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PLAN ESTRATÉGICO 2013 – 2017

RED DE SALUD MENTAL DE GIPUZKOA

Aprobado en Consejo de Dirección de 25 de septiembre de 2013

Plan Estratégico 2013-2017 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

SUMARIO

1.- INTRODUCCION .............................................................. 1

2.- EVALUACION DE LA ESTRATEGIA SEGUIDA POR RSMG. ....... 2

3.- PROYECTO DE GESTION: MISION DE LA ORGANIZACIÓN ..... 5

4.- ANALISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ... 7

5.- ANALISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES ............. 9

6.- OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y LINEAS DE ACTUACION ........ 11

ANEXOS.-

1. Plan Estratégico 2007-2012. Evaluación de la estrategia seguida

2. Alineamiento con los criterios agentes del modelo EFQM y las Líneas

Estratégicas en Salud Mental 2011 de Osakidetza


COMITE DE PLANIFICACIÓN

Dª Dolores Aparicio Telleria Jefe Sistema de Información Asistencial

Dª Elisabete Badiola Garciandia Terapeuta Ocupacional U.R.P. Donostia

D. Jon Belaunzaran Mendizabal Psicólogo Clínico. CSM Zarautz

D. Restituto Franganillo Ortega. Jefe de Administración

Dª Andrea Gabilondo Cuellar F.E.M. Psiquiatra. CSM Amara

D. Álvaro Iruin Sanz. Director RSMG

Dª Lierni Lekuona Sanz Técnico Superior Organización

Dª Raquel Litago Napal Trabajadora Social CSM Zumarraga

Dª Virginia Martin Martinez A. Administrativa CSM Donostia-Antiguo

D. Luis Miguel Moreno Iñiguez F.E.M. Psiquiatra Inf.Juv CSM Irun

Dª Ixone Sorozabal Campos D.U.E Psiquiatría CSM Donostia-Antiguo

Dª Mª Angeles Yañez Mendizabal Psicólogo Clínico CSM Egia

Plan Estratégico 2013-2017 1 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

1.- INTRODUCCIÓN

La Red de Salud Mental de Gipuzkoa, antes denominada Salud Mental

Extrahospitalaria de Gipuzkoa, tiene su origen en la creación por la Diputación Foral

de Gipuzkoa del Órgano Especial de Administración de Salud Mental, con fecha 1 de

Septiembre de 1982, como red paralela al sistema sanitario público. En 1985 fue

transferido al Gobierno Vasco, con adscripción en Osakidetza, en virtud de la Ley de

Territorios Históricos que venía a delimitar las competencias y atribuciones de los

diferentes niveles institucionales del País Vasco.

Las orientaciones generales vigentes en el momento actual y que marcan

nuestro desarrollo provienen del año 1993; año en que fue aprobado por el

Parlamento Vasco el Proyecto, iniciado en los años 90, conocido como OSASUNA

ZAINDUZ, “Propuestas de cambio para la Sanidad Vasca”. Seguidamente, el 26 de

junio de 1997 se aprueba la Ley 8/97 de Ordenación Sanitaria de Euskadi

(L.O.S.E.), Como complemento de la citada L.O.S.E., el 11 de noviembre de 1997

se aprobaron los Estatutos Sociales de Osakidetza (Decreto 255/97), quedando

transformado en un Ente Público de Derecho Privado (E.P.D.P.) y consagrando los

principios de Responsabilidad y Autonomía de Gestión para todas sus

organizaciones de servicios sanitarios.

Desde el año 1998, el Contrato-Programa regula las relaciones de nuestra

Organización, como provisora de servicios, con el Departamento de Salud o ente

financiador quien, a su vez, establece las líneas directrices de trabajo mediante las

áreas priorizadas en el Plan de Salud vigente.

En Abril de 1998 la Organización Central del Ente Público Osakidetza

aprueba el Plan Estratégico de la Corporación y, a finales del mismo año 1998, se

elabora el primer Plan Estratégico de nuestra Organización de Servicios, que tuvo

su continuidad con los Planes Estratégicos 2002-2006, y 2007-2012. Así pues, con

el presente documento abordamos el cuarto ciclo estratégico relativo a 2013-2017.

Creemos que las reflexiones estratégicas y el trabajo derivado realizado

hasta el momento han servido para centrar unas coordenadas mínimas en cuanto a

la orientación que debe regir nuestra Organización, apostando decididamente por

un modelo asistencial que, con una vocación claramente clínica y centrada en el

paciente, se adapte a formas de trabajo que nos permitan progresivamente una

mayor evaluación de resultados en salud.


2. EVALUACION DE LA ESTRATEGIA SEGUIDA POR LA RED DE SALUD MENTAL DE GIPUZKOA (RSMG)

Según se desprende de la evaluación del Plan Estratégico anterior, de los 45

planes de acción previstos, 8 han registrado un alto grado de ejecución y 31 han

tenido un desarrollo medio. Tan solo 6 planes han registrado un grado de ejecución

insuficiente; algunos de ellos por razones que exceden el ámbito de decisión de

nuestra organización.

Total Planes Acción 45 8 Alto Grado de Ejecución 18%

31 Grado de Ejecución Medio 69%

6 Bajo Grado de Ejecución 13%

45 Total 100%

Como áreas pendientes de desarrollo tras finalizar el periodo estratégico

2007-2012 destacan el desarrollo e instauración de Planes Terapéuticos

Individualizados en patología grave y de contratos terapéuticos en patología menor,

la mejora de la página web e implantación de la intranet y la mejora de procesos en

general, sobre todo a través del fomento de grupos de revisión por centros para

simplificación y mejora de actividades cotidianas.

Un elemento destacable en la

evaluación de la estrategia es el

grado de adhesión (opinión

favorable) de los profesionales con

los principales componentes de la

definición estratégica, que se ha

recogido por tercera vez mediante

el cuestionario cumplimentado en

2012 con una participación del 50%

de los profesionales. Como puede

apreciarse en la representación gráfica, los profesionales muestran en una escala

de 0 a 10 un elevado nivel de acuerdo con la Misión, Visión y los Objetivos

Estratégicos. Además, este consenso entre los profesionales de la Red se ha

reforzado significativamente en las sucesivas mediciones coincidentes con cada

ciclo estratégico

8,27,4

8,2

5,3 5,55,3

8,51

7,398,06

0

2

4

6

8

10

Misión ObjetivosEstratégicos

Visión

2002

2006

2012


De igual modo con los Valores y Factores Clave de éxito, donde el grado de

acuerdo con los del Plan que acaba de finalizar se mantiene e incluso se ve

incrementado, lo que indica que el nuevo Plan Estratégico debe dar continuidad o

desarrollar ambos aspectos, constituyendo una solida base para la progresión de la

Organización en los próximos años.

VALORES

8,22 8,09

8,6

7,76

8,45

7,75

8,548,29

8,537,8

7,97

8,35

0

2

4

6

8

10

Orientc. Paciente Accesibilidad Comunic. Particip. Decisiones Reconocimiento M ultidisciplinariedad ytrab. Equipo

2006

2012

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

7,798,15

7,227,76

6,036,46

7,14

8,06

7,69 8,46

7,357,97

0

2

4

6

8

10

Acces. Servicio Profesionalidad Amplia gamaservicios yrecursos

Garantíacontinuidad

cuidados

Libertadelección

Confortinstalaciones

Efectividad

2006 2012


Sin embargo, aunque los profesionales mantienen la elevada la valoración de los

Objetivos estratégicos (por

encima de 7 puntos),

algunos de ellos registran

una ligera reducción que

parece indicar la necesidad

de introducir otros enfoques

o nuevas líneas y acciones

basadas en la innovación

que supongan nuevos retos

para la organización.

En definitiva, como puede apreciarse en los resultados alcanzados en los factores

clave de éxito, el tercer ciclo estratégico ha servido para consolidar el sistema de

gestión de la organización sobre la base del modelo EFQM de excelencia, promovido

por Osakidetza para todas sus organizaciones desde finales de los años 90. No

obstante, algún indicador registra cambios sensibles que tienen su origen en la

implantación de nuevos sistemas, como la historia clínica electrónica, que suponen

un evidente progreso para la Red.

Factor clave de éxito Indicador Objetivo 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Demora < 30 días adultos 70% 61% 76% 90% 75% 88% 86,2% 86,6%

Demora < 30 días inf-juv (EPI) 70% 92% 83% 80% 80% 73% 90,0% 45,3%

Demora tras alta hospitalaria

agudos < 15 días90% 89% 95% 95% 94% 93% 84,1% 82,9%

Encuesta a usuarios (P3, P5, P7) 90% 94,80% 91,67% 87,23% 90,20%

Encuesta a usuarios 2010 (P6,

P13, P16,P20,P22) Positiva95% 95,20% 91,26% 87,54% 88,40%

P12e, P20e Excelente 50% 55,15% 51,75% 53,70% 50,00%

Derivaciones AP 1.034 995 1.019 1.024 1.077

Derivaciones Hospital 186 179 158 154 118 176 226

Total Altas y Derivaciones 3.761 3.537 3.797 4.145 4.486 5.080 9.962

Indice de Resolución 17,19% 15,84% 16,52% 17,66% 19,04% 23,44% 40,20%

4.- Multidisciplinariedad y trabajo en equipoEncuesta a Profesionales

(D7)+P456 5,80 6,59

Encuesta a usuarios (P18); 90% 90,40% 91,70% 87,60% 95,50%

Encuesta a Profesionales (D1) 6 5,50 5,98

Factores clave de éxito: Evolución

5.- Confort de las instalaciones

1.- Accesibilidad del servicio (física,

organizativa, funcional, rapidez de

respuesta, sin demoras,…)

2.- Profesionalidad técnica y relacional

3.- Garantía de continuidad de cuidados y Efectividad

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

7,797,51 7,3 7,38

7,887,22 7,17 7,28

0

2

4

6

8

10

Continuidad Cuidados Infraestructuras Investigación Cartera de Servicios

2006 2012


3. PROYECTO DE GESTIÓN: LA MISIÓN

La manifestación de lo que es, lo que pretende ser y la forma en que ha de

lograrse configura el proyecto de Gestión de la organización como elemento de

cohesión y orientación de los esfuerzos aplicados a la tarea común.

MISIÓN

La Red de Salud Mental de Gipuzkoa (RSMG) es una Organización de Servicios de OSAKIDETZA que tiene la misión de promover la salud mental desde una perspectiva comunitaria, en base a técnicas y procedimientos de eficacia probada, a través de:

� la prestación de asistencia especializada en régimen ambulatorio, y

� el desarrollo y apoyo de iniciativas para el cuidado de la salud mental desde entornos sanitarios y no sanitarios.

VISIÓN

• Potenciar la participación de la población, del paciente y su entorno como agentes activos en el cuidado de su salud.

• Prestar atención a los cambios y necesidades del entorno, manteniendo unos canales de comunicación fluidos con los usuarios de servicios y sus representantes, a fin de abordar las necesidades derivadas de la enfermedad mental

• Ser referente de la atención a la salud mental en Gipuzkoa, liderando la continuidad de cuidados en el sistema sanitario y social

• Fomentar la docencia, innovación e investigación, así como la colaboración con organizaciones nacionales e internacionales

VALORES

• Orientación al paciente:

-Asistencia orientada a los principios bioéticos -Respeto a la intimidad de las personas -Respeto a los derechos lingüísticos -Fomento de su capacitación y responsabilidad

� Atención clínica integrada, mediante equipos multidisciplinares � Accesibilidad � Comunicación y participación � Profesionalidad técnica y relacional � Compromiso con la sociedad:

-Sostenibilidad y uso adecuado de los recursos sanitarios y sociosanitarios. -Sensibilización de la sociedad y actuación activa contra la discriminación

social de las personas con enfermedad mental


FACTORES CLAVE DE ÉXITO

� Garantía de continuidad de cuidados

� Anticipación, actitud proactiva en la detección de riesgos y su control

� Accesibilidad al servicio

� Efectividad / Resultados Clave

� Comunicación y diálogo constante con otros agentes y con la sociedad

� Atención y cuidado de los profesionales

� Vocación de mejora continua, alto nivel de autoexigencia

FACTORES CLAVE DE ÉXITO INDICADORES 2013-2017

GARANTÍA DE CONTINUIDAD DE CUIDADOS % altas administrativas, según grupos diagnósticos

ANTICIPACIÓN, ACTITUD PROACTIVA EN LA DETECCIÓN Y CONTROL DE RIESGOS

Casos nuevos por franjas de edad Número de casos con 2 o más ingresos hospitalarios agudos en el año (“paciente frágil”)

ACCESIBILIDAD AL SERVICIO Demoras para primera consulta

EFECTIVIDAD / RESULTADOS CLAVE

Índice de Resolución Derivaciones hospitalarias Medición de calidad de vida en los pacientes

COMUNICACIÓN Y DIALOGO CONSTANTE CON OTROS AGENTES Y CON LA SOCIEDAD

Encuesta sobre Percepción del trabajo de coordinación con resto de agentes

ATENCIÓN Y CUIDADO DE LOS PROFESIONALES

Ítem específico en Encuesta bienal de profesionales

VOCACIÓN DE MEJORA CONTINUA, ALTO NIVEL DE AUTOEXIGENCIA

Número de Grupos de mejora Número de ponencias y comunicaciones a congresos, publicaciones Líneas o trabajos de investigación abiertos


4. ANALISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

La Red de Salud Mental de Gipuzkoa asume plenamente el escenario de

actuación definido por el Departamento de Salud para Osakidetza en los próximos

cuatro años, según se resume a continuación:

ESCENARIO DE ACTUACION PARA OSAKIDETZA

2013-2016

Pacientes prioritariamente de mayor edad, con pluripatología y dependencia

Situación de crisis económica

Desarrollo y evolución del enfoque de cronicidad en el sistema sanitario

Ciudadano activos, con mayor nivel cultural demandantes de servicios de calidad

Personas exigentes con sus derechos, siendo el lingüístico uno de los más valorados

Implicación y participación de los profesionales para afrontar los progresivos e imparables cambios que se debe plantear cualquier organización madura

Gestión bajo criterios de sostenibilidad con transparencia y rigor con el gasto.

Visión Integrada del proceso de salud: interna entre los niveles asistenciales, en el proceso asistencial, y externa en la búsqueda activa del papel de los diferentes agentes con influencia sobre la salud y su necesaria coordinación, incluida la participación del ciudadano.

Necesidad de promover la eficiencia en la actividad investigadora para generar nuevas ideas, aportar soluciones y propuestas innovadoras.

Partiendo de este marco, nos hemos centrado en el entorno más próximo a

nuestra actividad en el ámbito de la salud mental para realizar el diagnóstico

externo concretando las principales oportunidades y amenazas identificadas para la

RSMG.


DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO 2013 Amenazas Oportunidades

Escasa coordinación con hospital de referencia, en especial con el Servicio de Psiquiatría del HUD, para poder liderar la continuidad de cuidados.

Mejora de la motivación profesional por apertura del trabajo coordinado con Diputación, pudiendo extenderse a otras secciones como Infancia y Juventud. Valoración positiva en otras organizaciones (ayuntamientos, educación, recursos sociales) de la necesidad del trabajo en red y colaborativo con nuestros profesionales para mejorar la continuidad de cuidados.

Recortes presupuestarios y salariales con posibilidad de retraso en proyectos de mejora y con impacto negativo en la motivación de los profesionales, la disponibilidad y calidad de recursos sociosanitarios, aumento de desigualdades,..

Plan de salud 2014-2020 centrado en las desigualdades en salud. Mayor interés por la prevención como estrategia de reducción de costes económicos y sociales de la enfermedad.

Cambio de Modelo incorporando el copago en prestaciones y recursos para pacientes y familias con impacto negativo en accesibilidad, nivel y calidad de las prestaciones sanitarias, sociales y laborales; mayor vulnerabilidad ante la crisis en menores, TMG, mayores;

Sistemas de coordinación con atención primaria: Figura de Facultativo Interconsultor en AP para filtrado y asesoramiento en el manejo de los trastornos leves u otros Modelos de coordinación AP-CSM. Oportunidades para trabajar áreas de prevención, promoción de la salud, estilos de vida saludables.

Envejecimiento poblacional con incremento de la cronicidad, inmigración, pobreza,… con aumento de la necesidad de apoyo a instituciones de servicios y residencias para personas mayores, riesgo de exclusión.

Aumento del interés y sensibilización de admón./sociedad/profesionales por la prevención y promoción, con mayores posibilidades de financiación de proyectos. Contexto internacional de notable avance en el conocimiento, creación de redes de expertos, proyectos multicéntricos, etc. que facilitan el desarrollo de iniciativas a nivel local.

Saturación asistencial en la Red de CSM por sobredemanda de Trastornos Adaptativos, Cuadros subclínicos y Códigos Z. Aumento de la demanda y patologías emergentes derivadas de nuevas formas de adicción (a nuevas tecnologías, redes sociales), psiquiatría transcultural y la extensión de factores de riesgo para la SM: soledad, empobrecimiento, exclusión,…

Disponibilidad del estudio Atlas de Servicios de Gipuzkoa, con una buena dotación de recursos, propiciando un desarrollo equilibrado y centrado en las necesidades prioritarias

Dejar de ser el punto de referencia para promover la continuidad de cuidados y dar una asistencia integral.

Mayor conciencia social sobre la importancia de la salud mental y sensibilidad ante la enfermedad mental por parte de las instituciones (Ararteko, Juntas Generales, Asociaciones, Universidades). Sociedad mejor informada y con mayor acceso a la información "útil".

Desarrollo parcialmente fallido del modelo de Carrera Profesional que requiere revisión y reorientación para incentivar la aportación diferencial y la implicación de los profesionales. Necesidad de participación de profesionales en revisión modelo.

Posibilidad de mejoras en la eficiencia por la aplicación de herramientas informáticas, TICs y otras tecnologías de gran utilidad e impacto potencial en la mejora de la salud de las personas, diseñando nuevas modalidades de intervención clínica e innovar en prestaciones y servicios.

Existencia de diferentes herramientas que posibilitan sistematizar la evaluación de los resultados asistenciales medidos en términos de salud y calidad de vida. Disponibilidad de programas de análisis de calidad en los servicios.

Necesidad de adoptar/incluir una estrategia de Responsabilidad Social Corporativa para minimizar los impactos negativos de nuestras actividades e incorporar compromisos para favorecer la sostenibilidad del sistema.

Convertir la competencia en complementariedad para suplir las carencias mutuas en tiempos de restricción económica.

Colaboración con UPV y ofrecimiento de acogida de personal en formación para rotaciones (UPV y universidades privadas)

Necesidad de articular la libertad de elección de profesionales y de centros (pregunta en Encuesta? Grupo trabajo?)

Plan Estratégico 2013-2017 9 Red de Salud Mental Gipuzkoa

5. ANALISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

Nuestra organización dispone de 165 plazas en plantilla estructural

distribuidas en dieciséis (16) unidades asistenciales y una (1) de Dirección y

Administración, con ubicación en once (11) municipios del Territorio de Gipuzkoa.

Cinco de las unidades asistenciales disponen de consultas ubicadas en Centros de

Atención Primaria. Los efectivos humanos se distribuyen por grupos profesionales

del siguiente modo:

GRUPO PROFESIONAL Nº PUESTOS %

Facultativo Psiquiatra 50 30,3%

Facultativo Psicólogo 26 15,8%

Enfermería 36 21,8%

Terapeuta Ocupacional 7 4,2%

Trabajador Social 14 8,5%

Personal de administración

31 18,8%

Asistencial 19 11,5%

No asistencial 12 7,3%

Directivo 1 2,1%

Así pues, tres peculiaridades definen la RSMG y condicionan toda su

actividad: Dispersión geográfica de Equipos Multidisciplinares con Tamaño

Reducido. El análisis interno reflejará el modo en que estas variables afectan a la

organización con distintos grados de intensidad.

Como se ha mencionado antes, durante 2012 se ha dispuesto de 10,3 M.

euros de los que el Gasto de Personal absorbe el 90,4% y los Aprovisionamientos y

otros gastos de Explotación el 9,6%. Además, hay que señalar el reducido peso de

los costes de estructura (8,7%) por lo que la organización muestra un adecuado

grado de eficiencia al dedicar la mayor parte de sus recursos a la actividad

asistencial de forma directa.

Con todo ello, hemos obtenido el Diagnóstico Interno, que una vez analizado de

forma integrada con el Diagnóstico Externo nos ha permitido elaborar la Matriz

D.A.F.O. facilitando la selección de aquellas estrategias que mayores efectos

sinérgicos reportan para el desarrollo de la misión de la organización.


DIAGNÓSTICO INTERNO 2013 Debilidades Fortalezas

Organización de cursos y la formación continua del personal en los temas de mayor interés en salud mental. Sesiones Clínicas, bibliográficas y de investigación: falta línea trabajo y plan orientado a objetivos concretos (investigación, gestión conocimiento). Grupos de trabajo entre profesionales (de mejora, formación y apoyo a pediatras…). Escasa posibilidad de formación para aux. administrativos.

Resultados positivos de satisfacción de pacientes en calidad de servicios, expectativas y trato de los profesionales, profesionalidad

Necesidad de mejorar la captación de casos en edades tempranas y de asegurar el correcto tránsito de los programas infantojuveniles a adultos en los casos que lo precisen. Coordinación con recursos como educación, SSB; AP….Necesidad de formar/sensibilizar a profesionales externos a la red de SM y a la población general para incrementar la identificación precoz de la patología

Respeto y promoción de la independencia y la autosuficiencia de las personas en el proceso asistencial. Promoción y defensa de la dignidad de las personas.

Modelo de liderazgo basado en estructura jerárquica. Jefes de unidad con elevada dedicación a labores asistenciales y escasa atención a tareas de liderazgo: visión estratégica, impulso de proyectos, dinamización equipo (perfil objetivo: competencias y habilidades requeridas)

Trabajo coordinado con Diputación y Sanidad en las distintas Comisiones Sociosanitarias. Posibilidad de acordar protocolos de coordinación, comisiones de trabajo…con recursos de Diputación, ayuntamientos, educación derivado del clima propicio para la cooperación y trabajo colaborativo.

Reforzar la multidisciplinariedad y el trabajo en equipo: existe cierta tendencia al trabajo individual, en detrimento del aprovechamiento de las competencias profesionales. Dificultad para la resolución de conflictos internos de algunos equipos.

Modelo organizativo con autonomía de gestión.

Necesidad de incorporar la visión del paciente en algunos órganos de participación de la organización para desarrollar servicios de valor añadido con inclusión de sus expectativas. Escasa participación del paciente y familiares/cuidadores dentro del funcionamiento de la Red (Paciente activo).

Consolidación y expansión de la Red, con equipos multidisciplinares.

Falta de recursos intermedios (Hospital de Día) para Trastorno Mental Grave/ Subagudo. Escaso desarrollo de dispositivos asistenciales en la atención infantil y juvenil en el territorio y falta de equidad territorial en los existentes.

Elevada motivación de los profesionales por tratarse de profesiones sanitarias con altas dosis de elementos vocacionales. Implicación laboral de los equipos en la atención al paciente.

Aunque se ha mejorado, insuficiente estructura, recursos y alianzas para impulsar actividades sistemáticas de investigación e innovación. Escasa tradición de actividades investigadoras, científicas. Falta un Programa de formación del Residente.

Aunque hay margen de mejora, buenos resultados e indicadores de satisfacción de profesionales en clima laboral, condiciones de trabajo, comunicación, trabajo en equipo, conocimiento de objetivos.

Rol poco definido y escaso conocimiento de la realidad de la prevención y promoción en RSMG, unido a la desconexión con agentes/proyectos líderes en este ámbito, incluyendo redes nacionales o internacionales.

Implantación en toda la red de Osabide Global, Sistema de Historia Clínica Electrónica Unificada, que mejora la protección de DCP y posibilita mejoras en protocolos, gestión indicadores, asignación costes,…

Falta de Banco de Instrumentos de Evaluación Psicológica y Tratamientos Psicológicos compartidos y accesibles para Psicología Clínica

Puesta en marcha de Grupos de Trabajo en la RSMG: Trastorno Límite de Personalidad, Salud Mental 2.0 etc.

Deficiencias estructurales en algunos centros que afectan a la protección de DCP (privacidad, archivos mal ubicados), al confort de las instalaciones, accesibilidad.

Satisfacción elevada con el trabajo en equipo s/evaluación de los profesionales de las unidades. Hay margen de mejora con enfoques de equipo abierto

No se ha asumido la cultura de Seguridad Clínica en la Red en general. No se realiza el seguimiento de los AMFEs ya diseñados ni se notifican incidencias al respecto.

Elevado nivel de desarrollo del Plan de Euskera y notable evaluación de los resultados del Plan de Euskera en el ámbito corporativo.

Escasa propensión a la participación e implicación de los profesionales en procesos de reflexión y decisión en los órganos y grupos de la organización.

Formación continuada intersectorial con participación conjunta en temas formativos de profesionales de otros sectores, así como generación de espacios de discusión y participación.

Profesionales con elevada media de edad; en el siguiente quinquenio se ha de producir un relevo numeroso que puede suponer una pérdida de conocimiento, así como la necesidad de reorganización de equipos asistenciales.

Mejora en el sentido de pertenencia a RSMG en estos años, que repercute en la forma de relación con otras instituciones


6. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y LINEAS DE ACTUACION

La definición del Proyecto de Gestión de la Organización recoge aquellos

aspectos que constituyen su razón de ser identificando aspectos que entendemos

cruciales en la consecución de nuestros objetivos. Seguidamente presentamos los

objetivos estratégicos que se derivan de dicho proyecto, así como las estrategias o

vías en las que consideramos necesario incidir para su consecución. Cabe señalar

que, atendiendo a los resultados, logros y consenso alcanzados en el precedente

Plan Estratégico, el nuevo Plan inicia un ciclo en el que aparecen nuevas

orientaciones en la misión que, por tanto, deben tener reflejo en nuestros objetivos

estratégicos.

Lógicamente, lo que aquí se va a exponer corresponde sólo a aquellas áreas

que, tras ser priorizadas, entendemos que constituyen una visión realista de lo que

nuestra Organización puede afrontar en el período de tiempo establecido para este

Plan Estratégico. A lo largo de la elaboración del presente Plan, caracterizado por

una discusión franca de los aspectos más conflictivos de nuestra práctica, han

surgido muchos objetivos que, sin embargo, han sido entendidos como secundarios

a los aquí enunciados por razones puramente prácticas.

Debemos además añadir que, en nuestro análisis, ningún objetivo

estratégico se ve libre de connotaciones o influencias de otros objetivos analizados.

Sin embargo, hemos creído necesario realizar una síntesis y concreción de los

mismos, a fin de dotar de un mayor realismo a la reflexión.

Se completa el análisis de los objetivos estratégicos bajo la perspectiva del

modelo EFQM, es decir, respecto a los principales elementos de los criterios agente:

Liderazgo, Política y Estrategia, Gestión de Personas, Alianzas y recursos y de la

Gestión de Procesos. Ello nos permite establecer la relación de nuestros objetivos

estratégicos con los criterios agente del modelo EFQM de excelencia en la gestión

según se recoge en el Anexo 2, lo que posibilitará un desarrollo coherente de las

líneas estratégicas y planes de acción con los requerimientos del sistema de

gestión.

Tampoco hay que olvidar el alineamiento exigible del nuevo documento con

las claves recogidas en las Líneas Estratégicas 2011 para la Salud Mental de

Osakidetza y relacionadas con la Estrategia Nacional en Salud Mental de 2006. En

el Anexo 2 se incluye una tabla que permite visualizar la compatibilidad y

coherencia entre ambos planes estableciendo la vinculación de nuestros objetivos


con los fijados genéricamente para todo el ámbito de la Salud Mental en

Osakidetza.

A continuación presentamos el despliegue de objetivos estratégicos que se

desarrollan en 39 líneas de acción, interrelacionando las estrategias y objetivos con

los factores clave de éxito, es decir, con las variables que nos permitirán valorar la

efectividad de nuestro Plan Estratégico y evaluar el progreso de la organización:


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS / LÍNEAS DE ACTUACIÓN

OBJETIVO ESTRATEGIAS LÍNEAS DE ACTUACIÓN REFERENTE FCE

MEJORA DE LA EFECTIVIDAD

DEL MACROPROCESO

ASISTENCIAL, LIDERANDO LA CONTINUIDAD DE CUIDADOS

PSIQUIÁTRICOS

Continuidad de cuidados

Contar con información actualizada y permanente que permita, especialmente en Trastorno Mental Grave, reducir los abandonos de tratamiento

Responsable SSII

* G

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DE C

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* A

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DE A

UTO

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EN

CIA

Impulsar líneas de trabajo y protocolos clínicos entre Organizaciones y/o estructuras diferentes que intervengan en el proceso asistencial, facilitando la reincorporación del paciente a su medio natural

Dirección

Desarrollo de estrategias de mejora en el diagnóstico y tratamiento de la comorbilidad médica asociada a los trastornos mentales graves y crónicos

Grupo Calidad, Innovación y Seguridad Clínica Consejo Técnico

Seguridad Clínica

Evaluación y extensión/ampliación de la intervención preventiva en suicidio, dentro de la estrategia de Osakidetza de reducción de efectos adversos ligados a la seguridad clínica

Responsable de programas de promoción

y prevención Participar en la línea de “Conciliación de la Medicación” del proyecto de implantación de prácticas seguras en los centros sanitarios (WP5) en el marco de la Red Europea de Calidad y Seguridad del Paciente (PaSQ)

Responsable de programas de promoción

y prevención

Desarrollar estrategias para la Implantación progresiva de la utilización de escalas de evaluación y guías de práctica clínica; así como para la evaluación posterior del grado de utilización

Dirección

Coordinación con Agentes Sanitarios

Desarrollo de la integración funcional de procesos con los hospitales monográficos de psiquiatría de subagudos/media estancia

Dirección/Técnico de Calidad

Trabajar con el Departamento de Salud y los hospitales de subagudos/media estancia para mejorar los tiempos de demora para el ingreso

Dirección

Evaluar nuevos modelos de interrelación entre AP y AE que fomenten el mutuo conocimiento y el aprendizaje de habilidades diagnósticas y terapéuticas, tanto en el medio adulto como infantojuvenil

Dirección y Jefes de Centro

Facilitar la implantación generalizada de nuevas tecnologías de la información (consulta no presencial, correo electrónico, multiconferencia, etc.) para la relación entre AP y AE

Jefes de Centro, Técnico informático

Colaborar en los planes preventivos del Departamento de Salud, remarcando la importancia de la presencia de la Salud mental en los mismos

Dirección

Coordinación con Agentes Sociosanitarios

Mantener/reforzar la presencia de la salud mental en los foros sociosanitarios (consejo territorial, mesas técnicas, etc.) Dirección

Medición y evaluación del proceso de integración laboral a través de empleo ordinario o protegido de personas con TMG

Trabajadores Sociales



PROMOCION, PREVENCION DE LA ENFERMEDAD

MENTAL

Ciudadano como Agente Activo

Fomentar y/o participar en actividades de educación en salud mental dirigidas al autocuidado, tanto en pacientes como en familiares

Dirección/Jefes de Centro

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Diseño y puesta en marcha de estrategias encaminadas a la reducción de la frecuentación innecesaria y al incremento de la corresponsabilidad de los ciudadanos en la utilización de servicios

Jefes de Centro

Participación en Proyectos Intersectoriales de Prevención y Promoción de la Salud Mental

Integración en proyectos nacionales o internacionales a través de las diferentes estructuras de apoyo existentes: Kronigune, BioDonosti, Salud Pública, etc.

Dirección, Responsable de programas de promoción, prevención e investigación

Mantenimiento y potenciación de los programas de intervención con personas en riesgo de exclusión social, tanto en población adulta como infanto-juvenil

Dirección

Comunicación y Diálogo con otros agentes y con la sociedad

Sensibilizar sobre el riesgo de victimización de las personas con enfermedad mental

Profesionales

Estimular la participación de los equipos de salud mental en las actividades de prevención y promoción de la salud mental en la comunidad, asegurando la disponibilidad de tiempos

Jefes de Centro


ATENCIÓN A PROFESIONALES

Accesibilidad y atención a los profesionales

Visita anual a los Centros Dirección

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Disponibilidad continua e inmediata del equipo directivo a través de los diferentes canales de comunicación existentes

Dirección

Sistemas de organización: Comunicación y Estructura, revisión Liderazgo, Plan Reconocimiento, LPD, Plan Euskera

Actualización/rediseño de funciones en Jefaturas de Servicio Consejo de Dirección

Revisión y Evaluación Plan de Reconocimiento de profesionales Consejo de Dirección

Potenciación de la figura de Enfermera Gestora de Caso en TMG Dirección

Estudio de la conveniencia de potenciar, como prestación, la atención domiciliaria en TMG

Grupo Calidad, Innovación y Seguridad Clínica Consejo

Técnico

Potenciar el uso del euskera con el paciente y entre los profesionales Técnico de Euskera



MEJORA DE INFRAESTRUCTURAS CON CRITERIOS DE SOSTENIBILIDAD

Sistemas de seguridad física de las personas

Dotación de sistemas de aviso en caso de riesgo de agresiones Dirección, UBP

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Seguimiento de las recomendaciones derivadas de la evaluación de riesgos

Dirección, Profesionales, UBP

Sistema de información e informática

Mantener la Integración en procesos de revisión/actualización de sistemas de información de Osakidetza

Dirección

Mejora de Edificios e instalaciones

Reforma de Arrasate Dirección, OC

Evaluar la posibilidad/conveniencia de creación de equipo de psiquiatría infantojuvenil para la zona de Alto-Bajo Deba, en Bergara

Dirección, OC

Confort climático Dirección

GESTION DEL CONOCIMIENTO E INVESTIGACION

Fomentar los programas y actividades de formación con aplicación en la práctica diaria

Mantenimiento de sesiones clínicas y bibliográficas así como impulso de la organización intersectorial de actividades de formación

Jefes de Centro; Grupo de Formación del Consejo

Técnico

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Formación en la utilización de fondos bibliográficos y recursos de búsqueda de evidencia

Grupo de Formación del Consejo Técnico

Fomento de la Investigación

Establecimiento de alianzas estables con UPV y otros agentes sanitarios y no sanitarios

Dirección

Facilitar la formación en metodología de investigación y la realización de tesis doctorales

Grupo de Formación del Consejo Técnico

Creación dentro de la estructura de BioDonostia de un grupo de investigación en salud mental

Dirección, Responsable de programas de promoción, prevención e investigación

Innovación

Fomentar la aplicación de conocimiento basado en la evidencia a la actividad diaria


Técnico

Puesta en marcha de formas de intervención asistencial basadas en TICs o nuevas tecnologías, con eficacia demostrada


Técnico


ANEXO 1

PLAN ESTRATÉGICO 2007-2012. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

SEGUIDA

Total Planes Acción 45 8 Alto Grado de Ejecución 18%

31 Grado de Ejecución Medio 69%

6 Bajo Grado de Ejecución 13%

45 Total 100%

EVALUACIÓN GLOBAL DEL PLAN ESTRATÉGICO 2007-2011

ResultadoGrado

CumplimientoCausas

P.A. 1.1.1-Existencia de listado de

procesos priorizadosSi Medio

No creo sean necesarios ni fiables los instrumentos de medicion. No todo se

puede medir.

P.A. 1.1.2- Nº de procesos priorizados 2 -- 3 Medio

Incluir el ámbito hospitalario en el proceso nº procesos Aplazado Medio Dificultades en la comunicación. Poco consenso en las actuaciones.

Incluir el ámbito de atención primaria en el proceso nº procesos Aplazado MedioSin generalizar, la incomunicación y poca estabilidad del personal de A.P.

dificulta posteriores abordajes.

Incluir el resto de agentes implicados en el proceso estableciendo

mecanismos sistemáticos de relación y/o coordinaciónnº procesos Aplazado Medio

Imprescindible para la elaboración de planes individuales de atención, sin

embargo con dificultades para registrar estas intervenciones como trabajo

realizado, sobre todo en Trabajo Social.

P.A. 1.1.3- nº procesos Si Medio Hay mucho desarrollo teórico pero poca implantación

P.A. 1.2.1-% de pacientes con

patología grave y cobertura

Si MedioIdeológicamente objetivo compartido, en la práctica la escasez de recursos

sociales y socio sanitario limita las intervenciones. Precariedad aún mayor en

el área infanto juvenil

P.A. 1.2.2-Nº programas Nº

profesionales implicados Nº pacientes

Consolidado Alto

P.A. 1.2.3-Nº programas definidos

Nª programas desarrollados

Si Medio

P.A. 1.2.4-Nº programas Nº de programas desarrollados

Si Medio

Se ha conseguido una red de apoyo en los casos de patologías más graves

sin embargo muchas dificultades cuando el peso de la problemática tiene

causas sociales en relación con la precariedad actual... generan situaciones

conflictivas de complicado manejo (prestaciones, reconocimientos..)

P.A. 1.2.5-Nº profesionales con

participación en grupos de trabajo/comisiones

Si Alto

P.A. 1.3.1-Existencia de modelo aprobado en CT y CD

BajoEl plan terapeutico deberia ser individualizado, uno por uno. Existencia otra

Prioridades sobrevenidas como implantación eOsabide

P.A. 1.3.2- Incorporación Bajo Pendiente

P.A. 1.3.3-% de uso sobre casos

nuevos del periodoBajo PendienteImplantación y medición de uso

E 1.2- Potenciación de la atención a las patologías de mayor gravedad

E 1.3- Desarrollo e instauración de Planes Terapéuticos Individualizados en patología grave y de Contratos Terapéuticos en patología menor

P.A. 1.1.2.1-

Desarrollo e implantación de programas/estructuras para la intervención precoz en la adolescencia

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.- MEJORA DEL MACROPROCESO AS ISTENCIAL, LIDERANDO LA CONTINUIDAD DE CUIDADOS EN GIPUZKOA

Elaboración de modelos Plan y Contrato Terapéutico y aprobación

Definición de procesos priorizados

P.A. 1.1.2.3-

P.A. 1.1.2.2-

Continuar trabajando e impulsando el desarrollo del espacio sociosanitario y colaborando en el desarrollo de iniciativas de tipo social en el ámbito de la enfermedad mental

Implantación en los centros asistenciales extrahospitalarios

Análisis estructurado de recursos existentes y su adecuación a las necesidades de atención de la población psiquiátrica (estructuras intermedias para infantil, juvenil, adultos, etc.)

PLANES DE ACCIÓN

E 1.1- Definición de los procesos asistenciales de mayor prevalencia y/o gravedad, incorporando la utilización de guías clinicas, protocolos, instrumentos de medición, etc

Desarrollo e implantación de programas/estructuras para la intervención en colectivos en riesgo de exclusión social

INDICADORES

Incorporación al Manual de la Historia Clínica

Selección de procesos a definir s/gravedad y prevalencia

Potenciar el desarrollo de programas/estructuras para la intervención precoz en la infancia (consolidar Unidad de Tarde)

Evaluación Plan Estratégico 2007-2011 Red de Salud Mental de Gipuzkoa

ResultadoGrado

CumplimientoCausas

P.A. 2.1.1 si/no Implantado Alto Pospuesto. Falta de usuario para gestor contenidos

P.A. 2.1.2Nº de profesionales

que lo utilizanSi Alto

P.A. 2.1.3Nº de archivos con

sistema de seguridadSi Alto

P.A. 2.1.4 si/no Aplazado Bajo

P.A. 2.2.1

Nº de evaluaciones

% utilización

adecuada según

baremo

Si Medio

P.A. 2.2.2 Existencia de modelo Si Medio Existe modelo pero no se ha implantado todavía ?

P.A. 2.2.3 Existencia de modelo Si Medio Todo lo relativo a la investigación sigue siendo minoritario y excesivamente selectivo.

P.A. 2.3.1 nº planes revisados Si Medio Existen las propuestas pero no siempre se ponen en marcha.

P.A. 2.3.2Nº de implantados

Nº incidencias/añoSi Medio Existen planes pero la casuística siempre los supera.

P.A. 2.3.3Aprobación y puesta

en marchaSi Alto

P.A. 2.4.1Nº acciones en Plan

de GestiónSi Medio Existen, con planes dilatados en el tiempo.

P.A. 2.4.2 Existencia de Plan y

responsable por centro

Medio Se abordan las reformas y mantenimiento pero todavía no se ha elaborado el Plan

P.A. 2.4.3 si/no Si Alto

Estudio de necesidades de nuevos centros y dispositivos en la red (nuevas

estructuras, programas)

Desarrollo de un modelo de Plan de Gestión de Centro incluyendo Cuadro de

Mando para responsables unidad

Actualización y mejora de planes de emergencia y evacuación para todos los

centros

E 2.4- Edificios / Unidades Implantación de un Plan de reformas programadas y de revisión preventiva de

instalaciones básicas de las unidades

Descentralizar la atención infantil para la zona de irun

E 2.2- Sistemas de organización

Revisión y aplicación de sistemas de prevención de las agresiones y de

seguridad para las personas

Evaluación de la efectividad del Manual de la Historia Clínica

Implantación de la agenda profesional y evaluación de su efectividad

Modernización y actualización del sistema del registro de casos hasta

implantación eOsabide

PLANES DE ACCIÓN

E 2.3- Sistemas de seguridad física de las personas

Definición e implantación del procedimiento de comunicación sobre riesgos

laborales para fomentar la implicación de las personas

Definición de modelo para consolidar la estructura de investigación, desarrollo

e innovación (I+D+I)

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.- MEJORA DE INFRAESTRUCTURAS

Ordenación de los sistemas de archivo de documentación clínica con refuerzo

de los mecanismos de control y seguridad

Mejora página web e implantación intranet (extranet de SMEG)

INDICADORESESTRATEGIAS

E 2.1- Sistemas de información e informática


ResultadoGrado

CumplimientoCausas

P.A. 3.1.1- Propuesta consenso Si Medio

P.A. 3.1.2-

Nº docentes Nº

agentes

implicados/alianzas

Nº alumnos en

prácticas

Si Medio

P.A. 3.1.1-

modelo de encuesta

Sistema de

comunicación de

resultados

MedioMi impresión es que la formación es individual, en función de intereses

personales más que organizativos.

P.A. 3.2.1-Sistema revisado en

CTSi Medio

P.A. 3.2.2-Modelo de encuesta

Modelo de evaluaciónSi Medio

P.A. 3.3.1-% de recursos sobre

presupuestoCP Medio

P.A. 3.3.2- Proceso definido Medio Desarrollo de un proceso de Gestión del Conocimiento

P.A. 3.4.1- Proceso implantado Si Alto

P.A. 3.4.2-Nº de grupos Nº

de personasPdte Bajo

Revisión que sí se realiza por colectivos profesionales, aunque quizá no

se trasladan las conclusiones, Probablemente nos cuesta mucho

implicarnos en nuevos "grupos" pensando en la presión de nuestros

despachos

P.A. 3.4.1-Nº de programas /

acciones diseñadosSi Medio

E 3.3- INVESTIGACIÓN: Aprovechar el Contrato - Programa.

INDICADORESESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN

Sistematización de cuestionario sobre necesidades de formación para programación en Plan

de Formación, incluyendo un modelo de evaluación de la efectividad de las acciones

formativas .

Generar recursos y medios de apoyo para fomentar las actividades de investigación en SMEG

como mecanismo para introducir mejoras en las prestaciones y servicios.

E 3.1- DOCENCIA: Establecer alianzas/intereses comunes. Liderazgo/responsable.

Sistematización (y difusión con reconocimiento) de encuestas a discentes, residentes en

rotación y alumnos en prácticas

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN, DOCENCIA E INNOVACIÓN

E 3.4- INNOVACIÓN: Mejora de procesos.

Diseño de programas de atención específica a: la Adolescencia, Trastornos de la

personalidad… incluyendo acciones en el ámbito preventivo y de promoción de la salud.

Despliegue e implantación de tres procesos asistenciales: Esquizofrenia, Rehabilitación en

estructuras intermedias, Atención Infantil grave.

Fomento de grupos de revisión por centros para simplificación y mejora de actividades

cotidianas

Revisión y mejora de los incentivos a los Docentes de la red de Salud Mental

complementando con acciones de reconocimiento en la organización (Registro y difusión de

actividades de implicación, tutores,…). Implicar a otros grupos profesionales en tareas de

formación pre y post grado.

Evaluación y consolidación del sistema de sesiones docentes y bibliográficas a nivel de

Centros o Servicios.

Definición del sistema/proceso de gestión del conocimiento y aprendizaje de las personas de

la organización y mecanismos para compartirlo con aliados.

Impulsar la oferta docente actual y promover nuevas áreas formativas

E 3.2- FORMACIÓN CONTINUADA: Incremento de las sesiones clínicas y de las sesiones bibliográficas.


ESTRATEGIA INDICADORES ResultadoGrado

CumplimientoCausas

P.A. 4.1.1- Encuesta realizada Medio

P.A. 4.1.2-Nº de presentaciones

realizadasBajo

P.A. 4.1.1-Difusión realizada %

CoberturaMedio


CoberturaMedio


CoberturaMedio

P.A. 4.4.1- Elaboración Si Medio

P.A. 4.4.2- si/no Si Medio

P.A. 4.4.3- si/no Si Medio

Necesidad de un grupo que identifique, a lo largo de un período de tiempo

importante, las distintas necesidades que han ido apareciendo en los últimos

años meidante reuniones con los trabajadores. Trabajadores (grupo)

reuniéndose con los trabajadores y extrayendo necesidades a 2012

Detección de nuevas necesidades y revisión, en su caso

Difusión de la Cartera de Servicios a las instituciones que envían pacientes.

Difusión de la Cartera de Servicios a las Asociaciones de usuarios.

PLANES DE ACCIÓN

Atención Primaria: Difusión del folleto con la Cartera de Servicios

Elaborar la cartera de servicios adecuada a los pacientes y guías sanitarias de

acceso a redes de apoyo

OBJETIVO ESTRATÉGICO 4. DEFINICIÓN, DESARROLLO Y DIFUSIÓN DE LA CARTERA DE SERVICIOS

E 4.1- Difusión en Centros del sistema Sanitario

Notificación a la DTS para su inclusión en Contrato-Programa

E 4.2- Difusión en l población

Centros propios: Revisión y Evaluación de su conocimiento y su uso

Hospitales: Presentación oficial en los Centros y difusión del folleto con la Cartera

de Servicios.

E 4.3- Elaboración de la Cartera de Servicios por cada Centro



ANEXO 2

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO 2013-2017 CON EL

MODELO EFQM Y LAS LINEAS ESTRATEGICAS EN SALUD MENTAL

2011 DE OSAKIDETZA


ALINEAMIENTO CON LOS CRITERIOS AGENTES DEL MODELO EFQM

LIDERAZGO ESTRATEGIA PERSONAS ALIANZAS Y RECURSOS

PROCESOS, PRODUCTOS Y

SERVICIOS

1.- MEJORA DE LA EFECTIVIDAD DEL MACROPROCESO

ASISTENCIAL, LIDERANDO LA

CONTINUIDAD DE CUIDADOS

PSIQUIÁTRICOS

Continuidad de cuidados

Seguridad Clínica

Coordinación con Agentes Sanitarios

Coordinación con Agentes Sociosanitarios

2.- PROMOCION, PREVENCION DE LA ENFERMEDAD

MENTAL

Ciudadano como Agente Activo

Participación en Proyectos Intersectoriales de Prevención y Promoción de la Salud Mental

Comunicación y Diálogo con otros agentes y con la sociedad

3.- ATENCIÓN A PROFESIONALES

Accesibilidad y atención a los profesionales

Sistemas de organización: Comunicación y Estructura, revisión Liderazgo, Plan Reconocimiento, LPD, Plan Euskera

4.- MEJORA DE INFRAESTRUCTURAS CON CRITERIOS

DE SOSTENIBILIDAD

Sistemas de seguridad física de las personas

Sistema de información e informática

Mejora de Edificios e instalaciones

5.- GESTION DEL CONOCIMIENTO E INVESTIGACION

Fomentar los programas y actividades de formación con aplicación en la práctica diaria

Fomento de la Investigación

Innovación


ALINEAMIENTO CON LA ESTRATEGIA EN SALUD MENTAL DE LA CAPV

Red de Salud Mental de Gipuzkoa

1.- MEJORA DE LA EFECTIVIDAD DEL MACROPROCESO

ASISTENCIAL, LIDERANDO LA

CONTINUIDAD DE CUIDADOS

PSIQUIÁTRICOS

2.- PROMOCION, PREVENCION DE LA

ENFERMEDAD MENTAL

3.- ATENCIÓN A PROFESIONALES

4.- MEJORA DE INFRAESTRUCTURAS CON CRITERIOS DE SOSTENIBILIDAD

5.- GESTION DEL CONOCIMIENTO E INVESTIGACION

Lín

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tal d

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CA

PV

PROMOCION DE LA SALUD MENTAL

PREVENCION DE LA ENFERMEDAD MENTAL

ERRADICACIÓN DEL ESTIGMA

ATENCIÓN A LOS TRASTORNOS MENTALES

COORDINACIÓN INTERINSTITUCIONAL E INTRAINSTITUCIONAL

FORMACIÓN DE LOS PROFESIONALES

INVESTIGACIÓN EN SALUD MENTAL

plan estrategico 2013 2017 rsmg - euskadi.eus … · paciente, se adapte a formas de trabajo que...

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