plan de intervención estratégica - paho/who

Hospital Nacional “Dr. Héctor Antonio Hernández Flores”

Micro Red de Servicios de Salud de Morazán, El Salvador.

Plan de Acción para Mejoramiento del

Desarrollo Organizacional

Noviembre, 2012

Valoración del Desarrollo Organizacional de Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud:

Plan de Intervención Estratégica


República de El Salvador





Noviembre, 2012

Durante el mes de noviembre de 2012 se aplica en el Hospital Nacional “Dr. Héctor Antonio Hernández Flores" la metodología para la evaluación del Desarrollo Organizacional de Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud.

El resultado general de la evaluación para el HN-HAHF fue:

TOTAL 12459 NMB 56,6%

Esta calificación equivale a un Nivel de Desarrollo Medio Bajo ; este nivel significa que muchas de las actividades y acciones de la institución son consistentes y tienen niveles de evidencia de calidad, seguridad, control, gerencia y administración de los procesos; sin embargo, no están completamente estructurados, documentados, socializados, medidos, evaluados y mejorados de manera consistente.

Tabla Resumen de resultados

GRUPO Componente CALIFICACIÓN

CONDICIONES MÍNIMAS DE

ATENCIÓN

Recursos humanos 390 NAB 86,7%

Infraestructura 470 NBA 48,5%

Dotación y mantenimiento 330 NMA 73,3%

Medicamentos y dispositivos médicos 274 NMA 68,5%

Procesos prioritarios 200 NMB 50,0%

Historia clínica y registros médicos 300 NAA 100,0%

Interdependencia de servicios 445 NMB 63,6%

Referencia y contra referencia 105 NBB 35,0%

Seguimiento a riesgo 220 NMB 55,0%

Subtotal 2734 NMB 62,6%

CALIDAD DE LA ATENCIÓN

Asistenciales 560 NMB 56,0%

Ambiente físico 296 NMB 56,9%

Direccionamiento 416 NMA 74,3%

Gerencia 324 NMB 57,9%

Gerencia de la información 324 NMA 73,6%

Gerencia del recurso humano 396 NMA 70,7%

Subtotal 2316 NMB 63,6%

MEJORAMIENTO CONTINUO

Elementos generales 75 NMB 30,0%

Estructura por procesos 65 NBB 19,1%

Evaluación y mejoramiento de los resultados clínicos 80 NBB 50,0%

Evaluación y mejoramiento de la adecuación de la utilización 60 NMB 60,0%

Evaluación y mejoramiento de la calidad en la dimensión

interpersonal 40 NBB 20,0%

Ruta critica 265 NBA 44,2%

Comités institucionales 155 NMB 51,7%

Acciones de auditoria 150 NMB 50,0%

Subtotal 890 NBA 39,6%





Noviembre, 2012

El objetivo general de este ejercicio de priorización es presentar al equipo directivo del Hospital un plan de acción tentativo para el mejoramiento del desarrollo organizacional mediante el fortalecimiento de la prestación del servicio, la calidad de la atención y la gestión de los servicios.

Las sugerencias y orientaciones están dadas por la percepción del evaluador sustentado en los elementos de valoración aplicados en la metodología de evaluación y la discusión con el equipo directivo. No son paso estricto ni condicionante de la dinámica del Hospital; son las acciones recomendadas de acuerdo a los hallazgos.

MECÁNICA DE VALORACIÓN DE PRIORIDADES

Se califica una matriz que permite una priorización rápida y básica.

Tabla de estándares de evaluación de matriz de prio rización.

Oportunidad de mejora

Se describe el hallazgo como oportunidad de mejora o debilidad. Idealmente como un punto específico: por ejemplo, ausencia de mapa de procesos.

Nivel de afectación a la prestación de

servicios

Se califica de 1 a 5.

1: No afecta en nada la prestación de los servicios

2: Afecta muy poco la prestación de los servicios.

3: Afecta parcialmente la prestación de los servicios.

4: los servicios se afectan y son ineficientes

5: Afecta considerablemente los servicios colocándolo en riesgo la institución y al paciente

Nivel de importancia para el desarrollo

del hospital


1: no afecta el desarrollo del hospital.

2: Afecta muy poco el desarrollo del hospital.

3: Afecta parcialmente el desarrollo del hospital.

4: Afecta de manera evidente el desarrollo del hospital.





Noviembre, 2012

5. Afecta considerablemente el desarrollo del hospital colocando en riesgo la institución y al paciente.

Nivel de viabilidad de intervención


1: Su intervención es inviable porque requiere alta inversión económica o no se cuentan con los recursos humanos y técnicos.

2: Su intervención es poco viable dada la inversión requerida.

3: Su intervención es viable pero requiere una inversión con la que no se cuenta en este momento.

4: la intervención es muy viable y se cuenta con los recursos necesarios.

5: la intervención es completamente viable y no requiere muy poca inversión y recursos.

Tiempo probable de mejoramiento

Corto Plazo: en el próximo año

Mediano Plazo: dos a 5 años

Largo Plazo: más de 5 años





Noviembre, 2012

Calificación para priorización de acciones

Sistemas de Garantía de la Calidad

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO

OPORTUNIDAD DE MEJORA

NIVEL DE AFECTACIÓN

A LA PRESTACIÓN

DE SERVICIOS

NIVEL DE IMPORTANCIA

EN EL DESARROLLO

DEL HOSPITAL

NIVEL DE VIABILIDAD DE INTERVENCIÓN

PROMEDIO

Infraestructura

Las actuales modificaciones del hospital y las ampliaciones de los quirófanos hacen que las condiciones de prestación de servicios en varias áreas como hospitalización no cumplan con las condiciones adecuadas de seguridad para el paciente. Es necesaria una reorganización interna de áreas y servicios al finalizar las actuales ampliaciones.

5 5 4 4,6

Infraestructura

Gran parte de las instalaciones necesitan mantenimiento para mejorar sus condiciones de ambiente físico y seguridad del paciente.

5 4 3 4

Infraestructura

Las áreas de laboratorio, farmacia y almacén son demasiado pequeñas para los requerimientos actuales del hospital. Por tal motivo se consideran que no son funcionales.

5 5 2 4

Dotación y mantenimiento

Muchos de los equipos requieren actualización tecnológica y dotación suficiente, especialmente en equipo biomédico de uso básico como desfibriladores, equipos médicos de evaluación, electrocardiógrafos, entre otros.

5 5 2 4

Dotación y mantenimiento

Debe concluirse la remodelación y adecuación de las salas para determinar si la cantidad de

5 4 4 4,3





Noviembre, 2012

dotación y equipos es suficiente para garantizar la prestación de los servicios.

Medicamentos y dispositivos médicos

Los procedimientos de almacenamiento y distribución no son óptimos dadas las limitaciones de espacio del servicio.

5 4 3 4


Las condiciones físicas actuales del servicio de farmacia, no garantizan un adecuado proceso de almacenamiento y control de condiciones ideales para los insumos y medicamentos.

5 4 2 3,7


Muchos elementos de insumos deben ser almacenados en pasillos dados las actuales limitaciones de espacio, determinando condiciones de control y cuidado precarias.

5 5 3 4,3

Procesos prioritarios

No se evidencia la construcción, socialización, aplicación, evaluación, medición y control de procesos y procedimientos en toda la institución.

5 4 5 4,7

Interdependencia de servicios

Las actuales condiciones de remodelación hacen que la prestación del servicio no sea en las mejores condiciones para los pacientes, aumentando la posibilidad de eventos adversos.

5 5 3 4,3

Referencia y contra referencia de

pacientes

Siendo el hospital un centro de referencia de segundo nivel, el proceso de referencia y contra referencia de paciente debe ser mucho más estructurado, con medición de resultados, con acciones de comunicación con los médicos tratantes y valoración de las necesidades de los pacientes antes del alta.

5 5 4 4,7





Noviembre, 2012

Seguimiento a riesgo

Las acciones realizadas por el hospital en manejo del riesgo son insuficientes para catalogarlo como una gestión integral del riesgo en todas las áreas, servicios y procesos.

5 5 5 5

Calidad de la atención

El desarrollo de la calidad de la atención se encuentra en niveles medio dado que aun falta elementos de documentación, debe fortalecerse las socialización, la medición de resultados y los planes de mejoramiento.

5 5 5 5


La calidad de la atención debe ser evidenciada como una cultura organizacional donde el modelo de atención de los pacientes este basado en la satisfacción del paciente, la calidad de la atención, la seguridad del paciente y el cuidado del medio ambiente.

5 5 5 5


El sistema de información gerencial no es lo suficientemente maduro para garantizar la toma de decisiones basada en la evidencia y debe ser mejorado en su nivel de retroalimentación a los servicios y áreas. Manejo de cuadro de indicadores y tableros de mando.

3 5 5 4,3

Mejoramiento continuo

La calidad de los servicios de salud se logra mediante programas de mejora continua que fortalecen la cultura organizacional basada en la satisfacción del paciente y su seguridad durante la atención. Debe ser percibida en todo momento, en todo servicio, en toda atención; debe tener indicadores de resultados, ser medidos, analizados y definir las opciones de mejora aplicadas mediante planes de acción conocidos por todos los

5 5 5 5





Noviembre, 2012

colaboradores y en todos los niveles del hospital.


Si no se desarrolla un modelo de atención basado en proceso y procedimientos no puede garantizarse la prestación de servicios con altos niveles de calidad y seguridad. Son el instrumento de control básico para definir los mejores resultados posibles. Su construcción debe tener mapa de procesos, macroprocesos, procesos, procedimientos, actividades y tareas, a nivel general y para cada servicio.

5 5 5 5


La implementación de un programa de calidad parte de una auto evaluación en indicadores de resultados básicos, la definición de prioridades, la medición del desempeño de los procesos por indicadores de gestión, la definición de planes de mejora, su ejecución y evaluación, finalmente evidenciar los cambios de comportamiento y el desarrollo de cultura organizacional.

5 5 5 5


A pesar de contar con comités y acciones de auditoría, si no se evidencia un comportamiento basado en un modelo de atención que tiene como pilares la satisfacción del paciente, la calidad de los servicios, la seguridad de la atención y el cuidado del medio ambiente, se considera que son inoperante y no cumplen con sus objetivos finales y resultados esperados.

5 5 5 5





Noviembre, 2012

Oportunidad de mejora Acción Responsables Tiempo de Ejecución

Las actuales modificaciones del hospital y las ampliaciones de los quirófanos hacen que las condiciones de prestación de servicios en varias áreas como hospitalización no cumplan con las condiciones adecuadas de seguridad para el paciente. Es necesaria una reorganización interna de áreas y servicios al finalizar las actuales ampliaciones.

Rediseño de áreas de atención a pacientes de acuerdo al perfil de demanda de la institución y capacidad instalada

Equipo directivo 6 meses

Gran parte de las instalaciones necesitan mantenimiento para mejorar sus condiciones de ambiente físico y seguridad del paciente.

Plan de intervención para mejora del ambiente físico de acuerdo a prioridades de atención de población y presupuesto

Equipo directivo 1 año

Las áreas de laboratorio, farmacia y almacén son demasiado pequeñas para los requerimientos actuales del hospital. Por tal motivo se consideran que no son funcionales.

Proyecto de remodelación de las áreas de farmacia y almacén. Equipo directivo 1 año

Muchos de los equipos requieren actualización tecnológica y dotación suficiente, especialmente en equipo biomédico de uso básico como desfibriladores, equipos médicos de evaluación, electrocardiógrafos, entre otros.

Proyecto de actualización tecnológica: incluye valoración de todos los equipos actuales, baja de equipos y actualización tecnológica


No se evidencia la construcción, socialización, aplicación, evaluación, medición y control de procesos y procedimientos en toda la institución.

Desarrollo de estructura de procesos y procedimientos de todas las áreas de la institución

Equipo directivo 2 años

Siendo el hospital un centro de referencia de segundo nivel, el proceso de referencia y contra referencia de paciente debe ser mucho más estructurado, con medición de resultados, con acciones de comunicación con los médicos tratantes y valoración de las necesidades de los pacientes antes del alta.

Proceso de referencia y contra referencia del paciente. Dirección médica 6 meses

Las acciones realizadas por el hospital en manejo del riesgo son insuficientes para catalogarlo como una gestión integral del riesgo en todas las áreas, servicios y procesos.

Plan gerencial para el manejo del riesgo institucional: incluye definición de factores de riesgo, instrumento de reporte, análisis de información, mapas de riesgo.


El desarrollo de la calidad de la atención se encuentra en niveles

Diseño e implementación de un programa de calidad basado en la






Noviembre, 2012

medio dado que aun falta elementos de documentación, debe fortalecerse las socialización, la medición de resultados y los planes de mejoramiento.

satisfacción del paciente, la seguridad de la atención y la calidad del servicio.

El sistema de información gerencial no es lo suficientemente maduro para garantizar la toma de decisiones basada en la evidencia y debe ser mejorado en su nivel de retroalimentación a los servicios y áreas. Manejo de cuadro de indicadores y tableros de mando.

Plan de desarrollo de un sistema de información: incluye definición de indicadores de desarrollo, actualización informática y cultura organizacional de la información.


A pesar de contar con comités y acciones de auditoría, si no se evidencia un comportamiento basado en un modelo de atención que tiene como pilares la satisfacción del paciente, la calidad de los servicios, la seguridad de la atención y el cuidado del medio ambiente, se considera que son inoperante y no cumplen con sus objetivos finales y resultados esperados.

Redefinición de los comités, sus participantes, responsables de comunicación de información e indicadores meta de trabajo.


Control




A LA PRESTACIÓN

DE SERVICIOS


EN EL DESARROLLO

DEL HOSPITAL


PROMEDIO

Ambiente de control

Se deben definir claramente los puntos de control en todos los procesos, áreas y servicios, deben ser conocidos por todos, usados como elemento de gestión; se convierten en el norte del funcionamiento y operación del hospital. Su objetivo fundamental es buscar la cultura del auto control.

3 4 4 3,7

Ambiente de control El desarrollo del talento humano es fundamental para alcanzar las metas de la organización. La

3 3 4 3,3





Noviembre, 2012

valoración de las necesidades de capacitación de los empleados se complementa con sus perfiles para desarrollar un adecuado plan de mejora para las competencias de los empleados.

Ambiente de control

Se deben fortalecer mecanismos de comunicación y retroalimentación a los empleados con el fin de fortalecer el clima organizacional y el estado de motivación de los empleados.

3 4 4 3,7

Direccionamiento estratégico

Los planes estratégicos y de desarrollo de la institución deben ser construidos con la participación de los empleados y de la comunidad.

2 3 3 2,7


Los planes de desarrollo no solo son documentos para cumplir los requisitos de norma; son los instrumentos de navegación del hospital y por tanto deben ser conocidos por todos. Los resultados finales y parciales de evaluación deben ser conocidos por todos.

2 3 4 3


Desde la alta gerencia y el equipo directivo se construye el modelo de atención basado por procesos. Todas las áreas tanto administrativas como asistenciales deben ser operativas a partir de sus procesos y procedimientos.

5 5 4 4,7


La toma de decisiones gerenciales debe ser el resultado de un proceso de análisis y discusión de acuerdo a los resultados de desempeño de cada una de las áreas.

3 4 5 4

Administración de No se evidencia una estructura clara de la gestión de los

5 5 4 4,7





Noviembre, 2012

riesgos riesgos en la institución. Se considera el manejo del riesgo tanto en las áreas administrativas como asistenciales.

Administración de riesgos

No se evidencia una identificación de los riesgos para cada área y servicio, su medición, su control, su mitigación y los planes de acción para disminuir su ocurrencia.

4 5 4 4,3

Administración de riesgos

La administración del riesgo debe ser asumida como una política desde la alta gerencia y transmitida como una cultura organizacional.

3 3 3 3

Actividades de control

Para un adecuado proceso de control deben estar definidos los procesos, los procedimientos y los indicadores de resultado; de esta manera se pueden determinar los puntos de control.

5 5 4 4,7

Información

Si bien existe un proceso de captura de la información para generar informes de requerimiento, no se está generando conocimiento para el hospital. Solo cuando la información generada se use para mejorar las condiciones del hospital, será efectivo el proceso de sistemas de información.

3 4 3 3,3

Comunicación

Uno de los elementos débiles del hospital, ya que no se realizan actividades de comunicación con los empleados y con la comunidad. Estas actividades deben ser permanentes, consistentes, periódicas. Con medios de comunicación efectivos.

3 3 3 3





Noviembre, 2012


Se deben definir claramente los puntos de control en todos los procesos, áreas y servicios, deben ser conocidos por todos, usados como elemento de gestión; se convierten en el norte del funcionamiento y operación del hospital. Su objetivo fundamental es buscar la cultura del auto control.

Desarrollo e implementación de cuadro gerencial de indicadores general, por área y servicio.


Se deben fortalecer mecanismos de comunicación y retroalimentación a los empleados con el fin de fortalecer el clima organizacional y el estado de motivación de los empleados.

Diseño e implementación de mecanismos de comunicación de resultados: cuadros mando de indicadores general y por servicio.

Equipo directivo y jefes de áreas 1 año

Desde la alta gerencia y el equipo directivo se construye el modelo de atención basado por procesos. Todas las áreas tanto administrativas como asistenciales deben ser operativas a partir de sus procesos y procedimientos.

Diseño e implementación de mapa de macroprocesos, procesos y procedimientos para todas las áreas y servicios.

Equipo directivo y jefes de áreas

1 año

La toma de decisiones gerenciales debe ser el resultado de un proceso de análisis y discusión de acuerdo a los resultados de desempeño de cada una de las áreas.

Diseño e implementación de modelo de reunión eficiente y de informes gerenciales para cada área y servicio.

Equipo directivo y jefes de áreas 6 meses

No se evidencia una identificación de los riesgos para cada área y servicio, su medición, su control, su mitigación y los planes de acción para disminuir su ocurrencia.

Diseño e implementación del programa de gestión del riesgo administrativo y asistencial

Equipo directivo y jefes de áreas 2 año





Noviembre, 2012

Gestión




A LA PRESTACIÓN

DE SERVICIOS


EN EL DESARROLLO

DEL HOSPITAL


PROMEDIO

Planeación Estratégica

La planeación estratégica debe ser un producto de análisis y discusión donde participan todos los actores. Especialmente los empleados para que asuman como propias las metas y los objeticos de resultado esperados.

3 4 3 3,3


La planeación estratégica debe estar orientada a la satisfacción de los usuarios, de la comunidad, la calidad de los servicios, la seguridad de los pacientes y el cuidado del medio ambiente.

3 3 3 3


No se evidencian evaluaciones de las necesidades de los usuarios, de los empleados, de la comunidad; debe ser un ejercicio de evaluación y análisis para establecer las prioridades de acción.

3 3 2 2,7


No se evidencia la construcción, discusión y presentación de resultados de los planes de desarrollo y operativos con los empleados y la comunidad.

2 2 2 2

Plan de mercadeo

No se evidencia la construcción e implementación de un plan de mercadeo de la institución, con plan de medios y medición de resultado. El hospital también debe ser ofertado a la comunidad para que esta sepa cuáles son los servicios que tiene y cómo se desarrolla el hospital para ellos.

1 2 2 1,7





Noviembre, 2012

Modelo de atención

El modelo de atención debe estar basado en la calidad de la atención, la seguridad del paciente, la satisfacción del usuario y la protección del medio ambiente. Se suma el nivel administrativo con la generación de rentabilidad social y financiera.

4 4 3 3,7

Gestión por procesos

Como no se tiene una plataforma de procesos y procedimiento estructurada en todos los servicios, áreas y niveles de la institución se considera que no se puede realizar una gestión por procesos adecuada.

4 5 3 4

Gestión humana

Se evidencia un nivel de motivación bajo en los empleados como producto de deficiencias en los planes de capacitación, programas de bienestar laboral, programas de salud ocupacional, comunicación efectiva.

3 4 3 3,3

Gestión humana

No se realizan valoraciones periódicas del clima organizacional y por tal motivo, no se identifican las oportunidades de mejora y se crean las condiciones inadecuadas de ambiente laboral

2 4 3 3

Gestión humana

No se evidencian condiciones adecuadas de identificación y protección contra los riesgos laborales en ningún nivel de la organización.

3 5 3 3,7

Gestión ambiental

No se evidencian planes de manejo de los residuos y su gestión. No se miden resultados, no se realizan planes de mejora.

3 4 3 3,3





Noviembre, 2012

Gestión ambiental

La recolección y manejo de los residuos biológicos y contaminados no es el ideal: las canecas de recolección no son adecuadas, el manejo de las bolsas no es adecuado, el proceso de recolección de las bolsas no es adecuado y el almacenamiento temporal no es adecuado.

2 3 3 2,7

Gestión financiera

El punto débil del área financiera es la capacidad de retroalimentación de la información, especialmente de costos para cada una de las áreas y servicios.

2 2 4 2,7

Gestión de la seguridad del

paciente

Es uno de los elementos más débiles de la institución; no se evidencia ninguna actividad de manejo de los eventos adversos, no son conocidos por el personal asistencial, no conocen los resultados, no conocen la planeación para su mitigación o prevención.

5 4 4 4,3


paciente

Las actuales condiciones de ambiente físico no garantizan la seguridad de la atención al paciente. Las condiciones de las áreas de hospitalización no son adecuadas.

4 4 3 3,7


paciente

EL ORDEN DE LOS SERVICIOS. El estado de orden de los servicios es muy bajo, incluso pone en riesgo la seguridad de los pacientes y los empleados.

5 5 5 5

Gestión de la calidad de la

atención

Las actuales condiciones de los servicios, pasillos, salas de espera y demás espacios no ofrecen las mejores condiciones para la atención de los pacientes.

4 4 3 3,7





Noviembre, 2012


atención

El hecho de no contar con proceso y procedimientos disminuyen la calidad de los servicios ofertados dado que no pueden gestionarse sus resultados.

3 4 3 3,3


atención

No se evidencia una estructura clara de cultura organizacional, solo actividades de atención de los pacientes.

3 3 3 3

Gestión de la información y

atención al usuario

Los niveles de gestión de la información y atención al usuario están en niveles iniciales de desarrollo; solo está sustentado en la comunicación de la actividad médica como tal.

3 3 3 3

Gestión de la información y

atención al usuario

No se evidencian mecanismos de captura y análisis de la percepción de los usuarios como insumos fundamental de los planes de mejora.

2 3 4 3


Se evidencia un nivel de motivación bajo en los empleados como producto de deficiencias en los planes de capacitación, programas de bienestar laboral, programas de salud ocupacional, comunicación efectiva.

Plan de mejoramiento del clima organizacional: incluye medición del clima, definición de un plan de estímulos e incentivos, programa de salud ocupacional.


No se evidencian condiciones adecuadas de identificación y protección contra los riesgos laborales en ningún nivel de la organización.

Medición de riesgos laborales y valoración de necesidades de equipo de protección y ambiente seguro.


No se evidencian planes de manejo de los residuos y su gestión. No se miden resultados, no se realizan planes de mejora.

Diseño e implementación del programa de cuidado del medio ambiente y manejo de residuos hospitalarios: incluye construcción de manuales, definición de rutas de manejo de residuos, dotación de elementos.


El punto débil del área financiera es la capacidad de

Implementación de sistema de análisis de los costos por áreas y Área financiera 2 años





Noviembre, 2012

retroalimentación de la información, especialmente de costos para cada una de las áreas y servicios.

servicios.

Es uno de los elementos más débiles de la institución; no se evidencia ninguna actividad de manejo de los eventos adversos, no son conocidos por el personal asistencial, no conocen los resultados, no conocen la planeación para su mitigación o prevención.

Diseño e implementación del programa de seguridad de la atención y ambiente hospitalario seguro.


EL ORDEN DE LOS SERVICIOS. El estado de orden de los servicios es muy bajo, incluso pone en riesgo la seguridad de los pacientes y los empleados.

Campaña de orden y aseo permanente. Se sugiere programa de las 5 S


Los niveles de gestión de la información y atención al usuario están en niveles iniciales de desarrollo; solo está sustentado en la comunicación de la actividad médica como tal.

Programa de rendición social e cuentas que incluye: comunicación de resultados de indicadores gerencial, plan de medios básicos y mecanismos de información a la comunidad básicos


No se evidencian mecanismos de captura y análisis de la percepción de los usuarios como insumos fundamental de los planes de mejora.

Medición de la satisfacción del paciente en todos los servicios, generación de indicadores, análisis de la información. Definir instrumento de en cuenta, instrumentos de captura de quejas y reclamaciones, definir responsable de comunicación con los usuarios.


Estas oportunidades de mejora y mecanismos de acción deben ser discutidos por el equipo directivo de la institución para definir las actividades a realizar para cumplir con las acciones en el tiempo estimado considerado como prudente para realizar la mejora.

Informe realizado por:

Dr. Edgar Hernán Gallo Montoya Médico Especialista en Gerencia, Economía y Finanzas de la Salud Consultor OPS para la Gestión Productiva de Servicios de Salud

Informe revisado por: Dr. Gerardo Alfaro Cantón Asesor en Sistemas y Servicios de Salud. OPS Oficina de El Salvador.

Fecha del informe: Noviembre de 2012

plan de intervención estratégica - paho/who

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