................................................................................................89

Análisis de la matriz EFI ............................................................................90 3.1.2.8.1.

3.1.3. Análisis Externo ........................................................................................91

3.1.3.1. Matriz BCG ...............................................................................................91

Participación de mercado ..........................................................................91 3.1.3.1.1.

Determinación de la Matriz B.C.G. ............................................................92 3.1.3.1.2.

Análisis de matriz BCG .............................................................................92 3.1.3.1.2.1.

3.1.3.2. Análisis Competitivo ..................................................................................93

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ...................................................93 3.1.3.2.1.

Análisis de las cinco Fuerzas de Porter .....................................................94 3.1.3.2.2.

Desarrollo de amenazas del poder de compradores y proveedores .......94 3.1.3.2.2.1.

Amenazas de productos sustitutos ............................................................94 3.1.3.2.2.2.

Rivalidad entre competidores ....................................................................95 3.1.3.2.2.3.

Amenaza de entrada de nuevos competidores .........................................95 3.1.3.2.2.4.

3.1.3.3. Matriz del perfil competitivo MPC ..............................................................95

Factores claves de éxito............................................................................95 3.1.3.3.1.

Análisis de la Matriz MPC .........................................................................99 3.1.3.3.2.

3.1.3.4. Análisis de factores P.E.S.T .................................................................... 100

Políticos – Legales .................................................................................. 100 3.1.3.4.1.

Económicos – Financieros ...................................................................... 101 3.1.3.4.2.

Sociales – Demográficos – Culturales ..................................................... 101 3.1.3.4.3.

Ecológicos – Medioambientales .............................................................. 102 3.1.3.4.4.

3.1.3.5. Evaluación del sector .............................................................................. 102

Encuesta dirigida a clientes externos ...................................................... 103 3.1.3.5.1.

3.1.3.6. Oportunidades y Amenazas de la fábrica de ropa infantil Nenicco .......... 114

Oportunidades ........................................................................................ 114 3.1.3.6.1.

Amenazas ............................................................................................... 116 3.1.3.6.2.

3.1.3.7. Matriz EFE .............................................................................................. 119

Análisis Matriz EFE de la fábrica de ropa infantil Nenicco ....................... 120 3.1.3.7.1.

3.1.3.8. Matriz FODA Nenicco ............................................................................. 121

3.2. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ......................................................... 122

3.2.1. Objetivos Estratégicos ............................................................................ 122

3.2.1.1. Objetivos a Largo Plazo .......................................................................... 122

x

3.2.1.2. Objetivos a Corto Plazo .......................................................................... 122

3.2.1.3. Jerarquización de Objetivos .................................................................... 123

Primer Objetivo a Largo Plazo ................................................................ 123 3.2.1.3.1.

Segundo Objetivo a Largo Plazo ............................................................. 123 3.2.1.3.2.

Tercer Objetivo a Largo Plazo ................................................................. 123 3.2.1.3.3.

Cuarto Objetivo a Largo Plazo ................................................................ 124 3.2.1.3.4.

3.2.2. Selección y Diseño de estrategias para Nenicco ..................................... 124

3.2.2.1. Primer Objetivo a Largo Plazo ................................................................ 124

Estrategia N°1 ......................................................................................... 124 3.2.2.1.1.

Acción N°1 .............................................................................................. 124 3.2.2.1.1.1.

3.2.2.2. Estrategia N°2 ......................................................................................... 126

Acción N°1 .............................................................................................. 126 3.2.2.2.1.

3.2.2.3. Segundo Objetivo a Largo Plazo ............................................................. 127

Estrategia N°1 ......................................................................................... 127 3.2.2.3.1.

Acción N°1 .............................................................................................. 127 3.2.2.3.1.1.

Estrategia N°2 ......................................................................................... 128 3.2.2.3.2.

Acción N°1 .............................................................................................. 128 3.2.2.3.2.1.

3.2.2.4. Tercer Objetivo a Largo Plazo ................................................................. 128

Estrategia N°1 ......................................................................................... 128 3.2.2.4.1.

Acción N°1 .............................................................................................. 128 3.2.2.4.1.1.

Acción N°2 .............................................................................................. 130 3.2.2.4.1.2.

Estrategia N°2 ......................................................................................... 130 3.2.2.4.2.

Acción N°1 .............................................................................................. 131 3.2.2.4.2.1.

Acción N°2 .............................................................................................. 131 3.2.2.4.2.2.

3.2.2.5. Cuarto Objetivo a Largo Plazo ................................................................ 132

Estrategia N°1 ......................................................................................... 132 3.2.2.5.1.

Acción N°1 .............................................................................................. 132 3.2.2.5.1.1.

Estrategia N°2 ......................................................................................... 132 3.2.2.5.2.

Acción N°1 .............................................................................................. 132 3.2.2.5.2.1.

Estrategia N°3 ......................................................................................... 133 3.2.2.5.3.

Acción N°1 .............................................................................................. 134 3.2.2.5.3.1.

3.2.3. Plan Estratégico para la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco ...................... 134

3.2.4. Plan Operativo Anual: Julio 2013- Junio 2014 ......................................... 135

3.2.5. Presupuesto de Gastos de la Planificación Estratégica ........................... 135

3.3. EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ...... 144

3.3.1. Instrumentos de Evaluación .................................................................... 144

xi

3.3.1.1. Matriz de evaluación de estrategias ........................................................ 144

3.3.1.2. Estado de Situación General Proyectado ................................................ 145

3.3.1.3. Estado de Resultados Proyectado .......................................................... 146

3.3.1.4. Flujo de Caja ........................................................................................... 148

3.3.1.5. Aplicación de indicadores financieros ..................................................... 149

Tasa mínima aceptada de rendimiento ................................................... 149 3.3.1.5.1.

Costo de Oportunidad ............................................................................. 150 3.3.1.5.2.

V.A.N ...................................................................................................... 150 3.3.1.5.3.

T.I.R ........................................................................................................ 151 3.3.1.5.4.

Razón Beneficio – Costo ......................................................................... 152 3.3.1.5.5.

Periodo de Recuperación de la inversión ................................................ 153 3.3.1.5.6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 154

FUENTES DE CONSULTA ............................................................................................ 156

GLOSARIO… ….……………………………………………………………………………….158

xii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1 Tipos de estrategias .............................................................................................34

Tabla N° 2 Maquinaria y Equipo ............................................................................................47

Tabla N° 3 Equipo de Cómputo, Muebles y Enseres por áreas .............................................48

Tabla N° 4 Estado de Situación General año 2011 ................................................................49

Tabla N° 5 Cuadro de tallas por colección .............................................................................50

Tabla N° 6 Política para ventas a crédito ...............................................................................51

Tabla N° 7 Análisis horizontal y vertical de la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco ....................57

Tabla N° 8 Estado de Resultados – Análisis Vertical y Horizontal .........................................58

Tabla N° 9 Estado de Fuentes y Usos ...................................................................................59

Tabla N° 10 Razones Financieras .........................................................................................60

Tabla N° 11 Análisis del comportamiento de ventas ..............................................................67

Tabla N° 12 Ventas por líneas de productos..........................................................................68

Tabla N° 13 Programas de capacitación ................................................................................78

Tabla N° 14 Clima laboral dentro de Nenicco ........................................................................79

Tabla N° 15 Nivel de satisfacción con respecto a la remuneración de los trabajadores de

Nenicco ................................................................................................................................79

Tabla N° 16 Nivel de satisfacción con respecto a los horarios de trabajo ..............................80

Tabla N° 17 Compañerismo y trabajo en equipo en Nenicco .................................................81

Tabla N° 18 Reconocimiento por labor de parte de compañeros y jefes ................................82

Tabla N° 19 Número de empleados de acuerdo que Nenicco cuente con objetivos para

mejoramiento de la empresa ................................................................................................82

Tabla N° 20 Sociabilización de éxitos y fracasos de la organización .....................................83

Tabla N° 21 Beneficios o incentivos les gustaría recibir a los trabajadores de Nenicco .........84

Tabla N° 22 Matriz de factores internos de la Fábrica de Ropa infantil Nenicco ....................89

Tabla N° 23 Trayectoria de principales fabricantes de ropa infantil ........................................96

Tabla N° 24 Peso Factores claves para el éxito ....................................................................97

Tabla N° 25 Matriz Perfil Competitivo M.P.C. ........................................................................97

Tabla N° 26 Ubicación de Clientes encuestados ................................................................. 104

Tabla N° 27 Frecuencia de compra de los productos de Nenicco ........................................ 105

Tabla N° 28 Aceptación de tipo de ropa infantil en la tienda o local comercial de los clientes

de Nenicco ......................................................................................................................... 106

xiii

Tabla N° 29 Nivel en el que se encuentran los precios de Nenicco ..................................... 107

Tabla N° 30 Calificación de la calidad de las prendas de vestir de Nenicco ........................ 108

Tabla N° 31 Otras marcas de ropa infantil que comercializa los clientes ............................. 109

Tabla N° 32 Tiempo de entrega y condiciones en que llega su orden de pedido ................. 110

Tabla N° 33 Aceptación de condiciones de formas de pago que ofrece a sus clientes ........ 111

Tabla N° 34 Variables de mayor importancia que le caracteriza a la ropa de Nenicco ......... 112

Tabla N° 35 Servicio de ventas y postventa......................................................................... 113

Tabla N° 36 Número de establecimientos de venta al por mayor y menor de textiles, prendas

de vestir - Oriente ............................................................................................................... 114

Tabla N° 37 Negociaciones Salariales ................................................................................. 118

Tabla N° 38 Matriz de factores externos de la Fábrica de Ropa infantil Nenicco ................. 119

Tabla N° 39 Determinación de gastos para la investigación de la competencia directa de

Nenicco .............................................................................................................................. 125

Tabla N° 40 Determinación de gastos para el levantamiento de un estudio de mercado ... 127

Tabla N° 41 Determinación de gastos para la implantación de los manuales de funciones y

procesos ............................................................................................................................ 128

Tabla N° 42 Determinación de los gastos en la renovación de maquinaría ......................... 130

Tabla N° 43 Determinación de gastos para la renovación del área de Diseño ..................... 130

Tabla N° 44 Determinación de gastos en la contratación de nuevo personal para el área de

Diseño ................................................................................................................................ 131

Tabla N° 45 Determinación de gasto del rediseño del sitio web........................................... 133

Tabla N° 46 Determinación de inversión de la publicidad de Nenicco.................................. 134

Tabla N° 47 Presupuesto para Plan Estratégico de la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco ..... 143

Tabla N° 48 Estado de Situación General Proyectado ......................................................... 146

Tabla N° 49 Estado de Resultados Proyectado ................................................................... 148

Tabla N° 50 Flujo de Caja Proyectado ................................................................................. 149

Tabla N° 51 T.M.A.R ........................................................................................................... 149

Tabla N° 52 Costo de Oportunidad ...................................................................................... 150

Tabla N° 53 Valor Actual Neto para la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco ............................. 151

Tabla N° 54 Tasa Interna de Retorno de la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco ..................... 151

Tabla N° 55 Relación Beneficio Costo de la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco .................... 152

Tabla N° 56 Periodo de Recuperación de la inversión ......................................................... 153

xiv

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1 El Control del entorno .........................................................................................26

Figura N° 2 Modelo General de Administración Estratégica ..................................................41

Figura N° 3 Organigrama de la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco ..........................................46

Figura N° 4 Logotipo y eslogan..............................................................................................51

Figura N° 5 Evolución de Razón Circulante ...........................................................................61

Figura N° 6 Evolución del Índice de Prueba Ácida .................................................................61

Figura N° 7 Evolución del Endeudamiento ............................................................................64

Figura N° 8 Evolución de la rentabilidad sobre los Activos ....................................................66

Figura N° 9 Evolución de ventas ............................................................................................67

Figura N° 10 Ciclo de vida del conjunto procesado de niño ...................................................68

Figura N° 11 Ciclo de vida del conjunto sin procesar de niño ................................................69

Figura N° 12 Ciclo de vida del conjunto sin proceso de niña .................................................69

Figura N° 13 Ciclo de vida del conjunto procesado de niña ...................................................70

Figura N° 14 Ciclo de vida del vestido ...................................................................................70

Figura N° 15 Ciclo de vida del overol .....................................................................................71

Figura N° 16 Diagrama de flujo del proceso de producción ...................................................73

Figura N° 17 Diagrama de flujo del proceso de ventas ..........................................................75

Figura N° 18 Cadena de Valor ...............................................................................................77

Figura N° 19 Porcentaje de trabajadores que conoce si la empresa cuenta con programas de

capacitación .........................................................................................................................78

Figura N° 20 Evaluación del clima laboral .............................................................................79

Figura N° 21 Nivel de satisfacción con la remuneración que percibe los empleados de

Nenicco ................................................................................................................................80

Figura N° 22 Nivel de satisfacción con respecto a los horarios de trabajo .............................80

Figura N° 23 Compañerismo y trabajo en equipo ..................................................................81

Figura N° 24 Porcentaje de personal motivado ......................................................................82

Figura N° 25 Porcentaje de empleados de acuerdo que Nenicco cuente con objetivos para

mejoramiento de la empresa ................................................................................................83

Figura N° 26 Sociabilización de éxitos y fracasos de la organización ....................................84

Figura N° 27 Beneficios o incentivos que les gustaría recibir a los trabajadores de Nenicco .85

Figura N° 28 Antigüedad de la maquinaria ............................................................................87

xv

Figura N° 29 Análisis de la participación en el Mercado – Ropa Infantil .................................91

Figura N° 30 Matriz BCG – Líneas de productos ...................................................................92

Figura N° 31 Portafolio de productos .....................................................................................92

Figura N° 32 Modelo de las cinco fuerzas de Porter ..............................................................93

Figura N° 33 Ubicación de Clientes encuestados ................................................................ 104

Figura N° 34 Porcentaje de frecuencia de compra de los clientes de Nenicco ..................... 105

Figura N° 35 Porcentaje de aceptación según la clasificación de ropa infantil en las tiendas o

locales ................................................................................................................................ 106

Figura N° 36 Porcentaje los rangos en donde se encuentran los precios de Nenicco .......... 107

Figura N° 37 Porcentaje de la calificación de la calidad de las prendas de vestir de Nenicco

........................................................................................................................................... 108

Figura N° 38 Porcentaje de otras marcas que comercializan los clientes de Nenicco .......... 109

Figura N° 39 Porcentajes de la calificación del tiempo de entrega y las condiciones en que

llega el pedido .................................................................................................................... 110

Figura N° 40 Porcentaje de aceptación de las formas de pago que ofrece a sus clientes .... 111

Figura N° 41 Variables de mayor importancia que le caracteriza a la ropa de Nenicco ....... 112

Figura N° 42 Porcentaje de la calificación del servicio de ventas y postventa de Nenicco ... 113

Figura N° 43 Privilegios de Artesanos ................................................................................. 115

Figura N° 44 Fechas de mayor demanda de producto ......................................................... 115

Figura N° 45 Rango de edad de la población del Ecuador ................................................... 116

Figura N° 46 Incremento de insumos textileros ................................................................... 117

Figura N° 47 Matriz FODA de la Fábrica de Ropa infantil Nenicco ...................................... 121

Figura N° 48 Aspectos a investigar en el Benchmarking...................................................... 125

Figura N° 49 Plan Estratégico para la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco – Parte I ............... 136

Figura N° 50 Plan Estratégico para la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco - Parte II ............... 137

Figura N° 51 Plan Estratégico para la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco - Parte III .............. 138

Figura N° 52 Plan Estratégico para la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco - Parte IV .............. 139

Figura N° 53 Plan Operativo Anual – Parte I........................................................................ 140

Figura N° 54 Plan Operativo Anual – Parte II ....................................................................... 141

Figura N° 55 Plan Operativo Anual – Parte III ...................................................................... 142

Figura N° 56 Matriz de evaluación por objetivos estratégicos .............................................. 145

Figura N° 57 Tasa Interna de Retorno de la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco .................... 152

xvi

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Proforma de implementación de la campaña de publicidad .................................. 161

Anexo 2. Proforma de elaboración de manual de funciones y manual de procedimientos, A

........................................................................................................................................... 162

Anexo 3. Proforma de elaboración de manual de funciones y manual de procedimientos, B

........................................................................................................................................... 163

Anexo 4. Proforma de rediseño de página web ................................................................... 164

Anexo 5. Proforma de maquinaria – Área de Serigrafía ....................................................... 165

Anexo 6. Proforma de maquinaria – Área de Serigrafía ....................................................... 166

Anexo 7. Proforma de maquinaria – Taller........................................................................... 167

Anexo 8. Productos ............................................................................................................. 168

Anexo 9. Encuesta – Clientes internos ................................................................................ 169

Anexo 10. Encuesta – Clientes internos .............................................................................. 170

Anexo 11. Formato de entrevistas ....................................................................................... 171

17

INTRODUCCIÓN

En el presente documento se desarrolla el Plan Estratégico para la Fábrica de Ropa

infantil Nenicco, ubicada en la ciudad de Santo Domingo, desde el periodo 2013 – 2017,

comercializando sus productos en la zona del oriente ecuatoriano principalmente y en

algunas ciudades de la costa; según datos estadísticos en las provincias de la zona del

oriente existe escasamente el 4,17% de total de establecimientos al por mayor y menor

de textiles, prendas de vestir y calzado, resultado por el que Nenicco presenta un buen

nivel de ventas y aceptación en el mercado.

Para la elaboración del presente plan se ha iniciado con un diagnóstico de la situación

actual de la organización, con el objetivo de identificar los factores internos y externos

que infieren en el desarrollo de sus actividades, para posteriormente organizar está

información y generar matrices de apoyo y herramientas que faciliten determinar

lineamientos a seguir para alcanzar los objetivos. Adicionalmente, se elaboró un

presupuesto requerido para la ejecución del plan complementado con la viabilidad de su

aplicación en base a los costos , gastos e ingresos para su respectiva proyección según

las tasas de crecimiento e inflación, justificado con instrumentos de evaluación que miden

el efecto del dinero en el tiempo.

Durante la generación de datos partimos de una investigación inductiva, en donde la

observación y registro de la información necesaria de las operaciones de la fábrica de

ropa infantil “Nenicco”, se ha derivado un análisis y clasificación de problemas

particulares que han sido identificado para plantear soluciones; así también de forma

cuantitativa, se examinó encuestas y entrevistas de manera científica específicamente en

forma numérica y cualitativa, con el análisis de las razones de los comportamientos

humanos que gobiernan en cada factor, describiendo resultados de observaciones,

procedimientos y otras variables de hechos, se espera que con la aplicación de los

instrumentos generados en el plan se desarrolle una gestión más productiva y efectiva,

brindando un producto altamente competitivo en el mercado y obteniendo un

posicionamiento alto en el medio.

18

ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN

ANTECEDENTES

La evolución comercial en la ciudad de Santo Domingo, desde que los primeros colonos

iniciaron la actividad de compra venta de diferentes artículos, se ha ido desarrollando a

través de los años, tomando auge en un comercio informal y de microempresas.

Es así como Nenicco es parte de esta evolución comercial a través de los años; iniciando

en el año 1999 cuando su nombre comercial era Adoni; un pequeño taller que ofrecía

servicio de bordado en una área física reducida, el presupuesto de arranque de está

microempresa fue de $600; en el transcurso de 5 meses, este servicio se había

convertido en el único de la ciudad, por contar con una máquina electrónica italiana

exclusiva que realizaba este trabajo; Adoni trabajó durante algún tiempo en la modalidad

maquila con varias fábricas de uniformes.

Posteriormente, se inició a comprar camisetas de tipo polo como materia prima para la

elaboración de uniformes o camisetas empresariales, con el diseño de un logo bordado,

el cual Adoni mismo lo realizaba; en vista de que esta microempresa surgió rápidamente,

los propietario deciden realizar un préstamo de $3000 para la compra de maquinaria, con

el objetivo de confeccionar uniformes para empresas y colegios, se trabajó durante dos

años bajo esa línea de productos, la cual no dio mayor resultado, ya que los uniformes se

vendían una vez al año y durante el tiempo restante la fábrica presentaba decremento de

sus ventas.

Bajo la iniciativa de sus propietarios, diseñan los dos primeros conjuntos de ropa infantil

como muestras, los cuales fueron enviados con su único vendedor a la zona del oriente,

a los bazares y tiendas de ropa; mismos que tuvieron excelente aceptación en el medio.

Caracterizados por diseños de vanguardia, puntualidad en la entrega de pedidos y

seriedad en las formas de cobro, sus productos obtuvieron rentabilidades e incremento

de ventas, fortaleciendo la microempresa; paulatinamente se transforman en una de la

principales micro fábricas en la ciudad; en el año 2003 calificando como artesanales y

patentando el nombre a Nenicco, dedicados únicamente a confeccionar ropa infantil de

alta calidad, trabajando con proveedores colombianos, lanzando 6 colecciones de ropa al

19

año y logrando solicitar un crédito durante los últimos años de $120 000 dólares, para

invertir en sus activos, actualmente son personas naturales obligados a llevar

contabilidad.

JUSTIFICACIÓN

Nenicco es una fábrica dedicada a la producción de ropa infantil, con varios años de

funcionamiento, está ubicada en la ciudad de Santo Domingo, las principales localidades

de comercialización son Tena, Puyo, Macas y Esmeraldas.

En cuanto a la participación en el mercado no se ha realizado estrategias, análisis interno

y externo para implementar la promoción de los productos dentro y fuera de la ciudad;

considerando que no existe un plan estratégico, es necesario para la empresa definir

objetivos a largo y corto plazo, que generen una eficiente dirección en las diferentes

áreas.

En el trascurso de los años Nenicco ha crecido aceleradamente en las zonas antes

mencionadas, sin embargo, en la actualidad la empresa no cuenta con lineamientos

estratégicos para agilitar el sistema de créditos otorgados a los clientes, puesto que el

lapso de recuperación de cartera tiene un tiempo aproximado de 60 a 90 días, generando

tardanza en la gestión empleada por personal administrativo y de ventas; en cuanto al

área de producción es notable la necesidad de la renovación de maquinaria con el fin de

reducir tiempos en los procesos, disminución de costos y mejorar la calidad del producto,

para así ser competitivos y ofrecer al mercado un producto con valor agregado.

La fábrica de ropa infantil Nenicco busca crecer y brindar un factor diferenciador en su

producto, debido una alta demanda, ha incrementado el proceso de producción en estos

últimos periodos, dificultando las operaciones y su capacidad instalada.

Una necesidad primordial, es también la posibilidad de implementar un sistema

informático y de evaluación de procesos continuos que permita controlar de manera

eficiente, las diferentes unidades de la empresa como son compras, bodega, almacén,

stocks en procesos, ventas entre otros.

20

I.

1. MARCO TEÓRICO

1.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

“La Planificación estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la

organización alcanzar sus objetivos”1

“La Planificación estratégica nos indica las acciones a emprender para conseguir

los fines, teniendo en cuenta la posición relativa, y las previsiones e hipótesis sobre

el futuro”2

Este proceso de administración es dinámico por naturaleza con una secuencia de

actividades fundamentadas en herramientas tácticas que permiten analizar la

situación actual de la organización, para generar un diagnóstico, seguida de una

propuesta a implementar que será evaluada con el fin de cumplir los objetivos

planteados.

La planificación estratégica es una herramienta que considera un enfoque externo e

interno global de la empresa, para obtener el éxito en una organización se

fundamente en la formulación, implementación y evaluación de las decisiones

interfuncionales, que permitirá a la fábrica de ropa infantil Nenicco alcanzar sus

objetivos, integrando la administración, mercadotecnia, finanzas, contabilidad,

producción, operaciones, investigación y el desarrollo, y los sistemas

computarizados de información.

Este proceso involucra a los miembros de la organización, por lo cual, cada

individuo deberá conocer sus funciones y metas, es decir deben estar

comprometido a trabajar en equipo para el cumplimiento de los objetivos generales

y específicos.

1 FRED R, David. Conceptos de administración estratégica. Pág.4

2 FERNÁNDEZ, Andrés. Dirección y Planificación Estratégica en las Empresas y Organizaciones.

Pág. 9

21

1.1.1. Utilidades de la Planificación Estratégica

La administración estratégica permite que la organización tome parte activa, en

lugar de la reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización

puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de sólo responder) y, por

consiguiente, puede controlar su destino. El mayor beneficio de la administración

estratégica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan

mejores estrategias gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y

racional para elegir estrategia. Se han realizado ciertas investigaciones que

demuestran que la contribución más importante de la administración estratégica

está en el proceso, y no en la decisión o el documento que resulten.3

El proceso de planificación estratégica, permite fundamentar objetivos entorno al

análisis de la organización, interno y externo, con un enfoque hacia el

empowerment, generando la facultad de reforzar el sentido de eficacia, además

de renovar o implantar políticas que desarrollen un cambio de un amenaza como

oportunidad y de una debilidad se trasforme a una fortaleza.

Beneficios financieros: Los negocios que aplicaron los conceptos de la administración estratégica registraron ventas, rentabilidad y productividad mucho más alta que las empresas que no planificaban en forma sistemática.

Las empresas que obtienen resultados superiores toman decisiones más informadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto y largo plazo.

4

Beneficios no financieros: Una mayor alerta ante las amenazas externas, una mayor comprensión de las estrategias de los competidores, un incremento de la productividad de los empleados, una menor oposición al cambio y un entendimiento más claro de las relaciones entre la compensación y el desempeño.

La administración estratégica refuerza la capacidad de las organizaciones para prevenir problemas porque fomentan la interacción de los gerentes de las divisiones y las funciones de todos los niveles

5

Los nexos existentes entre la compensación personal y el desempeño

organizacional comprenden, cuando los gerentes y los empleados conocen que

hace la organización y cuáles son sus objetivos, para así crear un compromiso

entre sus protagonistas. Cuando los gerentes y los empleados comprenden qué

hace la organización y por qué, muchas veces se sienten parte de la empresa y

se comprometen a ayudarla.

3 FRED R, David. Conceptos de administración estratégica. Pág. 15

4 Ibídem. Pág. 17

5 Ibídem.

22

Dentro de la planificación estratégica de Nenicco, por regla general, esta

herramienta administrativa presentará resultados financieros superiores a largo

plazo, en comparación con los de los de su industria.

Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la

administración estratégica ofrece otros beneficios tangibles, para el análisis de la

fábrica de ropa infantil en donde se estudiará amenazas externas, una mayor

comprensión de los competidores, un incremento de la productividad de los

empleados, una menor oposición al cambio y un entendimiento más claro de las

relaciones entre la compensación y el desempeño.

1.2. GIRO DEL NEGOCIO

1.2.1. Fábrica

Nenicco se define como una fábrica, en donde se trasforma materia prima de

textiles en un producto terminado, prendas de vestir en diferentes diseños para

niños y niñas, posteriormente a ser comercializado.

Basados en esta definición, según la enciclopedia electrónica WIKIPEDIA;

precisa como una fábrica a un lugar físico o virtual donde se produce algún

objeto, material o servicio, normalmente el vocablo «fábrica» se asocia con un

lugar físico, donde se procesan materias primas, pero en la economía moderna

también se extiende el concepto a los lugares virtuales que generan servicios, por

extensión del proceso de transformación de ideas en servicios útiles,

como software o capacitación.

Para llevar a cabo el producto final, se debe cumplir con un proceso desde el

diseño de modelo a confeccionar hasta la producción del mismo; Nenicco a la vez

comercializa sus productos al minorista y consumidor final.

1.2.2. Producción en serie

“Tipo de operaciones de manufactura en que usan corridas de producción largas

para obtener una gran cantidad de un producto estandarizado”6.

Una producción en serie es un sistema para fabricar continuamente un producto

6 LONGENECKER, Justin G. MOORE, Carlos W. PETTY, J. William. PALICH, Leslie E.

Administración de Pequeñas Empresas Enfoque emprendedor. Pág. 486

http://es.wikipedia.org/wiki/Materia_prima

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Software

http://es.wikipedia.org/wiki/Capacitaci%C3%B3n

23

de manera más eficiente.

Se llama de esta manera, porque cada paso en la fabricación de un producto se

hace en un lugar diferente y se obtiene prendas con iguales características,

considerando un nivel de producción masiva.

1.2.3. Producción en lotes

“Tipo de operación de manufactura que es intermedia (entre la producción

artesanal y la producción en serie) en volumen y variedad de productos.” 7

En la fábrica de ropa infantil se produce un mismo modelo de ropa según los

diseños por temporada, es decir por lotes con iguales componentes pero

diferentes colores, estampados o detalles.

Nenicco tiene definido espacios físicos, trabajadores y maquinaria, organizados

estratégicamente para realizar la misma actividad de forma repetida y eficiente,

dentro de su cadena de producción.

De este modo se completan la fábrica con las etapas de diseño, corte, cocido,

planchado, en donde se cumplen más unidades a medida que el trabajador

finalice su etapa de elaboración y siga al siguiente proceso.

1.2.4. Utilidades de la ropa8

La ropa sirve para protegerse, sobre todo, del clima adverso:

Frío: la ropa facilita la circulación del aire alrededor de la piel y evita por tanto el contacto del aire frío con la piel y la salida del aire recalentado por la piel.

Por otra parte, las fibras de los tejidos capturan aire y lo inmovilizan; este aire capturado tiene una mala conductividad térmica (este hecho también se explota en las ventanas de doble cristal).

Sol intenso: Los tejidos claros evitan la radiación ultravioleta y las quemaduras en la piel, y por tanto protegen del calor.

Precipitación: (lluvia, nieve) etc.: Algunos tejidos, llamados impermeables, impiden el contacto del agua con la piel.

El agua es un muy buen absorbente térmico, y el agua fría de lluvia o de la nieve provoca un enfriamiento importante de la persona.

7LONGENECKER, Justin G. MOORE, Carlos W. PETTY, J. William. PALICH, Leslie E.

Administración de Pequeñas Empresas Enfoque emprendedor. Pág. 486 8Wikipedia.Indumentaria.www.es.wikipedia.org/wiki/Indumentaria. Octubre 29 de 2011

http://es.wikipedia.org/wiki/Fr%C3%ADo

http://es.wikipedia.org/wiki/Conductividad_t%C3%A9rmica

http://es.wikipedia.org/wiki/Ventana

http://es.wikipedia.org/wiki/Sol

http://es.wikipedia.org/wiki/Radiaci%C3%B3n_ultravioleta

http://es.wikipedia.org/wiki/Quemadura_solar

http://es.wikipedia.org/wiki/Precipitaci%C3%B3n_(meteorolog%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Lluvia

http://es.wikipedia.org/wiki/Nieve

http://es.wikipedia.org/wiki/Impermeabilidad

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Absorbente_t%C3%A9rmico&action=edit&redlink=1

http://www.es.wikipedia.org/wiki/Indumentaria

24

1.3. ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

Según el autor David Fred R. el proceso de la administración estratégica consta de

tres etapas: formulación de la estrategia, implementación y evaluación.

La formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus

fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias

alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear

políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan

ejecutar las estrategias formuladas.

La implementación de una estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la

estrategia, crear una estructura organizacional eficaz.

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son, revisión de los

factores internos y externos, que son la base de las estrategias presentes, medición

del desempeño y aplicación de acciones correctivas.

Es así que, dentro de este proceso en la fábrica de ropa infantil “Nenicco” se

establecerá indicadores que logren evaluar la gestión y el desarrollo del Plan

Estratégico en su cumplimiento de objetivos.

1.3.1. Formulación de la Estrategia

Se incluyen aspectos del comportamiento de la formulación de estrategias,

considerando sobre la responsabilidad política, cultural, ética y social. Se

describen la creación de la misión, visión, valores de la organización y

mecanismos de control para cumplir con los objetivos establecidos, formando un

compromiso que corresponde al consejo de directores hacia los trabajadores.

“La formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir

sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias

alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirá”9

9 FRED R, David. Conceptos de administración estratégica. Pág. 5

25

1.3.1.1. Elaboración de la Misión

Describe el propósito de una organización, sus clientes, productos o servicios; mercados, filosofía y tecnología básica. Según Vern Mc Ginnis, una declaración de la misión debe:

1) Definir lo que la empresa es y lo que aspira ser; 2) ser lo suficientemente limitada que excluya algunas empresas y lo suficientemente amplia que permita el crecimiento creativo; 3) distinguir a una empresa determinada de todas las demás; 4) servir como un esquema evaluar tanto las actividades presentes y futuras; y 5) estar establecida en términos tan claros que se entienda a través de toda la empresa.

10

La misión refleja las direcciones y estrategias basadas en herramientas de

diagnóstico de la realidad de la organización. Será un enunciado del propósito

de Nenicco, vinculado a su objetivo del giro de la empresa conjunto con los

individuos que la conforma sea interna y externamente.

1.3.1.2. Elaboración de la Visión

“Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica “¿qué

queremos llegar a ser?” Una visión definida proporciona el fundamento para

crear una declaración de la misión integral”.11

Es la guía de la situación futura deseable para la empresa puede ser redactada

de manera atractiva, para lograr el gran objetivo.

Refleja el compromiso a futuro que la fábrica aspira alcanzar en un determinado

tiempo, generando motivación en el camino a desarrollarse.

1.3.1.3. Valores Institucionales

Se define con la valoración y demostración de quienes pertenecen a la empresa

y adquiere identificarse con sus acciones que engrandece su trabajo.

Los valores, también llamados “valores corporativos, empresariales u organizacionales”, son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa.

De los tres elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaración circunstancial o de conveniencia, sino de creencias básicas, esenciales, que tienen valor intrínseco.

12

10

FRED R. David, Conceptos de Administración Estratégica, Pág. 66 11

Ibídem Pág. 56 12

Meltom Technologies. Misión, Visión y Valores. www.degerencia.com/articulo/mision_vision_valores. Octubre 27 de 2011

http://www.meltom.net/

http://www.degerencia.com/articulo/mision_vision_valores

26

1.3.1.4. Estructura Organizacional

El objetivo de una estructura organizacional es definir las guías, parámetros y el

lineamiento necesario para un grupo o la organización logre alcanzar un objetivo

principal.

1.3.1.5. Evaluación Externa

Factores Pest 1.3.1.5.1.

La empresa tiene que desarrollar la capacidad de obtener información

oportuna, para analizar los factores que influyen en su entorno.

Elaborado por: Cecilia E. Bayas A.

Fuente: HITT R. Michael, Administración Estratégica. Pág. 41. FRED R. David,

Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 116

Factores Políticos:

“Las industrias y empresas dependen notablemente de contratos y

subsidios del gobierno, los pronósticos políticos pueden ser la parte más

Figura N° 1 El Control del entorno

27

importante de la auditoría externa”13

Las condiciones de los gobiernos explica los efectos estratégicos que

varias empresas del sector optan con la finalidad de buscar formas en las

que puedan crear una ventaja competitiva en el mercado.

Factores Económicos:

“Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible

atractivo de diversas estrategias.”14

Se refiere al entorno de la economía del país en donde se ejecuta el giro

de la fábrica, misma que estará sujeta a una competencia ligada de tasas

de inflación, tipo de interés, déficit, superávit del comercio.

Factores Socio cultural y demográfico

“Se refiere a las actitudes y los valores culturales de una sociedad.”15

Las actitudes, tendencias y características que difiere entre culturas,

países o individuos con distintas gustos difieren del medio en el que se

impulsará el análisis.

Factores Tecnológicos

“Los avances tecnológicos pueden crear mercados nuevos, producir una

proliferación de productos nuevos y mejorados, cambiar la posición

competitiva relativa de los costos en una industria y hacer que los

productos y servicios existentes se vuelvan obsoletos”. 16

El alcance tecnológico en una industria de textiles va de la mano con la

vanguardia del mejoramiento continuo en el proceso de manufactura de la

empresa, generando conocimientos nuevos para una constante

actualización de elementos y herramientas en el lapso de transformación

del producto hasta los medios para llegar al consumidor final y la gestión

que esto requiere.

13



HIIT R. Michael, Administración Estratégica, Pág. 49 16

FRED R. David, Conceptos de Administración Estratégica, Pág. 125

28

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter 1.3.1.5.2.

En el análisis de la industria, es necesario conocer oportunamente los factores

que vinculan lo siguiente:

Rivalidad entre competidores

La rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica cuando las

estrategias optadas de un competidor superan la posición del mercado,

dando como efecto un reto para la las empresas de su misma industria,

generalmente optan por contraataques de baja de precios, mejoras de

calidad, innovación en las características del producto.

“Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las

utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que

una industria pierda su atractivo inherente”.17

Ingreso de nuevos competidores

La entrada potencial de competidores nuevos, “Siempre que exista la

posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin

gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las

empresas”18. Las compañías afrontan el riesgo que otras empresas de

similares características tome la proporción de su mercado; es por esto

que es necesario diseñar barreras que dificulten la entrada y operar de

manera eficiente y eficaz.

Productos sustitutos

El desarrollo potencial de productos sustitutos, “se puede medir con base

en los avances que logran esos productos en su participación en el

mercado así como en los planes de esas empresas para aumentar su

capacidad y su penetración en el mercado”19. Un producto sustituto puede

crear una competencia representativa, ya que este cumple una misma

función pero tiene diferentes características, la mayor amenaza para el

producto es su diferencia de innovación y un atractivo por su precio,

17

FRED R. David, Conceptos de administración estratégica. Pág. 143 18

Ibídem Pág. 142 19

Ibídem. Pág. 143

29

calidad o servicios adicionales.

Poder de negociación con los proveedores

El poder de negociación de los proveedores, “afecta la intensidad de la

competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran

cantidad de proveedores.”20

Los bienes de los proveedores en el caso de la industria es significativo por

la calidad de su materia prima, que hacen posible que el producto sea de

una calidad mayor a la competencia.

Poder de negociación con los clientes

El poder de negociación de los consumidores, está reflejada en la

capacidad del comprador para adquirir productos en escases tomando un

control del medio, es también, “cuando los clientes están muy

concentrados, son muchos o compran grades volúmenes, su poder de

negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de

la competencia de una industria”.21

Matriz EFE 1.3.1.5.3.

“La matriz de evaluación de los factores externos permite a los estrategas

resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,

ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.”22

Sea este el caso para la fábrica de ropa infantil, se estudiará agentes que

definan la industria y como se desarrolla la empresa en el medio, según

determinantes globales.

Pasos para la elaboración de la matriz.

Enliste los factores determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que vinculen a la empresa y su industria.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcázar

20

Ibídem. Pág. 143 21

Ibídem, Pág. 143 22

Ibídem, Pág. 110

30

el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 10.

Califique de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala.

Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

Multiplique el peso de cada agente por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.

Las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles factores negativos de las amenazas externas.

Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

23

Matriz MPC 1.3.1.5.4.

“La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la

empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la

posición estratégica de una empresa en estudio.”24

Es el análisis del medio en donde la empresa desarrolla una competencia, está

herramienta permite generar ideas para superar y obtener ventaja de estas, en

relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores

incluyen cuestiones internas y externas.

1.3.1.6. Evaluación Interna

Análisis Horizontal 1.3.1.6.1.

El análisis porcentual de aumentos y disminuciones en los rubros correspondientes de los estados financieros comparativos se llama análisis horizontal. La cantidad de cada rubro en el estado más reciente se compara con el rubro correspondiente de

23

FRED R. David, Conceptos de administración estratégica. Pág. 110 24

Ibídem, Pág. 112

31

uno o varios estados anteriores. La cantidad de aumento o disminución del rubro se señala en una lista, junto al porcentaje de dicho aumento o disminución.

25

Esté análisis consiste en determinar la participación de cada una de las

cuentas del estado financiero, con una visión panorámica de la estructura del

estado financiero, con referencia sobre el total de activos o total de pasivos y

patrimonio para el balance general, o sobre el total de ventas para el estado de

resultados, permitiendo dar relevancia a las cuentas que generan decisiones

financieras.

Análisis Vertical26 1.3.1.6.2.

El análisis vertical consiste en transformar en porcentajes los importes de las distintas partidas que figuran en un Balance o en una Cuenta de Resultados, tomando como base de comparación una magnitud significativa de ambos estados financieros, con el objetivo de mostrar el peso relativo de cada partida y facilitar las comparaciones. Como bases de comparación, suelen tomarse el total activo para las cifras del Balance y la cifra de ventas netas o el resultado neto para las cifras de la Cuenta de Resultados.

Debilidades y Fortalezas 1.3.1.6.3.

Son actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente; se determinan en relación con los competidores, una deficiencia o superioridad relativa constituye una información importante, además, las fortalezas y las debilidades se pueden determinar con base en elementos distintos al rendimiento.

27

Dentro de los componentes de la organización se debe identificar la estructura

interna de la empresa, calidad de producto, su eficiencia y eficacia en las

actividades de cada individuo, los diferentes recursos que permitan un impulso

de las capacidades de cada una de las áreas que comprenden la fábrica; a

diferencia de las debilidades se podrá obtener del resultado de las diferentes

evaluaciones para conocer y guiarnos que aspectos se deben mejorar.

Matriz EFI 1.3.1.6.4.

El objeto de ordenar la información interna es resumir y evaluar las fortalezas y

debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que

identificar las relaciones que se vinculan entre estas.

25

WARREN. Carl, REEVE. James, FESS. Philip. Contabilidad Administrativa. Pág. 504 26

Eumed.net. Análisis Vertical. www.eumd.net/libros/2009c/581/ANALISIS%20VERTICAL.htm. 14/11/11 27

Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág.11

http://www.eumd.net/libros/2009c/581/ANALISIS%20VERTICAL.htm

32

Enumere los variables internas importantes. Incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El valor asignado indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). De este modo, clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable.

Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición interna consistente.

Los valores suman siempre 1.0.Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, dicho factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y asignar un valor y una clasificación a las dos modalidades.

28

Esta matriz facilita identificar aspectos internos relevantes que definen la

creación de estrategias diferenciadoras, marcando una ventaja dinámica e

identificando un diagnóstico para formular, objetivos, estrategias y acciones.

1.3.1.7. Estrategias de Acción

Objetivos a Largo Plazo 1.3.1.7.1.

Se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica. Largo plazo, significa más de un año en la mayoría de las empresas.

Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, relevan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar cabo con eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y control. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros.

29

Establecer objetivos es esencial, para alcanzar el éxito de una empresa define

un curso a seguir y las acciones que se debe realizar a un determinado plazo,

complementado de los análisis obtenidos internos y externos.

28

Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 150 29

Ibídem. Pág.158

33

Análisis y selección de estrategias 1.3.1.7.2.

Políticas de selección de estrategias 1.3.1.7.2.1.

Finalidad similar: Es posible lograr resultados similares usando medios o caminos diferentes. Los estrategas deben reconocer que el logro de un resultado exitoso es más importante que la imposición del método para lograrlo. Existe la posibilidad de generar nuevas alternativas que den los mismos resultados, pero con un potencial mucho mayor para obtener el compromiso de la empresa.

Satisfacción: La obtención de resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho mejor que lograr resultados óptimos con una estrategia impopular.

Generalización: El cambio de enfoque de aspectos específicos a otros más generales aumenta las oportunidades de los estrategas para obtener el compromiso de la empresa.

Enfoque en asuntos de mayor nivel: Al colocar un asunto en un nivel más alto, muchos intereses a corto plazo se posponen a favor de intereses a largo plazo.

Proporcionar acceso político en asuntos importantes: Las decisiones estratégicas y políticas que producen consecuencias muy negativas para los gerentes de nivel medio fomentarán en ellos un comportamiento de interferencia. Si los gerentes de nivel medio no tienen la oportunidad de participar en tales decisiones en los foros políticos apropiados, son capaces de resistir con éxito las decisiones después de que éstas se hayan tomado.

30

Es importante considerar que para una adecuada selección de las

estrategias se debe indagar en el mercado nuevos potenciales que

generen mayor compromiso a la fábrica, clientes satisfechos; factores

específicos con una visión a largo plazo.

Estrategias 1.3.1.7.2.2.

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas

31

Son acciones planificadas que buscan un objetivo a través de la

optimización de recursos, en este caso dentro del proceso de producción y

la gestión administrativa de la fábrica, después de un análisis de factores

internos y globales que infieren en la organización.

30


Ibídem. Pág11

34

Tipos de Estrategias 1.3.1.7.2.3.

Fuente: FRED R. David, Conceptos de Administración Estratégica/ Elaborado por: Cecilia Bayas A. Pág.56

1.3.1.8. Matriz FODA

Es un estudio de la situación interna y externa de una empresa, en donde se

analiza el escenario actual para elaborar estrategias, que se pueda aprovechar

los factores positivos o tomar directrices en aspectos que nos impiden un

desarrollo.

Dentro de esta matriz se incluye las Fortalezas y Debilidades, que son

elementos internos que se perciben dentro de la organización, adicionalmente

las Oportunidades y Amenazas en donde se analiza lo externo para conocer el

ambiente global en el que se presenta la fábrica; es así que de estos factores

se desglosa las estrategias; “FO utilizan las fortalezas internas de una empresa

y aprovechar las oportunidades externas”32, así también, las estrategias “DO

que tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las

oportunidades externas”33.

Mientras que “las estrategias FA usan fortalezas de una empresa para evitar o

reducir el impacto de las amenazas externas” y finalmente, “las estrategias DA

32


Ibídem

Tabla N° 1 Tipos de estrategias

Tipos de Estrategias Estrategia DefiniciónIntegración hacia delante Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas

Integración hacia atrás

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los

proveedores los materiales que necesitan. Es una estrategia para

aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o

adquirir el dominio

Integración horizontalTrata de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de

los competidores de una empresa

Penetración en el mercado

Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a

los productos o servicios presentes en los actuales mercados, por

medio de un esfuerzo mayor para la comercialización.

Desarrollo del mercadoRequiere introducir los productos y servicios actuales en otras

zonas geográficas

Desarrollo del productoIncrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los

productos o servicios

Diversificación concéntrica Es la adición de productos o servicios nuevos pero relacionados

Diversificación horizontalLa adición de productos o servicios nuevos, que no están

relacionados

Diversificación en conglomerado La suma de productos o servicios nuevos, no relacionados

La empresa de riesgo compartido

(Joint Venture)

Se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o

consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna

oportunidad

Encogimiento Es cuando una organización se agrupa mediante la reducción de

costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y util idades

Desinversión La venta en de una división o la parte de una organización

LiquidaciónEs la venta en partes de los activos de una compañía, por su valor

tangible

Combinación Es la combinación de dos estrategias o más al mismo tiempo

Estrategias de Integración

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificación

Estrategias Defensivas

35

son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades

internas y evitar las amenazas externas.”34

1.3.1.9. Matriz BCG

La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna – externa (IE) han sido diseñadas para mejorar la formulación de estrategias de una empresa con divisiones múltiples.

La matriz muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, de dirigir una cartera de negocios en términos de la parte relativa del mercado que están

ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.35

La matriz BCG permite a una organización pluridivisional analizar la propia

participación sea en el mercado o con una empresa rival. Este método nos

permite evaluar la posición de un negocio, empresa o su producto en un

determinado sector, su tasa de crecimiento y la posición del negocio en el

mercado, en base a estas variables surge la matriz BCG dentro de la

planificación estratégica.

1.3.2. Implantación de la Estrategia

1.3.2.1. Objetivos anuales

Son metas a corto plazo, que establece la empresa con el fin de lograr los

objetivos generales a largo plazo, dentro de sus características están que deben

ser: fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y

establecer prioridades.

Es una actividad descentralizada que involucra de manera directa a todos los gerentes, representa la base para la distribución de recursos, constituye un mecanismo básico para evaluar a los gerentes, son el instrumento principal para la supervisión del progreso hacia el logro de objetivos y establecen prioridades corporativas, de división y departamentales.

36

1.3.2.2. Políticas

“El término política, se refiere a pautas, reglas, formas y práctica administrativas

específicas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacía las metas

fijadas. Las políticas se pueden considerar como elementos direccionadores

34


Ibídem. 36

Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 238

36

para lograr las estrategias”37

Las políticas se refieren a los elementos o procedimientos, reglas formales que

forman parte de prácticas administrativas guiadas para incrementar el trabajo

hacia las metas establecidas a través de las estrategias seleccionadas.

1.3.2.3. Asignación de recursos

La distribución de recursos es una actividad fundamental de la gerencia que permite la ejecución de la estrategia. En las empresas que no utilizan un enfoque de dirección estratégica para la toma de decisiones, la distribución de los recursos se basa a menudo en factores políticos o personales.

38

Es necesario se cuente con una relación armónica entre los elementos

necesarios que contribuyen el correcto funcionamiento, dentro de estos recursos

están: recursos físicos, tecnológicos, humanos y financieros, entre los

principales.

Recursos Físicos: Son los necesarios para las operaciones básicas de

organización como: edificios, materiales de oficina, productos terminados,

materia prima.

Recursos Tecnológicos: Son las herramientas de cual depende el manejo y

funcionamiento de los demás recursos, pueden ser, software o hardware para la

gestión o producción de productos, inclusive maquinaria que posee

características automatizadas a la vanguardia de la innovación.

Recursos Humanos: Son los recursos más importantes en cualquier

organización, indispensable para la ejecución de actividades o funciones,

considerado como el talento humano de las empresas, por sus capacidades

propias.

Recursos Financieros: Son los fondos propios o que asume la empresa

constituidos como aportes de socios o provenientes de terceros.

1.3.2.4. Elaboración del POA

“Es un instrumento fácil y muy práctico de gestión: cada uno sabe exactamente quién

debe hacer que, cuando y con qué. Igualmente, para quien asume tareas de

37

MINTZBERG. Henry. Planeación Estratégica. Pág. 16 38

Ibídem. Pág. 242

37

coordinación o dirección, el POA es un instrumento de monitoreo y evaluación.”39

Este documento establece el seguimiento del cumplimiento de las actividades

planificadas, del uso de los recursos y la introducción de las correcciones

necesarias. Debe también en marcar una verificación del resultado esperado

como consecuencia de la acción realizada y del nivel utilidad.

El esquema del Plan Operativo Anual deberá contestar a las siguientes preguntas:

¿Qué?, en términos de calidad y cantidad

¿Quién?, se deberá señalar el sujeto de acción

¿Cuándo?, indica la fecha de inicio y fin

¿Cómo?, concretar las acciones a realizar

¿Dónde?, el lugar de realización de la actividad

¿Por qué?, razón se realizará esta actividad40

De esta manera el P.O.A permitirá detectar oportunamente las dificultades para

su cumplimiento, facilitando tomar decisiones correctivas a tiempo; así también,

cuantificar el porcentaje de avance en el cumplimiento de metas.

1.3.2.5. Presupuesto

“Un presupuesto financiero es un documento que detalla la manera en que la

empresa obtendrá fondos y los gastará durante un periodo específico de

tiempo.”41 Se debe elaborar esta herramienta para limitar gastos, y obtener el

uso más productivo y rentable de recursos. Los presupuestos más

sobresalientes son; de capital, operativos, ventas, utilidades, presupuestos de

fábrica, gastos, divisiones, variables, flexibles y fijos.

1.3.3. Revisión, Evaluación y Control de la Estrategia

Esta es la última etapa de la planificación estratégica, los gerentes o directivos

están en la capacidad de realizar un monitoreo cualitativo y cuantitativo de las

estrategias implementadas, con el objeto de rediseñar un herramientas o tomar

medidas de un mejoramiento continuo.

39

BURGWA, Gerrit. CUÉLLAR, Juan Carlos. Planificación estratégica y operativa. Pág. 215 40

Ibídem. 41

FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág.287

38

La evaluación de la estrategia es el medio fundamental para obtener información, las tres actividades fundamentales son, (1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medición del desempeño y (3) aplicación de acciones correctivas.

42

1.3.3.1. Revisión de las bases de la estrategia

Las bases fundamentales de la estrategia de una organización se pueden analizar usando una matriz EFE y una matriz EFI revisadas. La matriz EFI revisada se debe concentrar en los cambios que han registrado las fuerzas y debilidades de la administración de la organización, su marketing, las finanzas/contabilidad, la producción/operaciones, I y D y los sistemas de información computarizada. La matriz EFE revisada debe indicar la eficacia que han tenido las estrategias de la empresa que responden a oportunidades y amenazas clave.

43

Muchos de estos factores presentan una constante evolución, que facilitan o

impiden el cumplimiento de objetivos; por lo tanto, es necesaria una exhaustiva

revisión de las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades; que generen

actividades de apoyo para el correcto cumplimiento.

1.3.3.2. Medición del rendimiento de la empresa

Dentro de la planificación estratégica es fundamental definir parámetro de

medición del rendimiento de la organización, según el autor David Fred R.

Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos tanto a largo como a corto plazo se utilizan con frecuencia

en este proceso.44

Antes de tomar medidas correctivas o decisiones para un proceso de

retroalimentación, se deberá cuantificar la consecución del desarrollo de las

estrategias, en un nivel de aportación al cumplimiento de los objetivos, las

estrategias ineficientes deberán ser detectadas a este nivel, para determinar

criterios en los que se debe trabajar; a diferencia de las estrategias ideales,

mantener su nivel de efecto en la empresa.

Propuesta de indicadores financieros 1.3.3.2.1.

Para evaluar el desempeño y situación financiera de una empresa, los criterios cuantitativos que se utilizan de manera común, serán:1) La comparación del rendimiento de la empresa en distinto periodos, 2) La comparación del rendimiento de la empresa con el rendimiento de los competidores, 3) La comparación del

42

Ibídem. Pág. 5 43


FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 309

39

rendimiento de la empresa con los promedios industriales.

Rendimiento sobre la inversión

Rendimiento sobre el capital contable

Margen de utilidades

Participación en el mercado deuda y valor neto del capital

Utilidades por acción crecimiento de ventas

Crecimiento de activos45

Propuesta de indicadores de gestión 1.3.3.2.2.

Debe señalarse que la evaluación de efectividad o eficacia, el concepto de eficiencia se dirige al grado de utilización de recursos.

Indicadores de Eficacia: Son los que permiten determinar, cuantitativamente, el grado de cumplimiento de una meta en un periodo determinado o el ejercicio de los resultados en relación al presupuesto asignado.

Indicadores de Eficiencia: Se aplica para medir la relación de los objetivos y metas programados con el mínimo de recursos disponibles. Indicadores de Productividad: Se utiliza para determinar el rendimiento de uno o varios trabajadores, en la consecución de una meta o en la ejecución de una tarea asignada en una de tiempo. La productividad se define como la relación entre los bienes o servicios productivos y los insumos requeridos, en un período determinado.

Para estimar la productividad en una tarea, actividad o meta, se deben identificar los recursos humanos que intervinieron en su realización y dividir

entre estos las unidades obtenidas como producto final.46

Es indispensable generar indicadores de cuantitativos de valoración, que

sean parte de una herramienta de monitoreo constante, ante una toma de

decisiones; la comparación es un medio de verificación para conocer en

qué nivel está la organización.

1.3.3.3. Aplicar medidas correctivas

La revisión y evaluación de estrategias con llevan a determinar factores claves

que han surgido en la ejecución de estas; es así que tomar medidas o

decisiones de continuar, mejorar o cancelar actividades que aportan a esta

planificación, se anclan en los resultados obtenidos de la evaluación cuantitativa;

con el fin de integrar una intuición y análisis de una buena administración.

Las acciones correctivas deben colorar a la organización en una mejor posición para

capitalizar las fuerzas internas, para aprovechar las oportunidades claves externas,

45


MALDONADO. Milton k. Auditoria de Gestión. Pág. 94

40

para evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y para superar las debilidades

internas. Las medidas correctivas deben tener un horizonte de tiempo correcto y un

grado de riesgo conveniente. Deben tener consistencia interna y responsabilidad

social. Sin embargo, lo más importante es que las medidas correctivas fortalezcan la

posición competitiva de la organización en su industria básica.47

47

FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 311

41

II

2. METODOLOGÍA

2.1. MODELO GENERAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Para la propuesta del Plan Estratégico se aplicarán los conceptos de

Administración Estratégica de Fred R. David, en donde se formula, implementa y

evalúa las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus

objetivos; se integrará, la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la

contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los

sistemas computarizados de información a continuación el modelo integral.

Fuente: Bitácora de Gestión Estratégica de Organizaciones,

http://caromeroshgeo.blogspot.com/2011/05/direccion-estrategica.html

2.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Para realizar el presente estudio de investigación de manera técnica, se aplicó los

siguientes métodos en donde se describe el desarrollo de las actividades:

Figura N° 2 Modelo General de Administración

Estratégica

http://caromeroshgeo.blogspot.com/


42

2.2.1. Método inductivo

Durante la investigación que se generó en el proyecto, fue indispensable la visita

a las instalaciones de la fábrica y el área administrativa, lugar en el que se

efectuó la observación analítica de las diferentes actividades que se realizan en la

empresa, sean estas, al equipo de trabajo, gerente e involucrados en la misma;

conjuntamente en los procesos directos, con el objetivo de obtener información

detallada, real y fidedigna; para así, generar conclusiones generales y específicas

que parten de los datos obtenidos.

2.2.2. Método cuantitativo

Mediante este método podremos presentar de forma ordenada gráficos, tablas o

información vinculada a las entrevistas y encuestas que se efectuará al personal

interno de la empresa, más los involucrados de manera externa, justificando

resultados numéricos, para posteriormente analizar factores determinantes del

proyecto.

2.2.3. Método descriptivo

Una vez obtenido los resultados de los anteriores métodos, el describir factores,

características y condiciones de la fábrica de ropa infantil Nenicco permitirá

generar criterios para el desarrollo del proyecto de investigación y obtener así

información detallada de la situación actual.

Partimos del método inductivo, en donde la observación y registro de la

información necesaria de investigación de las operaciones de la fábrica de ropa

infantil Nenicco, se ha derivado un análisis y clasificación de problemas

particulares que han sido identificados para plantear soluciones.

En cuanto al método cuantitativo, fue el que permitió examinar los datos de

manera científica específicamente en forma numérica; así también el método

cualitativo, que explica las razones de los comportamientos humano y razones

que lo gobiernan.

Finalmente el método descriptivo, que facilita ordenar el resultado de las

observaciones, conductas, las características, factores, procedimientos y otras

variables de los hechos.

43

2.3. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

Observación, entrevista y encuestas; interna y externa.

2.3.1. Observación

Se examinó la situación actual de la fábrica, con el propósito de conocer de forma

real, objetiva y confiable la gestión de su equipo de trabajo en el área de

producción y administrativa; tomando así notas de los aspectos relevantes que

pueden facilitar el análisis, dentro de la investigación; adicionalmente

fotografiando los lugares físicos del desarrollo del trabajo.

2.3.2. Entrevista

Se realizó un banco de preguntas de las cuales se ordenó por área de la empresa

para definir un cuestionario, mismo que se aplicó a los directivos, personal de

ventas y producción de la fábrica, para identificar diferentes variables

indispensables para el desarrollo de la investigación.

2.3.3. Encuestas

Este instrumento se empleó directamente a los clientes mayoristas de la fábrica

de ropa infantil Nenicco; es decir a la población que está enfocado nuestro

producto para conocer gustos, preferencias, tendencias o factores importantes de

análisis.

2.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

2.4.1. Fuentes Primarias

Se efectuó la técnica de encuestas al personal que labora tanto en el área de

producción, administrativa y ventas de la empresa, clientes frecuentes; así

también se realizó entrevistas a profundidad a los directivos de la empresa.

2.4.1.1. Población

Se aplicó a una población de clientes mayoristas, quienes usualmente compran

en las instalaciones de la empresa, así también a los clientes que son visitados

por el vendedor en las diferentes ciudades, fuera de la provincia.

44

2.4.1.2. Fórmula

( )(

)

N: Universo o población

p: Probabilidad a favor

q: probabilidad en contra (1-p)

E: Margen de error

K: Nivel de confianza

n: Tamaño de la muestra

2.4.2. Fuentes secundarias

Para el desarrollo de la Planificación Estratégica se tomó como base las

siguientes fuentes disponibles:

Páginas de internet, artículos publicados en periódicos versión online, y libros

vinculados a la Planeación Estratégica

Documentos internos que proporcione la empresa con información financiera,

ventas y administrativas, como son los balances de situación financiera, datos

históricos y estadísticas de las ventas, producción, libros contables.

45

III

3. PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LA FÁBRICA DE ROPA

INFANTIL NENICCO, UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO,

PERIODO 2013 – 2017

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

En 1999, el Ing. Fabricio León junto a su esposa la Sra. Vanesa Sotomayor empresarios

con una gran visión industrial, inicia las actividades de Nenicco con un pequeño taller de

bordados, siendo uno de los primeros en ingresar en el área de bordado en la ciudad de

Santo Domingo, con maquinaria importada de alta tecnología.

Después de cinco meses de servicio, incursionan en la compra de camisetas tipo polo

para brindar el servicio de bordado a los uniformes de empresas en la localidad, dos años

posteriores a su inicio emprenden en una nueva línea de confección de prendas de niños,

a la vez adquieren nueva maquinaria con miras a una fábrica de industria textil, para ese

entonces ya contaba con cuatro personas que laboraban en la microempresa.

Gracias a la creatividad, calidad e innovación de diseños de la marca, Nenicco fue

incrementando sus ventas y dándose a conocer en varias ciudades aledañas; en el año

2003 debido a su favorable acogida en el mercado y desarrollo de la diversificación de las

tendencias de moda que impuso Nenicco, la marca es legalmente patentada; en ese

mismo tiempo fueron calificados como artesanales gozando de varias subvenciones

tributarias y legales.

Actualmente, la fábrica cuenta con una posición económicamente estable, con más de

200 clientes ubicados en varias provincias del Ecuador.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La situación actual de Nenicco está reflejada en una organización dividida por

departamentos que integran un orden jerárquico en la empresa, de manera en que cada

departamento, cumpla con funciones sistematizadas en un flujo de producción, desde el

inicio de la trasformación de la materia prima en producto, hasta su venta; es decir que

46

sus actividades son exclusivamente a un área específica, permitiendo optimizar recursos

y contribuyendo al cumplimiento de objetivos.

Fuente: Fábrica de ropa infantil Nenicco

Elaborado por: Cecilia Bayas Aldaz

Valores Institucionales

Responsabilidad

Cumplimiento con las actividades en las diferentes áreas contribuyendo a la

efectividad de los procesos de producción y administrativos.

Trabajo en Equipo

La integración de todos los miembros que componen la organización, reflejada en el

resultado óptimo de los objetivos planteados.

Compromiso

El equipo de trabajo de Nenicco asume y se comprometen primordialmente al

crecimiento como organización y como parte de la misma al aporte profesional para

generar mayor productividad.

Gerencia

Departamento

de producción

Departamento

Administrativo

Asistente de

Diseño

Asistente de

Producción

Serigrafia

Taller

Control de

calidad y

acabados

Bodega

Muestras

Corte

Departamento de

Comercialización

Contador

Asistente

Administrativa

Ejecutivo de

Ventas

Fábrica de Ropa

Infantil Nenicco

ORGANIGRAMA

Fecha: 05/06/12

Elaborado por: Cecilia Bayas

1/1

Figura N° 3 Organigrama de la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco

47

Respeto

Las acciones que se desarrollan entre empleados, clientes y proveedores están

basadas en la actitud del respeto al valor humano que cada persona y su trabajo

merece.

Honestidad

Se relaciona con la honradez y honorabilidad en las actividades diarias, que cada

empleado desempeña cuidando y haciendo el uso adecuado de los recursos que la

empresa proporciona para sus labores.

RECURSOS DE LA FÁBRICA DE ROPA INFANTIL NENICCO

Recursos Físicos



En la tabla N° 2 se presenta el resumen de la maquinaria que actualmente la fábrica tiene en sus

Tabla N° 2 Maquinaria y Equipo

Máquina bordadora electrónica marca BROTHER.ÁREA DE

BORDADO1

Máquina de coser industrial tipo de costura recta ,marca

JUKI,2419

ÁREA DE

CONFECCIÓN13

Botonera, marca TYPICALÁREA DE

CONFECIÓN1

Máquina de coser elasticadora industrial de 4 agujas marca

KANSAI SPECIAL.

ÁREA DE

CONFECCIÓN1

Máquina Industrial de 1 hilo zic-zac Tres pasos marca SINGERÁREA DE

CONFECCIÓN1

Máquina Industrial corta HILACHAS PLANCHA 1

Máquina troqueladora EBERLE 268, incluye troqueles CONFECCIÓN 3

Balanza Electrónica Marca MATRIX BODEGA 1

Pulpo de Serigrafía cinco Brazos SERIGRAFÍA 1

DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO UBICACIÓN CANT.

Máquina de coser recubridora industrial de 3 agujas marca

KANSAI SPECIAL

CORTADORA DE COLLARETE SEMIAUTOMATICA MARCA

CHENG FENG

ÁREA DE

CORTE1

CABEZAL industrial vertical marca MACK ÁREA DE

CORTE1

ÁREA DE

CONFECCIÓN5

Máquina industrial overlock de 3 hilos marca BROTHER ÁREA DE

CONFECCIÓN2

Plancha Industrial de gravedad- ES-85AF PLANCHA 3

Máquina Remachadora WEIJIE ÁREA DE

CONFECCIÓN1

Máquina Ojaladora de camisas, Marca REESS S2ÁREA DE

CONFECCIÓN1

48

diferentes áreas, considerando que ellos trabajan a su capacidad máxima instalada, la vida útil de

estas difiere; en posteriores análisis se profundiza la necesidad de comprar tecnología

vanguardista, con el objetivo de mejorar su efectividad en las actividades y mejoramiento de la

calidad de los productos.

Tabla N° 3 Equipo de Cómputo, Muebles y Enseres por áreas

Fuente: Fábrica de ropa infantil Nenicco Elaborado por: Cecilia Bayas Aldaz

Recursos Tecnológicos

Dentro del control interno de la fábrica, se ha implementado:

El programa Kohinor – KDBS, versión 10.0.0.0, en el área de producción para el

control de inventario de bodega de insumos y materia prima, productos en proceso y

productos terminados.

Team Viewer, Versión.0.12979, este programa se encuentra instalado en los equipos

de la empresa, pero aún no ha sido utilizado.

Recursos Humano

La fábrica cuenta con 26 empleados de planta, distribuidos en los diferentes

CANT

Planchadores 2

Perchero de madera 26

Mesa de madera 13

Escritorios 8

Tablero de madera 27

Mesa de apoyo 4

Computadora, CPU ZIP y Monitor Samsung 5

Computadora Monitor Accer LCD y accesorios CPU, mouse, 2 parlantes 1

Impresora Laser Jet 1200 hp 1

Impresora HP Photosmart C4480 1

Impresora HP color Laser JET CP1215 1

Impresora matricial Epson LX-300+II 1

Teléfonos 6

Sillas de Clientes 4

Sillas de Ruedas 5

Sillas 29

Silla 3 asientos 1

Modular archivador 5

Plancha Oster 2

Equipo de Sonido 1

Aire Acondicionado 1

Ventilador 8

Archivador de oficina 2

Exhibidor 1

Mallas de serigrafía 67

Repisa de madera 8

Racles SWSQUI 13

Marco de madera Racles 4

Cámara de revelado 1

Letrero NENICCO 1

Mueble color verde mostrador 1

Maniquíes 11

CPU Colorsit 1

DESCRIPCIÓN

49

departamentos de comercialización, administrativo y producción, adicionalmente tiene el

apoyo de 10 maquiladores externos, quienes son contratados según el nivel de

producción.

El horario de labores de la fábrica comprende de 8h30 de la mañana a 12h30 del medio

día y por la tarde de 14h00 a 18h00, todos sus trabajadores se rigen legalmente bajo el

código de trabajo y la ley del artesano.

Recurso Financiero

Nenicco es una fábrica calificada como artesanal, su representante legal es la Sra.

Vanessa Sotomayor, está registrada en el Servicios de Rentas Internas como persona

natural obligada a llevar contabilidad, a continuación se presenta el estado financiero de

la fábrica:

Fuente: Fábrica de Ropa infantil Nenicco


Tabla N° 4 Estado de Situación General año 2011

Activos

Activos Corrientes

Caja, Bancos 395,73$

Ctas y Docs por cobrar clientes - Relacionados -$

Otras Ctas. Y Docs por cobrar - No relacionados locales 1.639,08$

Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (RENTA) 101,46$

Inventario de materia prima -$

Inventario de productos en proceso -$

Inventario de prod. Terminados y mercad. En almacén -$

Activos pagados por anticipado

Total de Activos Corrientes 2.136,27$

Activo Fijo

Inmuebles 150.000,00$

Muebles y enseres 21.912,96$

Maquinaria, equipo e instalaciones 42.441,14$

Equipo de computación y software 14.282,36$

Vehículos, equipo de transporte y caminero 6.400,00$

Otros activos fijos

(-)Depreciación acumulada activo fijo 40.255,73$

Terrenos -$

Obras en proceso -$

Total de Activos Fijos 194.780,73$

Total de Activos 196.917,00$

Pasivos

Pasivo Corriente

Ctas y Dtos por pagar proveedores - Relacionados Locales -$

Obligaciones con instituciones financieras - Locales -$

Otras Ctas. Y Docs por cobrar - no relacionados - locales 1.335,21$

Total Pasivo Corriente 1.335,21$

Pasivo a Largo Plazo

Obligaciones con instituciones financieras 84.179,80$

Tarjetas de Crédito por pagar

Ctas y Dtos por pagar proveedores - Relacionados Locales

Ctas y Dtos por pagar proveedores - No Relacionados Locales 6.804,99$

Total Pasivo Largo Plazo 90.984,79$

Total Pasivo 92.320,00$

Patrimonio Neto 104.597,00$

Total Pasivo y Patrimonio 196.917,00$

Estado de Situación General 2011

50

Detalle de Productos

La fábrica cuenta con una amplia gama de productos, mismos que son confeccionados

por colecciones, es decir que en determinado tiempo, en este caso cada cuarenta y cinco

días, lanzan al mercado nuevos modelos dependiendo la temporada del año.

Cada colección cuenta con 16 modelos, 8 de niños y 8 de niñas a continuación la

segmentación por tallas, cabe señalar que ninguno de los diseños se repite y las mismas

categorías por tallas se aplican para ambas colecciones de niños y niñas.



Políticas actuales de la organización

Los proveedores son exclusivamente colombianos, debido a su alta calidad de

productos.

Cierto porcentaje se trabaja la producción en maquila para agilitar el proceso.

El promedio de tiempo de cada colección nueva deberá ser entre 30 a 45 días, con

estimado de 15 modelos de conjuntos.

Se deberá llenar una solicitud de crédito de manera obligatoria para todos los

compradores que deseen ser clientes de Nenicco

Es necesario que el cliente para realizar sus compras, porte una chequera personal o

de algún familiar cercano, caso contrario la venta será realizada de contado.

Las tres primeras compras de los clientes nuevos, deberán ser los pagos de contado,

es así que después de la tercera compra, se dará paso al crédito.

El crédito que oferta Nenicco es exclusivamente con cheque.

Cuando la compra es de contado, se otorgará el 8% de descuento.

Tabla N° 5 Cuadro de tallas por colección

Categorias Tallas Número de diseños

Categoria 1 1-2-3-4 3 Diseños



51

La entrega de la mercadería será contra entrega con los cheques de pago o el dinero

en efectivo.

El tiempo de crédito se asigna dependiendo el monto de compras de la siguiente

manera:

Fuente: Observación primaria


Logotipo y eslogan de la empresa

Fuente: Fabrica de ropa infantil Nenicco

3.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

3.1.1. Análisis Estratégico

3.1.1.1. Misión

Elementos de la elaboración misión 3.1.1.1.1.

Clientes

¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Tiendas de ropa para damas, caballeros y niños; vendedores en su gran

Tabla N° 6 Política para ventas a crédito

Figura N° 4 Logotipo y eslogan

Monto de compras Tiempo de crédito

0 - $500 30 días

$500 - $1000 30 - 45 días

$1000 - $1500 30 - 45 - 60 días

$1500 - en adelante 30 - 45 - 60 - 75 días

52

mayoría damas que expenden el producto desde sus casas.

Productos o servicios

¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

Ropa infantil de niños y niñas, desde la edad 2 años hasta los 10 años.

Mercado

Geográficamente ¿Dónde compite la empresa?

La zona de mayor venta para la empresa es el oriente, entre sus principales

ciudades como, Lago Agrio, El Coca, Tena, El Puyo, Sacha, Macas,

Shushufindi, también en la provincia de Esmeraldas, Los Ríos, Manabí, El Oro

y Santo Domingo de los Tsáchilas.

Tecnología

¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

La fábrica cuenta con el sistema de redes entre computadores, central

telefónica y un programa informático para la producción y área administrativa;

mismo que no se encuentran utilizando por falta de capacitación del proveedor

y soporte técnico.

La tecnología de equipos en las diferentes áreas de producción ha sido la

mayor inversión durante los últimos años, tratando de mantener equipos que

aumente su productividad y sustituyendo el mayor número de aparatos

obsoletos.

Interés en la supervivencia, el crecimiento y rentabilidad

¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

La organización durante los años de existencia, ha invertido constantemente en

el crecimiento del área de producción, para lograr suplir la demanda de sus

productos e incrementar sus ventas, generando esto un rendimiento en todos

los años y una solidez financiera; además de la fidelidad de sus clientes debido

a la calidad de sus productos.

53

Filosofía

¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas

de la empresa?

Cumplir con las expectativas del cliente proveyendo productos de calidad en el

mercado, a través del compromiso de los empleados con su aporte de trabajo

en equipo, realizando sus actividades de forma eficaz y eficiente; siendo así la

responsabilidad el eje principal para el crecimiento de la empresa.

Concepto propio

¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

La empresa ha logrado ser reconocida por su alta calidad de los productos,

innovación en los modelos constantemente, poder ofrecer una amplia gama de

colores de acuerdo a sus pequeños usuarios, detalles en los que se preocupa

la empresa para ofrecer una prenda distintiva, además de un servicio de venta

y post venta personalizado, a través de una garantía en sus colecciones.

Preocupación por la imagen pública

¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y

ambientales?

Nenicco ha generado fuentes de trabajo en su mayoría para mujeres de

escasos recursos, siendo un aporte para el crecimiento del sector productivo.

Interés en los empleados

¿Son los empleados un activo valioso de la empresa?

El recurso humano de Nenicco es la célula que compone la productividad de la

empresa, es por eso que gerencia se preocupa por proporcionar un entorno

laboral bueno.

Declaración de la misión 3.1.1.1.2.

Nenicco es una fábrica de ropa infantil comprometidos en la confección de

productos de calidad garantizada, bajo diseños innovadores, de acuerdo a las

necesidades de nuestros pequeños consumidores, comercializando a nivel

54

nacional.

3.1.1.2. Visión

Elementos de la elaboración de la visión 3.1.1.2.1.

Clientes

¿Quiénes serán los clientes de la empresa?

Tiendas de ropa para damas, caballeros y niños; vendedores directos e

indirectos, distribuidores nacionales e internacionales.

Productos o servicios

¿Cuáles serán los principales productos o servicios de la empresa?

Ropa infantil de niños y niñas, desde la edad 0 años hasta los 10 años.

Mercado

Geográficamente ¿Dónde competirá la empresa?

Nenicco proyecta su mercado a nivel local, posicionándose en la ciudad, zonas

aledañas y en el medio nacional, incursionando en las regiones de la sierra.

Tecnológica

¿Estará la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

La fábrica contara con una constante renovación de maquinaria, necesaria para

la producción; se plateará un plan de adquisición en el que se podrá mantener

equipos de tecnología de punta, software y hardware que faciliten el control de

la gestión y procesos.

Interés en la supervivencia, el crecimiento y rentabilidad

¿Estará la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

Nenicco cree en el crecimiento de la organización, incrementando su nivel de

posicionamiento en el mercado, generando mayores utilidades, mediante el

desarrollo de productos innovadores de alta calidad.

55

Filosofía

¿Cuáles serán las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades

éticas de la empresa?

Ser una empresa comprometida con el trabajo en equipo, generando confianza

en nuestros clientes diseñando y confeccionando productos de alta calidad, con

espíritu responsable en cada actividad que de su talento humano.

Concepto propio

¿Cuál será la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la

empresa?

Contaremos con diseños de colecciones dirigidas a la región de la costa y

sierra, con estilos deportivos y casuales, ampliando la diversificación de tallas,

colores vanguardistas a la moda, prestando comodidad y confort a sus

usuarios.

Preocupación por la imagen pública

¿Será la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y

ambientales?

La Fábrica Nenicco hará énfasis en el bienestar de sus trabajadores ya que en

su mayoría son mujeres de escasos recursos económicos, así también se

vinculará en el aporte a actividades de obra social de la ciudad.

Interés en los empleados

¿Serán los empleados un activo valioso de la empresa?

El equipo de trabajo de Nenicco mantendrá siempre un alto grado de

importancia para el desarrollo y crecimiento de la misma, es por ello que su

administrador se preocupa por la formación de su personal acorde a las

necesidades y desarrollos tecnológicos de la capacidad productiva textil de

Ecuador.

Declaración de la visión 3.1.1.2.2.

Ser una empresa líder a nivel local y nacional, confeccionando y

56

comercializando productos de alta calidad con diseños vanguardistas,

tecnología avanzada y personal capacitado, ofreciendo un excelente servicio

postventa hasta el año 2017.

3.1.2. Análisis de Factores Internos

3.1.2.1. Evaluación financiera

Para proceder a identificar las fortalezas y debilidades con exactitud de la

fábrica, se ha determinado las siguientes herramientas principales de análisis

de la situación financiera a través del tiempo; los Estados de Situación General,

Estados de Resultados y Estados de Fuentes y Usos de los años 2009, 2010 y

2011.

En el siguiente análisis vertical, se estudiará la participación, o el peso de cada

cuenta representada en los grupos de la estructura de los estados financieros,

activos, pasivos y capitales; ingresos, costos, gastos y utilidad. Mientras que en

el análisis horizontal, se realiza una comparación de las mismas cuentas entre

año a año, el objetivo de este cálculo es examinar el comportamiento y motivos

que expliquen el crecimiento o decrecimiento absoluto o relativo, para de esta

manera justificar si la gestión de la fábrica fue buena, regular o mala.

Este análisis técnico incluye interpretaciones inherentes y complementarias, a

los factores internos que integran la matriz EFI para la construcción de los

principales aspecto a considerar en el F.O.D.A de Nenicco.

57

Análisis horizontal y vertical de la fábrica de ropa infantil “Nenicco” de los años 2009, 2010 y 2011 3.1.2.1.1.

Fuente: Fábrica de Ropa Infantil Nenicco Elaborado por: Cecilia Bayas Aldaz

Tabla N° 7 Análisis horizontal y vertical de la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco

V.Absolutas V.RelativasV.Absolutas V.Relativas

Activos

Activos Corrientes

Caja, Bancos 16.698,00$ 14,89% 82.606,24$ 43,16% 395,73$ 0,20% 65.908,24$ 394,71% (82.210,51)$ -99,52%

Ctas y Docs por cobrar clientes - Relacionados 25.327,60$ 22,58% 41.585,60$ 21,73% 0,00% 16.258,00$ 64,19% (41.585,60)$ -100,00%

Otras Ctas. Y Docs por cobrar - No relacionados locales 0,00% 1.639,08$ 0,83% -$ 0,00% 1.639,08$ 0,00%

Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (RENTA) 273,17$ 0,24% 0,00% 101,46$ 0,05% (273,17)$ -100,00% 101,46$ 0,00%

Inventario de materia prima 7.575,82$ 6,75% 0,00% 0,00% (7.575,82)$ -100,00% -$ 0,00%

Inventario de productos en proceso 0,00% -$ 0,00% -$ 0,00%

Inventario de prod. Terminados y mercad. En almacén 4.620,38$ 2,41% 0,00% 4.620,38$ 0,00% (4.620,38)$ -100,00%

Activos pagados por anticipado 252,75$ 0,13% 0,00% 252,75$ 0,00% (252,75)$ -100,00%

Total de Activos Corrientes 49.874,59$ 44,46% 129.064,97$ 67,43% 2.136,27$ 1,08% 79.190,38$ 158,78% (126.928,70)$ -98,34%

Activo Fijo

Inmuebles 150.000,00$ 76,17% -$ 0,00% 150.000,00$ 0,00%

Muebles y enseres 10.214,47$ 9,11% 12.713,47$ 6,64% 21.912,96$ 11,13% 2.499,00$ 24,47% 9.199,49$ 72,36%

Maquinaria, equipo e instalaciones 45.682,97$ 40,73% 35.682,97$ 18,64% 42.441,14$ 21,55% (10.000,00)$ -21,89% 6.758,17$ 18,94%

Equipo de computación y software 4.282,36$ 2,24% 14.282,36$ 7,25% 4.282,36$ 0,00% 10.000,00$ 233,52%

Vehículos, equipo de transporte y caminero 6.400,00$ 5,71% 6.400,00$ 3,34% 6.400,00$ 3,25% -$ 0,00% -$ 0,00%

Otros activos fijos 10.000,00$ 5,22% 0,00% 10.000,00$ 0,00% (10.000,00)$ -100,00%

(-)Depreciación acumulada activo fijo 6.740,41$ 3,52% 40.255,73$ 20,44% 6.740,41$ 0,00% 33.515,32$ 497,23%

Terrenos 0,00% -$ 0,00% -$ 0,00%

Obras en proceso 0,00% -$ 0,00% -$ 0,00%

Total de Activos Fijos 62.297,44$ 55,54% 62.338,39$ 32,57% 194.780,73$ 98,92% 40,95$ 0,07% 132.442,34$ 212,46%

Total de Activos 112.172,03$ 100,00% 191.403,36$ 100,00% 196.917,00$ 100,00% 79.231,33$ 70,63% 5.513,64$ 2,88%

Pasivos

Pasivo Corriente

Ctas y Docs por pagar proveedores - Relacionados Locales 23.861,29$ 21,27% 26.980,35$ 14,85% 0,00% 3.119,06$ 13,07% (26.980,35)$ -100,00%

Obligaciones con instituciones financieras - Locales 32.074,46$ 17,65% 0,00% 32.074,46$ 0,00% (32.074,46)$ -100,00%

Otras Ctas. Y Docs por pagar - no relacionados - locales 1.335,21$ 0,68% -$ 0,00% 1.335,21$ 0,00%

Total Pasivo Corriente 23.861,29$ 21,27% 59.054,81$ 32,50% 1.335,21$ 0,68% 35.193,52$ 147,49% (57.719,60)$ -97,74%


Obligaciones con instituciones financieras 122.657,31$ 67,50% 84.179,80$ 42,75% 122.657,31$ 0,00% (38.477,51)$ -31,37%

Tarjetas de Crédito por pagar 0,00% -$ 0,00% -$ 0,00%

Ctas y Docs por pagar proveedores - Relacionados Locales 75.502,83$ 67,31% 0,00% (75.502,83)$ -100,00% -$ 0,00%

Ctas y Docs por pagar proveedores - No Relacionados Locales 6.804,99$ 3,46% 6.804,99$ 0,00%

Total Pasivo Largo Plazo 75.502,83$ 67,31% 122.657,31$ 67,50% 90.984,79$ 46,20% 47.154,48$ 62,45% (31.672,52)$ -25,82%

Total Pasivo 99.364,12$ 88,58% 181.712,12$ 94,94% 92.320,00$ 46,88% 82.348,00$ 82,87% (89.392,12)$ -49,19%

Patrimonio Neto 12.807,91$ 11,42% 9.691,24$ 5,06% 104.597,00$ 53,12% (3.116,67)$ -24,33% 94.905,76$ 979,29%

Total Pasivo y Patrimonio 112.172,03$ 100,00% 191.403,36$ 100,00% 196.917,00$ 100,00% 79.231,33$ 70,63% 5.513,64$ 2,88%

Estado de Situación General2010 - 2009 2011 - 2010

%2011%2010%2009

58

Fuente: Fábrica de Ropa Infantil Nenicco Elaborado por: Cecilia Bayas Aldaz

Tabla N° 8 Estado de Resultados – Análisis Vertical y Horizontal

V.Absolutas V.RelativasV.Absolutas V.Relativas

Ingresos

Ventas netas locales gravadas con tarifa 0% 239.379,17$ 100,00% 298.639,35$ 100,00% 360.306,86$ 100,00% 59.260,18$ 24,76% 61.667,51$ 20,65%

Total Ingresos 239.379,17$ 100,00% 298.639,35$ 100,00% 360.306,86$ 100,00% 59.260,18$ 24,76% 61.667,51$ 20,65%

Costos

Inventario inicial de bienes no producidos por el sujeto pasivo 0,00% 7.575,82$ 2,54% 0,00% 7.575,82$ 0,00% (7.575,82)$ -100,00%

Compras netas locales de bienes no producidos por el sujeto pasivo 0,00% 78.172,32$ 26,18% 0,00% 78.172,32$ 0,00% (78.172,32)$ -100,00%

(-) Inventario final de bienes no producidos por el sujeto pasivo 0,00% 4.620,38$ 1,55% 0,00% 4.620,38$ 0,00% (4.620,38)$ -100,00%

Inventario inicial de materia prima 4.815,20$ 2,01% 0,00% 0,00% (4.815,20)$ -100,00% -$ 0,00%

Compras netas locales de materia prima 74.200,51$ 31,00% 0,00% 136.477,02$ 37,88% (74.200,51)$ -100,00% 136.477,02$ 0,00%

(-) Inventario final de materia prima 7.575,82$ 3,16% 0,00% 0,00% (7.575,82)$ -100,00% -$ 0,00%

Inventario inicial de productos terminados _________ 4.620,38$ 1,28% -$ 0,00% 4.620,38$ 0,00%

Total Costos 71.439,89$ 29,84% 81.127,76$ 27,17% 141.097,40$ 39,16% 9.687,87$ 13,56% 59.969,64$ 73,92%

Gastos

Sueldos, salarios y demás remuneraciones 38.304,48$ 16,00% 52.762,32$ 17,67% 62.894,17$ 17,46% 14.457,84$ 37,74% 10.131,85$ 19,20%

Benf. sociales, indem. y otras remun. que no constituyen materia gravada del IESS 197,53$ 0,05% -$ 0,00% 197,53$ 0,00%

Aporte a la seguridad social (incluye fondo de reserva) 4.653,99$ 1,94% 5.882,99$ 1,97% 7.641,64$ 2,12% 1.229,00$ 26,41% 1.758,65$ 29,89%

Honorarios profesionales y dietas 745,22$ 0,31% 520,00$ 0,17% 1.233,79$ 0,34% (225,22)$ -30,22% 713,79$ 137,27%

Mantenimiento y reparaciones 4.573,12$ 1,91% 5.242,01$ 1,76% 787,62$ 0,22% 668,89$ 14,63% (4.454,39)$ -84,97%

Combustibles 1.710,59$ 0,71% 954,90$ 0,32% 0,00% (755,69)$ -44,18% (954,90)$ -100,00%

Promoción y publicidad 97,00$ 0,04% 107,80$ 0,04% 219,00$ 0,06% 10,80$ 11,13% 111,20$ 103,15%

Suministros y materiales 2.278,22$ 0,95% 3.940,09$ 1,32% 39.085,13$ 10,85% 1.661,87$ 72,95% 35.145,04$ 891,99%

Transporte 985,79$ 0,41% 2.635,09$ 0,88% 588,92$ 0,16% 1.649,30$ 167,31% (2.046,17)$ -77,65%

Comisiones locales 21.621,70$ 9,03% 4.017,47$ 1,35% 0,00% (17.604,23)$ -81,42% (4.017,47)$ -100,00%

Intereses bancarios local 0,00% 17.918,62$ 6,00% 20.394,32$ 5,66% 17.918,62$ 0,00% 2.475,70$ 13,82%

IVA que se carga al costo o gasto 0,00% 11.684,89$ 3,91% 18.561,53$ 5,15% 11.684,89$ 0,00% 6.876,64$ 58,85%

Depreciación activo fijo acelerada 5.943,71$ 2,48% 6.740,41$ 2,26% 0,00% 796,70$ 13,40% (6.740,41)$ -100,00%

Depreciación activo fijo no acelerada 33.515,32$ 9,30% -$ 0,00% 33.515,32$ 0,00%

Servicios públicos 0,00% 2.563,86$ 0,86% 0,00% 2.563,86$ 0,00% (2.563,86)$ -100,00%

Pagos por otros servicios 18.071,08$ 7,55% 68.472,22$ 22,93% 5.596,29$ 1,55% 50.401,14$ 278,90% (62.875,93)$ -91,83%

Pagos por otros bienes 56.439,66$ 23,58% 15.465,39$ 5,18% 887,38$ 0,25% (40.974,27)$ -72,60% (14.578,01)$ -94,26%

Total Gastos 155.424,56$ 64,93% 198.908,06$ 66,60% 191.602,64$ 53,18% 43.483,50$ 27,98% (7.305,42)$ -3,67%

Total Costos y Gastos 226.864,45$ 94,77% 280.035,82$ 93,77% 332.700,04$ 92,34% 53.171,37$ 23,44% 52.664,22$ 18,81%

Utilidad antes de Impuestos y Participación 12.514,72$ 5,23% 18.603,53$ 6,23% 27.606,82$ 7,66% 6.088,81$ 48,65% 9.003,29$ 48,40%

(-)15% Participación trabajadores 0,00% 0,00% 0,00% -$ 0,00% -$ 0,00%

Utilidad antes de Impuestos 12.514,72$ 5,23% 18.603,53$ 6,23% 27.606,82$ 7,66% 6.088,81$ 48,65% 9.003,29$ 48,40%

(-) Impuesto a la renta 277,47$ 0,12% 983,03$ 0,33% 912,56$ 0,25% 705,56$ 254,28% (70,47)$ -7,17%

Utilidad Neta del Ejercicio 12.237,25$ 5,11% 17.620,50$ 5,90% 26.694,26$ 7,41% 5.383,25$ 43,99% 9.073,76$ 51,50%

%2010 - 2009 2011 - 2010

Estado de Resultados 2009 % 2010 % 2011

59

Fuentes y Usos 3.1.2.1.2.

Fuente: Tabla N° 7 Elaborado por: Cecilia Bayas Aldaz

Tabla N° 9 Estado de Fuentes y Usos

Fuentes Fuentes

Ctas. y Docs. por Pagar Proveedores Corriente Relacionados Locales 3.119,06$ Caja, Bancos 82.210,51$

Obligaciones con instituciones Financieras-Corrientes Locales 32.074,46$ Ctas y Docs por cobrar clientes - Relacionados 41.585,60$

Inventario de prod. Terminados y mercad. En almacén 4.620,38$

Crédito tributarios a favor del Sujeto Pasivo (Renta) 273,17$ Activos pagados por anticipado 252,75$

Obligaciones con instituciones financieras locales a largo plazo 122.657,31$ Otros activos fijos 10.000,00$

Inventario de materia prima 7.575,82$ (-)Depreciación acumulada activo fijo 33.515,32$

Maquinaria, equipo e instalaciones 10.000,00$ Ctas y Dtos por pagar proveedores - No Relacionados Locales 6.804,99$

Depreciación acumulada activo fijo 6.740,41$ Patrimonio Neto 94.905,76$

Otras Ctas. Y Docs por cobrar - No Relacionados - Locales 1.335,21$

Total fuentes 182.440,23$ Total fuentes 275.230,52$

Usos Usos

Ctas. y Docs. por cobrar Clientes Relacionados 16.258,00$ Otras Ctas. Y Docs por cobrar - No Relacionados Locales 1.639,08$

Inventario de Prod. Term. y Mercad. En almacén 4.620,38$ Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (RENTA) 101,46$

Activos pagados por anticipado 252,75$ Inmuebles 150.000,00$

Muebles y enseres 2.499,00$ Muebles y enseres 9.199,49$

Equipo de computación y software 4.282,36$ Maquinaria, equipo e instalaciones 6.758,17$

Otros activos fijos 10.000,00$ Equipo de computación y software 10.000,00$

Ctas. y Docs. por pagar proveedores Largo Plazo Relacionados Locales 75.502,83$ Ctas y Dtos por pagar proveedores - Relacionados Locales 26.980,35$

Patrimonio Neto 3.116,67$ Obligaciones con instituciones financieras - Locales 32.074,46$

Caja - Bancos 65.908,24$ Obligaciones con instituciones financieras 38.477,51$

Total Usos 182.440,23$ Total Usos 275.230,52$

Estado de Fuentes y Usos

2009 - 2010 2010 - 2011

60

Razones Financieras 3.1.2.1.3.

El indicador financiero o ratio financiero, es una relación de dos cifras extraídas

de los estados financieros y demás informes de la empresa, con el propósito de

conocer su comportamiento, establece la composición del cambio de la

situación financiera durante los años que se está analizando.

Se entiende como la expresión cuantitativa del desempeño de toda una

organización o de una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con

algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual

se formaran acciones correctivas o preventivas según el caso. Los puntos de

referencia, también facilitarán la generación de estrategias adecuadas para

mejorar el comportamiento de estas cifras.

Para la realización del presente trabajo, se agrupara las razones financieras en

cuatro grupos.

Índice de liquidez

Índice de actividad

Índice de apalancamiento

Índice de rentabilidad

Fuente: Tabla Nº 7 y 8


FÓRMULA 2009 2010 2011

Razón Circulante activo corriente / pasivo corriente 2,09 2,19 1,60

Razón de Prueba Ácida (activo corriente - inventario) / pasivo corriente 1,77 2,11 1,60

Capital de trabajo activo corriente - pasivo corriente 26.013,30$ 70.010,16$ 801,06$

Rotación de Inventarios costo de ventas / inventarios 9,43 17,56 30,54

Rotación de Inventarios en días 360 días / rotación de invetarios 38,18 20,50 11,79

Rotación de Activos ventas netas / total activos 2,13 1,56 1,83

Rotación de cuentas por cobrar 360/(ventas/ cuentas por cobrar clientes) 38,09 50,13 -

Rotación de cuentas por pagar 360/(costo de ventas/cuentas por pagar) 120,24 119,72 -

Rotación de Activos en días 360 días / rotación de activos 168,69 230,73 196,75

Endeudamiento total pasivo / total activo 0,89 0,95 0,47

Apalancamiento Financiero total pasivo / patrimonio 7,76 18,75 0,88

Rentabilidad sobre Patrimonio utilidad / patrimonio 95,54% 181,82% 25,52%

Rentabilidad sobre los activos utilidad / activo 10,91% 9,21% 13,56%

Margen Neto de Utilidad utilidad neta / ventas netas 5,11% 5,90% 7,41%

LIQUIDEZ

ÍNDICES DE

ACTIVIDAD

APALANCAMIENTO

RENTABILIDAD

RAZONES FINANCIERAS

Tabla N° 10 Razones Financieras

61

Análisis Conjunto 3.1.2.1.4.

Liquidez 3.1.2.1.4.1.

Fuente: Tabla Nº 10




Análisis

Puede observarse en la figura Nº 5 y 6, el desarrollo de la liquidez

financiera desde el período 2009, 2010 y 2011 ha sufrido una curva de un

Figura N° 5 Evolución de Razón Circulante

Figura N° 6 Evolución del Índice de Prueba Ácida

62

leve incremento para el segundo año, con un declive considerable en el

tercer año.

Representada la Razón Circulante con 2,09 sabiendo que por cada dólar

de deuda corriente, se tenía $2,09 dólares en el activo circulante para

cubrir.

Debido a que el Pasivo Corriente representa el 21,27% del Total Activo; el

Activo corriente abarca el 44.46%, siendo su rubro principal Cuentas y

Documentos por cobrar con el 22,58%. De igual forma se generó la Razón

de Prueba Acida al valor de 1.77, restado la participación de la cuenta

Inventarios del 6.75%, permitiendo que el Capital de Trabajo de la Fábrica

de Ropa Infantil Nenicco sea de $26.013,30 dólares.

Sin embargo, en el año 2010 se presenta un incremento en la Razón

Circulante a 2,19, ocasionado porque la cuenta Caja Bancos del tuvo un

significante movimiento del 394, 71% considerando que al final de este año

se realizó un préstamo para la adquisición de un inmueble para la fábrica,

el cual se indica en análisis el año 2011,y el incremento de las Cuentas y

Documentos por Cobrar del 64.19%, generando que la participación del

total activo corriente sea del 67,43% del activos, es decir que presento un

crecimiento del 158, 78% mientras que el Total Pasivo Corriente en un 70,

63%. Consecuentemente la Razón de prueba Acida fue 2,11 restada la

participación de la cuenta Inventarios del 2,41%, es decir que la empresa

ha mejorado su capacidad de pago a corto plazo en comparación al año

anterior. Este escenario se presenta por la generación de una Obligación a

Corto Plazo de $32.074,46 dólares, siendo esta fuente dirigida a inversión

en Activos Fijos, ocasionado un aumento del 0.07% en comparación al año

anterior.

En el año 2011, se presenta el 1,60 de razón circulante, originando por el

decrecimiento de la cuenta Caja Bancos y de las Cuentas y Documentos

por Cobrar en un 99.52% y 100% respectivamente, generando que la

participación del Total Activo Corriente disminuya un 98.34% y a la baja de

97.74% del Total Pasivo Corriente. Equivalente a la Razón de Prueba

Acida fue de 1,60 descontando la participación de la cuenta Inventarios.

Es decir que por cada dólar de deuda corriente, se posee $1,60 centavos

http://es.wikipedia.org/wiki/Signo_de_pesos

63

en el Activo Circulante, originado por el decrecimiento también de la cuenta

Inventario, activos pagados por anticipado en 100% en valores relativos y

de $4620.38 y $252,75 en valores absolutos de forma individual.

En conclusión la fábrica de ropa infantil Nenicco, posee una reducida

capacidad de pago para hacer frente a sus deudas de corto plazo, es decir

su liquidez es reducida.

Índices de Gestión o Actividad 3.1.2.1.4.2.

Como se puede observar en el tabla N° 10, durante el año 2009 la industria

Nenicco presentaba índices de actividad alto; la rotación de inventarios era

de 9.43 veces, es decir que las mercancías permanecían en el almacén 38

días antes de venderse; debido a que el costo de ventas representaba el

29.84% del total de ingresos.

Durante el año 2010 aumenta al 17,56 veces de rotación de inventarios es

decir que en este periodo la tendencia de liquidez ha mejorado,

disminuyendo a 20 días.

Favorablemente en el último año, dichos índices presentan principios de

crecimiento, la rotación de inventarios sube a 30.54 veces, es decir que

sus inventarios rotan en 11 días desde su elaboración, como consecuencia

del aumento de inventarios pero en menor proporción que el Costo de

Ventas.

De igual forma la rotación de Activos era 2.13 veces, permaneciendo

constantes 168, 69 días antes de volverse líquidos. En el año 2010, estos

índices presentan una reducción mínima en donde llega a un promedio de

1,59 veces, representado en 231 días de rotación de activos, sin embargo

para el 2011es de 1,83 veces, disminución de los días de rotación a 197;

originando un incremento en las Ventas de 73.92%, en comparación del

71.64% expuesto por Total de Activos. No obstante, la industria Nenicco

posee una reducida capacidad para generar fondos internos de pagos.

La fábrica posee una amplia cartera de clientes, los cuales se pueden

analizar su comportamiento de pago, en el tabla N°10 mediante la rotación

de las cuentas por cobrar; según el año 2009 el promedio de días en

64

recuperar la cartera de crédito es de 38; posteriormente el siguiente año se

representa por un incremento desfavorable de 50 días; debido a la variable

relativa de 64,19% entre los dos primeros años. Favorablemente, al

finalizar el año 2011 en la cuenta, Cuenta y Documentos por cobrar

clientes se cierran con el valor de cero, es decir que las ventas en su

mayoría fueron de contado.

La rotación de Cuentas y Documentos por pagar, durante el año 2009 es

de un promedio de 120 días, en esta cuenta es de mayor beneficio trabajar

con créditos de los proveedores, con el objetivo de contar con liquidez. En

el segundo año, presenta una leve disminución en el promedio a 119 días

y finalmente en el año 2011 se cierra el año con esta cuenta en cero.

Apalancamiento 3.1.2.1.4.3.



Como se muestra en la figura N° 7, el endeudamiento establece el grado

relativo que la fábrica durante el año 2009 al 2011 utiliza el dinero

prestado, el índice de Endeudamiento presento una línea ascendente,

pasando de 0,89 a 0,95 y posteriormente decrece a 0,47; es decir, que en

el primer año de análisis, por cada dólar que Nenicco poseía dentro de los

Activos, tenia $ 0.89 dólares en deuda con los acreedores; mientras que en

Figura N° 7 Evolución del Endeudamiento

65

el 2010, por cada dólar que la empresa poseía dentro de los activos, tenia

$ 0,95 dólares en deuda; a diferencia del año 2011 que existió un

decremento, ya que por cada dólar que había en el activo se tenía $0,47

dólares de pasivos; concluyendo que en el año 2011 la fábrica trabajo con

menos capital ajeno que en los años 2009 y 2010.

De igual forma, el Apalancamiento Financiero manifiesta índice en

crecimiento, de 0,89 a 0,95, en dicho escenario se debe a que la tasa del

Total Pasivo se incrementa contrariamente con la tasa del Total Activo y

Patrimonio. El decremento del Total Activos obedece a un incremento

brusco de activos corrientes, haciendo énfasis en los Inventarios, Caja

Bancos y Cuentas y Documentos por cobrar.

Las cuentas del pasivo registraron leves promedios de aumento, a

excepción de las Obligaciones a largo plazo, expuesto en los índices de

liquidez. Las mismas que, según el tabla N°10, fueron utilizadas para la

adquisición de nuevos activos fijos y compra de mercadería.

La elevada reducción del Apalancamiento en el 2011 en comparación al

año 2009 y 2010, obedece a que el Total Activo creció en un 2,88% y el

Patrimonio en 979,29% en comparación al Total Pasivo que decreció

49.19%, originando principalmente a corto plazo por la cancelación total de

Obligaciones Financieras y la participación actual de Proveedores del

100.00%.

Es así que tasa de crecimiento del Activo Fijo mejora considerablemente

en el año 212,46% reflejado en la adquisición de inmuebles pese al

decremento en Caja y Bancos del 99,52% del efectivo de la empresa, tal

como lo expresa la tabla N° 7; en síntesis, se puede decir que la empresa

ha bajado su capacidad de pago de deuda.

Rentabilidad 3.1.2.1.4.4.

Según se muestra en la tabla N°10, durante en el año 2011 se presentan

altos márgenes de rentabilidad, debido a que la utilidad neta del ejercicio

es de $26694,26 dólares, generando una Rentabilidad sobre Activos de

13.56%, es decir que por cada dólar que tenía en Activos, se generaba

$0,13 dólares de utilidad. El incremento del índice de Rentabilidad del año

66

2010 de 10,90% en relación al año 2009 de 9,21% obedece un mayor

porcentaje de ventas y reducción de Egresos.

La Utilidad fue ocasionada a que los ingresos y los egresos incrementaron

en una proporción similar manteniendo un equilibrio en los tres años se

debe considerar que los gastos de Suministros y materiales y Pago por

honorarios profesionales y dietas han presentado incrementos en un alto

porcentaje 891, 99% y 137,27% respectivamente.



Según se muestra en el figura N°8 , durante el año 2009 se presentan altos

márgenes de rentabilidad, debido a que la utilidad neta del ejercicio es de

$12237,25 dólares, generando una Rentabilidad sobre los Activos de

10.91%, es decir que por cada dólar que se tenía en Activos, se generaba

$0,10 dólares de Utilidad.

En el año 2010 en relación al año 2009 obedece a un incremento del

Margen Neto de Utilidad, y esto se debió al incremento de la utilidad en

mayor porcentaje del 5,11% al 5,90%; cabe hacer énfasis que en último

año sube el Margen Neto de la Utilidad al 7,41% mientras que en el Estado

de Resultados se muestra un incremento del 51,50% de diferencia en la

Utilidad Neta del Ejercicio entre los dos últimos años.

Figura N° 8 Evolución de la rentabilidad sobre los Activos

67

3.1.2.2. Venta y Publicidad

Fuente: Tabla N° 8 / Elaborado por: Cecilia Bayas Aldaz

Fuente: Tabla N°11


Nenicco actualmente no cuenta con un plan de publicidad, ni existe un

presupuesto designado para este factor; sin embargo, la evolución de las

ventas en los últimos periodos ha presentado un alza, en donde el 24,76%

representa a la relación del año 2009 al 2010, seguidamente decrece a un

20,65% del año 2010 al 2011; considerando que existen desde entonces un

solo vendedor, que abastece a las zonas principales de la costa y oriente, los

cuales suman un total de 204 clientes fijos.

3.1.2.3. Análisis de productos

Se presenta a continuación un análisis de cada línea de producto, mediante el

ciclo de vida, determinados según información del departamento de

comercialización, permitiendo así, conocer en qué etapa se encuentran estos y

V.Absolutas V.Relativas V.Absolutas V.Relativas

Ingresos

Ventas netas 239379,17 298639,35 360306,86 59260,18 24,76% 61667,51 20,65%

Total Ingresos 239379,17 298639,35 360306,86 59260,18 24,76% 61667,51 20,65%

2010 - 2009 2011 - 2010Ventas netas 2009 2010 2011

239379,17

298639,35

360306,86

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

2009 2010 2011

Dó

lare

s

Años

Evolución de ventas

Tabla N° 11 Análisis del comportamiento de ventas

Figura N° 9 Evolución de ventas

68

prever cambios necesarios; tomando como base la ventas desde el 2009 al

2011.

Fuente: Fábrica de Ropa Infantil Nenicco


Fuente: Tabla Nº12


En ciclo de vida del conjunto de ropa procesada de niño, tomando como base

desde el año 2009, 2010 y 2011, presenta en la gráfica un incremento de

ventas anuales considerable, es decir la madurez del producto, demostrando

su aceptación, siendo así un línea de producto de consumo estable,

caracterizado por una constante renovación y desarrollo de la vanguardia en

sus diseños.

Tabla N° 12 Ventas por líneas de productos

Figura N° 10 Ciclo de vida del conjunto procesado de niño

Linea de Productos 2009 2010 2011

A Conjunto procesado Niño $ 35.547,47 $ 69.662,87 $ 71.692,53

B Conjunto sin proceso Niño $ 33.663,78 $ 29.600,72 $ 57.770,21

C Conjunto procesado Niña $ 94.653,36 $ 62.583,07 $ 103.085,16

D Vestido $ 7.523,48 $ 65.166,52 $ 23.564,96

E Conjunto sin proceso Niña $ 67.991,09 $ 63.211,15 $ 94.563,15

F Overol $ 8.415,02 $ 9.630,85

Total $ 239.379,17 $ 298.639,35 $ 360.306,86

69



Después de haber incrementado los ingresos por las ventas del conjunto sin

procesar de niño, para el año 2011 representa una etapa de madurez

manteniendo rentabilidad por la venta de este producto; en donde es

importante mantener la fidelidad del cliente y su satisfacción por el producto.



$ 10.000,00

$ 20.000,00

$ 30.000,00

$ 40.000,00

$ 50.000,00

$ 60.000,00

$ 70.000,00

$ 80.000,00

$ 90.000,00

$ 100.000,00

2009 2010 2011

Conjunto sin proceso Niña

Figura N° 11 Ciclo de vida del conjunto sin procesar de niño

Figura N° 12 Ciclo de vida del conjunto sin proceso de niña

70

La línea de producto, conjunto sin procesar de niña, inicia en el 2009 con un

alto nivel de ventas de $67 991,09, presentando una leve disminución en las

ventas del año 2010 constituido por $63 211, 15 para luego recuperarse en el

2011 con ingresos de $94 563,15, considerando como producto en madurez.



La línea de conjuntos procesados de niña, es uno de los mejores productos

que tiene Nenicco, registrando $94 653,36 dólares de ventas en el 2009; para

el 2010 disminuye sus ventas, recuperándose en el siguiente año, señalando

de esta manera un producto en madurez.

Fuente: Tabla Nº 12 / Elaborado por: Cecilia Bayas Aldaz

$ 0,00

$ 20.000,00

$ 40.000,00

$ 60.000,00

$ 80.000,00

$ 100.000,00

$ 120.000,00

$ 140.000,00

2009 2010 2011

Conjunto procesado Niña

Figura N° 13 Ciclo de vida del conjunto procesado de niña

Figura N° 14 Ciclo de vida del vestido

71

La categoría de vestidos de niñas es el único producto en el que se muestra en

el periodo 2009 ventas relativamente bajas, mejorando para el periodo 2010 y

decreciendo su ventas para el 2011, siendo así el único producto en declive, en

donde se deberá aplicar un medida y estrategia para innovar antes de que sea

retirado del mercado.



La línea de overol para niñas en el 2010 se encontraba en la etapa de

introducción, representado en el gráfico una gran acogida por parte de los

clientes, registrando sus ventas por $8 415,02, que se encuentra

incrementando sus ventas para el 2011 al valor de $9 630,85 en donde

posiblemente, pueda identificarse como el inicio de una etapa de madurez.

3.1.2.4. Análisis de Procesos

Proceso de producción 3.1.2.4.1.

El proceso de producción dentro de la fábrica de ropa infantil “Nenicco”, inicia

con la adquisición de materia prima realizado por el departamento de diseño; el

proveedor entrega a la fábrica el pedido.

Seguidamente, procede el departamento de diseño a graficar el modelo,

creando las fichas del diseño o bocetos; esta ficha técnica es enviada al jefe de

Figura N° 15 Ciclo de vida del overol

$ 0,00

$ 2.000,00

$ 4.000,00

$ 6.000,00

$ 8.000,00

$ 10.000,00

$ 12.000,00

2009 2010 2011

Overol

72

producción, para que se emita la orden de corte de tela, para obtener de la

prueba o modelo de las prendas de vestir.

Posteriormente, en el área de corte ejecuta el diseño en diferentes piezas de

tela; para seguir con el proceso de producción, el taller recibe el producto

fragmentado; a continuación, se procede a confeccionar la prenda; para ser

enviada a el área de serigrafía, lugar donde se realiza el diseño del estampado

o aplicación de colores especiales.

En control de calidad y acabado, se verifica la prenda elaborada y se evalúa si

es necesario realizar correcciones en del modelo o no; si es necesario, el jefe

de producción solicita la revisión del modelo y envía a el departamento de

diseño. En este lugar, se ejecuta las correcciones; después nuevamente

ingresa al control de calidad para aserciorarse si el modelo de la prenda de

vestir está correcto; en caso de que esté no tenga observaciones, se identifica

si el diseño requiere texturado o un proceso adicional.

Cuando la respuesta es afirmativa, se envía al proveedor de este servicio para

que realice el texturado; en caso de no requerir, se aplica los terminados a las

prendas y nuevamente se revisa la calidad de la pieza, para revisar si a merita

entrar a ser corregido el modelo.

En la fase final, se envía al jefe de producción la prenda lista para su visto

bueno, el jefe de producción emite la orden de producción por lote y

seguidamente los productos inician su proceso de conversión. Para concluir el

proceso de producción, ingresan a ser etiquetados, enfundados y almacenados

en la bodega el producto terminado, listos para ser comercializados, esté

proceso se analiza posteriormente.

73



Figura N° 16 Diagrama de flujo del proceso de producción

Fábrica de Ropa

Infantil Nenicco

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

Proceso de ProducciónFecha: 05/06/12


1/1

ProveedorProducción

Taller Serigrafia Control de calidad

y acabadoBodega

Inicio

Adquirir

Materia

Prima

Diseñar el

modelo

1

2

Enviar a

producción para

la prueba del

modelo

Confeccionar

prenda

Aplicar el

diseño de

estampados

Corte

Cortar

piezas de

tela

Entregar

telas

Jefe de producciónDiseño

Emitir orden

de corte

¿Existen

correcciones en

el modelo?

¿Requiere el

modelo

texturado?

No

Si

Si

B

Solicitar

revisión de

modelo

Realizar

observaciones

Realizar

texturado

¿Existen

correcciones en

el modelo?

Aplicar

terminados

B

Si

NoEmitir orden de

producción por

lote

22

3

Verificar

prendas

elaboradas

A

A

Etiquetado y

en fundado

Almacena

miento

Fin

Nomenclatura

1

2

3

Catálogo de muestras

Ficha de diseño

Orden de corte

74

Proceso de ventas 3.1.2.4.2.

El departamento de producción es el encargado de entregar los nuevos

modelos de la colección a promocionarse.

Se entregan muestras de piezas de ropa, muestrario de colores y tipos de tela

al vendedor, él organiza las rutas que irá a visitar y decide la necesidad de

contactarse con el cliente o no; si se requiere una comunicación previa con los

clientes, el departamento administrativo realiza las llamadas pertinentes a los

clientes.

De no ser necesario comunicarse, el vendedor viaja y visita al cliente, da a

informar de la colección nueva.

A continuación, el cliente decide si realiza la compra o no de los productos,

cuando se concreta la venta el vendedor emite el pedido y las condiciones de

pago, envía la información de pedidos de manera digital al departamento

administrativo para proceder a remitir la información a producción.

Este último departamento despacha el pedido, luego el vendedor factura la

venta y se comunica con el cliente para acordar la entrega.

Seguidamente, planifica la logística y movilización de la entrega de los

productos; el cliente recibe y revisa los la compra, efectúa el pago, el vendedor

realiza el recibo del mismo, para dirigirse a depositar y registrar la venta,

finalizando de esta forma el proceso de venta del producto.

75



Fábrica de Ropa

Infantil Nenicco

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

Proceso de VentasFecha: 05/06/12


1/1

Producción Vendedor Cliente Administrativo

Inicio

Entrega de

modelos de

nueva colección

1

2

3

Organiza rutas

Contactarse

con clientes

Comunicarse con

los clientes

Viajar y visitar a

clientes

Si

No

Dar a conocer la

nueva colección al

cliente

Comprar

1

3

2

No

SiA

Emitir

pedido y

condiciones 4

Ingresa el

pedido a

producción

Enviar

información de

pedidos, digital

Despacho de

producto

5

Factura el

pedido

6

Comunicarse

con el cliente

para la entrega

Planifica logística

y movilización de

entrega

Movilizarse

para entrega

Recibir y revisar

los productos

6

Emite el

pago 7

Recibe el pago y

realiza recibo de

cobro8

Deposita y

registra la

venta

Fin

A

A

Nomenclatura

6

7

8

5

4

3

2

1 Muestras de

piezas de ropa

Muestrario de

colores

Catálogos de tipos

de tela

Orden de pedido

Orden de

despacho

Factura

Cheque o efectivo

Recibo de cobro

Figura N° 17 Diagrama de flujo del proceso de ventas

76

3.1.2.5. Cadena de Valor

Actividades primarias que crean valor 3.1.2.5.1.

Cobranzas: Particular mente se da seguimiento a los clientes que poseen

cuentas por pagar a la empresa u obligaciones.

Logística externa: se encarga de la planificación y movilización del

ejecutivo de venta a nivel nacional, al igual que organiza las entregas de

pedidos para que sean despachados en su mayoría por el ejecutivo de

venta directamente al cliente.

Recursos Humanos: Controla y supervisa la funciones y el cumplimiento

de trabajo del talento humano de la empresa, así también efectúa las

obligaciones que posee la fábrica con ellos, realiza pagos, gestiona

permisos.

Contabilidad: elabora registros de las principales cuentas que son

utilizadas en la fábrica, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, bancos,

caja, impuestos, siendo apoyo directo al contador que contratado de

manera externa como servicios profesionales.

Diseño: a través de esta actividad agregamos la parte fundamental al

producto final; es en donde se realiza los bocetos iníciales de la

colecciones a confeccionarse, mediante una investigación de tendencias y

modas de acuerdo con las temporadas.

Inventarios: lleva un control de existencias de productos finales y materia

prima.

Adquisiciones: realiza los contactos con los proveedores y analiza los

productos que estos ofertan para proceder a la compra de estos, según el

requerimiento de los diseños.

Control de calidad: supervisa los acabados del producto final

preocupándose cuidadosamente que cada detalle en las prendas estén

conforme a lo solicitado.

Serigrafía: la fábrica cuenta con equipos para realizar su propia serigrafía

77

mejorando la calidad del producto, ya que no es necesario tercializar el

servicio.

Actividades de apoyo que crean valor 3.1.2.5.2.

Departamento de Comercialización: generan los medios para dar a

conocer a los clientes, los productos que la fábrica confecciona, dentro de

este departamento se incluyen actividades como de logística externa para

la movilización del ejecutivo de ventas, adicionalmente las entregas de

productos; considerando también que Nenicco en su local exhibe sus

prendas de vestir para los clientes que optan por adquirirlos directamente.

La actividad de cobranza en la que está inmerso también el departamento

administrativo.

Departamento Administrativo: incluyen todas las actividades de gestión

para que opere la fábrica debidamente, como son, la facturación de los

pedidos realizados por el departamento de comercialización, generación

de pagos y obligaciones con el talento humano de la empresa, así como

también son los encargados de controlar el cumplimiento de sus funciones

y obligaciones; realiza registro de ingresos y egresos de las principales

cuentas que la empresa consideradas como apoyo al área contable, que

está contratada de manera externa como servicios profesionales.

Departamento de producción: transforma la materia prima e insumos en

el producto final a los distribuidores, existen varias actividades que este

departamento realiza en su proceso como son: de diseño, bodega e

inventarios, adquisiciones, mantenimiento, control de calidad y otros más.

Fuente: Fábrica Nenicco


Figura N° 18 Cadena de Valor

78

3.1.2.6. Estudio del cliente interno

Encuesta dirigida al personal de la empresa 3.1.2.6.1.

Para el levantamiento de información de la cultura organizacional de Nenicco,

aplicamos las encuestas a todo el personal que labora, a excepción de cuatro

personas que se encontraban ausentes por varios motivos.

¿La empresa cuenta con programas de capacitación?

En la encuesta aplicada a 15 personas que trabajan en la fábrica el 53%

menciona que Nenicco no cuenta con programas de capacitación, a diferencia

del 47% quienes afirman que la empresa si cuenta con programas de

capacitación.

¿Cómo evaluaría usted el clima laboral dentro de la fábrica?

47%

53%

¿La empresa cuenta con programas de capacitación?

Si

No

Variables Nº de empleados

Si 7

No 8

Total 15

Tabla N° 13 Programas de capacitación

Figura N° 19 Porcentaje de trabajadores que conoce si la empresa cuenta con programas de capacitación

Fuente: Investigación propia

Elaborado por: Cecilia Bayas A.



79

El 46% del personal de Nenicco evalúa el clima laboral como muy bueno,

continuamente el 27% representado de forma individual corresponde a bueno y

regular y finalmente el 0% a excelente.

¿Está usted satisfecho con la remuneración que percibe?


Si 10

No 5

Total 15


Excelente

Muy bueno 7

Bueno 4

Regular 4

Total 15

Tabla N° 14 Clima laboral dentro de Nenicco

Figura N° 20 Evaluación del clima laboral

Tabla N° 15 Nivel de satisfacción con respecto a la remuneración de los trabajadores de Nenicco







80

Se encuesto también si los empleados de la fábrica se encuentran satisfechos

con la remuneración que percibe, resultando así que el 67% si está de acuerdo

y el 33% no lo está.

¿Está usted de acuerdo con los horarios de trabajo?

67%

33%

¿Está usted satisfecho con la remuneración que percibe?

Si

No

100%

¿Está usted de acuerdo con los horarios de trabajo?

Si

No

Figura N° 21 Nivel de satisfacción con la remuneración que percibe los empleados de Nenicco

Tabla N° 16 Nivel de satisfacción con respecto a los

horarios de trabajo

Figura N° 22 Nivel de satisfacción con respecto a los horarios de trabajo



Fuente: Investigación propia /Elaborado por: Cecilia Bayas




Si, está de acuerdo 15

No, está de acuerdo 0

Total 15

81

Podemos observar en la figura Nº22 que el 100% de los trabajadores, que

equivale a 15 personas encuestadas, sin considerar a sus propietarios, están

de acuerdo con los horarios de trabajo de la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco.

¿Cree usted que en la empresa se fomenta el compañerismo y el trabajo en

equipo?

El 67% de los empleados de la fábrica afirman que si se fomenta el

compañerismo y el trabajo en equipo, mientras que el 33% opina que no se

fomenta estos factores.

¿Considera que recibe un justo reconocimiento por su labor de parte de sus

compañeros y jefes?

67%

33%

¿Cree usted que en la empresa se fomenta el compañerismo y el trabajo en equipo?

Si

No


Si 10

No 5

Total 15

Tabla N° 17 Compañerismo y trabajo en equipo en Nenicco

Figura N° 23 Compañerismo y trabajo en

equipo





82

Como parte de la encuesta también se preguntó, si consideran que reciben un

justo reconocimiento por la labor de parte de sus compañeros y jefes,

presentando que el 60% cree que no lo recibe y el 40% si lo recibe.

¿Cree usted necesario que Nenicco cuente con objetivos para mejoramiento de

la empresa?

40%

60%

¿Considera que recibe un justo reconocimiento por su labor de parte de sus compañeros y jefes?

Si

No


Si 6

No 9

Total 15


Si 13

No 2

Total 15

Tabla N° 18 Reconocimiento por labor de parte de compañeros y jefes

Figura N° 24 Porcentaje de personal motivado

Tabla N° 19 Número de empleados de acuerdo que Nenicco cuente con objetivos para mejoramiento de la empresa







83

De los 15 empleados encuestados, el 87% considera que si es necesario que

la organización cuente con objetivos para el mejoramiento estratégico de la

fábrica, mientras que el 13% no cree sea necesario determinar objetivos.

¿Se socializa los éxitos y fracasos de la organización con sus trabajadores?

87%

13%

¿Cree usted necesario que Nenicco cuente con objetivos para mejoramiento de la empresa?

Si

No


Si 4

No 11

Total 15

Figura N° 25 Porcentaje de empleados de acuerdo que Nenicco cuente con objetivos para mejoramiento de la empresa

Tabla N° 20 Sociabilización de éxitos y fracasos de la organización





84

El 73% de los empleados de la empresa respondieron a esta pregunta, que no

se socializa los éxitos y fracasos de la organización, es decir que no se da a

conocer la situación financiera, administrativa, ventas o producción, a diferencia

del 27% que considera que si se realiza está actividad de retroalimentación.

¿Qué tipo de beneficios o incentivos le gustaría recibir?

27%

73%

¿Se socializa los éxitos y fracasos de la organización con sus trabajadores?

Si

No

Figura N° 26 Sociabilización de éxitos y fracasos de la organización

Tabla N° 21 Beneficios o incentivos les gustaría

recibir a los trabajadores de Nenicco





VariablesNº de

respuestas

%

ponderado

N° de

empleados

Convenio de crédito en

establecimientos como:

Comisariatos, farmacias u otros

10 24% 4

Seguro privado de salud y de

vida6 14% 2

Incentivos económicos 9 21% 3

Reconocimientos escritos y

verbales 9 21% 3

Vacaciones extras 8 19% 3

Total 42 100% 15

85

Finalmente se preguntó al personal de Nenicco que tipo de beneficios o

incentivos les gustaría recibir, respondiendo el 24% que les gustaría que exista

convenios de crédito en establecimientos como: Comisariatos, farmacias u

otros, seguido el 22% de los encuestados que prefieren incentivos económicos,

así también el 21% les gustaría se de reconocimientos escritos y verbales,

mientras que el 19% opto por vacaciones extras y finalmente el 14% desea

seguro privado de salud y de vida.

3.1.2.7. Debilidades y Fortalezas

Debilidades 3.1.2.7.1.

No contar con personal de comercialización suficiente para la cobertura

a nivel nacional de ventas, actualmente la fábrica tiene un solo

vendedor que se abastece para los 204 clientes fijos.

Dentro de sus colecciones, únicamente se confecciona ropa para climas

cálidos y trópicos, como vestidos, pantalones cortos y de tela muy

liviana, difícilmente apto para comercializar en las zonas andinas de la

sierra.

24%

14%

22%

21%

19%

¿Que tipo de beneficios o incentivos le gustaría recibir?

Convenio de crédito en establecimientos como: Comisariatos, farmacias u otros

Seguro privado de salud y de vida

Incentivos económicos

Reconocimientos escritos y verbales

Vacaciones extras

Figura N° 27 Beneficios o incentivos que les gustaría recibir a los trabajadores de Nenicco



86

Poco control en el área de producción, administrativa y

comercialización, no cuentan con manuales de procesos y políticas

definidas.

Debido al poco control interno existe un sistema de contabilidad

obsoleto, no cuentan con el apoyo directo de un contador, quien pueda

llevar la información financiera de forma adecuada con datos exactos.

No existe un plan de marketing o presupuesto designado para dar a

conocer la marca a nivel local y nacional.

La línea de producto de vestido para niñas presenta un declive en su

último periodo del ciclo de vida.

En los últimos años no se ha dado la debida importancia a la

capacitación del personal, siendo este un factor que influye de manera

directa en la calidad de la producción y el mejoramiento de procesos.

La liquidez ha presentado una disminución considerable, recuperando

su solvencia levemente al 1,60 durante el último año y generando una

reducida capacidad de pago, para hacer frente a sus deudas a corto

plazo, reflejada en el indicador de prueba ácida de 1,60.

Poca definición de canales de comunicación entre la administración,

jefes de áreas; existiendo mal entendidos en las ordenes, disposiciones

o resoluciones establecidas, generando conflictos.

El 80% de los clientes definió que los precios de Nenicco están en un

rango alto, en relación a los precios del mercado.

Fortalezas 3.1.2.7.2.

Reconocimiento de la marca por su alta calidad, el 55, 71% de clientes

encuestados según el análisis del sector considero que Nenicco posee

una excelente calidad en sus prendas de vestir, así como colores y

diseños innovadores en cada colección, factor señalado como de mayor

importancia dentro de una ponderación de 4,3 sobre 5.

Cuenta con la atención personalizada del departamento de

87

comercialización desde que se toma el pedido hasta la entrega del

producto y la postventa, siendo calificando el 65,71% de clientes como

excelente este servicio; brindando a la vez confianza y seriedad por

parte de la fábrica.

La fábrica está situada en una zona estratégica, facilitando la

comercialización a diferentes lugares del Ecuador; considerando que

Santo Domingo es una ciudad que convergen vías de unión entre varias

provincias.

Contar con infraestructura propia, maquinaria en constante renovación y

acabados como serigrafía y bordado que se realiza directamente en la

fábrica.

A continuación se gráfica la línea del volumen de compras de

maquinaria a través de los años; es decir que en1999 se compró 5

equipos, posterior como periodo más significativo notamos el 2002 con

la adquisición de 8 equipos, para el año 2004 se presenta una

disminución a 5 maquinarias y finalmente se analiza en el año 2011 la

renovación de 7 equipos. Es importante señalar que está gráfica

demuestra los años de antigüedad de parte de la maquinaria con la que

cuenta la fábrica.

Fuente: Fábrica Nenicco


Figura N° 28 Antigüedad de la maquinaria

88

El tallaje que Nenicco produce, es acorde con a las edades del mercado

nacional.

Se está actualmente implementado el sistema Kohinor, para la

inspección de la producción, permitiendo un seguimiento y control por el

área de bodega específicamente en los insumos que se ingresa,

materia prima y registro el producto final, así como los desperdicios que

se generan en cada proceso.

Los proveedores de la fábrica son en su mayoría colombianos,

seleccionados por su alta calidad de insumos y materia prima, que

Nenicco cuida exhaustivamente su ventaja competitiva, excelente

calidad.

El 46% de trabajadores de la fábrica considera que existe un muy buen

ambiente laboral, estando así el 67% de acuerdo con la remuneración

que percibe y un trabajo en equipo.

La participación en el mercado de Nenicco se ubica en el tercer lugar de

entre sus competidores, con un 16,93% determinado en la investigación

de campo.

Las colecciones que oferta la fábrica, están definidas de acuerdo a la

preferencia del consumidor, ya que el 52,86% de clientes asegura que

existe mayor aceptación los la ropa de clase deportiva, que es parte de

un estilo en el que se enmarca la línea de productos de mayor

demanda.

El factor de condiciones y tiempo de entrega del pedido, han calificado

los clientes como excelente (60%), siendo así una fortaleza para

Nenicco.

Nenicco posee su producto estrella, conjunto procesado de niña,

ubicado en su etapa de madurez representado por un incremento en

sus ventas.

89

3.1.2.8. Matriz EFI



Tabla N° 22 Matriz de factores internos de la Fábrica de Ropa infantil

Nenicco Valor Clasificación

Valor

Ponderado

2 0,06 4 0,24

4 0,08 4 0,32

5 0,04 3 0,12

6 0,05 3 0,15

7 0,02 4 0,08

8 0,01 3 0,03

9 0,05 4 0,2

10 0,03 4 0,12

11 0,06 4 0,24

12 0,04 3 0,12

0,54 2

2 0,08 2 0,16

4 0,05 2 0,1

5 0,04 2 0,08

6 0,06 1 0,06

7 0,03 1 0,03

8 0,03 1 0,03

0,46 0,63

1,00 2,63

Las colecciones que oferta la fábrica, están definidas de acuerdo a la preferencia del

consumidor, ya que el 52,86% de clientes asegura que existe mayor aceptación la ropa de

clase deportiva, que es parte de un estilo en el que se enmarca la línea de productos de

mayor demanda.

El tallaje que Nenicco produce, es acorde con a las edades del mercado nacional.

Se está actualmente implementado el sistema Kohinor, para el inspección de la

producción, permitiendo un seguimiento y control por el área de bodega especificamente en

los insumos que se ingresa, materia prima y registrando el producto final, así como los

desperdicios que se generan en cada proceso

Los proveedores de la fábrica son en su mayoría colombianos, seleccionados por su alta

calidad de insumos y materia prima.

El 46% de trabajadores de la fábrica considera que existe un muy buen ambiente laboral,

estando así el 67% de acuerdo con la remuneración que percibe y un trabajo en equipo.

La participación en el mercado de Nenicco se ubica en el tercer lugar de entre sus

competidores, con un 16,93% determinado en la investigación de campo.

No existe un plan de marketing o presupuesto designado para dar a conocer la marca a

nivel local y nacional.

El 80% de los clientes definió que los precios de Nenicco están en un rango alto, en

relación a los precios del mercado

0,1 1 0,1

Dentro de sus colecciones, únicamente se confecciona ropa para climas cálidos y trópicos,

como vestidos, pantalones cortos y de tela muy liviana, difícilmente apto para comercializar

en las zonas andinas de la sierra.

En los últimos años no se ha dado la debida importancia a la capacitación del personal,

siendo este un factor que influye de manera directa en la calidad de la producción y el

mejoramiento de procesos.

La línea de producto de vestido para niñas presenta un declive en su último periodo del ciclo

de vida

Poca definición de canales de comunicación entre la administración, jefes de áreas;

existiendo mal entendidos en las ordenes, disposiciones o resoluciones establecidas,

generando conflictos.

3Poco control en el área de producción, administrativa y comercialización, no cuentan con

manuales de procesos y políticas definidas, generando errores de exactitud. 0,07 1 0,07

0,08 4 0,32

Cuenta con la atención personalizada del departamento de comercialización desde que se

toma el pedido hasta la entrega del producto y la postventa; brindando a la vez confianza y

seriedad por parte de la fábrica.

3La fábrica está situada en una zona estrategia, facilitando la comercialización a diferentes

lugares del Ecuador.0,02 3 0,06

Total

Total EFI

Nenicco posee su producto estrella, conjunto procesado de niña, ubicado en su etapa de

madurez representado por un incremento en sus ventas.

Total

Factores internos claves

Fortalezas

1Reconocimiento de la marca por su alta calidad, así como colores y diseños innovadores en

cada colección.

Contar con infraestructura propia, maquinaria en constante renovación y acabados como

serigrafía y bordado que se realiza directamente en la fábrica.

El factor de condiciones y tiempo de entrega del pedido, han calificado los clientes como

excelente (60%), siendo así una fortaleza para Nenicco

Debilidades

1

No contar con personal de comercialización suficiente para la cobertura a nivel nacional de

ventas, actualmente la fábrica tiene un solo vendedor que se abastece para los 204 clientes

fijos.

90

Análisis de la matriz EFI 3.1.2.8.1.

Los factores internos de la matriz EFI de Nenicco contribuye con un total

ponderado de 2,59 que indica que la posición estratégica interna general de la

empresa está por arriba de la media, la cual es 2,50.

Nótese que las fortalezas más importantes son el contar con infraestructura

propia, maquinaria en constante renovación y acabados como serigrafía y

bordado que se realiza directamente en la fábrica con un valor ponderado de

0,36.

Adicionalmente, el reconocimiento de la marca por su alta calidad, así como

colores y diseños innovadores en cada colección (0,32).

También cabe señalar que el contar con la atención personalizada del

departamento de comercialización desde que se toma el pedido hasta la

entrega del producto y la postventa; permite brindar confianza y seriedad por

parte de la fábrica siendo este un factor con un valor ponderado de 0,28;

mientras que la participación en el mercado de Nenicco se ubica en el tercer

lugar de entre sus competidores, con un 16,93% representado con el 0,20.

En contra parte existe también debilidades identificadas principalmente, que

dentro de sus colecciones, únicamente se confecciona ropa para climas cálidos

y trópicos, como vestidos, pantalones cortos y de tela muy liviana, difícilmente

apto para comercializar en las zonas andinas de la sierra (0,16).;

El poco control en el área de producción, administrativa y comercialización, no

cuentan con manuales de procesos y políticas definidas es otra de las variables

que desde un enfoque interno se ubica con el valor ponderado de 0,07.

No contar con personal de comercialización suficiente para la cobertura a nivel

nacional de ventas, actualmente es un factor importante para la fábrica puesto

que tiene un solo vendedor que se abastece para los 204 clientes fijos esto

presentado con un valor de 0,10.

Finalmente, Nenicco en los últimos años no se ha dado la debida importancia a

la capacitación del personal, siendo este un factor que influye de manera

directa en la calidad de la producción y el mejoramiento de procesos con un

valor ponderado de 0,08.

91

3.1.3. Análisis Externo

3.1.3.1. Matriz BCG

Participación de mercado 3.1.3.1.1.

Figura N° 29 Análisis de la participación en el Mercado – Ropa Infantil

Fuente: Análisis de información primaria / Elaborado por: Cecilia Bayas Aldaz

Se puede observar en el figura N°29, los resultados del análisis de la

participación en el mercado de Nenicco, considerando principalmente que

Gazella su mayor competidor, ocupa el 30,19%; seguido de una brecha

considerable con Bebe Crece, la cual representa el 17,92% dentro del

mercado; así también, Nenicco se encuentra ubicado en el tercer lugar entre su

competencia con el 16,98%; Kinder moda es otra de las nuevas empresas que

han ingresado al mercado, con una gran aceptación representados con el

10,38%; Shiros es otra las marcas que es valorada con el 7,55%.

Adicionalmente, en un menor nivel pasa está situada con el 5,66%, cabe

señalar que Pasa tiene otra línea de productos, especializados en ropa de bebe

desde cero años; Joe, ocupa el 3, 77% seguido de Modin con un 2,33%.

La generación de estos resultados, se obtuvieron de la investigación aplicada a

los clientes de Nenicco para el análisis externo, ya que ellos comercializan

diferentes marcas, permitiendo determinar el porcentaje de otras marcas que

también comercializan estos clientes

30,19%

17,92%

16,98%

10,38%

7,55%

0,94%

5,66%

3,77%

2,83%

0,94%

0,94%

1,89%

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%

Gazella

Bebe crece

Nenicco

Kinder moda

Shiros

Ranger

Pasa

Joe

Modin

Ángel

Alegresa

Angeluz

Participación en el Mercado - Ropa infantil

92

Determinación de la Matriz B.C.G. 3.1.3.1.2.

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las

líneas de productos en términos de la parte relativa del mercado que están

ocupando y de la tasa de crecimiento en la industria.

La parte relativa del mercado que está ocupando, se define como la razón

existente entre la parte del mercado que corresponde a las líneas de la

industria y la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más fuerte

de esta industria.

Fuente: Figura Nº 29 / Elaborado por: Cecilia Bayas Aldaz

Fuente: Figura Nº 30


Análisis de matriz BCG 3.1.3.1.2.1.

La matriz del BCG de la empresa Nenicco, aparece en el eje x fijado con 1, que

corresponde al punto medio de la participación de Nenicco en el mercado, el

eje representa a la tasa de crecimiento de las ventas de la industria como

3 1

Alta

Media

43.99%

Baja

Participación de Nenicco en el mercado

Ta

sa

de

cre

cim

ien

to d

e la

in

du

str

ia y

/o e

l

me

rca

do

Estrellas

IIInterrogante

I

Vacas de

dinero

III

Perro

IV

2 0.5

A

B

C

D

E

F

Producto Línea de productos Cuadrantes BCG

A Conjunto procesado Niño IV Perro

B Conjunto sin proceso Niño I Interrogante

C Conjunto procesado Niña II Estrella

D Vestido IV Perro

E Conjunto sin proceso Niña I Interrogante

F Overol IV Perro

Figura N° 30 Matriz BCG – Líneas de productos

Figura N° 31 Portafolio de productos

93

porcentaje en donde el punto medio es 43,99%.

Productos, interrogantes; el conjunto sin proceso de niños y niñas se ubican

en el cuadrante I, abarcando una parte relativamente pequeña, pero

compiten en una industria de gran crecimiento, generando poco efectivo, la

fábrica tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva o

deja de producirlos.

Producto estrella; ubicado en el II cuadrante (conjunto procesado niña),

representa mejores oportunidades para el crecimiento y rentabilidad de la

fábrica a largo plazo.

Para este producto se debe considerar la conveniencia de las estrategias de

la integración hacia delante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el

mercado, el desarrollo del mercado y del producto siendo esto un riesgo

compartido.

Producto perro, el conjunto procesado de niño, vestidos, y overoles son

líneas de productos que tienen una escasa parte relativa del mercado y

compiten en una industria con poco crecimiento del mercado, como

resultado de una posición débil, interna y externa, esos negocios con

frecuencia son liquidados o descartados del medio, para este caso siendo la

mejor estrategia a seguir.

3.1.3.2. Análisis Competitivo

Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter 3.1.3.2.1.

Fuente: David Fred. Conceptos de Planificación Estratégica / Elaborado por: Cecilia Bayas A.

Figura N° 32 Modelo de las cinco fuerzas de Porter

94

Dentro del análisis externo de la empresa se analiza la competencia a la que

como fábrica enfrenta en la industria, además se identifica la información clave

de los aspectos externos y estrategias que impulsen el desarrollo de la

organización.

Análisis de las cinco Fuerzas de Porter 3.1.3.2.2.

Desarrollo de amenazas del poder de compradores y 3.1.3.2.2.1.

proveedores

Actualmente Nenicco trabaja con proveedores nacionales y colombianos,

quienes por varios años han venido trabajando con la fábrica, cuentan con

estándares de calidad, excelente servicio y precios promedios del

mercado.

MATERIA PRIMA

Pat Primo S.A.

Fabridor S.A.

Distritex S.A.

Pizantex, entre otros,

INSUMOS

Austrodisetti

ISC.

Almacenes José Puebla

Indubotón, entre otros.

Amenazas de productos sustitutos 3.1.3.2.2.2.

La ropa no tiene un producto sustituto en sí, pero el desarrollo de la moda

y tendencias hace que este cree nuevos estilos, siendo sus únicos

sustitutos la segmentación de sus clientes, según los niveles

95

socioeconómicos.

Rivalidad entre competidores 3.1.3.2.2.3.

Actualmente a nivel local existe cuatro competidores de manera directa

como fabricantes y comercializadores de ropa infantil entre estos son:

Gazella, Caritas, Hojas verdes y Shyros.

La fábrica con mayor participación es Gazella por su experiencia y

antigüedad en el mercado y a la vez por estar situada también en la ciudad

de Santo Domingo. Los demás competidores están ubicados en la ciudad

de Quito desde comercializan su productos.

Indirectamente existen otras marcas de ropa infantil como: Pinto, Pasa y

Pat Primo que son comercializadas a nivel nacional e internacional; pero

por sus precios y canales de distribución son direccionadas a otro tipo de

consumidor, de un nivel económico medio alto.

Amenaza de entrada de nuevos competidores 3.1.3.2.2.4.

Nos referimos a nuevas empresas que desean ingresar a esta actividad,

afectando el mercado actual para las empresas ya establecidas.

Debemos considerar que para el ingreso de nuevos competidores, deberán

contar con una alta inversión de maquinaria y equipo, incluyendo una

fuerza de trabajo capacitada en confección de ropa; calificados como

artesanos capaces de competir con los precios de sus rivales quienes

facturan tarifa cero por ciento de IVA y ofertar un producto elabora con

materia prima de calidad, innovadores modelos, además de un servicio de

venta personalizado.

3.1.3.3. Matriz del perfil competitivo MPC

En la determinación del perfil competitivo, analizaremos las principales

organizaciones competidoras para Nenicco, así como sus fuerzas y debilidades

particulares en relación con la posición estratégica de la fábrica.

Factores claves de éxito 3.1.3.3.1.

Calidad del producto: Como resultado de las encuestas realizada a los

96

clientes de Nenicco, se determinó el 55,71% de los clientes calificaron como

excelente, mientras que el 35,71% consideró su calidad como muy buena y

finalmente el 8,57% representada como buena.

Fidelidad de los clientes: El 75,32% de encuestados, compran los productos

de la fábrica con una frecuencia de una vez al mes, cabe indicar que la

frecuencia del vendedor por cada zona es de una vez cada 30 días

aproximadamente, nótese que las colecciones se promocionan en la misma

periodicidad.

Trayectoria de la empresa: En entrevista con el vendedor de la empresa nos

indica a continuación la trayectoria de los años de existencia de cada fábrica:

Fuente: Información primaria


Diseño y gama de colores: Estos dos factores incidieron en el levantamiento

de información con los clientes de la fábrica, colocando al Diseño con una

ponderación de 4,3 sobre 5, establecidos en un nivel alto, mientras la gama de

colores sería otro factor con una ponderación de 3,3 sobre 5.

Es así que el resultado promedio de 3,8 que representa al 77% sobre el 100%.

Participación en el mercado: permite incrementar el nivel de ingresos y

rentabilidad. Se considera a las 5 fábricas identificadas en el estudio de campo

como los principales competidores.

Tabla N° 23 Trayectoria de principales

fabricantes de ropa infantil

FábricasTrayectoria

en años

Gazella 40

Shiros 15

Nenicco 13

Kinder Moda 10

Bebe Crece 8

97

Competitividad de precios: A los 77 clientes que se aplicó la encuesta, el

80% indico que los precios de Nenicco con relación al mercado son altos, pero

sin embargo justifica por su calidad y diseños.

En el levantamiento de la información, los clientes indicaron su gran aceptación

por la materia prima colombiana que utiliza para la confección, demostrando su

conformidad en pagar precios por encima de los del promedio del mercado.

Formas de pago: El 77% de los clientes de Nenicco, representan a la

conformidad de las formas de pago sus facturas, dentro del plazo de 30, 45 y

60 días de crédito o de contado.

Esto también genera un resultado favorable en la rotación de las cuentas por

cobrar.

Servicio de venta y postventa: Así también, durante las encuestas se

presentó el resultado del servicio con una calificación del 67% definida como

excelente.

97

Fuente: Investigación Propia




Factores claves para el éxito Peso CalifPeso

PonderadoCalif

Peso

PonderadoCalif

Peso

PonderadoCalif

Peso

PonderadoCalif

Peso

Ponderado

Calidad en el producto 0,11 4 0,46 1 0,11 3 0,34 1 0,11 2 0,23

Fidelidad de los clientes 0,15 3 0,46 4 0,62 3 0,46 2 0,31 2 0,31

Trayectoria de la empresa 0,09 3 0,26 4 0,35 2 0,17 1 0,09 1 0,09

Diseños y gama de colores en las colecciones 0,16 3 0,47 1 0,16 4 0,63 3 0,47 3 0,47

Participación en el mercado 0,04 3 0,12 3 0,12 1 0,04 3 0,12 3 0,12

Competitividad de precios 0,16 2 0,33 4 0,66 2 0,33 3 0,49 3 0,49

Formas de pago 0,16 2 0,31 4 0,62 3 0,47 2 0,31 4 0,62

Servicio de venta y postventa 0,14 3 0,41 2 0,27 3 0,41 2 0,27 3 0,41

1,00 2,82 2,91 2,85 2,18 2,74

Nenicco Gazella Bebe Crece Shiros Kinder Moda

Factores claves para el éxito Valor Peso

Calidad en el producto 55,71 0,11

Fidelidad de los clientes 75,32 0,15

Trayectoria de la empresa 42,5 0,09

Diseños y gama de colores en las colecciones 77 0,16

Participación en el mercado 20 0,04

Competitividad de precios 80 0,16

Formas de pago 77 0,16

Servicio de venta y postventa 67 0,14

494,53 1,00

Tabla N° 24 Peso Factores claves para el éxito

Tabla N° 25 Matriz Perfil Competitivo M.P.C.

99

Análisis de la Matriz MPC 3.1.3.3.2.

Gazella, representada por un promedio de 2,91 que sobre pasa el parámetro

de 2,5. Su principal fortaleza es la competitividad de precios en el mercado,

otro de los importantes factores claves de éxito para esta empresa es la

competitividad de precios con un 0,66, más las formas de pago y fidelidad

de los clientes (0,62) individualmente, la trayectoria de la empresa por sus

años de funcionamiento indica según la matriz con un valor ponderado de

0,35; seguido del servicio de venta y postventa de manera reducida (0,27);

conjuntamente otra ventaja competitiva son los diseños y gamas de colores

en las colecciones que oferta la fábrica, agregando la participación en el

mercado con el peso ponderado de 0,12 y finalmente el factor calidad en el

producto, situado con el 0,11.

Bebe Crece, otra de las organizaciones de mayor competencia se encuentra

ubicada con un promedio de 2,85 en un alto rango de factores claves de

éxito, sustentados de la siguiente forma. Los diseños y gama de colores en

la colecciones aporta de manera importante (0,63) al perfil competitivo de la

empresa, adicionalmente, se indica que las formas de pago con las que

trabajan con sus clientes, es su otra alta fuerza competitiva (0,47); con una

mínima diferencia (0,46) la fidelidad de los clientes se indica en la tabla un

porcentaje importante; conjuntamente la variables del servicio d venta y

postventa se considera con un valor de 0,41; otro factor que influye en el

desarrollo de la competencia es la calidad que se oferta (0,34);

adicionalmente, su fortaleza en la competitividad de precios es de 0,33, y la

trayectoria de la organización (0,17), concluyendo, que la participación en el

mercado tiene 0,04.

De igual forma, Nenicco con el promedio de 2,82; supera el parámetro.

Respaldada con su más importante ventaja competitiva 0,47 los diseño y

colores utilizados en las prendas de vestir, al mismo tiempo ofreciendo una

excelente calidad del producto (0,46), agregado un servicio de venta y

postventa de 0,41 obteniendo la fidelidad de los clientes (0,46). Sin embardo

en menor relación se encuentra las formas de pago (0,31), la competitividad

de los precios (0,33), la trayectoria de la empresa (0,26), más una

participación en el mercado ponderada como 0,12.

100

El promedio de 2,74 corresponde a Kinder Moda, en menor rango, pero aun

por encima del promedio de 2,50. Su principal fortaleza es la forma de pago

que oferta a los clientes (0,62); agregando una importante competitividad de

los precios (0,49). Los diseños y colores en las colecciones que se oferta se

consideró con un valor ponderado de 0,47, agregado a estas variables, el

servicio de venta y postventa (0,41) generando una fidelidad de los clientes

(0,31) obtenido gracias a la calidad del producto que producen (0,23). Sin

embargo la participación en el mercado posee un valor de 0,12, definida por

una trayectoria de la empresa de una ponderación 0,09.

Shiros, presenta un promedio de 2,18, valor que se encuentra por debajo del

parámetro de 2,50. A pesar de una fuerte competitividad de precios (0,49),

más los diseños y colores que utilizan en su producción (0,47) las variables

de forma de pago y fidelidad de los clientes están en un nivel medio con el

valor ponderado de 0,31 de manera individual. En contraste, la fábrica no

cuenta con un eficiente y eficaz en el servicio de venta y postventa (0,27),

afectando a su participación en el mercado (0,12) y una baja calidad en los

productos (0,11), concluyendo que la trayectoria (0,09) que posee la

organización aún no ha fortalecido su factores claves para el éxito.

3.1.3.4. Análisis de factores P.E.S.T

Políticos – Legales 3.1.3.4.1.

Actualmente se está fomentando la campaña de defensa de productos

nacionales, con el objetivo de generar mayor riqueza y progreso para las

mismas empresas al igual que la no salida de capitales, obteniendo mejores

beneficios para los productores nacionales.

El 19 de mayo del 2011 se publicó los resultados de la consulta popular y

referéndum en donde el 48.02% voto a favor del sí a la pregunta relacionada

con la tipificación como delito de la no afiliación al IESS; así también que

mediante el Acuerdo Ministerial de Nº 00369 el Ministro de Relaciones

Laborales, fijó un incremento de USD 26 al salario básico unificado para el

trabajador en general (incluyendo los trabajadores de la pequeña industria,

trabajadores agrícolas, y trabajadores de maquila), lo estableciéndose un

salario de USD 318 mensuales, exigencias que aumentan los costos de

fabricación reflejados en el precio de venta difícil de competir con empresas

101

informales.

Debido a la existencia de la ley artesanal, Nenicco tiene la calificación

artesanal lo que permite estar exentos del IVA, tenemos tarifa 0%, siendo

éste un beneficio para mejorar aún más los precios y ser más competitivos.

Cabe mencionar también que las políticas de la ley artesanal tiene un límite

tanto en la cantidad de empleados (20 sin contar personal administrativo y

ventas) como en el monto del capital no mayor al (25%) del fijado para la

pequeña industria, esto no considera rubros de terreno, vehículo, locales y

edificios, limitando de esta manera un crecimiento o adquisición que pueda

superar lo indicado, ya que se perdería esta calificación como artesanal.

Los incentivos del nuevo Código de la Producción para las nuevas

inversiones al bajar 3% del Impuesto a la Renta (un punto del 2011 al 2013);

incentivos a la producción verde y a la innovación que permite a las

empresas descontar gastos.

Económicos – Financieros 3.1.3.4.2.

La crisis a nivel mundial se ha reflejado en el desempleo, por la desestabilidad

política, disminuyendo las remesas que el Ecuador percibe de otros países,

afectando el poder adquisitivo de los ecuatorianos y generando poca demanda

de productos.

Debido al bajo costo de mano de obra en países extranjeros, en los últimos

años ha existido un fuerte ingreso de productos Chinos, Taiwaneses y de

otros países en donde se elaboran artículos similares a los facturados en el

ecuador con cierto grado inferior de calidad pero a bajos costo, enfrentando

al producto ecuatoriano a competir con costos menores o iguales a estos.

La facilidad que actualmente se ofrece, el poder acceder a créditos directos

del gobierno (CFN Corporación Financiera Nacional), con tasas de interés

preferenciales y años de gracia, permitiendo ser competitivos, eficientes y

obtener mayores beneficios económicos y estabilidad a la empresa.

Sociales – Demográficos – Culturales 3.1.3.4.3.

Con el nuevo sistema de obligatoriedad de afiliación al Seguro Social de los

102

empleados, disminuyó la informalidad, y así disminuir el índice de pobreza en el

país, mejorando la calidad de vida y permitiendo también incrementar la

comercialización del producto.

En la formación del personal de producción, existen insuficientes

instituciones de educación para formación de artesanos afectando a las

industrias que requieren mano de obra calificada especializada en

confección de prendas de vestir.

En nuestro país por contar con diferentes regiones, las preferencias y

tendencias de moda difieren de cada una, en la región de costa, insular y

amazonia, por las exigencias del clima existe tendencia a usar ropa

deportiva, fresca y cómoda en contraste de la región de la sierra las

necesidades del cliente tienden a optar por prendas de vestir, abrigadas,

casuales y colores más conservadores; lo que dificulta la venta del mismo

producto en todas las regiones.

Ecológicos – Medioambientales 3.1.3.4.4.

Parte importante del impacto de los tejidos sintéticos son los tratamientos

químicos que incorporan, algunos tejidos naturales también pueden ir

tratados, pero se pueden identificar porque son algodones u otros tejidos

que se definen como antiarrugas, antimanchas, fáciles de limpiar o similares;

los acabados químicos en la ropa los convierten en una carga nociva para el

medio (primero en la fabricación y después cuando se convierten en un

residuo) y para quien debe vestir las prendas.

Como no hay un gran impacto ambiental en la producción de prendas de

vestir, existe la tranquilidad de poder trabajar sin caer en la contaminación.

El cambio brusco de temperatura debido al impacto ambiental que vivimos,

la producción de algodón es limitado para cubrir la necesidad a nivel

mundial, afectando los precios de la materia prima y encareciendo las telas.

3.1.3.5. Evaluación del sector

Dentro de la investigación, se presenta la evaluación del sector, con el fin de

conocer la visión que tiene el cliente con respectos a los productos de Nenicco

y su servicio, es importante indicar que también el levantamiento de

103

información nos permitirá identificar variables del mercado y la industria con el

objeto de diseñar estrategias y objetivos para mejorar factores de la empresa

agregando una valor competitivo. Así también, se analizará a los clientes

internos de la fábrica, con el objetivo de conocer la situación organizacional y

su cultura.

Encuesta dirigida a clientes externos 3.1.3.5.1.

Determinación del tamaño de la muestra

Para el levantamiento de información primaria, se aplicará la fórmula de

población finita, puesto que se conoce que existen 204 clientes hasta la

actualidad.

Formula:

( )(

)

N= 204 clientes externos

p= 0.5

q=0.5

E= 0.09

K=2

( )(

) ( )

Según la fórmula propuesta, de 204 clientes como población y con un nivel de

confianza de 0,09, se obtuvo que la muestra de 77 clientes a quienes se

encuestará.

Nenicco dentro su cartera de clientes registra en diferentes zonas del Ecuador,

predominadas en poblaciones de clima cálido; mismos que han sido

catalogados como clientes frecuentes o con más de una compra al mes, estos

son mencionados en la siguiente tabla de datos.

104

Fuente: Fábrica de Ropa Infantil Nenicco


Figura N° 33 Ubicación de Clientes encuestados

Fuente: Tabla N° 26


Tabla N° 26 Ubicación de Clientes encuestados

ProvinciasN° de

clientes

Clientes

encuestados

Esmeraldas 48 24

Manabí 27

Guayas 14 6

Orellana 17 14

Pastaza 10 4

Napo 4

Cotopaxi 4

Sucumbios 29 15

Loja 2

El Oro 4

Los Ríos 21 3

Santo Domingo 21 11

Morona Santiago 3

Total 204 77

105

Resultados obtenidos

¿Con que frecuencia usted compra los productos de Nenicco?

En el levantamiento de información a los clientes de Nenicco, se puede

observar en la gráfica que el 75,32% de encuestados compran los

productos de la fábrica con una frecuencia de una vez al mes, los cuales

equivalen a 58 personas; así también en menor periodicidad 19 clientes es

decir el 24,68% de la muestra compra una vez cada 3 meses.

Variables Clientes Porcentaje

Una vez a la semana 0 0,00%

Una vez al mes 58 75,32%

Una vez cada 3 meses 19 24,68%

Una vez cada 6 meses 0 0,00%

Totales 77 100,00%

Tabla N° 27 Frecuencia de compra de

los productos de Nenicco

Figura N° 34 Porcentaje de frecuencia de

compra de los clientes de Nenicco





106

¿Qué clase de ropa infantil tiene mayor aceptación en su tienda o local

comercial?

Como se puede observar en la presentación de los resultados de la

encuesta, el 52,86% nos indican que la ropa infantil deportiva tiene mayor

aceptación, seguida por el 27,14% de personas que consideran que en su

establecimiento se comercializa mayormente la ropa informal de niños y el

20% presenta que tiene mayor acogida la ropa casual.

Tabla N° 28 Aceptación de tipo de ropa infantil en la tienda o local comercial de los clientes de Nenicco

Figura N° 35 Porcentaje de aceptación según la clasificación de ropa infantil en las tiendas o

locales






Casual (Vestidos,

pantalones de tela,

camisas)

15 20,00%

Informal (pantalones

jeans, camisetas, blusas)21 27,14%

Deportivo (pantaloneta,

licra, camisetas,

calentadores)

41 52,86%

Totales 77 100,00%

107

¿En qué rango considera usted que se encuentran los precios de Nenicco

en relación al mercado?

De las 77 personas encuestas podemos decir que 62 consideran que los

precios de Nenicco están en un rango alto con relación al mercado de ropa

infantil. Así también, los 15 clientes restantes mencionan que se encuentra

en un rango promedio, cabe señalar que ninguna persona considera a los

precios en un rango bajo.

Tabla N° 29 Nivel en el que se encuentran los precios de Nenicco

Figura N° 36 Porcentaje los rangos en donde se encuentran los precios de Nenicco






Alto 62 80,00%

Promedio 15 20,00%

Bajo 0 0,00%

Totales 77 100,00%

108

¿Cómo calificaría usted la calidad de las prendas de vestir de Nenicco?

En relación a la calidad de las prendas de vestir de Nenicco, el 55,71% de

los clientes calificaron como excelente representado por 43 personas

encuestadas, mientras que el 35,71% que equivale a 27 clientes

consideren su calidad como muy buena y finalmente el 8,57%

representada como bueno es decir 7 individuos.

Es importante considerar como un factor favorable para la fábrica, que

ninguno de los clientes encuestados considera que sus productos tienen

una calidad regular.

Tabla N° 30 Calificación de la

calidad de las prendas de vestir

de Nenicco

Figura N° 37 Porcentaje de la calificación de la

calidad de las prendas de vestir de Nenicco






Excelente 43 55,71%

Muy bueno 27 35,71%

Bueno 7 8,57%

Regular 0 0,00%

Totales 77 100,0%

109

¿Qué otras marcas de ropa infantil comercializa usted?

En referencia al análisis de la competencia, se representa que de los 77

encuestados las marcas con mayor frecuencia de entre los clientes que los

comercializan son, principalmente Gazella con el 39,62% es decir 31

clientes del total de la muestra; seguido por Bebe Crece con el 16, 98%

equivalente a 13 clientes que también comercializan está marca,

adicionalmente 11 clientes representados por el 10,38% que pertenece a

Kinder Moda, además 6 personas que equivalen al 7,55% venden

productos Shiros al a par y finalmente Pasa que está dentro de las marcas

con mayor preferencias de todas las señaladas con el 5,66% es decir 4

clientes .

Tabla N° 31 Otras marcas de ropa infantil que comercializa los clientes

Figura N° 38 Porcentaje de otras marcas que comercializan los clientes de Nenicco





Variables Ponderación Porcentaje N° de clientes

Gazella 42 39,62% 31

Bebe crece 18 16,98% 13

Kinder moda 11 10,38% 8

Shiros 8 7,55% 6

Ranger 1 0,94% 1

Pasa 6 5,66% 4

Joe 4 3,77% 3

Modin 3 2,83% 2

Ángel 1 0,94% 1

Alegresa 1 0,94% 1

Angeluz 2 1,89% 1

No aplica 9 8,49% 7

Totales 106 100,00% 77

110

¿Cómo evalúa el tiempo de entrega y las condiciones en que llega su

orden de pedido?

El 60% de la muestra neta evalúa como excelente el tiempo de entrega y

las condiciones en que llega su orden de pedido, seguido por el 21,43% de

los clientes que califican como muy bueno y finalmente el 18,57% de

encuestados, quienes consideran como bueno.

Tabla N° 32 Tiempo de entrega y condiciones en que llega su orden de pedido

Figura N° 39 Porcentajes de la calificación del tiempo de

entrega y las condiciones en que llega el pedido






Excelente 46 60,00%

Muy bueno 17 21,43%

Bueno 14 18,57%

Regular 0 0,00%

Totales 77 100,00%

111

¿Está usted de acuerdo con las formas de pagos que Nenicco le ofrece en

su compra?

Considerando que Nenicco en sus condiciones de pago en su mayoría

trabaja con cheques posfechados, el 75,51% de los clientes está de

acuerdo con las políticas de cobranza de la fábrica y el 24,29% opina de

manera contraria con relación a de los tiempos de pago.

Tabla N° 33 Aceptación de condiciones de formas de pago que

ofrece a sus clientes

Figura N° 40 Porcentaje de aceptación de las formas

de pago que ofrece a sus clientes




Si 58 75,71%

No 19 24,29%

Totales 77 100,00%



112

¿Evalúe las variables de mayor importancia (5) a menor importancia (1)

que le caracteriza a la ropa de Nenicco?

Se ha considera cinco variables principales para el análisis de las

características de las prendas de vestir de Nenicco, con el objetivo de

conocer la ventaja competitiva que posee el producto a criterio de nuestros

clientes.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Diseños y moda

Colores Precio Marca Comodidad

4,3

3,33

2,32,15

¿Evalúe las variables de mayor importancia (5) a menor importancia (1) que le caracteriza a la ropa de

Nenicco?

VariablesNivel de

importancia

Diseños y moda 4,3

Colores 3,3

Precio 3

Marca 2,3

Comodidad 2,15

Tabla N° 34 Variables de mayor importancia que le caracteriza a la ropa de Nenicco

Figura N° 41 Variables de mayor importancia que le caracteriza a la ropa de

Nenicco





113

En donde los 77 clientes encuestados definieron el nivel de importancia de

las variables por las que se caracteriza la fábrica, bajo el criterio de 5

(mayor importancia) y 1 (menor importancia) de tal manera que al factor

Diseño y moda de los productos fue identificado con mayor importancia,

con un promedio de frecuencia 4,3 sobre 5; seguido por los colores con el

3,3 promedio, mientras que el precio se encuentra representado por 3

sobre 5.

Así también dentro de un nivel de importancia medio, la marca es otro

factor a considerarse en donde podemos observar en la gráfica con el

promedio de 2,3, concluyendo con el criterio comodidad siendo este de

menor importancia con el 2,15 de promedio sobre 5.

¿Califique el servicio de ventas y postventa de Nenicco?

Tabla N° 35 Servicio de ventas y postventa

Figura N° 42 Porcentaje de la calificación del servicio de ventas y postventa de Nenicco






Excelente 51 65,71%

Muy bueno 15 20,00%

Bueno 8 10,00%

Regular 3 4,29%

Totales 77 100,00%

114

En la evaluación del serbio de venta y posventa de Nenicco, el 65,71% de

clientes que pertenecen a la muestra neta, calificaron como excelente,

mientras que el 20% de encuestados menciono este servicio como muy

bueno; así también el 10% considero como bueno y finalmente el 4,29%

evaluó como regular.

3.1.3.6. Oportunidades y Amenazas de la fábrica de ropa infantil Nenicco

Oportunidades 3.1.3.6.1.

En las provincias de la zona del oriente existe escasamente el 4,17% de

total de establecimientos al por mayor y menor de textiles, prendas de vestir

y calzado, obteniendo así un mercado meta de clientes directos.

Fuente: INEC


Financiamiento de expansión y renovación de maquinaria por parte de la

CFN con tasas de intereses diferenciables entre el 9,75% hasta el 11,5%

hasta el 100% para proyectos de ampliación.

La venta de prendas de vestir para los artesanos calificados está exento de

IVA y existen privilegios legales, a continuación en la figura N°43 se

mencionan los principales, divididos por: Laborales, sociales y tributarios.

Morona

Santiago

1 0,17% 67 1,59% 68 1,42%

Napo 0 0,00% 3 0,07% 3 0,06%

Pastaza 0 0,00% 54 1,28% 54 1,13%

Zamora

Chinchipe

0 0,00% 57 1,36% 57 1,19%

Sucumbíos 1 0,17% 13 0,31% 14 0,29%

Orellana 1 0,17% 2 0,05% 3 0,06%

Total 3 0,52% 196 4,66% 199 4,17%

ORIENTE

NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS DE VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE TEXTILES, PRENDAS DE VESTIR

Actividad Principal a cuatro Dígitos CIIU

Venta al por mayor de

textiles, prendas de vestir

y calzado.

Venta al por menor de

productos textiles, prendas

de vestir y calzado en

puestos de venta y

mercados.

Total

Tabla N° 36 Número de establecimientos de venta al por mayor y

menor de textiles, prendas de vestir - Oriente

115

Figura N° 43 Privilegios de Artesanos

Fuente:http://www.artesanosecuador.com/contenidos.php?menu=2&submenu1=35

&submenu2=15&idiom=1


La baja calidad de las prendas de vestir ofertadas por la competencia,

según sondeo con los clientes, mencionan que las demás marcas

ofrecen productos a bajo precio pero a la vez la calidad es inferior y

diseños no tan atractivos.

Incremento de impuestos a la ropa importada que comprende $ 5,5 por

cada kilo neto importado más el 10% de arancel sobre el valor de la

mercadería (ad valórem), encareciendo los precios de los productos

extranjeros; la medida busca impulsar la actividad textilera y crear

condiciones para competir.

Durante el año existen diferentes épocas en las que nuestros clientes

incrementan sus vendas de forma considerable, los factores de mayor

influencia prevalecen en las siguientes fechas:



Exoneración de pago de décimotercero, décimocuarto sueldo y utilidades a los operarios y aprendices

Exoneración del pago bonificación complementaria a los operarios y aprendices

Protección del trabajo del artesano frente a los contratistas

Afiliación al seguro obligatorio para maestros de taller, operarios y aprendices

Acceso a las prestaciones del seguro social

Extención del seguro social al grupo familiar

No pago de fondos de reserva

Facturación con tarifa 0% (I.V.A.)

Declaración semestral del I.V.A

Exoneración de impuesto a la exportación de artesanías

Exoneración del pago del impuesto a la renta

Exoneración del pago de los impuestos de patente municipal y activos totales

Exoneración del impuesto a la transferencia de dominio de bienes inmuebles destinados a centros y

talleres de capacitación artesanal

Tributarios

Sociales

Laborales

N Fechas de mayor demanda Mes

1

Fiestas de cantonización de cada

ciudad o días de fiestas locales

Depende de

cada lugar

2 Inicio de temporada playera - Carnaval Febrero

3 Día del niño Junio

4 Navidad Diciembre

5 Fin de año Diciembre

Figura N° 44 Fechas de mayor demanda de producto

http://www.artesanosecuador.com/contenidos.php?menu=2&submenu1=35&submenu2=15&idiom=1

http://www.artesanosecuador.com/contenidos.php?menu=2&submenu1=35&submenu2=15&idiom=1

116

La población dentro del rango de edad de 0 a 9 años corresponde al

20,6% con respecto al 100% siendo esta cifra el porcentaje de niños a

quienes se oferta nuestros productos.

Fuente:http://www.inec.gob.ec/cpv/index.php?option=com_wrapper&view=wr

apper&Itemid=99&lang=es

Elaborado por: INEC

Amenazas 3.1.3.6.2.

Alza del ISD (Impuesto a la Salida de Divisa) del 2 al 5 % que empezó a

regir desde este año, afectando a todos los sectores productivos del país, el

metro de tela jean se conseguía de 3 a 8 dólares, según el tipo, que puede

ser la rígida, índigo, etc.

El incremento de los precios del algodón, el poliéster y los acrílicos

importados, así como el contrabando y el pago de tributos por salida de

divisas son los factores para que los precios de los hilados y telas hayan

subido de octubre de 2010 a inicios de 2011, entre un 30% y 50%; y los de

la ropa terminada entre un 15% y 20% en el Ecuador.

Figura N° 45 Rango de edad de la población del Ecuador

117

Figura N° 46 Incremento de insumos textileros

Fuente http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/textileros-afectados-por-

contrabando-468109.html

La política de ley artesanal tiene un límite para el crecimiento de la fábrica

pasando a ser pequeña industria y perdiendo privilegios que la ampara.

La contaminación y los cambios bruscos de temperatura afectan a la

producción de algodón, materia prima importante para la fabricación de la

tela.

Pocos proveedores nacionales que tengan alta calidad en sus insumos y

materia prima.

El sistema de créditos de la competencia es más flexible en el periodo de

pagos, entre 60 a 90 días sin un mayor control de sus cuentas por cobrar.

El bajo costo de mano de obra disminuyendo así el precio de las prendas de

vestir extranjeras especialmente las de China, Taiwán, Hong Kong,

Colombia, Perú y Panamá, considerando que Ecuador está ubicado en el

cuarto lugar en base al costo hora del salario mínimo de los países vecinos.

http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/textileros-afectados-por-contrabando-468109.html

http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/textileros-afectados-por-contrabando-468109.html

118

Fuente:http://www.aite.com.ec/phocadownload/marzo%202012%202

.pdf

La mayoría de países de Latinoamérica poseen una jornada laboral

equivalente a 48 horas, excepto Ecuador y Venezuela con 40 horas y El

Salvador con 44 horas. No obstante, el costo mínimo por hora en el

Ecuador es de $8,52 (considerando salario mínimo y complementario)

mientras que países como Colombia y Guatemala están en $7,10 o Perú

que tiene un costo de $6,82 y El Salvador $5,95.

Tabla N° 37 Negociaciones Salariales

119

3.1.3.7. Matriz EFE



Valor ClasificaciónValor

Ponderado

2 0,12 4 0,48

4 0,06 3 0,18

5 0,08 2 0,16

6 0,07 1 0,07

7 0,11 2 0,22

0,63 1,81

2 0,06 4 0,24

4 0,03 3 0,09

5 0,04 2 0,08

6 0,09 1 0,09

0,37 0,85

1,00 2,66

Durante el año existen diferentes épocas en las que nuestros clientes incrementan sus

ventas.

La población dentro del rango de edad de 0 a 9 años corresponde al 20,6% con respecto al

100% siendo esta cifra el porcentaje de niños a quienes se oferta nuestros producto.

El bajo costo de mano de obra disminuyendo así el precio de las prendas de vestir

extranjeras especialmente las de China, Taiwán, Hong Kong, Colombia, Perú y Panamá,

considerando que Ecuador esta ubicado en el cuarto lugar en base al costo hora del salario

mínimo de los países vecinos.

Total

Total EFE

Oportunidades

Factores externos claves

En las provincias de la zona del oriente existe escasamente el 4,17% de total de

establecimientos al por mayor y menor de textiles, prendas de vestir y calzado, obteniendo

así un mercado meta de clientes directos.

1

Financiamiento de expansión y renovación de maquinaria por parte de la CFN con tasas de

intereses diferenciables entre el 9, 75% hasta el 11,5% hasta el 100% para proyectos de

ampliación.

Incremento de impuestos a la ropa importada que comprende $ 5,5 por cada kilo neto

importado más el 10% de arancel sobre el valor de la mercadería (ad valórem),

encareciendo los precios de los productos extranjeros; la medida busca impulsar la

actividad textilera y crear condiciones para competir.

Amenazas

1

El incremento de los precios del algodón, el poliéster y los acrílicos importados, así como

el contrabando y el pago de tributos por salida de divisas son los factores para que los

precios de los hilados y telas hayan subido de octubre de 2010 a inicios de 2011, entre un

30% y 50%; y los de la ropa terminada entre un 15% y 20% en el Ecuador

La baja calidad de las prendas de vestir ofertadas por la competencia, según sonde con los

clientes, mencionan que las demás marcas ofrecen productos a bajo precio pero a la vez la

calidad es inferior.

3La venta de prendas de vestir para los artesanos calificados esta excento de IVA y existen

privilegios legales.

Total

Pocos proveedores nacionales que tengan alta calidad en sus insumos y materia prima

El sistema de créditos de la competencia es mas flexible en el periodo de pagos

3 0,18

0,13 4 0,52

0,06

0,1 3 0,3

La política de ley artesanal tiene un límite para el crecimiento de la fábrica

pasando a ser pequeña industria y perdiendo privilegios que la ampara

3La contaminación y los cambios bruscos de temperatura afectan a la producción

de algodón, materia prima importante para la fabricación de la tela. 0,05 1 0,05

Tabla N° 38 Matriz de factores externos de la Fábrica de Ropa infantil

Nenicco

120

Análisis Matriz EFE de la fábrica de ropa infantil Nenicco 3.1.3.7.1.

Dentro de los factores externos claves que inciden en el análisis de la fábrica

de ropa infantil Nenicco, se consideró más importante la venta de prendas de

vestir confeccionados por artesanos calificados, estén exentos de impuesto al

valor agregado con el 0,52 de valor ponderado, esto permite que los precios

establecidos por la fábrica puedan estar en el promedio del mercado,

considerando la calidad de la materia prima que se utiliza.

Seguido por las políticas de expansión y renovación de maquinaria que la CFN,

factor que se ubica en un grado de relevancia con la ponderación de 0,48; es

importante también resaltar que la mayor amenazas del medio, radica en la ley

artesanal, en donde limita el crecimiento de las fábricas que son calificadas por

el gremio artesanal, este factor es asignado con un valor ponderado de 0,24.

Cabe señalar que el incremento del precio del algodón, poliéster y acrílicos

importados es otra característica externa de la industria, que infiere en los

precios de materia prima, factor que resalta entre las amenaza principales con

un valor de 0,3.

Sin embargo, en el análisis de las oportunidades de un peso influyente en la

matriz EFI, se considera el incremento de impuestos a la ropa importada que

comprende $5,50 por cada kilo neto importado, más el 10% de aranceles sobre

el valor de la mercadería (ad valorem); encareciendo los precios de los

productos extranjeros; esta medida ha permitido impulsar la industria textil y

desarrollar la competitividad frente al producto de otros países.

Resumiendo todos estos factores principales, el re obtuvo el resultado en un

total ponderado de 2,66 por encima del promedio, lo cual indica que la

organización está respondiendo de una manera aceptable a las oportunidades

y amenazas que presenta la industria.

Aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los

posibles factores negativos de las amenazas externas; conociendo que el

mínimo de ponderación aceptable es 2,50, es necesario que la organización

identifique las amenazas que influyen en la ponderación para que dentro de un

periodo, se transformen en oportunidades.

121

3.1.3.8. Matriz FODA Nenicco



Figura N° 47 Matriz FODA de la Fábrica de Ropa infantil Nenicco

Fortalezas Debilidades

1. Reconocimiento de la marca por su alta calidad,

así como colores y diseños innovadores en cada colección.

2. Cuenta con la atención personalizada del departamento de

comercialización, desde que se toma el pedido hasta la entrega

del producto y la postventa.

3. Contar con infraestructura propia, maquinaria en constante renovación y

acabados como serigrafía y bordado que se realiza directamente en la

fábrica.

4. Los proveedores de la fábrica son en su mayoría colombianos,

seleccionados por su alta calidad de insumos y materia prima.

5.La participación en el mercado es el tercer lugar de entre sus

competidores, con un 16,93%.

6.Nenicco posee su producto estrella, conjunto procesado de niña, ubicado

en su etapa de madurez representado por un incremento en sus ventas.

1. No contar con personal de comercialización suficiente para la

cobertura a nivel nacional de ventas.

2. No se cuenta con manuales de procesos y políticas definidas para el

control en el área de producción, administrativa y comercialización.

3. No existe un plan de marketing o presupuesto designado para dar a

conocer la marca a nivel local y nacional.

4. No existe una estructura organizacional definida, lo que dificulta los

canales de comunicación entre la administración, jefes de áreas;

existiendo mal entendidos en las ordenes, disposiciones o

resoluciones establecidas.

5. El 80% de los clientes definió que los precios de Nenicco están en

un rango alto, en relación a los precios del mercado.

6. La línea de producto de vestido para niñas presenta un declive en su

último periodo del ciclo de vida

Op

ort

un

idad

es

1. Financiamiento de expansión y renovación de maquinaria por parte

de la CFN con tasas de intereses diferenciables.

2. La baja calidad de las prendas de vestir ofertadas por la competencia.

3. Durante el año existen diferentes épocas en las que nuestros clientes

incrementan sus ventas.

4. Incremento de impuestos a la ropa importada impulsando la

actividad textilera y creando condiciones para competir.

O3, F3-1-5

Identificar en el mercado de la zona de la sierra para incursionar en las

ventas a nivel nacional, hasta el 2014.

O4-1, D6

Ofertar una línea de productos en la región de la sierra para

incrementar la participación en el mercado nacional en un 12%, en los

próximos cinco años.

Am

en

azas

1. La política de ley artesanal tiene un límite para el crecimiento de la

fábrica, pasando a ser pequeña industria y perdiendo privilegios que la

ampara.

2. La contaminación y los cambios bruscos de temperatura afectan a la

producción de algodón, materia prima importante para la fabricación de

la tela.

3. Pocos proveedores nacionales que tengan alta calidad en sus insumos

y materia prima

4. El bajo costo de mano de obra disminuyendo así el precio de las

prendas de vestir extranjeras, considerando que Ecuador esta ubicado

en el cuarto lugar en base al costo hora del salario mínimo de los países

vecinos.

A1-2, F3

Realizar el cambio de modelo estructural, de fábrica artesanal a una fábrica

mediana a partir del segundo año de ejecución del plan.

A1,D2

Implantar el 100% de maquinaria en el proceso de producción de las

prendas de vestir hasta el año 2016.

Factores Internos

Factores Externos

122

3.2. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

3.2.1. Objetivos Estratégicos

3.2.1.1. Objetivos a Largo Plazo

Identificar el mercado de la zona de la sierra para incursionar en las ventas a

nivel nacional, hasta el año 2014.



Implantar el 100 % de maquinaria en el proceso de producción de las

prendas de vestir hasta el año 2016.

Ofertar una nueva línea de productos en la región de la sierra para

incrementar la participación en el mercado nacional en un 12% en los

próximos cinco años.

3.2.1.2. Objetivos a Corto Plazo

Realizar un benchmarking de las líneas de productos de los líderes en la

competencia y un análisis para conocer las preferencias y tendencias de los

consumidores en el primer año.

Determinar el nicho de mercado adecuado en la zona de la sierra durante el

año 2013 - 2014.

Cambiar la estructura organizacional y legal de la fábrica durante el segundo

año.

Establecer un sistema de operaciones por procesos que permita lograr una

mayor producción con el uso eficiente de los recursos durante el segundo y

tercer año.

Contar con el 100% de personal de producción calificado, suficiente para la

nueva capacidad implantada de la fábrica hasta el año 2016.

Alcanzar el 25% de participación en el mercado a nivel nacional hasta el

último año de ejecución del plan.

123

Crecer en un 40% la cartera de clientes para incrementar el volumen de

ventas en un 30% hasta el año 2017.

3.2.1.3. Jerarquización de Objetivos

Primer Objetivo a Largo Plazo 3.2.1.3.1.



Objetivos a Corto Plazo

Realizar un benchmarking de las líneas de productos de los líderes en la

competencia y un análisis para conocer las preferencias y tendencias de los

consumidores en el primer año.

Determinar el nicho de mercado adecuado en la zona de la sierra durante el

año 2013 - 2014.

Segundo Objetivo a Largo Plazo 3.2.1.3.2.




Cambiar la estructura organizacional y legal de la fábrica durante el segundo

año.

Establecer un sistema de operaciones por procesos que permita lograr una

mayor producción con el uso eficiente de los recursos durante el segundo y

tercer año.

Tercer Objetivo a Largo Plazo 3.2.1.3.3.

Implantar el 100% de maquinaria en el proceso de producción de las prendas

de vestir hasta el año 2016.


Obtener el financiamiento para la adquisición y renovación de la maquinaria

124

durante el año 2015.

Contar con el 100% de personal de producción calificado, suficiente para la

nueva capacidad implantada de la fábrica hasta el año 2016.

Cuarto Objetivo a Largo Plazo 3.2.1.3.4.

Ofertar una nueva línea de productos en la región de la sierra para incrementar

la participación en el mercado nacional en un 12% en los próximos cinco años.


Alcanzar el 25% de participación en el mercado a nivel nacional hasta el

último año de ejecución del plan.

Crecer en un 40% la cartera de clientes para incrementar el volumen de

ventas en un 30% hasta el año 2017.

3.2.2. Selección y Diseño de estrategias para Nenicco

3.2.2.1. Primer Objetivo a Largo Plazo



Estrategia N°1 3.2.2.1.1.

Realizar una investigación de la competencia directa de Nenicco, identificar,

analizar y adaptar las mejores prácticas de la industria, con el fin de contribuir

al desarrollo de la nueva línea de productos competitivo y de acuerdo a las

necesidades de los consumidores.

Acción N°1 3.2.2.1.1.1.

Seleccionar el equipo de trabajo que ejecutara el levantamiento de

información, el líder de este equipo será el Vendedor más antiguo;

puesto que conoce la industria y el mercado con mayor trayectoria. Esta

investigación se ejecutara al a par de sus actividades de ventas.

Identificar los aspectos que se analizará:

125



Seleccionar actividades y ser designadas a los miembros del equipo

que van a ejecutar, identificar las fuentes de información, metodología

de recopilación.

Obtener la información, evaluar y preparar informes de resultados,

comparativos en base a los factores que se está analizando, mismos

que serán verificados por el Gerente, elaborar una propuesta de mejora

sustentada en la investigación.

Elección de la propuesta o restructuración, para ejecutar y aplicar el

resultado final, creando una línea de productos de acuerdo a las

necesidades del mercado según se indica en el último año de ejecución

de la planificación. Adicionalmente se podrá aplicar propuestas de

mejoras a los productos que se ofertan actualmente.



1 Competidores Directos

2 Linea de productos

3 Periodicidad de las colecciones

4 Valor agregado

5 Canales de distribución

6 Target de clientes

7 Tiempo de entrega

8 Formas de pago

9 Estrategías de marketing

10 Zonas geográficas de ventas

11 Proveedores

Benchmarking

Aspectos a investigar

Cant Detalle Valor

UnitarioValor Total

2 Personal de ventas (anual) 400,00$ 9.600,00$

Suministros de oficina 20,00$

Transporte - Movilización 250,00$

Viaticos 400,00$

TOTAL 10.270,00$

Figura N° 48 Aspectos a investigar en el Benchmarking

Tabla N° 39 Determinación de gastos para la investigación de la competencia directa de Nenicco

126

3.2.2.2. Estrategia N° 2

Diseñar un estudio de mercado dirigido a la zona de la sierra, para determinar

las oportunidades y problemas a medida sé que implante una nueva línea de

productos acorde al segmento de consumidores que va dirigido los productos

de Nenicco.

Acción N° 1 3.2.2.2.1.

Con el apoyo del equipo de trabajo que realiza el benchmarking se determina

un objetivo de la investigación, las variables relevantes que influyen en los

clientes, tomando como guía las encuestas que se realizó a los clientes

externos.

Es necesario definir las técnicas de recolección de datos e instrumentos a

utilizar, por ser una zona en la que no se tiene mayor experiencia se sugiere

aplicar encuestas, adicionalmente que los datos que necesita la fábrica para la

toma de decisiones son cuantitativos.

En la selección del tipo de consumidor que proporcionará la información hay

que considerar quienes son las personas que adquieren el producto, es decir

en este caso las madres o padres de niños que tenga una edad promedio entre

1 a 10 años, se aplicará un muestra infinita para determinar el número de

personas a encuestar.

Para definir el instrumento de investigación, se elabora un cuestionario en base

a las variables que intervienen en la compra de una prenda de ropa infantil, se

aplica como prueba piloto, a continuación se realiza los cambios pertinentes y

se procede a ejecutar.

La segmentación de ciudades propuestas para aplicar la encuesta son: Ibarra,

Latacunga, Ambato, Guaranda, Riobamba y Loja, considerando que son las

zonas en donde Nenicco aún no ha ingresado su producto.

Después de aplicar las encuestas, los vendedores presentarán los resultados

tabulados y el estudio ejecutado para facilitar el diseño de estrategias de

ingreso al nuevo mercado y la creación de la línea de producto para la sierra de

acuerdo a los factores identificados en el estudio de campo.

127



3.2.2.3. Segundo Objetivo a Largo Plazo



Estrategia N° 1 3.2.2.3.1.

Crear una normativa, manuales de desempeño y procesos hasta el año 2015,

con el fin de fomentar la eficacia de los trabajadores de la fábrica, estimulando

el desarrollo profesional para optimizar recursos y lograr la eficiencia en la

ejecución de sus actividades.

Acción N° 1 3.2.2.3.1.1.

Implantada esta normativa, facilitará la ejecución de las operaciones en los

diferentes niveles jerárquicos, con el fin de realizar la aplicación de

métodos, técnicas y herramientas administrativas que potencialicen el

desarrollo de los empleados y estimular la productividad; además contribuir

al mejoramiento de las relaciones humanas y la comunicación en la

organización. Se detectarán las características principales de cada nivel,

para homogenizar funciones en caminadas a los objetivos principales de

Nenicco.

Los procesos serán definidos bajo un manual con el fin de que tengan una

secuencia lógica y puedan cumplir una ejecución efectiva y eficaz

identificando procesos de apoyo, de esta manera la organización puede

crear un valor agregado al producto en determinada etapa de

transformación o comercialización.

Detalle Valor

UnitarioValor Total

Suministros de oficina 30,00$

Transporte - Movilización 500,00$

Viaticos 800,00$

TOTAL 1.330,00$

Tabla N° 40 Determinación de gastos para el levantamiento de un

estudio de mercado

128

Fuente: Anexo N° 2 y 3



Iniciar el proceso de transición de una empresa pequeña a una PYMES en su

forma legal y tributaria, con la visión de crecer y desarrollar sus productos.

Acción N° 1 3.2.2.3.2.1.

Se iniciará con la desafiliación del gremio de artesanos calificados, para

realizar el cambio legal de una empresa PYMES, debidamente registrada

en el Servicio de Rentas Internas y en la Cámara de Comercio de Santo

Domingo, con la finalidad de que pueda expandirse, con su capital humano

y tecnológico.

3.2.2.4. Tercer Objetivo a Largo Plazo

Implantar el 100 % de maquinaria en el proceso de producción de las prendas

de vestir hasta el año 2016.


Se renovará la maquinaria de las áreas de taller, plancha, serigrafía y bodega

con el fin de optimizar tiempos, recursos y el debido control. Se cotizará en el

mercado la disponibilidad de maquinaria para automatizar las diferentes áreas

de producción.

Acción N° 1 3.2.2.4.1.1.

Se realiza una evaluación de cada área para conocer el estado en que se

encuentran los equipos y conocer la necesidad de actualizar la tecnología.

Corte: Durante los últimos meses la empresa compro un carro tendedor de

Cant Detalle Valor

UnitarioValor Total

1 Manual de funciones 784,00$ 784,00$

1 Manual de procesos 560,00$ 560,00$

TOTAL 1.344,00$

Tabla N° 41 Determinación de gastos para la implantación de

los manuales de funciones y procesos

129

tela, permitiendo una mejor manipulación de los rollos de materia prima al

momento del corte.

Para complementar está adquisición, es necesario comprar, la maquinaria

propuesta en la implementación del área de diseño, esto es el plotter,

mismo que genera una ubicación estratégica de las piezas del patrón, para

optimizar el corte de tela.

Bodega: Es necesario adquirir una computadora e instalar un punto de red

para ejecutar el software que la fábrica tiene la licencia, solicitar

capacitación al proveedor y dar el mejor uso a esta herramienta, para llevar

un correcto control de ingresos y salida de productos finales y de materia

prima.

Taller: en el área de costura, se implementaría una maquina overlock de 4

hilos y una maquina overlock puntada de pañuelo, ojaladoras, ojaladoras

de lagrima para la tela jeans, recta electrónica, pretinadora de tela liviana

de jeans, cerradora de codo.

Planchado: se debe renovar la estación de planchado que incluya un

tanque de presión a vapor, para tener un planchado mejor acabado y en

menos tiempo.

Serigrafía: para ampliar el área de estampado y serigrafía, la instalaciones

físicas deberán trasladarse a una área más amplia con el fin de tener la

capacidad física para renovar en primera instancia; un nuevo pulpo

microregistro manual de 6 estaciones, un horno universal automatizado a

gas , una cámara de exposición de luz automática y una secadora de malla

automatizada.

Diseño: Se deberá comprar un software completo de diseño textil, que

permite digitalizar el trazo de patrones en el computador, trabajar con

mayor precisión y optimizar el espacio de ubicación de los moldes dentro

de la tela.

Debido a que el plotter imprime patrones a la escala necesaria para ser

aplicados en el corte, este sistema también facilitara la elaboración de,

fichas técnicas necesarias para plasmar los diseños de las colecciones.

130

Acción N° 2 3.2.2.4.1.2.

Investigar los proveedores de la maquinaria solicitada en el área de

producción, luego se procede a solicitar proformas para conocer las

propuestas de la tecnología según las necesidades de la fábrica.

A continuación se presenta el cuadro resumen de las cotizaciones de la

maquinaria y equipo necesario, resultado de la valoración del proceso de

producción.

Fuente: Anexo N° 5, 6 y 7


Fuente: Investigación propia Elaborado por: Cecilia Bayas Aldaz


El personal deberá ser especializado en el área de trabajo, perfeccionando

sus habilidades y desarrollando sus conocimientos; para un trabajo de alta

calidad. Aprender el uso de técnicas actualizadas y uso de nuevas

Cant Detalle Valor

Unitario Valor Total

1 Maquina overlock de 4 hilos 1.290,00$ 1.290,00$

1 Maquina overlock punto de pañuelo 1.310,00$ 1.310,00$

1 Maquina Ojaleadora para material liviano 5.800,00$ 5.800,00$

1 Maquina Ojaleadora de lagrima para jeans electronica 20.050,00$ 20.050,00$

1 Recta electronica 1 aguja 1.820,00$ 1.820,00$

1 Pretinadora para jeans livianos 2.015,00$ 2.015,00$

1 Cerradora de codo para jeans livianos 4.545,00$ 4.545,00$

1 Estación de planchado 180,00$ 180,00$

1 Pulpo ANATOL Micro registro manual de 6 colores 8.400,00$ 8.400,00$

1 Horno ANATOL automático 5.488,00$ 5.488,00$

1 Camara de exposición de luz automática 3.800,00$ 3.800,00$

1 Secadora de mallas automatizada 2.800,00$ 2.800,00$

1 Computadora Intel Core I7 - Monitor LCD 18.5 LG/ Samsung 899,00$ 899,00$

TOTAL 58.397,00$

Cant Detalle Valor

UnitarioValor Total

1 Software de diseño y ploter de impresión 8.500,00$ 8.500,00$

1 Computadora Intel Core I7 - Monitor LCD 18.5 LG/ Samsung 899,00$ 899,00$

TOTAL 9.399,00$

Tabla N° 42 Determinación de los gastos en la renovación de maquinaría

Tabla N° 43 Determinación de gastos para la renovación del área de Diseño

131

herramientas, insumos o materiales acorde a las líneas de productos que se

producirá.

Acción N° 1 3.2.2.4.2.1.

Contratar nuevo personal para el área de Diseño con el perfil de Diseñador

Gráfico o habilidades técnicas en esta área.

Adicionalmente, será necesario contratar dos personas en el área de

producción, para el manejo de la nueva adquisición de maquinaria y

expansión del nivel de producción.

Fuente: Investigación propia Elaborado por: Cecilia Bayas Aldaz

Acción N° 2 3.2.2.4.2.2.

Fase 1

Identificar las debilidades del personal y los conocimientos que se deberán

reforzar, esto lo realizarán los jefes de áreas.

Fase 2

Diseñar un programa de capacitación sea esté por áreas o individual,

dependiendo el tipo de capacitación que debe recibir el personal; en esta

actividad se deberá cotizar las propuestas de cursos en los gremios o

instituciones que brinden el servicio, definir un cronograma en el cual no

exista conflicto con sus actividades en la fábrica.

Fase 3

Ejecutar la planificación de la capacitación del personal, de ser necesario,

deberá sociabilizar con sus compañeros pares.

Cant Detalle Valor


1 Personal nuevo de Diseño (anual) 450,00$ 5.400,00$

2 Personal nuevo del Área de Producción (anual) 318,00$ 7.632,00$

TOTAL 13.032,00$

Tabla N° 44 Determinación de gastos en la contratación de nuevo personal para el área de Diseño

132

Es importante señalar que la capacitación del uso de la nueva maquinaria

está incluida en el costo del equipo, por lo tanto no es necesario

presupuestar capacitación de la misma.

3.2.2.5. Cuarto Objetivo a Largo Plazo

Ofertar una nueva línea de productos en la región de la sierra para incrementar

la participación en el mercado nacional en un 12% en los próximos cinco años.


Diseñar una nueva línea de productos acorde a las variables analizadas en el

estudio de mercado y benchmarking.

Acción N° 1 3.2.2.5.1.1.

En base a los resultados de las investigaciones realizadas en los primeros

años de la Planificación Estratégica se crea diseños acorde a las

tendencias, preferencias y necesidades de la zona de la sierra, con

modelos que caracteriza a Nenicco.

El departamento de Diseño presenta los requerimientos de materia prima

necesaria para aplicar en las nuevas prendas de vestir, para que los

proveedores envíen catálogos de muestra; seguidamente se define la

colección a producirse para que ingrese al proceso de producción y

comercialización respectivamente, según los flujogramas de procesos

establecidos.


Establecer canales de distribución a nivel nacional hasta el segundo año de

ejecución del plan estratégico.

Acción N° 1 3.2.2.5.2.1.

La empresa definirá los canales de distribución de los productos, para

facilitar de la mejor forma posible en que sus prendas de vestir llegue al

consumidor final.

Se deberá dividir por zonas al mercado nacional, como instrumento de

133

organización de ventas se trabajará con un rutero asignado a cada

vendedor, con el fin de llegar a la mayoría de tiendas y locales de ropa

infantil siendo este el canal fabricante detallista y consumidor final.

La fábrica dentro de sus instalaciones también cuenta con un área física

determinada para la exhibición de sus productos, siendo este un segundo

canal de distribución fabricante detallista; para dar impulso a este medio,

es necesaria la ejecución de la estrategia de la campaña publicitaria en la

que incluye dar a conocer la marca a nivel local.

A demás se creará un tercer canal, ventas online; se implementará el

portal web de la fábrica con una amplia galería de productos para ser

comprados atreves del internet, se contará con los servicio de un

diseñador, para la reactivación del dominio de la página web

www.nenicco.com.ec que incluya, las colecciones vigentes de las líneas de

productos, información de la empresa, misión, visión, reseña histórica,

valores institucionales, un show room o galería de las colecciones. Lugares

geográficos en donde se distribuye la marca y medios para contactarse

con la fábrica. La difusión de esta página se incluirá en la campaña

publicitaria.

Fuente: Anexo N°4



Ejecutar una campaña publicitaria para impulsar la nueva línea de productos y

potenciar las actuales, generando un interés en los consumidores, obteniendo

un posicionamiento en el mercado más alto e incrementado así sus ventas.

Se contratará los servicios de una empresa especialista en la creación visual,

para la implantación de una nueva imagen corporativa y la elaboración de los

Cant Detalle Valor


TOTAL 336,00$

1 Rediseño, diagramación de sitio web con 3 botones 336,00$ 336,00$

Tabla N° 45 Determinación de gasto del rediseño del sitio web

http://www.nenicco.com.ec/

134

distintos elementos que componen para ser ejecutada a nivel nacional y local.

Acción N° 1 3.2.2.5.3.1.

La empresa de diseño y publicidad será la encargada de rediseñar toda la

imagen corporativa de la fábrica incluyendo un mejor logotipo, un manual

de identidad corporativa que permita diseñar las líneas maestras de la

imagen del producto, contarán con una guía o normas de uso de estos

diseños en todas sus aplicaciones con el fin de generar un

empoderamiento por parte de los empleados de la empresa y causar un

impacto visual en los clientes.

Incluirán el diseño de las facturas, tarjetas de presentación, aplicaciones

que se usen internamente, como hojas, sobres, esferos, papelería acorde

a la necesidad de la fábrica.

Adicionalmente, también se realizará un Brief publicitario en donde se

analizará la necesidad publicitaria que tiene la fábrica, tomando como

punto de partida el plan estratégico de la empresa, a través de una

investigación propia para obtener datos de los gustos de los consumidores,

los medios más opcionales que pueden utilizarse y el tipo de publicidad es

la más adecuada.

En la implementación de las aplicaciones publicitarias se incluye flyer,

banner, afiches, rótulos o ambiet media, en lugares estratégicos a nivel

nacional y local.

Fuente: Anexo N°1


3.2.3. Plan Estratégico para la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco

El Plan Estratégico para la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco se expone en las

Cant Detalle Valor


1 Rediseño de logotipo 75,00$ 75,00$

1 Manual de identidad Corporativa 125,00$ 125,00$

1 Implementación de aplicaciones Corporativas 600,00$ 600,00$

1 Diseño de aplicaciones campaña publicitaria 250,00$ 250,00$

1 Implementación aplicaciones publicitarias 2.500,00$ 2.500,00$

TOTAL 3.550,00$

Tabla N° 46 Determinación de inversión de la publicidad de Nenicco

135

figuras N° 49 - 52

3.2.4. Plan Operativo Anual: Julio 2013- Junio 2014

El Plan Operativo Anual: Julio 2013 – Junio 2014 se expone en las figuras

N°53-55

3.2.5. Presupuesto de Gastos de la Planificación Estratégica

Para la ejecución del Plan Estratégico de manera eficiente se indica a

continuación en la tabla N° 47, en donde la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco

requiere un costo de arranque de $11600 con lo que se iniciaría el primer año de

ejecución de las estrategias propuestas.

El total de gastos del Plan Estratégico constituyen el valor de $138 213, 86, en el

que la organización incurrirá periódicamente, según se indica el costo de cada

estrategia definida para los años considerados, desde el 2013 al 2017.

Para las proyecciones de gastos anuales, se considera un incremento del 4,16%

tasa que se toma como referencia a la inflación anual del año 2012 según el

Banco Central del Ecuador.

Todos estos valores están reflejados también, en los Estados Financieros

proyectados desde el año 2012, que se consideró como base, y los de más años,

que ya pertenecen a la ejecución de la Planificación Estratégica.

Las políticas que se mencionan a continuación, es una herramienta en la

metodología de una eficiente ejecución de las actividades, que aportan a

estrategias vinculadas en objetivos.

136


Financiero Humano Físico Tecnológico

1. Se deberá mantener sigilo de las actividades e información que se realice en el benchmarking

2. La información a investigar de la competencia deberá apegarse exclusivamente a los factores establecidos en la planificación

3. Se realizará una reunión con los jefes de área para la generación de ideas y planes de mejoras en la adaptación de los resultados del benchmarking

4. La información de las encuestas e investigación deberá ser veraz

5. Los resultados de las investigaciones serán entregados en un informe detallado

6. Se tomará fotos de las actividades siendo ejecutadas

N° de actividades desarrollas

/ Total de actividades

planificadas

N° de empresas

competidoras

analizadas/Total de empresas

competidoras planificadas

para análisis

N° de variables

analizadas/Total de variables

propuestas para análisis

N° de actividades desarrollas

/ Total de actividades

planificadas

N° de encuestas

realizas/Total de encuestas

planificadas

N° de ciudades en donde se

aplico las encuestas/Total de

ciudades planificadas aplicar

las encuestas

$ 10.270,00

$ 1.330,00

* Gerente

*Vendedor

Líder

*Nuevo

equipo de

venta

* Gerente

*Vendedor

Líder

*Nuevo

equipo de

venta

Suministros

de oficina

Objetivo

2. Diseñar un estudio de

mercado dirigido a la zona

de la sierra, para

determinar las

oportunidades y

problemas a medida sé

que implante una nueva

línea de productos acorde

al segmento de

consumidores que va

dirigido los productos de

Nenicco.

*Internet

*Servicio

telefónico

12

12

Indicador ObjetivoIndicador Estratégico

Tiempo de

ejecución por

semanas

Políticas

Iden

tifi

car

el m

erca

do

de

la z

on

a d

e la

sie

rra

par

a in

curs

ion

ar e

n la

s ve

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s a

niv

el n

acio

nal

,

has

ta e

l añ

o 2

01

4.

1

Determinar el nicho

de mercado adecuado

en la zona de la sierra

durante el año 2013 -

2014.

N° de variables

identificadas de la

conducta del

mercado de la

sierra/N° de

variables

propuestas para

análisis

N° de objetivos

realizados/ Total

de objetivos

propuestos

Realizar un

benchmarking de las

líneas de productos

de los líderes en la

competencia y un

análisis para conocer

las preferencias y

tendencias de los

consumidores en el

primer año

1. Realizar una

investigación de la

competencia directa de

Nenicco, identificar,

analizar y adaptar las

mejores prácticas de la

industria, con el fin de

contribuir al desarrollo de

la nueva línea de productos

competitivo y de acuerdo a

las necesidades de los

consumidores.

Gerente y

Vendedor

Líder

N°Recursos

ResponsableMetaEstrategia

Figura N° 49 Plan Estratégico para la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco – Parte I

137



1. Se planificará reuniones de trabajo entre los involucrados en el proceso asesores externos y equipo de trabajo de la fábrica

2. Todo el personal de la fábrica deberá cumplir con la normativa estipulada

3. Socializar los cambios estructurales al personal

4. Se actualizará el manual de desempeño y procesos anualmente

Tiempo de

ejecución por

semanas

Indicador

EstratégicoIndicador Objetivo

2

Rea

lizar

el c

amb

io d

e m

od

elo

est

ruct

ura

l, d

e fá

bri

ca a

rtes

anal

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rica

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par

tir

del

seg

un

do

añ

o d

e ej

ecu

ció

n d

el p

lan

.

1. Crear una normativa,

manuales de

desempeño y procesos

hasta el año 2015, con el

fin de fomentar la

eficacia de los

trabajadores de la

fábrica, estimulando el

desarrollo profesional

para optimizar recursos

y lograr la eficiencia en

la ejecución de sus

actividades.

Gerente 1.344,00$ * Gerente

*Jefe de áreas

N° Objetivo Estrategia Meta ResponsableRecursos

N° de actividades

desarrollas / Total

de actividades

planificadas

N° de áreas

aplicada

analizadas/Total

de áreas de la

fábrica

Políticas

Establecer un sistema

de operaciones por

procesos que permita

lograr una mayor

producción con el uso

eficiente de los

recursos durante el

segundo y tercer año.

Cambiar la estructura

organizacional y legal

de la fábrica durante

el segundo año.

4

12(N° de

trabajadores en

producción del

año actual-N° de

trabajadores en

producción del

año anterior)/N°

de trabajadores en

producción del

año anterior

2. Iniciar el proceso de

transición de una

empresa pequeña a una

PYMES en su forma

legal y tributaria, con la

visión de crecer y

desarrollar sus

productos.

Gerente

*Gerente

*Asistente

administrativa

N° de documentos

actualizados /N°

total de

documentos por

actualizar

Figura N° 50 Plan Estratégico para la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco - Parte II

138



1. El proceso de reclutamiento de los nuevos vendedores deberá ser definido por la gerencia, aclarando el perfil que se necesita

2. Para deberá presentar al menos dos opciones de cotizaciones de la maquinaria a comprarse

3. El proveedor de la maquinaria deberá capacitar a todo el personal involucrado en el uso del mismo

4. El costo de la capacitación del uso de maquinaria deberá ser incluido en la proforma de cada proveedor

5. La garantia deberá ser revisada por el jefe de producción

6. El mantenimiento de la maquinaria deberá llevar el control desde el área de producción

Imp

lan

tar

el 1

00

% d

e m

aqu

inar

ia e

n e

l pro

ceso

de

pro

du

cció

n d

e la

s p

ren

das

de

vest

ir h

asta

el a

ño

20

16

3

Políticas

12

2. Aprender técnicas

actualizadas y uso de

nuevas herramientas,

insumos o materiales

acorde a las líneas de

productos que se

elaborará

Gerente y

Jefe de

Producción

$ 13.032,00

* Todo el personal

de producción

*1 persona nueva

para el área de

diseño

*2 personas nuevas

para el área de

producción

Contar con el 100% de

personal de

producción calificado,

suficiente para la

nueva capacidad

implantada de la

fábrica hasta el año

2016.

N° de personal

capacitado/Total

del personal

(Monto de

maquinaria

adquirida y

recibida/Monto

total de

maquinaria del

año 2011) x 100

*Ver Tabla

N°42 y 4312

Tiempo de

ejecución por

semanas

Indicador


1. Renovar la

maquinaria necesaria

de las áreas de taller,

plancha, serigrafía y

bodega para

automatizar las

diferentes áreas de

producción.

Gerente y

Jefe de

Producción

67.796,00$ Gerente y

Jefe de Producción

Recursos

N° de maquinarias

cotizadas/Total de

maquinaria

requerida

Obtener el

financiamiento para

la adquisición y

renovación de la

maquinaria durante

el año 2015.

N° Objetivo Estrategia Meta Responsable

Figura N° 51 Plan Estratégico para la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco - Parte III

139



1. Los requerimientos de maquinaria serán elaborados por el jefe de producción y remitidos al gerente

2. Se deberá elaborar una lista de maquinaría prioritaria para ser adquirida con prontitud

3. Es necesario se solicite a los posibles proveedores información y características de cada maquinaria antes de ser adquirida

4. El gerente y jefe de producción tendrán reuniones permanentes para analizar las propuestas de cotizaciones de maquinaria

5. El Jefe de producción deberá coordinar y proveer las actividades y el proceso de fabricación cuando se ejecute la etapa de instalación de nueva maquinaria

6. Se deberá solicitar a los proveedores la debida capacitación del personal para el manejo de la nueva maquinaria

7. Se designará una persona encargada de llevar el control de los mantenimientos de toda la maquinaria

8. La asistente administrativa deberá planificar junto al proveedor un cronograma de instalación y pruebas de maquinaría

Vendedores

y Jefe de

Ventas

12

4

15

(% de

participación en el

mercado actual-

%de participación

en el mercado del

año 2011)/%de


mercado del año

2011

(Total de canales

de distribución del

año actual - Total

de canales de

distribución del

año 2011)

(N° de clientes del

año actual - N° de

clientes del año

2011)/N° de

clientes del año

2011

Crecer en un 40% la

cartera de clientes

para incrementar el

volumen de ventas

en un 30% hasta el

año 2017.

Área de

Diseño

Jefe del Área

de Ventas

Jefe del Área

de Ventas y

Producción

Tiempo de

ejecución por

semanas

$ 336,00

$ 3.550,00

Diseñador y

Jefe de

Diseño

Vendedores

y Jefe de

Ventas

Políticas

(N° de líneas de

productos al final

del año 2017-N° de

líneas de

productos al final

del año 2011)/N°

de líneas de

productos al final

del año 2011

3. Ejecutar una campaña

publicitaria para

impulsar la nueva línea

de productos y

potenciar las actuales,

generando un interés

en los consumidores,

obteniendo un

posicionamiento en el

mercado más alto e

incrementado así sus

ventas.

Alcanzar el 25% de


mercado a nivel

nacional hasta el

último año de

ejecución del plan.

Indicador


4

Ofe

rtar

un

a n

uev

a lín

ea d

e p

rod

uct

os

en la

reg

ión

de

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el m

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do

nac

ion

al e

n u

n 1

2%

en

los

pró

xim

os

cin

co a

ño

s

N° Objetivo Estrategia Meta ResponsableRecursos

1. Diseñar una nueva

línea de productos

acorde a las variables

analizadas en el estudio

de mercado y

benchmarking.

2. Crear canales de

distribución a nivel

nacional hasta el

segundo año de

ejecución del plan

estratégico.

Figura N° 52 Plan Estratégico para la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco - Parte IV

140


Establecer objetivos del benchmarking

Elaborar herramientas a utilizarse

Asignar responsables

Informar las funciones de cada

vendedor

Generar un cronograma de trabajo

Aplicar encuestas

Tabulación de datos

Elaboración del resumen final

N° de etapas desarrolladas del proyecto/Total

de etapas propuestas

N° de trabajadores asignados de área de

ventas/Total de vendedores

N° de encuestas tabuladas/Total de encuestas

obtenidos

N° de resoluciones ejecutadas/Total de

resoluciones

Indicador

2013 - 2014

JL AG S O N D E F M A MY JN° Objetivos Actividad Subactividad

Recurso

Humano

2Gerente

Tiempo de

ejecución

(semanas)

Pla

nif

icar

la in

vest

igac

ión

de

la c

om

pet

enci

a d

e N

enic

co

Vendedor

Líder

Gerente

2

4

2

*Gerente

*Vendedo

res

*Gerente

*Asistent

e

Administr

ativa

5

1

Aplicación de las observaciones

obtenidas a final de la investigación

Definir etapas de la

investigación

Designar el equipo de trabajo

Elaboración del informe final

y resultados

Ejecución de las resoluciones

tomadas

Identificar factores que se necesita

saber de la competencia

Recordar las políticas que se emplearán

y criterio

Elaborar una herramienta de control

para generar información semanal

Asignar las zonas geográficas en las que

se ejecutará

Presentación de conclusiones y

recomendaciones

Realizar un plan de trabajo

semanal

N° de actividades realizadas en el plan de

trabajo/Total de actividades propuestas

N° de zonas geográficas encuestadas/Total de

zonas geográficas planificadas encuestar

Figura N° 53 Plan Operativo Anual – Parte I

141


Establecer objetivos de la investigación

Elaborar herramientas a utilizarse

Asignar responsables

Informar las funciones de cada

vendedor

Generar un cronograma de trabajo

Aplicar herramientas de recolección de

datos

Tabulación de datos

Elaboración del resumen final

Indicador

2013 - 2014


Recurso

Humano

Tiempo de

ejecución

(semanas)

Asignar las zonas geográficas en las que

se ejecutará

Identificar las variables relevantes que

infieren en los clientes externos

Designar el equipo de trabajo

2

Det

erm

inar

el n

ich

o d

e m

erca

do

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ecu

ado

en

la z

on

a d

e la

sie

rra

du

ran

te e

l añ

o 2

01

3 -

20

14

.

Definir etapas de la

investigaciónGerente 2

N° de etapas desarrolladas del proyecto/Total

de etapas propuestas

*Gerente

*Vendedo

res

2N° de trabajadores asignados de área de

ventas/Total de vendedoresRecordar las políticas que se emplearán

y criterio

Realizar un plan de trabajo

semanal

Elaborar una herramienta de control

para generar información semanal *Gerente

*Asistent

e

Administr

ativa

5

N° de actividades realizadas en el plan de

trabajo/Total de actividades propuestas

N° de zonas geográficas encuestadas/Total de

zonas geográficas planificadas encuestar

Elaboración del informe final

y resultados

Vendedor

Líder4

N° de datos tabulados/Total de datos

obtenidosPresentación de conclusiones y

recomendaciones

Ejecución de las resoluciones

tomadas

Aplicación de las observaciones

obtenidas a final de la investigaciónGerente 2

N° de resoluciones ejecutadas/Total de

resoluciones

Figura N° 54 Plan Operativo Anual – Parte II

142


Contactar con la empresa especialista

en elaboración de herramientas

administrativas

Firma de contrato con empresa

Establecer un cronograma de

reuniones de trabajo por áreas

Levantamiento de información

Elaboración de los documentos

Presentación y revisión

Correcciones

Socialización e implementación

Indicador

2013 - 2014


Recurso

Humano

Tiempo de

ejecución

(semanas)

3

Esta

ble

cer

un

sis

tem

a d

e o

per

acio

nes

po

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pro

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ente

de

los

recu

rso

s

du

ran

te e

l seg

un

do

y t

erce

r añ

o

Fase inicial Gerente 4N° de propuestas recibidas / Total de

propuestas solicitadasSolicitar propuestas y analizar

Fase de aplicación

Empresa

externa

Gerente

8

N° de reuniones realizadas /Total de

reuniones planificadas

N° de áreas que se levanto la

información/Total de Áreas de la fábricaReuniones periódicas con el gerente

de la fábrica

Fase final

Empresa

externa

Gerente

6N° de áreas implementadas con el sistema

por procesos/Total de áreas de la fábrica

Figura N° 55 Plan Operativo Anual – Parte III

143


N° Objetivos EstrategiasValor por

estrategia

Valor Total

año 2013

Valor por

estrategia

Valor Total

año 2014

Valor por

estrategia

Valor Total

año 2015

Valor por

estrategia

Valor Total

año 2016

Valor por

estrategia

Valor Total

año 2017

Estrategia 1 $ 10.270,00 $ 11.999,36 $ 12.498,53 $ 13.018,47 $ 13.560,04

Estrategia 2 $ 1.330,00


Estrategia 2 $ 0,00


Estrategia 2 $ 13.032,00 $ 13.574,13

Estrategia 1 $ 0,00

Estrategia 2 $ 336,00


Implantar el 100% de

maquinaria en el proceso

de producción de las

prendas de vestir hasta el

año 2016

3 $ 80.828,00

Ofertar una nueva línea de

productos en la región de

la sierra para incrementar

la participación en el

mercado nacional en un

12% en los próximos cinco

años

4

Costo de Arranque

$ 13.343,36 $ 12.498,53 $ 93.846,47Gastos Anuales

Total Gastos Plan Estratégico

Valor de la Estrategia Anual $ 93.846,47

$ 11.600,00

$ 13.018,47

$ 13.574,13

$ 31.020,17

$ 11.600,00

$ 31.020,17

$ 162.308,54

$ 13.560,04

$ 1.344,00

$ 11.600,00 $ 13.343,36 $ 12.498,53

$ 12.498,53

$ 3.886,00

Identificar el mercado de

la zona de la sierra para

incursionar en las ventas a

nivel nacional, hasta el

año 2014.

1 $ 11.600,00 $ 11.999,36

Realizar el cambio de

modelo estructural, de

fábrica artesanal a una

fábrica mediana a partir

del segundo año de

ejecución del plan.

2

Tabla N° 47 Presupuesto para Plan Estratégico de la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco

144

3.3. EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

3.3.1. Instrumentos de Evaluación

Para pronosticas los factores que influirán financieramente en el desarrollo del

presente plan, se presenta los siguientes puntos, con el fin de establecer que

tan rentable será en los próximos años la Fábrica, una vez implantadas las

acciones y desembolsado el costo de arranque.

Matriz de evaluación de estrategias

Estado de Situación General Proyectado

Estado de Resultados Proyectados

Flujo de Caja

Indicadores de Evaluación

3.3.1.1. Matriz de evaluación de estrategias

La evaluación al final de la ejecución de una planificación estratégica debe

llevar a los gerentes a un análisis de los logros y expectativas que se

estableció mediante los objetivos estratégicos. Cuando se evalúan estrategias

es necesaria la participación de los empleados para detectar las debilidades o

fortalezas, para que continúen avanzando hacia la meta de sus objetivos.

Para preparar la matriz de evaluación será necesario antes identificar los

factores internos y externos a la fecha de evaluación, considerando que

pueden existir diferencias significativas.

Después de comparar los avances proyectados con los avances reales, existe

la posibilidad de tomar medidas correctivas para efectuar cambios y

reestructurar una planificación estratégica proyectada a un nuevo periodo.

A continuación se presenta una versión hipotética de la aplicación de la matriz

de evaluación por objetivos estratégicos.

145

Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica


En el figura N° 54 se establece un modelo hipotético de evaluación de los

objetivos estratégicos considerando los criterios cuantitativos y cualitativos,

adicionalmente las razones financieras que se presentará posteriormente, esto

con el objetivo de comprar desempeño de la empresa en los diferentes

períodos, competidores y promedios de la industria.

Detectar las causas que con llevan a deficientes desempeños y problemas

financieros es la clave de está matriz, para lograr aplicar las medidas

correctivas que permitan llegar al objetivo o a su vez retroalimentar a las

estrategias que han alcanzado a colocar a la empresa en una posición

competitiva.

3.3.1.2. Estado de Situación General Proyectado

En referencia a la información que la Fábrica presenta como datos históricos,

dentro del análisis financiero, se procede a calcular la proyección dentro de los

años del 2013 al 2017.

Objetivo estratégico

¿Han ocurrido

cambios

importantes en la

posición

estratégica

interna de la

empresa?

¿Han ocurrido

cambios

importantes en

la posición

estratégica

externa de la

empresa?

¿Ha avanzado la

empresa

satisfactoriamen

te para alcanzar

los objetivos

definidos?

Resultados

Identificar el mercado de la zona de la

sierra para incursionar en las ventas a


Sí Sí SíSeguir con el curso

presente

Realizar el cambio de modelo estructural,

de fábrica artesanal a una fábrica

mediana a partir del segundo año de

ejecución del plan

No Sí SíSeguir con el curso

presente

Implantar el 100% de maquinaria en el

proceso de producción de las prendas de

vestir hasta el año 2016

Sí Sí NoTomar medidas

correctivas

Ofertar una nueva línea de productos en

la región de la sierra para incrementar la

participación en el mercado nacional en

un 12% en los próximos cinco años

No No NoTomar medidas

correctivas

Figura N° 56 Matriz de evaluación por objetivos estratégicos

146


Fuente: Tabla N° 9

En el tabla N° 48, se ha iniciado proyectado desde el año 2012, ya que durante

la investigación in situ, obtuvo únicamente los estados financieros históricos

hasta el año 2011, es decir que como base de este último año se procedió a

calcular la proyección desde el año 2012 hasta el 2017, cabe indicar que para

efectos de análisis no se considera el año 2012, ya que esté no pertenece al

periodo de ejecución del plan estratégico.

Se contempla que como promedio de crecimiento anual, la tasa de inflación del

2012 registrada en el Banco Central del Ecuador y la tasa de crecimiento al

mismo año. Adicionalmente, en relación al presupuesto del Plan Estratégico se

incrementa anualmente el impacto en los Activos, Pasivos y Patrimonio de la

empresa, desde el año 2013

3.3.1.3. Estado de Resultados Proyectado

El Estado de Resultados Proyectado que se observa en el tabla N° 49 para los

Tabla N° 48 Estado de Situación General Proyectado

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Activos

Activos Corrientes

Caja, Bancos 435,30$ 478,83$ 526,72$ 579,39$ 637,33$ 701,06$

Ctas y Docs por cobrar clientes - Relacionados

Otras Ctas. Y Docs por cobrar - No relacionados locales 1.802,99$ 1.983,29$ 2.181,62$ 2.399,78$ 2.639,75$ 2.903,73$

Crédito Tributario a favor del sujeto pasivo (RENTA) 111,61$ 122,77$ 135,04$ 148,55$ 163,40$ 179,74$

Inventario de materia prima -$ -$ -$ -$ -$ -$

Inventario de productos en proceso -$ -$ -$ -$ -$ -$

Inventario de prod. Terminados y mercad. En almacén -$ -$ -$ -$ -$ -$

Activos pagados por anticipado -$ -$ -$ -$ -$ -$

Total de Activos Corrientes 2.349,90$ 2.584,89$ 2.843,38$ 3.127,71$ 3.440,48$ 3.784,53$

Activo Fijo

Inmuebles 165.000,00$ 181.500,00$ 199.650,00$ 219.615,00$ 241.576,50$ 265.734,15$

Muebles y enseres 24.104,26$ 26.514,68$ 29.166,15$ 32.082,76$ 35.291,04$ 38.820,15$

Maquinaria, equipo e instalaciones 46.685,25$ 51.353,78$ 56.489,16$ 62.138,07$ 126.748,88$ 139.423,77$

Equipo de computación y software 15.710,60$ 17.281,66$ 19.009,82$ 20.910,80$ 32.400,88$ 35.640,97$

Vehículos, equipo de transporte y caminero 7.040,00$ 7.744,00$ 8.518,40$ 9.370,24$ 10.307,26$ 11.337,99$

Otros activos fijos -$ -$ -$ -$ -$ -$

(-)Depreciación acumulada activo fijo (44.281,30)$ (48.709,43)$ (53.580,38)$ (58.938,41)$ (64.112,76)$ (70.524,03)$

(-)Amortizacion acumulada de activo fijo (1.700,00)$ (1.870,00)$

Terrenos -$ -$ -$ -$ -$ -$

Obras en proceso -$ -$ -$ -$ -$ -$

Total de Activos Fijos 214.258,80$ 235.684,68$ 259.253,15$ 285.178,47$ 380.511,81$ 418.562,99$

Total de Activos 216.608,70$ 238.269,57$ 262.096,53$ 288.306,18$ 383.952,30$ 422.347,53$

Pasivos

Pasivo Corriente

Ctas y Dtos por pagar proveedores - Relacionados Locales -$ -$ -$ -$ -$ -$

Obligaciones con instituciones financieras - Locales -$ -$ -$ -$ -$ -$

Otras Ctas. Y Docs por cobrar - no relacionados - locales 1.468,73$ 1.615,60$ 1.777,16$ 1.954,88$ 2.150,37$ 2.365,41$

Total Pasivo Corriente 1.468,73$ 1.615,60$ 1.777,16$ 1.954,88$ 2.150,37$ 2.365,41$


Obligaciones con instituciones financieras -$ -$

Tarjetas de Crédito por pagar -$ -$ -$ -$ -$ -$

Ctas y Dtos por pagar proveedores - Relacionados Locales -$ -$ -$ -$ -$ -$

Ctas y Dtos por pagar proveedores - No Relacionados Locales 7.485,49$ 8.234,04$ 9.057,44$ 9.963,19$ 10.959,50$ 12.055,45$

Total Pasivo Largo Plazo 7.485,49$ 8.234,04$ 9.057,44$ 9.963,19$ 10.959,50$ 12.055,45$

Total Pasivo 8.954,22$ 9.849,64$ 10.834,61$ 11.918,07$ 13.109,87$ 14.420,86$

Patrimonio Neto 207.654,48$ 228.419,93$ 251.261,92$ 276.388,11$ 370.842,42$ 407.926,67$

Total Pasivo y Patrimonio 216.608,70$ 238.269,57$ 262.096,53$ 288.306,18$ 383.952,30$ 422.347,53$

Detalle

147

años del Plan Estratégico, hace referencia a la información histórica de los

años 2009, 2010 y 2011, es decir que se utilizó el mismo criterio con el que se

proyectó el Balance de Situación General proyectado. Los ingresos generados

por ventas se ha basado en el análisis del comportamiento de las ventas en los

anteriores periodos, es decir que se utilizó el promedio del crecimiento anual

del 23% esté se puede visualizar el tabla N° 13.

Con respecto a los costos generados para la implementación de la

Planificación Estratégica los inventarios se mantienen en cero, utilizando de

base el año 2011; en cuanto a los gastos que se incurrirán para los siguientes

años se calculó en base a la tasa de crecimiento e inflación del último año,

incluyendo que el año 2013 se contratará personal de ventas como parte de

una estrategia plateada en el plan y para el año 2016 personal para el área de

producción, los beneficios sociales han sido calculado con una previsión de

roles de pago históricos.

Es importante señalar que las cuentas de Comisiones locales, suministros y

materiales, y depreciaciones se ha percibido un incremento más alto en

comparación a las demás cuentas, dado por la implementación de las

estrategias proyectadas según presupuesto.

La participación de trabajadores se considera para el cálculo del 15% a partir

del año 2014 ya que en los anteriores periodos la fábrica es considerada como

artesanal y a partir del segundo año de aplicación del plan se propone como

principal estrategia cambiar sus obligaciones tributarias con el fin de no tener

limitantes de crecimiento a nivel de personal y maquinaria para el área de

producción.

Finalmente en el tabla N° 49, se observa el incremento de la tasa de

rentabilidad sobre las ventas, la evolución desde el año 2012 que no se

considera el análisis pero se utiliza como referencia para las proyecciones de

los años de ejecución del plan.

148



3.3.1.4. Flujo de Caja

Para una correcta toma de decisiones, es importante presenta un detalle del

flujo de ingreso y egresos de la fábrica, con el objetivo de conocer la liquidez

que tiene la empresa, además de representar el movimiento del efectivo en las

actividades operacionales y no operacionales.

Tabla N° 49 Estado de Resultados Proyectado

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Ingresos

Ventas netas locales gravadas con tarifa 0% 479.208,12$ 637.346,80$ 847.671,25$ 1.127.402,76$ 1.499.445,67$ 1.994.262,75$

Total Ingresos 479.208,12$ 637.346,80$ 847.671,25$ 1.127.402,76$ 1.499.445,67$ 1.994.262,75$

Costos

-$ -$ -$ -$ -$ -$

-$ -$ -$ -$ -$ -$

-$ -$ -$ -$ -$ -$

Inventario inicial de materia prima -$ -$ -$ -$ -$ -$

Compras netas locales de materia prima 150.124,72$ 165.137,19$ 181.650,91$ 199.816,00$ 219.797,61$ 241.777,37$

(-) Inventario final de materia prima -$ -$ -$ -$ -$ -$

Inventario inicial de productos terminados 5.082,42$ 5.082,42$ 5.590,66$ 5.590,66$ 6.149,73$ 6.764,70$

Total Costos 155.207,14$ 170.219,61$ 187.241,57$ 205.406,66$ 225.947,33$ 248.542,06$

Gastos

Sueldos, salarios y demas remuneraciones 69.183,59$ 85.701,95$ 94.272,14$ 103.699,35$ 127.101,29$ 139.811,42$

217,28$ 6.441,01$ 10.305,62$ 11.336,18$ 20.979,80$ 23.077,78$

8.405,80$ 9.246,38$ 10.171,02$ 11.188,13$ 12.306,94$ 13.537,63$

Honorarios profesionales y dietas 1.357,17$ 1.492,89$ 2.986,17$ 3.284,79$ 3.613,27$ 4.310,60$

Mantenimiento y reparaciones 866,38$ 953,02$ 1.048,32$ 1.153,15$ 1.268,47$ 1.395,32$

Combustibles -$ -$ -$ -$ -$ -$

Promoción y publicidad 240,90$ 264,99$ 291,49$ 320,64$ 352,70$ 3.937,97$

Suministros y materiales 42.993,64$ 47.343,01$ 52.077,31$ 57.285,04$ 63.013,54$ 69.314,90$

Transporte 647,81$ 1.462,59$ 1.608,85$ 1.769,74$ 1.946,71$ 2.141,38$

Comisiones locales -$ -$ -$ -$ -$ -$

Intereses bancarios local 10.841,01$ -$ -$ -$ -$ -$

IVA que se carga al costo o gasto 20.417,68$ 22.459,45$ 24.705,40$ 27.175,94$ 29.893,53$ 32.882,88$

Depreciación activo fijo acelerada -$ -$ -$ -$ -$ -$

Depreciación activo fijo no acelerada 36.866,85$ 40.553,54$ 44.608,89$ 49.069,78$ 54.696,26$ 60.165,88$

Servicios públicos -$ -$ -$ -$ -$ -$

Amortizacion -$ -$ -$ -$ 1.700,00$ 1.870,00$

Viaticos 1.200,00$ 1.320,00$ 1.452,00$ 1.597,20$ 1.756,92$

Pagos por otros servicios 6.155,92$ 6.771,51$ 7.448,66$ 8.193,53$ 9.012,88$ 9.914,17$

Pagos por otros bienes 976,12$ 1.073,73$ 1.181,10$ 1.299,21$ 1.429,13$ 1.572,05$

Total Gastos 199.170,17$ 224.964,07$ 252.024,98$ 277.227,48$ 328.911,73$ 365.688,90$

Total Costos y Gastos 354.377,31$ 395.183,68$ 439.266,55$ 482.634,14$ 554.859,06$ 614.230,96$

Utilidad antes de Impuestos y Participación 124.830,82$ 242.163,13$ 408.404,70$ 644.768,62$ 944.586,62$ 1.380.031,78$

(-)15% Participación trabajadores 61.260,70$ 96.715,29$ 141.687,99$ 207.004,77$

Utilidad antes de Impuestos 124.830,82$ 242.163,13$ 347.143,99$ 548.053,33$ 802.898,63$ 1.173.027,02$

(-) Impuesto a la renta 31.207,70$ 60.540,78$ 86.786,00$ 137.013,33$ 200.724,66$ 293.256,75$

Utilidad Neta del Ejercicio 93.623,11$ 181.622,34$ 260.357,99$ 411.040,00$ 602.173,97$ 879.770,26$

Rentabilidad sobre las ventas 19,5% 28,5% 30,7% 36,5% 40,2% 44,1%

Detalle

Benf. sociales, indem. y otras remun. que

no constituyen materia gravada del IESS

Aporte a la seguridad social (incluye fondo

de reserva)

Inventario inicial de bienes no producidos

por el sujeto pasivo

Compras netas locales de bienes no

producidos por el sujeto pasivo

(-) Inventario final de bienes no

producidos por el sujeto pasivo

149



Como se puede observar en el tabla N° 50 se ha calculado la base para

ejecutar los indicadores financieros que se realizará más adelante.

Durante el año 2012, la principal incidencia se nota en el flujo neto generado

con un resultado negativo; debido que la empresa está creciendo con rapidez,

por consecuencia el egreso de dinero es por concepto de las existencias, en

donde los activos fijos son mayores que el flujo de caja de ventas,

correspondiente al pago de una obligación financiera adquirida en el 2010.

3.3.1.5. Aplicación de indicadores financieros

Tasa mínima aceptada de rendimiento 3.3.1.5.1.

En la proyección de los estados financieros para la evaluación de la

Planificación Estratégica, se consideró la tasa mínima aceptable de rendimiento

determinada por el índice inflacionario del Ecuador al año 2012 y el riesgo que

el proyecto adquiere en el medio, basado en la tasa riesgo país en el mismo

periodo, los cuales fueron obtenidos del Banco Central del Ecuador.


Fuente: Banco Central

INDICE INFLACIONARIO 4,16%

PREMIO AL RIESGO 8,26%

T.M.A.R 12,42%

Tabla N° 50 Flujo de Caja Proyectado

Tabla N° 51 T.M.A.R

Detalle 2012 2013 2014 2015 2016 2017

A. INGRESOS OPERACIONALES 479.208,12$ 637.346,80$ 847.671,25$ 1.127.402,76$ 1.499.445,67$ 1.994.262,75$

Ventas 479.208,12$ 637.346,80$ 847.671,25$ 1.127.402,76$ 1.499.445,67$ 1.994.262,75$

B. EGRESOS OPERACIONALES 317.510,31$ 354.629,68$ 394.657,55$ 442.564,14$ 498.463,06$ 552.194,96$

Costo de ventas 155.207,14$ 170.219,61$ 187.241,57$ 205.406,66$ 225.947,33$ 248.542,06$

Gastos del plan mas operacionales proyectados 162.303,17$ 184.410,07$ 207.415,98$ 237.157,48$ 272.515,73$ 303.652,90$

C. FLUJO OPERACIONAL (A-B) 161.697,82$ 282.717,13$ 453.013,70$ 684.838,62$ 1.000.982,62$ 1.442.067,78$

D. INGRESOS NO OPERACIONALES -$ -$ -$ -$ -$ -$

E. EGRESOS NO OPERACIONALES 176.894,28$ 220.796,01$ 324.327,46$ 427.637,45$ 555.712,36$ 734.891,21$

Variacion de Activos Fijos 145.686,57$ 160.255,23$ 176.280,75$ 193.908,83$ 213.299,71$ 234.629,68$

Participacion Trabajadores -$ -$ 61.260,70$ 96.715,29$ 141.687,99$ 207.004,77$

Impuesto a la renta 31.207,70$ 60.540,78$ 86.786,00$ 137.013,33$ 200.724,66$ 293.256,75$

F. FLUJO NO OPERACIONAL(D-E) (176.894,28)$ (220.796,01)$ (324.327,46)$ (427.637,45)$ (555.712,36)$ (734.891,21)$

G. FLUJO NETO GENERADO (C+F) (15.196,46)$ 61.921,11$ 128.686,24$ 257.201,17$ 445.270,26$ 707.176,58$

150

Como se puede observar la tabla N° 51 se expone una tasa mínima de

rendimiento del 12, 42% haciendo referencia a las condiciones que se

puede pronosticar en el tiempo de ejecución del Plan Estratégico.

Costo de Oportunidad 3.3.1.5.2.

Es el dinero entendiéndose como el mejor uso alternativo, incluyendo todas sus

posibles utilizaciones para homogenizar los flujos netos de caja, en un mismo

momento de tiempo.


Fuente: Banco Central

Como se puede observar en la tabla N° 52, el 53% de los recursos de

Nenicco son propios, mientras que el 47% de los recursos son ajenos; si

se solicita un préstamo para la adquisición de maquinaria a las

instituciones financieras la tasa activa será del 8,17% comparando la

inversión con el rendimiento del dinero, a diferencia de la tasa pasiva

colocada en las instituciones financieras sería del 4, 53%, y la tasa libre de

los recursos ajenos producen una tasa del 8,17% es así que el 9%

representa la tasa de costo oportunidad para traer los flujos futuros a valor

presente.

V.A.N 3.3.1.5.3.

El Valor Actual Neto calculado en la tabla N° 53, representa al valor del dinero

en el tiempo conociendo que, la relación entre un dólar de hoy y un dólar en el

futuro es necesario tomar una decisión antes de llevar a cabo la ejecución del

Plan Estratégico. La fórmula de cálculo se presenta a continuación en base al

flujo neto de efectivo generado.

V.A.N= Inversión Inicial + ∑ flujos actualizados

Detalle TasaCosto de

oportunidad

RECURSOS PROPIOS 0,53 9%RECURSOS AJENOS 0,47

TASA ACTIVA 8,17%

TASA PASIVA 4,53%

TASA LIBRE RIESGO 4%

(1-t) 0,57

Tabla N° 52 Costo de Oportunidad

151

Valor presente=

( )

De forma complementaria en el programa Microsft Excel se aplicó la sintaxis

V.A.N. con la finalidad el comprobar el resultado.



La inversión que se platea en el plan estratégico según el VAN nos indica, las

disponibilidades que Nenicco está obteniendo por su crecimiento rápido, las

disponibilidades liquidas, los flujos de caja generados a futuro a cambio del

flujo neto actualizado de caja, tomando en cuenta el riesgo proyectado;

entonces si comparamos con la tasa de interés que paga el banco, esta

inversión se considera que produce más rentabilidad invertir en la propia

fábrica, porque el costo oportunidad es del 9% menor que la tasa interna de

rentabilidad producida en 41,01%, tomando en cuenta el valor actual neto

comparado con la inversión de los flujos generados a futuro. En conclusión, se

puede observar que el VAN es positivo y retorna más que la tasa requerida de

rendimiento, por tanto el patrimonio de la fábrica aumentan de valor.

T.I.R 3.3.1.5.4.



Tabla N° 53 Valor Actual Neto para la Fábrica de Ropa Infantil Nenicco

Año Flujo Neto

0 -162308,64

2011 -72233,08

2012 -15196,46

2013 61921,11

2014 128686,24

2015 257201,17

2016 445270,26

2017 707176,58

T.I.R 41,01%

Tabla N° 54 Tasa Interna

de Retorno de la Fábrica

de Ropa Infantil Nenicco

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

0 1 2 3 4 5 6 7

FLUJO NETO DE CAJA (162.308,64)$ (72.233,08)$ (15.196,46)$ 61.921,11$ 128.686,24$ 257.201,17$ 445.270,26$ 707.176,58$

FLUJO DE CAJA ACTUALIZADO (162.308,64)$ (66.523,07)$ (12.888,87)$ 48.366,79$ 92.571,40$ 170.393,82$ 271.669,44$ 397.357,25$

VALOR ACTUAL NETO 329.211,55$

FLUJO DE CAJA ACTUALIZADO ACUMULADO (228.831,71)$ (79.411,94)$ 35.477,92$ 140.938,20$ 262.965,22$ 170.393,82$ 271.669,44$ 397.357,25$

AÑOS

DETALLE

152



La T.I.R. es la Tasa de Rentabilidad Promedio anual esperada en la

actualización de los flujos netos de fondos, porque supone que el dinero

que se gana, como interés anual será el 41,01% se reinvierte en su

totalidad en el interior de la empresa, es decir una rentabilidad sobre la

inversión en cada año

Razón Beneficio – Costo 3.3.1.5.5.



En la tabla N° 55 se puede observar la relación beneficio costo para la

Año Flujo Neto Flujo Actualizado

0 -162.308,64 -162.308,64

2011 -72.233,08 -66.523,07

2012 -15.196,46 -12.888,87

2013 61.921,11 48.366,79

2014 128.686,24 92.571,40

2015 257.201,17 170.393,82

2016 445.270,26 271.669,44

2017 707.176,58 397.357,25

900.946,76

5,55

Σ Flujos Actualizados

Relación beneficio/Costo

Tabla N° 55 Relación Beneficio Costo de la

Fábrica de Ropa Infantil Nenicco

Figura N° 57 Tasa Interna de Retorno de la Fábrica de Ropa Infantil

Nenicco

153

Fábrica de Ropa Infantil Nenicco es de 5,55, es decir que por cada dólar

invertido, se obtendrá 5,55 dólares de ganancia, por lo tanto al ser el índice

mayo a 1 se debe aceptar la inversión en la Planificación Estratégica, lo

que indica cuantas veces más está generando ingresos al fábrica en

comparación con el egreso total.

Periodo de Recuperación de la inversión 3.3.1.5.6.

El periodo de recuperación en el tiempo, se trata del plazo de recuperación del

capital o el periodo de recuperación de la inversión.



En la tabla N° 56 se presenta el valor de $11600 desembolsado por concepto

del costo de arranque de la inversión, el cual se recuperará en el año 2014 y

los gastos que se realizarán durante la ejecución del Plan estratégico se

recuperarán en el año 2015 lo que nos indica que al finalizar el tercer año de

aplicación de la planificación estratégica se habrá cubierto la inversión.

AñoFlujo Activo

Operativo

Flujo Activo

Acumulado

2011 -66523,07 -66523,07

2012 -12888,87 -79411,94

2013 48366,79 -31045,15

2014 92571,40 61526,25

2015 170393,82 231920,07

2016 271669,44 503589,51

2017 397357,25 900946,76

Tabla N° 56 Periodo de Recuperación de la

inversión

154

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

En el proceso de investigación de fuente primaria, se determinó que Nenicco está

ubicado en el tercer lugar frente a sus competidores, representado con el 16,98% de

participación en el mercado, de las zonas que actualmente está comercializando sus

productos.

En el análisis de la industria frente a la participación de Nenicco en el mercado se

obtuvo que tasa de crecimiento de ventas de la industria media es de 43,99%

analizado por cada línea de producto de la empresa, resultando que su producto

estrella es el conjunto procesado de Niña a diferencia del conjunto procesado de niño,

vestidos y overoles son líneas de productos que tienen una escasa parte relativa del

mercado y compiten en una industria con poco crecimiento, resultando una posición

débil, interna y externa.

Como resultado de la investigación de campo que se realizó a los clientes externos,

se determina las principales características de la fábrica y sus productos, liderado por

la ventaja competitiva, la calidad del producto, gama de colores, variedad en las

colecciones, adicionalmente el servicio personalizado de ventas en el proceso de

comercialización.

En el análisis interno de la fábrica se detectó su mayor debilidad al no contar dentro

de sus colecciones, una línea de productos diseñada para el mercado de la sierra, en

donde aun Nenicco no ha logrado ingresar con sus productos.

Los ratios financieros de liquidez representan un incremento de en razón circulante y

prueba ácida de 1,60 individualmente, con un capital de trabajo de 801,06 dólares.

Las ventas a través de los años han mantenido un promedio de 23% anual de

crecimiento, considerando que su capacidad de producción trabaja al máximo.

RECOMENDACIONES

Toda empresa debe estar guiada por una Misión y Visión determinado en el actual

proyecto, como principios fundamentales; su implantación deberá ser ejecutada

iniciando con la sociabilización interna y externa.

Se sugiere también ejecutar el Plan Operativo Anual desde

155

el primer año de aplicación del proyecto, manteniendo dentro de sus lineamientos

generar un POA actualizad, para describir y controlar las actividades en base a los

objetivos planteados.

Tener presente la importancia del presupuesto de inversión en marketing, dando

prioridad a las zonas estratégicas en donde aún no se ha ingresado al mercado, o

existe baja participación.

En el largo plazo la renovación de maquinaria, para automatizar los procesos de

producción es aconsejable, por su mejora de tiempos en cada área, optimización de

recursos y mejoramiento de la calidad.

Se recomienda considerar el cambio de modelo estructural de la fábrica artesanal

como mediana industria, con miras a largo plazo, conociendo que su alta generación

de ingresos llegaría alcanzar una mayor producción y lograr un nivel de

posicionamiento en el mercado deseado.

Para la implementación del Plan Estratégico es aconsejable, se re invierta con el

capital propio de la fábrica, ya que se proyecta utilidades favorables en los de más

años, en base a la información histórica; se sugiere no optar por préstamos a

instituciones financieras, sustentados en que la evaluación de la planificación con una

Tasa Interna de Retorno de 41%.

Una vez iniciada la ejecución del Plan se deberá llevar un control de la ejecución

dentro sus funciones y procesos habituales, para lo que se recomienda desarrollar un

manual de procesos y funciones, con el fin de estandarizar y regular la gestión

administrativa y de manufactura de la misma.

156

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www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica/defa

ult6.asp. Mayo 12 de 2012.

http://www.planware.org/strategicplan.htm

http://www.meltom.net/

http://www.degerencia.com/articulo/mision_vision_valores

http://www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=inflacion

http://www.monografias.com/trabajos11/planpaso/planpaso.shtml

http://definicion.de/metodo-inductivo/

http://es.wikipedia.org/wiki/Indumentaria

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/5168-estructura-organizacional.html


http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica/default6.asp

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrategica/default6.asp

158

GLOSARIO

Costo de Arranque:

Cantidad de dinero que se necesita para pagar los gastos iníciales a implementar en el

negocio, alcázar equilibrio y generar ganancias.

Pueden fluctuar considerablemente dependiendo del tamaño y enfoque del negocio, el

tiempo en que transcurra construir productos que se puedan vender, presiones de la

competencia y otros factores como retrasos de cobro, inflación, problemas con

proveedores y emergencias personales.

Patrón de ropa:

Modelo que sirve de muestra para sacar otra cosa igual.

Es una técnica de creación de patrones el cual nos permite realizar paso a paso el

trazo para elaborar los moldes de una prenda con su diferentes escalado (tallas).

Utilizada manual o profesionalmente para la elaboración de base o patrón que

conforman una prenda de vestir de acuerdo al modelo o la moda actual.

Dominio de Internet:

Red de identificación asociada a un grupo de dispositivos o equipos conectados a la

red internet, cuyo propósito principal es traducir las direcciones IP en cada nodo activo

en la red, a términos memorizables y fáciles de encontrar.

Poliéster:

Es una fibra, que en sus inicios fue la base para la elaboración de los hilos para coser

y que actualmente tiene múltiples aplicaciones como prendas de vestir.

Eficacia:

Es el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de

actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en

que alcanzamos el objetivo o resultado.

http://es.wikipedia.org/wiki/Hilo

159

Eficiencia:

Significa utilización correcta de los recursos (medios de producción) disponibles.

Texturado:

Es la propiedad que tienen las prendas de vestir, así como efectos en la tela, que son

captadas por el sentido del tacto.

Tallaje:

Medida de la estatura del cuerpo humano desde los pies hasta el techo de la bóveda

del cráneo, hace referencia a las medidas que se utilizan para la confección de ropa.

Benchmarking:

Es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede

definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los

productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar

“comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo

que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área

de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su

aplicación.

Brief:

Es la parte estratégica de la preparación de una acción publicitaria. Es la elección

ordenada, estratégica y creativa de los datos que nos permitirán definir los objetivos

publicitarios de forma correcta y medible. Es un documento escrito donde el

departamento de marketing debe poner toda la información necesaria para dejar claras

las diferencias comerciales y definir lo que se quiere conseguir con la publicidad.

Ambient media:

Es el de “street marketing”, que podríamos definir como la realización de eventos, actividades o actuaciones que se desarrollan en la calle y en los que se busca la participación o interacción con la gente para transmitir un mensaje.

Show room:

Es una vitrina de la moda textil, una sala de exhibición de las muestras de los

http://es.wikipedia.org/wiki/Tacto

http://es.wikipedia.org/wiki/Anglicismo

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmark

http://es.wikipedia.org/wiki/Mejores_pr%C3%A1cticas

160

productos, demostraciones.

Plotter:

Es un periférico de computadora que permite dibujar o representar diagramas y

gráficos. Existen plotters monocromáticos y de cuatro, ocho o doce colores.

Overlock:

Una costura tipo overlock se realiza sobre el borde de una o dos piezas de tela para

definir el borde o encapsularlo, o bien para unirlas. Por lo general una máquina de

coser overlock corta los bordes de la tela a la vez que le son insertados (estas

máquinas son denominadas ‘sergers’ en Estados Unidos), existen algunas máquinas

que no poseen cortadoras. Las cortadoras automatizadas le permiten a las máquinas

overlock crear terminaciones de bordes en forma fácil y rápida.

Ojaladora:

Esta máquina de alta velocidad se aplica para confección de ojales en todas las clases

de soporte: algodón, fibra, paño, en telas delgadas y gruesas.La máquina puede coser

dos tipos de puntadas, una puntada plana y de triángulo, manteniendo la costura

prolija y firme.

Recta electrónica:

Máquina de costura pespunte, es usada en todo tipo de tela, al ser una maquina

universal su uso se da de acuerdo al modelo, por ejemplo, en el modelo pesado se

aplica para la confección de Jeans, ropa de trabajo, etc. en el modelo estándar se

aplica a tela liviana o en prendas como polos, camisas, etc.

http://definicion.de/computadora

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quina_de_coser

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quina_de_coser

161

Anexo 1. Proforma de implementación de la campaña de publicidad

Santo Domingo, 14 de julio de 2012

Señores NENICCO1 Ciudad De mi consideración. Por medio de la presente me permito poner a su disposición el servicio de Diseño Gráfico el mismo que incluye Identidad Corporativa y toda la gama de medios disponibles en ATL & BTL. A continuación detallo los siguientes costos:

Rediseño de logotipo $75

Manual de identidad Corporativa *Implementación de aplicaciones Corporativas

$125 $600

Diseño de aplicaciones campaña publicitaria *Implementación aplicaciones publicitarias

$250 $2500

TOTAL $3550

Precio $ 3550 (no incluye IVA) Validez de la oferta: 15 días. Entrega 15 días.

Los costos de implementación de aplicaciones pueden cambiar de acuerdo a las aplicaciones que el cliente necesite o desee aplicar. Anticipando mis agradecimientos por la atención que brinden a la presente y esperando su positiva respuesta a esta oferta me suscribo a ustedes. Atentamente Fernando Mecías Diseñador Gráfico / FUA! Agencia de Diseño Teléfono 081976458

162

Anexo 2. Proforma de elaboración de manual de funciones y manual de procedimientos, A

163

Anexo 3. Proforma de elaboración de manual de funciones y manual de procedimientos, B

164

Anexo 4. Proforma de rediseño de página web

165

Anexo 5. Proforma de maquinaria – Área de Serigrafía

166

Anexo 6. Proforma de maquinaria – Área de Serigrafía

DATE

To the attention of: FAX

MAIL

TIEMPO DE

ENTREGA

CANTI

DAD P. UNITARIO P. TOTAL

STOCK 1 7.500,00 7.500,00

STOCK 1 12.500,00 12.500,00

DESCUENTO 0,00

PICHINCHA

PATRICIO ALMEIDA FLETEEN OFICINA DE

SCREEN TM

3107823804 TOTAL 22.400,00

5

JOSE CHUCAY

10

BANCO

PROFORMA VALIDA POR 8 DIAS

TIEMPO DE ENTREGA

NOMBRE

CUENTA CORRIENTE

DE INMEDIATO SI HAY STOCK CASO CONTRARIO SE ENTREGARA DE

5 - 6 SEMANAS, UNA VES CONFIRMADO EL DEPOSITO DEL 70% PARA

ORDENAR LA MAQUINA Y EL SALDO CONTRA ENTREGA

9

PARA DEPOSITOS

PARA LA ACEPTACION

FIRMA DEL VENDEDOR FIRMA CLIENTE

20.000,00

12%IVA

SUBTOTAL

2.400,00

1

PULPO ANATOL MICROREGISTRO MANUAL (EUROPA) 6 COLORES EQUIPO MANUAL

LIGTNING 6 COLORES 6ESTACIONES PALLET 16"X22" TRES PUNTOS REALES PARA

MICROREGISTRO; PALET DE 16"X22" DE ALUMINIO SOLIDO; SISTEMA CAMBIO

RAPIDO

EMPRESA NENNICO

4

DETALLE O DESCRIPCION

PULPO ANATOL MICROREGISTRO MANUAL (EUROPA) 8 COLORES EQUIPO MANUAL

TUNDER 8 COLORES 8 ESTACIONES PALLET 16"X22" TRES PUNTOS REALES PARA

MICROREGISTRO; PALET DE 16"X22" DE ALUMINIO SOLIDO; SISTEMA CAMBIO

RAPIDO

8

EMPRESA:

Nº

3

6

7

18/07/2012

PROFORMA N.- 2008

CIUDAD:

2

167

Anexo 7. Proforma de maquinaria – Taller

168

Anexo 8. Productos

169

Anexo 9. Encuesta – Clientes internos

Objetivo: Evaluar la cultura organizacional de la fábrica de ropa infantil Nenicco

1. ¿La empresa cuenta con programas de capacitación?

Si

No

2. ¿Cómo evaluaría usted el clima laboral dentro de la fábrica?

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

3. ¿Está usted satisfecho con la remuneración que percibe?

Si

No

4. ¿Está usted de acuerdo con los horarios de trabajo?

Si

No

5. ¿Cree usted que en la empresa se fomenta el compañerismo y el trabajo en equipo?

Si

No

6.

Si

No

7.

Si

No

8. ¿Se socializa los éxitos y fracasos de la organización con sus trabajadores?

Si

No

9 ¿Qué tipo de beneficios o incentivos le gustaría recibir?

Convenio de crédito en establecimientos como: Comisariatos,

farmacias u otros

Seguro privado de salud y de vida

Incentivos económicos

Reconocimientos escritos y verbales

Vacaciones extras

Encuesta

¿Considera que recibe un justo reconocimiento por su labor de parte de sus compañeros

y jefes?

¿Cree usted necesario que Nenicco cuente con objetivos para mejoramiento de la

empresa?

170

Anexo 10. Encuesta – Clientes internos

Objetivo: Conocer el nivel de aceptación de los productos de Nenicco en sus clientes

1. ¿Con qué frecuencia usted compra los productos de Nenicco?

1 vez a la semana

1 vez al mes

1 vez cada 3 meses

1 vez cada 6 meses

otros_______________________

3. ¿Qué clase de ropa infantil tiene mayor aceptación en su tienda o local comercial?

Casual (Vestidos, pantalones de tela, camisas)

Informal (pantalones jeans, camisetas, blusas)

Deportivo (pantaloneta, licra, camisetas, calentadores)

4.

Alto

Promedio

Bajo

5. ¿Como calificaría usted la calidad de las prendas de vestir de Nenicco?

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

6. ¿Qué otras marcas de ropa infantil comercializa usted?

___________________________________________________

___________________________________________________

7. ¿Como evalúa el tiempo de entrega y las condiciones en que llega su orden de pedido?

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

8. ¿Como usted prefiere realizar los pagos de su compra?

Contado

Crédito a 15 días

Crédito a 1 mes

Crédito a 2 meses

Crédito a más tiempo

Cuanto tiempo? _______________________

9.

Precio

Colores

Diseños y moda

Marca

Comodidad

10. ¿Califique el servicio de ventas y postventa de Nenicco?

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Encuesta

¿En qué rango considera usted que se encuentran los precios de Nenicco en relación al

mercado?

¿Evalúe las variables de mayor importancia (5) a menor importancia (1) que le caracteriza

a la ropa de Nenicco?

171

Anexo 11. Formato de entrevistas

Dirigido a: Directivos de la empresa

Fecha:

Hora:

Nombre del entrevistador:

Nombre del entrevistado:

¿Quiénes son los clientes de la empresa?

¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

Geográficamente ¿Dónde compite la empresa?

¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la

empresa?

¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

¿Son los empleados un activo valioso de la empresa?

¿Quiénes serán los clientes de la empresa?

Geográficamente ¿Dónde competirá la empresa?

¿Estará la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

¿Estará la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

¿Cuáles serán las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la

172

empresa?

¿Cuál será la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

¿Será la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

¿Serán los empleados un activo valioso de la empresa?

Dirigido a: Vendedor

Fecha:

Hora:

Nombre del entrevistador:

Nombre del entrevistado:

¿Qué otras fábricas de similares características, son la competencia directa de

Nenicco?

¿Cuál es la trayectoria que usted conoce de estas fábricas?

¿Cuáles son los principales factores que los clientes evalúan, antes de comercializar el

producto?

¿Qué referencias conoce usted de los competidores directos en cuanto a ventajas

competitivas sobre Nenicco?

Describa ¿Cómo es el proceso de venta?

¿A su criterio, indique las variables más destacadas del mercado?

plan estratégico para la fábrica de ropa infantil nenicco ubicada en la ciudad de santo domingo

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