plan de negocios para optar al grado de magister en
TRANSCRIPT
Distribuidora de artículos escolares “Pseli Navarrete e Hijos Ltda.”
PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE
MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN
PARTE I
Alumno: Mark Pseli
Profesor Guía: Erich Spencer
Santiago, Marzo 2019
Contents RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................................... 5
I. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO .................................................................................................. 6
II. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA, COMPETIDORES Y CLIENTES .......................................... 8
2.1 Industria .................................................................................................................................. 8
2.1.1 Análisis Macro entorno ................................................................................................. 8
2.1.2 Análisis Micro entorno ................................................................................................. 11
2.2 Competidores ....................................................................................................................... 13
2.3 Clientes ................................................................................................................................. 16
III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PROPUESTA DE VALOR .................................... 16
3.1 Modelo de negocios ............................................................................................................ 16
3.2 Descripción de la empresa ................................................................................................. 18
3.2.1 Capacidades de la empresa para llevar a cabo la propuesta de valor ............... 18
3.2.2 Misión, Visión y Valores ................................................................................................... 19
3.2.3 Objetivos ............................................................................................................................. 19
3.2.4 Estrategia genérica ........................................................................................................... 20
3.2.5 Ventaja competitiva ........................................................................................................... 20
3.2.6 Factores Clave de Éxito ................................................................................................... 21
3.2.7 Oportunidades para el logro de las metas ..................................................................... 22
3.2.8 Estrategia de entrada ........................................................................................................ 22
3.3 Estrategia de crecimiento o escalamiento. Visión global .............................................. 23
3.4 RSE y Sustentabilidad ........................................................................................................ 24
IV. PLAN DE MARKETING .......................................................................................................... 25
4.1 Objetivos de marketing y ventas ....................................................................................... 25
4.2 Estrategia de posicionamiento .......................................................................................... 25
4.3 Estrategia de segmentación .............................................................................................. 26
4.4 Estrategia de producto/Servicio ........................................................................................ 28
4.5 Estrategia de precio ............................................................................................................ 29
4.6 Estrategia de distribución ................................................................................................... 29
4.7 Estrategia de comunicación y ventas ............................................................................... 29
4.7.1 Imagen corporativa ............................................................................................................ 29
4.7.2 Atributos del servicio ......................................................................................................... 30
4.7.3 Publicidad ........................................................................................................................... 30
4.7.4 Promociones....................................................................................................................... 31
4.8 Estimación de la demanda y proyecciones de crecimiento anual ............................... 32
4.9 Presupuesto de marketing y cronograma ........................................................................ 33
V. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................................................ 33
5.1 Estrategia, Alcance y Tamaño de las Operaciones ............................................................ 33
5.2 Flujo de Operaciones .......................................................................................................... 34
5.3 Plan de Desarrollo e Implementación .............................................................................. 34
5.4 Dotación ................................................................................................................................ 34
VI. EQUIPO DEL PROYECTO .................................................................................................... 34
6.1 Equipo Gestor ...................................................................................................................... 34
6.2 Estructura Organizacional .................................................................................................. 35
6.3 Incentivos y Compensaciones ........................................................................................... 35
VII. PLAN FINANCIERO ................................................................................................................ 36
7.1 Supuestos .................................................................................................................................. 36
7.2 Estimación de Ingresos ............................................................................................................ 36
7.3 Estimación de Costos y Gastos .............................................................................................. 36
7.4 Inversión Inicial .......................................................................................................................... 36
7.5 Capital de Trabajo .................................................................................................................... 36
7.6 Estado de Resultado Proyectado ........................................................................................... 36
7.7 Flujo de Caja Proyectado ........................................................................................................ 36
7.8 Balance Proyectado ................................................................................................................. 36
7.9 Evaluación Financiera .............................................................................................................. 37
7.9.1 Cálculo tasa de descuento ............................................................................................... 37
7.9.2 VAN, TIR, Payback, punto de equilibrio ......................................................................... 37
7.9.3 Ratios financieros .............................................................................................................. 37
7.9.4 Fuente de financiamiento ................................................................................................. 37
7.9.5 Análisis de Sensibilidad .................................................................................................... 37
VIII. RIESGOS CRITICOS ............................................................................................................. 38
IX. PROPUESTA AL INVERSIONISTA ..................................................................................... 39
X. CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 40
ANEXOS ............................................................................................................................................... 41
Índice de ilustraciones:
Ilustración 1: Modelo 5 Fuerzas de Porter Fuente: Elaboración propia ................................ 11
Ilustración 2: Modelo Canvas Actual Fuente: Elaboración propia .......................................... 17
Ilustración 3: Nuevo modelo Canvas Fuente: Elaboración propia ........................................ 17
Ilustración 4: VRIO Fuente: Elaboración propia. ................................................................... 21
Ilustración 5: Posicionamiento de Universo Escolar Fuente: Elaboración propia. .................. 26
Ilustración 6: Logo corporativo. Fuente: Elaboración propia. ................................................. 30
Índice de Tablas:
Tabla 1: Matriz de perfiles competitivos Fuente: Elaboración Propia .................................... 15
Tabla 2: Estimación de la demanda Fuente: Elaboración propia. .......................................... 32
Tabla 3: Proyección de Crecimiento Fuente: Elaboración propia. ......................................... 32
Tabla 4: Presupuesto de marketing Fuente: Elaboración propia. .......................................... 33
Tabla 5: Riesgos externos. Fuente: Elaboración Propia. ....................................................... 38
Tabla 6: Riesgos Internos. Fuente: Elaboración propia. ........................................................ 38
Índice de Anexos:
Anexos 1: Resultados de encuesta Online ............................................................................ 41
Anexos 2: Resultados de encuesta Online ............................................................................ 42
Anexos 3: Ubicación factibilidad de locales ........................................................................... 43
Anexos 4: Estimación de la demanda. Fuente: Elaboración propia. ...................................... 43
Anexos 5: Proyección de crecimiento en detalle. Fuente: Elaboración propia. ...................... 43
Anexos 6: Capital de Trabajo ................................................................................................ 44
Anexos 7: Flujo de operaciones Cliente B2C. Fuente: Elaboración propia. ........................... 44
Anexos 8: Flujo de operaciones Cliente B2C. Fuente: Elaboración propia. ........................... 45
Anexos 9: Dotación. Fuente: Elaboración propia. ................................................................. 45
Anexos 10: Equipo Gestor. Fuente: Elaboración propia. ....................................................... 45
Anexos 11: Descriptores de roles. Fuente: Elaboración propia. ............................................ 46
Anexos 12: Remuneraciones del personal brutas. Fuente: Elaboración propia. .................... 47
Anexos 13: Estimación de Costos de venta. ......................................................................... 47
Anexos 14: Estimación Gastos de Administración y ventas. ................................................. 47
Anexos 15: Inversión Inicial .................................................................................................. 47
Anexos 16: Estado Resultado Proyectado ............................................................................ 47
Anexos 17: Flujo de Caja Proyectado ................................................................................... 48
Anexos 18:Balance Proyectado ............................................................................................ 48
Anexos 19: Evaluación Financiera ........................................................................................ 49
Anexos 20: Ratios Financieros ............................................................................................. 49
RESUMEN EJECUTIVO
El aumento en la industria de los artículos escolares en Chile, en parte está dado por el
crecimiento de la población e inmigración en Chile1, que ha generado un crecimiento en
cantidad de inscripciones de alumnos tanto escolares como de estudios superiores. En este
contexto nace una oportunidad de negocio, en donde se desea llegar a consumidores
mediante una expansión por medio de apertura de locales comerciales, con la misma
experiencia y procedimiento de compra que posee la empresa, actualmente ubicada en el
sector de Meiggs, con la finalidad de acercar el barrio conocido por sus precios bajos, a otras
comunas de Santiago. Sus beneficios se dan por el ahorro en tiempo de traslado, precios más
convenientes y mayor seguridad y comodidad al momento de realizar una compra.
La ventaja competitiva de Universo Escolar se enmarca en la amplia variedad de marcas por
producto, la auto atención para elección y toma de productos, junto con atención personalizada
que apoya con detalle de características y recomendaciones de productos, sumado a precios
competitivos, esto hace del servicio una experiencia de compra única.
En la industria existe gran número de competidores como Librerías, Bazares, Supermercados,
Tiendas Barrio Meiggs, de los cuales se considerarán directos según la ubicación geográfica
por apertura de local de la región metropolitana.
El mercado objetivo al cual se desea llegar corresponde al cliente directo como estudiantes,
padres, apoderados y profesionales. Asimismo, mediante convenios con colegios y casas de
estudio, o bien con clientes con relacionamiento del negocio como lo son comerciantes de
almacenes, feriantes y Pymes.
Respecto al análisis financiero, se requiere de un capital inicial de 49,6 millones de pesos. El
VAN del proyecto es de 80,8 millones, con una tasa de descuento de 13,15%, una TIR del
45,22% y un payback de 3,24 años, por tanto, se concluye que el proyecto es rentable.
1 http://www.censo2017.cl/descargas/home/sintesis-de-resultados-censo2017.pdf
I. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
La industria de los artículos escolares y oficina en Chile ha ido en aumento, esto ligado con el
aumento de la población e inmigración en Chile2, lo cual genera un aumento en el número de
alumnos escolares.
Hoy en día el mercado de artículos escolares va innovando respecto de la variedad de artículos
escolares para el desarrollo escolar de los estudiantes. Existe una tendencia por desarrollar
productos más elaborados para el trabajo de los estudiantes (No solo se vende pliego de goma
eva, sino que caras, números o figuras de esta). Esto obliga a tener una gran variedad de
productos, lo que beneficia a las librerías, Bazares o locales de Barrio Meiggs que cuentan
con mayor espacio para presentar productos a diferencia de Supermercados y Multi-tiendas.
La oportunidad observada es que las personas de los sectores estudiados no tienen un lugar
cercano para realizar compras de artículos escolares u oficina, con la experiencia y
procedimiento de compra que posee el actual local ubicado en el sector de Meiggs, que se
desea expandir por medio de apertura de locales comerciales, acercando de alguna manera
el barrio conocido por sus precios bajos a otras comunas de Santiago, ahorrando tiempo de
traslado, beneficiándose con precios más convenientes y brindando mayor seguridad y
comodidad al momento de compra de los futuros clientes.
Además las personas del segmento ABC1, C23 al cual se quiere llegar, terminada la temporada
escolar en los meses de Febrero y Marzo, ven reducida su oferta de compra, acotada a
librerías, dado que las multi-tiendas y supermercados cambian sus productos al término de la
temporada, y Meiggs queda lejano a los sectores de tránsito del consumidor al que se apunta,
por tanto existe una oportunidad, dada la menor competencia durante el año, y altos precios
de productos que ofrecen las librerías.
Se identifica la necesidad de casas de estudio que generan compras de listas de útiles
escolares para sus alumnos, principalmente en colegios municipales, subvencionados,
particulares subvencionados y particulares. Este tipo de cliente B2B tiene una cuota de
participación importante en las ventas del actual local comercial, principalmente de casas de
estudio aledañas al establecimiento, por tanto, se espera replicar necesidad según ubicación
estratégica de apertura de negocios, emulando la experiencia y casos de éxito de otras
empresas que iniciaron de la misma manera como ´Pichara´ o ´Casa Royal´.
2 http://www.censo2017.cl/descargas/home/sintesis-de-resultados-censo2017.pdf 3 http://www.adimark.cl/medios/estudios/mapa_socioeconomico_de_chile.pdf
La investigación de mercado realizada indica que este tipo de artículos no se da mediante
compra por internet, dado que es complejo comparar productos sin verlos o tocarlos, y por lo
general, la canasta al tener gran cantidad de productos demanda mucho tiempo para generar
la compra, a diferencia de mochilas, uniformes o zapatos que su preferencia es a comprarlos
en internet.
El potencial mercado al que se busca llegar es al segmento ABC1, C2 de las comunas de
Ñuñoa, Peñalolén, La Reina y Las Condes, con población de 1 millón de personas4.
En base a la necesidad detectada y explicada anteriormente, se desarrollará el plan de
negocios del proyecto “Universo Escolar”, el cual consistirá en propiciar al cliente un lugar grato
en donde pueda encontrar todos los productos escolares o de oficina que desee a un precio
competitivo. Los beneficios que recibirá el cliente gracias a esto será el tener un local comercial
cercano a las casas de estudio de sus hijos o vivienda, obtener todos los productos requeridos
en un solo lugar, además de ahorrarse dinero.
El equipo encargado de gestionar la está conformado por dos Ingenieros civiles Industriales
de la Universidad Santa María y MBA (c) Universidad de Chile con más de 5 años de
experiencia laboral en control de gestión y Proyectos, por lo que se poseen las competencias
necesarias para poder apropiarse de la idea y llevarla a cabo, sumado a que la empresa ya
conoce el negocio, tiene la capacidad para generar nuevos clientes y recursos monetarios para
la expansión, dado todo el análisis previo y la tendencia de la industria se determina que el
proyecto es escalable a otras comunas de la Región Metropolitana y del país.
4 http://www.censo2017.cl/descargue-aqui-resultados-de-comunas/
II. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA, COMPETIDORES Y CLIENTES
2.1 Industria
Pseli Navarrete e Hijos Ltda. es una empresa que se encuentra dentro de la industria de
servicio de comercio mayorista y minorista, más específicamente en la venta de artículos
escolares y de oficina, se ofrece una gran variedad de productos para cubrir diversas
necesidades tanto dentro de una empresa como un establecimiento educacional.
En la actualidad las exigencias de los clientes aumentan cada año, es por esto que la industria
ha tenido que ponerse al día en cuanto a nuevos productos y servicios, pero por sobre todo
en fortalecer los canales de distribución que tienen para poder consolidarse dentro del
mercado. La calidad y las tendencias de moda son los aspectos diferenciadores para que los
clientes estén dispuestos a pagar un mayor precio.
Su mayor demanda en Chile es en el 1er trimestre donde se producen hasta un 50% de las
ventas anuales, generando una gran cantidad de empleo por la temporada, su funcionamiento
va estrechamente ligado al estado de la economía del país, esto debido a que no son bienes
de primera necesitas por lo que se recurrirá a productos más económicos o a reutilizar para
cumplir con las listas.
Debido a que hoy en día es un sector que está en constante crecimiento motiva a que se creen
nuevas empresas dentro de la industria.
2.1.1 Análisis Macro entorno
El análisis PESTEL del macro entorno de la industria da a conocer la existencia de una real
oportunidad de negocio, sumado a un ambiente propicio para la expansión de la compañía.
Amenazas Oportunidades
Político - Guerra comercial entre Estados
Unidos y China, nuevas políticas
del gobierno estadounidense
sobre el alza de impuestos
genera conflictos económicos
- El cambio de gobierno ha
generado un ambiente político
estable. Generando un desarrollo
del país el cual se ve reflejado en
las proyecciones de crecimiento.
que conllevan una respuesta de
China.5
- Decreto sobre visas de trabajo
temporarias para extranjeros
debido a sus restricciones
dificultará el contratar
extranjeros.6
- Cambio de ministros del gabinete
del Presidente Piñera genera un
ambiente de incertidumbre.
Económico - Proyección de la inflación de
Chile para el 2018 es de 2,8% lo
que implicaría un aumento en los
costos.7
- Chile depende en gran parte
económicamente de la industria
de la minería q es muy
susceptible a variables como el
precio del combustible, el Dólar o
conflictos políticos, por lo que
cualquier variación de estos
puede incidir en la economía.
- Chile se encuentra
económicamente estable con una
proyección de crecimiento del
3,8% según el FMI, ha
aumentado respecto a
proyecciones anteriores. Esto
genera que Chile sea líder
económico de la región, con esto
se genera una mayor inversión,
empleos y mejores salarios.
- Reforma tributaria.
Social - Posible cambio en la cantidad de
días de vacaciones para los
trabajadores en Chile implicaría
un mayor gasto para las
empresas para poder suplir esos
días adicionales.8
- La proyección de crecimiento
para las comunas de La Reina,
Las Condes y Vitacura para
mayores de 25 del 2018 al 2020
es de un 2,0% lo que generará
5 https://www.cnnchile.com/economia/como-afectara-la-guerra-comercial-a-chile_20180706/ 6 https://www.publimetro.cl/cl/noticias/2018/04/09/presidente-emite-decreto-que-exige-visa-a-haitianos-y-que-evita-que-otros-extranjeros-se-queden-trabajando-si-ingresan-de-turista.html 7 https://www.bloomberg.com/latam/blog/banco-central-de-chile-eleva-pronostico-de-inflacion-para-2018/ 8 https://www.cooperativa.cl/noticias/pais/trabajo/proyectos/proyecto-que-aumenta-dias-de-vacaciones-gobierno-estudiara-eliminar/2018-03-16/134311.html
- Mayor facilidad para tener acceso
a información ha generado
movimientos sociales que
pueden generar pérdidas en
negocios que no cumplan con la
satisfacción de esos clientes.
una mayor demanda de
productos.
- En Chile el 87,4% de los hogares
cuentan con internet ya sea por
red fija, móvil o ambas.9
Tecnológico - Masificación de aparatos
electrónicos con cámaras internet
dan la opción a los consumidores
a contar sus experiencias de
servicio en vivo lo que puede ser
una gran amenaza cuando el
servicio que se presta no es el
óptimo.
- Las redes sociales son una
herramienta importante para
darse a conocer como empresa,
abriendo una oportunidad para
encontrar clientes que antes no
se tenía.
Ecológico - Los constantes incendios en el
País durante la temporada de
verano genera pérdidas
considerables de árboles que son
la materia prima fundamental
para la mayoría de los productos
de la industria.
- Cambio cultural en la sociedad
Chilena pensando en el reciclaje
y practicas más ecológicas,
abren un nuevo mercado de
productos y servicios que aún no
han sido explotados.
Legal - Las instalaciones deben cumplir
con ciertos estándares para el
almacenaje de los productos y
venta al público para optar a la
patente.
- Hoy en día crear una empresa es
muy fácil, lo que ayuda a futuros
emprendedores a realizar sus
proyectos.
- La obtención de patente para una
empresa de artículos escolares y
de oficina, tiene un bajo costo.
9 http://www.t13.cl/noticia/nacional/el-874-hogares-chile-tiene-acceso-internet
2.1.2 Análisis Micro entorno
Un aspecto fundamental para el desarrollo de una estrategia competitiva, es analizar la
industria en donde se busca competir, para esto se utilizará el modelo Porter.
Ilustración 1: Modelo 5 Fuerzas de Porter Fuente: Elaboración propia
Poder de negociación de los Proveedores: Bajo
Los principales proveedores son Artel, Libesa, Torre, Faber Castell, Bic, Fila, Colón y
empresas chinas que le producen a las empresas anteriormente mencionadas y que proveen
directamente al mercado sus artículos con las especificaciones que las empresas requieran,
todos poseen una amplia gama de productos dentro de los cuales se encuentran lápices,
Cuadernos, pegamentos, papelería entre otros. Al existir una alta oferta de proveedores el
poder de negociación que tienen los proveedores es bajo.
Amenaza de productos Sustitutos: Lejano
Se consideran como sustitutos a los tablets, notebooks o herramientas tecnológicas que
permiten realizar actividades como escribir, colorear o dibujar, pero para que esto pueda ser
realidad se requiere cambiar la forma de enseñanza, lo cual es un proceso al largo plazo y que
no reemplazará completamente la utilización de productos escolares y de oficina adicional a
esto el costo de adquisición de estos productos es muy alto, por lo que no existe una real
amenaza de productos sustitutos.
Proveedores
Nuevos Entrantes Sustitutos
5 Amenaza de
productos sistitutos
Clientes
2 Rivalidad entre las
empresas (Alta)
Competencia en el
Mercado
1 Poder de Negociación de los Clientes (Alto)
4 Poder de negociación de los proveedores (Bajo)
3 Amenaza de los nuevos entrantes (Alta)
5 Amenaza de productos sustitutos (Lejana)
Amenaza de Potenciales entrantes: Alto
Las barreras de entradas son muy bajas por lo que la entrada de nuevos participantes sobre
todo pequeñas librerías o feriantes es muy alta, pero esto beneficia a las grandes empresas
ya que estos pequeños entrantes no tienen acceso a comprarle directamente a los
proveedores antes mencionados por los altos volúmenes de compra requeridos, por lo que
tienen que recurrir a los grandes competidores, esto no es problema ya que estos pequeños
negocios abastecen a pequeños nichos o sectores en donde las grandes empresas no llegan.
Poder de negociación de los Clientes: Alto
Dado que el costo de cambio es bajo y los productos son homogéneos los clientes tienen un
alto poder de negociación, se requiere buscar una fidelización del cliente a la empresa, el
servicio es clave ya que todos ofrecen productos similares, los principales objetivos de las
empresas del rubro son tener una amplia variedad y precios accesibles ya que los clientes
buscan tener todos los productos en un solo lugar y al menor costo posible.
Rivalidad entre los competidores: Alto
La rivalidad se debe a que los productos dentro de la industria son homogéneos, existen gran
número de competidores directos e indirectos los cuales buscan una manera de ganar mayor
cuota de mercado y así mejorar su posición.
- Competidores: En la industria de los artículos escolares y oficina, existen muchos
competidores dada su baja barrera de entrada; Por lo cual, existe una lucha entre ellas.
- Crecimiento de la industria: La industria ha ido en incremento, y se proyecta que siga
creciendo dado el aumento de la población en Chile sumado al bienestar económico
con que hoy se encuentra la economía.
- Costos Fijos: La industria no posee altos costos fijos de mano de obra, ni bodegaje,
solo basta tener lugar y una patente para poder abrir el negocio.
- Diferenciación: Es complejo obtener una diferenciación, sin embargo, en el segmento
al que se quiere entrar, hay oportunidades de diferenciación en el servicio, por lo que
la decisión del comprador dependerá del precio, servicio y variedad de productos. Al
no existir una marcada diferenciación, la competencia es aún mayor y se buscará
competir por precios competitivos y experiencia de compra. Un factor importante para
poder competir son las economías de escala que están presentes dentro de la industria.
- Competidores diversos: En esta industria existen competidores diversos, poseen
distintas metas y estrategias, por ejemplo, Dimeiggs tiene una ubicación estratégica
dentro del barrio Meiggs y sectores de menos recursos económicos, en cambio lápiz
López tiene una ubicación estratégica dentro de centros comerciales o strip center en
sectores más acomodados, lo que muestra un claro interés expansionista de algunos
competidores y refuerza que existe una alta rivalidad entre los competidores
- Barreras de salida: No existen mayores barreras de salida, bajos costos fijos de
salida, no hay restricciones gubernamentales ni activos especializados
2.2 Competidores
En la industria existen un gran número de competidores como Librerías, Bazares,
Supermercados, Multi-tiendas, Tiendas Barrio Meiggs, para poder analizarlos los dividiremos
entre directos e indirectos.
Competidores Directos:
Barrio Meiggs: Latina, América, El Súltan y Pinocho son las principales tiendas dentro del
sector, sus características son tener bajos precios (por mayor y detalle), amplios locales con
un gran surtido de productos, el servicio es personalizado por medio de vendedores
especializados en el rubro de los artículos escolares y de oficina, solo cuentan con 1 local
comercial en el núcleo de la industria en la actualidad.
Dimeiggs: Si bien tiene dos tiendas ubicadas en el sector de barrio Meiggs hay que hacer una
diferenciación respecto a las anteriormente mencionadas, esto debido a que es la única
compañía que se ha expandido incluso llegando fuera de Chile, en la actualidad cuenta con
10 tiendas dentro de Santiago ubicadas en sectores de menos ingresos como Puente Alto y
Maipú entre otros, la venta en por medio de atención personalizada o autoservicio, cuentan
con una plataforma online para la venta de útiles escolares recibiendo alrededor de 80 diarias
en temporada,
Supermercados: Jumbo, Lider, Tottus, Santa Isabel se encuentran ubicados en todas las
comunas del País, si bien los artículos escolares no son su fuerte, todos cuentan con una parte
dedica a este rubro, los productos vienen en formato de pack o blíster a diferencia de las
librerías que son por unidades su stock es limitado en cantidad en las góndolas y a variedad,
por lo general no se logra encontrar una lista completa en estos locales son un adicional a las
compras domésticas y sirven para obtener la base de las listas. En la actualidad Jumbo ha
creado una página especial para la venta de listas escolares en temporada.
Lápiz López y Librería Nacional son pequeñas tiendas especializadas en la venta de
artículos escolares de alta calidad, con tiendas (30 y 39 locales respectivamente en Santiago
y sus alrededores) ubicadas dentro de centros comerciales como sus puntos estratégicos
dentro del negocio, su diferenciación está en el servicio que prestan con atención
personalizada y auto servicio.
Competidores Indirectos:
Bazares y Feriantes estos locales comerciales o puestos por lo general solo venden los
productos escolares en la temporada como una forma de generar mayores ingresos y se repite
para las diferentes temporadas semana santa con los chocolates, día del niño con regalos,
navidad con el papel de regalo etc., son comercios más oportunistas que durante el resto del
año no serán competencia para la empresa.
Multi-tiendas si bien se encuentran en todo el país y cerca de los hogares de las personas,
tienen un stock muy limitados de productos ya que su fuerte son los uniformes escolares y
zapatos solo para la temporada, se ha visto un alza importante en la venta de estos productos
vía internet.
Por medio de la matriz de perfiles competitivos se busca evaluar las principales características
de los competidores:
Competidores Gama de Productos
Calidad de los
Productos Experiencia Ubicación
Prestigio de la
Empresa Precios Promedio
Dimeiggs 3,0 2,0 2,0 3,0 3,0 3,0 2,7
Latina 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0 3,0 2,5
América 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0 3,0 2,5
El Súltan 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0 3,0 2,5
Pinocho 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0 3,0 2,5
Lápiz López 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0 2,5
Librería Nacional 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0 2,5
Jumbo 1,0 2,0 1,0 3,0 3,0 1,0 1,8
Tottus 1,0 2,0 1,0 3,0 3,0 1,0 1,8
Lider 1,0 2,0 1,0 3,0 3,0 1,0 1,8
Santa Isabel 1,0 2,0 1,0 3,0 3,0 1,0 1,8 Tabla 1: Matriz de perfiles competitivos Fuente: Elaboración Propia
Características a evaluar:
Gama de Productos: Evalúa la cantidad de productos y marcas que ofrece cada
competidor.
Calidad de los Productos: Evalúa la calidad de los Productos que ofrece cada
competidor.
Experiencia: Evalúa la experiencia que vive el consumidor dentro de la tienda.
Ubicación: Evalúa la cercanía o accesibilidad de las tiendas.
Prestigio de la Empresa: Evalúa el conocimiento de los clientes sobre la empresa.
Precios: Evalúa los precios promedios que ofrecen los competidores para un mismo
producto.
De la matriz se desprende que el competidor mejor evaluado es Dimeiggs con un 2.7, le siguen
los locales de barrio Meiggs junto a Lápiz López y Librería nacional con un 2.5, y finalmente
los supermercados con un 1.8, de lo anterior se aprecia que aún existe un potencial de
crecimiento en las características estudiadas.
2.3 Clientes
B2C:
Personas que hacen uso del servicio, mediante una compra directa, para uso propio o para
terceros, tales como padres y apoderados, alumnos, profesionales, entre otros.
Alumnos: Estudiantes de enseñanza media y universitarios de entre 15 y 25 años, que
buscan pocos productos para una tarea o trabajo en particular, esto hace que sean
clientes regulares.
Padres y Apoderados: Personas de 25 a 50 años que buscan comprar los útiles
escolares para sus hijos, son clientes generalmente de temporadas con grandes
compras y regulares para pequeñas compras.
Profesionales: Personas sobre 25 años que buscan comprar artículos de oficina para
sus proyectos personales
B2C con relacionamiento B2B:
Colegios y casas de estudio, los cuales deseen hacer uso del servicio para compra de artículos
de escritorio a mayor escala, para que sus alumnos y profesores (usuarios finales) los utilicen.
Comerciantes de almacenes, feriantes entre otros, los cuales deseen hacer uso del servicio
de compra de artículos de escritorio a mediana escala, para venta final a padres, apoderados,
alumnos, profesionales, entre otros.
Pymes, las cuales deseen hacer uso del servicio de compra de artículos de escritorio a
mediana escala para el funcionamiento de su empresa.
III. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PROPUESTA DE VALOR
3.1 Modelo de negocios
Universo Escolar es una empresa en la cual los usuarios pueden acceder a los artículos de
escritorio que necesitan para desarrollar su año escolar, técnico, universitario o de trabajo. Los
beneficios que presenta la compañía se presentan en sus precios competitivos, modelo de
atención y servicio al cliente, variedad de productos, cercanía con el usuario mediante
establecimiento ubicado cercano a recintos estudiantiles, entre otros, lo que se buscará
replicar con la apertura de locales, llevando el servicio y precios convenientes del actual local
del barrio Meiggs a clientes de otras comunas, que además requieren cercanía y seguridad al
momento de realizar una compra.
El modelo de negocio de Universo Escolar se muestra utilizando la metodología Canvas, que
presenta la empresa en la actualidad y el modelo Canvas propuesto como nuevo modelo de
negocio, en la ilustración 2 y 3.
Ilustración 2: Modelo Canvas Actual Fuente: Elaboración propia
Ilustración 3: Nuevo modelo Canvas Fuente: Elaboración propia
Del análisis de la industria y del Modelo Canvas se desprende el análisis F.O.D.A:
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
- Ubicación estratégica pensada
en potenciales clientes.
- Optimización del
espacio en punto de venta pensando en un servicio de alta
calidad y experiencia.
- Utilización de red
de contactos existente para
compra y venta.
- Equipo gestor y colaboradores calificados y
comprometidos con el negocio.
- Sinergias en
costos dada la red de los locales.
- Espacios limitados para bodegaje de gran cantidad de
productos.
- Complejidad en desarrollo de
aplicación web amigable, al ser una empresa que vende
gran cantidad de productos.
- Dependencia a
otorgar una buena atención al cliente
para el funcionamiento del modelo de negocio.
- Modelo de negocio
puede ser imitado en el corto plazo.
- Alta proyección de crecimiento de la población para el mercado objetivo.
- Desarrollo tecnológico
facilita la entrada cuando el producto ofrecido tiene buena recepción de los
clientes.
- El aumento del parque automotriz genera un
mayor tiempo de traslado por lo que los clientes
buscaran la cercanía de los servicios.
- Amplia gama de
proveedores locales e internacionales, reducen
los costos de los productos.
- Variados canales para la promoción de los servicios
tanto personas como empresas.
- Aumento de los costos debido a guerra comercial
de Estados Unidos y China sumado a la susceptibilidad a
variables macroeconómicas como Combustible y monedas.
- Guerra de precios ante la entrada de un nuevo
participante.
- Impacto de la reforma tributaria en Chile.
- Elevado valor de los
arriendos genera dificultades en la liquidez
de la compañía en temporada baja.
- Costos adicionales por personal de reemplazo debido a posible nueva
ley de vacaciones.
3.2 Descripción de la empresa
Universo Escolar es una empresa constituida, de nombre o razón social “Pseli Navarrete e
hijos Ltda., con fines de lucro y giro comercial de paquetería, librería, juguetería e
importaciones.
3.2.1 Capacidades de la empresa para llevar a cabo la propuesta de valor
Los fundadores de Pseli Navarrete e Hijos Ltda. son Maher Pseli J. y María Navarrete
Sepúlveda, quienes cuentan con más de 30 años de trayectoria. En su afán de buscar crecer
como empresa, ahora sus hijos, dos emprendedores con estudios de Ingeniería Civil Industrial,
que están finalizando un postgrado en Administración, con desarrollo profesional en industrias
aeronáuticas y minería, han adquirido experiencia en el área comercial, marketing,
negociación, recursos humanos y creación de empresas.
Hoy en día se cuenta con una lista de contactos de empresas del rubro, lo cual permitirá
acceder a una mayor cantidad de información útil para el desarrollo del estudio. Por tanto, el
haber trabajado en la industria desde temprana edad dada la empresa familiar, se cuenta con
conocimiento previo de la industria, sumado a lo investigado para el desarrollo del presente
plan de negocios.
3.2.2 Misión, Visión y Valores
Misión:
Mejorar la experiencia de compra de los consumidores a través de la calidad del servicio
entregado y de nuestra variedad de productos para ayudar en el desarrollo y aprendizaje
escolar.
Dar las herramientas necesarias para enfrentar el año escolar a través de la calidad de
nuestros productos y calidad de servicio.
Visión:
Ser el mejor servicio para adquirir artículos escolares en la Región Metropolitana.
Valores:
Diversidad: Dar las herramientas necesarias para desarrollar el año escolar en base a la
variedad de artículos que requiere el consumidor.
Calidad: Enfoque en que la experiencia de compra y servicio del cliente sea de excelencia.
Pasión: estar comprometidos con el corazón y con la mente.
3.2.3 Objetivos
Objetivos a corto plazo (1 año)
Expansión de la empresa mediante la apertura de 1 local comercial por año.
Cerrar convenios de listas escolares con colegios del sector a razón de 3 convenios por
año o por local comercial.
Alcanzar 75 registros de nuevos clientes por año, definidos como comerciantes que
solicitan factura, a incorporar en la base de datos.
Obtener 1.300 seguidores en Instagram.
Objetivos a largo plazo (5 años)
Expansión de la empresa mediante la apertura de 5 nuevos locales comerciales.
Cerrar 15 convenios de listas escolares con colegios del sector.
Obtener 4.000 seguidores en Instagram.
3.2.4 Estrategia genérica
La empresa utilizará la estrategia genérica de enfoque en costos, debido a que solo abarca a
un segmento de clientes: mujeres u hombres entre 10 y 27 años, que estudien en colegios,
institutos o universidades del sector en donde se ubicará el establecimiento comercial de
expansión, además de los apoderados de entre 25 a 60 años, que trabajen y que pasen a
dejar y buscar a sus hijos. Dentro de los sectores a los que se quiere expandir la empresa, el
grupo socioeconómico al que se apunta es el ABC1, C2. Al existir mucha competencia se
necesita tener bajos costos para competir en una industria con productos homogéneos.
Ya con el enfoque de costos definido para Universo Escolar, se busca lograr tener un servicio
de venta de artículos escolares distinto al que se tiene en el sector, en el cual ofrece una
experiencia de compra diferente a la competencia, donde el cliente tiene mayor variedad de
productos, tiene la opción de tomar, comparar y elegir cada producto con sus propias manos,
a un mejor precio respecto de la competencia del sector, además de cercanía respecto de la
casa de estudio o vivienda del cliente acercando los precios competitivos del barrio Meiggs a
la comuna, de tal manera que encuentre todo lo que necesita en un mismo lugar, en un
ambiente diseñado para tener una gran experiencia de compra que tenga como finalidad
ayudar con mejores artículos escolares para el desarrollo del año de estudio.
3.2.5 Ventaja competitiva
De las asociaciones, recursos y actividades claves, se desprende la competencia central de
Universo Escolar, en donde la amplia variedad de marcas por producto, la auto atención para
elección y toma de productos a agregar a la cesta, junto con atención personalizada que apoya
con detalle de características y recomendaciones de productos, junto a precios competitivos,
este conjunto de ventajas son el soporte de cómo tener una experiencia única y diferente de
compra, (aspectos valorados por el cliente), modelo destacado por clientes en local comercial
actual, en donde existe gran cantidad de competidores, que se espera ampliar en nuevas
ubicaciones escogidas en base a las variables más relevantes con las que se estudiaron las
ubicaciones de expansión, como lo son cercanía con casas de estudio, sector de
emplazamiento (sector comercial, cercanía a edificios), área para operar [m2], costo por [m2]
y estacionamientos. Estas ventajas descritas para que tengan buen resultado, requieren de
personal de trabajo empático que entregue una gran atención hacia el cliente, de manera de
construir una relación a largo plazo y así mantenerlo cautivo.
A esta competencia central se le aplicará el análisis VRIO para así determinar si es o no una
ventaja competitiva.
Análisis VRIO
Ilustración 4: VRIO Fuente: Elaboración propia.
Del análisis anterior se concluye que la competencia central si es una ventaja competitiva,
teniendo como finalidad que el cliente piense en Universo Escolar en momentos en los cuales
se requiera de artículos de escritorio, principalmente en períodos previos al inicio y mediados
de año escolar, y de manera mensual para reposición periódica de estudiantes, trabajadores
y comerciantes que trabajen el mismo rubro.
3.2.6 Factores Clave de Éxito
Bajos costos de los productos (Por volumen de compra y nuevos proveedores)
Ubicación estratégica, de acuerdo a variables que inciden en la demanda y operación del
negocio.
Infraestructura adecuada en cuanto a m2 y diseño, de acuerdo a método de venta.
Valioso
Aspectos valorados por el cliente, los cualesconsideran necesarios para tener una mejoratención, además de una variedad de marcasy productos.
Raro
Actualmente los competidores no poseen estametodología de venta, por lo tanto UniversoEscolar sería único en términos de experienciade compra.
Inimitable
Imitable en el mediano plazo, 3 años.
Organizacional
La empresa posee conocimiento del rubro y lacapacidad de explotar la competencia centraldado su equipo humano.
Innovación en los servicios ofrecidos.
Capacitación continua del equipo humano, vendedores y bodegueros, para un buen
servicio al cliente.
Penetración en área de ubicación estratégica, redes sociales, y posteriormente una
expansión mediante 1 local comercial por año, con esto se busca el recuerdo de la marca
en la mente del consumidor.
3.2.7 Oportunidades para el logro de las metas
Red de contactos para la obtención de mejores precios.
Modelo de venta diferente que hace proceso de compra más amigable y rápido, siendo
una novedad en cuanto a experiencia de compra del cliente.
Amplio tamaño de mercado con alto potencial para ingresar.
Actuales proyectos de construcción de edificios en el sector, lo que conllevaría mediante
estrategia de captación a un mayor número de clientes.
Servicio no desarrollado en los sectores estudiados de ubicación.
Capacidad de realizar cross-selling en los distintos períodos del año, dado el giro comercial
de paquetería, librería, juguetería e importaciones que posee la empresa.
3.2.8 Estrategia de entrada
La estrategia de entrada consistirá en dar a conocer a Universo Escolar en sector cercano a
la ubicación estratégica de locales comerciales de expansión, en donde se encuentran casas
de estudio (principales consumidores), zona de edificios y calles principales de gran afluencia
que presentan potenciales clientes, por tanto, mediante la presencia y entrega de panfletos a
apoderados a la salida de colegios, publicidad en letrero, además de redes sociales
(Instagram, Facebook), que dará a conocer los servicios, beneficios y promociones de
apertura.
Por otro lado, se considerará que la página web aparezca como prioridad en las búsquedas
de Google u otros mediante el nombre de la marca o listas escolares, para esto se utilizará las
herramientas SEO (search engine optimization) y SEM (search engine marketing).
Además, se buscarán reuniones con administración de colegios, casas de estudios, y oficinas,
para buscar convenios o ventas a mayor escala de venta de artículos.
A medida que llegan nuevos clientes, el enfoque se centrará en la atención al cliente mediante
el nuevo modelo de atención, sumando un artículo de regalo por compras en el
establecimiento, buscando generar potenciales clientes mediante el boca-oído.
3.3 Estrategia de crecimiento o escalamiento. Visión global
La estrategia escogida será la de crecimiento intensivo en mercados nuevos con nuestro
modelo de negocios descrito, en el cual se considerará la expansión a nuevas comunas en el
mediano plazo y grandes ciudades de Chile en el largo plazo, ciudades que tengan una alta
concentración de colegios, edificios y locales comerciales, de manera de cubrir las
necesidades identificadas en el consumidor junto con una alta demanda de artículos de
escritorio para el desarrollo escolar. Dentro de la Región Metropolitana, ya se está establecido
en Santiago Centro, y de acuerdo al modelo y oportunidad de negocio es que se contemplarán
las comunas de Peñalolén, La Reina, Ñuñoa y Providencia, Las Condes y Vitacura en el corto
y mediano plazo.
Las ciudades de Antofagasta, Viña del Mar y Concepción, en regiones, por su alta
concentración de población y variables descritas son las que se espera expandir el negocio en
el largo plazo.
Se ha seleccionado esta estrategia de crecimiento, dado que la empresa ya posee la
experiencia de estar establecido con un local comercial por años e identificó una oportunidad
de expansión, además se generarían economías de escala en cuanto a costos, ya sea de
logística, almacenamiento y distribución, proveedores, personal administrativo, entre otros, por
lo que se proyecta queda bastante mercado por abarcar.
3.4 RSE y Sustentabilidad
Las empresas están jugando un rol social y medioambiental mucho más activo cada día, por
lo cual Universo Escolar no debe quedar ajeno a esta realidad, incluyendo a los siguientes
actores en su esencia:
Objetivo o Resultado
Nivel de
Interés
Nivel de Influencia
Estrategias
Co
labo
rad
ore
s
Mejorar la calidad de vida de los colaboradores
Alto interés
Alta influencia
A través de actividades; 3 días hábiles adicionales a los 15 días legales al año, tarde de cumpleaños libre, entre otros.
Co
mu
nid
ad
Aportar a la Comunidad Alto interés
Alta influencia
Donar artículos escolares fuera de temporada en buenas condiciones a colegios vulnerables que lo requieran, para apoyar en el desarrollo y aprendizaje de los niños que más lo necesitan.
Pro
vee
do
res
Generar un fortalecimiento mutuo, a través de generar altos volúmenes de compra.
Alto interés
Alta influencia
A medida que los volúmenes de compra crecen, los proveedores ofertan tarifas más convenientes (economías de escala), por tanto la política de expansión beneficiará a ambas partes a medida que crezca el negocio.
Clie
nte
s
Entregar un servicio de calidad que contribuya al bienestar y desarrollo escolar y académico de los clientes, garantizando su satisfacción.
Alto interés
Alta influencia
Mejora continua en los servicios; capacitando al personal para que entregue un servicio de calidad, presentando variedad de artículos escolares.
Me
dio
am
bie
nte
Reciclaje y reducción de energía
Bajo interés
Baja influencia
Separación de cartón, plástico y basura. Los dos primeros para enviar a reciclaje. Utilización luces LED en todas las instalaciones, artefactos de bajo consumo de electricidad.
IV. PLAN DE MARKETING
4.1 Objetivos de marketing y ventas
Se establecen los objetivos en los aspectos de Marketing, como tal, y Ventas:
Marketing
Lograr 3 nuevos convenios con casas de estudio el primer año, llegando a 15 convenios
al quinto año para clientes B2C con relacionamiento B2B.
Lograr una captación de 75 clientes denominados comerciantes B2C con relacionamiento
B2B al primer año.
Lograr un nivel de satisfacción del cliente sobre el 75% para el primer año, y un 85% al
quinto año, medido una vez al año.
Posicionar la marca en Instagram, logrando 1.300 seguidores el primer año, hasta llegar a
los 4.000 al quinto año.
4.2 Estrategia de posicionamiento
En base a las necesidades del consumidor y comportamiento de la competencia, se
determinan los ejes de posicionamiento: Precio y Servicio(Calidad). Al hablar de Servicio, se
refiere a procedimiento y experiencia de compra.
Universo Escolar desea posicionarse en el cuadrante medio derecho de Precios
medios(Competitivos) y de mayor servicio(Calidad), superior a sus competidores y a la par con
Lápiz López.
Ilustración 5: Posicionamiento de Universo Escolar Fuente: Elaboración propia.
4.3 Estrategia de segmentación
Los clientes se dividen de acuerdo a:
B2C:
Principal cliente, corresponde a las personas que hacen uso del servicio, mediante una compra
directa, para uso propio o para terceros, tales como padres y apoderados, alumnos,
profesionales, entre otros.
B2C con relacionamiento B2B:
Colegios, casas de estudio, los cuales deseen hacer uso del servicio para compra de artículos
de escritorio a mayor escala, para que sus alumnos (usuarios finales) los utilicen.
Comerciantes de almacenes, feriantes, otros, los cuales deseen hacer uso del servicio de
compra de artículos de escritorio a mediana escala, para venta final a padres y apoderados,
alumnos, profesionales, entre otros.
Pymes, las cuales deseen hacer uso del servicio de compra de artículos de escritorio a
mediana escala para el funcionamiento de su empresa.
Servicio(Calidad)
Servicio
(Calidad)
Precio
(+)
(+)
Precio
(-)
(-)
Macro segmentación de Clientes B2C
Demográficas y geográficas: Padres y apoderados, alumnos, profesionales que trabajen o
estudien en las comunas a donde se quiere llegar, dentro de la Región Metropolitana, (comuna
de La Reina, Ñuñoa, Providencia, Las Condes), de manera de acercar este servicio con
precios competitivos y variedad de productos al cliente.
Hombres y mujeres considerados en un rango de edad bastante amplio, de 12 a 60 años, dado
que el cliente puede ser quien tiene el poder adquisitivo (padres o profesionales) o el
consumidor final (alumno).
Psicográficas: Clase social ABC1, C2 preocupados de dar la mejor educación posible, que
entregue las herramientas necesarias para el desarrollo del alumno, desde la etapa inicial de
jardín hasta estudios técnico/universitario.
Comportamiento de uso: B2C servicio utilizado una vez por mes, con compras principales
en febrero y agosto, previo inicio de clases y segundo semestre, para luego generar compras
menores a medida que solicita la casa de estudio del alumno.
Comportamiento de compra: Servicio que se puede adquirir durante todo el año (a diferencia
de competidores de retail), vía presencial, vía telefónica o vía online mediante listas o pedidos
por correo electrónico, con retiro en local comercial o despacho asociado a un cargo adicional.
Tabla de precios diferenciados por cantidad de compra, (precio de detalle o precio de mayor).
La expansión abarcará una forma de pago en efectivo, tarjeta de crédito y débito. Según la
temporada, mes del año, se accederá también a servicios complementarios (cross-selling)
dado la patente comercial de juguetería, paquetería, librería e importaciones, ofreciendo
artículos adicionales para el día de la madre, padre, niño, Halloween, navidad, entre otros.
Macro segmentación de Clientes B2C con relacionamiento B2B
Demográficas y geográficas: Empresas de tamaño pequeño (comerciantes, dueños de
almacenes) y Casas de Estudio, que se sitúen en las comunas a donde se quiere llegar, dentro
de la Región Metropolitana, (comuna de La Reina, Ñuñoa, Providencia, Las Condes).
Psicográficas: Clase social ABC1, C2.
Empresas de tamaño pequeño, preocupados de entregar los artículos escolares necesarios
para los alumnos de distinta edad.
Casas de Estudio, preocupados de dar la mejor educación posible, que entregue las
herramientas necesarias para el desarrollo del alumno, desde la etapa inicial de jardín hasta
estudios técnico/universitario.
Comportamiento de uso:
B2C con relacionamiento B2B servicio utilizado dos veces por año, en relación a casas de
estudio que entregan útiles a alumnos para inicio y mediados de año.
En relación a comerciantes de almacenes, feriantes, el servicio es utilizado dos veces por mes,
esto para reposición de stock y venta minorista. La frecuencia en los meses de febrero y agosto
incrementa dada la vuelta a clases de los alumnos.
Comportamiento de compra: Servicio que se puede adquirir durante todo el año, vía
presencial, vía telefónica o vía online mediante listas o pedidos por correo electrónico, con
retiro en local comercial o despacho asociado a un cargo adicional. Precios de mayorista (por
volumen de compra). La expansión abarcará una forma de pago en efectivo, tarjeta de crédito
y débito, contra factura, exenta a 30 días.
4.4 Estrategia de producto/Servicio
Los aspectos distintivos de Universo Escolar son su ubicación estratégica y layout, respecto a
este último punto, el lugar donde se generará el servicio de venta de artículos escolares estará
distribuido en 1 nivel, en el cual la parte posterior funcionará como bodega y almacenamiento
de productos, para continuar con el sector que abarcará todo el proceso de venta. Evaluación
del primer local comercial de acuerdo a variables de ubicación. (Anexo 3).
Por otra parte, se ofrecerán servicios complementarios, (ofreciendo artículos de paquetería,
juguetería e importaciones) adicionales para el día de la madre, padre, niño, Halloween,
navidad, entre otros. Todo lo anterior busca ofrecer un servicio integral y una experiencia grata
para lograr fidelizar al cliente.
4.5 Estrategia de precio
El precio de los productos de artículos escolares que entrega el actual local comercial de
Universo Escolar ubicado en Estación Central, calle Toesca 2831, se determina con un
porcentaje del 20% sobre el precio de compra del producto más IVA puesto en tienda.
Para la apertura de locales en los segmentos a los cuales se quiere llegar, preliminarmente se
aplicará un 30% sobre el precio de compra del producto más IVA. Esta fijación de precios está
relacionada con la estrategia de posicionamiento a la cual se quiere llegar mediante la
expansión del negocio, sumado a la investigación de mercado realizada sobre la disposición
a pagar y la importancia de la variable precio en el segmento al que se desea llegar. (Anexo 1
y 2).
4.6 Estrategia de distribución
El servicio se ofrecerá principalmente en forma física en el lugar escogido, en sector ubicado
a la altura de Av. Ossa 1400, esto para el local comercial en el primer año, por ende, el servicio
se entrega al cliente en forma presencial. Sin embargo, mediante canal online vía email o bien
mediante vía telefónica, sólo se generarán pedidos para retiro en tienda, o bien despacho a
domicilio con cargo adicional, sujeto a horario de despacho sólo para los sábados en la
mañana de cada semana, dentro de la región metropolitana, fuera de Santiago, el despacho
se realizará vía encomienda mediante intermediario de transporte pulman cargo, tur bus, u
otro a fin, como actualmente se realiza.
4.7 Estrategia de comunicación y ventas
4.7.1 Imagen corporativa
Se escogió el nombre de Universo Escolar, dado que se relaciona a conceptos de aprendizaje,
desarrollo educativo, invita a facilitar la experiencia enseñanza-aprendizaje de los alumnos,
aporta a la motivación e imaginación de los estudiantes, mediante una imagen simple y
creativa que llegue al estudiante.
Es así como el logo representa todas las ideas mencionadas anteriormente, transmitiendo su
identidad y comunicando lo que es Universo Escolar, el servicio diferente, con mayor variedad
de productos y mejor experiencia de compra a encontrar.
Ilustración 6: Logo corporativo. Fuente: Elaboración propia.
En relación a los colores del logo, priman los colores básicos azul, blanco y amarillo, dado sus
características, debido a que reflejan arte, disciplina, inteligencia, iluminación, sabiduría,
comprensión, entusiasmo, voluntad y principio, los cuales están alineados con los valores de
Universo Escolar.
4.7.2 Atributos del servicio
El objetivo del servicio de Universo Escolar es entregar un proceso de compra de artículos
escolares amigable, en donde el cliente tenga la posibilidad de elegir, manipular y comparar
productos por su propia cuenta, acompañado de una amplia gama de productos, precios
competitivos y asistencia especializada en el proceso de compra. Esto con la finalidad de
entregar el apoyo básico para el crecimiento y desarrollo escolar de los estudiantes.
Universo escolar enfatizará los atributos de experiencia de servicio (atención al cliente, precios
competitivos, variedad de productos) para ser la preferencia de compra del sector.
4.7.3 Publicidad
Dado la segmentación de clientes de Universo Escolar, los canales para realizar publicidad
serían:
Entrega de información mediante trípticos en sector cercano a la ubicación estratégica de
locales comerciales de expansión, como lo son casas de estudio (apoderados y alumnos),
zona de edificios y calles principales de gran afluencia.
Página web: se creará la página web www.universoescolar.cl, en donde los clientes podrán
acceder a información sobre los servicios con sus precios, además de contacto, ubicación,
noticias, etc.
Redes sociales (Instagram y Facebook): tienen como objetivo dar a conocer los servicios
y promociones, con el fin de recordar la marca, llegar a nuevos clientes y futura conversión
de compra.
Canje de una figura conocida: entregar servicios sin costos a cambio de que las figuras
influyentes en el rubro posteen #UNIVERSOESCOLAR comprando en uno de los locales
comerciales en redes sociales.
Groupon: canal que permitirá a la empresa tener una alta visibilidad, llegando a clientes
potenciales que antes no conocían Universo Escolar, y además así aumentar las ventas
mediante packs promocionales.
E-mailing: enviar publicidad con promociones y recordación de marca a los clientes que se
encuentran en la base de datos.
Por otro lado, se considerará que la página web aparezca en el top 10 de prioridad en las
búsquedas de Google mediante las palabras “listas escolares”, para esto se utilizará las
herramientas SEO (search engine optimization) y SEM (search engine marketing).
se buscarán reuniones con administración de colegios, casas de estudios, y oficinas, para
buscar convenios o ventas a mayor escala de venta de artículos.
Centrarse en una buena atención al cliente para generar potenciales clientes mediante el
boca-oído.
4.7.4 Promociones
Nuestros proveedores principales todos los años en los meses de inicio de clases marzo y
agosto sortean bicicletas y televisores a través de todos sus puntos de venta, es decir Bic,
Proarte y Artel, dado el volumen de compra que se les genera, utilizan nuestra vitrina para
sortear en nuestro establecimiento estos productos, más ahora que los volúmenes de
venta crecerán con la expansión.
Celebración de días especiales: se ofrecerán productos relacionados al día en cuestión,
con descuentos especiales, como por ejemplo para el día de la Mamá, del Papá, del niño,
Halloween, Navidad y año nuevo.
Groupon: emitir cupones con pack de ofertas escolares, con retiro en tienda, para así darse
a conocer, además de realizar cross-selling para aumentar ticket promedio de compra.
4.8 Estimación de la demanda y proyecciones de crecimiento anual
Para la estimación de la demanda y proyecciones de crecimiento se consideraron datos del
INE Censo 2017, información actual de la empresa, junto con metas y proyecciones para
nuestros 3 tipos de clientes, sección 4.1.
Dicha proyección se analizará en base a los siguientes supuestos:
Proyección de demanda cliente B2C para primer año con apertura de 1 local comercial.
Captación de 1440 nuevos clientes B2C.
Proyección de demanda cliente B2B para primer año con 3 nuevos convenios con casas
de estudio, llegando a 15 convenios al quinto año.
Proyección de demanda cliente B2C con relacionamiento B2B para primer año 75 nuevos
clientes denominados comerciantes.
Para próximos cinco años se considera crecimiento de 1 local comercial por año corrido.
Se considerará un aumento del 3% de los precios cada año.
Detalle estimación de demanda y proyección en anexos 4 y 5.
Tabla 2: Estimación de la demanda Fuente: Elaboración propia.
Tabla 3: Proyección de Crecimiento Fuente: Elaboración propia.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Cantidad Total B2C 3588 7392 11420 15684 20193
Convenio B2B (1) 3 6 9 12 15
Cantidad por convenio B2B (1) 480 480 480 480 480
Cantidad Total B2B (1) 1440 2880 4320 5760 7200
Cantidad Total B2B (2) 75 150 225 300 375
Cantidad Total 5586 10908 16454 22236 28263
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingreso anual B2C $ 293.552.569 $ 622.859.841 $ 991.188.008 $ 1.402.068.477 $ 1.859.318.059
Ingreso anual B2B (1) $ 57.600.000 $ 119.520.000 $ 185.954.400 $ 257.105.376 $ 333.183.172
Ingreso Semestral (1) $ 28.800.000 $ 60.192.000 $ 94.292.640 $ 131.223.226 $ 171.109.903
Ingreso anual B2B (2) $ 67.500.000 $ 139.050.000 $ 214.832.250 $ 295.036.290 $ 379.859.223
Ingreso Semestral B2B (2) $ 22.500.000 $ 46.350.000 $ 71.610.750 $ 98.345.430 $ 126.619.741
Ingreso mensual B2B (2) $ 60.000.000 $ 123.600.000 $ 190.962.000 $ 262.254.480 $ 337.652.643
Ingresos Totales Anuales $ 531.348.155 $ 1.113.014.449 $ 1.750.331.154 $ 2.447.574.406 $ 3.209.335.462
4.9 Presupuesto de marketing y cronograma
El presupuesto está confeccionado en base a las acciones de marketing mencionadas
anteriormente. Se considerará un reajuste anual del 3% de los costos.
Tabla 4: Presupuesto de marketing Fuente: Elaboración propia.
Para todas las acciones anteriores, se irá evaluando mes a mes la efectividad de la campaña,
para reasignar el presupuesto de una forma diferente si así corresponde, y a su vez no
excederlo.
V. PLAN DE OPERACIONES
5.1 Estrategia, Alcance y Tamaño de las Operaciones
Universo Escolar presenta una estrategia operacional que consiste en la entrega de un servicio
de compra de artículos escolares en donde el cliente tenga la posibilidad de elegir, manipular
y comparar productos por su propia cuenta, acompañado de una amplia gama de productos,
precios competitivos y asistencia especializada en el proceso de compra.
La ubicación de nuevos establecimientos está definida en base a las variables relevantes del
negocio, situándose principalmente cercano a casas de estudio con una alta visibilidad para el
cliente, que cuente con sector de estacionamiento, cercanía con el metro entre otros atributos,
por tanto, las instalaciones contarán con vitrinas de productos y una disposición de productos
según rotación, con el objetivo de que el cliente se sienta atraído y recorra toda la tienda.
Detalle se encuentra en parte II del plan de negocios.
Descripción Costo $ Unidad Frecuencia Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Entrega de trípticos 25.000 por evento mensual 275000 283250 291748 300500 309515
Mantención página web 112.000 anual anual - 112.000 115.360 118.821 122.385
Publicidad en Instagram 5.000 por evento 4 veces al mes 240.000 247.200 254.616 262.254 270.122
Groupon 50% por evento trimestral 200.000 206.000 212.180 218.545 225.102
Agencia de medios 200.000 mensual mensual 1.800.000 2.472.000 2.546.160 2.622.545 2.701.221
Emailing 0 mensual mensual 0 0 0 0 0
Busqueda Google 60.000 por evento semestral 120.000 123.600 127.308 131.127 135.061
Total $ 2.635.000 3.444.050 3.547.372 3.653.793 3.763.406
% de los ingresos 0,50% 0,31% 0,20% 0,15% 0,12%
5.2 Flujo de Operaciones
El flujo de operación del servicio requerido para que el cliente B2C reciba una experiencia de
servicio de calidad se presenta y detalla por actividad de operación en Anexo 7.
5.3 Plan de Desarrollo e Implementación
El inicio de la operación para cada establecimiento comercial de expansión se presenta en
Carta Gantt referente al plan de desarrollo e implementación en Anexo 8.
Dentro del cuarto mes de implementación se proyecta la apertura del establecimiento
comercial, en donde iniciará un mes antes de la apertura la campaña de publicidad.
5.4 Dotación
En base a los servicios y capacidad instalada, la dotación propuesta se muestra en anexo 9.
La variación en cuanto a dotación de personal por establecimiento tiene relación con los
períodos del año, en el cual, de enero a marzo se produce la mayor demanda, por tanto, los
proveedores principales proporcionan vendedores a tiempo completo, y la cantidad de
vendedores está relacionada según volumen de venta de artículos escolares. Para los meses
restantes, la fuerza laboral por establecimiento se reduce a dotación mínima en Anexo 9.
VI. EQUIPO DEL PROYECTO
6.1 Equipo Gestor
Los gestores del negocio tendrán la responsabilidad de diseñar, desarrollar e implementar de
manera correcta el modelo de negocios y de la administración de la empresa para poder llevar
a cabo el proyecto. Ver responsabilidades del equipo gestor en Anexo 10.
Detalle se encuentra en parte II del plan de negocios.
6.2 Estructura Organizacional
La estructura organizacional consta de socios responsables del plan de negocios y
operatividad del proyecto. Un administrador por local comercial, así como cajero, bodeguero
y vendedores.
Responsabilidades y requisitos para cada rol dentro de la empresa descritas en Anexo 11.
6.3 Incentivos y Compensaciones
Respecto del programa de incentivos y compensaciones, este tiene por objetivo generar una
mejora en la motivación y desempeño de los trabajadores, por medio de premios a su labor
dentro de la empresa generando oportunidades de desarrollo personal.
Para poder optar a estos beneficios los trabajadores deben cumplir con las responsabilidades
mencionadas en su descriptor de cargo, mantener siempre los valores de la compañía e
intentar en todo momento ser un valor agregado a la empresa. Las principales
compensaciones a entregar a sus trabajadores son:
Remuneraciones: Cada trabajador tendrá una remuneración de acuerdo al mercado,
las cuales se reajustarán de acuerdo al IPC. Ver Anexo 12.
Bono por Gestión:
o Compensación económica de $50.000 bruto mensual para vendedores si se
cumple la meta de ventas de la sucursal.
o Compensación económica de $100.000 bruto para administrador si cumple
meta de ventas y logra asistencia de sus trabajadores mayor al 90% mensual.
Aguinaldo de Fiestas Patrias y Navidad: Se entregará durante el mes de septiembre y
diciembre un aguinaldo de $50.000.
Día de cumpleaños: Se entregará la tarde libre a los trabajadores en su cumpleaños.
VII. PLAN FINANCIERO
7.1 Supuestos
Para el plan financiero se utilizaron supuestos respecto de:
A) Todos los meses son de 4 semanas. B) Variación anual costos es de un 3%.
C) Variación del IPC del 3,0% anual. D) Comisión Transbank Tarjeta Débito 1,40%.
E) Comisión Transbank Tarjeta Crédito 2,80%. F) Depreciación de acuerdo a tabla SII
G) Se amortiza a 5 años los intangibles. H) Impuesto a la renta 27% todos los años.
I) Impuesto valor agregado 19%. J) Ventas 30% Efectivo y T. Debito; 40% T. Crédito.
Detalle se encuentra en parte II del plan de negocios.
7.2 Estimación de Ingresos
Se utiliza estacionalidad de ventas del negocio actual para los meses de funcionamiento en
el primer año. Para los ingresos anuales se consideró apertura de una tienda por año.
7.3 Estimación de Costos y Gastos
Los costos de venta son aquellos asociados a compra de productos a vender y el personal de
planta en Anexo 13. Los gastos de administración y venta para operación en Anexo 14.
7.4 Inversión Inicial
La puesta en marcha del plan de negocio requiere inversión de $22.075.638. Ver Anexo 15.
7.5 Capital de Trabajo
Para el cálculo se utilizó método de déficit acumulado máximo con resultado de $27.528.752.
7.6 Estado de Resultado Proyectado
La estimación de la demanda para calcular los ingresos y costos anuales, entrega el
siguiente estado resultado proyectado para los 5 años en Anexo 16.
7.7 Flujo de Caja Proyectado
Para el flujo de caja puro proyectado anual la compañía se liquida al año 5. Ver Anexo 17.
7.8 Balance Proyectado
Detalle presentado y evaluado respecto del balance proyectado en Anexo 18.
7.9 Evaluación Financiera
7.9.1 Cálculo tasa de descuento
La tasa de descuento utilizó el modelo CAPM (R = Rf + (Rm – Rf) * β) con los siguientes datos:
Tasa libre de riesgo (TLR) Bonos a 5 años en pesos 4,08%. TLR (Bonos a 30 años en UF)
2,29% Fuente Banco Central. TLR (Bonos a 30 años reajuste) 5,29% Supuesto Inflación 3%.
Beta sin deuda [Venta al por menor (General)] 1,05. Premio Riesgo de Mercado 5,78%
Fuente: Damodaran enero 2018. Premio por liquidez 3% Fuente: Universidad Chile.
Resultado tasa descuento liquidación empresa 13,15%. Tasa descuento perpetuidad 14,36%.
7.9.2 VAN, TIR, Payback, punto de equilibrio
El VAN siempre es mayor a cero, y la TIR también es mayor a las tasas de descuento antes
calculadas, con payback de 3,24 años y un punto de equilibrio de 49 millones. Ver Anexo 19.
7.9.3 Ratios financieros
De Anexo 20 la empresa presenta un crecimiento del ROI y de Utilidad/ventas en el período.
7.9.4 Fuente de financiamiento
Para desarrollar el proyecto se considerará un aporte de capital de $49.604.390 (capital de
trabajo e Inversión Inicial), el cual será entregado entre ambos socios en partes iguales.
7.9.5 Análisis de Sensibilidad
Para el análisis de sensibilidad se plantean 3 tasas de descuento 10%, 15% y 20%. Como
resultado, VAN positivo de $96.782.963; $72.491.767 y $53.297.082 respectivamente.
VIII. RIESGOS CRITICOS
El proyecto Universo Escolar presenta riesgos críticos, que se obtienen del análisis PESTEL,
modelo Porter y plan operacional, analizados anteriormente. En Tabla 18 y 19 respectivamente
se presentan dichos riesgos con su correspondiente plan de mitigación.
Detalle se encuentra en parte II del plan de negocios.
Tabla 5: Riesgos externos. Fuente: Elaboración Propia.
Riesgo externo Nivel de riesgo Plan de mitigación
Legal Medio La obtención de patente para una empresa de artículos escolares y de oficina, tiene un bajo costo, sin embargo, el plazo de otorgamiento puede impactar la planificación y flujos de caja del proyecto.
Guerra comercial y desplome del cobre
Bajo Dada la actual guerra comercial y desplome del cobre, repercute en los costos variables, dado que la mayoría de los suministros adquidos de proveedores como artel, proarte, bic, otros provienen de China. Este riesgo se mitigará mediante compra por volumen dado el crecimiento de la empresa. Economía escala.
Amenaza de entrantes.
Alto Dado que las barreras de entrada del sector son bajas, la amenaza de entrantes es alta. Para mitigar este riesgo, se deberá ser competitivo en precios y entregar el servicio único y de calidad que presenta la empresa en experiencia de compra.
Tabla 6: Riesgos Internos. Fuente: Elaboración propia.
Riesgo interno Nivel de
riesgo
Plan de mitigación
Administración deficiente.
Medio La empresa, al ser administrada por un tercero, existe la posibilidad de que pueda realizar una mala gestión o fraude. Este riesgo se mitigará a través de la supervisión de cámaras en el sector donde el cliente realiza el pago, sumado a monitoreo semanal.
Baja demanda en relación a proyección
Medio Generar un plan de Marketing más agresivo que el trabajado hasta ahora, generando mayor presencia con reuniones en casas de estudio, panfletos en el área, radio emisoras, Instagram, Facebook y Groupon.
Negativa experiencia de servicio.
Bajo Los colaboradores deben entregar en todo momento una excelente atención al cliente. Para mitigar este riesgo se deberá contar con una correcta selección de personal.
IX. PROPUESTA AL INVERSIONISTA
De acuerdo al estudio realizado, se puede postular que Universo Escolar tendrá un
financiamiento mediante capital propio sin deuda, que, en el inicio del proyecto, el capital será
aporte en partes iguales por ambos socios inversionistas.
El total del capital requerido es de $49.604.390, correspondiente a los activos fijos e intangibles
y capital de trabajo.
El proyecto presenta utilidades de $87.324.003 al quinto año, las cuales pueden ser retiradas
por los socios inversionistas si así lo desean en proporción a su participación.
Además, se obtiene un VAN positivo de $80.810.615, con una tasa de descuento del 13,15%
y una TIR de 45,22%, con un Payback de 3,24 años, por tanto, el proyecto es rentable y
atractivo para el inversionista.
Detalle se encuentra en parte II del plan de negocios.
X. CONCLUSIONES
Universo Escolar busca acercar el barrio Meiggs a consumidores de otras comunas de
Santiago, entregando una solución a las necesidades de precios convenientes, cercanía,
seguridad y calidad en la experiencia de compra del cliente, mediante una expansión por medio
de apertura de locales comerciales.
Universo Escolar diferencia su servicio respecto a sus competidores en cuanto a una amplia
variedad de marcas por producto, la auto atención para elección y toma de productos, junto
con atención personalizada que apoya con detalle de características y recomendaciones de
productos, sumado a precios altamente competitivos.
La lejana amenaza de sustitutos de la industria escolar, sumado al bajo poder de negociación
de proveedores respecto de artículos que perduran en el tiempo, junto con las bajas barreras
de entrada y salida que posee la industria, lo que genera una amenaza de entrantes, y el
tamaño de mercado que nos indica un potencial de crecimiento hacen que la industria sea
medianamente atractiva.
EL proyecto Universo Escolar cree de vital importancia el desarrollo del plan de marketing
fijando sus objetivos, ventas y posicionamiento respecto de sus competidores, mediante
publicidad, redes sociales, página web, entre otros, con seguimiento y reporte del plan,
verificando avance y cumplimiento, presupuesto e impacto para toma de decisiones.
Uno de los focos dado los riesgos del proyecto, radica en el personal con orientación al
servicio, para garantizar la excelente experiencia del cliente, con el fin de fidelizarlo.
Finalmente es importante destacar que el proyecto es rentable, en donde la evaluación
financiera entrega un VAN de $80,8 millones de pesos, con una tasa descuento 13,15%, TIR
45,22%, Payback 3.24 años, ROI 22,0% el primer año y 153,2% el quinto año.
Por tanto, ya analizado el proyecto de manera robusta, se puede determinar y concluir que el
proyecto es atractivo para invertir en él y llevarlo a ejecución.
ANEXOS
Anexos 1: Resultados de encuesta Online
P1 ¿Cual e stu sexo? % Cantidad
Masculino 75,5% 37
Femenino 24,5% 12
P2 ¿Cuál es tu grupo de edad? % Cantidad
Entre 21 - 29 0,0% 0
Entre 30 - 39 63,3% 31
Entre 40 - 49 26,5% 13
Entre 50 - 59 10,2% 5
60 o más 0,0% 0
P3 ¿Cuál es tu ingreso familiar? % Cantidad
Entre 200.000 y 500.000 pesos 0,0% 0
Entre 500.000 y 1.000.000 pesos 2,0% 1
Entre 1.000.000 y 2.000.000 pesos 10,2% 5
Entre 2.000.000 y 3.000.000 pesos 36,7% 18
Más de 3.000.000 pesos 51,0% 25
P4 ¿Cuántos hijos tiene? % Cantidad
No tengo hijos 36,7% 18
Entre 1 y 2 hijos 51,0% 25
Entre 3 y 4 hijos 12,2% 6
Más de 4 hijos 0,0% 0
P5 ¿Dónde compra productos de artículos escolares u oficina? % Cantidad
Supermercados 42,9% 21
Multitiendas 2,0% 1
Librerías 40,8% 20
Sector barrio Meiggs 10,2% 5
Online 4,1% 2
% Cantidad
P7 ¿Qué busca en la experiencia de compra de artículos escolares/oficina? % Cantidad
Bajos precios de los productos 55,1% 27
Mayor variedad de productos 51,0% 25
Buena atención al cliente 32,7% 16
Cercanía lugar de compra con respecto a hogar, trabajo o colegio 38,8% 19
Opción de comprar de artículos escolares por internet 32,7% 16
Opción de despacho a domicilio 34,7% 17
91,8%
8,2%
45
4
P6¿Cambiaría lugar de compra de artículos escolares por establecimiento cercano a su
hogar, trabajo o colegio de sus hijos?
A igual precio y calidad del producto SI cambiaría establecimiento de compra por
uno más cercano
A igual precio y calidad del producto NO cambiaría establecimiento de compra por
uno más cercano
Anexos 2: Resultados de encuesta Online
P7 ¿Qué busca en la experiencia de compra de artículos escolares/oficina? % Cantidad
Bajos precios de los productos 55,1% 27
Mayor variedad de productos 51,0% 25
Buena atención al cliente 32,7% 16
Cercanía lugar de compra con respecto a hogar, trabajo o colegio 38,8% 19
Opción de comprar de artículos escolares por internet 32,7% 16
Opción de despacho a domicilio 34,7% 17
P8 ¿En qué ocasión del año realiza compra de artículos escolares u oficina? % Cantidad
Compra lista curso inicio de año 57,1% 28
Complemento lista curso mediados de año 6,1% 3
Compras trimestrales para reposición de materiales 16,3% 8
Compras mensuales para reposición de materiales 30,6% 15
Otro (especifique): 1)De a poco, nuestra hija va a sala cuna. 2)Compro 16,3% 8
esporádicamente, cuando necesito algo. 3)Por necesidad puntual. 4) Cuando
necesito. 5) No compro. 6) Cuando necesito. 7) Cuando necesito. 8) No compro.
% Cantidad
Artículos de juguetería 22,4% 11
Artículos de cumpleaños 30,6% 15
Artículos de temporada (Semana santa, Halloween, día de la madre, padre, navidad) 32,7% 16
No agregaría productos que compraría en otro establecimiento 40,8% 20
P9¿Al momento de compra de artículos escolares, qué tipo de productos estaría
dispuesto a agregar?
P1 ¿Para quién compra artículos escolares o de oficina? % Cantidad
Para mis hijos 77,8% 14
Para uso personal en ofcina y casa 38,9% 7
Para regalo 11,1% 2
Otros. 0,0% 0
P2 ¿Cada cuanto compra artículos escolares o de oficina? % Cantidad
Anualmente para listas escolares 14
Complemento lista curso mediados de año 6
Compras trimestrales para reposición de materiales 7
Cuando necesito, de vez en cuando 9
P3 ¿Por qué prefiere comprar en este local comercial? % Cantidad
Porque tiene los precios más bajos 38,9% 7
Porque tiene gran variedad de productos 50,0% 9
Porque tiene precios competitivos 72,2% 13
Porque tiene una buena atención al cliente 50,0% 9
P4 Compraría artículos escolares o de oficina con mayor frecuencia? % Cantidad
Compraría con mayor frecuencia Vía despacho a domicilio 27,8% 5
Compraría con mayor frecuencia Vía local comercial cercano a
domicilio, trabajo o colegio de sus hijos
Compraría con mayor frecuencia Vía online y con despacho a
domicilio
77,8% 14
16,7% 3
Porque puedo tomar cada artículo, comparar, elegir con apoyo
de vendedor especialista, e ingresar al carro de compras1372,2%
Anexos 3: Ubicación factibilidad de locales
Anexos 4: Estimación de la demanda. Fuente: Elaboración propia.
Estimación de demanda de local comercial comuna Ñuñoa, Peñalolén, La Reina, en donde se
espera adquirir el 2,5% de clientes del mercado respecto de las comunas mencionadas,
mediante 1 local comercial.
Anexos 5: Proyección de crecimiento en detalle. Fuente: Elaboración propia.
Dirección
establecimiento
Emplazamiento
Flujo de personas
Emplazamiento
Ponderación
x
15%
Cercano a
colegios
Ponderación
25%
Cercano a
edificios
Ponderación
15%
[m2]
[m2]
Ponderación
x
18%
Monto
[UF/m2]
Monto [UF/m2]
Ponderación
xdd
20%
Zona
Estacionamiento
Ponderación
7%
Ponderación
Final
100%
Avenida Ossa 345 Strip Center 5 3 2 75 3 0,9 2 5 3,12
Avenida Ossa 1400 Planta edificio 4 5 3 97 4 0,8 3 5 3,95
Avenida Echeñique 5839 Planta edificio 3 3 3 60 1 0,75 4 2 2,83
Avenida Echeñique 5819 Planta edificio 3 3 3 72 2 0,73 4 2 2,99
Av. Ossa 1139 Casa 2 5 2 105 5 0,78 4 5 3,85
Avenida Ossa 1430 Casa 2 4 2 120 5 0,7 5 3 3,69
AñoPoblación
Chile
Población
Región
Metropolitana
Tasa
població
n Región
Metropol
Alumnos
Matriculados
Chile
Alumnos
Matriculados
Región M.
Población
Ñuñoa
Población
Peñalolen
Población
La Reina
Alumnos
Matriculados
Ñuñoa-LaReina-
Peñalolen
2002 15.116.435 6.061.185 40,1% - - 163.511 216.002 96.762
2012 17.118.650 6.775.713 39,6% 4.676.277 1.850.912 182.787 233.282 101.600 141.411
2017 18.737.917 7.482.635 39,9% 4.823.131 1.926.027 208.237 241.599 107.787 143.532
2022 19.716.092 8.161.890 41,4% 5.046.350 2.089.043 227.140 263.531 117.572 155.680
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Precio anual B2C $ 50.000 $ 51.500 $ 53.045 $ 54.636 $ 56.275
Precio Semestral B2C $ 30.000 $ 30.900 $ 31.827 $ 32.782 $ 33.765
Precio mensual B2C $ 10.000 $ 10.300 $ 10.609 $ 10.927 $ 11.255
Precio anual B2B (2) $ 900.000 $ 927.000 $ 954.810 $ 983.454 $ 1.012.958
Precio semestral B2B (2) $ 300.000 $ 309.000 $ 318.270 $ 327.818 $ 337.653
Precio mensual B2B (2) $ 100.000 $ 103.000 $ 106.090 $ 109.273 $ 112.551
Cantidad Total B2C 3588 7392 11420 15684 20193
Convenio B2B (1) 3 6 9 12 15
Cantidad por convenio B2B (1) 480 480 480 480 480
Cantidad Total B2B (1) 1440 2880 4320 5760 7200
Cantidad Total B2B (2) 75 150 225 300 375
Cantidad Total 5586 10908 16454 22236 28263
Ingreso anual B2C $ 293.552.569 $ 622.859.841 $ 991.188.008 $ 1.402.068.477 $ 1.859.318.059
Ingreso anual B2B (1) $ 57.600.000 $ 119.520.000 $ 185.954.400 $ 257.105.376 $ 333.183.172
Ingreso Semestral (1) $ 28.800.000 $ 60.192.000 $ 94.292.640 $ 131.223.226 $ 171.109.903
Ingreso anual B2B (2) $ 67.500.000 $ 139.050.000 $ 214.832.250 $ 295.036.290 $ 379.859.223
Ingreso Semestral B2B (2) $ 22.500.000 $ 46.350.000 $ 71.610.750 $ 98.345.430 $ 126.619.741
Ingreso mensual B2B (2) $ 60.000.000 $ 123.600.000 $ 190.962.000 $ 262.254.480 $ 337.652.643
Ingresos Totales Anuales $ 531.348.155 $ 1.113.014.449 $ 1.750.331.154 $ 2.447.574.406 $ 3.209.335.462
Anexos 6: Capital de Trabajo
Anexos 7: Flujo de operaciones Cliente B2C. Fuente: Elaboración propia.
¿Tiene el producto
requerido?
¿Tiene más de una
marca del producto?
¿Desea adquirir esa marca del producto?
Asignar producto a cesta
de compra
Digitar producto en
sistema
¿Desea otro
producto?
Generar ticket de compra.
Término del
proceso
InicioIngreso
cliente a local comercial
Atenciónespecializada
al cliente
Consulta por productos escolares
Si
Si
Si
No
No
No
No
Generar Transacción
¿Tiene el producto
requerido?
¿Tiene más de una
marca del producto?
¿Desea adquirir esa marca del producto?
No
No
No
Si
Si
Si
Término del
proceso
Si
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ingresos - - - 42.507.852 42.507.852 42.507.852 37.194.371 47.821.334 47.821.334 53.134.816 95.642.668 122.210.076
Costos insumos - - 20.000.000 30.664.088 30.664.088 30.664.088 26.206.077 40.122.099 40.122.099 44.580.110 80.244.198 102.534.254
Costos personal - - - 1.240.000 1.240.000 1.240.000 1.240.000 1.240.000 1.240.000 1.240.000 1.240.000 1.240.000
Gastos 20.000 4.209.626 3.279.126 4.323.747 4.346.247 4.456.247 4.264.419 4.428.075 4.703.950 4.535.777 5.390.398 6.909.536
Iva determinado 0 0 0 0 0 0 891.047 1.509.336 853.320 838.904 995.396 2.171.334
Cotizaciones previsionales - - - 430.000 570.000 570.000 570.000 570.000 570.000 620.000 570.000 620.000
Retención 10% Boleta Honorarios - - 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Total líquido efectivo (20.000) (4.209.626) (23.299.126) 5.830.017 5.667.517 5.557.517 4.002.828 (68.176) 311.965 1.300.024 7.182.675 8.714.952
Déficit acumulado (20.000) (4.229.626) (27.528.752) (21.698.735) (16.031.218) (10.473.700) (6.470.872) (6.539.048) (6.227.084) (4.927.060) 2.255.615 10.970.568
Anexos 8: Flujo de operaciones Cliente B2C. Fuente: Elaboración propia.
Anexos 9: Dotación. Fuente: Elaboración propia.
Rol Dotación
Establecimiento Tipo de contrato
Administrador 1 Contrato fijo
Cajero 1 Contrato fijo
Vendedor 2 Contrato fijo
Vendedor* (según temporada del año) 1-4 Canje proveedor
Bodeguero 1 Contrato fijo
Contador (Transversal a todo establecimiento) 1 Contrato fijo
Total (según temporada del año) 6-10
Anexos 10: Equipo Gestor. Fuente: Elaboración propia.
Socios Responsabilidades
Harry Pseli
Universidad de Chile, MBA (c), 2018.
Universidad Técnica Federico Santa María, Ingeniera Civil Industrial, 2012.
Ingeniera Civil Industrial con 5 años de experiencia en el área de Control de gestión.
Gestionar el inicio de actividades de las nuevas sucursales en SII.
Buscar potenciales locales para arrendar.
Tramitar patente comercial municipal.
Seleccionar al administrador de la empresa.
Mark Pseli
Universidad de Chile, MBA (c) 2018.
Universidad Técnica Federico Santa María, Ingeniera Civil Industrial, 2010.
Ingeniera Civil Industrial con 7 años de experiencia en área de Proyectos en minería.
Seleccionar a la empresa para la remodelación de las instalaciones de la empresa.
Contratar desarrollo página web y red sociales.
Supervisar las actividades del Administrador.
Compra de los Activos de la empresa.
Actividad Responsable Recursos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Constitución de empresa Socios Abogado
Selección establecimientos de arriendos Socios Corredor de Propiedades
Firma contrato de arriendo Socios Corredor de Propiedades
Diseño y remodelación de instalaciones Socios Arquitecto
Tramitación de patente comercial Socios Socios
Compra de suministros/mercadería Socios Socios
Búsqueda y contratación del rol de Administrador Socios Sitios web, aviso trabajo en diario.
Búsqueda y contratación de los demás roles AdministradorSitios web, aviso trabajo en diario,
afiche local comercial
Campaña de publicidad Administrador Agencia de medios
Apertura Administrador Colaboradores
Anexos 11: Descriptores de roles. Fuente: Elaboración propia.
Rol Responsabilidades Requisitos
Administrador Responsable del funcionamiento adecuado de la sucursal, velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos en materia de seguridad, establecidos por la empresa.
Encargado del personal, cumplimiento de horarios y firma de libro de asistencias.
Planificar y ejecutar actividades administrativas como vacaciones del personal.
Responsable de la generación de convenios con empresas.
Ingeniero en Administración de empresas.
3 años de experiencia.
Conocimientos en Microsoft Office, sistema ERP y Contabilidad.
Inglés intermedio.
Cajero
Recepción de ingresos y egresos de caja tanto en dinero como con diferentes medios de pago.
Cuadratura de movimientos diarios de las operaciones de venta.
Atención de clientes al concluir la venta prestando un servicio de post venta
Realizar los depósitos para bancos.
Mayor de 18 años.
Enseñanza media completa.
Experiencia de 1 año mínimo.
Conocimientos en Microsoft Office, Contabilidad.
Vendedores
Venta de nuestros productos en tienda con los más altos estándares de servicio, brindado una experiencia integral a cada persona que ingresa a nuestros locales.
Manejo y resguardo de los activos y artículos al interior de la tienda.
Apertura y cierre de la tienda.
Aseo y ornato diario de la tienda.
Manejo, stock y actualización de información en tienda.
Mayor de 18 años.
Enseñanza media completa.
Experiencia de 1 año mínimo.
Conocimientos en Microsoft Office, Contabilidad.
Bodeguero Cargar y descargar la mercadería.
Preparar los pedidos grandes de clientes y vendedores para reponer.
Mantener limpia y organizada la bodega.
Realizar inventarios.
Mayor de 18 años.
Enseñanza media completa.
Anexos 12: Remuneraciones del personal brutas. Fuente: Elaboración propia.
Rol Remuneración bruta mensual
Administrador $1.000.000
Cajero $400.000
Vendedor $400.000
Vendedores Part-Time $0
Bodeguero $350.000
Contador $200.000
Anexos 13: Estimación de Costos de venta.
Anexos 14: Estimación Gastos de Administración y ventas.
Anexos 15: Inversión Inicial
Anexos 16: Estado Resultado Proyectado
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costos de venta (464.401.102) (972.135.123) (1.527.726.058) (2.134.813.870) (2.797.304.913)
Costo Materiales (445.801.102) (933.819.123) (1.468.527.838) (2.053.514.926) (2.692.632.453)
Costo personal Planta (18.600.000) (38.316.000) (59.198.220) (81.298.944) (104.672.460)
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos administración y ventas (53.577.148) (109.832.470) (162.023.154) (216.334.007) (272.877.242)
Administrador (10.000.000) (24.360.000) (37.090.800) (50.203.524) (63.709.630)
Contador (2.000.000) (2.472.000) (2.546.160) (2.622.545) (2.701.221)
Gastos Arriendo de instalaciones (21.235.500) (47.026.980) (71.603.789) (96.917.903) (122.991.440)
Gastos Garantía por arriendo (1.930.500) (1.930.500) (1.930.500) (1.930.500) (1.930.500)
Consumos básicos (luz, agua) (644.500) (690.000) (793.500) (912.525) (1.049.404)
Comisiones bancarias (39.887) (44.818) (46.163) (47.547) (48.974)
Comisión transbank (8.182.762) (17.140.423) (26.955.100) (37.692.646) (49.423.766)
Gastos Aguinaldos (750.000) (1.522.500) (2.318.175) (3.137.720) (3.981.852)
Gastos Incentivos (2.700.000) (7.308.000) (11.016.000) (14.724.000) (18.432.000)
Gastos Articulos de oficina (500.000) (618.000) (636.540) (655.636) (675.305)
Gastos Articulos de aseo (1.189.000) (1.380.000) (1.587.000) (1.825.050) (2.098.808)
Gastos Telefonía e internet (770.000) (865.200) (891.156) (917.891) (945.427)
Gastos de Marketing (2.635.000) (3.444.050) (3.547.372) (3.653.793) (3.763.407)
Gastos de mantención de instalaciones (1.000.000) (1.030.000) (1.060.900) (1.092.727) (1.125.509)
Activos fijos 5.933.450
Desarrollo web 3.000.000
Registro de marca 142.188
Remodelación inicial 13.000.000
Total 22.075.638$
Anexos 17: Flujo de Caja Proyectado
Anexos 18:Balance Proyectado
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 531.348.155 1.113.014.449 1.750.331.154 2.447.574.406 3.209.335.462
Costos de venta (464.401.102) (972.135.123) (1.527.726.058) (2.134.813.870) (2.797.304.913)
Gastos administración y ventas (53.577.148) (109.832.470) (162.023.154) (216.334.007) (272.877.242)
EBITDA 13.369.905 31.046.856 60.581.942 96.426.528 139.153.307
Depreciación (1.063.296) (2.089.082) (3.114.868) (3.805.829) (4.302.948)
Amortización intangible (3.228.438) (6.228.438) (9.228.438) (12.228.438) (15.228.438)
Resultado antes de impuesto 9.078.171 22.729.336 48.238.636 80.392.261 119.621.921
Impuesto a la renta (2.451.106) (6.136.921) (13.024.432) (21.705.911) (32.297.919)
Resultado del ejercicio 6.627.065 16.592.416 35.214.204 58.686.351 87.324.003
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Resultado del ejercicio 6.627.065 16.592.416 35.214.204 58.686.351 87.324.003
Depreciación 1.063.296 2.089.082 3.114.868 3.805.829 4.302.948
Amortización intangible 3.228.438 6.228.438 9.228.438 12.228.438 15.228.438
Resultado operacional neto 10.918.799 24.909.935 47.557.510 74.720.617 106.855.388
Inversión inicial (22.075.638)
Inversión de renovación (20.166.500) (20.166.500) (20.166.500) (20.166.500)
Inversión capital de trabajo (27.528.752) 27528752,1
Valor de desecho 6.088.279
Flujo de caja (49.604.390) 10.918.799 4.743.435 27.391.010 54.554.117 120.305.919
Anexos 19: Evaluación Financiera
Cierre Empresa 5 año A Perpetuidad VAN 80.810.615 284.178.867 TIR 45% 76% Payback 3,24
Punto de Equilibrio 48.811.263
Anexos 20: Ratios Financieros
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Activos Corrientes
Banco 40.898.657 49.327.907 83.606.427 146.842.024 244.122.920
Total Activos Corrientes 40.898.657 49.327.907 83.606.427 146.842.024 244.122.920
Activos Fijos
Maquinarias 620.000 1.240.000 1.860.000 2.480.000 3.100.000
Muebles 1.218.990 2.365.490 3.511.990 4.658.490 5.804.990
Equipos de computación y audio 2.749.990 5.349.990 7.949.990 10.549.990 13.149.990
Artículos y accesorios 1.344.470 2.144.470 2.944.470 3.744.470 4.544.470
Total Activos Fijos 5.933.450 11.099.950 16.266.450 21.432.950 26.599.450
Activos Intangibles
Remodelación 13.000.000 28.000.000 43.000.000 58.000.000 73.000.000
Desarrollo web 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000
Registro marca 142.188 142.188 142.188 142.188 142.188
Total Activos Intangibles 16.142.188 31.142.188 46.142.188 61.142.188 76.142.188
TOTAL ACTIVOS 62.974.295 91.570.045 146.015.065 229.417.162 346.864.558
Pasivos Corrientes
Cuentas por pagar 0 0 0 0 0
Impuesto a la renta por pagar 2.451.106 6.136.921 13.024.432 21.705.911 32.297.919
Depreciación 1.063.296 3.152.378 6.267.246 10.073.075 14.376.023
Amortización 3.228.438 9.456.875 18.685.313 30.913.750 46.142.188
Total Pasivos Corrientes 6.742.840 18.746.174 37.976.991 62.692.736 92.816.130
Patrimonio
Capital 49.604.390 49.604.390 49.604.390 49.604.390 49.604.390
Resultado acumulado 6.627.065 23.219.480 58.433.685 117.120.035
Resultado del ejercicio 6.627.065 16.592.416 35.214.204 58.686.351 87.324.003
Total Patrimonio 56.231.455 72.823.870 108.038.075 166.724.425 254.048.428
TOTAL PASIVOS + PATRIMONIO 62.974.295 91.570.045 146.015.065 229.417.162 346.864.558
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ROI 22,0% 35,7% 68,2% 107,1% 153,2%
Crecimiento de ventas - 109,5% 57,3% 39,8% 31,1%
Utilidad/ Ventas 1,2% 1,5% 2,0% 2,4% 2,7%