INTRODUCCIÓN.

El tema seleccionado para la realización del Trabajo Integrador Final surge a partir de que en nuestro país la mayoría de las empresas nacen y se desarrollan como empresas familiares, siendo el principal eje temático de las mismas el poder trascender en el tiempo, de una generación a otra. Por ello la importancia de analizar y evaluar las potenciales problemáticas que puedan surgir en las mismas, para así lograr la continuidad de la empresa en manos de familiares. De allí surge la inquietud acerca de cómo detectar o anticiparse a los posibles problemas que atenten a la continuidad de la organización, y el impacto que ello tiene en las personas que trabajan en la misma, específicamente la problemática en la Sucesión de la misma. Así mismo, surge el interrogante acerca de cuán importante es el accionar profesional y ético del responsable de RRHH para favorecer la realización y resolución exitosa de los inconvenientes que se presenten. Es por ello que el tema elegido queda definido como: Las problemáticas que surgen en la sucesión atentando la continuidad de las Empresas Familiares.El siguiente trabajo se compone, en primer lugar, de una fundamentación de la temática elegida. Luego, se hace un recorrido bibliográfico relacionando las problemáticas más frecuentes que vivencian las empresas familiares al momento de la sucesión y el rol del responsable de RRHH en su desempeño profesional. Para finalizar, se presenta una conclusión, a modo de cierre, que dé cuenta de la mirada crítica y reflexiva lograda acerca de la temática seleccionada.

PROBLEMA.

¿Cuál es la importancia de la función del especialista en RRHH en la detección temprana de las problemáticas que surgen en la sucesión de las empresas familiares para asegurar su continuidad?

OBJETIVOS

Objetivo general

Analizar los contenidos bibliográficos acerca de la problemática en Pequeñas y Medianas Empresas familiares desde la perspectiva de los recursos humanos.

Objetivos específicos

Identificar las diversas conceptualizaciones acerca de la problemática organizacional.

Exponer las características propias que poseen las empresas familiares.

Explorar la dinámica cultural en Pequeñas y Medianas Empresas familiares.

Analizar el proceso de sucesión de manera tal que mantenga la armonía en el ámbito familiar como laboral.

JUSTIFICACIÓN.

Una de las razones que despertaron en mi gran interés por esta temática, se basa, en que, en este último tiempo en nuestro país han ocurrido diversos cambios que las han obligado a realizar algunas

modificaciones, como, incursionar en la tercerización de algunos servicios de consultoría en recursos humanos. Por las modificaciones ocurridas en el país, algunas PyMEs fueron modificándose debido a que este tipo de empresa posee elasticidad para amoldarse al actual ambiente incierto y cambiante.Me refiero específicamente a empresas familiares por varios motivos. En primer lugar, las empresas PyMEs en Argentina tienen casi todas en común el origen que les dio la vida: nacieron como empresas familiares. Y en segundo lugar, existe un motivo personal ya que tuve contacto con este tipo de organización a lo largo de toda mi vida, debido a que mi abuelo fundó una empresa con tales características, continuada por mis padres. De esta manera, pude evidenciar que posee una cultura particular, en la cual todos sus miembros influyen, todos tienen derechos y deberes y todos tienen las mismas necesidades de ser escuchados. Por último, cuando comencé a investigar con el fin de elegir un tema para la realización de mi tesis tomé contacto con estadísticas que ponen en evidencia la situación general de las PyMEs familiares en nuestro país, lo cual hizo más interesante la temática para mí, debido a que a partir de estos datos, se puede evidenciar la necesidad de realizar una exploración en la cultura de las PyMEs familiares para intentar aproximarse a este fenómeno tan complejo.Considero importante abordar la temática cultural dentro de estas organizaciones, ya que es, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Al trabajar con este tipo de empresa peculiar, se me presentan algunos interrogantes que encontraran respuesta o aproximaciones a lo largo de este Trabajo:¿Qué pautas culturales poseen las PyMEs familiares? ¿Cómo se logra conciliar un vínculo familiar y a la vez laboral entre sus integrantes? ¿Cómo pueden lograr una disociación de la relación laboral en ámbitos familiares y viceversa? ¿Cómo realizar la sucesión para que la misma no ocasione conflictos en ninguno de los ámbitos?

PRONÓSTICO.

Los potenciales problemas que pueden afectar una sucesión exitosa abarcan una amplia gama:Es problemático para quien debe dejar la empresa en manos de la otra generación, si el sucedido no tiene en claro qué hacer con su vida

después del retiro, si no preparó bien a los sucesores, si siente que la pérdida del control es pérdida de poder y respeto.Es problemático para los que van a tomar la dirección de la empresa, si los sucesores no fueron preparados para eso, si perciben que no están habituados a tomar otro tipo de decisiones, si no entienden que son responsables de continuar y mantener el negocio que abastece a toda la familia, si no son capaces de hacerse respetar por los empleados que toda la vida respondieron a su padre.Es problemático para la familia. Porque, normalmente, sucesor y sucedido, que están enfrentando cada uno su respectiva crisis, conviven o se reúnen habitualmente y nadie disfruta cuando los afectos sufren.Es problemático para los empleados. Porque deben adaptarse a la nueva forma de dirección. Normalmente, los empleados más antiguos establecieron algún tipo de vínculo sentimental con el anterior director, entonces sienten que pierden esa relación.Es problemático para proveedores y clientes, generalmente por las mismas razones que los empleados.En definitiva, todos, los involucrados de una manera u otra con la sucesión, deben atravesar una etapa de crisis.La profundidad y consecuencias de estas crisis van a depender de la forma como se acompañe el cambio, es aquí donde interviene el especialista en RRHH cuya función reside en poder detectar y analizar a tiempo potenciales problemas que puedan ocurrir en una organización al momento de la sucesión para así poder brindarle las herramientas necesarias para solucionarlas antes de que estos atenten contra la vida de la empresa. Además de profesionalizar e intervenir en sus procesos para sostener el crecimiento.

MARCO TEÓRICO.

CAPITULO I.

EMPRESAS FAMILIARES.

¿Qué es una empresa familiar?

Para Rubinsztein y Rubinsztein (2008) es una empresa con características específicas que pertenece, totalmente o en su mayor parte, a una persona o varios miembros de la misma familia.La característica principal en este tipo de empresas es que una sola familia es propietaria, la opera, la administra o ejerce alguna forma de control. Probablemente podamos afirmar que la empresa familiar es la organización comercial más antigua en la historia de la humanidad.Sánchez Crespo Casanova (2004) manifiesta que una empresa familiar está controlada por los miembros de la familia en la que el capital y, en su caso, la gestión o el gobierno están en manos de una o más familias, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos de la siguiente generación familiar.Carece de trascendencia, por consiguiente, el tamaño de la empresa, que puede ser tanto una pyme como una gran corporación, así como la forma de la misma, que abarca tanto a las empresas individuales como a las organizadas como sociedad.Lo realmente decisivo a la hora de calificar una empresa como familiar son dos cosas: una, la capacidad de control –político- que sobre la misma puedan ejercer una o varias familias -empresa unifamiliar o multifamiliar, según el caso-; dos, el deseo de los propietarios de que la empresa continúe en manos de la propia familia mediante la incorporación de la siguiente generación familiar a la propiedad y, en su caso, a la gestión o al gobierno de la misma. Incorporación, que cuando se planifica adecuadamente, se lleva a cabo mediante la implantación de un protocolo familiar.Por tanto, la gestión de la empresa puede estar en manos de terceros sin que por ello la empresa pierda el carácter familiar.Existen, desde luego, puntos de vista diversos al respecto, por ejemplo Vadillo Bueno define Empresa Familiar como `Aquella en la que el control accionario está en manos de los cónyuges ó de 2 ó más miembros consanguíneos de una familia y en la que trabaja más de un familiar también consanguíneo, pudiendo ser o no los inversionistas´. Esta definición hace énfasis en la participación en la operación de la empresa y distingue así a la empresa familiar de la familia inversionista; ésta última puede contar con el control accionario pero no está involucrada en su operación. La diferencia es importante ya que el amor por la empresa se dá en el primer caso de manera muy clara y difícilmente en el segundo.Por otra parte, la Asamblea General GEEF, celebrada el 27 de marzo de 2008, ha consensuado el siguiente concepto de empresa familiar: `Una compañía, tenga el tamaño que tenga, es empresa familiar si: 1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía, o son propiedad de la

persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo (s) o herederos directos del hijo(s). 2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta. 3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o gobierno de la compañía. 4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía -su capital social-, o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social.El punto cuarto de la definición se refiere a empresas en las que la familia no cuenta con la mayoría de los votos pero que, a través de su participación accionarial, puede ejercer influencia decisiva.

Datos interesantes 

En el Mundo: 

El 75% de las Empresas Familiares transitan la 1ra generación, el 16% transitan 2da., el 8% transitan la 3ra., y sólo el 1% llega a la 4ta generación. (Gallo, 1998)

Las empresas familiares integran el SFB 120 ó el SBF 250 desde hace mucho mas tiempo que las otras sociedades, lo que tiende a demostrar la longevidad de este tipo de empresas en relación con las no familiares(INSEAD)

En un período de más de veinte años el rendimiento anual de 200 empresas familiares fue de 16% contra 14% para el índice Standard & Poors. Ese estudio explica que las empresas familiares tienen mayor disposición a reinvertir sus beneficios y se concentran más en su negocio (Netmarquee, 1996).

Se estima que un 80% de las empresas en el mundo son Empresas Familiares. 

En la República Argentina representan alrededor del 75% del total de las empresas (entre 1.000.000 y 1.200.000), generan entre el 40% y 42% del PBI, aportan aproximadamente el 70% de los puestos de trabajo al total de la fuerza laboral. De los nuevos puestos de trabajo generados el 80% de los mismos corresponden a empresas de familia (Rubinsztein & Rubinsztein, 2008).

La importancia de las EF en el mundo occidental ya no se pone en duda. Vemos que son empresas que llaman la atención por su volatilidad, o sea, su alta tasa de mortalidad (Dodero, 2008).

Características principales de las empresas familiares.

Svante Persson (2007) expresa que las características de las empresas familiares se pueden visualizar tomando como referencia lo intrínseco y sus aspectos comunes y desde el punto de vista de la problemática que enfrentan. Así, se pueden destacar las siguientes:a. La coexistencia de dos sistemas diferentes relacionados: la empresa y la familia.b. Carencias en cuanto al desarrollo de un sistema de gestión profesionalizado.c. Una relación inadecuada de la familia y/o carente de una regulación formal con la empresa.d. Creer que por ser empresa familiar es susceptible de incorporar las herramientas de protocolo de familia y gobierno corporativo, entre otros, y no siempre es así; es posible en el caso que tengan un nivel de sofisticación y tamaño mínimo.e. No preparar con antelación y previsión la sucesión, ya sea del líder y, por lo general, dueño o gerente de la empresa, o de los otros familiares clave.f. La concentración del poder decisorio en una o pocas personas y la incapacidad de incorporar profesionales externos a la empresa.

La estructura y dinámica familiar. Su impacto en el éxito de la empresa familiar.   Caputo, Gomez , Perkins y Vilaseca, (2002 declaran que:

Las reuniones familiares son la consecuencia y expresión más clara del compartir valores y vivencias que hacen a la esencia de cada familia. El hecho de compartir se basa en el cariño, la confianza y la unidad.

Las reuniones familiares son el resultado de un proceso y no la causa de unidad y la armonía familiar.

El éxito de las empresas familiares se ve favorecido en aquellos casos en los que el líder de la familia es la misma persona que dirige la empresa familiar.

Tanto la comunicación como la buena relación entre el líder familiar y el líder de la empresa son factores críticos para el éxito de la empresa familiar.

A medida que aumenta el número de ramas en la familia los lazos familiares se debilitan y se hace más difícil asegurar el affecto – societatis entre los numerosos miembros de la familia.

Cuando la empresa familiar pertenece a varias familias, el management debe promover una comunicación directa y facilitar el debate entre las familias dueñas para responder a todas las inquietudes de quienes quieren y pueden involucrarse más en la empresa y participar en las reuniones de accionistas.

Las familias que poseen casas o estancias donde se reúnen para compartir momentos especiales, ven favorecida su dinámica familiar y esto repercute en forma directa en el éxito de la empresa familiar.

Hay muchas variables que influyen en las posibilidades de éxito de una estrategia en las EF (Dodero, 2008).

El tamaño y estructura de la familia Los valores familiares

La filosofía de la familia sobre sus empresas

Los objetivos e intereses profesionales de los familiares

La forma de tomar decisiones

La dinámica familiar y su impacto sobre la empresa

La participación de la familia en la dirección de sus negocios

Las competencias profesionales de los que dirigen la empresa

La personalidad de los directivos y su compatibilidad para trabajar en equipo

La sucesión de la dirección: criterios para su elección e implementación.

Factores que afectan el fracaso de las EF.

Una de las trampas principales en las que suelen caer las EF es confundir el hecho de ser propietarios con las competencias para dirigir su empresa. Otra trampa, es el solapamiento de los ámbitos propios de la familia con los de la empresa, cuando los sistemas sociales, culturales y de personalidad se confunden al coincidir las mismas personas en ambas instituciones. Una investigación realizada por el instituto de la empresa familiar de ADEN, muestra que los errores en que reconocen haber incurrido los mismos familiares y que han perjudicado el crecimiento y la rentabilidad de la EF, son los problemas organizativos, conflictos familiares por fallas de la comunicación y administración deficiente.

El ciclo de vida de la EF pretende explicar las crisis a las que se ven afectadas las EF. Este modelo procura mostrar que las EF fracasan si no ven que la clave de su futuro éxito esta en como la familia se involucre en la empresa, es decir, en como se preparan para superar la crisis propias que les tocara por el solo hecho de ser EF.

Tanto en las EF exitosas como en las fracasadas lo que se intenta es demostrar la relación que existe entre la importancia que dan los familiares a contar con órganos de gobierno con reglas claras de funcionamiento (tal que prioricen las competencias profesionales de sus directivos, familiares o no) y los resultados económicos y estratégicos de la gestión.

El gobierno corporativo puede ser entendido como un sistema que engloba todas las relaciones entre los propietarios, sus familiares y las personas que forman parte de la empresa.

Una buena práctica de gobierno debe proporcionar, principalmente, transparencia, equidad y responsabilidad por los resultados.

Si analizamos estos valores frente a la dinámica de las EF verificamos que si dichos valores no existieran, se potenciarían los conflictos poniendo en riesgo, muchas veces, la misma supervivencia de la EF.

Como toda organización, si la EF no logra armar un buen equipo directivo no tiene asegurado ni su éxito ni su continuidad. Es pues, el equipo la única manera de asegurar la vida del emprendimiento familiar-empresario.

El éxito se mide por las habilidades que tengan los directivos –familiares o no- para hacer competitiva a la empresa, cambiando y, en última instancia, reinventando constantemente los negocios (Dodero, 2008).

Misión, Visión y Valores.

En las EF la estrategia está fuertemente influida por la filosofía, valores y las metas de la familia propietaria, por lo cual estas pueden constituirse un obstáculo para que las mismas perduren a través de sucesivas generaciones (Dodero, 2008).

Según Dodero (2008) antes de definir la misión, los directivos familiares han de tener clara su propia visión, es decir, en que desean convertir la EF. La visión es como el sueño del fundador o del dueño principal de la empresa.

La visión es, pues, la imagen deseada que tiene el fundador o los directivos sobre la empresa, dicho de otro modo, como les gustaría que la empresa fuera reconocida por la comunidad en un plazo de cinco a diez años.

La visión es propia del fundador, pero los sucesivos directivos familiares deberán replanteársela para tener su propia visión, porque, sino, les

faltaran el entusiasmo y la pasión por los desafíos, y esta es, justamente, una de las ventajas mas poderosas de las EF.

La misión del fundador y/o del directivo familiar tiene tres aspectos claramente diferenciados pero íntimamente relacionados, como son la misión del directivo sobre el negocio, la misión de la familia sobre la empresa y su misión personal.

Misión del negocio: una vez conocida la visión, hay que desarrollar la misión. La misión es la expresión del propósito del negocio, es el primer paso esencial en la formulación de una estrategia.

La definición de la misión deberá abarcar conceptos estratégicos básicos que surgirán como consecuencia del análisis de las posibilidades competitivas, pensando en como es el escenario actual y en como se vislumbra que serán los motores generadores de los cambios estructurales que afectaran el negocio en el futuro.

De modo que la misión del negocio deberá explicar los ámbitos de influencia de la empresa y las razones que se tienen para esperar que sea exitosa:

que productos/servicios se van a ofrecer. quienes serán los clientes y que necesidades se van a satisfacer.

donde se venderá: ámbito geográfico.

que competencias diferenciales, únicas y sostenibles se tendrán respecto de los competidores, y en que medida estas agregan valor económico a la empresa.

como se podrán alcanzar los objetivos estratégicos.

La Misión de la familia sobre la empresa: Conocer cuál será la actitud de la familia hacia la empresa es de vital importancia para saber cómo se espera que los directivos familiares se comporten ante determinados temas de vital importancia, tales como el ingreso de los familiares en la empresa, su remuneración, las estructuras y el funcionamiento de los órganos de gobierno.

En toda familia habrá básicamente, tres elecciones para orientar su actitud hacia la empresa. La primera, dar prioridad a los intereses de la empresa sobre los de la familia. La segunda, inversa de la anterior, y la tercera un término medio entre las dos anteriores. Siguiendo esta ultima no solo se preservara la integridad de la empresa si no que también se podrán atender las necesidades e intereses de los familiares.

Misión personal: El directivo familiar deberá plantearse los siguientes temas:

Lo que espera de sí mismo como empresario, como esposo/a, como padre o madre y de su rol respecto del entorno social.

Tener en cuenta que su comportamiento sea congruente con sus deseos naturales de felicidad para que realmente pueda alcanzar la misión por la que tanto se esforzó.

El cumplimiento de la misión personal exige un gran equilibrio entre distintas obligaciones: Laborales, familiares, sociales.

Los valores son los que explican o dan sentido al comportamiento y las decisiones de los familiares en sus empresas. Cada familia tiene sus propios valores y su jerarquía o importancia varían. Los valores que pesen mas serán fundamentales para dar el marco estratégico en el cual la empresa se desenvolverá.

Con frecuencia encontramos valores tales como:

La unidad y armonía familiar. La honestidad.

La lealtad y confianza.

El esfuerzo y la dedicación al trabajo.

El respeto.

El énfasis por la calidad.

La austeridad.

La justicia.

¿Cuáles aspectos son clave para garantizar la continuidad de estas empresas?

Svante Persson (2007) expone que como en todos los ámbitos, el primer paso es sincerar los temas y saber diferenciar los subsistemas familia y empresa y, en cada caso, tomar las decisiones específicas que correspondan y no confundir los temas de empresa y familia. Una vez diferenciados, es necesaria una integración de los temas de cada subsistema y una secuencia para su implementación.Los temas principales son, a nivel del `subsistema´ familia: el desarrollo directivo, considerando los aspectos de formación del capital humano; la planificación de la sucesión; la consideración de los temas de dirección y

gobierno, la incorporación de protocolos de familia y ámbitos de gobierno y la liquidez y la desinversión de la propiedad accionaria.

CAPITULO II.PROBLEMÁTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES.

Dos parecen ser los principales factores que afectan el desarrollo de la empresa familiar y su proceso de sucesión: el tamaño de la familia, en términos relativos al volumen del negocio, y la idoneidad para conducir la organización, en términos de capacidad directiva, técnica y compromiso con el pico (Arieu, 2010).La situación de las PyMEs familiares, se considera especial, ya que las personas que forman parte de la empresa también poseen vínculos familiares, lo que conlleva a que la relación que se plantea entre los mismos sea difusa por la confusión de roles que se produce cuando no se encuentra bien definida o delimitada. Dicha situación se evidencia y a la vez, puede llegar a producirse, por ignorar la dificultad que la superposición, anteriormente mencionada, trae aparejada. Amat (2008) asevera que la superposición de roles, se encuentra basada en los vínculos estrechos que existen entre la familia, la propiedad y la empresa. A su vez, sostiene que la situación empeora cuando sucede lo mismo con los roles familiares y los empresariales. Este escenario empresarial acarrea diversas consecuencias sobre la organización, específicamente: en la comunicación, en la toma de decisiones, el liderazgo, estrategia, etc. Cleri (2007) describe a las empresas familiares como organizaciones con mayor rigidez, más conservadoras y cerradas que otras PyMEs. Al mismo tiempo, temen dar información o compartir la propiedad y/o conducción con personas externas a la familia. Suelen poseer graves problemas al momento de la sucesión, también se presentan confusiones con respecto al liderazgo que suele entenderse como un avance en la jerarquía de la organización y es el punto central de los conflictos emocionales. Amat (2008) considera que en las organizaciones van produciéndose tensiones a partir de las cuales, la empresa debe ir realizando cambios que le permitan seguir en el juego. Como ya se afirmó anteriormente, estas tensiones en las organizaciones familiares suelen ser muy comunes. Cuando las mismas se agravan en momentos especialmente complejos requieren un cambio estructural significativo. Ej. enfermedad de un familiar, transicion generacional, etc. Las diferencias en puntos de vista se agravan y pueden ser la causa de serios conflictos si no se resuelven constructivamente. La empresa familiar, por su naturaleza, presenta ciertos retos que le son únicos, y que no presentan empresas de otra naturaleza. Entre ellos: 1) cómo separar la relación familiar de la de negocios, 2) cómo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes generaciones 3) cómo planificar la sucesión y la repartición accionaria.

En este tipo de unión debe existir un alto nivel de comunicación, para que los efectos del enlace empresa-familia no sean negativos y pueda existir la continuidad y el desarrollo de la misma. Los agravios entre hermanos en este tipo de empresa, debido a marcadas diferencias sociales, profesionales, económicas y culturales, son típicos. Sin embargo, todo el grupo debe tratar de solventar estas discrepancias para que no se produzca una lamentable ruptura de la cohesión familiar.Es necesario que en el seno de esta empresa exista total transparencia en la concentración de la fuerza económica, se distribuyan los bienes de forma adecuada, se cumplan los respectivos requisitos legales para preservar la identidad de la empresa, se defina de forma clara y justa la separación de los inversionistas, se den a conocer los resultados y toma de decisiones entre todos los miembros y se definan las estrategias de sucesión para las siguientes generaciones.Gersick, Davis, Lansberg y Mc (1997) alegan que el conflicto en las organizaciones si es tratado como un aspecto inevitable de la vida familiar puede resultar muy constructivo para la organización, es más lo consideran el motor para el crecimiento tanto de la familia como de la empresa, ya que consideran que su resolución puede implicar el surgimiento de nuevos valores y normas. Este aspecto resulta imprescindible en los diversos momentos de cambios que va atravesando la empresa familiar. Es importante aclarar que los autores hacen referencia a conflictos controlados que no se conviertan en lucha de poder, donde pueda encontrarse su fuente y los medios para hallar posibles soluciones. Ahora bien, cuando se encuentran tres generaciones trabajando en la empresa familiar, puede suceder, al decir de Gersick et al. (1997), que se produzca una unión de la familia extensa gracias a la actividad conjunta o bien, que se provoque una confusión en el rol de mando de la generación intermedia, ya que no ocuparían puestos jerárquicos altos, como tampoco puestos de base de la empresa.A pesar de las dificultades mencionadas anteriormente, es importante tener en cuenta que las pequeñas y medianas empresas familiares también poseen algunas ventajas:

Contabilizamos el profundo sentido de pertenencia que deriva en un fuerte compromiso con la empresa y la familia. Existe una gran dosis de confiablidad y orgullo. La fluida transmisión y propagación de saber, ‘Know How’ y valores hace estable a la cultura de la organización. Además, muestran elasticidad respecto de los tiempos y el volumen de trabajo, y hasta el manejo de dinero. (Cleri, 2007, p. 56)

Colpo (2007) manifiesta que parece que en el contexto de las empresas familiares existen algunos aspectos no tan tangibles, cuya adecuada administración pasa a ser cada vez más fundamental tanto para la

permanencia de la empresa como para la preservación de la armonía familiar. Estos aspectos se refieren más precisamente a la claridad en la definición de la filosofía y los valores vinculados al negocio, a la transparencia y urgencia con las que se conducen los aspectos de sucesión y a la definición de acciones relacionadas con la educación, profesionalización y renta de los herederos. También están involucrados los aspectos societarios y acuerdos de accionistas, la estructuración de bases para el gobierno corporativo y la elección del perfil de competencias del liderazgo. Independientemente de la forma en la que seleccionan los accionistas, herederos o gestores para administrar estas cuestiones, creemos que algunos principios directamente relacionados con valores, perfiles y legados hacen la diferencia. De esta forma, la congruencia de ese modelo tripartito -fundador, heredero y ejecutivo- debe ser objeto constante de análisis y reflexión. Algunos de estos desafíos son similares a los de cualquier otra empresa no familiar, como ser: una adecuada estrategia; buena salud económica y financiera; un sistema efectivo de gestión; etc. Sin embargo, existen otros aspectos derivados de la relación natural que existe entre empresa y familia, tales como la ausencia de reglas claras para la sucesión, la ocupación de cargos ejecutivos por miembros de la familia, etc., que influyen en la gestión y las hacen más vulnerables en comparación con otras organizaciones. En algunos casos la gestión se confunde con las emociones y la subjetividad que provoca esta relación, lo cual dificulta su desarrollo y exige incorporar cambios que permitan abordar efectivamente esta problemática. Si bien no existen recetas `mágicas´ para superar y resolver los desafíos derivados de la dinámica de la familia y la empresa, la pasión y convicción de sus líderes para lograr la continuidad de generación en generación suelen constituir sus principales ventajas competitivas Eiranova & Rodriguez, 2007).

La sucesión en las empresas familiares.

Mayer (2007) reactualizó un estudio. Una de sus conclusiones cae de madura: `los sucesores potenciales que se han realizado como personas tienen mejores posibilidades de asumir la herencia sin grandes traumas´.Además, cuando el heredero aparente tiene voz y voto, la transición se hace más fluida. Otro factor clave es su relación con el fundador o dueño actual. A su criterio, también ayuda que el sucesor vea el negocio como núcleo del interés familiar. Por supuesto, quien tiene el control debe `bendecir´ al heredero. Pero, `aun así –señala el experto-, éste no podrá modificar de inmediato las percepciones que los demás tienen de él. Los

sucesores reciben el título, pero deben alcanzar solos la mayoría de edad´.Tantos problemas explican la proliferación de consultores especializados en aspecto psicológicos, contables, jurídicos u organizacionales de las sucesiones. Casi todos, empero, adoptan la perspectiva de quien está al mando y plantean como tema central el proceso de cesión del control. Su primer reto fue hacer equilibrio entre compañía y familia. Es difícil ganarse el respeto dentro de la empresa si a uno lo ven como hijo o títere del fundador. La segunda cuestión remite a las reacciones del personal y los asociados, no siempre fáciles de evaluar. Algunos ven al sucesor como un tipo que ganó la lotería y nunca estará a la altura de la misión. Luego aparecen las costumbres internas: `como sucesor potencial, uno ve y oye cosas que no suelen exponerse ante el dueño. La gente es más abierta si la máxima autoridad no está presente´.A veces, hay frustraciones. Cuando surgen conflictos, se racionalizan o, bien, se internalizan. `Si se busca una relación profesional ya no es posible acudir al patrón en calidad de hijo, porque se deterioraría justamente la imagen que uno quiere construir. En un entorno de negocios, regulaciones y vaivenes como los actuales, surgen tensiones reprimidas.Mayer (2007) sugiere evaluar rigurosamente los motivos para poner en marcha la sucesión. Éstos han de ser definidos con claridad y, en lo posible, a la luz de las necesidades y deseos del heredero. La empresa les debe asegurar réditos y oportunidades en el futuro. Eso exige una sucesión bien resuelta´. Uno de los mayores desafíos para quien está al mando es abandonarlo, eventualmente. Ego y autoestima están tan atados al negocio que tornan difícil, cuando no imposible, ceder el control a otro. La negativa a abandonar la conducción es, probablemente, la causa principal de fracasos sucesorios. El heredero potencial de una firma mediana, manejada en forma muy directa, sólo puede seguir un camino: una vez abierto el cerrojo en la cúpula, todo esfuerzo ulterior debe centrarse en manejar los negocios, no en disputas que distraigan.Para abrir el camino a la generación siguiente el momento ideal y el real nunca coinciden. La clave reside en armonizar las necesidades del dueño y las aptitudes del equipo sucesor -porque el heredero ya no actuará solo-. Una vez con los ingredientes del proceso a punto, será preciso avanzar un paso, día a día, hacia las metas de transición. Pero no existen recetas fijas.A muchas empresas les resulta difícil tratar cuestiones relacionadas con el retiro, enfermedad, incapacidad o muerte de los socios o algún miembro de la familia. Por tal motivo, el planeamiento del proceso sucesorio no suele ser una prioridad o se posterga a un futuro indefinido. Sin embargo, la importancia de esta actividad no debe ser subestimada porque sus consecuencias pueden arriesgar el bienestar económico de

toda la familia y provocar efectos no deseados en caso de una inadecuada estructuración (Eiranova & Rodriguez, 2007).Salazar (2008) plantea que, en el momento de la sucesion en las pequeñas y medianas empresas familiares, suelen presentarse dificultades. Es precisamente durante estos períodos de fuertes modificaciones, donde puede evidenciarse cualquier quiebre en el sistema organizacional. Esto depende mucho del tipo de cultura que tengan los fundadores de la organización, como también de la capacidad de transmición a las generaciones siguientes.

La sucesión de los bienes familiares debe ser vista con antelación. El más capacitado de los miembros, es quien debería asumir el liderazgo de la empresa, siempre y cuando sea aprobado por todos los accionistas.

Dodero (2008) en su libro el secreto de las empresas familiares exitosas, expone que el nombramiento del próximo presidente es una decisión estratégica, porque este será un factor determinante del éxito o fracaso de una EF. La elección del sucesor, sea de la presidencia como de la gerencia general, debe ir precedida por un análisis estratégico que este orientado a marcar el rumbo de la empresa y de sus negocios. De ahí surgirán con más claridad el estilo de liderazgo y las competencias requeridos para el futuro directivo. Esta sucesión es un proceso compuesto por etapas claramente identificables, cuyo objetivo es asegurarse que el sucesor esta preparado para su misión. Esta preparación debe tener en cuenta tanto los objetivos de la empresa como los objetivos personales y profesionales de los posibles candidatos.Se suele prever el sucesor pero pocas veces se planifica el proceso para su elección. Para ello puede ser útil responder las siguientes preguntas:

¿Cual es el perfil del próximo sucesor, en lo relativo a competencias, experiencia, interés?

¿Qué persona creemos que cumple con esos requisitos, sea familiar o no? ¿esta en la organización? ¿Cómo se la conseguirá?

¿existe consenso sobre esa persona?

El objetivo es alcanzar una triple coincidencia: Que sea la persona mas competente para suceder a la actual; Que haya consenso en su elección; Que el que es reemplazado tenga un proyecto viable para si

mismo después de la transición.

Todo miembro familiar de la próxima generación es un candidato potencial a influir en el futuro de la EF, sea como directivo, o en una posición gerencial, o como accionista solamente. Todos ellos necesitaran

desarrollar un cierto conocimiento de los negocios en orden al rol que habrán de jugar en el futuro. Por eso es necesario conocer:

¿Cómo perciben el futuro de la empresa y como les gustaría que fuese?

¿Qué tienen previsto sobre la entrega de las acciones a los hijos? ¿Quiénes son los que se perfilan para ocupar el liderazgo en el

futuro? ¿que piensan de ellos? ¿Qué se esta haciendo para preparar a los candidatos potenciales

para dirigir la empresa?

Si bien los sucesores suelen ser elegidos personalmente por el fundador y/o el dueño, es muy conveniente que los directores independientes den su opinión, aun cuando esta no sea del agrado del que presida el directorio. En caso de no hacerlo, estarán dejando de realizar un valioso aporte en beneficio de la empresa y de la familia. Su objetividad y conocimiento sobre las competencias que se requerirán para suceder al actual líder serán fundamentales para orientar mejor el acople con la generación siguiente. Aun cuando la elección esta definida por el dueño, los directores independientes pueden ayudar a hacerle ver los puntos fuertes y débiles de su sucesor. Las evaluaciones de desempeño realizadas de acuerdo con parámetros previamente acordados con los interesados serán de suma utilidad para que ellos mismos, como así también sus familiares directos, reconozcan sus competencias y sus puntos débiles. De ahí surgirán recomendaciones para llevar adelante un adecuado traspaso directivo con los menores conflictos familiares y organizacionales posibles. Es responsabilidad del directorio tomar las precauciones necesarias para elegir el nuevo CEO.Los factores mas importantes que pueden mejorar la decisión del directorio en el proceso de preparación de la próxima generación serán que exista una buena y pacifica relación entre los miembros familiares, y una estrecha y bien definida relación entre los lideres familiares y los del negocio.Por un lado, los directorios podrán crear en sus empresas y en sus familias condiciones que favorezcan un proceso de aprendizaje para la formación de directivos. El directorio puede apoyar emprendimientos nuevos que estén debidamente justificados y que supongan un desafío. De este modo se fomenta el espíritu emprendedor, evaluando su performance y brindando orientaciones y capacitación para que el aprendizaje sea más efectivo. Esta es una buena forma de revelar y desarrollar las capacidades del futuro líder. Así, la elección del sucesor será un tema que se vislumbrara de un modo gradual tanto en la familia como dentro de la empresa.

Los miembros familiares que ocupen cargos gerenciales deberán ejercer un liderazgo efectivo que movilice las voluntades de los demás para cumplir sus objetivos.

Requisitos del directivo como formador

Para quien tenga la responsabilidad directa en la formación de los sucesores convendrá tener en cuenta que no se enseña en el aula sino en el día a día. Para ello deberá: Crear un clima motivante para el aprendizaje.

Adecuar el estilo de aprendizaje a la personalidad y características personales del potencial sucesor.

Tener fortaleza para saber elegir y paciencia para alcanzar los objetivos.

Asegurar el feedback en todos los procesos internos para que el sucesor se familiarice con esta practica.

Ayudar a determinar las metas y la brecha existente. Fomentar la reflexión y el espíritu de autocritica. Ayudar a lograr mejoras tangibles.

Colpo (2007) en su Modelo tripartito -fundador, heredero y ejecutivo- explica que:El fundador.

El fundador o patriarca parte de la longevidad de la empresa, se debe principalmente a la visión atemporal que el fundador o patriarca tenga sobre el futuro. Cuando el fundador crea su empresa desea que ésta tenga éxito y, por lo tanto, continuidad. Sabe que el éxito ocurrirá dentro de un largo período de maduración y que sus esfuerzos no necesariamente tendrán compensación a corto plazo. Por lo tanto, fundadores exitosos generalmente necesitan tener perseverancia, una cualidad alimentada por una virtud fundamental, la esperanza. Asimismo, los fundadores generalmente poseen un gran carisma, importante componente que permite conquistar la credibilidad de inversores, clientes, proveedores, colaboradores y del propio núcleo familiar. Consecuentemente, el compromiso a largo plazo tal vez sea un importante ingrediente para iniciar con éxito un negocio. La evolución y maduración del negocio y de la propia familia siguen ciclos no necesariamente convergentes que, como todo, carecen de cuidados permanentes. Es el fundador o patriarca en el cargo a quien le cabe el papel de legitimador, de `encaminar el futuro´, y es cierto que su acción se puede desencadenar por el hecho de ser visionario, por influencia de la familia, de ejecutivos o de terceros, o incluso frente al surgimiento de una imperiosa necesidad. No siempre los fundadores se sienten cómodos al

iniciar y liderar ese nuevo desafío, muchas veces por temor de su propio futuro fuera de la empresa y/o familia, por encarar la realidad del propio fin, por la dificultad de elegir sucesores, por la consecuencia pragmática y emocional de las decisiones, etc. En muchos casos, el tiempo es el implacable y atroz enemigo y todo lo que no se planifica a tiempo tiende a entrar en un peligroso camino de complejidad.

El heredero El papel del heredero debe ser analizado a partir de tres roles posibles: el heredero accionista, el heredero consejero y el heredero gestor. El de mayor relevancia es, sin duda, el heredero accionista, que es el que literalmente es heredado y, junto con este `bien no directamente conquistado´, surgen la responsabilidad, el deber y la contrapartida que éste debe dar para la familia, empresa y sociedad.

El ejecutivo Identificar `jugadores clave´ y enfocarse en motivarlos y retenerlos, y determinar la falta de talentos y hacer algo al respecto es generalmente un proceso normal cuando existe un interés común entre líderes ejecutivos y el fundador.

Caracteristicas claves para una sucesión exitosa.

Según el profesor David Ambrose (en Rubinztein & Rubinsztein, 2008) existen determinadas características claves en las empresas, que dan origen a los factores conducentes a una sucesión exitosa.La empresa debe ser percibida, por los familiares, como rentable, financiera y organizativamente sana, que su dirección sea placentera y constituya un medio de realización psicológico y emocional y no sólo una manera de ganar dinero.Debe ser un asunto de familia desde los comienzos. La familia debe conocer el negocio y aceptarlo como un elemento natural en la vida hogareña.La probabilidad de continuidad es más elevada cuando los familiares que ingresan a la firma tienen experiencia previa en administración de empresa -estudios formales en management, seminarios especializados, trabajo en otra firma, o aprendizaje en la misma empresa familiar antes de asumir autoridad y responsabilidades-.La característica de mayor relevancia es un liderazgo flexible y progresista.

Aspectos que perjudican la sucesión.

Algunos aspectos que pueden influir en contra de la sucesión, se presentan cuando la familia visualiza la empresa como marginal -tanto

en beneficios como en administración y posición en el mercado-, cuando existe una clara presión sobre la generación siguiente para hacerse cargo del negocio, cuando los futuros dueños ven que su trabajo será demasiado fácil y cómodo, cuando hay falta total de planificación de la sucesión, etc.Al mezclarse la dinámica familiar con la empresaria, la sucesión puede generar nuevas tensiones familiares y llevar la organización al caos; o bien producir relaciones nuevas entre los familiares y beneficiar a la misma (Rubinsztein & Rubinsztein, 2008).

La dinámica familiar.

Para analizar cualquier conflicto según Eiranova y Rodriguez (2007) es importante entender la dinámica de la empresa familiar y cómo los individuos involucrados interactúan en su condición de propietarios, gerentes y de miembros de la familia.Los conflictos se fundan en supuestos y expectativas de cada individuo sobre aspectos del negocio, que difieren de los puntos de vista de los demás miembros de la familia, lo cual genera diferentes percepciones de la realidad. La variedad de motivos que suelen generar conflictos es amplia.Comprender esta dinámica para conocer las verdaderas causas que dan origen a estos conflictos y establecer reglas de juego claras para resolverlos es fundamental para asegurar una convivencia en armonía.

Resolución de conflictos.

Formalizar acuerdos legales con los miembros de la familia puede no ser una tarea agradable, pero sí puede ayudar a evitar problemas y, por consiguiente, contribuir al éxito de la empresa familiar.Frecuentemente, las consecuencias de estos conflictos pueden perjudicar el negocio sacrificando valor económico y derivar en acuerdos que no necesariamente favorezcan los resultados de la actividad.

Métodos para resolver conflictos.

Sería absurdo afirmar que todo conflicto puede ser previsto en un acuerdo legal. No obstante, una vez establecido un criterio para resolverlos, éste debería guiar las decisiones de los órganos de gobierno de la empresa.

Acuerdos por incapacidad y fallecimiento.

La ausencia de previsiones para responder a estas circunstancias, tales como el nombramiento de un reemplazo, el destino de las acciones o las

condiciones para asegurar una fuente de ingresos a la familia, pueden ocasionar problemas que pueden poner en riesgo el futuro de la empresa.

Planificación de la sucesión.El proceso de sucesión puede crear minorías o segmentación de ramas de familia, que pueden complicar la gestión y la continuidad del negocio (Eiranova & Rodriguez, 2007).

CAPTÍTULO III.

INTERVENCION DE LOS Rrhh EN LAS PROBLEMATICAS.

Es elemental el trabajo preventivo en lo que respecta al área empresarial/ organizacional. Puntualmente en empresas familiares anticiparse a los conflictos implica según Amat (2008) desarrollar un clima de ilusión, confianza mutua, y amor entre familiares. A lo largo de este proceso, el diálogo, las relaciones entre familiares y la realización de actividades extra empresariales son muy importantes.Los especialistas en empresas familiares coinciden en apuntar que la mejor manera de lograr su perdurabilidad en el tiempo, pasando de generación en generación, es su planificación profesional con la mayor anticipación posible.Estudios realizados demostraron que el 86% de las firmas que iniciaron antes de los diez años la planificación de la sucesión tuvieron éxito, en cambio aquellas que sólo planificaron con dos años de antelación, el 75% no sobrevivió más de quince años.Las empresas familiares son el eje de nuestro análisis, enfocando nuestra atención a los aspectos relativos a la sucesión de la conducción de las empresas familiares, involucrando no sólo a los miembros de la familia que la conforman -en su doble rol de propietarios y managers-, y a quienes serán sus sucesores.Esta situación genera conflictos entre los integrantes de la familia y a quienes trabajan en la empresa y no integran la misma -denominado personal laico- (Rubinzstein & Rubinsztein, 2008).

El Modelo tripartito -fundador, heredero y ejecutivo- de Colpo (2007) continuando con el tema explica lo siguiente:

La visión de un fundador debe ser guiada por la noble ambición de mirar más allá de su propia vida y de su propio tiempo, y definir `aquello´ que le gustaría ver si pudiese de aquí a cien años mirar hacia atrás, y entonces comenzar a construir las bases para que esta visión se concrete. En ese sentido, las indagaciones iniciales, orientadoras de los fundadores, se refieren a los valores y al legado que desea dejar para su familia, para las próximas generaciones, para la empresa que ayudó a construir y administrar y para la sociedad y comunidad.Existen además otras cuestiones relevantes que no pueden ser definidas sin que el fundador conozca las expectativas y necesidades, y sin que entienda los puntos de vista críticos de cada una de las partes interesadas -herederos, agregados, ejecutivos, etc.- . Aunque la decisión solamente le concierna a él, es escuchando y entendiendo estas ópticas que tendrá las condiciones necesarias para poder arribar a soluciones duraderas y que minimicen potenciales conflictos. Estas cuestiones se refieren a: Entender y explicar a qué se debe el éxito del negocio; discutir cuál es la visión del futuro de la familia -ser una gran familia, tener varios núcleos o construir una dinastía-; acordar cuáles son las relaciones que la familia debe entablar con el negocio a lo largo del tiempo; comprender cuáles son las necesidades económicas y profesionales de los herederos y analizar su impacto y definición; definir reglas para la presencia o no de accionistas en el negocio, entre otras. Estos aspectos conforman el núcleo central del análisis y para que las acciones estén dirigidas hacia la perpetuidad del negocio, debe significar mucho más que un proceso sucesorio en sí, debe ser el `manual´ del fundador, la materia prima para las definiciones del modelo de administración familiar, de las reglas para la repartición de bienes y para el acuerdo societario de accionistas. Dar seguimiento a estos análisis y a estas decisiones es una tarea ardua, de larga maduración, que no puede ser aplazada, aun con toda la incomodidad que puede causar. Ciertas personas del entorno tienen la responsabilidad de apoyar a los fundadores y al patriarca en este proceso.En cuanto al heredero capacitarlo significa prepararlo para administrar algunas variables: su vida, la sociedad que va a heredar y su relación con la sociedad. Le compete al fundador o patriarca el papel relevante de estimular y hasta promover y patrocinar el desarrollo y la capacitación de los herederos. Para ello, es fundamental que los herederos estructuren su proyecto de vida. Así como grandes corporaciones estimulan a sus colaboradores a definir su proyecto de vida y su plan personal de desarrollo, los

herederos deben ser estimulados y guiados para utilizar este poderoso instrumento de desarrollo de personas a favor de sí mismos. Las indagaciones orientadoras para los herederos deben iniciarse con las habituales indagaciones propias de la vida y de la existencia humana, o sea, `lo que yo quiero para mi vida y para mi futuro´ y la relación de ello con la sociedad que van a heredar. La etapa siguiente se refiere a analizar cuál es el impacto de esas definiciones en los demás accionistas, herederos y miembros de su propia familia y hasta qué punto este deseo es compartido por sus pares. Le compete al heredero tener respuestas para sus propias indagaciones, preguntar, analizar, realizar lecturas consistentes del entorno y después reiterar o rever sus propósitos y entonces trazar e implementar planes para alcanzarlos.Después de estos análisis, o también en paralelo, entran en juego dos importantes temas, o bien dos dimensiones. La primera se relaciona con el entendimiento de la historia y de los propósitos de la familia, con la identificación de cuáles fueron los fundamentos que hicieron que la familia fuese unida o desunida y con entender qué hechos pueden afectar drásticamente esta dinámica familiar. Incluye el análisis de los capitales financiero, humano e intelectual de los miembros de la familia y la constatación o convicción relacionada con su papel social. O sea, la familia debe o no construir un legado social diferenciado, ya sea a través de una inversión social familiar o de la responsabilidad social empresarial. La segunda dimensión se refiere al análisis de la dinámica de los negocios para saber a qué se debe su éxito y cuál es su papel como heredero en su preservación y continuidad.Le compete al heredero entender las dificultades que tienen los fundadores para tratar temas tan complejos y que puedan impactar tan singularmente la vida presente y futura de todas las personas involucradas. `Heredar´ no es sencillo, el rol de expectativas alrededor de los herederos torna el peso de sus caminos mucho más arduo, en cualquier situación. Por lo tanto, su perseverancia para escribir su propia historia o continuar la historia de su antecesor, su dedicación para su desarrollo, el respeto y humildad para pedir y recibir ayuda pueden tener una contribución decisiva para el éxito y autenticación de sus propias elecciones. Sin duda, las experiencias fuera de la empresa enriquecen y facilitan el proceso de desarrollo, por lo tanto deben ser muy incentivadas. Programas específicos de `coaching´ y asesoramiento, similares a los utilizados para altos ejecutivos, son otros recursos fundamentales que los herederos deben utilizar. En cuanto al ejecutivo expone que es función del fundador y Consejo el establecimiento de acciones para motivar, desarrollar y recompensarlos.

La trilogía del éxito de las empresas familiares, protagonizada por fundadores, herederos y ejecutivos, es vital antes, durante y después del proceso de sucesión, ya sea en el ámbito de la propiedad o en el ámbito de la administración de la empresa. El mapa para la planificación de la sucesión de la propiedad se refiere a `cómo y cuándo´ iniciar el proceso para garantizar la continuidad de los negocios, definiendo los aspectos relacionados con los ingresos para los herederos y el modelo de gobierno corporativo que permita atender las necesidades de control de los negocios entre accionistas, ejecutivos y mercado. Algunas acciones típicas que ayudan a la familia a lidiar con estos dilemas son: la creación de un Consejo de Familia, cuyo papel central es asegurar la alineación entre los valores, la visión y la aspiración de la familia y de los negocios -encaminando estratégicamente acciones para crear y compartir esa visión, elaborando políticas para la entrada y salida de familiares-, desarrollar la cultura de accionistas y crear fuertes lazos y vínculos entre la familia; Constitución de la Familia, una especie de código de conducta para las relaciones familiares y de negocio, formalizando papeles y responsabilidades de la familia y de sus miembros, y para, además, preparar a la próxima generación. En lo que se refiere a la empresa, los condicionantes en los cuales esa trilogía debe trabajar para viabilizar el éxito se refieren a la adecuación de la estructura organizacional, del modelo de administración y de la claridad sobre el tipo de inversión requerida para mantener a la empresa competitiva en el largo plazo. Cuando esta trilogía no funciona adecuadamente, surgen las condiciones para que un dicho popular sea recordado: `La primera generación pisa en el barro y planta arroz, la segunda cosecha y come el arroz y la tercera vuelve a pisar en el barro´ (Colpo, 2007).

Rubinsztein y Rubinsztein (2008) plantean que obtener éxito en este proceso, depende de una planificación previa, análisis exhaustivo de la empresa y de la familia, presentación de la empresa como un producto `apetecible´ para los herederos, buen manejo del traspaso del poder, control de la transición y cesión plena del control por parte del dueño que se retira.La planificación de la sucesión comienza en el momento en que se formulan preguntas tales como:

  ¿Es importante qué la propiedad de la empresa quede en poder

de la familia? ¿Para quiénes es importante? ¿Cuáles son las razones? 

Observar `donde se está parado´ supone un exhaustivo análisis de la empresa y de los vínculos familiares existentes.

Para ello se realiza un planteo situacional que consiste en: 

Análisis financiero: centrado en los puntos fuertes y debilidades de la empresa y sus perspectivas financieras a largo plazo. Los números deben ser revisados intensamente. El análisis debe centrarse en los bienes, ingresos, flujo de fondos y gastos fijos, tanto del momento como en proyección.  Es preciso prestar atención al sistema de controles financieros.

 Análisis estratégico: situación estratégica de la compañía y de su prospectiva durante los próximos diez años. La posición de la firma en el mercado y sus planes de producción, ventas y servicios, como también su logística de apoyo y distribución. Existen normas aceptadas para preparar los análisis antes mencionados, y no es difícil conseguir ayuda para hacerlo. Pero para el siguiente, análisis del carácter de la empresa debe ser el dueño quien lo lleve adelante.

 Análisis del carácter: es una herramienta clave para prever cómo reaccionarán las personas frente a las exigencias de su medio.  El carácter de una empresa puede ser analizado del mismo modo, y los resultados son importantes porque ayudan a predecir cómo reaccionará la empresa ante diferentes situaciones, incluyendo un cambio de dueño y dirección.Un análisis del carácter de la compañía debe definir lo que ella es, no lo que hace.Poseer un profundo conocimiento del funcionamiento interior de la compañía -hacia adentro- y cómo se la percibe desde el exterior -desde el afuera- se constituye en un punto fuerte de relevancia. Es preciso hacer una evaluación sensata de las características negativas de la compañía y de sus riesgos del momento y los potenciales.El producto final del análisis de la empresa debe ser una visión multidimensional del carácter de la empresa y del tipo de dirección que se ajuste a sus necesidades para seguir siendo una firma fuerte.

Análisis de la familia: El análisis de la familia por el tipo de relaciones de la misma requiere de profesionales especialistas en la materia -área de la psicología-. Por otra parte, la empresa es analizada por especialistas en el área de la administración dado que su esencia es de diferentes características al de la familia propiamente dicha.A la mayoría de las personas -incluso a los analistas- les resulta complejo mantener la objetividad al analizar lazos familiares y los lazos empresarios de los componentes familiares.Es posible describir la familia como un sistema integrado cuyo funcionamiento, y que el mismo puede encajar en tres estilos diferentes:

 La familia interdependiente:

 Sus miembros suelen ser muy sensibles a las necesidades, intereses y preferencias mutuas, por lo general este tipo es percibido como una familia unida.Con relación al ámbito empresario, adquieren un total compromiso con la empresa, existe uniformidad en la toma de decisiones y pocas disputas familiares.En contraposición la fuerte unidad familiar puede excluir a los empleados que no son parientes, provocando muchas veces un duro enfrentamiento y no la unión necesaria para poder llevar adelante una organización.

 La familia independiente:

 Sus integrantes son altamente individualistas y competitivos, insensibles a las necesidades y opiniones de otros miembros de la familia. Tienen mayor relación con personas ajenas a la familia.En lo que a la empresa respecta, el alto grado de competencia interna, entre padres e hijos, desemboca en un estilo de management autoritario. Por otro lado este tipo de familias muchas veces producen individuos brillantes o líderes excepcionalmente capacitados.Las frecuentes discrepancias entre sus miembros pueden causar la división de intereses y terminar llevando a la empresa a su destrucción.

 Familia coherente:

Tiene como principal virtud, la intención de equilibrar las necesidades externas de los individuos con las necesidades de cohesión de la familia.Procura establecer un management eficaz pero lo menos rígido posible. Se logra un buen ambiente predispuesto a la discusión y consenso respecto de los temas familiares y de negocios.El mayor peligro en la búsqueda inquebrantable del consenso es que puede tornar a la organización muy dependiente, indecisa y lenta en toma de decisiones que requieran de alta respuesta.La comprensión del funcionamiento de una familia como sistema nos lleva a observar cuáles son las necesidades de la compañía del presente y del futuro.

El análisis de la familia no debe limitarse a los hijos del dueño, sino que debe incluir a todos aquellos que reúnan las condiciones necesarias para hacerse cargo del puesto vacante -sobrinos, sobrinas, yernos, nueras, primos-.

Una vez consideradas las aptitudes y destrezas de cada uno de los posibles sucesores, se las debe comparar con las características y necesidades específicas de la empresa.Identificados los familiares con destrezas básicas, aptitudes naturales y características personales acordes con las necesidades de la compañía, debe tenerse en cuenta la formación y experiencia necesaria para convertir a los candidatos potenciales en dueños y directores altamente calificados. No se debe olvidar que en un mundo cada vez más complejo y tecnológicamente sofisticado de los negocios, las capacidades necesarias sólo pueden desarrollarse a través de la capacitación y el entrenamiento dentro de las organizaciones.Es aconsejable considerar las necesidades extra laborales de los miembros potenciales a ocupar los cargos gerenciales.  Estudios psicológicos demuestran que los jóvenes perciben el ocio como necesario para mantener un buen nivel de trabajo. Y muchos no estarían dispuestos, como lo hicieron sus padres, a sacrificar intereses personales, tiempo libre, vida familiar, amistades y recreación para ganar más dinero.Los estudios llevados a cabo desde el punto de vista psico-sociológico confirman que, en la mayoría de los casos, el mayor mérito de una transferencia exitosa le corresponde al fundador. Por lo tanto un análisis completo de la sucesión debe incluir un examen meticuloso y cuidadoso de la disposición del empresario, para ceder el poder y transferir la empresa.De los estudios llevados a cabo en empresas de familias por investigadores y especialistas en management, acerca del comportamiento de los empresarios, podemos obtener interesantes datos:El empresario clásico parece ser, por naturaleza, la última persona en el mundo que estaría dispuesta a planificar e implementar la sucesión de su empresa.Están convencidos de que lograron todo solos, y reclaman para ellos toda la gloria.Equiparan el control de su compañía con el control de sus vidas propias, y les parece que ceder el primero equivale a entregar también el segundo.Suelen ser grandes vendedores, pero con frecuencia poco dotados para la comunicación interpersonal.Se resisten a hablar en privado de sus experiencias buenas o malas. Consecuentemente, no están preparados para formar a sus sucesores en un diálogo abierto, puesto que existe cierta incapacidad para abandonar el viejo hábito de ocultar sus cartas hasta que las juegan.

Presentación de la empresa familiar como un producto apetecible para los herederos.

 

Venderle la empresa a la familia -como negocio y como propiedad familiar- suele ser la mayor y más importante venta que haga una persona de negocios en su vida. En muchos casos éste es el paso crucial de la sucesión. Al igual que cualquier esfuerzo de marketing, requiere conocimiento del mercado, la evaluación del atractivo del producto –empresa- y la implementación de una estrategia que motive a los presuntos clientes –sucesores- a comprar.El marketing como herramienta para la sucesión.

 Esta idea es la de utilizar los conceptos del marketing para que la sucesión resulte atractiva para los futuros sucesores y su propósito es crear una demanda para la continuidad de la propiedad de la empresa.James Lea -especialista en empresas familiares- propone, la utilización de algunos principios del marketing que se deben considerar:

 Desarrollar una imagen favorable.

 Los posibles sucesores deben comprender bien los diferentes aspectos de la compañía. La empresa como `lugar´ significa su ubicación geográfica real -las oficinas, la planta, los puntos de venta, etc.- donde se realiza el trabajo.El `ambiente´ de la empresa forma parte de su imagen.  Es la experiencia física y psicológica de trabajar en la firma, sensación estimulante, empleados activos o displicentes, trabajos grupales, atmósfera relajada o tensa, etc.Queda por último conocer la gente que trabaja en la empresa y lograr el contacto directo con la mayor cantidad de personas posibles, desde el sereno hasta el presidente, para obtener la experiencia de vida real de la organización.

 Definir el atractivo del producto.

 Es clave destacar las características que serán atractivas para los sucesores, mediante una investigación de las necesidades y preferencias de los mismos, y no de las que son atractivas para los actuales dueños.

 Algunas de las características más importantes son:

  El dinero. La libertad y el poder de la empresa familiar. El desafío a hacer crecer el negocio familiar. 

Evaluar la competencia. 

Se deben evaluar todas las alternativas que posee el sucesor para su futuro. La más importante suele ser la laboral, ofreciendo las grandes corporaciones la persuación del prestigio, el progreso, el salario y otros beneficios interesantes: libertad individual, autoridad personal y condiciones económicas ofrecidas por la mayoría de las profesiones tradicionales y que igualan o superan la oferta de la empresa familiar.Otra alternativa válida son los intereses personales del individuo que no siempre coinciden con los de la empresa.Una tercera posibilidad la generan las circunstancias familiares que pueden producir efectos negativos, las fricciones entre padres e hijos muchas veces son tan fuertes como para hacer que los más jóvenes ni siquiera contemplen la posibilidad de trabajar con sus padres.

 Fijar un precio competitivo.

 ¿Qué precios están dispuestos a pagar los familiares para ingresar a la firma y hacerse cargo de su manejo y administración? ¿Qué precio están dispuestos a pagar el dueño y la empresa para que los familiares se incorporen al negocio? ¿Pueden todos afrontar ese precio?El precio que deben pagar los futuros sucesores generalmente incluye descartar otras alternativas laborales, económica y personalmente atractivas, hacer la transición hacia la adultez dentro y no fuera de la familia y adaptar sus expectativas, a fin de combinar la vida familiar con la vida en el trabajo.Por el otro lado existen costos financieros y no financieros que el propietario y la empresa deben afrontar para transferir el negocio de una generación a otra.Los costos financieros incluyen: costo real de una formación general o especializada para el sucesor, salario y beneficio pagado durante el período de aprendizaje, honorarios de asesores o profesionales contratados en el proceso de transferencia.Los costos no financieros pueden ser relativamente pequeños, como adaptar el funcionamiento de la empresa a un nuevo estilo de management; o grandes, desde un retiro repentino del dueño hasta el problema de vender parte de las acciones de la empresa.Formar parte de la empresa significa trasladar ciertas relaciones familiares con el trabajo. Si las relaciones familiares son tensas, el costo potencial de esa situación debe ser tenido en cuenta al venderle la empresa a la familia.

Seleccionar buenas salidas para el producto. 

Se debe buscar que el ingreso al negocio familiar del futuro sucesor sea acorde a sus habilidades y destrezas, para que pueda ir evolucionando dentro de la empresa gradualmente.

Beneficios de una buena estrategia de marketing. 

El primer beneficio es tener una familia mejor informada y sucesores mejor preparados. El segundo beneficio es el esclarecimiento que se produce cuando el empresario, sus hijos y otros familiares tienen oportunidad de verificar sus suposiciones. El tercer beneficio es que tiene un impacto favorable sobre otro factor vital para la empresa: los empleados.Por último la estrategia proporciona información, experiencia y perspectiva realista a todos los involucrados en el futuro de la compañía para que puedan tomar decisiones inteligentes.

Elaboración del plan de sucesión. 

Planificar con tiempo y planificar bien.El factor clave para asegurar la continuidad de una empresa familiar es la planificación oportuna. Prácticamente no existe medida alguna que pueda llevar a buen final una sucesión, si antes no se ha pensado en una adecuada planificación.  ¿Cuánto tiempo es necesario para comenzar la planificación?Un indicio para su comienzo, es cuando se evidencian bases sólidas, buenas perspectivas a largo plazo y conviene mantenerla en la familia. Este enfoque es determinante para la planificación, ubicándola en el lugar que le corresponde: la empresa, sus necesidades y su supervivencia.

 La planificación debe tender a:Ser objetiva y si bien esto no es sencillo de lograr, es importante intentar realizarla con el pensamiento -lo racional- como así también debe considerarse lo emocional -lazos afectivos-, siendo esta una dualidad inseparable y más aún en las empresas que estamos analizando.Incluir una formulación clara y precisa de los objetivos de la sucesión. Es importante que el empresario pueda dar respuesta a estas tres preguntas:

  ¿Cuáles serán las necesidades de la empresa bajo la dirección de

la generación siguiente? ¿Cómo se podrán satisfacer esas necesidades? ¿Cuándo? 

Otro requisito importante a tener en cuenta es la confección de un buen cronograma en la elaboración de un plan de sucesión. Hacer una planificación para que los hechos se sucedan fuera de su secuencia lógica puede llevar a confusión, pérdida de tiempo y hasta el fracaso de la sucesión misma.

La planificación puede ser elaborada por el dueño exclusivamente, depende del tamaño y la complejidad de la compañía. De lo contrario puede conseguir ayuda interna -familiares o empleados- o externa -contador, abogado, asesor en management, especialista en empresas familiares, colegas empresarios, etc.-. Es importante destacar que la participación de la familia y de los empleados puede proporcionar información útil y nuevos puntos de vista para la planificación de la sucesión.  Además, esta participación tiene la ventaja de comprometer a la gente con el proceso de planificación y hasta con las decisiones últimas, aún cuando no estén de acuerdo con ellas.Durante todo el proceso de la sucesión es importante trabajar bajo pautas claras y definidas que sirvan de guía al proceso, algunas de ellas son:

  Preservar la empresa: ante todo se debe mantener el compromiso

inquebrantable de proteger la empresa. Actuar según los números: no se debe permitir que la

afectividad obstaculice la preparación e implementación de la sucesión.

No eludir las decisiones difíciles: implementar la transferencia implica tomar muchas decisiones duras, y a veces es una tentación ignorar esa necesidad y esperar que desaparezca.

Ceñirse al programa: los cambios impulsivos de planes pueden generar riesgos innecesarios e inaceptables.

No acelerar a fondo: la velocidad de la transición debe ser mantenida bajo control.

No pasar por alto ningún detalle. Conocer la ley y obedecerla. Vigilar el punto de equilibrio: se alcanza cuando la generación

en ejercicio y la siguiente son socias plenas de la conducción. Si bien el objetivo es transferir la empresa en forma total determinar el punto de equilibrio es un buen indicio que se está en el camino correcto.

El protocolo familiar.

Pueyrredon (2007) explica que el protocolo familiar podría definirse como una guía, un compromiso a futuro, una forma de programar en el tiempo decisiones sobre la forma de comportamiento como propietarios y familiares, como gerentes, como posibles sucesores; a partir del establecimiento de determinados principios, derechos y obligaciones.El protocolo familiar es concebido como un documento a través del cual los integrantes de la familia se proponen abordar los problemas potenciales que puedan afectar a la empresa y a su continuidad, mediante cláusulas cuyo alcance pretende que obliguen también a sus sucesores. En esta línea, puede decirse que el protocolo tiene como

finalidad resolver los problemas, así como evitarlos, dado que la continuidad de la empresa no depende exclusivamente de su viabilidad económica, sino también de la capacidad de sus titulares para armonizar las relaciones familiares en un contexto empresarial. No es extraño que en empresas familiares, cuando pasan de una generación a otra –especialmente del o los fundadores a sus sucesores– comiencen los problemas internos que se reflejan luego en la administración del negocio y en el destino de la empresa.

Dodero (2008) expone como objetivos del protocolo los siguientes: Instalar un proceso de comunicación intrafamiliar para tratar

temas difíciles –tabú- sobre la relación familia-empresa. Clarificar y delimitar los ámbitos de actuación de la familia y de la

empresa. Establecer de antemano como solucionar problemas que es

probable que se presenten. Tener en cuenta los intereses, expectativas, objetivos personales

y profesionales de los familiares para evaluar su compatibilidad con la estrategia de la empresa.

Objetivar y despersonalizar actividades realizadas por familiares en la empresa: remuneraciones, desempeños, asignaciones de puestos etc.

Los principales aspectos a tener en cuenta en su elaboración son la necesidad de crear pautas objetivas que impidan confundir la gestión de la empresa con las relaciones afectivas y emociones de la relación familiar.La importancia del cambio generacional en el éxito de la continuidad de estas empresas requiere una preparación y planificación, a través de la evaluación minuciosa de los hechos involucrados en este proceso y de la definición de reglas claras que faciliten esta etapa.Sus motivos suelen comprender normas y pautas que rigen las relaciones personales, profesionales y económicas que surgen entre la familia y la empresa, y entre éstos y la gerencia. También suelen tener partes específicas tendientes a establecer la forma de solución de conflictos que bloquean la sociedad. Uno de los grandes temas que se pueden regular en el protocolo familiar es cómo participarán los miembros de la familia en los órganos de la sociedad. Así, se puede establecer que por ejemplo que los hijos -segunda generación- sean los directores y, por otra parte, los fundadores pueden integrar un consejo de vigilancia. De esa manera podrán estar al tanto de las decisiones vitales y tendrán una suerte de poder de veto y control, pero dejarán el espacio para que los sucesores puedan desarrollar el negocio. En otros extremos se podrán establecer hasta limitaciones estatutarias que puedan limitar el acceso de parientes políticos a la empresa,

dándoles a cambio de sus derechos valores por el precio de los mismos. A este efecto se establecerán requerimientos y cualidades que configuren requisitos “intuitu personae”, es decir, que se exijan cualidades especiales en los socios y directores.También se puede, vía la figura del Art.274 de la ley 19.550 –Ley de sociedades comerciales–, asignar tareas específicas a cada director para, de esa manera, evitar los conflictos internos en la toma de decisiones. El protocolo familiar puede establecer pautas objetivas de otorgamiento de beneficios, las que lograrán evitar el planteo con efecto empresarial, ya que serán pautas objetivas y verificables.Otro elemento a tener en cuenta es que por vía de este protocolo se pueden establecer mecanismos de entrada a la sociedad, de incremento de participación accionaria vía determinación de opciones y derechos de preferencias, y pautas de salida ante un conflicto que sean justas y equitativas.En tal sentido, se puede pactar que ante una situación de bloqueo en la toma de decisiones, se pueda recurrir a una mediación, a un arbitraje de expertos o incluso a determinar un esquema de opciones.También se puede pactar cómo se tratarán los dividendos. No podemos dejar de considerar que estos documentos tienen una suerte de similitud con los convenios de accionistas, por ende en principio y en la mayoría de los casos son inoponibles a la sociedad. Muchos de los temas se podrán pactar dentro del estatuto o contrato social, pero otros no serían incorporables a dicho instrumento por afectar el espíritu societario, por ende habrá de determinarse en cada caso concreto qué es posible incorporar al estatuto o contrato social y qué no. También se puede crear un `reglamento´ que se inscribe en la Inspección General de Justicia, pero no es común este tipo de instrumentos.Aun más, este documento debe ser objeto de revisiones y actualizaciones periódicas, teniendo en cuenta que las empresas familiares están expuestas a cambios reinados de la dinámica de sus negocios y, en consecuencia, de su relación con la familia y con la incorporación de nuevos miembros. El mecanismo de enmienda obligatoria deberá estar también pactado, de manera tal que la revisión y la generación del nuevo instrumento sea casi automática y evite que una actitud mezquina o mal intencionada ante tal situación sea la herramienta para que todo caiga en letra muerta convirtiéndose en su talón de Aquiles.

Preparándose para la sucesión.

Un plan diseñado adecuadamente, y estructurado e implementado oportunamente puede ocasionar importantes ahorros fiscales y evitar

complejas reestructuraciones o reorganizaciones con motivo de la división de bienes. Muchas empresas tradicionales de familia se han diversificado en diferentes líneas de negocio, subdividiéndolo en diferentes unidades. Esto facilita la posibilidad de transferir algunos negocios a determinados herederos, vender unidades de negocios a potenciales interesados o separar algunos activos para convertirlos en una fuente de ingresos o capital para los socios que se retiran y sus familiares.

Temas fiscales.

Al preparar un plan de sucesión es importante evaluar todas las opciones para minimizar el impacto fiscal de estas operaciones.Además de los aspectos impositivos, es recomendable contar con una adecuada valuación de las empresas y otros activos involucrados en una sucesión, con el fin de brindar transparencia en la asignación equitativa de los bienes entre herederos y evitar exponerlos a contingencias legales y fiscales en el futuro (Eiranova & Rodriguez, 2007).

La transición. 

En algunos casos puede ser rápida y en otros lenta, pero en ningún caso se da por sí misma, sino que tiene que ser hábil y concienzudamente manejada del principio al fin.La transición debe ser controlada, esto implica observar con cuidado, evaluar los progresos según los objetivos, normas y criterios que se establecieron con anterioridad. Mantener un flujo de información confiable es el primer requisito de un sistema de control de la transición. El otro requisito necesario es un sistema de controles específicos.

Barómetros.  Conflicto entre familiares dentro de la organización: si los

problemas son frecuentes y la transición no va bien, puede ser necesario introducir algunos cambios en los procedimientos y los planes y hasta en la gente.

Ritmo de la organización: toda empresa tiene su propio nivel de tensión y cuando este se altera todos lo perciben, especialmente quienes están en el negocio con cierta antigüedad.

Opinión de los extraños: ayuda a evaluar si la transición transcurre en calma o no, por ejemplo si un antiguo cliente comienza a insistir en que lo atienda el empresario saliente y no el ingresante.

Los números: Los tres grandes resultados de toda empresa: productividad, crecimiento y beneficios, pueden ser valiosos indicadores generales de una sucesión exitosa.

 Obstáculos a la transición.

 Desconocimiento de normas, incumplimiento de condiciones, muertes inesperadas, incapacidad del delfín para afrontar la responsabilidad que requiere el cargo, son algunos obstáculos en el camino.

 Frente a estos son soluciones posibles:

 Disminuir la autoridad.

 El empresario puede reducir la autoridad del joven directivo y, por lo tanto, todo impacto negativo sobre la empresa, re-definiendo sus funciones.

 Reorganizarse.

 Consiste en dividir los departamentos operativos más vulnerables a la ineptitud de la dirección, convirtiéndolos en subsidiarias de la firma o en centros de operación autónomos (Rubinsztein & Rubinsztein, 2008). 

Vender la empresa.

Siempre existe la opción de vender la empresa cuando los propietarios no cuentan con sucesores o herederos que deseen continuar en la conducción de los negocios. Este aspecto ha sido uno de los principales motivos de la venta de empresas de familia en los últimos tiempos. La transferencia de la propiedad a los miembros de familia es más compleja que su transferencia a un tercero, pero menos riesgosa financieramente. Sin embargo, las cuestiones emocionales que rodean estas operaciones, el valor asignado a la empresa, la estructura de financiamiento utilizada y sus consecuencias fiscales plantean interrogantes que requieren ser adecuadamente evaluados (Eiranova & Rodriguez, 2007).Cesión plena del control.

Rubinsztein y Rubinztein (2008) exponen que este es uno de los tópicos más difícil de llevar a cabo aunque se hayan realizado todos los pasos para entregar formalmente la autoridad al sucesor.Encarar los aspectos psicológicos de una empresa supone instalarse en un proceso de duelo. Trabajar este proceso permite, justa y eficazmente al `antiguo´ propietario, desplazar sus afectos hacia nuevos objetos, conservando al mismo tiempo su identidad y su placer complementario.

Implica minimizar el sentimiento de amputación traumatizante que llevaría una recuperación penosa e indefinida.Encarar un duelo positivo requiere delegar un máximo de responsabilidades, elegir una estructura jurídica que lo separe efectiva y afectivamente de su `hija´ y de sus hijos, transmitir sus habilidades -a través de conferencias, debates, etc.-, satisfacer pasiones y realizar sueños postergados, y sobre todo hablar de la situación con amigos, colegas y consejeros de la empresa mucho antes de iniciar la sucesión.La insuficiencia en la preparación de la etapa sucesoria sería uno de los síntomas de nuestra sociedad, que halaga a quien detenta la potencia, el poder, la eternidad, el prestigio, `el siempre más´ y considera fracasado a quien asume su falta, su debilidad, su límite de edad.

 Como consecuencia:

 a) algunos se descompensan y mueren al poco tiempo del `entierro de su empresa´, se divorcian, se exilian, se agrian, rompen con toda relación.b) otros se mantienen en una actitud de postergación anunciando, cíclicamente, la inminente sucesión, fracasando y difiriendo la decisión hasta que un día se mueren -sucesión sin cesión-.Desprenderse es un acto planeado y racional, que no por ello es indoloro. Un camino aconsejable para atenuar lo doloroso `de la cesión´ del espacio propio; es transitar un camino generativo de un nuevo espacio, poco a poco, donde la relación cambia sin romperse abruptamente.

Financiamiento de la sucesión.

Un aspecto que suele descuidarse es cómo financiar el plan de sucesión, particularmente cuando se desea que la propiedad permanezca en la familia. En otras palabras, se trata de establecer cómo financiará la próxima generación su derecho a ingresar en el negocio. Algunos de los recursos que suelen ser utilizados son:• Reservas constituidas con excedentes de fondos generados por el negocio.• Préstamos de bancos u otras entidades financieras.• Otras fuentes privadas de financiamiento pueden ser bancos de inversión o inversores privados. • Pólizas de seguros de vida con rescate de capital que pueda ser usado como medio de financiamiento alternativo cuando el propietario fallece.Es muy frecuente que la propiedad sea transferida a la próxima generación sin considerar el impacto de estas decisiones en los intereses individuales.

Este ejemplo permite apreciar los efectos no deseados que puedan ocasionar en la familia un plan de sucesión cuando se transfiere la propiedad. En familias con muchos hijos, cada uno con diferentes expectativas, lo que parece ser equitativo para uno no necesariamente puede serlo para los otros. En particular, la noción de equidad es más difícil de apreciar cuando involucra hijos que no trabajan en la empresa. Otras veces ocurre que una promesa realizada por el padre en vida a uno de los hijos puede derivar en una distribución del patrimonio desigual, que debe ser `corregida´ cuando éste fallece, generando innecesarios conflictos entre los miembros de la familia.Por último, deben establecerse algunos mecanismos para que quienes no participan en el negocio ejerzan su opción de desprenderse de la propiedad o reciban un apropiado nivel de ingresos.

Plan de retiro.

Existen diversas opciones para ofrecer seguridad financiera a los socios que se retiran de la empresa familiar.Algunas alternativas consisten en disponer de determinados activos de propiedad del negocio o recursos generados por la empresa, como por ejemplo:• Separación de activos no operativos, tales como depósitos o instalaciones que tienen un mercado potencial para su venta.• Cesión de activos que pueden generar rentas en función de su destino en el negocio o utilización comercial.• Constitución de aportes para planes de pensión o retiro destinados a la familia en caso de fallecimiento o incapacidad.

Liderazgo.La sucesión en la conducción puede exigir la colaboración de la familia, algunos miembros clave del management y por supuesto, los integrantes de la próxima generación.La sucesión del líder es una excelente oportunidad para que los propietarios reevalúen la estrategia de negocio y establezcan qué destrezas serán requeridas al nuevo líder y al management para alcanzar los objetivos de largo plazo.El plan de sucesión en el gerenciamiento de la compañía debería tener en cuenta diversos aspectos:

Identificar destrezas y competencias necesarias. Diseñar un programa de entrenamiento para preparar a la próxima

generación para ocupar posiciones en la dirección y conducción del negocio.

Considerar la incorporación de gerentes que no pertenezcan a la familia durante la transición.

Evaluar opciones disponibles para la familia con el fin de mitigar conflictos entre hermanos, que pueden surgir debido al proceso de selección.

Documentar la estrategia y los acuerdos relacionados con la sucesión para que haya transparencia sobre las decisiones adoptadas, reduciendo de este modo cualquier conflicto potencial entre familiares en el futuro.

Manejando la rivalidad entre hermanos.

El fundador debe promover que los hijos aprendan a trabajar en equipo y a compartir intereses comunes.Asimismo, es preciso que ellos reconozcan y aprecien las habilidades del otro, si desean manejar el negocio sacando ventaja de los conocimientos y destrezas que posee cada uno. Además, existen diversas medidas para asegurar una convivencia familiar que funcione satisfactoriamente, que se indican a continuación:• Fijar los roles de cada uno de los miembros activos en el negocio de acuerdo con sus capacidades y la experiencia requerida para cada función.• Segmentar claramente las áreas de responsabilidad. • Establecer mecanismos para resolver conflictos derivados de la gestión y que alienten la comunicación.No obstante, esta relación puede frustrarse si los nuevos integrantes de la familia, tales como yernos, nueras, etc., no colaboran. Por tal motivo, deben instrumentarse vehículos que garanticen una adecuada comunicación para evitar sospechas y percepciones equivocadas en los miembros de la familia que puedan inducir a conflictos (Eiranova & Rodriguez, 2007).

Hipótesis:

El especialista en RRHH debido a sus conocimientos cuenta con la capacidad de poder detectar tempranamente las problemáticas que afectarían la continuidad de las empresas familiares, ya que posee las herramientas necesarias para comprender la estructura y comportamientos de los entornos que la rodean, tanto se trate del entorno económico como del social o del político. Así mismo, es necesario tener en cuenta la visión, misión y valores tanto de la empresa como de la familia, ya que la cultura de las mismas determinará la estrategia a seguir. Por lo mencionado la planificación de la sucesión basada en el profesionalismo del especialista en RRHH va a ser la más acertada para cada caso particular tornándola exitosa.

Plan de acción.

Introducción.El plan de sucesión busca la permanencia, el crecimiento y la continuidad de la empresa a través del tiempo, previniendo alterar el equilibrio y la marcha habitual del negocio.En el caso de las EF, adicionalmente están obligadas a salvaguardar la seguridad y armonía de sus miembros, sosteniendo el liderazgo en la organización, por lo que la designación es aun más relevante. El enfoque exclusivo en las operaciones diarias, la preocupación por el corto plazo o la ignorancia del proceso de sucesión, puede debilitar el destino de la empresa a mediano y largo plazo, por lo que es primordial considerarlo como una prioridad estratégica.Tratándose de EF, la sucesión cobra mayor relevancia puesto que deben considerarse otros intereses de la empresa relacionados con los lazos familiares como son: las situaciones emocionales entretejidas entre los

miembros, sus valores y la historia familiar involucrada en la organización en su conjunto. Cuando se ha decidido implementar un Plan de Sucesión, los participantes deben hacerse preguntas que les permitan identificar algunas referencias útiles para una mejor planeación del proceso. Entre ellas se pueden señalar las siguientes:

¿Cuál es la visión de la compañía en el largo plazo? ¿Qué áreas requieren continuidad y desarrollo? ¿Quiénes son las personas que pudieran aportar liderazgo al

negocio? ¿Qué cosas podrían cambiar en los próximos diez años? ¿Qué características quisieran mantener de la empresa y sus

líderes? ¿Depende la empresa en su totalidad de una sola persona? ¿Se ha identificado alguna persona clave cuyo ciclo en el futuro

sea menor a diez años? ¿Cómo será reemplazada?

Para definir un plan de sucesión, es importante que el negocio tenga planes estratégicos de desarrollo y crecimiento, una visión clara del futuro, misión y objetivos establecidos a mediano y largo plazo, ya que su implementación gradual puede traer consigo un resultado exitoso.

Un plan de sucesión implementado de manera adecuada, permitirá la continuidad efectiva del desempeño de las organizaciones, sus divisiones y grupos de trabajo. De igual forma, este plan facilitará a los sucesores que a través del tiempo desarrollen y continúen el trabajo estratégico de las personas clave en la empresa.

La sucesión no es un proceso que debe iniciar apenas el líder siente la necesidad y la voluntad de retirarse, al contrario, debe iniciarse paso a paso con suficiente tiempo de anticipación.

Es importante tener en cuenta que una de las razones de la desintegración de las empresas es la falta de planeación para la sucesión, sobre todo en las empresas familiares. Depende de los fundadores o líderes hacer lo posible por que la empresa trascienda, si es el caso, a las siguientes generaciones, y que lo haga con éxito.

En un plan de sucesión se deben elaborar los siguientes elementos: Identificar las competencias y clarificar los valores de su empresa

para planificar y administrar un programa de sucesión. Planificar con agilidad y rapidez el desarrollo necesario para las

posiciones que son cruciales en su empresa.

Desarrollar y retener los mejores talentos. Construir y preservar el capital intelectual de su organización.

Evaluar las necesidades actuales y futuras de sus recursos para preparar su plan de sucesión.

Objetivo general.

Explorar de manera anticipada todas las variables que influyen en el proceso de sucesión para que la misma se desenvuelva y concluya de manera exitosa.

Objetivos específicos.

Elección y preparación de el o los sucesores teniendo en cuenta los objetivos de la empresa familiar y los personales y profesionales de el o los posibles candidatos, considerando sus perfiles, los requisitos necesarios y si existe consenso en su elección. Desarrollando procesos de aprendizaje para su formación a través de la creación de un clima motivante para el aprendizaje, adecuando el estilo de aprendizaje a la personalidad y características personales del potencial sucesor, asegurando el feedback en todos los procesos internos para que el sucesor se familiarice con esta práctica; una de las maneras sería la utilización de programas específicos de coaching y asesoramiento.

Preparación de la empresa y de su organización para la sucesión evaluando los motivos que pusieron en marcha la misma. La empresa debe ser percibida, por los familiares, como apetecible financieramente y como un medio de satisfacción personal y profesional. El propietario y la empresa deben afrontar costos financieros y no financieros para transferir el negocio, para ello se toman como recursos reservas constituidas con excedentes de fondos generados por el negocio, préstamos de bancos u otras entidades financieras, fuentes privadas de financiamiento entre otras.

Desarrollar un marco jurídico y organizativo para potenciar las relaciones entre la familia y la empresa que se concreta en el protocolo familiar y en el consejo de familia.

Preparación para retirarse de la persona que hasta el momento ha ostentado el poder de decisión en la empresa y ha sido líder de la familia analizando los estilos de sucesión, los modos de retirarse y la necesidad de prepararse con tiempo para trabajar de otra manera y en otras cosas. El que es reemplazado debe tener un proyecto viable para sí mismo después de la transición. Para ofrecer seguridad financiera se puede separar activos no operativos, tales como depósitos o instalaciones que tienen un mercado potencial para su venta cesión de activos que pueden

generar rentas en función de su destino en el negocio o utilización comercial, planes de pensión o retiro destinados a la familia en caso de fallecimiento o incapacidad.

En fin, un plan de sucesión permite la continuidad efectiva del desempeño de las organizaciones, sus divisiones y/o grupos de trabajo y provee los sustitutos que a través del tiempo desarrollaran y continuaran el trabajo estratégico de las personas claves en la empresa.

Conclusión.

Actualmente son cada vez más las organizaciones que reconocen el valor que tienen los recursos humanos, dejándolos de ver sólo como una herramienta de la cual disponen para conseguir determinados objetivos, para considerarlos como parte de su capital. Esto ha permitido que el área de Recursos Humanos obtenga un espacio destacado dentro de las organizaciones.A lo largo de este trabajo se fueron realizando diversas conceptualizaciones acerca de las Empresas Familiares que es una organización operada y controlada por los miembros de una familia. Son empresas con alma, dado que el corazón de las familias esta en ellas. La empresa de familia debe enfrentar siempre a lo largo de su crecimiento distintos tipos de problemas. Poniendo estos en orden, los tres más difíciles de superar son: la sucesión, la sucesión y la sucesión.La sucesión es en la práctica, la más traumática, para todas las partes, de las etapas de vida de las empresas de familia. No existen recetas para enfrentar la sucesión, pero si entendemos lo que genera este proceso en cada uno de los involucrados es probable que podamos entender las reacciones que aparecen en esta etapa y que generan peleas y hasta a veces rupturas de relaciones irreversibles.

Es necesario concientizar que se va a pasar por una crisis, donde cada uno va a estar aprendiendo y acomodándose a una nueva situación y va a experimentar formas nuevas de vivir y de trabajar es por esto quemuchas veces es indispensable pedir ayuda profesional, tener a alguien que actúe de mediador, para poder ver el problema desde afuera sin involucrarse emocionalmente.Es importante preparar a todos los componentes de la organización: al sucedido para que enfrente el retiro y sepa qué hacer con su vida después, al sucesor para que asuma la sucesión con responsabilidad y criterio y a los empleados para que se adapten al nuevo estilo del líder. Si todo esto se hace correctamente la crisis familiar no es tan profunda. Lo más recomendable es encarar la sucesión en etapas. Que los sucesores vayan haciéndose cargo de algunos sectores, de acuerdo con sus capacidades y comiencen a tomar decisiones por cuenta propia. En esta etapa es imprescindible crear el directorio donde se discuten y deciden las acciones estratégicas con la participación de los sucesores. De esta forma se van enterando de cuáles son los valores, las competencias esenciales, las fortalezas estratégicas y las formas de solucionar los problemas.De a poco el sucedido va dejando los puestos operativos y comienza a participar de reuniones de directorio como accionista, controlando solo los resultados sin participar del día a día. Así los sucesores van asumiendo la responsabilidad por los resultados de su gestión.Son tantas las variables que influyen y entran en juego en la sucesión, que lo mejor es adaptar los comportamientos a cada situación particular.Trabajando en el asesoramiento en esta temática se definen prácticas o formas de actuar en base a la experiencia recomendando acciones que es muy probable que eviten el problema o el conflicto, pero de ninguna manera podemos afirmar que existan metodologías que se puedan aplicar a todas las organizaciones, como recetas y asegurar el éxito. La síntesis de un proceso de sucesión sólido puede resumirse en tres palabras, planificación, disposición y beneficio.Planificación: una sucesión beneficiosa puede tener lugar al cabo de diez a quince años de haber ingresado el sucesor.Disponibilidad mutua: desde `el padre´ implica la voluntad de compartir el liderazgo y la toma de decisiones; desde `el hijo´ la voluntad y acumulación de habilidades necesarias para asumirlo.Beneficio de la empresa: objetivo primordial de esta relación familiar.Que el proceso de sucesión tenga éxito depende de la forma en que se lo prepare, la forma en que se lo encare, la forma en que se acuerde y se instrumente ese proceso.Para llevar a cabo el plan de acción se propone seguir distintos pasos, entre ellos: verificar si están dadas las condiciones internas de la familia sucesora y de la formulación legal de la empresa; poner en marcha una arquitectura financiera para solventar el retiro o cambio de roles de la

generación en el poder; realizar un planeamiento estratégico familiar en cuanto a su correlación con el crecimiento esperado de la empresa; llevar a cabo un plan de capacitación recurrente de la nueva generación; y dejar asentado mediante documentos formales las definiciones anteriores.El proceso lleva no menos de 5 años, pues es un proceso de madurez. Generalmente hay que pensarlo cuando la generación en el poder está en la década de los 50 y la nueva generación en el comienzo del ciclo universitario. A partir de allí, los plazos se recalientan y las decisiones no pueden tomarse con tranquilidad.Algunos factores externos como la devaluación, la inflación, el aumento de costos, y la recesión, entre otros, así como aquellos elementos internos como la enfermedad de algunos integrantes de la empresa, los conflictos laborales, el retiro de los lideres, etc, ponen de manifiesto que la planeación y la preparación es trascendental en el éxito y supervivencia de cualquier empresa. Por ello, el destino de las organizaciones no debe quedar sujeto a condiciones adversas. Por el contrario preparar la sucesión es un acto de prevención, siendo esta la manera más adecuada de salvaguardar el patrimonio, las buenas prácticas de negocio y un valioso legado adquirido a lo largo de los años.La falta de una sucesión adecuada y oportuna puede generar conflictos, herir sentimientos familiares y generar incertidumbres entre los empleados, proveedores, clientes y todos aquellos terceros interesados, dando como resultado la discontinuidad de la empresa. Es por eso, que la sucesión debe ser un proceso reflexionado, planeado y administrado con oportunidad.

Falta caratula, índice y bibliografía.