PLAN EMPRESARIAL: ILENDER PERU S.A.

PLAN EMPRESARIAL: ILENDER PERU S.A.| 79

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DIAGNSTICO Y PLAN EMPRESARIAL

PROFESOR- ASESOR: MG. JORGE ARTURO CASTILLO

DEFINICION DEL SECTOR

La empresa ILENDER PERU, desarrolla sus actividades industriales en la Industria Manufacturera; pero la misma, dirige su produccin final a la Industria Pecuaria, esto significa que el principal cliente de ILENDER PERU es la industria mencionada anteriormente. La Industria Manufacturera abarca un campo de desarrollo demasiado amplio, por esto, mediante un anlisis deductivo en base al Proyecto de la Estructura de la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme de todas las Actividades Econmicas (CIIU), realizado por la Divisin Estadstica de las Naciones Unidas acotaremos la industria y el sector en el cual ILENDER PERU desarrolla sus actividades: esta industria se divide en muchos sectores de los cuales slo tomaremos en cuenta dos, en los cuales ILENDER PERU tiene presencia:

Elaboracin de productos alimenticios:

El cual se encuentra dividido en sectores mucho ms pequeos y detallados, de los cuales tomaremos el de Elaboracin de productos de molinera, almidones y productos derivados del almidn, y de alimentos preparados para animales, de todo este ltimo sector es en la Elaboracin de alimentos preparados para animales dirigido principalmente al nicho de mercado avcola donde ILENDER PERU desarrolla su principal actividad industrial y manufacturera. Fabricacin de sustancias y productos qumicos:

El cual se encuentra dividido en la Fabricacin de sustancias qumicas bsicas y en la Fabricacin de otros productos qumicos, de estos dos sectores mencionados nos interesa el segundo ya que es en este donde se encuentra la Fabricacin de plaguicidas y otros productos qumicos de uso agropecuario y en el cual ILENDER PERU desarrolla sus actividades, especficamente la fabricacin de productos qumicos pecuarios.

Definido ya el sector, podemos aclarar las actividades econmico empresariales que realiza ILENDER PERU, esta empresa se encarga de importar insumos de pases extranjeros, transformarlos en productos veterinarios para uso avcola y porcino, as como tambin comercializar su produccin. Grfico N 0.1 Actividades Comerciales de ILENDER PERUPERFIL DE LA EMPRESA

ILENDER es una compaa transnacional presente en pases como Per, Bolivia, Chile, Colombia, Venezuela, Brasil, Paraguay, Guatemala, Panam, El Salvador, Costa Rica y Honduras. En el Per opera desde 1989 y tiene el nombre de ILENDER PERU cuya principal actividad es la fabricacin y desarrollo de productos farmacuticos veterinarios para el sector agropecuario en la crianza de animales como el pollo y el chancho revolucionando el mercado con un nuevo concepto en bio-seguridad. Entre sus productos tenemos los denominados molinos, antibacterianos, insecticidas y vacunas, que se venden a nivel nacional o se exportan a los diferentes pases donde ILENDER esta presente. La produccin se lleva gracias a las materias primas que importan desde china o Estados Unidos.

Razn Social: Ilender Peru S.A.

Nombre Comercial: Ilender Peru S.A.

RUC: 20100331285

Tipo de Empresa: Sociedad AnnimaVigencia de la Empresa: Activo

Actividad Econmica: Venta mayorista de materias primas agropecuariasCIIU: 51212Inicio de Actividades: 10 08 1989

Ubicacin Geogrfica: Lima /Lima / San IsidroRepresentantes Legales:

Apoderado: Muoz Roman Carmen Ines Director: Viton Ramirez Segundo Esteban

Directora: Yepez Calle De Arnejo Berta Isabel Zenaida

Gerente General: Arnejo Antonio Eduardo

VisinSer una corporacin global comprometida con la investigacin; especialista en productos farmacuticos innovadores, orientada a la salud y productividad.

Misin

Satisfacer las necesidades de nuestros Clientes con productos y servicios que excedan sus expectativas, desarrollando un equipo de trabajo talentoso y comprometido con los valores de la corporacin, asegurando relaciones de largo plazo con sus proveedores y una justa retribucin a sus accionistas.

Estructura Organizacional:

Vicepresidente Corporativo de Negocios - Sr. James Augusto Abad Tordoya

Vicepresidente de Administracin y Finanzas - Srta. Carmen Ins Muoz Romn

Gerente de Administracin y Finanzas - Srta. Melany Blanca Montoya Miniza

Presidente - Sr. Antonio Eduardo Armejo Snchez

Gerente de Ventas - Sr. Sergio Gamio Bravo Divisiones Comerciales:

1. ANIMAL HEALTH DIVISION (est dedicada a la investigacin, produccin y comercializacin de productos veterinarios)

2. PHARMA DIVISION (est dedicada a desarrollar productos farmacuticos y artculos mdicos)

3. FOOD DIVISION (est dedicada a desarrollar productos naturales oriundos del Per)

VALORES Y COMPROMISOS INSTITUCIONALESVALORES INSTITUCIONALES Excelencia: Ofrecer siempre ms a nuestros clientes de lo que ellos esperan de nosotros. Desarrollar talentos propios y nuevas estrategias para alcanzar nuestra visin. Eficacia: Lograr los objetivos estratgicos, tcticos y operativos con el esfuerzo y colaboracin de todos los grupos participantes e influyentes en nuestra organizacin.

Puntualidad: Se construye con el esfuerzo de estar a tiempo y cumplir con las responsabilidades en el tiempo fijado, as como con las entregas de los pedidos hechos por nuestros clientes en el mnimo lapso de tiempo posible. Colaboracin: La cordialidad, el optimismo y el respeto para con nuestras relaciones comerciales son cualidades que retroalimentan positivamente nuestras acciones. La colaboracin se debe dar como una actitud permanente de servicio hacia los dems.

Integridad: Que engloba los conceptos de honestidad, sinceridad, lealtad, responsabilidad, solidaridad y honradez para con nuestros clientes, proveedores, trabajadores e inversores. Eficiencia: Utilizar de manera ptima y responsable los recursos de la compaa as como el tiempo escaso.

COMPROMISOS INSTITUCIONALES Ser lder en los mercados en los que la globalizacin nos permita competir, ofreciendo productos y servicios que satisfagan sus necesidades, excediendo incluso las expectativas de los clientes. Buscar la formacin integral de nuestros miembros, estimulando su desarrollo profesional y humano. Desarrollar constantemente proyectos de investigacin asegurando nuevos descubrimientos orientados a la salud y una mejor calidad de vida.

DECLARACIN DE LA MISIN Y VISINMISIN

Ofrecer una variedad de productos farmacuticos veterinarios para el sector agropecuario en la crianza avcola y porcina que cumplan con estndares internacionales de calidad, utilizando para ello materia primas, insumos y tecnologas de alta calidad en su elaboracin a precios competitivos, manteniendo nuestro compromiso de investigacin e innovacin continua as como la integracin de un equipo humano flexible constantemente capacitado, logrando con ello la satisfaccin y fidelizacin de nuestros clientes y el crecimiento sostenido de nuestra empresa revolucionando el mercado con un nuevo concepto en bio - seguridad.

VISIN

Ser lder en el sector adquiriendo reconocimiento mundial por nuestra alta competitividad, respaldada por nuestro compromiso con la investigacin orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y estndares internacionales de calidad; as como ser una organizacin especialista en productos farmacuticos orientada a la salud y productividad.

LNEAS ESTRATGICAS Gestin de mejoramiento continuo de la calidad:Incluye estrategias orientadas a la mejora y reingeniera de los procesos tanto administrativos como productivos, la evaluacin y auto evaluacin permanente de la gestin y al mejoramiento continuo de la calidad respaldado por estndares de certificaciones internacionales con reconocimiento mundial. La empresa esta comprometida con la Mejora Continua del Sistema de Gestin para brindar a sus Clientes, Productos y Servicios de Calidad que Satisfagan sus necesidades y expectativas

Gestin de la investigacin y desarrollo:

La empresa constantemente est en busca de nuevos resultados, por ello es de vital importancia la permanente investigacin de la informacin para la elaboracin de sus productos farmacuticos veterinarios. Incluye estrategias de investigacin y desarrollo de productos innovadores y nuevos mercados. Gestin de recursos humanos:Estrategias orientadas a la optimizacin y capacitacin de los recursos humanos. Impulsando la creacin de un ambiente organizacional agradable para los trabajadores y una cultura organizacional que involucre a todos los grupos de inters influyentes en la organizacin para lograr una identificacin de los mismos para con la empresa. y facilitar la comunicacin eficaz en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Gestin de la informacin:La informacin como recurso importante para la toma de decisiones deber ser distribuida a los niveles de la estructura organizacional. Incluye estrategias orientadas a difundir la informacin a los niveles jerrquicos adecuados con oportunidad, consistencia y confiabilidadCAPITULO IV PROBLEMTICA EN BASE A PERSPECTIVAS

PROBLEMTICA: RECURSOS HUMANOSPROBLEMA PRINCIPAL: BUROCRACIA EN LA COMUNICACIN ILENDER PERU es una sociedad muy slida y de un desempeo eficaz en el mercado; pero estos factores no implican necesariamente el adecuado trato y manejo del personal que labora en una empresa, sin embargo esta sociedad en particular se caracteriza por un exceso de cuidado y control a su personal, esto quiere decir como ya es sabido que ningn extremo es bueno, es necesario aclarar que ILENDER PERU cumple con todo lo que la ley ordena y exige para el manejo de recursos humanos, as como con las exigencias de las certificaciones de calidad que posee.

Todas estas reglas que debe cumplir ILENDER PERU generan un alto grado de burocracia en la empresa, debido esto a que debe de seguir muchos procedimientos especficos y continuos para lograr lo requerido. Es el caso de cuando un empleado pide un permiso para alguna inasistencia o emergencia, pues este debe de llenar solicitudes y formatos que deben de ser enviados a muchos cargos y esperar una llamada de respuesta que a veces llega luego de la fecha pedida para el permiso, en este ejemplo puede observarse claramente la burocracia que existe en ILENDER PERU, sobre todo para la comunicacin entre reas y jerarquas de la estructura organizacional. CAUSASLa burocracia es causada bsicamente por un exceso de procedimientos a seguir acorde a las exigencias y reglas que ha de tener en cuenta ILENDER PERU para su adecuado funcionamiento y mantener sus indicadores en el punto ptimo para seguir certificando en calidad.

Dentro de las certificaciones de calidad existen puntos, en especial el de recursos humanos que se ha de tomar en cuenta, pero todos los dems puntos generan burocracia en la organizacin, al igual que el control de SENASA.EFECTOSEsta burocracia permanente en la organizacin genera una falta de comunicacin rpida entre las jerarquas y reas de la empresa, ya que para cualquier informacin se debe de sustentar y presentar documentos legales escritos.

Muchas veces genera disgustos en el personal por la lenta respuesta a sus peticiones y reclamos, sin embargo los empleados generalmente se sienten a gusto laborando en la empresa debido a que esta crea un ambiente organizacional muy agradable.

PROBLEMTICA: PROCESOS INTERNOSPROBLEMA PRINCIPAL: INEFICAZ DISTRIBUCIN DEL PLAN ESTRATGICOILENDER PERU es una empresa bien constituida en muchos de sus aspectos, con muy pocas debilidades en sus procesos internos, pero aun as del anlisis de estos mismos hemos podido detectar uno en el que ellos no recaban y no se le presta la debida atencin, porque no lo consideran un problema en si mismo, se sabe que hay una correcta distribucin de la informacin en lo que respecta a la respuesta que se le da a los pedidos y la atencin efectiva y eficaz al cliente, pero en este aspecto que es de la distribucin de la informacin fallan en el punto de la correcta distribucin del conocimiento entre sus trabajadores del plan estratgico, ellos solo insisten en la comunicacin del plan y/o objetivos a nivel de rea pero no a nivel global en si, esto quiere decir que no todos los niveles de la empresa y no todas las reas conocen debidamente el plan estratgico global de la empresa, este es un punto en contra debido a que es sabido por todos nosotros que para un eficaz logro de los objetivos estratgicos es necesario la coordinacin y el esfuerzo conjunto entre las reas para no contradecir las acciones a realizar por cada rea con las de las dems por buscar el logro de un objetivo determinado.CAUSASLa burocratizacin de la informacin que existe en ILENDER PERU sumada a la falta de inters propio de los dirigentes, quizs por que no lo consideran necesario, de difundir cabalmente el plan estratgico. La confianza que crea ser una empresa bien constituida no les permite ver que quizs puedan mejorar ese aspecto, esto hace que caigan en este error.

EFECTOSEl Principal efecto es en realidad no muy notorio, como se dijo antes al estar bien constituida la empresa a veces no les permite ver con claridad algunas cosas distrados por el xito general de la empresa. El efecto vendra a ser entonces, teniendo en cuenta que ya tienen un buen sistema, la aun mayor mejora de este ya buen sistema, que recaben en este aspecto sobre el proceso interno podra encaminar de una manera aun mas efectiva el trabajo y la coordinacin general de la empresa en base al conocimiento correctamente distribuido del plan estratgico.PROBLEMTICA: SATISFACCIN AL CLIENTEPROBLEMA PRINCIPAL: INSUFICIENTE STOCK PARA PEDIDOS NO PREVISTOSILENDER PERU se caracteriza por cumplir las expectativas de sus clientes ofreciendo productos de calidad y a precios aceptables que incluyen servicios post-venta. Ahora bien, al poseer clientes tan exigentes como San Fernando que es el principal cliente con ms del 50% en participacin en las ventas dentro de los 30 clientes que posee ILENDER, la empresa todava no ha logrado superar algunos aspectos, que parecen mnimos pero importantes en cuanto a conseguir el liderazgo en el sector.

Pero sien embargo ILENDE RPERU no cuenta con stock suficiente para satisfacer pedidos inesperados de grandes volmenes as como el de no poder cumplir con plazos apretados en los pedidos que San Fernando establece. A ILENDER PERU todava le falta capacidad de reaccin en cuanto a los cambios de pedido inesperados.

CAUSASLa mayora de pedidos se hacen con tiempos y cantidades exactas lo cual ocasiona que si el cliente pide que un pedido se entregue antes o se entregu una cantidad mayor solicitada no se podr cumplir con la entrega. Normalmente esto slo ocurre cuando San Fernando, el cliente ms exigente, cambia sus pedidos repentinamente o los solicita con mayor prontitud, lo cual hace que ILENDER no est preparado para cubrir esta demanda.

EFECTOSLa insuficiencia de stock para pedidos no previstos en determinado periodo y de grandes volmenes puede causar incremento de costos debido a que al no solicitar con tiempo determinado producto, los precios de las materias primas se incrementan.Debido a la existencia de varios competidores fuertes dentro de este mercado reducido, el cliente demandante podr sustituir su pedido con el de otro proveedor que si pueda cumplir con sus requisitos. Con lo cual nuestro stock se quedara en el aire.Esto a su vez ocasionara que se tenga que buscar otro lugar para colocar el producto, lo cual a su vez incrementa los gastos de la empresa.

Perder la confianza de los clientes y por ende participacin.

PROBLEMTICA: ECONMICA FINANCIERAPROBLEMA PRINCIPAL: INSUFICIENTE INVERSIN PARA LA CAPTACIN DE NUEVOS CLIENTESBsicamente en ILENDER PERU hay un problema financiero de inversin, esto significa que del total de los ingresos no hay un porcentaje especfico que se destine a publicidad, en la captacin de nuevos clientes; desarrollo de nuevos productos, que complementen o que superen los ya existentes y desarrollo de nuevos mercados. Las inversiones en publicidad, productos y mercados, si bien se dan, creemos que no se dan en las proporciones que lo requiere el mercado y la empresa misma para mantenerse y posicionarse como empresa lder, y mucho menos una empresa que se mantiene a la vanguardia.

CAUSASEste problema se da bsicamente porque el mercado en donde opera es muy reducido entonces, se emplea todo el potencial de la empresa en satisfacer a sus clientes ahora, descuidando muchas veces la visin a futuro que toda empresa debe tener. En conclusin diremos que ILENDER PERU se enfoca ms en los resultados a corto plazo.

EFECTOSEste problema puede traer unos efectos muy graves para la empresa que impediran en primera instancia el continuo crecimiento que hasta ahora haba tenido, y de persistir con el problema puede hasta hacer que la empresa salga del mercado. De no invertir en publicidad no llegaran nuevos clientes y nuestra empresa no crecer, de no invertir en nuevos productos, los productos sern desplazados y las ventas se reducirn y de no invertir en nuevos mercados, ILENDER PERU se quedar en el mismo mercado pequeo sin posibilidades de continuar creciendo.

CAPITULO VI ANALISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA

ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACINMATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNOTabla N(6.1 Matriz de Evaluacin del Factor InternoFACTORES INTERNOS CLAVEVALORCLASIFICA

CINVALOR PONDERADO

Fortalezas Internas

1. Slido equipo de gerentes2. Planeacin a largo plazo3. Servicio post venta 4. Relacin de confianza con los clientes actuales5. Agradable clima laboral e identificacin del personal con la empresa

6. Eficiente uso de la materia prima

7. Coordinacin efectiva entre reas y capacitacin constante al personal

8. Acreditacin con estndares internacionales de calidad

9. Integracin vertical hacia adelante

0.030.03

0.20

0.080.05

0.03

0.100.10

0.103

4

4

43

3

4

4

40.09

0.12

0.80

0.320.15

0.09

0.400.40

0.40

Debilidades Internas

10. Inadecuada distribucin del plan estratgico11. Burocracia en la estructura organizacional12. Bajo nivel de inversin en la captacin de nuevos clientes.

0.05

0.10

0.132

1

10.10

0.10

0.13

TOTAL1.00310

Fuente: Elaboracin PropiaLa matriz EFI nos permite formular estrategias en base al diagnostico interno que resume fuerzas y debilidades ms importantes dentro de una empresa. Ofrece, adems una base para identificar y evaluar que fortaleza nos favorece ms y que debilidad nos perjudica ms.

As pues, el valor asignado indica que tan importante es el factor. Esta asignacin de valor puede variar desde 0.0 (no muy importante) hasta 1.0 (muy importante). Es necesario recordar que estos valores son intuitivos y no reales, pero que sin embargo es muy importante tratar de ser muy objetivos al asignarlos.

En el caso de nuestra matriz, podemos darnos cuenta de que el factor interno considerado ms importante para la empresa como instrumento para lograr una adecuada estrategia es el servicio post- venta. A este factor, le siguen, la coordinacin efectiva entre reas y capacitacin constante al personal, la acreditacin con estndares internacionales de calidad y la integracin vertical hacia adelante. Por otro lado otros factores importantes que determinan la posicin interna de la empresa so la burocracia en la estructura organizacional y el bajo nivel de inversin en la captacin de nuevos clientes.

Asimismo, la asignacin del valor la clasificacin colocada por cada factor clave indica la magnitud de cada factor, siendo:

1- Debilidad mayor2- Debilidad menor3- Fortaleza menor4- Fortaleza mayorEn nuestra matriz observamos que poseemos una mayor cantidad de fortalezas mayores para el desarrollo de nuestra estrategia. Las fortalezas mayores en nuestra matriz son:

Planeacin a largo plazo Servicio post-venta Relacin de confianza con los clientes actuales

Coordinacin efectiva entre reas y capacitacin constante al personal

Acreditacin con estndares internacionales de calidad

Integracin vertical hacia adelante

Por otro lado nuestra debilidad ms grande es la inadecuada distribucin del pan estratgico.

Conocer nuestras grandes fortalezas y nuestras mayores debilidades nos ayuda a evaluar cules son nuestras mayores armas para usar en nuestra estrategia as como saber qu puntos son ms importantes atacar (las debilidades mayores).

Ahora bien, al multiplicar el valor asignado a cada factor por la clasificacin, nos da como resultado un valor ponderado, que al ser sumado en conjunto con el valor ponderado de todos los factores nos da un valor que puede variar entre 1 y 4. Luego, si este valor es menor a 2.5 entonces nuestra posicin interna es dbil. Si por el contrario es mayor, nuestra posicin interna es slida. Por ende, para el caso de la matriz EFI de ILENDER PER la suma de los valores ponderados es 3.10 que es mayor a 2.5, lo cual indica que tenemos una muy buena posicin interna slida. Lo cul al final nos da una ventaja para poder enfrentar problemas en el macro ambiente.

El hecho de que ILENDER PERU posea una posicin interna fuerte hace que este muchsimo ms preparado a afrontar situaciones de riesgo en el macroambiente como la crisis econmica o la entrada de fuertes competidores. Asimismo, le permite mantener su rentabilidad y crecimiento econmico.

MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNOTabla N(6.2 Matriz de Evaluacin del Factor ExternoFACTORES EXTERNOS CLAVEVALORCLASIFICA

CINVALOR PONDERADO

Oportunidades

1. Perspectiva de crecimiento del PBI en 3.1% con respecto al mes de marzo del 20092. Apreciacin del tipo de cambio a 3.22 soles por dlar para finales del 20093. Los mercados de las filiales de la corporacin no poseen plantas propias de produccin. 4. Mayor acceso a las nuevas tecnologas y biotecnologas5. Firma de tratados que facilitan las exportaciones e importaciones6. Crecimiento de la produccin avcola y porcina

0.080.080.100.150.090.10

2

2

4

4

3

3

0.16

0.16

0.40

0.60

0.270.30

Amenazas

7. Crecimiento de la produccin avcola y porcina 8. Reducido tamao del mercado en proporcin a la competencia9. Existencia de productos sustitutos directos

10. Nuevas restricciones al uso de frmacos veterinarios11. Presiones sociales al consumo de alimentos con menor cantidad de sustancias qumicas

12. Nuevas enfermedades que generan sugestiones relacionadas con el consumo.

0.15

0.15

0.02

0.05

0.033

4

3

2

20.45

0.60

0.06

0.10

0.06

TOTAL1.003.16

Fuente: Elaboracin PropiaEl contexto econmico, social, tecnolgico, poltico y ambiental en el que se desenvuelve ILENDER PER exhibe notables oportunidades para la empresa, que de ser aprovechadas oportuna y eficazmente podran traducirse en una significativa expansin de la empresa.

As pues, observamos que el PBI tiene una perspectiva de crecimiento de 3.1%; esto se presenta como una oportunidad para ILENDER PER en cuanto permite que la empresa se desarrolle en un pas en expansin; adems el aumento del PBI podra traer consigo un aumento de la produccin de la empresa.

Asimismo, el aumento del tipo de cambio a 3.22 soles para fines del 2009 significa para ILENDER PER un aumento de sus ingresos debido a que, como es una empresa exportadora, recibe ms soles por dlar en sus transacciones comerciales exteriores.

Por otra parte, se observa las filiales de la corporacin no poseen sus propias plantas de produccin, siendo ILENDER PER quienes les provee de los productos que las dems filiales venden en sus respectivos mercados. Esto representa una dependencia de las dems filiales de ILENDER PER hacia sta y es para la empresa una oportunidad porque incrementa sus ingresos debido a las exportaciones que efecta.

Asimismo, la oportunidad ms relevante que se presenta para ILENDER PER es respecto al uso y aplicacin de nuevas tecnologas y biotecnologas; ya que se avizora para la empresa una mayor acceso a estas tecnologas. Esto representa para ILENDER PER la posibilidad de obtener mejores productos logrando diferenciar sus productos

.

Otra oportunidad importante para ILENDER PER son los tratados comerciales internacionales que se estn suscitando entre el Per y otros pases; ya que esto acarrea una expansin de los mercados de ILENDER PER, sobre todo cuando esta empresa siempre se ha orientado a la captacin de mercados externos.

No obstante, a pesar de que existen oportunidades de considerable importancia para la empresa, tambin se presentan amenazas sustanciales, las cuales podran poner en riesgo los beneficios que obtuviera ILENDER PER de sus oportunidades.

Uno de las principales amenazas ms importante es el reducido tamao de mercado que presenta este sector, lo cual se convierte en una fuerte amenaza para ILENDER PER, ya que si la empresa desea aumentar su participacin en el mercado interno se vera obligada a un enfrentamiento ms agresivo contra sus competidores Innova y Montana. Sin embargo, ILENDER PER puede contrarrestar esta amenaza con la bsqueda de nuevos mercados; que es, precisamente, una oportunidad que se le est presentando.

Asimismo, existen en el sector una gran cantidad de sustitutos directos, lo cual le da a los clientes una mayor libertad de eleccin, poniendo en riesgo las ventas de ILENDER PER.

Por otro lado, se han venido observando nuevas restricciones al uso de frmacos veterinarios respecto a los componentes que a stos no se les est permitido contener. No obstante, esto no representa una amenaza importante para ILENDER PER, ya que la empresa siempre busca cumplir con altos estndares de calidad.

Asimismo en el entorno social se ha venido mostrando una inclinacin por parte de los consumidores a adquirir alimentos con la menor cantidad posible de sustancias qumicas; por lo que, en respuesta a esto, las granjas avcolas y porcinas podran optar por reducir el uso de componentes qumicos dentro de sus insumos y sustituirlos por elementos naturales.

Adems de esto, otro aspecto social que se est observando es la aparicin de nuevas enfermedades que generan sugestiones relacionadas con el consumo de carne de ave y cerdo, como la aparicin de la gripe porcina, lo cual gener una disminucin del consumo de la carne de cerdo.

Sin embargo, a pesar de que algunas de estas amenazas pueden representar un grave riesgo para ILENDER PER, stas pueden ser evitadas con una respuesta eficaz y eficiente por parte de la empresa.ILENDER PERU obtuvo un puntaje total en la matriz de 3.16, esto significa que la empresa est sobre el puntaje promedio de 2.5, lo que implica que en la actualidad ILENDER PERU est aprovechando eficazmente las oportunidades del sector al igual que tomando las medidas correctas para enfrentar las amenazas que trae el mismo. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVOTabla N(6.3 Matriz del Perfil CompetitivoFACTORES IMPORTANTES PARA EL XITOVALORMONTANAILENDER PERUINNOVA

CLASIFICPUNTAJECLASIFICPUNTAJECLASIFICPUNTAJE

1. Lealtad de los clientes2. Innovacin cientfica- tecnolgica y desarrollo de nuevos productos

3. Servicio de distribucin y post venta

4. Calidad de los productos

5. Competitividad de los precios

6. Expansin global

7. Participacin en el mercado

8. Direccin

0.200.20

0.15

0.10

0.10

0.10

0.05

0.104

4

33

2

2

3

30.80

0.80

0.450.30

0.20

0.20

0.15

0.3044

4

3

2

1

230.80

0.40

0.60

0.30

0.20

0.20

0.100.304

4

33

2

3

3

3

0.80

0.80

0.450.30

0.20

0.30

0.15

0.30

TOTAL1.003.203.303.30

Fuente: Elaboracin PropiaTeniendo en cuenta el anlisis externo realizado anteriormente, hemos podido determinar como principales competidores en el mercado de ILENDER PER a las compaas Monta e Innova, para los cuales hemos determinado los mismos factores importantes para el xito. Como podemos observar en la matriz la lealtad de los clientes en los 3 casos analizados representa una fortaleza mayor, esto se debe a que dentro del mercado en donde operan los clientes son muy escasos por lo que asegurar la lealtad de alguno de ellos es vital para la supervivencia. En este punto ILENDER PERU esta a la par con sus competidores. La innovacin cientfica- tecnolgica y desarrollo de nuevos productos tambin es un factor esencial para la supervivencia y crecimiento de una compaa adems de la diferenciacin de sus productos. Diremos que las 3 compaas analizadas cuentan con tecnologa actual adems que desarrollan constantemente nuevos productos para mejorar y/o complementar los ya existentes.

Ahora bien, como podemos notar en la matriz, el servicio de distribucin y post venta es uno de los factores que claramente diferencia a ILENDER PERU, es su principal fortaleza ante sus competidores.

La calidad de los productos as como la competitividad en precios representa para todas las empresas una fortaleza menor y una debilidad menor, es claro que la calidad de productos ofrecidos por las 3 industrias son idnticas, esto se debe a que para competir en ese mercado hay que pasar por una serie de evaluaciones de calidad, principalmente realizadas por SENASA. Por otro lado los precios de los productos ofrecidos son en muchos casos elevados debido a los altos costos de produccin, sin embargo estos precios altos se pueden compensar con el alto grado de calidad de los productos.

Si bien es cierto para la corporacin ILENDER la expansin global es una de sus principales fortalezas para el caso de ILENDER PERU no lo es, es por eso que en este factor clave se encuentra en desventaja frente a innova, quien presenta una fortaleza menor en este factor.

Ahora, en cuanto al factor de participacin en el mercado, ILENDER PERU se encuentra en una mala posicin frente a sus competidores quienes presentan una fortaleza menor contra nuestra debilidad menor. ILENDER PERU, aun una empresa en crecimiento, debe aumentar su participacin en el mercado mediante polticas que le permitan asegurar dicha aumento. Finalmente, debido a la magnitud de estas compaas, el equipo de direccin presenta una fortaleza menor para las tres empresas estudiadas. Todas presentan personal capacitado y conocedor del mercado, es por esto que ILENDER PERU, INNOVA Y MONTANA son las empresas que lideran el mercado.

ETAPA DE AJUSTEILENDER PERU S.A.FORTALEZAS : F

1. Slido equipo de gerentes

2. Planeacin a largo plazo

3. Servicio post venta

4. Relacin de confianza con los clientes actuales

5. Agradable clima laboral e identificacin del personal con la empresa

6. Eficiente uso de la materia prima

7. Coordinacin efectiva entre reas

8. Capacitacin constante al personal

9. Acreditacin con estndares internacionales de calidadDEBILIDADES: D

1. Inadecuada distribucin del plan estratgico

2. Burocracia en la estructura organizacional

3. Bajo nivel de inversin en la captacin de pequeos nuevos clientes.

OPORTUNIDADES: O

1. Perspectiva de crecimiento del PBI en 3.1% con respecto al mes de marzo del 2009

2. Apreciacin del tipo de cambio a 3.22 soles por dlar para finales del 2009

3. Los mercados de las filiales de la corporacin no poseen plantas propias de produccin.

4. Mayor acceso a las nuevas tecnologas y biotecnologas

5. Firma de tratados que facilitan las exportaciones e importacionesESTRATEGIAS FO

1. Concretar tratados comerciales aprovechando la capacidad del equipo de gerencia y la relacin de confianza con los clientes2. Penetrar a nuevos mercados geogrficas aprovechando el uso eficiente de las materias primas.

ESTRATEGIAS DO

1. Destinar parte de las utilidades netas a la captacin de clientes potenciales en los diferentes mercados.2. Mejorar los procesos internos con el uso de nuevas tecnologas y biotecnologas para aumentar la produccin, productividad y satisfacer la demanda creciente del mercado externo.

AMENAZAS: A

1. Decrecimiento de la produccin avcola y porcina

2. Reducido tamao del mercado en proporcin a la competencia

3. Existencia de productos sustitutos directos

4. Nuevas restricciones al uso de frmacos veterinarios

5. Presiones sociales al consumo de alimentos con menor cantidad de sustancias qumicas

6. Nuevas enfermedades que generan sugestiones relacionadas con el consumo.ESTRATEGIAS FA

1. Brindar un producto diferenciado en precios, calidad y servicio para aumentar la participacin en el reducido mercado decreciente.2. Publicitar, difundir y promover la acreditacin de certificaciones internacionales para generar confianza en los consumidores finales

ESTRATEGIAS DA

1. Investigar la posibilidad de captar nuevos clientes que posean un capital reducido.2. Ofrecer a los clientes actuales productos diferenciados manteniendo los estndares de calidad exigidos.3. Promover un sistema de comunicacin a nivel gerencial orientado a la difusin de los planes actuales de la empresa.

MATRIZ FODATabla N(6.4 Matriz FODAEsta tcnica de planeacin estratgica nos permite visualizar la situacin actual de la empresa ILENDER PERU, realizando un anlisis de los factores externos y los factores internos clave que influyen en la empresa.

Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizaron las principales variables que la afectan; por lo que en el ambiente externo encontramos las amenazas que en el contexto actual afectan directa o indirectamente a la empresa y asimismo encontramos las oportunidades que nos sealan las variables externas positivas a nuestra empresa en estudio.

Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que se han detectado en ILENDER PERU, las cuales han hecho posible que la empresa tenga una buena posicin en el mercado en que desarrolla sus actividades; asimismo encontramos las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la empresa.

Por lo que despus de este anlisis podemos crear una estrategia, proponiendo as estrategias de INVERSION las cuales estn formadas por todos aquellos recursos que promueven el uso de capital para la obtencin de mayores beneficios econmicos; invirtiendo as en nuevas tecnologas, conocimiento y adquisicin de nuevas plantas, tal con lo hizo la empresa ILENDER PERU, cuando compro la pre mesclas del grupo BASF.

Asimismo se proponen estrategias INTENSIVAS: de penetracin en el mercado, buscando una mayor participacin en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo; de desarrollo de mercado que consiste en la introduccin de productos actuales a nuevas reas geogrficas y; de desarrollo del producto, que consiste en buscar mayores ventas mejorando o modificando el producto actual distintas a las de la competencia.

Estas estrategias se han propuesto en base la situacin competitiva actual de la empresa, las cuales pueden lograr que ILENDER PERU, obtenga ventajas sobre la competencia, asimismo se tomaran en cuenta para la realizacin de los planes a mediano y largo plazo.

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCINTabla N(6.5 Matriz de Posicin Estrategia y Evaluacin de la AccinILENDER PERU S.A.CLASIFICACIONES

FORTALEZA FINANCIERA

El ndice porcentual de las utilidades percibidas es del 6% del total de ingresos El ingreso neto por ventas de frmacos veterinarios asciende a $ 25.5 millones en el 2008, 15% por encima del ingreso neto por ventas del ao anterior.

Inversin en la adquisicin de una planta de pre mezclas de la corporacin alemana BASF. La liquidez de la empresa cubre las actividades productivas por un mes adicional, aunque esta se mantenga inoperativa.

TOTAL+4

+6

+5

+4

+19

FORTALEZA INDUSTRIAL

La firma de tratados ofrece mayor libertad a las exportaciones e importaciones. Altas barreras de entrada para el ingreso de competidores potenciales al mercado.

Utilizacin eficiente de recursos, con un nivel de merma de 0.25%.TOTAL+3

+3

+5

+11

ESTABILIDAD AMBIENTAL

El constante desarrollo de las investigaciones cientficas facilita el acceso a la biotecnologa.

El mercado enfrenta una deflacin del 4.21% de enero del 2008 a mayo del 2009. Presencia de una fuerte presin competitiva entre las 3 principales empresas pertenecientes al sector.TOTAL-1

-3

-5

-9

VENTAJA COMPETITIVA

ILENDER PERU posee una participacin en el mercado de 26%

Servicio de ventas y post venta.

Las empresas participantes en el sector se vuelven cada vez ms competitivas.

TOTAL-3

-1

-5

-9

CONCLUSIN

El promedio FF es de +19/4=+4.75

El promedio FI es de +11/3=+3.67

El promedio EA es de -9/3=-3

El promedio VC es de -9/3=-3

Coordenadas del vector direccional:

Eje x: -3+(+3.67)=+0.67Eje y: -3+(+4.75)=+1.75

ILENDER PERU debe de seguir estrategias intensivas con perfiles agresivos

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]). Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.Para la empresa ILENDER PERU, se han seleccionado los diversos factores que conforman los ejes de esta matriz en base a un criterio lgico y a la importancia que tienen estos factores en la posicin estratgica de la compaa. +5

+4

+3

+2

+1

-5 -4 -3 -2 -1

-1

-2

-3

-4

-5

+1 +2 +3 +4 +5

Los valores obtenidos en la Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin para la empresa en estudio en cada uno de los ejes son: FF (+19), FI(+11), EA(-9) y VC (-9); luego de transformar estos valores metodolgicamente y ubicarlos en el plano cartesiano, se obtuvo que la empresa ILENDER PERU est posicionada en el mercado con una alta lealtad por parte de sus clientes, por esto y por la ubicacin del vector en el primer cuadrante se concluye que la empresa en estudio est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar las debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa seran las estrategias probables a utilizar en ILENDER PERU, cualquiera de estas es una estrategia agresiva que puede ser intensiva o de diversificacin y las ms adecuadas para las organizaciones ubicadas en el primer cuadrante de la Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA) como es el caso de ILENDER PERU. Debido a los tratados que se estn firmando entre Per y otros pases, esto disminuira los costos de importacin (insumos) y de las exportaciones.

La planeacin a largo plazo es un factor clave, la cual es utilizada por ILENDER PER siendo una de sus principales objetivos ofrecer productos de calidad y satisfacer las necesidades de sus clientes no solo del mercado nacional sino del externo.

El slido equipo de sus gerentes, el clima laboral agradable y la constante capacitacin del personal estimula a que sus trabajadores e sientan identificados con la empresa.

El uso eficiente de las materias primas, la constante investigacin cientfica y tecnolgica, la capacidad de sus trabajadores hace que sus planes y estrategias tengan una atractiva cadena de valor. Adems esto permite enfrentar a la competencia agresiva de las empresas participantes de la industria.

Inversin en la adquisicin de una planta de pre mezclas de la corporacin alemana BASF permite que la empresa aproveche los beneficios de la integracin horizontal combinada como los de proteger la calidad del producto, realizar inversiones en activos especializados y, una programacin mejorada ya que la coordinacin sera ms directa y disminuir costos de produccin.

El ingreso neto por ventas de frmacos veterinarios asciende a $ 25.5 millones en el 2008, 15% por encima del ingreso neto por ventas del ao anterior demuestra que la empresa es altamente competitivo por lo tanto sigue adquiriendo xito en su sector y reconocimiento por parte de sus clientes.

En consecuencia, ILENDER PER debe de desarrollar en nuevos mercados, ya que cuenta con gran variedad de productos competitivos (alrededor de 100) y debido a que el mercado nacional es reducido solo le ha permito crecer en un 12% en el ao 2008. Debe aportar a otros mercados ya que en otros pases la industria es ms grande, como el de Brasil que la industria avcola es alrededor de 10 veces ms grande que la peruana.

MATRIZ INTERNA Y EXTERNATabla N(6.6 Matriz Interna y Externa

4.0Slido

3.0 a 4.0

3.0Promedio

2.0 a 2.99

2.0Dbil

1.0 a 1.99

1.0

Alto3.0 a 4.0

3.0

Medio

2.0 a 2.99

2.0

Bajo

1.0 a 1.99

1.0

DivisinVentas en millones % Ventas%Utilidades respecto a las ventasPunt. M. EFIPunt. M EFE

Veterinaria

Frmacos $ 5

$ 741.67%

58.33%6%

6%3.10

3.103.163.16

TOTAL$ 12100.00%6%

ILENDER PERU, como corporacin, tiene muchas unidades estratgicas de negocio, pero, para fines de este trabajo slo se ha tomado en cuenta la actividad farmacutica especficamente veterinaria; por esto es que la matriz interna y externa slo cuenta con dos unidades estratgicas de negocio: frmacos y veterinarios; en la tabla se puede observar claramente las ventas que tiene cada una de estas unidades, a pesar de que existen mayores ventas en frmacos que en productos veterinarios el margen de utilidad es el mismo para ambas unidades estratgicas de negocio, pero cabe resaltar que la unidad de frmacos es ms joven que la de veterinarios por consiguiente podramos asegurar que esta tiene una mayor aceptacin en el mercado.

En cuanto a la estrategia resultante de la matriz interna y externa esta es Crecer y Construir, esta estrategia implica aumentar mercados y desarrollar nuevos productos para el crecimiento sostenido de la empresa en la industria participante, para de este modo aumentar la participacin de ILENDER PERU en el mercado actual como en los mercados potenciales a los que futuramente pueda esta empresa ingresar dependiendo por supuesto de las barreras que estos puedan presentar.MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPALTabla N(6.7 Matriz de la Estrategia PrincipalCUADRANTE II

CUADRANTE I

1. Desarrollo de mercados

2. Penetracin en el mercado

3. Desarrollo de productos4. Integracin hacia delante

5. Integracin hacia atrs

6. Integracin horizontal

7. Diversificacin concntrica

CUADRANTE III

CUADRANTE IV

La matriz de la estrategia principal es una herramienta para formular posibles estrategias, evala bsicamente dos dimensiones: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado; en el caso de la industria en la que participa ILENDER PERU el crecimiento es sostenido, pero la posicin competitiva de la misma es muy fuerte, ya que esta empresa es dominante del mercado juntamente con otras dos empresas del mismo rubro. Por estas razones es que ILENDER PERU se encuentra en el primer cuadrante, esto implica una excelente posicin estratgica, una concentracin en mercados actuales y producto, as como la toma de riesgos agresivos cuando es necesarioLas opciones estratgicas resultantes del primer cuadrante, son las mismas que las resultantes de la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), pues bsicamente estas estrategias forman parte de estrategias intensivas y de diversificacin.ETAPA DE DECISIN MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVATabla N(6.8 Matriz de Planeacin Estratgica CuantitativaESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

FACTORES CLAVEVALORIntegracin hacia atrsDesarrollo de mercados Diversificacin concntrica

PAPTAPAPTAPAPTA

Oportunidades

1. Perspectiva de crecimiento del PBI en 3.1% con respecto al mes de marzo del 2009

2. Apreciacin del tipo de cambio a 3.22 soles por dlar para finales del 2009

3. Los mercados de las filiales de la corporacin no poseen plantas propias de produccin.

4. Mayor acceso a las nuevas tecnologas y biotecnologas

5. Firma de tratados que facilitan las exportaciones e importaciones

6. Crecimiento de la produccin avcola y porcina 0.08

0.08

0.10

0.15

0.09

0.10222

2

23

0.160.16

0.20

0.30

0.18

0.3013

4

142

0.08

0.24

0.40

0.15

0.36

0.2021

3

4

1

10.16

0.08

0.30

0.60

0.09

0.10

Amenazas

7. Reducido tamao del mercado en proporcin a la competencia

8. Existencia de productos sustitutos directos

9. Nuevas restricciones al uso de frmacos veterinarios

10. Presiones sociales al consumo de alimentos con menor cantidad de sustancias qumicas

11. Nuevas enfermedades que generan sugestiones relacionadas con el consumo. 0.15

0.15

0.02

0.05

0.031

3

2

1

-0.15

0.45

0.040.05

043

3

3

-0.600.45

0.060.15

043

3

3

-

0.600.45

0.060.15

0

TOTAL1.00

Fortalezas

13. Slido equipo de gerentes

14. Planeacin a largo plazo

15. Servicio post venta

16. Relacin de confianza con los clientes actuales

17. Agradable clima laboral e identificacin del personal con la empresa

18. Eficiente uso de la materia prima

19. Coordinacin efectiva entre reas y capacitacin constante al personal

20. Acreditacin con estndares internacionales de calidad

21. Integracin vertical hacia adelante 0.03

0.03

0.20

0.08

0.05

0.03

0.10

0.10

0.1022

1

4

3

3

4

3

20.06

0.06

0.20

0.32

0.15

0.09

0.40

0.30

0.204

4

3

3

3

3

4

4

2

0.12

0.12

0.60

0.24

0.15

0.09

0.40

0.40

0.204

4

3

3

3

4

4

4

30.12

0.12

0.60

0.24

0.15

0.12

0.40

0.40

0.30

Debilidades

22. Inadecuada distribucin del plan estratgico

23. Burocracia en la estructura organizacional

24. Bajo nivel de inversin en la captacin de nuevos clientes.0.05

0.10

0.133

2

10.150.20

0.133

2

30.150.20

0.393

2

30.150.20

0.39

TOTAL1.004.25- -5.75- -5.78

De todas las matrices elaboradas y analizadas en este captulo del trabajo se debe de elegir una estrategia principal, con esta ltima matriz decidimos que la estrategia que ha de implementar ILENDER PERU en toda su organizacin es la de diversificacin concntrica, ya que el mercado en el que actualmente se desarrolla es muy pequeo, por tanto esta empresa debe de abrirse hacia nuevos productos relacionados con su principal actividad que es la produccin de frmacos para la industria avcola y porcina.

Otra estrategia probable pero menos conveniente es el desarrollo de mercados, es decir expandirse a nuevos mercados geogrficos; pero esta es una estrategia que est siendo implementada actualmente en ILENDER PERU, que por cierto est dando muy buenos resultados la expansin de la misma en otros pases, pues esto le ha permitido tener un promedio porcentual de crecimiento en las ventas de un aproximado de 10% en los ltimos aos.

Una estrategia atractiva para las empresas que participan en este sector es la integracin vertical hacia adelante, que a decir verdad es una estrategia muy implementada por las mismas, en especial por ILENDER PERU, pues la mayora de estas empresas poseen un sistema de distribucin propia y un servicio postventa con sus clientes.

En conclusin todo el plan empresarial que se desarrollar en los siguientes captulos estar enfocado a la diversificacin concntrica y unir fuerzas para el logro de los objetivos estratgicos que incluya esta estrategia.CAPITULO IX IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA

OBJETIVOS ESTRATGICOS ESPECFICOSOBJETIVOS ESTRATGICOS Superar las expectativas de los clientes actuales y potenciales con respecto a la calidad de los productos y servicios.Este objetivo se orienta a incrementar el valor del producto mediante las mejoras realizadas a stos as como al servicio que ILENDER PERU brinda a sus clientes.

Asimismo, al mantener los estndares de calidad, permite que la empresa se convierta en un participante diferenciado en el sector en el que se desarrolla. Reduciendo as, las amenazas de los competidores actuales.

A travs de este objetivo se logra la fidelidad de los clientes manteniendo la imagen de una empresa que busca la total satisfaccin de los clientes. Del mismo modo, a travs de este objetivo se consigue atraer nuevos clientes. Impulsar la investigacin y desarrollo de dos nuevas unidades estratgicas de negocios relacionadas para finales del ao 2012Debido a la credibilidad y reconocimiento la imagen proyectada para ILENDER PERU de ofrecer productos altamente competitivos, reconocidos en los mercados internacional y nacional, ILENDER PERU se ha propuesto ampliar su portafolio de negocios por medio de la diversificacin relacionada estableciendo dos nuevas unidades de negocios orientados al sector pisccola y equino. Esto permitir a ILENDER PERU obtener mayor participacin en el mercado pecuario, ya que los sectores a los cuales se dirige actualmente se encuentran saturados.

Reducir los niveles burocrticos en la estructura organizacional

A partir del anlisis interno de la organizacin, se obtuvo que los procesos internos relacionados a la gestin de recursos humanos eran particularmente burocrticos, lo cual ocasiona demoras, malestar e incomodidad entre los empleados. Debido a esto puede perder contacto con su capital humano. Frente a esta situacin este objetivo busca agilizar los procedimientos ms frecuentes dentro del mbito laboral, mejorando as la comunicacin con sus empleados sin descuidar la efectividad de la toma de decisiones.Para lograr este objetivo hemos de realizar un intenso anlisis de procedimientos para as poder de terminar la causa de la burocracia y poder solucionarla.

Alcanzar un ndice porcentual de crecimiento del 25% para el ao 2012 ILENDER PERU en los ltimos 5 aos ha tenido un crecimiento porcentual anual del 10%, sin embargo, por los rezagos de la crisis econmica mundial el objetivo propuesto para los siguientes 3 aos no es muy optimista, an con estas amenazas se ha planteado un crecimiento de un 8% anual, que dar como resultado a los tres aos un crecimiento de 25%. Este objetivo permite incentivar a la empresa a no verse mermada ante la crisis e incluso incursionar en nuevos mercados geogrficos y potenciar la participacin en el mercado actual.

Para lograr este objetivo es necesario un anlisis detallado de los procesos internos de la organizacin para desarrollar ventajas competitivas que le favorezcan en la consecucin del objetivo estratgico.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Tabla N(9.1 de Objetivos EspecficosOBJETIVO ESTRATGICOOBJETIVO ESPECFICO

Superar las expectativas de los clientes actuales y potenciales con respecto a la calidad de los productos y serviciosMejorar y ampliar el servicio post venta

Establecer alianzas estratgicas con proveedores para el suministro de las nuevas unidades estratgicas de negocios

Difundir a sus clientes actuales y potenciales las innovaciones que se les incorpora a los productos

Obtener una mayor fidelidad de los clientes

Impulsar la investigacin y desarrollo de dos nuevas unidades estratgicas de negocios relacionadas para finales del ao 2012Desarrollar una nueva unidad estratgica dirigida al sector equino

Desarrollar una nueva unidad estratgica dirigida al sector pisccola

Aumentar la eficacia y eficiencia del rea de Investigacin y Desarrollo

Reducir los niveles burocrticos en la estructura organizacionalAgilizar los trmites y el tiempo de respuesta.

Descentralizar la toma de decisiones

Mejorar y modernizar los sistemas de informacin y comunicacin

Alcanzar un ndice porcentual de crecimiento del 25% para el ao 2012

Mantener un crecimiento progresivo anual de 9% en ingresos por venta

Optimizar los procesos productivos claves

Ganar mercado en 5% sobre la competencia para el ao 2012

Incrementar la capacidad productiva de la planta en un 10% para el ao 2012

PLAN PROGRAMTICOTabla N(9.2 Planificacin de Acciones Tcticas Objetivo Estratgico N 1 PLANIFICACIN DE ACCIONES TCTICAS SEGN OBJETIVOSOBJETIVOS POR AOS

OBJETIVO ESTRATGICOOBJETIVO ESPECFICOACCIONES/ TCTICAS2010

Superar las expectativas de los clientes actuales2011

Captar a los clientes potenciales2012

Superar las expectativas de los clientes actuales y potenciales

Superar las expectativas de los clientes actuales y potenciales con respecto a la calidad de los productos y servicios

Mejorar y ampliar el servicio post venta

Programas de capacitacin para los agentes post-venta.

Implementar un sistema de consultas tcnicas abierto a todas las empresas (clientes actuales y potenciales).

Fomentar una mayor coordinacin mediante una mejor comunicacin con los clientes.

Establecer alianzas estratgicas con proveedores para el suministro de las nuevas UEN.Anlisis detallado de los productos y cotizaciones ofrecidas por los proveedores de los ltimos 2 aos.

Evaluacin de potenciales proveedores de insumos.

Establecer acuerdos a largo plazo con los proveedores seleccionados.

Incentivar la cooperacin mutua en el optimo cumplimiento de los acuerdos en el contrato.

Desarrollar una relacin de lealtad y confianza mutua proveedor-empresa

Difundir a sus clientes actuales y potenciales las innovaciones que se les incorpora a los productosFacilitacin de catlogos virtuales con perioricidad mensual para la presentacin de los productos e innovaciones recientes.

Ferias semestrales de productos e innovaciones recientes

Visitas a los clientes actuales y potenciales con fines informativos y promocionales acerca de los productos de la empresa.

Llamadas telefnicas informativas y promocionales a los clientes actuales y potenciales.

Obtener una mayor fidelidad de los clientesTalleres peridicos de capacitacin a los clientes sobre el uso y aplicacin adecuado de los productos de la empresa.

Encuestas a los clientes para conocer sus expectativas respecto a las utilidades del producto.

Desarrollar en base a las encuestas mejoras en los productos (calidad y expectativas de uso)

Reuniones y/o talleres para intercambio de ideas y recomendaciones mutuas.

Tabla N(9.3 Planificacin de Acciones Tcticas Objetivo Estratgico N 2PLANIFICACIN DE ACCIONES TCTICAS SEGN OBJETIVOSOBJETIVOS POR AOS

OBJETIVO ESTRATGICOOBJETIVO ESPECFICOACCIONES/ TCTICAS2010

Investigacin de nuevas unidades estratgicas2011

Desarrollo de nuevas unidades estratgicas2012

Posicionamiento en el mercado de las nuevas unidades estratgicas de negocios

Impulsar la investigacin y desarrollo de dos nuevas unidades de negocios relacionadas , para finales del aos 2012

Desarrollar una nueva UEN dirigida al sector equino.Realizar estudio de mercado.

Iniciar investigacin para la fabricacin de productos ms requeridos.

Evaluar potenciales proveedores.

Lanzar agresiva campaa de publicidad.

Comenzar negociaciones con posibles clientes.

Desarrollar una nueva unidad estratgica dirigida al sector pisccola.Realizar estudio de mercado.

Iniciar investigacin para la fabricacin de productos ms requeridos.

Evaluar potenciales proveedores.

Lanzar agresiva campaa de publicidad.

Negociaciones con posibles clientes.

Aumentar la eficacia y eficiencia del rea de Investigacin y DesarrolloDestinar mayor presupuesto al rea de Investigacin y desarrollo.

Brindar capacitacin constante al personal.

Implementar las herramientas utilizadas en esta rea (maquinarias, equipos especializados para la investigacin) con tecnologa de ltima generacin.

PLANIFICACIN DE ACCIONES TCTICAS SEGN OBJETIVOSOBJETIVOS POR AOS

OBJETIVO ESTRATGICOOBJETIVO ESPECFICOACCIONES/ TCTICAS2010Reducir los niveles burocrticos en 5%2011Reducir los niveles burocrticos en 10%2012

Reducir los niveles burocrticos en

15%

Reducir los niveles burocrticos en la estructura organizacional

Agilizar los trmites y el tiempo de respuesta.Analizar los procedimientos existentes

eliminar procesos innecesarios y los llamados cuellos de botella

Reducir la cantidad de documentos requeridos.

Descentralizar la toma de decisiones

Realizar un anlisis del efecto en la toma de decisiones de determinados asuntos en los supervisores y jefes de rea.

Facultar a los supervisores y jefes de rea a la toma de decisiones.

Mejorar y modernizar los sistemas de informacin y comunicacin.Apertura de informacin a todas las reas y todos los niveles de la empresa.

Brindar talleres para incentivar la comunicacin ascendente y descendente ms frecuente.

Invertir en nuevos sistemas de comunicacin

Tabla N(9.4 Planificacin de Acciones Tcticas Objetivo Estratgico N 3

Tabla N(9.5 Planificacin de Acciones Tcticas Objetivo Estratgico N 4PLANIFICACIN DE ACCIONES TCTICAS SEGN OBJETIVOSOBJETIVOS POR AOS

OBJETIVO ESTRATGICOOBJETIVO ESPECFICOACCIONES/ TCTICAS

2010

Crecer un 6%2011

Crecer un 8%2012

Crecer un

9.2%

Alcanzar un ndice porcentual de crecimiento del 25% para el ao 2012

Mantener un crecimiento progresivo anual del 9% en ingresos por ventas

Facilitacin de catlogos virtuales con perioricidad mensual para la presentacin de los productos e innovaciones recientes.

Programas de capacitacin a los agentes de ventas.

Llamadas telefnicas informativas y promocionales a los clientes actuales y potenciales.

Visitas a los clientes actuales y potenciales con fines informativos y promocionales acerca de los productos de la empresa.

Optimizar los procesos productivos claves

Anlisis y evaluacin del proceso productivo

Aplicacin de los resultados del anlisis y evaluacin del proceso.

Aumento de la productividad en un 3%

Implementacin de medidas para reducir las mermas a niveles menores del actual (0.4%)

Menores tiempos de produccin-distribucin-cliente.

Mantener un nivel de inversin en activos ptimo.

Reducir la capacidad ociosa a 0

Ganar mercado en 5% sobre la competencia

Anlisis y evaluacin de los competidores.

Crear valor agregado en los productos.

Diferenciacin de productos respecto a los competidores.

Reuniones y/o talleres para intercambio de ideas y recomendaciones mutuas (con los clientes).

Incrementar la capacidad productiva de la planta en un 10%Uso total de las instalaciones de la planta.

Reduccin de la capacidad ociosa a 0.

Compra de maquinaria.

Mantenimiento constante del capital productivo.

Comisiones y premios por objetivos logrados.

ELECCIONES DE PROYECTOS ESTRATGICO

PROYECTO I

DATOS GENERALES

EMPRESA: ILENDER PERU

PERSPECTIVA ESTRTEGICA: satisfaccin del cliente

LNEA ESTRATGICA: Gestin de mejoramiento continuo de la calidad

OBJETIVO ESTRATGICO:

Superar las expectativas de los clientes actuales y potenciales con respecto a la calidad de los productos y servicios

DESCRIPCIN DEL PROYECTO

TTULO: te escuchamos cuando quieras.

LOCALIZACIN: Callao-Lima-Per.

CAUSA: necesidad de estrechar las relaciones con nuestros clientes actuales y potenciales.

BENEFICIOS: captacin de nuevos clientes, idealizacin de clientes actuales, asesoras y resolucin de problemas frecuentes sin necesidad de apersonarse a las empresas.

RESUMEN: implementacin de una lnea telefnica para atender consultas tcnicas de las empresas (clientes actuales y potenciales). Con asesores capacitados y expertos en veterinaria.

DATOS FINANCIEROS

MONTO A INVERTIR: $1000.00

REA RESPONSABLE: Ventas.

INDICADOR: Cantidad de llamadas y consultas resueltas va telefnica, cantidad de nuevos clientes captados.

PROYECTO IIDATOS GENERALES

EMPRESA: ILENDER PERU

PERSPECTIVA ESTRTEGICA: econmico - financiera

LNEA ESTRATGICA: Gestin de la informacin

OBJETIVO ESTRATGICO:

Alcanzar un ndice porcentual de crecimiento del 25% para el ao 2012

DESCRIPCIN DEL PROYECTO

TTULO: modernizando nuestra planta.

LOCALIZACIN: Callao-Lima-Per

CAUSA: constante crecimiento de la empresa y de sus ventas, existencia de capacidad ociosa y el no uso potencial de las instalaciones.

BENEFICIOS: aumentos en la produccin para satisfacer la demanda creciente, aumento en la productividad reduciendo los costos de produccin sin disminucin de la calidad.

RESUMEN: se reducir a 0 la capacidad ociosa y se optimizara el uso del capital productivo mediante mantenimiento constante de este; compra de nueva maquinaria que este a la vanguardia con la tecnologa aprovechando las instalaciones de la planta al mximo.

DATOS FINANCIEROS

MONTO A INVERTIR: $ 100 000.00 REA RESPONSABLE: produccin y finanzas.

INDICADOR: aumento de la produccin, cantidad de demanda atendida, porcentaje de reduccin de costos.

PROYECTO III

DATOS GENERALES

EMPRESA: ILENDER PER

PERSPECTIVA ESTRATGICA: Procesos Internos

LINEA ESTRATGICA: Gestin de la investigacin y desarrollo

OBJETIVO ESTRATGICO:Impulsar la investigacin y desarrollo de dos nuevas unidades de negocios relacionadas, para finales del aos 2012

DESCRIPCIN DEL PROYECTO

TITULO: Desarrollando Unidades Estratgicas de Negocio

LOCALIZACIN: Callao-Lima-Per

CAUSA: Los sectores actuales a los que se dirige ILENDER PERU (avcola y porcino) se encuentran saturados y el crecimiento en estos no es significativo.

BENEFICIOS: Mayor participacin en el mercado pecuario lo que generara un aumento en las utilidades en la compaa.

RESUMEN: El proyecto consiste en desarrollar dos nuevas unidades de negocios dirigidas al sector pisccola y equino; ofrecindoles productos como frmacos y alimentos balanceados que optimicen la crianza y desarrollo de los ya mencionados.

DATOS FINANCIEROS

MONTO A INVERTIR:REA RESPONSABLE: Desarrollo e investigacin, Produccin, Ventas.

INDICADOR: Numero de ventas de los productos lanzados al mercado

PROYECTO IV

DATOS GENERALES

EMPRESA: ILENDER PER

PERSPECTIVA ESTRATGICA: Procesos Internos, Recursos humanos.

OBJETIVO ESTRATGICO:Reducir los niveles burocrticos en la estructura organizacional

DESCRIPCIN DEL PROYECTO

TITULO: Nuevo manual de procedimientos

LOCALIZACIN: Callao-Lima-Per

CAUSA: El descontento e incomodidad de los empleados ocasionado por los excesivos tramites que tienen que realizar para gestionar algn tipo de solicitud adems del amplio tiempo de espera de una respuesta.

BENEFICIOS: Con este proyecto se agilizara la toma de decisiones dentro de la compaa con respecto a las necesidades de los trabajadores promoviendo un ambiente laboral ms agradable generando esto un mayor compromiso por parte de los empleados de la compaa.

RESUMEN: El proyecto consiste en la reformulacin del manual interno de procedimiento para recortar procesos como trmites y entrega de documentos innecesarios que harn los procesos burocrticos eficaces y efectivos en beneficio del trabajador.

DATOS FINANCIEROS

MONTO A INVERTIR: $ 1000

REA RESPONSABLE: Recursos humanos, Administracin y finanzas

INDICADOR: Satisfaccin de los trabajadores.

OBJETIVO ESTRATGICO

Impulsar la investigacin y desarrollo de dos nuevas unidades estratgicas de negocios relacionadas para finales del ao 2012OBJETIVOS TCTICOS

Institucionalizar un sistema de informacin que permita al cliente interno colaborar con ideas de innovacin.

Institucionalizar un clima laboral y organizacional de motivacin, innovacin, investigacin y creatividad

OBJETIVO ESTRATGICO

Reducir los niveles burocrticos en la estructura organizacionalOBJETIVOS TCTICOS

Institucionalizar un sistema de informacin que permita una mejora en la comunicacin vertical ascendente. Establecer un sistema de quejas y sugerencias para los clientes internos.

OBJETIVO ESTRATGICO

Alcanzar un ndice porcentual de crecimiento del 25% para el ao 2012

OBJETIVOS TCTICOS

Establecer para los clientes internos metas de produccin y de ventas.

CAPITULO XI CONSOLIDACIN DE PLANES A MEDIANO PLAZO

OBJETIVO ESTRATGICOOBJETIVO TCTICOINDICADORPROGRAMA/ TCTICAAREA RESPONSABLEESPECIFICACIONES

Superar las expectativas de los clientes actuales y potenciales con respecto a la calidad de los productos y serviciosDesarrollar y lanzar nuevos productos en las diferentes unidades estratgicas de negociosNumero de productos desarrollados al ao Estudio de mercado al que se dirigirn los productosInvestigacin y desarrollo Frecuencia: anual

Adquirir herramientas tecnolgicas para el desarrollo de nuevos productos Numero de nuevas unidades de capital productivo adquiridas Implementacin y modernizacin de la plantaProduccin

Investigacin y desarrollo

Administracin y finanzasDuracin: 2 aos.

Mantener las certificaciones obtenidas actualizando debidamente los indicadores necesarioNumero de reacreditaciones de las certificacionesSupervisin de todos los niveles jerrquicosAdministracin y finanzasFrecuencia: trimestral

Aumentar en un 5% la inversin en investigacin y desarrollo Numero de investigaciones realizadas paralelamenteReuniones presupuestarias entre las reas involucradasAdministracin y finanzas

investigacin y desarrolloFrecuencia: trimestral

Mejorar nuestros niveles de sincronizacin en los canales de abastecimiento Variacin porcentual en el tiempo de entrega de los insumos Comunicacin va telefnica con los proveedoresProduccin

Frecuencia: constante

Contar al final del periodo del plan con una base de proveedores fijosConstitucin de proveedores fijosTalleres muestrales de costos y calidad por parte de los proveedores fijosLogstica

Produccin

Administracin y finanzasFrecuencia: trimestral

Mejorar la relacin cliente interno cliente externoSatisfaccin del clienteImplementacin de lneas telefnicas abiertas para consultas y centros de atencin al clienteComercialDuracin: indeterminada

Mejorar el sistema de atencin al clienteNmero de atenciones registradas Implementacin de lneas telefnicas abiertas para consultas y centros de atencin al clienteComercial

Duracin: indeterminada

Mejorar nuestros servicios post-venta Satisfaccin del cliente Visitas peridicas a las granjas y asistencia tcnicaComercial

Frecuencia: mensual

TABLA N( 11.1 Superacin de las expectativas de los clientes actuales

TABLA N( 11.2 Reduccin de los niveles Burocrticos

OBJETIVO ESTRATGICOBJETIVO TCTICOINDICADORPROGRAMA/ TCTICAREA RESPONSABLEESPECIFICACIONE

Reducir los niveles burocrticos en la estructura organizacionalLograr la reduccin del tiempo en los procesos burocrticos para la atencin del cliente internoEl tiempo de respuesta de los trmitesAnlisis y reestructuracin de los procedimientos burocrticosAdministracin y Finanzas en coordinacin con el resto de reasDuracin: 1 ao

Institucionalizar un sistema de informacin para aportes del cliente internoLa calidad de los sistemas de informacinAdquisicin e instalacin de nuevos sistemas de informacinAdministracin y FinanzasDuracin: 1 mes a principios del ao

Elaborar un nuevo manual de procedimientos y funciones en coordinacin con el rea de recursos humanosNmero de pasos en los procedimientos

Nmero de procedimientosPrograma de Renovacin del manual de procedimientos y funcionesAdministracin y Finanzas en coordinacin con el resto de reasDuracin. 1 ao y medio

Eliminar papeleos innecesariosNmero de documentos elaborados para realizar un trmitePrograma de reduccin del nmero de documentos para la presentacin de tramites o solicitudesAdministracin y Finanzas & Recursos HumanosDuracin: 1 ao y medio

Institucionalizar un sistema de informacin que permita una mejora en la comunicacin vertical.El flujo de comunicacin verticalPrograma de inversin en sistemas de informacin que mejoren la comunicacin verticalAdministracin y Finanzas & Recursos humanosLA inversin se realizar a principios del periodo pero ha de institucionalizarse por toda la empresa impulsando la comunicacin

Establecer un sistema de quejas y sugerencias para los clientes internos Eficiencia de Sistema de Quejas y sugerenciasInstalacin de un sistema de quejas y sugerencias que permita al cliente interno expresarseAdministracin y Finanzas % Recursos HumanosA principios del perodo

TABLA N( 11.3 Alcanzar un ndice de Crecimiento

OBJETIVO ESTRATGICOBJETIVO TCTICOINDICADORPROGRAMA/ TCTICAAREA RESPONSABLEESPECIFICACIONE

Alcanzar un ndice porcentual de crecimiento del 25% para el ao 2012Desarrollar dos nuevos mercados geogrficos para el ao 2011 Origen de las ventasAnlisis de nuevos posibles mercadosInvestigacin y desarrolloFrecuencia: semestral

Impulsar una campaa agresiva en todos los mercados geogrficosNmeros de nuevos clientesAnlisis de costos publicitariosInvestigacin y desarrollo

Administracin y finanzas

ComercialDuracin: 1 ao

Aumentar la inversin en un 10% en la modernizacin y expansin de la empresa Porcentaje de variacin en la cantidad producida Compra de nueva maquinariaAdministracin y finanzas

ProduccinDuracin: 1 ao y 6 meses

Aumentar el presupuesta para el gasto de marketing y ventas en un 5%Porcentaje de variacin en la cantidad vendida Campaa publicitaria y contactos telefnicosComercial

Marketing

Duracin:1 ao

Aumentar la produccin en un 10% anualPorcentaje de variacin en la cantidad producidaCompra nueva maquinariaProduccin

Duracin: 1 ao y 6 meses

Reducir los gastos de fabricacin en un 7% Porcentaje progresivo en la reduccin de gastos Control eficiente en todos los niveles jerrquicosAdministracin y finanzas

Produccin

Frecuencia: constante

Aumentar los activos fijos en un 10%Porcentaje de variacin del activo fijoCompra de nueva maquinariaAdministracin y finanzas

ProduccinDuracin: 1 ao y seis meses

Establecer metas de produccin y ventas para los clientes internos Porcentaje de incumplimiento de las metas establecidasInvolucrar a todos los grupos de inters en el crecimiento de la organizacinRecursos humanos

Duracin: indeterminada

Establecer metas de ventas que se incrementen 10% anualmentePorcentaje de cumplimiento de las metas de ventaBsqueda y contacto de nuevos posibles clientesComercialDuracin: indeterminada

Ampliar la cartera de clientes en un 15% para el ao 2011Porcentaje de nuevos clientesBsqueda y contacto de nuevos posibles clientescomercialDuracin: 2 aos

TABLA N( 11.4 Impulsar I&D de dos nuevas Unidades Estratgicas

OBJETIVO ESTRATGICOBJETIVO TCTICOINDICADORPROGRAMA/ TCTICAAREA RESPONSABLEESPECIFICACIONE

Impulsar la investigacin y desarrollo de dos nuevas unidades estratgicas de negocios relacionadas para finales del ao 2012Realizar una base de 10 productos para cada nueva unidad estratgica de negocio para finales del ao 2010.

Nmero de productos nuevosInvestigacin de mercadoInvestigacin y DesarrolloDuracin: 1 ao

Desarrollar benchmarking para la mejora continua de los productos.

% de aceptacin de los productosRealizar un seguimiento a los competidores de las innovaciones de sus productosProduccin e Investigacin y DesarrolloFrecuencia: Trimestral

Desarrollar nuevos conceptos de posibles productos.Nmero de futuros productos Desarrollo de productosInvestigacin y DesarrolloDuracin: 2 aos

Conseguir nuevas patentes para el desarrollo de los productos.

Nmero de patentes adquiridas Adquisicin de nuevas patentes

Investigacin y Desarrollo y Administracin y FinanzasDuracin: 1 ao

Crear un clima organizacional de constante investigacin, innovacin y creatividad en el cliente interno.

Grado de satisfaccin del cliente internoRealizacin de eventos motivacionales e implantacin de incentivosAdministracin y Finanzas en coordinacin con las dems reasDuracin: 6 meses

Lograr un trabajo conjunto con el rea de investigacin y desarrollo.

Numero de productos elaboradosRealizacin de reuniones y coordinaciones entre reasProduccin e Investigacin y DesarrolloDuracin: 2 aos

Adquirir know - how y conocimientos tecnolgicos en maquinarias.Porcentaje de productos defectuososCapacitaciones ProduccinDuracin: 2 aos

Institucionalizar un sistema de informacin que permita al cliente interno colaborar con ideas de innovacin.

Grado de participacin del cliente interno Reuniones, talleres y exposiciones sobre innovacin de los productosVentas y Recursos Humanos

Frecuencia: anual

Institucionalizar un clima laboral y organizacional de motivacin, innovacin, investigacin y creatividad

Grado de satisfaccin del cliente interno Talleres y exposiciones motivacionales y creativosRecursos Humanos en relacin con las dems reasFrecuencia: anual

Establecer contactos con posibles nuevos clientes para las futuras unidades estratgicas de negocio.

Numero de nuevos clientesVisita a clientes potenciales que pertenezcan al sector equino y pisccolaComercial y VentasFrecuencia: semestral

Promocionar los nuevos productos a los clientes actuales.

Incremento de las ventas a los clientes actualesRealizacin de una publicidad agresivaComercial y Ventas

Duracin: 6 meses

Aumentar la capacidad del sistema de distribucin en un 10%.Tiempo de entrega de los productosMejoramiento del control sobre los canales de produccinComercial y LogsticaFrecuencia: anual

CAPITULO XII CONSOLIDACIN DE PLANES A CORTO PLAZO

OBJETIVO ESTRATGICOOBJETIVOS TCTICOSMETASACCIONESTIEMPOCOSTOREA RESPONSABLE

Superar las expectativas de los clientes actuales y potenciales con respecto a la calidad de los productos y serviciosMejorar nuestros servicios post-venta.Implementar un nuevo servicio post-venta al final de cada aoAnalizar las necesidades post-venta del cliente

3 meses-rea Comercial & rea de Investigacin y desarrollo.

Mejorar la relacin cliente interno-cliente externo.

Implementar un nuevo sistema de atencin al clienteInstalar un call-center con gente especializada para responder a las inquietudes del cliente1 mes$ 900.00rea de Administracin y finanzas

Mejorar la atencin al clienteImplementar un nuevo sistema de atencin al clienteAnalizar las necesidades post-venta del cliente

3 meses-rea de Administracin y Finanzas

Implementar servicios post-ventaInstalar un call-center con gente especializada

3 meses$ 900.00rea de Administracin y Finanzas

Mejorar nuestros niveles de sincronizacin en los canales de abastecimiento y distribucin.Contar al final del periodo con nuevos y mejores canales de abastecimiento y distribucinRealizar una nueva base de datos de proveedores

2 meses

-rea de Produccin

Gestionar los canales de distribucinTodo el periodo-rea de Comercializacin

Contar al final del perodo del plan con una base de proveedores competitivos.Tener una base de 30 proveedores fijos y competitivosAnalizar la situacin de nuestros proveedores

3 meses-rea de Produccin

Establecer lazos a largo plazo con proveedores seleccionados

Aumentar en un 5% la inversin en investigacin y desarrollo.Aumentar en un 5% la inversin en investigacin y desarrollo.Presentar un presupuesto al rea de finanzas que justifique la inversin.1 mes-rea de Investigacin y Desarrollo & rea de Finanzas

Mantener las certificaciones obtenidas actualizando debidamente los indicadores necesarios.Constante actualizacin de los indicadores que establece las acreditaciones Todo el Perodo-Todas las reas

Desarrollar y lanzar nuevos productos en las diferentes unidades estratgicas de negocioTener una base de 10 productos por cada unidad de negocio puestos en desarrollo e investigacinRealizar benchmarking

Analizar las necesidades del mercado

Adquirir know-howTodo el ao-rea de Investigacin y desarrollo

Adquirir herramientas tecnolgicas para el desarrollo de nuevos productosAumentar nuestro know-how y nuestras patentes. Realizar investigaciones cientficas para el desarrollo de nuevos productosTodo el ao-rea de Investigacin y desarrollo & rea de Administracin y Finanzas

OBJETIVO ESTRATGICOOBJETIVO TCTICOMETAACCINTIEMPOCOSTOREA RESPONSABLE

Impulsar la investigacin y desarrollo de dos nuevas unidades estratgicas de negocio relacionadas para el ao 2012Realizar una base de 10 productos para cada nueva unidad estratgica de negocio para finales del 2010Realizar una base de posibles 25 nuevos productosEstudio de las necesidades del mercado10 meses-Investigacin y desarrollo

Seleccionar los diez productos que integraran cada nueva unidad estratgica de negocioAnlisis de la rentabilidad del producto en base a la demanda y necesidades del mercado2 meses-Investigacin y desarrollo

Desarrollar benchmarking para la mejora continua de los productos Analizar las ventajas en la cadena de valor de los competidoresRealizar un seguimiento a los productos de los competidoresconstante-Comercial

Investigacin y desarrollo

Asimilar las ventajas competitivas y desarrollar innovaciones en los productosDesarrollar en los laboratorios las ventajas obtenidas8 meses-Investigacin y desarrollo

Produccin

Desarrollar nuevos conceptos de posibles nuevos productos Obtener productos totalmente diferenciados sobre la competenciaConstante investigacin de los productos de las unidades estratgicas de los negocios y las necesidades del mercado1 ao-Investigacin y desarrollo

Comercial

Conseguir nuevas patentes para el desarrollo de los productosProteger los nuevos productos desarrollados en nuestros laboratoriosPatentar los nuevos productosconstanteS/. 1000.00Administracin y finanzas

Investigacin y desarrollo

Aumentar en un 5% la inversin en investigacin y desarrolloEncontrar nuevas fuentes de financiamiento Contactar entidades financieras diversas6 meses-Administracin y finanzas

Completar el porcentaje restante en el aumento de la inversin con recursos propios de la empresaCoordinar y elaborar los presupuestos de inversin6 meses-Administracin y finanzas

Investigacin y desarrollo

Crear un clima organizacional de constante investigacin, innovacin y creatividad en el cliente internoIncentivar la `participacin del cliente interno en la creacin de nuevos productosEstablecer talleres semestrales de creatividad e innovacin2 meses-Administracin y finanzas

Recursos humanos

Lograr un trabajo conjunto con el rea de investigacin y desarrolloLograr una comunicacin constante entre las reasEstablecer reuniones trimestrales1 meses-Investigacin y desarrollo

Comercial

Adquirir know how y conocimientos tecnolgicos en maquinariaLograr el conocimiento global del correcto uso de las maquinarias en el nivel operativoCapacitacin a los operarios6 meses-Produccin

Establecer contactos con posibles nuevos clientes para las futuras unidades estratgicas de negociosObtener una base de los 15 mejores potenciales clientesInvestigacin y evaluacin de la demanda en el mercado8 meses-Inestimacin y desarrollo

comercial

Establecer contacto con los potenciales clientes para informar sobre los productos ofertados por la empresaVisitar promocionales y llamadas informativas2 meses -Comercial

Promocionar los nuevos productos a los clientes actualesGenerar expectativas en los clientes a la entrada de nuevos productosInformacin extraoficial exclusiva a los clientes6 meses-Comercial

Aumentar la capacidad del sistema de distribucin en un 10%Adquirir 3 nuevas unidades de distribucinComprar unidades de distribucin10 meses$ 240000 Comercial

OBJETIVO ESTRATGICOOBJETIVO TCTICOMETAACCINTIEMPOCOSTOREA RESPONSABLE

Reducir los niveles burocrticos en la estructura organizacionalLograr la reduccin del tiempo de los procesos burocrticos para la atencin del cliente internoProcesar la totalidad de los trmites documentarios en un mximo de dos das.Anlisis y evaluacin del proceso actual3 meses-Administracin y finanzas

Recursos humanos

Permitir permisos verbales para solicitudes simples y cotidianas con la posterior presentacin documentariaReunin informativa para comunicar la medida a los gerentes1 mes-Administracin y finanzas

recursos humanos

Institucionalizar un sistema de informacin para aportes del cliente internoRecibir sugerencias por parte de todos los clientes internosColocar 5 buzones de sugerencias en diferentes lugares1 mesS/. 400.00Recursos humanos

Lograr una mayor comunicacin del personal operativo con sus superiores Establecer reuniones mensuales 2 meses-Recursos humanos

Administracin y finanzas

Elaborar un nuevo manual de procedimientos y funciones en coordinacin con el rea de recursos humanosReestablecer las funcionesAnlisis y evaluacin del manual actual6 mesesS/. 800.0Administracin y finanzas

Recursos humanos

Optimizar los procedimientos operativosAnlisis y evaluacin de los procedimientos actuales6 meses-Administracin y finanzas

Recursos humanos

Eliminar los papeleos innecesariosReducir a dos vistos buenos como mximo para tramitesAnlisis y eleccin de las reas receptoras de tramites5 meses-Administracin y fianzas

Recursos humanos

OBJETIVO ESTRATGICOOBJETIVOS TCTICOSMETASACCIONESTIEMPOCOSTOREA RESPONSABLE

Alcanzar un ndice porcentual de crecimiento del 25% para el ao 2012

Desarrollar 2 nuevos mercados geogrficos para el ao 2011Incursionar en el mercado equino y piscinoDesarrollar nuevos productos equinos y piscinos y lanzarlos al mercado1 ao $400000Investigacin y desarrollo

Impulsar una campaa publicitaria agresiva en todos los mercados geogrficos.

Aumentar la cartera de clientes y hacer conocer nuestros productos como diferentes de la competenciaAumentar en 30% el presupuesto de publicidad e invertir en revistas que publiciten nuestros productos.8 meses -Investigacin y desarrollo

Aumentar la inversin en un 10% en la modernizacin y expansin de la empresa.

Hacer que la compaa sea la ms moderna y con mayor en el mercadoAumentar el presupuesto del departamento de desarrollo e investigacin 8 meses -Administracin y Finanzas

Aumentar el presupuesto para gastos de marketing y ventas en un 5%.

Hacer que la compaa sea mas conocida en el mercadoAumentar el presupuesto anual del departamento comercial para gastos en ventas y marketing8 meses-Administracin y Finanzas

Aumentar la produccin en un 10% anualmente.

Producir ms en menor tiempo con la misma calidad. Compra de maquinaria con mayor capacidad. Desarrollo de procedimientos en la produccin ms eficientes. 8 meses$3000Produccin

Reduccin de los gastos de fabricacin.

Hacer que la compaa sea ms productiva.Reduccin del gasto en procesos improductivos.

1 ao-Produccin

Aumentar nuestros activos fijos.

Aumentar la solidez econmica de la empresa.Ampliar las reas administrativas mediante la compra de nuevas oficinas. 1 ao $50000Produccin

Establecer para los clientes internos metas de produccin y de ventas.

Tener en la compaa cultura de crecimiento. Desarrollar peridicamente (cada 3 meses) conferencias en donde se difundan las metas de los clientes internos.

6 meses$200Recursos Humanos

Establecer metas de ventas que se incrementen 10% anualmente.

Tener en la compaa cultura de crecimientoModificar anualmente las metas establecidas en 10% mas. 6 meses-Comercial

Ampliar la cartera de clientes en un 15% para el ao 2011.

Aumentar y afianzar nuestra participacin en el mercado. Iniciar negociaciones con futuros clientes ofrecindole beneficios mejores a los de la competencia. 5 meses-Comercial

CAPITULO XIV APLICACIN DEL BALANCED SCORECARD A LOS PLANES A CORTO PLAZO

PLAN MONITOR INTEGRAL

PERSPECTIVA FINANCIERAObjetivo estratgicoObjetivo especficoInductorIndicadorFrecuencia de medicinPlanes de Accinrea Responsable

Alcanzar un ndice porcentual de crecimiento de 25% para el ao 2012Mantener un crecimiento progresivo anual de 9% en ingresos por ventaIncrementar los ingresos en ventas% de crecimiento del volumen de ventasMensualVisitar a los clientes actuales y potenciales con fines informativos y promocionalesProduccin y Desarrollo

Comercializacin

Investigacin y Desarrollo

Programas de capacitacin a los agentes de ventas

Reducir los costos% de los costos totalesmensualFacilitacin de catlogos de virtuales para la presentacin de los productos innovados recientes

Optimizar los procesos productos clavesReducir los tiempos de produccin y distribucin Tiempo de produccin y distribucintrimestralAumentar la productividad en un 3% Produccin

Reducir la capacidad ociosa a 0

Adquirir maquinaria de vanguardia

Anlisis y evaluacin de los procesos productivos

Incrementar la capacidad productiva de la planta en 10%Obtener mayor margen de utilidad ndice de utilidadanualUso total de las instalaciones de la plantaProduccin

Adquision de maquinaria

Comisiones y premios por objetivos logrados

Ganar mercado 5% sobre la competencia para el ao 2012Aumentar la participacin en el mercadoPorcentaje de de participacin en el mercadoanualCrear valor agregado a los productos Investigacin y desarrollo

Comercializacin

Establecer una relacin mas estrecha con nuestros clientes

Mejorar y ampliar los productos y servicios ofrecidos

PERSPECTIVA CLIENTESObjetivo estratgicoObjetivo especficoInductorIndicadorFrecuencia de medicinPlanes de Accinrea Responsable

Superar las expectativas de los clientes con respecto a la calidad de los productos y serviciosMejorar y ampliar el servicio post-ventaAumentar la satisfaccin de los clientesLa satisfaccin de los clientesmensualProgramas de capacitacin para los agentes post-ventarea de comercializacin

Implementar un sistema de consultas tcnicas abierto a todas la empresas

Fomentar una mayor coordinacin mediante una mejor comunicacin con los clientes

Establecer alianzas estratgicas con proveedoresObtener el suministro de las nuevas unidades estratgicas de negociosN Clientes captadossemestralAnlisis detallo de los productos y cotizaciones ofrecidas por los proveedores de los ltimos dos aosProduccin(logstica)

Evaluacin de potenciales proveedores de insumos

Establecer acuerdos a largo plazo con los proveedores seleccionados

Incentivar la cooperacin mutua en el optimo cumplimiento de los acuerdos

Desarrollar una relacin de confianza mutua proveedor-empresa

Difundir a sus clientes actuales y potenciales las innovaciones que se le incorpora a los productosGanar mayor reconocimiento entre los clientes

Nmero de clientes captadosmensualFacilitacin e catlogos virtuales con peridicas mensual para la presentacin de productos e innovaciones recientesrea comercial

Investigacin y desarrollo

Ferias semestrales de productos e innovaciones recientes

Visitas a los clientes actuales y potenciales con fines informativos y promocionales acerca de los productos de la empresa

Llamadas telefnicas informativas y promocionales a los clientes actual