INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACIN DOCENTE

UNIVERSIDAD PARTICULARCSAR VALLEJO

CHICLAYOTESIS DE GRADOPARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN GESTIN PBLICAPROPUESTA DE UN PLAN DE EVALUACIN DE DESEMPEO BASADO EN LA TEORA DE LAS COMPETENCIAS, PARA INCREMENTAR LA EFECTIVIDAD DEL SERVICIO DE CAJA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE FERREAFE.AUTORAS:

LIC. CARLA ANGLICA REYES REYES

LIC. DORA LUZ RACCHUM BARRETO

ASESOR:

MBA CHRISTIAN ABRAHAM DIOS CASTILLO

PROMOCIN : 2013 - 2014CHICLAYO PER

2014UNIVERSIDAD PARTICULAR

CSAR VALLEJO

CHICLAYOAo de la Promocin de la Industria Responsable y del Compromiso ClimticoINFORME DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN EDUCATIVA

I. DATOS GENERALES

1.1. Universidad Particular:

Csar Vallejo Chiclayo1.2. Ttulo:

PROPUESTA DE UN PLAN DE EVALUACIN DE DESEMPEO BASADO EN LA TEORA DE LAS COMPETENCIAS, PARA INCREMENTAR LA EFECTIVIDAD DEL SERVICIO DE CAJA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE FERREAFE.

1.3. Autores:

LIC. CARLA ANGLICA REYES REYES

LIC. DORA LUZ RACCHUM BARRETO

1.4. Programa: MAESTRA

Mencin: GESTIN PBLICA.

1.5. Promocin

: 2013 - 2014II. INFORME

El presente Trabajo de Investigacin ha sido elaborado en concordancia con el diseo que proporciona la Universidad Particular Csar VallejoIII. PARTICIPACIN Y RENDIMIENTO

Al elaborar este trabajo de Investigacin Educativa, las autoras han demostrado inters, responsabilidad y esfuerzo; buscando la informacin necesaria y la verdad de los datos para la ejecucin del trabajo en mencin.IV. OPININ

Considero que el presente documento rene las condiciones esenciales de un trabajo de investigacin, por lo tanto est apto para ser sustentado.Chiclayo, julio 2014________________________

MBA. CHRISTIAN ABRAHAM DIOS CASTILLOASESOR

DEDICATORIA

A Dios:

Por guiar mis pasos y darme las fuerzas necesarias para seguir adelante con mi carrera.

A mis padres:

Por el gran esfuerzo que hacen para alentarme en mi carrera profesional.

A mis profesores:

Por los grandes consejos que me han brindado, por su gran apoyo moral.

CARLA ANGLICA.

A mi padre celestial:

Por permitirme seguir en esta noble misin.

A mi familia: Por el apoyo que me brinda da a da, dndome fortalezas para seguir adelante.

A mis profesores, por su orientacin y dedicacin.

.

DORA LUZ.

AGRADECIMIENTO

A la Municipalidad Provincial de Ferreafe, encarnada en su representante legal Alcalde: Jacinto Muro Tvara por las facilidades brindadas para la ejecucin de la presente investigacin.

A nuestro profesor asesor, quien nos orient acertadamente en las rutas de la investigacin educativa.

LAS AUTORAS.

NDICENDICE

Pg.

PREFACIO

CAPTULO I

INTRODUCCIN 1. EL PROBLEMA:

1.1. IDENTIFICACIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA:En el contexto mundial se han llevado a cabo en la ltima dcada, una serie de cambios profundos e innovaciones en el campo cientfico y tecnolgico, que han estado aparejados a cambios en las estructuras internas de las empresas y en las relaciones de las mismas con sus empleados, que ha obligado a transformar los sistemas de gestin que emplean las organizaciones.

La Gestin de Recursos Humanos ha sufrido tambin considerables cambios, caracterizados stos fundamentalmente por el cambio en la concepcin de personal, ya que se deja de ver al recurso humano como un recurso ms, pasando a ser el elemento esencial en las organizaciones.Esto conduce a se puede plantear que la Gestin de Recursos Humanos ha ido evolucionando, y actualmente est enfrascada en nuevos retos, siendo la Gestin por Competencias uno de ellos, convirtindose sta, dentro de la organizacin, en una va capaz de lograr la armona entre los objetivos organizacionales y el desarrollo individual de las personas, elevando a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el accionar de una empresa.Este modelo obliga a las empresas a realizar previamente un anlisis en la cultura organizacional, en los valores, en la estrategia, en los estilos de liderazgo, entre otros factores, los cuales le permiten a la entidad comenzar a definir las macro competencias y a partir de las mismas ir desglosndolas hasta llegar a las competencias que debe poseer el trabajador en su puesto de trabajo con el objetivo de lograr un grado de competitividad exitoso.Adems, con este modelo la organizacin puede desarrollar nuevas herramientas de gestin vinculadas al Reclutamiento y Seleccin de Personal, al Estudio de Potencial, los Planes de Carrera y a la Evaluacin de Desempeo; siendo de vital importancia para este ltimo factor, ya que a partir de la misma se pueden proponer comportamientos ms acordes con las demandas de la Instalacin y las exigencias del entorno.

Las diferencias culturales dentro de la fuerza laboral plantean cuestiones crticas para los profesionales de la gestin de los recursos humanos. Conceptos tales como las evaluaciones formales y las recompensas basadas en el desempeo personal han demostrado ser diablicamente difciles de implementar y de poner en prctica eficazmente en algunas partes del mundo. Algunas de las razones de esta dificultad son relativamente obvias. Por ejemplo, la nocin de diferenciarse a nivel individual para propsitos de administracin de remuneracin no tiene aceptacin universal. Pero aun donde las diferencias de remuneracin basadas en el desempeo individual son aceptables, el modo en que se defina, evale y comunique el desempeo tendr un impacto significativo en el nivel de motivacin y en las actitudes vinculadas al concepto de lo que es apropiado. Quiz se estn adoptando cada vez ms, a nivel mundial, principios tales como hacer que las recompensas estn supeditadas a la contribucin, pero las estrategias locales pueden definir las modalidades de su aplicacin.

Las teoras conductuales que han resistido a la lupa de la investigacin en los Estados Unidos y en el "mundo occidental" (por ejemplo: expectativa, equidad y teoras del refuerzo) sugieren que un estrecho vnculo entre la competencia del empleado, el desempeo y los resultados debera producir una posible motivacin. Pero quiz sea difcil hacer que la remuneracin de acuerdo con el desempeo laboral funcione bien en algunos pases/culturas de Asia y Latinoamrica, porque estas teoras no son universales, ya que todas las investigaciones que respaldan estas teoras se han llevado a cabo con base en empleados occidentales/del norte dentro de organizaciones occidentales/del norte por investigadores occidentales/del norte.

Uno de los sectores de la administracin Pblica, que ha demorado en ponerse acorde con la modernidad y en carrera de la calidad total en prestacin de servicios, es indudablemente la Municipalidad, refirindonos a las municipalidades en general. Los servicios que se brindan en estas instituciones dejan mucho que desear se podra decir que son muestra de la ineficiencia alcanzada con experiencia. Sin embargo, es necesario realizar una anlisis mucho ms serio del por qu la situacin actual de las Municipalidades y sobre todo de la situacin de la Administracin Tributaria Municipal y su necesaria modernizacin.Haciendo un poco de historia, podemos decir que, entre 1892 y 1919, en la llamada Repblica Aristocrtica, se organiz tmidamente la institucin municipal. En 1892, se promulg una Ley Orgnica que increblemente, se mantuvo vigente hasta 1984.

En 1920, en el Oncenio de Legua, se suspendi la efectividad de los cargos municipales. Se decidi que el Ministerio de Gobierno, actualmente del Interior, nombre a alcaldes y regidores. En consecuencia tuvieron que pasar cuarenta y tres aos para que, en el Gobierno de Fernando Belande Terry, se volviera a elegir democrticamente a las autoridades locales. Posteriormente, durante el gobierno militar se retom a la dedocracia, para designar a los alcaldes.

Al recuperarse la democracia, en 1980, se reinici la eleccin de alcaldes y regidores. A pesar de este escenario sombro, los municipios son la vanguardia del proceso de democratizacin que requiere el pas.

Cabe manifestar, entonces que el desarrollo municipal en general ha sido y es muy incipiente en el Per, lo cual indudablemente involucra a todos sus sistemas. Y es necesario mencionar que desde que se restablecieron las elecciones democrticas para la eleccin de alcaldes y regidores, el municipio se convirti en la fuente para poder pagar los favores polticos, derivando ello en la asimilacin de personal que no era el ms adecuado para desempear funciones propias de dichas instituciones.

El aprovechamiento y potencializacin de las competencias del capital humano es el pilar fundamental del xito de cualquier empresa. Por tal motivo, la evaluacin de desempeo es una herramienta que debe ser bien utilizada porque de ella depende la concrecin de las estrategias organizacionales.

Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la mquina como medio para aumentar la productividad de la empresa. La propia teora clsica de la administracin lleg al extremo de pretender agotar la capacidad ptima de la mquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el tipo necesario de fuerza motriz, el rendimiento potencial y hasta el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento. El nfasis aplicado a los equipos no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin y a esta altura el hombre slo era considerado como un simple operador de botones, un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente manipulable. Una vez comprendida la importancia del individuo como parte fundamental del proceso productivo, se busc una tcnica que estudiara los procesos de la empresa y cmo el empleado los pudiera realizar ptimamente. En otras palabras, se estableci un estndar de la forma y de cmo se lleva a cabo la operacin reconociendo las actividades y fortalezas de quien ejecuta. Tampoco se olvida la posibilidad de que, siempre a partir del resultado, se puede mejorar y optimizar el desenvolvimiento del empleado en la empresa.De acuerdo a la evaluacin presupuestaria de la Municipalidad Provincial de Ferreafe se ha determinado una baja recaudacin de impuestos y contribuciones, al mes de Diciembre- 2012, del 100%, solo se ha captado un 65%, lo cual afectar la realizacin de las funciones propias de la comuna; porque no estar en condiciones de realizar las obras pblicas que corresponden al ente municipal.

Las causas de esta problemtica son diversas, aunque la que tiene mayor incidencia es la falta de estrategias tributarias adecuadas que provengan de la poltica tributaria municipal y se concreten en acciones tributarias municipales que permitan incrementar la recaudacin de tributos que corresponden al ente municipal.

La Gerencia de Administracin Tributaria de Ferreafe, no dispone del personal capacitado y entrenado para las funciones que competen a esta rea. Tampoco se han desarrollado polticas tributarias orientadas a obtener altos niveles de recaudacin.

Esta dependencia y la Municipalidad en general no desarrollan campaas de educacin, concientizacin ni generacin de una cultura tributaria, que lleve a los vecinos a pagar sus tributos. Solo se emiten amenazas a los vecinos que no cumplen, que por lo dems no se concretan porque la Municipalidad no ejerce en toda su magnitud sus atribuciones como componente de la Administracin Tributaria.

De no solucionarse este problema va a devenir en la falta de cumplimiento de las metas y objetivos tributarios por parte de la Municipalidad.

Ferreafe es una provincia que ao a ao crece vertiginosamente en forma desordenada, no interesando a las autoridades de turno ordenar y contar con un buen catastro que controle el registro de predios, licencias de construccin, no actualizan la base de datos, tal es as que no es posible determinar la cantidad exacta de predios de la provincia de Ferreafe tanto de la zona urbana como de la zona rural, esto se ve reflejado en la escasa recaudacin tributaria por parte de la Gerencia de Administracin Tributaria.

Una gestin eficiente es aquella basada en la planificacin estructurada en proyectos de corte moderno y eficaz, se lograra que el municipio consiga sus fines frente a las colectividades, pero tambin implica anlisis y evaluacin de las fortalezas y debilidades propias con proyecciones al futuro y definiendo objetivos, las metas y las estrategias que van a hacer posible su logro.

La recaudacin tributaria comprende el cobro de los tributos, los intereses, as como las multas. Para tener una recaudacin econmica, eficiente, efectiva y en constante mejora continua se requiere la toma de decisiones sobre la base de normas, procesos y procedimientos.

En este sentido, el propsito especfico de este trabajo fue el proponer un plan de evaluacin de desempeo basado en la teora de las competencias, para incrementar la efectividad del servicio de caja de la Municipalidad provincial de Ferreafe, por lo que el problema de investigacin qued formulado de la siguiente manera:LA IMPLANTACIN DE PLAN DE EVALUACIN DE DESEMPEO BASADO EN LA TEORA DE LAS COMPETENCIAS PERMITIR INCREMENTAR EFECTIVIDAD DEL SERVICIO DE CAJA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE FERREAFE EN EL AO 2014?1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN:1.2.1. OBJETIVOS GENERAL: Proponer un Plan de evaluacin de desempeo basado en la teora de las competencias para incrementar efectividad del servicio de caja de la Municipalidad Provincial de Ferreafe, en el ao 2014.1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS:a. Diagnosticar el estado actual de efectividad del servicio de caja de la MPF.

b. Identificar los factores influyentes en efectividad del servicio de caja de la MPF

c. Disear Plan de evaluacin de desempeo basado en la teora de las competencias para incrementar efectividad del servicio de caja de la MPF

d. Validar el Plan de evaluacin de desempeo basado en la teora de las competencias mediante el panel de expertos utilizando la tcnica Delphi.

1.3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN:Para efectos de viabilizar la presente investigacin, se plantearon las siguientes preguntas de investigacin:

Cul es el estado actual de efectividad del servicio de caja de la MPF?

Cmo Identificar los factores influyentes en efectividad del servicio de caja de la MPF? De qu manera disear el Plan de evaluacin de desempeo basado en la teora de las competencias para incrementar efectividad del servicio de caja de la MPF? Cmo estimar los resultados que generar la implantacin Plan de evaluacin de desempeo basado en la teora de las competencias en efectividad del servicio de caja de la MPF?1.4. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA:El presente trabajo se justifica cientficamente porque se va a validar en un contexto determinado la propuesta de la teora de las competencias al proponer un plan de evaluacin del desempeo del personal que permitan obtener una mayor eficiencia en la recaudacin tributaria de la Municipalidad provincial de Ferreafe.Se justifica institucionalmente, porque a travs de la recaudacin de los tributos, la Municipalidad podr cumplir con sus planes, programas y objetivos previstos, logrando con ello que la ciudadana se sienta satisfecha con el servicio municipal en beneficio del pueblo, una mayor eficiencia en la recaudacin se traducir en recursos que sern reinvertidos en obras y servicios municipales.La justificacin social comprende en que la obtencin de los recursos necesarios la poblacin Ferreafana se ver beneficiada con las diferentes obras a ejecutarse, mejorando con ello la calidad infraestructural del pueblo, tanto en arquitectura como en limpieza y ornato pblico, as como tambin con obras que ayuden a Ferreafe desarrollarse progresivamente..

CAPTULO II

MARCO TEORICO

2. MARCO TERICO CONCEPTUAL:2.1. ANTECEDENTES DE ESTUDIO:Hay trabajos e investigaciones relacionadas con nuestro objeto de estudio, dentro de las cuales podemos destacar los siguientes:Julia Irene Iturralde Torres

Con su tesis desarrollada en el Pas de Ecuador, denominado La evaluacin del desempeo laboral y su incidencia en los resultados del rendimiento de los trabajadores de la Cooperativa de Ahorro y Crdito OSCUSLTDA de la ciudad de AMBATO-ECUADOR, en el ao 2010, lleg a las siguientes conclusiones:1. El trabajo de campo nos ubica en un tiempo y en un espacio real, sale a flote muchas circunstancias en los distintos mbitos, niveles, secciones que involucran al gran recurso de la cooperativa como es el Recurso Humano, hoy acertadamente llamado Capital Intelectual.

2. Los empleados de la cooperativa no conocen en su mayora los resultados de la su evaluacin del desempeo.

3. Los objetivos de la realizacin de la evaluacin del desempeo no son conocidos por parte de los trabajadores de la Cooperativa OSCUS.

4. No existe un plan de Mejora en funcin del desempeo de los trabajadores, lo que impide su desarrollo y crecimiento

5. No se identifican mtodos, tcnicas apropiadas de evaluacin del desempeo que potencialicen y fortalezcan el sistema de recursos humanos a fin de que el personal se motive y se comprometa con la filosofa de la cooperativa, se continuar cometiendo errores que pueden causar graves perjuicios a la institucin.Anna Prez Montejo, del Instituto Politcnico Nacional de la Ciudad de Mxico Distrito Federal, con su tesis denominada Propuesta de un Sistema para la Evaluacin del Desempeo Laboral en una Empresa Manufacturera, ao 2009; llegando a concluir que:

1. La evaluacin del desempeo es una prctica extendida en el mbito de los recursos humanos. Es un proceso en el que se intenta determinar las actitudes, rendimiento y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo.

2. La evaluacin del desempeo sirve para, dirigir y controlar al personal de forma ms justa, y comprobar la eficacia de los procesos de seleccin de personal. Cuando seleccionamos a un candidato estamos haciendo una prediccin sobre su rendimiento futuro y a travs de la evaluacin de desempeo podemos comprobar si esta prediccin se ha cumplido o no.

3. Tambin nos proporciona datos sobre el clima laboral, mejorar el ajuste entre la persona y el puesto, adaptacin personal al puesto, rediseo del puesto, rotacin de puestos y podemos conocer las capacidades individuales, las motivaciones y expectativas de las personas para asignar los trabajos de forma adecuada.

4. Tambin permite detectar el potencial de los trabajadores para establecer planes de desarrollo profesional, para establecer los objetivos individuales y revisar el cumplimiento de los objetivos anteriores as como tambin ver las debilidades y fortalezas de la empresa, para hacer tcnicas y ejecutar planes para fortalecer esas reas de mejora.

5. Por su parte, ordena a los empleados determinando su ubicacin en niveles que van del mejor hasta el peor clasificado.

6. En cuanto al mtodo de la distribucin forzada, este busca diferenciar a los empleados para detectar claramente a los sobresalientes y detectar el desempeo deficiente o inferior al promedio.

Bedoya Snchez, Enrique Osvaldo 2003, de la Universidad Mayor de San Marcos, Lima Per, en su trabajo de investigacin denominado: La Nueva Gestin de personas y su evaluacin de desempeo en empresas competitivas.Concluyeron que:

1. Los procesos de gestin de evaluacin de desempeo estn sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos. El estudio de la Funcin de los recursos Humanos y del proceso de Gestin de evaluacin de desempeo, as como de su adecuacin a los nuevos tiempos, constituye un gran desafo que las empresas debern afrontar decididamente en los escenarios de mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos.

2. El nuevo enfoque radica en el anlisis de las mejores prcticas empresariales y en la accin de revisar el cambio de RRHH y del proceso de Gestin de la evaluacin de su desempeo, especialmente en tres dimensiones: Econmica, social y tecnolgica.3. La nueva concepcin de los recursos humanos y el establecimiento de un sistema de gestin de evaluacin de su desempeo, incidir en el desarrollo de las empresas en un entorno de alta competitividad.4. El enfoque tradicional de evaluacin de los RRHH como una funcin aislada con estndares especiales est siendo reemplazado por un nuevo enfoque sustentado en la Gestin de las personas como creadores de ventajas competitivas para la empresa. La globalizacin nos presenta un nuevo entorno que tiene relacin directa con los cambios en las empresas y en la formacin de los Recursos Humanos para hacerlas ms competitivas. Sin embargo los Factores que pueden descarrilar los esfuerzos de cambio son:

a) La incapacidad de articular una visin clara de los que debiera ser la funcin de RRHH,

b) Poco o ningn soporte administrativo, tanto de la alta direccin como de los gerentes medios,

c) Ausencia de una verdadera planificacin y de un sistema efectivo de evaluacin de desempeo de los RRHH.

d) Falta de asignacin d la mejor gente al equipo de cambio, entre otros.Karem Asthrid Ulloa Romn, de la Pontificia Universidad Catlica del Per Facultad de Ciencias e Ingeniera, con su trabajo de investigacin titulado Tcnicas y Herramientas para la Gestin del Abastecimiento, ao 2009, llegan a las siguientes conclusiones:

1. En esta tesis se reconoce la importancia de realizar un monitoreo del desempeo los proveedores como medio para asegurar el cumplimiento de la calidad, costo, tiempo y alcance.

2. Al igual que en la toma de decisiones, se ha propuesto una serie de criterios que ayudarn en la evaluacin del desempeo. Asimismo estos criterios no son limitantes sino que pueden modificarse de acuerdo a las necesidades de la empresa.

3. En esta tesis se reconoce la importancia de realizar un monitoreo del desempeo los proveedores como medio para asegurar el cumplimiento de la calidad, costo, tiempo y alcance.

CARDOSO ROMERO, JUAN FRANCISCO, UNIVERSIDAD PEDRO RUIZ GALLO. LAMBAYEQUE. 2008, con su tesis doctoral denominada Desarrollo de un Modelo de Evaluacin del Desempeo del Docente y la Estrategia para su aplicacin en la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Seor de Sipn, concluye que:

1. El Modelo desarrollado brinda informacin para tomar decisiones a las Autoridades de Gobierno de la Universidad en el campo formativo y sumativo del docente de la FACEM

2. En el proceso de formulacin del modelo y su evaluacin se obtuvieron logros importantes que servirn para dinamizar los ejes de docencia, investigacin y extensin y proyeccin social.

3. El Modelo desarrollado permite una evaluacin del docente transparente, democrtica, objetiva y justa.

La respuesta de los docentes y alumnos al proceso de evaluacin del desempeo docente y al modelo han sido positivas y de amplia participacin.

PATRICIA JIMNEZ LPEZ Y CARLOS ELAS ORTIZ REGIS, de la UniversidadNacionalPedroRuizGallo, con su trabajo de investigacin denominado Satisfaccinydesempeoeneltrabajoy su relacin con la calidad de atencin percibida por el usuario del rea de Hospitalizacin del Servicio de CirugaGeneraldelHospitalNacional Almanzor Aguinaga Asenjo ESSALUD, ENERO JULIO 2001, concluyeron que:1. La satisfaccin laboral del Personal asistencial del servicio de ciruga del Hospital Nacional Almanzor Aguinaga Asenjo, se relaciona con la satisfaccin del usuario, pues los trabajadores que manifestaron satisfaccin alta con las recompensas psicolgicas y materiales que reciben de la institucin, fueron evaluados por los pacientes como altamente competentes.

2. El desempeo laboral tambin se relaciona con la satisfaccin del usuario, pues los trabajadores que tuvieron rendimiento alto fueron evaluados por los pacientes como altamente competentes.

3. La satisfaccin del usuario en relacin a la calidad de atencin que reciben de mdicos, enfermeras y tcnicas de enfermera, es alta y en competencia profesional en promedio la satisfaccin es media, ya que solo las enfermeras son percibidas como altamente competentes.

2.2. BASES TERICAS CIENTFICAS:2.2.1. Teoras de Competencias.

La diferencia entre una visin funcionalista y una visin estratgica de la gestin humana es fundamentalmente que en la primera, las actividades tradicionales de esta rea (diseo de cargos, seleccin, gestin del desempeo, administracin de la compensacin, capacitacin y desarrollo, entre otros) son fines en s mismas, es decir se llevan a cabo en forma independiente, cada una tiene un propsito pero no existe conectividad ni interrelacin unas con otras, cada uno logra (cuando lo hace) cumplir responsabilidades que en la prctica no agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relacin con los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando en una organizacin el rea de capacitacin considera que su funcin fundamental es promover y ejecutar programas de capacitacin en s mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratgico, no se define cul es la contribucin de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se relacionan con las necesidades especficas de las otras reas, no se establecen indicadores de gestin que permitan evaluar su contribucin, en fin a la postre, no es posible determinar su beneficio, lo que s es fcil apreciar es el presupuesto ejecutado, que en esta perspectiva no va mas all de considerarse como un gasto que es preciso eliminar o en el mejor de los casos reducir.

Contrastando con la concepcin anterior, tenemos la VISIONESTRATEGICA la cual parte de concebir la gestin humana como un subsistema de la organizacin que interacta con los dems subsistemas (Produccin, Mercadeo, Finanzas etc.), recibe estmulos del entorno tanto interno como externo de la organizacin determinando su funcionamiento y que como todo sistema requiere de insumos, de ejecutar procesos y generar productos; con esta perspectiva sus procesos estarn alineados a la misin y visin organizacionales como el norte que gua los procedimientos organizacionales Desde este punto de vista es claro entender que la gestin humana se constituye el medio por excelencia de ayudar a la organizacin y a las dems reas a cumplir con sus propsitos, a travs de sus diferentes procesos: diseo de cargos, seleccin, capacitacin y desarrollo y gestin del desempeo entre otros.

Concibiendo la gestin humana como un medio y no como un fin en si misma, como ya se ha analizado anteriormente, se hace necesario determinar una metodologa de gestin que haga posible este propsito y es desde esta perspectiva que la GESTION POR COMPETENCIAS cobra su mayor importancia, al fin y al cabo la fuerza y la competitividad de una organizacin estn hoy en da depositadas en sus personas.

a) Concepto.

Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al inters que numerosas organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este tema es de reciente aparicin, sin embargo su estudio data del ao 1973, cuando el Departamento de Estado norteamericano decidi realizar un estudio orientado a mejorar la seleccin de su personal, pues era ste un problema de permanente preocupacin. Fue entonces cuando se le encomend a David McClelland, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento, como un experto en motivacin.

El estudio estuvo orientado a detectar las caractersticas presentes en las personas a seleccionar, caractersticas que podran predecir el xito de su desempeo laboral; Se tom como variable fundamental: el desempeo en el puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente desempeo, despus de un largo periodo de estudio se comprob que ..... hacerlo bien en el puesto de trabajo est ms ligado a caractersticas propias de la persona, a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios ambos utilizados tradicionalmente como principales factores de seleccin, junto con otros como la biografa y la experiencia profesin (estos ltimos relativamente crebles y confiables)

Por otra parte en 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar tcnicas de anlisis como: Critica Incidente Tecnique orientada a definir las habilidades bsicas que debera tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeo eficiente En 1986 un grupo de profesionales se une al grupo Ingls e intenta disear un modelo especfico para las empresas espaolas utilizando para ello tcnicas activas (simulaciones reales) para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la unin entre el Departamento de Recursos Humanos con las dems reas de la organizacin en el concepto de eficacia, es decir se reconoce que el rea de Recursos Humanos es responsable de garantizar a la organizacin la eficacia de sus empleados.

En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios aos, sobre las habilidades que las organizaciones espaolas deberan tener en cuenta para garantizar desempeos laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la Asociacin Espaola de Personal: AEDIPE: Desde entonces se cambia l trmino Habilidades por Competencias y se inicia su difusin con mucho xito.

En 1996, el economista holands Leonardo Mertens presenta en la ciudad de Guanajuato una versin preliminar del libro Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos dentro del marco del seminario internacional Formacin basada en Competencia Laboral: Situacin actual y perspectivas.b) Caractersticas.-

La competitividad del personal.

Muchas definiciones se han dado a lo largo de los aos de estudio del tema, veamos:

- Es una caracterstica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeo excelente de los trabajadores con desempeo normal

- Richard Boyatzis, por su parte define las Competencias cmo: Las Caractersticas subyacentes en una persona que est causalmente relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo

De las anteriores definiciones podemos destacar que las competencias presentes en una persona, son las que permiten un desempeo diferenciador o exitoso, es decir, no todas las personas en su desempeo podrn ser exitosas por el solo hecho de desearlo, es necesario tener ese no s qu, o esa cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma ms exitosa que otra persona. Es individual en cuanto que cada persona tiene sus propias competencias es decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identificables a travs de instrumentos de medicin confiables cientficamente.

Se conocen muchas clasificaciones de COMPETENCIAS, veremos alguna de ellas: DIFERENCIADORAS Y DE UMBRAL, las primeras son aquellas caractersticas personales que distinguen un desempeo normal de uno sobresaliente o exitoso, vale decir es una cualidad particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparacin y en condiciones idnticas, se desempee en forma superior. El reconocimiento de estas caractersticas ha permitido demostrar que no es la formacin acadmica, por ejemplo, la que agrega valor al desempeo de un cargo.

Las competencias de UMBRAL son las que permiten un desempeo normal o adecuado y ha sido la identificacin de estas competencias las que han caracterizado los procesos tradicionales de seleccin de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempear adecuadamente un cargo y no quin lo pueda desempear en forma exitosa o sobresaliente.

Tipos de competencias:

Existen diversas clasificaciones, segn distintos autores, sin embargo la clasificacin ms corriente es la que hace relacin a tres aspectos bsicos en el desempeo:

a) Competencias Relacionadas Con El SABER: Conocimientos tcnicos y de gestin.

b) Competencias relacionadas con el saber HACER: Habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje.

c) Competencias relacionadas con el SER: Aptitudes personales, actitudes, comportamientos, personalidad y valores.

Desde otro punto de vista se han clasificado las competencias como: PRIMARIAS, si se identifican en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo) y secundarias cuando son el resultado de la interrelacin de varias, por ejemplo en la Capacidad para negociar como competencia intervienen varios rasgos o caractersticas primarias, algunas asociadas al comportamiento otras a la personalidad u otras al conocimiento.

Se conocen, igualmente las Competencias claves de la organizacin, tambin conocidas como Competencias Esenciales (Core-Competences), que son aquellas caractersticas organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organizacin. Cito el ejemplo que recientemente el Dr. Enrique Ogliastri mencionara en su artculo sobre este tema publicado en la revista Dinero de Noviembre de 1999, haciendo referencia a las competencias esenciales de la SONY, cuando dice que la ventaja competitiva de esta empresa no es hacer televisores o equipos electrnicos, sino la capacidad para miniaturizar e integrar tendencias tecnolgicas. Es lo que la hace diferente, es su factor clave de xito. Desarrollo de competencias:

Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en claro que no todas las competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han identificado como fundamentales debern ser objeto de identificacin en los procesos de seleccin de personal, entre estas tenemos: rasgos de personalidad, auto concepto, valores, entre otras y no pretender, como tradicionalmente se ha credo que mediante programas de capacitacin se pueden lograr cambios en estos aspectos. Por el contrario existen otras competencias que se pueden desarrollar, como conocimientos, experiencia y algunas destrezas, las cuales pueden ser objeto de programas de capacitacin y desarrollo; ms adelante profundizaremos en la incidencia que esta teora ha tenido en los procesos de gestin humana.

Procesos de gestin humana basados en competencias

Hemos dicho que la teora de Competencias permite que el rea de gestin humana contribuya efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, desde, los diferentes procesos que la componen, veamos en la prctica como es su aplicacin:

DISEO DE CARGOS Y PERFILES OCUPACIONALES: En las distintas fases de este proceso, las acciones estarn orientadas a identificar cules son las competencias que deben estar presentes en quien ejecute el cargo para asegurar un desempeo sobresaliente desde un principio (Competencias de Diferenciacin) y poder garantizar que desde la ejecucin misma de la tarea los resultados estn alineados con las estrategias del negocio, como complemento de este proceso est el diseo de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las caractersticas personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecucin tal como lo establece el cargo diseado en una adecuada relacin de complementacin. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor crtico de xito sea la constante innovacin, se requerir para garantizar su ejecucin una persona que posea como competencias por ejemplo, la creatividad y la orientacin al logro entre otras; caractersticas que sabemos, no se logran a travs de programas de capacitacin o que en el evento de lograrlo parcialmente, nunca le permitirn un desempeo tan sobresaliente como quin posee estas caractersticas naturalmente. Contrasta con el concepto tradicional el cual ha partido de creer que todas las personas con un buen entrenamiento lograrn iguales resultados.

SELECCIN Y CONTRATACION: Continuando con el proceso anterior, ste est orientado a reclutar y seleccionar a travs de diferentes medios, la persona adecuada a los requerimientos del cargo. El criterio de seleccin ser la identificacin de las competencias que deben estar presentes en la persona para garantizar el desempeo exitoso del cargo. Pasarn a un segundo plano factores tan determinantes tradicionalmente como la edad, el sexo, quizs la misma preparacin universitaria bsica, para dar relevancia a las competencias de diferenciacin, sin importar otros factores pues son estas las que garantizaran un desempeo exitoso. Es frecuente encontrar hoy en organizaciones donde se viene implementando este concepto como los criterios de seleccin se basan nicamente en la identificacin de aquellas competencias que previamente se han determinado como requeridas para cada cargo, y que sern condicin para garantizar un desempeo altamente exitoso.

FORMACION Y DESARROLLO: Preocupacin constante de las organizaciones y de las reas de gestin humana ha sido la contribucin de las reas de capacitacin al logro de los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su funcin es planear y ejecutar programas de capacitacin, muchas veces desconociendo si existe o no potencial susceptible de desarrollar o su relacin con los planes estratgicos del negocio.

Desde la perspectiva que venimos analizando en el presente artculo, si comparamos los perfiles de competencias y la evaluacin personalizada de los trabajadores, surgirn las necesidades de formacin y desarrollo, punto de partida de este proceso. Los programas de capacitacin y desarrollo estarn orientados a ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como de los negocios (presentes y futuros) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva.

Un cambio significativo que esta metodologa permite en la prctica es que los programas de capacitacin y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser diseados segn las necesidades del cliente (reas, procesos o personas) es decir, estn orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser exitoso.

PLANES DE SUCESION: Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesin cuya intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en lneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestin por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento.

GESTION DEL DESEMPEO: Es importante distinguir entre evaluacin del desempeo, la cual ha estado asociada a calificacin de resultados, realizada por el jefe a sus subalternos y relacionada con un incremento salarial y la gestin del desempeo como accin orientada elevar el nivel de calidad en el desempeo. Desde esta perspectiva ser necesario entonces cotejar las caractersticas del puesto y sus requerimientos, con el currculum vitae es decir la formacin acadmica y profesional as como el grado de actualizacin de conocimientos, las habilidades, destrezas y motivaciones de la persona (competencias). De lo anterior se desprendern los planes de accin tanto de los aspectos positivos para desarrollar potencial como de los aspectos negativos para corregir deficiencias.

El plan de accin estar orientado a la realizacin de cursos cuando se trata de apalancar la capacitacin; formacin en habilidades requeridas para el puesto, bien de naturaleza tcnica o administrativa; definicin de indicadores de gestin que sern definidos y estudiados conjuntamente y siguiendo su evolucin para analizar las causas de su desviacin y poder establecer los correctivos pertinentes.

COMPENSACIN BASADA EN COMPETENCIAS: Tradicionalmente la retribucin del personal ha estado en funcin de aspectos como la antigedad o el reconocimiento de dbiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversin podra ser ms rentable recurriendo a la remuneracin basada en competencias; esto supondra, por ejemplo, una remuneracin relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribucin efectiva en el logro de los objetivos del negocio en trminos de resultados tangibles.

La compensacin basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que est ms capacitado para desempear un mayor nmero de funciones dentro de una empresa, lo cual se har, sin duda, ms valioso para la persona y eso le ser compensado; es una forma de retribucin variable.

Tcnicas para medir competencias:

Se denominan TCNICAS ACTIVAS pues en ellas el candidato crea la situacin, la desarrolla, y en otras ocasiones la construye. Algunas de las tcnicas que se utilizan para verificar o medir competencias son:

a) Entrevista: Permite interaccin real, capacidad de escucha, comunicaciones, actitudes y reacciones.

b) Ejercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el candidato es preguntado cmo tratara las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca conocer, en esas situaciones ficticias, su forma de trabajar, su nivel de planificacin, organizacin y gestin del tiempo, entre otros.

c) Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores. Permite ver Trabajo en Equipo, Liderazgo, Argumentacin, Sensibilidad, Inteligencia Prctica, Capacidad de Escucha.

d) Presentaciones: Esta tcnica consiste en dar a los candidatos un ejercicio o tema para ser preparado en treinta minutos y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Este ejercicio permite identificar algunas competencias muy especficas.

e) Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa informacin para resolver un problema. El evaluador solamente contestara preguntas suplementarias que cada candidato formule de cara a encontrar la solucin al problema dado. Se evaluarn finalmente aspectos como rapidez en encontrar la solucin, capacidad de sntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.

f) Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una grabacin oral o un vdeo, se evaluar su capacidad de asimilacin y escucha por medio de preguntas que har el evaluador, valorando el grado de exactitud de la informacin

g) Otras tcnicas: Tambin se utilizan en la evaluacin de Competencias los Test de Aptitudes, Cuestionarios de Personalidad, Valoracin de Rendimiento, Tcnicas Proyectivas, entre otros.

Proceso de implementacin de una gestin basada en competencias:

Sin pretender sugerir un derrotero nico, y respetando el proceso propio de cada organizacin, la implementacin de una gestin basada en Competencias obedece a un proceso que incluye las siguientes fases:

A. CONFORMACIN DEL EQUIPO PANEL DE EXPERTOS: Teniendo en cuenta que la implementacin de la gestin por competencias es un proyecto organizacional en la medida que involucra todas las reas e incide en los procesos que tienen que ver con las personas en toda la organizacin, se sugiere conformar un equipo que frecuentemente est conformado por una persona representante del rea administrativa, cuya funcin es avalar el proceso organizacional en este aspecto, adems de su contribucin desde la perspectiva de su conocimiento general de la organizacin .

Otro miembro de este equipo deber ser el rea de Gestin Humana como rea responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar y acompaar a cada una de las reas que van vinculndose al proyecto como quiera que es el rea responsable de los procesos que tienen que ver con las personas a nivel de toda la organizacin.

Un tercer miembro ser el jefe del rea especfica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad sus procesos especficos y por ende sus factores crticos de xito (del rea), adems de las caractersticas requeridas en las personas para garantizar un desempeo exitoso.

B. IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO: Si partimos de que ste direcciona el destino de la organizacin , lo que quiere llegar a ser, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretacin de la visin y misin para as identificar en estas los factores crticos de xito acordes con los retos organizacionales, ya que este ser el punto de partida para empezar a identificar cules debern ser las caractersticas organizacionales y ms especficamente cmo deber ser el personal que labora en sta para garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratgico.

C. IDENTIFICAR LA MISION DEL AREA O GRUPO A ESTUDIAR: Desde un enfoque sistmico, es claro que cada una de las reas establece entre si una relacin de interdependencia, y a su vez sus propsitos estn orientados con la misin y visin de la organizacin, de tal forma que cada una de ellas cumpla una parte de lo que podramos llamar, para efectos de ser ms explcitos en este punto la Macro Visin Organizacional, de ste anlisis podra desprenderse entonces que cada una de las reas define su propia misin, en concordancia con la misin organizacional, y en la cual se establece en forma ms especfica sus contribuciones. A modo de ejemplo podramos citar la misin del rea de Mercadeo es diferente a la misin del rea de Produccin pero ambas, entre otras, harn posible el logro de los retos de la organizacin.

Es este punto el que tomaremos como tercer paso en la implementacin de una gestin por Competencias, pues es en cada rea donde se debe definir en forma especfica la contribucin al plan estratgico del negocio. En este paso ser necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misin del rea.

D. IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL GRUPO ESTUDIADO: Esta fase es resultado de una construccin colectiva en la cual, se identifican las competencias que deberan tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es como imaginar o soar las caractersticas deseadas en el personal, sin hacer juicios del por qu en este momento no se tienen (las Competencias), por tanto no se parte de las existentes. Despus de analizar los diferentes procesos del rea, se hace una relacin de las competencias de diferenciacin, como se dijo anteriormente son aquellas presentes en las personas, permiten un desempeo superior al considerado normal: En esta relacin se definen las competencias personales, de desempeo y de resultado.

Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser medible y definida a travs de indicadores tanto positivos (expresiones de lo que debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser).

E. VERIFICACIN DE DESEMPEOS EXITOSOS: En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que trabajan actualmente y se desempean en forma exitosa. Son aquellas personas que siempre encontramos en diferentes reas de la organizacin que se distinguen por resultados altamente satisfactorios o desempeos que se consideran sobresalientes, en este caso se toman las experiencias reales y se inicia un proceso de estudio, observacin y anlisis para lo cual se hace uso de narraciones, experiencias, simulaciones y dems medios que en la prctica nos permitan identificar y confirmar las competencias que estn presentes en desempeos exitosos actualmente. Se recomienda estudiar por lo menos 15 casos para determinar como vlida una competencia para un oficio. Este punto lo podramos sintetizar en forma coloquial as: Es tratar de descubrir que es ese no s qu que hace exitosa a alguna persona en el desempeo de una actividad. Se recomienda, en el proceso de estudio estar libre de prejuicios como sexo, raza, edad, procedencia, etc.

F.ESTANDARIZACION DE LAS COMPETENCIAS: La etapa anterior permitido confirmar o negar las competencias que en el paso D hemos considerado claves para un desempeo exitoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite establecer las competencias reales, de entrada(las que debe tener la persona al ingresar a la organizacin) y las competencias que son factibles de desarrollar. En esta fase y previo anlisis del Panel de Expertos se aprueban y estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es decir se definen las competencias que a futuro requerirn las personas que ingresen a la organizacin.

El proceso completo de Estandarizacin de Competencias incluye la definicin de las competencias organizacionales, funcionales (de rea), especficas de grupo y de rol.

Este es un proceso que puede demorar varios aos dependiendo obviamente del tamao de la organizacin.

Qu son las competencias laborales?

De acuerdo con lo expuesto por Humberto Quezada Martnez en Competencias laborales: la puesta en valor del capital humano, el trmino competencia fue utilizado por David McClelland hace unos 30 aos. A travs de sus investigaciones McClelland demostr que las evaluaciones y test tradicionales que decan predecir el desempeo exitoso, eran insuficientes.

Competencia es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensin necesarios, as como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.

Para que una persona muestre las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjuncin de los siguientes elementos:

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos concernientes a la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales).

Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos), habilidades sociales (para relacionarnos con los dems como trabajar en equipo), habilidades cognitivas (para procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones o resolver problemas).

Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

Querer hacer: Conjunto de aspectos relacionados con la motivacin responsable de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter interno (motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero extra, das libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una competencia determinada.

Poder Hacer: Implica un conjunto de factores relacionados con: El punto de vista individual: la capacidad personal, las aptitudes y rasgos personales, se contemplan aqu como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar informacin respecto a la facilidad con que alguien mostrar un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje.

El punto de vista situacional: el grado de favorabilidad del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos presiona, la interaccin con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerrquico.Pero, cmo se pueden clasificar las competencias? Existen diversas teoras para su clasificacin, aunque la que se presenta a continuacin es la que ms se ajusta a la compleja tarea de evaluarlas. Existen dos grandes grupos de competencias:

Visibles

Destrezas: Manera en que una persona realiza sus tareas.

Conocimientos: Informacin que una persona posee sobre reas especficas.

No visibles

Concepto de uno mismo: Actitudes, valores o imagen propia de una persona.

Rasgos de la personalidad: Es el ncleo de la personalidad ms difcil de detectar.

Evaluacin de desempeo por competencias

Desarrollado el concepto de competencias, el paso a seguir y fundamental del presente trabajo, es conocer cmo evaluarlas de una manera eficiente.

Hoy en da la globalizacin ha causado, debido al libre flujo de la informacin, la creacin de nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos y sus organizaciones, lo que conlleva a niveles ms elevados de habilidades requeridas.

Por ello, las empresas deben adaptarse, e incluso anticiparse a los cambios, planeando adecuadamente sus estrategias y alineando adecuadamente los aportes de su capital humano con dichas estrategias a fin de alcanzar los objetivos y metas de la organizacin.

El lograr que dichos procesos resulten de manera eficiente, es decir, que eleve la productividad y redunde en el retorno de inversin en capital humano, requiere de una gestin de recursos humanos basada en competencias y de una correcta evaluacin del desempeo de los empleados que las poseen.

La evaluacin de desempeo por competencias constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, poniendo nfasis en que cada persona no es competente para todas las tareas y no est igualmente interesada en todas las clases de tareas. Por tal motivo, la motivacin que se le proporcione a cada persona influir en el ptimo desarrollo de sus competencias.

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales realizadas mediante la observacin en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen e identificar as, las necesidades de los mismos.

Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o pueden indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido, confiable, efectivo y aceptado por todos sus miembros. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo por competencias para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin se fundamenta en la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.

Pasos para la implementacin de la evaluacin de desempeo por competenciasSegn Andrea Miriam Capuano, (2004) estos son los pasos para la evaluacin de desempeo por competencias:1. Intencin de hacer la evaluacin de desempeo: El gerente de la compaa, el departamento de recursos humanos o algn otro sector con fuerza poltica suficiente dentro de la misma, manifiesta el deseo y necesidad que se aplique algn sistema de evaluacin de desempeo.

2. Anlisis de sistemas posibles: Como se est hablando de evaluacin de desempeo por competencias, en el momento de analizar y escoger el sistema adecuado, no se puede tener en cuenta los tradicionales, los habitualmente utilizados. Por lo tanto, cada compaa tendr que disear uno propio segn las competencias a evaluar, congruente con las estrategias del negocio.

3. Confeccin del diccionario de competencias: Tomando como referencia el paso anterior, los managers se encargan de la elaboracin de un listado de las competencias a evaluar inherentes a la compaa. Las mismas se alinean con la misin y visin planteadas por la compaa ya que el desarrollo adecuado de las competencias son el medio para alcanzar los objetivos organizacionales. Algunas competencias a evaluar pueden ser:

Liderazgo

Integridad

Empowerment

Iniciativa

Orientacin al cliente

Trabajo en equipo

4. Diseo de la evaluacin: Este paso es fundamental ya que tiene que cubrir todos los aspectos que la compaa considera necesarios evaluar en sus empleados, quienes debern sentirse abarcados en ella. Por tal motivo, el departamento de recursos humanos interactuar con profesionales estadsticos para tal fin, de modo de alcanzar un diseo propio, atractivo, sencillo de realizar y completo.

5. Comunicacin: Esta etapa consta de la comunicacin del sistema a implementar a todos los miembros de la compaa. Es recomendable que el Departamento de Recursos Humanos sea el encargado de esta tarea y lo puede realizar de diversas formas dependiendo el negocio de la empresa:

Pequeas reuniones por sectores.

Reuniones generales (depende del tamao de la empresa).

Va Intranet.

Boletn interno extraordinario.

Cartelera, etc.

6. Entrenamiento a los involucrados: Los involucrados son los evaluadores y los evaluados. Deben conocer cmo funciona el sistema y cul es el rol de cada miembro en el mismo con el fin de evitar errores y malgastar el tiempo en el momento de poner en prctica la evaluacin. En este paso se recomienda tambin hacer una prueba piloto con una muestra de los futuros evaluados con el fin de detectar algn fallo de comprensin.

7. Tiempo de evaluacin: Este gran momento es recomendable que sea en una fecha cercana a fin de ao. El tiempo de duracin depender del tamao de la compaa y del mtodo que utilice para la evaluacin (Intranet, entrevistas personales, formularios manuales, etc.). Independientemente, se recomienda que los plazos sean fijados previamente para que la misma no se prolongue innecesariamente.

8. Contenidos de la evaluacin: Devueltos los formularios al departamento de recursos humanos, es el tiempo de analizar los contenidos y detectar los conflictos que se manifiestan en las evaluaciones. A partir de dicho anlisis, el mencionado departamento deber tomar decisiones sobre potencial, carrera, capacitacin, remuneraciones de cada empleado evaluado y seguidamente informarles a los mismos los resultados y futuros planes de accin que se tomarn con los jefes de cada rea y siguiendo los objetivos estratgicos organizacionales.

9. Anlisis del sistema: El final del proceso es el momento para analizar y reflexionar las virtudes y defectos del sistema y del modo de implementacin del mismo (recursos materiales, humanos, financieros; estrategias, tiempos, reacciones al sistema, clima laboral, etc.), con la finalidad de mejorarlo y adecuarlo an ms a las caractersticas de la compaa para el prximo ao.

10. Feedback y seguimiento continuo: Para completar este modelo no se puede dejar de lado el seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentacin) que generalmente en otros procesos o modelos se deja como actividad secundaria. En la gestin por competencias, el seguimiento y retroalimentacin estn revestidos de una importancia decisiva ya que se centra en el acompaamiento de la evaluacin a travs del futuro desempeo.

2.2.2. Efectividad, eficiencia y eficacia.

Efectividad segn la RAE es Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.. Haciendo referencia a la fuente de la Real Academia Espaola. La efectividad conlleva adems la eficacia y la eficiencia, trminos que no son exactamente iguales.

Una empresa estable debe tener la capacidad de liderazgo (visin de futuro), tener las herramientas, habilidades(habilidades de gestin por ejemplo) y destrezas para llegar a lograr una buena efectividad, algo indispensable para el gerente de una empresa, en el cual debe ser certero en sus negocios para as tener xito en el futuro, llegar a lograr los objetivos con los propsitos que tuvo en el principio. Cuya eficiencia por otra parte es importantsima, la capacidadde lograr los objetivos con el menor tiempo y recursos posibles. Est tambin presente la eficacia que significa cumplir los objetivos sin importar los gastos. Cualquier empresa para rendir, mantener una estabilidad y para que realmente tenga xito debe tener la capacidadde generar recursos, mantenerse en el tiempo y crecer como empresa.La palabra eficiencia proviene del latn efficientia, cuyo significado en castellano es accin, fuerza, virtud de producir, es el criterio econmico que revela la capacidad de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos, energa y tiempo.

Asimismo la palabra eficacia proviene del latn efficax (eficaz, que tiene el poder de producir el efecto deseado), cuyo significado en castellano es hacer o lograr, de acuerdo con el diccionario de la lengua espaola de la Real Academia Espaola, eficacia significa Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Por otro lado, la palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere decir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado.

Cuando nos referimos a eficiencia resulta ms didctico que la asociemos con optimizacin ya que sta busca apoyarse, entre otras cosas, en los mejores mtodos y procedimientos que fueron debidamente planificados. De esto se puede colegir que la eficiencia tiende ms a la parte operativa de la empresa, pues ella hace nfasis en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo.Caso contrario sucede con la eficacia, que se enfoca en los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, proporcionar eficacia (empowerment) a los subordinados. Eficacia se define como 'Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera' y eficaz como Que produce el efecto propio o esperado. Este adjetivo, se aplica preferentemente a cosas: El zumo es eficaz en caso defiebreinfecciosa ydiarreacrnica (Ronald Frutoterapia [Col. 1998]). Pero tambin puede aplicarse a personas, con el sentido de competente, que cumple perfectamente su cometido: Sara era una comadrona eficaz (Gironella Hombres [Esp. 1986]), aunque en este ltimo sentido es preferible emplear el adjetivo eficiente.Para efectos de la presente investigacin se considerar efectividad del servicio lo que indica los documentos de gestin de la municipalidad y los de la Contralora General de la Repblica del Per, es decir el desempeo apropiado para una correcta recaudacin de los siguientes tributos o rentas municipales:

Lostributoscreados por ley a su favor.

Las contribuciones, tasas, arbitrios, licencias, multas y derechos creados por su concejo municipal, los que constituyen sus ingresos propios.

Los recursos asignados del Fondo de Compensacin Municipal (FONCOMUN).

Las asignaciones y transferencias presupuestales del gobierno nacional.

Los recursos asignados por concepto de canon y renta deaduana, conforme a ley.

Las asignaciones y transferencias especficas establecidas en la Ley Anual de Presupuesto, para atender los servicios descentralizados de su jurisdiccin.

Los recursos provenientes de sus operaciones de endeudamiento, concertadas con cargo a su patrimonio propio, y con aval o garanta del Estado y la aprobacin del Ministerio de Economa yFinanzascuando se trate de endeudamientos externos, conforme a ley.

Los recursos derivados de la concesin de sus bienes inmuebles y los nuevos proyectos, obras o servicios entregados en concesin.

Los derechos por la extraccin de materiales deconstruccinubicados en los lveos y cauces de los ros, y canteras localizadas en su jurisdiccin, conforme a ley.

El ntegro de los recursos provenientes de laprivatizacinde sus empresas municipales.

El peaje que secobrepor el uso de la infraestructura vial de su competencia.

Los dividendos provenientes de sus acciones.

Las dems que determine la ley.Adicionalmente se considerar como parte de la efectividad del servicio de caja, la manera o modo de atencin al vecino al momento del pago de sus tasas e impuestos municipales, ya que el servicio de atencin al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece la entidad con el fin de que el vecino obtenga el producto o servicio en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al vecino es una potente herramienta demarketing. Para determinar cules son los servicios que el cliente demanda se deben realizarencuestasperidicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, adems se tiene que establecer la importancia que le da el vecino a cada uno. El servicio de atencin al vecino comprende los siguiente elementos: Contacto cara a cara, relacin con el vecino, correspondencia; reclamos y cumplidos; instalaciones, etc. Un buen servicio al vecino es un elemento muy importante de responsabilidad social de las municipalidades.2.2.3. Misin de la Municipalidad provincial de Ferreafe.

Somos una institucin pblica dedicada a proporcionar servicios municipales, mediante el esfuerzo de sus integrantes, para darles respuestas a las necesidades y expectativas de la poblacin del municipio de Ferreafe.

2.2.4. Visin de la Municipalidad provincial de Ferreafe.

Ser lderes en servicios municipales reconocidos por la capacidad de satisfacer las necesidades e intereses de la poblacin, siendo una institucin confiable y efectiva para hacer de Ferreafe un municipio de crecimiento y desarrollo econmico y social.

2.2.5. Objetivos propuestos para la Municipalidad provincial de Ferreafe

OBJETIVO GENERAL:

Brindar un mejor servicio municipal, bajo un marco de auto sostenibilidad de los mismos.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Fortalecer la capacidad administrativa de la municipalidad.

Maximizar la capacitacin del recurso humano municipal dentro de un clima organizacional apropiado que permita servir a los ciudadanos adecuadamente.

Lograr un mejor desempeo institucional, mediante la integracin participativa de los Miembros del Concejo y empleados de la Municipalidad.

2.2.6. Polticas propuestas

El personal de la Municipalidad Provincial de Ferreafe debe participar en todas las actividades administrativas que le competan, con el propsito de lograr la integracin efectiva de los esfuerzos.

El personal debe tener conocimiento de las necesidades e intereses de los usuarios, a fin de lograr las soluciones ms efectivas.

Seleccionar adecuadamente al personal, realizando evaluaciones de su desempeo, para que al momento de la ejecucin de sus labores las desarrolle con efectividad.

Proporcionar capacitaciones a todo el personal con el propsito de mejorar su desempeo.

El personal debe mantener un compromiso consigo mismo, con la institucin y con la comunidad a fin de buscar alternativas de solucin y de liberar la participacin e iniciativa.

Actualizar la estructura organizativa, cuando las circunstancias lo exijan a fin de involucrar a todas las reas de la municipalidad.

2.2.7. Reglas generales propuestas para el personal de la Municipalidad Provincial de Ferreafe.

1. Se prohbe abandonar las labores durante la jornada de trabajo sin causa justificada o permiso del jefe inmediato.

2. Cada empleado tendr que comunicar a su jefe inmediato para ausentarse temporalmente de su rea de trabajo.

3. Se prohbe fumar dentro de la alcalda municipal.

4. Mantener aseadas todas las reas de la Alcalda Municipal.

5. Guardar rigurosa reserva de los secretos de la institucin de los cuales tuviesen conocimiento.

6. Utilizar obligatoriamente el uniforme para identificar y mantener la presentacin del personal.

7. El uso de telfono est reservado para las necesidades del servicio, en caso de recibir una llamada de urgencia, ser atendida de forma breve.

8. Se prohbe portar arma de cualquier clase durante el desempeo de sus labores, a menos que estas sean necesarias para la prestacin del servicio.

9. Ser cortes y saludar a todos los usuarios que van a realizar sus trmites.

2.2.8. Valores de la Municipalidad Provincial de Ferreafe

La institucin debe tomar la decisin de poner en prctica los valores, a fin de lograr un mayor compromiso de todo el personal, afianzando los cimientos para comprender las formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento a travs de un proceso de concientizacin que canalice las influencias y perfecciones (actitudes y conducta) del individuo.

Es por ello que se recomienda instituir los siguientes valores en el personal:

a) VERDAD: Se define como la conformidad existente entre lo que se expresa y la situacin real de algo o el concepto real que se tiene acerca de un tema.

b) RESPETO: Es la base fundamental para una convivencia sana y practica entre los miembros de una sociedad para practicarlo es preciso tener una clara nocin de los fundamentales.

c) RESPONSABILIDAD: Calidad de responsable, obligacin moral que resulta de la posible accin tomada.

d) HONESTIDAD: Es una forma de vivir congruente entre lo que se piensa y la conducta que se observa hacia el prjimo, que junto a la justicia, exige en dar a cada quien lo que es debido.

e) EQUIDAD: Es igualdad social con responsabilidad y valoracin de la individualidad, llegando a un equilibrio entre las dos cosas, la equidad es lo justo en plenitud.

f) LEALTAD: Es un corresponder, una obligacin que se tiene con los dems. Es un compromiso a defender lo que creemos y en quien creemos. La lealtad es un valor, pues quien es traidor se queda solo.

g) ESFUERZOS: En la Municipalidad Provincial de Ferreafe los trabajadores deben ser dinmicos para ejecutar las labores diarias concernientes al que hacer de departamento en el cual se desempea.h) EFICIENCIA EN EL SERVICIO: Este valor debe ser implementado con la finalidad de que los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Ferreafe, ofrezcan sus servicios a los usuarios de manera gil y oportuna.2.2.9. Estrategias para ofrecer un servicio de calidad en la Municipalidad Provincial de Ferreafe.

2.2.10. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES:

VARIABLEDEFINICIN CONCEPTUALDIMENSININDICADOR

Independiente: Plan de evaluacin de desempeo basado en la teora de las competenciasEs una herramienta que permite estructurar una estrategia considerando aspectos no solamente financieros, sino intangibles.(Kaplan y Norton, 2005)1. Intencin de hacer la evaluacin de desempeo:Identificacin de la necesidad de implantacin.

2. Anlisis de sistemas posibles.Diseo del sistema a utilizar.

3. Confeccin del diccionario de competenciasIdentificacin de las competencias a evaluar

4. Evaluacin del personal.Diseo del sistema de evaluacin

5. ComunicacinPlan de comunicacin

6. Entrenamiento a los involucradosRol de capacitacin a los involucrados

7. Tiempo de evaluacinidentificacin de los medios a utilizar para la evaluacin

8. Anlisis de los resultados Plan de accin

9. Anlisis del sistemaDeficiencias del sistema

10. Seguimiento continuoPlan de retroalimentacin

VARIABLEDEFINICIN CONCEPTUALDIMENSININDICADORPREGUNTACATEGORAITEM

Dependiente: efectividad del servicio de caja de la MPFEs el grado en que se equilibran la produccin y la capacidad de producir.(DeGerencia.com, 2012)EficienciaTiempo de demora en atencin.Cunto tiempo demora la atencin por contribuyente?1, 2, 3, 4, 5, 6 minutos.1

Errores de clculo.Con qu frecuencia ocurren errores de clculo?0% - 100%2

Errores de procedimiento.Con qu frecuencia ocurren errores de procedimiento?0% - 100%2

Uso adecuado de materiales de oficina.Cunto dinero se ahorra en los materiales de oficina?S/0.00 a ms3

EficaciaRelacin Objetivos logrados / objetivos planteadosCul ser el resultado de la relacin objetivos logrados / objetivos planteados?< 1 >1 =14

Nivel de satisfaccin del contribuyenteCul ser el nivel de satisfaccin del contribuyente?Alto,Mediano.Bajo.1

Porcentaje de reclamos.Cul es el nivel de reclamos por parte del contribuyente?0% - 100%2

Matriz de consistenciaTTULOPROBLEMAOBJETIVOSHIPTESISVARIABLESINDICADORESTIPO Y DISEO DE INVESTIGACINPOBLACIN Y MUESTRA

propuesta de Plan de evaluacin de personal para incrementar efectividad del servicio de caja de la MPFCmo incrementar efectividad del servicio de caja de la MPF?GENERAL.-La implantacin de Plan de evaluacin de personal permitir incrementar efectividad del servicio de caja de la MPFINDEPENDIENTE.-VARIABLE INDEPENDIENTE.-Tipo de investigacin.-

Aplicada.Explicativa.No experimental.Prospectiva.

Diseo de investigacin.-

T1 T2M O P REPoblacin.-100 000 individuos

Muestra.-247 individuos

proponer Plan de evaluacin de personal para incrementar efectividad del servicio de caja de la MPFPlan de evaluacin de personalTemas Estratgicos

ESPECFICOS.-Mapa Estratgico

1.-Diagnosticar el estado actual de efectividad del servicio de caja de la MPFCuadro de mando

2.-Identificar los factores influyentes en efectividad del servicio de caja de la MPFDEPENDIENTE.-VARIABLE DEPENDIENTE.-

3.-Disear Plan de evaluacin de personal para incrementar efectividad del servicio de caja de la MPFefectividad del servicio de caja de la MPFEficiencia

4.- Validar el Plan de evaluacin de desempeo basado en la teora de las competencias mediante el panel de expertos utilizando la tcnica Delphi.Eficacia

CAPTULO III

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3. MARCO METODOLGICO:3.1. TIPO DE INVESTIGACIN:El desarrollo del presente proyecto de tesis apunta a una investigacin de tipo descriptiva, explicativa y propositiva. Descriptiva.- Debido a que indicar la situacin actual del servicio de caja de la MPF. Explicativa.-Debido a que explicar las causas de la situacin descrita. Propositiva.- Ya que propondr la implementacin de Un Plan de evaluacin de desempeo basado en la teora de competencias para incrementar la efectividad del servicio de caja de la MPF.3.2. DISEO DE INVESTIGACIN:No experimental.- Debido que en nuestra investigacin no se pretende variar intencionalmente variables independientes por lo que se observarn los fenmenos tal y como se dan en su contexto. Esto se debe a las limitaciones explicadas sobre el costo de implantacin y el tiempo prolongado de obtencin de resultados.

T1

T2M1 OPEH

Dnde:

M1: Es la muestra que se est observando: las transacciones realizadas por la caja.O: Es la observacin a desarrollar en la muestra.

P: Es el Plan de evaluacin de desempeo.T1: Es el tiempo de medicin de la Observacin.

T2: Es el tiempo de proyeccin del escenario hipottico.

EH: Es el escenario hipottico futuro proyectado.

3.3. POBLACIN Y MUESTRA DE ESTUDIO:Unidad de anlisis (OA).- El objeto de anlisis o Unidad de anlisis lo constituyen las transacciones u operaciones de atencin al cliente y recaudacin de la oficina del servicio de caja de la Municipalidad Provincial de Ferreafe.Poblacin (N).-. La poblacin es la cantidad de operaciones mensuales de los usuarios que tributan o solicitan atencin de acuerdo a los procedimientos del TUPA en la MPF calculado en 100 000 individuos.

Muestra (n).-.n = 376,32

n = 247 1,52

Nivel de confianza 1- = 97,5%

Za= 2,24

3.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS:Se emplearon tcnicas con instrumentos estrechamente relacionados, tanto a nivel de gabinete como de campo.

3.4.1. TCNICA DE GABINETE: Tuvo por finalidad recoger datos de informacin bibliogrfica relacionados con el presente estudio y que dieron fortaleza al marco terico del presente trabajo; estuvo constituida por la tcnica de fichaje, utilizando los instrumentos siguientes:

FICHA BIBLIOGRFICA: fue utilizada para registrar los datos principales obtenidos de las fuentes consultadas que guardan relacin con el tema. FICHA TEXTUAL: sirvi para transcribir prrafos importantes ofertados por el autor de un libro que se relaciona con el trabajo de investigacin. FICHA RESUMEN: Se utiliz este instrumento para sintetizar los datos que se registraron de un texto bibliogrfico, que mayormente sirvi para dar cuenta de una lectura.3.4.2. TCNICA DE CAMPO:La finalidad de esta tcnica ser recoger datos informativos en la unidad de anlisis relacionado con el trabajo de investigacin. Para ellos se tomaron las siguientes:

Entrevista: para conocer la manera o forma de trabajo de los servidores de la unidad de anlisis.

Encuesta: Dirigida al pblico usuario para establecer su percepcin en cuanto al nivel de atencin del servicio de caja de la MPF.

Anlisis de documentos contables: Para determinar el nivel de efectividad del servicio de caja de la MPF.3.5. TCNICAS DE PROCESAMIENTO ESTADSTICO DE DATOS:Para procesar la informacin recolectada se utiliz el ndice porcentual de las respuestas recepcionadas.Para validar el Plan de evaluacin de desempeo basado en la teora de las competencias se utiliz el panel de expertos:CAPTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

4.1. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS DATOS

Para sistematizar los resultados se tuvo en consideracin las respuestas dadas tanto en la entrevista aplicada a la muestra, las mismas que se presentan en cuadros estadsticos, y su interpretacin respectiva.CUESTIONARIO

OBJETIVO.- Recolectar informacin relacionada con la efectividad del servicio de caja de la MPF.

DIRIGIDO A.- Los cajeros.

1. Cunto tiempo demora la atencin por contribuyente?

______ Minutos.

CUADRO N 01

TIEMPO DE ATENCIN AL CONTRIBUYENTE EN UN PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO USUAL, EN EL REA DE CAJA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE FERREAFE

NSERVIDORPROCEDIMIENTOTIEMPO DE ATENCIN POR USUARIOMATERIAL UTILIZADO

01CAJERO TURNO MAANACOBRO TRIBUTOS2 MINUTOSVoucher

02CAJERO TURNO TARDECOBRO TRIBUTOS2,5 MINUTOSVoucher

03CAJERO RETNCOBRO TRIBUTOS3 MINUTOS Voucher

Fuente: Entrevista

Fecha: 19-06-2014

ANLISIS E INTERPRETACIN:

De lo que se observa en el cuadro N 01 se tiene que el cajero del turno maana se demora 2 minutos en unas atencin al usuario, el cajero del turno tarde se demora 2,5 minutos en una atencin al contribuyente y el cajero retn de demora 3 minutos en atender al contribuyente, lo que hace un promedio de atencin al contribuyente de 2,5 minutos.

El clculo de la demora en la atencin indica que en un periodo de atencin de 8 horas diarias (480 minutos) se puede atender un mximo de 192 personas.

El trabajo de campo nos indica que hay un promedio de atencin diaria de 30 personas, siendo los das lunes los ms concurridos y los das jueves a sbados los menos frecuentados por los contribuyentes.

2. Con qu frecuencia ocurren errores de procedimiento?

_____%

CUADRO N 02

CCULO SEMANAL DE FRECUENCIA DE ERRORES DE PROCEDIMIENTO EN EL COBRO DE TRIBUTOS EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE FERREAFE

NSERVIDORERRORES DE

PROCEDIMIENTOCAUSASFRECUEN CIA

SEMANAL

01CAJERO TURNO MAANACobro indebidoError de autorizacin de pago al usuario en plataforma2 de 10

(20%)

02CAJERO TURNO TARDECobro indebidoError de autorizacin de pago al usuario en plataforma3 de 10

(30%)

03CAJERO RETNCobro indebidoError de autorizacin de pago al usuario en plataforma2 de 10

(20%)

Fuente: Entrevista

Fecha: 19-06-2014

ANLISIS E INTERPRETACIN:

De lo observado en el cuadro N 02 podemos sealar que el cajero del turno maana seala que hay una frecuencia semanal de errores del 20%, el cajero del turno tarde indica que hay una frecuencia semanal de errores del 30% y el cajero retn manifiesta que hay una frecuencia de errores semanal del 30%, lo que en promedio se establece en un 23,33% de errores de procedimiento.

Se observa tambin que los cajeros sealan como causa de los errores a las autorizaciones de pago que emiten los encargados de plataforma, quienes son los que realizan el clculo y el fraccionamiento de las deudas y/o pagos tributarios en la Municipalidad Provincial de Ferreafe.

3. A cunto asciende el nivel de merma del material de oficina?

a) Alto b) Medianoc) Bajo

CUADRO N 03

CLCULO DEL NIVEL DE MERMA DEL MATERIAL DE OFICINA, UTILIZADO EN EL REA DE CAJA, PARA EL COBRO DE TRIBUTOS EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE FERREAFE

NSERVIDORMATERIAL UTILIZADOCANTIDAD UTILIZADA SEMANALPORCENTAJE DEL NIVEL DE MERMA SEMANAL

01CAJERO TURNO MAANALAPICERO

PAPEL CONTINUO

IMPRESORA

TAMPN

SELLO01

05 ROLLOS

01

01

01 (60%)

02CAJERO TURNO TARDELAPICERO

PAPEL CONTINUO

IMPRESORA

TAMPN

SELLO01

03 ROLLOS

01

01

01(30%)

03CAJERO RETNLAPICERO

PAPEL CONTINUO

IMPRESORA

TAMPN

SELLO01

01 ROLLO

01

01

01(10%)

Fuente: Entrevista

Fecha: 19-06-2014

ANLISIS E INTERPRETACIN:

De lo que se observa en el cuadro N 03 sealamos que el cajero del turno maana indica que el nivel de merma semanal del material asignado al rea de caja es del 60%, mientras que el cajero del turno tarde indica que el nivel de merma semanal del material es del 30% y el cajero retn manifiesta que en nivel de merma semanal del material asignado es del 10%.

Se explica las diferentes versiones de los cajeros en que el cajero del turno maana es el que atiende la mayor cantidad de usuarios, reducindose casi a la mitad en el turno tarde, mientras que el cajero retn al trabajar solamente en el momento de remplazar a uno de los cajeros titulares, observa poco nivel de merma del material de oficina.

ENCUESTA

OBJETIVO.- Recolectar informacin relacionada con la efectividad del servicio de caja de la MPF.

DIRIGIDO A.- Los Contribuyentes

1. Cul es el nivel de reclamos por parte del contribuyente?

a) Alto b) Medianoc) Bajo

CUADRO N 04

CLCULO DEL NIVEL DE RECLAMOS EN EL COBRO DE TRIBUTOS EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE FERREAFE

NPROCEDIMIENTONIVEL DE RECLAMOSTOTAL

100%

ALTO%MEDIANO%BAJO%

01Lugar de pago inapropiado5120,6111947,707730,53247

02Trato al usuario5923,6612550,766325,57247

03Demora en la atencin6626,7114558,773614,50247

04Cobro indebido3012,21239,1619478,62247

Fuente: Encuesta al usuario

Fecha: del 09-06-2014 al 20-06-2014

ANLISIS E INTERPRETACIN:

De lo que se observa en el cuadro N 04 se indica lo siguiente:

En cuanto al nivel de reclamo por el lugar inapropiado donde se efecta el pago de tributos, existen 51 usuarios que representan el 20,61% que sealan un alto nivel de reclamo, 119 usuarios que representan al 47,70% que indican un mediano nivel de reclamo y 77 usuarios que representan al 30,53% que manifiestan indiferencia ante el lugar donde realizan el pago de sus tributos.

En lo que corresponde la trato al usuario por parte de los cajeros, 59 personas que representan el 23,66% indican un nivel alto de reclamo, 125 personas que representan al 50,76% indican un nivel mediano de reclamo y 63 personas que representan al 25,57% manifiestan un nivel bajo de reclamo.

En el rubro de demora en la atencin al usuario, 66 personas que representan el 26,71% manifiestan un nivel alto de reclamo; 145 personas que representan el 58,77% sealan un nivel mediano de reclamo y 36 personas que representan el 14,50% manifiestan un nivel bajo de reclamo.

En lo que corresponde a cobro indebido 30 personas que representan el 12,21% sealan un nivel alto de reclamo, 23 usuarios que representan el 9,16% manifiestan un nivel mediano de reclamo y 194 personas que representan el 78,62% manifiestan un nivel bajo de reclamo.

2. Cul ser el nivel de satisfaccin del contribuyente?

--------------%

CUADRO N 05

CLCULO DEL NIVEL DE SATISFACCIN DEL CONTRIBUYENTE EN EL PAGO DE TRIBUITOS DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE FERREAFE

NPROCEDIMIENTONIVEL DE SATISFACCINTOTAL

100%

BAJO%MEDIANO%ALTO%

01Lugar de pago inapropiado5220,6111947,707630,53247

02Trato al usuario5823,6612650,766325,57247

03Demora en la atencin6626,7114558,773614,50247

04Cobro indebido3012,21239,1619478,62247

Fuente: Encuesta al usuario

Fecha: del 09-06-2014 al 20-06-2014

De lo que se observa en el cuadro N 05 se seala lo siguiente:

En cuanto al nivel de satisfaccin por el lugar donde se efecta el pago de tributos, existen 52 usuarios que representan el 20,61% que sealan un bajo nivel de satisfaccin, 119 usuarios que representan al 47,70% que indican un mediano nivel de satisfaccin y 76 usuarios que representan al 30,53% que manifiestan un alto nivel de satisfaccin por el lugar donde realizan el pago de sus tributos.

En lo que corresponde al nivel de satisfaccin por el trato al usuario por parte de los cajeros, 58 personas que representan el 23,66% indican un nivel bajo de satisfaccin, 126 personas que representan al 50,76% indican un nivel mediano de satisfaccin y 63 personas que representan al 25,57% manifiestan un nivel alto de satisfaccin.

En el rubro de demora en la atencin al usuario, 66 personas que representan el 26,71% manifiestan un nivel bajo de satisfaccin; 145 personas que representan el 58,77% sealan un nivel mediano de satisfaccin y 36 personas que representan el 14,50% manifiestan un nivel alto de satisfaccin.

En lo que corresponde a cobro indebido u alguna otra irregularidad, 30 personas que representan el 12,21% sealan un nivel alto de satisfaccin, es decir no sealan reclamo alguno, 23 usuarios que representan el 9,16% manifiestan un nivel mediano de satisfaccin y 194 personas que representan el 78,62% manifiestan un nivel alto de satisfaccin.

INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

LISTA DE COTEJO

OBJETIVO.- Recolectar informacin relacionada con la efectividad del servicio de caja de la MPF.

Con qu frecuencia ocurren errores de clculo?

CUADRO N 06

CLCULO DEL NMERO DE ATENCIN DIARIOS Y NMERO DE ERRORES EN EL SERVICIO DE CAJA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE FERREAFE

FECHAN DE ATENCIONESN DE ERRORES% DE ERROR APROXIMADO

09-06-20144212,38

10-06-201417211,76

11-06-201419210,52

12-06-20142200

13-06-20143512,85

14-06-20143612,77

16-06-20144936,12

17-06-20142400

18-06-20143113,22

19-06-20142528

20-06-20143712,70

Fuente: Lista de cotejo

Fecha: del 09-06-2014 al 20-06-2014

2. DISCUSIN DE RESULTADOS

OBJETIVO ESPECFICO N 01

Diagnosticar el estado actual de efectividad del servicio de caja de la MPF.Dimensin: Eficiencia.

Indicadores:

Tiempo de demora en atencin.

Sntesis del resultado obtenido.- Se tiene que el cajero del turno maana se demora 2 minutos en una atencin al usuario, el cajero del turno tarde se demora 2,5 minutos en una atencin al contribuyente y el cajero retn de demora 3 minutos en atender al contribuyente, lo que hace un promedio de atencin al contribuyente de 2,5 minutos.

El trabajo de campo nos indicaba que haba un promedio de atencin diaria de 30 personas, siendo los das lunes los ms concurridos y los das jueves a sbados los menos frecuentados por los contribuyentes.

Causales.-Las causas de la demora en la atencin fueron las siguientes:

La desconfianza de lo dispuesto en plataforma, que conlleva a revisar de manera ms concienzuda los pagos autorizados, para evitar errores. La designacin de un lugar inapropiado para el cobro de los tributos municipales que consta de un mdulo de madera, de dimensiones minsculas, cuya implementacin con computadora, impresora y mobiliario deja reducido espacio al trabajador cajero, quin por una ventanilla tambin minscula tiene que atender a los contribuyentes.

Consecuencias.- Demora en la atencin al usuario. Descontento en el pblico usuario por no recibir una atencin apropiada.

Errores frecuentes de cobro en tributos municipales.Estimaciones.- El clculo de la demora en la atencin indicaba que en un periodo de atencin de 8 horas diarias (480 minutos) se puede atender actualmente un mximo de 192 personas.Errores de clculo. Se observaba que el cajero del turno maana sealaba una frecuencia semanal de errores del 20%, el cajero del turno tarde indicaba una frecuencia semanal de errores del 30% y el cajero retn manifestaba una frecuencia de errores semanal del 30%, lo que en promedio se estableca en un 23,33% de errores de clculo.

Causales.-Las causas de los errores de clculo en la atencin fueron las siguientes:

El bajo nivel de compromiso