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Plan de mejora
Título del plan de mejora
Reorganización DPV por Áreas
Coordinación interdepartamental y reutilización de la
información en materia de subvenciones
LUCÍA IMBERNÓN DEL TORO y M.PILAR GIMENEZ MEGIAS
DIPUTACIÓ PROVINCIAL DE VALÈNCIA
Tutor/Tutora: FERMÍN CEREZO
Data: 15/01/2019
Había un leñador que se agotaba malgastando su tiempo y sus energías en cortar madera con
un hacha embotada, porque no tenía tiempo, según él, para detenerse a afilar la hoja.
Anthony de Mello
Ámbito de la
mejora
Diputació Provincial de València por lo que respecta a la LE1
Sección de Cooperación Municipal y Unidad de Cooperación con
Ayuntamientos del Área de Carreteras, por lo que respecta a las LE
2 y 3, ampliable al resto de Servicios que gestionan ayudas a las
entidades locales territoriales para la realización de Inversiones.
Abstract
Abstract del plan de mejora
En un entorno cambiante, en continua expansión, donde los ciudadanos exigen, cada vez más, de
la administración una rápida respuesta que posibilite cubrir las necesidades sociales
imprescindibles.
En un marco social donde los mecanismos de comunicación y difusión hacen que las reacciones
causa-efecto tengan cada vez una mayor visibilidad.
En una sociedad donde el intercambio entre los ciudadanos y las administraciones públicas se
desarrolla bajo la forma de una ejecución presupuestaria.
Con estas premisas de partida planteamos un estudio de la forma de hacer, de la forma de entender
y de la forma de cambiar para cubrir nuestro principal objetivo: DAR RESPUESTA
A través del presente plan de mejora hemos pretendido visualizar los problemas, ser
comunicativos, tanto a nivel emisor como receptor, ser resolutivos y posibilitar que el equipo de
gobierno tenga las herramientas y los argumentos necesarios para el correcto desempeño de su
misión.
Derivado del análisis retrospectivo nos adentramos en el terreno del cambio organizativo para, a
partir de ahí, establecer una nueva forma de hacer las cosas. Un nuevo modelo de organización
que sea capaz de dar respuesta adecuada a unas necesidades en continua evolución.
In a changing environment, in continuous expansion, where citizens demand, increasingly, the
administration a rapid response that makes it possible to cover the essential social needs.
In a social context where communication and diffusion mechanisms cause-effect reactions to
become increasingly visible.
In a society where the exchange between citizens and public administrations takes place in the form
of budget execution.
With these starting premises we propose a study of the way of doing, the way of understanding and
the way to change to cover our main objective: GIVE ANSWER.
Through this improvement plan we have tried to visualize the problems, be communicative, both
at the sender and receiver level, be decisive and to enable the government team to have the
necessary tools and arguments for the proper performance of its mission.
Derived from retrospective analysis, we enter the field of organizational change and, from there,
establish a new way of doing things. A new organizational model that is capable of give an adequate
response to needs in continuous evolution.
Palabras clave: organización / innovación / coordinación / comunicación / simplificación
Índice de contenidos
Índice de tablas __________________________________________________________________ I
Índice de ilustraciones ____________________________________________________________ II
Resumen ejecutivo ______________________________________________________________ III
Diagnóstico ____________________________________________________________________ 1
1. Contexto__________________________________________________________________________ 1
2. Problema que resulta necesario resolver _______________________________________________ 12
3. Análisis organitzativo. Causas y efectos del problema ____________________________________ 14
Plan de mejora _________________________________________________________________ 28
1. Estrategias y objetivos del plan de mejora ______________________________________________ 28
1.1. Líneas estratégica de actuación _____________________________________________________________ 41
1.2. Objetivos estratégicos ____________________________________________________________________ 33
1.3. Proyectos u objetivos operativos para cada objetivo estratégico __________________________________ 37
2. Implantación del plan de mejora _____________________________________________________ 96
2.1. Recursos de personas _____________________________________________________________________ 98
2.2. Recursos económicos. Inversiones necesarias _________________________________________________ 99
2.3. Cronograma del plan de mejora ___________________________________________________________ 103
3. Evaluación del plan de mejora ______________________________________________________ 105
3.1. Cuadro de mandos del plan de mejora ______________________________________________________ 105
3.2. Sistema de evaluación y seguimiento del plan de mejora _______________________________________ 106
Bibliografia ____________________________________________________________________ 110
Anexos _______________________________________________________________________ 111
I
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 01 Volumen de usuarios 3
Tabla 02 Distribución de los municipios de la provincia por número de población 5
Tabla 03 Créditos consignados por la DPV para la concesión de ayudas a la realización de inversiones,
ejercicio 2015
7
Tabla 04 Créditos consignados por la DPV para la concesión de ayudas a la realización de inversiones,
ejercicio 2016
7
Tabla 05 Créditos consignados por la DPV para la concesión de ayudas a la realización de inversiones,
ejercicio 2017
7
Tabla 06 Créditos consignados por la DPV para la concesión de ayudas a la realización de inversiones,
ejercicio 2018
8
Tabla 07 Créditos consignados para la SCM y la UCAC con el fin de conceder ayudas a la realización
de inversiones en municipios, mancomunidades y EELLMM
8
Tabla 08 Volumen de expedientes tramitados en los últimos 4 años en la SCM 10
Tabla 09 Volumen de expedientes tramitados en los últimos 3 años en la UCAC 10
Tabla 10 Resultados de búsqueda manual en el BOP de subvenciones aprobadas por la DPV para la
realización de inversiones en las EELL territoriales
Anexo II
Tabla 11 Resultados de búsqueda manual en la BDNS de subvenciones aprobadas por la DPV para la
realización de inversiones en las EELL territoriales
Anexo II
Tabla 12 Resumen resultados encuestas de satisfacción del usuario 23
Tabla 13 Desarrollo de la LE 1 – Reorganización DPV por áreas 40
Tabla 14 Desarrollo de las LE 2 y 3 41
Tabla 15 Factores críticos de éxito de la LE 1 97
Tabla 16 Viabilidad inicial de la LE 1 97
Tabla 17 Recursos personales para el desarrollo de la LE 1 98
Tabla 18 Costes de implantación de la LE 1 100
Tabla 19 Cronograma de la LE 1 104
Tabla 20 Cronograma de las LE 2 y 3 104
Tabla 21 Cuadro de Mando Integral de la LE 1 106
Tabla 22 Fichas de seguimiento y evaluación de las acciones de la LE 1 107
Tabla 23 Fichas de seguimiento y evaluación de las acciones de las LE 2 y 3 108
II
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 01 Provincia de Valencia 3
Ilustración 02 Distribución de los recursos económicos de la SCM respecto del total de la DPV en
los últimos 4 años
8
Ilustración 03 Área de influencia de CM en relación con las ayudas concedidas por el resto de
servicios de la DPV
9
Ilustración 04 Información facilitada en rueda de prensa de 8 de febrero de 2018 respecto del que
se denominó “primer plan estratégico de subvenciones”
12
Ilustración 05 Análisis de causa – efecto (método ZOPP) 19
Ilustración 06 Análisis de medios – fines (método ZOPP) 20
Ilustración 07 Diagrama de ISHIKAWA 21
Ilustración 08 Organigrama DPV aprobado en sesión plenaria 17/07/2015 Anexo IV
Ilustración 09 Organigrama DPV tras las diferentes modificaciones del acuerdo adoptado por el
Pleno en sesión de 17/07/2015
Anexo IV
Ilustración 10 Representación incremento eficiencia y eficacia en la DPV 29
Ilustración 11 Nueva visión de la estructura de la DPV 46
Ilustración 12 Servicios transversales a todas las áreas de gestión que se proponen 47
Ilustración 13 Detalle de la propuesta de Área de Cooperación Municipal y servicios que la
integrarían
47
Ilustración 14 Detalle de la propuesta de Área de Bienestar Social y servicios que la integrarían 48
Ilustración 15 Detalle del Área de Carreteras y servicios que la integran 48
Ilustración 16 Detalle de la propuesta de Área de Cultura y servicios que la integrarían 49
III
Resumen ejecutivo
A) RESUMEN EJECUTIVO DE LA LE 1
Situación de partida:
La Sección de Cooperación Municipal I del Servicio de Cooperación Municipal (SCM) gestiona la
concesión de ayudas a las entidades locales territoriales de la provincia para la realización de
inversiones. El porcentaje de ayudas que concede sobre el total presupuestado en la Diputación de
Valencia para la misma finalidad supone un 76 %, tal y como se puede ver en la ilustración 02. Es
decir, hay un 24 % del importe consignado en el Presupuesto General de la DPV para esa finalidad,
gestionados por otros servicios.
¿Qué problema hemos detectado?
Cada uno de los servicios que otorga este tipo de ayudas lo hace con:
- Convocatorias redactadas bajo el criterio jurídico de la jefatura de servicio correspondiente. No
existe unidad en la toma de decisiones.
- Los modelos de documentación que se exigen para un mismo tipo de subvención difieren de
una a otra convocatoria, lo que lleva a los ayuntamientos a una clara confusión a la hora de
preparar la documentación que deben presentar según se trate de una u otra
- No existe, por tanto, un repositorio informativo de qué servicios ejecutan esta actividad entre
sus funciones, ni qué ayudas conceden, tanto a nivel conceptual como de montante económico,
estando esta información dispersa (se puede comprobar el detalle en el ANEXO II)
- Exigencia de misma documentación a los usuarios, por parte de distintos servicios para la
concesión de ayudas (duplicidad de peticiones)
- Se han detectado (de casualidad) ayudas concedidas por diferentes servicios para la misma
finalidad, que superan el coste total del proyecto.
- Se han detectado (por Intervención) ayudas concedidas por distintos servicios para la misma
finalidad que, aun no superando el coste total del proyecto, eran incompatibles entre sí (ayudas
directas con ayudas de concurrencia competitiva)
- No existe unidad en la utilización de una única herramienta informática para la gestión de este
tipo de ayudas
IV
- La ayuda prestada por el servicio de asistencia técnica se realiza por voluntad personal de los
funcionarios que integran el mismo, pero no por organización administrativa.
- Fraccionamientos de contratos por parte de las entidades subvencionadas, al recibir ayudas
anuales que no cubren el coste total de las grandes actuaciones a acometer, fundamentalmente de
legislatura.
¿En qué consiste el proyecto, para dar solución al problema detectado?
En crear un área de Cooperación Municipal y, por extensión, trasladar el modelo de organización por
áreas a toda la DPV, que gestione con unidad de criterio las ayudas a conceder a las entidades locales
territoriales para la realización de inversiones, y que sirva de único canalizador comunicativo con las
áreas y servicios transversales y la Presidencia de la DPV, creando, a su vez, un único canal de
comunicación con los usuarios, a modo de ventanilla única para los mismos.
¿Cuánto dinero se necesita para crearlo?
El coste total del proyecto asciende a 653.260,48 €, de los cuales, 353.260,48 € son de oportunidad
internos, y 300.000 € costes adicionales externos.
¿Cuánto tiempo necesitamos para implantar la solución?
Para la creación del área de CM un total de dos meses. Elaborar ordenanza específica de planes
provinciales, un total de 10 meses, y coordinar las actuaciones posteriormente, un total de un año.
¿Qué resultados se obtendrán? (económicos y de oportunidad…)
Crear las estructuras necesarias que permitan la resolución unificada de problemas similares,
incrementar la coordinación entre servicios, clarificar el marco normativo interno, aglutinar sinergias
a fin de mejorar las relaciones internas y externas, unificando procedimientos, posibilitar la entrega
de información actualizada y real de concesión de ayudas a EELL territoriales para la realización de
inversiones y, a nivel de impacto, ser pioneros en una nueva forma de gestión (interna) y de
interacción entre la Diputación y los Ayuntamientos (externa), lo que aumentará, paralelamente, la
confianza de los usuarios en la DPV.
Adicionalmente, los Ayuntamientos podrían, al elaborar un plan cuatrienal de concesión de ayudas,
planificar la ejecución de sus grandes inversiones de legislatura sin tener que intentar, en contra de lo
dispuesto por la normativa de contratación, la ejecución de obras por fases no realistas
conceptualmente.
¿Qué equipo lo llevará a cabo?
V
Un equipo formado por la jefatura de servicio de Cooperación Municipal (Pedro Domingo), la jefatura
de Sección de CM I (Lucía Imbernón) y la jefatura de Sección de coordinación de programas
municipales de cooperación (Jorge Cuñat), así como el gerente de Divalterra (Antonio Mas) y la jefa
de unidad de coordinación con ayuntamientos del área de Carreteras (Pilar Giménez). Todo ello de
forma coordinada con Secretaría e Intervención, así como con el consenso de Presidencia.
¿Por qué creemos que tendrá éxito?
Adicionalmente a que sea una demanda solicitada por los Ayuntamientos en las encuestas de
satisfacción que se han llevado a cabo (tabla 12), supondrá una reducción de tiempos y cargas de
trabajo, una mayor confianza de los trabajadores por la unidad de criterios a seguir, y un
incremento de confianza que se generará en los usuarios, y posibilidad de que planifiquen con
confianza y seguridad de financiación sus grandes inversiones, sin dejar de citar la posibilidad de
ofrecer información a los gerentes públicos para la mejor toma de decisiones en relación a la
concesión de las ayudas de referencia. Indudablemente, un incremento paralelo de eficiencia y
eficacia.
B) RESUMEN EJECUTIVO DE LAS LE 2 Y 3
LINEA ESTRATEGICA 2.- SIMPLIFICACION:
Con las medidas que se proponen:
Creación de un sitio en la intranet donde residenciar la información y documentación relevante
en materia de "gestión de subvenciones de inversión", recogiendo los criterios a aplicar tanto
en la concesión como en la resolución de posibles incidencias, minoración o reintegro si
procede.
Normalización de procesos y modelización documental.
Complementando la actual aplicación AMARA, de modo que comprenda la totalidad de actos
administrativos que conforman el expediente, y dotándola de las herramientas informáticas
adecuadas, además de dar cumplimiento a lo requerido por la Ley 39/2015 de tramitación electrónica
de los procedimientos, como por la Ley 40/2015 respecto a la forma de relacionarse entre las distintas
administraciones públicas; esta aplicación AMARA queda configurada en un primer nivel como una
torre de control de la ejecución y el desarrollo de las subvenciones. Tomando como punto de partida
el cumplimiento de las exigencias legales de establecimiento por las administraciones públicas del
VI
expediente electrónico, y como paso previo a una base de gestión integral en un entorno de
crecimiento hacia el éxito en la actividad desarrollada por Diputación y entes locales.
La Diputación en el desarrollo de la aplicación AMARA a través de sus responsables técnicos se
constituye en tutor del ente beneficiario, en cada uno de los expedientes tramitados conforme al
método de funcionamiento establecido, lo que genera por si mismo "un plan de mejora continua y de
calidad" que se inicia con la normalización documental e informática, y que se irá complementando
con bases de conocimiento, adaptadas a las necesidades surgidas de la propia gestión y de los
conocimientos adquiridos en el desarrollo de contenidos.
De este modo se eliminan las duplicidades generadas por las peticiones y requerimientos de cada
"servicio" gestor de las subvenciones, evitando los costes que para la Diputación supone la pérdida
de este activo, generada por un sucesivo requerimiento de documentación de la que ya se dispone.
Con ello se produce una mejora en la percepción de los entes beneficiarios acerca de la gestión de
esta Administración, al tiempo que constituye un hito en la motivación del funcionariado que ve
reducidos sus esfuerzos y tiempos de dedicación a una misma tarea que por repetitiva resulta tediosa
La evaluación de lo gestionado ya no se limita a un simple cumplimiento de plazos, sino al
establecimiento de unos índices previos de medición, que permitan una valoración correcta, prevista
y previsible para el beneficiario, que elimine la incertidumbre sobre el grado de cumplimiento e
incremente la seguridad jurídica; y de aplicación a cualesquiera subvenciones para inversión.
Conseguir una subvención bajo ningún concepto debe suponer un coste o esfuerzo mayor que el
beneficio que reporta. La aplicación de las medidas propuestas es una garantía de equilibrio en el
coste de obtención de cualquier subvención para quien la recibe. Y de igual modo, un ahorro en el
coste de gestión para quien la concede.
LINEA ESTRATEGICA 3.- CAMBIO CULTURAL
Se hace imprescindible que la puesta en marcha de las precedentes acciones vaya acompañada de un
cambio de cultura que afecte a todos quienes hayan de intervenir en la gestión de las subvenciones:
personal de Diputación, y personal de las entidades beneficiarias. Es necesario transmitir la
importancia de la gestión mediante el uso de una herramienta y modelaje determinados, y los
beneficios que de ello se derivan para los propios gestores, por la simplificación de tareas y ahorro
de tiempos que generan.
VII
La formación de los empleados públicos de acuerdo con la realidad social, hay que situarla en la
entraña misma de la modernización administrativa y de la propia operatividad de la gestión de los
intereses colectivos. La formación debe ser el motor que promueva el espíritu de servicio de todos y
cada uno de los funcionarios o empleados públicos y sean capaces de ilusionarlos para afrontar con
optimismo un trabajo de singular trascendencia.
La calidad y el cuidado que ponga la Administración en la formación de sus empleados, puede
producir un clima de trabajo en el que los mismos se sientan protagonistas en la construcción del
interés público y en el que la aspiración de servicio a la colectividad, sea una realidad.
La formación permite acceder a mayores y mejores habilidades, diversificando los conocimientos y
actualizándolos convenientemente. Incide directamente en la organización y en el personal que ve
aumentadas sus posibilidades de promoción y de obtener un mayor desarrollo personal.
En definitiva, la formación constituye un elemento dinamizador de la organización. Las acciones
previstas se dirigen a objetivos específicos: gestión de expedientes informáticos, uso de las
plataformas informáticas, y en suma de nuevas tecnologías conocimientos legislativos sobre
procedimiento administrativo en general y sobre subvenciones, sobre contratación en el sector público
por la incidencia directa que estas materias tienen en la contratación de bienes de inversión
subvencionables, etc. basándose en el aprendizaje del desempeño cotidiano.
El plan formativo debe alcanzar a los equipos de trabajo de Diputación adscrito a los servicios
gestores, tanto como al personal de los entes beneficiarios de las subvenciones, para asegurarles los
conocimientos necesarios para una gestión exitosa, que despierte su compromiso y les haga receptivo
al cambio.
Todo cambio requiere de una concienciación previa y una formación adecuada que prepare a los
afectados tanto técnica como actitudinalmente para involucrarse con éxito en el proceso de cambio y
mejora. La adecuada formación para la calidad fomentará el cambio de actitudes, motivará a los
equipos, y activará la predisposición a una mejora continua que siempre es la garantía de buena
gestión.
A su vez, la formación facilita el establecimiento de canales de comunicación internos propios de la
organización, que evidencien el beneficio de trabajo en equipo y de forma coordinada entre
departamentos, tanto como facilitará el establecimiento de canales de comunicación externos que
publiciten la actividad, alcance y contenidos del programa de subvenciones.
VIII
Lo propuesto implica un esfuerzo en la comunicación de modo que la información sobre
subvenciones alcance a todos los potenciales afectados, en el momento preciso y con contenido veraz,
impulsando la puesta en marcha de los procesos. No olvidemos que cada cosa es lo que se percibe de
ella, y la percepción es el resultado efecto del mensaje entre emisor y receptor.
1
Diagnóstico
La excelencia de una organización viene marcada por su capacidad de crecer en la mejora continua
de todos y cada uno de los procesos que rigen su actividad diaria. La mejora se produce cuando dicha
organización aprende de sí misma y de otras, es decir, cuando planifica su futuro teniendo en cuenta
el entorno cambiante que la envuelve y el conjunto de fortalezas y debilidades que la determinan. La
planificación de su estrategia es el principal modo de conseguir un salto cualitativo en el servicio que
presta a la sociedad. Para ello es necesario realizar previamente un diagnóstico de la situación en la
que se encuentra.
1. Contexto
La creación de las Diputaciones Provinciales fue obra de la Constitución Española de 1812, pero no
fue hasta la definitiva distribución provincial de Francisco Javier de Burgos en 1833, cuando se
consolidaron.
Es el artículo 141 de la Constitución el que contempla las provincias como “entidades locales con
personalidad jurídica propia, determinada por la agrupación de municipios, cuyo gobierno y
administración están encomendados a las Diputaciones u otras Corporaciones de carácter
representativo”.
Concebidas en la actualidad como entidades locales, tienen como misión, atribuida por ley1, la
COOPERACIÓN económica, técnica y de gestión CON LOS MUNICIPIOS, especialmente los de
menor tamaño y recursos económicos, siendo su principal función:
- garantizar el ejercicio de las competencias municipales, y
- facilitar la articulación de las relaciones de los municipios de su ámbito, entre sí y con la
Comunidad Autónoma respectiva.
En dicho marco, son competencias particularmente atribuidas asimismo a las Diputaciones
Provinciales:
1 Artículos 26 y 36 de la LRBRL, y artículos 50 y 51 de la LRLCV.
2
- la coordinación de los servicios municipales entre sí para la garantía de la prestación
integral y adecuada en la totalidad del territorio provincial de los servicios de competencia
municipal, así como
- la prestación de servicios públicos de carácter supramunicipal y, en su caso,
supracomarcal, y en general,
- el fomento y la administración de los intereses particulares de la provincia.
A dicho efecto, la Diputación aprueba anualmente un PLAN PROVINCIAL de COOPERACIÓN
a las obras y servicios de competencia municipal, en cuya elaboración deben participar los
ayuntamientos de la provincia, y asegura el acceso de la población de la provincia al conjunto de
los servicios mínimos de competencia municipal, y la mayor eficacia y economía en la prestación de
éstos mediante cualquier fórmula de asistencia y cooperación municipal. Con esta finalidad, la
Diputación otorga SUBVENCIONES y AYUDAS con cargo a sus fondos propios para la
realización y el mantenimiento de obras y servicios municipales que se instrumentan a través de
planes especiales u otros instrumentos específicos, detallados a continuación en el apartado de la
misión de la organización. Todo ello teniendo en cuenta que, de acuerdo con la Ley de Régimen Local
de la Comunidad Valenciana (LRLCV), la asistencia y cooperación provincial se dirigirá
preferentemente al establecimiento y prestación de los servicios municipales obligatorios establecidos
en ella y, en especial, en los supuestos de municipios con el régimen especial de gestión compartida.
Tanto en la Sección de Cooperación Municipal I y II del Servicio de Cooperación Municipal como
en el área de Carreteras, además de otros servicios en la Diputación, se trabaja en la cooperación
económica con entidades locales para la realización de inversiones.
El hecho de que hayamos coincidido dos personas de dichos servicios en el itinerario formativo de
Dival Directia, ha motivado que hayamos decidido unir sinergias en la elaboración conjunta del
presente trabajo. Habrá referencias, por tanto, a lo largo del mismo, a la SCM (Sección de
Cooperación Municipal I) y a la UCAC (Unidad de Cooperación con Ayuntamientos del Área de
Carreteras). Asimismo, como se expondrá más adelante, hay otros servicios que también otorgan
ayudas para la realización de inversiones a las entidades locales de la provincia.
Se adjuntan los organigramas correspondientes a la SCM y a la UCAC como Anexo I.
3
ENTORNO
El término provincial es el ámbito territorial en el que la Diputación ejerce sus competencias.
El volumen de usuarios con los que la SCM y la UCAC de la Diputación de Valencia se relacionan
en la gestión de los expedientes que tramita y en su asesoramiento, es el siguiente:
Tabla 01. Volumen de usuarios
Sección de Cooperación
Municipal I (SCM)
Unidad de Cooperación con
Ayuntamientos de Carreteras (UCAC)
Municipios 266 266
Entidades Locales Menores 3 3
Mancomunidades 25 0
Particulares Puntualmente por incidencias Puntualmente por incidencias
Total usuarios del servicio 294 269
FUENTE: Elaboración propia
Se hace constar que, el resto de servicios que conceden ayudas para la realización de inversiones en
las entidades locales tendrían el mismo volumen potencial de usuarios que la SCM, suponiendo que
consideren como tales a las Mancomunidades, o bien el de la UCAC, en el supuesto de que sus
convocatorias se refieran únicamente a Municipios y EELLMM.
Ilustración 01. Provincia de Valencia
4
Los Municipios y Entidades Locales Menores se encuentran distribuidos territorialmente en un total
de 17 Comarcas2.
En el primer grupo de usuarios citado, el de Municipios, se puede efectuar la siguiente clasificación,
por número de población, justificado en la diferenciación de servicios mínimos de carácter
obligatorio que cada uno debe prestar, de acuerdo con lo establecido por el artículo 26 de la
LRBRL3, así como por el 34 de la LRLCV4:
- Entidades de hasta 5.000 habitantes
- Entidades de más de 5.000 habitantes y hasta 20.000.
- Entidades de más de 20.000 habitantes y hasta 50.000.
- Entidades de más de 50.000 habitantes.
Por dichos estratos de población, los Municipios de la provincia quedan distribuidos de la siguiente
manera:
2 “La Comunidad Valenciana se organiza en municipios, comarcas y provincias, a las que se garantiza la autonomía para la gestión de
sus respectivos intereses” (art. 1 LRLCV).
Las comarcas son entidades que agrupan varios municipios, instituidas por la Comunidad Autónoma, de acuerdo con lo dispuesto por
la LRBRL, y el EACV, cuyas características individuales determinan intereses comunes precisados de una gestión propia, o que
demandan la prestación de servicios de dicho ámbito. 3 Art. 26 LRBRL: “Los servicios mínimos de competencia municipal que deben prestar los municipios, por sí o asociados, en todo
caso, se clasifican por estratos de población, de tal manera que:
- En todos ellos se deben prestar los servicios de:
o Alumbrado público, cementerio, recogida de residuos, limpieza viaria, abastecimiento domiciliario de agua potable,
alcantarillado, acceso a los núcleos de población, pavimentación de las vías públicas y control de alimentos y bebidas.
- En los municipios con población superior a 5.000 habitantes, se prestarán, además, los de:
o Parque público, biblioteca pública, mercado y tratamiento de residuos.
- En los municipios con población superior a 20.000 habitantes, además, los de:
o Protección civil, prestación de servicios sociales, prevención y extinción de incendios e instalaciones deportivas de uso
público.
- Y en los municipios con población superior a 50.000 habitantes, se prestarán, además, los servicios de:
o Transporte colectivo urbano de viajeros y protección del medio ambiente.” 4 Art. 34 LRLCV: “Los municipios, por sí mismos o asociados, deberán prestar, como mínimo, los servicios siguientes:
a) En todos los municipios: alumbrado público, cementerio, recogida de residuos, limpieza viaria, abastecimiento domiciliario de agua
de consumo humano, alcantarillado, acceso a los núcleos de población, pavimentación de las vías públicas y control de alimentos y
bebidas y agencia de lectura.
b) En los municipios con población superior a 5.000 habitantes, además: parques públicos, biblioteca pública, mercado, tratamiento
de residuos y seguridad pública.
c) En los municipios con población superior a 20.000 habitantes, además: protección civil, prestación de servicios sociales,
prevención y extinción de incendios e instalaciones deportivas de uso público y defensa de usuarios y consumidores, en particular, el
asesoramiento e información en materia de consumo.
d) En los municipios con población superior a 50.000 habitantes, además: transporte colectivo urbano de viajeros y protección del
medio ambiente.”
5
Tabla 02. Distribución de los municipios de la provincia por número de población.
Menos de
5.000
habitantes
De 5.001 a
20.000
habitantes
De 20.001 a
50.000
habitantes
De 50.001 a
100.000
habitantes
De 100.001 a
1.000.000
habitantes
Número de municipios 188 47 26 4 1
Porcentaje respecto del
total de municipios 70,68% 17,67% 9,77% 1,50% 0,38%
FUENTE: INE (padrón 2018) y S.G. de Cooperación Local (Banco de datos locales)
RECURSOS TÉCNICOS
Las aplicaciones informáticas específicas que se utilizan en la SCM y en la UCAC son:
AMARA, respecto de los expedientes incoados a partir del ejercicio 2010, éste incluido.
SICALWIN, respecto de la información contable
GESTIÓN DE SUBVENCIONES
PORTAFIRMAS
Se hace constar que NO la totalidad del resto de servicios que conceden ayudas para la realización de
inversiones a los Ayuntamientos, utilizan el programa AMARA.
RECURSOS HUMANOS
La PLANTILLA de la SCM durante los últimos 4 años ha sufrido la siguiente evolución:
PLANTILLA 2015
PLANTILLA 2016
PLANTILLA 2017
PLANTILLA 2018
PEDRO DOMINGO LUCIA IMBERNON JORGE CUÑAT AITANA FERRERES MARISA JUAN ENRIQUE PIZCUETA MARIA CASTILLO AITANA DARIAS XIMO GALARZA JOSE MANUEL MONZON RAQUEL MARTA
PEDRO DOMINGO LUCIA IMBERNON JORGE CUÑAT AITANA FERRERES MARISA JUAN ENRIQUE PIZCUETA MARIA CASTILLO AITANA DARIAS XIMO GALARZA JOSE MANUEL MONZON RAQUEL MARTA
PEDRO DOMINGO LUCIA IMBERNON JORGE CUÑAT AITANA FERRERES MARISA JUAN ENRIQUE PIZCUETA MARIA CASTILLO AITANA DARIAS XIMO GALARZA JOSE MANUEL MONZON
PEDRO DOMINGO LUCIA IMBERNON JORGE CUÑAT AITANA FERRERES MARISA JUAN ENRIQUE PIZCUETA MARIA CASTILLO XIMO GALARZA JOSE MANUEL MONZON
6
ANA GIL ELISABETH PADILLA ROSA RODRÍGUEZ ISABEL MERINO MARTA SELVA ENCARNA CERVERO LOLI INFANTES ELENA PUCHADES GEMA NAVARRO JOSE TOMÁS
ANA GIL ELISABETH PADILLA ROSA RODRÍGUEZ ISABEL MERINO MARTA SELVA ENCARNA CERVERO LOLI INFANTES ELENA PUCHADES GEMA NAVARRO JOSE TOMÁS
ANA GIL ELISABETH PADILLA ROSA RODRÍGUEZ ISABEL MERINO MARTA SELVA ENCARNA CERVERO ELENA PUCHADES GEMA NAVARRO JOSE TOMÁS
[EMPUJUS]: BLANCA APARICI AIDA BARQUERO
ANA GIL ELISABETH PADILLA ROSA RODRÍGUEZ ISABEL MERINO MARTA SELVA ENCARNA CERVERO ELENA PUCHADES GEMA NAVARRO JOSE TOMÁS JOSE ÁNDRES
[EMPUJUS]: ANA HERRERAS DAVID JIMENEZ
TOTAL: 22 TOTAL: 22 TOTAL: 21 TOTAL: 21
Se puede comprobar, que hay estabilidad en la mayoría de personas que trabajan en la Sección, lo
cual se ha considerado como fortaleza interna.
La PLANTILLA de la UCAC durante los últimos 3 años (desde su creación a principios de 2016)
ha sufrido la siguiente evolución:
PLANTILLA 2016
PLANTILLA 2017
PLANTILLA 2018
M. PILAR GIMENEZ M. PILAR GIMENEZ En noviembre se incorpora: INMACULADA MARTINEZ
M PILAR GIMENEZ INMACULADA MARTINEZ
TOTAL: 1 TOTAL: 2 TOTAL: 2
Se trata de una Unidad en fase de crecimiento en la que además de la tramitación de Subvenciones
para inversiones destinada a los Ayuntamientos y las Mancomunidades, se realiza la gestión y
tramitación de los expedientes de cesión de carreteras entre Administraciones Locales, y asimismo
se presta apoyo jurídico al resto de servicios del Área de Carreteras, en aquellos temas que le son
demandados.
EVOLUCIÓN DE DATOS ECONÓMICOS EN LOS ÚLTIMOS 4 AÑOS
El PRESUPUESTO general de la Diputación en los últimos 4 años, respecto del capítulo 7
“transferencias de capital”, referidos a créditos definitivos, nos proporciona los siguientes datos:
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Tabla 03. Créditos consignados por la DPV para la concesión de ayudas a la realización de inversiones,
ejercicio 2015
FUENTE: Elaboración propia, a partir de datos facilitados por Intervención
Tabla 04. Créditos consignados por la DPV para la concesión de ayudas a la realización de inversiones,
ejercicio 2016
FUENTE: Elaboración propia, a partir de datos facilitados por Intervención
Tabla 05. Créditos consignados por la DPV para la concesión de ayudas a la realización de inversiones,
ejercicio 2017
FUENTE: Elaboración propia, a partir de datos facilitados por Intervención
Etiquetas de fila 71000 74000 76200 7620077 76202 76203 76300 Total general Porcent.
005 1.250.000,00 50.000,00 1.300.000,00 0,98%
021 231.000,00 231.000,00 0,17%
201 66.782.409,18 47.261.504,97 7.662.000,00 121.705.914,15 92,20%
204 2.112.483,99 2.112.483,99 1,60%
206 363.750,45 363.750,45 0,28%
221 45.000,00 45.000,00 0,03%
222 149.792,27 149.792,27 0,11%
301 300.000,00 300.000,00 0,23%
501 2.000.000,00 2.000.000,00 1,52%
621 3.745.847,34 3.745.847,34 2,84%
622 50.000,00 50.000,00 0,04%
Total general 231.000,00 45.000,00 76.404.283,23 47.311.504,97 7.662.000,00 300.000,00 50.000,00 132.003.788,20 100,00%
Etiquetas de fila 71000 74000 76200 7620077 7620078 76203 76204 Total general Porcent.
005 1.150.000,00 1.150.000,00 1,72%
006 337.797,80 337.797,80 0,50%
031 1.731.000,00 1.731.000,00 2,59%
201 49.484.468,64 22.092,53 2.000.000,00 51.506.561,17 77,00%
204 2.440.000,00 2.440.000,00 3,65%
206 250.000,00 250.000,00 0,37%
301 300.000,00 300.000,00 0,45%
411 500.000,00 41.614,74 541.614,74 0,81%
501 2.368.995,47 2.368.995,47 3,54%
607 1.500.000,00 1.500.000,00 2,24%
621 4.397.841,55 50.000,00 4.447.841,55 6,65%
701 275.000,00 275.000,00 0,41%
711 45.000,00 45.000,00 0,07%
Total general 1.731.000,00 382.797,80 62.366.305,66 72.092,53 41.614,74 300.000,00 2.000.000,00 66.893.810,73 100,00%
Etiquetas de fila 71000 74000 76200 7620077 76300 Total general Porcent.
005 1.150.000,00 250.000,00 1.400.000,00 1,45%
031 131.000,00 131.000,00 0,14%
201 50.165.944,63 14.462.378,63 64.628.323,26 67,13%
204 3.440.000,00 3.440.000,00 3,57%
206 250.000,00 250.000,00 0,26%
501 11.726.649,90 11.726.649,90 12,18%
600 7.030.000,00 7.030.000,00 7,30%
607 5.680.000,00 5.680.000,00 5,90%
611 17.500,00 17.500,00 0,02%
621 50.000,00 50.000,00 0,05%
701 550.000,00 570.000,00 1.120.000,00 1,16%
704 110.000,00 110.000,00 0,11%
711 697.000,00 697.000,00 0,72%
Total general 131.000,00 550.000,00 80.837.094,53 14.512.378,63 250.000,00 96.280.473,16 100,00%
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Tabla 06. Créditos consignados por la DPV para la concesión de ayudas a la realización de inversiones,
ejercicio 2018
FUENTE: Elaboración propia, a partir de datos facilitados por Intervención
De los cuales, los referidos a la SCM son los siguientes:
Tabla 07. Créditos consignados para la SCM y la UCAC con el fin de conceder ayudas a la realización
de inversiones en municipios, mancomunidades y EELLMM. Ejercicio Importe total por parte de la DPV Importe de la SCM Importe de la UCAC
2015 132.003.788,20 121.705.914,15 ----
2016 66.893.810,73 51.506.561,17 8.368.995,47
2017 96.280.473,16 64.628.323,26 8.364.408,00
2018 115.702.776,05 72.674.153,59 7.101.982,63
FUENTE: Elaboración propia
El volumen de ayudas concedidas por la SCM con respecto al total de consignados de la Diputación,
suponen, por tanto, una media del 76% del total, tal y como se puede apreciar en la siguiente
ilustración:
Ilustración 02. Distribución de los recursos económicos de la SCM respecto del total de la Diputación
en los últimos 4 años
FUENTE: Elaboración propia
Etiquetas de fila 71000 74000 76200 7620077 76300 Total general Porcent.
005 1.026.500,00 280.000,00 1.306.500,00 1,13%
031 131.000,00 131.000,00 0,11%
201 71.674.153,59 1.000.000,00 72.674.153,59 62,81%
204 4.985.000,00 4.985.000,00 4,31%
206 250.000,00 250.000,00 0,22%
411 250.000,00 250.000,00 0,22%
501 6.400.000,00 6.400.000,00 5,53%
600 11.816.000,00 11.816.000,00 10,21%
607 8.005.303,62 8.005.303,62 6,92%
621 5.000.000,00 588.113,85 5.588.113,85 4,83%
701 350.000,00 899.704,99 1.249.704,99 1,08%
704 750.000,00 750.000,00 0,65%
711 497.000,00 1.800.000,00 2.297.000,00 1,99%
Total general 131.000,00 847.000,00 112.856.662,20 588.113,85 1.280.000,00 115.702.776,05 100,00%
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El área de influencia de la SCM en los últimos 4 años, por tanto, se aprecia en la siguiente
ilustración:
Ilustración 03. Área de influencia de CM en relación con las ayudas concedidas por el resto de
servicios de la DPV
FUENTE: Elaboración propia
Respecto al PRESUPUESTO DE LA UCAC, en cuanto a las cantidades asignadas al Plan de
Caminos y Viales, no ha sufrido modificación alguna desde 2016, siendo la cuantía asignada al citado
Plan de 6.000.000,00€ anuales, si bien la gestión del mismo es bienal. En cambio, respecto al
presupuesto destinado a inversiones en Infraestructuras, se ha observado un detrimento en la partida
presupuestaria, siendo en 2016 de 1.000.000 €, en 2017 de 400.000 € y en 2018 de 0 €.
EVOLUCIÓN DE VOLUMEN DE EXPEDIENTES
A) DE LA SCM
El volumen de expedientes gestionados en la SCM en los últimos 4 años, se indican en la siguiente
tabla:
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Tabla 08. Volumen de expedientes tramitados en los últimos 4 años en la SCM
FUENTE: Elaboración propia
Se puede observar que ha habido un incremento de un 31,59% de expedientes desde el año 2014,
siendo atendidos por el mismo número de personas en plantilla, teniendo en cuenta adicionalmente,
que, en los últimos dos años, el 9,5% de la misma son personas con contrato temporal para un año,
del programa subvencionado EMCUJU. Es decir, la SCM en la actualidad cuenta con una reducción
del 13,63% de personal estable en la SCM respecto a años anteriores.
B) DE LA UCAC
El número de expedientes tramitados en la UCAC desde su creación son los siguientes:
Tabla 09. Volumen de expedientes tramitados en los últimos 3 años en la UCAC
Ejercicio CONVENIOS PCV Total general Detrimento
porcentual
2016 17 635 652
2017 4 635 639 1.99%
2018 1 576 577 11,51%
Total general 22 1.846 1.868
FUENTE: Elaboración propia
La variación en el número de expedientes tramitados respecto de los Convenios entre el ejercicio
2016 a 2018, se debe a un cambio en la política institucional de subvenciones en carreteras. Durante
el ejercicio 2017 y 2018 la política de subvenciones de carreteras fue la de eliminar las subvenciones
por convenio singular, para que toda subvención que se concediese fuese totalmente objetiva y bajo
la modalidad de Concurrencia competitiva, eliminando las subvenciones de concesión directa.
Respecto al número de expedientes del Plan de Caminos y Viales, se observa que se han solicitado
más subvenciones durante el Plan de 2016-2017 que en el Plan 2018-2019. Este dato no es
significativo dado que la cuantía de la subvención en ambos ejercicios es la misma y los
ayuntamientos beneficiarios también. No obstante, los ayuntamientos pueden pedir más o menos
Ejercicio CONVENIOS IFS LLUVIAS NUC PAMU PAP PEEEC PEEITL PIPJ PMAN PPOS SOM SUBDIR Total generalIncremento
porcentual
2014 156 272 354 113 238 26 783 24 1.966
2015 47 1.581 279 283 26 6 2.222 113,02
2016 36 677 26 1.085 1.824 92,78
2017 25 869 209 923 41 2.067 105,14
2018 1.203 116 1.268 2.587 131,59
Total general 264 4.330 325 272 279 354 113 238 283 78 2.793 1.309 30 10.669
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obras (que se reflejan en mayor o menor número de expedientes) según las necesidades de reparación
que tengan en más o menos caminos, lo que produce esa pequeña variación.
PRECEDENTES DEL PLAN DE MEJORA
Plan de mejora elaborado en el marco del XI Curso Superior de Dirección Pública Local organizado
por el INAP.
Este plan será, por lo tanto, el segundo que se elabora, no sólo en la SCM, sino en el Servicio de
Cooperación Municipal al que pertenece dicha Sección, y sin el marco de referencia que pudiera
suponer un inexistente Plan Estratégico de la propia Diputación Provincial, no dejando de ser, por
tanto, ciertamente pionero en Cooperación Municipal.
Dicho Plan de Mejora incluía, entre otras, las siguientes propuestas con respecto a la aplicación
AMARA:
- Inclusión de todos los planes y programas anuales
- Inclusión de todos los documentos referentes a todos los tipos de contratos (obras, servicios y
suministros) que se supervisaban en la Sección, de las inversiones subvencionadas
- Inclusión de la opción de contemplar la rescisión de contratos con cambio de adjudicatario
por parte de las entidades subvencionadas
- Inclusión de un enlace con la Encuesta de Infraestructuras y Equipamientos Locales (EIEL),
a fin de poder vincular el pago de las últimas justificaciones de las ayudas concedidas, con el
cumplimiento de la obligación de actualizar la EIEL
- Inclusión de un enlace con la aplicación informática para la firma electrónica de los decretos
(PORTAFIRMAS), y gestión automatizada de las notificaciones de los mismos a Intervención
y a las entidades subvencionadas
Todo ello se llevó a cabo con éxito, aunque fuera de la programación temporal prevista en el plan.
Ello ha comportado que la aplicación AMARA haya sufrido numerosas modificaciones y mejoras
que, por limitaciones de tiempo y de personal dedicado a la misma, NO han sido incluidas en el
manual de uso de la misma, siendo la última versión del mismo del ejercicio 2012.
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Por otra parte, y por lo que respecta a un Plan Estratégico de Subvenciones, el 8 de febrero de 2018
se presentó por Presidencia de la Corporación lo que se denominó el primer Plan Estratégico de
Subvenciones que, no obstante, NO se encuentra publicado en el BOP ni en el portal de Transparencia
de la Corporación (en este portal figura publicado un plan estratégico de subvenciones anterior, del
año 2014), y en el que se publicitó la distribución de los fondos para el ejercicio 2018 de la siguiente
manera, con, en principio, todas las líneas de ayudas que ofrece la Institución:
Ilustración 04. Información facilitada en rueda de prensa de 8 de febrero de 2018 respecto del que se
denominó “primer plan estratégico de subvenciones”
FUENTE: http://www.dival.es/es/sala-prensa/content/la-diputacio-de-valencia-ofrece-un-plan-estrategico-de-
subvenciones-por-primera-vez-en-su-hi
Si contrastamos los datos del presupuesto general de la Corporación, detallados anteriormente, con
los previstos en el PES, constatamos de nuevo que resulta NECESARIA una supra organización
y supra coordinación tal y como se plantea en la primera línea estratégica del presente trabajo.
2. Problema que resulta necesario resolver
Hay dos grandes bloques de problemas a resolver:
1. Por una parte, y como se ha podido ver en el apartado de recursos económicos de la Diputación
destinados a la colaboración con Ayuntamientos y Mancomunidades para la realización de
inversiones, y como se documenta también más adelante, en varios servicios de la Diputación
está previsto conceder ayudas para la realización de inversiones en entidades locales.
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No existe un repositorio informativo de qué servicios ejecutan esta actividad entre sus
funciones, ni de qué ayudas se conceden, tanto a nivel conceptual como de montante
económico, estando toda esta información dispersa en cada uno de los servicios.
En cada uno de estos servicios se gestionan los expedientes bajo el prisma de la jefatura del
mismo, sin siquiera utilizar todos la misma aplicación informática, y los que la utilizan
(AMARA) lo pueden hacer con especialidades creadas a medida para cada uno. Es inexistente
la coordinación entre todos ellos. Ello provoca, además, que puedan existir duplicidades en
la concesión de ayudas para la misma finalidad, o incluso en la concesión de ayudas directas
y ayudas en procedimientos de concurrencia competitiva, siendo que estos dos tipos de ayudas
son incompatibles entre sí.
La descoordinación, la disparidad de criterios de funcionamiento, la carga de trabajo
gratuita, y el derroche de recursos personales y económicos, están servidos.
2. Por otra parte, respecto de los expedientes que se tramitan en la SCM y en la UCAC,
tenemos las siguientes incidencias:
- No cumplimos la obligación establecida por el artículo 70 de la Ley 39/2015, es decir, NO
tenemos expedientes electrónicos, sino un cúmulo de documentación registrada con respecto
a cada ayuda concedida.
- Los expedientes de reintegro de subvenciones se llevan manualmente fuera de la
aplicación, por lo que:
o La información que queda registrada en AMARA respecto a los beneficiarios de
ayudas que han tenido que reintegrar, no es real.
o No existe expediente electrónico con respecto a las visitas de obra negativas que
pueden generar reintegros
- No disponemos de un manual actualizado de la aplicación informática AMARA.
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- La información que aparece en el portal www.dival.es respecto de Cooperación Municipal
y de Carreteras, también adolece de deficiencias, dado que aparece información obsoleta, y
según la forma de acceso al portal, respecto de la SCM la información NO es la misma.
- Se detecta una falta de formación específica en materia económico-presupuestaria por el
personal del servicio, que provoca que haya un porcentaje considerable de fiscalizaciones
negativas por parte de Intervención.
3. Análisis organizativo. Causas y efectos del problema
VINCULACIÓN ENTRE LAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO Y EL
PROBLEMA A RESOLVER
La totalidad de las entidades locales territoriales que integran la provincia se dirigen a la SCM, a la
UCAC de la Diputación para solicitar subvenciones en el marco de los planes y programas anuales
que aprueba la Corporación, de convocatorias de concurrencia competitiva, así como para solicitar
ayudas de carácter extraordinario por necesidades puntuales o de emergencia que puedan tener a lo
largo de cada anualidad, destinadas todas ellas a la realización de inversiones.
Estas dificultades de financiación por parte de las entidades subvencionadas son en algunos casos
especialmente graves si tenemos en cuenta la frecuente necesidad de acometer obras para la ejecución
de servicios básicos como cementerios, alumbrado público, abastecimiento de agua o alcantarillado,
acceso a los núcleos de población, pavimentación de las vías públicas, especialmente en los
municipios de menos de 5.000 habitantes, que suponen casi el 70% de municipios de la provincia.
Los ayuntamientos se dirigen, así mismo, a otros servicios o directamente a Presidencia, con la
misma finalidad de obtención de financiación para la realización de inversiones en sus términos
municipales, tal y como ha quedado reflejado en los datos presupuestarios de la Diputación
anteriormente. Hemos obtenido, así mismo, los siguientes datos, que NO resultan fiables dado que
han partido de una búsqueda manual tanto en el BOP como en la Base de Datos Nacional de
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Subvenciones, puesto que NO existe un repositorio propio donde quede esa información verazmente
reflejada, y que se detallan en el ANEXO II del presente trabajo.
En cuanto a la FORMA DE TRAMITACIÓN de los expedientes, desde el año 2010, en la SCM se
tramitan telemáticamente, siendo ésta pionera en la Diputación en esta forma de relacionarse con
los Ayuntamientos y Mancomunidades, si bien es cierto que no se completa el expediente hasta su
finalización. Esta aplicación NO es utilizada por todos los servicios que conceden ayudas para la
realización de inversiones. No existe, por tanto, unidad en el uso de la herramienta de gestión de los
expedientes. En la actualidad se usa por la SCM, la Sección de Restauración de Bienes Muebles e
Inmuebles y la UCAC.
La tramitación telemática por parte de la UCAC se inició desde el momento de su creación a
principios de 2016, y la de la Sección de Restauración, desde 2016. Otros servicios, como medio
ambiente, por ejemplo, utiliza otras aplicaciones ofimáticas.
La aplicación informática que se creó expresamente para la SCM, denominada AMARA, NO cubre
la totalidad del expediente. No se incluye en la aplicación la fase inicial del procedimiento
correspondiente a la aprobación de la convocatoria, sino que es a partir de la solicitud de la ayuda por
parte de los beneficiarios, a través de la Carpeta de Ayuntamiento, cuando se empieza utilizar dicha
aplicación. Por otra parte, los posibles reintegros o minoración de subvenciones concedidas por
incumplimiento de las condiciones aprobadas en la concesión de las ayudas, continúa tramitándose
íntegramente en papel, y su control es manual.
Por otra parte, la SCM ha sido pionera en la Diputación en la elaboración, tramitación y seguimiento
del sistema de GESTIÓN DE CALIDAD, a través de la norma ISO 9001:2015. No obstante, a pesar
de que los diagramas de flujo los tenemos generados, nos falta el desarrollo en cuanto a funciones
de cada uno de los procesos que los integran.
Respecto del cumplimiento de lo establecido en la Ley 39/2015 en cuanto a los EXPEDIENTES
ELECTRÓNICOS, a pesar de que se ha prorrogado la obligatoriedad de su exigencia al 2 de octubre
de 2020, AMARA no lo contempla, ni el de la concesión de subvención hasta su completa
finalización (exigencia, en su caso, de reintegro o minoración tras la supervisión de la correcta y total
ejecución de las actuaciones subvencionadas por parte de la oficina técnica), ni el expediente de
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tramitación del plan o de la convocatoria de la ayuda en particular. Tampoco toda la documentación
que se aporta por parte de los ayuntamientos esta en formato electrónico, sino que en muchas
ocasiones la documentación es en formato pdf. sin firma electrónica.
Si bien desde el servicio de informática se ha informado a la SCM de que se pretende gestionar los
expedientes electrónicos desde el gestor de expedientes, en proceso de elaboración por la propia
entidad provincial, a fin de conseguir una autogestión de las aplicaciones, también es cierto que
debemos trabajar en la actualidad optimizando los recursos disponibles, sin limitaciones
temporales por posibles imprevistos o retrasos en la puesta en marcha de la aplicación propia.
Todo ello justifica la elaboración del presente plan de mejora, a fin de conseguir, en esta línea:
- Implementar la totalidad del expediente de concesión de ayudas a inversiones de las entidades
locales en AMARA, incorporando su última fase (reintegros)
- Eliminar la utilización y gestión de los expedientes en papel,
- Inclusión de la fase previa de aprobación del plan o convocatoria correspondiente.
HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS
PROBLEMAS
Las HERRAMIENTAS que se han utilizado para la identificación de los problemas y de las
principales causas que los provocan, así como para saber por qué se están produciendo, y quién los
está causando, han sido:
- Análisis o diagnóstico DAFO
- Método ZOPP
o Causa – efecto
o Medios - fines
- Diagrama de ISHIKAWA
Además de encuestas de satisfacción del usuario.
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ANÁLISIS O DIAGNÓSTICO DAFO
FORTALEZAS DEBILIDADES· Personal con larga experiencia en la Administración. · Falta de formación específica del personal en la
utilización de herramientas, en procedimiento y contratación
administrativa
· Vocación de servicio público de los empleados · No obligatoriedad de asistencia a cursos de formación
específicos
· Personal con actitud favorable a los cambios · Falta de personal para acometer las funciones
encomendadas, tanto a la SCM como a la UCAC
· Buenas relaciones entre el personal · Retraso en la implantación de la administración
electrónica para cumplir con la Ley 39/2015
· Buena comunicación con, e implicación de, la Jefatura
del Servicio
· Falta de implantación de manuales actualizados de los
procedimientos administrativos.
· Impulso técnico de proyectos de Modernización y
Administración electrónica en la organización.
· Falta de coordinación en los procedimientos electrónicos
con otros servicios que gestionen ayudas para inversiones
· Apoyo político a las propuestas de mejora · No se establecen objetivos de forma habitual
· Programas que simplifican la realización de tareas · No existen indicadores para medir la eficacia de la
gestión
· Buena situación económica de la Diputación Provincial · Expedientes no terminados de años anteriores por
errores de tramitación no resueltos
· Área de formación propia · Si no se consigue la implantación electrónica no se
podrán garantizar los derechos de los usuarios
· Diferentes servicios concediendo ayudas con la misma
finalidad utilizando procedimientos distintos
· No unidad en la utilización de la misma herramienta
informática para la gestión de las ayudas
AMENAZAS OPORTUNIDADES· Plazos para cumplir las exigencias normativas de la
implantación de la Administración Electrónica
· Entorno legislativo favorable e impulsor de la
administración electrónica (Ley 39/2015)
· Lentitud en la red de comunicaciones · Los ayuntamientos (usuarios) se encuentran receptivos a
la implantación
· Percepción negativa de los ayuntamientos en cuanto al
tiempo de respuesta de la gestión
· La tecnología está al alcance de los ayuntamientos y
ciudadanos
· Mayor exigencia de los ayuntamientos en la rapidez de
respuesta respecto de los procedimientos
La ley tiene establecido los derechos y obligaciones de las
administraciones y ciudadanos
· Falta de uniformidad en los criterios políticos · Percepción positiva de los ayuntamientos en cuanto a
asesoramiento y atención prestada
· Alto porcentaje de incumplimiento por parte de los
usuarios
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
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Los siguientes INDICADORES muestran el alcance del problema que se nos plantea:
Los ayuntamientos deben aportar la misma documentación a cada una de las convocatorias
en que quieran participar, lo que conlleva una sobrecarga de trabajo, puesto que suelen
convocarse con muy poca diferencia temporal entre unas y otras.
Los modelos de documentación que se exigen para un mismo tipo de subvención difieren
de una a otra convocatoria, lo que lleva a los ayuntamientos a una clara confusión a la hora
de preparar la documentación que deben presentar según se trate de una u otra.
Por otra parte, los distintos servicios convocantes, deben obtener la misma documentación,
de los mismos sujetos, desde la plataforma de intermediación, lo que supone una repetición
de tareas innecesaria.
Existe desconfianza en los ayuntamientos respecto a cómo se resuelven los expedientes de
justificación de subvenciones, al existir distintos criterios según se gestionen desde uno u
otro servicio.
Respecto a los servicios que gestionan las subvenciones se advierte una desconexión en las
herramientas informáticas de gestión de subvenciones, que dificulta las tareas y supone
una carga de trabajo añadida.
Parte del procedimiento se gestiona al margen de la herramienta informática AMARA,
quedando por tanto el expediente fraccionado, parte del mismo se tramita telemáticamente,
y parte en papel, (aprobación de las bases de la convocatoria, reintegro o minoración de la
subvención, notificaciones).
MÉTODO ZOPP
Contra el riesgo que se corría de que en la formulación del DAFO no se identificaran adecuadamente
las debilidades y las amenazas, hemos utilizado una versión reducida del MÉTODO ZOPP, como
proceso de reflexión uniforme que nos permitiera situar los problemas adecuadamente y distinguir lo
que son problemas propiamente dichos (las causas) de lo que son sus síntomas (efectos), agrupando
los estados negativos (las debilidades y amenazas del DAFO), en racimos y grupos de problemas e
identificando las causas y los efectos de cada racimo. Sólo así veríamos una formulación de objetivos
19
factibles y efectivos, así como el diseño de los mecanismos (los medios) necesarios para la resolución
de los problemas identificados, actuando sobre las causas de los mismos.
Del resultado del trabajo anterior, con la citada versión reducida del método ZOPP, se pudo elaborar
el siguiente análisis de causa-efecto:
Ilustración 05. Análisis de causa – efecto (método ZOPP)
Que llevó, siguiendo el mismo método ZOPP, al correspondiente análisis de medios - fines, o árbol
de objetivos:
20
Ilustración 06. Análisis de medios – fines (método ZOPP)
Respondiendo sucesivamente a la pregunta “¿por qué?” en la confección del diagrama de causa –
efecto, y dado que el presente Plan es pionero en nuestra organización respecto de la primera línea
estratégica, se elaboró el siguiente diagrama de ISHIKAWA, al efecto de completar la previa
versión reducida del ZOPP.
21
Ilustración 07. Diagrama de Ishikawa
A pesar de que en el diagrama de Ishikawa salían cuatro espinas principales, se tenía claro desde un
principio actuar en las tres líneas que salían como objetivos al aplicar el método ZOPP, dado que la
espina de la “aplicación” se subsumió en la de la simplificación (usuarios / comunicación) y la de
cambio cultural.
Se llegó a esta conclusión tras diversas reuniones programadas con la jefatura de servicio y jefatura
de Sección económica de Cooperación Municipal.
Además de todo ello, se han elaborado unas ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO,
dirigidas a los Ayuntamientos, Entidades Locales Menores y Mancomunidades de Municipios, y
redactadas siguiendo el procedimiento establecido por la norma ISO 9001:2015, y de acuerdo con el
proceso de seguimiento y análisis de satisfacción aprobado dentro del SISTEMA DE CALIDAD
DE COOPERACIÓN MUNICIPAL en marzo de 2017.
El primer paso fundamental era la definición de los elementos que intervenían en el alcance de la
medición, así como la respuesta a los siguientes interrogantes:
22
- ¿Qué quiero medir?
- ¿A quién voy a preguntar?
- ¿A cuántos usuarios voy a preguntar? (tamaño de la muestra)
- ¿Cómo voy a medir?
- ¿Cómo voy a cuantificar?
- ¿Cómo voy a obtener la información?
Y, en segundo lugar, se tuvieron en cuenta las reglas definidas por BOWLEY:
- Las preguntas deben ser relativamente pocas
- Las preguntas deben formularse de manera que requieran de una respuesta numérica, una
afirmación o negación o la elección de una categoría de respuesta.
- Las preguntas han de ser sencillas y deben de estar redactadas en un lenguaje comprensible
para todas las personas destinatarias de las mismas.
- Las preguntas deben realizarse de manera que no levante prejuicios.
- Las preguntas no deben ser indiscretas sin necesidad.
- Las preguntas deben de ser en la medida de lo posible corroborativas.
- Las preguntas deben estar hechas de manera que contesten de manera directa e inequívoca
al punto de información deseado.
Se generó un formulario en la página www.dival.es/cooperacion-municipal/content/calidad, a
disposición de todos los usuarios (294), de los cuales respondieron un total de 92 (un 31,29%). Se
adjunta como ANEXO III.
El resumen de las respuestas dadas es el siguiente:
23
Tabla 12. Resumen resultados encuesta de satisfacción del usuario
Pregunta
15 Pregunta
26 Pregunta3
7 Pregunta
48 Pregunta
59 Pregunta
610 Pregunta
711
Suma total 789 762 815 779 802 676 645
Media puntuaciones 8,58 8,28 8,86 8,47 8,72 7,35 7,01
Media puntuación total 8,18 FUENTE: Elaboración propia
Y el resumen de las sugerencias proporcionadas es el siguiente:
Todos muy atentos y profesionales
Sobre la tramitación de los planes, excelente la atención por parte del personal de Cooperación municipal,
sin embargo, demasiado rígidas algunas normas en los trámites. Es necesario una campaña de publicidad
para que los políticos entiendan qué es el Registro electrónico, los certificados digitales y el registro de
representantes de las administraciones por parte de los funcionaros pues, a veces, es difícil trabajar por su
exceso de intervencionismo (de nuestros políticos) debido a la mala información que han adquirido o al
temor de que realicemos actuaciones que les puedan perjudicar.
Todas las personas que atienden en el Servicio han dado siempre respuesta a nuestras dudas de forma
inmediata.
En el modelaje de tramitación de expedientes, no encontramos los modelos que nos piden los
departamento de Cooperación municipal, Carreteras
En el momento de que asignan un expediente deberían de comunicar el nombre y teléfono del técnico que
lleva ese expediente para poder aclarar algunas cuestiones. Es cierto que los planes de siempre ya
tenemos el contacto, pero los nuevos no.
El servicio de Cooperación Municipal de la Diputación presta un servicio inmejorable en todos los
aspectos mencionados así como en la linea de las subvenciones que otorga a los Ayuntamientos, sin lo cual
no sería posible afrontar las inversiones que se realizan
Aunque se ha avanzado al respecto, deberían unificarse más las bases y procedimientos de SOM, IFS,
PCV..., dado que, al final, salvo matices, se destinan prácticamente a las mismas actuaciones.
Innecesariedad, por farragoso, de poner nombres de obrao actuación solicitada en castellano y en
valenciano. Se debería dar la posibilidad de optar por un idioma y cumplimentar sólo en un idioma.
En els expedients incloure un enllaç al BOP on shan publicat les bases de la convocatòria, lextracte, etc
Valoramos muy positivamente la asistencia de los funcionarios de la Diputación, de la que estamos muy
agradecidos.
Respecto a las ayudas gestionadas desde el servicio de Cooperación, aunque la atención del personal que
las lleva a cabo es muy correcta, observamos que los técnicos yo gestores que nos llevan el seguimiento de
nuestros expedientes cambian continuamente, por lo que en muchas ocasiones nos ha ocurrido que no
sabemos a quién dirigirnos para plantear dudas sobre los expedientes.
Debería ser una carpeta en la que se pudieran subir documentos por parte de los Ayuntamientos creando
de esta forma una comunicación más eficaz. A la hora de crear solicitudes, en la aportación de
documentación, se debería poder incluir la documentación de cada obra y no de una forma conjunta. De
esta manera cada expediente lleva su documentación
5 Satisfacción general con el trabajo desarrollado por el Servicio de Cooperación 6 Adecuación de los canales de comunicación del Servicio de Cooperación 7 Trato recibido en la atención telefónica 8 Facilidad de contacto en la atención telefónica 9 Corrección de la información recibida 10 Conveniencia de las acciones de sensibilización realizadas a iniciativa de la Diputación 11 Posibilidad de participación
24
En las respuestas proporcionadas se observa la petición de solución, de acuerdo con la propuesta que
presentamos en la LE 1 de reestructuración de la visión de la organización de la DPV de forma
coordinada, al menos cuando se trate de la misma actividad de concesión de ayudas para inversión a
entidades locales territoriales, con identificación de personas de contacto en la Institución concedente,
para cada entidad, y con unificación de criterios en cada convocatoria.
ÁMBITO DE ACTUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA, Y SU INTEGRACIÓN EN LA
DIPUTACIÓN DE VALENCIA
El ámbito de actuación del presente plan de mejora se estructura en 3 líneas estratégicas. Por lo que
respecta a la LÍNEA ESTRATÉGICA 1 (LE1) que se explicará más adelante, se circunscribe a la
Diputación de Valencia en su conjunto (DPV), dado que va a proporcionar una visión de gestión
diferente a la actual, orientada a la gestión de procesos similares de forma coordinada con
independencia del área de la que dependa cada uno de los servicios que concedan ayudas (entendiendo
por tal, área organizativa que es la actual, y no tanto el área funcional, que es la que se pretende, y
que gestionarán procesos diferentes).
El ORGANIGRAMA de la DPV aprobado en sesión plenaria de 17 de julio de 2015 se incorpora
como Ilustración 08 en el ANEXO IV, y el actual, con las modificaciones puntuales aprobadas a lo
largo de la legislatura, como Ilustración 09 en el mismo Anexo.
Respecto de las LE 2 y 3, su ámbito de actuación actual es, tanto la Sección de Cooperación
Municipal del Servicio de Cooperación Municipal, integrado en el Área de Cooperación Municipal
(SCM), como la Unidad de Cooperación con los Ayuntamientos del Área de Carreteras (UCAC), y
ampliable al resto de servicios de la DPV que conceden ayudas a las entidades locales territoriales
para la realización de inversiones.
Llegados a este punto, y fundamentalmente por lo que a la primera línea estratégica se refiere, hemos
de definir la misión, visión y valores de la propia Diputación, a fin de determinar la integración del
presente plan en la misma.
25
MISIÓN
La misión de la Diputación de Valencia es garantizar los principios de solidaridad y equilibrios
intermunicipales de los municipios que integran la provincia, en el marco de la política económica y
social.
En el marco de esa misión provincial, de fomento y desarrollo económico y social, dando
cumplimiento con ello a lo dispuesto por el artículo 36 de la LRBRL, la misión propia de la SCM y
de la UCAC es la siguiente:
Como hemos dicho anteriormente, esta misión se desarrolla por más servicios en la “casa”, aunque
de forma independiente y no coordinada, ni integrada, en el área que se propone de Cooperación
Municipal.
VISIÓN
En la actualidad las organizaciones públicas se enfrentan al desafío de ofrecer servicios o productos
con mayor eficiencia, eficacia y calidad, aun cuando deban seguir trabajando en un ambiente de
recursos limitados. La definición de una visión nos puede ayudar a redefinir cómo se ofrecen los
productos o servicios y prepararnos para las demandas futuras.
Cooperar económicamente con los municipios de la provincia, especialmente los de menor
capacidad económica y de gestión, mediante la elaboración, desarrollo y gestión de planes y
programas de cooperación, para la ejecución de obras, servicios o suministros en el marco de las
competencias mínimas atribuidas a los mismos por el artículo 26 de la LRBRL
26
VALORES QUE INSPIRAN NUESTRO TRABAJO Y LA ORGANIZACIÓN DE NUESTRA
SECCIÓN
Cualquier mejora en la operación de los organismos públicos, apoyada en recursos, técnicas e
innovaciones hacía una mayor eficiencia y responsabilidad, tendrá mayor posibilidad de éxito si se
acompaña de principios y valores éticos.
Es fundamental que los servidores públicos lleven a cabo un comportamiento noble en el desarrollo
de sus funciones. Cuando este personal posee probidad, ejecuta cada acción con fundamento en la
recta razón y acompañándose de una escala de valores.
Los valores con los que adoptaremos decisiones en la SCM y en la UCAC son:
Equidad, justicia, transparencia y responsabilidad. Crecimiento personal y profesional de los
empleados. Empatía con los usuarios del Área (Ayuntamientos, Entidades Locales Menores y
Mancomunidades de Municipios). Agilidad en la tramitación de los expedientes y resolución de
incidencias. Innovación en productos y servicios. Coordinación y unidad de criterios.
Nuestra ambición tiene una doble vertiente:
Por una parte, ser referente en la organización interna de la Diputación, incrementando
la eficiencia y la eficacia de la prestación del servicio de Cooperación Municipal, así como
de la UCAC y de todos aquellos servicios en los que se gestionan subvenciones y ayudas
cuyos destinatarios son los municipios, mancomunidades y entidades menores, y resultar
una administración realmente de proximidad para los Ayuntamientos de la provincia, es
decir, que como consecuencia de la visión anterior, convertirnos en una organización con
prestigio provincial, reconocida por Ayuntamientos, Mancomunidades y ciudadanos que la
integran, como una Administración de confianza, colaborando con ellos eficazmente,
trabajando siempre en la mejora de nuestros resultados, adaptándonos a la evolución de los
planes provinciales y especiales anuales y gestionando con eficiencia los recursos públicos
que se destinan a los mismos.
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¿Para quién desarrollamos esta misión, visión y con qué valores?
GRUPOS DE INTERÉS
Usuarios
Clientes internos
Sociedad
Titular
DENOMINACIÓN
Entidades locales territoriales
Empleados, directivos
La ciudadanía de la provincia de Valencia, a través de las entidades
locales territoriales que la integran
La propia Diputación Provincial de Valencia
EJES DE LA VISIÓN
Innovar y crear valor para los Ayuntamientos, Entidades Locales Menores y Mancomunidades de Municipios.
Conseguir líderes en los empleados, que promuevan el éxito continuado de la organización, mediante el trabajo
en equipo y comunicación interna, así como la implicación de todo el personal del Área.
Mejorar la percepción de la SCM y, por extensión, del Área de Cooperación y de la propia Diputación de
Valencia, por parte de la ciudadanía y de las Entidades Locales de la provincia.
Ser referente en el seno de la Diputación Provincial de Valencia, de buen funcionamiento, organización
estructurada, innovación, seriedad, y cumplimiento de objetivos en plazo, mediante el incremento en la
eficiencia.
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Plan de mejora
1. Estrategias y objetivos del plan de mejora
El presente Plan de mejora, por lo que a la primera línea estratégica (LE 1) se refiere, pretende ser
el instrumento que, a partir de la SCM de la Diputación Provincial de Valencia, sea destinado a
obtener la calidad de la misma respondiendo a los principios de orientación a resultados y al
ciudadano, en particular a los usuarios de la Sección, municipios, entidades locales menores y
mancomunidades de municipios, así como a los principios de liderazgo y coherencia, gestión por
procesos y hechos, desarrollo e implicación de las personas, aprendizaje, innovación y mejora
continua, desarrollo de alianzas, transparencia, participación y responsabilidad social.
Y respecto de la segunda y tercera línea estratégica, pretende por un lado dar cumplimiento a lo
establecido en las leyes 39/2015 y 40/2015, para que la tramitación electrónica sea una realidad en la
Diputación de Valencia y en concreto en los procedimientos de subvenciones. Y por otro eliminar
duplicidades en los trámites, reducir costes, unificar criterios y herramientas de tramitación en los
procedimientos de subvenciones de inversiones y lo que es más importante mejorar la percepción de
los entes beneficiarios acerca de la gestión de esta Administración, que es el fin de las Diputaciones,
prestar cooperación económica y técnica a las Entidades Locales
METAS DEL PLAN
En este contexto, pretendemos el impulso de la calidad institucional del ÁREA que se propondrá
de Cooperación Municipal y, por ende, de la Institución en general, con el objetivo de:
- Aportar información a los gerentes públicos para la mejor toma de decisiones en relación
con la aprobación de convocatorias destinadas a la concesión de ayudas y subvenciones a las
entidades locales de la provincia para la realización de inversiones.
- Promover el aprendizaje y mejora organizacional, contribuyendo a aumentar el
rendimiento de la DPV.
29
- Incrementar la orientación de la DPV al usuario (entidades locales territoriales), que resulte
en un mejor servicio.
Todo ello en el contexto del RD 951/2005, de 29 de julio, por el que se establece el marco general
para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado.
La actuación de nuestra organización debe estar dirigida a alcanzar, paralelamente, eficiencia y
eficacia.
Llegando a conseguir un incremento de la eficiencia, evitaremos necesitar un mayor número de
recursos, materiales y de personal, que comportan, así mismo, un incremento de recursos económicos,
a fin de llegar a la consecución del mismo número de expedientes. Con ello conseguiremos poder
absorber el trabajo gratuito que se está realizando en diferentes servicios con la misma finalidad.
Por su parte, llegando a conseguir un incremento de la eficacia, alcanzaremos, con los recursos
disponibles en la SCM y los que se propondrán, cumplir en tiempos y en calidad y cantidad, las metas
y objetivos establecidos, llegando a gestionar los expedientes con reducción de cargas
administrativas, de trámites procedimentales y de errores de tramitación que hoy en día comportan
gran parte de devoluciones por parte Intervención debido a fiscalizaciones negativas.
Ilustración 10. Representación incremento eficiencia y eficacia en la DPV
La implantación del presente Plan de mejora, partiendo de la primera línea estratégica que se
explica más adelante, y con el desarrollo de las otras dos líneas, exige y no sería posible sin, un
fuerte compromiso por parte de:
30
- De las unidades gestoras de cada uno de los servicios que conceden ayudas para la
realización de inversiones a las entidades locales territoriales: con la implantación de una
cultura de procesos uniforme y homogénea en la organización.
- Del personal directivo: con la puesta en marcha de un “cuadro de mando integral” con
indicadores de gestión y evaluaciones del cumplimiento de los objetivos.
- De los cargos políticos: mediante la aprobación de la nueva estructura organizativa de la
Institución.
La importancia del presente Plan de mejora tiene un valor añadido, debido a la extensión del mismo,
partiendo de la SCM, a la Diputación de Valencia en su conjunto.
LÍNEAS ESTRATÉTICAS
Una vez realizado el diagnóstico y análisis de la situación, y siguiendo los criterios de Kaplan y
Norton, hemos decidido responder a las siguientes preguntas, utilizando tres de las cuatro
perspectivas principales de una organización en el denominado Cuadro de Mando Integral (CMI):
Desde la perspectiva de la formación y el crecimiento:
¿Qué grado de satisfacción tienen los propios miembros del equipo?
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
¿Cómo debemos desarrollar nuestras habilidades para cambiar y mejorar?
Desde la perspectiva de los procesos internos:
¿Podemos mejorar y unificar los procesos existentes?
¿Podemos absorber la reorganización de personal sin disminuir la calidad y los tiempos
de tramitación?
¿Podemos agilizar, al unificar, los tiempos de tramitación?
Desde la perspectiva de los usuarios, en nuestro caso las entidades locales territoriales de la
provincia, y para alcanzar nuestra visión:
¿Qué grado de satisfacción tienen los usuarios de la propia Diputación cuando les concede
ayudas para la realización de inversiones por diferentes servicios?
31
¿Qué imagen y calidad perciben de los diferentes servicios que les conceden dichas
ayudas?
¿Podemos obtener su satisfacción en la prestación de nuestros servicios al unificar la forma
de relacionarse con las entidades locales territoriales?
Las respuestas a estas preguntas, junto con la conciencia de las limitaciones de actuación en la
totalidad de las perspectivas de toda la organización, nos ha llevado a establecer una planificación de
objetivos basada, en primer lugar, en una gran línea de actuación, para mejorar la eficiencia de la
SCM y, por extensión, de la DPV en general, y la satisfacción de los usuarios. El RETO consiste en
pasar de una gestión orientada a procesos a una gestión centrada en los resultados y en los objetivos
(Drucker, 1954, y Benavente Borolla, 2004).
De acuerdo con las definiciones establecidos en la norma ISO 8402, nos atenemos a la mejora que
perseguimos con el presente trabajo, como: “Las acciones emprendidas en toda la organización para
aumentar la eficiencia de las actividades y los procesos con el fin de aportar ventajas adicionales,
tanto a la organización como a los clientes”, y a la calidad que también perseguimos, como “el
conjunto de características de una entidad le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas e implícitas”.
Como señala Winter y Chiles Choi, la mejora continua de las rutinas organizativas es uno de los
objetivos centrales de la dirección. La dirección implica la búsqueda de la mejora en los procesos
a través de un procedimiento especial para la resolución de problemas, basada en la colaboración
activa de todos los implicados. De esta manera la dirección del área de Cooperación proporcionará
una nueva forma de convertir oportunidades latentes en oportunidades observables que pueden
traducirse en mejoras. En opinión de Rusell y Dodge, la dirección anima a buscar la raíz de los
problemas y a ir introduciendo las posibles soluciones en la memoria de la organización, de manera
que se institucionalizan como una guía para la toma de decisiones (en cierta forma se llega a una
nueva estandarización)
De todo ello, y teniendo en cuenta los problemas que pretendemos resolver, derivan las líneas
estratégicas elegidas, que son las siguientes:
32
OBJETIVOS GENERALES (OO.GG)
Las ideas clave que guían a la SCM en el momento actual son:
- Obtener mejores resultados
- Propiciar la participación de los municipios en la elaboración de los planes, y propiciar, en
consecuencia, la transparencia
- Racionalizar el uso de los recursos, tanto tecnológicos (AMARA), como personales
(unidad de criterios en la toma de decisiones y la coordinación con el equipo de gobierno, bajo
el paraguas de una jefatura coordinadora de área), como económicos (ahorro de costes en
tramitación de convocatorias)
- Fundamentar y coordinar la toma de decisiones en hechos
- Generar más innovación, con un prisma nuevo de relación Ayuntamientos – Diputación,
aportando una única puerta de entrada y comunicación en expedientes de concesión de
ayudas para la realización de inversiones.
- Promover la calidad institucional
Hemos elegido objetivos generales (OO.GG.) para cada una de las LL.EE. elegidas, partiendo de la
idea de que un objetivo tiene que establecer QUÉ es lo que se quiere conseguir, y no cómo
conseguirlo, estableciendo un único resultado final aceptable que obligue a concentrarse en aquello
que se quiere conseguir.
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Los OO.GG. elegidos gozan de las características de ser:
Coherentes y pertinentes con las funciones, la situación y los medios asignados.
Sencillos.
Accesibles: realista y realizable, evitando las situaciones de fracaso.
Retadores.
Aceptables.
Periodificables.
Dinámicos y motivantes, no es una mera declaración de intenciones.
Precisos y mensurables: en número, tiempo, y fijando los términos y niveles de consecución.
Algunos de los objetivos son medibles cuantitativamente, como la redistribución de personal en las
grandes áreas a crear en la Institución, en especial por lo que a este trabajo respecta, en cuanto a la
actividad de COOPERACIÓN ECONÓMICA con las entidades locales territoriales para la
realización de inversiones, mientras que otros son cualitativos, y buscan resultados que
posteriormente coadyuvan al logro de los objetivos cuantitativos, tales como la coordinación con el
equipo de gobierno a fin de unificar criterios en la Institución, y crear un canal único de entrada
y salida de información con los Ayuntamientos a modo de ventanilla única, en la que la
documentación exigida y los procedimientos a seguir sean únicos respecto de la misma actividad de
concesión de ayudas para inversiones.
Aquéllos OO.GG. cuya responsabilidad de cumplimiento recae actualmente en la Jefatura del
Servicio, posteriormente enfocada a jefatura de ÁREA, han estado previamente, no sólo
consensuados, sino propuestos por la misma, habiéndose implicado ésta activamente en el apoyo
incondicional a la elaboración y posterior implantación del presente Plan de mejora.
1.2. Objetivos estratégicos
A) LE 1. REORGANIZACIÓN DPV POR ÁREAS
34
Partiendo de las LL.EE, y de los OO.GG. asignados a cada una de ellas, se han planificado una serie
de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OO.EE.), como los puntos futuros debidamente
cuantificables y reales, ya que luego han de ser medidos.
En el marco anterior, las condiciones previas que deben ser cumplidas para alcanzar los objetivos
estratégicos ponen de relieve aquellas actividades clave o resultados cuyo rendimiento satisfactorio
es esencial para el éxito de la organización, en este supuesto de la SCM y, por extensión, de toda la
DPV, dado que implica, por lo que a la LE 1 supone, una nueva visión de la misma, y una nueva
forma de relacionarse con las entidades locales territoriales de la provincia, así como una nueva
forma de distribución y asignación de recursos económicos para la realización de inversiones,
teniendo en cuenta que:
Un factor crítico es un área relevante en la organización.
Un factor de éxito es algo que debe ocurrir (o no ocurrir) para conseguir un objetivo.
Y requieren una especial atención por parte de los órganos gestores con el fin de asegurar que se
dedican los mejores recursos a la ejecución o realización de cada factor de éxito.
Con los OO.EE. elegidos, tanto cuantitativos como cualitativos, hemos pretendido lo siguiente:
Valorar a las personas que integran la SCM y la futura Área de Cooperación y crear una
cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permita alcanzar los objetivos
personales y de la organización de manera equilibrada.
Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados en consonancia con
los objetivos individuales y del Área de Cooperación.
Involucrar a los empleados por medio del diálogo y la responsabilidad.
Gestionar por procesos estructurados y alineados estratégicamente a partir de decisiones
basadas en datos y hechos para obtener resultados equilibrados y sostenidos.
Innovar en los procesos con la participación de los usuarios.
35
Desarrollar e implantar relaciones y alianzas con los usuarios.
Generar mayor valor y mejores resultados a través de la innovación continua y sistemática
que aprovecha la creatividad de los grupos de interés, así como desarrollar y mantener
relaciones de confianza con los usuarios, a fin de asegurar el éxito.
Gestionar la información y el conocimiento en el conjunto de la Institución, de forma que
los mismos no se encuentren en reinos de taifas separados, independientes y descoordinados
entre sí, siendo que pertenecen a la misma Administración y sus relaciones son con los mismos
usuarios.
B) LE 2. SIMPLIFICACIÓN
Respecto esta LE se han considerado una serie de OOEE, que se relacionan a continuación:
O.E.2.1. Tener criterios claros y unificados para la gestión de subvenciones
La unificación de criterios y homogeneización en la tramitación de los procedimientos de
subvenciones es el objetivo estratégico que se plantea. Para ello será necesario realizar el estudio y
elaboración de un manual jurídico-normativo de aplicación a la gestión de subvenciones. En el mismo
se establecerán los criterios a seguir en las distintas fases del procedimiento, y en las incidencias que
van surgiendo en la gestión de la subvención.
O.E. 2.2. Gestionar las subvenciones sin papel
Se pretende que el procedimiento de subvenciones se produzca íntegramente en formato de
expediente electrónico. Desde su inicio hasta su total finalización incluyendo la fase de minoración o
reintegro de subvenciones. Con este objetivo se da fiel cumplimiento a lo establecido en la ley
39/2015 de Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas.
O.E. 2.3. Reutilización de la información.
La reutilización de la información es un principio básico de la Ley 39/2015, PACAP, que tiene como
mayor ventaja la reducción de carga administrativa. En esta LE se propone la reutilización de la
información para cumplir con dos finalidades:
36
Evitar que las Entidades locales tengan que aportar más de una vez la documentación genérica
en cada convocatoria de subvenciones. Garantizando que únicamente deberán aportar aquella
documentación específica de cada tipo de subvención.
Que los servicios administrativos gestores de subvenciones puedan obtener la documentación
de los ayuntamientos que se haya aportado y la que se haya obtenido previamente por uno de
los servicios gestores en las plataformas de intermediación, sin necesidad de tener que
solicitarla de nuevo en dichas plataformas, lo que supone una reducción de trámites a realizar
y reducción en los tiempos de tramitación.
C) LE 3. CAMBIO CULTURAL
En cuanto a la LE 3, referida al Cambio cultural, los OOEE elegidos son los siguientes:
O.E. 3.1. Formar a todos los grupos de interés
Se pretende que todos los empleados públicos que gestionan subvenciones conozcan la legislación
aplicable tanto respecto del procedimiento administrativo común como el de subvenciones y el de
contratación del sector público, por tratarse de procedimientos que tienen una relación directa entre
ellos a la hora de gestionar las subvenciones en materia de inversión. Asimismo, se pretende formar
a dichos empleados en la utilización de las aplicaciones informáticas de gestión de las mismas, a fin
de homogenizar la tramitación de las subvenciones sea cual fuere el servicio gestor.
En primer lugar, habrá que realizar un diagnóstico respecto de las necesidades formativas de los
empleados de la Diputación que gestionan subvenciones para poder elaborar un Plan formativo
dirigido a estos grupos de interés, estableciendo las prioridades formativas respecto de las materias
en las que los empleados tengan más dificultades a la hora de realizar su trabajo.
Por otro lado, se considera necesario una formación continua para mantener actualizados los
conocimientos y dar a conocer las novedades legislativas y técnicas que incidan en las tareas que
deben acometer, y para ello se proponen jornadas formativas, en las que participen todos aquellos
empleados que tramiten subvenciones.
O.E. 3.2. Comunicación y puesta en valor de la nueva gestión de subvenciones
37
Se hace necesario un cambio cultural respecto de la forma de comunicarse en la organización, un
cambio cultural que se verá fortalecido a través del anterior objetivo estratégico formativo, en el cual
participen empleados de los distintos servicios gestores de subvenciones propiciando las relaciones
interdepartamentales y el intercambio de información entre los mismos. La comunicación contribuye
a implantar los cambios que se pretenden conseguir en las organizaciones, a lograr los objetivos
corporativos y estratégicos de las organizaciones, ya que a través de la comunicación se puede
inculcar sentimientos de pertenencia a la organización, lo que contribuirá a minimizar la fuga de
talentos. Los empleados se sentirán más integrados dentro de la organización si están informados, si
conocen los cambios, objetivos, estrategias, que persigue conseguir la organización.
Con este OOEE se persigue que la comunicación en la organización sea fluida en todos los sentidos,
y fundamentalmente la comunicación interna en todos sus tipo, ascendente, descendente y horizontal.
En el ámbito que nos ocupa en este Plan de Mejora, si queremos garantizar una correcta gestión de
las subvenciones es necesario dar a conocer los cambios que se van a implantar y hacer partícipes a
todos y cada uno de los empleados públicos que gestionan y tramitan subvenciones, en cualquiera de
sus fases procedimentales, para asegurar una correcta implantación de las actuaciones del Plan.
Adicionalmente también hay que tener en cuenta a los gestores de la Administración Local de la
provincia de Valencia.
1.3. Proyectos u objetivos operativos para cada objetivo estratégico
Para cada uno de los OO.EE. especificados en cada una de las LL.EE. elegidas, se deberán cumplir
los OBJETIVOS OPERATIVOS (OO.OO.) así como las actuaciones concretas especificadas para
cada uno de ellos.
En cada uno de estos OO.OO. y, en su caso, las actuaciones individualizadas, se han designado una
o varias personas responsables de su ejecución en plazo, así como el detalle de si se ha iniciado su
implantación o, en caso contrario, la fecha prevista para su inicio.
38
Dicho responsable es quien debe velar y asegurar el cumplimiento de los objetivos definidos, y
supervisar de manera continuada la eficacia del proceso, llevando a cabo en su caso, acciones
destinadas a mejorar su rendimiento.
Todo ello nos llevará de forma indudable a una mejora de los procesos como paso fundamental para
mejorar la organización, permitiendo además optimizar la gestión de los recursos disponibles,
así como nos permitirá mejorar la satisfacción de los empleados y la percepción que los usuarios
tienen de la Diputación Provincial.
Esta forma de ver y organizar la DPV mediante la propuesta de la LE 1 nos lleva, de forma indudable,
a fundamentar que se trata de una propuesta sostenible, que fomentará la igualdad de los usuarios,
las entidades locales territoriales, en un mundo moderno, donde lo que prima son las relaciones entre
los distintos agentes de la sociedad. A este fin se han desarrollado un número bastante importante de
aplicaciones y de sistemas que facilitan la comunicación con distintas herramientas basadas en
soportes informáticos o disponibles para las tecnologías de la información.
Uno de los parámetros básicos de la economía moderna es la sostenibilidad definida ésta como un
mecanismo interesante aplicado inicialmente a aquellos aspectos relacionados con el medio ambiente
y que posteriormente se han desarrollado otras utilidades extendiendo el concepto sostenibilidad tanto
a cuestiones de índole económica como social y política.
En este orden de cosas la propuesta que desarrollamos en el presente itinerario formativo viene a
cumplir con todas las exigencias relacionadas con la sostenibilidad de carácter político y de carácter
social principalmente.
De carácter político porque facilitamos las relaciones entre los gestores políticos de la Diputación
con los jefes de área para desarrollar, lo más ágilmente posible, todas las acciones que quieran llevar
adelante, de esta forma haríamos especial hincapié en que los distintos programas a desarrollar
quedarían todos resueltos dentro del ciclo de vida político de los responsables.
A nivel social, dando entrada a los distintos agentes que forman nuestra inmensa clientela, tendríamos
la facilidad de entender cuál es su problemática con la finalidad de efectuar desarrollos que tiendan a
su solución de una forma ágil, rápida y comprometida.
39
Con estas premisas de partida podemos afirmar que este desarrollo va a generar un modelo
sostenible, un modelo que va a permitir a los distintos gestores llevar adelante todos los programas
en los cuales estén interesados. Posibilitar a los distintos agentes sociales intervinientes unos
mecanismos de comunicación que permitan una forma fácil y directa de transmitir las distintas
problemáticas existentes al equipo de gobierno de la Diputación y, con ello, poder afrontar soluciones,
muchas veces personalizadas, para cada uno de ellos.
Con todo esto posibilitaremos también una sostenibilidad de carácter económico, puesto que los
distintos costes de transacción y las distintas cargas de trabajo necesarias para llevar adelante estas
tareas van a verse reducidos de una forma sustancial, vamos a posibilitar el acceso y la solución a los
distintos problemas minimizando el factor coste.
Y ya, por último, dados los tiempos modernos que corren, una pequeña referencia a nuestra
protección del medio ambiente. Vamos a utilizar todas las técnicas necesarias respetuosas con el
medio ambiente para llevar adelante todas nuestras actuaciones para ello vamos a tener mucha
importancia en aquellos aspectos de la Unión Europea tendentes a la consecución de la reducción de
las emisiones de los niveles de CO2 y vamos a potenciar el pacto de alcaldías para poder llegar a esa
cobertura de objetivos de protección al medio ambiente.
Con la unidad de criterios bajo el paraguas de un área de Cooperación Municipal, se va a producir
igualdad de trato a las entidades locales territoriales, igualdad en los criterios para la redacción de
las convocatorias, igualdad de respuesta frente a incidencias concretas que puedan surgir y frente a
las que, en el momento actual, nos encontramos con diversidad de respuestas frente a problemas
comunes, dependiendo del servicio que gestione la ayuda.
40
Tabla 13. Desarrollo de la LE 1. Reorganización DPV por áreas
LE 1 Plazo Inicio
OG 1.1.
OE 1.1.1.
OO 1.1.1.1. Reunión inicial del equipo de trabajo
OO 1.1.1.2. Desarrollo de la propuesta organizativa
OO 1.1.1.3. Reunión con agentes implicados/beneficirios/otros/
OO 1.1.1.4 Reunión equipo trabajo para adatación y conclusiones
OO 1.1.1.5. Redacción del informe de organización definitivo
OO 1.1.1.6. Entrega del mismo a la Presidencia de la Corporación
OO 1.1.1.7. Aprobación del nuevo sistema
OE 1.1.2.
OO 1.1.2.1. Reunión preparatoria, análisis documento creación de áreas
OO 1.1.2.2. Desarrollo aspectos jurídicos
OO 1.1.2.3. Desarrollo aspectos económicos
OO 1.1.2.4 Reunión equipo trabajo para adatación
OO 1.1.2.5. Reunión con agentes implicados
OO 1.1.2.6. Reunión equipo trabajo para adatación y conclusiones
OO 1.1.2.7. Redacción del informe de organización definitivo
OO 1.1.2.8. Reunión con grupos políticos para puesta en conocimiento
OO 1.1.2.9. Aprobación de la creación del Área de Cooperación Municipal
OE 1.1.3.
OO 1.1.3.1. Reunión Jefes de Servicio del área CM. Objetivos organizativos.
OO 1.1.3.2. Análisis individualizado de tareas a ejecutar
OO 1.1.3.3. Seguimiento desarrollo actividades por servicios
OO 1.1.3.4 Reunión Coordinación 1
OO 1.1.3.5. Reunión Coordinación 2
OO 1.1.3.6. Reunión Coordinación 3
OO 1.1.3.7. Reunión anual de coordinación
OO 1.1.3.8. Informe final
OE 1.1.4.
OO 1.1.4.1.
Reunión equipo de trabajo. Establecer principios metodológicos y
criterios
OO 1.1.4.2. Desarrollo econométrico del modelo
OO 1.1.4.3. Desarrollo jurídico y administrativo del modelo
OO 1.1.4.4 Reunión sobre toma de decisiones en el modelo
OO 1.1.4.5. Traslado modelo a Resto de Áreas
OO 1.1.4.6. Discusión metodología con Áreas de Gestión
OO 1.1.4.7. Valoración y adaptación final
OO 1.1.4.8. Reunión con agentes implicados
OO 1.1.4.9. Reunión con grupos políticos para puesta en conocimiento
OO 1.1.4.10. Campaña comunicación a EELL
OG 1.2.
OE 1.2.1.
OO 1.2.1.1.
Reunión preparatoria, fijación de objetivos, calendario de
actuación y contratación
OO 1.2.1.2. Campaña de comunicación a las EELL
OO 1.2.1.3. Campaña formativa para los distintos usuarios del portal.
OO 1.2.1.4 Apertura de la aplicación para captación de datos
OO 1.2.1.5.
Análisis de la información recibida, resolución de errores e
incorporación a as bases de datos propias
OO 1.2.1.6.
Tabulación de los datos, incorporación a las capas de la base de
datos SIG, realización de los distintos controles previos al envío de
la información georreferenciada al Ministerio
OO 1.2.1.7.
Carga de las bases de datos del çministerio, obtención de los
listados de errores, correción y carga definitiva.
OO 1.2.1.8. Puesta de la información al servicio de las EELL.
OE 1.2.2.
OO 1.2.2.1.
Aprobación del documento de trabajo con las EELL sobre el Plan
de Inversiones
OO 1.2.2.2. Campaña de comunicación a las EELL
OO 1.2.2.3. Campaña formativa para los distintos usuarios del portal
OO 1.2.2.4 Apertura de la aplicación para captación de datos
OO 1.2.2.5.
Análisis de la información recibida, resolución de errores e
incorporación a as bases de datos propias
OO 1.2.2.6. Presentación informe final. Envío a EELL para su conformidad
OE 1.2.3.
OO 1.2.3.1.
Reunión informativa. Establecimiento de los principios básicos de
la ordenanza específica
OO 1.2.3.2. Redacción del borrador de ordenanza y sus modelos
OO 1.2.3.3. Campaña de divulgación y recogida de sugerencias
OO 1.2.3.4
Redacción de la propuesta definitiva y discusión con secretaría e
intervención
OO 1.2.3.5. Aprobación
OO 1.2.3.6. Difusión
09-ene
junio a
octubr
e 2019
01-jun
enero
a
octubr
e 2019
16-ene
02-ene
ene-19 10-ene
ene-19 15-ene
enero
a abril
2019
15-ene
Ordenanza específica de planes provinciales de Cooperación económica a la
realización de inversiones
Colaborar con las EELL en la gestión de subvenciones
Captación de datos en la EIEL
Programación Plan cuatrienal de inversiones
enero
a
novie
mbre
2019
Coordinar el funcionamiento de los servicios del área de CM
Metodología sobre subvenciones a inversiones en EELL territoriales
Crear área de CM
REORGANIZACIÓN DPV POR ÁREAS
Incorporar visión de áreas en la DPV
Crear mapa de áreas
ene-19
41
Tabla 14. Desarrollo de las LE 2 y 3
1.1. Líneas estratégicas de actuación
Se plantea en este trabajo, una nueva línea de actuación (la LE 1), no recogida en la propuesta de
mejora presentada por la SCM, de reorganización de la Institución, a fin de, fundamentalmente,
crear un área de Cooperación Municipal que se propondrá, armonizar los procesos, en particular, de
concesión de ayudas económicas a entidades locales territoriales para la realización de inversiones, y
armonizar dicha actuación con todos aquellos servicios y secciones que interactúan en estos
expedientes, tales como:
Asistencia técnica a municipios, en su función de supervisión de los proyectos de obras que
sirven de sustento a la concesión de las ayudas, así como las visitas posteriores de obras y la
resolución de consultas técnicas formuladas por las entidades subvencionadas.
Asesoramiento a municipios, en la línea de cooperación con los ayuntamientos en los
cálculos de los costes efectivos de prestación de servicios que han de servir de base para el
cálculo de la fórmula que, en su caso, se apruebe para la determinación de los importes a
subvencionar. Coordinar la prestación del servicio de ayuda a las entidades locales de
OE 2.1. Tener criterios claros y unificados para la gestión de subvenciones
o OO.2.1.1. Estudio de las incidencias en la gestión de subvenciones
o OO.2.1.2. Elaboración de un manual que recoja todas las posibles incidencias y solución a las
mismas en la gestión de subvenciones.
OE 2.2. Gestionar las subvenciones sin papel
o OO.2.2.1. Convocatoria electrónica de subvenciones
o OO.2.2.2. Procedimiento electrónico de minoración o reintegro de subvenciones
o OO.2.2.3. Notificaciones electrónicas en la gestión de subvenciones
OE 2.3. Reutilización de la información
o OO.2.3.1. Creación en la intranet de la web de subvenciones
o OO.2.3.2. Estudio de interconexión de las aplicaciones de subvenciones
O.E 3.1. Formar a todos los grupos de interes
o OO.3.1.1. Cursos presenciales de procedimiento, contratación y subvenciones
o OO.3.1.2. Curso de las aplicaciones de gestión de subvenciones
o OO.3.1.3. Jornadas formativas teóricas y técnicas
o OO.3.1.4. Formación directa entre empleados públicos
OE. 3.2. Comunicación y puesta en valor de la nueva gestión de subvenciones
o OO.3.2.1. Campaña de comunicación interna de la gestión de subvenciones
o OO.3.2.2. Campaña de comunicación externa hacia las administraciones locales valencianas y
hacia la sociedad
42
habilitados estatales y de personal técnico, en la medida en que han de intervenir
necesariamente en la justificación de las ayudas concedidas, y con frecuencia, se dan
situaciones de incongruencias dentro de la propia Diputación motivadas por criterios dispares
dependiendo del servicio al cual se le consulta, es decir hay inexistencia de coordinación entre
servicios con funciones similares.
Aquellos otros servicios que conceden ayudas destinadas a la realización de inversiones a
entidades locales territoriales, y que siguen sus propias líneas de actuación no coordinadas ni
puestas en sintonía con el resto de servicios que realizan funciones similares, tales como
Presidencia, Medio Ambiente, Proyectos Europeos…
DIVALTERRA en cuanto a mantenimiento de la EIEL (Encuesta de Infraestructura de las
Entidades Locales), de obligado cumplimiento por parte de las Diputaciones y que puede sirve
de base para la cuantificación de los importes de las ayudas a conceder, así como en cuento a
creación y mantenimiento de la APP SOMFOTO, para la aportación de documentación visual
por parte de las entidades subvencionadas a los expedientes de subvención que se tramitan a
través de AMARA.
Servicios transversales, fundamentalmente Intervención por lo que respecta a la fiscalización
de los expedientes que se gestionan en este momento en la SCM y en la UCAC, y ampliable
a todos los servicios que realizan las mismas funciones que quedarían bajo el paraguas del
área de Cooperación Municipal.
El término “organización” proviene del latín organon que significa órgano como elemento de un
sistema. Ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a
través de la división de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada área para
que la institución pueda alcanzar de una forma fácil sus metas.
Constituye el núcleo esencial de esta propuesta el diseño de una nueva estructura administrativa,
que mejor se adecue al modelo que la normativa en materia de régimen local tiene establecido como
competencial de las Diputaciones. Ello lleva a un modelo dirigido a la más eficaz prestación de todas
las actividades y servicios que presta la DPV.
Deberemos, para llegar a conseguirlo, DESAPRENDER lo aprendido, SALIR de nuestra área de
confort, ABRIR nuestra mente, y ARRIESGARNOS con la INNOVACIÓN sin temor a la
43
equivocación (que no al error)12, lo cual sólo llevaría, en su caso, a incrementar la experiencia
adquirida. Y, como dijo Benito Pérez Galdós, “la experiencia es una llama que no alumbra sino
quemando”. Se trata, en definitiva, con esta línea estratégica, de generar y aplicar nuevas ideas o
mejoras significativas en la DPV que crean valor público y bienestar colectivo, bajo el prisma de
INNOVACIÓN INCREMENTAL, es decir, innovación asociada a la mejora continua de procesos
y servicios que generan valor.
Partiendo de la idea de división en grandes áreas funcionales, atendiendo a criterios de
homogeneización y a la forma o modo de gestión de los servicios, se concibe la estructura en base a
unas grandes áreas diferenciadas, integradas por servicios, de las cuales, una ya existe, que es el
ÁREA DE CARRETERAS, y otras que se proponen directamente, entre las que estaría el ÁREA DE
COOPERACIÓN MUNICIPAL.
Cambiar la cultura de una organización es un proceso complejo y largo en el tiempo. El presente
trabajo, respecto de la LÍNEA ESTRATÉGICA 1, no es una propuesta de cambio irreflexiva ni ha
surgido de modo repentino, sino que ha estado latente en el servicio de Cooperación Municipal,
como es sabido, desde hace más de dos años. Nuestro MOMENTØ ZERØ13 ( )fue en
verano del año 2016, momento en el que la jefatura de servicio de cooperación municipal, las
jefaturas de sección jurídica y económica, y el diputado del área, iniciamos conversaciones y debate
sobre los diferentes aspectos que incidían de manera directa en el desarrollo de la idea y, sobre todo,
empezamos a reflexionar sobre los factores determinantes y las implicaciones de la colaboración y
del trabajo en equipo. Ello nos llevó a abrir un espacio de tiempo no ejecutivo entre la idea y la
propuesta de acción, favoreciendo la toma de consciencia de los aspectos claves para el trabajo
colaborativo que resulta necesario a fin de poder llevar a buen puerto la presente propuesta. Ello nos
ha fortalecido en el convencimiento de los puntos fuertes, ventajas, y generación de valor público que
conseguiría la DPV, bajo el prisma de la unificación de criterios sobre la manera de interrelacionarse
y facilitar la coordinación entre los diferentes servicios que conceden ayudas para la realización de
inversiones en entidades locales territoriales así como los que realizan funciones necesarias en la
tramitación y gestión de dichos expedientes, como pueden ser, a modo de ejemplo, el servicio de
asistencia técnica, o DIVALTERRA.
12 “El fracaso es una consecuencia natural de experimentar, ayuda a aprender”, mientras que “un error es repetir algo que
ya se ha hecho antes y de lo que no se ha aprendido” (Henry Chesbrough) 13 Según el trabajo “La transversalidad del momento zero del trabajo colaborativo”, de Manel Muntada.
44
Nuestra propuesta trata de una apuesta de cambio en pro de:
Una administración orientada a los Ayuntamientos de su provincia y excelente en su
gestión, en primer lugar, de cooperación con los mismos a través de ayudas económicas para
la realización de inversiones.
Un liderazgo activo de sus máximos responsables políticos, a través de sus máximos
responsables técnicos en grandes ÁREAS funcionales, comprometidos con ese proceso de
cambio.
Unos empleados públicos formados y comprometidos con la cultura de coordinación entre
todos los servicios que se encuentren bajo el paraguas de cada área funcional.
Con todo ello conseguiremos crear valor en la DPV con:
Un ahorro considerable de costes económicos y esfuerzos personales
Una mejora considerable en la calidad del servicio de cooperación con las entidades locales
territoriales mediante la concesión de subvenciones para la realización de inversiones
Una mejora en la percepción que tienen los Ayuntamientos de la DPV
Una mayor confianza por parte de los Ayuntamientos en la DPV
Un fortalecimiento de la gestión de cooperación de la DPV con los Ayuntamientos
Con la aprobación de esta nueva estructura, la DPV habría caminado, sin lugar a dudas, hacia una
forma de organización de GOBIERNO ABIERTO, basado en la transparencia en la concesión de
ayudas públicas, la colaboración de las entidades locales territoriales subvencionadas, y su
participación, en particular, en la elaboración de los planes provinciales.
Ventajas y desventajas de estructurar así, o no, la DPV:
Ventajas:
o Especialización: si un servicio de una gran área se encarga siempre de las mismas
tareas, es inevitable que con el tiempo las domine y dedique menos tiempo y esfuerzos
a realizarlas de forma correcta.
o Flexibilidad: ante cualquier imprevisto, será esta área la que se dedicará a tratarlo de
forma coordinada con el resto, a fin de poder seguir con normalidad.
o Sostenibilidad: con la participación de todos los agentes interesados se garantiza un
mejor observatorio y una mayor comprensión de los problemas reales a afrontar.
45
Desventajas:
o Falta de coordinación: si cada servicio va por su lado, se dan situaciones que afectan
al buen funcionamiento de la institución. Es vital fomentar el trabajo en equipo.
o Aumento de costes: al necesitar un número mayor de empleados, dispersos en realizar
las mismas funciones en diversos servicios de forma descoordinada entre sí, e
independiente de las demás, se incurre en un aumento de costes gratuito.
o Imagen de desestructuración de la DPV frente a los Ayuntamientos. Dependiendo
del servicio al cual se dirigen, las “normas” del procedimiento son distintas, y los
criterios de resolución de conflictos, diferentes.
o Pérdida de oportunidades en cuanto a la obtención de recursos económicos y
técnicos para el desarrollo de determinadas políticas de desarrollo y de interés
municipal, tales como fondos europeos.
¿CUÁLES SON LAS ÁREAS FUNCIONALES INDISPENSABLES?
De acuerdo con lo referido en el diagnóstico del presente trabajo, la gran misión de las Diputaciones
son las referidas en el artículo 36 de la LRBRL. A partir de esta premisa legal, si nos preguntamos
por las áreas funcionales, llegamos a la conclusión de que son las encargadas de que cada “pata”
que sostiene la Institución funcione de la mejor manera posible y alcance la posición que busca en
el escenario provincial.
Resulta indiscutible que un gran ÁREA DE COOPERACIÓN MUNICIPAL resulta necesaria,
creando un único canal de comunicación con las entidades locales territoriales en grandes materias.
En este supuesto en concreto, en la concesión de ayudas económicas con destino a la realización de
inversiones.
El resto de áreas, aparte del ÁREA DE CARRETERAS, que ya está creada, sería objeto de estudio
por una comisión o equipo multidisciplinar, pero que debería diferenciar entre Servicios Generales
(jurídica y económica), y resto de servicios finalistas que se prestan, y un área de servicios “staff”
que, aunque directamente dependiente de Presidencia, operara en todos los niveles, a través de las
grandes jefaturas de áreas en que se divida administrativamente la institución.
46
Como órganos generales de coordinación, por tanto, estarían las jefaturas de área, a relacionarse
directamente con el equipo de gobierno, con los servicios centrales de Secretaría e Intervención, y
con el resto de servicios transversales que tangan vinculación con las funciones a desarrollar por cada
gran área. Estas jefaturas de área tendrían:
Capacidad de convocatoria en relación con los jefes de servicio englobados en el área
correspondiente, con fines de coordinación. En particular el de Cooperación Municipal
abarcaría también a los órganos gestores de DIVALTERRA.
Capacidad de gestión de servicios comunes a toda el área.
Actuaciones comunes que de modo esporádico se planteen, en relación con las jefaturas de
área.
Ser canal directo de comunicación y de traslado de instrucciones y órdenes del equipo de
gobierno, de forma coordinada a todos los servicios englobados en el área.
Esta reforma administrativa se desarrollaría por etapas sucesivas:
Elaboración y aprobación de un organigrama base
Desarrollo del organigrama a niveles de jerarquía y coordinación
Racionalización de procesos administrativos
No obstante, se lanza en esta LE 1, la siguiente propuesta de organización, a estudiar y tratar con el
equipo que se propone en los objetivos detallados en el desarrollo de la propuesta, bajo el prisma de
la siguiente ilustración:
Ilustración 11. Nueva visión de la estructura de la DPV
47
Ilustración 12. Servicios transversales a todas las áreas de gestión que se proponen
Ilustración 13. Detalle de la propuesta de Área de Cooperación Municipal y servicios que la
integrarían
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Ilustración 14. Detalle de la propuesta de Área de Bienestar Social y servicios que la integrarían
Ilustración 15. Detalle del Área de Carreteras y servicios que la integran
49
Ilustración 16. Detalle de la propuesta de Área de Cultura y servicios que la integrarían
A continuación, se incluyen las FICHAS de los objetivos de la LE 1:
50
Objetivo estratégico
1.1 Incorporar visión áreas en Diputación de Valencia
Proyecto | Objetivo operativo Código OO 1.1.1
Crear Mapa de Áreas
Fecha de inicio 2/1/2019 Fecha de finalización
feb/2019
Proceso Organización
% Dedicación
Responsable Pedro Domingo (PD) 12 %
Equipo de trabajo
Lucía Imbernón (LI)
Jorge Cuñat (JC)
8 %
8 %
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
El presente proyecto deberá dar respuesta al deficiente sistema organizativo con el que se cuenta actualmente.
Una organización basada en una estructura que va copiando el modelo de órganos presupuestarios y que no coincide con la realidad.
Personas beneficiadas del proyecto
La Presidencia de la Corporación. Los responsables de las distintas áreas. Los responsables de los distintos servicios y centros de la Diputación. El conjunto de trabajadores Los terceros relacionados.
Objetivo a acometer y beneficios esperados
• Cambio de modelo organizativo. Se pretende agilizar los mecanismos de comunicación e información entre los emisores y los receptores de la misma.
• Optimización en la aplicación de las instrucciones emitidas por la presidencia. Mayor capacidad para llegar a los encargados de su ejecución.
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Reunión inicial del equipo de trabajo 2/1/2019 2/1/2019 PD Realizado
Desarrollo de la propuesta organizativa 3/1/2019 15/1/2019 LI Realizado
Reunión con agentes implicados/beneficirios/otros/ 16/1/2019 16/1/2019 PD
REORGANIZACIÓN DPV
POR ÁREAS
51
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Reunión equipo trabajo para adatación y conclusiones 17/1/2019 17/1/2019 PD
Redacción del informe de organización definitivo 21/1/2019 31/1/2019 LI
Entrega del mismo a la Presidencia de la Corporación 31/1/2019 31/1/2019 PD
Aprobación del nuevo sistema feb/2019 feb/2019 Órgano competente
Recursos, costes y gastos asociados
RRHH 8.514,77 €
Total: 8.514,77 €
52
Objetivo estratégico
1.1 Incorporar visión áreas en Diputación de Valencia
Proyecto | Objetivo operativo Código OO 1.1.2
Crear Área Cooperación Municipal
Fecha de inicio 10/1/2019 Fecha de finalización
feb/2019
Proceso Organización
% Dedicación
Responsable Lucía Imbernón (LI) 12 %
Equipo de trabajo
Jorge Cuñat (JC)
Pedro Domingo (PD)
10 %
4 %
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
La dispersión en relación con la información facilitada a los distintos beneficiarios de las Áreas de gestión.
Disparidad de criterios en algunos aspectos relativos a la cooperación con las EELL desde las distintas unidades de gestión.
Personas beneficiadas del proyecto
La Diputación en su conjunto. Las EELL que se relacionan con la Diputación. Otros terceros intervinientes.
Objetivo a acometer y beneficios esperados
• Dar respuesta a los nuevos planteamientos de las distintas EELL en cuanto a sus necesidades, derivado todo ello de la aplicación de las distintas normativas que les afectan.
• Evitar los tiempos muertos en la toma de determinadas decisiones operativas actuando a nivel de los servicios implicados.
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Reunión preparatoria, análisis documento creación de áreas
10/1/2019 10/1/2019 LI Realizado
Desarrollo aspectos jurídicos 10/1/2019 25/1/2019 LI
Desarrollo aspectos económicos 10/1/2019 25/1/2019 JC
REORGANIZACIÓN DPV
POR ÁREAS
53
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Reunión equipo trabajo para adatación 28/1/2019 28/1/2019 LI
Reunión con agentes implicados 29/1/2019 29/1/2019 PD
Reunión equipo trabajo para adatación y conclusiones 30/1/2019 30/1/2019 PD
Redacción del informe de organización definitivo 1/2/2019 8/2/2019 LI
Reunión con grupos políticos para puesta en conocimiento
11/2/2019 11/2/2019 PD
Aprobación de la creación del Área de Cooperación Municipal
feb/2019 feb/2019 Órgano competente
Recursos, costes y gastos asociados
RRHH 11.548,94 €
Creación director de Área de CM 20.308,80 E
TIC (HW) 10.000,00 €
Total: 41.857,74 €
54
Objetivo estratégico
1.1 Incorporar visión áreas en Diputación de Valencia
Proyecto | Objetivo operativo Código OO 1.1.3
Coordinar el funcionamiento de los Servicios del Área CM
Fecha de inicio 16/1/2019 Fecha de finalización
31/1/2020
Proceso Organización
% Dedicación
Responsable Pedro Domingo (PD) 12 %
Equipo de trabajo
Lucía Imbernón (LI)
Jorge Cuñat (JC)
8 %
10 %
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
Falta de criterios comunes en nuestra relación con las EELL receptoras de nuestros servicios.
Falta de coordinación en las actuaciones de cada uno de los servicios en relación con el conjunto de las actividades desarrolladas.
Personas beneficiadas del proyecto
Los distintos Servicios que componen el Área. El resto de Áreas de la Diputación. Las EELL beneficiarias de nuestras actuaciones.
Objetivo a acometer y beneficios esperados
• Mejorar la eficiencia en la solución de los problemas de las EELL.
• Mejorar los mecanismos de comunicación con el conjunto de beneficiarios.
• Reducir y simplificar los trámites necesarios para la resolución de problemas.
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Reunión Jefes de Servicio del área CM. Objetivos organizativos.
16/1/2019 16/1/2019 PD
Análisis individualizado de tareas a ejecutar 16/1/2019 25/1/2019 JC
Seguimiento desarrollo actividades por servicios 16/1/2019 31/12/2019 JC
Reunión Coordinación 1 1/4/2019 1/4/2019 PD
REORGANIZACIÓN DPV
POR ÁREAS
55
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Reunión Coordinación 2 28/6/2019 28/6/2019 PD
Reunión coordinación 3 27/9/2019 27/9/2019 PD
Reunión anual de coordinación 17/12/2019 17/12/2019 PD
Informe final 31/1/2020 31/1/2020 PD
Recursos, costes y gastos asociados
RRHH 110.979,17 €
Total: 110.979,17 €
56
Objetivo estratégico
1.1 Incorporar visión áreas en Diputación de Valencia
Proyecto | Objetivo operativo Código OO 1.1.4
Metodología sobre subvenciones a inversiones en EELL
Fecha de inicio 17/1/2019 Fecha de finalización
26/4/2019
Proceso Organización
% Dedicación
Responsable Lucía Imbernón (LI) 12 %
Equipo de trabajo
Jorge Cuñat (JC)
Pedro Domingo (PD)
16 %
4 %
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
Dispersión de herramientas informáticas para tramitar las subvenciones.
Falta de entendimiento entre colectivos de gran importancia para las EELL Personas beneficiadas del proyecto
Las personas integrantes de los Servicios implicados. Las EELL y otros beneficiarios de las subvenciones concedidas. Las distintas Áreas de la Corporación en aquellas cuestiones que les pueda afectar.
Objetivo a acometer y beneficios esperados
• Claridad y transparencia en las formas de actuar.
• Unificación de los procedimientos, criterios, protocolos y mecanismos de actuación.
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Reunión equipo de trabajo. Establecer principios metodológicos y criterios.
17/1/2019 17/1/2019 LI
Desarrollo econométrico del modelo 17/1/2019 15/2/2019 JC
Desarrollo jurídico y administrativo del modelo 17/1/2019 15/2/2019 LI
Reunión sobre toma de decisiones en el modelo 18/2/2019 18/2/2019 PD
Traslado modelo a Resto de Áreas 19/2/2019 19/2/2019 PD
Discusión metodología con Áreas de Gestión 25/2/2019 1/3/2019 PD
REORGANIZACIÓN DPV
POR ÁREAS
57
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Valoración y adaptación final 4/3/2019 4/3/2019 LI
Reunión con agentes implicados 5/3/2019 5/3/2019 PD
Reunión con grupos políticos para puesta en conocimiento
7/3/2019 7/3/2019 PD
Campaña comunicación a EELL 8/3/2019 26/4/2019 Órgano competente
Recursos, costes y gastos asociados
Divulgación 20.000,00 €
Publicidad 25.000,00 €
RRHH 30.384,78 €
Total: 75.384,78 €
58
Objetivo estratégico
1.2 Colaboración con las EELL en la gestión de
subvenciones
Proyecto | Objetivo operativo Código OO 1.2.1
Captación de datos en la EIEL
Fecha de inicio 9/1/2019 Fecha de finalización
2/12/2019
Proceso Colaboración y participación
% Dedicación
Responsable Lucía Imbernón 4 %
Equipo de trabajo
Jorge Cuñat
Pedro Domingo
Antonio Mas
8 %
4 %
8 %
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
Desconocimiento del nivel de infraestructuras y equipamientos de las distintas EELL de la provincia.
Desconocimiento del estado de conservación, antigüedad, uso de dichas infraestructuras y equipamientos.
Desconocimiento de las personas afectadas, por cada infraestructura o equipamiento. Personas beneficiadas del proyecto
Directamente las EELL de la provincia y, adicionalmente, los distintos ciudadanos. Usuarios en general de las infraestructuras y de los equipamientos municipales.
Objetivo a acometer y beneficios esperados
• Con la obtención de la información necesaria podemos mejorar el conjunto de actuaciones de cara a los beneficiarios.
• Introducción de nuevos planes que resuelvan aspectos concretos derivados de una infraestructura determinada.
• Ofrecer líneas de acción a los beneficiarios tendentes a reducir los costes efectivos en la prestación de los servicios.
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Reunión preparatoria, fijación de objetivos, calendario de actuación y contratación
9/1/2019 28/2/2019 PD Iniciado
REORGANIZACIÓN DPV
POR ÁREAS
59
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Campaña de comunicación a las EELL. 9/4/2019 24/4/2019 AM
Campaña formativa para los distintos usuarios del portal.
2/5/2019 22/5/2019 AM
Apertura de la aplicación para captación de datos 16/9/2019 31/10/2019 AM
Análisis de la información recibida, resolución de errores e incorporación a as bases de datos propias.
31/10/2019 15/11/2019 AM
Tabulación de los datos, incorporación a las capas de la base de datos SIG, realización de los distintos controles previos al envío de la información georreferenciada al Ministerio.
15/11/2019 22/11/2019 AM
Carga de las bases de datos del çministerio, obtención de los listados de errores, correción y carga definitiva.
22/11/2019 2/12/2019 AM
Puesta de la información al servicio de las EELL. 2/12/2019 2/12/2019 AM
Recursos, costes y gastos asociados
Encomienda a DIVALTERRA 300.000,00 €
RRHH 51.246,33 €
Total: 351.246,33 €
60
Objetivo estratégico
1.2 Colaboración con las EELL en la gestión de
subvenciones
Proyecto | Objetivo operativo Código OO 1.2.2
Programación Plan cuatrienal de Inversiones
Fecha de inicio 3/6/2019 Fecha de finalización
22/11/2019
Proceso Colaboración y participación
% Dedicación
Responsable Jorge Cuñat 10 %
Equipo de trabajo
Lucía Imbernón
Pedro Domingo
Antonio Mas
8 %
4 %
4 %
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
Falta de conocimiento sobre las actuaciones previstas por los distintos beneficiarios.
Inexistencia de planificación que permita optimizar los recursos disponibles. Personas beneficiadas del proyecto
Principalmente las EELL de la provincia, por cuanto un pequeño a la hora de desarrollar un plan de acción puede revertir en un mejora del nivel de vida de los ciudadanos de ella dependientes.
Objetivo a acometer y beneficios esperados
• Obtención de un mapa de actuaciones municipales de interés.
• Establecimiento de un cronograma de actuaciones.
• Valoración de las distintas actuaciones y adecuación del presupuesto destinado a subvencionar estos proyectos.
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Aprobación del documento de trabajo con las EELL sobre el Plan de Inversiones.
3/6/2019 3/6/2019 JC
Campaña de comunicación a las EELL. 3/6/2019 14/6/2019 JC
Campaña formativa para los distintos usuarios del portal.
20/6/2019 19/7/2019 JC
REORGANIZACIÓN DPV
POR ÁREAS
61
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Apertura de la aplicación para captación de datos 25/7/2019 31/10/2019 JC
Análisis de la información recibida, resolución de errores e incorporación a as bases de datos propias.
31/10/2019 7/11/2019 JC
Presentación informe final. Envío a EELL para su conformidad.
7/11/2019 22/11/2019 JC
Recursos, costes y gastos asociados
RRHH 36.695,93 €
Total: 36.695,93 €
62
Objetivo estratégico
1.2 Colaboración con las EELL en la gestión de
subvenciones
Proyecto | Objetivo operativo Código OO 1.2.3
Ordenanza Específica de Planes Provinciales de Cooperación económica a la realización de inversiones
Fecha de inicio 21/1/2019 Fecha de finalización
30/10/2019
Proceso Colaboración y participación
% Dedicación
Responsable Lucía Imbernón 12 %
Equipo de trabajo
Pedro Domingo
Jorge Cuñat
Pilar Giménez
4 %
8 %
4 %
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
Deficiente desarrollo de la Ordenanza General de Subvenciones de la Diputación.
Procedimiento actual farragoso y poco operativo.
Existencia de actividades que no aportan valor añadido al desarrollo de las subvenciones.
Personas beneficiadas del proyecto
Todas las áreas de gestión de la Diputación y el área de servicios transversales en la medida que les afecte. Beneficiarios de las subvenciones de la Diputación. Terceros implicados en la ejecución de las actuaciones.
Objetivo a acometer y beneficios esperados
• Definir específicamente los procesos a seguir en el desarrollo integral de la gestión de subvenciones.
• Simplificar los pasos a seguir en la tramitación de las mismas.
• Posibilitar una mejora para los órganos de control.
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Reunión informativa. Establecimiento de los principios básicos de la ordenanza específica.
21/1/2019 21/1/2019 LI
Redacción del borrador de ordenanza y sus modelos. 16/1/2019 20/2/2019 LI
REORGANIZACIÓN DPV
POR ÁREAS
63
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Campaña de divulgación y recogida de sugerencias 20/2/2019 15/3/2019 LI
Redacción de la propuesta definitiva y discusión con secretaría e intervención
19/3/2019 29/3/2019 LI
Aprobación inicial abril/2019 abril/2019 Órgano competente
Exposición pública mayo/2019 mayo/2019 LI
Resolución reclamaciones y sugerencias junio/2019 junio/2019 LI
Aprobación definitiva Julio/2019 Julio/2019 Órgano competente
Difusión 1/8/2019 30/10/2019 JC
Recursos, costes y gastos asociados
RRHH 45.511,13 €
Total: 45.511,13 €
64
La segunda línea estratégica que se propone es la de Simplificación de los procedimientos de
subvenciones.
Según el Diccionario de la Lengua Española el término “simplificación” equivale a «acción y efecto
de simplificar», y “simplificar” es, en primera acepción, «hacer más sencillo, más fácil o menos
complicado algo». De este modo, por “simplificación administrativa”, en una definición sencilla,
puede entenderse toda actividad dirigida a hacer “más sencilla, más fácil y menos complicada” la
actuación de las AAPP. Con la simplificación de los procedimientos se pretende incrementar la
eficacia y la eficiencia, y sobre todo la seguridad del procedimiento administrativo.
Mucha ha sido la legislación en este sentido, desde la Ley 4/1999, de 13 de enero, de modificación
de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, LRJAP-PAC, que emplazaba al gobierno a adoptar las
medidas necesaria para la simplificación de los procedimientos administrativos, y especialmente a la
eliminación de trámites innecesarios, pasando por la Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía
Sostenible, que profundizó en las medidas de simplificación, y terminando con la ley 25/2013, de 27
de diciembre, de impulso de la factura electrónica y creación del registro contable de facturas en el
Sector Público, entre otras.
Por otro lado, no hay que perder de vista la finalidad de los procedimientos administrativos que
además de ser el cauce para la adopción de las decisiones en la actuación administrativa han de
asegurar la legalidad y seguridad jurídica, por lo que a la hora de acometer la tarea de simplificación
deberemos tener en cuenta dichos extremos, que actúan como límites a la simplificación.
Durante todos estos años las Administraciones Públicas han ido acometiendo políticas tanto para la
simplificación de procedimientos como para la implantación de la administración electrónica, pero
no en todos los casos se ha llevado a cabo con una visión global. Tal es el caso de la Diputación de
Valencia en la que se han acometido proyectos de firma electrónica de documentos y resoluciones
administrativas, implantación de factura electrónica, registro electrónico de entrada y salida, gestor
de expedientes electrónicos para los contratos menores, etc., pero falta por implementar un proyecto
integral de gestor de expedientes electrónicos que sea aplicable a los distintos procedimientos
administrativos, como ocurre con el procedimiento de subvenciones.
LE 2 SIMPLIFICACION
65
Respecto de los procedimientos de subvenciones, objeto de esta línea estratégica, nos encontramos
como ya se ha indicado en el diagnóstico con una gran dispersión tanto a la hora de utilizar las
aplicaciones informáticas, diversidad de criterios, duplicidad de documentación, etc. según sea el
servicio que gestiona la ayuda o subvención.
Por ello, y de acuerdo con las indicaciones recogidas en El Manual de Simplificación Administrativa
y Reducción de Cargas para la Administración General Del Estado, se han de tener en cuenta a la
hora de acometer los objetivos estratégicos propuestos incluidos en esta línea de mejora, distintos
aspectos como las funciones que desempeñan los distintos Servicio de la Diputación de Valencia, en
el que se gestionen subvenciones de inversión, al objeto de eliminar duplicidades, con la finalidad de
racionalizar las actividades administrativas de la Diputación. Por otro lado, deberemos identificar las
actividades que sean similares y que se podrían desempeñar de forma unificada o coordinada, y por
último identificar aquellas actividades que puedan ser eliminadas por suponer una carga de trabajo
innecesaria.
En esta línea de mejora se proponen unos OOEE que se desarrollan en el epígrafe correspondiente y
que pretenden conseguir:
Eliminar las tareas repetitivas que han de realizar todos los Servicios que gestionan
subvenciones de inversiones.
Unificación de criterios en la gestión de las subvenciones y en los expedientes de reintegro o
minoración de las mismas.
Simplificación en la tramitación electrónica de los expedientes de subvenciones, unificando
en una sola herramienta informática (gestor de expedientes de subvenciones) la gestión
integral de los expedientes de subvenciones para Inversiones.
Coordinación entre los distintos Servicios de la Diputación que gestionen subvenciones para
Inversiones.
OO.OO DEL OOEE 2.1. TENER CRITERIOS CLAROS Y UNIFICADOS PARA LA
GESTIÓN DE SUBVENCIONES
OO.2.1.1. Estudio de las incidencias en la gestión de subvenciones
66
Para unificar la gestión en la gestión de subvenciones es necesario un estudio previo de las incidencias
que se producen durante su tramitación. Será necesario para ello la formación de un equipo de trabajo
en que estén representados todos los servicios en que se gestionen subvenciones para inversiones, así
como personal jurídico. En este equipo de trabajo se pondrán en común los problemas con los que se
encuentra el órgano gestor a la hora de tramitar las subvenciones. Y se establecerán criterios claros
para cada una de las posibles incidencias que se dan en la tramitación.
Objetivo estratégico
2.1. TENER CRITERIOS CLAROS Y UNIFICADOS PARA LA GESTIÓN DE
SUBVENCIONES
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.1.1.
OO.2.1.1. Estudio de las incidencias en la gestión de subvenciones
Fecha de inicio Marzo 2019 Fecha de finalización
Julio 2019
Proceso Unificación de criterios en gestión de subvenciones
% Dedicació
Responsable Pilar Giménez 25%
Equip de treball Lucia Imbernon
Empleado de los Servicios Técnicos
Empleado de Bienestar Social
Empleado de intervención
Empleado de Asesoría Jurídica
25 %
10%
10 %
10 %
10%
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
67
Objetivo estratégico
2.1. TENER CRITERIOS CLAROS Y UNIFICADOS PARA LA GESTIÓN DE
SUBVENCIONES
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.1.1.
OO.2.1.1. Estudio de las incidencias en la gestión de subvenciones
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
Existe desconfianza en los ayuntamientos y demás entidades locales beneficiarias de subvenciones de la Diputación de Valencia, respecto a cómo se resuelven los expedientes de justificación de subvenciones, al existir distintos criterios según se gestionen desde uno u otro Servicio.
Personas beneficiadas del proyecto
Servicio de Cooperación Municipal Unidad de Cooperación con ayuntamientos del Área de Carreteras Servicios de la Diputación que gestionan Subvenciones Servicio de Intervención Entidades Locales de la Provincia de Valencia
Objetivo a acometer y beneficios esperados
Que todos los procedimientos de subvenciones para inversiones se gestionen aplicando los mismos criterios en cuanto a los siguientes aspectos:
Documentación genérica a presentar por las Entidades locales beneficiarias. Esta documentación se aportará por las entidades locales en la página web de subvenciones, de forma se garantiza que las entidades locales solo aporten una vez dicha documentación con validez para todas las subvenciones convocadas por los distintos servicios de la Diputación.
Documentación específica para cada tipo de subvención (obras, honorarios para redacción de proyectos, honorarios para dirección de obras, suministros, servicios, etc)
Cambios de obra. Motivos en que se admite la solicitud, y momento en que se pueden solicitar.
Forma de justificación de la subvención • Resolución de incidencias por incumplimiento de las condiciones de la subvención.
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Consulta con los distintos servicios gestores de subvenciones (en adelante SGS) para designar miembros del equipo
Marzo 2019 Marzo 2019 Pilar
Reunión con los miembros del equipo para inicio de trabajos del proyecto
Abril 2019 Abril 2019 Lucia
Definir incidencias en gestión subvenciones de cada uno de los SGS
Mayo 2019 Junio 2019 Pilar
Definir criterios de resolución de incidencias Junio 2019 Julio 2019 Pilar
Recursos, costes y gastos asociados
Personal de la Diputación de Valencia 0.00€
Total: 0.00€
68
OO.2.1.2. Elaboración de un manual que recoja todas las posibles incidencias y solución a las
mismas en la gestión de subvenciones.
Este objetivo está directamente vinculado en el anterior, puesto que el manual que se elabore deberá
recoger los criterios que se hayan acordado por el equipo de trabajo. Este manual facilitará la gestión
de las subvenciones, y garantizará la uniformidad de la gestión y con ello afianzará la confianza de
las Entidades locales beneficiarias de las subvenciones.De este modo todos los servicios que
gestionan subvenciones para inversiones resolverán de forma uniforme las incidencias con que se
encuentren, ya sean en la concesión, denegación o minoración/reintegro de subvenciones.
Objetivo estratégico
2.1. TENER CRITERIOS CLAROS Y UNIFICADOS PARA LA GESTIÓN DE
SUBVENCIONES
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.1.2.
OO.2.1.2. Elaboración de un manual que recoja todas las posibles incidencias y solución a las
mismas en la gestión de subvenciones
Fecha de inicio Septiembre 2019 Fecha de finalización
Noviembre 2019
Proceso Unificación de criterios en gestión de subvenciones
% Dedicació
Responsable Pilar Giménez 25%
Equip de treball Lucia Imbernon
Empleado de los Servicios Técnicos
Empleado/s de Servicios donde se gestionen subvenciones
Empleado de intervención
Empleado de Asesoría Jurídica
25 %
10%
10 %
10 %
15%
25 %
10%
10 %
10 %
10%
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
69
Objetivo estratégico
2.1. TENER CRITERIOS CLAROS Y UNIFICADOS PARA LA GESTIÓN DE
SUBVENCIONES
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.1.2.
OO.2.1.2. Elaboración de un manual que recoja todas las posibles incidencias y solución a las
mismas en la gestión de subvenciones
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
No existe coordinación entre los distintos Servicios de la Diputación de Valencia a la hora de gestionar y resolver las incidencias que surgen a lo largo de la tramitación de las subvenciones para inversiones, lo que crea desconfianza en las entidades locales beneficiarias de las mismas, y además inseguridad en los empleados públicos que tramitan los expedientes.
Personas beneficiadas del proyecto
• Servicio de Cooperación Municipal • Unidad de Cooperación con ayuntamientos del Área de Carreteras • Servicios de la Diputación que gestionan Subvenciones • Servicio de Intervención • Entidades Locales de la Provincia de Valencia
Objetivo a acometer y beneficios esperados
Mejorar la gestión y tramitación de los procedimientos de subvenciones en todos los Servicios de la Diputación. Que los empleados públicos perciban que todos los Servicios de la Diputación están coordinados y trabajan en la misma línea.
• Mejora de la Coordinación de los Servicios de la Diputación
• Percepción de los empleados públicos de que realizan de forma correcta sus tareas, bajo un marco común de tramitación
• Unificación en la forma de gestionar y tramitar los expedientes de subvenciones
• Mejorar la confianza de las Entidades locales en la gestión llevada a cabo por la Diputación en materia de subvenciones
• Percepción de las Entidades Locales de coordinación de los distintos Servicios de la Diputaciónç
• Las Entidades Locales tendrán la seguridad de que sus actuaciones van a ser resueltas del mimo modo sea cual sea el servicio que gestione las subvenciones
• Facilitar el trabajo al Servicio de Intervención al unificar la forma de trabajar y los criterios utilizados en materia de Subvenciones
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Redacción del manual Sept. 2019 Octubre 2019 Lucia
Maquetación electrónica del manual Octubre 2019 Noviembre 2019
Pilar
Recursos, costes y gastos asociados
Elaboración manual que recoja las incidencias y criterios para su resolución 0.00 €
Maquetación electrónica del manual 500.00€
Total: 500.00
70
OO.OO. DEL OOEE 2.2. GESTIONAR LAS SUBVENCIONES SIN PAPEL
OO.2.2.1. Convocatoria electrónica de subvenciones
Las Convocatorias del procedimiento de subvenciones se gestionan al margen de la herramienta
informática (AMARA), quedando por tanto el expediente fraccionado, parte del mismo se tramita
telemáticamente y parte en papel. No es hasta el momento en que se abre el plazo de presentación de
solicitudes, cuando se utiliza la aplicación informática. Con este objetivo se pretende cumplir con el
mandato de la Ley 39/2015, de tramitación electrónica de los procedimientos y de la Ley 40/2015,
respecto a la forma de relacionarse entre las distintas Administraciones Públicas.
Objetivo estratégico
2.2. GESTIONAR LAS SUBVENCIONES SIN PAPEL
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.2.1.
OO.2.2.1. Convocatoria electrónica de subvenciones
Fecha de inicio Abril 2019 Fecha de finalización
Febrero 2020
Proceso Gestión de subvenciones sin papel
% Dedicació
Responsable Pilar Giménez 25 %
Equip de treball Lucia Imbernon
Empleado/s de Servicios donde se gestionen subvenciones
Empleado de Informática
25 %
10%
10 %
10 %
15%
25 %
10 %
25 %
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
71
Objetivo estratégico
2.2. GESTIONAR LAS SUBVENCIONES SIN PAPEL
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.2.1.
OO.2.2.1. Convocatoria electrónica de subvenciones
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
La inclusión de la aprobación de las Convocatorias de subvenciones en la aplicación informática de gestión de subvenciones, con la finalidad de integrar las mismas en el expediente electrónico.
Personas beneficiadas del proyecto
Servicio de Cooperación Municipal Unidad de Cooperación con ayuntamientos del Área de Carreteras Servicios de la Diputación que gestionan Subvenciones Entidades Locales de la Provincia de Valencia
Objetivo a acometer y beneficios esperados
Cumplimiento con la Ley 39/2015 y 40/2015, respecto a la tramitación electrónica de los procedimientos.
• Tramitación electrónica integral de los procedimientos de subvenciones
• Seguimiento puntual por parte de los Ayuntamientos de las Convocatoria de Subvenciones, al recibir puntual información en la Carpeta de Ayuntamiento
• Acceso de los Ayuntamientos a toda la documentación del procedimiento de subvenciones desde su inicio
• Control de plazos y tiempos
• Impulso sistemático de las tareas administrativas.
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Consulta con los SGS y con el Servicio de Informática para concretar miembros del equipo
Abril 2019 Abril 2019 Lucia
Reunión de inicio de trabajos Mayo 2019 Mayo 2019 Pilar
Elaboración de Plantillas de: Propuesta aprobación convocatoria, Acuerdo aprobación convocatoria, Convocatoria, anuncios, etc.
Mayo 2019 Julio 2019 Lucia
Definición del diseño de la aplicación para incorporar convocatoria
Julio 2019 Sept. 2019 Lucia
Trabajos de adaptación de la aplicación informática
Sept. 2019 Dic. 2019 Personal de Informática
Periodo de pruebas de la aplicación informática Dic. 2019 Feb. 2020 Lucia
Recursos, costes y gastos asociados
Recurso humanos 0.00 €
Adaptaciones de la aplicación 0.00 €
Total: 0.00 €
72
OO.2.2.2. Procedimiento electrónico de minoración o reintegro de subvenciones
El procedimiento de minoración o reintegro de subvenciones se gestionan al margen de la herramienta
informática (AMARA), quedando por tanto el expediente fraccionado, parte del mismo se tramita
telemáticamente y parte en papel. La gestión de subvenciones en Amara finaliza con la justificación
de la subvención, pero no contempla la tramitación de reintegro o minoración de la subvención en
aquellos casos en que el beneficiario incumple las condiciones de la convocatoria.
Objetivo estratégico
2.2. GESTIONAR LAS SUBVENCIONES SIN PAPEL
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.2.2.
OO.2.2.2. Procedimiento electrónico de minoración o reintegro de subvenciones
Fecha de inicio Marzo 2020 Fecha de finalización
Febrero 2021
Proceso Gestión de subvenciones sin papel
% Dedicació
Responsable Lucia Imbernon 25%
Equip de treball Pilar Giménez
Empleado/s de Servicios donde se gestionen subvenciones
Empleado de Informática
25 %
10%
10 %
10 %
15%
25 %
10 %
25%
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
73
Objetivo estratégico
2.2. GESTIONAR LAS SUBVENCIONES SIN PAPEL
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.2.2.
OO.2.2.2. Procedimiento electrónico de minoración o reintegro de subvenciones
Qué debe mejorarse con el proyecto?
La inclusión de la aprobación de las Convocatorias de subvenciones en la aplicación informática de gestión de subvenciones, con la finalidad de integrar las mismas en el expediente electrónico.
Personas beneficiadas del proyecto
Servicio de Cooperación Municipal Unidad de Cooperación con ayuntamientos del Área de Carreteras Servicios de la Diputación que gestionan Subvenciones Entidades Locales de la Provincia de Valencia
Objetivo a acometer y beneficios esperados
Cumplimiento con la Ley 39/2015 y 40/2015, respecto a la tramitación electrónica de los procedimientos.
• Tramitación electrónica integral de los procedimientos de subvenciones
• Seguimiento puntual por parte de los Ayuntamientos de los procedimientos de reintegro o minoración de subvenciones, al recibir puntual información en la Carpeta de Ayuntamiento
• Reducción de costes y tareas administrativas, al eliminar la tramitación y notificaciones en papel
• Acceso de los Ayuntamientos a toda la documentación del procedimiento de subvenciones hasta la total finalización del mismo.
• Control de plazos y tiempos
• Impulso sistemático de las tareas administrativas.
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Consulta con los SGS y con el Servicio de Informática para concretar miembros del equipo
Marzo 2020 Marzo 2020 Lucia
Reunión de inicio de trabajos Marzo 2020 Marzo 2020 Pilar
Elaboración de Plantillas de: Resolución inicio procedimiento minoración/reembolso, Resolución archivo actuaciones, Resolución de minoración/Reembolso, notificaciones, etc.
Abril 2020 Junio 2020 Pilar
Definición del diseño de la aplicación para incorporar Procedimiento de minoración/reembolso
Julio 2020 Sept. 2020 Lucia
Trabajos de adaptación de la aplicación informática
Sept. 2020 Dic. 2020 Personal de Informática
Periodo de pruebas de la aplicación informática Dic. 2020 Feb. 2021 Pilar
Recursos, costes y gastos asociados
Recursos humanos 0.00 €
Adaptaciones de la aplicación 0.00 €
Total: 0.00 €
74
OO.2.2.3. Notificaciones electrónicas en la gestión de subvenciones.
La práctica de la notificación es parte del procedimiento administrativo, y es requisito esencial del
procedimiento. En la actualidad la aplicación informática de Amara comunica a los Ayuntamientos,
con un aviso mediante el correo electrónico que tienen una comunicación en la Carpeta de
Ayuntamiento, pero dicha comunicación no reúne los requisitos de la notificación, por lo que no se
cumple con lo establecido en la ley 39/2015. En la DPV ya se ha implantado la aplicación para las
notificaciones electrónicas a las AAPP pero dicha aplicación no está conectada con la aplicación
Amara, lo que supone una carga de tareas administrativas innecesarias si ambas aplicaciones
estuviesen conectadas
Objetivo estratégico
2.2. GESTIONAR LAS SUBVENCIONES SIN PAPEL
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.2.3.
OO.2.2.3. Notificaciones electrónicas en la gestión de subvenciones.
Fecha de inicio Febrero 2021 Fecha de finalización
Diciembre 2021
Proceso Gestión de subvenciones sin papel
% Dedicació
Responsable Lucia Imbernon 25%
Equip de treball Pilar Giménez
Empleado/s de Servicios donde se gestionen subvenciones
Empleado de Informática
25 %
10%
10 %
10 %
15%
25 %
10 %
25%
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
75
Objetivo estratégico
2.2. GESTIONAR LAS SUBVENCIONES SIN PAPEL
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.2.3.
OO.2.2.3. Notificaciones electrónicas en la gestión de subvenciones.
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
La notificación electrónica incorporada en la aplicación de Amara donde actualmente se gestionan los procedimientos de subvenciones.
Personas beneficiadas del proyecto
Servicio de Cooperación Municipal Unidad de Cooperación con ayuntamientos del Área de Carreteras Servicios de la Diputación que gestionan Subvenciones Entidades Locales de la Provincia de Valencia
Objetivo a acometer y beneficios esperados
Cumplimiento con la Ley 39/2015 y 40/2015, respecto a la notificación electrónica.
• Simplificación de trámites al incorporar en una sola herramienta informática la notificación electrónica
• Reducción de costes y tareas administrativas, al eliminar la tramitación y notificaciones en papel
• Acceso de los Ayuntamientos a toda la documentación y a las notificaciones en una misma aplicación. Control de plazos y tiempos
• Impulso sistemático de las tareas administrativas.
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Consulta con los SGS y con el Servicio de Informática para concretar miembros del equipo
Febrero 2021 Marzo 2021 Lucia
Reunión de inicio de trabajos Marzo 2021 Marzo 2021 Pilar
Definición del diseño de la aplicación para incorporar al AMARA el programa de notificación electrónica
Abril 2021 Julio 2021 Lucia
Trabajos de adaptación de la aplicación informática
Julio 2021 Oct. 2021 Personal de Informática
Periodo de pruebas de la aplicación informática Oct. 2021 Dic. 2021 Pilar
Recursos, costes y gastos asociados
Recurso humanos 0.00 €
Adaptaciones de la aplicación 0.00 €
Total: 0.00 €
76
OBJETIVOS OPERATIVOS DEL OBJETIVO ESTRATEGICO 2.3. REUTILIZACIÓN DE
LA INFORMACIÓN.
OO.2.3.1. Creación en la intranet de la web de subvenciones
La Administración Pública debe tender a la reducción de las cargas administrativas tanto en su
organización interna, como la de los usuarios de sus servicios. La reutilización de la información
como ya se ha indicado, se plantea a nivel de los procedimientos de subvenciones a fin de reducir
tanto las cargas administrativas de los usuarios de subvenciones, como de los propios servicios de la
Corporación. Dado que se trata de una reutilización a nivel interno, es decir entre los servicios que
gestionan subvenciones, deberán acometerse a través de la creación en la intranet de la web de
subvenciones. Para ello deberán establecerse las condiciones y garantías por la que se regirá, y
determinar los datos y documentos a reutilizar.
La información mínima que deberá ponerse a disposición en la citada intranet será la siguiente:
Documentación general que han de aportar las entidades locales beneficiarias de subvenciones,
tales como certificados de estar al corriente de las obligaciones tributarias y con la Seguridad
Social.
Declaraciones responsables exigidas por la ley general de subvenciones (no prohibición para ser
beneficiario de subvenciones)
Legislación aplicable a las subvenciones destinadas a inversiones.
Artículos doctrinales, así como sentencias judiciales y jurisprudencia aplicable a las
subvenciones.
Toda aquella que pueda ser de interés en la gestión y tramitación de este tipo de procedimientos.
En dicha web de subvenciones deberá incluirse, necesariamente, un tutorial de uso de la aplicación
informática a utilizar en los procedimientos de subvenciones, que recoja las dos versiones de la
herramienta informática, la que usan las entidades locales y la que utilizan los empleados de la
Diputación de Valencia, a fin de que ante cualquier duda se pueda acceder al mismo.
77
Objetivo estratégico
2.3. REUTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.3.1.
OO.2.3.1. Creación en la intranet de la web de subvenciones
Fecha de inicio Julio 2019 Fecha de finalización
Marzo 2020
Proceso Reutilización de información
% Dedicació
Responsable Pilar Giménez 25%
Equip de treball Lucia Imbernon
Empleado/s de Servicios donde se gestionen subvenciones
Empleado de Informática
Empleado/s de asesoría jurídica
25 %
10%
10 %
10 %
15%
25 %
10 %
25 %
10%
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
La carga administrativa, tanto de los usuarios de subvenciones como de los servicios de la Diputación de Valencia.
El intercambio de información de interés, tanto interna como externa, relativa a los procedimientos de subvenciones.
Personas beneficiadas del proyecto
Servicio de Cooperación Municipal Unidad de Cooperación con ayuntamientos del Área de Carreteras Servicios de la Diputación que gestionan Subvenciones Entidades Locales de la Provincia de Valencia
Objetivo a acometer y beneficios esperados
Cumplimiento con la Ley 39/2015 y 40/2015, respecto a la reutilización e intercambio de información, en los procedimientos de subvenciones para inversiones.
• Simplificación de trámites al reutilizar la información y documentación obtenida por cualquiera de los servicios gestores de subvenciones, así como la aportada por las entidades Locales.
• La web creada, podrá posteriormente ampliar sus usuarios incluyendo otros tipos de procedimientos de subvenciones (gasto corriente, subvenciones a particulares, etc)
• En la citada web se deberá asimismo incluir el manual de criterios de unificación en la tramitación de subvenciones, así como los tutoriales de utilización de las aplicaciones informáticas utilizadas para dichos procedimientos
• Inclusión en la web de cualquier tipo de información relevante en la tramitación de subvenciones
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Consulta con los SGS y con el Servicio de Informática para concretar miembros del equipo
Junio 2019 Junio 2019 Lucia
Reunión de inicio de trabajos Julio 2019 Julio 2019 Personal SGS
78
Objetivo estratégico
2.3. REUTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.3.1.
OO.2.3.1. Creación en la intranet de la web de subvenciones
Concreción de documentos a incluir en la página web
Sept. 2019 Sept. 2019 Personal Ases. Juridica
Definición del diseño de la página web Oct. 2019 Oct. 2019 Pilar
Elaboración de la página web Nov. 2019 Dic. 2019 Personal de Informática
Elaboración tutorial aplicación informática Dic. 2019 Enero 2020 Lucia
Periodo de pruebas de la aplicación informática Enero 2020 Marzo 2020 Pilar
Recursos, costes y gastos asociados
Recurso humanos 0.00 €
Elaboración página web 0.00 €
Total: 0.00 €
OO.2.3.2. Estudio de interconexión de las aplicaciones de subvenciones.
Se pretende que para la tramitación de los procedimientos de subvenciones no sea necesario tener que
acudir a distintas aplicaciones como el Gestor de Subvenciones para dar de alta las convocatorias,
SICALWIN para la tramitación de la documentación contable y AMARA para la gestión de trámites
administrativos. Para ello será necesario realizar un estudio de la posible interconexión de las
aplicaciones informáticas de Gestor de Subvenciones y SICALWIN con la aplicación de Amara en
la que se tramita la gran parte del procedimiento administrativo de subvenciones. Unificación en una
sola herramienta de todos los trámites ya sean de actos administrativos o económicos, simplificando
de este modo la tramitación del procedimiento de subvenciones.
79
Objetivo estratégico
2.3. REUTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.3.2.
OO.2.3.2. Estudio de interconexión de las aplicaciones de subvenciones
Fecha de inicio Enero 2020 Fecha de finalización
Dic. 2020
Proceso Reutilización de información
% Dedicació
Responsable Pilar Giménez 25%
Equip de treball Lucia Imbernon
Empleado/s de Servicios donde se gestionen subvenciones
Empleado de Informática
25 %
10%
10 %
10 %
15%
25 %
10 %
25%
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
La simplificación en la gestión de procedimientos de subvenciones.
Conexión entre si de las aplicaciones siguientes: Gestor de Subvenciones, Sicalwin, Amara.
Personas beneficiadas del proyecto
Servicio de Cooperación Municipal Unidad de Cooperación con ayuntamientos del Área de Carreteras Servicios de la Diputación que gestionan Subvenciones Entidades Locales beneficiarias de subvenciones
Objetivo a acometer y beneficios esperados
Cumplimiento con la Ley 39/2015 y 40/2015, respecto a la simplificación y reutilización e intercambio de información.
• Simplificación en la tramitación de los procedimientos de subvenciones al no tener que utilizar 3 aplicaciones informáticas distintas.
• Impulso sistemático de las tareas administrativas
• Reducción de tiempos de tramitación
• Mejora en la percepción de los beneficiarios de subvenciones respecto de cumplimiento de plazos, y reducción de tiempos de resolución.
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Consulta con los SGS y con el Servicio de Informática para concretar miembros del equipo
Enero 2020 Enero 2020 Pilar
Reunión de inicio de trabajos Febrero 2020 Febrero 2020 Personal SGS
Concretar las tareas que se realizan en aplicación de Gestor Subv. Y Sicalwin del procedimiento de subvenciones
Febrero 2020 Marzo 2020 Personal Intervención
80
Objetivo estratégico
2.3. REUTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.2.3.2.
OO.2.3.2. Estudio de interconexión de las aplicaciones de subvenciones
Definición trabajos a realizar para conexión de las distintas aplicaciones con Amara
Abril 2020 Mayo 2020 Personal Informática
Conexión del Gestor de Subvencinoes y de Sicalwin con Amara en todas las fases del proc. De subvenciones
Junio 2020 Sept. 2020 Personal de Informática
Periodo de pruebas de la aplicación informática Oct. 2020 Dic. 2020 Pilar
Recursos, costes y gastos asociados
Recurso humanos 0.00 €
Conexión entre las distintas aplicaciones informáticas 0.00 €
Total: 0.00 €
81
Un problema común en las instituciones tanto públicas como privadas es la cultura de la información
confidencial. La información no llega a todos los estamentos de la institución, sino que suele quedarse
en las jerarquías más alta de los servicios, sin llegar a los niveles operativos. Este problema también
afecta a las relaciones interdepartamentales lo que conlleva duplicidad de tareas. Por ello es
importante realizar un cambio cultural en la organización. Se deben optimizar los medios de
comunicación interna, ya que, aunque existen medios suficientes para que la información llegue a
todos los estamentos de la organización, estos no son utilizados correctamente.
No podemos olvidar que cuando la información llega por canales inadecuados (como redes sociales,
o rumores) se crea un clima de desconfianza laboral, que afecta sobre todo a los niveles más bajos de
la organización. Ello hace necesario establecer una línea estratégica cuyo principal objetivo es
promover la comunicación efectiva dentro de la institución, y para ello se ha considerado necesario
que la línea estratégica se apoye en dos objetivos estratégicos, por un lado, el de la formación a todos
los grupos de interés y por otro el de comunicación y puesta en valor de la nueva gestión de
subvenciones.
A través del objetivo de la formación, tanto a través de cursos de formación como a través de
ejecución de actividades, se fortalecerá la confianza de los empleados públicos que tramitan los
procedimientos de subvenciones y se estimulará la fluidez de la comunicación entre todos ellos.
Es importante que en las actividades formativas se implique a empleados de distintos servicios de la
Diputación que gestionen subvenciones para fortalecer las relaciones interdepartamentales, lo que
promoverá una cultura organizativa que apoye la comunicación institucional.
Con esta línea estratégica se pretende fortalecer la confianza y seguridad de los empleados públicos
gestores de subvenciones en la tramitación de las mismas, y por otro lado la cooperación
interdepartamental de todos los servicios implicados, a través de una comunicación fluida entre todos
ellos, evitando de este modo duplicidad de tareas, creando un buen clima laboral y sobre todo
fomentando un proceso de intercambio permanente de la información.
OO.OO DEL OOEE 3.1. FORMAR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERES.
LE 3 CAMBIO CULTURAL
82
OO.3.1.1. Cursos presenciales de procedimiento, contratación y subvenciones.
A través de este objetivo se pretende que los empleados que gestionan subvenciones en sus servicios
adquieran formación suficiente en las materias de procedimiento administrativo común,
procedimiento específico de subvenciones y en contratación. El tipo de formación presencial que se
propone propicia las relaciones entre personal de distintos servicios, con la finalidad que puesta en
común tanto de sus problemas como de sus conocimientos e inquietudes. Del mismo modo que se
facilitará la comunicación entre ellos, y fortalecerá la cultura de la comunicación permanente y el
intercambio de información.
Objetivo estratégico
3.1. FORMAR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERES.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.1.1.
OO.3.1.1. Cursos presenciales de procedimiento, contratación y subvenciones.
Fecha de inicio Septiembre 2019 Fecha de finalización
Diciembre 2020
Proceso Formación de los grupos de interés
% Dedicació
Responsable Pilar Giménez 25%
Equip de treball Lucia Imbernon
Empleado/s del servicio de Formación
Empleado/s de Servicios donde se gestionen subvenciones
25 %
10%
10 %
10 %
15%
25 %
25%
10%
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
83
Objetivo estratégico
3.1. FORMAR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERES.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.1.1.
OO.3.1.1. Cursos presenciales de procedimiento, contratación y subvenciones.
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
Los conocimientos procedimentales de los empleados que gestionan y tramitan subvenciones para inversiones.
Las relaciones interdepartamentales y en su consecuencia la comunicación y coordinación interdepartamental.
Personas beneficiadas del proyecto
Servicio de Cooperación Municipal Unidad de Cooperación con ayuntamientos del Área de Carreteras Servicios de la Diputación que gestionan Subvenciones Entidades Locales beneficiarias de subvenciones.
Objetivo a acometer y beneficios esperados
Formar a los empleados públicos gestores de subvenciones y fomentar las relaciones interdepartamentales y de comunicación
• Mayor seguridad y confianza de los empleados públicos a la hora de tramitar los procedimientos de subvenciones
• Afianzamiento de relaciones interdepartamentales
• Intercambio de información entre los distintos servicios gestores de subvenciones y por consiguiente mayor cooperación entre los mismos a todos los niveles.
• Mejor clima laboral
• Mejora en la percepción que tienen los usuarios de subvenciones respecto de los Servicios de la Diputación que las gestionan
• Incrementar la eficacia de la organización
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Consulta con los SGS y con el Servicio de Formación para concretar miembros del equipo
Sept. 2019 Sept. 2019 Pilar
Reunión de inicio de trabajos Sept. 2019 Sept. 2019 Lucia
Definición de contenidos de los cursos Oct. 2019 Oct. 2019 Pilar
Selección del profesorado Nov. 2019 Nov. 2019 Personal Formación
Reunión con profesorado para concretar metodología y elaboración de materiales
Dic. 2019 Dic. 2020 Lucia
Elaboración de materiales por el profesorado Enero 2020 Marzo 2020 Pilar
Selección alumnos y concreción fechas Feb. 2020 Feb. 2020 Personal Formación
Búsqueda locales impartición curso en aulas propias
Marzo 2020 Marzo 2020 Personal Formación
Notificación a alumnos de su admisión al curso Abril 2020 Abril 2020 Personal Formación
Realización del curso Mayo 2020 Diciembre 2020
Pilar
84
Objetivo estratégico
3.1. FORMAR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERES.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.1.1.
OO.3.1.1. Cursos presenciales de procedimiento, contratación y subvenciones.
Recursos, costes y gastos asociados
Honorarios impartición y elaboración materiales 12.000 €
Aulas propiedad de la Diputación en sus propias instalaciones 0.00 €
Total: 12.000 €
OO.3.1.2. Curso de las aplicaciones de gestión de subvenciones
En la actualidad los distintos servicios de la Diputación que tramitan procedimientos de subvenciones
utilizan aplicaciones distintas para la tramitación de los expedientes, con la consiguiente confusión
que se provoca en los usuarios, que según el servicio que tramita la subvención deben relacionarse
con la Diputación a través de aplicaciones informáticas distintas o, en el peor de los casos, en formato
papel.
Con este objetivo, por tanto, se pretende unificar la utilización de las mismas herramientas por todos
los servicios que gestionan subvenciones y al mismo tiempo formar en su utilización a los empleados
públicos que deban utilizarlas.
Dado que las Entidades Locales beneficiarias de subvenciones funcionan con herramientas facilitadas
por la Diputación de Valencia (Carpeta de Ayuntamiento) para la tramitación de las subvenciones,
deberán realizarse también cursos de formación de estas aplicaciones dirigidos al personal que
gestione y tramite subvenciones de la Diputación de Valencia.
85
Objetivo estratégico
3.1. FORMAR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERES.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.1.2.
OO.3.1.2. Curso de las aplicaciones de gestión de subvenciones
Fecha de inicio Septiembre 2019 Fecha de finalización
Diciembre 2020
Proceso Formación de los grupos de interés
% Dedicació
Responsable Lucia Imbernon 25%
Equip de treball Pilar Giménez
Empleado/s del servicio de Formación
Empleado/s de Servicios donde se gestionen subvenciones
25 %
10%
10 %
10 %
15%
25 %
25%
10%
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
Los conocimientos en las aplicaciones informáticas de los empleados que gestionan y tramitan subvenciones para inversiones.
Las relaciones interdepartamentales y en su consecuencia la comunicación y coordinación interdepartamental.
Homogeneización en la utilización de las herramientas en la gestión de subvenciones
Personas beneficiadas del proyecto
Servicio de Cooperación Municipal Unidad de Cooperación con ayuntamientos del Área de Carreteras Servicios de la Diputación que gestionan Subvenciones Entidades Locales beneficiarias de subvenciones.
Objetivo a acometer y beneficios esperados
Formar a los empleados públicos gestores de subvenciones en herramientas informáticas de tramitación de subvenciones, y fomentar las relaciones interdepartamentales y de comunicación
• Unificación en la utilización de las herramientas informáticas de gestión de subvenciones
• Mayor seguridad y confianza de los empleados públicos a la hora de tramitar los procedimientos de subvenciones
• Afianzamiento de relaciones interdepartamentales
• Intercambio de información entre los distintos servicios gestores de subvenciones y por consiguiente mayor cooperación entre los mismos a todos los niveles.
• Mejor clima laboral
• Mejora en la percepción que tienen los usuarios de subvenciones respecto de los Servicios de la Diputación que las gestionan
• Eliminación de la confusión que produce las Entidades Locales tener que tramitar de forma distinta los procedimientos de subvenciones en función del Servicio que los gestiona
• Incrementar la eficacia de la organización
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
86
Objetivo estratégico
3.1. FORMAR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERES.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.1.2.
OO.3.1.2. Curso de las aplicaciones de gestión de subvenciones
Consulta con los SGS y con el Servicio de Formación para concretar miembros del equipo
Sept. 2019 Sept. 2019 Pilar
Reunión de inicio de trabajos Sept. 2019 Sept. 2019 Lucia
Definición de contenidos de los cursos Oct. 2019 Oct. 2019 Pilar
Selección del profesorado Nov. 2019 Nov. 2019 Personal Formación
Reunión con profesorado para concretar metodología y elaboración de materiales
Dic. 2019 Dic. 2020 Lucia
Elaboración de materiales por el profesorado Enero 2020 Marzo 2020 Pilar
Selección alumnos y concreción fechas Feb. 2020 Feb. 2020 Personal Formación
Búsqueda locales impartición curso en aulas propias
Marzo 2020 Marzo 2020 Personal Formación
Notificación a alumnos de su admisión al curso Abril 2020 Abril 2020 Personal Formación
Realización del curso Mayo 2020 Diciembre 2020
Pilar
Recursos, costes y gastos asociados
Honorarios impartición y elaboración materiales 5.000 €
Aulas 0.00 €
Total: 5.000€
OO.3.1.3. Jornadas formativas teóricas y técnicas
La legislación aplicable a los procedimientos, ya sean de subvenciones o de las materias colaterales
que les afectan, es cambiante, así como las aplicaciones informáticas en las que se sustenta la
tramitación de los procedimientos. Por ello se hace necesario que los empleados públicos mantengan
sus conocimientos tanto jurídicos como técnicos actualizados para realizar sus tareas de forma
correcta.
87
Estas jornadas deberán tener como destinatarios tanto a los empleados de la Diputación de Valencia
como a los empleados de las Entidades locales beneficiarias de subvenciones, al afectar a ambos
colectivos. Asimismo, se persigue con estas jornadas que se incrementen las relaciones
interdepartamentales y se fomenten las relaciones con las entidades locales, además de ser un foro
apropiado para el intercambio de información, planteamiento de dudas e incidencias que hayan ido
surgiendo, y la resolución de problemas. Estas jornadas formativas se plantean con vocación de
permanencia a lo largo del tiempo, realizándose como mínimo una jornada cada seis meses.
Objetivo estratégico
3.1. FORMAR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERES.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.1.3.
OO.3.1.3. Jornadas formativas teóricas y técnicas
Fecha de inicio Enero 2021 Fecha de finalización
Diciembre 2021
Proceso Formación de los grupos de interés
% Dedicació
Responsable Lucia Imbernon 25%
Equip de treball Pilar Giménez
Empleado/s del servicio de Formación
Empleado/s de Servicios donde se gestionen subvenciones
25 %
10%
10 %
10 %
15%
25 %
25%
10%
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
88
Objetivo estratégico
3.1. FORMAR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERES.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.1.3.
OO.3.1.3. Jornadas formativas teóricas y técnicas
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
La formación continua y actualización permanente, tanto en legislación como en herramientas informáticas, en materia de subvenciones.
Las relaciones interdepartamentales y en su consecuencia la comunicación y coordinación interdepartamental.
Relaciones con las entidades locales beneficiarias de subvenciones provinciales.
Personas beneficiadas del proyecto
Servicio de Cooperación Municipal Unidad de Cooperación con ayuntamientos del Área de Carreteras Servicios de la Diputación que gestionan Subvenciones Entidades Locales subvencionables.
Objetivo a acometer y beneficios esperados
Mantener actualizados a los empleados públicos gestores de subvenciones en la legislación vigente y en las herramientas informáticas de tramitación de subvenciones, y mantener las relaciones interdepartamentales y de comunicación
• Mejora continua en la utilización de las herramientas informáticas de gestión de subvenciones
• Afianzar la seguridad y confianza de los empleados públicos a la hora de tramitar los procedimientos de subvenciones
• Mantenimiento de las relaciones interdepartamentales
• Intercambio de información entre los distintos servicios gestores de subvenciones y por consiguiente mayor cooperación entre los mismos a todos los niveles.
• Conservar la confianza de los usuarios de subvenciones respecto de los Servicios de la Diputación que las gestionan
• Incrementar la eficacia de la organización
Plan y cronograma del proyecto
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Consulta con los SGS y con el Servicio de Formación para concretar miembros del equipo
Enero 2021 Enero 2021 Lucia
Reunión de inicio de trabajos Enero 2021 enero 2021 Pilar
Definición de contenidos de los cursos Febrero 2021 Febrero 2021 Lucia
Selección del profesorado Marzo 2021 Marzo 2021 Personal Formación
Reunión con profesorado para concretar metodología y elaboración de materiales
Marzo 2021 Marzo 2021 Pilar
Elaboración de materiales por el profesorado Abril 2021 Abril 2021 Lucia
Selección alumnos y concreción fechas Mayo 2021 Mayo 2021 Personal Formación
Búsqueda locales impartición curso en aulas propias
Junio 2021 Junio 2021 Personal Formación
89
Objetivo estratégico
3.1. FORMAR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERES.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.1.3.
OO.3.1.3. Jornadas formativas teóricas y técnicas
Notificación a alumnos de su admisión al curso Julio 2021 Julio 2021 Personal Formación
Realización del curso Sept. 2021 Dic.2021 Pilar
Recursos, costes y gastos asociados
Honorarios impartición 3.960 €
Aulas 0.00 €
Total: 3.960€
OO.3.1.4. Formación directa entre empleados públicos
Este objetivo se plantea con la finalidad de compartir conocimientos entre los empleados públicos de
la Diputación gestores de subvenciones. No es algo nuevo que existe resistencia por parte de algunos
empleados con respecto al intercambio de conocimientos, en especial aquellos que son más
competitivos. Por ello se requiere un cambio cultural importante, que no se produce a corto plazo,
sino que requiere de la implicación de todos los grupos de interés.
Se trata de crear una red colaborativa entre los empleados de los distintos servicios que gestionen
subvenciones para resolución de dudas, transmisión de conocimientos a nuevos empleados, etc., en
definitiva contar con contactos de referencia comprometidos en el intercambio de conocimientos
tanto a nivel teórico como práctico, que facilite el día a día en la gestión y tramitación de
procedimientos de subvenciones, así como un foro cuya ubicación se encontrará en la web de
subvenciones, donde plantear dudas, aportar documentación de interés, aportar opiniones, etc.
Se trata de un aprendizaje informal, que junto con la experiencia y con el aprendizaje formal (OO.OO.
3.1.1., 3.1.2 y 3.1.3) propiciará el cambio cultural hacia el intercambio de conocimientos, cuyo mejor
aliado será el uso de la tecnología, ya que ésta facilitará la eliminación de barreras de comunicación
en el lugar de trabajo y aumentará la facilidad y eficiencia de la transferencia de conocimiento.
90
Objetivo estratégico
3.1. FORMAR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERES.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.1.4.
OO.3.1.4. Formación directa entre empleados públicos
Fecha de inicio Enero 2021 Fecha de finalización
Julio 2022
Proceso Formación de los grupos de interés
% Dedicació
Responsable Pilar Giménez 25%
Equip de treball Lucia Imbernon
Empleado/s del servicio de Formación
Empleado/s de Servicios donde se gestionen subvenciones
Empleado/s del Servicio de Informática
25 %
10%
10 %
10 %
15%
25%
25%
10%
10%
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
El cambio cultural hacia el intercambio de conocimientos.
La formación continua y actualización permanente.
Las relaciones interdepartamentales y en su consecuencia la comunicación y coordinación interdepartamental.
Personas beneficiadas del proyecto
Servicio de Cooperación Municipal Unidad de Cooperación con ayuntamientos del Área de Carreteras Servicios de la Diputación que gestionan Subvenciones Entidades Locales subvencionables.
Objetivo a acometer y beneficios esperados
Fomentar el intercambio de conocimientos entre todos los grupos de interés para llenar los vacíos de información, aumentar el rendimiento y la productividad.
• Óptimo aprovechamiento de los recursos humanos
• Aumento de la productividad y la eficiencia
• Optimización de retroalimentación entre iguales y entre expertos y colaboradores
• Potencia el intercambio de opiniones y experiencias
• Afianzar la seguridad y confianza de los empleados públicos a la hora de tramitar los procedimientos de subvenciones
• Mantenimiento de las relaciones interdepartamentales
• Intercambio de conocimientos entre los distintos servicios gestores de subvenciones y por consiguiente mayor cooperación entre los mismos a todos los niveles.
• Conservar la confianza de los usuarios de subvenciones respecto de los Servicios de la Diputación que las gestionan
• Incrementar la eficacia de la organización
Plan y cronograma del proyecto
91
Objetivo estratégico
3.1. FORMAR A TODOS LOS GRUPOS DE INTERES.
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.1.4.
OO.3.1.4. Formación directa entre empleados públicos
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Consulta con los SGS, con el Servicio de Formación e Informática para concretar miembros del equipo
Enero 2021 Enero 2021 Lucia
Reunión de inicio de trabajos Enero 2021 enero 2021 Pilar
Estudio de herramientas más adecuadas para el intercambio de conocimientos
Febrero 2021 Abril 2021 Personal Informatica
Designación de contactos (diseño de red). Estudio de personal implicado y experto en la materia
Mayo 2021 Junio 2021 Pilar
Comunicación a los empleados de los Servicios de Subvenciones del proyecto de Intercambio de conocimientos. Concienciación de ventajas del proyecto
Julio 2021 Octubre 2021 Lucia
Encuesta a los empleados para conocer disposición de los mismos en participar en el proyecto.
Nov. 2021 Dic. 2021 Personal de Formación
Ensayo del proyecto Enero 2022 Marzo 2022 Pilar
Implantación del proyecto Abril 2022 Julio 2022 Lucia
Recursos, costes y gastos asociados
Personal propio. 0.00 €
Aulas 0.00 €
Total: 0.00€
OO.OO. DEL OOEE 3.2. COMUNICACIÓN Y PUESTA EN VALOR DE LA NUEVA
GESTIÓN DE SUBVENCIONES
OO.3.2.1. Campaña de comunicación interna de la gestión de subvenciones
92
La comunicación interna va dirigida a los trabajadores de la propia organización. Y con ella se
pretende inculcar en los empleados una verdadera cultura corporativa para que se sienten
identificados y sean fieles a la organización. La comunicación interna ayuda a reducir incertidumbres
y a prevenir los rumores. La comunicación interna tiene como función informar sobre todo lo que
ocurre dentro de una organización, establecer líneas de comunicación eficaz entre los empleados y
los directivos, y entre los empleados entre sí.
Por ello este objetivo operativo pretende dar a conocer los cambios que se pretenden abordar respecto
a la tramitación y gestión de las subvenciones en la Diputación de Valencia a todos sus empleados y
en particular a aquellos que desempeñan sus funciones en servicios en que se otorgan subvenciones.
Dicha comunicación interna se llevará a cabo por medio de la tecnología que sea más plausible:
intranet, revistas digitales, tablón de anuncios, buzón de sugerencias, reuniones con la dirección, etc.
Objetivo estratégico
3.2. COMUNICACIÓN Y PUESTA EN VALOR DE LA NUEVA GESTIÓN DE
SUBVENCIONES
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.2.1.
OO.3.2.1. Campaña de comunicación interna de la gestión de subvenciones
Fecha de inicio Enero 2021 Fecha de finalización
Febrero 2022
Proceso Comunicación y puesta en valor
% Dedicació
Responsable Pilar Giménez 25%
Equip de treball Lucia Imbernon
Empleado/s del servicio de prensa
Empleado/s de Servicios donde se gestionen subvenciones
Empleado/s del Servicio de Informática
25 %
10%
10 %
10 %
15%
25%
25%
10%
10%
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
93
Objetivo estratégico
3.2. COMUNICACIÓN Y PUESTA EN VALOR DE LA NUEVA GESTIÓN DE
SUBVENCIONES
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.2.1.
OO.3.2.1. Campaña de comunicación interna de la gestión de subvenciones
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
La comunicación interna en todos sus tipos, ascendente, descendente y horizontal.
El conocimiento por los empleados de los cambios y objetivos que tiene la corporación respecto a las subvenciones que se otorgan.
Y los cambios que se pretenden implantar respecto de la forma de tramitar y gestionar las subvenciones de inversiones.
Personas beneficiadas del proyecto
Servicio de Cooperación Municipal Unidad de Cooperación con ayuntamientos del Área de Carreteras Servicios de la Diputación que gestionan Subvenciones
Objetivo a acometer y beneficios esperados
Dar a conocer los cambios que se pretenden acometer en el ámbito de las subvenciones, y hacer partícipes a todos los grupos de interés implicados.
• Sentimiento de pertenencia a la organización.
• Mejor clima laboral
• Mayor implicación de los empleados en los objetivos de mejora
• Incremento de la participación de los empleados
• Mayor eficiencia y eficacia.
• Incremento de la motivación de los empleados
• Mejora de la comunicación entre empleados, y de los empleados con los directivos
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Consulta con los SGS, con el Servicio de Prensa e Informática para concretar miembros del equipo
Enero 2021 Enero 2021 Pilar
Reunión de inicio de trabajos Febrero 2021 Febrero 2021 Lucia
Estudio de Campaña de comunicación interna a acometer para divulgación de los proyectos de cambio en materia de subvenciones
Marzo 2021 Mayo 2021 Personal Prensa
Diseño de la Campaña de Comunicación interna Mayo 2021 Junio 2021 Personal Prensa
Elección de las herramientas tecnológicas más adecuadas para acometer el proyecto
Julio 2021 Sept. 2021 Personal informática
Difusión de la Campaña entre los empleados Oct. 2021 Feb. 2021 Pilar
Recursos, costes y gastos asociados
Personal propio. 0.00 €
Aulas 0.00 €
Total: 0.00€
94
OO.3.2.2. Campaña de comunicación externa hacia las administraciones locales valencianas y
hacia la sociedad.
La comunicación externa va dirigida en el Plan que nos ocupa hacia las Entidades locales,
mancomunidades y entidades menores, en cuando son las beneficiarias de las subvenciones y las
destinatarias finales de las mejoras que se produzcan en la Corporación. Se pretende dar a conocer a
los usuarios de las subvenciones los cambios que se pretenden introducir en la política de
subvenciones de la Diputación, así como los cambios organizativos, procedimentales que se
pretenden acometer. De este modo fomentaremos la implicación de las Entidades locales en el
proceso del cambio, informándoles puntualmente de cada objetivo que se vaya implementando. Dicha
comunicación externa se llevará a cabo por medio de la tecnología más adecuada: Web corporativa,
notas de prensa, comunicados, redes sociales, etc.
Objetivo estratégico
3.2. COMUNICACIÓN Y PUESTA EN VALOR DE LA NUEVA GESTIÓN DE
SUBVENCIONES
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.2.2.
OO.3.2.2. Campaña de comunicación externa hacia las administraciones locales valencianas y hacia
la sociedad.
Fecha de inicio Enero 2021 Fecha de finalización
Febrero 2022
Proceso Comunicación y puesta en valor
% Dedicació
Responsable Lucia Imbernon 25%
Equip de treball Pilar Giménez
Empleado/s del servicio de prensa
Empleado/s de Servicios donde se gestionen subvenciones
Empleado/s del Servicio de Informática
25 %
10%
10 %
10 %
15%
25%
25%
10%
10%
Descripción del objetivo operativo /problema o situación que hace falta mejorar
95
Objetivo estratégico
3.2. COMUNICACIÓN Y PUESTA EN VALOR DE LA NUEVA GESTIÓN DE
SUBVENCIONES
Proyecto | Objetivo operativo Código OO.3.2.2.
OO.3.2.2. Campaña de comunicación externa hacia las administraciones locales valencianas y hacia
la sociedad.
¿Qué debe mejorarse con el proyecto?
La comunicación externa con las Entidades locales beneficiarias de las subvenciones, para hacerles partícipes de los cambios que se pretenden acometer con el Plan de Mejora.
Personas beneficiadas del proyecto
Servicio de Cooperación Municipal Unidad de Cooperación con ayuntamientos del Área de Carreteras Servicios de la Diputación que gestionan Subvenciones Entidades Locales beneficiarias de las subvenciones de inversión
Objetivo a acometer y beneficios esperados
Dar a conocer los cambios que se pretenden acometer en el ámbito de las subvenciones, y hacer partícipes a todos los grupos de interés implicados.
• Mejora de la opinión de los beneficiarios respecto de la Diputación
• Implicación de los usuarios en los cambios propuesto
• Incremento de la participación de las Entidades Locales en el proceso de cambio
• Conseguir un canal permanente de comunicación entre la Corporación y sus usuarios
• Reforzar las relaciones entre la Corporación y sus usuarios
Objetivo/Actividad/Acción Fecha de inicio Fecha de finalización
Responsable Estado
Consulta con los SGS, con el Servicio de Prensa e Informática para concretar miembros del equipo
Enero 2021 Enero 2021 Pilar
Reunión de inicio de trabajos Febrero 2021 Febrero 2021 Lucia
Estudio de Campaña de comunicación externa a acometer para divulgación de los proyectos de cambio en materia de subvenciones
Marzo 2021 Mayo 2021 Personal Prensa
Diseño de la Campaña de Comunicación externa Mayo 2021 Junio 2021 Personal Prensa
Elección de las herramientas tecnológicas más adecuadas para acometer el proyecto
Julio 2021 Sept. 2021 Personal informática
Difusión de la Campaña entre las Entidades Locales
Oct. 2021 Feb. 2022 Pilar
Recursos, costes y gastos asociados
Personal propio. 0.00 €
Aulas 0.00 €
Total: 0.00€
96
2. Implantación del plan de mejora
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA LE 1
Los factores críticos de éxito (FCE) recogen de manera sistemática los principios y las claves de
actuación propuestos por el equipo de dirección. Estos FCE orientan la acción de la SCM y la UCAC
y constituyen los elementos fundamentales para generar valor en cada uno de los tres ámbitos de
actuación elegidos.
Los FCE proporcionan un esquema metodológico que pretende favorecer la aplicación coordinada
de las políticas de carácter transversal, tales como la comunicación, la cooperación, igualdad,
gestión de recursos humanos, organizativos y de información, que dan soporte a la pretensión de
la LE 1.
De esta manera se facilita la definición de objetivos y criterios de actuación que atiendan a las
necesidades específicas del ámbito de actuación propuesto, y se fomenta la implicación de todos los
responsables técnicos, así como de los órganos gestores, en la consecución de los objetivos
especificados en las líneas propuestas.
Lógicamente, para cumplir cada objetivo estratégico hay que tener en cuenta cuáles son los factores
de éxito para conseguirlo, las debilidades y fortalezas, y las amenazas y oportunidades, motivo por el
cual hay que estudiarlos en función de dichos factores, así como planificar hasta qué punto las
fortalezas y debilidades, y las amenazas y oportunidades, pueden influir sobre la consecución de los
FCE y, por tanto, sobre los OO.EE.
La consecución de los OO.GG. de cada una de las LL.EE. elegidas dependerán de si se cumplen los
FCE que se exponen a continuación:
97
Tabla 15. Factores críticos de éxito de la LE 1
VIABILIDAD INICIAL DEL PLAN RESPECTO DE LA LE 1
Una vez obtenido, respecto de la propuesta de la LE 1 del presente Plan de mejora, el respaldo político
necesario por parte de la Presidencia de la Diputación, y consensuado con la Jefatura del Servicio de
Cooperación Municipal, se procede a detallar los recursos necesarios para su puesta en marcha y
ejecución.
Tabla 16. Viabilidad inicial de la LE 1
FCE individualizados por OE FCE conjuntos por OG
OE 1.1.1. Crear mapa de áreas
* Mejorar las reacciones estímulo -
respuesta
* Posibilitar la coordinación entre áreas
* Dar respuesta ágil a las necesidades del
equipo de gobierno
OE 1.1.2. Crear área de CM
* Unificar criterios en todos los servicios
del área
* Mejorar la calidad de la comunicación
con todos los beneficiarios
OE 1.1.3.Coordinar el funcionamiento de los
servicios del área de CM
* Resolución coordinarada de problemas
* Alta preparación técnica del equipo
directivo
* Reducción de cargas administrativas
OE 1.1.4.Metodología sobre subvenciones a
inversiones en EELL
* Exixtencia de protocolos de actuación de
planes provinciales
* Certificación de calidad
* Reducir los tiempos de holgura en la
ejecución de tareas
OE 1.2.1. Captación de datos en las EELL* Disponer de un repositorio de
información completa sobre los municipios
OE 1.2.2.Programación plan cuatrienal de
inversiones
* Colaboración con agentes externos de
cara a la confección de planes de acción
* Fácil establecimiento de equipos
multidisciplinares en el área
OE 1.2.3.
Ordenanza específica de planes
provinciales de Cooperación económica a
la realización de inversiones
* Herramienta fundamental para la gestión
de los planes
* Inclusión de la problemática municipal en
los procesos de elaboración del plan
* Se puede obtener coordinación con las
jefaturas de los servicios afectados.
* Existe colaboración con los habilitados
nacionales
* Existe consenso con Presidencia
* Existe formación de los directivos
* Reducción de cargas adninistrativas con
la unificación de criterios
OG 1.1.
OG 1.2.
LE 1. REORGANIZACIÓN DPV POR ÁREAS
Incorporar visión de áreas en la DPV
Colaborar con las EELL en la gestión de subvenciones
* Asignamos responsables especializados
en la EIEL
* Recopilamos información sobre deseos y
planificación de legislatura por parte de las
EELL territoriales
* Redactamos normativa específica y
concreta para el tipo de ayudas destinadas
a la realización de inversiones mediantes
plantes provinciales del art. 36 de la LRBRL
COSTES INTERNOSRecursos económicos
adicionales necesarios
Recursos personales
adicionales necesarios
Incremento coste sobre
prestaciones internas
Recursos materiales
adicionales necesarios
Incorporar visión áreas DPV
* De personal:
174.807,09 € 45.000,00 € Personal propio 45.000,00 € 45.000,00 €
Colaboración con las EELL
en la gestión de
subvenciones
* De personal:
133.453,39 €300.000,00 €
* Personal propio
* Personal DIVALTERRA
en la encomienda:
200.000
300.000,00 €Materiales encomienda
DIVALTERRA: 100.000 €
TOTALES
COSTES EXTERNOS ADICIONALES
653.260,48 €
98
2.1. Recursos de personas
A) LE 1 – REORGANIZACIÓN DPV POR ÁREAS:
Las personas asignadas a cada uno de los objetivos de la LE 1, son las siguientes, de las que se detalla
el cargo que ocupan actualmente en la Institución:
Pedro Domingo Torán (PD): jefe de servicio de Cooperación Municipal
Lucía Imbernón del Toro (LI): jefa de sección de Cooperación Municipal I
Jorge Cuñat Cervera (JC): jefe de sección de coordinación de programas municipales de
Cooperación Municipal
Pilar Giménez (PG): jefa de unidad de Cooperación con Ayuntamientos del Área de Carreteras
Antonio Mas (AM): gerente de DIVALTERRA
Las asignaciones de cada uno de ellos a cada OE son las siguientes, con el porcentaje de dedicación
que, en el período de ejecución de cada uno, se indican a continuación:
Tabla 17. Recursos personales para el desarrollo de la LE 1
Código del
OE
Personas que
intervienenCargo
Tiempo estimado en
dedicación en el período
previsto de ejecución del OO /
%
PD Jefe de servicio CM 12
LI Jefa de sección de CM I 8
JC Jefe de Sección económica 8
LI Jefa de sección de CM I 12
JC Jefe de Sección económica 10
PD Jefe de servicio CM 4
PD Jefe de servicio CM 12
LI Jefa de sección de CM I 8
JC Jefe de Sección económica 10
LI Jefa de sección de CM I 12
JC Jefe de Sección económica 16
PD Jefe de servicio CM 4
LI Jefa de sección de CM I 4
JC Jefe de Sección económica 8
PD Jefe de servicio CM 4
AM Gerente de DIVALTERRA 8
JC Jefe de Sección económica 10
LI Jefa de sección de CM I 8
PD Jefe de servicio CM 4
AM Gerente de DIVALTERRA 4
LI Jefa de sección de CM I 12
PD Jefe de servicio CM 4
JC Jefe de Sección económica 8
PG Jefa de UCAC 4
OO 1.2.2.
OO 1.2.3.
LE 1 - REORGANIZACIÓN DPV POR ÁREAS
OE 1.1.1.
OE 1.1.2.
OE 1.1.3.
OE 1.1.4.
OE 1.2.1.
99
B) LE 2 y 3 – COORDINACIÓN INTERDEPARTAMENTAL Y REUTILIZACIÓN DE
LA INFORMACIÓN EN MATERIA DE SUBVENCIONES
Tal como se ha indicado en cada ficha de los Objetivos operativos, el equipo de trabajo que se
encargará de cada uno de ellos está por determinar. Ello se debe a que como ya se ha indicado son
varios los servicios que gestionan subvenciones de inversiones, por lo que será cada Jefe de servicio
el que designe la persona/s, que vayan a formar parte del equipo.
En todos los proyectos se encuentran como personas encargadas del proyecto o bien la Jefa de Sección
de Cooperación (Lucia Imbernón), o la Jefa de Unidad de Cooperación con Ayuntamientos (Mª Pilar
Giménez), por ser quienes presentan el Plan de Mejora.
En función del objetivo operativo que se vaya a desarrollar, formarán parte del equipo de trabajo
personal de Informática, de Intervención, de Asesoría Jurídica, de Prensa, de Formación, etc., tal
como se indica en las fichas correspondientes.
En todo caso el equipo de trabajo en todos los objetivos operativos, será personal de la propia
Corporación.
2.2. Recursos económicos. Inversiones necesarias
A) LE 1 – REORGANIZACIÓN DPV POR ÁREAS:
La implantación del presente Plan de mejora por lo que respecta a la LE1.Reorganización por áreas
DPV, no supone mayor coste añadido a los presupuestos generales de la Corporación, más allá de la
creación de la jefatura de área de Cooperación Municipal, la encomienda de gestión a DIVALTERRA
por lo que respecta a la EIEL, y recursos materiales y de servicios que se han detallado anteriormente.
No obstante, y a efectos de realizar una valoración económica completa de su implantación, se ha
realizado un cálculo del denominado coste de oportunidad o coste alternativo, entendido, de
acuerdo con la terminología utilizada por Friedrich von Wieser en su “Teoría de la Economía
Social” (Theorie der gesellschaftlichen Wirtschaft), publicado en 1914, como el coste de la inversión
100
con los recursos disponibles, en una oportunidad económica, a costa de la mejor inversión alternativa
disponible.
Se ha partido, por lo que a la LE 1 respecta, del tiempo estimado que llevaría la realización de cada
acción por parte del personal propio de la Institución, así como del resto de agentes implicados, y del
importe que dicho tiempo supone en materia de costes del capítulo I de personal.
La efectiva implantación de la LE 1 por lo tanto, supondrá un ahorro económico que valoraremos
igualmente como coste de oportunidad.
El método utilizado para analizar las tareas involucradas en cada objetivo estratégico ha sido el
método de la ruta crítica o método CPM (Critical Path Method), en la búsqueda del control y
optimización de los costos mediante la planeación y programación adecuadas de las actuaciones
componentes del Plan de mejora.
En las siguientes tablas, y por lo que respecta a los costes del personal, se han incluido los
correspondientes a los conceptos básicos del salario, más los complementarios, y el coste de
Seguridad Social a cargo de la empresa.
Tabla 18. Costes de implantación de la LE 1
Costes reales
externos
Código del
objetivo
Personas que
intervienenCargo
Coste interno
en RRHH
Recursos
materiales
internos que
intervienen
Coste
aproximado
recursos
materiales
internos
Total general
costes
internos
Total
PD Jefe de servicio CM
LI Jefa de sección de CM I
JC Jefe de Sección económica
LI Jefa de sección de CM I
JC Jefe de Sección económica
PD Jefe de servicio CM
PD Jefe de servicio CM
LI Jefa de sección de CM I
JC Jefe de Sección económica
LI Jefa de sección de CM I
JC Jefe de Sección económica
PD Jefe de servicio CM
LI Jefa de sección de CM I
JC Jefe de Sección económica
PD Jefe de servicio CM
AM Gerente de DIVALTERRA
JC Jefe de Sección económica
LI Jefa de sección de CM I
PD Jefe de servicio CM
AM Gerente de DIVALTERRA
LI Jefa de sección de CM I
PD Jefe de servicio CM
JC Jefe de Sección económica
PG Jefa de UCAC
353.260,48 € 300.000,00 €
300.000,00 €
133.453,39 €Aplicaciones
ofimáticas
* Aplicaciones
ofimáticas
* TIC (SW)
* Prestaciones
de servicios
Costes de oportunidad internos
45.000,00 € 219.807,09 €
OO 1.2.2.
OO 1.2.3.
8.514,77 €
24.928,37 €
110.979,17 €
30.384,78 €
51.246,33 €
36.695,93 €
45.511,13 €
OE 1.1.1.
OE 1.1.2.
OE 1.1.3.
OE 1.1.4.
OE 1.2.1.
101
B) LE 2 y 3 – COORDINACIÓN INTERDEPARTAMENTAL Y REUTILIZACIÓN DE
LA INFORMACIÓN EN MATERIA DE SUBVENCIONES
Respecto a las Líneas Estratégicas 2 y 3, indicar que como en cualquier proyecto existen costes
directos, y costes internos y de dedicación del personal al que va a participar en los proyectos. En las
fichas se ha mencionado como referencia “coste 0.00€” las que se refieren a aquellos objetivos que
se van a implementar con personal de la propia Corporación, al no poder determinarse en este
momento el coste, dado que se desconoce que personas concretas van a formar parte del grupo.
Al no poderse determinar el coste concreto de cada proyecto, se ha optado por calcular los costes
medios del personal que podría formar parte del equipo de trabajo, dejando a un momento posterior
(cuando ya se hayan designado las personas concretas) el cálculo de cada uno de los objetivos
operativos.
*Puestos de trabajo:
A1 24 C3 Jefe de Sección con plena dedicación
A1 24 B3 Jefe de Sección con mayor dedicación
A1 21 C1 Técnico superior con plena dedicación
A1 21 A1 Técnico superior con jornada ordinaria
A2 22 C3 Jefe de Unidad con plena dedicación
A2 19 C1 Técnico medio con plena dedicación
A2 19 A1 Técnico medio con jornada ordinaria
C1 16 C1 Administrativo con plena dedicación
C1 16 B3 Administrativo con mayor dedicación y mando
C1 16 A1 Administrativo con jornada ordinaria
COSTE
MEDIO
SALARIO/DIA
25,00% 10,00%POR
CATEGORIAS
A1 24 C3 68655,5 190,73 47,68 19,07
A1 24 B3 57565,59 159,9 39,97 15,99
A1 21 C1 52389.85 145,52 36,38 14,55
A1 21 A1 37716,33 104,76 26,19 10,48
150,23
A2 22 C3 52599,02 146,1 36,52 14,61
A2 19 C1 41567,2 115,46 28,86 11,55
A2 19 A1 30329,15 82,24 20,56 8,22
124,6
C1 16 C1 33792,62 93,86 23,46 9,38
C1 16 B3 28560,63 79,33 19,83 7,93
C1 16 A1 24823,35 68,95 17,24 6,89
80,71COSTE MEDIO POR CATEGORIAS GRUPO C1
PUESTO DE
TRABAJO*
SALARIO
BRUTO
ANUAL
COSTE
SALARIO/DIA
% DE DEDICACIÓN
COSTE MEDIO POR CATEGORIAS GRUPO A1
COSTE MEDIO POR CATEGORIAS GRUPO A2
102
Los costes indirectos de personal que de aplicarán a los Objetivos operativos realizados por personal
de la Corporación se han calculado sobre el coste de salario/día, y sobre este el porcentaje según sea
del 25 o del 10% de dedicación, tal como se indica en las fichas de cada Objetivo operativo.
Se ha calculado asimismo la media del salario/día por grupos categoriales, como un dato orientativo,
habida cuenta que la participación en cada proyecto puede variar dependiendo de la participación del
personal técnico o administrativo que se designe en cada uno de los objetivos operativos del Plan de
Mejora.
Cálculo del coste en proyectos no realizados por personal propio:
OO.3.1.1. Cursos presenciales de procedimiento, contratación y subvenciones.
Los costes se han obtenido del precio hora de honorarios del profesorado (55€/hora impartición) más
la elaboración del material para el curso (35€/hora impartición) que se paga solo en la primera edición.
Se impartirán al menos 3 ediciones de cada uno de los cursos para que todos los empleados de la
Diputación de Valencia que gestionan subvenciones se formen adecuadamente. Y en todas las
ediciones se seleccionará al menos el 25% de alumnos de las entidades locales que desempeñen sus
funciones en departamento de subvenciones.
Cada curso tendrá una duración de 20 horas.
A) Procedimiento administrativo ………. 20 horas
Procedimiento de contratación ……… 20 horas
Procedimiento de subvenciones………20 horas
Total horas lectivas………………... 60 horas x 55€= 3.300€ honorarios profesorado por edición
Total de ediciones 3 ………………………… 3.300€ x 3 = 9.900€
Total elaboración de materiales……………... 60 horas x 35€= 2.100€
9.900 + 2.100 = 12.000€
OO.3.1.2. Curso de las aplicaciones de gestión de subvenciones
Los costes se han obtenido del precio hora de honorarios del profesorado (55€/hora impartición)
más la elaboración del material para el curso (35€/hora impartición) que se paga solo en la primera
edición.
103
Se impartirán al menos 3 ediciones del curso para que todos los empleados de la Diputación de
Valencia que gestionan subvenciones se formen adecuadamente. Y en todas las ediciones se
seleccionará al menos el 25% de alumnos de las entidades locales que desempeñen sus funciones en
departamento de subvenciones.
El curso tendrá una duración de 25 horas.
Total horas lectivas……………….. 25 horas x 55€= 1.375€ honorarios profesorado por edición
Total de ediciones 3 ………………………… 1.375€ x 3 = 4.125€
Total elaboración de materiales……………... 25 horas x 35€= 875€
4.125+ 875 = 5.000€
OO.3.1.3. Jornadas formativas teóricas y técnicas
Los costes se han obtenido del precio hora de honorarios del profesorado (55€/hora impartición).
Se impartirán al menos 1 Jornada cada seis meses, pero sería conveniente impartir al menos 1 cada
dos meses (se calculan coste sobre esta última opción). Y en todas las ediciones se seleccionará al
menos el 25% de alumnos de las entidades locales que desempeñen sus funciones en departamento
de subvenciones.
En las Jornadas no se abonará elaboración de materiales dado que se tratan jornadas de resolución
de dudas y actualización, sin entrega de materiales a los alumnos.
La Jornada tendrá una duración de 6 horas.
Total horas lectivas…………........... 6 horas x 55€= 330€ (honorarios profesorado por Jornada).
Total de ediciones 6 x año. (duración 2 años)……………… 12x330 = 3.960€
2.3. Cronograma del plan de mejora
A) LE 1 – REORGANIZACIÓN DPV POR ÁREAS:
Para la representación gráfica de los tiempos de implantación del presente Plan de mejora se ha
utilizado el siguiente diagrama de Gantt, en el que se indican en verde los objetivos cuya ejecución
se encuentra en ejecución en el momento de la redacción de la presente propuesta.
104
Tabla 19. Cronograma de la LE 1
B) LE 2 y 3 – COORDINACIÓN INTERDEPARTAMENTAL Y REUTILIZACIÓN DE
LA INFORMACIÓN EN MATERIA DE SUBVENCIONES
Tabla 20. Cronograma de las LE 2 y 3
20201 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1
OE 1.2.1.
OE 1.2.2.
OE 1.2.3
OG 1.2.
LE 1
- R
EOR
GA
NIZ
AC
IÓN
DP
V P
OR
ÁR
EAS
OG 1.1.
2019
CRONOGRAMA DE LA LE 1 DEL PLAN DE MEJORA
OE 1.1.1.
OE 1.1.2
OE 1.1.3.
OE 1.1.4
1T 2T 3T
PR-2.1.1 - Estudio incidencias en gestión de subvenciones
PR-2.1.2 - Manual de incidencias de gestión de subvenciones
PR-2.2.1 - Convocatoria electrónica de subvenciones
PR-2.2.2 - Procedimientos de minoración o reembolso
PR-2.2.3 - Notificaciones electrónicas
PR-2.3.1 - Creación en intranet de la Web de Subvenciones
PR-2.3.2 - Interconexión aplicaciones informáticas
PR-3.1.1 - Cursos presenciales procedimiento, contratación y subvenciones
PR-3.1.2 - Cursos sobre aplicaciones de subvenciones
PR-3.1.3 – Jornadas formativas teórico-técnicas
PR-3.1.4 - Formación directa entre empleados públicos
PR-3.2.1 - Campaña información interna
PR-3.2.2 - Campaña información externa
Objectius
LE 2 y 3 Coordinación interdepartamental y reutilización de la información en materia de subvenciones
2022
OE3.2 – Objetivo estratégico 3.2 Cambio Cultural
OE3.1 – Objetivo estratégico 3.1 Formar a los grupos de interés
OE2.3 – Objetivo estratégico 2.3 Reutilización de la Información
OE2.2 - Objetivo estratégico 2.2. Gestión de subvención sin papel
4T
OE2.1 – Objetivo estratégico 2.1 CRITERIOS CLAROS Y UNIFICACIÓN GESTIÓN SUBVENCIONES
2019 2020 2021
1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
105
3. Evaluación del plan de mejora
3.1. Cuadro de Mando del plan de mejora
B) LE 1 – REORGANIZACIÓN DPV POR ÁREAS:
Para la elaboración del cuadro de mandos, se ha realizado una selección de indicadores siguiendo
criterios SMART, es decir, son:
- Específicos, indicando objetivos concretos, claros y fáciles de entender.
- Medibles, se pueden medir y expresar cuantitativamente, creando indicadores para observar,
de manera tangible, el éxito.
- Alineados con las políticas y estrategias de la organización, y alcanzables en función de los
recursos y la misión de la SCM.
- Realistas y relevantes.
- Temporales, con establecimiento de límites para medir y obtener resultados, y periódicos
para que se puedan realizar comparaciones en distintos momentos.
Ello nos servirá para lograr obtener los resultados de las mediciones de la satisfacción y de la
motivación de las personas y usuarios, así como de mejora de la gestión de procesos, mediante
indicadores de resultados que nos permitan obtener parámetros de rendimiento global.
Esta medición, confrontada con los valores de referencia adecuados –los estándares-, será la que nos
permitirá emitir valoraciones, juicios, realmente útiles para la toma de las decisiones de rediseño de
la organización de la DPV (Zerilli).
106
Tabla 21. Cuadro de Mando Integral de la LE 1
Los responsables del cumplimiento de cada indicador son las personas asignadas como tal a cada
objetivo asociado.
3.2. Sistema de evaluación y seguimiento del plan de mejora
Definidos los objetivos, así como los FCE para su desarrollo y los indicadores seleccionados para
cada LE, debemos establecer el sistema de evaluación de los resultados, a fin de medir
periódicamente la eficacia del proyecto y de su implantación.
Como dijo Lord Kelvin, 1891, “Lo que no se define, no se puede medir; lo que no se mide, no se
puede mejorar; lo que no se mejora, se degrada siempre”.
Con ello, una vez realizado el Plan, resulta necesario dar un paso más en el camino hacia el cierre del
círculo DMAIC o mejora continua, mediante la recogida real de las magnitudes, a fin de ver la
viabilidad del sistema en condiciones reales, y con todos los datos obtenidos, comparar los resultados
de la ejecución con los estándares que hayamos seleccionado y determinar si estos resultados son
buenos.
¿Cómo lo medimos? ¿Qué reto nos marcamos?
Indicadores Meta Tolerancia Resultado Responsable
OO1.1.1.Mapa de
áreas
* Reuniones con el equipo de trabajo
* Redacción informe
* Reuniones con Presidencia
* Dar a conocer a los agentes implicados
la propuesta, y coordinarla con ellos
* 0 %
* 0 %
* 0 %
* Iniciadas
* Iniciado
* Iniciadas
PD
OO 1.1.2. Área de CM
* Valoración de los usuarios (encuestas)
* Número de ayudas duplicadas para la misma
finalidad, incompatibles entre sí
* Tener unidad de criterios para la
concesión de ayudas a las entidades
locales territoriales para la realización de
inversiones
* > 10%
* 0 %
* Ejecutado
* En ejecución LI
OO 1.1.3. Coordinar
* Reuniones de coordinación con el resto de
áreas
* Satisfacción del personal (encuestas)
* Eliminar la disparidad de decisiones
referentes a expedientes similares
* 0 %
* de 7 a 8
* No iniciado
* No iniciado
PD
OO 1.1.4.Metodología
subv
* Reuniones de comunicación de incidencias y
de criterios de Intervención
* Porcentaje de fiscalizaciones negativas por
Intervención
* Valoración del personal (encuestas)
* Agilizar el trámite de gestión de las
ayudas mediante reducción de informes
negativos por Intervención
* 0 %
* < 10 %
* de 7 a 8
* No iniciado
* No iniciado
* No iniciado
LI
OO 1.2.1. EIEL* Inclusión estado de las infraestructuras como
criterio objetivo de concesión de ayudas
* Introducir elemento objetivo del estado
de las infraescturas a subvencionar* 0 % * No iniciado LI
OO 1.2.2.Plan
cuatrienal* Valoración de los usuarios (encuestas)
* Crear valor público de confianza de los
usuarios del Área de CM y, en
consecuencia, de la DPV
* de 7 a 8 * Ejecutado JC
OO 1.2.3. Ordenanza*Número de incidencias por idénticos motivos
resueltas de forma diferente según servicios
* Eliminar la disparidad de resolución de
incidencias* 0 % * No iniciado LI
LE 1
- R
EOR
GA
NIZ
AC
IÓN
DP
V P
OR
ÁR
EAS
Objetivo
¿Qué queremos conseguir?
107
El control implica siempre una evaluación por comparación del indicador con algún referente, esto
es, en la práctica implica una auténtica evaluación comparativa, que puede hacerse en relación a
estándares predeterminados, en el marco del estudio de series cronológicas o con metodologías más
complejas o basadas en técnicas multivariante.
El sistema de evaluación de la LE 1 que se propone es el de resultados. Lo que se debe medir es el
cumplimiento de los objetivos en las distintas fechas fijadas como metas a lo largo del plan.
La evaluación, a través de los indicadores seleccionados en esta LE 1, se plasma en fichas de
seguimiento de su ejecución, mediante la determinación de su periodicidad a fin de poder realizar
las comparaciones, determinar el grado de cumplimiento de cada objetivo, establecer las desviaciones
producidas (tanto las positivas como las negativas), así como determinar el qué y/o quien lo ha
provocado y, en su caso, las soluciones a aplicar.
En las filas se detallan las acciones alineadas con el objetivo a conseguir mientras que en las columnas
se indica si está programado (P), para el supuesto de que no se haya todavía iniciado, y (R) si ya han
sido realizadas. La indicación (D) se refiere a las desviaciones que, en su caso, se produzcan. Serán
positivas si se ha adelantado la ejecución a la fecha prevista, y negativas si han sufrido retraso.
Tabla 22. Fichas de seguimiento y evaluación de la ejecución de las acciones de la LE 1
Previsto Realizado Desviación P R D
Reuniones con equipo de trabajo Semanal 02/01/2019
Redacción informes Puntuales 31/01/2019 X
Reuniones con Presidencia A demanda 31/01/2019
Valoración de los usuarios (encuestas) Anual mar-19
Número de ayudas duplicadas para la misma finalidad, incompatibles entre sí Anual continuo X
Reuniones de coordinación con resto de áreas Mensual 16/01/2019 X
Satisfacción del personal (encuestas) Anual ene-20 X
Reuniones de comunicación de incidencias y de criterios con Intervención Trimestral mar-19 X
Porcentaje de fiscalizaciones negativas por Intervención Mensual continuo X
Inclusión estado de las infraestructuras como criterio objetivo de concesión
de ayudasCuatrienal nov-19 X
Número de incidencias por idénticos motivos resueltas de forma diferente
según serviciosAnual continuo X
Observaciones
Factor correccional
a incluir
ResponsableInicio Finalización
Nombre del indicador
LE 1 - REORGANIZACIÓN POR ÁREAS DPV
PeriodicidadCausas de la
desviación
108
Respecto de las LE 2 y 3, se propone el siguiente sistema de evaluación:
Tabla 23. Fichas de seguimiento y evaluación de la ejecución de las acciones de las LE 2 y 3
Indicadores (POR O.E) Asignado a Periodicidad Meta Tolerancia
LE 2
SIMPLIFICACIÓN
O.E 2.1 Tener criterios claros y unificados para la gestión de
subvenciones
I.1 Núm. de incidencias detectadas en la gestión de
subvenciones
SCM
UCAC
Mensual 25 + 5
I.2 Núm. de incidencias para las que se ha encontrado una
solución estandar
SCM
UCAC
Anual 25 + 5
I.3 Núm. De procedimientos definidos que unifiquen la
gestión interdepartamental de subvenciones
SCM
UCAC
CALIDAD
Anual 3
I.4 Núm. De procedimientos implantados que unifiquen la
gestión interdepartamental de subvenciones
SCM
UCAC
CALIDAD
Anual 100% + 10%
I.5 Núm. De modelos normalizados (informes, resoluciones
…) implantados que unifiquen la gestión interdepartamental
de subvenciones
SCM
UCAC
CALIDAD
Semestral 100% + 10%
I.6 Núm. De departamentos que han participado en el
proceso de estandarización
SCM
UCAC
Anual 80% + 10%
O.E 2.2 Gestionar las subvenciones sin papel
I.1 Núm. de expedientes tramitados de forma electrónica (de
inicio a fin)
SCM
UCAC
INFORMÁTICA
anual 100% + 10%
I.2 % de reducción de impresión de documentos INFORMÁTICA Mensual 75% + 25%
l.3 Núm. De convocatorias electrónicas realizadas SCM
UCAC
INFORMÁTICA
Anual 100% + 10%
l.4 Núm. De notificaciones electrónicas realizadas SCM
UCAC
INFORMÁTICA
Mensual 90% + 10%
l.5 Porcentaje de subvenciones que consiguen resolverse sin
agotar plazos
SCM
UCAC
INFORMÁTICA
Anual 50% + 10%
O.E 2.3 Reutilización de la información
I.1 Núm. de documentos de uso común que se han subido a
la intranet
SCM
UCAC
Semestral 90% + 10%
I.2Núm. de visitas que se han realizado a la intranet por los
usuarios potenciales
SCM
UCAC
INFORMÁTICA
Mensual
I.3 Grado de satisfacción de los usuarios de la intranet
(valoración de 0 a 10)
CALIDAD Semestral >7 + 1
I.4 Porcentaje de aplicaciones que se han logrado
interconectar
INFORMÁTICA Anual 80% + 10%
109
LE 3 CAMBIO
CULTURAL
O.E 3.1 Formar a todos los grupos de interés
I.1 Núm. de cursos presenciales (procedimiento,
contratación y subvenciones) realizados
SCM
UCAC
FORMACIÓN
Anual 8 + 2
I.2 Núm. de convocatorias del curso sobre las aplicaciones
de gestión de subvenciones realizadas
SCM
UCAC
FORMACIÓN
Anual 6 + 2
1.3 Núm. de jornadas formativas teóricas y técnicas
realizadas
SCM
UCAC
FORMACIÓN
Anual 6 + 2
1.4 Núm. de acciones formativas que se han incluido en el
plan de Formación continua de la DV
SCM
UCAC
FORMACIÓN
Anual 4 + 1
1.5Valoración de la formación directa entre empleados
públicos (encuesta). Porcentaje de satisfacción (valoración
de 0 a 10)
SCM
UCAC
FORMACIÓN
Anual >7 + 1
I.6 Porcentaje de participación interna en las acciones
formativas
SCM
UCAC
FORMACIÓN
Semestral 100% + 10%
I.7 Número de personal interno de la DV formado SCM
UCAC
FORMACIÓN
Anual 100% + 10%
I.8 Porcentaje de municipios que han participado en las
acciones formativas
FORMACIÓN Anual 90% + 10%
I.9 Número de personal externo formado FORMACIÓN Anual ¿?
I.10 Número de consultas realizadas por los municipios que
han sido solucionadas
SCM
UCAC
Mensual 90% + 10%
I.11 Núm. De reuniones de coordinación celebradas con
organismos externos relacionadas con las necesidades de los
usuarios
SCM
UCAC
Anual 6 + 1
1.12 Núm. De quejas o reclamaciones realizadas por los
usuarios
SCM
UCAC
CALIDAD
Trimestral >20 + 5
I.13Núm. De campañas externas realizadas SCM
UCAC
COMUNICACIÓN
Anual 2 0
I.14Porcentaje de satisfacción con el servicio prestado,
valorado en las encuestas a usuarios (valoración de 0 a 10)
SCM
UCAC
CALIDAD
Semestral >7 + 1
110
Bibliografía
PARRADO DIEZ Salvador. Guía para la elaboración de planes de mejora en las Administraciones
Públicas. INAP. Madrid 2007.
BELTRAN SANZ J, CARMONA CALVO M. A, CARRASCO PEREZ R., RIVAS ZAPATA M. A,
TEJEDOR PANCHON F. Guía para una Gestión basada en Procesos. Euskalit. Gobierno Vasco.
Fondo Social Europeo
FEMP. ¿Cómo abordar un plan de calidad y modernización en la administración local? (PCM).
Madrid, octubre 2008.
MINISTERIO DE LA PRESIDENCIA. Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora. Madrid. 2009.
ZARATE OLEAGA Jon. Gestionar en Equipo. Preguntas clave. Busines&Marketingschool. Madrid
2008.
MINISTERIO DE HACIENDA Y ADMINISTRACIONES PÚBLICAS. Guía para la realización de
estudios de análisis de la demanda y de evaluación de la satisfacción de los usuarios. 2014
MINISTERIO DE POLÍTICA TERRITORIAL Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Guía de modelos
de evaluación para la Administración Local. 2011
111
Anexos
ANEXO I. ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMA DE LA SCM:
ORGANIGRAMA DE LA UCAC
112
113
ANEXO II: Resultados de las búsquedas manuales de subvenciones aprobadas por la DPV
para la realización de inversiones en EELL territoriales
Tabla 10. Resultados de búsqueda manual en el BOP
PLAN O
CONVOCATORIA AÑO
PUBLICACIÓN BOP
DESTINATARIOS OBJETO DE LA AYUDA IMPORTE A
SUBVENCIONAR
PROGRAMA DE HUERTOS SOCIALES MUNICIPALES 2015
2015
BOP número 123,
de fecha 30/06/2015.
Los municipios de la provincia de Valencia que
cuenten con un Reglamento u
Ordenanza municipal
reguladora de la gestión de los
huertos sociales o urbanos
debidamente aprobado.
La realización de inversiones en terrenos de titularidad municipal
destinados a huertos sociales.
El crédito máximo previsto para la
tramitación de las presentes ayudas es de 145.000 euros, de
dicha cantidad, el importe máximo de la subvención por
beneficiario será de 18.000 euros.
SUBVENCIONES PARA LA REALIZACIÓN Y
MEJORA DE INFRAESTRUCTURAS E
INVERSIONES TURÍSTICAS.
2016
BOP número 45, de
fecha 07/03/2016.
Ayuntamientos de la provincia de
Valencia.
La realización o mejora de las infraestructuras
turísticas
El importe de las subvenciones que se concedan asciende a
180.000 €.
CONVOCATORIA HUERTOS SOCIALES.
2016
BOP número 68, de
fecha 12/04/2016.
Municipios de la provincia de Valencia que
cuenten con un Reglamento u
Ordenanza municipal
Actuaciones que supongan una inversión,
tales como vallado, construcción de
infraestructuras y señalización.
El crédito máximo previsto es de
175.000 euros, y de dicha cantidad, el
importe máximo de la subvención por
beneficiario será de 18.000 euros.
PROGRAMA PACTO DE LAS ALCALDÍAS POR EL CLIMA Y LA ENERGÍA.
2016
BOP número 191,
de fecha 03/10/2016.
Los municipios que cumplan los siguientes requisitos:
- Población inferior a 50.000
habitantes. - Estar adherido al
"Pacto de los Alcaldes para el
Clima y la Energía" (2030)
La financiación de actuaciones
encaminadas al cumplimiento de los
compromisos adquiridos por los ayuntamientos
firmantes del "Pacto de los Alcaldes para el Clima y la Energía":
reducir las emisiones de CO2 en su territorio al menos en un 40% para
el año 2030
En función de la población se establece un
presupuesto máximo para la elaboración por la Diputación de los documentos y el porcentaje que ésta financiará siendo el
resto aportado por el municipio
beneficiario.
SUBVENCIONES A MUNICIPIOS DE LA
PROVINCIA DE VALENCIA PARA LA
REALIZACIÓN DE INFRAESTRUCTURA DE
SEÑALIZACIÓN TURÍSTICA DE
ITINERARIOS URBANOS Y SENDERISTAS.
2017
BOP número 50, de
fecha 13/03/2017.
municipios de la provincia de
Valencia de menos de 30.000 habitantes
La realización de nuevas infraestructuras de
señalización turística de itinerarios urbanos y
senderistas.
La cuantía máxima de la subvención no
podrá superar el 90 por cien del coste
subvencionable de la actividad y, en ningún caso, el importe de la ayuda podrá superar los 10.000 euros por entidad beneficiaria.
114
IFS EN INSTALACIONES DEPORTIVAS
MUNICIPALES 2018. 2018
BOP número 240,
de fecha 14/12/2018.
Los ayuntamientos de municipios de la
provincia de Valencia con población de
derecho inferior a cinco mil
habitantes
la realización de inversiones
financieramente sostenibles en
instalaciones deportivas municipales
Dotación máxima de 3.000.000 euros, la
ayuda máxima a conceder a cada
entidad beneficiaria no excederá de 60.000 euros.
Tabla 11. Resultados de búsqueda manual en la BDNS
AYUDAS
INDIVIDUALIZADAS Y OTRAS
CONVOCATORIAS
AÑO PUBLICACIÓN
BDNS DESTINATARIO
OBJETO DE LA CONCESIÓN
CANTIDAD SUBVENCIONADA
APROBACIÓN
ACCESIBILIDAD AL EDIFICIO DEL
AYUNTAMIENTO DE NAVARRÉS
2018 25/06/2018 Ayuntamiento
de Navarrés
La realización de obras de mejora de las condiciones de
accesibilidad al edificio del
Ayuntamiento.
39.899,84 a cargo de la aplicación
presupuestaria 005 912 00 762 00
Presidencia
600 ANIVERSARIO DE LA FERIA DE
ONTINYENT 2018 26/11/2018
Ayuntamiento de Ontinyent
Inversión en Infraestructuras
75.000 con cargo a la aplicación
presupuestaria 005 912 00 762 00
Presidencia
IFS PARA INSTALACIONES
DEPORTIVAS 2018 10/12/2018
Municipios de menos de 5.000
habitantes.
Concesión de ayudas económicas
con destino a la realización de
inversiones financieramente
sostenibles.
3.000.000 con cargo a la
aplicación 621 342 05 762 00
Juventud y Deporte
Obras de RESIDENCIA DE LA TERCERA EDAD Y
CENTRO DE DÍA DE MISLATA.
2018 21/12/2018 A favor del
Ayuntamiento de MISLATA
Financiar las obras de RESIDENCIA DE
LA TERCERA EDAD Y CENTRO DE DÍA DE
MISLATA.
4.395.938´09€ con cargo a la
aplicación 607 231 02 762 00
Presidencia
Obra CENTRO DE DÍA PARA MAYORES
2018 21/12/2018 A favor del
Ayuntamiento de ADEMUZ
La financiación de la obra CENTRO DE
DÍA PARA MAYORES de titularidad
municipal.
446.607,98 € con cargo a la
aplicación 607 231 02 762 00
Presidencia
Obras de CENTRO DE DÍA PARA
MAYORES DE LA FONT DE LA
FIGUERA
2018 21/12/2018
A favor del Ayuntamiento de LA FONT DE
LA FIGUERA.
La financiación de la obra CENTRO DE
DÍA PARA MAYORES de titularidad
municipal.
1.322.856,01€ con cargo a la
aplicación 607 231 02 762 00
Presidencia
Obras de CENTRO SOCIAL
MULTIFUNCIONAL PARA MAYORES DE
ARAS DE LOS OLMOS.
2018 21/12/2018
A favor del Ayuntamiento
de ARAS DE LOS OLMOS.
Financiar las obras de CENTRO SOCIAL MULTIFUNCIONAL PARA MAYORES DE
ARAS DE LOS OLMOS.
177.142,79 € con cargo a la
aplicación 607 231 02 762 00
Presidencia
SUBVENCIÓN MONINATIVA
PARA EL CENTRO DE MAYORES DE
AGULLENT
2018 21/12/2018 A favor del
Ayuntamiento de AGULLENT
La financiación de la obra CENTRO DE
DÍA PARA MAYORES de titularidad
municipal.
600.614,57€ con cargo a la
aplicación 607 231 02 762 00
Presidencia
SUBVENCIÓN NOMINATIVA
PARA OBRAS EN EL 2018 21/12/2108
A favor del Ayuntamiento
de ADEMÚZ
La subvención de la obra TALLER
OCUPACIONAL
369.832,74 € con cargo a la
Presidencia
115
TALLER OCUPACIONAL
PARA PERSONAS CON DIVERSIDAD
FUNCIONAL
PARA PERSONAS CON DIVERSIDAD
FUNCIONAL
aplicación 607 231 02 762 00
SUBVENCIÓN MONINATIVA
PARA EL CENTRO DE MAYORES DE
MELIANA
2018 21/12/2018 A favor del
Ayuntamiento de MELIANA
La financiación los honorarios
profesionales correspondientes a
las obras del CENTRO DE DÍA
PARA MAYORES de titularidad municipal.
348.480€ con cargo a la
aplicación 607 231 02 762 00
Presidencia
PLAN MUNICIPAL DE
MANTENIMIENTO DE ESCUELAS Y
CENTROS DE EDUCACIÓN INFANTIL Y PRIMARIA
2018 27/12/2018 Municipios y
Entidades Locales
Inversiones financieramente
sostenibles para la mejora de las
condiciones de eficiencia
energética y habitabilidad en los
Centros de Educación Infantil y
Primaria
5.470.000,00 € con cargo a la
aplicación 600 323 05 762 00
Presidencia
PLAN DE MEJORA DE ESPACIOS EDUCATIVOS
MUNICIPALES 2018
2018 28/12/2018 Municipios y
Entidades Locales
Inversiones financieramente sostenibles con
destino a la mejora del funcionamiento
de Espacios Educativos
Municipales (escuelas infantiles,
conservatorios y escuelas de
adultos),
6.346.000,00 € con cargo a la
aplicación 600 323 06 762 00
Presidencia
PLAN TRINQUETES 2018
2018 28/12/2018 Municipios y
Entidades Locales
Inversiones financieramente
sostenibles para la mejora de
instalaciones y espacios deportivos
tradicionales de juego de pelota
valenciana, trinquetes o
frontones
1.984.433 con cargo a la
aplicación 621 342 06 762 00
Presidencia
116
ANEXO III. SEGUIMIENTO Y ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN DE PARTES
INTERESADAS / ENCUESTAS
117
118
119
120
ANEXO IV. ORGANIGRAMAS DE LA DIPUTACIÓN
Ilustración 08. Organigrama DPV aprobado en sesión plenaria 17/07/2015
Y el actual, tras las modificaciones puntuales aprobadas a lo largo de la legislatura, es el siguiente:
Ilustración 09. Organigrama DPV tras las diferentes modificaciones del acuerdo adoptado por el Pleno
en sesión de 17/07/2015
121