plan estrategico de produccion - pro por eirl final nuevo

8/10/2019 Plan Estrategico de Produccion - Pro Por Eirl Final Nuevo

1/101

PLAN ESTRATGICO DE PRODUCCIN 2013

2013PLAN ESTRATGICO DE

PRODUCCIN


2/101


UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE INGENIERA DE

PRODUCCIN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE

INGENIERA INDUSTRIAL

CURSO:

GESTION ESTRATEGICA DE LA PRODUCCION

DOCENTE:

ING. RAMOS


3/101


ContenidoResumen o abstract ............................................................................................................ 4

CAPTULO I. Introduccin ............................................................................................... 5

CAPTULO II. Marco terico ............................................................................................ 7

2.1 Planeamiento Estratgico................................................................................................................ 7

2.2 Misin Empresarial ....................................................................................................................... 8

2.3 Visin empresarial ...................................................................................................................... 10

2.4 Desarrollo de Nuevos Productos ................................................................................................ 10

2.5 Balanced Scorecard ................................................................................................................... 12

CAPTULO III. Descripcin del negocio .................................................................... 13

3.1. NOMBRE DEL NEGOCIO........................................................................................................... 13

3.2. BREVE DESCRIPCIN DEL NEGOCIO ...................................................................................... 13

3.3. VISIN, MISIN, OBJETIVOS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 13

3.3.1. Visin ....................................................................................................................................... 13

3.3.2. Misin .................................................................................................................................. 14

3 3 3 Obj i 14


4/101


Resumen o abstract

RESUMEN

La empresa Productos Portugal E.I.R.L. es una empresa dedicadas a la elaboracin de jabones deglicerina, trabaja conjuntamente con Laboratorios Portugal S.R.L. el presente trabajo tiene por objetodescribir el proceso productivo de los jabones de glicerina, as como examinar la situacin actual de laempresa, y el sub sistema productivo, mediante el anlisis de factores tanto internos como externos,para finalmente poder brindar directivas para el mejoramiento del proceso productivo, es decirbrindar una propuesta de estrategia de produccin, que sirvan a Pro Por E.I.R.L. tomar decisionesacerca de sus productos, mejoramiento de procesos, capacidad productiva, distribucin de planta,mejoras de calidad de producto, aprovisionamiento de insumos y en recursos humanos.

ABSTRACT

The Company Productos Portugal E.I.R.L. is a corporation dedicated to the production of glycerinsoaps, works with Laboratorios Portugal SRL, this paper is to describe the production process of glycerinsoaps, and to examine the current situation of the company, and the sub productive system through

h l i f i l d l f fi ll id di i f i h


5/101


CAPTULO I. Introduccin

La competitividad de las empresas depende en buena medida de su capacidad para lanzar almercado productos cada vez ms adecuados a las necesidades de los clientes presentes y futuros ypara responder a los movimientos estratgicos de los competidores. Pues en general es bsica laresponsabilidad de la funcin de produccin que abarca desde el desarrollo del productos hasta elservicio de posventa del mismo.

El desarrollo tecnolgico continuado, unido a las nuevas demandas impuestas por el mercado, tantoen trminos de productos ofertados como de proteccin medio ambiental, ofrece permanentes retos aluso estratgico de la produccin. La aparicin de nuevos materiales con mejores prestaciones y elempleo ms eficiente de los que ya se conocen no son sino ejemplos de las posibilidades que ofrecen lasoperaciones a las empresas que deseen mejorar su competitividad en entornos cada vez ms exigentes

A todo ello se aade las consecuencias provocadas por el dinamismo creciente de los mercados queestn produciendo serios cambios en la direccin estratgica de los ltimos aos. En por esto pierderelevancia la construccin de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, ya que cualquieriniciativa tomada por una empresa es rpidamente contestada por los rivales.

La Tecnologa en Gestin de la Produccin es la respuesta a la necesidad cada vez mayor deincrementar la productividad en el sector industrial, en presencia de la actual globalizacin de los


6/101


Tambin es de destacar la consideracin del medio ambiente, este es otro de los retos a los que seenfrenta la empresa moderna y la funcin de produccin es la principal encargada de hacerle frente

Las organizaciones exitosas requieren de hombres y mujeres preparados para planificar y gestionar losnegocios, para ello es necesario desarrollar en las personas una mentalidad estratgica paracomprender la administracin desde el enfoque general al plano de lo complejo, el ambiente en el queopera, su posicin competitiva, su perspectiva para crecer y el impacto que genera la estrategia en elproceso productivo.

Es por esto , que en el presente trabajo aplicaremos los conceptos relacionados al planeamientoestratgico de la produccin hacia un caso real de una empresa en Arequipa PRO POR que se

vincula con LABORATORIOS PORTUGAL en la produccin de algunos productos muy reconocidos

por esta marca (algunos de calidad de exportacin)


7/101


CAPTULO II. Marco terico

2.1 Planeamiento Estratgico

El Planeamiento Estratgico es un proceso ordenado que implica el arte de extraer informacin,procesarla, generar ideas creativas, etc., adems de seguir una metodologa clara y especfica. Elresultado de esta unin (arte y ciencia) se convierte en la generacin de la formulacin de la misin, lavisin de la empresa o sector y objetivos de corto y largo plazo, para luego generar estrategias quepueden ser implementadas mediante planes de accin y controladas utilizando indicadores de gestin.

A continuacin se muestran las etapas de planeamiento estratgico:

Desarrollo de lasdeclaraciones dela visin y misin

Realizacin deuna auditora

externa

Establecimientode objetivos a

largo plazo

Creacin,Evaluacin ySeleccin deestrate ias

Implementacinde estrategias

Medicin,Evaluacin yControl deEstrate ias


8/101


El PE permite a los lderes desencadenar la energa de la organizacin detrs de una creenciacompartida que la visin puede ser cumplida. Ayuda tambin a desarrollar, organizar y utilizar un

mejor entendimiento del ambiente en la cual opera, sus propias capacidades y limitaciones.

Cules son los beneficios del PE?

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visin colectiva y compromiso de todoslos colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin yestrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarios. Asigna prioridades en eldestino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo.Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los objetivoscentrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas.

Finalmente, la misin de la empresa sirve como gua consistente y fundamento para todas lasdecisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misin inspira y motiva a todo aquel que

tenga un profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin enla que debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn adeterminar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayorespotenciales. Los planes de accin del PE y la accin misma harn realidad el futuro que desean crear.El da a da es resultado de la misin y ejercicio permanente de PE.

l


9/101


Una buena misin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas:

Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

No debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la empresa, perotampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace laempresa.

Debe distinguir a la empresa de otras similares.

Para formular la misin de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes

elementos:

CLIENTES Quines son nuestros clientes?

PRODUCTOS Cules son nuestros principales productos o

MERCADO

TECNOLOGIA

Cules son nuestros mercados?

Cul es nuestra tecnologa?


10/101


2.3 Visin empresarial

La visin debe proporcionar respuesta a la pregunta: qu queremos ser? La visin es el estado futuroque deseamos para nuestra organizacin. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzosy las acciones de todos los miembros de la organizacin.

Una vez que la visin se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe actuar deimpulsor del propsito estratgico. El propsito estratgico, sera la materializacin de la visin. Elproceso de pasar de un estado deseado, la visin, a una meta futura un poco ms concreta, aunquemuy ambiciosa. Siguiendo con la compaa Coca-cola, su propsito estratgico es: Poner una Coke alalcance de la mano de todo el mundo.En consecuencia, se puede definir el propsito estratgico como

una meta o ambicin desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de laorganizacin. El propsito estratgico se caracteriza por:

a) Establecer metas muy ambiciosas que supondran un enorme xito para la compaa. Estas metasprovocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual generar en laempresa las energas necesarias para alcanzar el propsito perseguido.

b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo componentes dela organizacin converjan en una misma direccin, no podemos modificar frecuentemente nuestropropsito estratgico.


11/101


Importancia del desarrollo de nuevos productos: La actividad de desarrollo de nuevos

productos es muy importante para los consumidores, indispensable para la empresa yestratgico para el crecimiento de una Nacin. As para el consumidor representa la maneraen que un rea determinada del sector productivo genera un producto satisfactorio para lasnecesidades o deseos de dicho consumidor

Importancia del desarrollo de productos para una empresa:Para propsitos de este anlisis,

d f l f d l f d l

RAZONES PARA QUE LAS EMPRESAS DESARROLLEN NUEVOS PRODUCTOSIncrementar utilidades Aprovechar nuevas regulaciones

Incrementar la participacin de mercado Disponibilidad y costo de insumos

Incrementar la capacidad competitiva Adaptarse a cambios en gustos ycostumbres

Remplazar o revitalizar productos Adaptarse a nuevas condiciones en lademandapor cambios demogrficos

Integrar avances tecnolgicos Deteccin de necesidades o deseosinsatisfechos

Defensa y aprovechamiento de mercados Promocin de la imagen de la empresa

Sobrevivir y crecer


12/101


2.5 BalancedScorecard

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzosindividuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada,pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. Elreto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos losniveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.

BalancedScorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en unconjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistemade gestin y medicin.El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad depresentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.

Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio.


13/101


CAPTULO III. Descripcin del negocio

3.1. NOMBRE DEL NEGOCIO

PRO POR - E.I.R.L

3.2. BREVE DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

Es una microempresa de Arequipea fundada el 07 de noviembre del 2006 tiene recientemente 3

aos de existencia, trabaja conjuntamente con Laboratorios Portugal S.R.L el producto que elabora es jabn de glicerina su principal mercado es Lima con un 65 % de su produccin total, despus diferentesprovincias como Arequipa, Puno, y opcionalmente EEUU y Bolivia. Su caracterstica principal es queson jabones hechos a base de glicerina.

Razn Social: La razn social de la empresa es Productos Portugal Pro por E.I.R.L.

Localizacin: Pro por E.I.R.L est situada en la ciudad Blanca de Arequipa. Su direccinactual es Av. Tiabaya Km 8 N 203 en el distrito de Tiabaya.

Resea Histrica:Pro por es una pequea empresa que empez primero como un negocio familiar prestandoservicios de transformacin de productos de Laboratorios Portugal. Don Jos Nicholson empezprimero con su Droguera Portugal, llega a fundar laboratorios Portugal dejando con el pasarde los aos la direccin en manos de su hijo Jos Alonso Portugal. Pero esa responsabilidad de


14/101


3.3.2. Misin

Somos una empresa dedicada a la fabricacin de jabones de tocador hecho a base de glicerina,ofrecemos un producto de alta calidad comprometida con nuestros clientes y trabajadores brindandouna gran variedad de productos para satisfacer los distintos gustos de nuestros clientes a un precio

justo, alcanzable y netamente arequipeo

3.3.3. Objetivos

Ampliar nuestra cartera de clientes mediante el logro de los objetivos a corto plazo.

Ampliar la gama de productos para cada uno de nuestros clientes. Disminuir los costos de produccin, para obtener una mejor rentabilidad. Aumentar la calidad en toda la gama de productos, a precios accesibles para nuestros clientes.

3.3.4. Estructura organizacional

Se ha considerado un sistema lineal con vas de comunicacin bilateral y horizontal este tipo de sistemase aplica generalmente a las empresas pequeas.El organigrama representa los componentes del sistema de la empresa, as como sus relaciones de jerarquizacin por medio de sus ubicaciones relativas mediante los niveles correspondientes.

GERENTE


15/101


3.4. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO DEL NEGOCIO

3.4.1. Anlisis de factores interno/externo

3.4.1.1. Anlisis de factores internos

Fortalezas

Por su parte Pro Por E.I.R.L. tiene por fortalezas las siguientes:

- Respaldo por parte de una gran empresa con experiencia y con un mercado ya establecido

como lo es Laboratorios Portugal. - La empresa tiene una poltica de apertura a la innovacin y a la aplicacin de nuevos

conceptos, con el fin de optimizar sus operaciones.

- Productos de alta calidad.

- Personal altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa.

DebilidadesPor su parte Pro Por E.I.R.L. considera como debilidades a lo siguiente:

- La empresa carece de un plan estratgico integral.

- Fuerzas de venta an en desarrollo.

- Esfuerzo humano reducido, solo de 2 trabajadores, por lo que queda capacidad de plantaociosa y hace que a veces no se puedan abastecer todos los pedidos.


16/101


FACTORES CRTICOS PARA EL XITO PESO CALIFICACINPESOPONDERADO

FORTALEZAS1. Respaldo por parte de una gran

empresa con experiencia y con unmercado ya establecido como lo esLaboratorios Portugal.

0.13 4 0.52

2. La empresa tiene una poltica deapertura a la innovacin y a laaplicacin de nuevos conceptos, con elfin de optimizar sus operaciones.

0.10 3 0.3

3. Productos de alta calidad. 0.15 4 0.6

4. Personal altamente motivado ycomprometido con los objetivos de laempresa.

0.11 4 0.44

DEBILIDADES1. La empresa carece de un plan

estratgico integral. 0.13 1 0.13

2. Fuerzas de venta an en desarrollo. 0.08 2 0.163. Esfuerzo humano reducido, solo de 2


17/101


Interpretacin de resultado de la Matriz EFI

La empresa en lo interno tiene una posicin fuerte. Esto se refleja en el valor ponderado de 2.65 queresulto de la evaluacin de los factores internos, el cual como vemos est por encima de la media (2,5),por lo que podemos decir que la empresa puede elaborar sus estrategias aprovechando eficazmentesus fortalezas, pero siempre vigilando y controlando sus debilidades.

3.4.1.2. Anlisis de factores externos

OportunidadesPro Por E.I.R.L. considera como oportunidades a las siguientes:

- Alianza con una empresa de renombre.

- Programas actuales de fomento y apoyo para la inversin en las MYPES.

- Posibilidad de acceder a lneas crediticias de financiamiento.

- Crecimiento del mercado en el rubro de la higiene, impulsado por campaas de salud enmedios masivos (impulsando al continuo y mejorado lavado de manos).

- Incentivo del gobierno a las exportaciones.

- Programas de impulso a la compra de productos nacionales.

Amenazas


18/101


FACTORES CRTICOS PARA EL XITO PESO CALIFICACINPESOPONDERADO

OPORTUNIDADES1. Alianza con una empresa de

renombre. 0.12 4 0.48

2. Programas actuales de fomento yapoyo para la inversin en las MYPES. 0.10 2 0.2

3. Posibilidad de acceder a lneas

crediticias de financiamiento. 0.08 2 0.164. Crecimiento del mercado en el rubro

de la higiene, impulsado porcampaas de salud en medios masivos(impulsando al continuo y mejoradolavado de manos).

0.15 3 0.45

5. Incentivo del gobierno a lasexportaciones. 0.05 1 0.05

6. Programas de impulso a la compra deproductos nacionales. 0.09 3 0.27

AMENAZAS1. Competencia directa con una empresa

con amplia experiencia, como lo esConsorcio Industrial de Arequipa S.A. 0.12 3 0.36


19/101


Interpretacin de resultado de la Matriz EFE

El resultado total ponderado para la evaluacin de factores externos es de 2.55, es decir un valor porencima de la media, esto nos indica que Pro Por E.I.R.L. es una empresa que sabe aprovechar lasoportunidades y responde efectivamente a las amenazas del entorno, a pesar de que en algunosfactores an le falta establecer estrategias efectivas de respuesta. Es decir tiene una posicin, noptima, pero si relativamente fuerte en el aspecto externo.

3.4.2. Matriz FODA

Una vez definidos en los puntos anteriores las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de laempresa, procedemos a realizar una matriz FODA, la cual tiene por objetivo la formulacin deposibles estrategias que puede adoptar la empresa con el fin de mejorar internamente y hacer frentemejor a los factores externos.


20/101


S

A M E N A Z A S

.

1 .

t c i a

i r c t a c

a

r s a c

a

l i a

a l e s

d e

f o m e n t o y a p o y o p a r a

l a

.

e x p e r i e n c i a , c o m o

l o e s C o n s o r c i o I n

d u s t r i a

l d e

i

. .

I

.

c c e d e r a

l n e a s c r e d i t i c i a s

d e

2 . I

m p o r t a c i n

d e p r o

d u c t o s i g u a

l e s o s i m i l a r e s a

l q u e

f a r i c a

l a r a i z a c i

, r

c t

l a s

v a s

l y s .

m e r c a

d o e n e l r u

b r o

d e l a

h i g i e n e ,

l

i

i

3 . P

r e f e r e n c i a p o r p a r t e

d e

l o s c l i e n t e s p o r p r o

d u c t o s

s s t i t t s , c

l j a

l

i

.

i r

l s

r t

i

s .

. r i s i s s c i a

l

l

r

s

a i f i

s t a

l a s

p u

l s o a

l a c o m p r a

d e p r o

d u c t o s

c o n

b l o q u e o s

d e c a r r e t e r a s ,

l o c u a

l a

l t e r a e l

t r a n s p o r t e .

E Z A S / O P O R T U N I D A D E S

F O R T A L E Z A S / A M E N A Z A S

A D E S / O P O R T U N I D A D E S

D E B I L I D A D E S / A M E N A Z A

S

s p r o

d u c t o s e

l a b o r a

d o s

p o r

l a

e m p r e s a

.

j o r a n

d o e

f i c i e n t e m e n t e

l o s

c e s o s p r o

d u c t i v o s .

m e j o r c l i m a o r g a n i z a c i o

n a l

.

1 . M a n t e n e r y s i e s p o s i

b l e m e j o r a r

l a c a

l i d a d

d e

l o s p r o

d u c t o s .

2 . E f i c i e n c i a

, q u e p u e

d a p e r m i t i r u n

l i d e r a z g o e n

c o s t o s , y d a r v e n t a j a c o m p e t i t i v a a l p r o

d u c t o

.

r c o n c e p t o

d e p

l a n e a m i e n t o

t g i c o e n

l a e m p r e s a

.

e l e c c i n

d e p r o v e e

d o r e s .

o d e p e r s o n a l o p e r a t i v o

d e

p r o

d u c c i n

.

1 . M e j o r a r

l a f u e r z a

d e v e n t a s

d e l p r o

d u c t o

.

2 . F o m e n t a r

l a p r o m o c i

n

d e

l o s p r o

d u c t o s .


21/101


3.5. OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE PRODUCCIN

3.5.1 COSTOS

En el presente trabajo se ha evaluado el sistema de costo. PROPOR es una microempresa la cual poseepoco personal a pesar de que la produccin cada ao va en aumento, se toma personal eventual para

aquellas pocas del ao en el que el producto tiene mayor demanda en el mercado.

CARGO N DE TRABAJADORES

Gerente 1

Sub gerente 1

Supervisor de planta 1

Encargado de rea 1

Fabricante de jabn 2

Operarios 3

Personal eventual 4


22/101


3.5.2 ENTREGAS

Objetivo: Realizar una estrategia de ventas con una entrega oportuna en el momento adecuado.

Actualmente el sistema de entregas se realiza a pequeas distribuidoras donde se ofrece los jabones,los cuales son adquiridos por el pblico en general.Tambin hay pedidos pero con un cierto volumen de unidades a clientes preferenciales de los cuales setiene su nmero denominados contactos directos

Esta denominacin se debe a varios factores entre ellos podemos mencionar:

Periodicidad de los pedidos

Los pedidos no son muy voluminosos pero con una cierta cantidad. (Pequeos lotes)

No se cuenta con un transporte propio

La entrega de la empresa en mencin se caracteriza por:

Entregas en el momento oportuno produciendo confiabilidad en el cliente


23/101


Lechuga 39321

Miel 55499

Natural bebe 45891

Avena adulto 31495

Rosa mosquete 36585

Caracol 41995

Ruda usa 29146

Ruda Per 27360

Avena bebe 27920

Los nuevos tipos de jabn a introducir en el mercado son el deNcar y el Sacha Inchi.

3.5.4 CALIDAD

Objetivo: Brindar un producto de calidad a nuestros clientes, generando la satisfaccin del clientedisminuyendo reclamos y mejorando el producto, convirtindonos asi en una empresa lder e


24/101


3.5.5 SERVICIO

Objetivo: Brindar la atencin adecuada a nuestros clientes, y a sus preocupaciones.

La empresa tiene como metas planteadas:

Aumentar la fidelidad del cliente brindndole un buen servicio de atencin.

Capacitar al personal en tcnicas de atencin al cliente invertir en el talento humano de la

empresa para obtener beneficios.

As mismo La empresa tiene que estar consciente de las necesidades de su personal, por esta razn esque las tareas deben ser repartidas equitativamente de tal manera que el personal pueda responderde acuerdo a lo esperado, la empresa no cuenta con un departamento especializado en el buenservicio que se debe brindar al cliente.

Y recordemos que un buen servicio incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia lacompetitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.


25/101


CAPTULO IV. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN:

4.1 DECISIONES ESTRATGICAS DE PRODUCCIN:

4.1.1 Estrategia de producto:

MARCA

La marca es un factor de diferenciacin muy importante frente a nuestros competidores,permite al cliente el fcil reconocimiento del producto, por lo que no se debe descuidar estefactor.

El jabn de glicerina FLORESTA es muy reconocido en la regin de Arequipa por lo que un

relanzamiento de la marca ayudara a la empresa a mejorar su posicionamiento en la mentedel consumidor.


26/101


DISEOS ERGONOMICOS

DISEOS CREATIVOS


27/101


28/101


NUEVOS PRODUCTOS

En la estrategia de producto tambin podemos sacar nuevos productos, para poder abarcarms mercado, en el caso de clientes insatisfechos que busquen el mismo producto pero en otraspresentaciones.

En el caso de la empresa PROPOR Se plantea utilizar nuevas presentaciones, para clientes queno gusten de la presentacin normal de jaboncillos, se les presenta el nuevo jabn de glicerina

FLORESTA lquido, que servir como una alternativa para nuevos clientes o clientes que yatenemos en bsqueda de una nueva alternativa.


29/101


EMPAQUE El empaque tiene que desempear muchas de las tareas de ventas, desde captar la atenciny describir el producto, hasta realizar la venta en s. Para el diseo del empaque se debentomar decisiones en cuanto a elementos especficos como tamao, forma, material, color,texto. En el caso de FLORESTA se plantea un diseo ms amigable para el cliente como porejemplo:


30/101


4.1.2 Estrategia de procesos

La Estrategia de Proceso, la Estrategia de Fabricacin con aplicaciones

generalizadas y los Factores condicionantes del Diseo del Proceso.

En esta unidad, se describe la metodologa para seleccionar la estrategia de proceso con laque una empresa debera incursionar en el mercado buscando permanecer en el mucho

tiempo segn el espacio de oportunidades que va dejando la variabilidad de las prioridadescompetitivas. Los procesos de la produccin generalizada relativos a la produccin de un solotipo de producto, describen claramente el papel gestor del administrador de empresas.

Definicin y objeto del Estudio de la Estrategia de Proceso.

La directriz que reciben los encargados de las Operaciones consiste en fabricar mejores jabones, en la ms amplia variedad, al menor costo y a la mayor velocidad posible.Paralelamente a la definicin e identificacin de estos requerimientos como estrategias deproducto, se debe identificar la estrategia de proceso compatible, que logre satisfacer tanto losniveles exigidos de calidad de los productos, como las especificaciones definidas por lascapacidades productoras de la empresa. El estudio de las estrategias de Proceso requiere de la


31/101


Pesar

Mezclar

Vaciar

Cepillar

Limpiar

DIAGRAMA DE BLOQUES


32/101


DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESOEMPRESA:Pro Por EIRL. PGINA:1 de 2

PRODUCTO:Jabn de glicerina MTODO DE TRABAJO:Actual

ELABORADO POR:Grupo APROBADO POR:Ing. Julio Ramos

1

2,1

3

4

Glicerina, Irgasn, Otros

CALENTARMQUINA

PESAR

MEZCLAR

VACIAR

Agua e Insumos


33/101


DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESOEMPRESA:Pro Por EIRL. PGINA:2 de 2



8 ETIQUETAR

Etiquetas y cdigos

9 PEGAR CDIGOS

Cajas y Casilleros

10ARMAS CAJAS Y

CASILLEROS


34/101


DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESOEMPRESA:Pro Por EIRL. PGINA:1 de 3



1

Glicerina, Irgasn

ENCENDER Y AGREGARMATERIALES

CALENTARMQUINA1

1ALMACN DEMATERIA PRIMA

1 A MQUINAMEZCLADORA

2,1 MEZCLAR Y PESAR

2ALMACN DEMATERIA PRIMA

A MQUINAMEZCLADORA

Otros insumos

3

2 A BALANZA


35/101


DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESOEMPRESA:Pro Por EIRL. PGINA:2 de 3



4 A ZONA DECEPILLADO

5 CEPILLAR

6,2 LIMPIAR

Stretch Film

Viruta


36/101


10 ARMAR CAJAS YCASILLEROS

Cajas y casilleros

11,3 EMPAQUETAR

5A ALMACN DE

PRODUCTOSTERMINADOS

DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESOEMPRESA:Pro Por EIRL. PGINA: 3 de 3





37/101


PLANO DE DISTRIBUCIN DE PLANTA

Arriba

Balanza

Estante

Mesas demadera

Mquinamezcladora

MESA DE TRABAJOMesa decepillado

Mesa de cortadode plstico

Mesa de colocadode plstico

ALMACN DEMATERIA PRIMA

ALMACN DE PRODUCTOSTERMINADOS

OFICINAADMINISTRATIVA

Estante

Estante

REA DE

PRODUCCINREA DEACABADO

Carretillas

wc

Estante



38/101


DIAGRAMA DE RECORRIDO

Arriba

Balanza

Estante

Mesas demadera

Mquinamezcladora

MESA DE TRABAJOMesa decepillado

Mesa deplastificado yetiquetado

Mesa deempaque

ALMACN DEMATERIA PRIMA

ALMACN DE PRODUCTOSTERMINADOS

OFICINAADMINISTRATIVA

Estante

Estante

Carretillas

wc

Estante

1

1

1

1

2

2

2,1

3

3

4

245

6,2

79 8

10

11,3

5

3


39/101


PROCESO DE PRODUCCIN

Evaluando la lnea de produccin de la Empresa Pro por E.I.R.L, es importanteanalizar cada una de las operaciones del proceso productivo como:

N Actividad Descripcin

1 Calentar Mquina Antes de empezar a fabricar el jabn la mquinadebe ser precalentada ya que para lograr unproducto de alta calidad se tiene que tratar dehomogenizar todos los insumos que intervienenen la fabricacin, es por esta razn que estaoperacin debe realizarse.

Tiempo de calentamiento: 3 horas.

2 Almacn de MateriaPrima

La materia prima se encuentra almacenada encilindros barriles de plsticos y en sacos,dependiendo del tipo, se encuentrandebidamente cubiertos protegidos del sol y polvo.


40/101


guantes, barbijos, lentes, advertencias de cadaaditivo, Etc.

Luego de cada pesada el recorrido que se realizahasta la mquina de mezclado esaproximadamente 5 metros.Tiempo de pesadas: 15 minutosTiempo de transporte: 3 minutosDistancia de transporte:5 metros

5 Mezclar El proceso de mezclado es realizado en unamquina mezcladora, la cual contiene paletascon una capacidad de 200kg. Luego deadicionar los insumos se agrega la rebaba de jabn. Este proceso toma aproximadamente 3horas en homogenizar todos los aditivosnormalmente no se usa la capacidad completade la maquina sino s un Bach y medio queequivale a decir 150kg.

Tiempo de mezclado: 3 horas


41/101


aqu se empieza a vaciar el jabn de los moldes,la operacin de cepillado la realiza un trabajador

colocando lo cepillado directamente en la mesade trabajo.

Tiempo de cepillado por Bach: 4 horas

8 Limpiar Conforme se va cepillando, paralelamente se valimpiando, para optimizar tiempo se utilizanambos lados de la mesa se puede realizar unmejor limpiado, cabe resaltar que en estaoperacin tambin se realiza un inspeccin yaque es aqu donde se detectan jabonesdefectuosos, ya sean por marcas en los moldes,aditivos no bien mezclados y variedad deimpurezas que pudieron filtrarse en el momentodel vaciado.

Tiempo de limpieza por Bach: 4 horas.

9 Cortar Plstico Para empezar a realizar la siguiente operacin


42/101


de jabn que se haya fabricado. Una vezplastificado se empieza a etiquetar, para esto

primero se cortan el sobrante del strech film quequeda en cada jabn y en ese mismo sitio secoloca la etiqueta quedando un buen acabado.

Tiempo de etiquetado por Bach: 6 horas.

12 Pegar Cdigo Seguido del etiquetado se codifica cada jabn enel cual aparece el cdigo de barras, el tipo y elpeso del jabn.


13 Armar cajas y casilleros Para poder realizar la siguiente operacin eloperador prepara el material a utilizar paraembalar los jabones acabados, en esta operacindebe seleccionar las cajas con el nombrerespectivo de cada tipo de jabn a su vez deberarmar divisiones para que estos jabones almomento de su embalaje no se maltraten.


43/101



44/101


Adems en el proceso de fabricacin de jabn de glicerina, para pasar de un lote deproduccin a otro, este debe estar completamente terminado, porque si se pasapequeas cantidades del lote a otra operacin puede generar contratiempos yconfusiones en el control de la produccin.

Pero esta produccin por lotes tiene desventajas entre ellas la ineficiencia conrespecto a los tiempos muertos, ya que el grupo de trabajo al culminar su trabajo,tiene que detenerse para acondicionar el ambiente de trabajo para la otraproduccin, sin embargo este sistema de produccin se adecua a esta empresa ya quees una empresa pequea, que actualmente utiliza equipos modestos con mtodosartesanales de produccin , pero con forme crezca su produccin tendr que haceruso de equipos con tecnologa ms avanzada.

Las principales deficiencias actualmente en la empresa son: Despus del desmoldado del jabn para su debido cepillado existe un tiempo

muerto, porque se dejaba de cepillar cuando se acababa el jabn en la mesapara nuevamente aprovisionarse de jabn en la mesa.

En el cortado de plstico se desperdicia demasiada cantidad de stretch film alhacer solo un corte por para seis unidades, a la vez se perda tiempo en esta


45/101


46/101


47/101


48/101


VENTAJAS:

Se trabajara de manera automatizando requiriendo la ayuda delhombre solo para la supervisin de la mquina

Fcil manejo

Mejor acabado del producto

Reduce el tiempo para el etiquetado y asi poder tener productos

terminados con mayor rapidez


49/101


VENTAJAS:

Menor cantidad de operaciones

Carga de trabajo balanceada

Reduccin del espacio en un 35%

Programa de capacitacin para los operarios as como rotacin de los puestos


50/101


51/101


CAPCIDAD PICO Representa la capacidad mxima de la operacin, considerando laaplicacin de recursos adicionales, como horas extraordinarias o turnos extra detrabajo, trabajadores eventuales o cualquier tipo de polticas especiales para obteneruna mayor produccin La capacidad pico est por encima de la capacidad eficiente(o de diseo) y puede ser necesaria por razones estratgicas.

PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD La decisin sobre capacidad es una estrategia puesimpone elevadas inversiones de capital. Es un problema complejo y sus consecuencias sonirreversibles a corto plazo.

La planificacin de la capacidad consta de 4 etapas:

1) Previsin de la demanda

2) Anlisis de la capacidad del sector

3) Anlisis de la capacidad interna


52/101


REACTIVA Consiste en tener unareserva de capacidad mnima, oincluso negativa. La utilizacin de la

capacidad es alta, pero la empresacorre el riesgo de perder participacinen el marcado

Esta estrategia implica expansin dela capacidad de incrementos

pequeos y frecuentes siguiendo lospasos de la demanda


53/101


APLICACIN DE LA CAPACIDAD ACTUAL

Como sabemos en la empresa Propor S.A. se trabajan turnos de 8 horas, en un da se realizan3 turnos y se trabaja los 300 das hbiles de un ao, el nmero de trabajadores dentro delrea de produccin son 5.3 ayudados por una maquina de mezclado, adems se producen450 unidades de jabn por turno de trabajo.

Realizamos el clculo para determinar cunto tiempo demora en elaborarse unaunidad de jabn:

450unidades 8 * 60 * 60 segundo1 unidad X

( )


54/101


Realizamos los clculos para encontrar la capacidad Eficiente:

APLICACIN DE LA CAPACIDAD PROPUESTA:

Como sabemos en la empresa Propor S.A. se trabajan turnos de 8 horas, en un da se realizan3 turnos y se trabaja los 300 das hbiles de un ao, el nmero de trabajadores en lacapacidad propuesta dentro del rea de produccin son 5 operarios los cuales no solo estarnayudados por una maquina de mezclado sino por una ms de menor capacidad, como


55/101


Personal total requerido para la fabricacin 5 operarios

Precio de fabricacin s/. 0.23

Produccin total 1500 unidadesGanancia por produccin S/. 345

Mano de obra directa s/. 104

UTILIDAD BRUTA s/. 241

Realizamos los clculos para encontrar la capacidad Eficiente del mtodo propuesto:

CONCLUSIONES:


56/101


La ganancia total en todo el ao aumentara en 11970 soles con la implementacindel nuevo mtodo propuesto.

4.1.4 Estrategia de localizacin:

OBJETIVO DE LA LOCALIZACIN

Evaluar las caractersticas de distintas alternativas, para encontrar la ubicacin msventajosa, en caso se quiera cambiar de localizacin o ampliar la empresa.

MACROLOCALIZACIN

Es el estudio de localizacin que tiene como propsito encontrar la ubicacin msventajosa para el proyecto. Describe sus caractersticas y establece ventajas ydesventajas que se pueden comparar en lugares alternativos para la ubicacin de laplanta, en este caso la segunda planta de PROPOR E.I.R.L. La regin a seleccionarpuede abarcar el mbito internacional, nacional o territorial, sin que cambie laesencia del problema; solo se quiere analizar los factores de localizacin de acuerdo a


57/101

2013


58/101


Costo de energa 0 1 0 - 1 0 0 0 2Costo de agua 0 1 0 1 - 0 0 0 2

Costo de Mano de obra 0 1 0 1 1 - 0 0 3Cercana de materia

prima 1 1 1 1 1 1 - 17

Cercana al mercado 1 1 0 1 1 1 0 - 5TOTAL 33

Por tanto las ponderaciones quedaran de la siguiente manera:

PUNTAJE COEF.POND. (CP)PONDERACIN

(%)Costo del terreno 6 0.1818 18.18

Costo de construccin 3 0.0909 9.09Costo de Materia prima 5 0.1515 15.15

Costo de energa 2 0.0606 6.06Costo de agua 2 0.0606 6.06

Costo de Mano de obra 3 0.0909 9.09Cercana de materia prima 7 0.2121 21 21


59/101



60/101


Costo de Energa 6.06Costo de Agua 6.06Costo de Mano de Obra 9.09Cercana a la Materia Prima 21.21Cercana al mercado 15.15

TOTAL 100

A continuacin se asignar a cada alternativa un puntaje que va de uno (1) a cuatro(4), evaluando los factores correspondientes a cada alternativa, segn la siguienteescala:

Una vez definido las anteriores dimensiones se proceder a multiplicar el puntaje decada alternativa de localizacin por el coeficiente de ponderacin respectivo, de esta

CalificacinMalo 1

Regular 2Bueno 3

Muy Bueno 4



61/101


Cercana de materiaprima 0.2121 4 0.8485 2 0.4242 3 0.6364

Cercana al mercado 0.1515 4 0.6061 3 0.4545 1 0.1515PUNTAJE PONDERADO 3.1515 2.6364 3.0000

Comparando los puntajes podemos observar que Lima es la opcin que ha alcanzadoun puntaje mayor (3,1515) comparndola con las otras opciones, por lo cual podemosdecir que la opcin de macrolocalizacin ptima es la ciudad de LIMA o en la

provincia constitucional del Callao.

MICROLOCALIZACIN

La microlocalizacin es el estudio que se hace con el propsito de seleccionar la

comunidad y el lugar exacto para instalar la planta industrial, siendo este sitio el quepermite cumplir con los objetivos de lograr la ms alta rentabilidad o producir almnimo costo unitario.

Nos indicar cual es la mejor alternativa de instalacin de la planta de PROPORE.I.R.L. dentro de la zona elegida, despus de haber determinado que la planta seubicar en Lima, a continuacin se tiene que establecer especficamente la localidad



62/101


Factores relacionados con la gestin

Mano de obra

Cercana de materias primas e insumos

Cercana al mercado

Vas de transporte y comunicacin

Fuentes de energa

Disponibilidad de agua y alcantarillado

Servicios pblicos bsicos (hospitales, comisara)

MATRIZ DE CONFRONTACIN (MICROLOCALIZACIN)

El procedimiento para hallar la ponderacin de los factores, es el mismo que el

aplicado para la macrolocalizacin. Por tanto la matriz de confrontacin para lamicrolocalizacin ser de la siguiente forma:

Por tanto las ponderaciones quedaran de la siguiente manera:

r i a d

o y



63/101


TOTAL 50

Entonces, las ponderaciones quedaran de la siguiente manera:

PUNTAJE COEF. POND.(CP)PONDERACIN

(%)Disponibilidad del terreno 8 0.1600 16.00Costo del terreno 8 0.1600 16.00Construccin de la planta 4 0.0800 8.00Mano de obra 4 0.0800 8.00Cercana de materia prima 9 0.1800 18.00Cercana al mercado 7 0.1400 14.00Vas de transporte y com. 5 0.1000 10.00



64/101


Escogimos esta alternativa, debido a que la distribuidora de Laboratorios Portugal, seencuentra en este distrito, en la Av. Los Talladores 402, por tanto la justificacin

principal es la cercana al mercado.



65/101




66/101




67/101


FACTORES PONDERACIN (%)

Disponibilidad del terreno 17.95Construccin de la planta 10.26Mano de obra 10.26Cercana de materia prima 20.51Cercana al mercado 15.38Vas de transporte y com. 12.82Fuentes de energa 5.13Disponibilidad de agua 5.13Servicios pblicos bsicos 2.56

TOTAL 100

A continuacin calificar cada sitio potencial de acuerdo a una escala de calificacindesignada:

CalificacinMalo 1

Regular 2Bueno 3



68/101


Costo del terreno 0.16 1 0.16 4 0.64 2 0.32Construccin de la planta 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24

Mano de obra 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24Cercana de mat. prima 0.18 2 0.36 2 0.36 4 0.72

Cercana al mercado 0.14 4 0.56 2 0.28 2 0.28Vas de transporte y com. 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40

Fuentes de energa 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16

Disponibilidad de agua 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16Servicios pblicos bsicos 0.02 2 0.04 3 0.06 4 0.08

PUNTAJE PONDERADO 2.86 2.70 2.92

Comparando puntajes, observamos que el mayor de ellos es el correspondiente a la

alternativa 3 (con 2,92), por tanto decimos que la opcin ptima de localizacin serael ubicar una nueva planta en la provincia constitucional del Callao, en el distrito deBELLAVISTA.



69/101


4.1.5 Estrategia de diseo:

El diseo del trabajo se realiza mediante la conjuncin de mtodos humanos (en relacin alos factores socio-psicolgicos) y de mtodos tcnicos (respecto a los factores tcnico-fsicos).

1) MTODOS HUMANOSModelo de las caractersticas del trabajo.

Variedad en las habilidades

Autonoma

Identificacin con la tarea

Trascendencia de la tarea

retroalimentacin

Enfoques empleados para introducir estas caractersticas.

Ampliacin de tareas

Enriquecimiento de tareas



70/101


FACTORES DE MOTIVACION E HIGIENE (Teora de Herzberg):

Factor Motivacional: Este es un factor que nos indica como se siente el empleado

en realacion al cargo que tiene. En el caso de la empresa PROPOR para poder

conseguir que el empleado este satisfecho con el cargo que desempea se plantea losiguiente:

Plantear mejoras en el mtodo de trabajo de todos los puestos, para que eltrabajo sea realizado de la mejor manera, sin perjudicar el estado emocional yfsico del operario.

La implantacin de programas de reconocimiento dentro de la empresa, paralos empleados que destaquen durante el periodo seleccionado, lo cual le daruna mayor motivacin al trabajador y motivos para seguir mejorando cadavez ms.

Darle a los empleados la oportunidad de progresar en su carrera profesional,



71/101


Ofrecerle a los empleados beneficios que lo hagan sentir ms identificado conla empresa, y le haga sentir que esta reintegra todo el esfuerzo que pone por

hacer las cosas bien. Tener una relacin ms directa con el empleado y no tan jerrquica, para

hacer sentir al empleado parte importante de la empresa.

2) METODOS TECNICOS:

EL registro de lso mtodos de realizar unatrabajo es importante para por medio deesto idear y aplicar mtodos mas sencillos y eficaces de reducir costos y mejorar laprofuctividad. En el cado de la empresa PROPOR los mtodos que se siguen son lossiguientes:

N Actividad Descripcin



72/101


Distancia de transporte: 10 metros.

4 Pesar Aditivos El pesado de Aditivos tambin es realizado por elencargado de turno, quien adems verifica laspesadas de cada aditivo, determinadas en lasformulas establecidas para cada tipo de jabn,esto se debe a que cada producto puede variaren caractersticas como:

HumedadColorTexturaEn esta rea tambin se debe tener en cuenta lasmedidas de seguridad, como la utilizacin deguantes, barbijos, lentes, advertencias de cadaaditivo, Etc.

Luego de cada pesada el recorrido que se realizahasta la mquina de mezclado esaproximadamente 5 metros.Tiempo de pesadas: 15 minutosTiempo de transporte: 3 minutosDistancia de transporte: 5 metros



73/101


aprovechando su presin debido a la altitud dela mquina.

Esta operacin requiere 50 minutos.Luego del vaciado se espera que seque el jabn,lo cual toma aproximadamente 2 horas, por elloes que se suele deja para el da siguiente el bachsecando, y luego se llevan las bandejasmanualmente hacia el rea de acabado del

jabn. Esta operacin requiere de 30 minutos conun recorrido de 6 metros.

7 Cepillar Despus de esperar el secado del jabn ya sepuede cepillar, el jabn es colocado en una mesaaqu se empieza a vaciar el jabn de los moldes,la operacin de cepillado la realiza un trabajador

colocando lo cepillado directamente en la mesade trabajo.

Tiempo de cepillado por Bach: 4 horas

8 Limpiar Conforme se va cepillando, paralelamente se va



74/101


Tiempo de cortado de plstico: 2 horas

10 Plastificar Luego de limpiado cada jabn es plastificado,para esta operacin se utiliza el Strech film, estaoperacin requiere un buen plastificado ya quede ello depender que la siguiente operacin etiquetado pueda ser realizado con mayorfacilidad y mejor acabado.

Tiempo de plastificado por Bach: 7 horas

11 Etiquetar En esta operacin requerimos de etiquetas, lascuales estn debidamente codificadas por el tipode jabn que se haya fabricado. Una vezplastificado se empieza a etiquetar, para esto

primero se cortan el sobrante del strech film quequeda en cada jabn y en ese mismo sitio secoloca la etiqueta quedando un buen acabado.




75/101


Con la implementacin de nuevas tecnologas como por ejemplo; la maquinamezcladora, la plastificadora, etiquetadora y herramientas de transporte mucho maseficientes descritas anteriormente se pretende mejorar los mtodos de produccin, con loque se podr reducir los costos y adems mejorar la productividad.

divisiones entre s para evitar que se puedandaar.

Tiempo de embalaje: 1 hora.

15 Almacn de Productoen Proceso

Las cajas de jabn son inventariadas y colocadasen parihuelas en espera de su transporte ydebida comercializacin.



76/101


DISTRIBUCION DE PLANTA

Actualmente se trabaja con uan distribucin de planta por proceso, el cual es uno delas distribuciones ms comunes que se emplean en las empresas de manufactura,como es el caso de Pro Por E.I.R.L, ya que su produccin es limitada de acuerdo a lospedidos que le haga, Laboratorios Portugal, adems esta es una produccindiscontinua porque su proceso no es permanente, se interrumpe debido a que seefecta una serie de operaciones para cada lote de produccin.

Adems en el proceso de fabricacin de jabn de glicerina, para pasar de un lote deproduccin a otro, este debe estar completamente terminado, porque si se pasapequeas cantidades del lote a otra operacin puede generar contratiempos yconfusiones en el control de la produccin. Pero esta distribucion tiene desventajasentre ellas la ineficiencia con respecto a los tiempos muertos, ya que el grupo detrabajo al culminar su trabajo, tiene que detenerse para acondicionar el ambiente detrabajo para la otra produccin.

.


77/101



78/101

PROPUESTA:

Se plantea seguir con el mismo tipo de distribucin por proceso, porque es al que ms seadecua al proceso, pero con la diferencia de la utilizacin de mayor tecnologa y los nuevosmtodos de transporte lo que nos permitir evitar las demoras y los problemas anteriormentedescritos. Con esto reduciremos los costos de produccin y se tendr un tiempo de produccinmenor.

A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitan por funciones homnimas. Enalgunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna caractersticadiferenciadora.

B.- Material en curso de fabricacin: El material se desplaza entre puestos diferentesdentro de una misma seccin. desde una seccin a la siguiente que le corresponda. Pero elitinerario nunca es fijo.

C. Versatilidad: Es muy verstil : Siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con laslimitaciones inherentes a la propia instalacin. Es la distribucin ms adecuada para la

fabricacin intermitente bajo pedido, facilitndose la programacin de los puestos detrabajo al mximo de carga posible.

D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puestoms adecuado. Una avera producida en un puesto no incide en el funcionamiento de losrestantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricacin.

E.- Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es nicamente funcin de su



79/101



80/101

4.1.6. Estrategia de Calidad:

Cumplir con las expectativas que tiene los clientes tiene del producto elaborado en laempresa Propor S.A

Mejorar la calidad de los insumos que se utilizan en la elaboracin del producto

Implantar controles de calidad, en el proceso de elaboracin, para que la cantidad deinsumos sea la adecuada al igual que la temperatura de coccin y el tiempo de exposicin en

la maquina mezcladora, para obtener productos de calidad en los lmites aceptables.

Capacitacin a los operarios sobre los procedimientos adecuados en la elaboracin delproducto, para evitar errores en la produccin por el conocimiento adquirido, elaborando asun producto de calidad.

Lograr obtener reconocimiento y certificacin de calidad en los ISOS, que garantice la calidad

del producto para el bienestar humano.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD DESCRIPCI N



81/101

Las estrategias de calidad a implantarse dentro de la empresa Propor son:

Implementar la mejora continua para que la empresa este actualiza en cada

momento

Incentivar el trabajo en equipo dentro de la organizacin para que todos estnguiados en cuanto a la misin y visin de la organizacin, adems de que se puedanobtener soluciones de los problemas como un equipo, dar mejoras al proceso de

elaboracin.

Recordemos que la calidad del producto tambin depende de que exista unaefectiva cadena de suministro, implementar la logstica integrada, porque la calidaddepende tanto de los insumos materia prima de los proveedores como tambin de lasnecesidades del cliente.

incentivar el desarrollo de los operarios para que se sientan identificados con laorganizacin y desarrollen un mejor trabajo con calidad.

en la implementacin del control de calidad capacitar a los operarios, delegarlesfunciones de inspeccin, para que ellos puedan realizar el control de calidad delproducto.



82/101

4.1.7. Estrategia de Planificacin y Control

Solo las organizaciones que sean capaces de crear nuevas ventajas competitivas generar

nuevos lenguajes y percepciones de la realidad social, promover espacios de participacinconsultiva y comunitaria, estar dotadas de capacidades tcnicas especficas acordes a supropia identidad, poseer una actitud flexible e innovadora, sern capaces de permanecer enla adaptabilidad al cambio ", siendo todas estas capacidades logradas con una optimaestrategia de planificacin y control.

El proceso de planificacin estratgica tiene como objetivo obtenerestrategias y lneas deaccin.Las estrategias son pautas generales que orientan la posterior planificacin operativa(cuyo ncleo es el diseo de proyectos).

Para poder formular adecuadamente las estrategias, es necesario definir previamente variosconceptos, que pueden ser englobados dentro de los llamados "supuestos organizacionales".Ellos son:

Visin Misin Marco conceptual del proceso del desarrollo Anlisis Contextual

Slo con estos elementos (visin - misin; marco conceptual del proceso del desarrollo; anlisis



83/101

-Eviten las amenazas

-Reviertan las debilidades

Teniendo en cuenta todos estosconocimientos podemos decir que laempresa Propor S.A. debe aplicar lassiguientes estratgicas, acorde a su misinvisin, y necesidades del contexto:

Incrementar el mercado de jabones para la empresa Pro por :utilizar esta meta no solo que suprincipal punto de venta sea

Portugal sino que pueda tenervarios puntos ms de ventadonde pueda ofrecer su productosu lnea de accin seriaincrementar la promocin ypublicidad para que el conocimientodel producto llegue a ms personas



84/101

4.1.8. Estrategia de Aprovisionamiento

Todo sistema productivo, para asegurarse su funcionamiento, necesita obtener

del exterior una serie de insumos y materiales a partir de los cuales serealizarn los procesos de transformacin.La funcin de abastecimiento es la encargada de suministrar estos recursos yadquiere una importancia fundamental en el desempeo de unaorganizacin, condicionando los costos productivos y la capacidad de

respuesta al consumidorDado que los materiales representan un porcentaje elevado del costo de losartculos finales en casi todo tipo de manufactura, no es de extraar larelevancia que ha tenido y tiene en la actualidad la gestin deaprovisionamiento. Es ste uno de los motivos por los cuales laAdministracin de la cadena de abastecimiento se ha convertido en un armacompetitiva clave para las empresas.Asimismo, si no se cumplen las especificaciones requeridas de cantidades,dimensiones y/o calidad de las compras solicitadas, se incurrir en mayorescostos por devoluciones, reproceso o desperdicios, repercutiendonegativamente en el precio final del artculo y en nivel de servicio al cliente.


85/101


86/101



87/101

Considerando que los precios y las condiciones de pago son los criterios ms relevantes,mientras que los plazos de entrega son relativamente de menor importancia.

A continuacin se proceder a evaluar y calificar a los proveedores en relacin a los

atributos escogidos. Para sto se confeccionar una tabla con los nombres de todos losproveedores que se desean evaluar y se les otorgar un puntaje entre 1 y 10, deacuerdo al conocimiento de los mismos que se tenga y/o las propuestas por elloselevadas:

Atributo/Variable Puntaje

Precio 0.40Condiciones de pago 0.30

Calidad 0.20Plazos de entrega 0.10



88/101

Para obtenerlos, se debe multiplicar el valor dado a cada variable con los puntajesabsolutos para cada uno de los proveedores bajo anlisis, tal como se muestra a

continuacin:

Atributo Puntaje Proveedor A Proveedor B Proveedor CPrecio 0.4 7 2.8 4 1.6 6 2.4Condiciones de pago 0.3 5 1.5 7 2.1 5 1.5Calidad 0.2 4 0.8 8 1.6 5 1.0Plazo de Entrega 0.1 7 0.7 3 0.3 8 0.8

TOTAL 1.0 23 5.8 22 5.6 24 5.7

Se puede apreciar que el proveedor C, que tena el mayor puntaje absoluto, no es elque arroja el mejor resultado cuando se lo relaciona con los factores de ponderacin.El proveedor A es, en este caso, el que rene las mejores condiciones, constituyndoseen el proveedor calificado para realizar negocios con la Empresa PROPOR S.A

En qu aspectos evaluar al proveedor?

Por lo general, los mismos criterios utilizados en la seleccin del proveedor sonutilizados peridicamente para medir su desempeo real. Adems de ellos, se deberealizar un seguimiento sobre ciertos factores crticos tales nivel de fallas detectadas



89/101

evaluacin ha sido positiva y se desea potenciar la relacin con el proveedor, laempresa puede proceder al desarrollo del mismo.

4.1.9 Estrategia de personal:

Los trabajadores son el mayor activo de la empresa pero a menudo esta no sabecrear un buen clima laboral, que contribuya a motivarlos para conseguir una ventajacompetitiva sostenible. Sin embargo, es importante conseguir una plantilla detrabajadores leal y competente.

En este sentido los directivos tienen a su disposicin un conjunto de prcticas que handemostrado ser eficaces en todo tipo de entorno y organizaciones. PROPOR es unamicroempresa la cual posee poco personal a pesar de que la produccin cada ao vaen aumento, se toma personal eventual para aquellas pocas del ao en el que elproducto tiene mayor demanda en el mercado. Actualmente cuenta con 14

trabajadores entre supervisores, fabricantes, operarios, personal eventual yayudantes.

Actualmente no se cuenta con un rea de Recursos humanos, por lo cual seranecesario implantar una o seleccionar un encargado para que se encargue delbienestar de los colaboradores, esta rea es la que tiene como objetivo planificar,organizar y dirigir los aspectos relacionados con el personal que labora dentro de la


90/101



91/101

trabajadores deben estar capacitados para emitir opiniones y tomardecisiones en su rea de trabajo.Lo que se est planteando en PROPOR para la mejor de su produccin escomprar nuevas mquinas, para que faciliten el trabajo de los operarios,esto incluye un cambio tecnolgico, el cual tiene que ir acompaado de lasmedidas necesarias para dotar o encargar de esas funciones a los operarioscompetentes y directicos calificados para evitar las prdidas.

Compartir la informacin

PROPOR debera compartir la informacin que sea necesaria que sepan lostrabajadores por tres razones: Establece una relacin de confianza con el trabajador. Orienta las actuaciones de los trabajadores con los objetivos de la

empresa. Estimula la descentralizacin de la toma de decisiones y una mayor

participacin de los trabajadores para controlar su propio proceso de

trabajo.Esto hace que los trabajadores se identifiquen ms con la empresa por

PROPOR.



92/101

estrategias de la empresa y hacer que los trabajadores se comprometancon la empresa y en base a ello poder cumplir nuestros objetivoplanteados.

Tomar las medidas necesarias para corregir inmediatamente todasaquellas situaciones que alejen a la empresa de los objetivos propuestos,las estrategias planteadas y la situacin deseada en el largo plazo.

Perspectiva financiera:

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, puesson el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadidoeconmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacincausa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Responde a los objetivos de crecimiento, rentabilidad o mantenimientodebemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas.

Perspectiva clientes

La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est



93/101

Perspectiva personal

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensanobtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican lainfraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograrformacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados concapacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones,tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de lasperspectivas anteriores.

Responde al qu debemos hacer para aprovechar nuestros potenciales.

Desarrollo de la Matriz de PlanificacinLo que a continuacin se realizar es:

Realizar una descripcin de cada uno de los objetivos incluidos en elmapa de la estrategia, para mostrar su definicin y alcance.

Detallar indicadores para evaluar su comportamiento y las posiblescausas del mismo.

Describir el uso de alarmas para cada indicador a partir de los


94/101


95/101



96/101

empresa o

remuneraciones - 1 1 1 1 1 1 6

28,6%Prestaciones 0 - 1 1 1 1 1 5

23,8%Condiciones detrabajo

0 0 - 1 1 1 1 419,0%

Identidad delpersonal con laempresa

0 0 0 - 1 0 0 1

4,8%Relacionesinternas de laempresa

0 0 0 0 - 0 1 1

4,8%Comunicacin 0 0 0 1 1 - 1 3 14,3%

innovacin ycambio 0 0 0 1 0 0 -

14,8%

21 100,0%


97/101



98/101

Pgina 98

c o n

d i c i o n e s

d e t r a

b a j o

p6La iluminacin del rea detrabajo es suficiente yadecuada?

x 2

2,50 24% 0,60

p7 Posee suficiente espacio

para trabajar? x2

p8 La temperatura del lugardonde labora es apropiada?

x 4

p9 El nivel de ruido le permiteconcentrarse en el trabajo?

x 3

p10 La limpieza y el aseo engeneral son buenos? x

2

p11Existe la seguridad debida paraevitar accidentes y riesgos en eltrabajo?

x 2

p r e s t a c i o n e s p12

La empresa en donde ustedtrabaja le otorga un seguro desalud?

x 3

3,33 19% 0,63p13 La empresa reconoce losderechos como trabajador? x

3

p14 La empresa le otorgavacaciones ? x4

R e l a c i o n e s

i n t e r n a s

d e l a

e m p r e s a c l i m a

l

l p15 Cmo califica su relacion con

los compaeros de trabajo?x 2

2,50 5% 0,12

p16 Es habitual la colaboracionpara sacar adelante un trabajo? x3



99/101

Pgina 99

p17 Se siente parte de un equipode trabajo? x3

p18En su area de trabajo semanejan adecuadamente losproblemas?

x 3

p19Considera que sus compaerosde trabajo son como susamigos?

x 2

p20 el ambiente de trabajo no leproduce Stress? x2

i d e n t i

f i c a c i o n c o n

l a

e m n p r e s a

p21La empresa le brindaoportunidades paradesarrollarse?

x 3

3,00 4,8% 0,14p22 Se siente integrado en su

empresa?x 3

p23 Se siente orgulloso de pertenecera su empresa?

x 3

p24 los jefes reconocen y valoransu trabajo? x3

C o m u n i c a c i

n p25

Esta comunicado con losobjetivos, cambios,logros,actividades de la empresa?

x 2

2,60 14,3% 0,37p26 considera que los medios decomunicacin es efectiva? x3

p27 La comunicacin con su jefeinmediato es efectivo? x

3


100/101



101/101

plan estrategico de produccion - pro por eirl final nuevo

Documents