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PLAN ESTRATEGICO DE COMUNICACIÓN PARA EL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO
EN LA EMPRESA PIZZA 1969 GOURMET.
Autora:
Juanita María Suárez Murillo
Trabajo de grado para optar por el título de Comunicadora Social con énfasis en Comunicación
Organizacional
Directora: Sandra Liliana Herrera
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIÓN SOCIAL
BOGOTA D.C
2013
REGLAMENTO DE LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
Artículo 23
“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en sus trabajos
de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la moral católicos y porque
el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el
anhelo de buscar la verdad y la justicia.”
Agradecimientos
A mi hermano, Eduardo Cabrera, que con su amor me ha enseñado a salir adelante. Gracias por su
paciencia, por preocuparse por su hermana menor, gracias por compartir sus enseñanzas y por su
dedicación.
A mis padres por motivarme, entenderme, y ser incondicionales.
A mi directora de tesis, Sandra, por ser siempre tan especial, comprensiva y colaboradora.
Tabla de contenido
I. INTRODUCCIÓN 1
1.1. Pregunta problema………………………………………………………………5
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
1.2.2. Objetivo Específico
II. CAPÍTULO I. MARCO
TEÓRICO……………………………………………………………………………………..7
2.1. De la organización a la organización que aprende
2.2. Cultura
Organizacional……………………………………………………………………8
2.3. Tipos de culturas ………………………..………………………………..………10
2.4. Comunicación interna y cultura organizacional …………………...…...…………11
2.5. Cultura Organizacional enfocada al servicio al cliente………………………...….14
2.6. La pirámide invertida……………………………………….……………….…….15
2.7. El servicio y el marketing……………………………………………………….…18
2.8. Cliente …………………………………………………………………………….21
2.8.1. Cliente Externo
2.8.2. Cliente Interno
2.9. Triángulo del servicio interno…………………………...……………………….22
2.10. Motivación…..………………………………………………………….……...24
2.11. Teoría de los dos factores……………………………………….………………25
2.12. Pirámide de las necesidades de Maslow……………………………….………..26
2.13. Aprendizaje Organizacional………………………………………….………….28
2.14. Cambio Organizacional……………………………………...…………………..29
III. CAPÍTULO II. MARCO ESPACIAL …………………………………………………….32
3.1. Pizza 1969 Gourmet
3.1.1. Reseña Histórica
3.1.2. Misión
3.1.3. Visión
3.1.4. Tipo de organización
3.1.5. Organigrama……-………………………………………………...…………….33
3.1.6 Dimensiones del diseño organizacional….…………………………………..….34
3.1.7. Dimensión estructural
3.1.8. Especialización…………………………………………………………………35
3.1.9. Centralización……………………………………………………………….….36
3.1.10. Profesionalismo
3.1.11. Dimensiones Contextuales………………………………………………...…..38
IV CAPÍTULO IV METODOLOGÍA………………………………………………………….39
4.2.1. Sondeo……………….......................................... …………….........................40
4.2.2. Entrevista Semiestructurada…………………………………………………….51
42.3. Análisis de la entrevista ………………………………………………………...51
4.3. Análisis DOFA……………………………………………………………………53
V. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA
5.1. Introducción………………………………………………………………………...57
5.2. Objetivos del plan estratégico de comunicación……………………..……………58
5.2.1. Objetivo General
5.2.2. Objetivo específico
5.3. Público
5.4. Alcances del plan de comunicación interna………………………………….……59
VI. VARIABLES…………………………………………………………………….……........60
6.1. Motivación Extrínseca
6.1.1. Plan de comunicación Interna para Operativos ………………..………..………..61
6.1.2. Plan de comunicación para Administrativos………………………….…………..62
6.2. Comunicación Interna……………………………………………………………….64
6.2.1. Plan de comunicación interna……………………………………………………..65
6.3. Aprendizaje organizacional……………………...………………………………….66
6.3.1. Plan de comunicación interna……………………………………………………..67
6.3.4 Presupuesto general………………………………………………………………..70
VII. CONCLUSIONES………………………………………………………………………...…71
VIII. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………….....73
XIX. ANEXOS……………………………………………………………………………………..75
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Pirámide Invertida……………………………………………………………………16
Gráfica 2. Triángulo del servicio interno………………………………………………………...23
Gráfica 3. Comparación de los modelos de motivación de Maslow y Herzberg………………27
Gráfica 4. Organigrama…………………………………………………………………………..33
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I. INTRODUCCIÓN
La empresa Pizza 1969 Gourmet, es una reconocida empresa a nivel nacional, posicionada en el
mercado hace once años y con sucursales a nivel nacional en las principales ciudades del país.
Pizza 1969 Gourmet es una organización de carácter comercial, pues dirige sus actividades con ánimo
de lucro para el desarrollo de la empresa, la variedad de productos y servicios que incrementen su
utilidad neta. Es clasificada como una PYME (Pequeña y mediana empresa) competente, pues el sector
de comida rápida sin duda alguna, es un mercado complejo con altas expectativas y bastante
competencia.
De este modo, dicho mercado exige dentro de una organización una cultura organizacional enfocada al
servicio al cliente que tenga por objeto el buen desarrollo laboral y empresarial, y que por ende, esté en
función de la gratificación de las necesidades del cliente. No obstante, Pizza 1969 Gourmet, presenta
una cultura organizacional deficiente, pues actualmente no cuenta con una cultura enfocada al servicio
al cliente, así, la ausencia de motivación del cliente interno limita, entonces, la fidelización de sus
clientes externos.
La anterior situación se refleja en las siguientes circunstancias:
Falta de concientización de sus altos directivos acerca de la importancia de considerar al trabajador
como un recurso estratégico y esencial para el desarrollo y cumplimiento de los logros, objetivos y
metas organizacionales
En un negocio de servicio, los miembros de la organización deben compartir un mismo objetivo, con el
cual, los altos directivos deben generar un sentido de pertenencia.
Inconformidades frecuentes de los empleados frente a aspectos como el salario, el trato, los horarios,
las remuneraciones y su percepción acerca de la cultura organizacional.
Los canales de comunicación dentro de la organización son informales e inoportunos, es decir, no se
comunica frecuentemente al empleado sobre las distintas actividades, valores, objetivos, estrategias y
cambios organizacionales por medio de canales de información y diálogo con el cliente interno.
La tardía solución de inconvenientes que generan distintas problemáticas en la comunicación.
El corto proceso de inducción, el cual afecta el desarrollo continuo de personal que implica su escasez
y conlleva a cargas laborales e inconformidades en el ámbito laboral y personal.
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El aprendizaje organizacional que tienen los clientes internos resulta ser insuficiente, lo que genera la
falta de identificación y sentido de pertenencia con la organización, además de los distintos procesos
empresariales de manejo inadecuado.
Debido al desconocimiento de los métodos apropiados para tratar este tipo de problemas de
comunicación interna y reconocimiento del empleado, se desvirtúa el papel de la alta dirección en
cuanto a la comprensión de que el activo principal de una empresa es el empleado, lo principal para
la supervivencia de una empresa a largo plazo.
Por esta razón, se hace necesario el desarrollo de una cultura organizacional enfocada al servicio al
cliente, con una adecuada motivación extrínseca de sus clientes internos, además de un sistema de
comunicación efectivo, que dé a conocer los objetivos empresariales y promueva la cultura
organizacional, que infiere el cumplimiento de los objetivos, el compromiso de los empleados y su
sentido de pertenencia.
1.1 Pregunta Problema: ¿Es pertinente implementar un plan de comunicación interna para
cambiar una cultura organizacional y enfocarla hacia el servicio al cliente?
1.2. Objetivos
1.2.1 Objetivo General
1. Proponer el desarrollo de una cultura organizacional enfocada al servicio al cliente por
medio de un Plan de Comunicación interna en la empresa Pizza 1969 Gourmet.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Analizar las condiciones actuales de la empresa Pizza 1969 Gourmet, con el fin de
esclarecer sus necesidades en cuanto al servicio al cliente.
2. Analizar la percepción que tiene el cliente interno de la empresa, determinando los
principales problemas y posibles soluciones para fortalecer la relación de los empleados con
la misma.
3. Establecer contenidos propios para proponer el desarrollo de una cultura de servicio al
cliente dentro de la empresa Pizza 1969 Gourmet.
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II. CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
2.1 De la Organización a la Organización que Aprende.
“Una organización, es un conjunto sistemático de personas encaminadas a realizar un propósito
específico. Cada organización tiene una finalidad distinta, compuesta por personas que quieren
cumplir determinada meta, y la cuál posee una estructura deliberada para que los integrantes puedan
trabajar”. (Robbins, 2009, p. 269)
Para Robbins “Las organizaciones tienen su propia personalidad. Para ello, describe el término
cultura organizativa, que hace referencia a un sistema de significado compartido que diferencia a
una determinada organización de otra. Este sistema de significados compartidos es un conjunto de
características clave valoradas por la organización¨ (2009, p. 299)
Asimismo, la organización posee una característica específica, la cual es determinada para el autor
Robbins como “El estudio del comportamiento organizativo, encargado de estudiar la influencia
que tienen los individuos, grupos, la estructura de la organización sobre el comportamiento mismo
de las organizaciones¨ (2009, p. 270). El principal objetivo de estudiar el comportamiento
organizacional dentro de una determinada empresa, para este caso Pizza 1969 Gourmet, permite en
aplicar este conocimiento a la mejora de la eficacia de la organización.
Para ello, se trabajará con el Organización que comprende “Una organización que ha desarrollado la
capacidad continua de adaptarse y cambiar. Esto quiere decir que cuando se detecta un error, se
corrige de forma que se modifican los objetivos, políticas, y rutinas de la organización. Esto, ofrece
oportunidades para encontrar soluciones radicalmente distintas a los problemas y proporcionar
drásticas mejoras” (Robbins, 2009, p. 299)
Lo que se busca principalmente con la adaptación de este término, es que la organización conozca
las fortalezas que se tienen al promover un cambio dentro de la implementación de una cultura
organizacional que dé cabida a nuevas perspectivas y formas de aprendizaje, pues si bien, en la
actualidad, adaptarse y permanecer en el mercado es el hito de las empresas modernas, también
resulta ser una apuesta a una estrategia correcta que gratifique las necesidades de los clientes
internos y cree un ambiente motivador y adecuado para el empleado. Este nuevo paradigma de valor
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implica la ejecución de estrategias enfocadas al servicio al cliente que tengan como norte la
importancia de sus empleados y la calidad de los productos.
Por otro lado, cabe resaltar que “la influencia de las organizaciones sobre la vida de los
individuos es fundamental: la manera como las personas viven, se alimentan, se visten, sus
sistemas de valores, sus expectativas y convicciones son profundamente influenciados por las
organizaciones. Y viceversa: éstas también son influenciadas por las maneras de pensar y sentir
de sus participantes” (Chiavenato, 1981, p. 8)
2.2 Cultura Organizacional
El comportamiento organizativo se ocupa específicamente de situaciones relacionadas al
empleo, adaptación, trabajo en equipo, rotación, rendimiento humano y la dirección, temas
relevantes para este desarrollo de esta investigación.
Para poder analizar de una manera más profunda la cultura organizativa la investigación sugiere
siete características primordiales, que capturan la esencia de la cultura de una organización.
(Robbins, 2009, p. 270)
I. Innovación y aceptación de riesgos. El grado en el que se anima a los empleados a ser
innovadores y a asumir riesgos.
II. Atención al detalle. El grado que se espera que los empleados sean precisos, analíticos,
atentos a los detalles del trabajo.
III. Orientación a los resultados. El grado en que la dirección se centra en resultados
frente a las técnicas y los procesos para alcanzarlos.
IV. Orientación a las personas. El grado en que la dirección considera en sus decisiones
los efectos de estas sobre los miembros de la organización.
V. Orientación al equipo. El grado en que las actividades laborales se organizan en torno
a equipos en lugar de individuos.
VI. Agresividad. El grado en que los individuos son agresivos y competitivos en lugar de
tomarse las cosas con calma.
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VII. Estabilidad. El grado en que las actividades de la organización priorizan en
mantenimiento del status quo sobre el crecimiento.
Todas estas características se deben evaluar dentro de una organización para obtener una
imagen completa de su cultura. Asimismo, permitirán establecer las bases de una comprensión
compartida entre los miembros ¿Cómo se hacen las cosas? ¿Qué se espera de ellos en sus
puestos de trabajo? "Las actuales costumbres, tradiciones y forma general de hacer las cosas en
una organización, se debe en gran medida a lo que se hizo antes y el grado de éxito que se tuvo."
(Robbins, 2009, p. 274 y 275)
Para mantener viva la cultura se requiere de un adecuado proceso de selección, la evaluación del
desempeño, las actividades de formación, y desarrollo de los procedimientos de promoción,
garantizan que los individuos contratados se ajusten bien a la cultura, recompensando a quienes
la respaldan y castigando (o incluso expulsando) a quienes la desafían. (Robbins, 2009, p. 275)
La cultura cumple determinadas funciones dentro de una organización:
I. Define límites.
II. Transmite un sentimiento de identidad a sus miembros.
III. Facilita un compromiso con algo superior al mero interés individual.
IV. Potencia la estabilidad del sistema social al actuar como el pegamento social que
mantiene a la organización unida y proporciona normas sobre lo que los empleados deben decir
o hacer.
V. Dota de sentido a las cosas y es un mecanismo de control que guía y conforma las
actitudes y conductas de los empleados. (Robbins, 2009, p. 273)
La cultura organizacional permite que todos los empleados vayan encaminados hacia una
misma dirección. Muchas de sus funciones son valiosas no solo para la organización sino para el
empleado, la cual potencia compromiso y consistencia. Dicha cultura Esta se transmite de varias
formas a determinados empleados: historias, rituales o símbolos materiales, lenguaje, entre otros,
que permiten el desarrollo de una cultura fuerte que influya sobre los empleados y se centre no
solo en los medios sino en los fines.
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2.3 Tipos de Culturas
Para el autor Chiavenato (2004, p. 170), predominan en la empresa cuatro tipos de cultura:
En primera instancia, existen las culturas conservadoras, las cuales, predominantemente mantienen
sus valores, costumbres, y tradiciones arraigadas y no cambian con el transcurso del tiempo.
Estas organizaciones tienen culturas conservadoras y tradicionalistas, que prácticamente no se
adaptan y se caracterizan por su rigidez y actitud conservadora.
Por otra parte, las organizaciones con culturas adaptables, siempre están revisando y actualizando
sus culturas. El peligro de que cambien constantemente sus ideas, valores y costumbres es que
pueden perder las características propias que la definen como instituciones sociales. Se caracterizan
por su maleabilidad y flexibilidad. Si bien, ciertos cambios son necesarios, el éxito de una
organización a largo plazo requiere de cierto grado de estabilidad. En realidad, la organización
podrá sobrevivir y crecer a la medida que consiga tener estabilidad, adaptarse y cambiar.
Existen también las culturas tradicionales y culturas participativas, las cuales se caracterizan por
tener aspectos semejantes al modelo burocrático. Adoptan el llamado estilo tradicional y
autocrático.
En este sentido y en consideración, Pizza 1969 Gourmet tiene una cultura predominante, pues es
una cultura tradicional de características autocráticas, impositivas y centralizadas en donde, pese a
la cantidad de niveles jerárquicos existe poca voz de mando. Además, es una cultura formal de
actitud conservadora que infiere cambios lentos y progresivos, planes a largo plazo con un enfoque
de ganancias a corto plazo, así como un sistema de recompensas basado en la antigüedad en la
empresa.
"La cultura tiene fuertes repercusiones en el desempeño de las organizaciones". (Chiavenato, p.
170), por tal razón, las organizaciones exitosas adoptan culturas flexibles que dan cabida a
diferencias sociales y culturales entre socios o asociados, principalmente cuando actúan en términos
globales y competitivos.
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2.4 Comunicación Interna y Cultura Organizacional
Para Horacio Andrade, (2005, p. 10, 11 y 12) "la comunicación, es para la empresa el equivalente al
sistema circulatorio del organismo animal o humano: permite que la sangre, que en este caso es la
información, llegue a todos los rincones del cuerpo y le proporcione oxígeno necesario para su sano
funcionamiento y por lo tanto, para la supervivencia misma del sistema. Si no hay una buena
irrigación sobrevendrán enfermedades que llevarán finalmente a la muerte"
Andrade, describe la comunicación como un elemento primordial para toda organización,
asimismo, destaca la importancia de tener un área dedicada al desarrollo de procesos, programas,
medios y acciones que permitan alcanzar los objetivos establecidos en materia de comunicación.
(2005, p. 10, 11 y 12). De igual manera, enfatiza la importancia de la comunicación organizacional
como un campo de estudio, ya que prueba la comunicación como un proceso social.
Horacio Andrade define la comunicación organizacional de tres formas distintas:
Como un proceso social. Conjunto total de mensajes que intercambian los miembros de una
organización entre ésta y sus públicos externos.
Como una disciplina. Debido a que es un campo del conocimiento humano que estudia la forma en
que se da el proceso social.
Como un conjunto de técnicas y actividades. Los procesos que se estudian, sirven para desarrollar
una estrategia encaminada a agilizar y facilitar el flujo de mensajes que se dan entre sus miembros y
la organización (2005, p. 10, 11 y 12)
Una de las funciones que debe cumplir la comunicación en las organizaciones es la de contribuir a
la formulación y ejecución de estrategias organizacionales, así, la comunicación permite el
reforzamiento de la cultura, del sentido de pertenencia de su gente, y de la integración de todas las
partes que la conforman. Por otra parte, puede apuntar hacia objetivos de inclusión del empleado
con el fin de articular de manera fundamental las tácticas y acciones de la organización en torno a
unas metas comunes. (Andrade, 2005, p. 75).
En esta línea, resulta relevante resaltar el nacimiento de la cultura como el resultado de la capacidad
del ser humano para simbolizar y transmitir ideas a través de símbolos diversos, debido a que la
cultura dentro de una organización se forma definiendo con claridad los valores, las conductas que
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se derivan de ellos, y estableciendo mecanismos que garanticen el cumplimiento de estas pautas
conductuales.
Una de las formas más utilizadas en las empresas modernas para el reforzamiento de la cultura, es la
de reforzar constantemente símbolos, como factor de identificación, integración y arraigo cultura.
(Robbins, 2005), por esto, la comunicación es la encargada de establecer un lenguaje común dentro
de la organización, generar conductas similares entre los individuos que la componen, así como la
de manifestar la cultura y al mismo tiempo reforzarla. Una vez identificados los mensajes comunes
y las actitudes homogéneas, la comunicación estará encargada de definir cuáles serán los medios
más apropiados para transmitir dichos mensajes y reforzar dichas actitudes.
De igual manera, la comunicación se puede enfatizar dependiendo al público que esté dirigida.
Comunicación Externa: conjunto de mensajes emitidos por la organización hacia sus diferentes
públicos externos, encaminados, a mantener o mejorar relaciones con ellos, a proyectar una imagen
favorable o a promover sus productos o servicios. Abarca tanto lo que en términos generales se
conoce como Relaciones Públicas, como la publicidad. (Andrade, 2005, p. 17).
Comunicación Interna: conjunto de actividades efectuadas por la organización, para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes
medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para constribuir
con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. (Andrade, 2005, p. 17).
En esta línea, Andrade (2005, p. 18) resalta y nombra la comunicación como integral: es decir,
abarca una gran variedad de modalidades, todas ellas importantes y todas presentes en cualquier
organización:
Interna – Externa: clasificación que distingue los mensajes que se intercambian dentro de
la organización de los que se dan entre ésta y sus públicos externos.
Vertical (ascendente y descendente) – horizontal – diagonal:
- La comunicación vertical: es la que se da entre los diferentes niveles jerárquicos de la
organización, es ascendente cuando la información sube de un nivel inferior a otro superior,
y descendente cuando viaja en el sentido opuesto.
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- La comunicación horizontal: es la que se da entre las personas que están en el mismo nivel
jerárquico, sea que formen parte de la misma área o pertenezcan a áreas distintas.
- La comunicación diagonal: es la que se establece entre personas de distintos niveles y áreas.
La gran transformación que están experimentando las organizaciones desde hace un par de
décadas ha hecho este tipo de comunicación (al igual que la horizontal) cada ves más
frecuente e importante, debido a la necesidad de conformar equipos de trabajo integrados
por personas de diversas procedencias (especialidades, áreas, niveles y funciones).
Formal – Informal:
- La comunicación formal: es la que se da a través de las fuentes y/o canales oficiales de la
organización.
- La comunicación informal: es la que utiliza la red no oficial de relaciones interpersonales.
Generalmente se da de boca en boca y se suele conocer como “radio pasillo”, término que
resulta muy gráfico para entender su naturaleza.
Interpersonal – Intragrupal – Intergrupal – Institucional
- Interpersonal: La que se da entre dos o más individuos de una organización.
- Intragrupal: Se genera entre las personas que pertenecen al mismo equipo de trabajo.
- Intergrupal: Se da entre los miembros de diferentes equipos de trabajo.
- Institucional: La que establece la organización como un todo y sus varios públicos internos,
utilizando los canales formales establecidos para ello.
Con base a la información pertinentemente mencionada anteriormente, la importancia de la
comunicación interna comparte con la comunicación externa un mismo fin, por tal razón, en este
trabajo de grado, se enfatizará en la comunicación interna, es decir la que se encarga de alinear a
los miembros de la organización con las metas organizacionales. Cabe resaltar que el proceso
comunicativo es en sí mismo, no solo importante para la organización sino que tiene un fuerte
alcance en todos los niveles empresariales debido a que uno de los objetivos principales de la
comunicación interna es el de contribuir al logro de los resultados y las metas
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organizacionales con el fin de generar relevancia en la influencia que ésta tiene para promover
cultura organizacional, y más aún, una cultura organizacional enfocada al servicio al cliente
2.5 Cultura Organizacional enfocada al Servicio al Cliente
Con el transcurso del tiempo y el aumento de la competencia en el mercado, ha sido necesaria la
búsqueda y el mejoramiento de las políticas de servicio al cliente. Para que una organización pueda
entablar buenas relaciones con sus diferentes públicos, ésta debe tener como eje principal una buena
comunicación con sus clientes, pues el incumplimiento de sus objetivos afectará su estructura de
servicio.
Siendo así, existe un nuevo paradigma que sopesa las necesidades del cliente interno y externo, así
como del objetivo comunicacional de una organización, en el cual conviene trabajar a nivel
nacional, pues el capital humano se debe encaminar hacia este nuevo escenario, teniendo en cuenta
la competencia enfocada no solo a la producción más rápida, mejor, y más funcional de los bienes y
servicios, sino a una visión más amplia del cliente y su importancia para las empresas.
Para que una organización pueda establecer políticas efectivas de servicio al cliente, el objetivo
principal deberá ser desarrolla el capital humano en pro de su servicio, puesto que todas las
estrategias organizacionales deben estar enfocadas a impulsar la cultura del servicio por medio de
estrategias de comunicación interna que permitan alinear las necesidades del empleado y las
necesidades de la empresa.
“El sentido común nos dice que si tratamos a aquéllos que atienden al cliente como si fueran las
personas más importantes de la compañía, ellos tratarán a los clientes como su fueran las personas
más importantes del mundo. Si los empleados de la compañía son tratados como ganadores y se
perciben así mismo como ganadores, la satisfacción del cliente y la productividad vendrán
naturalmente” (Blanchard, 2006, p. 17)
El servicio al cliente, ha dado un giro durante la última década. Para Jorge Eliecer Prieto (2005, p.
1), el significado o valor que el cliente o usuario le dé al producto o al servicio, es la esencia del
nuevo Marketing de servicios, el cual debe ser claro y único para que se constituya así, en una
ventaja competitiva basada en la fortaleza del cliente interno.
Esta fortaleza debe tener como columna vertebral, el concepto de servicio interno: prestar servicio a
quienes prestan servicio, o personas en contacto con el público, que se preocupa por los clientes que
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pagan. Esto implica trabajo en equipo y cooperación en toda la organización para asegurar que la
calidad del servicio siempre sea alta. (Albrecht, 1990, p. 129)
El concepto de servicio interno es una idea que debe ir directamente ligada a la comunicación
interna y que conlleva al mejoramiento del funcionamiento interno de cualquier empresa que preste
un determinado servicio. Es por esto que todos los departamentos de un negocio de servicios, están
entrelazados y cada uno depende de los demás en diferentes grados para cumplir su misión.
(Albrecht, 1990, p. 130)
2.6 La Pirámide Invertida
El cambio que se da de la gerencia de manufactura a la gerencia del servicio, permite entender la
importancia que tienen los clientes y su satisfacción para las empresas. Karl Albrecht, (1990, p.
103), explica que las empresas siempre han diseñado un organigrama en donde los ejecutivos se
encuentran en la parte superior, los diferentes gerentes subalternos en diferentes casillas del
diagrama y los trabajadores de línea de enlace en la parte inferior. El hecho de colocar a los
empleados en la parte inferior implica, muy evidentemente, que ellos son los participantes menos
importantes – o los de menos influencia – en la relación.
En una organización que aprende, o una organización orientada al servicio, el cliente evidentemente
hace parte del organigrama y debe aparecer en alguna parte de este. El paradigma de la gerencia del
servicio sugiere que el cliente es el punto de partida para definir el negocio, pues debemos
representar al cliente como un elemento clave en las relaciones con los empleados de primera línea,
ya que son los que pueden crear o romper la percepción del cliente sobre la calidad de la
organización, pues son el segundo elemento más importante en el proceso de pensamiento. Solo
entonces se llega a los gerentes, cuyo trabajo consiste en apoyar a la gente de la línea de enlace en
su misión de complacer a los clientes. (Karl, 1990, p. 103)
La pirámide invertida es una dramática metáfora para la organización orientada al servicio. Las
relaciones invertidas tienen consecuencias poderosas para la forma como los gerentes se relacionan
con los empleados. No obstante, la inversión de prioridades y la reestructuración de las funciones de
los gerentes no implican que estos lleguen a tener menos autoridad o que sean menos poderosos,
pero si implica que cada gerente asuma un nuevo componente para sus funciones y un nuevo punto
de vista. (Karl, 1990, p. 103).
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Gráfica 1. Pirámide Invertida
Fuente: Karl,A. Gerencia del servicio. Pág. 42.
Para las organizaciones el hecho de invertir la pirámide será una tarea difícil, especialmente ante la
influencia predominante de los conceptos tradicionales de autoridad inherentes al modelo de
gerencia. (Karl, 1990, p. 105)
El significado de poner al cliente en el primer lugar dentro de la pirámide, implica que toda la
cultura organizacional debe estar enfocada a satisfacer el cliente, a que este se ubique en primer
plano y sea tratado como prioridad dentro de la organización. Para esto Albrecht Karl (1990, p.
106), explica siete pasos de cómo se identifica una organización que prioriza al cliente.
1. Piensan y hablan mucho acerca de sus clientes.
2. Permanentemente evalúan las impresiones de los clientes.
3. Tratan de resolver problemas prioritarios a favor del impacto más provechoso sobre el
cliente.
4. Confiere, acomoda o agrega valor para el cliente en situaciones de controversia en que
el valor del goodwill supera el interés económico.
5. Se recuperan conscientemente de errores o momentos de verdad mal manejados: hace
enmiendas con el cliente que no ha recibido buen tratamiento.
6. Emplean una política de “cueste lo que cueste” al tratar de remediar la situación para un
cliente descontento o con alguna necesidad especial.
7. Rediseñan sistemas, reasignan recursos y sacan del pasto a las vacas sagradas cuando se
atraviesan en la calidad del servicio.
Clientes
Empleados de soporte
Unidades de soporte
Gerente
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El último paso es una verdadera prueba para las organizaciones enfocadas al cliente, ya que cuando
se llega a las grandes decisiones acerca de los recursos que se necesitan, muchos ejecutivos
retroceden. Así, dentro del proceso de invertir la pirámide de una organización que, probablemente,
ha tenido una estructura autoritaria desde su creación, el primer paso es entender la importancia que
tiene el cliente externo, su opinión y sus necesidades, para así poder crear una cultura
organizacional enfocada al servicio al cliente. Por otra parte debe tener en cuenta el empleado como
“primer mercado”, es decir si los empleados no se venden con base en la calidad de servicio que
ofrece su organización y sobre la importancia de suministrarlo, nunca va a hacer clientes. (Karl,
1990, p. 112)
Es decir, a los clientes internos se les debe “vender” la calidad de servicio, pues la empresa debe
asegurarse de que el cliente interno entiende la idea de colocar primero al cliente.
Para Albrecht Karl, el empleado debe tener un compromiso con estas ideas y deben cumplir con
algunos criterios que son precisos para conseguir su compromiso:
Entiendan el objetivo y la necesidad de lograrlo: Formar un concepto del objetivo del
programa en forma clara y sencilla, se debe tener una razón poderosa para emprenderlo y una
explicación precisa de esa razón. Se debe poder explicar cada uno en lenguaje simple y
contundente.
Crean en el programa y piensen que vale la pena: Se debe poder mostrar claramente
cómo el programa va a atraer al cliente y en consecuencias cómo beneficiará a la organización. Se
debe tener una evidencia demostrable del impacto que la calidad del servicio tiene sobre las
opciones del cliente.
Crean que encierra la posibilidad de tener éxito: Se necesita un plan del programa y una
filosofía general de la ejecución que pueda tener sentido para los trabajadores rasos. El plan debe
tener evidencias del apoyo incondicional de la alta gerencia y de la voluntad de invertir los recursos
necesarios para que funciones.
Crean que personalmente valdrá la pena para ellos: Toda la empresa debe hacerse
dentro de un espíritu de colaboración, de apoyo a la línea de enlace y trabajo en equipo en toda la
organización.
Promoviendo la idea que el empleado entienda lo que se quiere lograr cuando se da un vuelco a la
organización y a su cultura, se puede alinear la organización hacia una cultura enfocada al servicio
al cliente, en donde el primer beneficiario sea el empleado y como consecuencia el cliente externo
esté satisfecho debido a la adecuada reestructuración de las funciones en los momentos de verdad.
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Los nuevos programas de calidad del servicio, requieren que se preste una atención totalmente
enfocada al cliente. Debe haber una nueva perspectiva respecto a los clientes, el servicio, los
empleados y respecto de la cultura de las organizaciones que permita a las empresas desarrollar
capacidades competitivas.
Hoy día, los clientes examinan aún más lo que las empresas les ofrecen y la atención que les
brindan, pues el concepto de servicio, adquiere importancia desde este punto de vista. El cliente,
busca los beneficios que puede adquirir a través de la prestación de un servicio o la adquisición
de un bien, es por esto que al cliente se le debe satisfacer y atraer hacia la organización, con el
fin último de fidelizarlo. Para esto, se debe dar un giro al lenguaje, los símbolos, la cultura, para
generar una ventaja competitiva en el campo y no ser exterminado por otra empresa.
2.7 El Servicio y el Marketing
El objetivo principal de una organización que aprende, radica en la adaptación de las exigencias
del mercado, esto encaminado a la centralización del cliente.
Ken Blanchard (2006, p. 21), explica que para construir una empresa centrada en el cliente, los
ejecutivos lo hacen ejerciendo su liderazgo a un alto nivel, y ocupándose de que las personas
centren su atención en algo más que ganar dinero, es decir, entienden el poder de la cultura que
da prioridad a las personas, y se basan en el rendimiento.
Para esto, Blanchard, plantea los cuatro pasos claves para construir una empresa de manera
correcta: (Blanchard, 2006, p. 41)
1. Fijar su visión en el objetivo correcto: Una empresa centrada en el cliente que apunta hacia
un objetivo correcto podría:
Ser el proveedor preferido y ocuparse de sus clientes.
Ser el empleador preferido y crear un ambiente motivador para su personal.
Ser la inversión preferida y tener su caja registradora sonando sin cesar.
Tener una visión apremiante, acordada en conjunto.
2. Tratar a sus clientes de manera correcta: Se debe contar con un plan específico.
Determinar qué tipo de experiencia desea que los clientes tengan.
Escuchar lo que sus clientes quieren evaluar, si tiene sentido incluir sus sugerencias en su
visión.
19
Poner en práctica su visión de atención al cliente invirtiendo la pirámide jerárquica
tradicional, de modo que el personal que está en contacto con el cliente quede en la parte
superior listo a elevarse como águila a servir.
3. Tratar a sus empleados de manera correcta: Es necesario integrar cuatro sistemas
humanos:
Reclutamiento y contratación, capacitación y desarrollo, administración del desempeño y
planificación de las carreras.
Con reclutamiento y contratación eficaces, se logra tener a las personas adecuadas en el
equipo.
Una capacitación eficaz brinda a las personas un buen comiendo y les permite crecer.
La administración del desempeño realizada correctamente les brinda a las personas ayuda
adecuada cuando la necesitan de modo que puedan alcanzar sus objetivos y la organización
pueda ganar.
Sin sistemas y procedimientos adecuados, no es posible administrar el desempeño de
manera correcta.
El reconocimiento diario y la celebración del desempeño a lo largo de tiempo mantienen a
las personas inspiradas y concentradas en lo que es importante.
Para que la gente siga adelante hay que brindarle oportunidades de crecimiento. La
planificación de las carreras es un proceso continuo.
4. Crear el estilo de liderazgo correcto: Hay dos aspectos de liderazgo: Visión/ dirección y
aplicación, se debe escoger el que mejor aporte a la empresa.
Mientras la alta gerencia es quien establece la visión y la dirección, cualquiera que ocupe
una posición de influencia sobre otros puede ser un líder.
Hay dos tipos de líderes. Los líderes acaparadores son personas al servicio de sí mismas:
los líderes con vocación, son personas al servicio de los demás.
Los líderes al servicio de los demás se responsabilizan de desarrollar una visión
convincente, luego invierten la pirámide y se colocan en la parte inferior, y desde esa
posición animan a su gente y le ofrecen apoyo y ayuda.
Los líderes al servicio de los demás se liberan del falso orgullo y de la falta de confianza en
sí mismos.
20
Por otro lado, el servicio al cliente se encuentra dentro del proceso de mercadeo, el cual, se
puede desglosar en tres fases: (Prieto, 2005, p. 10 y 11)
Preventa: Consiste en ofrecer al consumidor los productos que él desea, en la mejor
calidad, presentación adecuada y al mejor precio. La variedad del los productos, la manera
de atenderlo, de empatar con sus deseos, de ayudarle a encontrar lo que él busca, de evitarle
desplazamientos inútiles, posibilidades de compra, anunciar productos ciertos, mejor nivel
de vida, etc, son manifestaciones de servicio aunque se encajen en la acción de vender
propiamente dicha.
Venta: Consiste en ofrecer al consumidor información necesaria sobre el producto vendido,
indicaciones del empleo, mantenimiento, demostración oportuna, aspectos del pago,
presentación de los paquetes, organización de la venta y entrega a domicilio.
Posventa: Consiste en actividades comerciales que permitan al consumidor estar satisfecho
del uso del producto, motivación a recompra, garantía de calidad, canje por defecto, folletos
informativos, cursos de perfeccionamiento, manuales de servicio y asistencia técnica
inmediata.
En conclusión, las empresas ya no deben ser tan solo fabricantes de productos, éstas deben
ofrecer servicios personalizados que enganchen al cliente y lo fidelicen.
21
2.8 Cliente
El cliente es aquella persona que busca productos y/o servicios para satisfacer totalmente
sus necesidades, expectativas, deseos y apetencias (Prieto, 2005, p. 12).
2.8.1 Cliente Externo
Llamado también cliente final, es toda persona ajena a la organización con necesidades
reales o creadas, con capacidad de pago y autoridad de compra a quien buscamos satisfacer
totalmente sus necesidades y expectativas en relación con una propuesta básica ofrecida.
El cliente externo tiene el poder de decidir qué negocios permanecen o desaparecen del
mercado, es la fuente de bienestar y de ganancias de una empresa y sus preferencias se
quedan donde encuentra servicio y trato excelente; su lealtad depende de las experiencias
que tenga en la organización y compra lo que el producto o servicio significa o representa
para él en términos de beneficios reales (Prieto, 2005, p.13).
2.8.2 Cliente Interno
Es toda persona o grupo de personas que recibe un producto o servicio de otra persona o grupo de
personas de la misma organización, en el camino hacia la calidad en el servicio al cliente externo
(Prieto, 2005, p.12)
El cliente interno debe tener conocimiento de la cultura organizacional de la empresa, de sus valores
corporativos, del sector en el que se encuentra su empresa, técnicas de venta, técnicas de servicio al
cliente, y habilidades para la comunicación efectiva con el cliente, protocolo de servicio, y por
supuesto estar comprometido con la empresa.
Su perfil se debe ajustar a la empresa, debe tener buenas relaciones interpersonales, adecuada
presentación personal y un buen manejo del lenguaje verbal y no verbal.
El cliente interno es la persona que se encarga de enriquecer el ambiente de trabajo y mejorar las
relaciones con el cliente, para promover experiencias únicas en el cliente externo.
22
Tanto para los clientes externos, como para los clientes internos es de suma importancia la relación
de confianza que se establezca con la empresa, debido a que este tipo de relaciones traen beneficios
recíprocos.
Sin embargo, para este trabajo de grado se hará énfasis en el cliente interno debido a que: “la meta
de las organizaciones del siglo XXI centradas en el cliente debe ser convertir a todo empleado en un
estratega de la calidad, es decir, en alguien que se hace cargo de los problemas del cliente o las
cuestiones relacionadas con la calidad, y tiene capacidad y libertad de acción para resolverlos, lo
cual exige conocimientos, actitudes y habilidades para satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes.” (Albrecht, 1992, p. 223).
Para este trabajo específico al cliente interno se le nombrará de diferentes maneras, como
trabajador, empleado o colaborador.
2.9 Triángulo del Servicio Interno
El triángulo de servicio interno representa un elemento definitivo al querer definir el concepto de
servicio; se muestra la estrategia del servicio, la gente de contacto orientada hacia el cliente y los
sistemas amables para el cliente, trabajando conjuntamente para dar calidad de servicio al cliente
(Karl, 1990, p. 130).
El triángulo de servicio al cliente muestra que son necesarios tres elementos definitivos,
indispensables para lograr su consagración del servicio del cliente externo:
Cultura
Liderazgo
Organización
La cúspide del triángulo del servicio interno tiene que ver con la cultura de la organización. Cultura,
para el empleado es la contraparte de la estrategia de servicio para el cliente externo, es decir, es el
mensaje fundamental de servicio que debe existir allí, a fin de permitir a la gente asumir el
compromiso personal necesario para atender la calidad con el cliente (Albrecht, 1990, p. 132).
El vértice inferior del triángulo indica que los empleados necesitan liderazgo de sus gerentes. El
liderazgo les da a los empleados lo mismo que estos dan a los clientes externos: atención personal y
esmerada para sus necesidades como individuos.
23
Y el vértice inferior izquierdo del triángulo, la organización, le da lo mismo a los empleados que los
sistemas de servicio le dan al cliente: apoyo.
Si la alta gerencia desea fomentar un sentido de trabajo en equipo y efectividad interna dentro de la
organización, el triángulo del servicio interno puede ayudar a proyectar el mensaje para todos los
jefes de las unidades internas. La cultura, el liderazgo y la organización tienen que aspirar
sinérgicamente a que los empleados de la línea de contacto sean efectivos hasta el máximo. La
gente de servicio interno puede alinear sus recursos detrás de la gente de servicio externo, la cual
tiene que cuidar que todo salga bien para el cliente en los momentos de verdad (Albrecht, 1990, p.
132).
Gráfica 2. Triangulo del Servicio interno
Fuente: Karl,A. La revolución del Servicio. Pág. 131
A grande escala, una organización, para este caso Pizza 1969 Gourmet, puede beneficiarse con un
nuevo examen de sus enfoques estructurales para la entrega de servicios.
El triángulo de servicio al cliente interno permite que los departamentos de soporte entiendan sus
funciones y analicen sus operaciones desde un nuevo punto de vista que se pueda definir un cliente
interno y se puedan satisfacer sus necesidades, identificar la contribución, definir la calidad del
servicio, ratificar criterios y realizar auditorías de servicio, entre otros.
24
2.10 Motivación
Para Chiavenato (2004. p. 314), las motivaciones básicas que impulsan a las personas son diferentes
y una sola persona tiene distintos grados de motivación, los cuales cambian con el transcurso del
tiempo, es decir, puede estar más motivada en un momento dado y en otro no.
De lo anterior se concluye que el grado de motivación varía de una persona a otra y que con el
transcurso del tiempo, también varía en una misma persona. Además de las diferencias individuales,
existen variaciones en una misma persona en función al momento y a la situación. En un sentido
sistémico, la motivación está compuesta por tres elementos que interactúan y son interdependientes:
1. Necesidades: las necesidades aparecen cuando surge un desequilibrio fisiológico o
psicológico. Se presenta cuando las células del cuerpo son privadas de alimento y agua, o
cuando la persona es privada de sus amigos o compañeros. Las necesidades son variables en
el interior de cada persona y dependen de variedades culturales. En suma, una necesidad
significa una carencia interna de la persona, como sería el hambre, la inseguridad, la soledad,
etc. La necesidad es un estado interno que, cuando no se satisface, crea tensión e impulso al
individuo a tratar de atenuarla.
2. Impulsos: los impulsos son los medios que alivian las necesidades. El impulso genera un
comportamiento de búsqueda de investigación para encontrar objetivos o incentivos que, una
vez se alcancen, satisfarán las necesidades y reducirán la tensión.
3. Incentivos: al final del ciclo de la motivación está el incentivo, definido como algo que puede
aliviar una necesidad o reducir un impulso. El alcanzar un incentivo tiende a restaurar el
equilibrio fisiológico o psicológico y reduce o elimina el impulso.
Estas tres dimensiones del proceso básico de motivación constituyen el punto de partida de
las teorías de motivación.
Para este trabajo en específico se integrarán: la Teoría de los dos factores de Herzberg con la
Pirámide de las necesidades de Maslow, ya que presentan algunos puntos de coincidencia que
permiten configurar de manera más completa la motivación humana para trabajar.
25
2.11 Teoría de los Dos Factores
1. Los factores de la higiene, que se refieren a las condiciones que rodean a la persona cuando
trabaja y que incluyen condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, las
prestaciones sociales, las políticas de la organización, los reglamentos internos, las
oportunidades de crecimiento, las relaciones con los compañeros, etc. En otras palabras,
corresponden al contexto del trabajo. En la práctica, constituyen los factores que las
organizaciones han empleado tradicionalmente para motivar a las personas. Sin embargo, los
factores higiénicos tienen una capacidad limitada para influir en las personas. La expresión
higiene sirve para reflejar su carácter preventivo y profiláctico, así como para mostrar que,
cuando son excelentes, sólo evitan la insatisfacción toda vez que su influencia en el
comportamiento no consigue elevar en forma sustancial y duradera la satisfacción de las
personas. Por lo tanto, cuando estos factores son limitados provocan la insatisfacción: por
ello, son llamados factores de la insatisfacción e incluyen:
El salario percibido
Las prestaciones sociales recibidas
Las condiciones físicas del trabajo y la comodidad
Las relaciones con el administrador
Las relaciones con los compañeros y la camaradería
Las políticas de la organización
2. Los factores de la motivación, se refieren al contenido del puesto, las tareas y las
actividades relacionadas con el puesto en sí. Producen un efecto duradero de satisfacción
y un aumento de productividad en grado de excelencia. Cuando los factores de la
motivación son óptimos, la satisfacción de las personas aumenta de manera significativa.
Cuando son limitados, provocan la ausencia de satisfacción. Los llamados factores de la
satisfacción incluyen:
Uso pleno de habilidades personales
Libertad para decidir cómo ejecutar el trabajo
Responsabilidad total por el trabajo
Definición de metas y objetivos relacionados con el trabajo
Autoevaluación del desempeño
26
2.12 Pirámide de las Necesidades de Maslow
El fundamento de la teoría es que las necesidades pueden ser jerarquizadas, es decir,
distribuidas por orden de importancia y de influencia en el comportamiento humano. Las
necesidades señaladas por Maslow son:
1. Necesidades fisiológicas: son las necesidades de alimento, bebida, casa y protección
contra el dolor y el sufrimiento. También son llamadas necesidades biológicas y exigen su
satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.
2. Necesidades de seguridad: son las necesidades de estar libre de peligros y de protección
contra amenazas externas o ambientales. También se relacionan estrechamente con la
supervivencia del individuo.
3. Necesidades sociales: son las necesidades de amistad, participación, afiliación a grupos,
amor y afecto.
4. Necesidades de estima: son las necesidades relacionadas con la forma en que la persona se
ve a sí misma y evalúa, por ejemplo, su autoestima, amor propio, y confianza en sí misma.
5. Necesidades de realización personal: son las necesidades más elevadas del ser humano las
que conllevan a realizarse como persona. Son las necesidades humanas que se concentran en
la cúspide de la pirámide y que se traducen en el intento que hace cada persona por realizar su
potencial y por desarrollarse continuamente como ser humano a lo largo de su vida.
Para este trabajo de grado, se combinarán las dos teorías como lo señala la figura No. para
usarlas en el Plan Estratégico de Comunicación interna como una de las bases primarias de
transformación de la cultura organizacional actual.
27
Gráfica 3. Comparación de los Modelos de Motivación de Maslow y Herzberg
Fuente: Extraído el 22 de Mayo de 2013 de http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros
Como observa Paul Goodstadt, del NatWest, los empleados disgustados son terroristas de la
calidad: pueden destruir la calidad del servicio en sus mismas bases. Sin saberlo, muchas
organizaciones convierten a sus empleados en terroristas de la calidad por el modo en que los
tratan (Karl, 1992, p. 224).
Lo que se busca con el nuevo paradigma empresarial, es que los empleados se conviertan en
socios del cambio, en lugar de ser sus víctimas, ayudándolos a comprender al cliente, la
visión y la misión organizacionales, y sus funciones en la oferta de una experiencia del
cliente destacada (Karl, 1992, p. 225).
Para que haya un ambiente motivador dentro de una organización, Albrecht Karl (2003, p. 189)
propone cuatro variables importantes:
Calidad de vida del trabajo en general: manifiesta la gente con base en sus propios puntos
de vista. Allí se encuentran factores tales como satisfacción en el trabajo, seguridad de empleo,
28
salario y prestaciones, oportunidades de ascenso, supervisión competente, ambiente de armonía,
justicia y juego limpio.
Moral General: una moral alta en términos generales es un indicio necesario pero no
siempre suficiente para la alta consagración. El vínculo entre moral y dedicación es bastante claro.
Nivel de energía predominante: en gran parte medido en función de una sensación de
tranquilidad individual y bienestar psicológico.
Sensación general de optimismo: convicción de que hay nuevas posibilidades, nuevas
formas de hacer las cosas, niveles nuevos a donde llegar.
Si la organización pretende fomentar altos niveles de motivación y dedicación por parte de la gente
de servicio su primera tarea es evaluar el actual ambiente motivacional. Si el ambiente necesita
mejora, la segunda tarea es mejorarlo. Hasta que el ambiente no esté razonablemente preparado, no
habrá mucha esperanza de un mejoramiento duradero a nivel de servicio (Karl, 2003, p. 110).
2.13 Aprendizaje Organizacional
Para esta investigación, se resaltará el término “Aprendizaje Organizacional”, en el que se incluirá
el proceso de inducción, capacitación, y entrenamiento que reciben los empleados de Pizza 1969
Gourmet, y cómo este proceso se ve reflejado en el servicio al cliente, así como la calidad que el
cliente externo recibe.
El aprendizaje consiste en la adquisición de capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes y
competencias a lo largo de la vida del ser humano. (Chiavenato, 2004, p. 204).
Para Chiavenato, (2004. p. 212), el aprendizaje organizacional es la capacidad para generar nuevas
ideas, reforzada por la capacidad para generalizarlas en toda la organización. Es la forma en la que
las organizaciones construyen, mantienen, y mejoran el conocimiento, la forma en la que lo
organizan, la rutina en torno a sus actividades y cultura con el propósito de utilizar las aptitudes y
habilidades de su fuerza de trabajo para que sea cada vez más eficiente.
Anteriormente, se había hablado del término “Organización que aprende”, siguiendo por la misma
línea, Chiavenato (2004. p 219), enfatiza que la organización de aprendizaje es aquella que está en
continuo desarrollo y cambio, de modo que la empresa pueda ser competitiva en el futuro.
29
En otras palabras, una organización que aprende, es una organización que mejora la capacidad de
una empresa para reactivar cambios en su situación interna y externa, para adaptarse a ellos y para
capitalizarlos. Para Chiavenato (2004, p. 219), aún cuando el aprendizaje individual es importante
como base para el aprendizaje colectivo, tiene escaso valor para la empresa a largo plazo. Lo
aprendido también debe estar al alcance de otras personas de la empresa y, de preferencia debe
vincularse con ella de la manera más duradera posible.
Adecuadamente utilizados, la capacitación y el desarrollo, pueden ser de enorme provecho en el
rendimiento de los servicios. La clave para que la capacitación resulte benéfica, consiste en conocer
lo que lo que deseamos que los aprendices puedan hacer una vez terminado el programa. Tenemos
que analizar las diferentes tareas que es preciso para atender bien al cliente y luego determinar
claramente los conocimientos, actitudes y destrezas que requiere la persona para hacer el trabajo.
(Karl, 2003, p. 113)
Si los conocimientos y las tareas que requiere el cargo son bastante simples, basta un entrenamiento
en el trabajo. Los trabajos más exigentes pueden requerir programas especiales de capacitación
planeados exactamente para las necesidades de tales posiciones. (Karl, 2003, p. 113)
En un buen plan de capacitación, también hay sitio para cierta cantidad de práctica de
enriquecimiento personal. Las prácticas de enriquecimiento personal se refieren a materias tales
como la autoestima, confianza, esclarecimiento de valores, habilidades interpersonales, control del
estrés y fijación en las metas. La teoría que apoya este tipo de entrenamiento indica que ayudar a
revisar su propia eficiencia personal y a reavivar sus energías, automáticamente contribuirá a
beneficio en el trabajo. (Karl, 2003, p. 113)
2.14 Cambio Organizacional
El cambio ocupa un lugar muy importante en el estudio de la viabilidad de la organización. El
cambio, cuando se efectúa correctamente, permite a la organización mantener su viabilidad y su
competitividad en un ambiente cambiante e incierto. Se trata de un cambio constructivo, que ofrece
condiciones renovadas y estimulantes a la organización. Para cambiar una organización es preciso
destruir lo viejo y obsoleto, y sustituirlo por lo nuevo y moderno. La obsolescencia y el deterioro de
la organización ocurren precisamente porque muchas organizaciones evitan cambios por miedo a
sus consecuencias. (Chiavenato, 2004, p. 551)
30
De nada sirve pretender que se han hecho cambios en la organización o en su cultura si antes no se
ha preparado a las personas para que permitan que esos cambios ocurran realmente en sus
comportamientos y prácticas. Los cambios reales en la organización sólo ocurren a partir de las
personas, pues para hacer un cambio en la organización es necesario preparar el ambiente
psicológico que sea propicio al cambio y adecuarlo para que las personas logren aprender e innovar
continuamente. Sin esto, el cambio sólo será ilusorio y pasajero, y todo volverá a ser como antes.
(Chiavenato, 2004, p. 551)
Chiavenato, (2004, p. 553), plantea diez y seis características de cuándo es necesario el cambio
dentro de una empresa:
Cambio en el tamaño de la organización debido al crecimiento, la consolidación o la
reducción.
Cambio en las operaciones, en los productos o servicios, en los clientes o en los
proveedores.
Cambio de personas clave, que pueden alterar los objetivos de la organización, los intereses
y las habilidades.
Dificultad para alcanzar objetivos, capitalizar las oportunidades o ser innovadora.
Incapacidad para ejecutar las tareas y las operaciones en el momento preciso.
Centralización, que congestiona el trabajo de los ejecutivos de la cúpula.
Costos de operaciones elevados o presupuestos incumplidos.
Problemas éticos y morales.
Sistema jerárquico que inhibe la agilidad, libertad en el trabajo y el control estratégico.
Planeación pesada y alejada de los gerentes y de sus equipos.
Falta de innovación derivada de especificaciones en los controles o en la supervisión.
Soluciones uniformes aplicadas a situaciones no uniformes.
Dificultad en las relaciones y conflictos entre las unidades, las divisiones o las subsidiarias.
Duplicación de actividades o de puestos.
Sub-aprovechamiento de recursos materiales y financieros.
Aumento de reclamaciones de los clientes y los asociados a la organización.
Las organizaciones deben intensificar los cambios de actividades que sean productivos y
significativos, y sobre todo que agreguen valor a la organización. En otras palabras, se deben
31
interesar en el cambio como una actividad intencional y orientada a los resultados, es decir, en el
cambio planeado.
32
III. CAPITULO II
MARCO ESPACIAL
3.1 PIZZA 1969 GOURMET
3.1.1 Reseña histórica
Más que un sitio de comida, es un punto de encuentro para todo tipo de público en donde el cliente
descubre entretenimiento en las salas de x-box e Internet, buena música en la emisora on-line, un
sitio donde se comparte con los famosos, un centro de reunión para grandes y pequeños que con el
paso del tiempo se han ido congregando en la gran comunidad pizza 1969 gourmet, esto sin perder
la razón primaria que es crear la mejor pizza del mercado, acompañada de una excelente atención.
3.1.2 Misión
Pizza 1969 Gourmet es una cadena de restaurantes, que cuenta con un personal altamente
capacitado para generar un ambiente moderno a clientes con actitud joven que disfruten la buena
cocina a unos precios razonables.
3.1.3 Visión
En el 2013 consolidar a Pizza 1969 Gourmet como la principal marca de comida gourmet a nivel
nacional, por nuestra gestión empresarial eficiente y altos estándares de calidad, operando en las
principales ciudades del país con las mejores prácticas en el sector de alimentos apuntando a una
certificación de calidad e incursionar en el mercado internacional.
3.1.4 Tipo de Organización
Pizza 1969 Gourmet es una organización con fines comerciales ya que dirige sus actividades hacia
la obtención de dinero para la propia compañía y se enfoca en mejorar productos y servicios de la
organización para incrementar su utilidad neta. Esta organización debe interactuar con el entorno
para su supervivencia; consume recursos de la misma manera que los exporta al entorno. Debe
adaptarse continuamente y no puede aislarse de este. Debe coordinar las actividades internas para
poder hacer frente a la incertidumbre y trastornos del entorno.
33
3.1.5 Organigrama
34
Fuente: Sandra Salgado, Gerente General Pizza 1969 Gourmet.
3.1.6 Dimensiones del Diseño Organizacional
Según Richard L. Daft (2005. p. 57), las empresas deben tener dos dimensiones: una estructural,
en donde se proporciona la información para describir características internas de la
organización y las contextuales que se encargan de describir características globales.
3.1.7 Dimensión Estructural
Formalización: La cantidad de documentación que existe en Pizza 1969 Gourmet, se basa en
Manual de funciones de cada empleado que pertenece a la organización. Manual de Vitrinismo,
y el Manual de procesos, así como las recetas de cada una de los productos que se venden.
Como ejemplo está el manual de “Funciones Críticas de un Coordinador de Zona u Operativo”
que se específica en procesos como:
35
1. Establecer e implementar el cronograma mensual de trabajo de las tareas a realizar en la
inspección a puntos de venta, con el fin de verificar el correcto uso de los recursos, la adecuada
implementación de los procedimientos y políticas de la compañía.
2. Verificar que las instalaciones, equipos, menajes, muebles y enseres de los puntos de venta
se encuentren completos y en buen estado en cada una de las visitas programadas, permitiendo
así su adecuado uso para generar satisfacción a los clientes
3. Solicitar o informar a la Gestión de Talento Humano las necesidades de capacitación,
entrenamiento del personal que se encuentra bajo su cargo, como apoyo de los procesos
mencionados o ajustes al plante de personal asignado a cada punto de venta.
4. Controlar los horarios de entrada y salida (malla de turnos) del personal asignado a cada
punto de venta, con base en los reporte emitidos por los administradores con el fin de evaluar
el correcto cumplimiento del reglamento interno de trabajo.
5. Aprobar las planillas de turnantes como medida de control para su pago.
6. Aplicar los procesos disciplinarios a los empleados bajo su cargo cuando sea requiera,
soportándose en el área de Talento Humano.
7. Velar por el cumplimiento del presupuesto de venta, a través de verificación de sistema ICG
y los cierres diarios de caja.”
Así funciona para el administrador PDV, administrador junior punto de venta, mesero –
barman, auxiliar de cocina.
3.1.8 Especialización
Dentro de Pizza 1969 Gourmet, existen diferentes tipos de especializaciones. Los capitanes de
cocina, que consta de 4 que rotan dentro de los puntos con el fin de transmitir su saber a las
personas que se están formando dentro de la empresa, de coordinar y supervisar que el producto que
salga en todos los PDV sea de igual calidad en todas las ciudades. Las demás personas que trabajan
dentro de la empresa tienen tareas que deben entregar en ciertos tiempos previstos, subdivididas y
específicas coordinados por sus jefes directos.
36
3.1.9 Centralización:
El nivel jerárquico que tienen los diferentes niveles dentro de la empresa, cumplen las siguientes
funciones:
1. Los administradores tienen poder dentro de su PDV, tienen el manejo de mallas de turnos, de
presupuesto, y toda la información se canaliza por medio de ellos quienes, si tienen algún
problema, lo manejan con su operativo de zona, quien debe solucionar sus problemas de
inmediato.
2. Si los operativos de zona no pueden solucionarles cualquier tipo de inconveniente que tengan,
deben escalarlo directamente al área responsable, si es por ejemplo un problema de falta de
producto en un PDV que esta afectando directamente al cliente externo, se le pasa a compras y
a logística, si es un problema de no pago de horas extras, se le pasa al área de recursos
humanos y así sucesivamente.
3. Si es un tema mucho más delicado que se queda sin resolver se debe escalar al último peldaño
de la jerarquía, el líder y dueño de la empresa, quien deberá resolver de manera inmediata el
problema en cuestión,
3.1.10 Profesionalismo:
Nivel de educación y capacitación de los empleados.
a. Cargo: Auxiliar de cocina.
Hombre entre 25 - 35 años debe ser bachiller con o sin experiencia en cocina, debe tener gusto
por la cocina y tener preferiblemente formación en área de alimentos y de no serlo tener gusto
por la cocina, debe ser una persona proactiva con conocimiento en picado, corte y lavado de
alimentos, tener tolerancia y trabajo bajo presión. Deben vivir al norte de la ciudad ya que los
puntos de trabajo quedan en esta zona. Y de vivir en el sur deben tener disponibilidad de
movilización (moto). Las condiciones de la oferta son: $566.700 mas prestaciones sociales mas
horas extras, recargos nocturnos, dominicales, festivos y propinas. En total están devengando
promedio entre $700.000,
Estas personas tienen una carrera aspiracional dentro de la empresa, subiendo de auxiliar, a
jefe de jefe a capitán
37
b. Cargo: Mesero - barman
Hombre entre 25 - 35 años con o sin experiencia en cargo de mesero, Debe ser bachiller,
tener disponibilidad de tiempo ya que labora de Domingo a domingo con un día de
descanso entre semana, esta persona el salario es de $566.700 mas propinas y prestaciones
sociales, debe preferiblemente vivir al norte de la ciudad ya que la mayoría de puntos queda
hacia esta zona se labora 8 horas diarias turno partido.
No se requiere ningún tipo de conocimiento acerca de la tarea, dentro de la pizzería se
capacita a la gente sin embargo, esta condición genera alta rotación debido a que la gente
no tiene las aptitudes, tiempo o disponibilidad de trabajo bajo presión.
c. Cargo: Administrador PDV
Hombre o mujer debe tener entre 25 - 35 años, debe ser una persona con experiencia en
empresas de alimentos preferiblemente, manejo de personal, inventarios, realización de
informes y servicio al cliente. Se labora de Domingo a Domingo con un día compensatorio
entre semana, se debe tener disponibilidad de tiempo las vacantes son para trabajar en el
Norte, preferiblemente que tengan como movilizarse o vivir en sectores del norte de la
ciudad. El salario es de un básico de $665.000 mas $285.000 no prestacional mas
prestaciones sociales.
El administrador punto de Venta dentro del restaurante, cumple con estos requisitos. Sin
embargo se maneja administrador tipo A, B Y C, que según sus conocimientos y
experiencia aumentan el salario de forma potencial.
d. Cargo: Administrador junior
Hombre o mujer entre 25-35 años, ser técnico o tecnólogo en áreas administrativas, no
puede estar estudiando, debe tener disponibilidad de tiempo ya que se labora de domingo a
domingo con un día de descanso entre semana, esta persona desempeñara funciones de caja,
servicio al cliente y será la persona que trabaja de la mano con el administrador del punto
de venta. El salario básico es de $595.000 más 255.000 no prestacionales mas propinas.
Deben vivir preferiblemente al norte de la ciudad o tener acceso fácil de trasporte ya que los
puntos quedan hacia esta zona. La experiencia laboral debe ser en empresas de alimentos.
Lo ideal es que el Administrador junior aprenda las diferentes funciones del administrador,
y pueda más adelante ascender.
38
Para las personas que trabajan en la parte administrativa, como lo son las personas de
logística, mercadeo, recursos humanos, contabilidad, tesorería; se les exige un nivel más
alto de estudios, de salario, y un horario diferente.
3.1.11 Dimensiones Contextuales
Tecnología – Organización: Dentro de Pizza 1969 Gourmet, no se tiene una
producción de materias primas, todos los productos, son de proveedores. Las tecnologías
son básicas, ya que donde realmente hay transformación de entradas en salidas es la cocina.
La tecnología está dentro del horno de piedra, y la forma es que se hace la masa. De resto
no hay tecnología muy avanzada. Se trabaja con ICG (Compañía española que desde 1985
se dedicó a soluciones especializadas para la HOSTELERIA en HOTELES, restaurantes,
fast-foods, discotecas, cafeterías y en RETAIL con soluciones para almacenes,
supermercados, gestión de cadenas. Integrado en un ERP1 altamente personalizable para
satisfacer las necesidades de cualquier compañía. ICG es el especialista más importante del
mercado, en proveer soluciones abiertas todo en 1 (POS+ERP y Equipos).
1 ERP: Enterprise Resource Planning. Sistemas de información gerenciales que integran y manejan
muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y distribución de una
compañía.
39
IV. CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA
El tipo de estudio en el que radica la investigación para este proyecto de grado, consiste en
un estudio de nivel descriptivo, ya que se propone investigar elementos y características del
problema de investigación, además hacer una caracterización de los hechos o situaciones
por las cuales se identifica el problema; abarca además un nivel micro o macro de la
organización con el que se pretende, por medio de una demostración, lograr llegar a un
conocimiento de tipo explicativo.
Para ello, se aplicarán tres instrumentos: Una entrevista semiestructurada a la Gerente
General de Pizza 1969 Gourmet, una matriz de debilidades y fortalezas (incluyen áreas
donde la empresa sobresale) como instrumento de planificación estratégica, y un sondeo
para una población de 88 personas, con una muestra representativa de 18 personas, siendo
esta el 20% de la población total entrevistada. En el sondeo se preguntará acerca de las tres
variables con las que se abordará el tema de una cultura enfocada al servicio al cliente:
motivación extrínseca, aprendizaje organizacional y comunicación interna.
A continuación se presentarán las herramientas aplicadas, tabuladas y analizadas. Así mismo, se
mostrará la tabla de respuestas. (Véase Tabla 1)
40
4.2.1 Sondeo
El sondeo fue realizado a una población de diez y ocho personas, entre ellos personal administrativo
y operativo. Así mismo en el sondeo se enfatizan preguntas acerca de las tres variables propuestas
como lo son motivación extrínseca, comunicación interna y aprendizaje organizacional.
A continuación se presentan los resultados:
De los diez y ocho participantes, el 56% de la población afirma que Pizza 1969 Gourmet se interesa
por su desarrollo personal con factores como reconocimiento, incentivos y horarios. Mientras que el
22% de la población afirma que nunca o casi nunca muestra interés por su desarrollo personal. El
22% restante afirma que la empresa, se preocupa y demuestra interés algunas veces en su desarrollo
personal. Esto demuestra que, para una mayoría, el tema del interés que tiene la empresa hacia sus
empleados se demuestra, pero que aún así se necesita prestar mayor atención al tema de interés en la
población restante puesto que su conformidad permitiría un mejor y más comprometido trabajo en
equipo. Para una organización que aprende es importante modificar cierto tipo de comportamientos
y rutinas dentro de la misma para permitir una mejora en la eficacia. Aunque la empresa tiene una
fortaleza en cuanto a la perspectiva que tienen los empleados acerca del interés que muestra hacia
ellos, es importante recalcar la necesidad de promover ciertos cambios para lograr que todos los
empleados de la organización sientan que se promueve un cambio que dé cabida a nuevas
perspectivas y mejores formas de trabajo.
39%
17%
22%
11%
11%
1. Considera que Pizza 1969 Gourmet, ¿demuestra interés en su
desarrollo personal?
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
41
El 77.7% de la población afirma que los locales en los que desempeñan sus actividades laborales
son adecuados incluyendo características como limpieza, utensilios para el desarrollo de las tareas,
sitios para almorzar, entre otros. El 22.3% de la población restante indican que los locales no les
brindan comodidad para las actividades que realizan indicando que los lugares donde guardan sus
objetos personales no están en las mejores condiciones físicas, falta de menaje y problemas de
internet que muchas veces retardan la atención al cliente. Gratificar las necesidades de los clientes
internos tendrá que ser una de las principales bases que deberá adoptar Pizza 1999 Gourmet,
teniendo en cuenta como sugerencia prestar mayor atención a las condiciones que se les presta a los
empleados actualmente para poder crear un ambiente motivador y adecuando para el empleado en
pro de un excelente servicio al cliente.
77,7%
22,3%
2. ¿Los locales en los que Ud. Desempeña su labor, ¿son adecuados
para sus tareas y brindan comodidad para la actividad que realiza?
SI
NO
42
El 83.3% de los participantes en el sondeo afirma que aunque en algunos momentos (fines de
semana) no son suficientes en general, los equipos y recursos materiales que emplea la empresa
para la atención al cliente son adecuados, mientras que el 16.7% de la población indica que no son
adecuados y son de mala calidad generando algunos problemas con los clientes, como retraso en sus
pedidos, quejas e incluso cruces de palabras que afectan la imagen corporativa de la empresa.
Debido a la importancia que tiene el cliente externo, la buena comunicación y el cumplimiento de
objetivos estratégicos afectará de buena o mala forma la estructura del servicio. En la Pirámide
Invertida, (explicada anteriormente en el Marco Teórico) es de suma importancia reestructurar las
funciones, es decir, tener al cliente como punto de partida en los negocios y que los empleados de
primera línea o los que tienen contacto directo con el cliente cuenten con los recursos y materiales
necesarios para satisfacerlo y por ende toda la cultura organizacional debe estar enfocada a
satisfacer el cliente.
83,3%
16,7%
0 0
3. ¿Los equipos y recursos materiales que emplea la empresa para la
atención al cliente son adecuados?
SI
NO
43
El 94% de los participantes en el sondeo, afirma que el reconocimiento dentro de un trabajo es
importante o incluso muy importante, mientras que el 5.6% restante indica que no es tan importante.
Esto indica que se debe reforzar el reconocimiento del empleado dentro de Pizza 1969 Gourmet, ya
que para este es un factor importante y por el cual se pueden generar respuestas satisfactorias a la
hora de las interacciones que el empleado tenga con el cliente, ya que si se le reconoce, este puede
mostrar más interés hacia los clientes y mejorar la percepción que este tiene de la empresa. Así
mismo, la motivación debe ser un eje principal ya que si se cumplen las necesidades, impulsos y se
les da incentivos los objetivos organizacionales tienden a tener más lógica dándole la importancia
que el empleado necesita y manteniendo buenas relaciones entre y con los públicos de la
organización. Un empleado que se sienta que la empresa reconoce sus esfuerzos y que paga con
buenas condiciones laborales (prestaciones, salario, horario), consigue elevar en forma sustancial y
duradera la motivación.
50,0%
44,4%
5,6%
4. ¿Qué tan importante es el reconocimiento para Ud. dentro de un
trabajo?
Muy importante
Importante
No tan importante
Casi nada importante
No tiene importancia
44
El 33% de los participantes afirma que las dotaciones son un tema que se debería mejorar en la
organización, debido a que muchas la entrega es retrasada, y por ende, optan por pedir a sus
compañeros de trabajo. Otro 27.8% afirma que la remuneración es otro tema que debe mejorarse en
la organización debido a que el manejo de propinas se les dejó a los propios empleados por lo que
generan conflictos internos. El siguiente tema a mejorarse es el aprendizaje organizacional, en el
que se dan temas como capacitaciones externas, cursos, e incluso mayor frecuencia en reforzar el
aprendizaje interno de la empresa, mientras que el 11.1% restante afirma que los horarios son
pesados debido al manejo de “turnos partidos”, turnos en donde se le dan al empleado hasta tres
horas para que estén fuera del local con el propósito que éste no trabaje más de ocho horas. Uno de
los aspectos importantes dentro de la empresa, son los usos que se le da a los medios de
comunicación. Es importante mencionar que el conjunto de actividades que son efectuados por la
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros,
mantendrá al equipo motivado, así como integrado. Pizza 1969 Gourmet tendrá la oportunidad de
integrar a sus trabajadores y responder a sus necesidades comunicativas, entendiéndolos como seres
que interactúan y que necesitan que los tengan en cuenta.
27,8%
11,1%
33,3%
27,8%
5. ¿En su situación personal, que debería mejorarse en la
organización?
Remuneración
Horarios
Dotaciones
Aprendizaje Organizacional
45
Para esta pregunta se debe afirmar que una buena combinación de dos medios son los folletos y los
manuales teniendo en cuenta que cada persona que participó en el sondeo marcó dos respuestas los
porcentajes aumentan a la hora de tabularlos. Es así, como se afirma que el 61.1% afirma que los
manuales es el primer medio de comunicación en el cual encuentran información, y el segundo que
también tiene un 61.1.% son los folletos, por esto debe ser una buena combinación ya que los
empleados los tienen muy en cuenta a la hora de querer informarse de algo relativo a la empresa. El
siguiente medio de comunicación es la red electrónica en la cual se encuentran aspectos como fotos,
eventos, información importante, reuniones, que afectan directamente al cliente interno. Finalmente
el 22.2% restante afirma que los pendones son un medio donde encuentran información acerca de la
empresa, sin embargo, los pendones en su mayoría van dirigidos a los clientes externos.
Adecuadamente utilizados y combinados los medios de comunicación pueden ser de enorme
provecho en el rendimiento de los empleados. Pizza 1969 Gourmet, deberá acertar a la mejor
opción de combinación de medios, en los que no solo llegue al empleado, sino que promueva un
cambio de una de sus variables; la comunicación.
61,1%
61,1%
22,2%
50,0%
0,6%
6. Marque dos medios en los que Ud., encuentra información sobre la
empresa.
Folletos (inducción,
instrucción, capacitación,
guías)
Manuales (Seguridad,
higiene, salud, sanidad)
Pendones
Red electrónica
46
El 61.1% de la población indica que la frecuencia con la que se recibe información acerca de su
desempeño laboral es diaria. Ésta retroalimentación es realizada por sus jefes inmediatos en el
momento de la apertura del local en el que el empleado desempeña su labor. El 38.9% restante
indica que la frecuencia es semanal, lo que indica que aunque en algunos puntos se hace diaria, en
otros puntos de venta se debe inculcar la misma frecuencia para que la organización toda vaya
encaminada hacia el mismo objetivo. Es importante para Pizza 1060 Gourmet, distinguir y mejorar
los medios por los cuales los empelados intercambian mensajes así, como encontrar una
combinación de medios de comunicación que tengan mayor impacto para sus fines y que manejen
un mismo lenguaje para sus clientes internos.
16,7%
44,4%
5,6%
33,3%
0
7. ¿Cómo es la información que recibe sobre los acontecimientos de la
empresa?
Excelente
Buena
Regular
Mala
Muy mala
61,1%
38,9%
8. ¿Con qué frecuencia recibe Ud. información sobre su desempeño
laboral?
Diaria
Semanal
Quincenal
Mensual
Semestral
47
La frecuencia con que reciben retroalimentación los miembros de la organización es diaria.
Teniendo 61.1% se puede afirmar que es un buen sistema de retroalimentación, pero que aún así la
población restante del 38.9% afirma que es semanal por lo que se recomienda tener un solo estándar
y frecuencia de retroalimentación para toda la organización. El mejoramiento y la adquisición de
capacidades, habilidades, actitudes y competencias exigen una retroalimentación frecuente, en
donde el empleado sienta que su trabajo cada vez es más eficiente y que la organización le ayuda a
su mejoramiento y aprendizaje continuo. Pizza 1969 Gourmet, podría mejorar esa retroalimentación
y hacerla más frecuente para todos sus públicos internos.
Uno de los aspectos con más importancia es que para la mayoría de encuestados, 33.3% para tomar
las decisiones importantes casi nunca se tiene en cuenta su opinión, recalcando que muchas veces
afecta su desempeño laboral, mientras que para el resto de la población 16,7% afirman que casi
siempre, 22.2% afirma que siempre y el 27.8% afirma que algunas veces. Incluir al trabajador
dentro de las decisiones (que lo afecten) lo mantendrá siempre proactivo y promoviendo un
mejoramiento continuo dentro de la empresa. La organización que aprende mejora la capacidad de
la empresa para generar cambios, adaptarse a ellos y capitalizarlos. La idea es que el empleado se
vincule a la empresa por el mayor tiempo posible lo que generará un cambio si este se incluye en la
toma de decisiones manteniéndolo siempre motivado e inmerso en la organización.
22,2%
16,7%
27,8%
33,3%
9.¿Toman en cuenta su opinión cuando se debe tomar una decisión
importante en la organización ?
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi nunca
Nunca
48
El 100% de los encuestados afirma que no existe un sistema de sugerencias internas dentro de la
empresa. Para el cliente externo existe un buzón de sugerencias pero para el cliente interno no
existe ningún medio en donde éste pueda expresar quejas, sugerencias u otro tipo de información.
Para el plan de comunicación que se va a realizar dentro de la empresa, es de vital importancia que
exista este tipo de comunicación organizacional que sopese las obligaciones y necesidad para la
funcionalidad de la empresa Pizza 1969 Gourmet.
Para el 61.1% de los encuestados los procesos de inducción y refuerzo son oportunos debido a los
cambios que se han venido implementando en el primer trimestre del 2013, mientras que para el
38.9% restante no son oportunos. El programa de inducción y refuerzo deberá tener como eje lo que
0
100%
10. ¿Existe un sistema de sugerencias internas en la empresa?
SI
NO
61,1%
38,9%
11. ¿Considera que los procesos de inducción y refuerzo son oportunos?
SI
NO
49
la empresa quiere que el empleado sepa una vez termine este proceso. Se debe tener analizado un
perfil previo del cliente en donde se sepa cuáles son las destrezas, conocimientos y actitudes que
necesita desarrollar la empresa en los empleados. Debe ser un proceso lento, que asegure que el
empleado está entendiendo y asimilando lo que necesita la organización de él.
Los procesos de aprendizaje, según la mayoría que equivale a un 44% tienen una frecuencia
semanal, mientras que para el 38.9% es quincenal y para el 16.7% es mensual, lo que indica que se
deben definir fechas exactas para la realización de los refuerzos de dichos procesos de aprendizaje
para promover un cultura a nivel global de la empresa en donde el empleado se sienta identificado y
quiera participar en dichos procesos.
44,4%
38,9%
16,7%
12.¿Con qué frecuencia se refuerzan los procesos de aprendizaje?
Diariamente
Semanalmente
Quincenalmente
Mensualmente
Anualmente
50
Aunque para el 72.2% de la población, la inducción aporta a sus funciones dentro del rol que va a
desempeñar dentro de la empresa, el 27.8% restante afirma que no son útiles, que les genera un
costo adicional que la empresa no tiene en cuenta, y que en la mayoría de las veces es un proceso
demasiado rápido del cual poco aprenden. Según el rol de que vaya a cumplir él empleado dentro de
la empresa, se necesita una práctica no solo de enriquecimiento corporativo sino de enriquecimiento
personal, en donde haya un esclarecimiento de las aptitudes, habilidades, conocimientos,
experiencias que tenga el empleado y que puedan aportar a la organización. Esto beneficiará el rol
que cumpla la persona dentro de la empresa, así como reavivar diferentes energías y conocimientos
en pro de un mejoramiento de la eficacia empresarial.
Dentro de los temas que se plantearon en los otros temas de formación que aportarían al desarrollo
laboral del empleado, el 44.4% afirma que etiqueta, mientras que el 22.2% afirma que clases de
72,2%
27,8%
13. ¿Cree Ud. que la inducción recibida le aporta a sus funciones?
SI
NO
5,5%
44,4%
22,2%
5,5%
5,5%
5,5% 11,4%
¿Qué otros temas de formación aportarían a su desarrollo laboral?
Administración
Etiqueta
Cocina
Sanidad
Convivencia con personas de
otras razones sociales Actualizaciones aplicables ala
mejora del desempeño laboral talleres
51
cocina o temas como sanidad, e ingeniería de alimentos entre otros. El 11.4% afirma que se deben
hacer integraciones con personas de otras empresas que tengan otro tipo de razones sociales con el
propósito de aprender de otras personas, el 5.5% afirma que les gustaría aprender temas de
administración, específicamente estrategias de ventas. Otro 5.5% afirma que las actualizaciones
aplicables a la mejora del desempeño laboral, es importante para un vendedor. Finalmente temas
como sanidad y algunos talleres interactivos tiene el otro 11%. Es importante promover un cambio
organizacional. Un cambio que ofrezca condiciones renovadas al empleado, y que lo estimule a un
aprendizaje continuo, un enriquecimiento de su conocimiento y que pueda aportar en la
organización.
3.2.2 Entrevista Semiestructurada
A continuación se presenta la entrevista semiestructurada que se realizó a la gerente general de
Pizza 1969 Gourmet, Sandra Salgado.
Sandra Salgado es una mujer de cuarenta años, estudió administración de hotelería y turismo en la
Universidad del Rosario. Salgado, ha trabajado con Pizza 1969 Gourmet, hace aproximadamente
tres años, por períodos no consecutivos. Actualmente ha estado desempeñando la labor por un año,
acompañada de un equipo operativo.
(Véase anexo3. Transcripción de la entrevista semiestructurada.)
3.2.3 Análisis de la Entrevista
Es importante resaltar la respuesta de Sandra Salgado, Gerente General de Pizza 1969 Gourmet,
acerca de la cultura organizacional de Pizza 1969 Gourmet, pues desde su perspectiva da cuenta de
que la cultura organizacional de la pizzería depende de un organigrama, afirma que lo establece
recursos humanos y que es netamente jerárquico.
La cultura organizacional permite que todos los empleados vayan encaminados hacia una misma
dirección, pues muchas de sus funciones son valiosas no solo para la organización sino para el
empleado, la cual potencia compromiso y consistencia. Según los resultados arrojados en la
entrevista no se especifica el funcionamiento de la cultura organizacional en la empresa, si sus
empleados entienden el término cultura o si los empleados quieren y valoran su empresa. Así
mismo es importante resaltar que dentro de un cambio de cultura organizacional se deben tener en
52
cuenta que es importante que haya liderazgo dentro de la organización, es decir, que al empleado se
le transmita todo tipo de información necesaria para entender en donde está y a donde quiere la
empresa llegar.
Sin embargo, se puede afirmar que “Para mantener viva la cultura se requiere de un adecuado
proceso de selección, la evaluación del desempeño, las actividades de formación, y desarrollo de los
procedimientos de promoción, garantizan que los individuos contratados se ajusten bien a la cultura,
recompensando a quienes la respaldan y castigando (o incluso expulsando) a quienes la desafían.”
(Robbins, 2009, p. 275). Es por esto que debe haber una modificación y promoción de una cultura
organizacional en la cual el cliente interno no solo sea la base principal de esta, sino que entienda la
cultura, la viva y la transmita no solo a sus colegas sino al cliente externo.
Por otro lado, el proceso de selección tal y cómo afirma Robbins (2009, p.75), es un aspecto
importante para que se mantenga viva la cultura organizacional de una empresa. El proceso de
selección de Pizza 1969 Gourmet, requiere de distintos pasos a seguir; Primero, el interesado en el
trabajo debe enviar su hoja de vida a los diferentes agentes de empleo como el SENA y
elempleo.com, seguido a esto, son convocados por la psicóloga, la cual les realiza algunas pruebas,
dependiendo de los cargos a los que va a aplicar la persona, para luego ser enviadas a la dirección
de Pizza 1969 Gourmet y así aplicar las últimas pruebas por parte de recursos humanos. Finalmente,
en caso de que la persona pase los distintos filtros realizados, debe realizar una entrevista con el
Operativo quien decide si es aceptado o no.
Resulta evidente, que dicho proceso requiere tanto de tiempo como de dinero por parte del
aspirante al cargo, lo que conlleva a que muchas personas desistan a mitad del camino y se genere
un costo adicional para la organización.
Otro aspecto a mejorar radica en las capacitaciones prestadas de servicio al cliente, debido a que,
como afirma Sandra Salgado, se escoge a una persona que tiene un cargo de “Jefe de meseros” y se
le envía a hacer un curso de glamour y etiqueta para luego capacitar a sus colegas. En cuanto a los
procesos de inducción y refuerzo, deben ser procesos que generen nuevas ideas y refuercen las
capacidades de los públicos de la organización. Aunque es bueno que utilicen las aptitudes y
fortalezas de una persona, en este caso el Jefe de Meseros, se debe tener en cuenta que el servicio al
cliente es el eje de la empresa, y debe tener bases fuertes que hagan de la empresa una empresa
competitiva en el futuro. Aunque se deben reactivar los cambios desde la parte interna de la
53
empresa, si se va a hablar de un tema como el servicio al cliente, debe ser un tema que se de por
expertos, aún cuando el aprendizaje individual tenga mucha importancia.
Es importante recalcar que el cambio organizacional del que se habla constantemente en la
entrevista en la cual se afirma que se han venido inculcando cierto tipo de capacitaciones,
administrativas, de servicio al cliente, y en cocina, entre otros se quiere llegar a un cambio
constructivo que ofrezca condiciones renovadas para la organización. Sin embargo para este cambio
se necesitan personas que realmente promuevan el cambio en sus comportamientos y prácticas.
Se debe promover un cambio y adecuarlo para que las personas logren aprender e innovar
continuamente.
3.3 Análisis DOFA
A continuación se presentará un análisis DOFA, (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas) de los siguientes aspectos. Dicho análisis fue realizado por la autora de la tesis,
Juanita María Suárez, en conjunto con Sandra Salgad, Gerente general de Pizza 1969
Gourmet, y Oscar Benitez Gerente Operativo a Nivel nacional.
Motivación Extrínseca
Comunicación Interna
Aprendizaje organizacional
54
a.
OPORTUNIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS
Existen
oportunidades de
mejora. La empresa
por ser una empresa
nombrada en el
mercado de comidas
rápidas influye en la
motivación
extrínseca del
empleado a trabajar
en ella.
No existen incentivos
claros, oportunos, y
frecuentes.
El empleado
constantemente se ve
desmotivado por
salario, falta de
dotaciones, y horarios
inflexibles.
Existe presupuesto
disponible para la
realización de planes
de motivación y
mejora.
La competencia
externa y algunas
empresas del sector
promueven mejores
incentivos y mejores
canales de
comunicación. Los
empleados se ven
obligados a abandonar
la empresa para buscar
mejores oportunidades
lo que crea un alto
índice de rotación.
Motivación Extrínseca
55
b.
OPORTUNIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS
Existe presupuesto
para la creación de
canales
participativos.
No existen canales
formales.
Lenta resolución de
conflictos.
No hay espacios
participativos.
No hay interacción
entre pares e incluso
entre jerarquías.
Tiene la imagen
corporativa y el
posicionamiento de
marca lo que nos
permite atraer
nuevamente al cliente
interno y mejorar los
canales de
comunicación para
que se sienta a gusto
en la empresa.
Crece la competencia
en medios de
comunicación, el
rápido auge de nuevos
medios de
comunicación
corporativa como la
intranet, talleres,
capacitaciones, etc,
está arrasando el
mercado y Pizza 1969
Gourmet se está
quedando atrás a la
hora de competir con
nuevos medios
interactivos que hagan
de la comunicación
una comunicación
participativa.
Comunicación Interna
56
c.
OPORTUNIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS AMENAZAS
Ya existen procesos
de inducción y
capacitación.
Oportunidades de
mejora y eficacia en
dichos procesos.
Los procesos de
inducción y
capacitación son
cortos lo que genera
que al cliente interno
se le olviden los
procesos.
No son inducciones
participativas sino
teóricas.
Tienen un buen
producto para
explotar.
Pueden relacionar los
productos con los
procesos y darle
degustaciones a los
empleados.
En otras empresas del
sector existen
inducciones pagadas,
en donde el cliente
interno se le permite
interactuar con el
producto, conocerlo,
empaparse.
Existen empresas del
sector que
promocionan
aprendizaje continuo a
su cliente interno
potencializando y
explotando
habilidades para el
beneficio de este y de
su organización.
Aprendizaje Organizacional
57
IV. PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA
5.1 Introducción
Las empresas están obligadas a mantener un constante monitoreo en cuanto a su entorno laboral, el
desarrollo de sus estrategias y todo lo que ello infiere, como lo es el estudio de la flexibilidad de sus
planes así como de sus errores. Los comunicadores sociales vinculados con las organizaciones,
deben utilizar una serie de herramientas, ya sean instrumentales o técnicas, para afrontar los retos
que traen las organizaciones en la cotidianidad.
Resulta necesario, para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, tener un
carácter identitario por parte de los clientes internos hacia la empresa, así como de los valores
corporativos establecidos, pues sin duda alguna, esto con llevará al mejoramiento de las conductas,
la organización, el servicio al cliente externo y por ende, la imagen de Pizza 1969 Gourmet.
Por otra parte, es importante fomentar un clima organizacional óptimo para el trabajador, en donde
éste se sienta libre de expresar sus quejas, dudas, o algún otro tipo de inquietudes, y además se
propicie un espacio de retroalimentación diaria del desempeño laboral que enfatice en la
importancia del reconocimiento al empleado como el principal activo de la empresa, pues reconocer
las necesidades del empleado, hará que éste se sienta identificado con la empresa y desarrolle
aptitudes en pro del trabajo en equipo que tengan beneficio propio e incluya directamente al cliente
externo.
A partir de la previa identificación del comportamiento organizativo que tiene la empresa, que
enfatiza en características como motivación del empleado, aprendizaje organizacional, y la
comunicación interna; se da el punto de partida para el plan de comunicación propuesto a
continuación. Para esto, se desarrolló un plan estratégico de comunicación interna, donde se
determinaron los elementos necesarios para el desarrollo de las estrategias, no como simples
herramientas operacionales, sino que tuvieran además un impacto en la cultura organizacional y
lograran el objetivo hacia una cultura organizacional enfocada al servicio al cliente que tiene como
eje principal al trabajador.
58
5.2 Objetivos del plan estratégico de comunicación
5.2.1 Objetivo general
Promover un cambio de cultura organizacional que se enfoque al servicio al cliente desde la
motivación extrínseca, comunicación interna y aprendizaje organizacional en Pizza 1969 Gourmet.
5.2.2 Objetivo específico
Incrementar la participación del cliente interno por medio de herramientas, técnicas y
canales de comunicación efectivos para aumentar así su sentido de pertenencia con la
organización.
5.3 Público
El público con el que se va a trabajar el Plan estratégico de comunicación interna para la empresa
Pizza 1969 Gourmet, se divide en dos:
Por una parte está el público administrativo, conformado por el departamento de Recursos
Humanos, contabilidad, compras, y mercadeo, mientras que el público operativo estará conformado
por los cocineros, meseros, cajeros, barman, administradores y co-administradores.
Asimismo, ochenta de sus empleados son hombres (90.9%), mientras que las ocho restantes son
mujeres (9,09%). En cuanto al personal de planta o administrativo se exigen que el perfil del cargo
sean técnicos en carreras afines con la administración, mientras que para el personal operativo su
nivel de escolaridad exigido es bachiller.
En su mayoría son hombres, de edades entre veinte y treinta y cinco años, con niveles educativos
bachiller. El estilo comunicativo que este público maneja, es un estilo comunicativo autocrático,
pero informal, horizontal entre pares.
Las sucursales en Bogotá de Pizza 1969 Gourmet, requieren de nueve administradores, no todos
tienen estudios técnicos en administración, pero manejan su ascenso se debe por su experiencia y
buen manejo administrativo. Este mismo manejo se da en toda la organización.
59
5.4. Alcances del plan de comunicación interna
El presente plan pretende brindar una propuesta o un plan novedoso con el fin de promover
estrategias en pro de cultura organizacional dentro de Pizza 1969 Gourmet, que esté enfocada al
servicio al cliente por medio de tres variables concretas como lo son la comunicación interna, la
motivación y el aprendizaje organizacional.
Dicho plan se desarrollará en primera instancia por áreas, debido a los diferentes niveles de
escolaridad, iniciando por las personas que tienen contacto directo con el cliente externo, en este
caso, meseros, barman, y cocineros para luego pasar al área administrativa. Los públicos prioritarios
a impactar son los empleados que están en contacto directo con el cliente interno, debido a que
dichas personas carecen de herramientas y medios para una adecuada comunicación interna, sufren
de desmotivación debido a factores como el salario y los horarios, entre otros, y no tienen un
constante aprendizaje organizacional que permita al empleado desarrollar y mejorar sus habilidades
con mayor precisión.
Se propondrá un método de sensibilización para hacer el plan en donde se establezcan reuniones
para comentarles el plan, los objetivos y las formas de difusión, esto con el fin de empezar a
proporcionar un cambio positivo en virtud de una de sus variables: la comunicación interna.
El compromiso de la alta dirección será clave en el momento en el que esta adopte el plan, ya que,
de acuerdo a su rol, tendrá el poder de tomar decisiones y proponer un cronograma para la
implantación del plan. Además, se requerirá del compromiso por parte de los directivos para la
proyección de dicho en pro del mejoramiento continuo de la organización.
Asimismo, el plan se desarrollará en primera instancia en Bogotá, para posteriormente
implementarlo a nivel nacional. El plan está diseñado para una ejecución de seis meses.
60
V. VARIABLES
6.1 MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA
Para la variable de motivación extrínseca se desarrolló un plan de comunicación que buscaba
fomentar compromiso y sentido de pertenencia por parte de los empleados hacia la empresa,
mediante una estrategia basada en la creación de mecanismos, reconocimiento y motivación.
A continuación se explicarán cada una de las estrategias, medios, responsables y cronogramas del
plan desarrollado que dio cabida a la obtención de objetivo propuesto.
Asimismo, se explicarán, dado el caso, los criterios de cada uno de los componentes de la matriz de
mando:
6.1.1 Plan de comunicación interna para Operativos
Público Objetivo Tácticas Actividades Medios Responsable Tiempo
Operativos
Crear
compromiso y
sentido de
pertenencia de
los empleados
hacia la
empresa.
1. 1969
Incentivos
-Puntualidad
- Presentación
personal
-
Compañerismo
- Ventas*
1.1. Sistema de
puntos por
cartelera
(Actividad diaria
entre pares cocinero
– mesero, medido en
una escala de 10)
(Mejor pareja de
padrinos lleva 10
puntos, 6 la segunda,
4 la tercera)*
1.2. Desayuno
Informativo
(Lunes por la
mañana. Conteo de
logros por “1969
incentivos”)
(Diálogo acerca de
diferentes
situaciones)
(Acta redactada en la
1.1. Folletos
(Creativos,
divulgación de
información
acerca de la
participación en
diferentes
actividades y
premiaciones)
1.2. Medios
Impresos
(Carteleras,
logos adhesivos
de Pizza 1969
Gourmet para la
puntualidad,
Cartelera del
empelado del
mes)
1.3. Materiales
1.1.Mercadeo
(Creación,
realización de
medios impresos)
1.2. Recursos
Humanos
(Coordinar los
desayunos
informativos,
empapar al personal
de información
necesaria, resolver
dudas)
1.3. Cajero
(Conteo diario de
sistema por puntos
1.1. Diaria
(Sistema por
puntos por
cartelera)
1.1.2.
(Folletos
quincenales)
1.2. Semanal
1.3. Diario
61
que se planteen
tareas a realizar)*
1.3. “Cumpliendo
un sueño¨
(Actividad a nivel
global. Se deberán
llevar diez
materiales
reciclables, registro
fotográfico) (Se hará
una obra de arte con
los materiales
respondiendo a la
pregunta ¿Y tú, que
amas?)
(Se escribirá en un
papel tres sueños
que se quieran
cumplir) Al primer,
segundo y tercer
puesto se le
cumplirán sus
sueños.
reciclables de ventas de
padrinos, reportarlo
en cierre de caja
diario)
1.4. Administrador
punto de venta
(Entregar logos de
puntualidad diaria,
evaluar
presentación
personal, informar a
todos los miembros
del equipo
información
necesaria)
1.4. Diario
Tabla 2. Plan de comunicación Interna para Operativos (Motivación Extrínseca)
*Sistema de Puntos por Cartelera: En este sistema se coordinará a través de un “a padrinaje” que
estará compuesto por un cocinero y un mesero que se asignarán al principio del mes con el fin de
promover trabajo en equipo e incluir todo el público operativo.
* Ventas: En este criterio se remuneraron los empleados por sus ventas diarias.
Explicación: Se creará una matriz que se llenará diariamente en las diferentes sucursales. La
persona encargada de llenar la matriz será el cajero, quien con los códigos de cada mesero podrá
saber cuánto lleva vendido cada uno. Esta matriz se enviará al cierre de caja diario y el
departamento de contabilidad tendrá que ser el responsable de llevar una cuenta global mensual.
62
*Desayuno Informativo: Para el desayuno informativo se rotará el personal cada lunes. Su
rotación estará asignada de acuerdo a un cronograma en el que se incluirá un punto de venta por
lunes con todo su personal.
6.1.2 Plan de comunicación interna para Administrativos
Debido a que a las personas que trabajan en los departamentos administrativos de la organización
no se les pueden motivar de la misma forma, pues tienen diferentes funciones, se realizará una
matriz distinta en la que se realizarán diferentes tácticas, actividades, medios, responsables y otro
cronograma:
63
Público Objetivo Tácticas Actividades Medios Responsable Tiempo
Administrativos
Crear
compromiso
y sentido de
pertenencia
de los
empleados
hacia la
empresa.
1.1. ¨1969
incentivos:
1.1. Picnic
Gourmet
(Actividad
semanal.
Viernes.
Almuerzo al aire
libre. Se harán
actividades de
integración y
trabajo en
equipo)
1.2. Familia
1969
(Mini bazar con
los integrantes
de la planta
administrativa y
sus familias un
día al mes para
compartir en
familia, se les
permitirá llevar
a sus hijos e
hijas y parejas)*
1.3. 1969
Vacaciones
(Plan de
incentivos por
puntualidad,
compañerismo,
actitud,
presentación
personal,
objetivos
1.1. Rompeca-
pizza
(Rompecabezas
interactivo en
figura de pizza y
por el respaldo
con misión,
visión, objetivos
estratégicos,
valores
corporativos)
1.2. Carteleras,
Invitaciones,
Stands.
1.3. Brochure
(Brochure
explicando
condiciones de
premiación)
1.1. Mercadeo
1.2. Recursos
Humanos,
Mercadeo.
1.3. Gerencia
General
1.1.
Duración:
Noventa
minutos
1.2.
Domingo
bimensual
1.3.
Bimensual
64
Tabla 3. Plan de comunicación Interna para Administrativos (Motivación Extrínseca)
*En este punto, a manera de motivación se emprendió un plan de incentivos vacacionales para dos
personas. Mensualmente se premiará a la persona que cumpla con las características mencionadas.
PUNTUALIDAD
* Cada familia estará encargada de un stand, podrán vender productos y accesorios.
6.1.3 Tabla de costos: Motivación
MEDIO REPONSABLE PRESUPUESTO FRECUENCIA
Brochure Mercadeo $ 250.000 Quincenal
Cartelera Mercadeo y RRHH $ 10.000 c/u Mensual
Rompecapizza Mercadeo $5.000 c/u Semanal
Logo Mercadeo $ 140.000 (Por mil) Diario
Tabla 4. Costos Motivación
6.2 COMUNICACIÓN INTERNA
Para esta variable se pretende crear un plan de comunicación con el que se busca fomentar la
integración de todo el personal interno de la empresa: gerencia, recursos humanos, diferentes
departamentos y empleados con contacto directo con los clientes, sin importar posiciones dentro del
organigrama empresarial, con el fin de crear estrategias en pro de la cultura organizacional
mediante una estrategia basada en un conjunto de programas que incluyan a todos los públicos de la
empresa haciendo la comunicación ágil y adecuada a las necesidades específicas de la organización.
A continuación se explicará cada una de las tácticas que se pretende emprender para el logro del
objetivo propuesto:
65
6.2.1 Plan de comunicación interna
Público Objetivo Tácticas Actividades Medios Responsable Tiempo
Operativos y
administrativos
Fomentar
integración
de todo el
personal
interno de
la empresa
1. “1969 te
escucha”
1.1. Buzón de
sugerencias
interna
(Buzón
especializado en
recibir PQR de
los empleados)
1.2. Empleado
del mes
(Se realizará
una premiación
mensual por
cumplir ventas,
puntualidad,
presentación
personal,
compañerismo)
1.3. “1969
noticias”
(Periódico
quincenal, cuyo
objetivo será
informal al
personal de una
manera
generalizada
acerca de
aspectos
relacionados
1.1. Buzón
(Buzón de
madera
ubicado en
PDV, con
colores del
logo de Pizza
1969 Gourmet)
1.2. Cartelera
(Ubicada al
respaldo de las
cajas
registradoras)
1.3. Periódico
1.1. Operativo
(Distribución)
1.2. Mercadeo
(Creación de
medios
impresos)
1.3. Recursos
humanos
(Trabajar de la
mano con
Mercadeo para
brindar
información
acerca de los
empleados, de
los cumpleaños,
etc.)
1.1. Quince
días para la
implementación
de los buzones
en los Puntos de
venta
1.2. Mensual
1.3. Quincenal
66
con la
organización
como fotos, se
invitarán a los
empleados a
eventos
institucionales,
cumpleaños del
mes, se
realizarán rifas)
Tabla 5. Plan de comunicación interna. (Comunicación interna)
6.2.2 Tabla de costos: Comunicación Interna
MEDIO REPONSABLE PRESUPUESTO FRECUENCIA
Buzón Operativo y Mercadeo $15.000 c/u Semanal
Cartelera Mercadeo $ 4.000 c/u Mensual
“1969 Noticias” Mercadeo y RRHH $ 3.000 c/u Quincenal
Tabla 6. Costos Comunicación interna
6.3 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Para esta variable se pretende crear un plan de comunicación en el que se busca fortalecer y reforzar
los procesos de inducción y capacitación que se le brinda al empleado, mediante una estrategia
basada en la creación de mecanismos de aprendizaje y formación continua.
A continuación se explicará cada una de las tácticas que se pretende emprender para el logro del
objetivo propuesto:
67
6.3.1 Plan de comunicación interna
Público Objetivo Tácticas Actividades Medios Responsable Tiempo
68
Operativos y
administrativos
Crear
mecanismos
de
aprendizaje
y formación
continua
1. Programa
“Capacitándome”
(Programa
intensivo y
rotativo por
puntos, semanal.)
1.1.
Conociendo el
producto
(Para los que
ingresan y se
refuerza
semanalmente.
Se realizará en
un punto de
venta y se
harán
degustaciones
de los
productos,
mientras se les
explica su
composición,
tiempo de
cocción,
ingredientes,
forma de
servir y llevar
al cliente. Al
siguiente mes
se hará lo
mismo pero se
evaluará el
proceso de
aprendizaje
mediante una
encuesta
acerca de la
carta.)*
1.2. ¨¿Cómo
vamos?¨
(Es una parte
del desayuno
informativo en
1.1.
Invitaciones
(Se realizarán
invitaciones a
todo el
personal,
rotando por
puntos de venta
para el taller de
“Conociendo el
producto”.
Estas
invitaciones
deben ser
personalizadas
con nombre,
dirección,
fecha y hora
del taller.)
1.2. Taller
(Semanalmente
en el desayuno
informativo,
preguntas –
premios)
1.3. Encuesta
(encuesta
acerca de los
intereses
externos
académicos)
1.1. Mercadeo
(Realización de
las invitaciones
de la mano del
área de
Recursos
Humanos con el
fin de
realizarlas
personalizadas.)
1.2.Operativo
(Coordinación
y realización
del taller)
1.3. RRHH
(Encuestas)
1.1.
Semanal
1.2.
Semanal
1.3.
Semanal
69
Tabla 7. Plan de comunicación Interna (Aprendizaje Organizacional)
*Asimismo, se les dará la inducción de la misión, visión y valores corporativos así como la reseña
histórica de Pizza 1969 Gourmet.
* Se realizará un concurso – taller en donde cada respuesta correcta y el buen manejo del trabajo en
equipo, se premiará con productos y cenas en la pizzería.
donde se les
harán algunas
pruebas acerca
de los
productos,
motivándolos
al aprendizaje
continuo y
corrigiendo a
tiempo los
errores más
frecuentes en
el cliente
interno.*)
1.3.
Formación
continua
(Es un espacio
en donde los
empleados
podrán sugerir
que tipo de
capacitaciones
(externas) les
gustaría tener)
70
6.3.2 Tabla de costos: Aprendizaje Organizacional
MEDIO REPONSABLE PRESUPUESTO FRECUENCIA*
Invitaciones Mercadeo y RRHH $ 1.500 c/u Semanal
Taller Operativo, RRHH $ 5.000 c/u Semanal
Encuesta RRHH $ 100 c/u Semanal
Tabla 8. Costo Aprendizaje Organizacional
6.3.4. Presupuesto general del Plan de comunicación interna
Medios Costo por unidad Costo Total
Brochures (incentivos,
vacacionales,
explicativos)
$2.840 $250.000
Cartelera (Empleado
del mes)
$10.000 $120.000
Logo adhesivo $140 $140.000
“1969 noticias” $3.000 $36.000
Invitaciones $1.500 $132.000
Taller $5.000 $440.000
Encuestas $100 $35.200
Buzón de sugerencias
internas
$15.000 $ 180.000
Total: $1.083.200
Tabla 9. Presupuesto General
71
VII. CONCLUSIONES
Debido a la investigación realizada en el presente trabajo de grado, se puede concluir que la
comunicación interna de las organizaciones permite una mayor obtención de logros,
coordinación e incluso cooperación organizacional, las cuales facilitan el crecimiento y
desarrollo de las organizaciones, asimismo, genera un reconocimiento en cuanto al personal,
pues este logra cierta interacción según sus propias pautas de comunicación en el marco de la
cultura en la que convive.
Resulta importante resaltar que la cultura enfocada al servicio al cliente son tópicos
recientemente expuestos al análisis comunicacional. En este sentido, el plan estratégico de
comunicación interna aplicado a Pizza 1969 Gourmet, dio cuenta del desarrollo en cuanto al
personal que conforma la organización, ya que, cuando el cliente interno crece dentro de una
organización enriquece, por ende, la relación empresa – empleado. Así, el comunicador social
cumpla el papel de mediador o reconciliador entre las partes y permite que su aporte a la
organización sea como el de un agente humanizador de la comunicación, entendiendo la
relación comunicación – motivación como uno de los principales pilares de la comunicación
social actual.
Entender la organización como un escenario para todas las partes integradoras de la
comunicación, resulta ser de gran importancia, puesto que el empleado debe ser considerado
como un talento capital activo clave primordial para una organización, sus necesidades deben
ser consecuentes con los fines de la organización, así como se deben hacer uso de buenas
prácticas de comunicación interna con el fin que todos los miembros de la organización ganen
tanto en lo personal como en lo corporativo, para que finalmente, la empresa construya,
mantenga y mejore el conocimiento por medio de un constante aprendizaje organizacional en
pro de la eficiencia empresarial.
Para ello, se requiere de un plan de comunicación interna que garantice la eficiencia y eficacia
de la comunicación interna de la organización, que brinde los resultados esperados y promueva
el trabajo en equipo de los miembros de la organización, ya que con este trabajo en equipo, la
cooperación conjunta y la participación activa de la alta gerencia de la organización, el
resultado conllevará a un cambio de cultura positivo y un cliente satisfecho.
Debido a que en la organización Pizza1969 Gourmet, la comunicación interna se ha
estructurado espontáneamente, sin obedecer a una estructura que haya sido guiada por expertos
72
en comunicación, se identifico la necesidad de crear una estrategia de comunicación interna
para aportar a la cultura y darle un enfoque al servicio al cliente.
73
BIBLIOGRAFÍA
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Pontifica Universidad Javeriana, Carrera de comunicación social.
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Bogotá, Pontifica Universidad Javeriana, Carrera de comunicación social.
Urcola, J. (2011), La revolución pendiente: Las personas en el centro de las organizaciones,
España, ESIC.
75
XIX. ANEXOS
Anexo 1. Sondeo
Motivación
1. Considera que Pizza 1969 Gourmet, ¿demuestra interés en su desarrollo personal?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Algunas veces
d) Casi Nunca
e) Nunca
2. ¿Los locales en los que Ud. Desempeña su labor, ¿son adecuados para sus tareas y brindan
comodidad para la actividad que realiza?
a) SI
b) NO
c) PORQUE
3. ¿Los equipos y recursos materiales que emplea la empresa para la atención al cliente son
adecuados?
a) SI
b) NO
4. ¿Qué tan importante es el reconocimiento para Ud. Dentro de un trabajo?
a) Muy importante
b) Importante
c) No tan importante
d) Casi nada importante
e) No tiene importancia
76
5. ¿En su situación personal, que debería mejorarse en la organización?
a) Remuneración
b) Horarios
c) Dotaciones
d) Aprendizaje Organizacional
Comunicación interna (Andrade)
1. Marque dos medios en los que Ud., encuentra información sobre la empresa.
a) Folletos (inducción, instrucción, capacitación, guías)
b) Manuales (Seguridad, higiene, salud, sanidad)
c) Pendones
d) Red electrónica
e) Ninguno
2. ¿Cómo es la información que recibe sobre los acontecimientos de la empresa?
a) Excelente
b) Buena
c) Regular
d) Mala
e) Muy mala
3. ¿Con qué frecuencia recibe Ud. información sobre su desempeño laboral?
a) Diaria
b) Semanal
c) Quincenal
d) Mensual
e) Semestral
77
a) ¿Toman en cuenta su opinión cuando se debe tomar una decisión importante en la
organización?
b) Siempre
c) Casi siempre
d) Algunas veces
e) Casi nunca
f) Nunca
4. ¿Participa Ud. en las decisiones de su jefe inmediato? NO APLICA
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) Algunas veces
d) Casi nunca
e) Nunca
5. ¿Existe un sistema de sugerencias internas en la empresa?
a) SI
b) NO
c) PORQUE
Aprendizaje Organizacional
1. ¿Considera que los procesos de inducción y refuerzo son oportunos?
a) SI
b) NO
c) PORQUE
2. ¿Con qué frecuencia se refuerzan los procesos de aprendizaje?
a) Diariamente
b) Semanalmente
78
c) Quincenalmente
d) Mensualmente
e) Anualmente
3. ¿Cree Ud. que la inducción recibida le aporta a sus funciones?
a) SI
b) NO
c) PORQUE
4. ¿Qué otros temas de formación aportarían a su desarrollo laboral? ABIERTA
Anexo 2. Tabla de Respuestas
Anexo 3. Transcripción de la Entrevista
¿Cómo es la cultura Organizacional de Pizza 1969 Gourmet?
Sandra: La cultura Organizacional depende de un organigrama, depende ya como tal de un
esquema que se estableció por parte de recursos humanos y básicamente es jerárquico.
¿Los empleados tienen bien definido como es la cultura dentro de la pizzería o crees
que falta reforzar algo?
Sandra: En este momento si estamos, los empelados lo saben de hecho llevamos más o
menos tres meses recibiendo capacitación, de que es lo que espera la compañía de ellos, de
que es Pizza 1969 Gourmet, su cultura, sus políticas, sus reglas y todo lo que el entorno
para ellos los empleados tiene.
¿Sabe cómo es el proceso de selección?
Sandra: Bueno acá hay un departamento de recursos humanos la cual ella convoca por
medio de hojas de vida por el SENA, por el empleo.com, por muchos medios que ella
consigue: le hace llegar la hoja de vida, hay un psicóloga que aplica unas pruebas
dependiendo del cargo y lo que se necesita, ahí la psicóloga hace unas pruebas
79
psicotécnicas, la entrevista, y recursos humano vuelve y hace otra entrevista y de acuerdo a
lo que vayan pasando esas pruebas y generando, ya se van directamente al operativo la
entrevista y ya se toma la decisión y se hace el contrato.
¿Considera que el empleado es la base de la atención al cliente? ¿Por qué?
Sandra: Totalmente. Porque de los empleados depende y vive Pizza 1969 Gourmet, por su
servicio, porque estén cómodos, contentos, porque quieran su trabajo, porque tengan
sentido de pertenencia con Pizza 1969 Gourmet.
¿Cree que ellos tienen sentido de pertenencia y se identifican con la organización?
Sandra: En este momento sí. Después de tres meses que venimos haciendo capacitaciones,
dándoles incentivos ellos ahorita en este momento están en la cultura de “querer a la
compañía”.
¿Qué tipo de capacitaciones les están dando?
Sandra: Dimos capacitaciones de todo. Administrativas, donde se incluye manejo de
sistemas, inventarios, ingeniería de alimentos, mercadeo, todo. Nuevamente los procesos
que deben realizarse y a nivel de todos los cargos y capacitación arrancan la otra semana
con capacitación de servicio al cliente.
¿Quién brinda esta capacitación?
Sandra: Hay una persona que en este momento tiene conocimiento y ha tenido cursos de
glamour, está terminando ahorita un curso de servicio al cliente y esa personal que es el
cargo de “Coordinador de meseros” a nivel Bogotá es quien da las capacitaciones.
¿Cómo es la comunicación con los empleados? ¿Es una comunicación formal o
informal?
Sandra: Depende. Formal se trata en su momento, se hacen reuniones para dar información
que sea necesaria por parte mía o el operativo va a cada punto y da la información que sea
necesaria.
80
¿Manejan algún sistema de recompensas?
Sandra: Se les da incentivos en días remunerados, compensatorios en días y si cumplen
metas se les da premios, o paseos en este momento, o en su momento cuando se le evalúa a
la gente por evaluaciones escritas se le da un incentivo en dinero.
¿Qué aspectos son importantes dentro de Pizza 1969 Gourmet a la hora de atender a
un cliente?
Sandra: Que cuando ingrese el cliente se sienta como en su casa, en un ambiente
agradable, que sienta que viene a comer en un ambiente gourmet, una pizza gourmet de
hecho nosotros somos los únicos, el único restaurante Pizza Gourmet, nosotros somos el
primero. La gente se sienta a gusto, se sienta bien atendido, y se vaya contento con nuestro
producto ya que es un producto grande, abundante, rico y con eso yo se que la gente o el
cliente se va contento.
Según el rol que Ud. cumple en la empresa, ¿qué es necesario mejorar en cuanto a la
motivación de los empleados o la comunicación interna o el aprendizaje
organizacional?
Sandra: Definitivamente quiero seguir con más capacitaciones, necesito seguir con más
capacitaciones, especialmente en servicio porque eso me atrae mucho el cliente que es a lo
que le vamos a trabajar estos primeros seis meses.