plan de negocio para la implementación de un hogar geriátrico

Plan de negocio para laimplementación de un Hogar Geriátrico

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Espinoza León, Engelbert Roger; Pita Mejia, Mirela Antonieta;Zuñiga Chura, Elena; Garibay León, Marina Carol

Citation Espinoza León, E. R., Pita Mejia, M. A., Zuñiga Chura, E., &Garibay León, M. C. (2018, July 15). Plan de negocio parala implementación de un Hogar Geriátrico. UniversidadPeruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad Peruana deCiencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/624182

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States

Download date 18/07/2022 20:07:30

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/624182

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

http://hdl.handle.net/10757/624182

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE

EMPRESAS EJECUTIVO

Plan de Negocio para la implementación de un Hogar

Geriátrico

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas

AUTOR

Garibay León Marina Carol (0000-0002-6392-2104)

Espinoza León Engelbert Roger (0000-0002-7835-7507)

Pita Mejia Mirela Antonieta (0000-0002-1521-6467)

Zuñiga Chura Elena (0000-0002-3521-6640)

ASESOR DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Medina Edinson La Plata (0000-0001-5305-6516)

Lima, 15 Julio del 2018

2

A nuestros padres e hijos

3

Agradecimientos

A Dios que nos brinda fortaleza espiritual.

A nuestros padres por su constante apoyo y motivación.

A nuestros hijos por su paciencia y comprensión.

4

Resumen Ejecutivo

Los cambios demográficos y las tendencias de mejora en los estilos de vida, hacia un

proceso de envejecimiento saludable, han abierto una puerta en el mercado para la

apertura de hogares geriátricos como un modelo de negocio. Es por ello que el presente

plan de negocio presenta al Hogar Geriátrico "El Buen Remanso", cuya propuesta de

valor se enfoca en los encuentros intergeneracionales y la convivencia en comunidad.

En el Plan estratégico se analiza el macroentorno y concluye que existe cierta volubilidad

política y económica, las que podrían generar algunos riesgos para el negocio, no

obstante, se encontraron también factores sociales, legales y tecnológicos, que ofrecen la

oportunidad de hacer frente a estos factores externos. Asimismo, se evalúa el

microentorno, el cual está enfocado en impulsar la propuesta de valor del negocio.

En el Plan Comercial de “El Buen Remanso” define las acciones estratégicas para

posicionar el negocio cómo un servicio innovador y diferenciado, así como para conseguir

captar el mercado meta de 65 adultos mayores.

En lo que respecta al Plan de Operaciones, el diseño y distribución de la infraestructura

del negocio, está implementado según el reglamento normativo. Asimismo, los procesos

de ejecución del servicio se enfocan en la generación de valor y uso eficiente de los

recursos.

Finalmente, en base a la evaluación Económico Financiera realizada en un periodo de

cinco años se concluye que el modelo de negocio propuesto es viable, puesto que se

obtiene un VAN de S/. 311,429 y una TIR de 38.86%, con un periodo de recuperación en

el escenario de 3 años.

Palabras clave: hogar geriátrico, encuentro intergeneracional, propuesta de valor,

mercado meta, modelo de negocio

5

Executive Summary

The demographic changes and the tendencies of improvement in the lifestyles, towards a

process of healthy aging, have opened a door in the market for the opening of geriatric

homes as a business model. That is why the present business plan presents the Geriatric

Home "El Buen Remanso", whose value proposal focuses on intergenerational meetings

and community coexistence.

In the Strategic Plan the macroenvironment is analyzed and it concludes that there is a

certain political and economic volatility, which could generate some risks for the

business, however, social, legal and technological factors were also found, which offer

the opportunity to face these external factors. Likewise, the microentorno is evaluated,

which is focused on promoting the value proposition of the business.

In the Commercial Plan of "El Buen Remanso"it defines the strategic actions to position

the business as an innovative and differentiated service, as well as to capture the target

market of 65 senior citizens.

Regarding the Plan of Operations, the design and distribution of the business

infrastructure, is implemented according to the normative regulations. As well, as the

processes of execution of the service focus on the generation of value and efficient use of

resources.

Finally, based on the Economic Financial evaluation carried out over a period of five

years, it is concluded that the proposed business model is viable, since a VPN of S

/.311,429 and an IRR of 38.86%, with a recovery period in the 3-year scenario.

Keywords: geriatric home, intergenerational meeting, value proposition, target

market, business model

6

Contenido Introducción .................................................................................................................. 12

Justificación del Negocio .............................................................................................. 14

Idea del negocio ...................................................................................................... 14

Modelo de Negocio CANVAS: .............................................................................. 16

Propuesta de Valor ................................................................................................. 18

Análisis Estratégico ...................................................................................................... 20

Análisis Externo ......................................................................................................... 20

Macroentorno.......................................................................................................... 20

Análisis del Sector .................................................................................................. 32

Análisis Interno. ......................................................................................................... 34

Microentorno .......................................................................................................... 34

Análisis de la Competencia ........................................................................................ 39

Competencia Modelo ABELL ................................................................................ 39

Competidores .......................................................................................................... 41

Plan Estratégico ............................................................................................................ 42

Matrices de estrategias................................................................................................ 42

Matriz EFE ............................................................................................................. 42

Matriz EFI .............................................................................................................. 44

Análisis FODA ....................................................................................................... 45

Cadena de valor .......................................................................................................... 47

Actividades Primarias ............................................................................................. 47

Actividades de Apoyo ............................................................................................ 49

Estrategia Genérica Competitiva ................................................................................ 49

Diferenciación ........................................................................................................ 50

Enfoque ................................................................................................................... 50

Ventajas Competitivas ................................................................................................ 50

Marco Estratégico. ...................................................................................................... 51

Sistema de Control Estratégico................................................................................... 53

Mapa Estratégico .................................................................................................... 53

Tablero de Control .................................................................................................. 55

7

Plan Comercial .............................................................................................................. 60

Análisis de Mercado ................................................................................................... 60

Población Total ....................................................................................................... 60

Mercado Potencial .................................................................................................. 63

Mercado Objetivo ................................................................................................... 63

Mercado Meta ......................................................................................................... 64

Investigación de Mercado ....................................................................................... 64

Resultados de la Encuesta....................................................................................... 68

Análisis de Marketing ................................................................................................. 73

Planteamiento ......................................................................................................... 73

Identificación de Necesidades - Deseos ................................................................. 74

Segmentación de Mercado.......................................................................................... 75

Mercado Objetivo ................................................................................................... 75

Estrategia de Segmentación .................................................................................... 75

Criterios de Segmentación ...................................................................................... 76

Diferenciación ........................................................................................................ 76

Posicionamiento ..................................................................................................... 77

Estrategias de Marketing ............................................................................................ 78

Servicio – Producto ................................................................................................ 78

Plaza – Distribución ............................................................................................... 81

Promoción ............................................................................................................... 81

Precio ...................................................................................................................... 82

Personas .................................................................................................................. 84

Entorno ................................................................................................................... 84

Proceso ................................................................................................................... 85

Productividad .......................................................................................................... 86

Plan Operaciones .......................................................................................................... 87

Tipo de Empresa ......................................................................................................... 87

Ubicación del local ..................................................................................................... 88

Situación y Diseño del local ....................................................................................... 89

Mapa de Procesos de Servicios .................................................................................. 90

Procesos Estratégicos ............................................................................................. 90

Procesos Operativos ............................................................................................... 90

Procesos de Soporte ................................................................................................ 91

8

Estructura de la Organización..................................................................................... 91

Organigrama de la Organización ............................................................................ 92

Funciones de los Principales Cargos ...................................................................... 93

Plan Económico Financiero ......................................................................................... 95

Estructura financiera ................................................................................................... 95

Inversión del proyecto ............................................................................................ 95

Ingresos del Proyecto ............................................................................................. 99

Costos y Gastos del Proyecto ............................................................................... 100

Cálculo del Cok y CCPP .......................................................................................... 101

Costo de Oportunidad del Capital (Cok) .............................................................. 101

CCPP - Costo Promedio Ponderado de Capital .................................................... 104

Flujo de Caja Libre y Estados de Resultados del Proyecto ...................................... 106

Premisas para la ejecución de los cálculos ........................................................... 106

Flujo de Caja Libre ............................................................................................... 107

Estado de Resultados ............................................................................................ 108

Análisis de sensibilidad ............................................................................................ 109

Variables de Entrada ............................................................................................. 109

Variables de Salida ............................................................................................... 109

Análisis Unidimensional ...................................................................................... 110

Conclusiones ................................................................................................................ 116

Recomendaciones ........................................................................................................ 117

Índice de Tablas

Tabla N° 01 Análisis Pestel. ........................................................................................... 25

Tabla N° 02 Nivel de Afectación del Entorno Político. ................................................. 26

Tabla N° 03 Nivel de Afectación del Entorno Económico. ........................................... 27

Tabla N° 04 Nivel de Afectación del Entorno Social. .................................................... 28

Tabla N° 05 Nivel de Afectación del Entorno Tecnológico. .......................................... 29

Tabla N° 06 Nivel de Afectación del Entorno Ecológico. ............................................. 30

Tabla N° 07 Nivel de Afectación del Entorno Legal. .................................................... 31

Tabla N° 08 Microentorno Fortalezas. .......................................................................... 35

Tabla N° 09 Microentorno Debilidades. ........................................................................ 36

9

Tabla N° 10 Microentorno Factores Críticos de Éxito. .................................................. 37

Tabla N° 11 Microentorno Estrategias Funcionales. ...................................................... 38

Tabla N° 12 El Modelo ABELL - El Buen Remanso Residencia Geriátrica ................. 40

Tabla N° 13 Matriz de Perfil Competitivo de El Buen Remanso ................................... 41

Tabla N° 14 Matriz EFE ................................................................................................. 43

Tabla N° 15 Matriz EFI .................................................................................................. 44

Tabla N° 16 Matriz de Estrategias .................................................................................. 46

Tabla N° 17 Ventajas Estrategicas ................................................................................. 50

Tabla N° 18 Indicadores para Perspectiva Financiera .................................................... 55

Tabla N° 19 Indicadores para Perspectiva del Cliente ................................................... 56

Tabla N° 20 Indicadores para Perspectiva de Procesos Internos ................................... 57

Tabla N° 21 Indicadores para Perspectiva de Aprendizaje ........................................... 58

Tabla N° 22. Proyección de la población total por años calendario, según edad. ......... 61

Tabla N° 23 Mercado Potencial dsitribuido por NSE y edades ................................... 63

Tabla N° 24 Mercado Objetivo distribuido por NSE y edades en zonas 6, 7,8. ............ 64

Tabla N° 25 Mercado Objetivo distribuido por NSE y edades en zonas 6, 7,8. ............ 65

Tabla N° 26 Lima Moderna: Poblacion y hogares según sus distritos ......................... 65

Tabla N° 27 Precio de venta de los Servicio .................................................................. 83

Tabla N° 28 Inversión del proyecto. ............................................................................... 95

Tabla N° 29 Inversión de Capital de Trabajo. ................................................................ 95

Tabla N° 30 Listado de Equipos ..................................................................................... 96

Tabla N° 31 Inversión en Infraestructura y Constitución de Empresa ........................... 97

Tabla N° 32 Implementos de Topico, Talleres, Muebles y Enseres .............................. 97

Tabla N° 33 Gasto Pre Operativo. .................................................................................. 97

Tabla N° 34 Componentes para ejecución del servicio .............................................. 98

Tabla N° 35 Componentes para soporte de la ejecución del servicio .......................... 98

Tabla N° 36 Gastos de Marketing. ................................................................................. 99

Tabla N° 37 Cantidad de Inscritos al servicio por año ................................................ 99

Tabla N° 38 Precio de venta de los servicio por año .................................................... 99

Tabla N° 39 Total Anual de Ingresos por Venta ......................................................... 100

Tabla N° 40 Costos Operativo por año ......................................................................... 100

Tabla N° 41 Gastos Administrativos por año ............................................................... 101

Tabla N° 42 Gastos de Marketing. ............................................................................... 101

Tabla N° 43 Rendimiento de bonos a largo plazo T. Bond - USA .............................. 102

10

Tabla N° 44 Indice de la situación real del mercado S&P 500. ................................... 102

Tabla N° 45 Beta desapalancado del sector del negocio .............................................. 102

Tabla N° 46 Montos de Deuda y Patrimonio de El Buen Remanso. ............................ 103

Tabla N° 47 Riesgo Pais ............................................................................................... 103

Tabla N° 48 Montos de Deuda y Patrimonio de El Buen Remanso. ............................ 104

Tabla N° 49 Flujo de Caja Libre ................................................................................ 107

Tabla N° 50 Estado de Perdidas y Ganacias ................................................................ 108

Tabla N° 51 Lista de Precios Probable ....................................................................... 110

Tabla N° 52 Flujo de Caja Libre Probable ................................................................... 110

Tabla N° 53 Variables de Salida Probable ................................................................. 110

Tabla N° 54 Listado de Precios Optimista ................................................................. 111

Tabla N° 55 Comparativo Ingresos por Venta Optmista. ............................................. 111

Tabla N° 56 Comparativo Flujo de Caja Libre Precio de Venta Optimista ............... 111

Tabla N° 57 Variacion Optimista de Variables de Salida .......................................... 112

Tabla N° 58 Listado de Precios Pesimista .................................................................. 112

Tabla N° 59 Comparativo Ingresos por Venta Pesimista ........................................... 112

Tabla N° 60 Comparativo Flujo de Caja Libre Precio de venta Pesimista ................ 113

Tabla N° 61 Variacion Pesimista de Variables de Salida ........................................... 113

Tabla N° 62 Variación de Costos Operatvos en escenario Optimista. ......................... 114

Tabla N° 63 Comparativo Flujo de Caja Libre Costo Operativo Optimista ................ 114

Tabla N° 64 Variación Optimista de Variables de Salida ............................................ 114

Tabla N° 65 Variación de Costos operativos escenario Pesimista. .............................. 115

Tabla N° 66 Comparativo Flujo de Caja Libre Costo Operativo pesamista ................ 115

Tabla N° 67 Variación Pesimista de Variables de Salida ............................................. 115

Índice de Gráficos

Figura N° 01 Modelo de Negocio Canvas ..................................................................... 16

Figura N° 02 Análisis del Sector – Cinco Fuerzas de Porter ......................................... 32

Figura N° 03 Cadena de Valor de El Buen Remanso, Residencia Geriátrica ................ 47

Figura N° 04 Mapa Estratégico. ..................................................................................... 53

Figura N° 05 Pirámide Poblacional 1959-2017 .............................................................. 61

Figura N° 06 Hogares con algún miembro adulto/mayor Según área de Residencia

Trimestre: Abril-Mayo-Junio 2017. ....................................................................... 62

Figura N° 07 Envejecimiento Poblacional ..................................................................... 62

11

Figura N° 08 Fórmula para determinar la cantidad de Muestra ..................................... 66

Figura N° 09 Adultos Mayores con necesidad de cuidado en hogares .......................... 68

Figura N°10 Preparación del familiar del Adultos Mayores para asistencia en ............. 68

El Hogar. ......................................................................................................................... 68

Figura N° 11 Distribución del tiempo del familiar dedicado al cuidado del Adulto Mayor

................................................................................................................................ 69

Figura N° 12 Ubicación geográfica de un Centro Especializado para el Cuidado del

Adulto Mayor ......................................................................................................... 70

Figura N°13 Servicios complementarios que espera un familiar de un Centro

Especializado para el Cuidado del Adulto Mayor .................................................. 70

Figura N° 14 Factor determinante para la elección de un Centro Especializado para el

Cuidado del Adulto Mayor ..................................................................................... 71

Figura N° 15 Inversión del familiar para la inscripción en un Centro Especializado para

el Cuidado del Adulto Mayor ................................................................................. 72

Figura N° 16 Tipos de Empresa según su enfoque de Marketing. ................................. 74

Figura N° 17 Pirámide de Maslow enfocada a las necesidades del Adulto Mayor ........ 74

Figura N° 18 Variables o Criterios de Segmentación .................................................... 76

Figura N° 19 Logotipo El Buen Remanso ..................................................................... 80

Figura N° 20 Estrategia Competitiva para Fijación de Precios ...................................... 83

Figura N° 21 Mapa de Lima Moderna dentro de Lima Metropolitana ......................... 88

Figura N° 22 Mapa de Proceso del Servicio ................................................................ 90

Figura N° 23 Organigrama ............................................................................................. 92

Figura N° 24 Distribución en Capital de Trabajo ......................................................... 96

Figura N° 25 Cálculo del Costo de Oportunidad (Cok) ............................................. 101

Figura N° 26 Cálculo del Beta apalancado ................................................................. 103

Figura N° 27 Cálculo del Costo Promedio Ponderado de Capital (CCPP) ................ 104

Anexos

Glosario ........................................................................................................................ 120

Anexos .......................................................................................................................... 122

Anexo N° 01 – Encuesta ............................................................................................... 122

Anexo N° 02 –Plano distribución primer nivel ............................................................ 124

Anexo N° 03 –Plano distribución Segundo nivel ......................................................... 125

12

Introducción

Los cambios en la pirámide poblacional es un fenómeno real que está afectando a todos

los países, proyecciones realizadas para el 2050 refieren que el 80% de los adultos

mayores vivirán en países que se encuentran en vías de desarrollo.

La Organización Panamericana de la Salud (OPS) y el Instituto Merck de Salud y

Envejecimiento, estiman que el número de pacientes geriátricos en Latinoamérica y el

Caribe será más del doble en las próximas dos décadas con un aumento para el año 2025

del 138% [2,3]. El Perú no escapa de esta realidad, los cambios epidemiológicos y

demográficos han hecho que la pirámide poblacional se invierta el número de personas

mayores de 60 años se ha triplicado en los últimos 30 años, la alta expectativa de vida ha

provocado una mayor exposición de la población a factores externos nocivos y hábitos

poco saludables.

Muchas familias en el país no están preparadas para enfrentar el envejecimiento

poblacional ni sus consecuencias por la mayor carga de las enfermedades no

transmisibles, conduciendo a mayor utilización de los servicios de salud y hogares

geriátricos. Con el proceso de envejecimiento ocurren cambios biológicos, psicológicos

y sociales progresivos causando una disminución de la capacidad de adaptación frente a

agentes lesivos que lo puede llevar a una dependencia ; sin dejar de mencionar la

intolerancia y estrés de cuidadores familiares, que recargan sus actividades con acciones

de cuidado dirigidas al adulto mayor, muchas veces inadecuadas.

Es de gran importancia mantener las habilidades tanto cognitivas como funcionales en el

adulto mayor y al observar que en el medio esta población crece día a día, es necesario

tomar la iniciativa para implementar, un lugar especializado y con servicios

diferenciados, que promuevan la independencia de esta población y la permanencia de

buenas relaciones con sus familiares.

Ante lo expuesto, el equipo de trabajo autor del Proyecto Hogar Geriátrico “El Buen

Remanso”, identifica la demanda de numerosas familias a través de un estudio de

mercado realizado en la ciudad de Lima Metropolitana, encontrando una clara evidencia

de necesidades insatisfechas por parte de adultos mayores que viven en hogares con

13

familiares, no necesariamente preparados, para el afrontamiento del proceso de

envejecimiento y cuidado integral del adulto mayor.

Frente a la necesidad detectada, se elabora el proyecto de instauración de “El Buen

Remanso”, con una propuesta de valor innovadora y accesible, dirigida al NSE B y C de

Lima Metropolitana. La diferenciación como estrategia del negocio involucra espacios de

encuentro generacional orientados a mejorar los procesos de envejecimiento mediante el

desarrollo de programas de integración fam0iliar e intergeneracional para un

envejecimiento activo.

El retorno económico es proyectado a tres años, la inversión es cubierta por los socios

capitalistas creadores el proyecto y se contempla ser un referente inicial para la expansión

futura a nivel nacional.

14

Justificación del Negocio

El capítulo presenta el sustento que ha permitido la consolidación de la idea de Negocio

del Buen Remanso Hogar Geriátrico. Asimismo, las acciones claves, de forma

estructurada, en el Modelo CANVAS y los atributos que permitirán, a los clientes

potenciales del servicio, escoger al Buen Remanso como Hogar Geriátrico.

Idea del negocio

La vejez, es una etapa significativa de la vida humana y en la actualidad, diversos sectores

de la industria y ofertantes de servicios en el país, voltean la mirada hacia la población

adulta mayor, que crece, progresivamente. Por tal razón, el tema de tesis presenta como

principal interés, aportar atributos de valor a la creciente demanda de servicios, alineados

a estándares de calidad que cubran las expectativas de este sector poblacional.

Desde el punto de vista biológico, psicológico y social, el adulto mayor atraviesa por una

serie de cambios inherentes a la etapa, genera necesidades que muchas veces son

desatendidas al interior de su mismo hogar, cuando en realidad, esta etapa debería ser la

más plena del ser humano. Por otra parte, el mercado en Lima Metropolitana tiene escasa

oferta de un servicio que pueda satisfacer las necesidades de cuidado integral, recreación,

alimentación y otros, del adulto mayor. Es así, que se origina la idea de brindar un servicio

a los adultos mayores del Nivel Socioeconómico B y C, que promueva una cultura de

prevención en salud, a través de talleres innovadores con enfoque intergeneracional,

cuidado integral y personalizado, actividades físicas y recreativas, además de contribuir

al mejoramiento de su calidad de vida.

De esta manera, se propone instaurar en la ciudad de Lima Metropolitana el Hogar

Geriátrico El Buen Remanso, acogiendo todas las variables que reflejen la viabilidad del

negocio de manera tangible. El Buen Remanso, propone soluciones consolidadas a las

necesidades integrales de cuidado del adulto mayor; de integración en la sociedad e

intercambio intergeneracional. Promueve la participación en la vida urbana y sus

diferentes actividades sociales, culturales y recreativas, y junto con los servicios internos

que posee ayudan al bienestar social y espiritual del adulto mayor.

15

Se implementará la estrategia de diferenciación a través de los siguientes conceptos:

Demanda Insatisfecha

• Cuidado integral personalizado: Socialización, Psicología y Salud preventiva del

adulto mayor en un solo lugar.

• Calidad en los servicios de residencias geriátricas.

• Formalidad de locales en Lima Metropolitana.

• Confianza y seguridad

Imitación

• Pago Mensual

• Talleres

• Interacción generacional

• Fisioterapia

• Paseos

• Captación de Clientes

Innovación

• Oportunidades de mejora no se usan Como insumo creativo

• Ausencia de Enfoque Disruptivo y de mejora continua

• Encuentro inter generacional

16

Modelo de Negocio CANVAS:

Figura N° 01 Modelo de Negocio Canvas

Personal especializado en cuidado de adultos mayores (Médico, Nutricionista, Enfermeras, Fisioterapeutas) Personal de Cocina Infraestructura Adecuada

Clientes Relaciones con Clientes

Canales

Propuesta de Valor Actividades Clave

Recursos Clave

Socios Clave

Ingresos y Beneficios

Costos Costos de Remodelación y Alquiler de Local. Costos de Activos Fijos (muebles, tópico, equipamiento) Costos de Operación Costos de Marketing (publicidad, pre y post venta) Gastos Administrativos

Aporte de inversionistas.

Financiamiento mediante entidad financiera.

Cobro del Servicio: Plan Con-Vive, Plan Gold, Plan Premium.

Fomentar encuentros

intergeneracionales.

Impulsar el enfoque de

convivencia en comunidad.

Entregar informes de situación

y progreso del adulto mayor en

tiempo real.

Educar a la familia del adulto

mayor.

Encuentro Intergeneracional.

Convivencia en Comunidad.

Monitoreo del estado

nutricional.

Dieta personalizada.

Cuidado integral personalizado

a la salud.

Impartir talleres innovadores.

Adultos mayores

(dependientes e

independientes) de NSE

B – C.

Hijos y/o familiares de

adultos mayores de NSE

B – C.

Módulo de atención en clínicas,

condominios, residenciales,

centros comerciales.

Pagina Web.

Redes Sociales.

Local de Atención.

Captación de Clientes de forma

personal mediante los módulos

de atención.

Fomentar visitas guiadas.

Fidelización de Clientes

mediante experiencia por el uso

de los servicios.

Envío de información en linea

mediante RemansoAPP

Proveedores locales de

insumos alimenticios.

Proveedores locales de

equipos médicos.

Seguros privados EPS.

Centros Recreacionales.

Clínicas, Condominios,

Residenciales y Centros

Comerciales

Escuelas de Danza.

Centros de Terapias. Personal especializado en

cuidado del adulto mayor

(Médico, Nutricionista,

Enfermeras, Fisioterapeutas).

Personal de Cocina.

Infraestructura.

Tecnologia RemansoAPP

17

En el año 2010 Alex Osterwalder diseñó el Business Model Canvas, que permite elaborar

un documento que ofrece una visión global de la idea de negocio, que muestra claramente

las interconexiones entre sus diferentes elementos.

A continuación se describe los elementos del modelo CANVAS para El Buen Remanso

Hogar Geriátrico:

Clientes: una empresa puede atender uno o a varios segmentos de mercado. En el caso de

“El Buen Remanso”, los clientes potenciales pertenecen al segmento de Adultos Mayores

de 60 años del NSE B y C.

Propuesta de Valor: solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades

mediante el enfoque de comunidad, convivencia social y el encuentro intergeneracional.

Canales: la propuesta de valor pretende llegar a los clientes a través de canales de

comunicación, distribución y ventas, en este caso se consideran los puntos de venta en

Clínicas, Condominios, Residenciales, Centros Comerciales, web, redes sociales.

Relación con clientes: Se fidelizará a los clientes a través de la experiencia del servicio y

mediante la comunicación directa con la familia dentro y fuera del país (RemansoAPP)

Ingresos y Beneficios: las fuentes de ingreso provienen de la aportación de inversionistas,

Créditos bancarios y de clientes inscritos en los planes que ofrece el Buen Remanso Hogar

Geriátrico

Recursos claves: activos necesarios para ofrecer y proporcionar los servicios, tales como

infraestructura de alto nivel idónea y amigable; recurso humano competente y capacitado,

laborando en un ambiente de trabajo armónico y tecnología actual.

Actividades claves: son las acciones más importantes que debe emprender una empresa

para tener éxito y al igual que los recursos claves, son necesarias para crear y ofrecer una

propuesta de valor. Por lo tanto, se potenciarán los criterios que hacen del negocio una

experiencia inolvidable y diferente a las demás ofertas. Así se pueden mencionar, las

experiencias intergeneracionales, evaluación nutricional, dietas personalizadas,

convivencia en comunidad e interacción con la familia.

18

Socios claves: algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren

fuera de la empresa, por ello es importante generar alianzas estratégicas con entidades de

salud privadas.

Estructura de costos: la infraestructura, operaciones del negocio, activos fijos, actividades

de marketing y gastos administrativos, conforman la estructura de costos, siendo la

infraestructura el costo más alto.

Propuesta de Valor

La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra

empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.

Además, crea valor para un segmento de mercado gracias a una mezcla específica de

elementos adecuados orientados a satisfacer a las necesidades de dicho segmento. Los

valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos

(diseño, experiencia del cliente, etc.).

La propuesta de valor del Hogar Geriátrico El Buen Remanso está enfocada en satisfacer

las necesidades de la demanda insatisfecha correspondiente al grupo etario de 60 años a

más del NSE B y NSE C.

Los principales atributos del servicio son:

Desempeño

• Cuidado integral personalizado: esferas biológica, psicológica y social.

• Monitoreo del estado nutricional y administración de dieta personalizada.

• Planes de atención, interacción generacional, supervisión de tratamiento,

socialización.

Calidad

• Enfoque de convivencia en comunidad, interacción generacional.

• Cuidado integral con enfoque en la calidad de vida.

• Planes de ejecución de operaciones, prevención y seguridad en caso de emergencias

y desastres.

19

Tiempo

• Centro Geriátrico de día (Horario de atención 8:00am a 6:00pm)

• Servicio de Alojamiento permanente.

Sistema de Precio

• Plan Con-Vive

• Plan Gold

• Plan Premium

20

Análisis Estratégico

Es el proceso para investigar el entorno de negocios dentro del cual opera una

organización y el estudio de la propia organización, con el fin de formular estrategias para

la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos.

Para El Buen Remanso Hogar Geriátrico se realiza el análisis de factores Externos

(macroentorno y sector) e Internos (microentorno) de la organización, así como el

Análisis de la Competencia (competencia y competidores) con la finalidad de obtener

información relevante para la definición de estrategias que permitan establecer su

posición en el mercado.

Análisis Externo

Se analizará el macro entorno estratégico externo mediante el análisis PESTE: factores

políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales que pueden influir en

la organización. Estos factores están fuera del control de la organización y se presentan

como amenazas y oportunidades.

Macroentorno

En el desarrollo de los siguientes entornos, se han realizado tomando en cuenta la

situación y el contexto actual e histórico en el cual se desarrollaron los negocios de los

hogares geriátricos en la sociedad peruana

Entorno Político

En lo político se consideran los aspectos más resaltantes de dicho entorno

Estabilidad de gobierno

El Perú en las últimas dos décadas ha pasado por dificultades en ámbito político, como la

renuncia del presidente Alberto Fujimori, algunos levantamientos de carácter social en el

país, y en los últimos años se ha evidenciado la presencia de corrupción en los organismos

públicos y en algunas empresas del sector privado, así como la renuncia del Ex presidente

Pedro Pablo Kuczynski Godard dando paso a la toma de mando de su primer

vicepresidente Martín Alberto Vizcarra Cornejo como actual Presiente del PERÚ; Sin

21

embargo estos aspectos no han dificultado que nuevas empresas y propuestas de negocio

surjan e inicien su crecimiento en el sector que corresponda.

Nivel de participación de las autoridades políticas

Las autoridades públicas carecen de dinamismo para accionar políticas frente el

envejecimiento de la población y sobre todo con las personas que actualmente forman

parte de la población adulto mayor. Esta situación no regula ni controla la creación de

negocios que brindan servicios privados de atención como residencia geriátrica, lo que

trae como consecuencia la informalidad en el negocio y el aumento de competencia en el

sector.

Cambios en las políticas de jubilación

En relación a los cambios políticos de jubilación estos han sido relevantes para el adulto

mayor, lo que genera que parte de esta población pueda disponer de sus reintegros con la

finalidad de invertirlos en su calidad de vida, en muchos casos accediendo al servicio

privado de atención al adulto mayor.

Entorno Económico

La tendencia de la economía peruana ha sido muy fluctuante, y se refleja en la evolución

del PBI que en los últimos años ha sido moderada y de poco crecimiento; Sin embargo,

el PBI del sector servicios, rubro en el cual se encuentran las residencias geriátricas,

evidencian que ha existido sostenibilidad y de un leve crecimiento año a año.

Por otra parte, la inflación en los últimos años se presenta de forma sostenida lo que

motiva la creación de negocios. Según el BCR, la expectativa de crecimiento de la

inversión privada ha crecido de 5.3% a 6.5%. Los niveles socio económicos han

incrementado su cobertura de población; Es decir, por ejemplo, se cuenta con más

personas que participan en el NSE B y C. Por un efecto del mayor impulso en la educación

se ha incrementado la fuerza laboral que viene percibiendo remuneraciones medias a altas

lo que favorece a que hogares que se encontraban en un NSE C pasen al NSE B.

En consecuencia, los aspectos anteriormente mencionados influyen a que la sociedad

incremente el consumo de bienes y servicios.

Entorno Social

En lo social se consideran los aspectos más resaltantes de dicho entorno

22

Crecimiento Demográfico

La población del adulto mayor ha crecido del año 1950 al 2017 de 5,7% a 10.1%.

Asimismo, al primer trimestre del año 2017, el 43,2% de los hogares del país tenía entre

sus miembros al menos una persona de 60 y más años de edad, y en Lima Metropolitana

se observa la mayor proporción de hogares con algún miembro adulto/a mayor, con el

45,4%. En tal sentido, la población adulta mayor está en aumento lo que permite la

oportunidad de realizar el proyecto.

Esperanza de vida

La esperanza de vida de la población ha aumentado en 15 años en las últimas cuatro

décadas, los peruanos y las peruanas vivirán, en promedio, 74,6 años (72,0 años los

hombres y 77,3 las mujeres), lo cual también es un buen indicador para la evaluación del

negocio.

Estilos de vida de la población

El adulto mayor contemporáneo promueve su autocuidado y participa en nuevos estilos

de vida positivos, lo que se manifiesta en un envejecimiento con calidad de vida. Esto

aumenta la cantidad de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio de

atención al adulto mayor.

Entorno Tecnológico

De los hogares que tienen como jefe de hogar a un adulto mayor el 80% cuenta con algún

miembro que tiene teléfono celular. En el caso del área urbana se llega a un 86.8%

(informe técnico 04 adulto mayor INEI). Para diciembre del 2017, la población adulta

mayor que hace uso de internet es de 12,9%, lo que representa un incremento de 1,6

puntos porcentuales comparado con similar trimestre de 2016. Existe más de 200 000

adultos mayores que utilizan las redes sociales para mantener la conexión con familiares

y amigos que viven en la misma ciudad, provincias o el extranjero.

En conclusión esta transformación tecnológica es una oportunidad para generar ventaja

competitiva basada en innovación.

23

Entorno Ecológico

En lo ecológico se consideran los aspectos más resaltantes de dicho entorno

Cambios climatológicos estacionales

En las últimas décadas y sobre todo en los últimos años la población ha sido afectada por

los cambios climatológicos. El cambio climático no solo se presenta como tan solo como

un fenómeno ambiental sino también genera consecuencias sociales, económicas y hasta

políticas por las posibles inacciones, por ejemplo los índices de mortalidad se presentan

por las inundaciones, en algunos lugares por sequías, se hace presente la escasez de

algunos alimentos, racionamiento del agua, se elevan algunos precios vinculados a los

fenómenos, cambian las condiciones para el abastecimiento y producción de alimentos.

Las consecuencias señaladas, generan una sensación de inestabilidad e impacta en el

consumidor generando de esta manera que, nuevamente, se impulse al gasto o al consumo

cuando el clima y la economía se estabilicen.

Parque automotor vehicular / Contaminación ambiental y auditiva

El mayor contribuyente para la contaminación ambiental y auditiva en la capital sin duda

es el parque automotor. La falta de planificación de las rutas de transporte, y el

crecimiento urbano de la ciudad que se concentra en varios distritos de Lima

Metropolitana hace que exista caos vehicular, y el ruido de los motores y de las bocinas

que generan afectan a las personas que transitan como también influyen en los

establecimientos y en las decisiones de los consumidores que puedan tomar dentro del

mismo. Sin embargo, este aspecto de la contaminación tanto ambiental como auditiva

afecta a las residencias geriátricas que se encuentran en Lima urbe, principalmente,

convirtiéndose en una amenaza que resultará importante atender.

Nuevas tendencias ecológicas

Muchos negocios que brindan servicios se están dando paso a introducir en sus

actividades aspectos relacionados con la ecología como apostar por ver las formas de

sumar áreas verdes en sus espacios aun cuando cuentan con moderado espacio. Por

ejemplo, el impulso a la jardinería vertical o los techos verdes. A esto también se suma el

reciclaje como una actividad que puede incorporarse dentro del servicio que brindan las

empresas buscando de este modo promover conciencia sobre lo que se desecha

continuamente y sobre todo entender las consecuencias de debilitar el ecosistema.

24

En tal sentido, la sociedad podrá entender la importancia de las empresas que quieren

generar un hábito e ir generando sobre todo cambios culturales, es por eso que se

considera que las nuevas tendencias ecológicas resultan una oportunidad para presentarlo

o integrarlo como parte de las actividades, y así impulsar la responsabilidad social.

Entorno Legal

En lo legal se consideran los aspectos más resaltantes de dicho entorno

Cambio en la Ley de las Personas Adultas Mayores

Los nuevos aspectos que se contemplen en el cambio de la ley, generará mayor

dinamismo en los servicios que se ofrecen al Adulto Mayor. Esto da la oportunidad a las

residencias geriátricas incorporar nuevas alternativas de servicio para captar clientes

potenciales.

Cambio en la Ley Tributaria

Las políticas tributarias podrían resultar desfavorables en la medida que afecten al sector

de servicios, por ejemplo, un aumento en el impuesto a la renta afectara las utilidades y

esto impactará en las inversiones futuras de la organización

Cambios en la Ley de Jubilación 19990 y la AFP

Cualquier cambio que involucre un aumento en las pensiones, tanto en el sistema nacional

de pensiones como en el sistema privado de pensiones, influirá en la percepción del

consumo del adulto mayor, que podría convertirse en cliente potencial para el servicio

privado de atención al adulto mayor.

25

Análisis PESTEL

Tabla N° 01 Análisis Pestel.

ANALISIS PESTEL RESIDENCIA GERIATRICA EL BUEN REMANSO

POLITICO ECONOMICO SOCIAL TECNOLOGICO ECOLOGICO AMBIENTAL LEGAL

Estabilidad de Gobierno Tendencia en la Economía Nacional Crecimiento Demográfico Tecnologías en el proceso de

atención a la salud. Cambios climatológicos

estacionales

Cambios en la Ley N° 30490, Ley de las Personas Adultas

Mayores


Cambios en los montos de las Pensiones de

Jubilación

Esperanza de Vida de la Población

Metodologías en el proceso de atención a la salud. Parque automotor Vehicular Cambios en la Ley

Tributaria (SUNAT)

Cambios en las políticas de Jubilación

Tendencia de Indicadores: PBI

Estilos de Vida de la Población

Tecnologías de Sistemas de Comunicación

Contaminación Ambiental y Auditiva

Cambios en la Ley de Jubilación 19990 (ONP).

Tendencia de Indicadores: IPC,

Inflación, Tasas de Interés

Tecnologías de Sistemas de información

Nuevas tendencias ecológicas

Cambios solicitados por la SBS en la Ley de las AFP

Solvencia del NSE Estándares que certifican la calidad de los servicios.

Fuente: Elaboración Propia 2018

Los factores externos encontrados en el análisis del Macroentorno, determinan que existe cierta volubilidad política y económica, que podría

generar algunos riesgos en el negocio, no obstante, se encontraron también factores sociales, legales y tecnológicos, que permitirán que exista la

oportunidad de hacer sostenible el negocio. Aunque las variables externas políticas y económicas no se pueden controlar por la empresa, se tiene

la posibilidad de hacerles frente a los cambios que puedan ocasionar, a través de las oportunidades ofrecidas por los demás factores.

26

Entorno Político

Tabla N° 02 Nivel de Afectación del Entorno Político.

NIVEL DE AFECTACIÓN. OCURRENCIAS EN

EL NEGOCIO A/O AMENAZAS / OPORTUNIDADES

5 4 3 2 1 Muy

Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo

POLITICO

P1 Estabilidad de Gobierno

Reducción en la demanda de consumo a servicios complementarios. Reducción de costos fijos en la estructura de la empresa. Redefinir Punto de Equilibrio de la empresa

Amenaza Inestabilidad del gobierno

P2


Aumenta el nivel de competencia en el sector Amenaza

Deficiente participación del gobierno

P3 Cambios en las políticas de Jubilación

Incremento de la demanda de consumo al servicio ofrecido

Oportunidad Cambios políticos que favorezcan la jubilación anticipada


El entorno Político, muestra una puntuación baja en la mayoría de los aspectos considerados, convirtiéndola en una amenaza potencial con nivel

de afectación Negativo para el negocio, sólo los cambios políticos de jubilación no afectarían al negocio.

27

Entorno Económico

Tabla N° 03 Nivel de Afectación del Entorno Económico.

NIVEL DE AFECTACIÓN. OCURRENCIAS EN


5 4 3 2 1 Muy


ECONÓMICO

E1 Tendencia en la Economía Nacional

Incremento de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio.

Oportunidad Tendencia positiva de la economía nacional

E2

Cambios en los montos de las Pensiones de Jubilación


Oportunidad Mejoras en las pensiones de jubilación

E3 Tendencia de Indicadores: PBI


Oportunidad Tendencia positiva en los indicadores del PBI

E4

Tendencia de Indicadores: IPC, Inflación, Tasas de Interés

Reducción en la demanda de consumo a servicios complementarios. Reducción de costos fijos en la estructura de la empresa. Redefinir Punto de Equilibrio de la empresa

Amenaza Cifras e indicadores económicos desfavorables


En los criterios del entorno económico del negocio, sólo se considera una amenaza a las tendencias de inflación, IPC y tasa de interés, por otro

lado, el crecimiento económico y PBI del país, además del incremento en pensiones de jubilación, generan oportunidades para la demanda de

clientes

28

Entorno Social

Tabla N° 04 Nivel de Afectación del Entorno Social.

NIVEL DE AFECTACIÓN OCURRENCIAS EN


5 4 3 2 1 Muy


SOCIAL

S1 Crecimiento Demográfico

Incremento de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio. (Dinámica de la pirámide poblacional con tendencia en aumento del AM)

Oportunidad Crecimiento de la población adulta mayo de 60 años

S3 Esperanza de Vida de la Población


Oportunidad La esperanza de vida del consumidor ascenderá

S4 Estilos de Vida de la Población

El AM contemporáneo promueve su autocuidado y favorece estilos de vida positivos lo que conllevará al Incremento de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio.

Oportunidad

El consumidor y cliente tienen nuevas concepciones respecto a su salud física y mental


En entorno social en su totalidad, es positivo para el crecimiento del negocio, pues no existe duda que los cambios demográficos potenciarán la

demanda de servicio así como la tendencia de la práctica de estilos de vida saludable, en las distintas etapas de vida, por ejemplo, actividad física,

bajo consumo de azúcar, etc.

29

Entorno Tecnológico.

Tabla N° 05 Nivel de Afectación del Entorno Tecnológico.



5 4 3 2 1 Muy


TECNOLÓGICO

T1 Tecnologías en el proceso de atención a la salud.

El servicio no emplea tecnologías de alta complejidad.

Neutro

T2 Metodologías en el proceso de atención a la salud.

Innovar en metodologías de atención brindará un valor agregado al servicio.

Oportunidad

Innovación en metodologías en el proceso de atención a la salud.

T3 Tecnologías de Sistemas de Comunicación

Innovar en Tecnología de comunicación brindará un valor agregado al servicio.

Oportunidad

Innovación en tecnologías de sistemas de comunicación.

T4 Tecnologías de Sistemas de información

Innovar en Tecnología de información brindará un valor agregado al servicio.

Oportunidad

Innovación en tecnologías de sistemas de información.

T5

Estándares que certifican la calidad de los servicios.

Mejora de procesos y valor agregado a la calidad del servicio.

Oportunidad

Existencia de nuevas tendencias que certifican la calidad de los servicios.


En la atención al adulto mayor, se ha encontrado un gran avance tecnológico, que potencia la calidad de los servicios ofrecidos, lo que se convierte

en oportunidad para el negocio, pues le permitirá innovar y generar el valor diferenciado en los procesos internos, en la comunicación con el cliente,

en el programa de servicio de cuidado integral, etc.

30

Entorno Ecológico

Tabla N° 06 Nivel de Afectación del Entorno Ecológico.


Si bien es cierto los cambios climatológicos son una amenaza para el negocio, podría considerar como un aspecto controlable a través de la adecuada

elección de proveedores o las opciones alternativas en el caso de la nutrición personalizada. La contaminación ambiental y la congestión vehicular,

son aspectos que perduran por años en ésta ciudad y probablemente perduren por más, sin embargo existen adaptaciones de infraestructura que le

permitirán al negocio encontrar las alternativas que impidan que exista un impacto trascendental. Por otro lado, la tendencia del cuidado al medio

ambiente, promoverán el desarrollo de políticas internas que fidelicen al cliente y su familia.



5 4 3 2 1 Muy


ECOLOGICOS

G1 Cambios climatológicos estacionales

Disminución de la demanda e incremento de costos en insumos.

Amenaza Fenómenos climatológicos estacionales

G2 Parque automotor Vehicular

Es homogéneo para todos los participantes del sector del AM

Amenaza Congestionamiento vehicular

G3 Contaminación Ambiental y Auditiva

Disminución de la demanda e incremento de costos en insumos.

Amenaza Deficiente control en la contaminación ambiental

G5 Nuevas tendencias ecológicas

La práctica de reciclaje mejorará la imagen como negocio con responsabilidad social.

Oportunidad Innovación de tendencias en carácter ecológico

31

Tabla N° 07 Nivel de Afectación del Entorno Legal.



5 4 3 2 1 Muy


LEGAL

L1

Cambios en la Ley N° 30490, Ley de las Personas Adultas Mayores


Oportunidad

Mejoras en los Cambios en la Ley N° 30490, Ley de las Personas Adultas Mayores

L2 Cambios en la Ley Tributaria (SUNAT)

Incremento de costos en insumos Amenaza Políticas tributarias

desfavorables

L3

Cambios en la Ley de Jubilación 19990 (ONP).


Oportunidad Mejoras en los Cambios en la Ley de Jubilación 19990 (ONP).

L3

Cambios solicitados por la SBS en la Ley de las AFP


Oportunidad Mejoras en los Cambios solicitados por la SBS en la Ley de las AFP


El entorno legal, genera oportunidades al negocio debido a los constantes cambios de políticas que benefician la economía del adulto mayor

(jubilación). Sólo aquellos cambios relacionados a la ley tributaria, podrían considerarse como amenaza si no se cuenta con estabilidad.

32

Análisis del Sector

El análisis de las cinco Fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el

ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979.

Establece el marco de análisis del nivel de competencia dentro del sector, lo que permite

desarrollar la estrategia del negocio. A continuación se analizará las 05 fuerzas a fin de

poder maximizar los recursos y superar a la competencia del sector del negocio.

Las 05 Fuerzas de Porter

Figura N° 02 Análisis del Sector – Cinco Fuerzas de Porter

Fuente elaboración Propia 2018.

Rivalidad entre competidores

Leve rivalidad entre competidores

Amenaza de entrada de nuevos competidoresFacil acceso de nuevos

competidores, la barrera frente a ellos es baja.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Cuidadores intra domiciliariosFamiliares cuidadores

Poder de negociación de los compradores o

clientesServicio diferenciado

incrementa el poder de negociación

Poder de negociacióncon los proveedores

Alto número de proveedores incrementa

poder de negociación

33

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Los proyectos de asistencia para el adulto mayor suponen un alto nivel de inversión, lo

que será una barrera de entrada para la competencia. De esta forma, se podrá invertir en

factores y atributos que genere ventaja competitiva. Sin embargo, existe una débil

regulación en la implementación de Hogares Geriátricos a nivel de Lima y Provincias, lo

que facilita el camino a empresas informales para ejercer irregularmente. Esta realidad,

lleva a concluir que, existe una predisponente amenaza en relación a los competidores

indirectos. (Hogares Geriátricos que no cumplen con los estándares exigidos del servicio)

Amenaza de productos o servicios sustitutos.

Los servicios sustitutos considerados en este rubro de negocio, son los Cuidadores

Intradomiciliarios, quienes ejercen funciones de cuidado para el adulto mayor, por precios

más accesibles y sin necesidad de alejarse de su familia. Asimismo, están considerados

como sustitutos, algunos miembros de la familia que asumen el cuidado integral del

adulto mayor. Por lo tanto, existe la amenaza en el rubro de este negocio.

Poder de negociación con los clientes y consumidores.

Los clientes serán esenciales para la supervivencia del negocio. El servicio que se ofrece,

está orientado a un nicho de negocio con servicios diferenciados, se considera que los

clientes del NSE B y C, requieren un tipo de servicio de calidad. En la actualidad, existen

Hogares Geriátricos, que no cumplen los estándares mínimos exigidos, lo cual incrementa

el poder de negociación con los clientes.

Poder de negociación con los proveedores.

El poder de negociación, de acuerdo a las características que posee, es alto y esto se

evidencia a través del alto número de proveedores de alimentos, productos de limpieza,

proveedores de talleres, proveedores de productos farmacéuticos, etc. En conclusión, éste

tipo de proveedores también tienen competencia en el mercado por lo que se considera

existe puerta abierta a la negociación.

Rivalidad entre los competidores existentes.

Existe leve rivalidad entre competidores, debido a la diversidad de características en el

servicio, tales como, aplicación del servicio, ubicación geográfica, tipo de infraestructura,

el NSE al que enfocan su oferta, etc.

34

Análisis Interno.

El objetivo del análisis interno es evaluar el potencial de la unidad de negocio para la

creación de ventajas competitivas efectivas en su ámbito de negocio. Para ello, se debe

determinar las competencias esenciales para la creación de tales ventajas y establecer los

cambios que puede realizarse en la dirección apropiada.

Microentorno

El microentorno también es conocido como entorno especifico, entorno de acción directa

o entorno inmediato. Se refiere a todos los aspectos o elementos relacionados en forma

permanente con la empresa y que influyen tanto en las operaciones diarias como en los

resultados.

35

Tabla N° 08 Microentorno Fortalezas.

Fuente Elaboración Propia 2018

El Buen Remanso presenta como principales fortalezas la promoción de cultura de prevención en salud, a través de talleres innovadores con enfoque intergeneracional, cuidado integral y personalizado, actividades físicas y recreativas, además de contribuir al mejoramiento de su calidad de vida. Asimismo, las fortalezas son soportadas por auditorias de calidad que ayudan a garantizar un alto nivel de calidad en los servicios.

Comunidad y Salud(Atencion Social, PsicoSocial y a la

Salud Fisica)

Operaciones (RRHH, cocina, compras, mantenimiento y limpieza)

Finanzas(Facturacion, Tesoreria)

Comercial(Marketing, Ventas y Servicio al Cliente)

Socios y Colabordores con experiencia en la gestión y atencion al adulto mayor.

Plan de auditorias de calidad de las Operaciones. Presupuesto mensual y Anual. Plan de ventas mensual y anual.

Plan de convivencia y comunidad (relacionarse, paseos, encuentro intergeneracional).

Personal específico para operaciones de seguridad, limpieza y mantenimiento.

Multiples plataformas para el cobro por servicios brindados. Contacto con Clientes Potenciales

Plan de nutrición personalizado.Plan de Capacitacion para Colaboradores

Cumplimiento oportuno de pago a proveedores

Comunicacion directa, continua para la entrega de informes al responsable del usuario.

Protocolos de administración de medicamentos. Adecuada Gestion de Suministros Cumplimiento oportuno de las

obligaciones financieras.Encuestas, Focus Group para medir el grado de satisfaccion del usuario.

Talleres InnovadoresDesarrollo de la Cultura Organizacional enfocada en valores

AppMovil para entrega de informes del avance del usuario y notificaciones a los responsables.

Infraestructura adecuada para la ejcución del servicio

Infraestructura adecuada para la ejecución de las operaciones

Alianzas estrategicas con municipalidades, gimnasios, restaurantes, centros de espacimiento.

Traslados de emergencia a disposición Mantenimiento Preventivo

Plan de atención de salud personalizada.

AREAS DE NEGOCIO

Fortalezas

36

Tabla N° 09 Microentorno Debilidades.


Se identifica como principal debilidad que el local de atención es alquilado, lo que exige plan de contingencia ante cambios inesperados. Por otra

parte, las áreas verdes de espacio reducido motivan al negocio a presentar talleres que se adapten a la infraestructura y capacidad instalada.


Salud Fisica)




Areas verdes de moderado espacio Pocos proveedores en cartera. Poca Liquidez al inicio de las operaciones.

Existe sobrecarga de trabajo en un responsable , lo que podria generar retrasos en la ejecución de actividades comerciales.

Existe sobrecarga de trabajo en un responsable , lo que podria generar retrasos en la ejecución del servicio

Existe sobrecarga de trabajo en un responsable , lo que podria generar retrasos en la ejecución de la operación

Cambio inesperado en las condiciones por Alquiler del local

Poco control a la gestión de seguimiento de las actividades de marketing.

Retraso en la ejecución de actividades por personal en proceso de aprendizaje.

Retraso en la ejecución de operaciones por personal en proceso de aprendizaje.

Incompatibilidad de ingresos con la rotacion de pago a proveedores

AREAS DE NEGOCIO

Debilidades

37

Tabla N° 10 Microentorno Factores Críticos de Éxito.


Los esfuerzos de la organización estarán enfocados en impulsar el sentido de convivencia y comunidad, generar Talleres Innovadores, brindar alimentación balanceada adecuada, garantizar la ejecución del plan de atención de salud y consolidar las buenas relaciones con los clientes y los consumidores.


Salud Fisica)




Generar Talleres Innovadores. Infraestructura para el almacenamiento de alimentos, medicamentos e implementos de aseo.

Control mensual de la Ejecución del Presupuesto con la menor desviación desfavorable.

Contacto directo, personalizado con el usuario y el cliente responsable del usuario.

Impulsar el sentido de convivencia y comunidad.

Mobiliario recreativa y de descanso en constante mantenimiento. Control mensual de los costos fijos Mantener y mejorar las buenas relaciones

con los clientes y consumidores

Brindar alimentación balanceada adecuada.

Infraestructura adecuada para mantener un servicio personalizado sin alterar el aforo.

Establecer contrato de alquiler a mediano plazo

control y seguimiento de las actividades de marketing que son tercerizadas

Equipo comprometido con el servicio social, proactivos, adaptables al cambio.

Seguridad de la información de todas las unidades de negocio, de manera oportuna, confiable y confidencial.

optimizar de forma incremental la versatilidad y funcionalidad del AppMovil

Garantizar la ejecucion del plan de atencion de salud.

Contar con colaboradores comprometidos, proactivos y adaptables al cambio.

AREAS DE NEGOCIO

Factores Criticos de Éxito

38

Tabla N° 11 Microentorno Estrategias Funcionales.


Las áreas funcionales se van a enfocar en reforzar actividades que agreguen valor a los servicios. Se destinan horas para la creatividad y diseño de

nuevos talleres y mejora continua de los talleres actuales. Revisión, seguimiento y mejora de los diferentes planes operativos.


Salud Fisica)




Revisión, seguimiento y mejora de los planes de convivencia y nutricion.

Revisión, seguimiento y mejora del plan de operaciones.

No se realizara repartición de dividendos durante los 2 primeros años de operación.

Revisión, seguimiento y mejora del Plan de Ventas.

Horas para la creatividad y diseño de nuevos talleres y mejora continua de los actuales.

Revisión, seguimiento y mejora del plan de auditorias de calidad de operaciones.

Los dividendos se capitalizaran durante los 2 primeros años de operación.

Diseñar promociones para que conozcan las instalaciones: Pases por un día, promociones para los primeros usuarios, membresia: mensual, trimestral.

Detectar nuevas necesidades de los usuarios a tarves del contacto diario.

Revisión, seguimiento y mejora del plan de prevision y seguridad ante desastres.

Reducir costos por merma, obsolesencia o desuso.

Gestionar y mejorar convenios con municipalidades, gimnasios, restaurantes, centros de espacimiento.

Formación de Equipos : Alto rendimiento e Innovación.

Cumplir la normativa de Defensa Civil para garantizar el aforo.

Elaborar un cronograma de pagos a proveedores

Aplicar tecnicas : lluvia de ideas, focus group, reuniones de integración

Formación de Equipos : Alto rendimiento, Clima Laboral.Indicadores de medicion para la mejora continua.Gestionar el respaldo de la información mediante backups.Evaluar la automatizacion de los procesos manuales.

AREAS DE NEGOCIO

Estrategia Funcional

39

Análisis de la Competencia

Se identifican las diferentes organizaciones que forman parte del rubro de residencia

geriátrica con la finalidad de detectar con que organizaciones se compite y bajo qué

criterios, lo que permite comparar la idea de negocio de la organización con la

competencia para definir oportunidades de mejora.

Competencia Modelo ABELL

Se compara a la organización El Buen Remanso con los competidores potenciales que se

encuentran en el sector de residencias geriátricas, mediante criterios relacionados con los

aspectos: funcional, tecnologías y clientes. Se consideró tanto a la competencia directa

como la indirecta. La primera es la que opera en el mismo mercado y que ofrece el mismo

servicio de residencia de geriátrica; la segunda opera en el mismo mercado, sin embargo

ofrece un servicio sustituto o alternativo.

Se compararon los servicios del El Buen Remanso con 13 organizaciones de hogares

geriátricos catalogados como competencia directa; dado que ofrecen el mismo servicio.

Asimismo, se analizaron 2 competidores indirectos (CAM que es administrado por

ESSALUD y el CIAM que es administrado por los gobiernos municipales) que ofrecen

servicios similares, sin embargo operan en el mismo mercado por lo que se consideran

servicios sustitutos.

El resultado del modelo ABELL muestra que las organizaciones: Gerovitalis, La Molina,

Geriatrics Perú, Sisley y el Roble son los principales competidores de El Buen Remanso

y también se convertirían en referentes para comparar el servicio ofrecido.

40

Tabla N° 12 El Modelo ABELL - El Buen Remanso Residencia Geriátrica

• Valor 1: Cumple totalmente el criterio.

• Menor a 1: Cumple el criterio en una proporción.

Criterios Detalle El Buen Remans

o

Gerovitalis

La Molina

Geriatrics Perú

Sisley El Roble Asis Hogar

de Dios Paz y amor

La sagrada familia

Días felices

Virgen del

perpetuo socorro

Jazmín

Señor de la

Divina Misericordia

CAM - ESSAL

UD CIAM

Funciones

Plan de nutrición 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.25 0.25 Plan de atención de salud 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.50 0.75 0.75 0.50 0.50 0.25 Alojamiento Permanente 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 0.00 Casa de día 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 Servicio Espiritual 1.00 1.00 1.00 0.75 1.00 1.00 1.00 0.25 0.50 0.25 0.50 0.25 0.25 0.25 0.50 0.50 Comunidad y Convivencia 1.00 0.75 0.75 1.00 0.75 0.75 0.50 0.75 0.75 0.50 0.75 0.75 0.50 0.50 0.75 0.75 Dinámica y Recreación 1.00 0.75 0.75 1.00 0.75 0.75 0.50 0.75 0.75 0.50 0.75 0.75 0.50 0.75 0.75 0.75 Entrega de Información Oportuna 1.00 0.75 0.75 0.75 0.50 0.50 0.50 0.50 0.25 0.25 0.50 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25

Tecnologías

APP Móvil - Entrega de Informes (Web-Correo)

1.00 0.75 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.00 0.00 Infraestructura adecuada 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.75 0.75 0.50 0.50 0.75 0.50 0.50 0.50 0.75 0.50 Encuentro intergeneracional 1.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.75 0.25 0.25 0.75 0.75 Alianzas Estratégicas 1.00 1.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 Talleres Innovadores 1.00 0.75 0.75 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.25 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

Clientes

Adultos Mayores a 60 años 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 Hijos de Adultos Mayores a 60 años 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 NSE B y C de Lima Metropolitana 1.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.50 0.50 Con domicilio cercano al local 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 Con solvencia para cubrir el servicio 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.25 0.25

SUMA 19.00 15.75 15.00 15.00 14.50 14.50 13.75 13.25 12.75 12.25 12.50 12.50 11.50 11.50 10.00 9.50


41

Competidores

El resultado de la aplicación del modelo ABELL muestra los competidores más

importantes del entorno de la organización, siendo los que se deben evaluar mediante la

Matriz de Perfil Competitivo, que compara a la organización con los competidores más

importantes tomando como base los factores críticos de éxito del sector. Informa sobre

sus fortalezas y debilidades particulares.

Se han seleccionado los factores críticos de éxito más representativos del entorno,

considerando los servicios brindados por todos los competidores evaluados, asignando

pesos según su importancia y calificando según los criterios: (4) Gran Fortaleza, (3)

Fuerza Menor, (2) Debilidad Menor, (1) Gran Debilidad.

El resultado identifica como competidores con más alto puntaje a las organizaciones

Gerovitalis y Geriatrics Perú. El rubro que evidencia la ventaja competitiva de El Buen

Remanso es: Impulsar el sentido de convivencia y comunidad, es decir, ninguno de los

otros competidores presenta como Fortaleza Fuerte ese factor. Los demás rubros

presentan los mismos puntajes en los 2 competidores, anteriormente, mencionados.

Tabla N° 13 Matriz de Perfil Competitivo de El Buen Remanso


Factores Criticos para el Éxito Peso Calif. Prom.

Pond. Calif. Prom.Pond. Calif. Prom.

Pond. Calif. Prom.Pond. Calif. Prom.

Pond. Calif. Prom.Pond.

Impulsar el sentido de convivencia y comunidad. 20% 4 0.8 2 0.4 2 0.4 2 0.4 2 0.4 2 0.4

Brindar alimentación balanceada adecuada. 15% 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45

Equipo comprometido con el servicio social, proactivos, adaptables al cambio.

20% 4 0.8 3 0.6 3 0.6 3 0.6 3 0.6 2 0.4

Garantizar la ejecucion del plan de atencion de salud. 20% 4 0.8 4 0.8 4 0.8 3 0.6 3 0.6 2 0.4

Mobiliario recreativa y de descanso en constante mantenimiento.

10% 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Participacion del mercado 10% 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3Competitividad de Precios 5% 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1

100% 3.55 2.95 2.95 2.75 2.75 2.35

El Buen Remanso Gerovitalis Geriatrics

Peru La Molina Sisley El Roble

42

Plan Estratégico

En el siguiente capítulo se explica las acciones que se van a realizar a través de estrategias

que guiaran al Buen Remanso, con la finalidad de hace sostenible en el tiempo y así

cumplir con la visión trazada. Para dicho fin, se analizarán las matrices y herramientas

como el EFE, el EFI, el FODA, la Cadena de Valor, Ventajas Competitivas, las cuales

permiten determinas las estrategias más adecuadas.

Matrices de estrategias

Matriz EFE

Las tendencias y los acontecimientos externos afectan de modo significativo los servicios

de “El Buen Remanso”, los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en

cambios en la demanda de los consumidores, así también afectan los tipos de servicios

que se ofrecen, la naturaleza del posicionamiento y las estrategias de segmentación del

mercado, proveedores y distribuidores.

43

Tabla N° 14 Matriz EFE


En la matriz EFE de “El Buen Remanso” se identifican las oportunidades y amenazas con

mayor influencia sobre el negocio de acuerdo al valor ponderado; así se mencionan por

ejemplo algunas oportunidades tales como, la mayor solvencia del cliente y

consumidores, y el ascenso de la esperanza de vida y crecimiento demográfico de la

población adulta mayor de 60 años, seguida por otras oportunidades con menor valor

ponderado. En el caso de las amenazas, se encuentran los fenómenos climatológicos,

inestabilidad del gobierno y políticas tributarias desfavorables, seguidas de otras

amenazas.

Factores Externos Claves

Calidad Respuesta estrategias

actuales de la empresa (*)

Valor Ponderado

OPORTUNIDADESTendencia positiva de la economía nacional 5.00 0.05 2.00 0.10 Mejoras en las pensiones de jubilación 5.00 0.05 3.00 0.15 Mayor solvencia del cliente y consumidor 8.00 0.08 3.00 0.24 Crecimiento de la población adulta mayo de 60 años 10.00 0.10 4.00 0.40 La esperanza de vida del consumidor ascenderá 6.00 0.06 4.00 0.24 El consumidor y cliente tienen nuevas concepciones respecto a su salud fisica y mental 7.00 0.07 3.00 0.21 Innovación en metodologías en el proceso de atención a la salud. 5.00 0.05 4.00 0.20 Innovación en tecnologías de sistemas de comunicación . 4.00 0.04 3.00 0.12

Existencia de nuevas tendencias que certifican la calidad de los servicios. 4.00 0.04 3.00 0.12

Mejoras en los Cambios en la Ley N° 30490, Ley de las Personas Adultas Mayores 4.00 0.04 2.00 0.08 Mejoras en los Cambios en la Ley de Jubilación 19990 (ONP). 4.00 0.04 2.00 0.08 Mejoras en los Cambios solicitados por la SBS en la Ley de las AFP 4.00 0.04 2.00 0.08

AMENAZAS - - Inestabilidad del gobierno 8.00 0.08 2.00 0.16 Deficiente participación del gobierno 5.00 0.05 2.00 0.10 Cifras e indicadores económicos desfavorables 5.00 0.05 2.00 0.10 Fenómenos climatológicos estacionales 8.00 0.08 4.00 0.32 Deficiente control en la contaminación ambiental 4.00 0.04 4.00 0.16 Políticas tributarias desfavorables 4.00 0.04 2.00 0.08 Total 100 1.00 2.94

(*) 4: Excelente3: Sobre el promedio.2: En el promedio.1: Deficiente.

MATRIZ EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

Peso (Nivel de importancia entre

1 y 10 porcentaje del total)

44

Matriz EFI

Resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas

funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las

relaciones entre dichas áreas.

Tabla N° 15 Matriz EFI


En la matriz EFI de “El Buen Remanso” se analizan los factores claves, de los cuales se

pueden mencionar las fortalezas más relevantes: Se cuenta con un plan nutricional

personalizado, el cual contempla enfermedades crónicas degenerativas en adultos

mayores; Existe un plan de convivencia y comunidad, que involucra encuentros

intergeneracionales considerados como parte innovadora del servicio. La infraestructura

adecuada es considerada como otra fortaleza, para la provisión del servicio, pues

contempla las necesidades de ejercicios pasivos y recreación del adulto mayor.

Factores Externos Claves

Calidad Respuesta estrategias

actuales de la empresa (*)

Valor Ponderado

FORTALEZASSocios y Colabordores con experiencia en la gestión y atención al adulto mayor.

6 0.06 3.00 0.18

Plan de convivencia y comunidad (relacionarse, paseos, encuentro intergeneracional).

8 0.08 4.00 0.32

Plan de nutrición personalizado. 8 0.08 4.00 0.32 Talleres Innovadores 8 0.08 4.00 0.32 Infraestructura adecuada para la ejecución del servicio 9 0.09 4.00 0.36 Plan de atención de salud personalizada. 7 0.07 4.00 0.28 Contacto con Clientes Potenciales 7 0.07 3.00 0.21 Comunicación directa, continua para la entrega de informes al responsable del usuario.

6 0.06 3.00 0.18

AppMovil para entrega de informes del avance del usuario y notificaciones a los responsables.

7 0.07 3.00 0.21

Alianzas estrategicas con municipalidades, gimnasios, restaurantes, centros de espacimiento.

7 0.07 3.00 0.21

- -

DEBILIDADES - Areas verdes de moderado espacio 7 0.07 2.00 0.14 Pocos proveedores en cartera. 5 0.05 2.00 0.10 Cambio inesperado en las condiciones por Alquiler del local 9 0.09 1.00 0.09 Poco control a la gestión de seguimiento de las actividades de marketing. 6 0.06 1.00 0.06 Total 100 1.00 2.98

MATRIZ EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

Peso (Nivel de importancia entre 1 y 10 porcentaje

del total)

(*) 1: Debilidad mayor,2: Debilidad menor, 3: Fortaleza menor; 4: Fortaleza mayor

45

Los talleres innovadores, se implementan como parte del servicio y son considerados una

fortaleza, pues resulta atractivo para el usuario y las familias del mismo.

Entre las debilidades del negocio, se consideran al moderado espacio de áreas verdes, las

cuales se implementan de manera austera para priorizar la inversión en otros aspectos de

infraestructura que le brinden valor agregado al servicio. La escases de proveedores en

cartera, es también considerada una debilidad, pues en el inicio de la implementación del

negocio, se iniciará el proceso de selección y evaluación de proveedores.

Análisis FODA

Esta herramienta permite identificar planes de acción y estrategias que regirán la

ejecución del negocio para el logro de los objetivos.

Matriz de Estrategias

Es una herramienta que mediante el análisis, en una matriz, de sus características internas

(Debilidades y Fortalezas) y su entorno externo (Amenazas y Oportunidades), permite

definir estrategias para el logro de los objetivos de la organización.

46

Tabla N° 16 Matriz de Estrategias

Fortalezas Debilidades F1-Socios y Colaboradores con experiencia en la gestión y atención al adulto mayor. F2-Plan de convivencia y comunidad (relacionarse, paseos, encuentro intergeneracional). F3-Talleres Innovadores F4-Infraestructura adecuada para la ejecución del servicio F5-Plan de atención de salud personalizada. F6-Plan de auditorías de calidad de las Operaciones. F7-Contacto con Clientes Potenciales F8-Comunicacion directa, continua para la entrega de informes al responsable del usuario. F9-AppMovil para entrega de informes del avance del usuario y notificaciones a los responsables. F10 gimnasios, restaurantes, centros de esparcimiento.

D1-Areas verdes de moderado espacio D2-Pocos proveedores en cartera. D3-Cambio inesperado en las condiciones por Alquiler del local D4-Poco control a la gestión de seguimiento de las actividades de marketing.

Oportunidades Estrategia FO Estrategia DO O1-Tendencia positiva de la economía nacional O2-Mejoras en las pensiones de jubilación O3-Mayor solvencia del cliente y consumidor O4-Crecimiento de la población adulta mayor de 60 años O5-La esperanza de vida del consumidor ascenderá O6-El consumidor y cliente tienen nuevas concepciones respecto a su salud física y mental O7-Innovación en metodologías en el proceso de atención a la salud. O8-Innovación en tecnologías de sistemas de comunicación. O9-Existencia de nuevas tendencias que certifican la calidad de los servicios. O10-Mejoras en los Cambios en la Ley N° 30490, Ley de las Personas Adultas Mayores O11-Mejoras en los Cambios en la Ley de Jubilación 19990 (ONP). O12-Mejoras en los Cambios solicitados por la SBS en la Ley de las AFP

Estrategia 1.Implementar plan de promoción y ventas orientados a la captación de consumidores dependientes de pensiones de jubilación NSE B- C (O1, O2, F1, F10, F3). Estrategia 2.Implementar plan de promoción y ventas orientados a la captación de consumidores dependientes de familiares del NSE B - C (O1, O3, F1, F10, F3). Estrategia 3. Implementar metodologías que resalten el valor agregado de los servicios ofrecidos ante la demanda creciente (O4, O6,O7, F2, F3, F4, F5) Estrategia 4. Cumplir con los estándares que certifiquen la calidad de los servicios ofrecidos (O9, O10, F6) Estrategia 5. Implementación de herramientas tecnológicas que resalten el valor agregado en los servicios ofrecidos (O8, O9, F8, F9) Estrategia 6. Cumplir con las normas vigentes y adaptar las características del servicio a los cambios (O10, O11, O12, F1, F2, F5,F4, F6) Estrategia 7. Desarrollar un plan de interacción con el cliente potencial a través de redes sociales y puntos de ventas (O8, O9, F7, F8, F9)

Estrategia 12 : Negociar términos de contrato de alquiler a plazo conveniente (D3, O1) Estrategia 13: Optimizar el uso de la infraestructura con nuevas metodologías o tecnologías (D1, O7, O8, O9) Estrategia 14 : Negociar términos de compra con proveedores e invitar nuevos proveedores (D2, O1)

Amenazas Estrategia FA Estrategia DA

A1-Inestabilidad del gobierno A2-Deficiente participación del gobierno A3-Cifras e indicadores económicos desfavorables A4-Fenómenos climatológicos estacionales A5-Deficiente control en la contaminación ambiental A6-Políticas tributarias desfavorables

Estrategia 8. Implementar un plan de contingencia ante eventual inestabilidad política con la participación y soporte de los socios, colaboradores y alianzas (F1, F7, F10, A1, A2, A3, A6) Estrategia 9.Instaurar y mantener la imagen de empresa que ofrece servicios con estándares de calidad (A2, F2, F4, F5, F6) Estrategia 10. Implementar un plan preventivo y correctivo para afrontar eventuales fenómenos climatológicos y ambientales (A4, A5, F4, F5) Estrategia 11. Instaurar política de ahorro ante eventual inestabilidad económica (A3, A6, F1)

Estrategia 15: Implementar un política de provisión de determinados insumos y negociar acuerdos con proveedores (A4, A6, D2) Estrategia 16: Negociar términos equitativos de contrato de alquiler considerando la tendencia de la economía (A1, A3, D3) Estrategia 17: Desarrollar e implementar un Plan de prevención frente al eventual deficiente control de la contaminación ambiental (A5, D1)


El Buen Remanso debe aprovechar frente a su competencia su servicio diferenciado de convivencia en comunidad y encuentro

intergeneracional. Asimismo, poner énfasis en la calidad de la ejecución de sus procesos. Por otra parte, debe establecer negociación adecuada

con el arrendatario del inmueble para garantizar la ejecución de las operaciones, sin que sean afectadas por cambios en el alquiler o en las

condiciones de arrendamiento.

47

Cadena de valor

Descompone a la organización El Buen Remanso en actividades estratégicas que aporten

valor y que permita entender los costos que generan, con la finalidad de componer un

sistema de relaciones que genere ventaja competitiva. Asimismo, ayuda a determinar las

actividades, core business y las de soporte al negocio.

Figura N° 03 Cadena de Valor de El Buen Remanso, Residencia Geriátrica


Actividades Primarias

El Buen Remanso plantea como actividades primarias aquellas que se enfocan en la

creación y mejora del servicio, su colocación a un consumidor y el servicio de atención.

Logistica Interna Operaciones Marketing y Ventas Servicio Post

AtenciónControl de Inventario y Almacenamiento de Insumos

Orientacion, Admision, Personalizar Planes.

Ejecución del Plan de Promocion y Ventas

Envió de informes de seguimiento mediante RemansoAPP

Preparacion del Plan Mantenimiento Preventivo y Correctivo

Ejecución del Plan de Mantenimiento Preventivo y Correctivo

Ejecucion del Plan de Interacción con el Cliente Potencial

Ejecución de encuestas de satisfacción al consumidor y su familiar responsable

Preparacion del Plan de Auditoria de Calidad

Ejecución del Plan de Convivencia y Comunidad

Generar y mejorar Alianzas estrategicas

Preparación de los Planes Operativos (salud, nutricion, convivencia, talleres, interaccion con cliente potencial)

Ejecucion del Plan de Nutricion personalizado

Publicidad del servicio en Redes Sociales e impulsar la publicidad de boca a boca

Ejecucion del Plan de atención de salud personalizado

Ejecucion de Talleres innovadoresEjecución del Plan de Auditoria de Calidad

ComprasSelección y Cotización con Proveedores, Emision de Orden de Compra.

InfraestructuraFacturacion, Tesoreria, Administración

Talento HumanoReclutamiento, Contrataciones, Capacitaciones, Clima Laboral, Beneficios, Desempeño.

Desarrollo de TecnologiasRedes Sociales, RemansoAPP

M

A

R

G

E

N

48

El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias. En este proyecto

las actividades se presentan de la siguiente manera:

Logística interna

Actividades que preparan a la organización para el desarrollo y ejecución del servicio:

• Control de inventario y almacenamiento de insumos: médicos, alimentarios y de

mantenimiento operativo.

• Mantenimiento preventivo y correctivo de los procesos y activos de la organización.

• Auditoria de Calidad con actividades de inspección interna relacionadas a la ejecución

de los servicios.

• Preparación de los Planes Operativos de Salud, Nutrición, Convivencia y Talleres

Innovadores.

Operaciones

Actividades que guían la ejecución de los procesos para la entrega servicio:

• Ejecución del Plan de Convivencia y Comunidad

• Ejecución del Plan de Nutrición personalizada

• Ejecución del Plan de atención de salud personalizado

• Ejecución de Talleres innovadores

Marketing y Ventas

Actividades con las cuales se da a conocer el producto:

• Ejecución del Plan de ventas mensual y anual, para cumplir el objetivo cuantitativo

de la organización.

• Captación de Clientes Potenciales, mediante publicidad diversa.

• Generar y mejorar las Alianzas estratégicas

Servicio Post Atención

Actividades destinadas a mantener y realzar el valor del servicio:

49

• Envió de informes de seguimiento del cuidado del consumidor Adulto Mayor.

• Ejecución de encuestas de satisfacción al consumidor y al cliente

Actividades de Apoyo

Actividades de Apoyo que soportan la ejecución de las actividades primarias:

Infraestructura de la organización

Actividades que prestan apoyo a toda la organización como la Facturación, Tesorería,

Planeamiento y Administración.

Talento Humano

Actividades para incorporación de Recurso Humano: Reclutamiento y Contrataciones;

Actividades para mejora y evaluación de los colaboradores: Capacitaciones, Clima

Laboral, Beneficios, Desempeño.

Desarrollo de tecnología

Actividades que involucran el uso de Redes Sociales y la implementación de una

Aplicación Móvil para el contacto con Clientes y Consumidores.

Actividades de investigación y desarrollo que involucran el crecimiento de la información

y su transformación para impulsar la Gestión del Conocimiento en la organización.

Compras

Actividades que permiten la adecuada selección y cotización con Proveedores, así como

la emisión de orden de compra para la adquisición de insumos médicos, alimentarios y de

mantenimiento operativo.

Estrategia Genérica Competitiva

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una empresa para hacer frente

a la competencia y obtener una ventaja competitiva. La estrategia puede ser ofensiva o

defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del sector del mercado.

Las estrategias genéricas competitivas seleccionadas para el negocio son:

50

Diferenciación

Cuidado integral del Adulto Mayor con enfoque de convivencia en comunidad y

experiencia intergeneracional, con diversidad de horarios, programas y actividades.

Enfoque

Servicio de cuidado integral orientado a la calidad de vida del Adultos mayor de 60 años

Tabla N° 17 Ventajas Estratégicas


Ventajas Competitivas

El objetivo de la administración estratégica es alcanzar y conservar una ventaja

competitiva. Esto se refiere a lo que una empresa hace, especialmente, bien en

comparación con la competencia. Cuando una empresa tiene algo que sus rivales desean,

eso representa una ventaja competitiva.

La ventaja competitiva para El Buen Remanso será

• Encuentro intergeneracional

• Convivencia en Comunidad

Singularidad percibida por el consumidor Posición de bajos costos

Toda un SectorDiferenciación Liderazgo en costos

Solo un segmento

Enfoque (segmentacón

Ventajas Estratégicas

51

Marco Estratégico.

La declaración de la misión, visión, valores y objetivos que componen el marco

estratégico del Buen Remanso, están enfocados en brindar un servicio de experiencia

enriquecedora de vida al adulto mayor, sin descuidar el propósito de generar rentabilidad

para el negocio.

Misión

En El Buen Remanso brindamos una experiencia de vida, que garantiza que los adultos

mayores reciban cuidado humanizado integral e innovador, desarrollen sus

potencialidades, mantengan su independencia y disfruten de una vida apacible en un

ambiente de hogar y comunidad e intercambio intergeneracional, a través de un equipo

interdisciplinario, idóneo, contribuyendo así con el mejoramiento de su calidad de vida.

Visión

Consolidarnos como una organización especializada en Lima Metropolitana, con enfoque

en el cuidado integral del adulto mayor, experiencia intergeneracional, que promueva la

experiencia de convivencia en comunidad con calidad de vida.

Valores

Los valores que se declaran para el Buen Remanso son:

• Empatía

Entender y comprender el proceso de envejecimiento para establecer vínculos sólidos y

positivos con el adulto mayor en su cuidado integral.

• Compromiso

Asumir la responsabilidad del cumplimiento de objetivos institucionales orientados hacia

la satisfacción de las necesidades del adulto mayor.

• Integridad.

Respeto de la dignidad humana mediante el cumplimiento de tareas con transparencia,

profesionalismo y ética.

52

• Responsabilidad.

Siendo uno de los valores humanos más importantes de la persona, caracteriza al equipo

por hacer las cosas con libertad y voluntad, siempre dentro del marco normativo de la

institución.

Objetivos Corporativos.

Los objetivos declarados para el Buen Remanso son:

• Las utilidades deben representar más del 15% de las ventas desde el segundo año.

• El crecimiento anual de los ingresos debe ser mayor o igual al 20%.

• El crecimiento anual de las utilidades netas debe ser mayor o igual al 20%.

• La capacidad instalada debe estar al 50% al finalizar el tercer año.

• Ofrecer un servicio con enfoque diferenciado mediante talleres innovadores,

experiencia de convivencia en comunidad con calidad de vida y encuentros


• Lograr alta efectividad en el uso de recursos a nivel de infraestructura y talento

humano.

• Lograr el reconocimiento de organización responsable que mantiene una relación

óptima con sus socios estratégicos: colaboradores, proveedores y clientes.

53

Sistema de Control Estratégico

El Buen Remanso considera importante medir en nivel de cumplimiento sus objetivos.

Por tal motivo, este capítulo presenta su Mapa Estratégico compuesto por las relaciones

e interacción entre sus estrategias, que han sido elaboradas en base a las estrategias del

Análisis FODA. Asimismo, se presenta el tablero de control, elaborado con la finalidad

de monitorear los principales indicadores permitiendo al Buen Remanso evaluar los

resultados de sus estrategias

Mapa Estratégico

El mapa estratégico del Buen Remanso presenta las relaciones causa y efecto entre los

diferentes componentes de su estrategia. Se describe el mapa de forma gráfica y

coherente, utilizando las 4 perspectivas del Balanced Scorecard: Aprendizaje y

Crecimiento, Procesos Internos, Clientes y Financiera.

Figura N° 04 Mapa Estratégico.


http://www.trissa.com.mx/articulos/conozca-que-hay-detras-de-la-metodologia-balanced-scorecard

54

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

El Buen Remanso considera a sus colaboradores como activo intangible fundamental de

sus operaciones, los que de forma directa brindan el servicio a sus consumidores.

Asimismo, identifica las herramientas de TI como diferenciador para resaltar el valor

agregado en los servicios ofrecidos. Por tal motivo, las estrategias se enfocan mejorar

competencias y motivación de sus colaboradores mediante el cumplimiento del plan de

capacitación del personal, así como, maximizar el uso de herramientas TI mediante la

página web, aplicación móvil y redes sociales.

Perspectiva Procesos Internos

El Buen Remanso considera fundamental desarrollar un plan de interacción con el

consumidor potencial mediante la adecuada gestión de las comunicaciones ya sean

virtuales a través de redes sociales o presenciales en los puntos de ventas, lo que también

concreta el cumplimiento del plan de promoción y ventas para maximizar la eficacia de

la capacidad instalada.

Dentro de la ejecución de las operaciones El Buen Remanso busca diferenciarse de la

competencia mediante la estrategia de desarrollo continuo de nuevos servicios. Por otra

parte, en la ejecución del servicio se marca la diferencia, por lo que se deberá cumplir con

estándares que garanticen y certifiquen la calidad de los servicios ofrecidos y permitan

controlar la deserción de consumidores hacia la competencia.

Perspectiva Cliente

Presenta las estrategias que El Buen Remanso considera que crearán valor diferenciado y

sostenible en la percepción de sus consumidores y sus familiares responsables. Es crítico

Maximizar Percepción de comunicación, demostrar la importancia de informar el avance

y situación del adulto mayor. Asimismo, lograr Maximizar satisfacción del cliente

enfocándose en ofrecer nuevos servicios que maximicen la percepción de innovación. Por

otra parte, tomando como la perspectiva de procesos internos, lograr maximizar la

percepción del servicio.

55

Perspectiva Financiera

Esta perspectiva presenta los resultados de las estrategias de las perspectivas Aprendizaje

y Crecimiento, Procesos Internos y Cliente en términos financieros. Para lograr

Maximizar Rentabilidad es fundamental lograr Maximizar Ventas y trabajar en

Minimizar Relación Costo Operativo/Venta. Asimismo, para Maximizar Ventas es crítico

que la percepción del cliente al servicio sea la mejor y para Minimizar Relación Costo

Operativo/Venta los procesos internos deben ser ordenados y ejecutados por

colaboradores motivados y alineados a las estrategias presentadas, así como contar con

herramienta TI que faciliten la ejecución de sus procesos.

Tablero de Control

Permite al Buen Remanso medir y monitorear los resultados de sus principales

estrategias. Con la generación de indicadores se puede evaluar el estado de las

operaciones, comunicar los resultados y actuar para realizar modificaciones si se presenta

desviación en los resultados esperados.

Se analizaron los indicadores de acuerdo a las perspectivas del Mapa Estratégico.

Tabla N° 18 Indicadores para Perspectiva Financiera INDICADORES PARA PERSPECTIVA FINANCIERA

Objetivo Indicador Tipo Frecuencia

Responsable

Criterio de aceptación Iniciativas Estratégicas Verde Amarillo Rojo

Maximizar Rentabilidad

Maximizar Utilidad Acumulada

MUA=(Utilidades Acumulada Año Actual/Utilidad Acumulada Año Anterior)*100%

Económico Anual Gerente

General Mayor a

120%

Menor igual a 120% y mayor igual a 115%

Menor a 115%

Aumentar las ventas tratando de

alcanzar la capacidad máxima

instalada

Maximizar Venta

Maximizar Crecimiento de ventas

CV=(ventas del Año Actual-ventas del año anterior)/ventas del Año Anterior*100%

Económico Anual Gerente

General Mayor a

20%


Menor a 10%

Realizar campañas de marketing

Minimizar Relación

Costo Operativo/V

enta

Eficiencia en los

Costos de operación ECP= Costo de

Operaciones/Ventas Mensuales * 100%

Económico Mensual Gerente

General Menor a

40%

Mayor igual a 40% y menor igual a 50%

Mayor a 50%

Controlar los costos operativos,

Aumentar las ventas tratando de

alcanzar la capacidad máxima

instalada.


Los indicadores de la perspectiva financiera miden las estrategias definidas y muestran si

contribuyen a la mejora de los resultados financieros

56

En la relación costos / venta, se evalúa la eficiencia de los costos de operación, si las

ventas cubren los costos invertidos de forma mensual. La relación esperada es que los

costos no excedan el 40% de las ventas obtenidas; en relación a medir si se han

maximizado las ventas se compara las ventas del año actual con las ventas del año

anterior. La relación esperada es que las ventas del año actual excedan el 30% de las

ventas del año anterior; en relación a medir si se ha maximizado la rentabilidad se

compara las utilidades del año actual con las utilidades del año anterior. La relación

esperada es que las utilidades del año actual excedan en 20% de las utilidades del año

anterior.

Tabla N° 19 Indicadores para Perspectiva del Cliente INDICADORES PARA PERSPECTIVA DEL CLIENTE


Responsable


Maximizar Satisfacció

n del cliente

Maximizar percepción de innovación:

Cumplimiento de percepción de innovación PI=Número de Encuestas Favorables / Número de Encuestas Totales *100

Eficacia Anual Director de Operaciones

Mayor igual a 90%

Menor a 90% y Mayor Igual al

80%

Menor a 80%

Mostrar seriedad, compromiso y

eficiencia por el servicio brindado.

Maximizar Percepción de servicio:

Cumplimiento de percepción de servicio

PS=Número de Encuestas Favorables / Número de Encuestas Totales *100

Eficacia Mensual Director de Operaciones

Mayor igual a 90%


80%

Menor a 80%

Evaluación y comunicación

permanente con el cliente en la atención del servicio y la respuesta a consultas.

Maximizar percepción

de comunicac

ión

Eficacia de las comunicaciones EC= Número de

Encuestas Favorables / Número de Encuestas

Totales *100

Eficacia Mensual Director de Operaciones

Mayor igual a 90%


80%

Menor a 80%

Atender las dudas de los padres por diferentes canales de comunicación ya sea por página

web, redes sociales y WhatsApp


Los indicadores de la perspectiva cliente miden las estrategias definidas y muestran si

contribuyen a la mejora de la percepción del cliente sobre el servicio.

En relación a maximizar la percepción de innovación, servicio, y comunicaciones, se

evalúa mediante encuestas la percepción del consumidor y sus familiares. El resultado

esperado es que más del 90% de los encuestados se encuentre satisfecho.

57

Tabla N° 20 Indicadores para Perspectiva de Procesos Internos INDICADORES PARA PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS


Responsable


Desarrollar nuevos

servicios

Eficiencia en Innovación

Eficiencia en la innovación

EI=Número de servicios creados / Horas Hombre asignadas a creatividad

Eficiencia

Trimestral

Jefe de Programas

de Innovación

Mayor igual a

4%

Menor a 4% y mayor

igual a 3%

Menor a 3%

Focus group de colaboradores sobre mejora del servicio

durante horas asignadas a creatividad

e innovación

Cumplir con plan de promoción

y ventas

Cumplimiento del Plan de promoción ventas CPPV= Actividades de

plan de ventas ejecutadas/Actividades

del plan de ventas planificadas

Eficacia

Trimestral

Jefe de Marketing y Comunicaci

ones

Igual a 100%

Menor a 100% y

mayor igual a 90%

Menor a 90%

Personal capacitado para la ejecución de

las actividades del plan

Cumplir con los

estándares que

certifiquen la calidad

de los servicios ofrecidos

Cumplimiento del Plan de auditorías de

Calidad CPAC= Actividades

ejecutadas del plan de auditorías de

calidad/Actividades Planificadas del plan de auditorías de calidad.

Eficacia Mensual

Jefe de Personal

Administrativo

Igual a 100%

Menor a 100% y

mayor igual a 90%

Menor a 90%

Revisión y conocimiento de todos los planes operativos

Eficacia en el Control de deserción

CD = (inscripciones del mes anterior -

inscripciones antiguas del mes actual)

/inscripciones del mes Anterior*100%

Eficacia

Semestral


ones

Menor a 5%

Mayor igual a 5% y

menor igual a 10%

Mayor a 10%

Mostrar seriedad, compromiso y

eficiencia por el servicio brindado.

Desarrollar un plan de interacción

con el cliente

potencial a través de

redes sociales y puntos de

ventas

Eficacia de capacidad instalada

ECI=Inscripciones actuales / capacidad

Ofrecidas*100%

Eficacia Mensual


ones

Mayor a 80%

Menor igual a 80% y

Mayor Igual al 60%

Menor a 60%

Atraer a los nuevos clientes con promociones

especiales por recomendación se

disminuye la cuota de inscripción en 10 %

Eficacia en la gestión de las comunicaciones

virtuales EGCV=Número de Comunicaciones no

atendidas / Número de Comunicaciones

Recibidas

Eficacia Mensual


ones

Menor a 10%

Mayor igual a 10% y

menor igual a 15%

Mayor a 15%

Tener a un personal asignado

específicamente para que pueda atender de manera inmediata y

oportuna


Los indicadores de la perspectiva procesos internos miden las estrategias definidas y

muestran si contribuyen a la mejora de la ejecución de las operaciones.

En relación a medir el cumplimiento del plan de promoción y ventas, se compara las

actividades ejecutadas con las planificadas. El resultado esperado es concretar el 100%

de las ventas, en este caso se requiere el 100% porque se debe cubrir la capacidad

instalada para garantizar la rentabilidad.

58

En relación a medir el cumplimiento del plan de auditorías de calidad, se compara las

actividades ejecutadas con las planificadas. El resultado esperado es concretar el 100%

de las ventas, en este caso se requiere el 100% porque afecta directamente a la percepción

del cliente sobre el servicio.

En relación a controlar las deserciones, se compara las inscripciones nuevas del mes

actual (inscripciones que no vienen del mes anterior) con las inscripciones totales del mes

anterior. El resultado esperado no debe exceder de 5% deserciones.

En relación a completar la capacidad instalada, se evalúa las inscripciones del mes actual

con las inscripciones disponibles del mes actual. El resultado esperado debe exceder el

80% de las inscripciones disponibles.

En relación a evaluar el resultado de la gestión de comunicaciones virtuales, se compara

el número de comunicaciones no atendidas con el número de comunicaciones recibidas

en el mes actual. El resultado esperado no debe exceder el 10% de comunicaciones no

atendidas.

Tabla N° 21 Indicadores para Perspectiva de Aprendizaje INDICADORES PARA PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivo Indicador Tipo Frecuencia Responsable


Cumplir con el plan de

capacitación del personal

Cumplimiento de Plan capacitación del

personal CPC=# de

capacitaciones ejecutadas / # de capacitaciones planificadas

Eficacia Anual

Jefe de Personal

Administrativo

Mayor o Igual al

80%

Menor a 80% y mayor igual a 70%

Menor a 70%

Difundir de manera oportuna el

cronograma del plan de

capacitación.

Actualizar herramientas tecnológicas que resalten

el valor agregado en los servicios

ofrecidos

Maximizar Usabilidad del Portal y Appmóvil:

UPC = Número de interacciones del periodo actual /

Número de Interacciones del

periodo anterior*100%

Eficacia Mensual

Jefe de Marketing

y Comunica

ciones

Mayor a 20%


Menor a 18%

Crear comunidades virtuales

(Facebook, Youtube, Twitter)


Los indicadores de la perspectiva aprendizaje y crecimiento miden las estrategias

definidas y muestran si contribuyen a mantener o mejorar la motivación de los

colaboradores, así como maximizar el uso de las herramientas de TI.

59

En relación a medir el cumplimiento del plan de capacitación de personal, se compara las

capacitaciones ejecutadas con las planificadas. El resultado esperado es concretar el 80%

de las capacitaciones planificadas durante el año.

En relación a maximizar el uso de las herramientas de TI, se compara las interacciones

de los consumidores potenciales o familiares del mes actual con el mes anterior. El

resultado esperado que exceda el 20% de interacciones respecto al mes anterior.

60

Plan Comercial

En este capítulo, se considerarán dos aspectos de análisis importantes, y son los que están

referidos a los mercados de población a los que se piensa analizar como son el mercado

potencial, el mercado objetivo y el mercado meta, estos aspectos son los que

corresponderían al análisis propio del mercado. El otro análisis importante a desarrollar

es el referido al Marketing, el cual identificará las necesidades de los clientes potenciales,

con la finalidad de satisfacerlos con el servicio a brindar.

Análisis de Mercado

Para el análisis de mercado se ha tomado como referencia la Data publicada por APEIM

(Asociación Peruana de Empresas de investigación de mercado).

Como ya se viene haciendo anteriores años, la distribución de los Niveles

socioeconómico de APEIM es calculada a la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO)

que realiza el INEI para elaborar los indicadores de pobreza. Es importante seguir

trabajando con esta base de datos, pues permite tener información de niveles

socioeconómicos para todo el país.

Debido a que la encuesta es publicada en su totalidad a mediados de año, APEIM ha

decidido dar a conocer la distribución de NSE también a mediados de año, es decir toda

la data es a mediados del 2017.

Población Total

De acuerdo a la clasificación de grupo etario de la Organización Mundial de la Salud

(OMS), se considera como personas adultas mayores a la población mayor de 60 años.

Los grandes cambios demográficos experimentados en las últimas décadas en el país,

están cambiando significativamente la estructura por edad y sexo de la población.

61

Figura N° 05 Pirámide Poblacional 1959-2017

Fuente Inei Informe Técnico N° 04 Diciembre - 2018

Tal como se observa en la tabla anterior, en la década de los años cincuenta, la estructura

de la población peruana estaba compuesta básicamente por niños/as; así de cada 100

personas 42 eran menores de 15 años; en el año 2017 son menores de 15 años 27 de cada

100 habitantes. En este proceso de envejecimiento de la población peruana, aumenta la

proporción de la población adulta mayor de 5,7% en el año 1950 a 10,1% en el año

2017.

Tabla N° 22. Proyección de la población total por años calendario, según edad.

Fuente Instituto Nacional de estadística e Informática

62

Según el INEI la población adulta mayor continua en incremento se muestra las

estimaciones y proyecciones al 2020.

Figura N° 06 Hogares con algún miembro adulto/mayor Según área de Residencia

Fuente Instituto Nacional de estadística e Informática Trimestre: Abril-Mayo-Junio 2017.

Al segundo trimestre del año 2017 el INEI identifico que el 41,8% de los hogares del país

tenía entre sus miembros al menos una persona de 60 y más años de edad. En Lima

Metropolitana se observa la mayor proporción de hogares con algún miembro adulto/a

mayor, con el 45,5%.Le siguen los hogares del área rural entre los que el 40,4% cuenta

con un/adulto/mayor. En tanto en el área urbana (no incluye Lima Metropolitana) en el

39,8%, existe una persona de este grupo etario.

Figura N° 07 Envejecimiento Poblacional

Fuente Estimaciones de Población 1995-2025 INEI

63

A nivel nacional el incremento de la población según INEI del año 2007-2017 fue en

ascenso. El Buen Remanso identifica que la población adulta mayor a nivel nacional, al

año 2017 representa 3,229, 976

Mercado Potencial

El mercado potencial es el conjunto de consumidores al que puede llegar el servicio. Está

formada por las personas que consumen el servicio de forma directa.

Tabla N° 23 Mercado Potencial distribuido por NSE y edades

Fuente elaboración propia basada en APEIM 2017

De acuerdo a los cuadros estadísticos publicados por APEIM (Asociación Peruana de

Empresas de investigación de mercado), se identificó que la población 56+ perteneciente

a los NSE B y C y que pertenecen al mercado potencial representa 1,280 855.00

habitantes.

Mercado Objetivo

Para el Buen Remanso el mercado Objetivo son todas las personas de NSE BC que viven

en Lima Moderna.

Para esto se ha tomado en cuenta información y estadísticas de las zonas Lima Moderna,

la cual está conformada por los siguientes distritos: Barranco, Jesús María, La Molina,

Lince, Magdalena del Mar, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel,

Santiago de Surco , Surquillo, San Juan de Miraflores y Chorrillos.

Edades NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E Grand Total<= 12 62,231 320,171 714,774 477,408 124,488 1,699,072 13 - 17 24,286 161,501 268,364 173,591 45,934 673,676 18 - 25 40,324 308,156 526,686 288,432 81,923 1,245,521 26 - 30 29,501 170,078 301,175 164,826 41,632 707,213 31 - 35 36,321 157,922 265,150 152,404 38,197 649,994 36 - 45 72,205 291,295 554,983 298,788 78,615 1,295,886 46 - 55 59,202 331,156 442,574 227,813 38,473 1,099,219 56+ 116,371 527,441 753,414 327,108 52,198 1,776,532 Grand Total 440,442 2,267,720 3,827,121 2,110,370 501,459 9,147,113

cantidad de población por NSE B,C enLima Metropolitana= = 1,280,855

64

Tabla N° 24 Mercado Objetivo distribuido por NSE y edades en zonas 6, 7,8.

Fuente elaboración propia basada en APEIM-2017.

De acuerdo a los cuadros estadísticos publicados por APEIM se identificó que la

población 56+ perteneciente a los NSE B y C y que viven en lima moderna representa

371,978 habitantes.

Mercado Meta

Se considera un mercado meta de 65 usuarios como capacidad instalada,

• Clientes para el Periodo 1 = 28 usuarios





Investigación de Mercado

La finalidad de esta investigación es evaluar el segmento de la población adulto mayor

de 60 y más años de edad que pertenecen al NSE B y C y que viven el Lima Moderna.

Definición del Universo a encuestar

Para los fines de la investigación el universo tomará en cuenta a los adultos mayores

quienes viven en los distritos de Lima Moderna y pertenecen a un nivel socio económico

edadesedades NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E Grand Total<= 12 46,807 112,815 98,576 47,666 10,597 316,462 13 - 17 19,145 57,357 34,728 17,228 2,869 131,328 18 - 25 32,253 117,294 66,752 31,752 9,933 257,984 26 - 30 24,359 72,976 39,682 20,097 3,532 160,647 31 - 35 28,947 50,578 42,196 11,545 3,425 136,691 36 - 45 55,257 113,215 77,941 30,886 4,967 282,265 46 - 55 48,407 131,629 56,914 28,163 4,806 269,918 56+ 98,344 248,306 123,672 47,523 9,054 526,899

Grand Total 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 %N° personas 353,520 904,171 540,460 234,860 49,182 2,082,193

cantidad de población por NSE B,C Zona 6,7,8 Lima Moderna= = 371,978

NSE

65

B y C. Se considera que por lo menos un cliente potencial se encuentra en cada hogar de

Lima Moderna. El primer paso es enfocarse en el mercado objetivo.

Tabla N° 25 Mercado Objetivo distribuido por NSE y edades en zonas 6, 7,8.


El segundo paso, es delimitar la cantidad de hogares que representan las 371,978

personas. Para esto se realiza el siguiente análisis considerando como inicio el siguiente

cuadro que señala la cantidad de hogares

Tabla N° 26 Lima Moderna: Población y hogares según sus distritos


Del cuadro anterior se determina que el ratio población/hogares que conforman un hogar

en Lima Moderna es de 3.32 población/hogares.

Distrito Población HogaresJesus María 74,883 23,900

Lince 52,529 18,900 Pueblo Libre 79,595 27,700 Magdalena 57,040 19,000 San Miguel 141,246 44,800 Miraflores 86,010 33,700 San Isidro 56,939 23,200 San Borja 116,986 37,800

Surco 358,477 107,800 La Molina 178,637 48,000 Surquillo 95,133 33,000 Barranco 31,277 10,900 Chorrillos 336,423 89,400

SJM 417,020 107,400 Totales 2,082,194 625,500

66

Por lo tanto, y sabiendo que existe un cliente en cada hogar, se puede determinar la

cantidad de clientes en la población de 371,978 de personas del NSE B y C de Lima

Moderna. Posteriormente, para determinar la cantidad de hogares a encuestar se divide

las personas del mercado objetivo entre el ratio de 3.32 personas/hogar, el resultado es de

111,744 hogares.

Selección de la muestra a encuestar

El universo definido tiene una población finita de 111,744 hogares, entonces se usará la

fórmula para una población conocida:

Figura N° 08 Fórmula para determinar la cantidad de Muestra

Fuente Malhotra 2008.

En donde:

• z: Se relaciona con el nivel de confianza, y para este caso se usará 1.96.

• p: Equivale a la probabilidad de ocurrencia del evento; se toma el 90%.

• q: Equivale a la probabilidad de no ocurrencia del evento; se toma el 10%.

• N: Es el universo definido por 111,744 hogares y que equivalente a los clientes.

• e: error máximo permitido, para este caso se considerará el 5%.

Reemplazando en la fórmula, la muestra arroja una cantidad de 138 personas, como

mínimo a encuestar.

Técnica de recolección de datos

La técnica utilizada para recolectar información fue la Encuesta, la cual permitió explorar

información necesaria de manera sistemática, en una muestra de 154 personas

pertenecientes al NSE B y C de Lima Moderna.

67

La encuesta fue administrada vía digital, el procesamiento de datos se realizó a través del

programa Excel y los resultados fueron analizados por los responsables del plan de

negocio.

Objetivos:

• Investigar las necesidades reales que enfrentan los adultos mayores al interior de sus

hogares.

• Conocer las características, alcance y tipo de servicios que demandan hijos y nietos

para los adultos mayores con los que conviven.

• Conocer la inversión económica que los familiares estarían dispuestos a asumir y la

expectativa que tienen en relación con el servicio.

Instrumento de recolección de datos: Cuestionario:

El instrumento empleado fue el cuestionario, compuesto por ocho (8) preguntas cerradas,

con respuestas dicotómicas, el enunciado fue redactado en forma de interrogatorio y de

manera estructurada. Este instrumento permitió generar información objetiva y precisa

relacionada al proyecto, pero también proporcionó otro tipo de alcances en relación a las

preocupaciones de familiares de adultos mayores en el país, como por ejemplo la

necesidad de capacitación para afrontar el proceso de envejecimiento de sus familiares.

(Anexo Nro. 1)

68

Resultados de la Encuesta

Pregunta 1

¿Tiene Ud. en su familia algún adulto mayor con necesidad de cuidado Integral sea

dependiente o independiente?

Figura N° 09 Adultos Mayores con necesidad de cuidado en hogares

Fuente elaboración propia 2018

Un 63% de la muestra, tiene a su cuidado un familiar Adulto Mayor, indistintamente, de

su grado de dependencia. Con este resultado se refuerza que existe mercado potencial. En

tal sentido, y considerando el mercado objetivo que está conformado por 371,978

personas mayores de 56 años, se concluye que el 63% reconoce la existencia del cuidado

de un adulto mayor en el hogar y correspondería a 234,346 personas.

Pregunta 2

¿Se considera usted preparado para brindarle cuidado integral y asistir en alguna

emergencia a su familiar?

Figura N°10 Preparación del familiar del Adultos Mayores para asistencia en

El Hogar.


63%37%

Si No

16%

52%

32%

Sí, Estoy Preparado.

Hago lo que puedo pero sientoque me falta preparación.

No estoy preparado.

69

El 50% de encuestados, expresa la necesidad de ampliar conocimientos relacionados al

cuidado del Adulto Mayor, en caso de emergencia y en su cuidado en general, situación

que evidencia la inseguridad de los familiares sobre las prácticas que realizan al interior

de su hogar.

Pregunta 3

¿Cómo distribuye el tiempo en el cuidado de su familiar al interior de su hogar?

Figura N° 11 Distribución del tiempo del familiar dedicado al cuidado del Adulto Mayor


Un 48% de encuestados refiere que su familiar adulto mayor es independiente en

actividades de su vida diaria, mientras que el 52% refiere que contrata cuidadores o dedica

algunas horas o fines de semana para el cuidado del Adulto Mayor. Estos resultados,

evidencian que más de la mitad de adultos mayores, requieren de algún cuidado al interior

de sus hogares.

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

50.00%

Mi familiaraun se atiende

solo.

De 2 a 4 horasal día.

Más de 6horas al día.

Lo cuido todoel día,

incluyendo lasnoches.

Contrato acuidadorespara que loatiendan.

Apoyo a mifamiliar sólolos fines de

semana.

48.70%

10.39%

1.95%3.90%

16.88% 18.18%

70

Pregunta 4

En el caso que usted elija inscribir en el Centro Especializado para el Cuidado del Adulto

Mayor a su familiar, ¿Cuál sería la ubicación geográfica que preferiría?

Figura N° 12 Ubicación geográfica de un Centro Especializado para el Cuidado del

Adulto Mayor


El 50% de encuestados, refiere que Lima Metropolitana sería una ubicación geográfica

ideal para inscribir al adulto mayor en un Centro especializado para su cuidado, seguido

del Sur de Lima con un 20%. Sin duda, la accesibilidad geográfica es un criterio que los

familiares consideran importante para inscribir al adulto mayor.

Pregunta 5

¿Qué servicios complementarios considera importantes en un Centro Especializado para

el Cuidado del Adulto Mayor?

Figura N°13 Servicios complementarios que espera un familiar de un Centro

Especializado para el Cuidado del Adulto Mayor


0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00% 50.34%

21.09% 16.33% 12.24%

42%

15%15%

28%Talleres (Danzas, Manualidades,Repostería, Jardinería, Relajación).Psicología - Psiquiatría.

Terapia Espiritual.

Fisioterapia.

71

El 42% de familiares del adulto mayor, refieren que un centro especializado para el

cuidado del adulto mayor debería tener talleres didácticos como servicio complementario

al cuidado. Este tipo de servicio, generalmente se brinda durante el día, lo que va

orientando la demanda del servicio de los familiares.

Pregunta 6

Para Ud. ¿Cuál es el factor determinante para elegir un Centro Especializado para el

Cuidado del Adulto Mayor?

Figura N° 14 Factor determinante para la elección de un Centro Especializado para el

Cuidado del Adulto Mayor


Más de un 50% de familiares, refiere que el tipo de servicio es determinante para elegir

un Centro Especializado para el cuidado del adulto mayor, lo que demuestra que la

operatividad del negocio tiene como aspecto fundamental el diseño de su valor

diferencial.

20%12%

58%

10%Costo de mensualidad

Lugar dónde está ubicado.

Tipo de servicios.

Mi familia o yo noestemos de acuerdo.

72

Pregunta 7

Si usted y su familia optaran por inscribir a su familiar en un Centro Especializado para

el Cuidado del Adulto Mayor, su inversión mensual sería:

Figura N° 15 Inversión del familiar para la inscripción en un Centro Especializado para

el Cuidado del Adulto Mayor


Un 50% de familiares, afirman que su inversión mensual para el servicio de cuidado del

adulto mayor sería de 1600 soles mensuales. Sin embargo, esta precisión no es una

limitante para definir objetivamente la escala de precios de servicios.

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%

1600 (vivienda, comidas,cuidados y un servicio

complementario (preg.6))

1800 (vivienda, comidas,cuidados y tres servicios

complementarios(preg.6))

2000 (vivienda, comidas,cuidados y sin

restricciones de servicioscomplementarios (preg

6))

50.68%

25.68% 23.65%

73

Análisis de Marketing

El análisis de marketing efectuado considera los aspectos del enfoque de marketing que

se propone, como también conocer las necesidades de los clientes, definir el público

objetivo al que se quiere alcanzar, señalar los aspectos diferencian al negocio. Asimismo,

se explica cómo se quiere que el cliente perciba el servicio, y para dicho fin se hace un

análisis de las 8P´s del marketing.

Del mismo modo, se está contemplando la proyección de ventas y el presupuesto del

marketing que se usará para el negocio.

Planteamiento

El tratamiento corresponde a revisar el enfoque de marketing y de determinar las

necesidades usando la teoría de Maslow.

Alcance de las actividades de marketing

El proyecto se enfoca en el Marketing Operacional, las estrategias estarán dirigidas a dar

Soporte a las Ventas, potenciando las actividades de Venta y Promoción, con la finalidad

de dar a conocer y hacer llegar los beneficios del servicio a clientes y consumidores

potenciales.

“Hooley, Lynch y Shepherd (1990) identifican cuatro tipos de empresas

atendiendo a sus prácticas. Un primer tipo de empresas cuyo enfoque de

marketing es denominado: Marketing como soporte de la venta, su

principal característica es que se considera al marketing desde una

perspectiva funcional, esto es, como un apoyo de las actividades de venta

y promoción.” (Pilar Rivera 2008)

74

Figura N° 16 Tipos de Empresa según su enfoque de Marketing.

Fuente Pilar Rivera 2008

Identificación de Necesidades - Deseos

El proyecto toma como base la teoría de la pirámide de necesidades de Maslow, que

muestra los valores psicológicos de los consumidores potenciales, los cuales están

orientados, principalmente, a mantener su calidad de vida y relaciones que permitan

continuar su crecimiento personal.

Figura N° 17 Pirámide de Maslow enfocada a las necesidades del Adulto Mayor


75

El Buen Remanso dirigirá su oferta a satisfacer necesidades Fisiológicas como: Salud y

Descanso, mediante el Cuidado integral personalizado; Satisfacer necesidades de

Afiliación fomentando el enfoque de comunidad, convivencia social, interculturalidad y

encuentros inter generacionales.

En el desarrollo de las Estrategias de Marketing se muestra mayor detalle del cómo se

van a satisfacer las necesidades planteadas.

Segmentación de Mercado

Para determinar el segmento del mercado, se buscan las necesidades y las características

en común de la población a analizar, y para el caso del Buen Remanso se parte de la

población Adulto Mayor.

Mercado Objetivo

El Buen Remanso, tomando como base los resultados del análisis de mercado, determina

que el Mercado Objetivo es el orientado al consumidor Adulto Mayor desde 60 años así

como a los familiares cercanos a los consumidores mayores a 30 años en ambos casos del

NSE B y C.

Estrategia de Segmentación

El proyecto determina Segmentación Concentrada en el Nicho de Adulto Mayor desde

60 años. El equipo del proyecto cuenta con la experiencia de los socios en el conocimiento

de las necesidades y deseos del adulto mayor de 60 años, lo que permitirá incrementar la

ventaja competitiva en la eficacia de la oferta y la eficiencia en las acciones de marketing.

76

Criterios de Segmentación

Se define los siguientes criterios para segmentar al Mercado Objetivo:

Figura N° 18 Variables o Criterios de Segmentación

Fuente elaboración Propia 2018

Diferenciación

La principal Ventaja Competitiva del proyecto se encuentra en el Servicio Añadido,

dando énfasis en la Interculturalidad y Encuentros inter generacionales, que cumplen los

siguientes objetivos:

a. Suprimir obstáculos de la separación entre generaciones lo que conduce a tener

una visión global de la persona, alejada de las consideraciones que se hacen sobre

la edad.

b. Favorece la solidaridad, la cohesión social, la armonía y el entendimiento mutuo.

c. Impulsa valores y actitudes humanistas, procurando el intercambio de distintas

formas de comprender culturas y valores.

d. Ayuda a entender y respetar distintos modos de concebir la vida al favorecer el

acercamiento de posturas, a pesar de las diferencias de pensamiento.

El Buen Remanso ofrece convivencia en comunidad y Encuentros inter generacionales

permanente por no menos de 2 meses. Se ha investigado la oferta de éste servicio en la

provincia de Lima y todos los centros cuentan con visitas semanales de 2 a 4 horas, las

77

cuales al corto plazo sólo generan un espacio de distracción que no cumple con el objetivo

de generar cohesión y entendimiento mutuo.

“El tema de relaciones intergeneracionales se encuentra mencionado y respaldada en la “Ley 28803 de las Personas Adultas Mayores” que en su Art 19 de Intercambio Generacional señala que “El Estado promueve programas de intercambio generacional que permitan a los niños, jóvenes y adultos adquirir conocimientos, habilidades y conciencia para hacer frente a las necesidades que devienen en la senectud”.” (Rafael Quispe 2013)

Posicionamiento

Se busca que el cliente tenga una percepción diferenciadora del servicio que se ofrece en

relación a la competencia, lo cual contribuirá a desarrollar una imagen del negocio en la

mente del consumidor.

Dimensión de Posicionamiento

Para que el proyecto logre fidelización de sus consumidores se define el Posicionamiento

por Beneficio, con la finalidad de que los consumidores perciban desde el primer contacto

la singularidad del enfoque de comunidad, los aportes que conllevan los encuentros

intergeneracionales, en el transcurso de su estancia.

El Buen Remanso Hogar Geriátrico: “Vivir una experiencia interactiva e innovadora

conservando mi independencia”

“El Marketing no es una guerra de productos, es una guerra de

percepciones” (Liliana Alvarado: 2013)

Declaración de Posicionamiento

Para adultos mayores de 60 años que anhelan integrar una comunidad, que genere

experiencias nuevas e integradoras y que promueva su desarrollo integral. El Buen

Remanso es un hogar geriátrico con la motivación, capacidades e infraestructura para

cuidar de manera integral y holística a sus integrantes, a través de un enfoque de

convivencia en comunidad y con experiencias intergeneracionales, favoreciendo la

autoestima personal del adulto mayor, mediante procesos de participación y creatividad,

manteniendo las capacidades funcionales y promoviendo hábitos de vida y conducta

saludables.

78

Estrategias de Marketing

Las estrategias planteadas están tomando en cuenta la mezcla ampliada del marketing de

servicios y sus 8 P´s.

Servicio – Producto

El Servicio para El Buen Remanso es el Arte de crear gratas experiencias mediante

elementos intangibles, acciones, interacciones personales y actitudes, que se diseñan con

calidad para satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

La preparación para la entrega del servicio está basada en la implementación de

metodologías de innovación tales como Co Creación de Valor que busca agregar valor

mutuo mediante la escucha activa y el dialogo con los consumidores y sus familiares;

Deep Dive, que sumerge a un grupo de colaboradores en una situación de resolución de

problemas o creación de ideas para generar creatividad e innovación para el desarrollo de

nuevos servicios, mejora de procesos y mejora de las estrategias de servicio al cliente.

La ventaja competitiva del servicio se enfoca en los encuentros intergeneracionales es un

encuentro entre personas de diferentes edades, que posibilitan experiencias de relación y

cooperación orientadas a favorecer la transmisión e intercambio de conocimientos,

competencias y valores, y que además de posibilitar el enriquecimiento personal y grupal,

pueden contribuir activamente a la cohesión y desarrollo comunitario

El Buen Remanso presenta los siguientes elementos del servicio:

Cartera de Servicios

1. Plan Con-Vive: servicio de atención de día

2. Plan Gold : Atención y Alojamiento Temporal (semanas, meses)

3. Plan Premium : Atención y Alojamiento Permanente

Los servicios incluyen las siguientes características:

1. Plan Con-Vive: servicio de atención de día

79

• Experiencia intergeneracional, desarrollo humano integral con enfoque en la calidad

de vida.

• Socialización mediante la Convivencia en Comunidad, actividades de Integración

Familiar e Integración Social.

• Evaluación Nutricional y elaboración de dietas personalizadas.

• Actividades lúdicas y de esparcimiento: juegos de memoria, origami, cine, etc.

• Actividades recreativas: paseos, bingo, baile, celebración de Onomásticos

• Terapia ocupacional: Taichí, Yoga, biohuertos.

• Atención de Tópico

• Servicio de trasporte

• Administración de medicamentos.

• Acompañamiento, cuidado e higiene personal.

• Evaluación gerontológica integral en las siguientes áreas: funcionalidad y movilidad

física, medicina preventiva, psicología, social/familiar.

• Reunión informativa mensual con la familia.

2. Plan Gold : Atención y Alojamiento Temporal (semanas, meses) Adicionalmente, a los servicios del Plan Con-Vive, alojamiento en habitaciones simples

o dobles, vista a los jardines, buena iluminación, Agua caliente las 24 horas, Baño

habilitado para adultos mayores (barandas y accesorios de apoyo).

3. Plan Premium: Atención y Alojamiento Permanente Este servicio se constituye como el más completo, incluye todos los servicios del Plan

Con-Vive y Plan Gold, además de gozar de convenios con redes de clínicas, capaces de

enviar ambulancias en casos de emergencias. También incluye, el monitoreo de la

interacción familiar con el adulto mayor, debido al tiempo de permanencia, mediante el

uso de herramientas de TI como aplicación móvil y las redes sociales.

80

Por tal razón, ofrece servicios dirigidos a los familiares:

• Servicio de información virtual – RemansoAPP, dónde el familiar conocerá en línea

los cuidados administrados diariamente por el cuidador (Plan Premium, servicio

adicional ideal para hijos que viven en el extranjero).

• Monitoreo de cámara web Geronto-cámara

• Información de Programa de Actividades y Calendarios vía virtual

• Para Clientes Potenciales (Público en General), también se han considerado :

• Visitas guiadas individualizadas en el Hogar Geriátrico.

• Taller vivencial: sesión demostrativa de taller con el adulto mayor.

• Open Day, visitas guiadas con grupos mayores a 15 personas

La Marca

El Buen Remanso ha seleccionado un logotipo que genera sensaciones motivadoras y

optimismo por la vida, sugiere la importancia del aspecto espiritual y cuidado del

ambiente, esto incluye al adulto mayor, es decir involucra el autocuidado. Los árboles se

inician desde una semilla, crecen y se fortalecen, aportando vida a la humanidad, lo que

emula la sabiduría del Adulto Mayor, cuándo éste llega a la tercera edad, con un cúmulo

de experiencia pero sin dejar de lado su energía y vitalidad interna.

Figura N° 19 Logotipo El Buen Remanso


81

Plaza – Distribución

La atención oportuna y la comodidad del lugar (infraestructura) son factores importantes

en la entrega efectiva del Servicio.

Canal de Distribución

El Buen Remanso utiliza un canal directo de distribución defensiva, realiza la entrega de

los principales servicios de forma física y directa a los residentes en el local de atención.

Por otra parte, la entrega de los servicios complementarios de información para Familiares

y Clientes Potenciales utiliza un Canal Directo de Distribución Ofensiva mediante la

Pagina Web, Redes Sociales y el aplicativo móvil Remanso APP.

Estrategia de Distribución

• Longitud de Canal: Directo al consumidor adulto mayor y su familiar cliente

potencial.

• Intensidad de la Distribución: Exclusiva, número limitado de clientes, con control de

los procesos para la ejecución del servicio.

• Gestión del Canal: Canal Alterno, Alianzas Estratégicas con proveedores de rubros

diferentes.

• Manejo del Canal: Poder de Referencia, capacidad para persuadir o influir sobre otros.

• Estrategia de atracción: PULL, dirigido al consumidor para crear la demanda.

Promoción

Plan de Comunicación

El Buen Remanso identifica como mercado Objetivo a los Adultos Mayores desde 60

años del NSE B y C de Lima Moderna. Se orienta a pensar y entender al cliente

consumidor potencial, con la finalidad de determinar cómo les gustaría conocer sobre el

servicio, para concretar su adquisición. Esto basado en el Plan de interacción con el

cliente potencial.

82

Existen tres elementos claves que El Buen Remanso utilizará para la comunicación con

los clientes consumidores potenciales:

• Informar, comunicaciones educativas para destacar los beneficios del servicio, así

como el lugar, donde y cuando recibirlo.

• Persuadir, gran importancia al uso del marketing digital y las redes sociales, para

promocionarse ante el cliente consumidor potencial.

• Actuar, permitir participar a los clientes consumidores potenciales en el proceso de

atención del servicio para afianzar el posicionamiento.

Medios de Comunicación

La estrategia de promoción de El Buen Remanso, basada en el plan de promoción y

ventas, utiliza los siguientes medios de difusión:

• Módulos de Atención en Clínicas, Condominios, residenciales y centro comerciales,

se informará sobre el enfoque de comunidad y se invitará al cliente consumidor

potencial a visitas guiadas y talleres vivenciales para afianzar el posicionamiento.

• Las Redes Sociales, juegan un rol importante en la promoción de los servicios,

siempre y cuando se oriente correctamente la segmentación del público, en este caso,

serían los familiares, hijos o nietos. Se establecerá un community manager a tiempo

parcial que se encargue de la promoción en Facebook, Pagina Web, etc.

Precio

Enfoque Producto Servicio

El Buen Remanso para la fijación del precio utiliza el enfoque sobre el Producto Servicio,

definiendo costos y margen de utilidad. Asimismo, considera el Precio fijado por la

competencia en el mercado. Para el inicio de operaciones, primer periodo, se establece

los precios mensuales por la cartera de Servicios:

83

Tabla N° 27 Precio de venta de los Servicio TIPO DE SERVICIO HORARIO DE SERVICIO PRECIO

Plan Con-Vive Lunes a Viernes 8 am a 6 pm, no

incluye domingos.

Plan Con-Vive: Inicia con 1500 soles. Según la

evaluación financiera se realizará un

incremento anual de 50 soles.

Plan Gold: incluye

Domingo (con fecha fin

de estadía)

Lunes a Domingo – con habitación

para el descanso nocturno.

Plan Gold: Inicia con 2000 soles. Según la


incremento anual de 50 soles.

Plan Premium:

alojamiento

permanente (sin fecha

fin de estadía)

Lunes a Domingo – con habitación

para el descanso nocturno. Incluye

Remanso APP y enlace de

Geronto-cámara.

Plan Premium: Inicia con 2200 soles. Según la


incremento anual de 50 soles

Fuente elaboración propia 2018.

Estrategia Competitiva

El cliente consumidor potencial de El Buen Remanso está en el segmento de NSE B y C,

el cual busca Calidad evaluando el Precio. Por lo tanto, tomando como referencia a Porter,

se define la aplicación de la estrategia 5 de Valor Medio por ofrecer la relación de

equilibrio entre Calidad y Precio del servicio.

Figura N° 20 Estrategia Competitiva para Fijación de Precios

Fuente Porter

84

Estrategia de Crecimiento

El Buen Remanso utiliza la estrategia combinada de Penetración de Mercado y Desarrollo

de Nuevos Servicios con riesgo moderado. Es decir, en un mercado existente de Hogares

Geriátricos se presentará un nuevo enfoque de Convivencia en comunidad, de

Interculturalidad y Encuentros inter generacionales.

Estrategia de Madurez

El Buen Remanso se orienta a la diferenciación con enfoque de Convivencia en

comunidad y Encuentros inter generacionales, por lo que estará en constante generación

de talleres de convivencia que permitan el crecimiento interior de los residentes.

Personas

El equipo humano que pertenece a El Buen Remanso, cumple un rol fundamental en el

proceso del negocio, dada la importancia de la interacción con adultos mayores. En este

sentido, debe existir entrenamiento, capacitación y motivación como elementos claves

para garantizar la eficiente entrega del servicio y la satisfacción del cliente haciendo la

experiencia más apacible y confortante. Es importante que el personal dedicado al

cuidado integral de adultos mayores (Personal de Enfermería Profesional y Técnico)

cuente con vocación de servicio y experiencia comprobada en atención de adultos

mayores. Estos aspectos seguirán un proceso de selección, contratación y supervisión

permanente, para velar por el trato humanizado que requiere el adulto mayor.

El equipo humano encargado de brindar el servicio directo al usuario, está integrado por

especialistas en el cuidado del adulto mayor y profesionales de salud con experiencia en

el rubro, tales como, Médicos itinerantes, enfermeras especialistas, técnicos de

enfermería, Nutricionistas, Terapistas físicos y ocupacionales. Así mismo, el personal

administrativo y de ventas, quienes establecen sinergia permanente con el equipo de

salud, con el fin de ofrecer un servicio diferenciado.

Entorno

La decoración de las áreas donde se recibe u otorga la experiencia de servicio de El Buen

Remanso, debe recibir un tratamiento bien analizado y procesado pues ejerce un fuerte

impacto en la impresión de lo que será la experiencia de convivencia en comunidad,

85

talleres y espacios intergeneracionales, dada la necesidad del cliente de elementos

tangibles en todas las etapas de la experiencia de servicio.

Las condiciones físicas de los ambientes deben ser coherentes con la propuesta de valor,

brindando una esencia de vitalidad, innovación y comunidad. Se propone ofrecer los

siguientes espacios:

• Áreas verdes adaptadas para talleres diversos y ejercicios pasivos, asimismo, capaces

de generar el espacio para los intercambios intergeneracionales

• Habitaciones simples y dobles con colores claros y buena iluminación, evitando

proyectar una imagen “hospitalaria” o de claustro

• Comedor equipado y adaptable para talleres de terapia ocupacional

Proceso

Los procesos eficientes son clave para garantizar la entrega de la promesa ofrecida y

pueda considerarse que entrega valor real. Por tal motivo, en el Buen Remanso, se ha

diseñado una diversa cartera de servicios, brindando la posibilidad de acceder a cualquiera

de ellos considerando el segmento para el que fueron creados.

Admisión: El adulto mayor ingresa a El Buen Remanso, acompañado de un familiar o

sólo. En caso de ser dependiente del cuidado de un familiar y no contar con habilitación

para asumir compromisos económicos o sociales, la inscripción debe ser autorizada y

firmada por el familiar directo, quien elige el tipo de plan y el tiempo. Los protocolos y

lineamientos del servicio se entregan el día de la inscripción y la familia asume el

cumplimiento de estos.

Ejecución del Servicio: Los servicios se brindan en los ambientes del hogar, de acuerdo

con la programación horaria. Las actividades son ejecutadas por personal especializado

que es supervisado por el responsable de cada área.

Evaluación del Servicio: El personal es evaluado de acuerdo a su desempeño y a los

resultados de las encuestas de satisfacción del consumidor y familiares. Se procede al

reforzamiento del entrenamiento en caso de encontrar diferencias con la atención

esperada. Para garantizar la correcta ejecución de las operaciones se toma como base los

86

resultados de los indicadores del tablero de control, con mayor énfasis en la perspectiva

de procesos internos.

Productividad

La productividad y la calidad del servicio están estrechamente relacionados. La

productividad busca el mejor resultado al menor costo y la reducción del costo debe no

afectar la calidad del servicio que es evaluada desde la perspectiva del cliente. En tal

sentido, se han establecido precios para los planes de atención, que cubren los costos para

brindar servicio de calidad generando la rentabilidad proyectada.

En relación a la calidad de los servicios se busca el cumplimiento de estándares propios

alineados al Reglamento de los Centros de Atención para Personas Adultas Mayores.

Para garantizar la productividad de la ejecución de las operaciones se toma como base los

resultados de los indicadores del tablero de control, con mayor énfasis en la perspectiva

financiera.

87

Plan Operaciones

El plan de operaciones está alineado con la estrategia de diferenciación del Buen

Remanso. Para crear el tipo de empresa se respetaran los lineamientos de la ley de

sociedades; en relación a la infraestructura está diseñada especialmente para el adulto

mayor ; el personal calificado cuenta con altos estándares de servicio ; y la ejecución del

servicio cumple con todos los procesos y flujos de actividades básicas.

Tipo de Empresa

Conforme a la Ley General de Sociedades Ley N° 26887 – Perú, El Buen Remanso se

constituiría como una Sociedad Anónima Cerrada, también conocidas como empresa

privada. Las características principales de este tipo de empresa, es que no cotizan en la

bolsa de valores, son propiedad de los propios fundadores o de un pequeño grupo de

personas a los que le vendieron la empresa. Es decir, en esta forma jurídica, el capital se

nutre enteramente de los aportes financieros de los fundadores, luego la obtención de este

capital es totalmente privada, las acciones pertenecen a un reducido número de personas

naturales o jurídicas.

El Buen Remanso, rompe esquemas en el tipo de empresa de acuerdo con el rubro, pues

es un referente de innovación en lo que a hogares geriátricos se trata. Coherente con su

valor de Integridad, guarda concordancia con los lineamientos establecidos en el

reglamento de construcción de hogares geriátricos en Perú (Reglamento Nacional de

edificaciones Norma A. 120 Accesibilidad Para personas con discapacidad y de las

personas adultas mayores (Modificada por D.S N° 010-2009-Vivienda) Derechos del

paciente, y Licencia de la Municipalidad (Decreto Legislativo que Modifica la Ley Nº

28976, Ley Marco de Licencia de Funcionamiento-2016)

Los servicios ofrecidos, se orientan a promover la salud e independencia del adulto mayor

a través del cuidado integral, generando espacios de encuentros intergeneracionales y

convivencia en comunidad.

https://www.padigital.es/autonomos/formas-juridicas-de-empresa-apuesta-por-una-sociedad-cooperativa.html

88

Ubicación del local

La localización de El Buen Remanso se ubica dentro de Lima Moderna, según lo definido

para el mercado objetivo, distritos de: Barranco, Jesús María, La Molina, Lince,

Magdalena del Mar, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel,

Santiago de Surco, Surquillo, San Juan de Miraflores y Chorrillos.

En la siguiente figura se muestran los distritos agrupados por zona

Figura N° 21 Mapa de Lima Moderna dentro de Lima Metropolitana


Para decidir en qué distrito se ubicará el Buen Remanso, se tomó en cuenta los siguientes

aspectos:

• Considerar un distrito céntrico y de preferencia que limite con más distritos de lima

moderna.

• El distrito debe contar con casas amplias o residenciales, y de preferencia que cuente

con parques.

89

• El distrito debe contar con varias alternativas de establecimientos de salud, y que estas

sean de fácil acceso ante posibles emergencias.

• Debe ser un distrito que cuente con seguridad ciudadana.

Ante las consideraciones señaladas, los distritos de Magdalena del Mar y Jesús María

serían las mejores alternativas; sin embargo el distrito de Magdalena del Mar tiene alta

concentración de humedad producto de su cercanía al mar. Por lo tanto, el Buen Remanso

selecciona el distrito de Jesús María para la ubicación de su local

Situación y Diseño del local

El plan de negocio de El Buen Remanso considera el alquiler de una Vivienda con un

contrato de cinco años sin modificación del precio de alquiler de S/11,000.00 y con el

beneficio de realizar adecuaciones a la infraestructura.

En lo que respecta al diseño de instalación, se plantea desarrollar un proyecto

arquitectónico que permita acoger y brindar un envejecimiento saludable al adulto mayor.

Para dicho fin, los espacios están diseñados y distribuidos, adecuadamente, de tal manera

que permitan al adulto mayor realizar sus actividades físicas, de desplazamiento y de

esparcimiento.

En el primer nivel se contará con las zonas de terapia-talleres, jardín terapéutico,

consultorios, tópico, cocina, cafetería, oficinas administrativas y de servicios. Asimismo,

resulta muy importante poner en práctica el cumplimiento a lo establecido con el

reglamento de construcción de hogares geriátricos en el Perú, para esto se considerará la

adecuación de un ascensor que facilite el acceso al segundo piso.

En el segundo nivel se contará con habitaciones personales y dobles, salas de estar,

estación de enfermeras y jardín terapéutico.

En ambos niveles se ha instalado cámaras web (denominado Geronto-cámara) para el

plan Premium en cada habitación y en zonas específicas dentro de la vivienda.

En los anexos N°02 y N° 03, se muestra los planos de distribución para el hogar geriátrico

el Buen Remanso.

90

Mapa de Procesos de Servicios

El mapa de procesos para El Buen Remanso permite difundir a sus colaboradores, como

herramienta de aprendizaje, una perspectiva global-local de la organización, que muestra

la interrelación de sus procesos.

Figura N° 22 Mapa de Proceso del Servicio


El mapa de procesos de El Buen Remanso ubica cada proceso en el marco de la cadena

de valor, asimismo, relaciona el propósito de la organización con los procesos que los

gestionan.

Procesos Estratégicos

Establecidos por Gerencia General de El Buen Remanso para la toma de decisiones

relacionadas con las estrategias y evalúan los indicadores de gestión de la organización.

Los procesos de Administración y Finanzas, Marketing y Ventas e Innovación definen

cómo opera el negocio, la mejora continua y cómo se genera valor al servicio.

Procesos Operativos

Los procesos de Admisión, Ejecución y Evaluación están, directamente, vinculados a los

servicios que El Buen Remanso brinda al adulto mayor, por lo que emplean la mayor

cantidad de recursos.

91

• Admisión, actividades que, principalmente, orientan a los clientes potenciales a

adquirir el servicio. Una vez que el cliente potencial se decide por adquirir el servicio

de El Buen Remanso, se inicia la preparación de su Plan personalizado a cargo de

profesionales en cada área: Convivencia, Nutrición, Talleres y Atención Médica. Es

importante señalar que si adulto mayor es dependiente de un familiar, ya que no

cuenta con habilitación para asumir compromisos económicos o sociales, entonces la

inscripción debe ser autorizada y firmada por el familiar responsable, quien elige el

tipo de plan y el tiempo de permanencia. Los adultos mayores que ya se encuentran

inscritos se dirigen a admisión para realizar la ejecución de su plan de atención o por

alguna orientación o consulta.

• Ejecución, actividades que se basan en la ejecución de los planes personalizados del

adulto mayor según cronograma de atención de El Buen Remanso. Este proceso es

ejecutado por profesionales capacitados y con experiencia en Salud y Nutrición.

Adicionalmente, incluye el encuentro intergeneracional que forma parte del Plan de

Comunidad y Convivencia que ayuda a mejorar la calidad de vida del adulto mayor.

• Evaluación, actividades de difusión de información al familiar responsable del adulto

mayor con la finalidad de mantener contacto y garantizar la buena percepción del

servicio. Asimismo, incluye actividades de retroalimentación sobre el servicio

brindado, mediante encuestas de satisfacción con la finalidad de reforzar el

desempeño de los colaboradores y replantear, de ser necesario, el servicio ofrecido.

Procesos de Soporte

Garantizan la ejecución de los procesos operativos y estratégicos. Cubren las necesidades

internas proporcionando los insumos y recursos para la ejecución del servicio. Abarcan

las actividades de gestión humana: selección, contratación, capacitación y evaluación de

colaboradores; Logistica: compras, almacén y mantenimiento; tesorería y cobranzas;

sistemas de información: RemansoAPP, Pagina Web, Redes Sociales; Post Venta:

Atención y Seguimiento al Cliente.

Estructura de la Organización

El Buen Remanso presenta una estructura de organización Lineal Simple y se caracteriza

porque es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos

92

productos o servicios en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las

empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño asume el rol de gerente. Debido

a su forma, es rápida, flexible, de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación

entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se realiza de forma

ágil. De igual manera, presenta desventajas como el hecho de la centralización de

decisiones, como la autoridad está centralizada en una sola persona, ésta asume las

decisiones y toma el control, los colaboradores están sujetos a las decisiones del gerente,

llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Organigrama de la Organización

Figura N° 23 Organigrama


Gerente General

Jefe de Atención Sanitaria

Profesionales de Salud

Técnicos de Salud y Cocina

Jefe de Personal Administrativo

Recepcionistas, Secretarias, y

Mantenimiento

93

Funciones de los Principales Cargos

Gerente General, es el enlace entre los socios y los trabajadores de la organización,

encargado de trasmitir la información relevante, además de proponer nuevas estrategias

de negocio.

• Desarrollo de marca: mejora continua del logotipo, implementación del tipo de

música y sonidos en el hogar geriátrico, velar por la alineación de la marca con la

misión de la organización.

• Inteligencia competitiva: realizar investigaciones de mercado mediante la utilización

de encuestas o grupos focales para la implementación de servicios innovadores.

• Analizar las actividades de publicidad y monitoreo a vendedores.

• Analizar a la competencia.

• Relaciones públicas y creación de espacios para alianzas estratégicas. Trabaja de la

mano con las Jefaturas.

• Gestión y Supervisión de la calidad del servicio de experiencias de encuentros


• Responsable de la implementación de alianzas estratégicas con instituciones para

propiciar encuentros.

• Creación y mejora continua del enfoque de convivencia en comunidad.

• Definiciones y Propuestas de mejoras a la aplicación móvil RemansoAPP

Jefe de Atención Sanitaria, es el responsable del control y seguimiento del logro de

indicadores estratégicos relacionados al servicio de salud, crea e implementa reglamentos,

manuales y protocolos del plan operativo en equipo con la Gerencia General.

• Planificación, dirección y supervisión de todos los servicios y actividades de salud

preventiva promocionales.

• Selección de personal de salud, supervisión y evaluación permanente.

• Elaboración de planes de capacitación del talento humano de salud.

94

• Valoración anual del grado de calidad de los servicios de salud y del grado de

satisfacción de los usuarios.

• Coordinación de la atención de los usuarios que se tengan que realizar en servicios e

instituciones afines.

• Atención integral de calidad, con confort y seguridad, para todos los adultos mayores

durante las 24 horas del día y todos los días del año.

• Cuidado en el respeto de los derechos de los adultos mayores y su libre voluntad de

ingreso o permanencia en el hogar geriátrico.

• Potenciación de la participación de la familia del adulto mayor en la planificación de

las actividades del hogar geriátrico.

• Solución a las quejas y/o sugerencias que puedan presentar los adultos mayores o sus

familiares, en relación con los servicios de salud.

Jefe de Personal Administrativo, es el responsable del control y seguimiento del logro

de indicadores estratégicos relacionados al servicio de Marketing, administrativo y

contable, crea e implementa reglamentos, manuales y protocolos del plan operativo en

equipo con el gerente General.

• Selecciona, supervisa y gestiona personal de recepción, secretaría y mantenimiento.

• Responsable de la eficacia de comunicación constante entre adulto mayor y

familiares.

• Gestiona la atención de respuestas telefónicas, vigilancia de los puntos de acceso,

limpieza y mantenimiento de ambientes y tareas de portería.

• Gestiona procesos de cobranzas, cálculos, estudios, preparación y condiciones

adecuadas, tales como cálculos de estadística, transcripciones de libros de cuentas,

redacción de correspondencia, liquidaciones y cálculos de nóminas.

95

Plan Económico Financiero

Evaluación sobre los ingresos y gastos, así como sobre los cobros y pagos, para

determinar si el plan de negocio de El Buen Remanso es viable. Es decir, si tiene la

proyección de generar resultados positivos y suficientes de acuerdo a la inversión

realizada, así como, generar liquidez suficiente para garantizar la continuidad de la

empresa.

Estructura financiera

Presenta el detalle de la Inversión, Ingresos, Costos y Gastos del plan de negocio de El

Buen Remanso

Inversión del proyecto

En la tabla N° 30 se observa la distribución de la inversión del proyecto:

Tabla N° 28 Inversión del proyecto.

Concepto Monto Inversión en Capital de Trabajo S/242,251.00 Gastos Pre operativos S/25,717.03 Total S/267,968.03


En la tabla N° 31 se observa la distribución de la inversión en capital de trabajo

Tabla N° 29 Inversión de Capital de Trabajo.

Concepto Monto Inversión en equipos S/55,016.00 Inversión en Infraestructura y Constitución de Empresa S/173,100.00

Implementos de Tópico, Talleres, Muebles y Enseres S/14,135.00

Total S/242,251.00 Fuente elaboración propia 2018

96

Del capital de trabajo el ítem inversión en infraestructura representa el 71%

Figura N° 24 Distribución en Capital de Trabajo


Tabla N° 30 Listado de Equipos

Equipos Costo Equipos para Fisioterapia S/3,200.00 Equipos para control arterial S/300.00 Computadoras S/3,000.00 Equipo Médico S/3,934.00 Equipos para exposiciones S/1,000.00 Equipo electrodoméstico S/8,782.00 Impresora S/200.00 Cámara Web S/1,080.00 Sillas de madera S/1,960.00 Muebles de Estar S/4,500.00 Muebles de recepción S/800.00 Sillas giratorias S/1,000.00 Cama S/4,800.00 Colchón (inc. almohada) S/6,400.00 Velador S/960.00 Mesa de comedor S/4,500.00 Mesa con sillas y sombrillas S/1,600.00 Armario S/2,400.00 Anaqueles S/2,000.00 Escritorio S/2,100.00 Calentadores S/500.00 Total S/55,016.00


97

Tabla N° 31 Inversión en Infraestructura y Constitución de Empresa

Concepto Costo

Remodelación de infraestructura S/ 160,000.00

Remodelación de áreas verdes S/ 1,000.00

Constitución S/ 600.00

Licencia funcionamiento S/ 500.00

Alquiler de inmueble S/ 11,000.00

Total S/ 173,100.00

Tabla N° 32 Implementos de Tópico, Talleres, Muebles y Enseres

Concepto Costo

Implementos para Tópico S/ 5,000.00 Menaje (vajilla, cubiertos, manteles) S/ 1,500.00 Ollas, utensilios S/ 800.00 sabanas edredón S/ 2,400.00 Cortinas S/ 2,100.00 Implementos de talleres S/ 2,335.00

Total S/ 14,135.00

La tabla N° 33 muestra los gastos pre operativos compuestos por:

Tabla N° 33 Gasto Pre Operativo.

Concepto Costo Planilla para inicio de operaciones S/ 22,427.03 Gastos de Marketing S/ 3,290.00 Gasto Pre Operativo S/ 25,717.03


98

En las tablas N° 34 y N° 35 se detalla la planilla para inicio de operaciones del Gasto pre

operativo.

Tabla N° 34 Componentes para ejecución del servicio

Componentes para ejecución del servicio Costo

Médico Geriatra S/ 400.00 Enfermera Profesional S/ 1,000.00 Enfermero Técnico S/ 700.00 Operario de Cocina S/ 700.00 Nutricionista S/ 200.00 Psicólogo S/ 200.00 Técnico en fisioterapia S/ 350.00 Técnico en Nutrición S/ 350.00 Implementos de limpieza y aseo S/ 156.67 Implementos médicos S/ 232.28 Insumos alimentarios S/ 900.58 Asesor Espiritual S/ 200.00 Costo de Servicios Básicos S/ 437.50

Total Mensual S/ 5,827.03


Tabla N° 35 Componentes para soporte de la ejecución del servicio

Componentes para soporte de la ejecución del servicio Costo

Gerente General S/ 2,250.00

Jefe de Atención Sanitaria S/ 1,750.00

Recepcionistas S/ 600.00

Mantenimiento S/ 500.00

Seguridad S/ 500.00

Alquiler de vivienda S/ 11,000.00

Total Mensual S/ 16,600.00


99

Tabla N° 36 Gastos de Marketing.

Concepto Costo Preparación de Módulos Publicitarios S/. 810.00 Impulsadora en Módulos Publicitarios S/. 250.00 Uniforme para Impulsadoras S/. 70.00 Folletería Plan Con-Vive x millar S/. 180.00 Folletería Plan Gold x Millar S/. 180.00 Folletería Plan Premium x Millar S/. 180.00 Anuncio en Redes Sociales S/. 600.00 Parante Publicitario S/. 450.00 Implementación y Mantenimiento de Pagina Web S/. 500.00 Servicio RemansoAPP S/. 70.00

Total S/. 3,290.00 Fuente elaboración propia 2018

Ingresos del Proyecto

Se planifica, considerando los esfuerzos de marketing, que en el primer año se debe

concretar el uso del 43% de la capacidad instalada, el cual incrementará, en 10 inscritos

hasta el cuarto año, luego se alcanzará la totalidad de la capacidad en el quinto año de

operaciones.

Tabla N° 37 Cantidad de Inscritos al servicio por año Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Plan Con-vive 12.00 22.00 30.00 40.00 45.00 Plan Gold 12.00 14.00 16.00 16.00 16.00 Plan Premium 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00

Total 28.00 40.00 50.00 60.00 65.00 Fuente elaboración propia 2018

Los precios de venta incrementan en 50 soles, anualmente. Este incremento cubre el

margen esperado y los costos y gastos asociados.

Tabla N° 38 Precio de venta de los servicio por año Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Plan Con-vive S/ 1,500.00 S/ 1,550.00 S/ 1,600.00 S/ 1,650.00 S/ 1,700.00 Plan Gold S/ 2,000.00 S/ 2,050.00 S/ 2,100.00 S/ 2,150.00 S/ 2,200.00 Plan Premium S/ 2,200.00 S/ 2,250.00 S/ 2,300.00 S/ 2,350.00 S/ 2,400.00


En la tabla 39 se presenta el incremento anual de los ingresos por ventas:

100

Tabla N° 39 Total Anual de Ingresos por Venta Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5


Total S/ 609,600.00 S/ 861,600.00 S/ 1,089,600.00 S/ 1,317,600.00 S/ 1,455,600.00 Variación 41% 26% 21% 10%


Costos y Gastos del Proyecto

Involucra Costos Operativos, Gastos de administración y Gastos de Marketing

Costos Operativos

Tabla N° 40 Costos Operativo por año Componentes para

ejecución del servicio

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Médico Geriatra S/ 19,200.00 S/ 19,200.00 S/ 20,400.00 S/ 20,400.00 S/ 21,600.00 Enfermera Profesional S/ 24,000.00 S/ 24,000.00 S/ 50,400.00 S/ 75,600.00 S/ 79,200.00

Enfermero Técnico S/ 33,600.00 S/ 50,400.00 S/ 72,000.00 S/ 90,000.00 S/ 96,000.00 Operario de Cocina S/ 16,800.00 S/ 16,800.00 S/ 18,000.00 S/ 18,000.00 S/ 19,200.00 Ayudante de cocina S/ 11,400.00 S/ 11,400.00 S/ 12,000.00 S/ 12,000.00 S/ 12,600.00 Nutricionista S/ 9,600.00 S/ 9,600.00 S/ 10,800.00 S/ 10,800.00 S/ 12,000.00 Psicólogo S/ 9,600.00 S/ 9,600.00 S/ 10,800.00 S/ 10,800.00 S/ 12,000.00 Técnico en fisioterapia S/ 16,800.00 S/ 16,800.00 S/ 36,000.00 S/ 36,000.00 S/ 38,400.00

Técnico en Nutrición S/ 16,800.00 S/ 16,800.00 S/ 18,000.00 S/ 18,000.00 S/ 19,200.00 Implementos de limpieza y aseo S/ 3,760.08 S/ 4,136.09 S/ 4,136.09 S/ 4,549.70 S/ 5,004.67

Implementos médicos S/ 5,574.60 S/ 6,132.06 S/ 6,132.06 S/ 6,745.27 S/ 7,419.79

Insumos alimentarios S/ 43,227.90 S/ 47,550.69 S/ 47,550.69 S/ 52,305.76 S/ 57,536.33 Gastos de transporte S/ 60,000.00 S/ 84,000.00 S/ 84,000.00 S/ 96,000.00 S/ 96,000.00 Asesor Espiritual S/ 4,800.00 S/ 4,800.00 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00 S/ 7,200.00 Costo de Servicios Básicos S/ 27,000.00 S/ 29,700.00 S/ 32,670.00 S/ 35,937.00 S/ 39,530.70

Total S/ 302,162.58 S/ 350,918.84 S/ 428,888.84 S/ 493,137.72 S/ 522,891.49 Fuente elaboración propia 2018

101

Tabla N° 41 Gastos Administrativos por año Componentes para soporte de

la ejecución del servicio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gerente General S/ 4,500.00 S/ 4,500.00 S/ 4,600.00 S/ 4,600.00 S/ 4,700.00

Jefe de Atención Sanitaria S/ 3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 3,600.00 S/ 3,600.00 S/ 3,700.00 Recepcionistas S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,300.00 S/ 1,300.00 S/ 1,400.00 Mantenimiento S/ 1,000.00 S/ 1,000.00 S/ 1,100.00 S/ 1,650.00 S/ 2,400.00 Seguridad S/ 1,000.00 S/ 1,000.00 S/ 1,100.00 S/ 1,100.00 S/ 1,200.00 Alquiler de vivienda S/ 11,000.00 S/ 11,000.00 S/ 11,000.00 S/ 11,000.00 S/ 11,000.00

Total S/ 272,400.00 S/ 331,200.00 S/ 340,800.00 S/ 347,400.00 S/ 364,800.00 Fuente elaboración propia 2018

Tabla N° 42 Gastos de Marketing.

Gastos de Marketing Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Preparación de Módulos Publicitarios S/. 300.00 S/. 0.00 S/. 320.00 S/. 0.00 S/. 340.00 Impulsadora en Módulos Publicitarios S/. 26,400.00 S/. 10,800.00 S/. 11,700.00 S/. 8,400.00 S/. 9,000.00 Uniforme para Impulsadoras S/. 210.00 S/. 70.00 S/. 70.00 S/. 70.00 S/. 70.00 Folletería Plan Con-Vive x millar S/. 180.00 S/. 180.00 S/. 180.00 S/. 180.00 S/. 180.00 Folletería Plan Gold x Millar S/. 60.00 S/. 120.00 S/. 120.00 S/. 120.00 S/. 120.00 Folletería Plan Premium x Millar S/. 120.00 S/. 120.00 S/. 120.00 S/. 120.00 S/. 120.00 Anuncio en Redes Sociales S/. 600.00 S/. 600.00 S/. 600.00 S/. 600.00 S/. 600.00 Parante Publicitario S/. 450.00 S/. 450.00 S/. 450.00 S/. 450.00 S/. 450.00 Implementación y Mantenimiento de Pagina Web S/. 250.00 S/. 150.00 S/. 100.00 S/. 100.00 S/. 100.00

Servicio RemansoAPP S/. 105.00 S/. 122.50 S/. 122.50 S/. 122.50 S/. 122.50 Total S/. 28,675.00 S/. 12,612.50 S/. 13,782.50 S/. 10,162.50 S/. 11,102.50


Cálculo del Cok y CCPP

Costo de Oportunidad del Capital (Cok)

Se calculó el Cok, según el método de Damodaran.

Figura N° 25 Cálculo del Costo de Oportunidad (Cok)

Fuente Damodaran

102

A continuación se presentan los parámetros para el cálculo:

• Tasa de Libre Riesgo (KLR): Se obtienen del Promedio Aritmético del Rendimiento

de bonos a largo plazo T. Bond

Tabla N° 43 Rendimiento de bonos a largo plazo T. Bond - USA

Promedio Aritmético KLR

1928-2016 5.18% Fuente Datos de los Bonos del Tesoro de USA

• Tasa de Mercado (Km): Se obtiene del Promedio Aritmético del índice más

representativo de la situación real del mercado S&P 500.

Tabla N° 44 Índice de la situación real del mercado S&P 500.

Promedio Aritmético S&P 500

1928-2016 11.42% Fuente Datos del Índice S&P 500

• Beta apalancado (βL): Se obtiene en base al beta desapalancado (βu), tasa de

impuesto a la renta y los datos de deuda y patrimonio de El Buen Remanso.

Beta desapalancado (βu)

Relacionado al sector Business & Consumer Services de la lista de betas del método de

Damodaran:

Tabla N° 45 Beta desapalancado del sector del negocio

Industry Name Average Unlevered Beta

Business & Consumer Services 0.95

Fuente Fuente Damodaran 2017

Deuda y Patrimonio de El Buen Remanso

Relacionado a la inversión necesaria para la implementación del Plan de negocio de El

Buen Remanso.

103

Tabla N° 46 Montos de Deuda y Patrimonio de El Buen Remanso.

Concepto Monto Deuda 173,100.00

Patrimonio 94,868.03

Razón D/P 1.82464005


Tasa de Impuesto a la Renta (t)

Se asumen la tasa de impuesto a la renta (t) = 0.30. Este valor se aplica en todos los

cálculos del plan financiero.

Aplicando el cálculo del beta apalancado (βL) se obtiene:

Figura N° 26 Cálculo del Beta apalancado

Fuente Damodaran

βL 2.17041

• Riesgo – País: Se obtienen del promedio del Rendimiento del índice de bonos de

mercados emergentes para el Perú, de los últimos cinco años. Cada rendimiento

muestra cien puntos básicos que equivalen a uno porcentual.

Tabla N° 47 Riesgo País

.Años Diferencial de rendimientos del

índice de bonos de mercados emergentes (EMBIG)

2013 159 2014 162 2015 201 2016 200 2017 148

Promedio 174 Riesgo - País 1.74%

Fuente BCRP - índice de bonos de mercados emergentes

104

Aplicando el cálculo del Costo de Oportunidad (Cok) se obtiene:

Cok 20.45%

CCPP - Costo Promedio Ponderado de Capital

Dado que el proyecto se financia tanto con aporte de accionistas como con deuda, se

utilizará el costo promedio ponderado de capital (CCPP) para descontar los flujos de caja.

Figura N° 27 Cálculo del Costo Promedio Ponderado de Capital (CCPP)

Fuente Damodaran

A continuación se presentan los parámetros para el cálculo:

• Costo de Capital (Cok): Definido, anteriormente.

Cok 20.45%

• Deuda y Patrimonio de El Buen Remanso

Tabla N° 48 Montos de Deuda y Patrimonio de El Buen Remanso.

Concepto Monto Peso Deuda = D 173,100.00 64.6%

Patrimonio = E 94,868.03 35.4% Fuente Elaboración Propia 2018

• Costo de la Deuda (rd): Se ha utilizado la tasa brindada por el banco seleccionado

para el financiamiento: Interbank 13.5%

105

Aplicando el cálculo del CCPP se obtiene:

CCPP 13.35%

106

Flujo de Caja Libre y Estados de Resultados del Proyecto

Premisas para la ejecución de los cálculos

• Se realiza los cálculos en la moneda Soles.

• El periodo de análisis será de 5 años.

• Los ingresos por venta no incluyen el IGV (18%)

• Los gastos financieros son los intereses que se pagan al banco por el préstamo

adquirido

• Para el impuesto a la renta se asume un 30%.

107

Flujo de Caja Libre

Tabla N° 49 Flujo de Caja Libre

FLUJO DE CAJA LIBRE

AÑOS Año 0 1 2 3 4 5

Ingresos Total S/. 609,600.00 S/. 861,600.00 S/.1,089,600.00 S/.1,317,600.00 S/.1,455,600.00 Costo Total (Operativos) S/.(302,162.58) S/.(350,918.84) S/.(428,888.84) S/.(493,137.72) S/.(522,891.49)

Utilidad Bruta S/. - S/. 307,437.42 S/. 510,681.16 S/. 660,711.16 S/. 824,462.28 S/. 932,708.51 Gastos Administración S/.(272,400.00) S/.(331,200.00) S/.(340,800.00) S/.347,400.00) S/.(364,800.00)

Marketing S/. (28,675.00) S/. (12,612.50) S/. (13,782.50) S/.(10,162.50) S/. (11,102.50)

EBITDA S/. - S/. 6,362.42 S/. 166,868.66 S/. 306,128.66 S/.466,899.78 S/. 556,806.01

Depreciación S/. - S/. (13,830.20) S/. (13,830.20) S/. (13,830.20) S/.(13,830.20) S/. (13,830.20)

EBIT S/. - S/. (7,467.78) S/. 153,038.46 S/. 292,298.46 S/.453,069.58 S/. 542,975.81 Impuestos S/. 2,240.33 S/. (45,911.54) S/. (87,689.54) S/.135,920.87) S/.(162,892.74) NOPAT S/. - S/. (5,227.45) S/. 107,126.92 S/. 204,608.92 S/. 317,148.70 S/. 380,083.06

Depreciación S/. 13,830.20 S/. 13,830.20 S/. 13,830.20 S/. 13,830.20 S/. 13,830.20

CAPEX S/.(242,251.00) Inv. adicional en CT S/. (11,691.25) S/. (34,752.38) S/. (28,539.78) S/.(23,200.75) S/. (23,253.83)

Gastos Pre operativos S/. (25,717.03)

Valor de rescate AF

Recuperación del CT

FC LIBRE S/.(267,968.03) S/. (3,088.50) S/. 86,204.75 S/. 189,899.35 S/. 307,778.15 S/. 370,659.43 Flujo descontado S/.(267,968.03) S/. (2,724.86) S/. 67,100.36 S/. 130,410.91 S/. 186,476.91 S/. 198,134.07

Por recuperar S/. 267,968.03 S/. 270,692.89 S/. 203,592.53 S/. 73,181.62 S/.(113,295.30) S/.(311,429.37) Periodo de Recuperación 1.00 1.00 1.00 0.392

CCPP 13.35% TIR 38.86%

VAN miles S/. 311,429 Periodo de Recuperación 3.392


108

Estado de Resultados

Tabla N° 50 Estado de resultados

Rubro 1 2 3 4 5 Ingresos S/. 609,600.00 S/. 861,600.00 S/. 1,089,600.00 S/. 1,317,600.00 S/. 1,455,600.00 Costos Operativos S/. (302,162.58) S/. (350,918.84) S/. (428,888.84) S/. (493,137.72) S/. (522,891.49) Gastos Administrativos S/. (272,400.00) S/. (331,200.00) S/. (340,800.00) S/. (347,400.00) S/. (364,800.00)

Depreciación S/. (13,830.20) S/. (13,830.20) S/. (13,830.20) S/. (13,830.20) S/. (13,830.20) Interés S/. (23,368.50) S/. (19,798.00) S/. (15,745.49) S/. (11,145.88) S/. (5,925.33) Utilidad Neta S/. (2,161.28) S/. 145,852.96 S/. 290,335.48 S/. 452,086.20 S/. 548,152.98


109

Análisis de sensibilidad

El Plan de negocio de El Buen Remanso utiliza el Análisis de Sensibilidad para evaluar

cómo se afectan los indicadores de rentabilidad, cuando se modifican una o varias

variables que conforman los supuestos, bajo los cuales se elaboraron el Flujo de Caja

Libre y el Estado de Pérdidas y Ganancias.

La finalidad de éste análisis es mejorar la calidad de la información para la toma de

decisiones en la ejecución del proyecto.

Variables de Entrada

El Buen Remanso define las siguientes variables de entrada:

• Precio de Venta, precio ofrecido por el servicio, el cual varía en cada plan de la cartera

de servicios.

• Costos Operativos, comprende la inversión en Insumos de biohuerto, Insumo de

limpieza y aseo, Insumos médicos, Insumos alimentarios, costo de Servicios Básicos.

Variables de Salida

El Buen Remanso evalúa sus indicadores de rentabilidad teniendo en cuenta las variables

de salida:

• VAN (Valor Actual Neto), mide la rentabilidad del proyecto que excede la

rentabilidad deseada, después de recuperar la inversión.

• TIR (Tasa Interna de Retorno), mide la rentabilidad del proyecto en términos

porcentuales. Para su cálculo se estima cuál es la tasa de descuento que hace al VAN

igual a cero.

• Periodo de Recuperación, mide el tiempo requerido para que el proyecto recupere su

inversión inicial

Las variables de salida señaladas, nacen como resultado de la interacción de variables de

entrada y su resultado permitirá determinar el grado de aceptabilidad del plan de negocio

de El Buen Remanso.

110

Análisis Unidimensional

El Buen Remanso selecciona el análisis unidimensional para la evaluación de la variación

de las variables

• Precio de Venta

• Costos operativos

Se realizará el análisis considerando 3 escenarios: Optimista, Probable y Pesimista.

El Flujo de Caja Libre presentado, anteriormente, se considera como el escenario

Probable, el cual se toma como base para definir un escenario optimista y uno pesimista.

Escenario Probable

Presenta los siguientes Precios de Venta

Tabla N° 51 Lista de Precios Probable

Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Plan Con-vive S/ 1,500.00 S/ 1,550.00 S/ 1,600.00 S/ 1,650.00 S/ 1,700.00 Plan Gold S/ 2,000.00 S/ 2,050.00 S/ 2,100.00 S/ 2,150.00 S/ 2,200.00 Plan Premium S/ 2,200.00 S/ 2,250.00 S/ 2,300.00 S/ 2,350.00 S/ 2,400.00


Como resultado se genera el siguiente Flujo de Caja Libre Probable

Tabla N° 52 Flujo de Caja Libre Probable FLUJO DE CAJA LIBRE

FLUJO 0 1 2 3 4 5 FC LIBRE PROBABLE S/.(267,968.03) S/. (3,088.50) S/. 86,204.75 S/.189,899.35 S/. 307,778.15 S/. 370,659.43

Flujo descontado S/. (267,968.03) S/. (2,724.86) S/ 67,100.36 S/. 130,410.91 S/. 186,476.91 S/. 198,134.07

Por recuperar S/. 267,968.03 S/.270,692.89 S/.203,592.53 S/. 73,181.62 S/.(113,295.30) S/.(311,429.37) Periodo de Recuperación 1 1 1 0.392


Como resultado de la ejecución del flujo de caja libre probable se presenta los resultados

de las variables de Salida.

Tabla N° 53 Variables de Salida Probable

VAN TIR Periodo de Recuperación

S/. 311,429 26% 3.392 Fuente elaboración propia 2018

111

Variación en el Precio de Venta

A continuación se presenta los resultados de modificar la variable precio de venta en los

escenarios optimista y pesimista.

Escenario Optimista

Se incrementa la variable Precio de Venta, para todos los planes de la cartera de servicios,

en el segundo año 50 soles, en el tercer año 100 soles, en el cuarto año 150 soles y

finalmente en el quinto año 200 soles. En la tabla N° 54 y 55 se muestra el incremento.

Tabla N° 54 Listado de Precios Optimista

Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Plan Con-vive S/ 1,500.00 S/ 1,600.00 S/ 1,700.00 S/ 1,800.00 S/ 1,900.00 Plan Gold S/ 2,000.00 S/ 2,100.00 S/ 2,200.00 S/ 2,300.00 S/ 2,400.00 Plan Premium S/ 2,200.00 S/ 2,300.00 S/ 2,400.00 S/ 2,500.00 S/ 2,600.00


Tabla N° 55 Comparativo Ingresos por Venta Optimista. AÑOS 1 2 3 4 5

Ingresos Total Probable S/. 609,600.00 S/. 861,600.00 S/. 1,089,600.00 S/. 1,317,600.00 S/. 1,455,600.00

Ingresos Total Optimista S/. 609,600.00 S/. 885,600.00 S/. 1,149,600.00 S/. 1,425,600.00 S/. 1,611,600.00

VARIACION - 3% 6% 8% 11%

Como resultado se genera el siguiente Flujo de Caja Libre Precio de Venta Optimista

Tabla N° 56 Comparativo Flujo de Caja Libre Precio de Venta Optimista FLUJO 0 1 2 3 4 5

FC LIBRE PROBABLE S/. (267,968.03) S/. (3,088.50) S/. 86,204.75 S/. 189,899.35 S/. 307,778.15 S/. 370,659.43

FC LIBRE OPTIMISTA S/. (267,968.03) S/. (3,088.50) S/. 103,004.75 S/. 231,899.35 S/. 383,378.15 S/. 479,859.43

VARIACION 0% 0% 19.5% 22.1% 24.6% 29.5%


112

Lo que afecta las variables de salida, incrementando el VAN en un 47%, la TIR en 8% y

reduciendo el Periodo de Recuperación en, aproximadamente, 4 meses.

Tabla N° 57 Variación Optimista de Variables de Salida

VAN TIR Periodo de

Recuperación

PROBABLE S/. 311,429 39% 3.392

OPTIMISTA S/. 457,526 47% 3.135

VARIACION 47% 8% -0.257


En conclusión el incremento de los precios de venta aumenta el VAN y TIR de forma

considerable, sin embargo la mejora del periodo de recuperación es mínima.

Escenario Pesimista

Se reduce la variable Precio de Venta, para todos los planes de la cartera de servicios, en

200 soles desde el año 1. En la tabla N° 58 y 59 se muestra la reducción de precios e

ingresos, respectivamente.

Tabla N° 58 Listado de Precios Pesimista Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5



Tabla N° 59 Comparativo Ingresos por Venta Pesimista AÑOS 1 2 3 4 5

Ingresos Total Probable S/. 609,600.00 S/. 861,600.00 S/. 1,089,600.00 S/. 1,317,600.00 S/. 1,455,600.00

Ingresos Total Pesimista S/. 542,400.00 S/. 765,600.00 S/. 969,600.00 S/. 1,173,600.00 S/. 1,299,600.00

VARIACION -11% -11% -11% -11% -11%

113

El decremento del Flujo de Caja se presenta de la siguiente forma:

Tabla N° 60 Comparativo Flujo de Caja Libre Precio de venta Pesimista

FLUJO 0 1 2 3 4 5 FC LIBRE PROBABLE S/.(267,968.03) S/. (3,088.50) S/. 86,204.75 S/. 189,899.35 S/. 307,778.15 S/. 370,659.43

FC LIBRE PESIMISTA S/.(267,968.03) S/.(50,128.50) S/. 19,004.75 S/. 105,899.35 S/. 206,978.15 S/. 261,459.43

VARIACION 0% -1523% -78% -44% -33% -29% Fuente elaboración propia 2018

Lo que afecta las variables de salida, decrementando el VAN en un 87%, la TIR en un

22% y aumentando el Periodo de Recuperación de 3 año y medio a casi 5 años

Tabla N° 61 Variación Pesimista de Variables de Salida

VAN TIR Periodo de

Recuperación

PROBABLE S/. 311,429 39% 3.392

PESIMISTA S/. 40,489 17% 4.710

VARIACION -87% -22% 1.318


En conclusión el decremento de los precios de venta disminuye el VAN y TIR de forma

considerable, así mismos el periodo de recuperación ocupa casi todo el horizonte del

proyecto lo que no hace atractiva la inversión.

Variación del Costo Operativo

A continuación se presenta los resultados de modificar la variable costo operativo en los

escenarios optimista y pesimista.

Escenario Optimista

En el escenario probable se consideró que el incremento de los costos operativos es del

10%. Para el escenario optimista se decrementa en 2% los costos operativos en los ítems

de insumos de limpieza y aseo, insumos médicos, insumos alimentarios, y gasto de

servicios básicos. Adicionalmente se incrementó el costo de transporte en 6000 soles para

el segundo y cuarto año. La tabla N° 57 se muestra el resultado del decremento:

114

Tabla N° 62 Variación de Costos Operativos Optimista. Variables 1 2 3 4 5

Costo operativo Probable S/. 302,162.58 S/. 350,918.84 S/. 428,888.84 S/. 493,137.72 S/. 522,891.49

Costo operativo Optimista S/. 302,162.58 S/. 326,553.83 S/. 402,104.63 S/. 452,938.72 S/. 474,405.50

Variación 0% -6.9% -6.2% -8.2% -9.3% Fuente elaboración propia 2018

Como resultado se genera el siguiente Flujo de Caja

Tabla N° 63 Comparativo Flujo de Caja Libre Costo Operativo Optimista Tipo 1 2 3 4 5

FC LIBRE PROBABLE S/. (3,088.50) S/. 86,204.75 S/. 189,899.35 S/. 307,778.15 S/. 370,659.43

FC LIBRE OPTIMISTA S/. (3,088.50) S/. 103,747.55 S/. 209,183.98 S/. 336,721.43 S/. 405,569.35

Variación 0% 20.4% 10.2% 9.4% 9.4% Fuente elaboración propia 2018

Lo que afecta las variables de salida, incrementando el VAN en un 20%, la TIR en 4% y

disminuyendo el Periodo de Recuperación en aproximadamente 02 meses.

Tabla N° 64 Variación Optimista de Variables de Salida


Probable S/. 311,429 39% 3.392

Optimista S/. 374,525 43% 3.227

Variación 20% 4% -0.165


En conclusión, el decremento de los costos operativos aumenta el VAN y TIR sin

embargo la mejora del periodo de recuperación es mínima.

Escenario Pesimista

Para el escenario Pesimista se incrementa en 30% los costos operativos en los ítems de

insumos de limpieza y aseo, insumos médicos, insumos alimentarios, gastos de servicios

básicos. Adicionalmente, el costo de transporte en el primer año incrementa en 7000 soles

y del segundo al quinto año en 1000 soles adicionales. La tabla N° 60 muestra el resultado

de las variaciones.

115

Tabla N° 65 Variación de Costos operativos Pesimista. Variables 1 2 3 4 5

Costo operativo Probable S/. 302,162.58 S/. 350,918.84 S/. 428,888.84 S/. 493,137.72 S/. 522,891.49

Costo operativo pesimista S/. 350,031.35 S/. 389,361.35 S/. 487,650.35 S/. 581,145.46 S/. 662,729.10

Variación 0% 11.0% 13.7% 17.8% 26.7% Fuente elaboración propia 2018

Como resultado se genera el siguiente Flujo de Caja

Tabla N° 66 Comparativo Flujo de Caja Libre Costo Operativo pesimista Tipo 1 2 3 4 5

FC LIBRE PROBABLE S/. (3,088.50) S/. 86,204.75 S/. 189,899.35 S/. 307,778.15 S/. 370,659.43

FC LIBRE PESIMISTA S/. (37,554.01) S/. 58,526.14 S/. 147,591.06 S/. 244,412.58 S/. 269,976.36

Variación 0% -32.1% -22.3% -20.6% -27.2% Fuente elaboración propia 2018

Lo que afecta las variables de salida, decrementando el VAN en un 56%, la TIR en 14%

y aumentando el Periodo de Recuperación en, aproximadamente, 08 meses.

Tabla N° 67 Variación Pesimista de Variables de Salida


PROBABLE S/. 311,429 39% 3.392

PESIMISTA S/. 138,211 25% 4.041

VARIACION -56% -14% 0.65


En conclusión el incremento de los costos operativos disminuye el VAN y TIR de forma

moderada, así mismos el periodo de recuperación ocupa alrededor de cuatro años, lo que

hace menos atractiva la inversión.

116

Conclusiones

Se han determinado las siguientes conclusiones para el plan de negocio de El Buen

Remanso:

• Mediante el estudio de mercado se evidencia que las familias en el Perú no se

encuentran debidamente preparadas para hacer frente al envejecimiento de la

sociedad, y que sumado al crecimiento de la población adulta mayor, que en las

últimas décadas su esperanza de vida ha aumentado, sustenta la creación del Hogar

Geriátrico El Buen Remanso como nueva alternativa para el mercado potencial.

• El plan de negocio evidencia que enfatizar la convivencia en comunidad y los

encuentros intergeneracionales para los adultos mayores, mejora su calidad de vida lo

que garantiza un servicio diferenciado frente a la competencia ya que la propuesta de

valor está de acuerdo a las necesidades del mercado objetivo.

• La investigación del mercado y análisis de marketing permite definir una cartera de

servicios atractiva para los clientes potenciales, ya que se presentan precios acordes a

la calidad del servicio, lo que permitirá cubrir la capacidad instalada dentro del

periodo de cinco años del plan de negocio.

• Con el Plan de Operaciones se busca garantizar el uso efectivo de los recursos,

mediante la propuesta de procesos interrelacionados de forma adecuada y eficiente,

que toma como base lo propuesto en la cadena de valor.

• La estructura organizacional garantiza el soporte adecuado para el cumplimiento de

las necesidades de los adultos mayores, ya que se cuenta con personal competente y

con experiencia, tanto en lo operativo y administrativo, que trasmitirá de forma

efectiva la propuesta de valor en el servicio brindado.

• El estudio económico financiero determina que el plan de negocio es viable como

también rentable, pues se sustenta en resultados esperados por los accionistas, a través

de un VAN positivo de S/. 311,429, una TIR de 38.86% y un periodo de recuperación

de la inversión en tres años.

117

Recomendaciones

Se propone las siguientes recomendaciones para el Hogar Geriátrico El Buen Remanso:

• Incrementar el número de habitaciones simples, exclusivas para el Plan Premium, con

la finalidad de aumentar los ingresos y el margen de utilidad.

• Procurar la retención del talento ya que los colaboradores son pieza clave para la

fidelización de los clientes y garantizan la difusión boca a boca de la propuesta de

valor brindada en el servicio.

• Se recomienda la incorporación de un grupo enfocado a la innovación, de tal manera

que no solo se asignen horas semanales sino un trabajo continuo que permita la

creación de nuevos servicios y talleres para mantener la ventaja competitiva frente a

la competencia.

• Una vez recuperada la inversión se propone evaluar la apertura de un segundo local

de El Buen Remanso esto con la finalidad de ampliar la capacidad instalada e

incursionar en más distritos de Lima moderna

• Garantizar la renovación del alquiler del local, nuevamente, por cinco años.

Considerar los criterios de negociación del contrato que el incremento del alquiler

afecte lo mínimo al plan económico de El Buen Remanso

118

Referencias Bibliográficas ¿Qué metodología de Innovación es la más adecuada para mi empresa? (15 de febrero,

2017). Innovation Factory Institute. Recuperado de:

https://www.innovationfactoryinstitute.com/blog/que-metodologia-de-innovacion-es-la-

mas-adecuada-para-mi-empresa/

Toma de decisiones (20 de febrero, 2013). Colombia: Universidad Nacional. Recuperado

de:

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%

20PDF/CAPIT ULO%202.pdf.

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Generación de modelos de negocio: un manual

para visionarios, revolucionarios y retadores (1ra ed). Barcelona: Deusto.

Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (2017). Nivel

socioeconómico. Recuperado de: http://dashboard.apeim.com.pe/Webdash1.aspx

Instituto Nacional de Estadística e Informática (2018). Informe técnico de la población

adulta mayor Marzo 2018 Octubre-Noviembre-Diciembre. Recuperado de:

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/01-informe-tecnico-

n01_adulto-oct-nov-dic2017.pdf

Ministerio de Economía y Finanzas (2017). Implementación del Centro Integral de

Atención al Adulto Mayor – CIAM. Recuperado de:

https://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/migl/metas/taller_CIAM_meta28.pdf

David Fred (2003). Conceptos de administración estratégica, 9 Edición. México: Pearson

Educación.

Porter Michael (2012). Estrategia competitiva, técnicas para el análisis de la empresa y

sus competidores. España: Editorial Pirámide.

Heizer, J. & Render, B. (2009). Principios de Administración de Operaciones. México:

Pearson Education.

http://dashboard.apeim.com.pe/Webdash1.aspx

https://www.inei.gob.pe/

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/01-informe-tecnico-n01_adulto-oct-nov-dic2017.pdf

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/01-informe-tecnico-n01_adulto-oct-nov-dic2017.pdf

https://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/migl/metas/taller_CIAM_meta28.pdf

119

Evans, J. & Lindsay, W. (2008). Administración y Control de la Calidad. México:

Cengage Learning Editores.

Westerfield, R. (2012). Fundamentos de Finanzas Corporativas. México: Mc Graw Hill.

Betas by Sector (enero 2018). Nueva York. Recuperado

de http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New Home Page/datafile/Betas.html.

Indicadores de riesgo para países emergentes (julio 2018). Perú: BCRP. Recuperado de

https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/indicadores-de-riesgo-

para-paises-emergentes-embig

Hacia una sociedad intergeneracional: ¿Cómo impulsar programas para todas las

edades? (2015).Bizkaia: Centro del Conocimiento de Fundación EDE. Recuperado

de http://www.bizkaia.eus/home2/Temas/DetalleTema.asp?Tem_Codigo=9392&Idioma

=CA

http://pages.stern.nyu.edu/%7Eadamodar/New%20Home%20Page/datafile/Betas.html

https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/indicadores-de-riesgo-para-paises-emergentes-embig

https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/indicadores-de-riesgo-para-paises-emergentes-embig

http://www.bizkaia.eus/home2/Temas/DetalleTema.asp?Tem_Codigo=9392&Idioma=CA

http://www.bizkaia.eus/home2/Temas/DetalleTema.asp?Tem_Codigo=9392&Idioma=CA

120

Glosario Adulto mayor: Es un término reciente que se le da a las personas que tienen más de 60

años de edad, también estas personas pueden ser llamados de la tercera edad.

Biohuerto: Es un lugar de tamaño variable donde se cultivan de forma continua diversas

especies vegetales en asociación (hortalizas, frutales, pastos o forrajes, plantas

ornamentales, etc.).

Convivencia: Hace referencia a la acción de convivir; es decir, compartir constantemente

con otra persona diferente a ti todos los días.

Cuidado Integral: es la preservación del bienestar físico, psicológico, social y espiritual

del ser humano, considerando su inclusión en una familia y comunidad.

Encuentro Intergeneracional: es un encuentro entre personas de diferentes edades, que

posibilitan experiencias de relación y cooperación orientadas a favorecer la transmisión e

intercambio de conocimientos, competencias y valores, y que además de posibilitar el

enriquecimiento personal y grupal, pueden contribuir activamente a la cohesión y

desarrollo comunitario.

Eficacia: Capacidad y validez para obrar y lograr un efecto determinado.

Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los medios más adecuados.

Geriatría: Rama de la medicina que se preocupa de los problemas y enfermedades de los

adultos mayores, cómo prevenirlas y manejarlas, y del proceso de envejecer. No sólo del

aspecto médico, sino también de aspectos sicológicos y sociales que habitualmente

acompañan este proceso.

Gerontología: Parte de la medicina que estudia el proceso de envejecimiento, las

características biológicas y psicológicas del anciano, y los problemas de toda índole

inherentes a la ancianidad.

Holística: Perteneciente al holismo, una tendencia o corriente que analiza los eventos

desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan.

121

Hogar Geriátrico: Es un centro privado de atención para personas adultas mayores,

acreditado por el Estado, donde se prestan servicios de atención integral e integrada o

básica especializada dirigidos a las personas adultas mayores, de acuerdo a sus

necesidades de cuidado.

Innovación: Proceso de llevar a cabo una idea o invento. Este proceso tiene como

resultado generar valor agregado, reducir costos u ofrecer un nuevo producto o servicio

en el mercado.

Interacción: Acción de influencia recíproca entre dos o más cuerpos, personas,

fenómenos, factores o sistemas.

Intergeneracional: Relaciones que se establecen entre individuos de diferentes cohortes

de edad o “Generaciones”.

Modelo de Negocio: Estructura que contempla las características del servicio, formas de

venta y método para la generación de ganancias.

Nutricionista: Persona que está capacitada para ayudar, enseñar a otras personas a tener

una vida saludable mediante obtener resultados mejores de una buena dieta balanceada.

Personalizado: Adaptado o preparado a las necesidades o deseos de cada persona a la

que se destina.

Proceso de Envejecimiento: conjunto de cambios biológicos que llevan a un descenso

gradual de las capacidades físicas y mentales, un aumento del riesgo de enfermedad y

finalmente a la muerte. La mayoría de estos cambios están asociados con estilos de vida.

Rentabilidad: Capacidad para generar suficiente utilidad o ganancia.

Socialización: Medio a través del cual los individuos aprenden a lo largo de su vida, los

valores y principios contenidos en su medio ambiente, los incorpora a su personalidad,

permitiéndole desempeñarse con éxito dentro de la sociedad.

Terapia: Parte de la medicina que se ocupa del tratamiento de las enfermedades.

122

Anexos

Anexo N° 01 – Encuesta

INSTRUMENTO – CUESTIONARIO

1. ¿En su familia existe algún adulto mayor con necesidad de cuidado Integral sea dependiente o independiente?

a. Si

b. No

2. ¿Se considera usted preparado para brindarle cuidado integral y asistir en alguna emergencia a su familiar?

a. Sí, Estoy Preparado

b. Hago lo que puedo pero siento que me falta preparación

c. No estoy preparado

3. ¿Cómo distribuye el tiempo en el cuidado de su familiar al interior de su hogar?

a. Mi familiar aún se atiende solo

b. De 2 a 4 horas al día

c. Más de 6 horas al día

d. Lo cuido todo el día, incluyendo las noches

e. Contrato a cuidadores para que lo atiendan

f. Apoyo a mi familiar sólo los fines de semana

4. En el caso que usted elija inscribir en el Centro Especializado para el Cuidado del Adulto Mayor a su familiar, ¿Cuál sería la ubicación geográfica que preferiría?

a. Lima Moderna (….)

b. Pachacamac/Lurín/Cono Sur

c. La Molina/Cieneguilla

123

d. Puente Piedra/Cono Norte

5. ¿Qué servicios complementarios considera importantes en un Centro Especializado para el Cuidado del Adulto Mayor? Puedes seleccionar varias opciones

a. Talleres (Danzas, Manualidades, Repostería, Jardinería, Relajación)

b. Psicología - Psiquiatría

c. Terapia Espiritual

d. Fisioterapia

6. Para Ud. ¿Cuál es el factor determinante para elegir un Centro Especializado para el Cuidado del Adulto Mayor?

a. Costo de la mensualidad

b. Lugar dónde está ubicado

c. Tipo de servicios

d. Mi familia o yo no estemos de acuerdo

7. Si usted y su familia optaran por inscribir a su familiar en un Centro Especializado para el Cuidado del Adulto Mayor, su inversión sería: (actualizar cartera de servicios y precios)

a. 1600 (vivienda, comidas, cuidados y un servicio complementario)

b. 1800 (vivienda, comidas, cuidados y tres servicios complementarios)

c. 2000 (vivienda, comidas, cuidados y sin restricciones de servicios

complementarios)

124

Anexo N° 02 –Plano distribución primer nivel

125

Anexo N° 03 –Plano distribución Segundo nivel

plan de negocio para la implementación de un hogar geriátrico

Documents