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PLAN ESTRATÉGICO EEQ 2012-2015
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TABLA DE CONTENIDO
Tabla de contenido
PRESENTACIÓN ………………………………………………………………………………..iii
1. MODELO DE GESTIÓN DE LA EEQ ...................................................................................... 1
1.1. Descripción del Modelo ..................................................................................................... 4
1.2. Relación de los componentes del Modelo y el Mapa de Procesos ........................................ 5
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................... 7
2.1. Proceso para definir el Plan Estratégico 2012-2015 ............................................................. 7
2.1.1. Participación en el diseño del Plan Estratégico .................................................................... 7
2.2. Análisis y evaluación de la Situación Actual ........................................................................ 8
2.2.1. Descripción de la Institución .............................................................................................. 9
2.2.2. Análisis Interno ................................................................................................................ 13
2.2.3. Análisis Externo ............................................................................................................... 19
2.2.4. Matriz FODA .................................................................................................................... 24
2.2.5. Matriz de Síntesis Estratégica ........................................................................................... 25
3. PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 ...................................................................................... 26
3.1. Filosofía Corporativa ........................................................................................................ 26
3.1.1. Misión ............................................................................................................................. 26
3.1.2. Visión .............................................................................................................................. 26
3.1.3. Definición de los componentes de Misión y Visión ............................................................ 26
3.2. Políticas Institucionales .................................................................................................... 27
3.3. Valores Institucionales y Comportamientos ....................................................................... 28
3.4. Objetivos ......................................................................................................................... 29
3.4.1. Objetivos Estratégicos y Procesos ..................................................................................... 29
3.4.2. Mapa Estratégico ............................................................................................................. 31
3.4.3. Relación de objetivos de largo y corto plazo ...................................................................... 32
3.4.4. Matriz de relación de objetivos de largo y corto plazo ........................................................ 33
3.5. Relación de los objetivos de la EEQ con el Plan Nacional para el Buen Vivir y con los
Ejes del Gobierno del Distrito Metropolitano de Quito ........................................................ 34
3.6. Estrategias ....................................................................................................................... 34
3.6.1. Principales requerimientos de grupos de actores y estrategias relevantes .......................... 34
3.7. Plan de Expansión ............................................................................................................ 38
3.8. Principales Lineamientos Estratégicos y de Financiamiento ................................................ 39
3.9. Proceso de socialización e implantación del Plan Estratégico ............................................. 41
3.10. Control y evaluación del Plan Estratégico .......................................................................... 42
3.11. Cumplimiento del Plan Estratégico y Sostenibilidad Económica ......................................... 42
ANEXOS
Anexo 1: Cumplimiento del Plan Estratégico 2006-2010 ................................................................. 45
Anexo 2: Alineación de objetivos .................................................................................................... 47
Anexo 3: Evaluación de Objetivos estratégicos y de corto plazo ........................................................ 52
Anexo 4: Glosario .......................................................................................................................... 66
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº. 1 Disposiciones para el Sector Eléctrico - Constitución de la República del Ecuador ............ 1
Cuadro Nº. 2 Esquemas para la creación de la EEQ como Empresa Pública ......................................... 21
Cuadro Nº. 3 Resultados implantación SIEEQ .................................................................................... 22
Cuadro Nº. 4 Resultados implantación SIGDE, a nivel país ................................................................. 22
Cuadro Nº. 5 Matriz FODA ................................................................................................................ 24
Cuadro Nº. 6 Matriz de Síntesis Estratégica ....................................................................................... 25
Cuadro Nº. 7 Evaluación de Componentes de la Misión ..................................................................... 26
Cuadro Nº. 8 Evaluación de Componentes de la Visión ...................................................................... 26
Cuadro Nº. 9 Valores Institucionales y Comportamientos ................................................................... 28
Cuadro Nº. 10 Matriz de Objetivos Estratégicos ................................................................................. 29
Cuadro Nº. 11 Objetivos Estratégicos y Procesos Responsables ......................................................... 29
Cuadro Nº. 12 Relación de Objetivos de Largo y Corto Plazo .............................................................. 33
Cuadro Nº. 13 Requerimientos de los Grupos de actores y estrategias relevantes ................................ 38
Cuadro Nº. 14 Proyectos de Generación Hidráulica ............................................................................ 38
Cuadro Nº. 15 Inversión en Generación ............................................................................................. 38
Cuadro Nº. 16 Síntesis del Plan de Expansión, de Sub-transmisión, Distribución y Comercialización ... 39
Cuadro Nº. 17 Inversión Plan de Expansión de Sub-transmisión, Distribución, Comercialización,
Proyectos de Eficiencia Energética y Energías Renovables, e Inversiones Generales ............................ 39
Cuadro Nº. 18 Financiamiento de Generación .................................................................................... 40
Cuadro Nº. 19 Financiamiento del Plan de Expansión de Sub-transmisión, Distribución,
Comercialización, Proyectos Especiales y Eficiencia Energética e Inversiones Generales ..................... 40
Cuadro Nº. 20 Valores con cargo al Mandato No. 15 y subsidios ........................................................ 41
Cuadro Nº. 21 Disposiciones del Mandato No. 15 ............................................................................. 42
Cuadro Nº. 22 Compromisos de Instituciones del Estado para el cumplimiento del Plan Estratégico .... 43
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº. 1 Relación de la Estrategia de Sostenibilidad de la EEQ con la Ley de Empresas Públicas .. 2
Gráfico Nº. 2 Ejes Estratégicos de la EEQ articulados con las Políticas Públicas y conceptos de RSE del
Sector Energético ............................................................................................................................... 2
Gráfico Nº. 3 Modelo de Sostenibilidad de la EEQ.............................................................................. 4
Gráfico Nº. 4 Relación de los Componentes del Modelo y el Mapa de Procesos .................................. 6
Gráfico Nº. 5 Línea Histórica de la Empresa Eléctrica Quito .............................................................. 11
Gráfico Nº. 6 Estructura Orgánica de la EEQ ..................................................................................... 15
Gráfico Nº. 7 Resultados de Operación ............................................................................................ 16
Gráfico Nº. 8 Esquema de aplicación de la Ley de Empresas Públicas .............................................. 20
Gráfico Nº. 9 Mapa de Procesos ..................................................................................................... 30
Gráfico Nº. 10 Mapa Estratégico ....................................................................................................... 31
Gráfico Nº. 11 Relación de Objetivos de Largo y Corto Plazo .............................................................. 32
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
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EMPRESA ELÉCTRICA QUITO
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
PRESENTACIÓN
La Constitución de la República del Ecuador establece que los sectores estratégicos, de decisión y
control exclusivo del Estado, son aquellos que por su trascendencia y magnitud tienen decisiva
influencia económica, social, política o ambiental, y deberán orientarse al pleno desarrollo de los
derechos y al interés social.
El Plan Nacional para el Buen Vivir contempla el restablecimiento de las capacidades estatales de
planificación del desarrollo, de regulación y control de los sectores estratégicos de la economía, y
de distribución y redistribución de la riqueza social.
El cambio de paradigma propuesto como mecanismo para avanzar hacia el Buen Vivir constituye el
elemento central que orienta y organiza al Plan Estratégico 2012-2015 de la Empresa Eléctrica
Quito - EEQ, y que se traduce en su misión que es proveer a Quito y al área de concesión el servicio
público de electricidad de calidad, con eficiencia, solidaridad y responsabilidad socio ambiental,
contribuyendo al desarrollo del sector eléctrico y la construcción del Buen Vivir.
En oposición a los tradicionales enfoques del desarrollo, el Buen Vivir sitúa la participación de los
ciudadanos como el centro y razón de ser de una sociedad que busca garantizar su bienestar. En
este contexto, el acceso a la energía eléctrica es un componente estratégico para el desarrollo, por
ser un factor esencial para el cumplimiento y mejoramiento de actividades como la salud, la
educación, la cultura, la industria, el comercio, las comunicaciones y la provisión de otros servicios
públicos.
El Plan Estratégico surge de un proceso participativo de los actores involucrados en el compromiso
de trabajar con objetivos comunes, buscar la sostenibilidad institucional, medir su consecución y
asumir el desafío de convertir a la EEQ en una empresa pública referente en el contexto nacional y
regional, por la calidad y eficiencia en la prestación del servicio público de electricidad y por su
aporte al desarrollo sostenible de la comunidad.
Los gobiernos autónomos descentralizados, como el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito -
MDMQ, y el Gobierno de la Provincia de Pichincha, son aliados estratégicos en la misión de la EEQ,
que interpretan y gestionan las demandas de los ciudadanos, por lo tanto son partícipes
permanentes de la planificación de la Empresa, para que se alcancen las soluciones a largo plazo, a
fin de que la gestión del ordenamiento territorial, el cuidado del ambiente, el rescate del espacio
público y la movilidad permita el desarrollo de sus habitantes y de la seguridad ciudadana.
En este proceso fue imperativo armonizar los objetivos estratégicos y competencias del Ministerio
de Coordinación de los Sectores Estratégicos - MICSE, del Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable – MEER, con aquellos de los gobiernos autónomos descentralizados, en particular el
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.
Para responder a las políticas del sector eléctrico formuladas a través del Ministerio de Electricidad
y Energía Renovable, tendientes a lograr, un Sector Estratégico Eléctrico eficiente, el Plan
Estratégico 2012-2015 ratifica el compromiso de la EEQ de contribuir en forma proactiva con las
políticas, planes, programas y proyectos como: programa SIGDE Sistema Integral de Gestión de
Distribución Eléctrica, Plan de Mejoramiento de la Distribución – PMD; Plan de Reducción de
Pérdidas – PLANREP y Fondo de Electrificación Rural y Urbano Marginal – FERUM, en el objetivo
de contribuir a la estrategia definida en el PNBV referida al cambio de la matriz y eficiencia
energética, mediante el uso racional de la energía y aprovechamiento de energías alternativas.
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
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El Plan Estratégico potencia el desarrollo de la eficiencia energética y de las energías renovables a
través de varios programas y proyectos desarrollados en estrecha colaboración con el MDMQ,
particularmente en el marco de la innovación tecnológica como son la modernización de las redes
subterráneas del centro histórico; el soterramiento y ordenamiento de las redes aéreas; la
ampliación, mejoramiento, optimización y eficiencia en el alumbrado público; la cobertura de
proyectos de movilidad como el Metro-Quito; el abastecimiento del suministro de electricidad para
el nuevo aeropuerto internacional; la generación de electricidad a partir de micro fuentes hídricas.
El crecimiento sostenido de la demanda de energía eléctrica y la estrategia de cambio de la matriz
energética, generan un ambiente favorable a la incorporación de nuevas tecnologías, servicios
eléctricos modernos, priorizando la generación hidroeléctrica, la eficiencia y el ahorro en el uso de
energía eléctrica, lo que incidirá en la reducción del uso de combustibles fósiles, en especial gas
licuado de petróleo, e incentivará el desarrollo y aprovechamiento de fuentes de energía alternativa.
La falta de un crecimiento ordenado de los asentamientos humanos ha significado un permanente
reto para la EEQ que busca ser superado a través de una gestión concertada entre los gobiernos
autónomos descentralizados y la empresa, basada en una oportuna atención de la demanda y oferta
de energía eléctrica mediante alianzas estratégicas y compañías de economía mixta.
La participación ciudadana como eje de la gestión será fortalecida con campañas permanentes de
concienciación sobre peligros y riesgos del manejo de la energía eléctrica, e impulso de una
cultura que estimule el ahorro y el uso eficiente de la misma.
En el ámbito financiero, el compromiso es alcanzar la sostenibilidad que permita cumplir las metas
institucionales, debiendo resaltar la existencia de aspectos del entorno que inciden directamente en
este empeño, como es el Mandato No. 15, según el cual, el Estado deberá cubrir y transferir los
recursos para inversión, al igual que la diferencia entre los costos y la tarifa única fijada. Por lo
tanto, la participación del Gobierno Central es fundamental para la implantación del Plan Estratégico
al proporcionar los recursos para las inversiones de la EEQ.
El cumplimiento de los indicadores de gestión de la EEQ y sus logros en el quehacer empresarial
han sido objeto de reconocimiento general. La nueva Ley Orgánica de Empresas Públicas, vigente
desde octubre de 2009, señala que, en virtud de estos indicadores, la EEQ seguirá operando como
compañía anónima únicamente para los asuntos de orden societario y para los demás aspectos, es
Empresa Pública, conforme dictamina esta Ley, hasta que se expida el nuevo marco jurídico del
Sector Eléctrico Ecuatoriano. El reto esencial hoy es aportar de manera dinámica a la política
nacional definida para la distribución de la electricidad, ampliando los servicios de ésta, y
articulando la innovación con el desarrollo científico y tecnológico previsto para el sector, cuyo
objetivo principal es la mejora continua de la calidad del servicio al cliente.
El Plan Estratégico propone un esquema que favorece la rendición de cuentas, que implica la
evaluación sistemática del nivel de cumplimiento de los objetivos que se propone a través de los
ocho ejes de su accionar: Consumidores Satisfechos, Servicio Público para Todos, Sostenibilidad
Financiera, Productividad, Eficiencia y Diversificación Energética, Responsabilidad Social
Empresarial, Recurso Humano Capacitado y Comprometido, e Innovación tecnológica.
La Empresa Eléctrica Quito mira con optimismo la construcción de su futuro sin renunciar al desafío
de convertirse en la empresa regional para crecer y superar las expectativas de la sociedad, con un
talento humano que basa su satisfacción en el firme propósito de servicio a la comunidad y como
uno de los protagonistas comprometidos con el Buen Vivir.
Iván Velástegui R.
GERENTE GENERAL
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
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1. MODELO DE GESTIÓN DE LA EEQ
Las políticas de Estado plasmadas en los artículos 15, 313, 314, 315 y 413 de la Constitución
de la República del Ecuador, determinan los principios y orientaciones para la gestión de los
sectores estratégicos y en el caso del sector eléctrico, para garantizar la provisión y el servicio
eficiente de electricidad a la población:
Art. 15 Art. 313 Art. 314
“El Estado promoverá en el
sector público y privado, el uso
de Tecnologías ambientalmente
limpias y de energías
alternativas no contaminantes y
de bajo impacto”
“El Estado se reserva el derecho de
administrar, regular, controlar y
gestionar los sectores estratégicos,
de conformidad con los principios de
sostenibilidad ambiental, precaución,
prevención y eficiencia”
“El Estado garantizará que los servicios
públicos y su provisión respondan a los
principios de obligatoriedad, generalidad,
uniformidad, eficiencia, responsabilidad,
universalidad, accesibilidad, regularidad,
continuidad y calidad”
Art. 315 Art. 413
“...empresas públicas como sociedades de derecho
público, con personalidad jurídica, autonomía
financiera, económica, administrativa y de gestión, con
altos parámetros de calidad y criterios empresariales
económicos, sociales y ambientales”
“El Estado promoverá la eficiencia energética, el
desarrollo y uso de prácticas y tecnologías
ambientalmente limpias y sanas, así como de energías
renovables diversificadas, de bajo impacto y que no
pongan en riesgo la soberanía alimentaria, el equilibrio
ecológico de los ecosistemas ni el derecho al agua
Cuadro Nº. 1 Disposiciones para el Sector Eléctrico - Constitución de la República del Ecuador
Bajo este marco constitucional, el Plan Nacional para el Buen Vivir 2009-2013 plantea un
cambio de paradigma, al situar a las personas en el centro de todos los aspectos del progreso,
para garantizar la satisfacción de sus necesidades y optimizar su bienestar, además, reconoce
como una preocupación central del desarrollo humano: la protección del medio ambiente, el
aprovechamiento de las fuentes alternas y renovables de energía y la salud de los pobladores.
En lo que respecta al giro del negocio de la EEQ, el Plan Nacional para el Buen Vivir es el
instrumento de política pública que constituye el referente para la definición de objetivos del
Plan Estratégico de la EEQ, determinando como prioridades, en beneficio del desarrollo
humano de la población, la máxima cobertura del servicio eléctrico y un servicio óptimo y de
calidad, soportados internamente, en procesos de mayor valor agregado, la creación de la
infraestructura eléctrica necesaria y una gestión más efectiva para minimizar los impactos
negativos que pueden resultar de su actividad.
En el contexto del esfuerzo gubernamental, en términos de generación y consumo de la energía,
se dirige al cambio de la matriz energética, la EEQ no puede soslayar su obligación de
contribuir con proyectos aterrizados dentro del alcance de su gestión, buscando el
aprovechamiento de fuentes alternas de electricidad y programas vinculados con consumo
energético eficiente y responsable.
Ante el proceso de readecuación hacia la Ley de Empresas Públicas, la EEQ ha demostrado su
capacidad para responder con acciones de aplicación inmediata y se compromete con una
estrategia de sostenibilidad a largo plazo, para fortalecer sus sistemas de planificación
estratégica, de evaluación de desempeño, de rendición de cuentas e innovación, a ser
abordados a través de un modelo de gestión sostenible y de responsabilidad ética, social y
ambiental.
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
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A continuación se muestra la relación de estos compromisos con los principales contenidos de
la Ley de Empresas Públicas:
Gráfico Nº. 1 Relación de la Estrategia de Sostenibilidad de la EEQ con la Ley de Empresas Públicas
Considerados los lineamientos de la Constitución, en relación a los conceptos de
Responsabilidad Social Empresarial del Sector Energético, la EEQ articula todos sus ejes
estratégicos alrededor de las dimensiones: social, económica y ambiental. Estos ejes
constituyen el fundamento conceptual y práctico para la estructuración del Plan Estratégico de
la EEQ, como se muestra a continuación:
Gráfico Nº. 2 Ejes Estratégicos de la EEQ articulados con las Políticas Públicas y conceptos de RSE del Sector
Energético
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
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Los ejes estratégicos determinan la orientación para la definición de los objetivos del Plan
Estratégico, y la evaluación de su cumplimiento sustentará un sistema de rendición de cuentas
que busca responder con un servicio que esté a la altura de las exigencias, de las metas que
debe cumplir como Empresa, y de los usuarios de la sociedad civil, que aspiran servicios
públicos eficientes y con responsabilidad.
Existe, por otra parte, el firme propósito de fortalecer una gestión por valores, con el objeto de
verlos reflejados en los propios hábitos y actitudes de los líderes y del talento humano. Estos
valores y comportamientos constituyen la base del Código de Ética con el que se espera
fortalecer aún más, el compromiso de directivos, técnicos, trabajadores y personal en general,
considerando la implantación de un canal que permita evaluar y rendir cuentas a la sociedad
civil sobre el desempeño institucional en este ámbito.
En cuanto a innovación, la EEQ busca, no solo el mejoramiento tecnológico y administrativo
optimizando los procesos, sino también, actuar transversalmente en los procesos clave de la
cadena de valor, con un mayor enfoque social y ambiental, fortaleciendo los siguientes ejes de
acción:
Articulación interinstitucional
Promover alianzas con entidades de los gobiernos nacional y local, instituciones
académicas, profesionales académicos especialistas en ética, organización y liderazgo, etc.
Competencias frente a iniciativas
Fortalecer al talento humano con competencias para gestionar iniciativas, articulando
componentes: técnicos, ingeniería, económicos, sociales y ambientales.
Procedimientos institucionales
Incorporar criterios orientados a una mayor eficiencia en los procesos de planificación,
diseño y construcción para minimizar impactos sociales y ambientales.
Relación con la Comunidad
Comunicación y participación en un esquema de empoderamiento sobre la infraestructura
eléctrica, uso de electrodomésticos eficientes y consumo eficiente de la electricidad.
Para lograr un proceso exitoso de la estrategia en el largo plazo, la EEQ asume un Modelo de
Sostenibilidad, a manera de una estructura en permanente crecimiento a través de innovar sus
sistemas de gestión, en concordancia con el proceso de mejoramiento continuo. Este Modelo
concibe como sus cimientos al Talento Humano, y como pilares: el Plan Estratégico y el
Código de Buen Gobierno Corporativo de la EEQ, para responder a las expectativas planteadas
por los grupos de actores y permitir la evaluación de su cumplimiento, a objeto de que, en un
esquema de rendición de cuentas, se pueda evidenciar una gestión socialmente responsable.
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E: Dimensión Económica
S: Dimensión Social
A: Dimensión Ambiental
Gráfico Nº. 3 Modelo de Sostenibilidad de la EEQ
1.1. Descripción del Modelo
El concepto de sostenibilidad, al que se hace referencia, expone la responsabilidad de la EEQ
por los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y en el medioambiente, a
través de un comportamiento transparente y ético que:
es consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar de la sociedad,
toma en cuenta las expectativas de sus grupos de actores
cumple con las leyes y es consistente con las normas internacionales de comportamiento, y
está integrado a través de en toda la organización.
A continuación se hace un detalle de los componentes del modelo que permiten concretar
estos conceptos en prácticas reales al interior de la Empresa:
a. Talento Humano
Este modelo considera como base al Talento Humano, dado que sus funcionarios, servidores y
trabajadores son quienes dan dinamismo a la cualquier gestión de la Empresa, por tanto, es
necesario que el modelo esté interiorizado en todos y cada uno de ellos para generar
compromisos y adecuada implantación del mismo.
b. Plan Estratégico
Pilar fundamental de este modelo ya que orienta el accionar institucional, ha considerado los
conceptos y bases de una gestión sostenible para el logro de su misión, visión y objetivos
estratégicos.; para su formulación se parte del análisis interno y externo a fin de determinar los
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factores que pueden incidir en su operación, siendo un aspecto importante la definición de los
requisitos de sus grupos de actores que deberán ser atendidos a través de la determinación de
objetivos, metas y estrategias para su cumplimiento.
c. Código de Buen Gobierno Corporativo
Permite estructurar y compilar las políticas, normas y principios que regulan la relación entre
quienes ostentan la propiedad de las accionistas de la EEQ la organización y quienes la
administran, para preservar y mantener la integridad ética empresarial, asegurar la adecuada
administración de sus asuntos recursos, el respeto de quienes en ella inviertan y el
conocimiento público de su gestión.
El Código de Buen Gobierno de la EEQ, aprobado por el Directorio en mayo del 2008, es una
herramienta que permite crear confianza y eficiencia en el manejo societario y tiene la finalidad
de facilitar y transparentar la toma de decisiones. Los principios del Buen Gobierno Corporativo
son decisivos para la sostenibilidad de la Empresa, porque ayudan a establecer alianzas
estratégicas.
d. Sistemas de Gestión
Incluyen los sistemas de gestión de calidad implantados en la EEQ desde 2004 y certificados
en 2007, y en proceso avanzado de desarrollo, los sistemas de gestión ambiental y de salud y
seguridad ocupacional, conformando un sistema integral de gestión organizacional responsable
desde las perspectivas económica, social y ambiental, en concordancia con los criterios de
sostenibilidad. El desarrollo de un sistema de gestión integrado permite un notable ahorro de
recursos y de esfuerzos dado que estos sistemas tienen aspectos comunes e interactúan entre
sí, por tal razón su implantación y mantenimiento se verán plasmados como estrategias dentro
de este del Plan Estratégico.
e. Integración de la Responsabilidad Social Empresarial
La Responsabilidad Social Empresarial aplicada desde la óptica de una empresa pública, es
importante para: cumplir los nuevos principios constitucionales relacionados con actuaciones
responsables desde los ámbitos de transparencia, ética y respeto al ambiente; para apalancar
comportamientos positivos y transversalizados en toda la organización y para contribuir al
desarrollo integral de la comunidad que sustentarán cualquier sistema de gestión que adopte la
empresa en su camino a la excelencia. Adicionalmente posibilitará cumplir con compromisos
institucionales asumidos en un ámbito global como aquellos que devienen de la firma del Pacto
Global de las Naciones Unidas, que fue suscrito el 11 de julio de 2008.
1.2. Relación de los componentes del Modelo y el Mapa de Procesos
El Gráfico Nº. 4 esquematiza la relación de los elementos del modelo con los procesos en los
que se planifica y se ejecuta de dichos elementos.
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Gráfico Nº. 4 Relación de los Componentes del Modelo y el Mapa de Procesos
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2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de planificación estratégica, responde a un enfoque sistémico que parte de un
análisis de la situación actual. Para el Plan Estratégico 2012-2015, en relación a la situación
actual, las nuevas disposiciones legales cobran mayor relevancia, en razón de las implicaciones
internas y externas, que se desprenden de su aplicación, como es el caso de la Constitución, el
Plan Nacional para el Buen Vivir, la Agenda Estratégica y Modelo de Gestión del Sector
Eléctrico; y en particular la Ley de Empresas Públicas, que establece los lineamientos para la
adaptación de la Empresa Eléctrica Quito Sociedad Anónima a Empresa Pública. En este
contexto se analizan, de igual manera, los temas vinculados con la sostenibilidad institucional,
concebida en las dimensiones económica, social y ambiental, articuladas con un accionar ético
y responsable que le caracterizan, lo que exige a su vez, identificar los grupos de actores de la
EEQ, sus roles y expectativas.
El análisis y evaluación de la situación actual, orienta el enfoque de los criterios a observar para
la planificación estratégica, a través de: formular la identidad estratégica, definir los objetivos y
estrategias, implantar el plan estratégico, comprometer a todos los involucrados y por último,
controlar y evaluar el cumplimiento de los compromisos asumidos por cada área de trabajo, en
un ejercicio permanente de rendición de cuentas frente a nuestros grupos de actores.
Desde una perspectiva interna, a fin de fortalecer el conocimiento y aprendizaje de todos los
colaboradores e involucrarlos en la planificación, se replica el mismo proceso en cada área,
mediante talleres con la participación activa de personal representativo de todos los
colaboradores, consolidando un sistema de comunicación y retroalimentación que permite el
despliegue e implantación requeridos, según se describe en el “Procedimiento de
Comunicación para Fortalecer la Gestión Institucional”.
El Directorio de la Empresa, en uso de sus atribuciones contenidas en el Art. 9 de la Ley de
Empresas Públicas, conoce y aprueba este marco de actuación institucional, que está
determinado por la misión, visión, políticas, valores y comportamientos, así como también los
objetivos, metas y estrategias, tanto de largo como de corto plazo.
2.1. Proceso para definir el Plan Estratégico 2012-2015
En atención a los cambios en el contexto interno y externo, es necesario las estrategias de
gestión para transformar de la EEQ S.A. como Empresa Pública, así como también, a las
disposiciones de la Constitución de la República del Ecuador, el Mandato 15, el Plan Nacional
para el Buen Vivir 2009-2013, la Agenda Estratégica y Modelo de Gestión del Sector Eléctrico,
la Guía Metodológica de Planificación Institucional emitida por la Secretaría Nacional de
Planificación y Desarrollo; la Norma Técnica de Implementación y Operación de la Metodología
y Herramienta de Gobierno por Resultados y la Norma de Gestión por Procesos emitidas por la
Secretaría Nacional de la Administración Pública.
2.1.1. Participación en el diseño del Plan Estratégico
La Empresa Eléctrica Quito realiza su planificación estratégica, contando con la participación de
los representantes de los grupos de actores, Gerentes de Área, Asesores y Líderes de los
Procesos, presididos por la Gerencia General, para determinar las orientaciones que devienen
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
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en la identidad estratégica de la institución, congruente con su responsabilidad de aportar al
desarrollo sustentable del sector eléctrico del país, al progreso de Quito y demás poblaciones
de su área de concesión.
En este proceso de planificación, se toma en consideración los requerimientos, expectativas y
necesidades de nuestros grupos de actores así:
Accionistas
Sus requerimientos se ven plasmados en leyes y regulaciones que dan los lineamientos y
políticas básicas, sobre las cuales se enmarca el Plan Estratégico y que, posteriormente en
reuniones con el Directorio para la revisión y aprobación del Plan, se verifican que estos
requerimientos hayan sido considerados.
Comunidad y Consumidores
Con una participación permanente de los gobiernos autónomos descentralizados, como el
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito (MDMQ), y el Gobierno de la Provincia de
Pichincha, como interlocutores directos que interpretan y gestionan las demandas de los
ciudadanos, se logra conocer las expectativas de la comunidad y consumidores y orientar las
acciones que posibilitan perfeccionar los servicios técnicos y comerciales a fin de lograr
mejores resultados en los siguientes periodos, a través del planteamiento de los objetivos,
metas y estrategias. Estos requerimientos se refuerzan con el análisis de los resultados de
encuestas de satisfacción.
Colaboradores
De conformidad a lo señalado en el “Procedimiento de Comunicación para Fortalecer la Gestión
Institucional, el proceso de planificación es participativo e involucra a todos los colaboradores,
quienes exponen sus necesidades y requerimientos al interior de sus áreas, a través de talleres,
en los que participan delegaciones representativas de todo su personal, bajo el liderazgo de sus
Gerentes.
Proveedores
La Ley Orgánica de Contratación Pública, define lineamientos básicos, sobre los cuales la
institución orienta la gestión con proveedores.
2.2. Análisis y evaluación de la Situación Actual
El proceso de planificación estratégica considera el análisis de la situación interna y del entorno
externo de la institución, con el propósito de determinar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Éstas tienen que revisarse periódicamente, para identificar, con
anticipación, los cambios que puedan significar potenciales impactos internos y externos, con
el objeto de guiar la definición o redefinición de estrategias y los correspondientes planes de
acción. Para el efecto se realizaron reuniones de trabajo coordinadas con las diferentes áreas.
En esta etapa del proceso de planificación estratégica, se analizan y evalúan todas aquellas
condiciones e instrumentos, que permiten delinear la situación en la que se desenvuelve
actualmente la Empresa, considerando lo siguiente:
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Descripción de la Institución
Breve descripción histórica de la Empresa Eléctrica Quito
Competencias, Facultades, Atribuciones y Rol
Análisis interno:
Cumplimiento Plan Estratégico 2006-2010
Planificación Integral
Estructura Orgánica
Situación Económica Financiera
Talento Humano
Gestión por Procesos
Compromisos con los Grupos de actores
Sistemas de información, comunicación
Tecnología
Análisis externo:
Aspectos político y legal
Código Orgánico de Organización territorial, autonomía y descentralización (COOTAD) y
su relación con el Plan Nacional para el Buen Vivir
Transición de la EEQ S.A. a Empresa Pública
Presupuesto General del Estado
Redes de Cooperación Interinstitucional (Proyecto SIGDE)
Análisis social
Análisis cultural
2.2.1. Descripción de la Institución
a. Breve descripción histórica de la Empresa Eléctrica Quito
Iniciación del Servicio
1895: Por primera vez se instala en la ciudad de Quito la luz eléctrica: don Manuel Jijón Larrea
importó un pequeño motor con sus accesorios para proporcionar este servicio a su casa y a la
Botica Norteamericana de su propiedad, situadas en la calle Sucre entre García Moreno y
Venezuela. Posteriormente, pudo hacer llegar la luz eléctrica hasta la Plaza de la Independencia,
en donde fueron instalados los cuatro primeros focos de arco voltaico.
1895 y 1896: Los señores Víctor Gangotena, Manuel Jijón y Julio Urrutia se asociaron para
fundar una empresa que se denominó “La Eléctrica”. Su propósito era dotar a la capital de un
alumbrado moderno, sencillo y económico y, a la vez, obtener un lucro legítimo, aunando así el
bienestar de los asociados y el progreso de la ciudad.
Venciendo todo obstáculo, los tres accionistas lograron fundar y establecer una primera planta
con una capacidad de 200 KW, ubicada en el lugar denominado “Piedrahita” junto al río
Machángara. El servicio era deficiente y estaba sujeto a mil contingencias que no se habían
podido prever, pero con todos sus defectos, ésta había sido la primera planta instalada en la
ciudad de Quito. El servicio de alumbrado público se hacía con 60 lámparas de arco voltaico de
corriente continua y más tarde con 500 lámparas incandescentes de 16 bujías.
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
10
1897: Nació la Empresa quiteña “La Eléctrica” con una planta instalada cerca de Chimbacalle
que producía 200 kilovatios, realizó la iluminación nocturna de la Iglesia de la Compañía.
Luego, la Empresa suministró alumbrado público a la ciudad con la instalación de 60 lámparas.
1937: El 6 de octubre, el I. Concejo Municipal de Quito dictó la Ordenanza No. 479 por la cual
se crea la Empresa Municipal como Empresa Técnica Comercial, dependiente del Concejo. Esta
Ordenanza fue dictada en virtud del Decreto Supremo del 9 de agosto de 1937, publicado en el
Registro Oficial No. 9 de 20 de agosto de 1937 y estableció un Sistema para la Organización y
Administración de las plantas eléctricas municipales como particulares. Esta nueva Empresa
contaba con la generación de la Central de Guangopolo, con una potencia de 3.400 KW,
destinada a servir a 9.498 abonados. Progresivamente aumentó su capacidad instalada a 9.400
KW y, consecuentemente, fue ampliando sus sistemas de Sub-transmisión y distribución.
1954: Formación de la Empresa
La Empresa Eléctrica Municipal, de acuerdo con las necesidades del desarrollo del cantón,
decide instalar una nueva Central Hidroeléctrica de unos 20.000 KW de potencia, para lo cual
recurre al Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento, solicitando la concesión de un
préstamo de US$ 5’000.000,00 con el que cubriría los costos de divisas extranjeras del
proyecto. El banco otorga el préstamo solicitado, previo el cumplimiento de la condición, entre
otras, de que la Empresa se transformará en una entidad independiente del gobierno central y
del gobierno de la ciudad, es así como la Empresa Eléctrica Municipal se convierte en una
compañía autónoma, formada por acciones, con el nombre de Empresa Eléctrica Quito S.A.
según consta en la escritura pública, suscrita el 29 de septiembre de 1955 y teniendo como
accionistas al Ilustre Municipio de Quito, a la Caja del Seguro y a la Caja de Pensiones, estas
dos últimas entidades fundidas actualmente en una sola, denominada Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social.
1955: El señor Rafael León Larrea, Alcalde de San Francisco de Quito, el doctor Galo Irigoyen,
Procurador Síndico Municipal, a nombre de la Ilustre Municipalidad de Quito, por una parte; por
otra parte, el doctor Alberto Acosta Velasco, Gerente General de la Caja de Pensiones, a nombre
y representación de ésta; y, por otra parte, el doctor César Moreno Ledesma, Gerente de la Caja
del Seguro, asimismo a nombre y representación de la misma, todos debidamente autorizados
para el efecto por las Instituciones a las que representan: la Municipalidad de Quito, en
ejercicio de su autonomía y en uso de la facultad que le concede el Decreto-Ley de Emergencia
No. 20 de 20 de junio de 1955, promulgado en el Registro Oficial No. 846 del 18 del mismo
mes y las dos Cajas autorizadas, además por el Instituto Nacional de Previsión Social,
convienen en constituir una Compañía Anónima Civil y Mercantil, misma que se denominará
“Empresa Eléctrica Quito S.A.” que tendrá por objeto la producción de electricidad y el
suministro de la misma con finalidad social y comercial tanto en la ciudad, como en el cantón
del mismo nombre y en cualquier otra circunscripción territorial del país. La duración de la
Compañía es de 50 años.
1972: Ingreso de INECEL como accionista de la Empresa, el 18 de agosto de 1972 se realiza el
cuarto aumento de capital social por S/. 206´040.000 de los cuales el 9.71% aporte en
efectivo del Municipio, para cancelarlo en dividendos entre los años 1971 y 1973; el 45.94%
mediante compensaciones de crédito con el Municipio de Quito, el IESS e INECEL que desde
este año pasa a ser accionista de la Empresa por el monto de su compensación, y el 44.35%
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
11
restante que corresponde a la capitalización de las reservas de la Empresa en beneficio de los
capitales del Municipio de Quito y el IESS.
1998: Una vez extinguido el Instituto Ecuatoriano de Electrificación, se transfiere el paquete
accionario al Fondo de Solidaridad; que actúa como accionista en la sesión de la Junta General
de accionistas del 10 de septiembre de 1998, con el 56,992% del paquete accionario.
2009: Se suprime el Fondo de Solidaridad su paquete accionario se transfiere, en
representación del Estado, al Ministerio de Electricidad y Energía Renovable como accionista y
tenedor del 56,992% del paquete accionario desde el 8 de diciembre de 2009, hasta el
momento actual. La EEQ comienza a operar como Empresa Pública en virtud de la Disposición
Transitoria Tercera del Mandato 15 y lo dispuesto en la Transitoria 2.2.1.5 de la Ley Orgánica de
Empresas Públicas, publicada en el Registro Oficial No. 48 del 10 de octubre de 2009.
2011: Se trabaja en el plan de expansión que se extiende hasta el año 2015. Se suscribió el
contrato de obras civiles del Proyecto Hidroeléctrico Victoria (10 MW), y a inicios de 2012 se
suscribe el contrato de equipamiento electromecánico para el mismo proyecto, nuevas líneas
de Sub-transmisión y subestaciones para mejorar la confiabilidad del sistema eléctrico del
Distrito Metropolitano de Quito. Se construyeron más de 300 proyectos con el Fondo de
Electrificación Rural y Urbano Marginal, FERUM, con una inversión de más de 17 millones de
dólares.
Actualmente el Capital Social es de USD $ 185’062.750,00, con la siguiente distribución en la
participación del paquete accionario:
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable ... 63,89315%
Municipio Metropolitano de Quito ....................... 26,81370%
H. Consejo Provincial de Pichincha ...................... 8,03968%
Industriales y Comerciantes de Pichincha ............. 1,14847%
Consejo Provincial del Napo ................................. 0,10501%
EMPRESA
MUNICIPAL
INGRESA EL
FONDO DE
SOLIDARIDAD
COMO
ACCIONISTA EN
REEMPLAZO DE
INECEL
EMPRESA
ELÉCTRICA
QUITO S.A.
INGRESA EL MEER EN
SUSTITUCIÓN DEL
FONDO DE SOLIDARIDAD
EN REPRESENTACIÓN
DEL ESTADO
ECUATORIANO, QUE ES
EL DUEÑO DEL MAYOR
PAQUETE ACCIONARIO
DE LA CÍA.
INGRESA INECEL
COMO
ACCIONISTA EN
REEMPLAZO DEL
IESS
1937 1954-1955 1972 1998 2009
EMPRESA PÚBLICA,
DISPOSICIÓN
TRANSITORIA TERCERA
DEL MANDATO 15 Y
2.2.1.5 DE LA LEY
ORGÁNICA DE
EMPRESAS PÚBLICAS
2009
INICIACIÓN POR
PRIMERA VEZ
DEL SERVICIO DE
ENERGÍA
ELÉCTRICA EN
QUITO
“LA ELÉCTRICA”
1895-
1896-1897
Gráfico Nº. 5 Línea Histórica de la Empresa Eléctrica Quito
b. Competencias, Facultades, Atribuciones y Rol
El Modelo de Gestión y la Matriz de Competencias del Sector Eléctrico, desarrollados por el
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, buscan “impulsar la gestión eficiente de las
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
12
instituciones del sector, priorizando la investigación técnica y científica de energías renovables
y uso eficiente de la energía y administrar el sistema eléctrico con las mejores prácticas
gerenciales y con altos estándares de eficiencia y calidad, propiciando el desarrollo de la
política sectorial de fortalecimiento institucional del sector eléctrico”1
.
De acuerdo al Modelo de Gestión, las competencias que le corresponden a la Empresa, según
su razón de ser, están enmarcadas en la generación, sub-transmisión, distribución,
comercialización y eficiencia energética, con la facultad de gestión, y las siguientes
atribuciones:
Proponer plan de expansión y mejora, programación plurianual y anual de la política
pública.
Ejecutar planes y proyectos para generación, sub-transmisión, distribución,
comercialización y eficiencia energética.
Asegurar la disponibilidad de la infraestructura eléctrica para garantizar la continuidad
del servicio.
Gestionar la disponibilidad de recursos para garantizar la calidad del servicio.
Promover la participación ciudadana en toda la gestión de la organización.
Programar, coordinar, ejecutar, controlar y evaluar la operación.
El rol que cumple la Empresa consta en el Contrato de Concesión de prestación del servicio
eléctrico, celebrado entre el Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC) y la Empresa
Eléctrica Quito, actualizado el 4 de septiembre de 2007, según el cual a la EEQ le corresponde
cumplir lo siguiente:
Ejecutar el servicio público de distribución y comercialización bajo el régimen de
exclusividad regulada, a todos los usuarios finales ubicados en el área geográfica de
concesión; garantizando a los consumidores actuales y futuros, el suministro continuo
y eficiente de toda la potencia y energía requerida, conforme a los parámetros técnicos
y a las normas que regulen el régimen de calidad y suministro de servicios.
Efectuar las inversiones necesarias que permitan conservar y dar mantenimiento
predictivo, preventivo y correctivo a sus obras e instalaciones, con el fin de asegurar su
eficiente operación y calidad del servicio.
Adoptar las medidas necesarias para asegurar la provisión y disponibilidad de
electricidad, a fin de satisfacer toda la demanda en el área de concesión, en tiempo
oportuno, debiendo a tales efectos, asegurar las fuentes de aprovisionamiento.
Suministrar el servicio de electricidad al alumbrado público en avenidas, calles,
caminos públicos y plazas públicas, de conformidad con los niveles de iluminación y
los parámetros de calidad que establecen las regulaciones vigentes.
Realizar el adecuado mantenimiento de las instalaciones de alumbrado público, de tal
manera que el sistema de iluminación pública funcione dentro de los parámetros
técnicos establecidos por la normativa.
1
Agenda Estratégica del Sector Eléctrico
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
13
2.2.2. Análisis Interno
a. Cumplimiento del Plan Estratégico 2006-2010
La evaluación realizada por los líderes de los procesos y subprocesos, de los niveles de
cumplimiento respecto de los objetivos planteados para el período 2006-2010, permitió
identificar un cumplimiento general para este periodo del 98%, respecto de todos los objetivos
planteados. El detalle de resultados se muestra en el Anexo 1.
En lo que respecta a la atención de las expectativas y requerimientos de los grupos de actores,
específicamente consumidores, hay que mencionar que para el periodo 2006-2010 el enfoque
fue mejorar el nivel de satisfacción en la provisión y calidad del servicio eléctrico, que en el
largo plazo se evalúa con el Índice de Satisfacción de la Calidad Percibida (ISCAL) de las
encuestas de la CIER (Comisión de Integración Eléctrica Regional), cuyos resultados fueron
positivos, pues se evidencia un crecimiento de 7,5 puntos porcentuales en el ISCAL pasando de
71,2% en 2006 al 78,7% en 2010, lo que se sustentó en el mejoramiento de la calidad del
producto, servicio técnico y servicio comercial, así como también en mantener adecuados
niveles de cobertura gracias al cumplimiento del plan de expansión. Los datos del censo
poblacional 2010, son del 99,4% en toda el área de concesión, lo que significa 99,8% y 96,5%
en el área urbana y rural respectivamente
También se ha dado énfasis en los factores que afectan al talento humano, tales como prácticas
de compensación justas, reconocimiento, incentivos, identidad estratégica, capacitación y una
adecuada comunicación y en las políticas de retribución establecidas en la contratación
colectiva aplicadas mediante el Reglamento de Escalafón vigente, la determinación de los
factores clave que afectan la satisfacción del personal, se realiza a través de las siguientes
dimensiones: Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Camaradería y Orgullo, que son parte del
con el modelo de Great Place to Work, que mide el Índice de Ambiente Laboral, que en el año
2008 registró un resultado de 63,9%.
Los resultados obtenidos en el periodo 2006-2010 orientan la definición de propuestas para las
metas e indicadores del Plan Estratégico actualizado.
Es necesario indicar que durante el año 2011, se trabajó con la Guía Estratégica EEQ, como
elemento orientador de las acciones para este año, puesto que se inició un proceso de revisión
del presente Plan.
b. Planificación Integral
La Empresa Eléctrica tuvo un proceso de planificación permanente, alineado a su condición de
sociedad anónima, el contexto actual demanda que este proceso responda al nuevo marco legal
como empresa pública, articulada a los lineamientos de los entes rectores de la planificación.
c. Estructura Orgánica
Se vio necesario revisar y analizar la pertinencia de la estructura orgánica vigente, con el
propósito de adoptar, de ser el caso, los cambios requeridos en concordancia con los nuevos
desafíos.
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
14
En este contexto el Directorio de la Empresa, en sesión del 2011-04-14, acoge la
recomendación de la Administración, de mantener una estructura jerárquica e híbrida2
, con
algunas modificaciones en las áreas líderes de los Procesos Gobernantes y la creación de otras,
a efectos de lograr mayor articulación y coordinación en la concreción de proyectos
interinstitucionales y en general para propiciar un desarrollo local y nacional.
A partir de la Junta General de Accionistas y el Directorio, se establecen las líneas de mando
desde la Gerencia General en relación con las Gerencias a cargo de los procesos Agregadores
de Valor: Generación y Sub-transmisión; Distribución; Comercialización y Gestión de la Energía
desde la Oferta y la Demanda, así como también con la Gerencia Administrativa Financiera a
cargo de los procesos de Apoyo. En el siguiente nivel de mando se estructuran las unidades en
función de su naturaleza y objetivos dentro de la Empresa y una actuación zonificada en el
ámbito geográfico. La Estructura aprobada con R.D. 2011-04 de 14-04-2011, se muestra en el
gráfico No. 6 y los principales cambios se resumen a continuación:
Se modifica el nivel y denominación, a Gerencias de línea, para cada una de las áreas
líderes de los procesos gobernantes, agregadores de valor y apoyo, con la finalidad de
empoderar al responsable de cada macro proceso.
Se crea la Gerencia de Planificación a fin de concentrar y centralizar las funciones de
planificación.
Se crea la Dirección de Participación Socio Ambiental, con el objeto de implantar acciones
de coordinación y participación social en las diferentes instancias y con todos los actores de
la sociedad, así como identificar, oportunamente, los potenciales efectos directos e
indirectos que la actividad de la institución pueda tener sobre el ambiente y la sociedad.
Se crea la Gerencia de Proyectos Especiales, Energías Renovables y Eficiencia Energética,
con la finalidad de fortalecer las políticas en estos ámbitos y asegurar el cumplimiento de
proyectos fundamentales para el desarrollo integral de nuestra área de concesión.
Se crea la Gerencia Administrativa Financiera, con el objeto de agrupar y centralizar las
funciones de apoyo institucional encargados de los recursos más susceptibles en la
organización, como lo es son: el Talento Humano y el Económico.
Considerando los análisis realizados tanto en el 2006 como en el 2010, era evidente que la
estructura anterior se la consideraba como debilidad por aspectos tales como: falta de
coordinación y comunicación en las actividades, trámites administrativos burocráticos e
insuficiente valoración de impactos directos e indirectos. La propuesta de esta nueva estructura
posibilita además de solventar esta debilidad, cumplir con la normativa pública que indica que
es necesario construir estructuras organizacionales identificando las unidades administrativas,
estratégicas, agregadoras de valor o sustantivas y las habilitantes y de apoyo o adjetivas.
2
Fuente: Propuesta de Estructura Orgánica para la Empresa Eléctrica Quito 2011-04-12
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
15
Gráfico Nº. 6 Estructura Orgánica de la EEQ
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENCIA
GENERAL
AUDITORIA
INTERNA
ASESORES
DIRECCIÓN
PROCURADURÍA
SECRETARÍA
GENERAL
DIRECCIÓN DE
PARTICIPACIÓN SOCIO
AMBIENTAL
DIRECCIÓN DE
COMUNICACIÓN
SOCIAL
GERENCIA DE
PLANIFICACIÓN
DIRECCIÓN DE
TICS
DIRECCIÓN DE
PLANIFICACIÓN
DIRECCIÓN DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DIRECCIÓN
PROYECTOS
ESPECIALES
DIRECCIÓN
PROYECTOS DE ER
Y EE
DIRECCIÓN CLIENTES
ESPECIALES Y
TELEMEDICIÓN
DIRECCIÓN
ZONA PERIFÉRICA
DIRECCIÓN
ZONA URBANA
DIRECCIÓN
ZONA SUR
DIRECCIÓN
ZONA CENTRO
DIRECCIÓN
ZONA NORTE
DIRECCIÓN DE
GENERACIÓN
DIRECCIÓN DE
SUBTRANSMISIÓN
GERENCIA
ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
DIRECCIÓN DE
TALENTO HUMANO
DIRECCIÓN DE
SERVICIOS
DIRECCIÓN
FINANCIERA
DIRECCIÓN DE
CONTRATACIÓN
PÚBLICA
DIRECCIÓN DE
ADMINISTRACIÓN DE
ACTIVOS Y BIENES
PROCESOS
GOBERNANTES
PROCESOS
SUSTANTIVOS
PROCESOS
ADJETIVOS
GERENCIA DE
GENERACIÓN Y
SUBTRANSMISIÓN
GERENCIA DE
DISTRIBUCIÓN
GERENCIA DE
COMERCIALIZACIÓN
GERENCIA DE
PROYECTOS
ESPECIALES, ER Y EE
(Resolución de Directorio R 2011-004-D, de 14-04-2011
ESTRUCTURA ORGÁNICA EEQ
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
16
d. Talento Humano
El modelo considera el talento humano como el motor más dinámico en la gestión institucional,
que en el caso de la EEQ está integrado por profesionales y trabajadores con amplia formación
y experiencia en el manejo de la industria eléctrica, que imprimen dinamismo y creatividad a
las diferentes gestiones que realiza la Empresa, por lo que se consideró necesario que el
modelo a establecerse esté socializado en todos y cada uno de los colaboradores, para generar
compromisos y empoderamiento en la implantación y evaluación final.
En cuanto a los Subsistemas de Administración del Talento Humano, en el Reglamento de
Administración del Talento Humano se aplica un nuevo enfoque, orientándolo hacia una gestión
por competencias, incorporando la aplicación de acciones afirmativas basadas en méritos para
el proceso de selección; promoviendo la implementación del plan de carrera; potenciando el
desarrollo personal y profesional, en base a evaluaciones sistemáticas que faciliten el
crecimiento de las personas; acompañados de una permanente capacitación y adiestramiento
en aquellas áreas afines a su actividad profesional, priorizando la inclusión de género, étnica,
cultural, generacional y de capacidades especiales.
e. Situación Económica Financiera
Resultados de la compra-venta de energía
Según se muestra en el gráfico No. 7, es evidente la eficiente gestión de la EEQ, en el manejo
de costos por compra de energía, lo que posibilita resultados positivos de la Gestión al finalizar
los periodos contables.
Gráfico Nº. 7 Resultados de Operación
f. Gestión por Procesos
Se crea valor al generar, transportar, distribuir y comercializar la electricidad y desarrollar todas
las actividades orientadas, ya no respondiendo a una estructura funcional, sino más bien
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
17
enfocadas a sus procesos, esto es a acciones que se repiten observando una lógica coherente,
tal como: Generación – Subtransmisión – Distribución – Comercialización. En todo caso, se
determinan los procesos de creación de valor así como los de soporte, sobre la base de los
requisitos de los clientes y enmarcadas en dictámenes legales y reglamentarios, que han
permitido brindar, en último término, un adecuado servicio al cliente, que se evidencia con el
incremento del ISCAL, pues del periodo 2006 al 2010 pasó de 71,2% a 78,7%
respectivamente. Sin embargo, dados los cambios en la estructura orgánica, es necesario
revisar nuevamente la definición de los procesos de la Cadena de Valor, a fin de que -en
concordancia con el nuevo diseño organizacional- incorporar a la Eficiencia Energética como el
“Proceso de Gestión de la Energía desde la Oferta y la Demanda”.
En este contexto, es necesario resaltar que la integración de los sistemas de Gestión de
Calidad, Salud y Seguridad, y Ambiental, debe realizarse mediante la metodología de la gestión
por procesos.
g. Compromisos con los Grupos de actores
En el capítulo 3, se hace constar, mediante una matriz, la relación de los principales
requerimientos de los grupos de actores y los correspondientes planes de acción de la EEQ
para el período 2012-2015.
Los requerimientos y expectativas van a diferir en función del rol, responsabilidades y derechos
que ejercen y de conformidad a la relación política, económica y social que la EEQ mantiene
con ellos. En todo caso, el Plan Estratégico debe procurar el cumplimiento de los requisitos
expuestos directa o indirectamente por parte de estos grupos de actores, con compromisos que
se resumen a continuación:
Accionistas
La Empresa se compromete a responder, a través de todos los objetivos de su Plan Estratégico,
a las políticas impartidas, orientaciones y objetivos por parte de organismos que tienen la
calidad de accionistas de la institución: Ministerio de Electricidad y Energías Renovables MEER,
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, Consejo Provincial del Pichincha, Consejo
Provincial del Napo y Cámara de Industrias y Producción.
Consumidores
La EEQ es una Empresa orientada al cliente, que busca día a día satisfacerlo, con una
comprensión de sus necesidades y expectativas, sustentada en la efectividad de su gestión al
proporcionar el servicio público de electricidad que sea altamente valorado por ellos.
En concordancia, los objetivos y estrategias, en la parte pertinente del Plan Estratégico, se
abordan a través del Eje Estratégico de “Consumidores Satisfechos” con el objeto de
“Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y servicio”,
resultados que se evaluarán mediante el nivel de satisfacción del consumidor, en cada uno de
los atributos de calidad. El grado de satisfacción respecto de estos atributos está asociado al
nivel de desempeño en cuanto a la calidad del producto, servicio técnico y servicio comercial,
según parámetros establecidos en la Regulación No. CONELEC 004/01.
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
18
Comunidad
Como prestadora de un servicio público y estratégico, esencial para la población, la Empresa
adopta un eje de acción estratégico “Responsabilidad social empresarial” con el objetivo de
“Incrementar la satisfacción de los grupos de actores con una gestión socialmente
responsable”, para de este manera contribuir al desarrollo social, económico y ambiental de
sus zonas de influencia.
Por otra parte, en concordancia con el crecimiento de la demanda de electricidad residencial,
comercial e industrial, se tiene un Plan de Expansión que se ejecuta, alineado al eje y objetivo:
”Servicio público para todos” e “Incrementar la población con servicio”.
Colaboradores
El talento humano, como actor central, demanda un ambiente laboral que le posibilite
oportunidades para el desarrollo personal y profesional. La EEQ enfoca sus esfuerzos dentro del
eje estratégico “Recurso humano capacitado y comprometido” y al objetivo “Incrementar el
desarrollo del talento humano”, con la finalidad de mejorar el ambiente laboral, contando con
personal calificado y comprometido con la gestión institucional y el mejoramiento continuo de
su desempeño.
Proveedores
A los proveedores la Empresa les garantiza transparencia en los procesos de contratación,
igualdad de oportunidades y el cumplimiento de contratos suscritos. Su actuación se
circunscribe a la Ley Orgánica del Sistema de Contratación Pública y su Reglamento. Involucrar
a esta parte interesada, en los programas de sensibilización que se tiene previsto desarrollar
respecto de buenas prácticas de responsabilidad social, será parte de una relación constructiva
con este grupo de actores.
h. Sistemas de Información y Comunicación
La medición y análisis del desempeño organizacional de la EEQ se realiza a partir de la
selección, conexión, alineamiento e integración de datos e informaciones, actividades que
están soportadas por un Sistema Integrado de Información SII, que se caracteriza por manejar
bases de datos unificadas en tres niveles:
Sistemas transaccionales que sirven de apoyo en la gestión diaria de los procesos, con
información a detalle de carácter: técnico, operativo y financiero (SIEEQ, CRM, SDI, TEC, ADM-
FIN, SCADA, GIS).
Sistemas de gestión que permiten obtener información consolidada y estadística respecto a
los resultados de los procesos, con fines analíticos orientados a la toma de decisiones.
(QPR-Procesos, Datamarts: Financiero, Comercial y de Distribución).
Sistemas estratégicos que reportan los resultados de los indicadores que permiten
monitorear la gestión global de la organización, y también de los procesos de creación de
valor y de apoyo.(SIDEBENCH, QPR – BSC)
i. Innovación Tecnológica
La innovación tecnológica trasciende el mejoramiento tecnológico y administrativo de los
procesos, en el marco de una estrategia de investigación y desarrollo para el sector eléctrico.
En cumplimiento a una política institucional de innovar y tecnificar minimizando el impacto
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
19
ambiental, se está impulsando cambios tecnológicos que permiten una generación limpia y
sostenible; una trasmisión, distribución y comercialización de menor impacto ambiental y un
uso más responsable de la electricidad.
La innovación tecnológica, para la EEQ, es fundamental para alcanzar la satisfacción de los
clientes, cumplir con las expectativas de los grupos de actores internos y externos, y responder
a las exigencias del modelo de gestión propuesto, a través de iniciativas para incrementar la
eficacia y eficiencia y la calidad del servicio eléctrico. (SCADA, Telemedición, Modernización de
Centrales hidroeléctricas y térmicas, AVL, Tecnología móvil).
2.2.3. Análisis Externo
a. Aspectos Político y Legal
En su permanente compromiso con las Políticas del Estado Ecuatoriano, cabe resaltar la
prioridad que establece la EEQ, para armonizar su gestión y actuar en concordancia con las
nuevas directrices legales y reglamentarias, identificando evidentemente, el mayor o menor
impacto que tienen sobre la relación que existe con cada uno de sus grupos de actores. Los
documentos más importantes, que han sido objeto de análisis en el proceso de planificación
estratégica son:
• Constitución de la República
• Mandatos Constituyentes
• Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 - 2013
• Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas
• Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización
• Código del Trabajo
• Ley Orgánica de Empresas Públicas
• Ley Orgánica del Servicio Público
• Ley Orgánica de Defensa del Consumidor
• Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública
• Ley de Gestión Ambiental
• Ley para la constitución de gravámenes y Derechos tendientes a Obras de Electrificación
• Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública
• Reglamento de Tarifas
• Reglamento Ambiental para Actividades Eléctricas
• Reglamento para la Administración del Fondo de Electrificación Rural-Urbano Marginal,
FERUM
• Ordenanzas Municipales
• Regulaciones del CONELEC
b. Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD) y
su relación con el Plan Nacional para el Buen Vivir
El Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD)
establece las competencias de los niveles de gobierno del Estado Ecuatoriano respecto de los
Gobiernos Autónomos Descentralizados y los Regímenes Especiales, con el fin de promover el
desarrollo equitativo, solidario y sustentable del territorio, la integración y participación, el
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
20
desarrollo social y económico de la población. Los objetivos del COOTAD recalcan el hecho de
que los Gobiernos Autónomos Descentralizados deben privilegiar la gestión de los servicios,
competencias y políticas públicas, con el fin de mejorar su calidad y eficacia y alcanzar una
mayor democratización y control social de los mismos, y en función de sus competencias y
autonomía formular sus respectivos planes de desarrollo y ordenamiento territorial, así como
también los correspondientes presupuestos, en el marco del Plan Nacional considerando las
especificidades para cada territorio o localidad.
El Plan Nacional para el Buen Vivir busca articular y desconcentrar la acción pública estatal para
mejorar la vinculación entre los diferentes niveles administrativos de Gobierno, para lo cual se
plantea la creación de zonas de planificación con las cuales se pretende fomentar dinámicas
zonales que permitan territorializar la política pública y establecer criterios de ordenamiento
territorial que articulen la gestión pública.
Pichincha, Napo y Orellana, conforman la Zona de Planificación 2, considerada como una zona
con servicios públicos y equipamiento adecuado, conectado y accesible, punto de conectividad
internacional, territorio seguro, con un sistema de asentamientos diversos que cumplen roles
específicos en la estructura nacional.
c. Transición de la EEQ a Empresa Pública
La Ley Orgánica de Empresas Públicas, en vigencia desde el 16 de octubre del 2009 marca la
transición de la EEQ de Sociedad Anónima a Empresa Pública. Es importante anotar que la
Transitoria 2, numeral 2.2.1.5 de dicha la Ley de Empresas Públicas, señala que de
conformidad con el Mandato Constituyente No. 15 de 23 de julio de 2008, en virtud de los
indicadores de gestión, EEQ seguirá operando como Compañía Anónima para los asuntos de
orden societario y para los demás aspectos, según dictamina esta Ley, hasta que se expida el
nuevo marco jurídico del sector eléctrico. El gráfico 8 ilustra la incidencia y aplicación de esta
Ley en la EEQ.
Gráfico Nº. 8 Esquema de aplicación de la Ley de Empresas Públicas
La nueva Ley del Sector Eléctrico delineará el modelo de empresa a seguir, configurando para
el efecto, básicamente dos posibles escenarios de creación: por Decreto Ejecutivo o mediante
Escritura pública entre la Función Ejecutiva y Gobiernos Autónomos Descentralizados, bajo los
siguientes esquemas:
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
21
EEQ
Estado como único
accionista
- Supuesto 2.2.1.2 Régimen Transitorio Sociedades Anónimas del Sector Eléctrico.
- 180 días plazo para que el Estado recompre el 100% de las acciones.
- Decisión de la Asamblea General de Accionistas.
EEQ
Estado + MDMQ
- Supuesto 2.2.1.2 Régimen Transitorio Sociedades Anónimas del Sector Eléctrico.
- 180 días plazo para que el Estado solo recompre el 100% de las acciones de
inversionistas privados.
- Decisión de la Asamblea General de Accionistas.
Cuadro Nº. 2 Esquemas para la creación de la EEQ como Empresa Pública
d. Presupuesto General del Estado
La EEQ, al funcionar como una sociedad anónima, y por lo tanto, como una empresa privada
ejecutaba su presupuesto de conformidad con los ingresos y gastos o inversiones que debía
realizar en base a su actividad económica, razón por la que la Empresa nunca estuvo
contemplada dentro del Presupuesto General del Estado consolidado, excepto para aquellas
obras que tanto el Gobierno Nacional como el seccional requerían y por tanto incrementaba su
participación accionaria a través de este sistema.
El país se encuentra en un proceso de cambio que requiere enfrentar nuevos desafíos, la
Constitución de la República, el Plan Nacional para el Buen Vivir, El Código Orgánico de
Planificación y Finanzas Públicas, han restablecido la importancia de la inversión pública como
variable primordial para lograr cambios estructurales.
Por otro lado, la Ley Orgánica de Empresas Públicas establece autonomía económica y
financiera, por lo que el financiamiento de la gestión técnica y operativa de la EEQ seguirá
sufragándose con los ingresos de la Empresa y aquellos que significan obras de expansión,
crecimiento y desarrollo, serán financiados con recursos del Presupuesto General del Estado a
través del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.
Para ello, la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), como ente rector
de la inversión pública, emite las directrices para todas las entidades que conforman el
Presupuesto General del Estado. SENPLADES ha desarrollado una Guía General para la
presentación de proyectos de inversión y de cooperación externa no reembolsable, con el
objeto de orientar a las Entidades Públicas en la preparación de los proyectos a ser presentados
para priorización y asignación de recursos.
Sobre la base de la guía de SENPLADES, la Empresa Eléctrica Quito desarrolla y gestiona sus
programas de inversión anual, para que los mismos entren en el proceso de priorización en
cuatro instancias (CONELEC, MEER, MICSE, SENPLADES), instancias en las que se verifica que
las inversiones sean de calidad, que fomenten el uso oportuno y óptimo de los recursos, la
ejecución programática de las iniciativas, en el mediano y largo plazos y sobre todo que
aseguren rentabilidad desde el punto de vista económico, social o ambiental.
e. Redes de Cooperación Interinstitucional
El 11 de mayo de 2009 se suscribió el Convenio de Cooperación Interinstitucional para el
Fortalecimiento del Sector de la Distribución Eléctrica, entre el MEER y las once empresas
eléctricas de distribución del país, que tiene por objeto la implantación del “Sistema Integrado
de Gestión para la Distribución Eléctrica – SIGDE” a fin de unificar los sistemas comerciales,
geográficos, operativos, de mantenimiento, y homologar procesos y tecnología.
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
22
La implantación del Sistema de Información Comercial (SIEEQ), en las empresas del grupo de
la EEQ (EMELNORTE, EE Guayaquil, CNEL Guayas Los Ríos, CNEL Sucumbíos, CNEL
Esmeraldas), inició en junio del 2007, y los resultados en el área comercial son evidentes, pues
se ha logrado mejoras importantes en los procesos de matrícula, facturación, recaudación,
atención al cliente y control de pérdidas comerciales. La cobertura del SIEEQ actualmente es
mayor al 50% de clientes a nivel nacional. En los cuadros No. 3 y 4 se muestran los resultados
de facturación y recaudación por empresa en comparación a lo recaudado por otros sistemas.
EMPRESA PERIODO DE IMPLEMENTACIÓN
RESULTADOS
FACTURADO
(millones
USD)
RECAUDADO
(millones
USD)
%
RECAUDACIÓN
EMELNORTE Junio 2007 – Enero 2009 37.63 37.53 99.7
Unidad Eléctrica de Guayaquil Febrero 2009 – Agosto 2011 275.85 285.30 103.4
CNEL Guayas – Los Ríos Septiembre 2009 – Junio 2011 92.69 86.65 93.5
CNEL Esmeraldas Agosto 2010 – Junio 2011 27.58 17.74 64,3
Cuadro Nº. 3 Resultados implantación SIEEQ
FACTURADO
(millones USD)
RECAUDADO
(millones USD) % RECAUDACIÓN
Total País 1 129.41 1 087.04 96,2
En el SIEEQ 688.84 682,18 99,0
Otros Sistemas 440.57 404,86 91,9
Cuadro Nº. 4 Resultados implantación SIGDE, a nivel país
Bajo el marco del proyecto para la implantación del SIEEQ en las empresas del sector acorde a
convenios con MEER, la EEQ firma con la Corporación Nacional de Electricidad CNEL
Corporativa un contrato de asociación para la administración de CNEL Regional Sucumbíos,
contrato que va más allá de la colaboración para implementación del SIEEQ y mejoramiento de
los procesos comerciales. La EEQ será la que administre y realice las acciones que permitan
una adecuada operación y mantenimiento, así como las actividades de comercialización del
servicio de electricidad, dentro del área geográfica atendida por la CNEL Regional Sucumbíos.
La firma del contrato de asociación para la Administración de CNEL Regional Sucumbíos se
efectuó con la aceptación del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, estableciéndose
dos fases importantes para poder ejecutar el contrato, en la primera se dará una administración
integral transitoria de la CNEL Regional Sucumbíos por la EEQ y en la segunda la integración
definitiva del área de concesión de CNEL Regional Sucumbíos a la EEQ. Para tal efecto, se
delega a la EEQ a través de su representante legal, todas las facultades y atribuciones
necesarias para la administración transitoria integral de la Regional Sucumbíos, entendiéndose
como tales al menos: la planificación, organización, dirección y control de los recursos
humanos, financieros, materiales, tecnológicos, conocimiento.
f. Análisis Social
Por las características del servicio eléctrico, éste debe llegar a todas las personas que lo
soliciten. Según la Constitución, el Estado garantizará que los servicios públicos y su provisión
respondan a los principios de obligatoriedad, generalidad, uniformidad, eficiencia,
responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad, continuidad y calidad y su prestación
se orientará a hacer efectivos el buen vivir y todos los derechos, y se formularán a partir del
principio de solidaridad. La EEQ ha iniciado una política inclusiva a los grupos prioritarios
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
23
establecidos en la Constitución, en cuanto a la atención y transacciones que realizan estas
personas.
g. Análisis Cultural
La EEQ, considerando que la Constitución establece que el Estado ecuatoriano es plurinacional
e intercultural, con identidades diversas, ha definido una política inclusiva respecto de los
factores culturales, así como para reducir las brechas existentes de género, generacionales,
étnico-culturales, sociales y económicas y orientar la gestión institucional hacia el
fortalecimiento de la interculturalidad, como principio básico para el afianzamiento de la
democracia inclusiva y la garantía de la vigencia de sus derechos, que la EEQ los cumple a
cabalidad.
En esta línea, la EEQ promueve la difusión cultural, a través de los talleres artístico-culturales;
que relievan las aptitudes artísticas de su personal, orientándolas a través de una formación y
desarrollo integral de sus colaboradores, en aspectos como música, danza, pintura, entre otros.
Además, la labor de estos talleres permite apoyar el desarrollo de la cultura del país, al brindar
espacios de producción cultural y entretenimiento, ante requerimientos externos, ya sea de
instituciones públicas o privadas.
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
24
2.2.4. Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Alto nivel de cobertura en el área de concesión
- Altos índices de facturación y recaudación
- Pérdidas de energía eléctrica menores a los límites
regulatorios y considerando referencias internacionales
- Proceso de reforma institucional que potencia el
desarrollo de eficiencia energética y energía renovable
- Personal especializado y con experiencia en el manejo
de la electricidad
- Enfoque a la gestión por procesos y mejora continua del
servicio de energía eléctrica
- Sistema de Gestión de Calidad certificado
- Posicionamiento reconocido e imagen positiva
- Existencia de una política con enfoque a la solidaridad y
responsabilidad socio ambiental
- Desarrollo de proyectos mediante alianzas estratégicas
y compañías de economía mixta
- Política estatal favorable al desarrollo del sector
eléctrico
- Ampliación de servicios eléctricos, (desplazando
combustibles y gas licuado de petróleo)
- Mercado cautivo y crecimiento sostenido de la
demanda
- Incentivo para el desarrollo y aprovechamiento de
fuentes de energía alternativas para cambio en la matriz
energética
- Reconocimiento por sus resultados de gestión. (LOEP-
Transitoria Segunda, numeral 2.2.1.5)
- Posibilidad de que la EEQ se convierta en Empresa
Regional
- Ambiente favorable a la incorporación de nuevas
tecnologías
- Ser parte de uno de los dos distritos metropolitanos
definidos por SENPLADES como zonas de planificación
- Política de rediseño urbano y del alumbrado público en
el área de concesión
- Se cuenta con mapa de riesgos del MDMQ como
herramienta de planificación y gestión
DEBILIDADES AMENAZAS
- Débil integración de los procesos de apoyo a los
requerimientos de los procesos agregadores de valor
- Falta de integración de los diferentes equipos de trabajo
y unidades de la Empresa
- Deficiencias en los procesos de contratación y de
administración de bienes y activos
- Deficiencia en el desarrollo integral sistémico de la
planificación
- Incertidumbre en ambiente laboral generado por la etapa
de transición de SA a EP
- Baja efectividad en los procesos de capacitación del
talento humano
- Falta de un sistema de evaluación de desempeño
- Baja cobertura de alumbrado público en el área de
concesión
- Baja actualización tecnológica (equipos, materiales y
sistemas informáticos)
- Subutilización y falta de integración de los sistemas de
información
- Normativa de gestión de personal no actualizada
- Normativa de gestión organizacional no actualizada
- Falta de estandarización de metodologías adecuadas
para la gestión de proyectos
- Elevada contaminación producida por las centrales de
generación térmica
- Falta de un crecimiento planificado, ordenado de los
asentamientos humanos y de una gestión concertada
entre los GADs y la EEQ
- Presencia de fenómenos naturales
- Ausencia de un sistema de control articulado del uso de
los postes para la instalación de redes de servicios de
telecomunicaciones y afines
- Decrecimiento de los caudales de los ríos, por deterioro
de las fuentes hídricas, para potenciales usos en
generación hidroeléctrica
- No contar con una ley del sector eléctrico actualizada
- Proveedores calificados en la LOSNCP, pero que no
cumplen con las especificaciones y calidad de los
productos y servicios
- Falta de recursos económicos oportunamente
entregados para la inversión y operación de la Empresa
Cuadro Nº. 5 Matriz FODA
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
25
2.2.5. Matriz de Síntesis Estratégica
Posterior a la valoración de impacto y priorización de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, que permiten identificar cuáles son las de mayor incidencia en la Empresa,
basándose en criterios de importancia en el sector y de interés para la institución, así como en
factores de aprovechamiento y minimización de los aspectos negativos y positivos tanto
internos como externos, se procede a realizar la interrelación del FODA para definir estrategias
institucionales.
ESTRATEGIAS FORTALEZAS-OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DEBILIDADES- OPORTUNIDADES
- Formular y ejecutar el plan de eficiencia energética y
energías renovables
- Integrar al proceso de planificación de la expansión, los
procesos de distribución y comercialización
- Optimizar el nivel alcanzado de pérdidas técnicas y no
técnicas
- Reforzar e implantar el sistema de gestión social y
ambiental, en aplicación de la política empresarial de
responsabilidad social y ambiental
- Ajustar el sistema de seguridad y salud ocupacional
acorde a la legislación vigente
- Fortalecer el sistema de gestión de calidad
- Modernizar las centrales de generación térmica e
implantar centrales de generación hidroeléctrica
- Mejorar permanentemente la calidad del producto,
servicio técnico y servicio comercial
- Implantar proyectos de redes inteligentes (Smart Grid) y
modernizar la infraestructura eléctrica de la Ciudad
- Lograr sostenibilidad de servicio público de electricidad
- Formular y ejecutar los planes y proyectos en alianzas
estratégicas con EPMAPS y otras empresas
metropolitanas
- Incorporar nuevas tecnologías en los proyectos de
generación, sub-transmisión, distribución y servicios de
la Empresa.
- Diseñar y ejecutar el plan de negocios institucional
- Aplicar la desconcentración operativa
- Fortalecer alianzas estratégicas con entidades públicas
y/o privadas para compartir buenas prácticas
empresariales y para generación de nuevos productos
- Fortalecer el proceso de gestión de talento humano en
aplicación a la LOEP (plan de carrera, plan de
capacitación, evaluación de desempeño)
- Fortalecer la gestión a través del uso eficiente de los
recursos
- Estructurar un adecuado plan de modernización
tecnológica para aprovechar la tecnología de punta
existente en el mercado
- Modernizar e incrementar el servicio de alumbrado
público
- Diseñar e implementar el proceso de planificación, con
base en una metodología alineada a la política pública e
implantación de sistemas informáticos, que aseguren una
gestión por resultados y soportada en sistema de
Inteligencia de Negocios (SIGDE)
- Potenciar los medios y canales de comunicación internos
y externos
- Desarrollar y difundir el Código de Ética que permita
gestionar y potenciar la gestión de los valores
institucionales
- Consolidar la estructura organizacional
- Reducir la contaminación producida por las centrales
térmicas e identificar alternativas en el uso de
combustibles
ESTRATEGIAS FORTALEZAS-AMENAZAS ESTRATEGIAS DEBILIDADES-AMENAZAS
- Renovar y ordenar redes de distribución (soterramiento,
reordenamiento de redes, alumbrado público)
- Crear unidades de negocios para estimular el ahorro de
energía eléctrica y la consecución de recursos
económicos para autogestión, considerando el
establecimiento de alianzas estratégicas (EMMAP,
CELEC, CNEL)
- Diseñar un sistema de control y gestión
interinstitucional que articule responsabilidades sobre
el uso de postes
- Fortalecer el manejo de cuencas hidrográficas mediante
una activa participación en el FONAG
- Mejorar el control de calidad y selección de los
proveedores calificados
- Armonizar especificaciones técnicas para infraestructura
eléctrica
- Promover y participar en un sistema integrado de gestión
de la planificación de los asentamientos humanos,
nuevas urbanizaciones y construcciones con los GADs
- Actualizar el plan y sistema de gestión integral de riesgos
que incluye planes de contingencia, incorporando las
modernas herramientas e información especializada con
que cuenta el MDMQ
- Definir mecanismos de capitalización para la EEQ
conjuntamente con el MEER y MDMQ
- Fortalecer el desarrollo organizacional para una adecuada
gestión de recursos
- Liderar los comités para estandarización de los procesos
en el Sector Eléctrico (SIGDE)
Cuadro Nº. 6 Matriz de Síntesis Estratégica
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
26
3. PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
La EEQ asume una misión que privilegia el compromiso de contribuir con la sociedad y el
ambiente, con una visión que compromete su aporte al desarrollo sostenible de la ciudadanía,
forjando así, su posicionamiento como referente de gestión del servicio público de electricidad,
con políticas y valores que constituyen la plataforma ética, legal y de comportamiento,
definidos en concordancia con las expectativas de los grupos de actores.
3.1. Filosofía Corporativa
3.1.1. Misión
Proveer a Quito y al área de concesión, el servicio público de electricidad de
calidad, con eficiencia, solidaridad y responsabilidad socio ambiental,
contribuyendo al desarrollo del sector eléctrico y la construcción del buen
vivir.
3.1.2. Visión
Ser referente en el contexto nacional y regional, por la calidad y eficiencia en
la prestación del servicio público de electricidad y por su aporte al desarrollo
sostenible de la comunidad.
3.1.3. Definición de los componentes de Misión y Visión
Los indicadores claves de desempeño, asociados a los objetivos estratégicos determinan que la
Misión y Visión son alcanzables, como se presenta a continuación.
COMPONENTES DE LA MISIÓN INDICADOR DE DESEMPEÑO
Proveer a Quito y al área de concesión, del
servicio público de electricidad Nivel de cobertura
Con calidad, eficiencia, solidaridad y
responsabilidad socio ambiental
Índice de satisfacción de calidad percibida en suministro de
energía
Índice de valor agregado de los procesos
Índice de satisfacción de los grupos de actores con la
gestión socialmente responsable
Contribuyendo al desarrollo del sector
eléctrico
Índice de mejoramiento de resultados de las empresas en las
que interviene la EEQ
Construcción del buen vivir
Nivel de cobertura
Índice de satisfacción de calidad percibida en suministro de
energía
Cuadro Nº. 7 Evaluación de Componentes de la Misión
COMPONENTES DE LA VISIÓN INDICADOR DE DESEMPEÑO
Ser referente en el contexto nacional y regional Índice de satisfacción de calidad percibida en suministro de
energía
Por la calidad y eficiencia en la prestación del
servicio público de electricidad
Índice de satisfacción de calidad percibida en suministro de
energía
Índice de valor agregado de los procesos
Por su aporte al desarrollo sostenible de la
comunidad
Nivel de cobertura
Índice de satisfacción de los grupos de actores con la gestión
socialmente responsable
Cuadro Nº. 8 Evaluación de Componentes de la Visión
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
27
3.2. Políticas Institucionales
Proporcionar un servicio eléctrico óptimo y orientado al buen vivir
Cumplir con la dotación del servicio eléctrico en las mejores condiciones de eficiencia,
continuidad y calidad, sustentada en una gestión orientada al buen vivir y a la sostenibilidad
institucional.
Innovar y tecnificar minimizando el impacto ambiental
Impulsar la innovación tecnológica para contar con: una generación limpia y sostenible; una
subtransmisión, distribución y comercialización de menor impacto ambiental y un uso
eficiente de la electricidad.
Contribuir al desarrollo sostenible de la comunidad con una gestión inclusiva
Contribuir al desarrollo sostenible de la comunidad, promoviendo una relación inclusiva,
solidaria y participativa.
Fortalecer una cultura de planificación, evaluación y rendición de cuentas
Fortalecer los sistemas de planificación, de evaluación de desempeño y de rendición de
cuentas, que respondan a los requisitos de los grupos de actores de la EEQ y a principios
fundamentales de transparencia, honestidad y lucha anticorrupción.
Generar valor institucional y de responsabilidad social empresarial
Generar valor y resultados que permitan a la EEQ crecer como institución, mantener
prácticas orientadas al servicio y en el marco de una actuación responsable en los campos
ético, legal, económico, social y ambiental.
Utilizar correctamente los recursos naturales y gestionar emisiones, vertidos y desechos
Utilizar correctamente los recursos hídricos e insumos relacionados con el giro de negocio y
gestionar las emisiones, vertidos y desechos que se derivan de la actividad empresarial.
Promover la investigación y el desarrollo y potenciar el Talento Humano
Promover la investigación y el desarrollo, impulsando la innovación tecnológica, mejorando
el nivel y la calidad de la capacitación, para incrementar el potencial del talento humano y
una gestión fundamentada en los valores institucionales.
Apoyar al cambio del Sector Eléctrico ecuatoriano
Apoyar al proceso de cambio que promueve el Gobierno Nacional para el sector eléctrico
ecuatoriano, compartiendo las mejores prácticas.
Observar principios de los derechos humanos
Fomentar la relación con los grupos de actores, con respeto a los derechos humanos,
libertades y la no-discriminación por motivos de raza, género, religión, edad, discapacidad,
orientación sexual, condiciones socioeconómicas, inclinaciones políticas o ideológicas.
Fortalecer el Sistema de Gestión de la Calidad de la Empresa
Orientar el Sistema de Gestión de la Calidad hacia la apropiación por parte de los
colaboradores de la Empresa para entregar el servicio de electricidad a los clientes dentro
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
28
del área de concesión con calidad, continuidad, y eficacia, mejorando continuamente el
sistema de gestión de la calidad,.
Ajustar los Sistemas de Seguridad y Salud en el Trabajo
Ajustar los Sistemas de Seguridad y Salud en el Trabajo a la normativa vigente, de tal
manera que sus trabajadores y funcionarios desarrollen sus labores en ambientes seguros y
con riesgo cero; a través de la observancia obligatoria de la misma.
3.3. Valores Institucionales y Comportamientos
VALOR COMPORTAMIENTOS
Honestidad
Veracidad en la rendición de cuentas y actos
Participar siempre en actividades lícitas
Ser sincero con uno mismo y con los demás
Actuar con transparencia
Lealtad
Obrar en beneficio a los intereses de la Institución
Ser confiable para la Institución y sus compañeros
Cumplir acuerdos tácitos y explícitos
Mantener el compromiso con el cumplimiento de las actividades asignadas por la Empresa
Respeto
Valorar los intereses y necesidades de los demás
Aceptar y comprender la forma de ser de los demás
Ser tolerante a la posición y las opiniones diferentes
Permitir la participación de todo el personal en actividades de la Empresa
Actitud de
servicio
Atender al cliente con calidez, calidad, y eficiencia y empatía
Compromiso de llegar al consumidor con servicios de energía en forma eficiente
Registrar y solucionar efectivamente las quejas y reclamos de los clientes
Iniciativa y creatividad para solución de requerimientos
Impulsar proyectos de mejora continua a fin de mejorar la calidad del servicio
Brindar al usuario criterios para el uso eficiente de energía
Compromiso
Institucional
Trabajar con el orgullo de ser parte de la Empresa.
Identificarse y apropiarse de con la misión, visión, objetivos y metas de la Empresa
Dar un valor agregado a cada actividad
Cumplir con los compromisos adquiridos
Responsabilidad
social y
ambiental
Cumplir con las leyes, instituciones y organismos de control
Cumplir los planes de manejo ambiental en la gestión de sus actividades
Apoyar el desarrollo de un ambiente laboral favorable para toda la organización
Cumplir los acuerdos con los grupos de actores
Solidaridad
Colaborar en las actividades de los demás cuando éstos lo requieran
Impulsar el trabajo y el crecimiento de su equipo
Compartir los conocimientos
Equidad en el trato a los trabajadores
Cuadro Nº. 9 Valores Institucionales y Comportamientos
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
29
3.4. Objetivos
3.4.1. Objetivos Estratégicos y Procesos
a. Objetivos Estratégicos
A efectos de alcanzar la Visión y enmarcada en la Misión y Ejes Estratégicos, la EEQ se propone
los siguientes objetivos:
DIMENSIÓN EJE ESTRATÉGICO OBJETIVO ESTRATÉGICO
CIUDADANÍA
Consumidores satisfechos Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del
producto y servicio
Servicio público para todos Incrementar la población con servicio
FINANZAS Sostenibilidad financiera Incrementar el uso eficiente de los recursos
PROCESOS
Eficiencia y diversificación energética Incrementar la eficiencia energética
Incrementar el uso de fuentes de energía alternativas
Responsabilidad social empresarial Incrementar la satisfacción de los grupos de actores con una gestión
socialmente responsable
Productividad Incrementar la eficacia y eficiencia institucional
Innovación tecnológica Incrementar el uso de tecnología de punta que optimice la gestión
TALENTO
HUMANO
Recurso humano capacitado y comprometido Incrementar el desarrollo del talento humano
Cuadro Nº. 10 Matriz de Objetivos Estratégicos
b. Objetivos Estratégicos y Procesos Responsables
DIMENSIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO PROCESOS/SUBPROCESOS RESPONSABLES
CIUDADANÍA
Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad de
producto y servicio “Entregar un servicio público de electricidad de
calidad, a fin de generar un mayor grado de satisfacción en los
consumidores”.
Sub-transmisión – Distribución – Comercialización – Gestión
de la Energía desde la Oferta y la Demanda*
Incrementar la población con servicio “Ampliar la cobertura en la
zona de influencia, para contribuir al desarrollo en función de sus
derechos e interés social”.
Planificación de la Expansión del Sistema de Potencia –
Generación – Sub-transmisión – Distribución –
Comercialización
FINANZAS
Incrementar el uso eficiente de los recursos “Alcanzar una
sostenibilidad financiera, que permita cumplir con las metas
institucionales”.
Planificación de la Expansión del Sistema de Potencia –
Generación – Sub-transmisión – Distribución –
Comercialización – Gestión de los Recursos
PROCESOS
Incrementar la eficiencia institucional “Optimizar la gestión de los
procesos institucionales”
Gestión Estratégica Corporativa – Planificación de la Expansión
del Sistema de Potencia – Generación – Subtransmisión –
Distribución – Comercialización – Gestión de los Recursos –
Gestión del Talento Humano – Gestión de Talleres, Transportes
y Servicios Administrativos – Gestión de Tecnología de la
Información y Comunicaciones - Gestión de la Energía desde
la Oferta y la Demanda*
Incrementar la eficiencia energética “Mejorar el rendimiento
energético a través de medidas de ahorro y eficiencia energética
para contribuir a reducir la intensidad energética.”
Incrementar el uso de fuentes de energía alternativas “Desarrollar
proyectos de generación con fuentes alternativas tendientes a la
diversificación de la matriz energética”.
Gestión de la Energía desde la Oferta y la Demanda*
Incrementar la satisfacción de los grupos de actores con una gestión
socialmente responsable “Contribuir de forma activa al desarrollo
social, económico y ambiental de las zonas de influencia,
generando resultados positivos en la sociedad.”
Gestión Estratégica Corporativa
Incrementar la innovación tecnológica que optimice la gestión
“Aplicar y desarrollar tecnología que coadyuve a mejorar la calidad
de vida de los ciudadanos y los índices de gestión.”
Gestión de Tecnología de la Información y Comunicaciones
TALENTO
HUMANO
Incrementar el desarrollo del Talento Humano” Promover el
desarrollo del talento humano como un elemento clave para
alcanzar los objetivos institucionales y que basa su satisfacción en
el afán de servicio para superar las expectativas de la sociedad”.
Gestión del Talento Humano
Cuadro Nº. 11 Objetivos Estratégicos y Procesos Responsables
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
32
3.4.3. Relación de objetivos de largo y corto plazo
Gráfico Nº. 11 Relación de Objetivos de Largo y Corto Plazo
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
33
3.4.4. Matriz de relación de objetivos de largo y corto plazo
OBJETIVO ESTRATÉGICO META INDICADOR OBJETIVO CORTO PLAZO 1
Incrementar la satisfacción
de los consumidores en la
calidad del producto y
servicio
ISATSE
>= ND
Índice de satisfacción de los
clientes en alta tensión en
suministro de energía
(ND: En definición de línea base)
Incrementar la entrega de energía producida
Incrementar la calidad del servicio de modo que los niveles de voltaje cumplan los parámetros establecidos en la
norma: Alto voltaje ± 5% (Sub transmisión)
Reducir el tiempo total de interrupción2
(Sub transmisión)
Reducir la frecuencia media de interrupción2
(Sub transmisión)
Reducir la frecuencia de interrupciones con duración mayores a 3 minutos que afectan a consumidores en alta tensión
(>=46 KV) (Sub transmisión)
Reducir la duración individual de todas las interrupciones en el suministro de electricidad consumidores en Alta
Tensión (Sub transmisión)
Incrementar la disponibilidad de las unidades de generación térmica e hidráulica por operación y mantenimiento sin
considerar los mantenimientos mayores
ISCPSE
>= 85%
Índice de satisfacción de calidad
percibida en suministro de
energía
(Línea base: ISCPSE
=64,3%)
Incrementar el nivel de reposiciones del suministro después de una interrupción individual, dentro de los tiempos
máximos. tmDA = 5 horas, tmDM = 7 horas (Distribución)
Incrementar la calidad del servicio de modo que los niveles de voltaje cumplan los parámetros establecidos en la
norma. Medio voltaje ± 8%, Bajo voltaje Urbano ±8%, Bajo voltaje Rural ±10% (Distribución)
Reducir el tiempo total de interrupción2
(Distribución)
Reducir la frecuencia media de interrupción1
(Distribución)
Reducir la frecuencia de interrupciones con duración mayores a 3 minutos que afectan a cada consumidor urbano
Reducir la duración individual de todas las interrupciones en el suministro de electricidad al consumidor urbano
Incrementar el nivel de clientes informados en forma individual previo a una interrupción programada
Incrementar la ejecución del plan de modernización de redes aéreas y subterráneas
Incrementar la continuidad del servicio de alumbrado público
ISAC
>= 80%
Índice de satisfacción en
atención al cliente
(Línea base: ISAC
=57,7%)
Incrementar reposiciones del suministro después de una interrupción individual por daño, dentro de los tiempos
máximos: : tmDA = 5 horas, tmDM = 7 horas, tmDB = 15 horas (Comercialización)
Incrementar el nivel de atención de los reclamos dentro del tiempo máximo: tmRR = 4 días
Incrementar el nivel de atención de solicitudes escritas dentro del tiempo máximo: tmAS = 10 días
Reducir el nivel de llamadas no atendidas dentro del tiempo máximo: TM ≤ 60 segundos
Incrementar el nivel de atención de los reclamos por artefactos dañados dentro del tiempo máximo: tmARAD = 15 días
ISFAC
>= 90%
Índice de satisfacción en factura
de energía
(Línea base: ISFAC
=81,1%)
Reducir el nivel de re facturaciones por causas atribuibles a la EEQ
Incrementar el nivel de rehabilitaciones de suministro suspendidos por falta de pago, dentro de los tiempos máximos:
tmDA = 10 horas, tmDM = 15 horas, tmDB = 24 horas
Incrementar la población con
servicio NC >= 99,5%
Nivel de cobertura
(Línea base: NC=99,4%)
Datos censo 2010(2)
: CT 99,4% -
Urbano 99,8% - Rural96,5%
Incrementar el cumplimiento del Plan de Expansión
Incrementar la cobertura del alumbrado público
Incrementar el nivel de conexiones de nuevos servicios dentro de los tiempos máximos: tmDA = 8 días, tmDM = 10
días, tmDB = 15 días
Incrementar el uso eficiente
de los recursos Ex >=ND
Excedentes
(ND: En definición de línea base)
Incrementar el tiempo de disponibilidad de los recursos financieros
Mantener altos niveles de recaudación por venta de energía
Incrementar el uso de recursos disponibles en los presupuestos de inversión y de gasto
Reducir el nivel de pérdidas comerciales
Reducir pérdidas técnicas del sistema de distribución
Incrementar los ingresos por costos fijos de las centrales de generación en el MEM
Incrementar la ejecución presupuestaria de inversión y explotación
Incrementar la obtención de recursos para financiar el plan de inversiones de la Empresa, del PGE y otras fuentes
Reducir los costos de los procesos
Incrementar la eficiencia
institucional IVA >= ND
Índice de valor agregado de los
procesos
(ND: En definición de línea base)
Reducir el nivel de improductividad por indisponibilidad de transporte para los grupos operativos
Incrementar la eficacia y eficiencia de los procesos de compras
Reducir tiempos que no agregan valor en los procesos
Incrementar la atención de requerimientos de vehículos, dentro de los plazos máximos acordados
Incrementar la atención de requerimientos por servicios generales, dentro de los plazos máximos acordados
Incrementar el cumplimiento del plan de producción de herrajes para el sistema eléctrico.
Incrementar la eficiencia
energética TCC
ee ≤ 4,52%
Tasa de crecimiento del
consumo de energía desde el
sistema eléctrico
(Línea base: TCCee
= 4,52%)
Reducir la intensidad energética en el sector comercial
Reducir la intensidad energética en el sector oficial
Reducir la intensidad energética en el sector industrial
Reducir la intensidad energética en el sector residencial
Incrementar el uso de fuentes
de energía alternativas NG
er>= ND
Nivel de generación propia con
energías renovables
(ND: En cálculo de línea base)
Incrementar el uso de diversas fuentes de energía
Incrementar la satisfacción
de los grupos de actores con
una gestión socialmente
responsable
ISGA >= 85%
Índice de satisfacción de los
grupos de actores con la gestión
socialmente responsable
(Línea base: ISGA=65,2%)
Incrementar el conocimiento y prácticas de responsabilidad social y uso responsable de la Energía Eléctrica
Reducir accidentes en la red eléctrica
Reducir los daños a abonados por causas atribuibles a la empresa
Incrementar el cumplimiento de la normativa ambiental
Incrementar la transferencia de información y comunicación formal
Incrementar el desarrollo del
talento humano IAL
EEQ>= 80%
Índice de ambiente laboral
(Línea base: IALEEQ
=63,9%)
Reducir el tiempo promedio de la cobertura de vacantes
Incrementar la capacitación del personal
Incrementar la evaluación de las competencias de los puestos
Incrementar el índice de investigación de las principales patologías, que permitan conocer los factores de riesgo y perfil
epidemiológico de los trabajadores
Incrementar el desarrollo del programa de salud preventiva, que permitan conocer los factores de riesgo y perfil
epidemiológico de los trabajadores
Incrementar acciones de prevención primaria y secundaria para los principales problemas de salud
Incrementar la satisfacción del servicio médico
Incrementar el cumplimiento del plan de mejoramiento del ambiente laboral
Incrementar la innovación
tecnológica que optimice la
gestión
ISTIC´s
>=
ND
Índice de satisfacción en TIC´s
(ND = En definición de línea
base)
Incrementar la atención de solicitudes de TIC's en mesa de ayuda, hardware y software de estaciones de trabajo
Reducir el tiempo de indisponibilidad del servicio en Servidores y B/D, Aplicaciones
Reducir el tiempo de indisponibilidad del servicio en Redes y Comunicaciones
Incrementar el cumplimiento de avances de proyectos de desarrollo de Aplicaciones
Incrementar el nivel de actualización el Sistema de Información Geográfica
Cuadro Nº. 12 Relación de Objetivos de Largo y Corto Plazo
Notas: 1 El detalle de los objetivos estratégicos y de corto plazo se presenta en el Anexo 4. Notas:
2 Con el propósito de simplificación, se muestran unidos los objetivos relacionados a reducción de frecuencia media y tiempo total de interrupción.
2 Los
niveles de cobertura se toman considerando a todos los usuarios que tienen electricidad de la red y otros. La cobertura total corresponde a la media ponderada de cobertura urbana y rural.
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
34
3.5. Relación de los objetivos de la EEQ con el Plan Nacional para el Buen Vivir y con los
Ejes del Gobierno del Distrito Metropolitano de Quito
Siendo la EEQ una Empresa pública encargada de brindar uno de los servicios categorizados
como estratégicos en la Constitución, es indispensable considerar cómo ésta contribuye y
aporta en la consecución de objetivos nacionales, sectoriales y locales. Por tal razón, se ha
realizado la alineación de los objetivos de la EEQ, con objetivos, políticas, lineamientos y metas
del Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 -2013; con objetivos, estrategias y políticas
sectoriales de la Agenda Estratégica del Sector Eléctrico y con los Ejes de Gobierno del MDMQ.
Los gráficos del Anexo 2 reflejan esta alineación.
3.6. Estrategias
3.6.1. Principales requerimientos de grupos de actores y estrategias relevantes
A partir de una vinculación con los objetivos que se aspira lograr, a continuación se describen
las estrategias que orientan la determinación de los principales planes de acción que EEQ se
compromete a ejecutar en el período 2012-2015.
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
35
GRUPOS DE ACTORES
EJE ESTRATÉGICO
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
(LARGO PLAZO)
ESTRATEGIAS RELEVANTES A
ccio
nis
tas
Consum
idores
Com
unid
ad
Cola
bora
dores
Proveedores
PRINCIPALES
REQUERIMIENTOS
GRUPOS DE ACTORES
PLAN DE ACCIÓN PROGRAMA/PROYECTO
MEER
MD
MQ
Calidad de suministro de energía y mejoramiento de la Infraestructura eléctrica
X Suministro sin
interrupción
Consumidores
satisfechos
Incrementar la
satisfacción de
los consumidores
en la calidad del
producto y
servicio
Ejecutar plan para la
implantación total del
Sistema SCADA
Proyecto para la
modernización del Sistema
SCADA
X Agilidad en la
reanudación del servicio
Ejecutar plan para
iniciar mediciones en
sub etapa 2
Proyecto para la evaluación de
desconexiones a nivel de
consumidor
X X Contaminación visual Ejecutar plan de
modernización de
redes aéreas y
subterráneas
Proyecto para el ordenamiento
de redes aéreas
Proyecto de soterramiento de
redes aéreas de conformidad
a la planificación del DMQ
X X Obsolescencia de las
redes subterráneas
Proyecto de remodelación de
las redes del Centro Histórico
X X X Distancias de seguridad
Consumidores
satisfechos
Incrementar la
satisfacción de
los consumidores
en la calidad del
producto y
servicio
Ejecutar plan de
comunicación
Campañas de concienciación
en la comunidad sobre
peligros y riesgos del manejo
de energía y cercanía de las
construcciones a las redes
X X X Materiales
Ejecutar plan para el
mejoramiento de de
equipos y materiales
de infraestructura
eléctrica
Revisión y redefinición de
especificaciones técnicas de
materiales para redes de
distribución y acometidas y
medidores
Desarrollo del procedimiento
para sistematizar el control de
calidad de materiales y
equipos instalados
Calidad de servicio comercial
X Mejor atención al
consumidor
Consumidores
satisfechos
Incrementar la
satisfacción de
los consumidores
en la calidad del
producto y
servicio
Ejecutar plan para
mejorar el nivel de
satisfacción de los
consumidores
Proyecto para la aplicación de
encuestas a consumidores
especiales
Proyecto para la
automatización de procesos
externos para mejorar
atención al cliente
(Aplicaciones por Internet)
Alumbrado público
X X X
Calidad y eficiencia
Consumidores
satisfechos
Incrementar la
satisfacción de
los consumidores
en la calidad del
producto y
servicio
Ejecutar plan de
cambio de luminarias
Proyecto de cambio de
luminarias de mercurio a
sodio
X X X Cobertura Ejecutar plan de
expansión
Expansión de distribución en
alumbrado público en función
de inventario de necesidades
asociadas a seguridad
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
36
Cobertura de demanda de la electricidad
X X X X Sectores residencial,
industrial y público Servicio público
para todos
Incrementar la
población con
servicio
Ejecutar plan de
expansión
Expansión de los sistemas de
sub-transmisión, distribución
y comercialización
X Proyecto Metro para
Quito
Proveer de infraestructura
necesaria para el Metro
Generación de electricidad
X X X Generación hidráulica Servicio público
para todos
Incrementar la
población con
servicio
Ejecutar plan de
expansión de
generación
Proyectos de construcción de
centrales hidroeléctricas
X X X Generación térmica
Eficiencia y
Diversificación
Energética
Incrementar la
eficiencia
energética
Ejecutar plan de
modernización de la
Central Térmica
Proyecto para la conversión
de generación dual: crudo
pesado más gas natural, en la
Central Guangopolo
Eficiencia en la gestión financiera
X X Recursos económicos
para la inversión
Sostenibilidad
Financiera
Incrementar el
uso eficiente de
los recursos
Ejecutar plan de
capitalización para la
EEQ conjuntamente
con el MEER y
MDMQ
Modelo de capitalización para
la EEQ (conversión de deuda
y/o capitalización real con
inversiones en proyectos)
Aplicar modelo
SENPLADES y MEER
para el diseño,
planificación y
elaboración de
presupuestos
Revisión, redefinición y
actualización de
procedimientos de diseño,
planificación y elaboración de
presupuestos considerando la
incorporación del modelo de
SENPLADES Y MEER
Control de pérdidas
X X Sectores residencial,
industrial y público
Sostenibilidad
Financiera
Incrementar el
uso eficiente de
los recursos
Ejecutar el plan de
reducción de
pérdidas
Proyecto de reconfiguración
de primarios
Proyecto para la optimización
de uso de transformadores
Programa de reducción de
pérdidas comerciales
Ley de Contratación Pública
X Eficiencia en la
contratación
Sostenibilidad
Financiera
Incrementar el uso
eficiente de los
recursos
Aplicar nuevos
mecanismos para la
adquisición de bienes
y contratación de
servicios, acordes a
los lineamientos de la
Ley Orgánica del
Sistema Nacional de
Compras Públicas
Rediseño del proceso de
contratación y administración
de bienes y activos.
Revisión, redefinición,
actualización de
procedimientos de
adquisición de bienes y
contratación de servicios,
incorporando aspectos de ley
Mejoramiento de procesos
X X X X X X Optimización de los
tiempos de ciclo
Productividad
Incrementar la
eficiencia
institucional
Evaluar y mejorar
procesos para
incrementar valor
agregado
Mapeo y Diagramación de
procesos
Estudio de análisis de valor
agregado de los procesos
Evaluación de mejoras del
valor agregado de los
procesos respecto a la línea
base
X X X X X Proceso de planificación Sistematizar el proceso
de planificación
Diseño de una metodología
de planificación alineada a la
política pública e
implantación de sistemas
informáticos
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
37
Eficiencia y diversificación energética
X X X
Sectores residencial,
industrial y público
Eficiencia y
Diversificación
Energética
Eficiencia y
Diversificación
Energética
Incrementar la
eficiencia
energética e
Incrementar el uso
de fuentes de
energía alternativa
Ejecutar Plan de
Gestión Energética
Programa gestión energética
parroquial-GEP
Programa de eficiencia
energética y competitividad –
PRECOM -Q
X X X X
Calidad y eficiencia
Incrementar la
eficiencia
energética
Ejecutar plan de
eficiencia energética y
energías renovables
Programa renova equipos –
RENOVA
Programa de gestión de
empresas de eficiencia
energética - E3Q
X X X
Incrementar el uso
de fuentes de
energía alternativa
Programa iluminación
sostenible - ILUMSOL
X X X Generación con fuentes
alternativas de Energía
Programa de diversificación
energética - PRODER
Programa evaluación de
potenciales energéticos
renovables - PROPER
Uso responsable de la Electricidad y respeto al ambiente
X X
Buenas prácticas
ambientales
Responsabilidad
social empresarial
Incrementar la
satisfacción de los
grupos de actores
con una gestión
totalmente
responsable
Ejecutar plan de acción
de responsabilidad
social en la dimensión
ambiental
Programa de sensibilización
sobre uso responsable de
electricidad (Colegios,
escuelas, Instituciones
públicas y privadas)
Programa de buenas
prácticas ambientales
“Convenio de cooperación
con el Municipio de Quito”
Programa EEQ como punto
limpio en la recolección de
pilas y baterías “Convenio de
cooperación con la
Secretaria de Ambiente del
MDMQ”
X X X Manejo de residuos
Ejecutar plan de acción
para cumplir normativa
ambiental
Programa 3R’s
Programa para la gestión de
pasivos ambientales (PCB’s)
Proyecto de forestación y
reforestación (El árbol del
sector eléctrico -MEER)
Programas acordados con el
Ministerio de Ambiente y
Secretaría de Ambiente del
MDMQ
Compromiso social
X Proyectos FERUM
Responsabilidad
social empresarial
Incrementar la
satisfacción de los
grupos de actores
con una gestión
totalmente
responsable
Ejecutar plan de acción
de responsabilidad
social en la dimensión
social
Proyecto para innovación
social en los proyectos
FERUM, según
lineamientos del MEER
X Cooperación
Institucional
Proyecto para la
implantación del SIEEQ en
empresas del sector acorde
convenios con MEER: EE
Guayaquil, CNEL Guayas
Los Ríos, CNEL
Sucumbíos, CNEL
Esmeraldas
Proyecto para la
conformación de Comités de
Colaboración para:
Información Geográfica,
Gestión tecnológica,
Homologación de materiales,
Implantación del SGC
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
38
Transparencia y rendición de cuentas
X X X X X X Gestión ética y legal Responsabilidad
social empresarial
Incrementar la
satisfacción de los
grupos de actores
con una gestión
totalmente
responsable
Ejecutar plan de
responsabilidad social
en la dimensión social
Programa para desarrollar
Código de Ética
Proyecto para desarrollar e
implantar un sistema de
rendición de cuentas para los
grupos de actores
Adecuado ambiente laboral
X Capacitación
Recurso humano
capacitado y
comprometido
Incrementar el
desarrollo del
talento humano
Ejecutar plan de
capacitación
Programas de capacitación
en aspectos técnicos y
motivacionales
X
Contratación
Ejecutar plan para
mejorar subsistemas
de Recursos Humanos
Programa para la
implantación de un sistema
de gestión por valores
X Evaluación Programa para la definición
del procedimiento para la
evaluación de desempeño y
remuneración variable X Remuneración
X Infraestructura
Ejecutar plan para
mejora y adecuación
de infraestructura física
Proyecto para la
Construcción del edificio
EEQ matriz
Mejoramiento de los sistemas transaccionales de gestión y estratégicos
X X X X X Sistematización y
automatización
Innovación
tecnológica
Incrementar la
innovación
tecnológica que
optimice la gestión
Revisar sistemas
informáticos y
adaptarlos a
necesidades actuales
Adaptación de los sistemas
informáticos comerciales al
modelo SIGDE
Explotar la utilización del
QPR en sus módulos BSC y
Process Guide
Renovación de equipos
Implementar un nuevo
modelo de gobierno de
tecnología de información
Implementar gestión de
proyectos informáticos
Cuadro Nº. 13 Requerimientos de los Grupos de actores y estrategias relevantes
3.7. Plan de Expansión
Plan de Expansión de Generación
CENTRAL POTENCIA MW ENERGÍA FIRME
GWh/año
AÑO INGRESO
OPERACIÓN
Construcción Proyecto Victoria 10 64 2013
Cuadro Nº. 14 Proyectos de Generación Hidráulica
CENTRAL INVERSIÓN ANUAL (USD)
2012 2013 2014 2015 TOTAL
Proyecto Hidroeléctrico Batán (Generación distribuida) 1.852.175,0 2.293.606,9 4.145.781,9
Proyecto Hidroeléctrico El Troje (Generación
distribuida) 923.591,0 1.088.559,0 2.012.150,0
Proyecto Hidroeléctrico Victoria (Generación
distribuida) 9.032.582,8 9.032.582,8
Proyecto Hidroeléctrico Baeza (Generación
distribuida) Estudios 2.000.000,0 2.000.000,0
Generación Hidráulica (Mejoras) 4.472.370.0 5.495.242,0 2.185.200,0 2.062.500,0 14.215.312.09
Generación Térmica (Mejoras) 3.003.533.0 2.858.250,0 5.861.783.0
TOTAL 7.475.903.0 22.161.840,8 5.567.365,9 2.062.500,0 37.267.609.7
Cuadro Nº. 15 Inversión en Generación
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
39
Plan de Expansión del Sistema
INFRAESTRUCTURA ELÉCTRICA UNIDAD 2012 2013 2014 2015 PERIODO
SUBTRANSMISIÓN
Líneas de Sub-transmisión Km. 59,3 101,6 19,5 5,0 185,4
DISTRIBUCIÓN
Transformadores de distribución Un
1.803,9 1.870,5 1.937,0 2.003,3 7.614,6
Transformadores de distribución MVA 79,4 80,3 81,2 81,9 322,7
Alumbrado público (Luminarias) Un 3.759,4 3.889,0 4.017,9 4.145,5 15.811,9
Primarios Km 319,4 325,9 332,0 337,7 1.315,0
Redes secundarias Km 284,3 286,9 289,1 290,9 1.151,3
COMERCIALIZACIÓN
Acometidas Un 48.576,8 28.034,6 29.645,3 31.347,5 137.604,2
Equipos de medición Un 53.777,9 51.668,0 54.624,0 57.749,1 217.819,0
Cuadro Nº. 16 Síntesis del Plan de Expansión, de Sub-transmisión, Distribución y Comercialización
Nota: En distribución y comercialización se incluye el FERUM
INFRAESTRUCTURA ELÉCTRICA Y GENERALES INVERSIÓN ANUAL (USD)
2012 2013 2014 2015 TOTAL
Subestaciones de distribución 8.601.489 8.988.639 15.122.633 11.397.947 44.110.708
Líneas de Sub-transmisión 2.822.547 5.065.334 12.455.532 8.778.436 29.121.849
Transformadores de distribución 480.000 1.590.762 1.675.432 1.764.563 5.510.757
Alumbrado público 1.322.933.0 2.137.586 2.251.361 2.371.131 8.083.011
Alimentadores Primarios 1.580.952 4.722.573 4.973.937 5.238.545 16.516.007
Cambio de tensión y remodelación de redes 839.655 4.474.017 4.712.151 4.962.832 14.988.655
Mejoramiento del Servicio 725.653 8.450.921 8.900.730 9.374.238 27.451.542
Redes Pre ensambladas 2.823.834 2.982.678 3.141.434 3.308.555 12.256.501
FERUM 1.995.192 3.345.274 3.438.474 3.534.271 12.313.211
Soterramiento de redes urbanas 4.185.153 5.000.000 5.000.000 5.000.000 19.185.153
Mejoramiento Integral del Centro Histórico 2.573.392 5.000.000 5.000.000 5.000.000 17.573.392
Crecimiento de la Demanda 9.489.024 14.131.889 14.868.114 15.642.694 54.131.721
Reducción pérdidas eléctricas 639718 702.409 739.002 777.502 2.858.631
Proyectos eficiencia energética y energías renovables 1.632.000 2.200.000 2.310.000 2.425.500 8.567.500
Inversiones Generales pocos 9.404.546 5.990.000 6.289.500 6.603.975 28.288.021
TOTAL 49.016.088 74.782.081 90.878.299 86.180.190 300.856.658
Cuadro Nº. 17 Inversión Plan de Expansión de Sub-transmisión, Distribución, Comercialización, Proyectos de
Eficiencia Energética y Energías Renovables, e Inversiones Generales
3.8. Principales Lineamientos Estratégicos y de Financiamiento
Incorporar la gestión de la demanda, considerando que la Eficiencia Energética es una
condición esencial que atraviesa a todos los procesos de la Empresa y el aprovechamiento de
las Energías Renovables responde a la Constitución, el PNBV y la Agenda Estratégica del
Sector. Estos dos elementos son ejes de acción prioritarios que la EEQ considera en el presente
Plan Estratégico, con el objeto de contribuir positiva y activamente a: cambiar la matriz
energética del país, fomentar una cultura de ahorro energético, reducir la contaminación y
garantizar el desarrollo sostenible, en el marco de una eficaz coordinación con el Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable- MEER.
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
40
En términos de abastecimiento y de generación limpia, para atender la creciente demanda de
los ciudadanos, los sectores productivos, las soluciones de movilidad y de ordenamiento
territorial, los retos para la EEQ radican en: mantener condiciones óptimas de operación de su
infraestructura de generación local (122,1 MW de capacidad instalada y una producción anual
de 540 GWH, que representan el 18,8 % de la demanda máxima y el 15,4 % de la energía
requerida), implementar proyectos de generación distribuida e impulsar la construcción del
proyecto hidroeléctrico Victoria, que incrementará en 10 MW la potencia instalada y en 63,77
GWH la energía media disponible anual, debiendo señalar que está en curso la construcción del
proyecto hidroeléctrico Victoria. En cuanto a generación térmica, (en respuesta a la estrategia
de cambio climático impulsada por el Municipio del DMQ), se requiere una modificación
tecnológica de magnitud en la central Gualberto Hernández (34,3 MW de capacidad),
repotenciando esta instalación para que utilice gas para la producción de energía en lugar de
crudo reducido.
La innovación y el desarrollo tecnológico aplicados a son las bases que apuntalarán los
referidos emprendimientos, así como también, otros a los que se compromete la EEQ mediante
este Plan a efectos de incrementar la confiabilidad y la calidad del servicio eléctrico. En este
sentido se deben incorporar redes inteligentes y herramientas de telegestión, como parte del
proyecto SIGDE, para disponer de un control centralizado de las instalaciones eléctricas,
posibilitando una gestión eficiente de la demanda. En esta línea, el campo de la cooperación
interinstitucional para modernizar el sector eléctrico, es una gran oportunidad para ratificar la
decisión de continuar, en una relación de beneficio bilateral, apoyando la implantación de las
mejores prácticas y procesos en las demás empresas del país.
Sobre las inversiones necesarias en estos temas, así como frente a los objetivos de alcanzar la
cobertura plena y satisfacer las expectativas de los consumidores en la calidad del producto y
de los servicios técnico y comercial, más aún, tratándose de una prestación de servicio público
sujeto a un marco regulatorio en lo relacionado a precio y calidad, requiere de la asignación y
transferencia oportuna de los recursos necesarios para las inversiones requeridas en la
ejecución de los proyectos y con ello lograr las metas propuestas y el cumplimiento de los
objetivos previstos en el presente Plan Estratégico. El financiamiento previsto es el siguiente:
Financiamiento Inversión
USD
Financiamiento
(%)
Fondo de Reposición (1)
25.700.000 58.02
Aporte accionistas (2)
3.688.000 8.33
Crédito (2)
14.906.532 33.65
TOTAL 44.294.532 100,0
Cuadro Nº. 18 Financiamiento de Generación
Notas: (1)
Para mejora del Sistema de Generación Existente y Estudios Proyecto Baeza
(2) Proyecto Victoria
Financiamiento Inversión
USD
Financiamiento
(%)
Fondo de Reposición 141.156.780 33,3
Devolución IVA 48.553.700 11,5
Presupuesto del Estado (Mandato No. 15) 217.903.663 51,4
Presupuesto del Estado (1)
15.944.000 3,8
TOTAL 423.558.143 100,00
Cuadro Nº. 19 Financiamiento del Plan de Expansión de Sub-transmisión, Distribución,
Comercialización, Proyectos Especiales y Eficiencia Energética e Inversiones Generales
Nota: (1)
Financiamiento Proyectos de Eficiencia Energética
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
41
Con el objeto de garantizar el financiamiento a largo plazo, respecto a los recursos de inversión,
pueden valorarse las siguientes opciones de financiamiento:
• Transferencia de recursos del Estado:
En coordinación con los entes coordinador y rector del sector eléctrico gestionar la
asignación y transferencia oportuna de los recursos en el marco de la normatividad legal
vigente
Títulos de deuda pública, bonos del Estado:
Opción valedera, luego de la expedición de Ley Orgánica de Empresas Públicas, más aún
cuando existe en principio un reconocimiento por parte del Estado de que debe entregar
recursos en cumplimiento de lo estipulado en el Mandato Constituyente No 15. Los valores
a que tiene derecho la Empresa, se resumen a continuación:
CONCEPTO A FAVOR DE LA EEQ DEUDAS EEQ NETO A FAVOR DE
LA EEQ
Déficit Tarifario 423.901.221,91 67.619.369,77 356.281.852,14
Ley Anciano
Ley de Deportes
Tarifa dignidad 1.888.105,87 1.888.105,87
Subsidio auto generadores
Subsidio racionamiento
Subtotal por subsidios indirectos 425.789.327,78 69.507.475,64 356.281.852,14
Afectación negativa Mandato Constituyente No. 15
Compra – venta de energía en el MEM
Subrogaciones de la deuda externa 53.802.175,48 -53.802.175,48
Subtotal por otros conceptos 53.802.175,48 -53.802.175,48
TOTAL 425.789.327,78 123.309.651,12 302.479.676,66
Cuadro Nº. 20 Valores con cargo al Mandato No. 15 y subsidios
En todo caso, el cumplimiento de las metas demandará una gestión conjunta del Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable, el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, e
inversionistas o financistas.
3.9. Proceso de socialización e implantación del Plan Estratégico
Para el despliegue del Plan Estratégico a nivel de todos los colaboradores de la Empresa, a fin
de lograr los compromisos necesarios, es indispensable la comunicación e involucramiento del
personal, y con tal propósito se aplicará el “Procedimiento de Comunicación para Fortalecer la
Gestión Institucional. Uno de los principales medios utilizados son las reuniones dirigidas por
Gerencia General, Gerentes de Área y Directores, que se realizan periódicamente y en las que
participan los colaboradores directos, con diferentes fines, entre los que se plantean como
prioritarios: la planificación estratégica, la revisión del desempeño.
Para la implantación del Plan, la elaboración y ejecución del plan de negocios y planes de
acción anuales con la y seguimiento de avance de planes. Esta participación directa, mediante
reuniones de trabajo y ejecución de talleres, son mecanismos utilizados para el despliegue del
Plan Estratégico y lograr compromisos de todos los colaboradores, que han dado importantes
resultados.
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
42
En lo que respecta a los Grupos de actores externos como son: Comunidad, Consumidores y
Proveedores, en cumplimiento a la Ley Orgánica de Transparencia y acceso a la información
Pública, la EEQ, en su Página WEB, pone a disposición toda la información respecto de su
gestión, con lo cual se garantiza y norma el ejercicio del derecho de las personas de acceso a
la información conforme lo establece la Constitución.
3.10. Control y evaluación del Plan Estratégico
Estos procesos se fundamentan en la evaluación de cumplimiento de los objetivos de corto y
largo plazo del Plan Estratégico, con una periodicidad trimestral y anual respectivamente,
responsabilidad que tienen los líderes de los procesos en relación a los compromisos
asumidos frente a los objetivos estratégicos. Para el efecto, se aplican elementos que también
fueron consensuados en el proceso de planificación estratégica: metas concretas, indicadores y
correspondientes fórmulas de cálculo. En este contexto se revisan, además, el avance de los
planes de acción anuales y la correspondiente ejecución presupuestaria.
Las revisiones del cumplimiento de los planes estratégico y de acción anuales, para el ámbito
institucional, se realizan en reuniones de la Gerencia General, espacio que busca una
participación de los líderes de procesos, en un esquema de rendición de cuentas y de
propuestas de mejora, en concordancia con los objetivos estratégicos y a partir de las
consecuciones logradas en el período de gestión analizado, lo que a más de fortalecer un
enfoque sistémico, permite un uso efectivo de los recursos.
3.11. Cumplimiento del Plan Estratégico y Sostenibilidad Económica
Una condición que cabe resaltar como indispensable para el cumplimiento del Plan Estratégico,
tiene que ver con la disponibilidad de recursos económicos para inversión y explotación, con el
propósito de efectivizar los planes de expansión y mantener el sistema con niveles de
confiabilidad y calidad de servicio, que establecen la normativa vigente y los requisitos de los
consumidores. En términos de SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA, adquieren relevancia las nuevas
exigencias que se desprenden para la EEQ, debido al acatamiento de la Ley Orgánica de
Empresas Públicas y el Mandato Constituyente No 15, este último en sus artículos 1, 2 y 3,
que en su parte principal se refieran a:
Art 1 Art 2 Art 2 Art 3
“Los recursos que se requieran
para cubrir las inversiones en
generación, transmisión y
distribución, serán cubiertos por
el Estado, constarán
obligatoriamente en su
Presupuesto General y deberán
ser transferidos mensualmente al
Fondo de Solidaridad y se
considerarán aportes de capital
de dicha institución”
“El Ministerio de Finanzas,
cubrirá mensualmente las
diferencias entre los costos de
generación, distribución,
transmisión y la tarifa única fijada
para el consumidor final
determinada por el CONELEC;
para el efecto, el Ministerio de
Finanzas deberá realizar todos los
ajustes presupuestarios
pertinentes que permitan cumplir
con este Mandato”
“Las Empresas Eléctricas de
Distribución que a la fecha de
expedición de este mandato
tengan una tarifa inferior a la tarifa
única, mantendrán dicho valor”
“El Fondo de Electrificación Rural
y Urbano Marginal -FERUM, se
financiará con recursos del
Presupuesto General del Estado,
por lo que a partir de la
expedición del presente Mandato,
el Ministerio de Finanzas
entregará al Fondo de
Solidaridad, los recursos
necesarios, de conformidad con
los planes de inversión aprobados
de conformidad con el Mandato
No 9”
Cuadro Nº. 21 Disposiciones del Mandato No. 15
A causa de que el principal riesgo que existe en relación a la Sostenibilidad de la EEQ y el
cumplimiento del Plan Estratégico, tiene que ver con la falta de recursos económicos, se mira
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
43
como indispensable que las pertinentes Instituciones del Gobierno Central, atiendan aquellos
compromisos que aspiramos sean observados y que quedan plasmados en los siguientes
términos:
Cumplimiento del Plan Estratégico
Ley Orgánica de Empresas Públicas Compromisos de Instituciones del Estado
Art 3
PRINCIPIOS
COSTOS DE PRODUCCIÓN
Identificar contablemente y debidamente compensados
Art 2
OBJETIVOS (9)
Índices de gestión con parámetros sectoriales e
internacionales, para medir eficiencia operativa,
financiera y administrativa de empresas públicas
COSTOS DE PRODUCCIÓN
Cubrir con el reconocimiento del déficit tarifario
Art 34
PLAN ESTRATÉGICO
Guardar relación con políticas de gobierno nacional o de
gobiernos descentralizados, plan nacional de desarrollo
y los intereses del Estado
RECURSOS DE INVERSIÓN
Dotar de recursos de capital para ejecución de las obras
de inversión previstas en los presupuestos del plan de
negocios y planes operativos del Plan Estratégico
Art 39
EXCEDENTES
POLÍTICAS COHERENTES
Establecer un esquema de incentivos
Art 40
RENTABILIDAD SOCIAL Y SUBSIDIOS
Proyectos sociales que desarrolle el gobierno central a
través de empresas públicas, que conlleven pérdidas o
no generen rentabilidad
PRESUPUESTO
Proporcionar asignación presupuestaria o subsidios
específicos para financiamiento
Entrega de los recursos para financiar el valor de los
déficit causados
Mandato Constituyente 15 Compromisos de Instituciones del Gobierno Central
Art 1 RECURSOS PARA INVERSIÓN
Entregar oportunamente los recursos
Transferir valores pendientes por déficit tarifario Art 2 DÉFICIT TARIFARIO
Art 3 FERUM
Cuadro Nº. 22 Compromisos de Instituciones del Estado para el cumplimiento del Plan Estratégico
En este contexto, cabe mencionar sobre la necesidad de que los principales accionistas, el
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable y el Municipio del Distrito Metropolitano de
Quito, trabajen con EEQ, en la definición de un Modelo de Capitalización.
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
44
ANEXO 1
CUMPLIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO 2006-2010
P - Sub transmisión
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
46
ANEXO 2
ALINEACIÓN DE OBJETIVOS
ALINEACIÓN CON OBJETIVOS Y POLÍTICAS DEL SECTOR ELÉCTRICO
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
47
ALINEACIÓN CON LOS OBJETIVOS, POLÍTICAS, LINEAMIENTOS Y METAS DEL PNBV
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
51
ANEXO 3
EVALUACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y DE CORTO PLAZO
EVALUACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
53
EVALUACIÓN DE OBJETIVOS DE CORTO PLAZO POR PROCESOS
PROCESO: GESTIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA – PLANIFICACIÓN
Meta al 2012 Indicador Forma de Medición Frecuencia
2
Realizar el seguimiento de la ejecución del plan de
expansión principalmente de líneas y subestaciones
Poner en conocimiento y aprobación del Gerente
General el Plan de Expansión, previo el conocimiento
de las áreas técnicas ejecutoras, incluyendo las
observaciones justificadas.
Que los niveles ejecutivos de la EEQ gestionen
anualmente la dotación de los recursos económicos
requeridos para la ejecución del Plan de Expansión.
Que los presupuestos de inversiones definidos
anualmente por las áreas técnicas y administrativas
se basen en el Plan de Expansión definido.
3
4
Mapeo y diagramación de procesos
Estudio de análisis de valor agregado de los procesos
Definir procedimiento para la planificación integral
Símbolo Símbolo
COyMEEQ EPEPT
CDA ND
CREEQ TSVA b
EPEPC TSVA a
EPEPD
Nota:
Planificación de la
Expansión del
Sistema de
Potencia
Director de PlanificaciónEvaluar ejecución de gastos de todos los procesos
institucionales
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA " Incrementar el uso eficiente de los recursos"
P 3.1Reducir los costos de los
procesos de la EEQMCCP ≤100%
Margen de los
componentes
de costo de
los procesos
Anual
NoOBJETIVOS A CORTO PLAZO EVALUACIÓN
SUBPROCESO RESPONSABLE ESTRATEGIASObjetivo
SERVICIO PÚBLICO PARA TODOS "Incrementar la población con servicio"
Planificación de la
Expansión del
Sistema de
Potencia
Director de PlanificaciónP 2.1
Incrementar el
cumplimiento del Plan de
Expansión
APE ≥ 80%
Ejecución del
Plan de
Expansión
Trimestral
Descripción
Planificación de la
Expansión del
Sistema de
Potencia
Director de Planificación
Descripción de Símbolos:
Descripción
Costos de operación y mantenimiento de EEQ
PRODUCTIVIDAD "Incrementar la eficiencia institucional"
P 4.1
Reducir tiempos que no
agregan valor en los
procesos
▼T SVA
≥ ND
Tasa de
reducción de
tiempos que
no agregan
valor (1)
Trimestral
(1) La definición de la meta y el cálculo del indicador se realizará una vez que se difunda la metodología y se determine la línea base
Componente de costo de los procesos autorizado
Costos de reposición de EEQ
Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Comercialización
Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Distribución
Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Transmisión
No se dispone de datos
Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año base
Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año actual
100*
A
EEQEEQ
CD
CRCOyMMCCP
100*3
PCPDPTEPEEPEEPE
EPE
100*1
bSVA
aSVA
SVAT
TT
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
54
PROCESO: GESTIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA – PARTICIPACIÓN SOCIO AMBIENTAL
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
55
PROCESO: GENERACIÓN ELÉCTRICA
Meta al 2012 Indicador Forma de Medición Frecuencia
1
Gestionar recursos para la construcción de proyectos
de generación hidráulica
Elaborar un procedimiento para la operación optima
de despacho
Implantar el centro de control de generación
Iniciar estudio de factibilidad para conversión a
generación dual de la Central Guangopolo
Implementar un sistema automatizado para la gestión
de la producción, y revisión de instructivos
i= unidad de generación
Modernizar los sistemas de control hidráulico
Modernización de los sistemas de regulación de
velocidad
3
Gestionar recursos para la construcción de proyectos
de generación hidráulica
Elaborar un procedimiento para la operación optima
de despacho
Implantar el centro de control de generación
Iniciar estudio de factibilidad para conversión a
generación dual de la Central Guangopolo
G 3.3 ERDIG PG≥ 100%
Ejecución de
recursos
disponibles para
Inversión y gasto
Trimestral Generación Director de GeneraciónGestionar el cumplimiento del presupuesto de
inversión
4
G 4.1 ▼T SVA≥ ND
Tasa de reducción
de tiempos que no
agregan valor (1)
Trimestral Generación Director de Generación Evaluar avances sobre línea base
Símbolo Símbolo
CDA ND
CI NDp
COyMEEQ NUigh x 24
CREEQ NUigt x 24
Dgh RDIG
Dgt TSVA a
Egh TSVA b
Egt VACFgh
hIUgh VACFgt
hIUgt VFCFgh
IE VFCFgt
Notas:
Jefe Centrales
Hidráulicas y Jefe del
Departamento de
Mantenimiento de
Centrales
i= unidad de generación
IG= [(VFCFgh/VACFgh)+(VFCFgt/VACFgt)]/2* 100
Incrementar el uso de recursos
disponibles en los
presupuestos de inversión y de
gasto
G 3.1
Incrementar los ingresos por
costos fijos de las centrales de
generación en el MEM
≥ 91%
Porcentaje de
ingresos por
costos fijos
Incrementar la disponibilidad
de las unidades de generación
hidráulica por operación y
mantenimiento sin considerar
los mantenimientos mayores
OBJETIVOS A CORTO PLAZO EVALUACIÓNESTRATEGIAS
Objetivo SUBPROCESO RESPONSABLE
Trimestral
No
Trimestral Generación Director de Generación
Dgh ≥ 91%
Porcentaje de
disponibilidad por
operación y
mantenimiento
Porcentaje de
disponibilidad por
operación y
mantenimiento
Trimestral
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA "Incrementar el uso eficiente de los recursos"
Generación de energía
eléctrica hidráulica
Ep ≥ ND Energía producida Trimestral Generación
Dgt ≥ 91%
Generación Director de Generación Evaluar ejecución de gastos de todos los procesos G 3.4Reducir los costos de los
procesos MCCP ≤100%
Margen de los
componentes de
costo de los
procesos
Anual
G 1.3
CONSUMIDORES SATISFECHOS "Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y servicio "
Incrementar la disponibilidad
de las unidades de generación
térmica por operación y
mantenimiento sin considerar
los mantenimientos mayores
Generación de energía
eléctrica térmica
Jefe Departamento.
Centrales Térmicas Modernización de los sistemas de regulación de
velocidad
G 1.2
Director de GeneraciónG 1.1Incrementar la entrega de
energía producida
Valores facturados costos f ijos en generación hidráulica
Valores aprobados costos f ijos en generación hidráulica
Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año base
Reducir tiempos que no
agregan valor en los procesos
PRODUCTIVIDAD "Incrementar la eficiencia institucional"
número de días en el período
Descripción
Descripción de Símbolos:
Valores facturados costos f ijos en generación térmica
Descripción
Componente de costo de los procesos autorizado
Capacidad instalada de las centrales de generación de la Empresa
Costos de operación y mantenimiento de EEQ
Costos de reposición de EEQ
Disponibilidad de operación y mantenimiento en generación hidráulica, por un tiempo de 24 horas diarias, sin considerar los mantenimientos mayores
Disponibilidad de operación y mantenimiento en generación térmica por un tiempo de 24 horas diarias, sin considerar los mantenimientos mayores, se
considerará la disponibilidad permanente de 5 unidades y la indisponibilidad de una unidad, debido al diseño de la centralEnergía de generación hidráulica
Valores aprobados costos f ijos en generación térmica
(1) La definición de la meta y el cálculo del indicador se realizará una vez que se difunda la metodología y se determine la línea base
Energía de generación térmica
Horas de indisponibilidad de las unidades de generación hidráulica por operación y mantenimiento
Horas de indisponibilidad de las unidades de generación térmica por operación y mantenimiento
Inversión Ejecutada
No se dispone de datos
Número de unidades i de generación hidráulica por 24
Número de unidades i de generación térmica por 24
Recursos disponibles para la inversión y Gasto
Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año actual
EP =Egt+Egh
100*
*24*1
NDpNUigt
hIUigtDgt
100*
*24*1
NDpNUigh
hIUighDgh
100*1
bSVA
aSVA
SVAT
TT
100*
A
EEQEEQ
CD
CRCOyMMCCP
100*
RDIG
IEERDIGPG
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
60
PROCESO: GESTIÓN DE LA ENERGÍA DESDE LA OFERTA Y LA DEMANDA
RESPONSABLE ESTRATEGIAS
Objetivo Meta al 2012 Indicador Forma de Medición Frecuencia
1
GPE
1.1
Incrementar la ejecución del plan de
modernización de redes aéreas y
subterráneas
EPMRAyS ≥ 95%
Ejecución del Plan de
modernización redes
aéreas y subterráneas
Trimestral
Gestión de la
energía desde la
oferta y desde la
demanda
Gerente Proyectos Especiales, Energías
Renovables y Eficiencia Energética
Diseño y evaluación de Proyectos, de acuerdo al
Plan de la Gerencia de Proyectos Especiales:
Soterramiento de redes, Remodelación Centro
Histórico y ordenamiento redes aéreas
3
GPE
3.1
Incrementar la ejecución
presupuestariaEPI PEE≥ 90%
Ejecución
Presupuestaria de
Inversión
Trimestral
Gestión de la
energía desde la
oferta y desde la
demanda
Gerente Proyectos Especiales, Energías
Renovables y Eficiencia EnergéticaGestionar el cumplimiento del plan de expansión
GPE
3.2
Incrementar el uso de recursos
disponibles en los presupuestos de
inversión y de gasto
ERDIG PEE≥ 100%
Ejecución de recursos
disponibles para la
inversión y gasto
Trimestral
Gestión de la
energía desde la
oferta y desde la
demanda
Gerente Proyectos Especiales, Energías
Renovables y Eficiencia Energética
Gestionar le cumplimiento del presupuesto de
inversión
GPE
3.3Reducir los costos de los procesos MCCP ≤100%
Margen de los
componentes de costo
de los procesos
Anual
Gestión de la
energía desde la
oferta y desde la
demanda
Gerente Proyectos Especiales, Energías
Renovables y Eficiencia Energética
Evaluar ejecución de gastos de todos los
procesos
4
GPE
4.1
Reducir tiempos que no agregan
valor en los procesos▼TSVA≥ ND
Tasa de reducción de
tiempos que no agregan
valor (1)
Trimestral
Gestión de la
energía desde la
oferta y desde la
demanda
Gerente Proyectos Especiales, Energías
Renovables y Eficiencia Energética
Evaluar y mejorar procesos para incrementar
valor agregado
5
Generar la demanda de bienes y servicios de
Eficiencia Energética a nivel de los
consumidores residenciales, vinculando la
eficiencia energética con el presupuesto familiar
y el ciudadano del ambiente
Programa de gestión energética parroquial
Generar la demanda de bienes y servicios de
Eficiencia Energética a nivel de los
consumidores residenciales, vinculando la
eficiencia energética con el presupuesto familiar
y el ciudadano del ambiente
Programa de gestión energética parroquial
Generar la demanda de bienes y servicios de
Eficiencia Energética a nivel de los
consumidores residenciales, vinculando la
eficiencia energética con el presupuesto familiar
y el ciudadano del ambiente
Programa de gestión energética parroquial
Promover el uso responsable de la energía a nivel
de todo el sector público incluyendo empresas
públicas, administración del gobierno central,
seccional, municipal
Desarrollar el mercado de Empresas de
Eficiencia Energética en Quito (E3Q) y contribuir
al fortalecimiento de las mismas generando las
condiciones necesarias para la ejecución de
proyectos bajo el esquema de Contratos de
Desempeño entre E3Q y los consumidores de
energía.
5
Programa de gestión energética parroquial
Estudio para determinar con exactitud cuanto
podemos aprovechar del potencial de fuentes de
energía presentes en el DMQ
Símbolo Símbolo
EPPE CDA
ARP IE
APP RDIG
Cef r a TSVA a
NAbr a TSVA b
Cefo a PIE
NAbo a PIA
Si COyMEEQ
Pi CREEQ
Nota
PRODUCTIVIDAD "Incrementar la eficiencia institucional"
(1) La definición de la meta y el cálculo del indicador se realizará una vez que se difunda la metodología y se determine la línea base
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA " Incrementar el uso eficiente de los recursos"
Descripción de Símbolos:
Nuevo sistema de energía instalado (fuentes alternativas)
Potencia instalada del sistema
EFICIENCIA Y DIVERSIFICACIÓN ENERGÉTICA " Incrementar la eficiencia energética"
Gestión de la
energía desde la
oferta y desde la
demanda
Consumo promedio
mensual comercial
facturado
Gerente Proyectos Especiales, Energías
Renovables y Eficiencia Energética
Reducir la intensidad energética en
el sector
oficial
Por definir
Descripción
EFICIENCIA Y DIVERSIFICACIÓN ENERGÉTICA " Incrementar el uso de fuentes de energía alternativas"
Anual
Por definirGPE
5.1.3
GPE
5.1.1
Reducir la intensidad energética en
el sector residencial
Reducir la intensidad energética en
el sector comercial
Consumo promedio
mensual residencial
facturado
GPE
5.1.4
Reducir la intensidad energética en
el sector industrial
Por definir
Consumo promedio
mensual oficial
facturado
Consumo promedio
mensual industrial
facturado
Gerente Proyectos Especiales, Energías
Renovables y Eficiencia Energética
NoOBJETIVOS A CORTO PLAZO EVALUACIÓN
CONSUMIDORES SATISFECHOS " Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y servicio"
SUBPROCESO
Anual
Gestión de la
energía desde la
oferta y desde la
demanda
Por definir
GPE
5.1.2
Gerente Proyectos Especiales, Energías
Renovables y Eficiencia EnergéticaAnual
Gestión de la
energía desde la
oferta y desde la
demanda
Anual
Gestión de la
energía desde la
oferta y desde la
demanda
Gerente Proyectos Especiales, Energías
Renovables y Eficiencia Energética
Anual
Gestión de la
energía desde la
oferta y desde la
demanda
Gerente Proyectos Especiales, Energías
Renovables y Eficiencia Energética
Consumo de energía mensual facturada oficial (año actual)
Número de abonados oficiales año actual
GPE
5.2.1
Incrementar el aprovechamiento de
diversas fuentes de energía∆ CI ea > = ND2
Nivel de crecimiento de
la Capacidad Instalada
con energías
alternativas
Línea base 8,5%*
Descripción
Ejecución Plan de Proyectos Especiales
Avance real de los proyectos
Avance planif icado de los proyectos
Consumo de energía mensual facturada en el sector residencial (año actual)
Número de abonados residenciales año actual
Presupuesto de inversión aprobado
Costos de operación y mantenimiento de EEQ
Costos de reposición de EEQ
Componente de costo de los procesos autorizado
Inversión Ejecutada
Recursos disponibles para la inversión y Gasto
Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año actual
Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año base
Presupuesto de inversión ejecutado
ar
ar
pmrfNAb
CeC
ao
ao
pmofNAb
CeC
100*1*
*
bii
aii
eaPS
PSCI
100*
APP
ARPEPMRAyS
ar
ar
pmrfNAb
CeC
ar
ar
pmrfNAb
CeC
100*1
bSVA
aSVA
SVAT
TT
100*
PIA
PIEEPIPEE
100*
RDIG
IEERDIGPEE
100*
A
EEQEEQ
CD
CRCOyMMCCP
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
63
PROCESO: GESTIÓN DE TALLERES, TRANSPORTES Y SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
Meta al 2012 Indicador Forma de Medición Frecuencia
4
Revisar los procedimientos operativos para administración
de vehículos
Automatizar el sistema de administración de
requerimientos de vehículos
Renovar parque automotor
Revisar y actualizar procedimientos y manual de taller de
producción de herrajes
TrimestralLevantamiento de necesidades de producción anual de
herrajes
Programar anualmente la producción de herrajes para el
sistema eléctrico
Innovar o renovar la línea de producción de herrajes
Revisar los procedimientos operativos para administración
de requerimientos de servicios generales
Automatizar el sistema de administración de
requerimientos de servicios generales
GTTS 4.4 ▼T SVA≥ ND
Tasa de reducción
de tiempos que no
agregan valor (1)
Trimestral
Talleres y
Trasportes
Servicios
Administrativos
Director de Servicios
Generales y Transporte Optimizar los tiempos que agregan valor
Símbolo Símbolo
PP RAT
PR TRSG
RASG TRT
Nota:
CP=100%
Incrementar el cumplimiento
del plan de producción de
herrajes para el sistema
eléctrico.
Reducir tiempos que no
agregan valor en los procesos
Descripción de Símbolos:
ARSG = 100%
Trimestral
GTTS 4.2
Total de requerimientos servicios generales
Incrementar la atención de
requerimientos de vehículos,
dentro de los plazos
acordados
Descripción
ARV >=90%
Talleres y
Trasportes
i=DG, DD, DC
Director de Servicios
Generales y Transporte
Porcentaje de
cumplimiento de
producción de
herrajes
Trimestral
Talleres y
Trasportes
Incrementar la atención de
requerimientos por servicios
generales, dentro de los
plazos máximos acordados
Índice de atención
de requerimientos
a servicios
generales en
plazos máximos
acordados
No
Objetivo
OBJETIVOS A CORTO PLAZO EVALUACIÓN
GTTS 4.1
Porcentaje de
atención de
requerimiento de
vehículos
(1) La definición de la meta y el cálculo del indicador se realizará una vez que se difunda la metodología y se determine la línea base
GTTS 4.3
ESTRATEGIAS
Director de Servicios
Generales y Transporte
Servicios
Administrativos
PRODUCTIVIDAD " Incrementar la eficiencia institucional"
RESPONSABLE
Director de Servicios
Generales y Transporte
SUBPROCESO
Descripción
Producción programada
Producción real
Requerimientos atendidos por Servicios Generales en plazos máximos
Requerimientos atendidos de transporte
Total de requerimientos de transporte
100*
TRT
RATARV
100*
TRSG
RASGARSG
100xPP
PRCP
100*1
bSVA
aSVA
SVAT
TT
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
64
PROCESO: GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
Meta al 2012 Indicador Forma de Medición Frecuencia
4
TIC 4.1 ▼T SVA≥ ND
Tasa de reducción
de tiempos que no
agregan valor (1)
Trimestral Gestión de TIC Director TICMapeo y diagramación de procesos para
obtener línea base de valor agregado
8
TIC 8.1TISs ≤ 12h
año
Tiempo de
indisponibilidad del
servicio en
Servidores B/D
TIC 8.2TISa ≤ 12h
año
Tiempo de
indisponibilidad del
servicio en
Aplicaciones
TIC 8.3TISr ≤ 12h
año
Tiempo de
indisponibilidad del
servicio en Red de
Comunicaciones
Gestión de Redes
y Comunicaciones
Implementar gestión de disponibilidad y
continuidad del servicio
Implementar gestión de proyectos informáticos
Implementar un nuevo modelo de gobierno de
Tecnología de Información
TIC 8.6 SIG ≥ 90%Porcentaje de
actualización
(% de actualización por nivel de
información)*(coeficiente de
actualización)
TrimestralGestión Geográfica
y Avalúo
Jefe de Departamento
SIG
Ejecución del Plan de Actualización del GIS
Actualización del estado actual del GIS
Mantenimiento del GIS
Símbolo Símbolo
APN SPsn
APP TISa
ARP TISr
ASN TISs
CAP TPP
SATpn TSVA a
SATsn TSVA b
SPpn
Nota:
Cumplimiento de
avances de
proyectos de
desarrollo de
Aplicaciones
Incrementar el nivel de
actualización en el Sistema de
Información Geográfica
Descripción de Símbolos:
Trimestral
Jefe mesa de ayuda
TIC 8.5
Jefe de
Departamentos Dir TIC
Fortalecer el área de mesa de ayuda
Gestión de Base
de Datos y
Sistemas
Estratégicos
Implementar soluciones de monitoreo del
servicio de TIC
Trimestral
Trimestral
Gestión de
Ingeniería de
Software
Jefe de
Departamentos de
Desarrollo de
Sistemas:
Administrativos ,
Técnicos Gis
NoObjetivo
OBJETIVOS A CORTO PLAZO EVALUACIÓN
TIC 8.4
Reducir el tiempo de
indisponibilidad del servicio en
Servidores y B/D, Aplicaciones
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA " Incrementar la innovación tecnológica que optimice la gestión"
SUBPROCESO RESPONSABLE ESTRATEGIAS
Reducir el tiempo de
indisponibilidad del servicio en
Redes y Comunicaciones
Incrementar el cumplimiento de
avances de proyectos de
desarrollo de aplicaciones
CAP ≥ 80%
PRODUCTIVIDAD "Incrementar la eficiencia institucional"
Reducir tiempos que no
agregan valor en los procesos
Jefe de
Departamentos Dir
TIC
Implementar un nuevo modelo de gestión de TI,
apoyados en la mejores prácticas de servicios
(ITIL)
Incrementar la atención de
solicitudes de TICs en mesa de
ayuda (1er nivel), en Hardware
y Software de estaciones de
trabajo (2do nivel)
Gestión de Soporte
Servicios
Informáticos
APN ≥ 85%
Atención de
solicitudes en 1er
nivel en tiempo
establecido (15
min)
ASN ≥ 85%
Atención de
solicitudes de 2do
nivel en tiempo
establecido
(48 horas)
Gestión de Soporte
Servicios
Informáticos
DescripciónDescripción
Atención de solicitudes en primer nivel
Avance programado de proyectos
Avance real de proyectos
Solicitudes programadas en el segundo nivel
Tiempo de indisponibilidad del servicio en aplicaciones
Tiempo de indisponibilidad del servicio en redes
(1) La definición de la meta y el cálculo del indicador se realizará una vez que se difunda la metodología y se determine la línea base
Tiempo de indisponibilidad del servicio en servidores y bases de datos
Total de Proyectos
Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año actual
Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año base
Atención de solicitudes en el segundo nivel
Cumplimiento de avance de proyectos de Desarrollo de Aplicaciones
Solicitudes atendidas en primer nivel en máximo 15 minutos
Solicitudes atendidas en segundo nivel en máximo 48 horas
Solicitudes programadas en el primer nivel
100*
TPP
APPi
ARPi
CAP
100*1
bSVA
aSVA
SVAT
TT
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
65
ANEXO 4
GLOSARIO
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
#MCsm
Cantidad de materiales críticos
∑IALi
Sumatoria del índice de ambiente laboral de cada área
∑IDAT(AC)i
Sumatoria de los resultados de los atributos de atención al cliente
∑IDAT(FAC)i
Sumatoria de los resultados de los atributos de factura de energía
∑IDAT(SE)i
Sumatoria de los resultados de los atributos de suministro de energía
Ab Abonados
Accf
Accidentes fatales (fallecimiento)
Accnf Accidentes no fatales
Accre
Accidentes en la red eléctrica:
Accre a
Accidentes en la red eléctrica año actual
Accre b
Accidentes en la red eléctrica año base
ADJ≤65
Adjudicaciones realizadas en menos de 65 días
ADJT
Adjudicaciones totales
APN Atención de solicitudes en primer nivel
APP Avance planificado de los proyectos
APP Avance programado de proyectos
APPCNA
Avance programado de Programas del cumplimiento Normativa Ambiental
APPI Avance programado de proyectos de inversión
ARP Avance real de los proyectos
ARPCNA
Avance real de Programas del cumplimiento Normativa Ambiental
ARPI Avance real de proyectos de inversión
ARS Atributo: Agilidad en la reanudación del servicio, cuando falta
ART Análisis de riesgo de la tarea
ASN Atención de solicitudes en el segundo nivel
CA Atributo: Calidad en la atención: Cortesía, respeto y amabilidad con el cliente
CAP Cumplimiento de avance de proyectos de Desarrollo de Aplicaciones
CC Cuentas por cobrar
CDA
Componente de costo de los procesos autorizado
CE Atributo: Conocimiento que los empleados tienen sobre el asunto
Ceea
Consumo de energía eléctrica en el año actual
Cefo a
Consumo de energía mensual facturada oficial (año actual)
Cefr a
Consumo de energía mensual facturada en el sector residencial (año actual)
CI Capacidad instalada de las centrales de generación de la Empresa
Cipip Clientes informados previo una interrupción programada
CItmin
Clientes informados en tiempo mínimo (48 horas de anticipación)
COyMEEQ
Costos de operación y mantenimiento de EEQ
CP Cuentas por pagar
CP Atributo: Cumplimiento de los plazos para resolver las solicitudes
CPC Cumplimiento Plan de Capacitación
CPSRS
Cumplimiento del Plan de sensibilización en Responsabilidad Social
CREEQ
Costos de reposición de EEQ
CSIA Colaboradores sin identificación de área
CStmDA
Conexiones de servicio en tiempos máximos densidad demográfica alta
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
66
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
CStmDB
Conexiones de servicio en tiempos máximos densidad demográfica baja
CStmDM
Conexiones de servicio en tiempos máximos densidad demográfica media
DAIc Duración de Interrupciones por consumidor
Deea
Demanda de energía eléctrica en el año actual
Deeb
Demanda de energía eléctrica en el año base
Dgh
Disponibilidad de operación y mantenimiento en generación hidráulica, por un tiempo de 24 horas diarias, sin
considerar los mantenimientos mayores
Dgt
Disponibilidad de operación y mantenimiento en generación térmica por un tiempo de 24 horas diarias, sin
considerar los mantenimientos mayores, se considerará la disponibilidad permanente de 5 unidades y la
indisponibilidad de una unidad, debido al diseño de la central
dic Duración individual de la interrupción "i" al consumidor "c", durante el periodo de control
DLP Atributo: Disponibilidad de locales para el pago
DPS Diálogo Periódico de Seguridad
DS Demanda de Seguridad
EAF Atributo: Entrega anticipada de la factura
ECP Evaluación de cumplimiento de competencias de los puestos
Egh Energía de generación hidráulica
Egt Energía de generación térmica
ENTS Entrenamiento de Seguridad
EPCNA
Ejecución de los programas relacionados al cumplimiento de la Normativa Ambiental
EPEPC
Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Comercialización
EPEPD
Ejecución Física del Plan de Expansión del Proceso de Distribución
EPEPD
Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Distribución
EPEPT
Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Transmisión
EPIPD
Ejecución Presupuestaria de Inversión en el Proceso de Distribución
EPPE Ejecución Plan de Proyectos Especiales
Fa Número de facturas ajustadas con motivo de corregir un error de lectura o facturación
FAIc Frecuencia de las Interrupciones que afectaron a cada consumidor "c", durante el periodo considerado
FCI Atributo: Facilidad de comprensión de la información
FECE Atributo: Facilidad para entrar en contacto con la empresa
FFO Fuentes de financiamiento obtenidas
FMIK rd
Frecuencia Media de Interrupción por kVA nominal instalado en la red de distribución global
FMIKRS
Frecuencia Media de interrupción por KVA nominal instalado, expresada en fallas por KVA
FSE Atributo: Factura sin errores
FV Atributo: Fechas para el vencimiento de la factura
G Gastos
GA Grupos de actores / Número de Grupos de actores sensibilizados (colaboradores, proveedores, comunidad)
GAF Gerencia Administrativa Financiera
GC Gerencia de Comercialización
GD Gerencia de Distribución
GG Gerencia General
GGS Gerencia de Generación y Subtransmisión
GPE Gerencia de Proyectos Especiales, Energía Renovable y Eficiencia Energética
GPL Gerencia de Planificación
HCPi
Horas de capacitación por persona
HCPPi
Horas de capacitación programadas por persona
hIUgh Horas de indisponibilidad de las unidades de generación hidráulica por operación y mantenimiento
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
67
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
hIUgt Horas de indisponibilidad de las unidades de generación térmica por operación y mantenimiento
HPIgo
Horas por persona improductivas de los grupos operativos por falta de transporte
I Ingresos
IDARRS
Índice de satisfacción del cliente de la gestión social y ambientalmente responsable (IDAR responsabilidad social,
encuestas CIER)
IE Inversión ejecutada
IL Incremento de Luminarias
INV
Índice de nivel de voltaje que representa las mediciones que cumplen con variaciones de voltaje admitidas con
respecto al valor nominal
ISIGSAR
Índice de satisfacción interno de la gestión social y ambientalmente responsable (Resultado de encuestas, según
la metodología Great Place to Work)
ISPGSAR
Índice de satisfacción de los proveedores por la gestión social y ambientalmente responsable (Resultado de
encuestas)
Ki Factor de ponderación de las interrupciones
kVAfs Cantidad de kVA nominales fuera de servicio en cada una de las interrupciones
kVAfsi
Cantidad de kVA nominales fuera de servicio en cada una de las interrupciones “i”.
KVAinst Cantidad de kVA nominales instalados.
Lfa Número de luminarias al final del año
Lfalla
Luminarias en falla
Lia Número de luminarias al inicio del año
LLnatm
Llamadas no atendidas en tiempos máximos
Ltotales
Luminarias totales
MCRAV
Mediciones que cumplen rangos en alto voltaje
MCRBVR
Mediciones que cumplen rangos en bajo voltaje rural
MCRBVU
Mediciones que cumplen rangos en bajo voltaje urbano
MCRMV
Mediciones que cumplen rangos en medio voltaje
MCVV Índice de mediciones que cumplen con variaciones de voltaje admitidas con respecto al valor nominal
MEM Mercado Eléctrico Mayorista
MREAV
Mediciones Realizadas en Alto Voltaje
MREBVR
Mediciones realizadas en bajo voltaje rural
MREBVU
Mediciones realizadas en bajo voltaje urbano
MREMV
Mediciones realizadas en medio voltaje
MTC Monto total de compras
NAbo a
Número de abonados oficiales año actual
NAbr a
Número de abonados residenciales año actual
N No. total de proyectos
Nc Número de interrupciones con duración mayor a tres minutos que afectaron al consumidor "c" durante periodo de
análisis
NCR Nivel cumplimiento resoluciones
ND No se dispone de datos
NDp número de días en el período
Ne Número total de facturas emitidas
Ng erb
Nivel de generación propia con energías renovables en el año base
NGera
Nivel de generación propia con energías renovables en el año actual
Ni
Número de Gerencias
NUigh x 24 Número de unidades i de generación hidráulica por 24
NUigt x 24 Número de unidades i de generación térmica por 24
OPAS Observaciones planeadas de acciones sub estándares
OSEA Órdenes de Servicios estandarizados y auditados
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
68
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
P prim Pérdidas de energía en primarios
Pacom Pérdidas de energía en acometidas
PAI Presupuesto aprobado para inversión
PD Pérdidas Técnicas de Distribución
PE Población electrificada área de concesión
PEA Presupuesto de explotación aprobado
PEALi
Programas ejecutados para mejorar el ambiente laboral
PECC
Personal Evaluado que cumple competencias
PEE Presupuesto de explotación ejecutado
PF Procesos fundamentales
PG Procesos gobernantes
PGE Presupuesto General del Estado
PGEC Proceso de planificación
PHAP Procesos habilitantes de apoyo
PHAS Procesos habilitantes de asesoría
Pi
Potencia instalada del sistema
PIA Presupuesto de inversión aprobado
PIE Presupuesto de inversión ejecutado
PIRSS Atributo: Plazo informado para la realización de los servicios solicitados
PMC Período medio de cobro
Pmed Pérdidas de energía en medidores
PMP Período medio de pago
PP Producción programada
PPALi
Programas planteados para mejorar el ambiente laboral
PR Producción real
Pro Proveedores
PS Población servida
Psec Pérdidas de energía en secundarios
PST Procesos de subtransmisión
PT Pérdidas totales
PT Población Total
Pt(S+D)
Porcentaje de Pérdidas Técnicas (Subtransmisión y Distribución)
Ptrafos Pérdidas de energía en transformadores
RAAD Reclamos de atención por artefactos dañados
RAdtm
Reparaciones Atendidas dentro de los tiempos máximos
RASG Requerimientos atendidos por Servicios Generales en plazos máximos
RAT Requerimientos atendidos de transporte
Rc Resoluciones consensuadas
Rda
Reclamos por daños: R
da = RP
CE + RP
AED
Rda a
Reclamos por daños año actual
Rda b
Reclamos por daños año base
RDI Recursos disponibles para la inversión
RDIG Recursos disponibles para la inversión y Gasto
Re Resoluciones ejecutadas
ROIPGE
Recursos obtenidos del presupuesto general del Estado para la inversión
RPAED
Reclamos presentados artefactos eléctricos dañados
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
69
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
RPCE
Reclamos presentados clientes especiales
RRIPGE
Recursos requeridos del presupuesto general del Estado para la inversión
RRtm
Reclamos resueltos en tiempos máximos
RSiitmDA
Reposiciones del suministro después de una interrupción individual en tiempos máximos densidad demográfica
alta
RSiitmDB
Reposiciones del suministro después de una interrupción individual en tiempos máximos densidad demográfica
baja
RSiitmDM
Reposiciones del suministro después de una interrupción individual en tiempos máximos densidad demográfica
media
RSsfptmDA
Reposiciones del suministro por falta de pago en tiempos máximos densidad demográfica alta
RSsfptmDB
Reposiciones del suministro por falta de pago en tiempos máximos densidad demográfica baja
RSsfptmDM
Reposiciones del suministro por falta de pago en tiempos máximos densidad demográfica media
SAtm
Solicitudes atendidas e tiempos máximos
SATpn
Solicitudes atendidas en primer nivel en máximo 15 minutos
SATsn
Solicitudes atendidas en segundo nivel en máximo 48 horas
SDP Atributo: Solución definitiva de los problemas
SESI Atributo: Suministro de energía sin interrupción
SESVV Atributo: Suministro de energía sin variación de voltaje
Si
Nuevo sistema de energía instalado (fuentes alternativas)
SmMC
Stock mínimo de materiales críticos
SPpn
Solicitudes programadas en el primer nivel
SPsn
Solicitudes programadas en el segundo nivel
TCd Total de clientes desconectados
TCPP Trámites de compra previo portal
TCS Total de conexiones de servicio
TESA Atributo: Tiempo esperando hasta ser atendido
TFAP
Tasa de Falla en el sistema de Alumbrado Público
Tfs Tiempo fuera de servicio
Tfsi
Tiempo de fuera de servicio, para la interrupción ''i''
TIPPtm
Trámites internos de compra previo portal ejecutados en tiempos máximos (tm ≤15 días)
TISa Tiempo de indisponibilidad del servicio en aplicaciones
TISr Tiempo de indisponibilidad del servicio en redes
TISs Tiempo de indisponibilidad del servicio en servidores y bases de datos
TLL Total de llamadas: Abandonadas + atendidas en tiempos mayores a 60 seg
TMC
Total de materiales críticos
TP Total de personal
TPP Total de Proyectos
TR Total Reclamos
TRA
Total de reparaciones atendidas
TRAD Total de reclamos por artefactos dañados
TRSG Total de requerimientos servicios generales
TRSii Total de reposiciones del suministro después de una interrupción individual
TRSsfp Total de Reposiciones del suministro por falta de pago
TRT Total de requerimientos de transporte
TSA Atributo: Tiempo siendo atendido - agilidad de los empleados
TSR Total solicitudes recibidas
TSVA b
Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año base
TSVA a
Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año actual
PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015
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SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
TTI Total de trámites internos de compras
TTi
Tiempo total de cada proceso
TTIK rd
Tiempo Total de Interrupción por kVA nominal instalado en la red de distribución global
TTIKRS
Tiempo total de Interrupción por Kva nominal instalado, expresado en horas por Kva
TU TIC Total usuarios de los servicios de TICs
TVAi Tiempo de valor agregado en cada proceso
US TIC Usuarios satisfechos por los servicios de TICs
V Vacantes
VACFgh Valores aprobados costos fijos en generación hidráulica
VACFgt Valores aprobados costos fijos en generación térmica
Vfac
Valor anual facturado en dólares
VFCFgh Valores facturados costos fijos en generación hidráulica
VFCFgt Valores facturados costos fijos en generación térmica
Vrec
Valor anual recaudado en dólares
VTE Ventas totales de energía