plan estrategico de la industria y calidad alimentaria

Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco

2008-2011

Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008-2011

ÍNDICE GENERAL 2

1. INTRODUCCION 3

2. METODOLOGIA 6

3. DIAGNOSTICO DE SITUACION INDUSTRIA ALIMENTARIA 8

3.1 SECTOR PRIMARIO 9

3.2 TEJIDO INDUSTRIAL ALIMENTARIO 11

3.3 DISTRIBUCION 17

3.4 ENTORNO Y TENDENCIAS 22

3.5 DAFO INDUSTRIA ALIMENTARIA 35

4. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO 39

4.1. CLAVES COMPETITIVAS DEL SECTOR 40

4.2 VISIÓN 42

4.3 MODELO DE COMPETITIVIDAD 43

5. ACCIONES HORIZONTALES 45

5.1 DIMENSIÓN 46

5.2 COMPETITIVIDAD 46

5.3 INNOVACIÓN 48

5.4. MERCADO 49

5.5 PERSONAS 50

5.6 DESARROLLO SOSTENIBLE 50

6. ESTRATEGIAS SECTORIALES 52

6.1 SECTOR VITIVINÍCOLA Y OTRAS BEBIDAS 53

6.2 INDUSTRIA CÁRNICA 56

6.3 INDUSTRIA TRANSFORMADORA PESQUERA 58

6.4 INDUSTRIA LÁCTEA 60

6.5 INDUSTRIA PANADERÍA Y PASTELERÍA 63

6.6 PRECOCINADOS, PLATOS PREPARADOS Y CATERING 65

6.7 FRUTAS, VERDURAS, HORTALIZAS, Y PRODUCTOS DE IV GAMA 67

7. INDICADORES DEL PLAN 69

8. PRESUPUESTO 73

9. IMPLANTACION, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN 75

9.1 IMPLANTACION 76

9.2 ESTRUCTURA DE GESTIÓN DEL PEIC 76

9.3 ÓRGANOS RESPONSABLES DE LA IMPLANTACIÓN DE LA MEDIDA 78

ÍNDICE GENERAL


2008-2011

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN 4Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008-2011

MARCO DE REFERENCIA

La inserción del Plan Estratégico de la Industria y Cali-dad Alimentaria del País Vasco en el marco de la acción política del Gobierno Vasco es consecuencia del manda-to recogido en el Acuerdo de Coalición suscrito entre los partidos políticos Eusko Alderdi Jeltzalea-Partido Nacio-nalista Vasco, Eusko Alkartasuna y Ezker Batua Berdeak-Izquierda Unida, para la formación del Gobierno de la VIII Legislatura Parlamentaria de la CAPV.

En concreto, dentro del Capítulo III del Acuerdo, “Un Go-bierno para impulsar el crecimiento y el bienestar”, en la sección 9), se afi rma que nuestra política agroalimentaria se fundamentará en los pilares de modernización de las estructuras productivas y transformadoras, dando priori-dad a programas específi cos para garantizar la calidad de la cadena alimentaria.

Este acuerdo se incorpora al Documento de planifi cación de la Acción del Gobierno correspondiente a la VIII Le-gislatura 2005-2009, aprobado por Acuerdo de Consejo de Gobierno de 27 de junio de 2006. El plan se apro-bó con el título de “Plan Estratégico de Calidad Agroa-limentaria de la CAPV” siendo su principal objetivo la generación de mayor valor añadido y la potenciación del dinamismo empresarial en el área alimentaria. El título se ha variado ligeramente para incluir en el mismo a la industria alimentaria, parte esencial del Plan, y con el ob-jeto de que el título describa la total amplitud del Plan.

Desde una perspectiva más amplia, este planeamiento estratégico en torno al sector de la Industria Alimentaria es coincidente con el objetivo Euskadi 2015 de competi-tividad empresarial e innovación social. En este sentido, este Plan llega en un momento, en el que se está conso-lidando la segunda gran transformación social y econó-mica de Euskadi, que incide en tres ejes fundamentales; 1) Ciencia y tecnología; 2) Sociedad de la información y del conocimiento y 3) Calidad total, en un horizonte de sostenibilidad económica y ambiental en todas sus actua-ciones.

Por su parte, y de cara a la propia acción política del Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación (en adelante, DAPA) para esta Legislatura, el Plan Estratégi-co constituye uno de sus instrumentos importantes, ya que establece las líneas estratégicas a seguir en materia de Industria y Calidad Alimentaría de la CAPV, que tienen como objetivos:

• la generación de mayor valor añadido desde nuestra actividad productiva, transformadora, y comerciali-zadora

• La innovación, la producción de productos de calidad y la sostenibilidad

Finalmente, las actuaciones promovidas en su mayor par-te desde este Plan Estratégico tendrán encaje en el Pro-grama FEADER de la UE, y por tanto, las líneas del Plan estarán incardinadas en los Decretos que desarrollen el Programa de Desarrollo Rural Sostenible (PDRS) para el periodo 2007-2013.

En cuanto al entorno, son actualmente muchas las circuns-tancias que rodean a la Industria Alimentaria del País Vasco que obligan a llevar a cabo una refl exión profun-da para defi nir estrategias que sean determinantes de cara al futuro:

• El mercado en un corto período de tiempo ha expe-rimentado una evolución en aspectos como la concen-tración del poder de compra, incremento del coste de las materias primas, estancamiento del consumo alimentario, existencia de legislación más exigente y mayor control, cambios demográfi cos y culturales y un cambio en los hábitos de compra y consumo entre otros aspectos.

• Son muchos los estudios que identifi can una serie de tendencias que marcarán el comportamiento del con-sumidor en los próximos años: un valor creciente del tiempo y una mayor conciencia sobre la calidad de vida, un trasvase de gasto hacia la comida fuera del hogar, la necesidad de conveniencia con soluciones de comida para cada momento, aumento de la preocu-pación por la salud, etc.

• La industria alimentaria deberá entender este contex-to y los escenarios a futuro para identifi car las opor-tunidades y diseñar las estrategias que le permitan poder aprovechar las oportunidades que se le abren y mantenerse en el tiempo.

Con el objeto de analizar en profundidad el presente y futuro del sector y de tomar las medidas más adecuadas para su mejora, desde el Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación, a través de la Viceconsejería de Política e Industria Alimentaria se ha impulsado la elabo-ración del “Plan Estratégico para la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008-2011, que se elabora partiendo de las siguientes referencias:

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN 5Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria del País Vasco 2008-2011

• Planes de Ciencia, Tecnología e Innovación 2001 – 2004 y 2005-2009

• Marco Estratégico de la acción política del Departa-mento de Agricultura y Pesca del Gobierno Vasco en la Planifi cación Departamental dirigida a la promo-ción de la investigación, desarrollo e innovación en los diferentes subsectores agroalimentarios.

• Plan Estratégico de Pesca de la CAPV 2007-2013.

• Plan Competitividad Euskadi 2015

• 2º Programa Marco Ambiental 2007-2010

• Plan Vasco de Consumo Ambientalmente Sostenible.

El primer objetivo del Plan Estratégico es impulsar el cre-cimiento y desarrollo sostenible del sector alimentario vasco. Ello es posible porque nuestro sector alimentario presenta numerosas ventajas competitivas:• Poseemos un relativamente bajo volumen productivo

para un alto volumen de consumidores, sólo en nues-tro mercado interno existen oportunidades de creci-miento.

• El consumidor del País Vasco es un consumidor de medio-alto poder adquisitivo que valora y deman-da los productos de nuestro sector agroalimentario, a los que identifi ca como productos de calidad.

• El binomio gastronomía/restauración, ligado tradi-cionalmente a los productos de nuestra tierra, es un referente turístico de nuestro país, actividad que en el País Vasco viene manteniendo los últimos años un crecimiento continuado en número de visitantes, en una tendencia que apunta al alza. Se ha creado social-mente una marca de mercado País Vasco = alimentos de calidad.

• Las políticas de diferenciación vía calidad (Denomi-naciones de Origen y Eusko Label), en general, han supuesto un avance signifi cativo para las producciones amparadas, y están siendo un referente asumido y valorado por el consumidor.

• Somos un país pequeño, con buenas infraestructuras, gran diversidad de mercados y posibilidades de ac-ceso a los mismos desde la cercanía.

El segundo gran objetivo del Plan Estratégico es desarro-llar acciones encaminadas abordar los numerosos cam-pos de mejora de la industria alimentaria para poder generar mayor valor añadido, como son:• La asunción de una visión más empresarial de la

actividad alimentaria, que se acompañe de técnicas de gestión ya instauradas en el resto de sectores pro-ductivos de nuestra sociedad, y que respondan ade-cuadamente a las demandas de los consumidores.- El análisis permanente de los comportamientos y

de las tendencias del mercado.- La implantación de las nuevas tecnologías de la

información como herramienta básica para el ac-ceso directo a la información de los mercados, el acceso a proveedores y clientes, el comercio electrónico de determinadas gamas de productos, etc.

- El reciclaje y formación continúa de los operado-res.

- El marketing, el cuidado en la presentación de los productos, la trazabilidad de los mismos, etc.….

• La necesidad de una mayor vertebración sectorial para incrementar su capacidad de negociación con la transformación y la distribución, y poder obtener mejores precios de venta.

• Las posibilidades en muchos subsectores de acortar la cadena de valor.

• Las posibilidades de diversifi cación en el acceso a los distintos tipos de mercados, etc.

• Las oportunidades de innovación en todos los sub-sectores para dar respuesta a las demandas socia-les.

Una sociedad que ha alcanzado el nivel de desarrollo del que hoy disfruta la sociedad vasca, ya no puede se-guir planteándose el futuro en términos de adopción de tecnologías foráneas y ventajas en costes, tiene que enca-rar decididamente el reto de la innovación, de la calidad y de la creación de conocimiento, por ello, la apuesta del Gobierno Vasco es por el proceso que se puede deno-minar como la Segunda Gran Transformación Económica de Euskadi, basado en tres ejes: 1) construir la sociedad de la información y el conocimiento, 2) hacer de Euskadi el referente en innovación en el espacio europeo de la investigación y la tecnología, 3) extender el principio de Calidad Total como forma de gestión de las organiza-ciones. Este es el marco general donde se encuadran las estrategias de este Plan.


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METODOLOGÍA


El Plan Estratégico para la Industria y Calidad Alimen-taria 2008-2011 ha sido impulsado y dirigido por el De-partamento de Agricultura, Pesca y Alimentación, contando para su elaboración con la participación directa de más de 40 representantes de empresas del sector alimentario y de la distribución de la Comunidad Autónoma.

El método de trabajo se ha desarrollado partiendo, en primer lugar, de la elaboración de un diagnóstico del sec-tor basado en la recopilación de la información asociada a los planes sectoriales existentes, y a los datos econó-micos y productivos del sector, junto a la elaboración del análisis del entorno, a través de los estudios de prospec-tiva, y tendencias sociales y de mercado, que han permi-tido defi nir las principales oportunidades y amenazas de la Industria Alimentaria.

Una carencia observada en la fase de recopilación de información es la falta de unifi cación de estadísticas ho-mologables del sector en unos casos y en otros la falta de información fi able. Por ello, en este documento se utilizan distintas fuentes y la comparativa se realiza siempre con los datos más recientes de los que se dispone de estadís-ticas homologables.

El análisis de esta información, ha dado como resultado la defi nición de un modelo de competitividad para la industria alimentaria y ha permitido identifi car las prin-cipales líneas estratégicas que posteriormente se han desarrollado en un plan de acciones de alcance hori-zontal para el conjunto de la industria y en la defi nición de estrategias de carácter sectorial en 7 subsectores.

Para el desarrollo del plan se han creado cuatro grupos de trabajo, que han colaborado en la realización de las siguientes actividades:

• COMITÉ DE DIRECCION: Realización de las refl exiones previas y el análisis

para elaborar el diagnóstico.• EQUIPO DE CONTRASTE: Defi nición de los objetivos estratégicos y las metas.• EQUIPOS SECTORIALES: Desarrollo de los planes de acción sectoriales.• EQUIPOS DE REVISION: Revisión y validación del Plan Estratégico.

METODOLOGÍA 7

METODOLOGÍA

Subsectores involucrados en el Plan* Industria Pesquera * Queso* Cárnico * Snacks y derivados* Catering * Vitivinícola* Conservas de pescado * Bebidas* Frutas y Hortalizas * Distribución* Leche, productos lácteos y derivados

* Proveedores de materias primas auxiliares

* Panadería * Proveedores de equipos* Verduras y IV gama * Proveedores de servicios* Platos preparados


2008-2011

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN


3.1 SECTOR PRIMARIO

3.1.1 Sector agrario.

Si se considera como explotación profesional aquella con un margen bruto estándar superior a 19.200 € al año, el número de explotaciones agrícolas existentes en la CAPV (conforme al Censo Agrario Ofi cial) asciende a 4.294 (un 17% de las explotaciones activas), de las cuales, el 59% se encuentran ubicadas en Álava. Destacan, la coexistencia de dos modelos de explotación en la actividad agrícola:

MODELO DE EXPLOTACIÓN PROFESIONAL• por una parte aparece un reducido sector profesional, competitivo, de orientaciones productivas puras, relati-vamente joven y con niveles de formación más eleva-dos, con costes de producción altos, vertebrado a través de diferentes organizaciones agrarias de producción y comercialización, con mayor capacidad de adaptación pero que presenta mayores niveles de endeudamiento.

MODELO DE EXPLOTACIÓN NO PROFESIONAL• y, por otra parte, se encuentra una mayoría de ex-plotaciones de reducido tamaño, de orientaciones pro-ductivas mixtas, donde los ingresos procedentes de la actividad agrícola suponen un complemento de los in-gresos totales del titular (agricultura a tiempo parcial), mayoritariamente de edad avanzada, con sistemas de producción estrechamente vinculados con el medio, con productividades bajas, con un parque de maquinaria y con unos niveles de equipamiento defi cientes y amorti-zados y, con escasa capacidad de adaptación.

A nivel competitivo, también, cabe diferenciar dos mode-los dentro del sector agrícola vasco ligados a la trans-formación de sus producciones: Un sector productor que no realiza transformación en su explotación, y un sector productor-elaborador que transforma y/o comercializa en su explotación.

SECTOR PRIMARIO SIN TRANSFORMACIÓNDentro del sector productor que no realiza ningún tipo de transformación se encuentran:• por una parte unas explotaciones agrarias más pro-fesionales (por general, ubicadas en Álava, o centra-das en los subsectores de vacuno de leche, vitícola u horticultura intensiva), • y por otra, un tipo de explotación cuya actividad principal es diferente a la actividad agraria, y que

mantiene la actividad agraria como complemento.En cualquiera de los casos, la posición competitiva de estas explotaciones queda claramente marcada por el elevado poder de negociación de los clientes, sus compradores. Operan con productos poco diferencia-dos y por lo general, salvo el sector vitícola, trabajan con márgenes reducidos y en su cuenta de explotación las ayudas directas tienen un peso importante.En este grupo, la presencia de sociedades coopera-tivas es importante, si bien están orientadas básica-mente hacia el suministro de materias primas y la co-mercialización de los productos agrarios.

SECTOR PRIMARIO CON TRANSFORMACIÓNLa situación del sector productor-transformador es distinta, trabajan con productos claramente diferen-ciados y que gozan de una elevada fi delización.En consecuencia, su posición competitiva es muy fa-vorable respecto al resto de las fuerzas que actúan sobre el sector. Se caracterizan por tener unos már-genes elevados, unas necesidades de mano de obra también elevadas y donde el peso de las ayudas di-rectas es muy reducido en su cuenta de resultados.

La estrategia de la diferenciación en la CAPV se ha orientado funda-mentalmente hacia la potenciación de determinados productos de cier-to arraigo en la agricultura vasca y

fuertemente valorados por los consumidores vascos.

En este contexto, han ido surgiendo las Denominaciones de Origen, Indicaciones Geográfi cas Protegidas y distin-tivos de calidad que gozan de un elevado reconocimiento por el consumidor vasco.

De la misma manera, se está haciendo un importante esfuerzo en las propias explotaciones, así como en las asociaciones creadas entre ellas, por introducir la fase transformadora dentro del proceso productivo, con el fi n de incrementar valor añadido al producto, además de aumentar la calidad. En determinados sectores (por ejemplo en el de queso de oveja), las explotaciones han adoptado estrategias mixtas, por un lado, transforman la producción, y por otro, utilizan canales de comerciali-zación cortos o se dirigen a tiendas especializadas, ob-teniendo una de las mayores rentabilidades de todo el sector agrícola.

El sector agrícola vasco, y en buena medida, el sector transformador ligado a él, carece de un adecuado dina-

DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN 9

DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN

Papel relevante de la estrategia de diferenciación vía calidad.



mismo empresarial, en donde diná-micas y procesos plenamente insta-lados en otros sectores económicos (análisis de las claves competitivas propias y de la competencia, uso generalizado de la TICs, reciclaje

formativo continuo, internacionalización, etc.), todavía no se han incorporado plenamente a ambos.

Por otro lado, las posibilidades de incorporación de nuevos entrantes de fuera del sector son escasas por las barreras de entrada existentes. Las expectativas en cuanto al relevo generacional tampoco son optimistas, salvo en viticultura o en sectores mecanizados, que les permiten compatibilizar la actividad agraria con otra actividad. Una vía de entrada en las comarcas cantábricas puede estar relacionada con otros aspectos emocionales (ecología, autosufi ciencia, etc.), y donde las explotaciones diversifi cadas pueden tener un cierto interés. Finalmente, una proporción signifi cativa de las explotaciones de la CAPV, llevan realizando desde hace años un importante esfuerzo de profesionalización, derivan-do la producción hacia un sistema intensivo y especializado con el fi n de ser competitivo en el mercado actual. A pesar de los riesgos medioambientales que lleva asociada la in-tensifi cación y especialización, a la larga, una mayor profe-sionalización conlleva, también, una correcta gestión de la explotación desde el punto de vista ambiental.

3.1.2 Actividad forestal.

La actividad forestal es un complemento de la actividad agraria en muchas explotaciones, no obstante su importancia relativa va perdiendo peso. La actividad más importante está ligada al aserrío, transformación o trituración de la madera de pino radiata. Además del pino radiata existe una amplia superfi cie forestal compuesta por frondosas, con 200.000 ha (siendo el haya la principal especie, con 55.000 ha) y por otras coníferas con 60.000 ha. La fuerte competencia inter-nacional en cuanto a precios y calidades de madera radiata ha hecho descender la demanda exterior de productos fores-tales vascos (madera en rollo y aserrada), y ha causado una crisis en esta actividad, la cual se ha refl ejado en un descenso del nivel de cortas y de su valor económico.

Además, el actual modelo productivo presenta difi cultades por diferentes motivos, entre los que destacan: las fuertes necesi-dades de mano de obra para la realización de las labores silvícolas necesarias para la obtención de madera de calidad, la ausencia de relevo generacional, la orografía accidentada que difi culta e incluso impide la mecanización, los riesgos aso-ciados (pérdida de suelo, incendios, plagas y enfermedades), la especialización de la producción, etc. Otros problemas rela-tivos al sector silvícola derivan del minifundismo forestal. Desde 2004 se cuenta con unas 28.000 Has forestales, que disponen del certifi cado PEFC de gestión forestal sostenible a nivel regio-nal. Desde 2005 existen unas 70 empresas de transformación forestal certifi cadas en su Cadena de Custodia.

3.1.3 Actividad pesquera.

En el sector pesquero, cabe destacar que si bien no supo-ne un porcentaje elevado de empleo ni de valor añadido dentro de la CAPV, su enclave en un reducido número de puertos, así como el factor que tiene de arrastre sobre otras actividades ligadas al mismo, convierten a la pesca en un sector de gran importancia socioeconómica.

El conjunto de subsectores que componen la fl ota pesque-ra vasca son los siguientes: • Bajura • Bacaladeros • Altura al fresco • Atuneros congeladores

Puede hablarse de diferente especialización pesquera según el puerto de enclave. Los barcos de bajura se dis-persan casi por la totalidad de los puertos vascos. Los barcos de Altura al fresco se encuentran concentrados fundamentalmente en Ondarroa y en menor proporción en Pasaia; los atuneros tienen toda la fl ota en el puerto de Bermeo, y los bacaladeros se encuentran en el puerto guipuzcoano de Pasaia.

El valor de la producción pesquera en el año 2004 fue de 309,5 millones de euros. La participación del subsector de bajura en dicho valor es del 25%, y se viene mante-niendo constante ese porcentaje; Altura supone el 20%, y el resto se corresponde principalmente con la aportación de Atuneros, ya que la aportación de los Bacaladeros es muy pequeña.

Evolución de los indicadores de la fl ota vasca 1995 – 2005.Fuente: Directorio de la fl ota pesquera vasca. SEAS. Direc-

ción del Gabinete del Consejero. Dto. De Agricultura, Pesca y Alimentación. Gobierno Vasco.

El agotamiento de la pesca local (caso de la anchoa) está origi-nando difi cultades de abasteci-miento, fl uctuaciones de precios, etc. que motiva compras en el mercado internaciones y una paulatina sustitución del Atlán-

tico y del Cantábrico (principal abastecedor de esta in-dustria) por el Mediterráneo u otros orígenes de cualquier parte del mundo. Este problema se traslada igualmente al subsector de las conservas de pescado que no dispone de la materia prima sufi ciente en los puertos vascos y tiene que proveerse de distintos mercados internacionales.

Bajo dinamismo profesional y difi cultades para incorporar nuevos procesos.

El sector prosigue el proceso de renovación y ajuste del esfuerzo pesquero, establecido en consonancia con la Política Pesquera.



3.2 TEJIDO INDUSTRIAL ALIMENTARIO

3.2.1 Estructura del tejido industrial alimentario.

Sector con elevado grado de atomización, lo que supone un obstáculo para la competitividad.

Dentro del tejido industrial general de la CAPV, la in-dustria agroalimentaria [1] representa, en porcentaje de empresas, un 11% (más de 1.500 empresas con sede en la CAPV). Aunque se trata de un sector impor-tante en términos de valor de producción, con un 7,3% del mismo, existen varios sectores en el País Vasco que superan ampliamente esta cifra. Son estos mismos secto-res los que mayor porcentaje de empleo generan.

El nº de empresas tiene una tendencia descendente, siendo más acentuada en España y Europa que en la CAPV. En el año 2003 se contabilizaron en Europa unas 282.638 empresas alimentarias, observándose una dis-minución del 3,36% si lo comparamos con valores del año 2000, donde se contabilizaron 292.467 empresas.

En España esta tendencia a la disminución del número de empresas es mayor con un porcentaje del 12,05% desde el año 2000 al 2004. Así en el año 2004 se contabilizaron en España unas 21.989 empresas ali-mentarias.

Esta disminución general del número de industrias ali-mentarías en Europa y en España, tiene también su re-fl ejo en nuestro territorio, aunque menos acentuada y regular con un valor del 1,67% desde el año 2002 al 2005, siendo el número de empresas en este último año de 1.583.

[1] La industria agroalimentaria es el conjunto de actividades di-rigidas a la transformación de materias primas, necesarias para la elaboración de productos de alimentación y bebidas.Según la clasifi cación Estatal de actividades económicas (CNAE-93), son todas las actividades integradas dentro de la agrupa-ción 15: Industria de la alimentación.

Porcentajes de empresas y empleo de la industria alimentaria en referencia al sector manufacturero

Fuente: EUROSTAT, INE Y EUSTAT Año 2003

Evolución 2000 – 2003 del número de empresas de la

industria alimentaria europea.Fuente: EUROSTAT – Europa de los 25.

Evolución 2000 – 2004 del número de empresas de la

industria alimentaria española. Fuente: MAPA (2000 y 2003), FIAB (2004).

Nº de empresas con sede social en la C.A. del País Vasco (Ind. Alimentaria de bebidas y alimentación animal, no

incluido ind. del tabaco).Fuente: EUSTAT.



El empleo se reduce en Europa desde 2001. La tendencia en el País Vasco aumenta.

En Europa la industria alimentaria durante el año 2004 ocupó un total de 3,9 millones de personas, aunque des-de el año 2001 la tendencia es de perdida de empleo en un 11,36%.

En contraposición de la tendencia negativa en el empleo del sector alimentario en Europa, el sector en España y la CAPV esta generando empleo con ratios de 10% en España desde el año 2003 al 2005, y con un 9,6% de la CAPV desde el 2001 al 2004.

Tendencia del nº de empleados de la Industria alimenta-ria UE 2001-2004. Fuente: EUROSTAT

Evolución del nº de empleos Estatales en la industria de alimentación y bebidas del 2003 al 2005.

Fuente: FIAB

Gran atomización de la industria alimentaria en Europa, España y la CAPV.

En términos generales, la estructura del tejido industrial agroalimentario de la CAPV se caracteriza, al igual que en el resto del Estado, por la gran atomización, desta-cando el hecho de que más del 70% de estas empresas con sede en el País Vasco están constituidas por me-nos de 5 empleados. Tan solo el 0.6% de las empresas agroalimentarias cuentan con más de 200 empleados. Se trata en este caso de empresas bien posicionadas dentro del mercado global y con una fuerte capacidad tractora en la región.

Este tipo de estructura empresarial puede suponer una desventaja competitiva como consecuencia de:

- Limitación para las inversiones en I+D+i, y por tanto difi cultad para generar valor añadido.

- Difi cultad de acceso a mercados internacionales.- Difi cultad para acceder a fi nanciación.- Menor nivel de profesionalización en la gestión

empresarial.

A nivel europeo, la industria agroalimentaria de la CAPV así como la del conjunto del Estado constituyen uno de los tejidos industriales más atomizados, supera-dos solo por Italia (88%).

Evolución del personal ocupado en el sector de Industria de la Alimentación, Bebidas y Tabaco en la CAPV

(1993 - 2004). Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE).

% Empresas alimentarias de la CAPV por estrato de

asalariados. Fuente: Dirce 2006.

% Empresas alimentarias de España por estrato de

asalariados. Fuente: Dirce 2006.



Comparando el tejido industrial alimentario de la CAPV por sectores, con el del resto del Estado, destaca:

- la alta representación de la industria de bebidas, 3 veces mayor en el País Vasco que en otras CCAAs,

- un mayor porcentaje de empresas de la industria láctea e industria transformadora pesquera,

- un menor número de la industria cárnica (8,2%) y otros productos (8,3%),

- una muy escasa representación de industria del aceite, molinería, alimentación animal y frutas y hor-talizas procesadas.

La industria de la bebida, especialmente el sector vitivinícola, representa el mayor porcentaje en número de empresas alimentarias, triplicando el procentaje del global del Estado.

Durante el año 2004, el sector alimentario de la CAPV ocupo a 16.301 personas, destacando por sectores la industria del pan, molinería, galletas y pastelería con el mayor porcentaje de empleo de la industria alimentaria (35%), siendo la industria láctea la que menor porcen-taje de empleo presenta con un 7%.

Son destacables en cuanto a generación de empleo superior a la media Estatal, la industria pesquera, la industria del pan, molinera, galletas y pastelería, y la industria de bebidas. En cambio con menor generación de empleo que la media Estatal se sitúa la industria cárnica, y otros productos.

% Empresas por sectores alimentarios de la CAPV del total de empresas de la industria alimentaria.

Fuente: INE y EUSTAT. Año 2004.

% Empleados por sectores alimentarios de la CAPV del total de empleados de la industria alimentaria.

Fuente: EUSTAT. Año 2004. En otros productos se incluyen; Azúcar, cacao y chocolates, aceites, frutas y hortalizas,

alimentación animal y varios.



3.2.2 Escenario económico.

En lo que a valor de la producción se refi ere, la industria alimentaria de la CAPV se sitúa en una posición intermedia, siendo superada por otros sectores industriales.

En términos de valor de la producción, a nivel Estatal el sector de la alimentación, bebidas y tabaco se encuadra como primero en el ranking del sector industrial, con un 18,5% respecto al total.

Sin embargo, en la CAPV son otros sectores los que supo-nen un mayor peso. El sector de alimentación, bebidas y tabaco ocupa el sexto puesto del ranking, con un porcen-taje del 7,6%.

Bajo porcentaje de empleo y valor de la producción en la industria alimentaria de la CAPV en relación a otras Comunidades Autónomas.

Con respecto a otras Comunidades Autónomas de simila-res características a la del País Vasco en cuanto a grado de industrialización, etc., la industria agroalimentaria se encuentra en cierta “desventaja”. Contando con un por-centaje relativamente importante de empresas agroali-mentarias en la CAPV, la generación de empleo y valor de la producción es considerablemente menor que, por ejemplo, en Cataluña y Navarra. Es evidente que estos porcentajes son mucho mayores en regiones eminente-mente agrarias, con un grado de industrialización bajo (Andalucía, Extremadura, Castilla León…).

[2]Valor de la Producción: Producción salida de fábrica. Esta va-riable económica consiste en el valor de todos los bienes y servicios producidos, así como la venta de productos sin transformar (reven-ta), y cualquier otro ingreso de explotación u actividad propia del negocio; engloba, además, los trabajos realizados por el estableci-miento para su inmovilizado, y el valor de la variación de existencias de obra en curso. La valoración a salida de fábrica incluye los impuestos ligados a la actividad, y excluye las subvenciones.

[3]Valor añadido bruto a precios de mercado: Se trata del valor generado en el proceso productivo durante el periodo de referen-cia. Corresponde a la diferencia entre la Producción a salida de fábrica y los inputs intermedios. Equivale, por lo tanto, a la suma del Excedente bruto de explotación y los impuestos ligados a la producción, y descontándose las subvenciones de explotación.

Valor añadido bruto a precios de mercado= P.I.B, sí se le graba el IVA de los productos y los impuestos ligados a la importación. [4] Cifra de negocio: Comprende el importe de las ventas de productos, y de la prestación de servicios correspondientes a la actividad ordinaria de la empresa, deducidas las bonifi caciones y demás reducciones sobre las ventas.

Valor de la producción [2], VABm [3] y cifra de negocio [4] de la industria alimentaria en referencia al sector manufac-

turero en Europa, España y la CAPV.Fuente: España y País Vasco, INE Año 2004; Europa, CIAA Año

2000.

Valor de la producción [2] de industrial por agrupaciones de actividad Año 2005 (% respecto al total).

Fuente: INE

Porcentajes de empresas, empleo y valor de la producción de la industria alimentaria en referencia al sector manufac-

turero, en la CAPV, Navarra y Cataluña.Fuente: INE Año 2004.



En el periodo 1990-2004, el PIB de la industria agroalimentaria aumenta su aportación al PIB total.

En el año 2004, el PIB de la industria agroalimentaria supuso 841.839 miles de €, es decir, un 1,58% respecto del total. Este porcentaje es uno de los más altos de los últimos años. Además, hay comarcas, como la de Rioja Alavesa, en la que la industria agroalimentaria supone el 49%, por la fuerte implantación de la industria de elabo-ración de vino.

Las Bebidas, con el 40%, es el subsector que mayor can-tidad aporta al PIB agroalimentario, a continuación se encuentra el de Pan y Molinería con cerca del 21% de participación, las Lácteas con el 11% y las Cárnicas y de Conservas de Pescado con un porcentaje próximo al 10%.

El PIB por ocupado de la industria agroalimentaria y para el año 2004 se fi jo en 54 mil euros, un 40% supe-rior a la del año 1996. Además, en la totalidad de los subsectores de la industria crece la renta por ocupado de forma continua desde el año 1996.

El peso relativo del EBE sobre el VABf es mayor en el País Vasco en relación a España

El peso relativo del EBE sobre el VABf es mayor en el País Vasco en relación al Estado (al contrario que el peso relativo de las inversiones), lo que en conjunto signifi ca que la capacidad de ahorro en la industria alimentaria del País Vasco es mayor. Si bien estas diferencias no son notables en términos porcentuales, esta mayor capacidad de ahorro contribuye a crear mayores oportunidades de inversión para ejercicios futuros.

Aumento de las invesiones de la industria alimentaria de la CAPV

Durante el año 2004 se observa un incremento notable en el gasto en inversiones de la industria alimentaria vas-ca, en gran medida marcado por las necesidades en el cumplimiento de materia sanitaria, de calidad, y medio-ambiental.

[5] Remuneración de asalariados: Este indicador se mide con los gastos de personal. Es un indicador de los pagos realizados por el establecimiento al personal propio en concepto de remunera-ción del trabajo, incluso las cargas sociales imputables a dicho personal.

[6] EBE: el Excedente Bruto de Explotación es la parte del Valor Añadido Bruto de una empresa, que se reparte entre los propie-tarios.

Evolución del PIB de la industria agroalimentaria en la C.A.E. (1990 – 2005).

Fuente: Encuesta industrial del sector agroalimentario. SEAS.

Remuneración de asalariados [5], EBE [6] e Inversiones de la industria alimentaria en referencia l valor añadido bruto

que genera en España y la CAPV.Fuente: España y País Vasco, INE, salvo las Inversiones en País

Vasco datos Eustat. Año 2003.

Evolución de la variable Inversiones de la Industria de la Alimentación (incluido sector tabaco) en la C.A. de País

Vasco.Fuente: EUSTAT (2000-2004).



INVERSIONES

La industria de la panadería-pastelería y las bebidas de la CAPV, son los sectores más inversionistas en referencia al valor generado.

Al analizar las inversiones de los sectores alimentarios en referencia al valor añadido generado a precios de mercado, observamos que a nivel Estatal la industria de bebidas presenta el mayor porcentaje de inversiones en referencia al valor que genera (28%), ligeramente su-perior al que presenta esta industria en nuestro territorio con un 25%.

Sin embargo la industria de panadería y pastelería presenta a nivel Estatal un porcentaje del 12%, y en la CAPV es signifi cativamente superior con un 46%, debido principalmente a la adecuación de las instalaciones a la normativa sanitaria vigente.

La industria de la panadería-pastelería y las bebidas de la CAPV, son los sectores más inversionistas en referencia al valor generado.

En el País Vasco los sectores con menor porcentaje de inversiones respecto al valor generado son el cárnico y transformador de pescado con un 13% y 18% respec-tivamente, siendo la media Estatal para ambos un 23 y 25%, respectivamente.

Situación de los sectores alimentarios en España y la CAPV en cuanto al % de inversiones frente al valor añadido que generan. Fuente: Inversiones y VABpm – INE, El tamaño de círculos representa el nº de empresas – INE y EUSTAT. Año 2004



3.3 DISTRIBUCION

En el ámbito de la distribución se diferencian varios seg-mentos a tenor del canal de venta:

• Distribución moderna: este segmento esta conformado por grandes almacenes, supermercados, hipermerca-dos, cadenas de descuento (“hard discount”), tiendas especializadas, y distribución de venta a detallistas.

• Distribución canal horeca: este segmento esta asocia-do a negocios de hostelería, restauración, colectivida-des y catering.

• Tienda tradicional: en este segmento se incluyen los establecimientos comerciales, generalmente locales y de pequeño tamaño dedicados a la venta directa al consumidor.

3.3.1 Distribución moderna.

Durante los últimos años la gran distribución ha protagonizado numerosas operaciones de con-centración, y sigue en un proce-so de progresión continúo en toda Europa:

Suecia tiene el mercado más consolidado, con un 91,7% de cuota de mercado perteneciente a 5 distribuidores lideres. Holanda, Reino Unido, Francia y Alemania tienen tam-bién mercados muy consolidados, con cuotas de 61,5%, 56,7%, 56,6% y 42,7%.

La cuota de mercado de los pri-meros cuatro operadores de la distribución en el Estado, supone más del 50% del mercado de la distribución en España. Esta concentración de la distribución

y, por tanto, su creciente poder de compra implica una reducción del número de proveedores y una menor capa-cidad de estos a la hora de negociar los precios. Además, la distribución moderna está introduciendo nuevos pro-ductos no alimentarios y está llevando a cabo un impor-tante desarrollo de marcas de distribuidor. Además, los establecimientos “hard discount”, están en auge desde el año 2000. Las estrategias de descuento y los estableci-mientos “hard discount” son de hecho las actividades que están teniendo un nivel de crecimiento más avanzado en Europa.

% de establecimientos “hard discount” en varios países europeos, 2004.

Fuente: CIAA

GRANDES EMPRESAS DISTRIBUIDORAS EN EUROPA Y ESPAÑA.

Entre los grandes distribuidores europeos, Carrefour mantiene su liderazgo y en segundo lugar aparece la empresa inglesa Tesco.

La fuerte planifi cación de restricciones en grandes superfi cies ha llevado a Carrefour a desarrollar su Cadena de descuento, cuyas tiendas son tradicional-mente mucho más pequeñas. En España y Grecia se impusieron las tiendas de descuento (“soft discount”), mientras que en Italia el crecimiento de Carrefour se focalizó en su división de Supermercados.

Durante los últimos años se observa cómo el porcen-taje sobre el total de licencias disminuye pero, por el contrario, la participación sobre el total de superfi cie de venta aumenta; esto es, hay menos licencias de ali-mentos y bebidas, pero los establecimientos cuentan con un mayor tamaño.

Las diez primeras compañías que operan en España en la distribución con base alimentaria facturaron un total de 40.956 millones de euros en 2005, lo que supone un aumento del 6,08% en comparación con el año precedente. A pesar de este incremento, el ritmo de crecimiento se ha ralentizado con respecto a 2004 (10,9%).

Mercadona y Carrefour aglutinaron el 45,6% de la cifra de ventas de la lista de las diez primeras em-presas de la distribución en 2005 (en 2004, lograron el 43,7%).

En referencia a los formatos de la distribución;• el gran supermercado (> 1000m2) se convierte en

la categoría líder del sector por superfi cie con un 28,7%,

Concentración del mercado en torno a las grandes empresas distribuidoras en toda Europa.

Los establecimientos “hard discount” presentan un alto crecimiento.



• el formato autoservicio pierde dos centenares de unidades y medio punto de cuota.

DISTRIBUCIÓN: DIFERENCIAS ENTRE LAS DIFERENTES COMUNIDADES AUTÓNOMAS.

A lo largo del 2005-06 cuatro han sido las Comuni-dades que han elevado de una forma más ostensible su superfi cie comercial respecto a la media Estatal: • Navarra (+8,2%), • Castilla-La Mancha (+7,1%), • Galicia (+6,1%) • y la Comunidad Valenciana (+4,8).

Estas aperturas han sobrepasando con creces respec-to a la que correspondería a estos territorios en fun-ción de su población.

En la CAPV el crecimiento de la superfi cie comercial organizada en base alimentaria durante el 2004-05 fue de 2,3%, aproxi-madamente un punto por debajo de la media Estatal.

Esta política comercial, conlleva:• acentuación del alto grado de concentración en-

tre los más fuertes, • ralentización del desarrollo de los operadores

en la zona, acotando su margen de maniobra.

A fi nales de 2005, se contabilizaron en el País Vasco un total de 882 puntos de venta y/o secciones de alimentación y “PGC” (Productos de Gran Consumo) que situaron la superfi cie comercial conjunta de la región en 454.618 m2.

El reparto por territorios históricos es el siguiente:

- el 52% se concentró en la provincia de Vizcaya, - el 32,4% en Guipúzcoa,- y el 15,6% restante, la provincia de Álava.

El líder indiscutible en la CAPV es el GRUPO EROSKI y además, es el 3er distribuidor a nivel Estatal con un 7,3% de cuota sobre el total de la superfi cie de ven-ta minorista. El GRUPO EROSKI dispone a nivel Estatal de una red de 79 hipermercados, 150 autoservicios y 483 supermercados.

En segundo lugar dentro del ranking de operadores en el País Vasco, está el grupo francés GRUPO CARREFOUR que en el 2005 disponía del 16,4% de la superfi cie comercial total. Estos datos incluyen a su fi lial para tiendas descuento DIA.

En cuanto a los operadores mayoristas, el primer ope-rador mayorista en el País Vasco es MAKRO AUTO-SERVICIO MAYORISTA (fi lial del grupo alemán ME-TRO). Dispone de una sala de venta de 16.444 m2 (superfi cie comercial que representa el 56,5% del conjunto del País Vasco). Le sigue CASH BASAURI, que gestiona 4.800 m2 con cuatro establecimientos.

Además de estos datos, es nece-sario tener en cuenta que algu-nas de las principales compañías (por superfi cie comercial) a nivel Estatal, son entidades cuya ac-tividad se desarrolla en zonas muy concretas tales como CON-

SUM (arco Mediterráneo), GADISA (Galicia y zonas limítrofe) o AHORRAMAS (Madrid y zona Centro). En catorce provincias el líder es una compañía autóctona. Tales son los casos, por orden de importancia en po-blación, de Sevilla (HERMANOS MARTIN), A Coruña (GADISA), Asturias (ALIMERKA), Pontevedra (FROIZ), Zaragoza (GALERIAS PRIMERO), Córdoba (PIEDRA TRUJILLO), Jaén (LUIS PIÑA), Cantabria (SEMARK), Huelva (CASH LEPE), Lleida (PUJOL), Burgos (PAS-CUAL), Lugo (GADISA), Huesca (CABRERO) o Teruel (ALVIMAR).

3.3.2 Distribución canal Horeca.

HOSTELERIA RESTAURACIÓN COLECTIVIDADES

Tanto en el País Vasco como en España existe una cul-tura muy arraigada de comer fuera de casa y esta es una tendencia creciente que abre grandes oportunidades para las industrias que se marquen como objetivo satisfa-cer el mercado de “food service”.

El desarrollo del sector hostelero esta siendo alto en los últimos años y es una tendencia creciente que se manten-drá en los próximos 10 años, por lo que prácticamente se triplicará el número de establecimientos de Horeca per cápita. Se estima que en sólo en España se abrirán tan-tos establecimientos como en Francia, Alemania, Italia y Reino Unido juntos en dicho período.

La Alimentación fuera del hogar se está convirtiendo en una rutina diaria para una parte importante de los con-sumidores.

El crecimiento de la superfi cie comercial en la CAPV es inferior a la media Estatal.

7 compañías conforman la red comercial mayorísta de la CAPV.

Muchos operadores regionales mantienen posiciones de liderazgo en sus mercados.



Las principales características del sector de Hostelería y Restauración a nivel Estatal, son;

• Sector muy atomizado con un total de 55.082 esta-blecimientos de restauración.

• Las 10 primeras compañías tienen una cuota de mer-cado en valor de tan solo el 6,07%, incrementándo-se sólo al 7,39% con las 20 primeras.

• Fuerte peso de establecimientos independientes FSR (restaurantes con servicio a mesas) y una cierta prefe-rencia por los gustos locales. En el caso del segmento QSR (restaurantes de servicio rápido), con alto creci-miento, es patente el desarrollo de conceptos como las bocadillerías y tabernas.

• El porcentaje de actividad laboral de la mujer (46%

en España frente al 55% de la media UE), el rela-tivamente alto porcentaje de hogares de 3 o más personas y la relativa persistencia de la tradición de la “comida familiar” son indicadores que va acercán-dose rápidamente a las medias europeas del sector, lo que supone una clara oportunidad para este sector. Las previsiones indican:- continuación del crecimiento sostenido, - la restauración informal (“casual-dinning”) seguirá

siendo el segmento con mayor crecimiento (12-15% anual),

- la restauración tradicional (bares-cafeterías) aun-que seguirá creciendo (2-3%) perderá peso fren-te a la restauración moderna.

PAISESEn Millones de habitan.

Número de ocasiones (En miles de millones)

Desayuno Comida Cena Total

En casa Fuera % En casa Fuera % En casa Fuera % En casa Fuera %

Francia 59.6 15 2.3 13.3 13.6 7.2 34.6 17.5 3.7 17.5 46.1 13.2 22.3

Alemania 82.5 20.9 3.2 1.3 21.4 7.7 26.5 24.6 3.8 13.4 66.9 14.7 18.0

Italia 57.3 16.7 2.1 11.2 13.5 6.8 33.5 14.8 5.8 28.2 45 14.7 24.6

España 41.5 12.1 1.3 9.7 10 4.3 30.1 10.4 3.4 24.6 32.5 9 21.7

Reino Unido

59.3 11.1 4.1 27.0 11.2 9.5 45.9 15.8 4.9 23.7 38.1 18.5 32.7

Suecia 8.9 2.6 0.4 13.3 2 1.2 37.5 2.5 0.5 16.7 7.1 2.1 22.8

Holanda 16.1 3.7 0.8 17.8 3.5 2.1 37.5 4.6 1.1 19.3 11.8 4 25.3

Resto de Europa

NA 16.3 2.8 14.7 14.9 7.7 34.1 17.9 4.6 20.4 49.1 15.1 23.5

Nº de ocasiones de consumo en alimentación fuera del HOGAR. Año 2003. Fuente: Eurostat, Mintel y Dtamonitor.

Y las previsiones (2008) indican que esta tendencia va a continuar.

PAISESEn Millones de habitan.

Número de ocasiones (En miles de millones)

Desayuno Comida Cena Total

En casa Fuera % En casa Fuera % En casa Fuera % En casa Fuera %

Francia 61.5 14.5 2.9 16.7 13.3 7.6 36.4 17.4 4.3 19.8 45.2 14.8 24.7

Alemania 82.8 20.1 3.7 15.5 20.5 8.7 29.8 24 4.3 15.2 64.6 16.7 20.5

Italia 58.6 15.7 2.5 13.7 12.7 7.4 36.8 13.8 6.9 33.3 42.2 16.8 28.5

España 44.6 11.4 1.6 12.3 9.4 4.7 33.3 10.3 3.6 25.9 31.1 9.9 24.1

Reino Unido

60.9 10.3 4.7 31.3 10.4 10.7 50.7 14.7 6.1 29.3 35.4 21.5 37.8

Suecia 9.2 2.4 0.5 17.2 2 1.2 37.5 2.5 0.5 16.7 6.9 2.2 24.2

Holanda 16.7 3.6 0.9 20.0 3.3 2.5 43.1 4.4 1.4 24.1 11.3 4.8 29.8

Resto de Europa

NA 15.3 2.8 15.5 14.9 7.7 34.1 17.1 5.4 24.0 47.3 15.9 25.2

Nº de ocasiones de consumo en alimentación fuera del HOGAR. Previsiones 2008. Fuente: Eurostat, Mintel y Dtamonitor.



Las tendencias para este sector;

• Durante los dos próximos años, el sector de restau-ración crecerá en España el 14%, cuatro puntos por-centuales por encima de la media europea.

• La previsión se centra en que el desarrollo de los ca-nales organizados se irá acercando al modelo euro-peo, aunque con fórmulas locales propias y un gran peso de las compañías multinacionales en el seg-mento de catering.

• El Food Service (restauración fuera del hogar), pre-senta todavía un relativo bajo crecimiento, mientras el vending se halla en expansión, particularmente en el mercado de ofi cinas, si bien el porcentaje de máquinas expendedoras de comida sólo es del 11%.

3.3.3 Tienda tradicional.

En la misma medida en que au-menta el peso de la distribución moderna en las ventas al hogar, disminuyen las ventas de las tien-das tradicionales en la mayoría de los subsectores, a excepción

de algunos como el panadero, cárnico o pesquero donde este tipo de establecimientos son todavía el lugar priori-tariamente elegido por los consumidores. Tan solo las ven-tas del sector panadero en tiendas tradicionales superan las ventas de la distribución moderna.

Evolución de la cuota de mercado en alimentación (1996 – 2004). Fuente: MAPA.

El peso de la distribución moderna en las ventas al hogar en pan, galletas y pastelería varia signifi cativamente de-pendiendo del tipo de producto, así:

• En el caso del pan las tiendas tradicionales siguen siendo el lugar preferido de compra con un 58% de cuota aunque ha disminuido más de un 10% desde 1996,

• Para la galletería, bollería y pastelería los hipermer-cados y supermercados aglutinan el 76% de la cuo-ta aumentando en los hipermercados desde 1996 un 8%.

En España la cuota media de mercado de ventas tradicional es del 39%.

Evolución de la cuota de mercado en el segmento del pan y el segmento de galletería, bollería y pastelería (1996 – 2004). Fuente: MAPA.



El peso de la distribución moderna en las ventas al hogar en vinos representa un 81% de la cuota concentrada en supermercados e hipermercados. El peso de la distri-bución moderna en las ventas al hogar en carne y trans-formados, mantiene una constante desde 1996, mante-niendo el 39% de la cuota de la tienda tradicional y el 47% de la cuota de supermercados e hipermercados.

Evolución de la cuota de mercado en el segmento del vino (1996 – 2004). Fuente: MAPA.

Evolución de la cuota de mercado en el segmento de carne y transformados (1996 – 2004).

Fuente: MAPA

El peso de la distribución moderna en las ventas al hogar en leche liquida es mayor en supermercados e hipermer-cados (cuota del 91%) que en derivados lácteos (87%). En ambos segmentos la cuota de venta en tienda tradi-cional es menor al 10% en el 2004, y desde 1996 ha disminuido alrededor del 5%. El peso de la distribución moderna en las ventas al hogar en productos de la pesca mantiene un 41% de la cuota en tiendas tradicionales con un descenso del 10% de la misma desde 1996.

Evolución de la cuota de mercado en el segmento de la leche liquida y derivados lácteos (1996 – 2004).

Fuente: MAPA

Evolución de la cuota de mercado en el segmento de pro-ductos de la pesca (1996 – 2004).

Fuente: MAPA



3.4 ENTORNO Y TENDENCIAS

3.4.1 Consumo alimentario.

Durante el año 2006, en el estado Español el gasto por persona en alimentos y bebidas para consumo en el ho-gar se cifra en 1.307 €.

La carne es el producto más demandado y cada persona gastó casi 309 € en los 52 kilos per cápita consumidos. El gasto por individuo en pescado asciende a 184 € y supo-ne un consumo de 28,5 kilos por persona.

El gasto y el consumo en leche y derivados lácteos tam-bién son notables en los hogares.

El porcentaje creciente de acti-vidad laboral de la mujer 46% aunque inferior al 55% de me-dia UE, el alto porcentaje de

hogares de 3 o más personas y la relativa persistencia de la tradición de la “comida familiar” son indicadores que apoyan la tendencia hacia el incremento del consumo fuera del hogar en la medida que estos indicadores se acerquen a las medias de al UE.

Las frutas y hortalizas, tanto frescas como transformadas, tienen un protagonismo notable en la demanda del con-sumidor.

Durante el 2005, en términos medios, cada individuo con-sumió 93,2 kilos de frutas frescas, 56,2 kilos de hortalizas frescas y 13,5 kilos de frutas y hortalizas transformadas; en cifras de gasto per cápita, el consumo referido supuso 115,3 €, 83,4 € y 24,3 €, respectivamente.

Mercado de foodservice en España (Millones de euros sell-in)

Fuente: Capgemini

3.4.1.1 Hábitos y actitudes del consumidor.

En 1990 los hogares dedicaban un 28,5% de su presupuesto a la alimentación, mientras que en 2006 dedicaban un 16,4%.

A medida que la economía alcanza mayores niveles de desarrollo, y el ingreso per cápita aumenta, la estructura de gasto se modifi ca, destinándose una mayor partida del gasto a productos no básicos y menos a la alimenta-ción.

La cesta de la Compra: Distribución del gasto (Hogares + H/R+ Inst.). Fuente: MAPA.

Se incrementará el consumo alimentario fuera del hogar.

El % de gasto relativo en alimentación continuará disminuyendo.



Evolución el porcentaje del gasto en alimentación. Fuente: INE.

Porcentaje del gasto en alimentación año 2002.Fuente: INE.

Tendencias generales:

Los últimos datos publicados por el observatorio de con-sumo muestran las tendencias generales de los consumi-dores para los próximos años:

• Búsqueda de una alimentación sana y natural, que da lugar a una modifi cación de la composición tradi-cional de las comidas a la vez que se producirá una reducción progresiva de las cantidades consumidas. Esta atención creciente a los problemas de la salud da lugar a la reafi rmación plena de la dieta mediterrá-nea.

• Integración de la gastronomía a la cultura cotidiana y, en especial, a la cultura del ocio. Asimilación del consumo de productos de calidad como símbolo de prestigio.

• Reducción del tiempo dedicado a la preparación de las comidas, lo que hace que aumente el consumo de todo tipo de conservas, productos transformados, pla-tos y postres preparados.

• Importancia del factor precio: el consumidor no busca necesariamente siempre el precio más barato, pero sí es cierto, que tiene como criterio de compra relevante la relación valor-precio, siendo el precio un criterio muy importante para decidir dentro de una categoría de valor.

• Mayor presencia del consumo fuera del hogar, con una implantación progresiva de los nuevos modelos de restauración por ejemplo, de comida rápida que ganan terreno a los establecimientos tradicionales.

3.4.1.2 Alimentos saludables.

El sector de la alimentación tiene una oportunidad clara en los productos saludables, porque es ahí donde se encuentra la mayor innovación, mensajes diferenciados, productos más tecnológicos y, consecuentemente, los mayores márgenes. Asimismo, desde todas las instancias se va a ver positivamen-te esta búsqueda de productos más sanos, con el fi n de que los consumidores, preventivamente, cuiden más su salud.

El mercado de productos salud se continúa mostrando muy dinámico. Dentro de “productos salud” podemos en-contrar; productos de dieta mediterránea (aceite de oli-va, pescado azul, etc), productos con valor añadido (con calcio, enriquecidos, con vitaminas) y productos dietéticos (marcas especializadas en dietética).

3.4.1.3 Demanda de productos de conveniencia y fáciles de preparar.

La cada vez mayor incorporación de la mujer al mercado laboral poten-cia la demanda de alimentos pre-parados que cuentan con un valor añadido que suple la menor dispo-nibilidad de tiempo para comprar, preparar y cocinar alimentos.

La composición de los hogares está cambiando hacia pa-trones de demanda de platos preparados (aumento de hogares monoparentales, hogares sin hijos, jóvenes inde-pendientes, separados o divorciados).

Evolución del consumo per cápita de platos preparados 1987-2005. Fuente: Distribución y consumo.

Cuota de Mercado en la Distribución de Frutas y hortalizas 2005. Fuente: Distribución y consumo.

El consumo de platos preparados en España ha pasado de 2,6 kg/persona en 1987 a más de 10 kg en a actualidad



3.4.1.4 Productos vegetales: Frutas y hortalizas.

El consumo de frutas y hortalizas se centra en la población adul-ta, y existe una tendencia a la disminución del consumo de fru-tas y hortalizas especialmente

en los jóvenes. En este segmento destacan las ventas de hortalizas de cuarta gama que aumentaron un 21% en 2005-06 y situaron el mercado en 44.598 Tm., un 25% vendidas en horeca. El consumo de estos productos en la UE representa entre un 6-8% del gasto total en alimen-tación, mientras que en España representa entre 1-3%. El techo está representado por el 15% del consumo total de frutas y hortalizas, alcanzado en el Reino Unido.

3.4.1.5 Productos ecológicos.

Cada vez es mayor tanto la concienciación hacia el respeto medioambiental, como la pre-ocupación por los efectos sobre la salud de la alimentación, por lo que existe una oportunidad comercial para los alimentos eco-lógicos.

El consumo europeo per capita de productos ecológicos es bastante irregular, tal como prueban las siguientes ci-fras: Suiza con 98 €, Dinamarca y Suecia alrededor de 50 €, Alemania 38 €, Gran Bretaña, Francia e Italia 25 € y España 5€. Las previsiones indican que las ventas de productos ecológicos en el Estado continuarán creciendo, el consumo de los alimentos ecológicos seguirá sin consti-tuir una parte importante del gasto en alimentación.

Evolución de las ventas de productos ecológicos por comunidades.

Fuente: “La agricultura ecológica en España: análisis, tendencias y previsiones”

3.4.2 Entorno sociodemográfi co.

3.4.2.1 Evolución de los hogares.

Entre 2000 y 2005 el número de hogares en el estado se ha incre-mentado en 2 millones. Así mismo continúa la tendencia a la dismi-nución en el número de personas por hogar, cuyo índice en el mis-

mo periodo, desciende desde 3,07 a 2,78 personas por hogar.

Distribución porcentual de los hogares en España según el número de miembros.

Fuente: MERCASA.

Se diferencian dos segmentos en función de la proporción poblacional de los hogares:

• Los Hogares Mayoritarios constituidos por:

Jubilados: Son el grupo poblacional más numeroso; sensibles a los bajos precios; planifi cados y tradicio-nales; cuidan su salud.

Parejas con hijos en edad media: Los hijos juegan un importante papel en la prescripción de la compra de la familia. Buenos gestores del presupuesto familiar. Su comida principal es la cena.

Parejas con hijos pequeños: generan el ticket de ali-mentación más elevado. Eligen sus comidas por placer. Pagarían a cambio de tiempo.

HOGARES MAYORITARIOS

Proporción poblacional de los grupos de hogares mayori-tarios. Entre paréntesis se indica la variación en el periodo

2004-2005.Fuente: MAPA.

El consumo de frutas y hortalizas de IV gama seguirá incrementándose.

El consumo de productos ecológicos seguirá aumentando pero en proporciones muy bajas en relación al consumo en otrospaíses europeos.

Se incrementa el número de hogares y disminuye el número de personas por hogar.



• Los Hogares Emergentes constituidos por:

Adultos independientes: Preocupados por la salud y dieta pero sin abandonar el placer. Hedonistas. Com-pran comida preparada.

Parejas Adultas sin hijos: Tradicionales y planifi ca-dos. Sensibles a los precios bajos. Preocupados por la salud.

Jóvenes Independientes: Grupo con menor peso po-blacional. Innovadores e impulsivos. Dispuestos a pa-gar por soluciones que les ahorren tiempo.

HOGARES EMERGENTES

Proporción poblacional de los grupos de hogares emergen-tes. Entre paréntesis se indica la variación en el periodo

2004-2005. Fuente: MAPA.

3.4.2.2 Incremento de la población mayor

En la actualidad la población en la tercera edad representa el 18% de la población y la evolu-ción prevista por el INE es que en el año 2025 el 22%, y en el año 2050 el 36%.

Es de esperar que la tercera edad sea el grupo poblacional que más crezca en el futuro, y aunque el nivel de consumo en la población mayor se ve reducido por la merma de sus ingresos (la pensión media se sitúa actual-mente en 750 € mensuales), las

encuestas de consumo indican que en España los gastos en comida son los que más satisfacen a este grupo po-blacional.

Proporción de la población de la tercera edad por grupos quinquenales.

Fuente: MERCASA

Gastos que más y menos han satisfecho a las personas con más de 65 años.

Fuente: Ministerio de sanidad y consumo.

En el comportamiento de compra de este grupo pobla-cional se destaca que son más reacios a los cambios y a la innovación:

• Cuidan su dinero. Compran en función de la confi anza que les inspiran los artículos y los establecimientos, y no disponen de toda la información que necesitan, ni tampoco se hacen con ella.

• En su mayoría aprovechan ofertas y buscan rebajas.• La fi delidad a los comercios, y a las marcas, está muy

generalizada.• Entre las personas mayores se muestra esa relación

que existe entre comportamientos vinculados al con-trol del dinero y las rentas más bajas. El 78% “siem-pre” paga en efectivo.

• Todos los hábitos de compra que suponen control del dinero, búsqueda de proveedores y de productos de confi anza, información sobre lo que se compra, son signifi cativamente más frecuentes hasta los sesenta y nueve años. Y sólo decaen cuando se llega a los ochenta.

El año 2025 el grupo poblacional de la tercera edad representará el 22% de la población.

De acuerdo a estas previsiones, España será el país Europeo con un mayor porcentaje de población de la tercera edad.



3.4.2.3 Inmigración

El fuerte crecimiento de la inmi-gración es la principal causa del incremento de la población espa-ñola en los últimos años. Según los datos del INE, la población inmigrante podría incrementarse hasta una horquilla de entre el 9% y 12% en 2011.

El diferencial en valor absoluto en el gasto de alimenta-ción de este colectivo es de “solamente” el 17%.

En los patrones de consumo destacan dos aspectos:• Bajo consumo de Pescado / Marisco con 12 Kilos per

cápita, representa al equivalente del 44% de la me-dia española.

• Este colectivo es un gran comprador de productos en promoción y marca de la distribución. (Efecto pre-cio).

Evolución de la población general y extranjera en España. Fuente: INE.

La población inmigrante representará entre el 9-12% de la población en 2011.

La población extranjera en España (2005). Fuente: INE.



3.4.2.4 Turismo

La evolución seguida desde 1997 a 2004, muestra que en la CAPV asiste a un rápido crecimiento en el número de entradas de turistas y de pernoctaciones.

A este crecimiento rápido sigue una fase de consolidación en la que se estabiliza el crecimiento del número de entra-das y pernoctaciones. Este cambio de tendencia revela un cambio progresi-vo en la tipología del turista, que res-ponde cada vez más a la motivación de ocio frente a la del trabajo.

• Las tendencias demográfi cas apun-tan a un colectivo de turistas entre los que la población madura va adquiriendo un peso creciente, lo cual favorece también la evolución ya indicada hacia una pluralidad de vacaciones cortas en las que más que descansar se pretende conocer, experimentar y disfrutar.

• Las nuevas pautas del turismo resultan favorables para el País Vasco, que cuenta con una oferta amplia y compleja, aún no sufi cientemente articulada ni fá-cilmente accesible, y que en conjunto se centran en el atractivo de una específi ca calidad de vida, con una exposición directa y próxima tanto a la cultura tradi-cional como a la innovación y la tecnología avanzada, y donde el atractivo urbano combina con una natu-raleza reconfortante. No todos estos elementos están debidamente aprovechados como elementos consumi-bles o productos turísticos.

• El País Vasco cuenta con la ventaja de situarse a corta distancia de los principales países emisores de turis-tas, que son sus mercados de oportunidad (Alemania, Gran Bretaña, Francia...) y en una de las dos puertas de entrada de la Península. Por tanto, además de los factores de atracción propios, cuenta con la ventaja de poder aprovecharse con facilidad de los fl ujos tu-rísticos que ya existen hacia otros destinos peninsula-res, tanto tradicionales de sol y playa como culturales (v.g., el Camino de Santiago).

Entrada de turistas en la CAPV según tipo de alojamiento (1997-2004)

Fuente: Plan Competitividad del Turismo Vasco 2006-2009

3.4.3 Entorno medioambiental.

El entorno medioambiental de las empresas alimentarías esta condicionado por 3 factores principales, la situación de los recursos naturales, los requisitos ambientales del mercado y las tendencias en legislación ambiental. Estos factores determinan el impacto del entorno ambiental en la industria alimentaria, infl uyendo y determinando las tendencias tecnológicas en materia de Medio ambiente.

3.4.3.1 Situación de los Recursos naturales

Actualmente se está produciendo una sobre explotación de recursos natura-les en muchos casos. Esto conlleva que exista cada vez una mayor escasez y/o difi cultad de obtención de mate-

rias primas a coste razonable (p.e. especies pesqueras, combustible, etc.).

Por ello, es imprescindible promover un aseguramiento de los recursos naturales como materias primas y auxiliares a largo plazo (materias vegetales, animales y minerales, agua, energía).

3.4.3.2 Manejo de los residuos y vertidos

La descarga de efl uentes con alto con-tenido en sólidos, materia orgánica, y aceites y grasas propios del sector alimentario conllevan una necesidad de tratamiento de depuración de di-chas aguas para el cumplimiento de

la normativa y mantener un clima de paz social.• Los costes de tratamiento de vertidos (inversión y ex-

plotación) son muy altos por lo que suponen un gran esfuerzo económico para las empresas.

• La alta variabilidad de dichos vertidos provocan que las tecnologías actuales de depuración sean en oca-

Rápido crecimiento en el número de entradas de turistas y de pernoctaciones.

Sobreexplotación de recursos naturales.

Baja tasa de aprovechamiento y valorización de los residuos y vertidos.



siones inefi cientes o insufi cientes para el cumplimiento de la normativa ambiental.

• Actualmente existe un bajo nivel de aprovechamiento o valorización de subproductos generados por la in-dustria.

• Este aprovechamiento está difi cultado por una oro-grafía muy accidentada y una alta dispersión de las industria alimentarias. Esto conlleva asimismo unos al-tos costes de gestión de dichos residuos.

• No existe sufi ciente industria competitiva de aprove-chamiento de subproductos.

• Asimismo, existe una falta de conocimiento de posi-bilidades de valorización por parte de las empre-sas.

3.4.3.3 Tendencias en legislación ambiental

Actualmente se están promulgando e implantando a nivel europeo, es-tatal y autonómico nuevas políticas orientadas cada vez más a la pro-tección del medio ambiente. A nivel de la CAPV cabe destacar la estra-

tegia ambiental Vasca de Desarrollo Sostenible (2002-2020) y el Programa Marco Ambiental (2007-2010) de la CAPV.

Esta políticas fomentan el aumento en el control de la administración para potenciar el desarrollo sostenible y el cumplimiento de normativa ambiental, con especial hin-capié en materia de vertidos Industriales y Gestión de Residuos y Subproductos.

Asimismo, se han promulgado nuevas normativas de apli-cación que inciden directamente en la actividad alimen-taria. Estos son:

• Ley 16/2002 de Prevención y control integrados de la contaminación (IPPC)

• Ley de Aguas

3.4.3.4 Tendencias en el mercado.

Aunque lentamente, se está pro-duciendo un aumento e la de-manda de productos “limpios” y responsables con el medio am-biente.

Asimismo, los clientes fi nales y el sector de la distribución están aumentando sus exigencias de homologación am-biental de sus proveedores.

3.4.3.5 Tendencias Tecnológicas en materia de Medio Ambiente

Las tendencias tecnológicas ac-tualmente están orientadas a la prevención, minimización, recu-peración y reciclado. Algunas de ellas son:

• Aplicación de tecnologías limpias de proceso o cam-bios en las materias primas que reducen los efl uentes y residuos generados en origen.

• Desarrollo de nuevas tecnologías de la conservación con menor consumo de recursos naturales y más respe-tuosos con el medio ambiente.

• Desarrollo de nuevas tecnologías límpias y materiales de envasado degradables (fi lms, materiales poliméri-cos biodegradables,...).

• Recuperación y desarrollo de nuevas aplicaciones de compuestos de interés presentes en vertidos y residuos sólidos de la industria agroalimentaria.

• Aprovechamiento energético de residuos orgánicos.• Mejora tecnológica sobre la desinfección y estabili-

zación de los fangos de depuradora que permitan su reutilización en agricultura.

• Desarrollo de instrumentación para el control ambien-tal y de medición del impacto ambiental de procesos productivos: Aplicación de herramientas de Gestión Ambiental. Desarrollo de Análisis de Ciclo de Vida.

Como consecuencia del análisis del entorno ambiental, se puede afi rmar que el sector alimentario de la CAPV debe desarrollar acciones para garantizar el suministro de materias primas y otros recursos (agua, energía) a un coste aceptable y mediante unos procesos medioambien-talmente sostenibles allí donde se produzcan. Por ello, los principales retos a los que se enfrenta este sector son:

- Aumentar la efi ciencia en la utilización de los recursos naturales (materias primas, agua, energía,…) y dar el máximo valor a los subproductos generados, de modo que se aumente la productividad y se reduzcan los costes asociados a su compra, así como de gestión de residuos, vertidos y emisiones.

- Internalizar los costes ambientales de adecuar sus ac-tividades a la normativa vigente, sobre todo en mate-ria de vertidos y residuos.

La implantación de sistemas de producción limpia y efi -ciente es relativamente sencilla, con inversiones bajas y resultados de ahorro importantes en muchos casos. Sin embargo, las actuaciones necesarias para cumplir los re-quisitos en materias de aguas residuales suponen en mu-chos casos importantes inversiones difíciles de acometer por empresas individuales por lo que actuaciones conjun-tas a nivel subsectorial son recomendables.

Nuevas políticas medioambientales. Mayor control de la administración.

Aumenta la demanda de productos verdes y medioambiental-mente responsables.

Prevención, minimización, recuperación y reciclado.



3.4.4 Entorno tecnológico.

3.4.4.1 Calidad y seguridad. Trazabilidad

CALIDAD Y SEGURIDAD. TRAZABILIDAD

• Sensores para análisis en tiempo real de con-taminantes alimentarios

• Sensores de gases

• Biosensores para determinación de componen-tes alimentarios

• Metodología con el objeto de reducir el tiempo necesario para detectar patógenos toxinas y contaminantes químicos

• Determinación de parámetros internos por tecnologías no destructivas

• Combinación y automatización de sistemas de sensores convencionales para el control óptimo de procesos

• Utilización de marcadores moleculares para la identifi cación de especies

Tendencias tecnológicas a medio y largo plazo en el sector agroalimentario. OPTI, Ministerio de ciencia y tecnología.

Año 2001.

La calidad y seguridad del producto fi nal deben estar presentes desde el mismo inicio de la concepción del pro-ducto alimentario. Este conocimiento básico, aplicado al proceso industrial, permitirá diseñar procedimientos es-pecífi cos a las necesidades de cada tipo de alimento.

La utilización de tecnologías cada vez más complejas para el control de procesos en línea continuará su implantación en la pequeña y mediana industria, especialmente el uso generalizado de distintos tipos de sensores on-line en el control de los procesos. En el control del producto fi nal se desarrollarán métodos de análisis rápidos y específi cos para la evaluación microbiológica, química y sensorial de los alimentos. Estos métodos de control deben ser versá-tiles y, en la medida de lo posible, multi-paramétricos. En el medio-largo plazo se extenderá el uso de métodos no destructivos para analizar los alimentos envasados, sin perforar el envase ni contaminar el producto.

La implantación de los sistemas de trazabilidad compren-den los desarrollos siguientes:

• Tecnologías de la información y la comunicación, con el desarrollo de programas específi cos para la gestión automatizada de sistemas de trazabilidad.

• Modelos y herramientas de gestión, unifi cando crite-rios en cuanto a los protocolos de recogida de infor-mación, métodos de identifi cación de los productos y modelos de trazabilidad.

• Herramientas de control que nos permitan en cual-quier momento comprobar la fi abilidad de los proce-dimientos y modelos implantados.

3.4.4.2 Presentación del producto

PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO

• Productos listos para consumir: envase más alimento

• Etiquetado detallado y “emocional”

• Productos refrigerados con control insitu de su calidad

• Sustitución de materiales de envasado tradi-cionales por nuevos materiales

• Envases fl exibles con prestaciones mejoradas en materia de propiedades de barrera, capaci-dad de soldadura, salubridad y valor medio-ambiental

• Sistemas de unión y apertura fácil de envases


Año 2001.

El producto alimentario deberá estar diseñado en el futu-ro cada vez más a la medida del consumidor a que está destinado.

Por ejemplo, se estima que el empleo a distancia aumen-tará considerablemente, de modo que el número de con-sumidores que desarrollará su actividad laboral desde su propio hogar, así como el de aquellos que practiquen esta actividad de manera ocasional, se incrementará considera-blemente. A medida que esta tendencia sea más marcada, nos encontraremos con un nuevo tipo de consumidor, que no puede dedicar mucho tiempo a la elaboración del alimen-to, pero consume éste dentro de su hogar y por lo tanto exige un tipo de comida y unos parámetros de calidad si-milares a los que esperaría si preparara personalmente el alimento. Esta situación llevará a la explotación industrial de la cocina tradicional, con el diseño de nuevos procesos, formulaciones y envases adaptados a productos cocinados distintos de los que existen actualmente en el mercado y orientados a este nuevo nicho de mercado.

En el corto plazo tiene más posibilidades de extenderse en el mercado y superar las barreras actuales la utilización de envases que incluyan sensores para la determinación de la calidad del producto que contienen, sin interaccionar direc-tamente con éste, como la utilización de sensores tiempo-temperatura, como indicadores de la vida útil del producto.

Por último, el producto fi nal incorporará etiquetas “inteli-gentes” e identifi caciones con información más detallada e individualizada, que transmita al consumidor no solo las



características y composición del alimento, sino aspectos relacionados con su producción y conceptos “emociona-les” de la cadena de valor desde la granja a la mesa.

3.4.4.3 Información

INFORMACIÓN

• Tecnologías para la mejora de la gestión de la información empresarial

• Aplicación de tecnologías de la información a la trazabilidad

• Utilización de tecnologías de comunicación para ofrecer información en tiempo real, tanto a la industria como al consumidor


Año 2001.

El consumidor actual está exigiendo información en todos los ámbitos relacionados con la cadena alimentaria: sobre el alimento que va a consumir, su proceso de fabricación, los controles a que ha estado sometido, sus orígenes, etc.

Actualmente, la información recibida es en algún caso parcial o, debido a la multiplicidad de canales, contra-dictoria, además de cada vez más compleja. Por ello, es necesario un esfuerzo conjunto de todos los agentes que intervienen en el proceso alimentario para ofrecer al consumidor una fuente de información unifi cada y fi a-bles que, al mismo tiempo que le facilita detalles sobre el producto, contribuya a formarle para que sea capaz de entender informaciones cada vez más complejas.

3.4.4.4 Tecnologías de conservación y envasado

NUEVAS TECNOLOGÍAS DE CONSERVACIÓN

• Aplicación de cocción al vacío para la fabri-cación de platos preparados refrigerados de larga duración

• Tecnologías de IV y V gama

• Altas presiones

• Microondas

• Pulsos eléctricos

• Pulsos de luz

• Bioconservación

• Aplicación y desarrollo de los conceptos de envase activo


Año 2001.

Los nuevos y futuros desarrollos tecnológicos buscan nue-vos métodos de tratamiento y conservación sean menos agresivos con el alimento, con un menor consumo energé-tico y más efi caces en su fi n.

• Procesado aséptico, como consecuencia de las de-mandas de productos más genuinos y naturales con reducción de conservantes.

• Cocción al vacío, en particular, su aplicación a la ela-boración de platos tradicionales y/o nuevos platos con propiedades organolépticas mejoradas.

• Tecnologías IV y V gama, cuyas mejoras en los proce-sos están encaminadas fundamentalmente a dotar a los productos de mayor tiempo de vida útil

• Altas presiones, como un método equivalente a la pasteurización y para la obtención de nuevos produc-tos con propiedades tecnológicas, organolépticas y nutricionales mejoradas o diferentes.

• Pulsos de luz, para la descontaminación de productos alimenticios líquidos y de la superfi cie de productos sólidos, que requieran mantener su aspecto original (ej. Productos crudos y/o cocidos).

• Bioconservación, como método alternativo a los con-servantes actuales (etiquetados con nº E),

• Microondas en la obtención de alimentos pasteuri-zados (ej. platos preparados) o de productos deshi-dratados mediante la aplicación simple o combinada con otros procesos (ej. productos deshidratados, ex-tracción de agua combinando microondas con vacío) o para facilitar el proceso de descongelación de ali-mentos congelados.

• Envases activos, que aprovechan la estructura del envase como soporte para la inclusión de sustancias activas que puedan interaccionar directamente o in-directamente con el producto que contienen con el fi n de mejorar la salubridad y calidad del alimento y aumentar su vida útil.

3.4.4.5 Tecnologías de producción y automatización

TECNOLOGÍAS DE PRODUCCIÓN Y AUTOMATIZACIÓN

• Estudios básicos y generación de información utilizables por la industria.

• Fluidos super-críticos.

• Microfi ltración, ultrafi ltración y nanofi ltración.

• Cultivos microbianos específi cos para iniciar procesos de fermentación.

• Preparados enzimáticos y microbianos para mejorar la calidad y seguridad de procesos de fabricación

Tendencias tecnológicas a medio y largo plazo en el sector agroalimentario. OPTI, Ministerio de ciencia y tecnología. Año

2001.



Las mejoras en los procesos a través de su automatización y mejor control sobre la aplicación de distintas tecnolo-gías son otros de los campos en los que la innovación por parte de las empresas sera mayor, basándose tanto en desarrollos propios como en la adquisición de tecnología externa.

En tecnologías de separación se llevará a cabo el de-sarrollo de nuevas membranas con mayor selectividad y duración, para ser utilizadas en fi ltración (microfi ltración, nanofi ltración, ultrafi ltración, etc.), que extenderán el uso de esta técnica más allá de los productos lácteos. Por otro lado, se diseñarán y desarrollarán nuevas membranas de propiedades similares a las biológicas.

Entre las tecnologías de extracción y obtención tendrá mayor impacto la utilización de fl uidos supercríticos con gases inertes a altas presiones para la separación de productos no deseados de matrices complejas, tanto para su valorización como para la mejora de la calidad del producto fi nal. Las tecnologías de fermentación y madu-ración verán la aplicación de herramientas biotecnoló-gicas en el desarrollo de cepas de microorganismos es-pecífi cas utilizadas como cultivos iniciadores (starters) en los diferentes procesos de la industria agroalimentaria, contribuyendo tanto al desarrollo de las características organolépticas del producto como ejerciendo un efecto protector frente a microorganismos patógenos.

Otras mejoras ligadas a la biotecnología se encuentran en el ámbito de las tecnologías enzimáticas, con el incre-mento del número de enzimas con características específi -cas (termorresistentes, mayor velocidad de reacción, etc.) utilizadas en la industria agroalimentaria, mejorando tanto los procesos de producción como el producto fi nal.

La aplicación y extensión de estas tecnologías, así como otras de producción que actualmente están limitadas a sectores concretos y que se extenderán a nuevos produc-tos alimentarios (atomización, liofi lización, microencapsu-lación, recubrimientos, etc.), necesitan de estudios bási-cos iniciales y de la integración de los conocimientos en modelos específi cos para cada caso: comprensión de la actividad de las tecnologías y su interacción con los ali-mentos, las condiciones ambientales, los microorganismos contaminantes, etc.

3.4.4.6 Productos alimentarios intermedios.

PRODUCTOS ALIMENTARIOS INTERMEDIOS

• Producción y mejora de bio-conservantes.

• Aditivos de origen natural.


Año 2001.

Son productos alimentarios tecnológicos que, gracias a su incorporación en la formulación de los productos termina-dos, dan lugar a un mayor valor añadido.Algunas de las tecnologías que se están empleando, y que van a tener mayor impacto en el desarrollo futuro de estos productos intermedios, incluyen:

• La producción y mejora de bioconservantes a través de diversos métodos, considerando tanto las mejoras en las características de solubilidad, difusión y esta-bilidad de éstos, así como la elaboración de mezclas o combinaciones de compuestos sinérgicos, con el fi n de poder ser empleados para la conservación de ali-mentos.

• La obtención de sustancias de origen natural, que lle-vará al desarrollo de nuevas aplicaciones, como la aparición de nuevos conservantes naturales, la utili-zación de extractos de plantas como antioxidantes, el desarrollo de investigaciones encaminadas a la me-jora de la potencia y calidad organoléptica de los edulcorantes ya conocidos, o desarrollo de los medios técnicos necesarios.

3.4.4.7 Novel foods

El Reglamento 258/97 sobre nuevos alimentos defi ne estos últimos como alimentos e ingredientes alimentarios que no hayan sido utilizados en una medida importante para el consumo humano en la Comunidad antes del 15 de mayo de 1997. Además deben entrar en determi-nadas categorías, esto es, ser alimentos o ingredientes alimentarios:

• que contengan organismos modifi cados genéticamen-te con arreglo a la Directiva 90/220/CEE, o que es-tén compuestos de dichos organismos; o

• producidos a partir de organismos modifi cados gené-ticamente, pero que no los contengan; o

• de estructura molecular primaria nueva o modifi cada intencionadamente; o

• consistentes en microorganismos, hongos o algas u ob-tenidos a partir de éstos; o

• consistentes en vegetales u obtenidos a partir de ellos, o los ingredientes alimentarios obtenidos a partir de animales, excepto los alimentos e ingredientes alimen-tarios obtenidos mediante prácticas tradicionales de multiplicación o de selección y cuyo historial de uso alimentario sea seguro; o

• que se hayan sometido a un proceso de producción no utilizado habitualmente, que provoca en su com-posición o estructura cambios signifi cativos de su valor nutritivo, de su metabolismo o de su contenido en sus-tancias indeseables.



ALIMENTOS FUNCIONALES Y NUTRACEÚTICOS

Existe una demanda creciente del consumidor hacia ali-mentos más nutritivos y saludables, para el cuidado pre-ventivo de la salud a través de la alimentación. Así mismo existe una preocupación cada vez mayor sobre el efecto de la alimentación en las principales enfermedades cró-nicas: obesidad, diabetes tipo 2, enfermedades cardio-vasculares, cáncer, osteoporosis, etc.

La correcta alimentación constituye una de las garantías para alcanzar un adecuado estado de salud y una mayor calidad de vida y longevidad. Algunos ejemplos:

• Reducción o eliminación de componentes con efectos negativos para la salud (grasas saturadas y sodio).

• Enriquecimiento en vitaminas y minerales. • Desarrollo de nuevos alimentos probióticos y prebióti-

cos. • Elaboración de productos funcionales y/o nutraceú-

ticos mediante la adición de compuestos (omega 3, ácido linoleico conjugado, péptidos bio-activos, etc.) dirigidos hacia la prevención de determinadas enfer-medades o a su mejoría.

ALIMENTOS PRODUCIDOS POR NUEVAS TECNOLOGÍAS

Debido a la demanda creciente del consumidor hacia alimentos más nutritivos y saludables, con mejores ca-racterísticas organolépticas, más cómodos y de rápida preparación hace que las empresas contemplen la im-plementación de nuevos procesos y/o tecnologías para poder producirlos.

Al día de hoy, con el fi n de responder a dichas deman-das de los consumidores y de las empresas, el desarrollo tecnológico avanza muy rápidamente, mucho más que los temas relacionados con la legislación alimentaria por lo que las acciones actuales están centradas en:

• el desarrollo de tecnologías que no induzcan cambios en la estructura o composición o valor nutricional del alimento.

• en el desarrollo de nuevos procesos equivalentes a los actuales.

• la evaluación de que las posibles modifi caciones que pueden producirse no inducen un riesgo para el con-sumidor.

3.4.5 Entorno normativo.

Las características que identifi can la legislación alimenta-ria de la UE son las siguientes:

• Dinamismo: la legislación alimentaria es eminente-mente dinámica, móvil, puesto que se halla en constan-te evolución. Es necesario que se produzca una per-manente adecuación a la realidad científi co-técnica, autorización de nuevas sustancias y productos, armo-nización legislativa, incorporación de nuevas materias objeto de regulación, etc. Esto genera una cascada permanente de nuevas disposiciones que acrecientan, modifi can, completan o desarrollan el ordenamiento jurídico en esta materia.

• Diversidad y dispersión competencial: En el momen-to actual, varias Administraciones participan en el desarrollo legislativo de la normativa (Comunitaria, Estatal, Autonómica, e, incluso local), y dentro de cada una de ellas, distintos órganos o Departamentos de Gobierno (Direcciones Generales de la Comisión Eu-ropea, Ministerios, Consejerías, Concejalías) con com-petencias en la materia.

• Tecnicismo: La legislación alimentaria se caracteriza fundamentalmente por su marcado carácter técnico o técnico-sanitario, de obligado conocimiento y obser-vancia por todos los agentes socio-económicos impli-cados en el sector agroalimentario.

Tendencias Legales 2015. Fuente: Tendencias tecnológicas a medio y largo plazo en el sector agroalimentario. OPTI, Ministerio de ciencia y tecnología.



• Complejidad técnico-jurídica: Con frecuencia, la le-gislación agroalimentaria se superpone formalmente entre los diferentes niveles de la administración, den-tro de las competencias propias de cada una de ellas. En otros casos ante la celeridad en el desarrollo de una disposición esta padece innumerables modifi ca-ciones que pueden contarse por decenas, complican-do la comprensión, interpretación y aplicación de la misma.

Los cambios que se han producido en la Legislación so-bre higiene, obedecen, fundamentalmente, a las razones siguientes:

• Necesidad de reestructurar y agrupar la Legislación, excesivamente dispersa, en 18 Directivas, lo que difi -cultaba su manejo. Estas 18 Directivas han sido trans-formadas en 5 Reglamentos y 1 Directiva.

• Necesidad de hacer de la Seguridad Alimentaria, el pilar básico de la nueva legislación, lo que queda materializado en el Reglamento 178/2002 sobre Se-guridad Alimentaria.

Si bien la UE tiene en marcha desde el año 2005 un pro-grama comunitario para la simplifi cación del marco regu-lador en higiene alimentaria que ha pasado a constituir una acción prioritaria, desde el sector se cree que no está siendo sufi ciente y se piensa que se debe continuar tra-bajando en el proceso tanto a nivel Comunitario como Estatal, para que la normativa resulte menos onerosa, sea más fácil de aplicar y, en consecuencia, cumpla sus obje-tivos más efi cazmente.

En el caso de desarrollo de tecnologías emer-gentes y nuevos alimentos se requiere una va-lidación con el fi n de asegurar la seguridad y calidad de los nuevos alimentos producidos. La aplicación del Reglamento (CE) n° 258/97 hace que todo aquel producto producido me-diante un nuevo proceso, si este último provoca una modifi cación de la estructura o la com-posición química del producto alimenticio que afecte a su valor nutritivo, metabólico o al ni-vel de sustancias indeseables, sea considerado como nuevo alimento y es por lo tanto regido por dicho reglamento.

3.4.6 Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC´s).

Existe al respecto una gran oportunidad de mejora en el sector alimentario, ya que el acceso a Internet (paráme-tro básico) en el 2006 para el conjunto de la industria agroalimentaria vasca se sitúa en el entorno del 54% frente al 66% de la Industria.

En cualquier caso, el grado de penetración de las TICs en el tejido agroalimentario al igual que en el resto del tejido em-presarial vasco varía en gran medida en función del tamaño

de las empresas. Así, para las empresas > 10 emplea-dos, estás cifras suben al 83% en la industria de la ali-mentación y al 98% en la de la madera frente al 93% del conjunto Industria+Construcción +Servicios y al 96% de la Industria. En cuanto a la disponibilidad de sitios web, los datos 2006 para el total de establecimientos se sitúan en torno al 19 % para la industria de la alimenta-ción, frente a 30% del sector industrial.

Igualmente el comercio electrónico en este sector presenta un menor grado de desarrollo, sólo el 6% de la industria alimentaria lo utiliza frente a 13% del sector industrial, con porcentajes favorables a las compras (4% y 12%) frente a la ventas (3% y 4%), respectivamente. Estos da-tos son mayores si se comparan los establecimientos > 10 empleados, con 18 y 22%.

Si se analizan los datos del 2004 de los establecimientos con 10 o más empleados con ventas elec-trónicas por países, se comprue-ba que la CAPV esta muy por

debajo de la media europea, pero en mejores condicio-nes que la media Estatal.

Establecimientos de 10 o más empleados con ventas electrónicas por países en 2004.

Fuente: Eustat

Las difi cultades manifestadas por las empresas del sector industrial de 10 y más empleados para el desarrollo del comercio electrónico son las que se muestran en la tabla siguiente:

El acceso/uso de Internet está muy relacionado con el tamaño de la empresa.

El desarrollo del comercio electrónico en la CAPV está lejos de la media europea.



OBSTACULOS% s/

establ.Indus-

triaCons-

trucciónServi-cios

100,0 100,0 100,0 100,0

Productos y servicios no adecuados

58,9 67,1 75,4 51,5

Clientes no prepa-rados

37,7 39,5 43,5 35,6

Incertidumbre sobre leyes, plazos de en-trega y garantías

34,8 35,0 42,7 33,0

Problemas de segu-ridad respecto a los pagos

34,8 35,8 41,1 33,1

Problemas logísticos 23,0 23,9 30,2 21,1

Factores que obstaculizan el desarrollo del Comercio Elec-trónico (%). 2006. Fuente: Eustat 2006

La industria agroalimentaria vasca, si bien los porcenta-jes pueden ser menores, sigue un patrón similar en cuanto al uso de Internet al que se presenta a continuación para el conjunto del sector industrial de la CAPV:

Usos de Internet en el sector industrial. Fuente: Eustat 2006.

El acceso y uso de Internet se puede decir que está alcanza-do por una parte muy impor-tante de las empresas del sec-tor, especialmente las de mayor tamaño. Ahora bien, como pasa en otros sectores, no es lo mismo acceder a las nuevas tecnolo-gías de la información que utili-zarlas como variable estratégi-ca de negocio.

Los programas para la gestión económico-fi nanciera (facturación, lcontabilidad, bases de datos de clien-tes, etc.) son habitualmente utilizados por parte de las empresas, no sucediendo lo mismo con las Nuevas Tec-nologías que permiten una mejor relación con clientes y proveedores y una gestión más efi ciente e integra-da los procesos del negocio (gestión de producción, postproducción y distribución, gestión de residuos, trazabilidad, etc.). No ha sido esto, hasta ahora, una preocupación explícita de las empresas, aunque su uti-lización vaya a ser irremediablemente un parámetro para mejorar la posición competitiva y rentabilidad de las mismas.

Siendo consciente de esta situación, el Gobierno Vasco en el marco de la Iniciativa Empresa Innovadora del PESI 2010–La Agenda Digital de Euskadi, promueve y apo-ya el avanzar más allá de la implantación de las TICs ( que también) hacia una nueva cultura (cultura e-busi-ness) en la organización-gestión de los procesos internos y externos de la empresa, desde la perspectiva de la mejora dicha de la competitividad y rentabilidad del negocio, tal como se refl eja en el gráfi co siguiente:

El acceso a algunas de las nuevas tecnologías en el sector está relativamente extendidodo, pero no su utilización como variable estratégica de negocio (concepto “e-business”)



3.5 DAFO INDUSTRIA ALIMENTARIA

INDUSTRIA ALIMENTARIA CAPV

DEBILIDADES FORTALEZAS

SECTOR PRIMARIO• Sólo el 28 % de las materias primas que necesita la

industria alimentaria vasca son aportadas por el sector primario vasco por lo que los costes de aprovisiona-mientos son elevados.

• Falta de formación empresarial• Reducida dimensión de las empresas y explotaciones• Productos mayoritariamente indiferenciados• Poca aportación de valor en los productos• Dependencia de las ayudas directas• Bajo poder de negociación frente a sus clientes

TEJIDO INDUSTRIAL ALIMENTARIO• Sólo el 10% de las inversiones se destinan a I+D y sólo

invierten en I+D las industrias de mayor tamaño.• Insufi ciente uso de las TIC en los procesos de producción

y en las relaciones con productores y clientes.• Crecimiento del gasto operativo superior al excedente

bruto de explotación. • En términos generales, la productividad de la IA de la

CAPV y del Estado es menor que la de otros países de la UE

• El tamaño de la Industria Alimentaria en otras Comuni-dades Autónomas próximas es mayor que en la CAPV.

• El tamaño de la Industria Alimentaria es muy pequeño comparado con el de la Distribución Alimentaria.

• La Industria Alimentaria genera gran variedad y canti-dad de residuos que precisan una gestión y tratamien-tos, cuyos costes son elevados.

• Difi cultad para la transferencia de tecnología a la in-dustria, motivada por las características estructurales del sector transformador (pequeña dimensión de las empresas).

• Sector Horeca muy atomizado en el que las 10 prime-ras compañías tienen una cuota de mercado en valor de tan solo el 6,07%

• Una parte importante de la IA vasca está ligada a pro-ducciones cuya base es el binomio “origen y calidad”.

• Fuerte implantación de Cooperativas de transforma-ción en algunos subsectores productivos.

• Alta participación del sector productor en el capital de la industria agroalimentaria vasca, principalmente en carne, vino, leche, cereal.

• Aproximadamente el 90% del valor de la producción primaria se transforma en industrias agroalimentarias de la CAPV.

• La industria agroalimentaria de la CAPV juega un im-portante rol en el dinamismo de las zonas rurales de la CAPV: aproximadamente el 50% del empleo genera-do se asienta en dichas zonas

• Aumento de las exportaciones durante la última déca-da.

• Fuerte esfuerzo inversor realizado en los últimos años, entre otros motivos por la necesidad de cumplir norma-tivas en materia de calidad, medio ambiente, etc, así como por la necesaria modernización tecnológica de los procesos productivos.

• Crecimiento del valor añadido bruto a precios de mer-cado.

• Conocimiento de los productos del País Vasco por un número cada vez mayor de consumidores del resto del Estado y del extranjero por el aumento del turismo en la CAPV y por el éxito y prestigio logrado de la gas-tronomía vasca.

• Existencia de agentes y centros que trabajan en I+D agroalimentario con capacidad para desarrollar la innovación necesaria que requiere el sector para dar respuesta a las tendencias actuales y necesidades del sector.

• Existencia de un “saber-hacer” industrial y cultura em-presarial arraigada

AMENAZAS OPORTUNIDADES

ENTORNO SOCIOCULTURAL-DEMOGRAFICO• Tendencia a la baja en el volumen de consumo de pro-

ductos básicos por:- La disminución del número de hogares grandes. - A medida que la economía alcanza mayores niveles

de desarrollo, y el ingreso per cápita aumenta, la estructura de gasto se modifi ca, destinándose una mayor partida del gasto a productos no alimenta-rios.

• Disminuye el % relativo del gasto en alimentación.• El precio es un elemento esencial a la hora de escoger

en una gran cantidad de hogares con renta baja.

• Aparición de nuevos mercados emergentes es una gran oportunidad de desarrollo y crecimiento.

• Posibilidad de mayor promoción de los productos agroalimentarios a través del turismo y del consumo interior a través de actividades relacionadas con el tu-rismo rural.

• Número creciente de consumidores exigentes con la ca-lidad, dispuestos a pagar precios más elevados por productos autóctonos, ecológicos, con D.O. u otras de-nominaciones de calidad.

• Crecimiento de la demanda de los productos frescos en general y de los del país y/o regionales en particular.





ENTORNO MEDIOAMBIENTAL:• Sobreexplotación de recursos naturales.• Difi cultad en el suministro de materias primas y otros

recursos (agua, energía) a un coste aceptable.

DISTRIBUCION MODERNA:• Concentración de la Distribución.• Gran presión en cuanto a precios, lo que está llevando

a los grandes distribuidores a modifi car su oferta de productos, potenciando el desarrollo de marcas de dis-tribuidor (crecimiento de la marca propia).

• Algunos distribuidores tienden a tener muy pocos pro-veedores y en algunos casos en casi exclusivos .

• Gran auge de la política de descuentos desde el año 2000.La mayor innovación en el sector alimentario es en materia de promoción.

• Creciente dependencia de un menor número de canales de comercialización y distribución.

• Preferencia creciente de un importante sector de la po-blación hacia las grandes superfi cies.

• Aparición de nuevos canales de venta con exigencias cambiantes en cuanto a especifi caciones y tipo de ser-vicio (vending, food service).

ENVASES Y EMBALAJES:

• Escalada alcista en el precio de las materias primas y auxiliares.

• Mayor demanda de productos preparados implica una necesidad de utilización de mayor cantidad de envases con el consiguiente incremento de costes, problemáticas ambientales y encarecimiento del transporte.

SERVICIOS LOGISTICOS:• La demanda de canales como el vending o el food ser-

vice precisa de sistemas logísticos con gran capilaridad e implican un incremento en los costes operativos.

• Tendencia al alza de los costes energéticos y encareci-miento del transporte.

• Poca integración de la logística en la responsabilidad de la seguridad de los productos, que debe afectar a todos los eslabones de la cadena, en materias tan delicadas como la trazabilidad (o seguimiento y control de la mercancía) y la adecuada gestión de las crisis alimentarías.

• El consumo en alimentación fresca ha aumentado en los últimos años y representa actualmente el 49% del gas-to en alimentación.

• Cambios en los hábitos de compra y consumo, debido, entre otros aspectos, al incremento de la población in-migrante, hogares unipersonales, parejas jóvenes, au-sencia de hijos, etc. y otros cambios sociales que gene-ran demanda de productos innovadores y de alto valor añadido.

• La incorporación de la mujer al mercado laboral poten-cia la demanda de alimentos preparados que cuentan con un valor añadido que suple la menor disponibilidad de tiempo para comprar, preparar y cocinar alimen-tos.

• Incremento de la población de la tercera edad que conlleva un aumento del consumo de productos saluda-bles (aunque hay que tener en cuenta que se trata de un grupo poblacional sensible al precio).

• Aumento de la demanda de productos infantiles (pes-cado sin espinas, diseños atractivos, productos fáciles de usar para niños, saludables, etc.).

• Demanda de productos de conveniencia y fáciles de preparar y productos saludables. Demanda creciente de productos más sofi sticados en la elaboración, pre-sentación, etc. Segmentación del mercado por estas nuevas variables.

• Desprotección progresiva en frontera del mercado agroalimentario de la UE:

-aparición de países emergentes como proveedores de productos.

• Mayor sensibilidad por el incremento de la obesidad en la población y su relación con los hábitos actuales de consumo. Estrategia NAOS y PAOS.

• Entorno institucional proactivo en la incorporación de la Innovación (mercados, procesos, productos….) en PYMES Y MICROPYMES

• Presencia de algunas empresas innovadoras que ac-túan como elemento tractor. Posibilidad de innovar para adaptarse a las nuevas demandas de los consu-midores (conveniencia, salud, nuevos sabores, etc.).

• Impulso del uso de las TIC como forma de favorecer la competitividad de las empresas y facilitar la informa-ción al consumidor.

• Los pioneros en la adopción de innovaciones son hoga-res compuestos por jóvenes con hijos menores, de clase social alta y media-alta.

• Disponibilidad de los agentes y sistemas necesarios para la innovación y creación de nuevas empresas de base tecnológica.





• Experiencia de cooperación entre ofertantes de I+D y pymes; se comparte masa critica.

• La Distribución Moderna garantiza una oferta de pro-ducto local y de los productores líderes de la región, en los lineales.

DISTRIBUCION CANAL HORECA:

• El mercado de la venta de alimentos al sector Hore-ca mantiene una elevada tasa de crecimiento, tanto en hostelería y restauración como en catering.

• Durante los dos próximos años, el sector de restaura-ción crecerá en España el 14%, cuatro puntos porcen-tuales por encima de la media europea.

• La previsión se centra en que el desarrollo de los cana-les organizados se irá acercando al modelo europeo, aunque con fórmulas locales propias y un gran peso de las compañías multinacionales en el segmento de cate-ring

• El vending se halla en expansión, particularmente en el mercado de ofi cinas, si bien el porcentaje de máquinas expendedoras de comida sólo es del 11%.



PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

Número creciente de consumidores exigentes con la calidad, dispuestos a pagar precios más elevados por productos autóctonos, eco-lógicos, con D.O. u otras denominaciones de calidad-----Demanda de productos de conveniencia y fáciles de preparar y productos saludables. Demanda creciente de productos más sofi s-ticados en la elaboración, presentación, etc. Segmentación del mercado por estas nuevas variables.Presencia de algunas empresas innovadoras que actúan como elemento tractor.-----Impulso del uso de las TIC como forma de favorecer la competitividad de las empresas y facilitar la información al consumidor.-----Creación de nuevas empresas de base tec-nológica, cooperación entre ofertantes de I+D; se comparte masa critica.

Competencia creciente de países europeos, incluidos los de nueva adhesión y de terceros países------ Disminuye el % relativo del gasto en alimen-tación.

Crecientes exigencias de seguridad alimenta-ria y calidad, tanto a nivel legislativo como del propio consumidor fi nal.-----Sobreexplotación de recursos naturales. Di-fi cultad en el suministro de materias primas y otros recursos (agua, energía) a un coste aceptable.Creciente dependencia de un menor número de canales de comercialización y distribución (Concentración de la distribución).

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Una parte importante de la IA vasca está li-gada a producciones cuya base es el binomio “origen y calidad”.…….Tendencia al aumento de las inversiones…….Conocimiento de los productos del País Vasco por un número cada vez mayor de consumi-dores del resto del estado y del extranjero por el aumento del turismo en la CAPV y por el éxito y prestigio logrado de la gastrono-mía vasca.Existencia de agentes y centros que trabajan en I+D agroalimentario con capacidad para desarrollar líneas de investigación de acuer-do a las tendencias actuales y necesidades del sectorExistencia de “saber-hacer” industrial y cultu-ra empresarial arraig

FORT

ALE

ZA

S

Fidelizar la materia prima de calidad diferenciada

Invertir en I+D+Innovación en aquellos sectores de de-manda futura.

Implantación de nuevos sis-temas de gestión y herra-mientas para la innovación.

Calidad ventaja competitiva.

Transferencia de conoci-miento entre los agentes de la cadena.

Inversiones para la moder-nización de procesos pro-ductivos, incorporación de nuevas tecnologías, proce-sos de gestión y logísticos.

Enfoque al cliente: construir desde el mercado.

Fortalecer redes de comer-cialización y crear nuevos canales.

Insufi ciente nivel de formación, específi ca y empresarial, en un sector que necesita ex-perimentar un desarrollo tecnológico y la in-troducción de innovaciones. Débil oferta de formación reglada y no reglada.Insufi ciente uso de las TIC en los procesos de producción y en las relaciones con producto-res y clienteOtras ramas industriales captan más capital humano y fi nanciero que la rama de industria alimentaria.El tamaño de la I.Alimentaria en otras comuni-dades próximas es mayor que en la CAPV.La industria alimentaria genera gran varie-dad de residuos que precisan una gestión y tratamientos, cuyos costes son elevados. Débil implantación de nos sistemas de gestión de envases y embalajes.

DEB

ILID

AD

ES

Utilización de las TIC`s como herramienta para mejorar la competitividad.

Creación de nuevos modelos de gestión empresarial y po-líticas de RR.HH

Dimensión como ventaja competitiva.

Utilización y aprovecha-miento efi ciente y respon-sable de los recursos natu-rales.


2008-2011

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO


PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO 40

4.1. CLAVES COMPETITIVAS DEL SECTOR.

Una industria alimentaria de alta productividad no pue-de estar basada sólo en los factores de producción tra-dicionales, debe ser capaz de competir en el entorno ac-tual y mantener un crecimiento en base a nuevas claves competitivas. Para lograr este propósito se debe apostar por la innovación como eje principal sobre el que deben de pivotar todas las actuaciones. Innovación, entendida e sentido amplio de generación constante de conocimiento aplicado a productos, procesos o servicios nuevos o mejo-rados, que el mercado reconozca y valore.

La generación del conocimiento es el factor de compe-titividad fundamental en la nueva economía, y en con-secuencia, las personas, son las únicas generadoras y usuarias del conocimiento. Por lo que es preciso trabajar conjuntamente con las organizaciones responsables de la formación profesional y las organizaciones innovadoras para potenciar los valores y las habilidades que el nuevo entorno competitivo demanda. La industria alimentaria precisa personas creativas, emprendedoras, abiertas al entorno, comprometidas y responsable, capaces de lide-rar proyectos y de adaptarse a los cambios. Pero al mis-mo tiempo, las organizaciones deben adaptarse al nue-vo rol que juegan las personas, favoreciendo una mayor participación de las personas.

Existe un consenso generalizado sobre la existencia de un nuevo marco económico y social, lo que conlleva a la necesidad de un nuevo modelo capaz de abordar con garantías de éxito los retos que se avecinan. Algunos de esos retos que defi nen la realidad actual, motivando la necesidad de desarrollar un nuevo modelo de competi-tividad son los siguientes:

• La Globalización: fenómeno que afecta de lleno a la industria alimentaria vasca, no sólo por la aparición de nuevos mercados y nuevos competidores, como son los países de la ampliación de la UE y el mer-cado asiático. La globalización no tiene efecto sólo en cuanto a la entrada de nuevos competidores como se ha señalado, sino y de manera importante, sobre la competencia por el acceso a las materias primas, alterando de manera signifi cativa la relación oferta-demanda con las implicaciones que conlleva en la de-fi nición de precios. El entorno competitivo del sector alimentario vasco se puede resumir en la siguiente fi gura:

Inicialmente, la globalización ha sido percibida como una amenaza por las empresas alimentarias vascas. No obstante, si somos capaces de adaptarnos ade-cuadamente, la globalización puede representar una gran oportunidad de desarrollo y crecimiento. Para ello, las empresas deben generar ventajas competiti-vas sostenibles, que estarán ligadas a la excelencia, el aprendizaje y la innovación. Aunque las empresas alimentarias vascas son en general de pequeño o muy pequeño tamaño necesitan desarrollar una vocación clara de expansión internacional, no sólo para cre-cer en el negocio, sino también de forma que apro-vechen las oportunidades derivadas de su relación con otros países, con otros canales de distribución y con otras personas para identifi car oportunidades en actividades de investigación y desarrollo, pro-ducción, tecnología, compras ,etc. y aplicar también en el ámbito local el conocimiento que les permita ser más competitivas. La globalización no implica pérdida de lo local, al contrario, la convivencia entre lo local y lo global se confi gura como un elemento básico de competitivi-dad. Este esfuerzo de internacionalización se vería favorecido a través de la creación y difusión de una marca fuerte de país –alimentos de calidad- basada en el binomio alimentos y gastronomía de calidad de reconocimiento mundial, que apoye la imagen de Euskadi en general y de la empresa alimentaria vasca en particular. Este proceso sin ninguna duda se verá reforzado por la cooperación de las empresas alimentarias que trabajando en red o en agrupacio-nes supone una ventaja competitiva de primer orden.

• Las Personas: la competitividad en este entorno por parte de las empresas está defi nida en base a las competencias que defi nen el mercado y la gestión empresarial, en el que el conocimiento de las per-sonas es el principal activo de las empresas y la

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO



clave de la competitividad empresarial. El conoci-miento es un factor clave que no entiende de fronteras conceptuales, por lo que la transformación del sector alimentario requiere de nuevos modelos de gestión de la empresa, nuevos estilos de dirección, modelos de participación y de motivación para poder dominar las competencias de mercado y empresariales que defi nen la competitividad de la empresa alimentaria vasca:

Competencias del Mercado, variables del entorno difíciles de dominar y controlar y que condicionan el negocio:

Competencias Empresaria-les: La “competencia empre-sarial” es un factor del entorno que las empresas consideran importante y que su dominio es claramente un factor de ventaja competitiva.

• Demanda cambiante y exigente: alimentos seguros y saludables, marcas co-merciales fuertes, alimentos funcionales, alimentos natu-rales y de calidad, alimen-tos preparados, cómodos y “fast food”, alimentos étni-cos, envasados llamativos e informativos,….Innovación en nuevos productos + se-guridad alimentaria.

• Disminución de precios: “Era de lo barato”.

• Incertidumbre de los mer-cados por la aparición de nuevos agentes proceden-tes de mercados emergen-tes.

• Poder de negociación y concentración de la distri-bución, cada vez mayor.

• Necesidad de una conti-núa innovación en la em-presa.

• Nuevos nichos de merca-do emergentes: restaura-ción y ocio, catering, food-service, vending, tiendas especializadas “gourmet”.

• Gestión empresarial: co-nocimiento de los merca-dos, implantación tecnolo-gías información, procesos organizativos basados en normas certifi cadas, mar-keting, promoción, I+D, reciclaje y formación con-tinua personal, gestión de costes de producción, lo-gística,….

• Conocimientos de los mercados.

• Calidad de productos, gama, volumen,….

• Precios de los productos.• Costes de la producción.• Cualifi cación del perso-

nal.• Dimensión / vertebración

sectorial: volumen de pro-ducción, alianzas empre-sariales, clusters alimen-tarios, interprofesionales, cooperativas (alianzas) comercialización,…

Los factores del entorno como las “competencias del mer-cado”, la “competencia empresarial” tienen una gran incidencia en el grado de competitividad para la ma-yoría de las empresas alimentarias vascas. La pre-sión de la gran distribución frente a la falta de poder negociador de las empresas y la necesidad de una innovación continua y lo que ha de ser considerado como un instrumento de apoyo para la creación de intangibles: formación, I+D, diseño, etc., son aspectos fundamentales que generan ventajas competitivas.

Sin embargo, los aspectos estratégicos considerados como más importantes por las agroindustrias vascas son las personas y su cualifi cación del personal, y los factores de producción, coste y precio del producto resumidos en dos factores: “conocimiento y gestión” y “efi ciencia de la producción”, respectivamente. Lo cual debe considerarse como una debilidad al me-nospreciar las competencias del mercado.

• La Innovación: la revolución científi co y tecnológica es uno de los rasgos más característicos de la sociedad actual y futura y que ha tenido un mayor impacto en la velocidad con la que se producen los cambios, tanto en cuanto a la aparición de nuevos alimentos, in-troducción de nuevas tecnologías en los procesos pro-ductivos, en garantizar la seguridad de los alimentos, así como en el resto de procesos de la cadena de valor. Por este motivo, la innovación y la I+D se han conver-tido en los elementos clave para la competitividad de la industria alimentaria vasca.

Sin embargo, la mayoría de las agroindustrias es más sensible hacia las estrategias de producción, pero asumiendo que el tamaño reducido de las agroindus-trias puede plantear serios problemas para aprove-char plenamente las ventajas de economías de esca-la. La falta de recursos sufi cientes en I+D y variables de marketing supone lentitud en convertir las nuevas tecnologías en productos con éxito comercial. Si bien hay ciertas difi cultades para alcanzar economías de escala, las empresas que apuntan en esta dirección, consecuencia del tamaño reducido generalizado en la industria agroalimentaria, pueden aprovechar la especialización en productos y mercados como cla-ve de competitividad. La inversión y la adquisición de nuevas tecnologías para estas pymes son clave, sin embargo, requieren de formación y motivación del personal para que sea un arma competitiva para la empresa, pero este proceso de acumulación de cono-cimientos es lento.

Teniendo en cuenta que las agroindustrias vascas son empresas de pequeña dimensión, pueden aprovechar su movilidad y fl exibilidad para ser las protagonistas en mercados reducidos, para produc-tos especializados cuya atención por las grandes empresas no es ni rentable ni interesante a largo plazo. La ventaja competitiva, en este caso, se puede producir en alguna de las dimensiones que componen la oferta de la empresa como calidad, imagen, ori-gen, sofi sticación y precio. Otra de las oportunidades de las pequeñas y medianas empresas es enfocar sus recursos fi nancieros y humanos en identifi car nichos de mercado rentables a nivel regional en otros países.

Además, para la pequeña y mediana empresa la di-versifi cación de las estrategias es de gran importan-cia. Así, las pequeñas y medianas empresas pueden



ofrecer su servicio a las grandes empresas realizando la oferta de sus productos con el fi n de aumentar el surtido de productos de la gran empresa. Al mismo tiempo que pueden vender al sector detallista pro-ductos con marcas colectivas o de garantía de pro-ducción, lo que ayuda a las empresas agroalimenta-rias de dimensión reducida a mantener la imagen de su producto y de la empresa, debido al éxito que las marcas privadas están teniendo en el mercado.

El tipo más común de la empresa agroindustrial vas-ca, pequeña o muy pequeña empresa, considera de una forma global a los factores que infl uyen en su competitividad. Estas empresas destacan por relacio-narse con todos los aspectos anteriormente mencio-nados pero con ninguno de forma signifi cativa. Son empresas maduras que no creen excesivamente ni en la innovación ni en el marketing sin rasgos innovado-res en muchos aspectos.

Otro grupo de empresas se relacionan de forma más clara al menos con dos de los aspectos antes mencio-nados. Así, para algunas de las empresas la clave de la competitividad está asentada en la innovación continua y estrategias de producción. Superan la me-dia empresarial en gastos dedicados a innovación en el proceso productivo y tienen previstas considerables inversiones en un futuro. Son empresas enfocadas a las estrategias de producción, puesto que no aparen-tan rasgos de diferenciación de sus productos, ni en gastos en publicidad. Tanto la entrada de las nuevas empresas como la presión de la gran distribución, su-ponen una amenaza para su competitividad.

Por último, hay otro pequeño grupo de empresas que apuestan por la innovación y marketing, los gastos de publicidad, inversión y personal cualifi cado y conside-ran los factores de los recursos propios de la empresa como los más importantes en sus estrategias competiti-vas. Este tipo de empresa tiene una dimensión de mer-cado más allá del espacio regional y nacional. Por las características que presentan son empresas que están orientadas hacia las estrategias de diferenciación y búsqueda de mercados, incluso, fuera de la frontera española.

En resumen, sólo un número reducido de las empresas agroindustriales vascas se encaminan hacia estrate-gias defi nidas como atractivas para que las empresas logren una posición competitiva sobre sus rivales. Estas empresas se dirigen a la diferenciación, en compara-ción al resto, teniendo en cuenta que alcanzan mejores resultados en variables de comercialización de pro-ductos, innovación y recursos humanos.

• La Sostenibilidad: entendida no sólo desde el punto de vista medioambiental, sino también económico y

social, es uno de los retos clave de la economía de Euskadi y de la sociedad en general. Desde el punto de vista medioambiental, el respeto por el medio am-biente es una exigencia que nos hemos impuesto como País en solidaridad con generaciones futuras. Por ello, desde el Departamento de Agricultura, Pesca y Ali-mentación se apuesta por el desarrollo de una indus-tria alimentaria vasca medioambientalmente sosteni-ble, que potencie el ahorro energético, el ahorro de consumo de agua y el ahorro en la utilización de las materias primas.

4.2 VISIÓN.

Como consecuencia de un periodo de refl exión desarro-llado en el Foro de Competitividad del País Vasco 2015, en el que han participado diversos agentes sociales y económicos del País Vasco, se ha defi nido el marco básico de referencia donde la industria alimentaria debe desa-rrollar su modelo de competitividad

…un país en paz, orgulloso de sus raíces, lengua y tradiciones, tolerante y respetuosos con la diversidad…

..de alta productividad, que compite a través de las personas, quienes despliegan su creatividad y se

responsabilizan de su trabajo en el marco de proyectos compartidos...

..en un entorno abierto e internacionalizado, socialmente cohesionado, solidario con el mundo y respetuoso con el

medio ambiente.

El País Vasco se encuentra involucrado en la segunda transformación económica y social, y para lograr este propósito, el Gobierno Vasco ha decidido apostar por la innovación como eje fundamental de la transformación empresarial. La innovación, entendida en sentido amplio (“generación constante de conocimiento aplicado a produc-tos, procesos o servicios nuevos o mejorados, que el merca-do reconozca y valore”) es la clave de la competitividad. Si queremos obtener resultados diferentes hay que hacer las cosas de forma distinta.

En este sentido, el Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación va a impulsar la creación empresas in-novadoras y de apoyar a las empresas ya existentes, especialmente a las micropymes que componen mayorita-riamente el sector alimentario, para que crezcan en valor añadido, a través de producir y poner en el mercado productos capaces de competir local y globalmente en los segmentos de mercado objetivo.

El Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación fo-mentará también iniciativas hacia una diversifi cación progresiva de la estructura productiva de la industria ali-



mentaria, apostando por aquellos sectores de demanda futura creciente sobre los que ya exista una base real de conocimiento del mercado y de las tecnologías de pro-ducción.

El Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación para incrementar la productividad de la industria ali-mentaria vasca potenciará líneas de actuación para ac-ceder en condiciones competitivas a los recursos necesa-rios como los aprovisionamientos de las materias primas, la fi nanciación, la energía, la I+D o el suelo.

El conocimiento es el factor de competitividad fundamen-tal de la nueva economía y, en consecuencia, las personas, que son las únicas generadoras y usuarias del conocimien-to, son las protagonistas clave de la transformación que debe experimentar la industria alimentaria. El Departa-mento de Agricultura, Pesca y Alimentación desarrollará programas de capacitación y desarrollo de habilidades y competencias profesionales, ya que, es preciso, tra-bajar en la capacitación de las personas que potencie todos los valores y habilidades que exige el nuevo en-torno. Se necesitan personas creativas, emprendedoras, abiertas al entorno, comprometidas y responsables, ca-paces de liderar proyectos y de adaptarse al los cambios que se producirán.

La globalización es un fenómeno que afecta también de lleno a la industria alimentaria del País Vasco, especial-mente por la aparición de nuevos competidores que lle-gan directamente a la distribución y que son capaces en muchos casos de producir alimentos en condiciones más ventajosas. Aunque la globalización ha sido percibida como una amenaza por las empresas, también podemos verla como una oportunidad por la aparición de nuevos mercados y si somos capaces de adaptarnos adecuada-mente, puede representar una oportunidad de desarrollo y crecimiento.

Tomando en cuenta estos principios, el Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación ha defi nido la Visión 2015 de la Industria Alimentaria del País Vasco:

“Una industria alimentaria vasca sostenible basada en la generación y aplicación de conocimiento, referente en

materia de calidad, innovación y saber hacer”

4.3 MODELO DE COMPETITIVIDAD

Para alcanzar la Visión, la industria alimentaria debe fi -jar sus prioridades en los siguientes ejes:

- Ganar dimensión puesto que condiciona el acceso a

nuevos mercados, la capacidad de innovación, investi-gación, etc.

- Avanzar en la competitividad en el mercado, basada en el conocimiento y las personas.

- Apuesta por la innovación y la generación de valor añadido en todos los elementos de la cadena de va-lor.

- Proporcionar soluciones a los consumidores y clientes, con productos de calidad y servicios adecuados que el mercado reconozca y valore. Adaptación progre-siva, apostando por aquellos sectores de demanda futura, sobre los que ya existe una base real de cono-cimiento.

- Respeto y protección del medioambiente, utilizando racional y conscientemente nuestro patrimonio natu-ral.

- Formada por unos profesionales excelentes capaces de desarrollar el sector de forma sostenible, de ma-nera que las personas se sitúen en el centro de las empresas alimentarias.

Factores críticos o ejes principales de actuación.

Los factores críticos o ejes prioritarios de actuación que derivan de la Visión 2015 de la Industria Alimentaria y en los que debe basar su modelo de competitividad son:

• DIMENSION (Crecimiento de Empresas, Grupos Em-presariales y Clusters): La industria alimentaria debe desarrollar masa crítica sufi ciente, es decir, el tamaño que en cada caso precise para competir efi ciente-mente en un entorno local y global. La dimensión em-presarial es uno de las limitaciones más importantes de las industrias alimentarias, puesto que condiciona el acceso a nuevos mercados, la capacidad de invo-cación, investigación, etc. Es preciso, por tanto apoyar a nuestras empresas para que desarrollen el tamaño mínimo sufi ciente. La cooperación y el trabajo en red



deben ser entendidos como fórmulas para conseguir la dimensión óptima. El Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación dentro de las acciones del Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria po-drá en marcha mecanismos de participación de las empresas a través de un modelo tipo cluster/foro de industrias alimentarias.

• COMPETITIVIDAD: Se debe avanzar en la mejora de la competitividad, de la industria alimentaria capaz de producir bienes y servicios en forma efi ciente, nue-vos o mejorados, que el mercado reconozca y valore. Desde este punto de vista, se precisan líneas de ac-ción orientadas a favorecer el desarrollo empresarial, entendido como crecimiento en valor añadido.

• INNOVACIÓN: La industria alimentaria debe introducir nuevas ideas, productos, procesos, tecnologías, servicios y modelos de gestión, haciendo especial hincapié en su diseño desde las necesidades del mercado. En este factor, es fundamental la innovación científi co-tecno-lógica, uno de los rasgos más críticos en la sociedad actual, para incorporar con la mayor velocidad posi-ble los cambios tecnológicos que se producen a nivel global. Innovar requiere formas distintas de gestionar los recursos de las organizaciones (las capacidades de las personas, las redes de colaboración, etc.) y sus procesos (prospectiva y vigilancia continua del merca-do, marketing estratégico, etc.). Exige de las personas nuevos comportamientos y valores. La innovación en la gestión a través de los modelos de calidad total es una apuesta que se ha de mantener por los notables resultados, pero la estrategia de innovación requiere nuevos pasos hacía la gestión de la innovación.

• MERCADO: como referencia continúa para defi nir las especifi caciones de los productos actuales y futuros. Conocer sus cambios, adelantarse a ellos y prever las tendencias. Además, este esfuerzo debe ir acompa-ñado de un incremento en la inversión de posiciona-miento de los productos en los mercados para que los productos sean reconocidos y atractivos por su marca y prestaciones, tanto dentro como fuera del país.

• PERSONAS: con conocimientos, pero sobre todo con ha-bilidades básicas para aprender constantemente. Perso-nas formadas en capacidades esenciales como la gestión empresarial, la comunicación, el trabajo en equipo y la adaptación al cambio. Personas con valores como afán de superación, apertura a la pluralidad, creatividad, aceptación del cambio, tolerancia, disposición a asumir riesgos, curiosidad, deseo de aprender, etc.

• DESARROLLO SOSTENIBLE: la sostenibilidad enten-dida no sólo desde el punto de vista ambiental, sino también económico y social. La utilización de las tec-nologías más adecuadas en cada caso para conseguir la máxima efi ciencia y garantizar en todo momento el respeto y protección de los recursos naturales.

A partir del cruce de las estrategias defi nidas en el aná-lisis DAFO, con los Factores Críticos de Éxito, se ha identi-fi cado las líneas de actuación horizontal y sectorial de la industria alimentaria del País Vasco.

En las líneas de actuación horizontal y sectorial se defi ni-rán para cada Factor Crítico de Éxito los objetivos, y las acciones derivadas.


2008-2011

ACCIONESHORIZONTALES


ACCIONES HORIZONTALES 46

5.1 DIMENSIÓN

Euskadi presenta un tejido empresarial compuesto princi-palmente por empresas de menos de 5 trabajadores (70 %), lo que implica una dimensión inferior a la media de europea, pero similar a la del Estado. Asimismo, el teji-do se caracteriza por un reducido número de empresas de más de 200 trabajadores (0,6%) que puedan ser un referente en cada subsector o por su capacidad de com-petir a nivel global y traccionar en la CAPV actividades de valor añadido.

En este sentido, y observando que la dimensión empresa-rial no ha crecido signifi cativamente en los últimos años, se detecta la necesidad de promocionar el crecimiento de las empresas, fomentando la colaboración y la formación de grupos empresariales, cuando ello sea imprescindible para acceder a estos factores que individualmente les son inalcanzables.

ESTRATEGIA: E-1 DIMENSIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA.

OBJETIVO: Desarrollar masa crítica sufi ciente; es decir, el tamaño que en cada caso se precise para competir efi cientemente en un entorno local y global.Empresas con el tamaño mínimo efi ciente para competir en el nuevo entorno. Este objetivo se verá apoyado por el desarrollo de las empresas existentes.

ACCIONES HORIZONTALES:

1. Fomentar la colaboración empresarial entre micro-pymes y pymes: espacios de encuentro comunes o “clusters sectoriales” para desarrollo de estrategias colectivas en relación con proveedores, distribución, innovación tecnológica, etc. y otras oportunidades que por sí solas no son capaces de abordar. Las redes de colaboración o grupos tipo clusters son ejemplos que se han demostrado como buenos instrumentos.

2. Desarrollo de estrategias de colaboración entre em-presas que puedan derivar en alianzas estratégicas locales e internacionales o la creación de nuevos gru-pos empresariales y desarrollar los grupos actuales. La formación de grupos empresariales es clave, no sólo por su masa crítica que les permite competir en un mercado global, sino también por su efecto tractor y dinamizador sobre el resto del tejido empresarial.

3. Potenciar el crecimiento basado en la especialización y productos de calidad.

4. Reforzar los mecanismos e instrumentos de fi nanciación

para apoyar los proyectos de crecimiento y creación de nuevas empresas en áreas emergentes de merca-do.

5. Crecimiento en mercados internacionales: • fomentar la vocación de internacionalización de las

empresas alimentarias,• promover la cooperación inter-empresarial de las mi-

cropymes para la internacionalización,• incrementar la base de empresas con actividad inter-

nacional,• propiciar mayor presencia de las pymes en mercados

de elevado potencial,• incrementar la actividad exterior de las empresas ya

internacionalizadas, a lo largo de toda la cadena de valor (investigación, producción, comercialización, etc.).

5.2 COMPETITIVIDAD

Se debe avanzar en la mejora de la competitividad de la industria alimentaria capaz de producir alimentos y servicios en forma efi ciente, nuevos o mejorados, que el mercado reconozca y valore. Desde este punto de vis-ta, se precisan líneas de acción orientadas a favorecer el desarrollo empresarial, entendido como crecimiento en valor añadido. En este sentido, para incrementar la productividad de la industria alimentaria vasca se po-tenciará líneas de actuación para acceder en condiciones competitivas a los recursos necesarios como las nuevas tecnologías, los aprovisionamientos de las materias pri-mas, la fi nanciación, la energía, la I+D o el suelo.

ESTRATEGIA: E-2 INVERSIONES PARA LA MODERNIZACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS, INCORPORACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS, PROCESOS DE GESTIÓN Y LOGÍSTICOS

OBJETIVO: Mejorar la productividad, efi ciencia y efi ca-cia de las industrias alimentarias.Empresas con las tecnologías adecuadas para producir productos competitivos y de calidad apreciada y recono-cida por el mercado.


1. Apoyar inversiones en nuevas tecnologías para desa-rrollo de nuevos alimentos y procesos más efi cientes y respetuosos con el medio ambiente. Fomentar las co-laboraciones con la industria de bienes de equipo con

ACCIONES HORIZONTALES



importante representación en Euskadi como palanca aceleradora del desarrollo e implantación de nuevas tecnologías.

2. Incentivar la modernización y mejora de la gestión y organización de las empresas, incluyendo la gestión de la prevención de riegos de carácter personal, con el objetivo de favorecer la integración de las perso-nas , la innovación y la competitividad empresarial. Las industrias alimentarias vascas precisan de instru-mentos de apoyo en sus procesos de transformación interna, así como de modelos de referencia de gestión de la innovación.

3. Creación de un observatorio de tendencias tecnológi-cas y de mercado: vigilancia y prospectiva continua. Difusión de información periódica de novedades en productos, tecnologías, legislación, tendencias de mer-cado entre todas las micropymes y pymes alimenta-rias.

4. Desarrollo de un centro de demostración de nuevas tecnologías alimentarias donde las micropymes pue-dan validar la aplicación a sus procesos y la fabrica-ción de series cortas de producción previa a la inver-sión. Desarrollar acuerdos con la industria de bienes de equipo que posibilite la actualización permanente de las nuevas tecnologías.

5. Incorporación de procesos de gestión avanzados que integren la voz del cliente en los procesos de decisión de la empresa. Las industrias alimentarias necesitan ser gestionadas poniendo el foco de la toma de sus decisiones en los diferentes grupos de interés de su negocio y, el mercado, los clientes y sus necesidades son la principal referencia a tener en cuenta.

Las tecnologías de la información y la comunicación jue-gan un papel importante en la competitividad de las empresas, como instrumento de avance hacia una socie-dad del conocimiento y la innovación. Por este motivo, el eje de competitividad incluye una estrategia especifi ca orientada fomentarla utilización de nuevas tecnologías, así como impulsar las oportunidades de desarrollo em-presarial derivadas de las mismas.

ESTRATEGIA: E-3 INCORPORACIÓN DE HERRAMIENTAS E-BUSINESS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD/PERMANENCIA EN EL MERCADO

OBJETIVO: Incorporación, además de y más allá de herramientas TIC´s, de la nueva cultura, que se encie-rra en el concepto “e-business”, contemplado tanto en el Plan de Competitividad Empresarial e Innovación Social 2006-2009, como en el PESI 2010, La Agenda Digital de Euskadi.Nuevas tecnologías de la Información para un nuevo en-torno empresarial


1. Promoción en la industria alimentaria vasca del uso de las tecnologías de información y comunicación en el marco del concepto “e-business”. La implantación del “e-business” tiene un alto impacto en la productivi-dad de las empresas. Por ello, es fundamental fomen-tar desde la Administración la inversión y aprovecha-miento estratégico de las mismas en todos los ámbitos de las empresas (gestión, comercialización, etc.) como fuente de ventaja competitiva.

2. Apoyo a la introducción de herramientas “e-business” en los procesos internos y externos de la industria ali-mentaria vasca por el impacto que tiene en la gestión efi ciente de los mismos. Las organizaciones precisan de información sobre todos los subprocesos que tiene lugar en la generación de valor. El “e-business” ayuda a la gestión efi ciente de la empresa.

3. Incorporación y/o actualización permanente de la Información en la estrategia de negocio como herra-mienta de mejora competitiva: Trazabilidad en toda la cadena de valor, información al consumidor sobre seguridad y calidad de los productos, etc.

4. Desarrollo de plataformas B2B y B2C para la cadena alimentaria vasca. El acceso al mercado futuro exige poner nuevas herramientas y canales innovadores. La colaboración y participación activa empresarial será un factor clave en el éxito de los canales de compra y venta.

ESTRATEGIA: E-4 CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA

OBJETIVO: Continuar apostando por la calidad y se-guridad alimentaria como elemento diferenciador en un mercado altamente competitivo.


1. Apoyo a la innovación en la gestión a través de los modelos de calidad total. Esta es una apuesta que se ha de mantener por los notables resultados consegui-dos, pero la estrategia de innovación requiere nuevos instrumentos de apoyo a la gestión de la innovación.

2. Fomento de herramientas e instrumentos que permitan identifi car y conocer los segmentos de mercado obje-tivo por parte de las micropymes y pymes alimenta-rias donde especializarse, así como sus necesidades y tendencias.

3. Desarrollar el concepto “País Vasco productos de ca-lidad” basado en la garantia de calidad y el saber hacer de los procesos productivos tradicionales a tra-vés de una marca.

4. Incorporar e impulsar nuevos productos y produccio-nes de calidad.y garantizar la calidad y autenticidad de los alimentos.

5. Integrar los proveedores en toda la cadena de valor de los alimentos de calidad.

6. Implantar sistemas y tecnologías para el control, iden-



tifi cación y trazabilidad de productos alimentarios que garanticen de Calidad y Seguridad alimentaria al Mercado.

7. Apoyar las acreditaciones de los sistemas de control y certifi cación.

ESTRATEGIA: E-5 FIDELIZAR LA MATERIA PRIMA DE CALIDAD DIFERENCIADA

OBJETIVO: Asegurar el aprovisionamiento de la materia prima de origen, calidad y segura que conforma la base productiva del tejido industrial alimentario mayoritario en la CAPV.


1. Creación de agrupaciones agroalimentarias subsec-toriales que fomenten las relaciones contractuales, la vertebración agroindustrial, la respuesta del sector productor a las demandas de la IAA (aprovisiona-mientos no estacionales, calibres, variedades, tipo-logías, variables productivas,…), la generación de valor añadido al sector productor, la innovación y for-mación conjunta.

2. Creación de un observatorio que analice permanen-temente la coyuntura de precios, oferta de materia prima, tendencias de la PAC, mercados internaciona-les, productos sustitutivos,…de las producciones afec-tadas.

3. Fortalecimiento de los distintivos de calidad diferen-ciada través de su promoción interna y externa.

4. Fomentar la creación de organizaciones a modo de pequeñas interprofesionales en los sectores producti-vos más representativos

5.3 INNOVACIÓN

Una industria alimentaria de alta productividad no pue-de estar basada sólo en los factores de producción tra-dicionales, debe ser capaz de competir en el entorno ac-tual y mantener un crecimiento en base a nuevas claves competitivas. Para lograr este propósito se debe apostar por la innovación como eje principal sobre el que deben de pivotar todas las actuaciones. Innovación, entendida e sentido amplio de generación constante de conocimiento aplicado a productos, procesos o servicios nuevos o mejo-rados, que el mercado reconozca y valore.

La industria alimentaria debe introducir nuevas ideas, productos, procesos, tecnologías, servicios y modelos de gestión, haciendo especial hincapié en su diseño desde las necesidades del mercado. En este factor, es fundamen-tal la innovación científi co-tecnológica, uno de los rasgos más críticos en la sociedad actual, para incorporar con la mayor velocidad posible los cambios tecnológicos que se producen a nivel global. Innovar requiere formas dis-

tintas de gestionar los recursos de las organizaciones (las capacidades de las personas, las redes de colaboración, etc.) y sus procesos (prospectiva y vigilancia continua del mercado, marketing estratégico, etc.).

ESTRATEGIA: E-6 INVERTIR EN I+D+INNOVACIÓN PARA DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS EN AQUELLOS SECTORES DE DEMANDA FUTURA

OBJETIVO: Disponer de una nueva gama de productos que respondan a las demandas futuras de los consumido-res: alimentos del futuro.


1. Fomentar programas de investigación cooperativa entre micropymes alimentarias y centros tecnológicos especializados, de manera que las empresas se bene-fi cien de la infraestructura de I+D existente.

2. Apoyar a los centros tecnológicos para que desa-rrollen programas de investigación estratégica en la línea de crear los alimentos del futuro: funcionales, seguros, cómodos, etc. Disponer de un stock científi co-tecnológico de primer nivel

3. Potenciar los proyectos de demostración y transferen-cia tecnológica a las micropymes y pymes alimenta-rias.

4. Desarrollo de programas de investigación específi cos orientados a relacionar Alimentación y Salud (Alimen-tos funcionales), y a la obtención de productos cómo-dos, seguros, naturales y saludables.

5. Alineación de la investigación e innovación con las ne-cesidades de la demanda empresarial, para ello los grupos o clusters deberán actuar como antena tec-nológica y serán interlocutores permanentes con los agentes del sistema tecnológico.

ESTRATEGIA: E-7 IMPLANTACIÓN DE NUEVOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIÓN

OBJETIVO: Mejora de la gestión y organización de las empresas a través de incorporar nuevas técnicas y he-rramientas de gestión.Empresas lideradas y gestionadas desde la excelencia.


1. Renovación de la formación de directivos con el ob-jetivo de desarrollar las capacidades de gestión y liderazgo que impulsen la cultura de la innovación: asimilar buenas prácticas de gestión empresarial y formación especializada en la industria alimentaria en temas gestión de la innovación, de marketing es-tratégico, comercial, tecnologías, estrategias, etc…

2. Fomento de la cultura innovadora y de emprendizaje en las micropymes y pymes alimentarias. La innova-ción es un aspecto clave para el nuevo modelo de



competitividad por lo que se diseñarán distintos tipos de acciones para crear la cultura y valores innovado-res en los profesionales del sector alimentario.

3. Incentivar los programas y modelos de gestión inte-gral en las empresas alimentarias, desde los modelos de calidad total hasta herramientas específi cas de mejoras concretas en la organización.

4. Apoyo para la incorporación de tecnólogos e investi-gadores a las industrias.

5. Planifi car e Invertir en todo el ciclo de desarrollo de un producto y/o tecnología (incluido el lanzamien-to/ implantación): planes de negocio para favorecer la comercialización de productos con rentabilidad en mercados existentes y nuevos mercados.

ESTRATEGIA: E-8 TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO ENTRE LOS AGENTES DE LA CADENA

OBJETIVO: Cooperar y participar en programas de buenas prácticas y modelo de empresa efi ciente.


1. Crear y participar en foros empresariales de intercam-bio de experiencias y casos de éxito entre micropymes y pymes del País Vasco y de otras CCAA. Puertas abiertas inter-empresas para gestores empresas: de proyectos demostración de tecnologías y procesos.

2. Apoyar misiones – visitas- internacionales para es-tudiar y conocer ejemplos de referencia en regiones donde la industria alimentaria es un ejemplo de refe-rencia internacional.

3. Fomentar los casos de estudio de buenas prácticas en la industria alimentaria y elaborar documentos de re-ferencia para difusión sectorial.

5.4 MERCADO

El mercado como referencia continúa para defi nir las especifi caciones de los productos actuales y futuros. Co-nocer sus cambios, adelantarse a ellos y prever las ten-dencias. Además, este esfuerzo debe ir acompañado de un incremento en la inversión de posicionamiento de los productos en los mercados para que los productos sean reconocidos y atractivos por su marca y prestaciones, tan-to dentro como fuera del país. Exige también una adap-tación progresiva, apostando por aquellos sectores de demanda futura, sobre los que ya existe una base real de conocimiento.Aunque las empresas alimentarias vascas son en general de pequeño o muy pequeño tamaño necesitan desarro-llar una vocación clara de expansión internacional, no sólo para crecer en el negocio, sino también de forma que aprovechen las oportunidades derivadas de su relación con otros países, con otros canales de distribución y con

otras personas para identifi car oportunidades en activi-dades de investigación y desarrollo, producción, tecno-logía, compras, etc. y aplicar también en el ámbito local el conocimiento que les permita ser más competitivas. Por ello, se incorpora una estrategia específi ca para desarrollo de nuevos canales y acceso a mercados, incluidos los inter-nacionales. Ello exige una apuesta por la actuación selec-tiva en determinados países considerados estratégicos para cada uno de los subsectores alimentarios, aunando esfuerzos con otros departamentos del Gobierno y otras instituciones como las Cámaras de Comercio y Asociaciones Empresariales para lograr un mayor impacto que redunde en benefi cio de las empresas.

ESTRATEGIA: E-9 FORTALECER REDES DE COMERCIALIZACIÓN Y CREAR NUEVOS CANALES , INCLUIDA LA INTERNACIONALIZACIÓN

OBJETIVO: Mejora de la comercialización de los produc-tos alimentarios y acceso a nuevos mercados, incluidos los internacionales.

ACCIONES HORIZONTALES:1. Fomentar y apoyar acuerdos, redes y alianzas comer-

ciales entre micropymes y pymes alimentarias para acceso a nuevos canales, mercados y acceso a la internacionalización y otras oportunidades que por sí solas no son capaces de abordar.

2. Apoyo a la empresa en sus procesos de refl exión es-tratégica sobre la apertura a nuevos mercados, es-pecialmente los internacionales. Las empresas deben incorporar la variable internacional en su estrategia global de negocio, decidiendo cual es la mejor ma-nera de abordar mercados internacionales en función de su estrategia de negocio.

3. Apoyo al desarrollo de personas con perfi l internacio-nal, con conocimiento de idiomas y comercio exterior y con una actitud abierta. Mejorar la calidad de la actividad comercial mediante la formación especiali-zada, especialmente, en las micropymes alimentarias

4. Fomento de la colaboración y cooperación empre-sarial para el desarrollo y acceso a mercados en el ámbito internacional.

5. Mejorar las infraestructuras logísticas y facilitar el ac-ceso a plataformas de distribución a las micropymes alimentarias.

6. Desarrollar estrategia de ínter-proveedor con cade-nas de distribución.

7. Innovar en calidad del servicio: desarrollo de proyec-tos de cooperación entre micropymes alimentarias.

ESTRATEGIA: E-10 ENFOQUE AL CLIENTE: CONSTRUIR DESDE EL MERCADO

OBJETIVO 1: Conocer las tendencias y necesidades de los mercados actuales y potenciales para defi nir y orien-tar las acciones para el sector alimentario.




1. Observatorio del mercado: novedades de productos, lanzamiento de nuevas iniciativas internacionales, es-tudios de tendencias socioeconómicas, etc.: Vigilancia y prospectiva. Difusión continúa de las novedades de mercado a las micropymes.

2. Elaborar periódicamente informes especializados en base a las necesidades de los clusters sectoriales de la IIAA y distribución de los mismos a todas la micro-pymes y pymes alimentarias.

3. Impulsar estudios de necesidades de clientes: identifi -car tendencias y clientes potenciales.

4. Desarrollar programas de innovación en productos y servicios en colaboración con la distribución.

OBJETIVO 2: Planifi cación y desarrollo de estrategias de posicionamiento en el mercado.


1. Fomentar el desarrollo e implantación de planes de marketing estratégico en las industrias alimentarias como herramienta básica para segmentar y conocer al mercado, al cliente y defi nir el posicionamiento adecuado en cada caso.

2. Promoción de los alimentos de calidad de la industria alimentaria en mercados estratégicos y alineados a la estrategia de internacionalización. Crear notoriedad en base a la asociación con “El País Vasco Gastronó-mico”.

3. Alinear los mensajes a impulsar en comunicación, con las nuevas estrategias establecidas. Apoyo al desa-rrollo de soportes para la promoción de Productos Alimentarios del País Vasco (ferias, jornadas técnicas, misiones comerciales, webs,.. ).

4. Ayudas de carácter global que cubran todo el ciclo de vida de un nuevo producto: desarrollo+lanzamiento+posicionamiento.

5.5 PERSONAS

La generación del conocimiento es el factor de competiti-vidad fundamental en la nueva economía, y en consecuen-cia, las personas, son las únicas generadoras y usuarias del conocimiento. La industria alimentaria precisa perso-nas creativas, emprendedoras, abiertas al entorno, com-prometidas y responsable, capaces de liderar proyectos y de adaptarse a los cambios. Pero al mismo tiempo, las organizaciones deben adaptarse al nuevo rol que juegan las personas, favoreciendo una mayor participación de las personas.

El conocimiento es un factor clave que no entiende de fronteras conceptuales, por lo que la transformación del sector alimentario requiere de nuevos modelos de gestión

de la empresa, nuevos estilos de dirección, modelos de participación y de motivación.

ESTRATEGIA: E-11 CREACIÓN DE NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL Y POLÍTICAS DE RR.HH.

OBJETIVO 1: Conseguir que el sector alimentario sea un sector atractivo para el desarrollo profesional de las personas.


1. Creación de programas de Formación Profesional sec-toriales especializados a las necesidades del sector. Colaboración con la Universidad, Escuelas de Forma-ción empresarial y Organizaciones Innovadoras para desarrollo de programas de formación acorde con las necesidades de las empresas.

2. Fomento de la incorporación de tecnólogos y jóvenes gestores a la micropymes alimentarias.

3. Desarrollo de programas para la creación de nuevos empresarios, especialmente, jóvenes que favorezcan el relevo generacional, dotando a las industrias ali-mentarias de la CAPV de un mayor dinamismo empre-sarial, impulsando métodos de gestión acordes con las demandas consumidor.

OBJETIVO 2: Fomento de políticas sociales.


1. Desarrollo de política social en las empresas enca-minada, principalmente, a la captación de personas jóvenes y a la fi delización del personal.

2. Desarrollo de políticas de igualdad de genero 3. Ayudas para la tramitación administrativa en relación

a la contratación de personas con situaciones especia-les, por ejemplo: inmigrantes, discapacitados.

5.6 DESARROLLO SOSTENIBLE

Desde el punto de vista medioambiental, el respeto por el medio ambiente es una exigencia que nos hemos im-puesto como País en solidaridad con generaciones futu-ras. Por ello, se apuesta por el desarrollo de una industria alimentaria vasca medioambientalmente sostenible, que potencie el ahorro energético, el consumo de agua y la utilización máxima de las materias primas.

ESTRATEGIA: E-12 UTILIZACIÓN Y APROVECHAMIENTO EFICIENTE Y RESPONSABLE DE LOS RECURSOS NATURALES

OBJETIVO: Ahorro de materias, agua y energía .Minimi-zación de residuos, vertidos y emisiones.




1. Fomento de la cultura ambiental en las industrias ali-mentarias a través de la ecoefi ciencia en el diseño de procesos, implantación de planes de ahorro y re-ducción de consumos de energía, consumo de agua, reducción de vertidos y emisiones.

2. Impulsar inversiones en tecnologías limpias en las in-dustrias alimentarias que garanticen la producción ambientalmente sostenible.

3. Incentivar planes en las empresas alimentarias para revisión, identifi cación y selección de tecnologías, téc-nicas, estrategias y otras medidas orientadas a:

• minimización de residuos,• valorización y reutilización de residuos,• ahorro de energía, agua y otros insumos.4. Apoyo a campañas de sensibilización, concienciación

y motivación de la cultura medioambiental entre las industrias alimentarias.


2008-2011

ESTRATEGIASSECTORIALES


ESTRATEGIAS SECTORIALES 53

La industria alimentaria de la CAPV facturó durante el año 2006 un total de 3.669 Millones de euros (4,59% de la cuota na-cional).

La cuota de ventas que repre-senta cada subsector alimenta-

rio vasco en referencia a las ventas nacionales se resume como sigue:

- Industria láctea: 8,86%- Industria de la bebidas: 6,21%- Industria transformadora de pescado: 5,73%- Otras industrias: 5,46%- Precocinados, platos preparados, productos de IV

gama y catering: 3,54%- Industria de la pan, galletas y pastelería: 1,62%- Industria cárnica: 0,69%

La industria láctea es el subsec-tor que mayor peso representa sobre el porcentaje de ventas nacionales, siendo el subsector cárnico el que menos porcentaje supone.

Comparando los distintos subsectores entre sí, a nivel de la CAPV destaca el subsector de bebidas, especialmente sector vitivinícola, como el subsector con mayor nivel de facturación, seguido por el lácteo.

Ventas nacionales y de la CAPV por sectores alimentarios.Fuente: Alimarket 2006

6.1 SECTOR VITIVINÍCOLA Y OTRAS BEBIDAS.

Empresas: 40,18% (630 empresas)Empleo: 20% (3.260 empleos)Cuota de mercado nacional: 6,21%

La industria de bebidas del País Vasco con un porcenta-je de cuota de mercado nacional en torno al 6,21%, es la principal del territorio, facturando 1.438 millones de euros durante el año 2005 (Alimarket 2006). El reparto de esta cuota del mercado nacional por seg-mento industrial de bebidas, es el siguiente:

- 3,35% Refrescos. - 0,19% Licores.- 1,37% Vinos sin D.O. - 0,08% Vinos sin D.O. y

otras actividades- 0,72% Vinos con D.O. - 0,03% Aguas envasadas.- 0,47% Zumos y

derivados de frutas.- 0,01% Sidras.

ESTRATEGIAS SECTORIALES

La industria láctea es el subsector que mayor peso representa en los procentajes de cuotas de ventas sectoriales nacionales.

La industria de las bebidas representa la mayor cuota de ventas de la industria vasca.

Matriz de tasa de crecimiento y rentabilidad de los segmentos dedicados a bebidas. (Posición relativa).

Fuente: Alimarket 2006.



En todos los segmentos de la industria de bebidas ubicados en el cuadrante de crecimiento (rentabilidad y tasa de creci-miento en ventas por encima de la media sectorial), existe repre-

sentación de empresas vascas, destacando los Vinos con Denominación de Origen con una cuota del 10,87%, refrescos con un 10,30% y zumos y derivados de frutas con un 4,73%.

En el segmento de Vinos con D.O. tenemos una am-plia representación de em-presas, ubicándose 3 de ellas entre las 5 primeras

a nivel de ventas 2005 en el ranking nacional.

Son los segmentos de licores y vinos sin D.O. los que presentan niveles de rentabilidad mejores y en los cuales si existen empresas vascas, destacando la cuota de mercado de los últimos con un 20%.

VINO RIOJAALAVESA

Álava 80,5% del total del

subsector Vinos.

De las 559 Bode-gas Criadoras y Embotelladoras

inscritas en el Re-gistro del Consejo Regulador de la

D.O. Ca. Rioja, 274 se encuentran en

la CAPV.Fuente: Consejo Re-gulador de la DOC

Rioja- 2005

El segmento del vino Rioja Alave-sa está conformado por un impor-tante colectivo de pequeñas empre-sas, muchas de ellas integrales que realizan desde la producción de uva hasta la comercialización del vino. El segmento lo componen mayoritaria-mente con un 89,6% empresas con menos de 5 empleados.

Las características básicas en la vitivinicultura de Rioja Alavesa que determinan su situación so-cioeconómica son: - formar parte de la Denomina-

ción de Origen Califi cada Rioja, que es la más importante y de mayor éxito del Estado, (y una de las más importantes del mundo).

- ser el subsector más impor-tante, en términos de empre-sas, producción y ventas del sector agroalimentario vasco.

El sector vinícola de Rioja Alavesa ha realizado durante la última década una ampliación y modernización indus-trial que se puede califi car de espectacular, evolucionan-do más rápidamente que el resto de las DO. nacionales y buscando la especialización hacia los vinos de gama (y margen), más alto.

La capacidad empresarial (instalaciones y equipos huma-nos) de este sector empresarial es buena, especialmente dentro de grupo de bodegas más grandes, y presenta

una importante capacidad comercializadora interna-cional, lo que sitúa al vino como el principal producto agroalimentario vasco exportado. El principal destino exportador es Europa, destacando el Reino Unido con una cuota de 25,6% y fuera de la U.E., EE.UU. es el mejor cliente, con cuota de exportación del 11,9%.

Mercados internacionales del Vino D.O. Rioja.Fuente: Análisis del mercado internacional de vinos

tranquilos con D.O. y posicionamiento de los vinos de Rioja. Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM

MERCADO NACIONAL DEL VINO D.O. RIOJAEl mercado estatal recoge el 74% de las ventas del sector, con dos factores principales de amenaza en competitividad;- entre los diferentes vinos y empresas nacionales, ya

que apenas se realizan importaciones. - competencia creciente, ya que el sector vitivinícola

está evolucionando con rapidez y la calidad que ofre-cen muchas empresas nacionales es cada vez mayor.

El mercado no crece; sin embargo la cuota de los vinos con Denominación aumenta de manera constante, aunque con una cierta estabilización en los últimos 4 años, en de-trimento del vino de mesa.

Analizando las cuotas de consumo por áreas nacionales:• AM Barcelona presenta descensos en el consumo de

vinos en general y la tasa más pequeña de crecimien-to en vinos con DO. Las áreas nortes 5 y 6, son las mejores para los vinos de denominación y concentran los mayores volúmenes de vino con un 22% y 15% respectivamente del total consumido y, además, con crecimientos en los últimos años superiores a la media.

VINO DE MESA Existen 71 empresas dedicadas al vino de mesa, de las cuales un 53% se dedican exclusivamente al embotellado.Las empresas ubicadas en este segmento tienen mayo-ritariamente (78%) menos de 5 empleados, y un 20% presenta un tamaño medio de entre 5 y 20 empleados.

Representación de empresas vascas en todos los segmentos de crecimiento.

El Vino con D.O., la gran fuerza del sector de bebidas en la CAPV.



TXAKOLI El segmento del txakoli con 83 empresas, se caracteriza por estar muy atomizado con un 90% de las mismas con menos de 5 trabajadores. Las empresas dedicadas al txakoli se encuentran pro-tegidas en referencia a la calidad y tradicionalidad de sus productos bajo tres Denominaciones de Origen: DO. Txakoli de Bizkaia, DO. Txakoli de Getaría y DO. Txakoli de Alava.

REFRESCOS Este sector se caracteriza por el tamaño de las empresas con dos multinacionales ubicadas en el nuestro territorio. Este dato permite explicar el 10% de cuota de mercado nacional del segmento de refrescos.

LICORES Este segmento no tiene un peso signifi cativo con 6 empre-sas dedicadas a la obtención de licores, 3 a los aguar-dientes naturales y otras 3 empresas a otras bebidas al-cohólicas destiladas.

AGUAS ENVASADAS En la CAPV existen dos empresas dedicadas al envasado de agua mineral natural, ambas con más de 10 emplea-dos. En el sector de aguas envasadas las inquietudes del sector se resumen en:• mucha importancia en el sector de la marca propia,

que en la CAPV es importante ya que ambas empre-sas corresponden a manantiales minero medicinales (calidad más alta en aguas).

• Incremento del consumo del agua por la tendencia al consumo de productos saludables y descenso en el consumo de alcohol.la importancia en el diseño y atractivo del envase es otro factor de importancia en el sector (adaptacio-nes de las líneas de fabricación).

Actualmente el sector vitivinícola dispone de un Plan Estra-tégico de la D.O.C. Rioja y de un Plan de Marketing para la Rioja Alavesa. Por ese motivo, las acciones que aquí se detallan no persiguen reemplazar las estrategias y acciones ya descritas en estos estudios, sino que se pretende alinear las principales actuaciones defi nidas en dichos documentos en el Plan Estratégico para la Industria Alimentaria.

ESTRATEGIAS: Sector vitivinícola y otras bebidas.Estrategias Horizontales Prioridades Estratégicas

E-1 Dimensión como ventaja competitiva.

E-3 Incorporación de herra-mientas e-business

E-4 Calidad ventaja compe-titiva.

E-5 Fidelizar la materia pri-ma de calidad diferen-ciada

E-6 Invertir en I+D+ Innova-ción en aquellos sectores de demanda futura.

E-9 Fortalecer redes de co-mercialización y crear nuevos canales.

E-11 Enfoque al cliente: cons-truir desde el mercado.

E-12 Creación de nuevos mode-los de gestión empresarial y políticas de RR.HH.

E-13 Utilización y aprovecha-miento efi ciente y res-ponsable de los recursos naturales.

• Establecimiento de consorcios empresariales para conseguir sinergias en la inversión en ma-quinaria y en redes logísticas.

• Desarrollo de estrategias de colaboración entre empresas del sector y de otros sectores para aprovechar sinergias en la comercialización y promoción (ej.: queso + vino).

• Actualización de las herramientas “e-business” a nivel asociativo y entre empresas-asociaciones. • Mejora/ampliación del canal de compras-ventas en el entorno Internet e incorporación de

nuevas empresas. • Incorporación de nuevos esquemas de gestión de procesos internos a nivel empresa.• Adecuación progresiva de los tipos de vinos a las tendencias en calidad organoléptica de

los distintos mercados.• Mejorar la capacidad técnica para valorar la calidad.• Integración de proveedores y distribuidores en toda la cadena de valor, potenciando la

concienciación del sector productor.• Incorporar a los productores en los procesos de modernización (gestión, prod. Integrada,

produccion ecologica…)• Impulsar el desarrollo de servicios de asesoramiento para los productores.• Desarrollo de programas de investigación para evaluación sensorial de los vinos de calidad

y su valoración por los mercados.• Promover nuevos mercados exteriores:

- Inversión en estructura de gestión y promoción.- Planes de promoción colectivos e individuales.- Impulsar sector Horeca.

• Reforzar y consolidar el posicionamiento en el mercado nacional:- Generar actividades de divulgación encaminadas a fomentar la cultura del vino de nuestra

región, aumentar el consumo de D.O. Rioja en el hogar. (formación-información).• Promover el ecoturismo.• Observatorio de mercado. • Campañas de información y concienciación para que el sector productor conozca la situación

real del mercado.• Programas de formación específi cos: Comercio exterior.• Programas de formación específi cos: hostelería y turismo.• Programas de formación a directivos en agrupamiento empresarial.• Implantar Ciclo de vida y el ecodiseño en las bodegas



6.2 INDUSTRIA CÁRNICA.


La industria cárnica del País Vasco con un porcentaje de cuota de mercado nacional en torno al 0,69%, facturó 128 millones de euros durante el año 2005 (Alimarket 2006). El reparto de esta cuota del mercado nacional por seg-mento industrial, es el siguiente:

- 0,31% Salas de despiece con o sin matadero (V, P, O y C).

- 0,06% Platos preparados cárnicos perecederos.

- 0,10% Productos cárnicos.

- 0,04% Mataderos avícolas y cúnicolas.

- 0,09% Patés y derivados.

- 0,01% Mataderos (V, P, O y C).

- 0,07% Jamón y derivados

Existe una baja representación de empresas vascas en los seg-mentos del sector. Salvo en el seg-mento de patés y derivados con un 12,74% y en el de jamones y

derivados del cerdo con un 1,24% de la cuota de ventas nacional, en el resto se sitúan por debajo del 1%.

En el segmento de patés y derivados es el único en el que existe una empresa vasca dentro de las 5 primeras del ranking nacional.

Se trata de uno de los sectores más atomizados de la CAPV. Es-tas empresas se caracterizan en general por:

• una baja capacidad fi nancie-ra y ajustada rentabilidad • una baja integración-verte-

bración producción, industrialización y comercializa-ción,

• alto grado de dependencia en consumo de aprovi-sionamiento exterior,

Estos factores hacen necesarias varias actuaciones en el sector encaminadas a:

• rentabilizar las instalaciones y la producción (indus-tria más integral que aporte valor a los productos a través del despiece y de la transformación).

• desarrollar nuevos procesos para ofrecer nuevas presentaciones y métodos de conservación.

• crear industrias de elaboración que favorezcan los aprovechamientos integrales de la res,

• desarrollo de nuevos productos para satisfacer nue-vos hábitos (consumo saludable, fáciles de uso,..),

• necesidad de diferenciación con marcas de Calidad• apuesta por alianzas con detallistas buscando bene-fi cios mutuos (herramientas de marketing y merchan-dising para mejorar las ventas: cuidado de la imagen del establecimiento y carnicero).

La tradición familiar de este tipo de empresas en el País Vasco, conlleva problemas de relevo generacional y pro-fesionalización. A esto se une el hecho de no ser un sector

Matriz de tasa de crecimiento y rentabilidad de los segmentos de la industria cárnica. (Posición relativa). Fuente: Alimarket 2006.

Baja representación de empresas vascas en todos los segmentos.

La diversifi cación de actividades y productos, y la diferenciación por calidad, necesidades claves del sector



atractivo para los trabajadores.

Las crisis alimentarias relaciona-das con el sector, tales como la En-cefalopatía espongiforme bobina (EBE), dioxinas en pollo e infl uenza aviar, han provocado una revolu-

ción sanitaria y medioambiental en el sector, siendo uno

de los principales motores en las tendencias marcadas en el Libro blanco de la seguridad alimentaría y la creación de la autoridad alimentaria europea y española.

Esto sin duda repercute en una aplicación estricta de las normativas sanitarias y medioambientales a las que el sector debe hacer frente para mantener y aumentar en lo posible la confi anza de sus consumidores.

Sector con difi culta para la captación de trabajadores.

ESTRATEGIAS: Industria cárnicaEstrategias Horizontales Prioridades Estratégicas


E-2 Inversiones para la mo-dernización de procesos productivos, incorpora-ción de nuevas tecnolo-gías, procesos de ges-tión y logísticos.




E-7 Implantación de nuevos sistemas de gestión y herramientas para la in-novación.


E-11 Creación de nuevos modelos de gestión em-presarial y políticas de RR.HH.

• Desarrollo de alianzas en el sector que generen centros productivos únicos aun manteniendo estructuras comerciales diferentes, que puedan potenciar la concentración empresarial

• Fortalecimiento de acuerdos interprofesionales, para promover el desarrollo de iniciativas conjuntas en el sector que mejoren la competitividad (planes de formación, planes de pro-moción, I+D,…)

• Inversiones para desarrollo de una industria más integral que aporte valor a los productos a través del despiece y de la transformación

• Desarrollar nuevos procesos para ofrecer nuevas presentaciones y métodos de conserva-ción.

• Incorporación de nuevos esquemas e-business en empresas/asociaciones. • Diferenciación de los productos cárnicos con marcas de Calidad• Impulsar el desarrollo de nuevos productos para satisfacer nuevos hábitos (consumo saluda-

ble, fáciles de uso,..),• Apoyo y desarrollo de programas de modernización estructural de las industrias cárnicas.• Posicionar los productos cárnicos en el segmento de productos saludables. Realización de

campañas de promoción de las propiedades saludables de los productos cárnicos• Desarrollo de programas de promoción del consumo de la carne roja, especialmente de

vacuno.• Programas de formación en aspectos relacionados con la producción y la higiene, y especia-

lización de personal en aspectos administrativos y de gestión empresarial.



6.3 INDUSTRIA TRANSFORMADORA PESQUERA.


La industria de transformación de productos pesqueros del País Vasco con un porcentaje de cuota de mercado nacional en torno al 5,73%, facturó 577 millones de euros durante el año 2005 (Alimarket 2006). El reparto de esta cuota del mercado nacional por seg-mento industrial, es el siguiente:

- 2,00% Conservas mercado masivo.

- 0,59% Surimi y derivados.

- 1,35% Conservas de gama alta.

- 0,04% Platos preparados.

- 1,02% Productos pesqueros congelados.

- 0,03% Productos pesqueros elaborados refrigerados.- 0,70% Bacalao

Existe una alta representación de empresas vascas en los segmentos de surimi, conservas, salazones (ba-calao) y platos preparados a base de pescado. Salvo en el segmento

de productos pesqueros elaborados refrigerados y pro-ductos pesqueros congelados, en el resto de segmentos la representación en cuota de ventas nacional supera el 10%, destacando el surimi y derivados con un 72%.

Las empresas dedicadas a platos preparados a base de pescado co-mienzan a estabilizarse en el mer-cado con la tasa de crecimiento más alta del sector de transformados de

pescado.Existen dos segmentos en crecimiento como son el de productos pesqueros elaborados refrigerados, y el surimi y derivados, este ultimo con los me-jores datos de rentabilidad y con las dos primeras empresas del ranking nacional. En cuanto a las empresas dedicadas a las conservas de gama alta son el otro segmento con mejo-res datos de rentabilidad y existen 3 empresas entre las 5 primeras del ranking nacional.

La industria transformadora de pescado, es un sector estratégico en la cadena de generación de valor del pescado, además de la contribución que tiene sobre el tejido social y económico en el País Vasco. La CAPV es la segunda Comunidad a nivel del estado en el número de industrias transformadoras de pescado, siendo las mayoritarias las conserveras, las empresas dedicadas a

platos preparados a base de pes-cado y las congeladoras.

En general las industrias vascas de transformación y comercialización tienen una menor dimensión que

sus competidores, si bien su tamaño no es condicionante para poder innovar e invertir en I+D y desarrollo comer-cial. La mayoría de los establecimientos se dedican a la preparación y elaboración de conservas donde desta-

ca la especialización y la apuesta por productos de calidad de gama alta.

El sector de transformación de pro-ductos pesqueros esta muy centrado en productos tradi-cionales, y muy condicionado por la creciente importan-cia de la efi ciencia de costes logísticos, mano de obra, y

Matriz de tasa de crecimiento y rentabilidad de los segmentos de la industria transformadora pesquera. (Posición relativa). Fuente: Alimarket 2006.

Sector con buena representación en la cuota de ventas estatales.

Los platos preparados de productos a base de pescado, un sector emergente.

Los productos oesqueros elaborados refrigerados y el surimi se encuentran en fase de crecimiento. Las conservas de gama alta representan un segmento maduro pero con alta rentabilidad.

Menor dimensión de las empresas que las competidoras nacionales.

Tendencias de consumo: fi leteados, funcionales, etc.



energía. Es además un sector muy fragmentado y con falta de escala.

Las tendencias de consumo que marcan el sector transformador de pescado son: • Mayor consumo de producto fi leteado en detrimento del pesca-do entero,• Proliferación de productos funcionales procedentes del mar,• El sector que más ha infl uido en el aumento del consumo total de

pesca, ha sido el sector Horeca que ha tenido mayores incrementos de compras.

El origen de la compra de productos pesqueros en hoga-res, mayoritaria se realiza en las tiendas tradicionales (43%), seguido de los supermercados (36%) e hipermer-cados (16%). En la restauración y hostelería, el 58% de las compras se realizan a distribuidores, y tanto las tien-das tradicionales como los mayoristas acaparan el 14% para cada una de estas formas comerciales.

El aumento de la concentración de la distribución, ha potenciado;• el crecimiento de la marca de la gran distribución

que supone casi un 25% de todas las ventas de pro-ductos de alimentación (36% en conservas),

• y por otro lado el aumento de la presión sobre los pro-veedores que está originando la pérdida de valor de las marcas de fabricante y una caída de sus benefi cios.

Las características más signifi cativas del sector conserve-ro son las siguientes:• Existe un exceso de capacidad productiva en categorías

tradicionales como las conservas, que tienen mayor pro-ducción que la capacidad del consumo de la sociedad.

• El mercado competitivo nacional se caracteriza por un gran número de empresas con muchas referen-cias de productos en diferentes formatos, siendo el mercado europeo más reducido en ambos conceptos.

• La otra tendencia de la industria conservera de la CAPV (sobre todo medianas y pequeñas) es a la es-pecialización y diferenciación en el mercado con productos artesanos de calidad o delicatessen: con-servas en tarros de vidrio, etc.

• Otro factor determinante es la fuerte competencia mundial marcada por las importaciones de otros países como los países ACP, o países asiáticos. Estos se caracterizan por el uso de lomos precocidos con-gelados como materia prima, abaratando el coste de producción, optimizando el transporte y con menor necesidad de mano de obra (en las primeras etapas del proceso, que se eliminarían, se utiliza el 50% de la mano de obra de una planta).

• En cuanto a la innovación, es un sector que permi-te pocas actuaciones, casi todas ellas basadas en el proceso, con el fi n de optimizar las operaciones mar-cadas por problemas medioambientales, tiempos de tratamiento y mano de obra requerida. En cuanto a la innovación sobre productos, en el caso de los últimos desarrollos, como por ejemplo la ensaladilla con atún, solo suponen el 5% de las ventas totales.

ESTRATEGIAS: Industria transformadora pesqueraEstrategias Horizontales Prioridades Estratégicas


E-2 Inversiones para la moder-nización de procesos pro-ductivos, incorporación de nuevas tecnologías, proce-sos de gestión y logísticos.


E-4 Calidad ventaja competitiva.E-5 Fidelizar la materia prima

de calidad diferenciadaE-6 Invertir en I+D+ Innova-

ción en aquellos sectores de demanda futura.

E-7 Implantación de nuevos sis-temas de gestión y herra-mientas para la innovación.



E-12 Utilización y aprovechamien-to efi ciente y responsable de los recursos naturales.

• Alianzas para el desarrollo de tecnologías conjuntas y especialización de plantas.• Apoyar la inversión en nuevas tecnologías más efi caces en el aprovechamiento de la ma-

teria prima• Incorporación de nuevos esquemas e-business en empresas del sector. • Impulsar la creación de marcas de calidad para las principales conservas (anchoa y túni-

dos).• Potenciar la imagen de ciertos productos de calidad como la Anchoa del cantábrico res-

pecto a otras y realizar campañas de lucha contra el fraude.• Investigación en tratamientos de conservación (tecnologías de conservación, envasado, for-

matos de venta, etc.…).• Impulsar la cultura innovadora mediante el desarrollo de planes de gestión de la innova-

ción empresarial• Fomentar las alianzas empresariales para acceso a mercados internacionales• Información sobre las especies pesqueras (Campañas informativas y de lucha contra el

fraude).• Implantación de planes de reducción de consumo de agua.• Elaboración de planes de ecodiseño (envase y embalaje).• Alianzas interempresas para la minimización de residuos y vertidos.• Implantación de tecnologías y/o procesos para la valorización y vertido del agua de

cocción de túnidos.

Tendencias en la distribuión: la pérdida de valor de la marca de fabricante y el ascenso de la marca de la gran distribución

Las acciones aquí descritas se alinean y complementan a las estra-tegias y acciones señaladas en el Plan Estratégico de Pesca de la CAPV 2007-2013.



6.4 INDUSTRIA LÁCTEA.

Empresas: 7.39% (116 empresas)Empleo: 7% (1.141 empleos)Cuota de mercado nacional: 8,86%

La industria láctea del País Vasco con un porcentaje de cuota de mercado nacional en torno al 8,86%, es facturó 608 millones de euros durante el año 2005 (Alimarket 2006). El reparto de esta cuota del mercado nacional por segmento industrial, es el siguiente:

- 4,49% Helados. - 0,38% Kefi r.- 3,27% Leche. - 0,28% Quesos.

- 0,45% Yogures y postres lácteos.

Alta cuota de mercado (10%) en el sector de la leche con la única empresa vasca en el 6 puesto del ranking nacional, siendo la 2º en el segmento de leches funciona-les.

En el segmento de yogures y postres lácteos la empresa vasca se sitúa también entre las 5 primeras del ranking nacional con una cuota del 3,3%.

En el segmento de Helados la cuota de mercado es aun superior al segmento de la leche con un 34%, debido al hecho de que la principal empresa fabricante ubicada en el País Vasco es una multinacional.

El segmento de quesos, postres lácteos y leche básica se encua-dran como maduros con tasas de crecimiento por debajo de la me-

dia sectorial pero con buenos datos de rentabilidad. La cuota de mercado de empresas vascas en referencia a la nacional es bastante baja (cercana al 1%) salvo en el caso de la leche (incluidos los alimentos funcionales).

LECHE, YOGURES Y POSTRES LACTEOS

Estos segmentos están claramente defi nidos por tres ten-dencias;

• Retroceso del consumo de leche y yogures del tipo básico a favor del crecimiento de funcionales (sobre todo los referentes saludables, anticolesterol, regula-dores de tensión arterial, etc...).

• Incorporación de nuevos materiales y formatos de envasado (Ejem: Pet).

• Incremento en valor del 6,45% de las leches con marca M.D.D.

La tasa de crecimiento de la leche básica, de tan solo un 2% contrasta con el comportamiento de las dos referen-cias más antiguas entre la leche enriquecida, con calcio y con fi bras, cuyos avances no alcanzan ya el 6%. Y a partir de ahí se produce la auténtica eclosión, con cre-cimientos del 20% para las digestivas, del 34% para las cardiosaludables y del 58% para la categoría de energía y crecimiento.

Las leches funcionales alcanzan valores de crecimiento por encima del 100%, confi rmando que la apuesta por el I+D ha permitido reinventarse al sector lácteo en función de la imparable demanda de lo saludable y lo funcio-nal, convirtiéndose en punta de lanza de las aspiraciones del consumidor para el conjunto de la alimentación.

Esta foto se puede replicar también en la industria de los yogures y postres lácteos, aunque con tasas de crecimien-to inferiores a las presentadas por la leche.

Matriz de tasa de crecimiento y rentabilidad de los segmentos de la industria láctea. (Posición relativa). Fuente: Alimarket 2006.

Los segmentos de helados, yogures y leches funcionales, en crecimiento.

El queso, porstres lácteos y leche básica, segmentos maduros.



Tasa de crecimiento en % de valor de tipos de leche y pos-tres lácteos.

Fuente: Alimarket. Datos evolución 2004 -2005

QUESERIAS

En Gipuzkoa des-tacan el número de empresas dedica-das a la fabrica-ción de quesos, que aglutinan al

55% de queserías de la CAPV.

Las queserías representan en el País Vasco un importante colectivo de pequeñas empresas (90) que realizan la transformación en que-so y la comercialización.

Las características en el sector quesero que determinan su actual situación socioeconómica son: • un 81% forman parte de la

Denominación de Origen Idia-zabal, de las cuales un 96% tiene menos de 3 empleados y ninguna supera los 15.

• el 19% restante, tienen diver-sifi cadas las líneas de pro-ducción no dedicándose úni-camente al queso, sino también a otros productos lácteos.

En general las queserías de la CAPV son empresas fami-liares y con una apuesta por la calidad, dando importan-cia a la marca y el origen de la producción amparados por la Denominación de Origen Idiazabal.

Este tipo de empresas tiene problemas de abastecimien-to y gestión con la gran distribución, poca diversifi -cación de productos, y baja capacidad de promoción para sus productos incluyendo a los consumidores.

Las pequeñas empresas que inclu-yen la producción de la materia prima disponen de un buen nivel tecnológico, con ordeñadoras auto-máticas, envasadoras al vacío, etc.,

a medida que el tamaño de la empresa aumenta el nivel tecnológico también. Las empresas medianas son el colchón del sector primario y tienen que jugar con sus stocks para mantener una producción estable sin infl uen-cia de la estacionalidad de la producción de leche.

Unido a este factor cabe destacar que la gran distribución establece condiciones muy estrictas para la no rotura de stocks, lo que pone de

manifi esto la necesidad del sector de ganar dimensión.

En el sector de queserías se hace indispensable el mantenimiento de ferias locales y en nuevas líneas de promoción nacional e internacional,

ya que es necesario mantener el mercado local y buscar otros mercados para no saturar el anterior.

Las exigencias legislativas en ma-teria de medio ambiente implican la necesidad de acometer inversio-nes medioambientales por parte de las pequeñas empresas debi-do principalmente al lactosuero

como residuo generado, que se caracteriza por muchas producciones pequeñas y sin un destino determinado. La cooperación empresarial una vez más es un factor clave de competitividad.

Bajo nivel tecnológico en las queserías con un tamaño medio.

Necesidad de ganar dimensión para poder competir.

La promoción destinada al conjunto del sector.

Lactosuero: el gran problema medioambiental del sector.



ESTRATEGIAS: Industria lácteaEstrategias Horizontales Prioridades Estratégicas





E-5 Fidelizar la materia pri-ma de calidad diferen-ciada



E-8 Transferencia de conoci-miento entre los agentes de la cadena.


E-11 Creación de nuevos modelos de gestión em-presarial y políticas de RR.HH.

E-12 Utilización y aprovecha-miento efi ciente y res-ponsable de los recursos naturales.

• Desarrollo de alianzas locales e internacionales que permitan ganar dimensión y acceso a fi nanciación para acometer inversiones, proyectos de innovación, gestión de compras, etc.

• Apoyar la estrategia de Internacionalización de las empresas• Programas de asistencia técnica para la selección, implantación y puesta en marcha de

nuevas tecnologías y procesos productivos.• Actualización de las herramientas “e-business” a nivel asociativo y entre empresas-asocia-

ciones. • Mejora/ampliación del canal de compras-ventas en el entorno Internet e incorporación de

nuevas empresas. • Incorporar a los productores en los procesos de mejora de la calidad (certifi cación en pro-

ducción integrada…).• Impulsar programas de control para garantizar la calidad de las materias primas y produc-

tos como garantía al consumidor.• Impulsar acuerdos ínter-proveedor para garantizar el suministro de la materia prima princi-

pal• Apoyar el desarrollo de proyectos de investigación en colaboración con centros tecnológicos

para el desarrollo de productos funcionales de nueva generación.• Impulsar la innovación de nuevos formatos de productos e introducir el ecodiseño en los pro-

cesos productivos y ciclo de vida de los productos.• Fomentar la innovación en la cadena logística• Desarrollar la cultura emprendedora en las empresas e impulsar la implantación de herra-

mientas de gestión y modelos de calidad total.• Apoyar los proyectos de demostración entre empresas, especialmente entre micro-pymes.• Programas de comercialización conjuntos entre los productores de queso para acceder a

nuevos canales, especialmente internacionales.• Programas de promoción de consumo de queso en los mercados locales y asociado a inicia-

tivas de turismo rural/local.• Programas de colaboración con la distribución, desarrollando estrategias de ínter-provee-

dor.• Planes de especialización en gestión de industrias alimentarias.• Programas de formación “a medida” para reciclaje y formación del personal.• Alianzas estratégicas para poder invertir en tecnologías limpias para el tratamiento de

residuos generados en las pequeñas empresas como queserías.



Matriz de tasa de crecimiento y rentabilidad de los segmentos de la industria panadera y pastelera. (Posición relativa). Fuente: Alimarket 2006.

6.5 INDUSTRIA PANADERÍA Y PASTELERÍA.


La industria del pan y pastelería del País Vasco con un porcentaje de cuota de mercado nacional en torno al 1,62%, facturó 82 millones de euros durante el año 2005 (Alimarket 2006).El reparto de esta cuota del mercado nacional por seg-mento industrial, es el siguiente:

- 0,88% Pan y otras actividades.

- 0,31% Pan y productos de panadería.

- 0,37% Masas, pan y bollería congeladas.

- 0,07% Productos de pastelería.

En 4 segmentos con representa-ción de empresas vascas no se supera el 6% en referencia a la cuota nacional, y solamente en el sector de pan y otras actividades (bollería, pastelería, etc,..) se en-

cuentra una empresa entre las 5 primeras del ranking nacional ocupando el puesto 5º.

Existen varios segmentos en los que no existe presencia signifi ca-tiva de empresas en nuestro terri-torio como es el caso de:

- Productos de pastelería congelados,- Galletas (aunque existe una planta productiva de una

multinacional)- Cereales de desayuno.

Estos datos confi rman la gran atomización de este sec-tor, conformado por un gran numero de empresas en la CAPV, principalmente dedicadas a la elaboración de pan y otros productos de panadería frescos (49%), a la fabri-cación de productos de panadería y pastelería de larga duración (33%) y productos de pastelería (16%). En el País Vasco a pesar de la atomización del sector existen más panadería de tipo mediano o grande (23% de más de 20 empleados) que en el resto del Estado. No obstante, se trata en general de panaderías pequeñas, familiares, para las que se puede prever problemas de relevo generacional.

Los cambios en la estructura familiar, el culto al cuerpo y el aumento de población con sobrepeso ponen de ac-tualidad a la Industria de panadería y pastelería, con un descenso del consumo de productos con alto contenido en azúcar.

Las panaderías centradas mayoritariamente en los pro-ductos artesanos, no han concentrado sufi cientes es-fuerzos para conocer las preferencias de su clientela po-tencial (envasado, información, etc..) con el fi n de adecuar sus productos y servicios a las tendencias de demanda. De esta forma las propiedades benefi ciosas del consu-mo del pan y derivados (fi bra, carbohidratos, contenido en hierro y calcio) han sido poco difundidas y existe un gran desconocimiento por parte del consumidor.

La evolución de la cuota de mercado del pan y produc-tos de panadería ha aumentado de forma signifi cativa en hipermercado y supermercados siendo del 35% y 77% respectivamente en el 2005, en detrimento de las tiendas tradicionales que han pasado:

- en el caso del pan del 70% al 58% (desee 1998 a 2005),

- y en galletas, bollería y pastelería del 25% al 18%.

Baja representatividad de la empresa vasca en el mercado nacional.

Varios segmentos sin representatividad de empresas vascas.



Esto hace que los hipermercados y supermercados estén ejerciendo presión al sector como clientes y competido-res al mismo tiempo.

Estos cambios en los hábitos de compra, están provocan-do una tendencia a la especialización en productos con-cretos, acelerando el cambio tecnológico.

Otro mercado en alza son los canales de hostelería, res-tauración, servicio de colectividades y hospitales, nicho de mercado al que el sector deberá ver como una opor-tunidad para satisfacer la demanda.

ESTRATEGIAS: Industria panadería y pasteleríaEstrategias Horizontales Prioridades Estratégicas




E-3 Utilización de las TIC`s como herramienta para mejorar la competitivi-dad.







• Alianzas sectoriales (agrupación de empresas) para facilitar acceso a nuevos mercados (Horeca, distribución, comunidades del entorno), compras, innovación e I+D.

• Apoyar la inversión en nuevas tecnologías que permita la producción de nuevos tipos de panes refrigerados, congelados, microendables, etc.

• Incorporación de nuevos esquemas e-business en empresas del sector. • Actualización de las herramientas “e-business” a nivel asociativo . • Impulsar la inversión en nuevas tecnologías que permitan una mejor planifi cación de los

procesos para dar respuesta a una demanda cada vez más fl exible, cambiante y con menor tamaño de lotes.

• Apoyo a la creación de marcas de calidad, denominaciones o indicaciones de diferenciación por el tipo de materias primas y/o métodos de elaboración y horneado.

• Apoyar la investigación para desarrollo de productos autóctonos con características recono-cidas y diferenciadas.

• Fomentar la investigación para desarrollo de nuevos productos de panadería y repostería, listos para consumir o de fácil terminación en el hogar.

• Desarrollar la cultura emprendedora en las empresas e impulsar la implantación de herra-mientas de gestión y modelos de calidad total.

• Apoyar los proyectos demostración entre empresas del sector tanto en la gestión como en la distribución y en la innovación tecnológica.

• Iniciativas de promoción del consumo del plan y de sus propiedades saludables. Mejorar la información al consumidor sobre los productos y sus bondades.

• Impulsar redes de comercialización a los nuevos canales en alza: hostelería, colectividades, vending, food-service, etc.

• Apoyar el desarrollo de un observatorio tecnológico y de mercado de las novedades que se están desarrollando en los países de referencia.



6.6 PRECOCINADOS, PLATOS PREPARADOS Y CATERING.

Empresas: 34 empresas según CIAEEmpleo: Sin datosCuota de mercado nacional: 3,54%

La industria de platos preparados del País Vasco con un porcentaje de cuota de mercado nacional en torno al 3,86%, facturó 69 millones de euros durante el año 2005 (Alimarket 2006). El reparto de esta cuota del mercado nacional por segmento industrial, es el siguiente:

- 1,10% Caldos, cremas, gazpacho y sopas.

- 0,56% Platos preparados a base de pescado.

- 1,02% Conservas. - 0,19% Paltos preparados cárnicos.

- 0,83% Platos precocinados refrigerados y congelados.

- 0,17% Sándwich.

Se identifi can 6 segmentos sin re-presentatividad de empresas vas-cas en mercado;- Pastas y arroz,- Tortilla,- Platos exóticos,- Platos esterilizados,- Pizzas y empanadas,

Los platos preparados a base de pescado presentan un 66% de la cuota nacional destacando dos empresas entre las 5 primeras del ranking, siendo una de ellas la que ocupa el primer puesto.

Otros segmentos con una representación signifi cativa en la cuota de mercado nacional son: los platos precocina-dos refrigerados y congelados, con un 32% con dos empresas entre las 5 primeras nacionales (una de ellas en primer puesto), y los platos preparados del tipo con-servas, con una cuota del 13% y una empresa entre las 5 primeras del ranking.

La complejidad de este sector en relación al gran abanico de líneas de producción, materias primas y productos fi nales, conlleva que, en

la actualidad, se encuentra todavía escasamente norma-lizado en lo que a clasifi cación de empresas, recogida de datos, etc. se refi ere (empresas encuadradas en cárnicos, productos pesqueros, varios, etc.…).

El mercado español de platos precocinados y prepara-dos muestra un gran dinamismo, con porcentajes de creci-miento interanual de casi el 5% en volumen y del 6% en valor, lo que signifi ca cifras de más de 57.550 toneladas. Según datos de la cesta de la compra en España 2005, el % gasto en platos preparados en hogares, restaura-ción e instituciones supone un 2,3%, lo que representa 497,61 millones de euros.

Los cambios sociales en los hogares favorecen el consumo de estos pro-ductos, plasmándose dicha evolución en el porcentaje de estos productos en

el gasto en hogares de España, que pasa de un 2% en el año 2000 al 4% en el año 2006. Este incremento porcen-tual, coloca a los platos preparados como el segundo mayor incremento de los productos de la cesta de la compra en hogares después de las frutas frescas y transformadas.

Socialmente la incorporación de la mujer al trabajo se considera el factor más importante para el consumo

Matriz de tasa de crecimiento y rentabilidad de los segmentos de la industria de precocinados, platos preparados y catering. (Posición relativa).

Fuente: Alimarket 2006.

Algunos segmentos sin representatividad de empresas vascas.

Los platos preparados a base de pescado: la mayor cuota del mercado nacional.

Sector poco normalizado.

Gran dinamismo del sector.



de platos preparados. Este dato puede explicar el menor consumo todavía de platos preparados en referencia a otros países de la UE. En el año 2002 en Gran Bretaña el

valor total de ventas de platos preparados alcanzo los 2.700 millones de euros, el doble que el total de ventas en Francia y 6 veces más que en España.

CATERINGA nivel nacional, el sector del catering se caracteriza por;• Estar integrado por cerca de 1.000 empresas, la ma-

yoría de pequeña y mediana dimensión, que coexis-ten con un reducido número de grandes compañías.

• Un crecimiento del 7,4% en el 2005 con respecto al año anterior (el mercado de catering alcanzó los 2.454 millones de euros). Este crecimiento es inferior al de años anteriores, del orden del 9%.

• Madrid y Cataluña reúnen cerca del 50% del total de empresas, situándose a continuación, la Comunidad Valenciana, con el 12%, y el País Vasco y Andalucía, con un 10% cada una.

• Los cinco primeros operadores del sector, -Eurest Co-lectividades, Serunion, Aramark, Grupo Cantoblanco y Sodexho-, reunieron en 2005 una cuota conjunta de mercado del 27,4%.

La mayoría de estas empresas en la CAPV tiene diversifi ca-das sus líneas de producción incorporando la elaboración de platos preparados. Por lo tanto, además del servicio de cate-ring, la otra tendencia de negocio claramente identifi cada es la preparación de productos para el canal Horeca, elaboran-do productos para uso en restaurantes y hostelería ahorrando tiempo, mano de obra y logística a este otro sector.

PRECOCINADOS Y PLATOS PREPARADOS LISTOS PARA EL CONSUMO.En la CAPV coexisten varias tendencias de comercialización: desde la apuesta por productos de calidad y tradición, a las recetas más modernas. En general, todas las empre-sas del sector presentan inquietudes similares: garantía de materias primas en cantidad y tiempo de suministro, inves-tigación y desarrollo en productos con larga vida útil para crecer en mercado de comercialización (ingredientes, nuevos procesados, técnicas de envasado,...) diseño de cocina (nue-vas recetas, mejoras, caracterizaciones sensoriales).

El crecimiento de ventas en los lineales de las grandes superfi cies está llevando al sector a realizar fuertes inver-siones en maquinaria y nuevas tecnologías para rentabi-lizar producción. La necesidad de mejorar la vida útil de sus productos para rentabilizar la distribución en los mer-cados no locales es una de las prioridades del sector.

Por debajo de Europa en el consumo de platos preparados.

ESTRATEGIAS: Precocinados, platos preparados y catering.Estrategias Horizontales Prioridades Estratégicas


E-2 Inversiones para la mo-dernización de procesos productivos, incorpora-ción de nuevas tecnolo-gías, procesos de gestión y logísticos.

E-3 Incorporación de herra-mientas e-business.

E-4 Calidad ventaja competitiva.E-6 Invertir en I+D+ Innova-

ción en aquellos sectores de demanda futura.






E-12 Utilización y aprovechamien-to efi ciente y responsable de los recursos naturales.

• Apoyar la creación de un “cluster”, foro y/o asociación de empresas de platos preparados en la CAPV para desarrollo de estrategias conjuntas en I+D, innovación, compras, inversio-nes, etc.

• Incorporación de nuevas tecnologías que mejoren la rentabilidad de los procesos producti-vos.

• Impulsar la inversión en nuevas tecnologías que permitan una mejor planifi cación de los procesos para dar respuesta a una demanda cada vez más fl exible, cambiante y con menor tamaño de lotes.

• Desarrollo de una marca de calidad asociada al “País Vasco Gastronómico”, orientada al “saber hacer”.

• Fomentar la comunicación y notoriedad de los alimentos de conveniencia, rápidos de prepa-rar o listos para consumir, como productos saludables y naturales.

• Lanzar campañas de sensibilización-información para lograr la confi anza del consumidor:- comodidad-calidad-salud- correcto uso-preparación- utilizar prescriptores (autoridades sanitarias, cocineros, etc.).• Desarrollo de nuevos productos.• Programas de I+D orientados a la mejora de la conservación y aumento de la vida útil.• Desarrollar la cultura emprendedora en las empresas e impulsar la implantación de herra-

mientas de gestión y modelos de calidad total.• Puertas abiertas inter-empresas para gestores: proyectos demostración de tecnologías y

procesos.• Desarrollo de alianzas para mejorar la logística y distribución.• Elaboración de productos para el canal Horeca: productos para uso en restaurantes y hos-

telería ahorrando tiempo, mano de obra y logística a este sector • Impulsar acciones de comercialización como proveedores para cadenas de Food Service• Establecer estrategias de especialización.• Programas de formación que alcancen a toda la cadena: proveedores, fabricantes y distri-

buidores.• Impulsar el ecodiseño en los procesos productivos



6.7 FRUTAS, VERDURAS, HORTALIZAS, Y PRODUCTOS DE IV GAMA.

Empresas: 34 empresas según CIAEEmpleo: Sin datosCuota de mercado nacional: 3,54%

El sector de frutas, verduras y hortalizas del País Vasco con un porcentaje de cuota de mercado nacional en torno al 1,58%, facturó 237 millones de euros durante el año 2005. El reparto de esta cuota del mercado nacional por seg-mento industrial, es el siguiente:

- 0,94% Sector primario. - 0,63% Manipulación y venta de productos

hortofrutícolas. - 0,01% Productos IV Gama.

Sin duda, el segmento destacable en referencia al crecimiento pre-sentado del 2004 al 2005 es el de productos de IV Gama, que ade-más presenta buenos datos de ren-

tabilidad. En este segmento, la CAPV presenta una baja cuota de mercado con un 0,68% y tres empresas (dos ubicadas entre las 25 primeras del ranking nacional).

En la CAPV el suelo dedicado a cul-tivos es bajo en referencia a otras comunidades autónomas, pero existen varios productos protegidos mediante el label de calidad;

* Alubias del País Vasco, * Patata de Álava, * Pimientos de Gernika, * Tomate del País Vasco * y guindillas de Ibarra.

Además, se debe sumar a este dato la producción eco-lógica e integrada de frutas y verduras, que conforman en global un segmento con 335 productores y 113 enva-sadoras.

IV GAMA (Frutas, hortalizas y vegetales sin cocinado, envasados y refrigerados)

La evolución de los hábitos de consumo, con el inherente imperativo de rapidez en la preparación de las comidas, el aumento el poder adquisitivo y la constante apelación a una dieta sana están propiciando el rápido desarro-llo del mercado de cuarta gama. Así, las ventas de esas hortalizas lavadas, cortadas y envasadas en formatos de libre servicio aumentaron un 21% en 2005.

La Asociación de Frutas y Hortalizas Lavadas, Listas para su Empleo (AFHORLA), apunta importantes crecimientos de la demanda, tanto en el hogar como en Horeca, por el requerimiento en esos últimos establecimientos de rapi-dez y seguridad alimentaria. Así, AFHORLA está promo-viendo ya una normativa específi ca para esos artículos, con una identidad productiva propia dentro del sector hortofrutícola, por el relevante grado de manipulación y la importante tecnifi cación que exigen.

Algunas características de este segmento son:

• Gran importancia de las marcas de distribución, el 55% del total de la distribución y el 80% en super-

Matriz de tasa de crecimiento y rentabilidad de los segmentos de la industria de frutas, verduras, hortalizas y productos de IV Gama. (Posición relativa).Fuente: de Alimarket 2006.

IV Gama: segmento en crecimiento con buenos datos de rentabilidad.

País Vasco apuesta por la calidad en la producción de verduras y hortalizas.



mercados (Innovación en el refuerzo de la imagen de marca, como fórmula para superar la presión de los distribuidores y marcas blancas).

• Gran interés de grandes grupos industriales a favor de la ampliación y nuevos proyectos.

• La fruta tiene un gran interés para el consumidor, pero esta poco implantado en productos de IV Gama.

• Añadir valor a los productos de IV Gama: productos ecológicos,…

• Potenciar las referencias de gama alta.

• Demanda de productos (huecos en lineales), sobre todo en referencia a novedades relacionadas con la utilidad del consumidor.

• Canal Horeca: el 45% del producto (aprox. 20.000 Tn)

• Facturación de la IV Gama del total de frutas y hor-talizas;o Entre un 6-8% en UE.o Entre 1-3% en España.

• Incremento de consumo de productos de IV Gama.

ESTRATEGIAS: Frutas, verduras, hortalizas, y productos de IV gama.Estrategias Horizontales Prioridades Estratégicas


E-2 Inversiones para la moder-nización de procesos pro-ductivos, incorporación de nuevas tecnologías, proce-sos de gestión y logísticos.

E-3 Incorporación de herra-mientas e-business.

E-4 Calidad ventaja competiti-va.

E-5 Fidelizar la materia prima de calidad diferenciada

E-6 Invertir en I+D+Innovación en aquellos sectores de de-manda futura.


E-9 Fortalecer redes de comer-cialización y crear nuevos canales.


• Desarrollo de proyectos de convergencia que permitan la creación de una entidad con masa crítica sufi ciente para hacer de elemento tractor del sector y poder desarrollar estrategias comunes en producción y comercialización, así como en redes logísticas.

• Impulsar la inversión de tecnologías de proceso más efi cientes.• Fomentar la inversión en procesos logísticos que permita la capilaridad que exigen canales

como el food-service, restauración, colectividades, etc.• Impulsar la inversión en nuevas tecnologías que permitan una mejor planifi cación de los

procesos para dar respuesta a una demanda cada vez más fl exible, cambiante y con menor tamaño de lotes.

• Apoyar la promoción basada en la alta calidad de la producción local en general y de los productos amparados por el label de calidad en particular.

• Impulsar en el mercado la excelente valoración, notoriedad e imagen saludable de los pro-ductos hortofrutícolas.

• Fomentar una alianza entre empresas para superar el problema de la estacionalidad en la adquisición de las materias primas y poder garantizar un suministro estable a la distribu-ción.

• Apoyar la investigación en tratamientos de conservación (caducidad) y calidad de produc-to.

• Impulsar el desarrollo de nuevos productos de IV gama en el sector.• Apoyar el desarrollo de programas dirigidos a directivos sobre la gestión integral de la

cadena.• Desarrollo de redes y alianzas comerciales para aumentar la comercialización en mercados

adyacentes.• Desarrollo de alianzas con distribuidores: estrategia de ínter-proveedor.• Desarrollo de programas de formación especializada en toda la cadena.• Formación-sensibilización del sector primario en temas relacionados con el mercado, y la

integración de los productores en la cadena de valor.


2008-2011

INDICADORES DEL PLAN


INDICADORES DEL PLAN 70

Se ha defi nido un conjunto de indicadores, como parte del proceso de supervisión y evaluación del Plan Estra-tégico de la Industria y Calidad Alimentaria. Los indica-dores proporcionan una medición del grado de avance hacia cada uno de los objetivos estratégicos defi nidos en el plan.

E-1 DIMENSIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA

Objetivo estratégico

Desarrollar masa crítica sufi ciente; es decir, el tamaño que en cada caso se precise para competir efi cientemente en un entorno local y global.Empresas con el tamaño mínimo efi ciente para competir en el nuevo entorno. Este objetivo se verá apoyado por el desa-rrollo de las empresas existentes.

Indicadores - Nº de alianzas estratégicas sectoriales- Nº de foros/clusters sectoriales crea-dos- % Empresas de más 5 empleados- % Empresas de más 200 empleados- Nº de nuevos grupos constituidos.- Nº de grupos apoyados en proceso de crecimiento.

E-2 INVERSIONES PARA LA MODERNIZACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS, INCORPORACIÓN DE

NUEVAS TECNOLOGÍAS, PROCESOS DE GESTIÓN Y LOGÍSTICOS


Mejorar la productividad, efi ciencia y efi cacia de las industrias alimentarias.Empresas con las tecnologías adecuadas para producir productos competitivos y de calidad apreciada y reconocida por el mercado.

Indicadores - % de inversión dedicada a la moder-nización e incorporación de nuevas tec-nologías.- Nº proyectos de demostración de nue-vas tecnologías- Nº proyectos de mejora en la gestión organizativa

E-3 INCORPORACIÓN DE HERRAMIENTAS E-BUSINESS PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD/

PERMANENCIA EN EL MERCADO


Incorporación, además de y más allá de herramientas TIC´s, de la nueva cultura, que se encierra en el concepto “e-busi-ness”, contemplado tanto en el Plan de Competitividad Empresarial e Innova-ción Social 2006-2009, como en el PESI 2010, La Agenda Digital de Euskadi.Nuevas tecnologías de la Información para un nuevo entorno empresarial.

Indicadores - Nº de proyectos de inversión en proyec-tos “e-business” en la IA. - % de empresas alimentarias con pro-yectos “e-business” implantados.- % de empresas con comercio electró-nico- % de negocio en comercio electrónico

E-4 CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA


Continuar apostando por la calidad como elemento diferenciador en un mer-cado altamente competitivo.

Indicadores - % de empresas con productos bajo DO., o Marcas de calidad.- % de negocio bajo marcas de calidad- Nº de empresas alimentarias con mode-los de calidad total implantados- Nº proyectos de implantaciones de tec-nologías de trazabilidad en empresas.

INDICADORES DEL PLAN



E-5 FIDELIZAR LA MATERIA PRIMA DE CALIDAD DIFERENCIADA


Asegurar el aprovisionamiento de la materia prima de origen y calidad que conforma la base productiva del tejido industrial alimentario mayoritario en la CAPV.

Indicadores - Nº de alianzas estratégicas ínter-pro-veedor realizadas entre la industria ali-mentaria y el sector primario.- Nº de alianzas entre industrias alimen-tarias para garantizar el suministro de materias primas.

E-6 INVERTIR EN I+D+INNOVACIÓN PARA DESA-RROLLAR NUEVOS PRODUCTOS EN AQUELLOS

SECTORES DE DEMANDA FUTURA


Disponer de una nueva gama de produc-tos que respondan a las demandas fu-turas de los consumidores: alimentos del futuro.

Indicadores - % de la inversión de la industria ali-mentaria en I+D- % incremento de la inversión pública en apoyo a la investigación estratégica a Centros Tecnológicos especializados.- Nº de nuevos productos desarrollados y puestos en el mercado.- Nº de solicitudes de patentes ligadas a nuevos productos (EPO).- Nº proyectos de investigación coope-rativa entre empresas y Centros Tecno-lógicos.- Nº proyectos de demostración tecnoló-gica

E-7 IMPLANTACIÓN DE NUEVOS SISTEMAS DE GES-TIÓN Y HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIÓN


Mejora de la gestión y organización de las empresas a través de incorporar nuevas técnicas y herramientas de ges-tión.Empresas lideradas y gestionadas desde la excelencia.

Indicadores - Nº de directivos capacitados en pro-gramas de formación de excelencia- Nº de proyectos de gestión de la inno-vación desarrollados en empresas- Nº de empresas alimentarias con mode-los de calidad total implantados

E-8 TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO ENTRE LOS AGENTES DE LA CADENA


Cooperar y participar en programas de buenas prácticas y modelo de empresa efi ciente.

Indicadores - % de empresas que cooperan en pro-gramas de intercambio de buenas prác-ticas de gestión.- Nº casos de éxito escritos y divulgados

E-9 FORTALECER REDES DE COMERCIALIZACIÓN Y CREAR NUEVOS CANALES


Mejora de la comercialización de los productos alimentarios y acceso a mer-cados.

Indicadores - Nº de acuerdos y alianzas comerciales realizadas para desarrollo de estrate-gias de comercialización.- Nº de proyectos de refl exión estraté-gica comercial (planes de marketing es-tratégico)- Nº de personas incorporadas para de-sarrollo de mercados internacionales- Nº de acuerdos ínter-proveedor con la distribución.



E-10 ENFOQUE AL CLIENTE: CONSTRUIR DESDE EL MERCADO


Conocer las tendencias y necesidades de los mercados actuales y potenciales para defi nir y orientar las acciones para el sector alimentario.

Indicadores - Nº proyectos de innovación en comer-cialización- % inversión en herramientas comercia-les- Nº empresas implicadas en proyectos de innovación comercial

E-11 CREACIÓN DE NUEVOS MODELOS DE GES-TIÓN EMPRESARIAL Y POLÍTICAS DE RR.HH.


Conseguir que el sector alimentario sea un sector atractivo para el desarrollo profesional de las personas.

Indicadores - Nº de personas formadas- % Gasto en formación- Nº de nuevas empresas creadas por jó-venes empresarios- Nº de tecnólogos incorporados a indus-trias alimentarias- Nº empresas con política de responsa-bilidad social desarrollada- Nº empresas con políticas de igualdad de oportunidades

E-12 UTILIZACIÓN Y APROVECHAMIENTO EFICIEN-TE Y RESPONSABLE DE LOS RECURSOS NATURALES


Ahorro de materias, agua y energía .Mi-nimización de residuos, vertidos y emisio-nes.

Indicadores - Nº de planes de mejora ambiental de-sarrollados en industrias alimentarias- % de inversión en tecnologías limpias - Nº de empresas alimentarias con certi-fi cación ambiental


2008-2011

PRESUPUESTO


PRESUPUESTO 74

2008 2009 2010 2011 TOTAL

Finan. Finan. Finan. Finan. Finan.

Publica Privada Publica Privada Publica Privada Publica Privada Publica Privada

EJE 1 DIMENSIÓN

OE-1 DIMENSIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA 0,4 1,6 0,4 1,6 0,4 1,6 0,4 1,6 1,6 6,4

EJE 2 COMPETITIVIDAD

OE-2 INVERSIONES PARA LA MODERNIZACIÓN DE PRO-CESOS PRODUCTIVOS, INCORPORACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS, PROCESOS DE GESTIÓN Y LOGÍSTICOS

20 120 20 120 20 120 20 120 80 480

OE-3 UTILIZACIÓN DE LAS TIC`S COMO HERRAMIEN-TA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

0,4 1,6 0,4 1,6 0,4 1,6 0,4 1,6 1,6 6,4

OE-4 CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA 6 6 6 6 6 6 6 6 24 24

OE-5 FORTALECER REDES DE COMERCIALIZACIÓN Y CREAR NUEVOS CANALES

1,2 1,8 1,2 1,8 1,2 1,8 1,2 1,8 4,8 7,2

OE-6 FIDELIZAR LA MATERIA PRIMA DE CALIDAD DIFERENCIADA

0,4 1,6 0,4 1,6 0,4 1,6 0,4 1,6 1,6 6,4

EJE3 INNOVACIÓN

OE-7 INVERTIR EN I+D+INNOVACIÓN PARA DE-SARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS EN AQUELLOS SECTORES DE DEMANDA FUTURA

8 4 8 4 8 4 8 4 32 16

OE-8 IMPLANTACIÓN DE NUEVOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIÓN

0,4 1,6 0,4 1,6 0,4 1,6 0,4 1,6 1,6 6,4

OE-9 TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO ENTRE LOS AGENTES DE LA CADENA

0,4 1,6 0,4 1,6 0,4 1,6 0,4 1,6 1,6 6,4

EJE 4 MERCADO

OE-10 ENFOQUE AL CLIENTE: CONSTRUIR DESDE EL MERCADO

0,4 1,6 0,4 1,6 0,4 1,6 0,4 1,6 1,6 6,4

EJE 5 PERSONAS

OE-11 CREACIÓN DE NUEVOS MODELOS DE GES-TIÓN EMPRESARIAL Y POLÍTICAS DE RR.HH.

0,6 1,4 0,6 1,4 0,6 1,4 0,6 1,4 2,4 5,6

EJE 6 DESARROLLO SOSTENIBLE

OE-12 UTILIZACIÓN Y APROVECHAMIENTO EFICIEN-TE Y RESPONSABLE DE LOS RECURSOS NATURALES

3 12 3 12 3 12 3 12 12 48

TOTAL 41,2 154,8 41,2 154,8 41,2 154,8 41,2 154,8 164,8 624,8

Millones de euros

PRESUPUESTO


2008-2011

IMPLANTACIÓN, SEGUIMIENTO

Y EVALUACIÓN


IMPLANTACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN 76

9.1 IMPLANTACION.

El Plan tiene un periodo de actuación temporal entre los años 2008 y 2011 para implantar y desarrollar las es-trategias, acciones y proyectos previstos.

El Plan Estratégico será objeto de una evaluación inter-media y fi nal tanto en su gestión como en sus resultados. Dichas evaluaciones valorarán la consecución gradual del conjunto de indicadores cuantifi cados como objetivos glo-bales, así como la adecuada utilización de los recursos presupuestarios. Estos indicadores, acompañados del es-cenario fi nanciero previsto integrarán el cuadro de man-do estratégico integrado del modelo de gestión del Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria, sobre el que se realizará el análisis o valoración en ambos mo-mentos temporales.

Teniendo en cuenta el dinamismo y evolución inherente de la Industria Alimentaria, el modelo de gestión del Plan deberá ser capaz de identifi car también los avances y nuevos enfoques que vayan surgiendo en Euskadi y en el contexto de la Unión Europea y deberá organizar una función de vigilancia. Los instrumentos para posibilitar esta función serán:1. Los puntos de conexión y trabajo coordinado con el

resto de planes que se ha mencionado que están di-rectamente relacionados con la Industria y Calidad Alimentaria.

2. La propia evolución y ejecución de las estrategias, ac-ciones y proyectos defi nidos en el Plan.

3. La aportación de personas expertas que periódica-mente puedan ser consultadas en el marco de ejecu-ción del Plan.

4. La creación de un soporte de gestión de información relevante (conocimiento y seguimiento de nuevos in-formes de vigilancia y prospectiva, estadísticas del sector, proyectos relevantes o buenas prácticas iden-tifi cadas). Esta información debe gestionarse y, en su caso difundirse, en el contexto de gestión del Plan.

9.2 ESTRUCTURA DE GESTIÓN DEL PEIC

En la elaboración del Plan Estratégico de la Industria y Calidad Alimentaria se ha buscado una amplia partici-pación de agentes institucionales, económicos y sociales. Por ello para su implantación, seguimiento y evaluación se articulará una organización que requerirá la coopera-ción entre agentes implicados en la materia, que, de esta manera, compartirán el liderazgo y colaborarán en las tareas que requiere su desarrollo.

Para desarrollo del Plan Estratégico y como efecto tractor

IMPLANTACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN



capacidad de generar sinergias que implican a más de un Departamento del Gobierno, a otras instituciones, e incluso a agentes privados, es necesaria una organización multidisciplinar capaz de liderar las estrategias defi nidas para la consecución de los objetivos del Plan y movilizar recursos humanos y económicos necesarios.

El Decreto 8/2005, del Lehendakari, en su artículo 17 apartado c señala que al Departamento de Agricultu-ra, Pesca y Alimentación le corresponde la promoción y desarrollo de las industrias y comercialización agrarias, pesqueras y alimentarias, así como la política agroali-mentaria: promoción, tipifi cación, denominación de origen y control de calidad de productos agroalimentarios.

Consecuentemente la labor de liderazgo de la gestión del Plan corresponde al Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación. De forma más concreta, el Decreto 290/2005, de 11 de octubre, por el que se establece la estructura orgánica y funcional del Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación desgrana las responsa-bilidades en el área de la calidad y garantía alimentaria y se crea la Viceconsejería de Política e Industria Alimen-taria, que se hará cargo, básicamente, de las materias y funciones referentes a la calidad y seguridad de los alimentos, a las industrias agrarias, pesqueras y alimen-tarias, a la transformación y comercialización de los pro-ductos alimentarios y de promover las medidas tendentes a su desarrollo.

En función de esas responsabilidades, el modelo organi-zativo de este Plan Estratégico muestra 4 niveles de com-promiso e intervención:1. El Consejo de Gobierno, que es el órgano de aproba-

ción del Plan.2. El Comité Director, que es el órgano de seguimiento

del Plan.3. El Comité Técnico, cuya responsabilidad es coordinar

y tutelar la ejecución del Plan. Es el nivel donde se concita la gestión de los factores críticos de éxito men-cionados

4. La Secretaría Técnica es el nodo central de la estruc-tura defi nida, puesto que garantiza la interrelación entre el Comité Director y el Comité Técnico. Es el ór-gano de gestión permanente del Plan, para lo cual se dotará de los recursos necesarios que le garanticen un correcto desarrollo del mismo.

El siguiente gráfi co muestra la estructura de gestión que dirigirá la puesta en marcha y desarrollo del PEIC:

Comité DirectorEl Comité Director es el órgano de gestión y supervisión del PEIC. Los miembros de dicho Comité son los respon-sables a nivel de Viceconsejería del Departamento de Agricultura, Pesca y Alimentación. El Comité Director está presidido por el Consejero de Agricultura, Pesca y Ali-mentación. Tiene asignadas una serie de tareas en el mo-delo de gestión que son:• Elevar a Consejo de Gobierno el Plan para su apro-

bación• Aprobar los informes de evaluación y seguimiento• Revisar y proponer modifi caciones y/o ampliaciones

del Plan

Comité TécnicoEl Comité Técnico es el órgano de coordinación del PEIC a nivel operativo. Los miembros de dicha Comisión son los y las responsables a nivel de Dirección de la Vicecon-sejería de Política e Industria Alimentaria, así como los o las responsables de la Secretaría Técnica. El Comité está presidido por el Viceconsejero de Política e Industria Alimentaria.Las funciones del Comité Técnico son:• Validar en primera instancia los trabajos llevados a

cabos por la Secretaría Técnica, así como los conteni-dos generados por ésta en el desarrollo de sus funcio-nes (informes de seguimiento, paneles de indicadores, etc).

• Proponer, a instancia de la Secretaría Técnica, cuan-tas medidas sean necesarias para adecuar las actua-ciones enmarcadas en el PEIC a la evolución del en-torno social, económico y tecnológico, así como para asegurar un óptimo aprovechamiento de los recursos presupuestarios asignados al Plan.



• Asesorar y apoyar a la Secretaría Técnica en temá-ticas relacionadas con el seguimiento y ejecución del Plan y sus proyectos.

• Servir de foro para el intercambio de conocimientos y experiencias entre los diferentes departamentos con relación a los proyectos enmarcados en el PEIC.

Secretaría TécnicaLa Secretaría Técnica es el órgano responsable de llevar a cabo cuantos trabajos sean precisos para garantizar un avance efectivo y homogéneo del PEIC y sus proyectos. La Secretaria Técnica corresponde a la Dirección de In-dustrias Alimentarias.Las funciones de la Secretaría Técnica serán:• Realizar el seguimiento y evaluación del cuadro de

mando del modelo de gestión del Plan.• Elaborar informes de seguimiento, tanto internos como

destinados a ser publicados.• Ofrecer asesoría técnica a responsables y equipos de

trabajo que van a desarrollar los diferentes proyec-tos, al objeto de garantizar la calidad de los mismos sobre la base de los objetivos y especifi caciones de partida, así como el alineamiento de todos ellos con las directrices generales del PEIC.

• Realizar labores de vigilancia y prospectiva del en-torno, al objeto de observar las tendencias que pu-dieran tener impacto sobre los objetivos establecidos y los proyectos en curso, así como ofrecer indicaciones

para adaptar unos y otros a un futuro escenario de-terminado por las tendencias en cuestión.

• Mantener una colaboración estrecha y efectiva con agentes y organismos de terceras instituciones al ob-jeto de facilitar la máxima coordinación en el desa-rrollo del PEIC.

• Preparar y hacer seguimiento de un Plan de Comuni-cación desarrollando cuantas acciones sean precisas, promoviendo una participación activa de los agentes implicados y manteniendo las herramientas de sopor-te a la difusión de los contenidos.

• Proponer, organizar y coordinar las sesiones del Co-mité Director y del Comité Técnico, así como realizar las funciones de secretaría que requieran un adecua-do desarrollo de las mismas.

9.3 ÓRGANOS RESPONSABLES DE LA IMPLANTACIÓN DE LA MEDIDA

Los órganos responsables de la implementación de las medidas son cada una de las Direcciones que componen la Viceconsejeria de Política e Industria Alimentaria, que actuará de coordinadora de las mismas y que por cada uno de los ejes se distribuye de la forma siguiente:

EJE 1 DIMENSIÓNOE-1 DIMENSIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA

Dirección Industrias Alimentarias

EJE 2 COMPETITIVIDADOE-2 INVERSIONES PARA LA MODERNIZACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS, INCORPORACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS, PROCESOS DE GESTIÓN Y LOGÍSTICOS


OE-3.-UTILIZACIÓN DE LAS TIC`S COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

Dirección de Innovación y Desarro-llo Tecnológico

OE-4 CALIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA Dirección de Calidad Alimentaria

OE-5 FORTALECER REDES DE COMERCIALIZACIÓN Y CREAR NUEVOS CANALES Dirección Industrias Alimentarias

OE-6 FIDELIZAR LA MATERIA PRIMA DE CALIDAD DIFERENCIADA Dirección de Calidad Alimentaria

EJE3 INNOVACIÓNOE-7 INVERTIR EN I+D+INNOVACIÓN PARA DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS EN AQUELLOS SECTORES DE DEMANDA FUTURA


OE-8 IMPLANTACIÓN DE NUEVOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIÓN


OE-9 TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO ENTRE LOS AGENTES DE LA CADENA 0Dirección de Innovación y Desarro-llo Tecnológico

EJE 4 MERCADOOE-10 ENFOQUE AL CLIENTE: CONSTRUIR DESDE EL MERCADO


EJE 5 PERSONASOE-11 CREACIÓN DE NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL Y POLÍTICAS DE RR.HH.


EJE 6 DESARROLLO SOSTENIBLEOE-12 UTILIZACIÓN Y APROVECHAMIENTO EFICIENTE Y RESPONSABLE DE LOS RECURSOS NATURALES


plan estrategico de la industria y calidad alimentaria

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