plan de negocios para emprendedores cc by-sa 3.0

Ren Garzozi Pincay, Mara Messina Scolaro, Cristian Moncada Marino, Jos Ochoa Luna,Griselda Ilabel Prez, Ricardo Zambrano SeguraPlanes de Negocios para Emprendedores1a ed. - Iniciativa Latinoamericana de Libros de Texto Abiertos (LATIn), 2014. 148 pag.

Primera Edicin: Marzo 2014Iniciativa Latinoamericana de Libros de Texto Abiertos (LATIn)http://www.proyectolatin.org/

Los textos de este libro se distribuyen bajo una licencia Reconocimiento-CompartirIgual 3.0 Un-ported (CC BY-SA 3.0) http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.es_ES

Esta licencia permite:Compartir: copiar y redistribuir el material en cualquier medio o formato.Adaptar: remezclar, transformar y crear a partir del material para cualquier finalidad.

Siempre que se cumplan las siguientes condiciones:

Reconocimiento. Debe reconocer adecuadamente la autora, proporcionar unenlace a la licencia e indicar si se han realizado cambios. Puede hac-erlo de cualquier manera razonable, pero no de una manera que sug-iera que tiene el apoyo del licenciador o lo recibe por el uso quehace.

CompartirIgual Si remezcla, transforma o crea a partir del material, deber di-fundir sus contribuciones bajo la misma licencia que el original.

Las figuras e ilustraciones que aparecen en el libro son de autora de los respectivosautores. De aquellas figuras o ilustraciones que no son realizadas por los autores, se

coloca la referencia respectiva.

Este texto forma parte de la Iniciativa Latinoamericana de Libros de Texto abiertos (LATIn),proyecto financiado por la Unin Europea en el marco de su Programa ALFA III EuropeAid.

El Proyecto LATIn est conformado por: Escuela Superior Politcnica del Litoral, Ecuador(ESPOL); Universidad Autnoma de Aguascalientes, Mxico (UAA), Universidad Catlica deSan Pablo, Per (UCSP); Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil(UPM); Universidad dela Repblica, Uruguay (UdelaR); Universidad Nacional de Rosario, Argentina(UR); UniversidadCentral de Venezuela, Venezuela (UCV), Universidad Austral de Chile, Chile (UACH), Uni-versidad del Cauca, Colombia (UNICAUCA), Katholieke Universiteit Leuven, Blgica (KUL),Universidad de Alcal, Espaa (UAH), Universit Paul Sabatier, Francia (UPS).

ndice general

Introduccin al libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1 Introduccin al emprendedurismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.1 Concepto de entrepreneur y entrepreneurship 8

1.2 Competencias para emprender 12

1.3 Tipologa de emprendimientos 14

2 Proceso de desarrollo emprendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3 Creacin de la idea de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4 Metodologas para desarrollar la idea de negocio . . . . . . . . . . . 354.1 Modelos de Negocios: Modelo Waterfall, Modelo Agile y Modelo Lean

354.1.1 Metodologas o modelos para desarrollar la idea de negocio . . . . . . . . . . 35

4.2 Lean Startup 37

4.3 Modelo de Negocios Canvas 39

5 Plan de Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455.1 Plan de Marketing o Anlisis de Mercado 47

5.2 Plan de Produccin o Anlisis Tcnico 51

5.3 Plan de Organizacin y Gestin o Anlisis Administrativo y legal 57

5.4 Plan Financiero o Anlisis Econmico y Financiero 60

6 Redes de Fomento Productivo e incentivos al emprendimiento. 656.1 Sistema nacional de emprendimiento 65

6.2 REDES DE FOMENTO PRODUCTIVO E INCENTIVOS AL EMPRENDIMIENTO 716.2.1 Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 716.2.2 Red de fomento productivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

6.3 Instrumentos pblicos de apoyo al emprendimiento 726.3.1 Instrumentos de financiamiento pblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

6.4 Fuentes de financiamiento para emprendedores 766.4.1 Formas de financiamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 776.4.2 Financiamiento a lo largo de la vida del emprendimiento . . . . . . . . . . . . . 786.4.3 Otras alternativas de financiamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

6.5 Iniciativas en Brasil 806.5.1 Programas Tradicionales de Fomento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

6.6 Iniciativas en Colombia. El Modelo ParqueSoft 86

6.7 Iniciativas en Per 876.7.1 Programas de Incentivo al Emprendedurismo e Innovacin . . . . . . . . . . . . 886.7.2 Start-up Per . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

6.8 Iniciativas en Uruguay Universidad de la Repblica - Facultad de Cien-cias Econmicas y de Administracin CCEEmprende 90

6.8.1 La experiencia del programa de formacin y asistencia a emprendedoresCCEEmprende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

6.8.2 Evolucin de las actividades desarrolladas durante el perodo 2007-2013 . 92

6.9 Iniciativa en Uruguay Red Emprender 105

6.10 Iniciativa en Ecuador - Ley 105

6.11 El centro de emprendizaje de la Universidad Austral de Chile 117

7 Casos emprendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1257.1 Funeraria Etcheverria 125

7.2 MUEBLES & MADERAS 129

7.3 Seatec 134

7.4 Super Hierro Meja 141

7.5 Touchit 147

7.6 Pedidos ya 147

Introduccin al libro

Escribir un texto sobre cmo apoyar a las personas en el desarrollo de sus competenciasemprendedoras y en la creacin de nuevas empresas, fue la principal motivacin para reunir a ungrupo de profesores de distintas universidades latinoamericanas que trabajan la dinmica deldesarrollo emprendedor o emprendedurismo a travs del Proyecto Latin.

Hemos formado un grupo motivado por ser un aporte, no tan solo a la discusin acadmi-ca sobre el emprendimiento, sino ms bien a presentar herramientas y experiencias concretas decmo detectar oportunidades de negocios y capturar la cuota de mercado necesaria para el inicioy la permanencia del emprendimiento.

Queremos que este libro contribuya a aumentar la generacin de nuevas empresas; reducirel fracaso de las mismas en sus primeros aos de vida; mejorar su insercin en los mercadosa los que dirigen sus esfuerzos de venta, identificando de mejor manera las necesidades de losconsumidores y desarrollando productos que sean innovadores y que se presenten como unasolucin a sus necesidades.

Par cumplir estos objetivos, hemos elegido las metodologas de los planes y modelos de negociospara estructurar este manual, as como tambin, presentaremos casos de estudio sobre la temtica.

El libro se estructura en una serie de captulos, que tratan sobre una Introduccin al emprend-edurismo; desarrollo local y emprendimiento; proceso de desarrollo emprendedor; ideas denegocios; modelos de negocios; plan de negocio; creacin de empresas; redes de fomento pro-ductivo e incentivos al emprendimiento y estudio de casos.

Esperamos que todas las personas que accedan a este material, puedan utilizarlo como unaherramienta de trabajo y de reflexin acerca de la prctica del emprendimiento y de creacin denuevas empresas y los invitamos tambin a ser parte de la co-construccin permanente de estelibro, enviando sus comentarios y sugerencias a [email protected] y [email protected]

1 Introduccin al emprendedurismo

Importancia de los emprendedores para el desarrollo econmicoEn los ltimos aos distintos estudios han aportado abundantes evidencias sobre la contribu-

cin de los nuevos emprendimientos al crecimiento econmico, a la generacin de puestos detrabajo y a la innovacin. Eso ha llevado al inters de polticos y acadmicos en el proceso decreacin de nuevos emprendimientos ((Audrestch, Keilbach, & Lehmann, 2006), (Kantis H. ,2007), (Naud, 2008)).

La iniciativa de investigacin mundial, Global Entrepreneurship Monitor, GEM, analiza lapropensin de la poblacin de un pas para participar en las actividades emprendedoras. Lasinstituciones patrocinadoras de este proyecto son: Babson College, Universiti Tun Abdul Razakde Malasya, y una red de universidades latinoamericanas, que utilizan la metodologa paraanalizar la capacidad emprendedora de cada pas.

Con 15 aos desde su creacin, este proyecto constituye uno de los ms importantes esfuerzosacadmicos y el de mayor impacto en cuanto al estudio de la creacin de nuevas empresas. Losresultados de esta iniciativa han influido en las polticas que fomentan el espritu emprendedory la generacin de empleo e innovacin, informan sobre las actividades que ayudan a losemprendedores potenciales a aumentar su probabilidad de xito, y a mejorar las actitudes sobrela importancia de la actividad emprendedora en la economa.

En diciembre de 2012 la Organizacin de Naciones Unidas (ONU) aprob por unanimidadla resolucin 67/202 Emprendimiento para el desarrollo. sta reconoce formalmente que elemprendimiento es una herramienta importante para la reduccin de la pobreza, la creacin deldesarrollo sustentable y la revitalizacin del entorno. (Organizacin de Naciones Unidas (ONU),2012).

Referencias bibliogrficas:Audrestch, D., Keilbach, M., & Lehmann, E. (2006). Entrepreneurship and Economic Growth.Oxford University Press.Kantis, H. (2007). Propuesta de Programa de Emprendimiento Juvenil para Chile. ConsejoNacional de Equidad y Trabajo de Chile.Naud, W. (2008). Entrepreneurship in Economic Development. United Nations University(20).Organizacin de Naciones Unidas (ONU). (diciembre de 2012). Emprendimiento para el desar-rollo. Emprendimiento para el desarrollo. Resolucin 67/202.www.gemconsortium.org

Rol de la universidad en el desarrollo emprendedorLa universidad a lo largo de los ocho siglos de su evolucin ha sufrido muchos cambios y

transformaciones adaptando su misin a las exigencias de la sociedad.Originalmente la universidad fue concebida como una institucin de conservacin, preser-


vacin y transmisin cultural y del conocimiento, tarea que mantuvo por ms de seis siglos.Etzkowitz identifica dos revoluciones acadmicas (Etzkowitz, 2002).

La primera revolucin acadmica (a fines del siglo XIX) fue la transformacin de la universi-dad desde una institucin de preservacin cultural hacia una institucin creadora de conocimiento,mediante la investigacin. Posterior a esa primera revolucin, y a partir de la dcada de los ochen-ta, surgi una segunda revolucin acadmica que incorpor como propsito de la universidadpromover la transferencia de los resultados de la investigacin a productos y nuevas empresas.

De esa forma la universidad que tradicionalmente tuvo la importante tarea de formar futurosprofesionales en diversos campos, se vio enfrentada en los ltimos aos a las demandas derivadasde un mayor compromiso y participacin en la solucin de problemas.

Cada vez es de mayor importancia el rol que debe cumplir la educacin universitaria en elproceso de desarrollo emprendedor.

La Declaracin Mundial sobre Educacin Superior de 1998, recogiendo el debate que sevena dando, establece en el artculo 7, inciso d), que:

Aprender a emprender y fomentar el espritu de iniciativa deben convertirse en importantespreocupaciones de la educacin superior, a fin de facilitar las posibilidades de empleo de losdiplomados, que cada vez estarn ms llamados a crear puestos de trabajo y no a limitarse abuscarlos 1 .

Desde entonces, las Universidades han realizado diversas innovaciones curriculares paraincorporar el desarrollo del espritu emprendedor en todas sus carreras, no solamente aquellasvinculadas al rea de los negocios. Tambin se han implementado programas complementariosde vinculacin con la sociedad y el mundo del trabajo y la produccin, incorporacin de losjvenes en asesora a microempresas, interrelacin entre los distintos niveles de la educacinsuperior, variedad de programas y de calificaciones de competencias, entre los ms relevantes.

Referencias bibliogrficas:Etzkowitz, H. (2002). MIT and the Rise of Entrepreneurial Science. London: Routledge.UNESCO. (1998). Declaracin mundial sobre la educacin superior. En el Siglo XXI: Visin yAccin. Pars.

1.1 Concepto de entrepreneur y entrepreneurship

Concepto de emprendedor

Los trminos entrepreneur y entrepreneurship al igual que como ocurre con otros trminosen el mbito cientfico, los hemos asimilado sin encontrar el referente adecuado en el idiomaespaol.

En la lengua inglesa entrepreneur tiene diferentes acepciones segn el contexto, utilizndosetanto para emprendedor como para empresario.

En la lengua espaola el trmino entrepreneur se ha traducido al castellano como emprende-dor. Los trminos emprendedor y empresario derivan de prender que significa acometer, intentar,meterse en.

1Recuperado: 2 de agosto de 2013.En lnea: http://www.unesco.org/education/educprog/wche/declaration_spa.htm

1.1 Concepto de entrepreneur y entrepreneurship 9

Segn la Real Academia Espaola (Real Academia Espaola, 2001, pg. 889) el trminoemprendedor es un adjetivo que se aplica a aquella persona o entidad que emprende (comete)con resolucin acciones dificultosas o azarosas. Mientras que empresario se define como:titular propietario o directivo de una industria, negocio o empresa (Real Academia Espaola,Diccionario de la Lengua Espaola, 2001, pg. 890).

Richard Cantillon utiliz por primera vez el trmino entrepreneur en su trabajo Essai surla nature du commerce en gnral. Al referirse al entrepreneur Cantillon haca referenciabsicamente a un empresario que tiene entre sus funciones la de crear y poner en marcha laactividad empresarial (Cantilln, 1755).

Desde Cantilln y hasta mediados del siglo XX los estudios sobre el emprendedor se hancentrado en la funcin empresaria. Para los autores de ese perodo el entrepreneur o emprendedores el empresario el que tiene adems de otras funciones la de asumir riesgos como el de crearuna empresa y las de innovar, es decir de emprender (Herbert & Link, 1989).

A partir de la dcada de los cincuenta las ciencias empresariales desde un enfoque multi-disciplinar comienzan a abordar el estudio del emprendedor exclusivamente desde su vertienteemprendedora, haciendo hincapi en el sujeto (Veciana, 1999). A partir de ah se identifica alentrepreneur como el emprendedor.

El economista (Schumpeter, 1934) en su libro Teora del desenvolvimiento econmicoconsidera que el entrepreneur o emprendedor es todo aquel que realiza nuevas combinaciones demedios de produccin, por lo cual no incluye slo a aquellos hombres de negocios independientes,sino a todos los que realizan esa funcin en un emprendimiento propio o como dependienteso empleados de una empresa. Podramos decir que a partir del pensamiento de Schumpeter elconcepto de emprendedor toma mayor auge y aplicacin.

(Leibenstein, 1968), considera dos tipos de emprendedor: el primero: es el gestor que asignainputs al proceso de produccin de forma tradicional y el segundo el emprendedor shumpeteriano,considerado como aquel que observa una carencia en el mercado que lo lleva a producir un nuevoproducto o proceso.

(Drucker, 1985), enfoca el concepto de emprendedor basndose en la prctica de la inno-vacin. Segn l la innovacin es la herramienta bsica de los emprendedores, el medio por elcual ellos explotan el cambio como una oportunidad para un negocio o servicio diferente.

En la Figura 3.1 se representa la evolucin que ha tenido el estudio del emprendedor.

Figura 1.1: Evolucin del estudio del emprendedor

Fuente: Elaboracin propia

Concepto de entrepreneurship

Pasando al concepto de entrepreneurship, es importante hacer referencia a la definicinpropuesta por Schumpeter (1934) en su libro Teora del desenvolvimiento econmico, en el


que define el enterpreneurship como el proceso de desarrollar nuevas combinaciones de mediosde produccin en un perodo temporal acotado.

Si bien muchos acadmicos han seguido la lnea de Schumpeter, especialmente cuando seestudia la creacin de empresas innovadoras, otros han definido un concepto ms amplio deentrepreneurship.

Leibenstein (1968), plantea el entrepreneurship en relacin a lo que el emprendedor hace: a)conectar diferentes mercados para explotar el potencial arbitraje, b) suplir las deficiencias delmercado producidas por la discontinuidad en la productividad, c) completar inputs en el procesode produccin; y d) crear y hacer crecer empresas trasformadoras de inputs.

Es en esta misma lnea (Gartner, 1988), considera que el entrepreneurship es la creacinde organizaciones o, en otras palabras, es la organizacin de nuevas organizaciones (p. 697).Estas nuevas organizaciones pueden ser empresas nuevas o nuevos negocios para una compaaque tenga otros negocios establecidos.

(Reynolds, Camp, Bygrave, Autio, & Hay, 1999, pg. 4), en el marco del proyecto GlobalEntrepreneurship Monitor, define el entrepreneurship como: cualquier intento de crear unnuevo negocio, incluyendo el autoempleo, una nueva empresa o la expansin de una empresaya existente, proceso que puede ser puesto en marcha por una o varias personas, de formaindependiente o dentro de una empresa en funcionamiento.

Las nuevas empresas o proyectos pueden tener un carcter innovador, tal como lo planteaSchumpeter, o pueden estar orientados a llenar vacos existentes en el mercado.

En la Figura 3.2 se muestra la evolucin del concepto de entrepreneurship segn los autoresmencionados.

Figura 1.2: Evolucin histrica del entrepreneurship


El estudio del entrepreneurship, trmino que no tiene un equivalente en el idioma espaol,pero que optamos por utilizar emprendedurismo en algunos pases, puede ser estudiado otrabajado desde diferentes mbitos. En la Figura 1.3 se presentan tres mbitos de trabajo delemprendedurismo.

Corrientes de investigacin en emprendedurismoDe acuerdo a lo presentado anteriormente el estudio del emprendedor y el emprendedurismo

se ha realizado desde diferentes mbitos o enfoques, que han ido cambiando a lo largo de losaos. En base a lo planteado y a clasificaciones realizadas por algunos autores, se muestran lossiguientes enfoques (Veciana, 1999; (Kantis, Angelelli, & Gatto, 2001)):

1. Econmico: considera que la creacin de emprendimientos depende de las condiciones dela economa.

2. Orientado a la persona: consideran que la motivacin para emprender depende de lascaractersticas personales o psicolgicas

3. Estudian el contexto. consideran que la motivacin para emprender depende de las condi-

1.1 Concepto de entrepreneur y entrepreneurship 11

Figura 1.3: mbitos de trabajo del emprendedurismo


ciones del contexto.4. Estudian el proceso emprendedor: definen diferentes etapas por las cuales transita el

emprendedor.5. Estudian el comportamiento del emprendedor: no estudian los rasgos de la persona (el

cmo es) sino que estudian sus comportamientos (cmo lo hace), es decir sus actitudes,capacidades o habilidades y su experiencia. Consideran que el xito de un emprendimientodepende de la capacidad de gerenciarlo.

En la Figura 1.4 se muestran los enfoques de investigacin del emprendedurismo

Figura 1.4: Enfoques de investigacin del emprendedurismo


Dentro de esas corrientes este libro se basa fundamentalmente en las que estudian el proceso,el contexto (oportunidades de negocios) y el comportamiento (hbitos emprendedores).

Actividad 1:Realice una investigacin y haga un resumen sobre los conceptos de entrepreneur y en-trepreneurship.Nos interesa que plantee un resumen de los que entiende por cada uno de los conceptos, a partirde lo que haya investigado, y que especifique cules fueron lasfuentes que consult (en caso de que sean pginas web, le pedimos que especifique link exactode las mismas).


Referencias bibliogrficas:

Cantilln, R. (1755). [Essai sur la natur du commerce en general. . Pars: Institu NatioDrucker, P. (1985). Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row Publishiers.Gartner, W. (1988). Who is an entrepreneur? is de wrong question. American Journal of SmallBusiness(12).Herbert, R., & Link, A. (1989). In Search of the Meaning of Entrepreneurship. Small BusinessEconomics, 1.Kantis, H., Angelelli, P., & Gatto, F. (2001). Nuevos Emprendimientos y Emprendedores: deLeibenstein, H. (1968). Entrepreneuship and Development. American Economic REview,Real Academia Espaola. (2001). Diccionario de la Lengua Espaola. Madrid: Espasa.Reynolds, P., Camp, S., Bygrave, W., Autio, E., & Hay, M. (1999). Global EntrepreneurshipMonitor: Executive Report. Kauffman Center formEntrepreneurial LeadSchumpeter, J. (1934). The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital,Credit, Interes and the Business Cycle. Oxford University Press .Veciana, J. (1999). Creacin de empresas como programa de investigacin cientfica. RevistaEuropea de Direccin y Economa de la Empresa, 8(3).

1.2 Competencias para emprender

Diferencias entre el emprendedor y el administradorLas habilidades de gestin y las competencias que son necesarias para gestionar adecuada-

mente un negocio no necesariamente las tiene el emprendedor cuando se lanza a crear supropia empresa. Es por eso importante conocer algunas diferencias entre el administrador y elemprendedor.

En la Tabla 1.1 se encuentran representadas algunas diferencias entre el emprendedor y eladministrador.

Cuadro 1.1: Diferencias entre el emprendedor y el administrador.

Fuente:(Gonzalez, 2004, pg. 66).

1.2 Competencias para emprender 13

En la Tabla 1.2 se muestran diferencias entre el emprendedor, el directivo y el tcnico.

Cuadro 1.2: Diferencias entre el emprendedor, el directivo y el tcnico.

Fuente:(Gerber, 1997).

Motivaciones para emprenderEn la conformacin de la actitud emprendedora intervienen factores de carcter subjetivo

(componentes personales) y factores de tipo sociodemogrfico.Los componentes personales son tres, que deben estar presentes en forma simultnea:

cognitivo, emocional y de comportamiento (Grant, 1996).Componente cognitivo: existencia previa de una idea en funcin de la cual se creara laempresa.Componente emocional: el individuo debe querer crear la empresa, debe apasionarse conla idea (McClelland, 1961).Componente de comportamiento: cuando el individuo acta creando la empresa.

El psiclogo David McClelland de la Universidad de Harvard, en una muestra de ejecutivos,profesionales y empresarios exitosos de diferentes pases realiz un estudio para identificarpatrones comunes de conductas a las que finalmente denomin Caractersticas EmprendedorasPersonales (CEP). Las 30 caractersticas identificadas son agrupadas en 10 hbitos empresarialesorientados al logro, la capacidad de planificacin y manejo del poder. (Kolshorn y Tomecko1995)

El autor afirma que las competencias dependen del conocimiento y de la experiencia adquiri-dos a travs de muchas situaciones distintas y define al empresario como "la persona que organizay mantiene una empresa de negocios asumiendo riesgos por los beneficios".

Entre los factores sociodemogrficos, aquellos ajenos al propio sujeto, sobre los que steno puede decidir, estaran el sexo, la edad y con carcter general su contexto (cultura, valores,normas formales e informales, instituciones, etc.).

Los componentes personales y los factores sociodemogrficos conformaran (o no) en elsujeto una actitud emprendedora (predisposicin a emprender).

Actividad 2:Qu diferencias hay entre el emprendedor y el empresario?Qu capacidades diferentes deben tener?


Referencias bibliogrficas

CEFE Internacional, (1998). Manual del Facilitador. Training of trainers. Plataforma Aurea.Valparaso - Chile, 2014.Gerber, M. (1997). El Mito del Emprendedor: pro qu no funcional las pequeas empresas y quhacer para que funcionen. Paidos Empresa(45).Gonzalez, F. (2004). Incidencia del Marco Institucional en la capacidad emprendedora de losjvenes empresarios de Andalucia. Sevilla: Tesis doctoral. Universidad de Sevilla.Grant, R. (1996). Toward Knowledge based Theory of the Firm. Strategic Management Jornal,17 especial invierno.McClelland, D. (1961). The achievement society. New York: Von Nostrand.

1.3 Tipologa de emprendimientos

Existen diferentes tipos de emprendimientos que se pueden agrupar en diferentes clasifica-ciones:

Clasificacin de acuerdo a su actividad: Emprendimientos de base abierta. Emprendimientos de base cultural y creativa. Emprendimientos de base tecnolgica. Emprendimientos dinmicos. Start-ups.

Clasificacin de acuerdo al objetivo: Emprendimientos de base social. Emprendimientos inclusivos.

Clasificacin segn el origen del emprendimiento: Spin-offs.

A continuacin se incluye una breve descripcin de cada tipo de emprendimiento:Emprendimientos de base abierta: son emprendimientos de cualquier tipo y sector de laeconoma: agropecuario, industrial, comercial o de servicios, que por sus caractersticas nopueden incluirse en otras tipologas.

Base cultural y creativa: dentro de esta categora se fusiona creacin, produccin y comercial-izacin de bienes y servicios basados en contenidos de carcter cultural 2. Contiene actividadescomo: la edicin impresa y multimedia, la produccin cinematogrfica y audiovisual, la artesanay el diseo. Pueden incluirse tambin: la arquitectura, las artes plsticas, las artes del espectculo,los deportes, la manufactura de instrumentos musicales, la publicidad y el turismo cultural.Incluyen productos tangibles (libros, cuadros, discos) y servicios artsticos, intelectuales o intan-gibles que tengan contenido creativo (un baile, una conferencia, una interpretacin musical).

Emprendimientos de base tecnolgica (EBT): son negocios generadores de valor, mediantela aplicacin sistemtica de conocimientos tecnolgicos y cientficos. Los EBT, generalmenteoperan en los sectores de alta tecnologa, como: biotecnologa, tecnologas de la informacin ylas comunicaciones, qumica y nanotecnologa, entre otros.

Emprendimientos dinmicos: son emprendimientos nuevos con alto potencial de crecimiento,que logran diferenciarse a travs de un producto o servicio innovador, lo cual les permite en

2De acuerdo a descripcin aceptada internacionalmente por los pases miembros de la Unesco

1.3 Tipologa de emprendimientos 15

pocos aos dejar de ser microempresas. En algunos contextos se incluye que tengan un horizonteexportador y que genere un gran nmero de empleos3. (Kantis, Menndez, & Federico, 2012).

Start-ups: emprendimiento de nueva creacin generalmente asociado a emprendimientos dealto crecimiento y orientacin tecnolgica.

Emprendimientos de base social: son iniciativas emprendedoras que aplican estrategias demercado, de creacin de riqueza y empleo, para alcanzar un objetivo social. (Vernis & Iglesias,2010, pg. 1)

Emprendimientos inclusivos: incluyen a la poblacin con algn grado de vulnerabilidad, o enla base de la pirmide, buscando ampliar el perfil de las personas o cambiar el statu quo paraincorporarse a la sociedad, abriendo posibilidades a los grupos que sufren mayores dificultadesde acceso al mercado de trabajo. ( (Mrquez & Berger, 2009).

Spin-offs: constituyen uno de los tipos de empresas de base tecnolgica cuya caractersti-ca bsica es que son empresas generadas a partir de resultados de investigacin. Si se originan enuna universidad son spin-off acadmicas y si se originan en un centro de investigacin de unaempresa son spin-off corporativas.

Referencias bibliogrficas

Holguin, A., Arboleda, E., Torres, G., & Gmez, M. (2010). Tipologas de emprendimien-tos universitarios. Programa de emprendimeinto e innovacin UPB.Kantis, H., Menndez, C., & Federico, J. (2012). POLTICAS DE FOMENTO AL EMPRENDIMIEN-TO DINMICO EN AMRICA LATINA: TENDENCIAS Y DESAFIOS. CAF.Mrquez, P., & Berger, G. (2009). Negocios inclusivos en Amrica Latina. Harvard BussinesReview.Vernis, A., & Iglesias, M. (2010). Empresas que inspiran futuro. Ocho casos de emprendedoressociales. Barcelona: ESADE.

3El Programa Emprender es ejecutado por LATU (Laboratorio Tecnolgico del Uruguay), CND (CorporacinNacional para el Desarrollo) y PCP (Prospritas Capital Partnershttp. tiene como finalidad principal promover unacultura emprendedora en sectores dinmicos de la economa uruguaya://www.emprender.com.uy/

2 Proceso de desarrollo emprendedor

Un proceso puede definirse como un conjunto de actividades, secuenciales o interrela-cionadas, que transforman insumos en salidas o resultados valiosos para algn cliente.

Al proceso que se realiza para la creacin de una empresa lo podemos denominar procesoemprendedor. Para conocer dicho proceso debemos identificar las actividades o etapas que loconforman, la relacin entre ellas, los insumos y resultados del proceso (empresa funcionandoexitosamente).

El inters por conocer dicho proceso ha llevado a varios autores a definir modelos de procesoemprendedor ((Shapero, 1984), (McClelland, 1961); (Shapero-Varela, 2001); (Timmons, 1999);(Gibb, 1988); (Martin, 1989); (Greenburger y Sexton, 1988); (Huuskonen, 1993); (Ayerbe &Larrea, 1995); (Reynolds, 1997), (Gibb & Ritchie, 1982); (Kantis, Ishida, & Komori, 2002);(Varela & Bedoya, 2006), entre otros).

Esos modelos de proceso emprendedor pueden agruparse en dos grupos:

1. Modelos de Proceso Emprendedor que hacen nfasis en la etapa previa a la generacinde la idea de negocio, es decir en los factores o condiciones que generan lo que algunosautores (Huuskonen, 1993 y Ayerbe & Larrea, 1995) han denominado la formacin de lavocacin emprendedora. Estos modelos han permitido que las instituciones de fomentoy de educacin superior, presenten iniciativas para el Apoyo al Entorno Emprendedor,como seminarios de innovacin, talleres de creatividad, meet up con emprendedores,proyectos de desarrollo de la capacidad emprendedora en distintos niveles de la educacin(escolar, secundaria, tcnica y superior) entre otras actividades que permitan a los jvenesprincipalmente, "despertar"su vocacin emprendedora.

2. Modelos de Proceso Emprendedor que hacen hincapi en las etapas que inician con laidea de negocio y terminan con la creacin o primeros aos de vida de la empresa. Estosmodelos presentan la base para la formacin de estudiantes en ciencias empresariales y/ocursos complementarios de emprendimiento y planes de negocios, adems de la formacinpermanente de personas que ya han iniciado sus emprendimientos.

1. Modelos de Proceso Emprendedor con nfasis en la formacin de la vocacin emprende-dora.

Entre los modelos existentes, sealaremos algunos:Modelo de Shapero (1984).Modelo de factores de Martin (1989).Greenburger y Sexton (1988).Huuskonen (1993).


Modelo de Shapero (1984)

Shapero en el proceso emprendedor distingue tres fases:

1. la primera la denomina fase previa es durante la cual ocurren una serie de eventospersonales, eventos negativos y positivos que inciden en el sujeto crendole el deseo a seremprendedor,

2. la segunda es la fase de deseo: en esta fase se presentan una serie de factores y circunstan-cias que pueden hacer que el sujeto se transforme en un emprendedor potencial,

3. la tercera el autor la denomina fase de accin es la etapa en la cual el sujeto acta paracrear la empresa, lo que suceder si consigue los recursos necesario.

En la Figura 2.1 se representan las tres fases de Shapero.

Figura 2.1: Modelo de tres fases de Shapero.

Fuente: Gonzalez, 2004.

Modelo de Martin (1989)El modelo propuesto por Martin en 1989, considera que existen una serie de factores que se

van presentando en la situacin personal del individuo que hacen cada vez ms probable quecree su empresa.

Para Martin lo que l denomina disposicin a actuar depende de tres circunstancias:1. predisposicin psicolgica a la accin emprendedora: es que el individuo tenga factores

como alta necesidad de logro, compromiso, responsabilidad, etc.2. Alineacin social parcial: es decir que el individuo pertenezca a una minora tnica, sea

emigrante, etc.3. Percepciones demostrativas: se refiere a elementos del contexto del emprendedor que

sean favorecedoras a la creacin de empresas como por ejemplo incubadoras, empresariosexitosos conocidos y ejemplos prximos de emprendedores.

Si a la disposicin a actual se le aade que el individuo detecta una oportunidad y que seencuentre en un entorno favorable (por ejemplo: servicios educativos, infraestructura, serviciosfinancieros, recursos tcnicos y laborales, buen clima emprendedor) y se producen eventos

19

precipitadores (desempleo, cambio de estado civil, culminacin de estudios, etc), entonces hayuna elevada posibilidad de que la disposicin a actuar se haga a travs de la creacin de unaempresa.

En la Figura 2.2 se representa el modelo de Martin.

Figura 2.2: Modelo de Proceso Emprendedor de Martin.


Greenburger y Sexton (1988)Segn estos autores deben presentarse tres componentes imprescindibles para que la persona

adopte una disposicin positiva a crear una empresa: visin, percepcin y personalidad.La visin es la imagen que el emprendedor tiene inicialmente sobre el tipo de negocio

que desea emprender y la forma con que debe actuar para alcanzar el xito, lo cual incluye sucomportamiento personal y el de todo el equipo de personas de la empresa.

La percepcin hace referencia a cmo las personas imaginan o estiman que sern losresultados de sus futuras acciones.

La propia personalidad del emprendedor, sus capacidades esenciales y caractersticas.Una vez que la persona tiene una disposicin positiva a crear una empresa, hace falta que

se comprometa con ese deseo, para eso los autores dicen que se debe dar la accin conjunta decuatro factores crticos que son: autopercepcin, control posedo, acontecimientos importantes ysoporte social.

La autopercepcin es cmo se percibe a s mismo el sujeto. Consideran que slo si elindividuo se considera a s mismo como un emprendedor entonces terminar sindolo.

El control posedo, para Greenburger y Sexton, es que el individuo considere que la creacinde su empresa es el medio para incrementar su control sobre las cosas, permitindole la realizacinde sus aspiraciones.

Los acontecimientos importantes que ocurren en la vida del futuro emprendedor, influirnpositiva o negativamente en la decisin de crear una empresa.

Es importante que el emprendedor tenga un soporte social que reafirme su creencia en lanueva empresa. El soporte social est formado por la actitud de sujetos prximos al emprendedor


como la familia, amigos y otros emprendedores.En la Figura 2.3 est representado el modelo de Greenburger y Sexton.

Figura 2.3: Modelo de Greenburger y Sexton.


HuuskonenSegn Huuskonen (1993) para que un individuo tome la decisin de crear una empresa

es imprescindible que tenga vocacin emprendedora y un alto grado de compromiso con ladecisin de crearla.

La vocacin y el compromiso con crear la nueva empresa dependen directamente de larealidad subjetiva del individuo, la cual es el resultado de tres factores:

1. La percepcin que el individuo tiene de su propia realidad objetiva formada por su propiasituacin personal y laboral, su nivel de integracin a su entorno social, los acontecimientosvividos y la valoracin de los emprendedores en la realidad,

2. Sus antecedentes como la experiencia laboral y formacin, proximidad a empresarios ymodelos de comportamiento,

3. Serie de factores personales en los que se incluyen la personalidad de la persona, susvalores y creencias, su necesidad de logro, su deseo de independencia y su aversin alriesgo entre otros.

La valoracin que el individuo hace de su realidad subjetiva puede generar la vocacinemprendedora. Si se le suma el compromiso con la creacin de la empresa, entonces sta podrhacerse realidad. En la Figura 2.4 se muestra el proceso descripto.

2.- Proceso emprendedor que abarca desde la idea de negocio hasta los primeros aosde vida de la empresa

En este grupo mencionaremos los siguientes modelos:McClelland (1961).Shapero Varela (2001).Timmons (1999).

21

Figura 2.4: Modelo del Proceso Emprendedor de Huuskonen


Gibb y Ritchie (1982).Kantis e Ishida (2002).

Modelo de McClellandLa teora de McClelland hace referencia a la motivacin de logro que tiene el emprendedor.

En la Figura 2.5 se recoge la forma de pensar del emprendedor que McClelland plantea comouna secuencia lgica para lograr que las cosas se hagan.

En la dcada de los 80, principalmente en Estados Unidos y algunos pases europeos, surgiun fuerte nfasis en la responsabilidad, la autoconfianza y un mayor reconocimiento de lanecesidad que el sector privado tenga un papel ms destacado en el desarrollo. Por esto sefinanci un programa de seguimiento a las investigaciones realizadas por McClelland y Winter en1971, donde se entrevist a muchos empresarios en tres pases: India en Asia, Malawi en fricay Ecuador en Amrica Latina. El estudio sugera que haba una serie de hbitos o competenciasasociados con el xito. Estos se dividen en tres grupos: el primero consista en el conjuntodel logro: en particular, bsqueda de la oportunidad, persistencia, compromiso con el contratode trabajo, exigencia de calidad y eficiencia, y asumir riesgos calculados; el segundo grupocomprenda el conjunto de la planificacin tales como, establecimiento de metas, planificaciny control sistemticos y bsqueda de informacin; mientras que el tercer grupo se relacionabacon el conjunto del poder, compuesto de persuasin y elaboracin de redes de apoyo y laauto-confianza e independencia. Con estos resultados USAID financi un paquete de formacindenominado EMPRETEC que se encuentra bajo la licencia de las Naciones Unidas y la GTZfinanci el programa de formacin CEFE, ambos actualmente vigentes y trabajados en muchospases en vas de desarrollo.

Figura 2.5: Secuencia lgica del pensamiento del emprendedor



Modelo Shapero-VarelaPlantean que el proceso emprendedor consta de cinco etapas:

1. Etapa motivacional (Gusto): comprende el sistema educativo, social y cultural en el cualse encuentra la persona, que pueden genera o no el gusto por emprender.

2. Etapa situacional (Oportunidad): se refiere a la identificacin de oportunidades a partir delanlisis del entorno que rodea al emprendedor.

3. Etapa psicolgica (Decisin): es la decisin de seguir una carrera empresarial, lo cualdepende de la factibilidad que tiene de la oportunidad de negocio.

4. Etapa analtica (Plan de Negocios): es el anlisis profundo y detallado de la oportunidadde negocio para convertirla en un plan de negocio.

5. Etapa econmica (Recursos): es la etapa en la cual se deben realizar acciones para con-seguir los recursos para dar inicio a la empresa.

Modelo de TimmonsEl proceso se inicia con la deteccin de la oportunidad. Timmons considera que si bien los

recursos son necesarios, no son lo primero que hay que tener en cuenta para lograr el xito enel emprendimiento. En la Figura 2.6 se representan las tres fuerzas del proceso planteado porTimmons; sin embargo, en la deteccin de la oportunidad es el empresario lder y su equipoquienes deben ser los ms avezados en detectarlas, ya que las oportunidades existen en razn delas circunstancias cambiantes, las inconsistencias, el caos, las brechas en la informacin, y unavariedad de otros vacos en el mercado.

Las oportunidades son coyunturales, son como blancos en constante movimiento que sonvistos por muchos, pero que su potencial es reconocido por unos cuantos.

El Plan de Negocios en este modelo, se convierte en el articulador de los elementos clavespara que el emprendimiento sea un xito, de acuerdo a Timmons, el empresario y su equipo, laoportunidad y el manejo de los recursos.

Figura 2.6: Fuerzas del proceso emprendedor de Timmons

23

Gibb y Ritchie (1982)Allan Gibb, un profesional en el tema de la Funcin Empresarial de la Escuela de Adminis-

tracin de la Universidad de Durham en el Reino Unido, cuestion la validez de la hiptesis en laque slo aquellos con ciertas caractersticas empresariales podan auto-emplearse exitosamente omanejar negocios propios. Por lo que propone orientar los programas de formacin a aprender ydesarrollar habilidades necesarias para tener xito en los negocios y que stas son distintas en lasdistintas fases, por lo que las intervenciones en la capacitacin deberan dividirse en el inicio, lasupervivencia y el proceso de crecimiento.

En 1982, junto a su colega Jhon Ritchie realizan un modelo muy detallado del proceso degestacin empresarial de seis fases, a travs de las cuales el individuo que intenta implementarsu idea empresarial va avanzando. Se representa en la Figura 2.7

Figura 2.7: Proceso emprendedor de Gibb y Ritchie (1982).

Fuente: Cardozo, 2010.

Este modelo comienza con la motivacin para emprender, es decir por los estmulos querecibe el emprendedor que lo motiva a emprender (genera la vocacin emprendedora). Estecomienzo podra determinar la inclusin dentro del primer grupo de modelos, pero incluye lasetapas siguientes realizando un buen detalle de cada etapa desde la bsqueda de ideas hastael nacimiento de la empresa que incluye el desarrollo de las actividades necesarias para elfuncionamiento de la empresa.

Kantis e Ishida (2002)El enfoque de Kantis e Ishida (2002) establece que las etapas de creacin de una nueva empresase dividen en tres principales: gestacin del proyecto, puesta en marcha (start up) y desarrolloinicial.Se presenta el Sistema de desarrollo emprendedor en la Figura 2.8.

La primera etapa comienza con la motivacin para emprender e incluye, adems, la formacinde las competencias empresariales, la identificacin de la idea de negocio y la elaboracin delproyecto.

En la puesta en marcha se pasa de la preparacin del proyecto a la decisin de emprender,para lo cual las actividades centrales se concentran en el acceso a los recursos y su organizacin.


Figura 2.8: Sistema de desarrollo emprendedor.

Fuente: Kantis, H Desarrollo Emprendedor: Amrica Latina y la experiencia internacional (2008)

La tercera etapa denominada por Kantis desarrollo inicial, comprende los primeros aosde vida que son crticos para la supervivencia de una empresa, pues comprende confrontar elproyecto con la realidad.

Sntesis:Si se consideran ambos grupos de modelos, tenemos un proceso que tiene una etapa a la

cual podemos denominar previa que comprende los factores y circunstancias que motivan alemprendedor generando la actitud o vocacin emprendedora, y una gran etapa que comienzacon la idea de negocio. Entre ambas etapas existe una transicin que se debe a motivadores quehacen que esa vocacin se transforme en comportamiento emprendedor llevando a la creacin dela idea de negocio y las etapas posteriores hasta la empresa consolidada.

ReferenciasAyerbe, M., & Larrea, I. (1995). La actitud de ser empresario. San Sebastian: Edicin de lasDiputaciones de Guipuzcoa y lava y del Gobierno Vasco.Cardozo, A. (2010). La motivacin para emprender. Evoluacin del mopdelo de rol en em-prendedores argentinos. Universidad Nacional de Educacin a Distancia. Facultad de CienciasEconmicas y Empresariales. Departamento de Organizacin de Empresas.Gibb, A. (1988). Stimulating new business development. Ginebra.Gibb, A., & Ritchie, J. (1982). Understanding the Process of Starting Small Business. EuropeanSmall Business Journal, 1.Gonzalez, F. (2004). Incidencia del Marco Institucional en la capacidad emprendedora de losjvenes empresarios de Andaluca.Sevilla: Universidad de Sevilla.Huuskonen, V. (1993). Ther Process of Becoming an Entrepreneur a Theoretical Framework ofFactors Ingluecing Entrepreneurs "Star - Up Decision (Preliminary Results)". Entreprenerushipand Busines Development.Kantis, H., Ishida, M., & Komori, M. (2002). Empresarialidad en Economas Emergentes:creacin y desarrollo de nuevas empresas en Amrica Latina y el este de Asia. Banco Interameri-cano de Desarrollo. Mxico: Biblioteca Felipe Herrera.McClelland, D. (1961). The achievement society. New York: Von Nostrand.Mc Clelland, David and Winter, Motivating Economic Achievement, The Free Press, New York,1971

25

Messina, M., & Pena, J. (2013). Catlogo de Financiamiento para emprendedores. Recuperadoel 10 de enero de 2014, de EMPRENUR: www.emprenur.edu.uyReynolds, P. (1997). National Panel Studies of Business Start - Ups: Research Program StatusReport and Policy Implications. Babson College.Shapero, A. (1984). The entrepreneurial Event in: KENT; C.A. (ed. )The Environment for En-trepreneurship. Lexington Book.Timmons, J. (1999). New Venture Creation Entrepreneurship for the 21st. Century. Boston: rwinMc Graw Hill.

3 Creacin de la idea de negocio

Entendiendo que la vocacin emprendedora y la generacin de ideas son mbitos importantesde la creacin de negocios, dedicaremos este captulo a las tcnicas para la bsqueda de ideas y loscaptulos posteriores a validar esa idea contrastndola con la realidad, utilizando la herramientametodolgica del Plan de Negocios, que ayuda al emprendedor a desarrollar su idea, lo queShapero y Varela, describen como la Etapa analtica, donde se realiza un anlisis profundo ydetallado de la oportunidad para convertirla en un plan.

Nuestro modelo de trabajo se detalla en la siguiente figura

Figura 3.1: Modelo de Proceso Emprendedor


Bsqueda de ideasUna vez que el emprendedor ha tomado la decisin de iniciar un negocio, cumplida la etapa

de Formacin de la vocacin emprendedora, entonces comienza la bsqueda de ideas que seanuna real oportunidad de negocio.

Hay que entender que este proceso no es lineal, solamente lo estamos trabajando asi paraefectos metodolgicos, porque en la creacin de negocios llega un momento en que confluyentodos los elementos y las circunstancias para que el emprendedor concrete su iniciativa.

Entonces, una idea de negocio puede surgir por alguna de estas tres motivaciones1. Por necesidad: las situaciones crticas estimulan la generacin de ideas. Muchas personas

se deciden a emprender cuando viven situaciones extremas,como puede ser el desempleo.Sin embargo en el mundo oriental, todas las crisis son una fuente de oportunidad y AlbertEinstein sealaba que "es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y lasgrandes estrategias. Quien supera la crisis, se supera a s mismo sin quedar superado.

2. Por vocacin: son personas cuya vocacin para ser emprendedores siempre ha estadolatente y se gatilla por cualquier evento. Cuando nios, son los que venden limonadas,los que salen a trabajar en el verano, McClelland dira que tienen una alta motivacin delogro y les vaticina muchos emprendimientos a lo largo de su vida. Tienen por lo tanto unapostura proactiva para la generacin de ideas y bsqueda de oportunidades, de cualquiertipo.


3. Por iniciativa: aqu se encuentran las personas que emprenden con la certeza que al-canzarn los resultados deseados, a diferencia del emprendedor por vocacin, que "va atodas", el emprendedor por iniciativa, toma riesgos calculados frente a una oportunidad,se documenta y busca informacin y gestiona sus recursos para alcanzar sus objetivos ysolamente emprende cuando los resultados sern mayores que su inversin.

Las ideas son consecuencia de ciertos factores, dentro de los cuales pueden destacarse: laobservacin del entorno, la formacin, la experiencia, los gustos y los deseos del emprendedor.En la mayora de los emprendimientos, fundamentalmente en los que tienen un componente deinnovacin, es fundamental que el emprendedor haga una adecuada bsqueda de informacin,que le permitir captar informacin del exterior que podr analizar y utilizar para generar nuevasideas.

Es recomendable que las ideas tengan relacin con la formacin, la experiencia o el entornodel emprendedor. Una idea consiste en pensar las cosas diferentes, por ejemplo, considerarlas ideas como solucionadores de problemas, tambin son una fuente de motivacin en estanueva era, los problemas medioambientales han dado origen a una serie de emprendedores yconsumidores "verdes", con soluciones basadas en productos reciclados o fabricados con fibrasnaturales.

Para Herbet Simon, el premio Nobel del Departamento de Sicologa en la UniversidadCarnagie-Mellon describa el reconocimiento de ideas como un proceso creativo que no essimplemente lgico, lineal y aditivo, sino que con frecuencia, el proceso es intuitivo, requiereuna vinculacin creativa o una asociacin transversal, de dos o ms "porciones"de experiencias,conocimientos tcnicos y de contactos "(Timmons, 1999)

Tcnicas creativas de generacin de ideasTanto a nivel de la persona con vocacin emprendedora como de las organizaciones que

busquen innovar es bueno aplicar tcnicas creativas de generacin de ideas. Algunas de esastcnicas son:

1. "La Actitud Creativa de Rafael Lamata2. Brainstorming - Tormenta de ideas3. Observacin de Vivencias Personales4. Modelo SCAMPER

La Actitud Creativa de Rafael LamataEsta tcnica incluye diferentes pautas para fomentar la creatividad. Lamata considera que la

creatividad es producto de diferentes formas de pensamiento y de gestionar adecuadamente lasemociones para convertirlas en impulsores de la capacidad creativa.

Las principales tcnicas de creatividad que debemos fomentar segn Rafael Lamata son lassiguientes:

Variar las rutinas cotidianas.Variar los trayectos rutinarios.Tomar objetos, fotos de estos trayectos e inventar historias sobre ellos.Tomar un papel y unos colores y elaborar un logotipo de uno mismo.Pensar un tema y dibujarlo.Preparar micro-conferencias, sobre un tema aleatorio sin ms informacin que la que unomismo posee en ese momento.

29

Brainstorming - Tormenta de ideasEl Brainstorming o Tormenta de Ideas fue creada en 1938 por Alex F. Osborn. La tcnica

busca que no callemos nuestras ideas, sino que se libere la mente de juicios propios y ajenospara decir lo primero que pensamos, no prejuzgando antes de decir nuestros pensamientos.

Las fases de una tormenta de idea son:Preparacin:

Bsqueda y preparacin del lugar de la sesin: debe ser un lugar adecuado para que laspersonas se sientan motivadas para decir sus ideas.Delimitar tema y objetivos sobre los que se va a llevar a cabo la tormenta de ideas.

Desarrollo:Recordar o establecer reglas.Plantear el tema y los objetivos.Estimular la generacin de ideas.Recoger todas las ideas y enumerarlas. Se deben anotar todas las ideas aportadas, sindescartar ninguna.

Evaluacin:Recordar los objetivos.Seleccionar las ideas a ser evaluadas.Evaluar las ideas seleccionadas: dando lugar a que todos los participantes digan natural-mente lo que piensan sobre cada una.Decisin final.

La fase de evaluacin puede incluirse dentro de las herramientas de anlisis de ideas que sedesarrollan en la prxima seccin.

Observacin de Vivencias PersonalesConsiste en realizar un anlisis individual de uno mismo teniendo en cuenta nuestras vivencias

personales, capacidades y costumbres. De ese anlisis debe surgir un tema central y varias ideasclave que estarn alrededor del mismo.

Se debe utilizar un pizarrn o papel para realizar un grfico que refleje el tema central y lasideas que le rodean. La idea central debe dibujarse en el centro del grfico y el resto, segn elgrado de importancia, se irn dibujando poniendo las menos importante ms alejadas de la ideacentral.

Modelo SCAMPEREste modelo permite crear productos nuevos a partir de los existentes en el mercado, as

como tambin identificar nuevos nichos de mercado. En este ejercicio, se distribuye entre losparticipantes productos cotidianos y su tarea es identificar y desarrollar todas las modificaciones ymejoras al producto que puedan imaginarse. El modelo SCAMPER es un acrnimo para Sustituir;Combinar; Amplificar; Minimizar; Pasar a otro uso; Eliminar; Reacomodar; resultando una guapara que los participantes hagan las preguntas bsicas, como por ejemplo, qu partes del productoen cuestin puede ampliarse o reducirse, si existe algn material que pudiera sustituirse, etc. Estopuede hacerse en grupos, aunque se recomienda comenzar con una competencia en grupo paraestimular el pensamiento creativo. SCAMPER es una herramienta de lluvia de ideas, por lo tantola sesin puede ser bulliciosa y llena de risas mientras los participantes estn identificando lasposibles innovaciones y las nuevas oportunidades de negocios. Con frecuencia, los resultadosson sorprendentes, al convertir productos bien conocidos en productos diferentes o nuevos. Sepremia a la mejor idea.


Herramientas de anlisis de ideasLuego de haber generado una o varias ideas a travs de las tcnicas descriptas, se debe pasar

a analizarlas adecuadamente. Para ello se utilizan herramientas de anlisis y depuracin de ideas.Algunas herramientas de anlisis de ideas son las siguientes:

1. Mtodo Walt Disney2. Etiquetado de Ideas Label It3. Tcnica de los ocho factores4. Tcnica de Pensamiento Lateral Seis Sombreros para pensar5. TRIZ (Tcnica de Resolucin de Problemas de Inventiva)

Mtodo Walt DisneyEl mtodo de Walt Disney se desarrolla a travs de tres fases que estn aisladas una de otras

a las que se les denomina soadora, realista y crtica. El mtodo Walt Disney, a diferencia delbrainstorming que mezcla personas con diferentes perfiles, considera que si se juntan personassoadoras, realistas y crticas, el soador ir perdiendo su creatividad. Con estas tres fasesaisladas la una de la otra se conseguir elegir las mejores ideas.

1. Etapa Soadora: en esta etapa todas las ideas valen. Se proponen ideas sin dar lugar a lacrtica, sin forzar a la idea a que sea realista.

2. Etapa Realista: recibe el producto del soador y se analizan las ideas buscando cmohacerla realidad.

3. Etapa Crtica: en esta fase es cuando se critica lo elaborado en las dos anteriores, evaluandocada idea de una forma crtica e identificando debilidades de cada una. Posteriormente sepasa a idear soluciones para superar cada debilidad. Finalmente se seleccionar la ideaque tenga menor nmero de debilidades insuperables o irreparables.

Esas tres fases pueden realizarse individualmente o con grupos de personas trabajando cadagrupo en una de esas fases.

Etiquetado de Ideas "Label ItEs una tcnica para evaluar ideas de manera rpida clasificndolas en un esquema que evala

la viabilidad de las mismas.Se hace en forma grupal utilizando etiquetas adhesivas - Post-it - de color. El emprendedor

puede ser el coordinador, que explicar el objetivo buscado con la herramienta y proporcionara cada participante varios post-it. Los participantes pueden escribir su evaluacin en cadaetiqueta (utilizando la siguiente escala: excelente, probable, oportunidad posible, 50/50, apuestaarriesgada). Posteriormente se pegan a cada idea los post-it de todos, se clasifican las ideas segnlas etiquetas recibidas y finalmente se eligen y rechazan ideas segn la evaluacin.Tcnica de los ocho factores

Se realizan 8 preguntas clave para evaluar cada idea asignando puntos a las respuestas enfuncin del rango determinado.

Las 8 preguntas son las siguientes:1. Puedo comunicar la idea completa y claramente? (0-20 puntos)2. Cunto inters tengo en esta idea? (0-20 puntos)3. Cmo de buena es mi oportunidad para realizarla? (0-20 puntos)4. En qu medida se ajusta en cuanto a su temporalizacin? (0-5 puntos)5. Tengo las habilidades para realizar la idea? (0-10 puntos)6. Podra aplicar mis fortalezas en la realizacin de la idea? (0-10 puntos)7. Esta idea tiene buenas ventajas competitivas? (0-5 puntos)8. Cmo de diferente o nica es esta idea? (0-10 puntos)

31

Dependiendo del puntaje que se obtenga se podr saber el grado de desarrollo o madurezde la idea (el puntaje mximo que puede obtener una idea es de 100 puntos, por lo cual puedeconsiderarse que un puntaje menor a cincuenta indica que la idea no est madura o podradescartarse). Esta tcnica puede usarse en grupo o individualmente.

Tcnica de Pensamiento Lateral "Seis Sombreros para pensar de Edward de BonoLa tcnica Seis sombreros para pensar (en inglsSix Thinking Hats) creada por Edward de

Bono (1999), es una metodologa para discusiones y toma de decisiones engrupo. El mtodonos permite enfocarnos en un slo proceso mental a la vez. Los sombreros son herramientas devisualizacin que se emplean para identificar cada una de las funciones del cerebro.

Esta tcnica que se desarrolla en forma grupal puede realizarse de dos formas:Por fases: todos los miembros del equipo recorren todas las fases juntos, sucesivamente van

dirigiendo su pensamiento con las pautas de cada color de sombrero.Por roles: cada uno de los participantes (el ideal seran 6) desempea el rol correspondiente

a uno de los colores de sombrero.Los seis sombreros representan seis maneras de pensar.

1. Sombrero blanco: pensamiento neutral y objetivo. Est basado en hechos y nmeros, noen opiniones.

2. Sombrero rojo: pensamiento emocional. Este sombrero es el opuesto al blanco, el sombrerorojo reconoce que nuestros sentimientos forman parte de nuestro proceso de pensamiento.Nos permite expresar emociones e intuiciones, sin requerir que las defendamos.

3. Sombrero negro: pensamientos negativos. Indica cuidado y precaucin. Con este sombrero,uno puede identificar los riesgos, las dificultades potenciales y evitarlas a tiempo.

4. Sombrero amarillo: pensamientos positivos. Este sombrero provee el contrapeso al som-brero negro, permitiendo realizar una evaluacin positiva de la idea.

5. Sombrero verde: de la creatividad.Con este sombrero surgen las alternativas y solucionesposibles para los problemas o conflictos anticipados por el sombrero negro.

6. Sombrero azul: organizacin y control del proceso de pensamiento.Este sombrero, indicaautoridad. Proporciona un rol permanente para el lder del grupo, el facilitador, que esresponsable de definir el objetivo y de asegurar que las reglas sean cumplidas.

En el mbito de la ingeniera se plantean tcnicas ms rigurosas"para el desarrollo de lacreatividad, que permitan repetir el proceso en la resolucin de problema, a continuacin sedetalla una de ellas.

TRIZ (Tcnica de Resolucin de Problemas de Inventiva)Es un mtodo que posee una algoritmia propia y provee soluciones que pueden ser repetibles,

predecibles y confiables debido a su enfoque lgico y altamente estructurado y se basa en elconcepto de homologacin de modelos, que le permite una bsqueda amplia de soluciones a unproblema en reas de conocimiento diversos. Fue desarrollada por Althshuller y un equipo deinvestigadores en Rusia desde 1946 hasta 1985.

TRIZ parte de la premisa que existen principios universales de creatividad y que son la basepara la innovacin. Hay dos principios bsicos en TRIZ:

i.Alguien, en algn lugar ya ha resuelto su problema o alguno similar a l. Creatividadsignifica encontrar esa solucin y adaptarla al problema que se tiene.

ii.No aceptar compromisos en el problema, que en la tcnica se expresan como contradic-ciones fsicas y tcnicas, las que se deben eliminar o reducir.

La importancia de la tcnica radica en que el xito de encontrar una solucin creativa a unproblema no depende de las habilidades creativas del equipo o el conocimiento o experiencia queel equipo tenga en el manejo del problema, las contradicciones tcnicas se enfrentan utilizando


una matriz que agrupa 40 principios para resolver un problema y las contradicciones fsicashacen uso de cuatro principios bsicos que dicen relacin con las dimensiones espacio-tiempo,entre sus componentes y la interrelacin entre el sistema, sus subsistemas y el supersistema.

TRIZ inicia el proceso con una definicin del problema, resolviendo conflictos tcnicos yfsicos llamados contradicciones, aplicando principios de inventiva. Una vez identificados losconflictos, se provee el camino de solucin evitando compromisos que coarten las soluciones yhaciendo uso de una base de conocimientos disponible se llega a una solucin, adaptando solu-ciones aplicadas anteriormente a problemas que pueden homologarse al que se quiere resolver.

Validacin de la ideaAntes de confirmar que nuestra idea es una oportunidad de negocio debemos hacer el anlisis

del entorno y las oportunidades para tensionarla en un contexto ms cercano a la realidad.Los mtodos ms utilizados son el Anlisis del Entorno (PESTEL o PESTE) y el Anlisis de

oportunidades (FODA), que se describen a continuacin:

Anlisis del Entorno (PESTEL)El anlisis PESTEL (o PESTLE) es un instrumento de planificacin estratgica para definir el

contexto de una empresa o idea de negocio. Este anlisis nos dar elementos que nos permitirnconocer el posible comportamiento del mercado en un futuro cercano.

Consiste en analizar varios aspectos fundamentales del entorno y evaluar la influencia quepueden llegar a tener en el desarrollo de la idea.

Aspectos a considerar:1. Aspectos Polticos: se debe analizar el clima poltico, los cambios que se puedan dar a

nivel del gobierno y el impacto que puedan tener sobre la idea o emprendimientos.2. Aspectos Econmicos: se debe analizar la tendencia de la economa en aspectos tales

como: el crecimiento de la renta, la salud financiera y el acceso a recursos.3. Aspectos Socioculturales: incluye factores demogrficos y factores culturales referidos al

consumo entre otros.4. Tecnologa: hace referencia a infraestructuras fsicas y tecnolgicas que afecten a la idea

de negocio.5. Ecologa: guardan relacin con el medio ambiente, analizando cmo puede afectar a la

idea de negocio.6. Legislacin: nacional y local que pueden afectar la idea de negocio.

Anlisis de Oportunidades (Anlisis FODA)El anlisis FODA, tambin conocido como matriz DAFO, es una metodologa de estudio de

la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidadesy Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Serecomienda realizarlo en dos oportunidades: la primera en el anlisis de la idea de negocio(momento en el cual nos encontramos ahora) y en una segunda oportunidad dentro del plan denegocio.

Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin,empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. En la Figura 2 tenemos representada lamatriz FODA.

Cmo madurar la idea?Antes de pasar a disear el modelo de negocio, se recomienda hacer un breve anlisis para

conocer en qu fase de madurez se encuentra la idea.Para ello podemos hacernos las siguientes preguntas respecto a la idea:

33

Figura 3.2: Ejemplo de Matriz FODA.

Fuente: Funivcyl, 2012

1. Qu es? Qu nombre le pongo.2. Para qu? Para qu sirve, quien ser el cliente.3. Cmo? Cmo la voy a poner en marcha, qu recursos necesito.4. Cundo? Cundo la pongo en marcha.5. Con quin? Necesito a otras personas para ponerla en marcha.6. Dnde? En qu lugar fsico voy a desarrollarla.

Actividad:Armar grupos de estudiantes

En forma individual:1. pienso en mi entorno, mis experiencias y mis vivencias.2. Identificar problemas, necesidades y situaciones que quiero mejorar.3. Generar ideas (oportunidades) para algunos de los problemas o situaciones identificadas.

(15 minutos).

En forma grupal:

1. asignar un coordinador,2. compartir problemas e ideas identificados,3. enumerar las ideas.

(20 minutos)

Tratamiento de las ideas:

1. En forma individual: etiquetar cada idea (excelente, buena, mala),2. En forma grupal: compartir las etiquetas (contar cantidad de etiquetas y ordenar desde la

ms excelente hasta la ms mala),3. Seleccionar la mejor idea.

(15 minutos)

Presentacin de cada grupo.(10 minutos por grupo)


Actividad:Luego de generada una idea de negocios a travs de alguna de las tcnicas de generacin de

ideas, se le invita a elaborar el modelo de negocios con alguna de las metodologas presentadasen el captulo.

Referencias:

Cefe Internacional 1998. Manual del Facilitador. Plataforma Aurea, Valparaiso, Chile.Einstein, A. 1935 The World As I See It. OpenRoad Integrated Media, LLCFUNIVCYL. (2012). Manual del Emprendedor Universitario.Castilla y Len: Symbiosis Strate-gy & Management Consulting, S.L.L.ROS MARTNEZ, Wladimir y ILABEL PEREZ, Griselda. Fortalecimiento De La ComponenteCreativa En La Formacin Empresarial. Santiago de Cali: Universidad Icesi, 2011.Timmons, J. (1999). New Venture Creation Entrepreneurship for the 21st. Century. Boston: rwinMc Graw Hill.

4 Metodologas para desarrollar la idea denegocio

4.1 Modelos de Negocios: Modelo Waterfall, Modelo Agile y Modelo Lean

4.1.1 Metodologas o modelos para desarrollar la idea de negocio

Una forma de comenzar a desarrollar una idea consiste en "modelarla", es decir, volverlareal en un molde o plantilla. Si bien el modelo depende de la idea y es una decisin personal, loimportante es poner la idea en blanco y negro, escribindola.

Si bien el modelo depende de la idea y es algo personal del emprendedor, hay modelos msrecomendados que otros segn el problema o la solucin sean conocidos o no.

Los modelos recomendados en funcin del problema y la solucin se representan en la Figura4.1:

Figura 4.1: Modelos de Negocio

Fuente: (FUNIVCYL, 2012)

Modelo Waterfall:

Es tambin conocido como "desarrollo en cascada que se utiliza cuando el problema y susolucin se conocen. Es un modelo que se realiza en etapas ordenadas, de forma que el inicio decada etapa debe esperar a la finalizacin de la etapa anterior. Es muy utilizado en el desarrollo desoftware. En la Figura 4.2 se representan las etapas del modelo Waterfall.

Si bien se ha utilizado en los mbitos tecnolgicos, industriales y acadmicos, presenta ladesventaja de que no se detectan los cambios a realizar antes de terminar con todo el proceso. Por

36 Metodologas para desarrollar la idea de negocio

Figura 4.2: Modelo Waterfall


eso se le han aplicado algunas variantes como por ejemplo la inclusin de prototipos intermediospara verificar que todo va funcionando bien antes del producto final.

Modelo AgileEste modelo est basado en el desarrollo iterativo e incremental de la idea de negocio,

produciendo resultados al final de cada iteracin que son expuestos y estudiados por gruposauto-organizados y multidisciplinares con el fin de analizar si el proceso se viene desarrollandoen forma adecuada y se llegar al objetivo final.

El desarrollo de la idea se hace en intervalos de tiempo ms cortos, que en el modeloWaterfall, conocidos como iteraciones, teniendo cada iteracin las fases de requerimientos,diseo, implementacin, verificacin y documentacin. Tiene entonces la ventaja de que loscambios se pueden realizar antes de transitar por un proceso prolongado, lo cual permite actuarantes e invertir menos recursos.

Este modelo tambin es tpico del desarrollo de software pero al igual que el Waterfall se haimplementado en otros sectores.

Modelo LeanPiensa en grande, acta en pequeo, equivcate rpido, aprende con rapidezEste modelo tiene su origen en el sistema de produccin de coches Toyota que buscaba

eliminar los desperdicios del proceso productivo. Esos desperdicios son: defecto, exceso deproduccin, esperas, procesos innecesarios, transportes y movimientos mal gestionados. Es decirque tiene el objetivo de mejorar la productividad.

Los principios sobre los que se basa son:1. Eliminar los desperdicios: eliminar actividades no necesarias,2. Ampliar el aprendizaje: se busca el aprendizaje continuo con pruebas sobre cada avance3. Reaccionar tan rpido como sea posible: cuanto antes podamos presentar el producto final,

antes se recibir el feedback y se podrn realizar correcciones.4. Decidir lo ms tarde posible: las decisiones que no estn basadas en hechos se retrasarn

hasta que dejen de ser suposiciones.5. Potenciar el equipo: que las personas con diferentes roles se escuchen continuamente entre

s. Esto fomenta la confianza y la motivacin del equipo. En el caso de que el modelo sedesarrolle dentro de una empresa, esto implica que las decisiones no slo son tomadas porquienes ocupan los cargos de mayor jerarqua.

6. Crear la integridad: percepcin lo ms general posible del problema resolviendo el mismocomo un todo.

Vase todo como un conjunto: no se debe perder la visin global del proyecto y se debenrealizar interacciones en conjunto con el objetivo de solucionar los problemas en conjunto.

4.2 Lean Startup 37

En el prximo subcaptulo se desarrollar el modelo Lean Start Up que toma como base elmodelo Lean orientndolo a las Start Ups y a los emprendedores de base tecnolgica.

Referencias

FUNIVCYL. (2012). Manual del Emprendedor Universitario. Castilla y Len: Symbiosis Strate-gy & Management Consulting, S.L.L.

4.2 Lean StartupLa ltima dcada ha sido propicia para el surgimiento de nuevos emprendimientos de base

tecnolgica gracias, entre otras cosas, a la computacin en nube, la disponibilidad de recursostcnicos, y la capacidad renovada de inversin (Byers et al, 2010). Por otro lado, se han propuestouna serie de metodologas que buscan atenuar el alto grado de fracaso que se observa al lanzarnuevos emprendimientos. Liderados por emprendedores experimentados que detectaron patronesen empresas exitosas, se propusieron metodologas para guiar a emprendedores novatos en susemprendimientos tecnolgicos. Tres de las ms importantes son: Business Model Generation(Osterwalder y Pigneur, 2010), Customer Development (Blank y Dorf, 2012) y Lean Startup(Ries, 2011).

La primera usa una herramienta denominada Canvas para estructurar el modelo de negocios(detallada en la seccin siguiente). Las otras dos metodologas enfocan en la relacin con elcliente a la hora de desarrollar y lanzar productos. En esta seccin se enfoca Lean Startup. Caberesaltar que estas y otras metodologas son comunmente usadas para ayudar en la aceleracin destartups, y por lo tanto adoptadas en grandes incubadoras y aceleradoras alrededor del mundo.

Pensamiento LeanLa metodologa Lean Startup tiene sus raices en principios del sistema de produccin de la

empresa Toyota tales como Lean Manufacturing y Just in Time (Ries, 2011).En Lean Startup el enfoque es descubrir de manera rpida si el producto que estamos

construyendo ser del inters de los clientes. Esto est en contraposicin a la filosofa tradicionalconsiderada just do it, en la cual se dedica un perodo de tiempo para construir una solucin(algunos meses o aos), generalmente de manera sigilosa, y despues de concluida, se lanza almercado para ver que pasa. Lo que puede pasar es que a nadie le interese, o que tal vez s. En elprimer caso, puede ser que se haya gastado un tiempo considerable para saber si nuestra propuestatena valor para el cliente. Lo que Lean Startup propone es descubrir cuanto antes si nuestrapropuesta de valor es de inters de las personas antes de dedicar ms tiempo en desarrollarla. Suenfoque es ms en el aprendizaje para crear un negocio sostenible que en desarrollar un producto.

En resumen, a partir de un conjunto de hiptesis iniciales del negocio (que pueden serplasmadas en un Business Model Canvas) se construye un prottipo funcional (MVP - MinimumViable Product) con caractersticas funcionales bsicas. Este MVP permitir realizar experimen-tos directamente con las personas que podran ser potenciales clientes, con el fin de validar oinvalidar las hiptesis iniciales del modelo de negocios. De acuerdo con los experimentos que serealizen, por ejemplo el lanzamiento de una nueva caracterstica o un nuevo diseo, y las mtricasobtenidas de la interaccin directa de las personas, se analizan los resultados y se obtiene lo quese denomina el aprendizaje validado. En este punto se decide si se persevera en la construccinde ms caractersticas o se pivotea, esto significa cambiar elementos substanciales del modelo denegocio. El proceso es iterativo hasta encontrar el modelo de negocios escalable y sostenible.


Build-Measure-LearnBuild-Measuse-Learn es el ciclo que resume la filosofa Lean startup, mostrado en la Figura

4.3 y descrito a seguir:

Figura 4.3: Ciclo Lean Startup

Fuente:(Ries, 2011)

Despus de la definicin de un modelo de negocios se pasa a construir (build) un prototipofuncional con caractersticas bsicas, el MVP.Con el MVP construdo se puede medir, de manera directa, la respuesta de los potencialesclientes (measure) a travs de una serie de experimentos.Despues de un anlisis de las mtricas obtenidas se decide por pivotear o perseverar (learn)y todo el ciclo continua hasta encontrar el modelo de negocios sostenible y escalable.

MVPEl producto mnimo viable (MVP) es una de las herramientas principales de la metodologa

Lean Startup. Es a travs de la interaccin de las personas con el MVP, que se obtienen lasmtricas principales que nos permitirn aprender sobre el modelo de negocios y sus componentes.Para definir un MVP se escoge el conjunto mnimo de caractersticas a ser desarrolladas querepresenten la propuesta de valor o solucin al problema ms relevante definido en el modelode negocios. Este ser el punto de partida para probar una serie de hipotesis, tales como, si elproblema y la solucin presentada tiene un valor para el cliente, y si por ejemplo se pagara porello.

Aprendizaje ValidadoEl uso de un MVP, la definicin de hiptesis, el diseo de experimentos y mtricas, hacen

que despus del anlisis se tenga un aprendizaje real sobre lo que el cliente quiere o no, a estetipo de aprendizaje basado en el mtodo cientfico y en la interaccin con el MVP se le denominaaprendizaje validado. El objetivo en Lean Startup no solo se limita a la construccin de unproducto sino a la construccin progresiva de caractersticas que traigan valor al cliente, que


hayan sido validadas.

ConclusinNo existe una receta para llevar a cabo un emprendimiento tecnolgico de xito. Existen

s, ejemplos de startups que tuvieron xito, y las que fallaron. En los ltimos aos se han iden-tificado algunos patrones que pueden ayudar a atenuar de cierta forma el fracaso de nuevosemprendimientos. En general, dos tendencias principales se han manifestado: el surgimiento demetodologas que sirven como guas tiles para emprendedores y; el aumento de recursos/fuentesde financiamiento para emprendimientos. El conocimiento de Business Model Canvas y LeanStartup (descritos en este artculo) no garantiza el xito automtico de una startup, pero suadopcin puede ser ms til que usar la estrategia just do it.

Referencias

(Blank & Dorf, 2012) Steve Blank and Bob Dorf. The Startup Owners Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company. K and S Ranch, 2012.(Byers et al, 2010) Thomas Byers, Richard Dorf, and Andrew Nelson. Technology Ventures:From Idea to Enterprise. McGraw-Hill Science, 2010.(Osterwalder y Pigneur, 2010) Alexander Osterwalder and Yves Pigneur. Business Model Gener-ation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley, 2010.(Ries, 2011) Eric Ries. The Lean Startup: How Todays Entrepreneurs Use Continuous Innova-tion to Create Radically Successful Businesses. Crown Business, 2011.

4.3 Modelo de Negocios Canvas

Muy seguramente el modelo de negocio ms aplicado y difundido en el ltimo lustro, anivel mundial, sea el modelo diseado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Osterwaldercomo producto de su tesis doctoral, de la cual Pigneur fue su director en la universidad HEC enLaussane, Suiza, trabaj fuertemente en procesos de innovacin sobre modelos de negocio, sobrela base de construir nuevas formas de pensamiento que permitieran a las personas transitar elcamino de la idea de negocio a su consolidacin de una forma ms natural y segura. (Osterwalder,Pigneur 2010).

En esta seccin haremos una breve sntesis de la propuesta de Osterwalder con el propsitode que los emprendedores que lean el libro, tomen la decisin de seguir este modelo en beneficiode sus propios emprendimientos.

A manera de ejemplo el Ministerio de Tecnologas de la Informacin y las Telecomuni-caciones de Colombia ha desarrollado una iniciativa para dar soporte a los emprendedorescolombianos de la industria de las Tecnologas de la Informacin, proceso que muestra ya varioscasos de xito. (Vesga, R. 2012)

Un Modelo de Negocio es una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de ele-mentos y sus relaciones, permite expresar la lgica mediante la cual una compaa intenta ganardinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes. (Osterwalder, 2009).

El Modelo Canvas.El modelo construido por Osterwalder y Pigneur, plantea la construccin y anlisis de las

relaciones entre nueve bloques fundamentales que constituyen la lgica acerca de cmo una


empresa puede hacer dinero y que cubre las cuatro reas principales de un negocio a saber: losclientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad financiera.

A travs de varias iteraciones sobre el modelo, en un proceso continuo de desarrollo declientes el emprendedor puede llevar su proceso de emprendimiento desde la ideacin hacia laaceleracin pasando por la consolidacin de su negocio de una forma gil.

Los autores plantean la generacin de este tipo de modelos de negocio como una alternativarealmente ventajosa para los emprendedores, a la ya tradicional y acadmica construccin deplanes de negocio que exige un trabajo muy arduo en cuanto a levantamiento de informaciny anlisis de la misma, demasiados estudios que cuando se concluyen ya pueden ser obsoletospara un mundo de negocios globalizado y en permanente cambio.

Los bloques del modelo Canvas son:1. Los segmentos de clientes.2. La propuesta de Valor.3. Los canales de distribucin y comunicacin.4. Las relaciones con los clientes.5. Las fuentes de ingreso.6. Los recursos clave.7. Las actividades clave.8. La red de aliados y9. La estructura de costos.

Los segmentos de clientesUna de las habilidades y prcticas ms importantes en Mercadeo es la habilidad para

identificar segmentos de clientes (segmentar) con el objetivo de identificar elementos comunesque permitan a una empresa o negocio, concebir acciones de atencin, oferta y creacin de valoradecuadas para ellos.

En general los clientes pertenecen a segmentos diferentes si o bien sus necesidades requiereny justifican una oferta diferente, o si se requieren canales de distribucin diferentes para llegar aellos, o si su ndice de rentabilidad es diferente o si existe una disposicin a pagar por diferentesaspectos de la oferta. (Osterwalder, 2012). Estas agrupaciones o segmentos normalmente puedenidentificarse al analizar diverso factores demogrficos, sociales o econmicos, como el sexo, laedad, el grpo tnico, la cultura, la religin o el estrato socioeconmico, entre otros.

Las preguntas claves a resolver en este bloque son: Para quin creamos valor?, Cules sonnuestros clientes ms importantes?.

Al resolver estos interrogantes podremos entender que un mismo negocio, como por ejemploun restaurante, creara valor diferente dependiendo del nicho o segmento de mercado que deseaatender. As por ejemplo un restaurante que atienda familias jvenes, pensar en un entornopropicio para ellas, con espacios seguros y ldicos para los nios e instalaciones adecuadas paralas mismas, a diferencia del restaurante que atiende universitarios y jvenes profesionales, paraquienes una pista de baile como complemento les podra ir muy bien. Esto nos lleva de la manoal segundo bloque.

La Propuesta de ValorEl hecho de que un cliente prefiera comprar nuestros productos o hacer uso de nuestros

servicios sobre los de la competencia, est ntimamente relacionado con nuestra propuesta devalor. Cuando respondemos a interrogantes tales como: Cul problema de nuestros clientesestamos resolviendo? Qu valor proporcionamos a ellos? Qu necesidades satisfacemos? oQu servicios y productos ofrecemos a cada segmento de clientes? (Osterwalder, 2012) estamosfijando los criterios para definir nuestra propuesta de valor.


En mercado es muy conocido el concepto de mezcla de mercado mediante la cual secombinan producto, precio, plaza y promocin para brindar a los clientes un producto o servicioque realmente consuman. En este caso se propone encontrar una mezcla o combinacin deelementos tales como calidad, velocidad de servicio, atencin, que sean fcilmente identificablespor el cliente y nos permitan ganar su confianza y lealtad.

As por ejemplo, disear y ofertar un patn ms aerodinmico, rpido, con mejor agarre, serun producto que valore el segmento de los deportistas de patinaje de alto rendimiento.

CanalesEn todo negocio la comunicacin y el contacto con los clientes son de vital importancia, a

travs de diferentes medios a los que se denomina canales la empresa es capaz de comunicarsecon sus clientes y dar a conocer su propuesta de valor. Existen diferentes tipos de canales comolos puntos de venta, las reuniones, los congresos, la publicidad en diferentes medios (radio,televisin, internet entre otros) mediante los cuales podemos comunicarnos con nuestros clientes,estos canales son diferentes para cada segmento de mercado y deben seleccionarse muy bienpara lograr los mejores momentos de interaccin con quienes demandan nuestros servicios.

Qu canales prefieren los clientes?, cules producen los mejores resultados?, cules sonms rentables?, o cmo debe ser combinados? Son interrogantes a resolver cuando de estableceruna estrategia efectiva de comunicacin se trata. Estos canales deben ser utilizados en cincofases principales:

1. Informacin. Mediante la cual damos a conocer nuestra propuesta de valor a los clientes.2. Evaluacin. Mediante la cual ayudamos al cliente a valorar nuestra propuesta y compararla

frente a la competencia.3. Compra. En la que indicamos a nuestro cliente como es el proceso de compra de nuestros

productos y servicios.4. Entrega. Fase en la que a travs de los canales seleccionados, aseguramos que el cliente

reciba nuestro producto o servicio tal y como lo requiri.5. Postventa. Mediante el cual nos aseguramos de acompaar a nuestro cliente en la etapa

posterior a la compra, brindndole asesora y acompaamiento, los cuales seguramentedesembocarn en nuevas compras.

Relaciones con los clientesEste bloque se encarga de la definicin del tipo de relacin a establecer con cada segmento

de clientes. Estas relaciones pueden ser muy personalizadas hasta impersonales o automatizadasy dependen del segmento de clientes que se desea atender.

Las relaciones con los clientes estn motivadas en factores como la necesidad de obtenernuevos clientes, o el propsito de lograr la lealtad de los mismos o tambin lograr un incrementosignificativo y sostenido en las ventas. Estas relaciones pueden evidenciarse de diferentes formascomo el autoservicio que es bastante impersonal y mediante el cual la empresa facilita los mediospara que el cliente autnomamente obtenga el producto o servicio ofertado, o asistencia personalexclusiva, ejemplificada en la atencin que puede brindar un entrenador deportivo personal.

Fuentes de IngresoEn toda empresa o negocio es necesario que esta reciba ingresos como retribucin al valor,

del producto o servicio, que le brinda a sus clientes y por el cual estos estn dispuestos a pagar.Los ingresos permiten a la empresa sostenerse y crecer en el tiempo.

Las fuentes de ingreso incluyen transacciones, suscripciones, licencias, alquiler y pautasentre muchos otros mecanismos de ingreso los cuales se presenta o bien como resultado de pagos


que los clientes hacen por una vez una vez se entrega el producto o se presta el servicio, o bienson peridicos en la medida que se va prestando de manera progresiva un servicio y en generaluna propuesta de valor.

En este caso los interrogantes a resolver son: Qu valor estn dispuestos a pagar nuestrosclientes? Por qu pagan actualmente? Cmo pagan? Cmo les gustara pagar? Y otros el-ementos que son igualmente importantes e incluso determinantes para el xito de un negocio.(Osterwalder, 2012).

Recursos ClavePara lograr la dinmica de un negocio, es decir lograr que este opere y genere valor son nece-

sarios recursos de diversa ndole (talento humano, infraestructura, conocimiento o dinero). Aspor ejemplo una empresa dedicada a la produccin de derivados lcteos requerir infraestructuray capital para su funcionamiento en una mayor proporcin que una empresa consultora la cualseguramente requerir ms talento humano y conocimiento.

La identificacin de estos recursos clave es un componente fundamental del modelo denegocio en construccin y para la determinacin de las posibles fuentes de financiacin delproyecto emprendedor.

Actividades ClaveEl movimiento y xito del negocio se da gracias a ciertas actividades sin las cuales jams se

podra brindar el valor prometido a los clientes. Esas acciones que son las ms importantes delnegocio deben ser identificadas claramente de todas las dems que pueda realizar una empresa.Estas actividades varan en funcin del modelo que est en construccin o evolucin.

Un buen ejemplo presentado por Alexander Osterwalder es el de Microsoft y Dell, cuandoidentifica que para Dell la gestin de la cadena de suministro es su actividad clave mientras paraMicrosoft es la produccin de software.

Asociaciones claveAs se tengan muchas ventajas competitivas, ninguna empresa es capaz de sobrevivir aislada

en este mundo cada vez ms interconectado, por consiguiente, todo negocio deber resolverinterrogantes del estilo Con quin me debo aliar? Quines son nuestros proveedores clave?Quines son nuestros socios? Qu recursos clave recibo de mis socios?.

Una vez resueltos estos interrogantes ser claro para el modelo de negocio que tipo deasociaciones y alianza establecer, las cuales puede ser de varios tipos como alianzas estratgicasentre empresas no competidoras, coopeticin o alianzas entre competidores, alianzas conjuntaspara crear nuevos negocios y relaciones cliente proveedor que garanticen la fiabilidad de lossuministros.

Estructura de costos.Finalmente, poner en marcha el negocio implica incurrir en costos para garantizar el ade-

cuado funcionamiento del modelo propuesto. La creacin de valor as como las operaciones deentrega, soporte y servicio postventa propuesto por el modelo tienen unos costos asociados quedeben ser identificados y clasificados. Debemos preguntarnos entonces Cules son los costosde nuestros recursos clave? Cules los de nuestras actividades clave? Cules costos son losinherentes al modelo propuesto?

El Lienzo (Canvas).El siguiente grfico, tomado del libro Generacin de Modelos de Negocio, una versin en

espaol del libro de Alex Osterwalder, presenta el esquema de dicho modelo:


El ProcesoEl proceso propuesto para desarrollar cualquier modelo de negocio bajo esta propuesta es

un proceso iterativo que consta de cinco fases la movilizacin, la comprensin, el diseo, laaplicacin y la gestin.

En la fase de movilizacin se realizan todas las actividades de preparacin para la con-struccin de un modelo de negocio exitoso. En ella se definen los objetivos del proyecto, secomprueban las ideas iniciales, se planifica el proyecto y se conforma el equipo de trabajo.

En la fase de comprensin se desarrolla todo un proceso de inmersin en el cual se realizanlos procesos de investigacin y anlisis necesarios para el diseo del modelo de negocio. Seanaliza el entorno, se identifican los clientes potenciales, se realizan entrevist

plan de negocios para emprendedores cc by-sa 3.0

Documents