plan de desarrollo humano - intranet.cosapi.com.pe. gestión por... · 2.3.4. unidad de negocio de...

GERENCIA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO Y SOSTENIBILIDAD

Plan de Desarrollo Humano Código: PL-GTHyS-01 Revisión: 8 Página:

1 de 32

Plan de Desarrollo Humano

CONTROL DE EMISION Y CAMBIOS

Rev.N° Fecha Descripción Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

0 04/05/2008 Modificación del documento

Javier Pérez -Albela Jefe de Desarrollo Humano

Luis Alberto Ruiz Gonzáles Gerente de Recursos Humanos


Roberto Miyasato Practicante




Roberto Miyasato Analista de Capacitación y Desarrollo




Roberto Miyasato Analista de Capacitación y Desarrollo





Luis Ruiz Gonzales Gerente de Recursos Humanos


Donny López Dextre Analista de Compensaciones

Javier Pérez – Albela Jefe de Desarrollo Humano

Luis Ruiz Gonzales Gerente de Recursos Humanos

6 29/01/2014 Modificación del documento Cambio de Logotipo

Sophia Diaz Matos Analista de Desarrollo Humano

Omar Raygada Jefe de Capacitación y Desarrollo Humano

Christian Navarro Gerente de Gestión del Talento Humano y Sostenibilidad


Sophia Díaz Matos Coordinadora de Desarrollo Humano

Luis Gotelli Jefe de Capacitación y Desarrollo

Melquiades Damián Jara Gerente de Gestión del Talento Humano y Sostenibilidad

8

22/04/2015 Modificación del documento

Sophia Díaz Matos Coordinadora de Desarrollo Humano

Luis Gotelli Jefe de Capacitación y Desarrollo

Melquiades Damián Jara Gerente de Gestión del Talento Humano y Sostenibilidad

Firmas de la revisión vigente



2 de 32

Tabla de Contenidos

Tabla de Contenidos ...................................................................................................................... 2

1. Definiciones ............................................................................................................................... 4

2. Organización y Plan de Funciones ............................................................................................. 6

2.1 Objetivos ............................................................................................................................. 6

2.2 Definición de la estructura Organizacional de Cosapi. ........................................................ 6

2.3 Unidades de Negocio.......................................................................................................... 6

2.3.1 Unidad de Negocio de Ingeniería .................................................................................... 7

2.3.2 Unidad de Negocio de Infraestructura ............................................................................ 7

2.3.3 Unidad de Negocio de Plantas Industriales .................................................................... 7

2.3.4. Unidad de Negocio de Edificaciones .............................................................................. 8

2.3.5. Unidad de Negocio Internacional……………………………………………………………………………….8

2.4 Organigrama de Cosapi ....................................................................................................... 9

2.4.1 Gerencias ......................................................................................................................... 9

2.5 Comités de Cosapi ............................................................................................................ 13

2.6. Organigrama típico de un proyecto ................................................................................. 14

3. Definición de Funciones ......................................................................................................... 18

4. Capacitación de Personal ........................................................................................................ 19

4.1. Objetivos ..................................................................................................................... 19

4.2. Plan de Capacitación ................................................................................................... 19

4.2.1. Inducción Virtual ................................................................................................. 20

4.3. Universidad Corporativa Cosapi (UCC) ........................................................................ 20

4.4. Solicitud de Capacitación Externa ............................................................................... 21

5. Desarrollo Humano - Gestión del Desempeño ...................................................................... 22

5.1. Gestión del Desempeño por Competencias ................................................................ 22



3 de 32

5.1.1. Objetivos: ............................................................................................................ 22

5.1.2. Modelo Leadership Pipeline ................................................................................ 23

5.1.2.1. Categorías de Resultados .................................................................................... 25

5.1.2.2. Nivel de Especialización Técnica del Leadership Pipeline ................................... 27

5.1.2.3. Desafíos de Crecimiento ..................................................................................... 27

5.1.2.4. Desarrollo Profesional ......................................................................................... 28

5.1.2.5. Definición General de los Niveles de Liderazgo .................................................. 28

5.2. Gestión del Desempeño por Objetivos ....................................................................... 31

5.2.1. Objetivos ............................................................................................................. 31

5.2.2. Metodología ........................................................................................................ 31

5.3. Evaluación del Desempeño ......................................................................................... 31

5.4. Periodicidad de la evaluación ...................................................................................... 31

6. Listado de Anexos.................................................................................................................... 32



4 de 32

1. Definiciones

Estructura organizacional: Responsabilidades, autoridades y relaciones ordenadas según una

estructura, según la cual la Organización se desenvuelve.

Organigrama: Representación gráfica de una estructura organizacional de acuerdo a ciertos

criterios preestablecidos.

Reportar: Sigue las instrucciones brindadas por el nivel jerárquico superior y brinda

información sobre los avances de su trabajo

Coordinar: Brinda sistema y soporte para la adecuada realización de las tareas y funcionales.

Solicita información a fin de consolidarla para generar informes gerenciales.

Función: Es el conjunto de responsabilidades, actividades y requisitos exigibles a un individuo

como condiciones ideales para integrarse a la estructura organizacional de la empresa.

Perfil Técnico: Grado de instrucción, tiempo de experiencia y otros atributos técnicos exigibles

a un individuo como condiciones ideales para ejercer una función.

Perfil Personal: Cualidades personales, condiciones físicas y otros atributos personales

exigibles como condiciones ideales a un individuo para ejercer una función.

Actividad Genérica: Descripción de una tarea propia de una función.

Personal Empleado: Persona que desempeña funciones indirectamente vinculadas a los

procesos de producción.

Personal Obrero: Personal que desempeña funciones directamente vinculadas a los procesos

de producción.



5 de 32

Personal en Tránsito: Personal empleado que ha cesado en su función y no recibe una nueva

asignación durante un periodo determinado.

Practicante: Persona que realiza prácticas pre – profesionales.

Centro de Responsabilidad (CR): Cuenta utilizada por el Área de Contabilidad para direccionar

los costos de los recursos que son empleados por las Unidades y Programas Especiales que

componen la estructura organizacional de Cosapi S.A. A cada Unidad y Programa Especial le

corresponde un número de CR.

Capacitación: Se entiende por capacitación toda actividad que busque afianzar o desarrollar

competencias técnicas

Desarrollo Humano: Se entiende por desarrollo toda actividad que busque afianzar o

desarrollar competencias personales

Competencia: La competencia laboral es una mezcla de actitudes, conocimientos y habilidades

que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de

acuerdo a criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral.



6 de 32

2. Organización y Plan de Funciones

2.1 Objetivos

• Establecer lineamientos para la elaboración de organigramas que representen a las

Unidades y Programas Especiales que componen la estructura organizacional de

Cosapi S.A. incluyendo los Proyectos Civiles y Electromecánicos.

• Establecer lineamientos para la asignación de funciones al personal de Cosapi S.A.

• Establecer lineamientos para controlar los recursos humanos asignados a cada

Gerencia y Área que componen la estructura organizacional de Cosapi S.A. incluyendo

los Proyectos de las Unidades de Negocio de Cosapi

2.2 Definición de la estructura Organizacional de Cosapi.

La estructura organizacional de Cosapi S.A. es definida por el Gerente General quien

representa los intereses de la empresa y se constituye en la máxima autoridad ejecutiva de

ella. La periodicidad de revisión es establecida por el Gerente General en función de la

orientación estratégica de la empresa.

2.3 Unidades de Negocio

COSAPI Ingeniería y Construcción aborda sus proyectos desde sus fases más tempranas,

incluyendo desde el diseño; hasta su ejecución y puesta en marcha; ya sea en fases

individuales o en forma integrada a través de las modalidades EPC o EPCM. Con este objetivo,

su organización está estructurada en tres unidades de negocio:

2.3.1. Unidad de Negocio de Ingeniería y Gerencia

2.3.2. Unidad de Negocio de Infraestructura

2.3.3. Unidad de Negocio de Plantas Industriales

2.3.4. Unidad de Negocio de Edificaciones



7 de 32

2.3.5. Unidad de Negocio Internacional

2.3.1 Unidad de Negocio de Ingeniería

La Unidad de Negocio de Ingeniería se ha convertido en una excelente alternativa en múltiples

servicios tales como la representación del cliente en la gerencia de un proyecto; desarrollo de

ingeniería conceptual, preliminar, final y de detalle.

Busca añadir valor a los proyectos de Cosapi dando soluciones integrales, brindando a nuestros

clientes externos proyectos de desarrollo de ingeniería de alta calidad, utilizando las últimas

tecnologías y con conceptos de constructabilidad.

2.3.2 Unidad de Negocio de Infraestructura

En el negocio tradicional de Construcción, COSAPI posee una gran experiencia de ejecución de

proyectos grandes y complejos, en los que su gente ha demostrado su capacidad para cumplir

y sobrepasar las expectativas de sus clientes, aún en las condiciones más difíciles.

La Unidad de Negocios de Infraestructura, incluye la ejecución de proyectos de carreteras,

puentes, aeropuertos, represas, entre otros. Además sus servicios incluyen la procura,

construcción.

2.3.3 Unidad de Negocio de Plantas Industriales

La Unidad de Negocio de Plantas Industriales hace realidad proyectos complejos, que

demandan de su gente una gran solidez técnica, entrega y profesionalismo. Estos se realizan

siguiendo las mejores prácticas de seguridad industrial, salud ocupacional y medio

ambientales; bajo un sistema de calidad certificado en ISO9001; y manteniendo prácticas

socialmente responsables.

La oferta de la Unidad de Negocio de Plantas Industriales, incluye la ejecución de proyectos en

los sectores: minero, gas, petróleo, cementos, e industrial en general. Los servicios incluyen la

procura, construcción y puesta en marcha de plantas industriales; paradas de planta; o



8 de 32

servicios integrales, generando sinergias con la Unidad de Negocio de Ingeniería, Gerencia y

Proyectos EPC.

2.3.4. Unidad de Negocio de Edificaciones

La Unidad de Edificaciones Urbanas, se ha caracterizado por ejecutar proyectos relacionados

con la mejora de calidad de vida de los habitantes de nuestro país, con un sentido social, así

como por la constante búsqueda de nuevos productos y modalidades de contratación

innovadoras que se adecuen a las necesidades específicas de sus clientes, generando con ello

un valor agregado y diferenciación.

Una de sus fortalezas es el personal altamente calificado, con el que se ha logrado ejecutar

proyectos EPC, Gerencia de Construcción, Concurso Oferta y Construcción.

Su política es fomentar la implementación de programas piloto relacionados a nuevas formas

de contratación, innovación en procesos, constructabilidad e ingeniería de valor.

2.3.5. Unidad de Negocio Internacional

La Unidad de Negocio Internacional evalúa mercados fuera de Perú, estableciendo filiales y

alianzas estratégicas, que permitan realizar actividades de obras civiles y montajes

electromecánicos en ellos.

Algunos de los objetivos de la Unidad de Negocio Internacional son: � Compensar las variaciones del mercado interno teniendo aliados estratégicos en los

mercados objetivos para cumplir y/o exceder el margen de ventas establecido como meta.

� Posicionar a Cosapi como una gran empresa constructora peruana con capacidad operativa para atender el mercado latinoamericano.



9 de 32

2.4 Organigrama de Cosapi

Descripción escrita de la organización, líneas de autoridad, responsabilidad y comunicación, así

como las responsabilidades generales de la organización.

2.4.1 Gerencias

Las Gerencias de la oficina central tienen las siguientes funciones, líneas de reporte y

comunicación:

Gerencia General

Planea, dirige, controla y evalúa los procesos de la empresa con el propósito de cumplir con los

objetivos y metas de la misma; estableciendo estrategias para el logro de la rentabilidad del

negocio; liderando el desarrollo de la cultura organizacional y promoviendo el cumplimiento

de las políticas de Cosapi.



10 de 32

Gerencia de Unidad de Negocio

Es el responsable del éxito del negocio a su cargo para ello lidera el esfuerzo comercial de su

Unidad de Negocio en coordinación con la gerencia de Marketing y de Presupuestos y

Licitaciones. Supervisa el desarrollo de los proyectos de su Unidad de Negocio a fin de que se

cumplan las expectativas de sus clientes y asegurar la rentabilidad esperada, para ello cuenta

con un equipo de Gerentes de Proyectos. Controla el óptimo manejo de recursos y supervisa la

mejora continua de la calidad del servicio, promoviendo la cultura organizacional y

estableciendo normas y políticas para las áreas a su cargo.

• Reporta al: Gerente General

Gerencia de Marketing

Es responsable de la gestión y promoción comercial de la empresa. Se encarga de la búsqueda

de oportunidades y venta de servicios de ingeniería, procura y construcción. Desarrolla

alianzas estratégicas y coordina las ofertas con los clientes a fin de lograr su satisfacción.

• Reporta a: Gerente General

Gerencia de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente

Es responsable del planeamiento, implementación y supervisión del Sistema de Seguridad,

Salud y Medio Ambiente. Coordina directamente con las jefaturas de seguridad de los

proyectos.

• Reporta a: Gerencia General

Gerencia de Propuestas y Licitaciones

Tiene el propósito de lograr la adjudicación de contratos, que garanticen la obtención de una

adecuada rentabilidad durante su ejecución. Para ello elabora ofertas y presenta expedientes

de precalificación y/o licitación, tanto a nivel nacional como internacional. Reporta a la



11 de 32

Gerencia General y Coordina con la Gerencia de Marketing así como con las Unidades de

Negocio.


Gerencia de Asesoría Legal

Asesora a las áreas y proyectos de Cosapi y a las empresas asociadas al grupo con el propósito

de cautelar sus intereses, previniendo posibles litigios, así como asegurando el cumplimiento

de las normas legales y las políticas y procedimientos establecidos por Cosapi.


Gerencia de Administración y Finanzas

Encargada de la gestión contable, económica y financiera, así como de los procesos

administrativos y financieros de la empresa. Tiene el propósito de brindar soporte a las

operaciones y asegurar la rentabilidad esperada, controlando el óptimo manejo de recursos

financieros.


Está compuesta por las áreas de:

o Contabilidad: Gestión contable legal.

o Tesorería: Custodia y tratamiento de bienes monetarios.

o Procura: Compra de los bienes de capital para el proyecto

o Administración de Obra

o Sistemas de Información

Gerencia de Contabilidad y Finanzas

Encargada de la gestión contable y financiera de todos los proyectos de la empresa, así como

las áreas funcionales que brindan soporte a las mismas.

• Reporta a: Gerencia de Administración y Finanzas



12 de 32

Gerencia de Sistemas de Información

Encargada de la gestión de los recursos informáticos de la empresa. Está compuesta por las

áreas siguientes:

o Desarrollo de Sistemas: Desarrollo de utilitarios, programas y mantenimiento de la

integridad de la base de datos.

o Soporte Técnico/Comunicaciones: Implantación de los recursos de hardware y

equipo de comunicación, así como asistencia técnica a los usuarios.


Gerencia de Procura

Encargada de la gestión de materiales, servicios y equipos. Apoya a las Unidades de Negocio.


Está compuesta por las siguientes áreas:

o Almacenes

o Compras

Gerencia de Gestión del Talento Humano y Sostenibilidad:

Dirige, planifica, organiza y controla los procesos de administración y desarrollo del capital

humano de Cosapi; con el propósito de brindar un soporte efectivo a todos los trabajadores,

áreas y proyectos de la empresa. Reporta a la Gerencia General Adjunta y coordina con la

gerencia y administración de cada proyecto los temas relacionados al Talento humano

asignado a los mismos. Está compuesta por las siguientes áreas:

o Nómina y Riesgos Humanos: Administración y nómina de personal empleado

y obrero, gestión de riesgos humanos.

o Desarrollo Humano: Inducción, Capacitación y Desarrollo Humano,

Universidad Corporativa Cosapi, Clima y Cultura organizacional.

o Planificación y Atracción del Talento: Reclutamiento y selección de personal

empleado.



13 de 32

o Compensaciones, Bienestar y Relaciones Laborales: análisis y evaluación

salarial, compensaciones, bienestar social, relaciones laborales.

o Oficina de Personal Obrero: reclutamiento, selección y capacitación del

personal obrero a necesitar en las obras de la empresa.

o Sostenibilidad: responsabilidad social, sostenibilidad.


Gerencia de Gestión de Operaciones

Su misión es estandarizar y brindar soporte en los procesos relacionados a control de

proyectos, oficina técnica y administración de contratos. Adicionalmente, brinda soporte en

Calidad, Seguridad y Medio Ambiente, Procura y Equipos y Transporte, a los proyectos que lo

requieran.

Está compuesta por las áreas siguientes:

o Control de Proyectos. Coordinación y estandarización del establecimiento de

las directrices para la elaboración de planes de ejecución y control del avance

físico, desempeño de procesos y costos de Proyectos.

o Oficina Técnica: Coordinación y estandarización de la verificación de los

alcances del Proyecto, soporte al área de Producción, constructbilidad.

o Administración de Contratos: Coordinación y estandarización de

administración de contratos en los proyectos.

o Calidad: Planeamiento e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.

o Automatización de Procesos


2.5 Comités de Cosapi

Adicionalmente Cosapi ha formado comités en los que se deciden y coordinan acciones y se

establecen políticas. Estos comités son:



14 de 32

Comité de Directorio.

Equipo formado por el Presidente del Directorio, Gerente General, Gerente General Adjunto y

otros miembros designados por el Gerente General, quien a su vez preside y convoca

mensualmente al equipo. Función: Define las políticas de la organización y resuelve problemas

no resueltos en los otros comités.

Comité Ejecutivo

Equipo formado por: Gerente General, el Gerente General Adjunto, Gerentes de las Unidades

de Negocio, Gerente de Marketing, Gerente de Desarrollo de Negocios y Gerente de Recursos

Humanos y otros miembros designados por el Gerente General.

Función:

• Define las estrategias generales de la compañía.

• Define políticas para la gestión del capital humano de Cosapi.

Comité Comercial

Equipo formado por: Gerente General, Gerente General Adjunto, Gerentes de la Unidades de

Negocio, Gerente de Administración y Finanzas, Gerente de Presupuestos y Licitaciones,

Gerente de Marketing, Gerente Comercial y otros miembros designados por el Gerente

General.

Función:

• Decide las estrategias a seguir de acercamiento a los clientes.

• Seguimiento a las ofertas en preparación.

• Designa las personas que aprueban el precio final y hace una revisión de las ofertas

antes que se presenten.

• Define la manera de presentarnos a las ofertas, ya sea solos o en consorcio.

2.6. Organigrama típico de un proyecto

Desde el Gerente de Proyecto hasta el trabajador especializado, COSAPI asigna a sus

proyectos, personas con una cultura de seguridad, que atienden los requerimientos del cliente



15 de 32

y que están preparados para integrar un equipo con objetivos claros y con capacidad para

superar los más difíciles desafíos, ellos se organizan bajo la siguiente estructura:

Gerencia de GesLón de Talento Humano y Sostenibilidad

Gerencia de Administración y Fianzas

Gerencia de Procura

Gerencia de Sistemas

GERENTE DE PROYECTO

JEFE DE CONTROL DE PROYECTOS

JEFE DE ADMINISTRACION

JEFE DE GESTIÓN DE CALIDAD

JEFE DE SSOMA

Ingeniero de Costos

Jefe de Laboratorio

Asistente SSOMA

Asistenta Social

SEDE CENTRAL (LIMA)

OBRA

Ingeniero de QA/QCArq / Civil / Mec / Electr. Ingeniero Ambiental

Médico Ocupacional

Asistente QA/QC Arq / Civil / Mec / Electri.

Jefe de Almacén

Servicios Generales

Ingeniero de Planeamiento

GERENTE DE UNIDAD DE NEGOCIOS

CONSTRUCTIO

Supervisor SSOMA

ADMINISTRADOR DE CONTRATO

Asistente de Aministración (cuentas

por pagar)

JEFE DE OFICINA TECNICA

Jefe de Topografía (*)

Control Documentario

Topógrafos

Asistente de Administración de

Contrato

Planillero

Asistente de Costos

Asistente de Control

Documentario

GERENTE DE CONSTRUCCIÓN /JEFE DE PRODUCCIÓN / RESIDENTE DE OBRA /

JEFE DE OBRA

Ingeniero de ProducciónArq / Civil / Mec / Electr

Dibujantes

Paramédico / Enfermero

DIRECTOR DE PROYECTO

Asistente de Almacén

Comprador Local

Ingeniero de Productividad

Ingeniero Asistente de Producción

Arq / Civil / Mec / Electr

Supervisor

Ingeniero de Oficina Técnica


Asistente de Oficina Técnica


Inspector QA/QCArq / Civil / Mec / Electr

Asistente Laboratorio

Control documentario QA

Asistente de Planeamiento

Administrador de Subcontratos

Asistente de Administración de

Subcontratos

Proyectistas

Ingeniero - SCOP

Ingeniero de Valorizaciones (*)

Encargado de Personal

Tareador

La estructura organizacional específica para los proyectos es definida por las Unidades de Negocio y varía de acuerdo al alcance del proyecto y a las condiciones contractuales específicas.

• Gerencia de Proyecto: Representa a la Gerencia de Negocio en la administración del

contrato. Está conformado por las siguientes gerencias:

• Oficina Técnica: encargado de la interpretación técnica del contrato, verificación de los

alcances del Proyecto, soporte al área de Producción, constructabilidad. Está constituida

por:



16 de 32

o Topografía y medición: Control topográfico y elaboración de detalles de

construcción y verificación cuantitativa de las partidas contractuales y/o procesos

constructivos.

o Diseño Elaboración de criterios de diseño, memorias de cálculo, notas de cálculo,

especificaciones técnicas, planos y metrados; se constituye, de acuerdo a los

procesos, actividades y estrategias empleadas para el cumplimiento de los

alcances específicos del contrato.

o Documentación: Recepción, distribución y mantenimiento de la documentación

técnica.

• Administrador de Contratos: encargado del seguimiento y documentación del contrato y

comunicaciones con el cliente.

• Control de Proyectos encargado del control del progreso físico y financiero del Proyecto.

Está constituida por:

o Costos y valorizaciones: Elaboración de la evaluación, del informe de producción y

del informe de costos.

o Planificación: Implementación del plan de ejecución del Proyecto en su etapa de

Ingeniería, control del avance físico y financiero. Elabora la evaluación, el informe

de Proyecto y el informe de costos.

• Seguridad Salud Ocupacional y Medio Ambiente: encargado de la gestión del Sistema de

Seguridad, Salud y Medio Ambiente.

• Calidad: Representa a la Jefatura de Proyecto en la Gestión de la Calidad,

o Laboratorio y control de la Calidad: Elaboración de inspecciones y ensayos.

• Administración. Representa a la Jefatura de Proyecto en la gestión administrativa, de

personal, económica y financiera del Proyecto. Está constituida por:

o Personal: Administración del personal local.

o Caja: Administración de los bienes monetarios y cuentas por pagar.

o Almacén: Recepción, almacenamiento, preservación y distribución de los activos

fijos y materiales.

o Campamento: Administración de los servicios de operación de las instalaciones

temporales y de la seguridad patrimonial del Proyecto.

o Compras: Realización de las compras locales.



17 de 32

• Equipos: Control del mantenimiento de los equipos de producción.

Aunque se ha planteado un diagrama típico para la estructura organizacional de los proyectos

es importante indicar que el organigrama de un proyecto específico, es definido conforme a

los requerimientos del contrato y puede o no diferir de las estructuras planteadas

originalmente en la oferta, salvo que el cliente solicite lo contrario, los organigramas de

proyectos se efectúan considerando sólo las funciones de empleados de dirección técnica y

administrativa.

A fin de mantener un adecuado manejo de las responsabilidades e interrelaciones del personal

del Proyecto, el Gerente de Proyecto selecciona las funciones del Documento MA-GTHyS-01:

Manual de Funciones y las adecua y aplica a la estructura organizacional del proyecto. Para

efectos de la elaboración de organigramas para Proyectos son considerados los lineamientos

presentados en el Ítem 3.

2.6.1. Identificación del Organigrama

Los organigramas de la compañía seguirán la estructura típica de un proyecto (FG-GTHyS-01-

A), el cual será identificado de la siguiente manera:

N° Registro:

Sede Central Siglas Gerencia Año/Mes

Proyectos N° de CR Año/Mes

CR2974 201504

GGO 201504



18 de 32

3. Definición de Funciones

Las funciones son definidas en el Documento: Manual de Funciones (MA-GTHyS-01) y se

agregan a este al analizar junto al Gerente ó Responsable que solicitó la creación de dicha

función, objetivos, actividades genéricas, y perfiles de la función, se investigan antecedentes

sobre funciones similares y se elabora una propuesta integral de la función.

En caso surjan nuevas funciones desarrolladas por personal en los proyectos en un puesto

determinado, éste será propuesto por el proyecto, comunicadas al área de desarrollo humano,

y analizado y validadas en coordinación con las gerencias de Negocio, con el fin de alinear y

mantener actualizado los cargo al Manual de funciones descritas por la organización.

Cada función es descrita en la Plantilla Perfil de Puesto



19 de 32

4. Capacitación de Personal

4.1. Objetivos

• Agregar valor a las personas y por tanto a la organización a partir del desarrollo de nuevos

conocimientos y competencias.

• Contribuir al desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores formando

líderes cuyos logros trasciendan en la empresa y en la sociedad.

• Contribuir a mantener un clima empresarial abierto y de confianza que promueva la

innovación y la mejora continua.

4.2. Plan de Capacitación

El plan de Capacitación se elabora de forma semestral en base a:

• Encuesta a los empleados de Cosapi, a través de una muestra representativa,

brindándonos una primera aproximación a las necesidades de capacitación.

• Entrevistas a profundidad realizadas a las Jefaturas y Gerencias de la Organización.

• Resultados del proceso de Evaluación de Desempeño anual de los colaboradores.

• Reuniones de Planeamiento Estratégico.

• Resultados del estudio de clima Organizacional.

El Plan de Capacitación incluye los temas generales que tienen incidencia directa sobre la

operación de Cosapi. Estos serán agrupados dentro del Formato Plan de Capacitación (FG-

GTHyS-01-C) y son controlados empleando el Formato de Seguimiento de Cursos y

Presupuesto de Capacitación (FG – GTHyS-01-D)

Las participaciones en todas las capacitaciones son registradas en el Formato de Asistencia de

Capacitación (FG-GTHyS-01-B). Luego de cada capacitación, se realiza una encuesta de

satisfacción (FG-GHTyS-01-E) la cual, permite recoger sugerencias y comentarios de los

participantes acerca del curso realizado, con el objetivo de desarrollar próximas mejoras.



20 de 32

4.2.1. Inducción Virtual

Con la intención de lograr un mayor alcance a todos los colaboradores, se ha desarrollado el

Programa de Inducción Virtual: “Compartiendo la Cultura Cosapi”, que tiene el objetivo de

conocer y compartir principios, valores e información sobre las Unidades de negocio y soporte,

que conforman la cultura organizacional de la empresa.

De acuerdo a la política de Cosapi, todo nuevo colaborador tiene la obligación de pasar por la

Inducción Virtual, la cual culmina con una evaluación final de toda la información brindada. El

proceso inicia con el ingreso del nuevo colaborador, para lo cual, el Área de Planificación y

atracción del talento, le hace entrega del CD de Inducción junto con un cargo a firmar, que

indica los pasos a seguir y da conformidad de haber recibido la información (FG-GTHyS-01-F).

Al cabo de 15 días, el Área de Desarrollo y Capacitación se comunica con el participante para

coordinar su evaluación. Al finalizar la misma, se concluye con el firmado de la hoja de

Confirmación de Participación (FG-GTHyS-01-G).

4.3. Universidad Corporativa Cosapi (UCC)

La UCC nace con el objetivo de acelerar el proceso de crecimiento de nuestros profesionales

en la línea de carrera de la Gestión de Proyectos de Construcción. Por ello, nuestros programas

buscan no solo brindar conocimiento relevante relacionado a nuestro negocio, sino el fomento

de actitudes y el desarrollo de destrezas que contribuyan a que nuestros profesionales

contribuyan al logro de una industria de la construcción más segura, productiva, innovadora,

pero sobretodo responsable.

Actualmente, la Universidad Corporativa Cosapi ofrece los siguientes programas:

• Diplomados en Gestión de Proyectos

• Diplomados Funcionales



21 de 32

4.4. Solicitud de Capacitación Externa

La Gerencia involucrada determinará la necesidad de capacitación externa de personal de la

obra o área. Esta consiste en un curso, seminario, taller, programa o evento ofrecido por

proveedores externos calificados. Esto incluye a programas de capacitación desarrollados

dentro de la empresa con el concurso de estos proveedores externos.

El empleado interesado que se desempeñe en una obra o área, presentará ante su

Gerente/Jefe la intención para acceder a una capacitación externa.

El Gerente/Jefe correspondiente evalúa la solicitud considerando que la capacitación

propuesta se vincula a las actividades propias del negocio, a las funciones específicas que

cumple el empleado solicitante y comunica su conformidad y aprobación al área de

Capacitación y Desarrollo. Del mismo modo, la Jefatura/Gerencia respectiva debe validar que

cuenta con el presupuesto necesario para la misma.

El área de capacitación y Desarrollo coordina la inscripción respectiva, supervisa la

participación del empleado en la capacitación aprobada y verifica la conclusión satisfactoria de

la misma.

Para los programas de especialización y/o postgrado se evaluara en coordinación con la GTHyS

y la Gerencia correspondiente las condiciones a otorgar.



22 de 32

5. Desarrollo Humano - Gestión del Desempeño

El área de Desarrollo Humano promueve el crecimiento y desarrollo integral de los

colaboradores de los empleados, complementando su desempeño mediante la suma de

resultados por Competencias y por Objetivos, el cual nos permite identificar al personal de

mayor potencial, de tal manera que se pueda fortalecer su desarrollo y tomar las mejores

decisiones sobre la gestión de personas en nuestra organización.

La metodología de Gestión del Desempeño orienta sus esfuerzos hacia el logro de la

Efectividad del colaborador en cuanto a su desempeño, evidenciando su contribución a los

resultados del negocio.

5.1. Gestión del Desempeño por Competencias

5.1.1. Objetivos:

• Medir el desempeño por competencias del personal a lo largo de un periodo de

tiempo.

• Verificar el desempeño de los trabajadores que se han incorporado a la organización

• Tener una herramienta cuantificable que contribuya a la toma de decisiones sobre el

personal, en los procesos de: ascensos, revisión de sueldos, asignaciones, desarrollo,

capacitación.



23 de 32

5.1.2. Modelo Leadership Pipeline

El sistema de gestión del talento es un modelo que define para cada nivel de liderazgo de la

Empresa las competencias que debe dominar y los resultados que se esperan, de acuerdo a su

nivel, debe obtener. Se aplica a todos los empleados y obreros, incluso a aquellos en una

carrera técnica especializada, en una carrera profesional y los que buscan excelencia en su

trabajo.

Los diferentes niveles de liderazgo presentados en este documento reflejan los más

importantes movimientos en la carrera de un líder en COSAPI. Ellos representan pasajes

significativos de crecimiento profesional que no pueden ser dominados y aprendidos en un día

o tomando un curso. El objetivo de este documento es familiarizarlo con las habilidades,

aplicación del tiempo y lo que se demanda en cada nivel de liderazgo. Este modelo introduce

un lenguaje común de estándares en COSAPI para ser usados en la contratación, gestión y

desarrollo de talento.

El establecer específicamente por nivel de liderazgo las expectativas de desempeño, brinda

claridad en cuanto a que trabajo necesita hacerse y los resultados esperados, permite a las

personas:

• Distinguir claramente la brecha que existe entre su actual nivel de performance vs. el

esperado para su nivel de liderazgo.

• Descubrir brechas en su entrenamiento y experiencia requeridos para pasar al

siguiente nivel, para focalizar de forma clara su programa de desarrollo profesional y

entrenamiento.

• Señalar problemas de transición para pasar de un nivel a otro que le este impidiendo

crecer y focalizar aún más sus esfuerzos de desarrollo.

• Visualizar donde podría haberse saltado un pasaje (o partes de un pasaje) y como eso

perjudica su performance.

• Moverse a través de los diferentes niveles a la velocidad apropiada, al contar con un

sistema que reconoce cuando alguien está listo para moverse al próximo nivel de

liderazgo.

• Reducir el tiempo de aprendizaje y experiencia al tener claramente estándares que

deben lograrse para pasar al siguiente nivel.



24 de 32

• Identificar líderes potenciales para las diferentes áreas, proveyéndoles líneas de

carrera y esquemas de entrenamiento más focalizado.

El modelo describe el trabajo que debe realizarse en cada nivel de liderazgo. Cada nivel de

liderazgo requiere lograr un conjunto de resultados y dominar ciertas competencias,

habilidades, experiencias y conocimientos clave para tener éxito. Los resultados son los

resultados finales que se espera del trabajo. Cada nivel de liderazgo tiene una lista de

resultados agrupados en seis categorías y cada categoría tiene un grupo de competencias.

Además, describe los pasajes entre un nivel y el próximo nivel y los potenciales problemas de

transición que pudieran surgir e impedir el paso al próximo nivel de liderazgo. Los pasajes de

un nivel a otros constituyen un cambio sustantivo de responsabilidad y resultados esperados.



25 de 32

5.1.2.1. Categorías de Resultados

Los líderes deben focalizar sus esfuerzos no solo en determinadas áreas como gestión de

proyectos o implementación de obras. El liderazgo en todos los niveles de la empresa debe ser

multidimensional. El lograr solo los objetivos de utilidad de un proyecto ya no es suficiente, se

requiere lograr al mismo tiempo otros objetivos integrales para asegurar la sustentabilidad y

crecimiento de la empresa.

En cada nivel de liderazgo se han identificado expectativas específicas agrupadas en seis

categorías de resultados y grupos de competencias que son las mismas para todos los niveles

de Liderazgo.

Para cada nivel de liderazgo se han definido los resultados específicos esperados dentro de

cada categoría de resultados y competencias a dominar.

El modelo define claramente los resultados esperados en un marco de tres objetivos:

• Los resultados están agrupados en siete categorías.

• Los resultados envuelven el corto y largo plazo.

• Los resultados son diferenciados específicamente para cada nivel dentro de las

seis categorías.



26 de 32

Siete Categorías de Resultados

RESULTADOS DE INTEGRIDAD Y CULTURA

Miden la adecuación y vivencia de los valores y cultura de COSAPI

RESULTADOS OPERATIVOS Y TECNICOS

Miden los resultados a través de la experiencia técnica y funcional

RESULTADOS DE AGENTES

Miden los resultados del manejo de los temas de seguridad, bienestar de los

trabajadores, medio ambiente y relaciones con las comunidades

RESULTADOS DE GESTION Y PLANIFICACION

Miden los resultados relacionados con el planeamiento, procesos y la gestión

de recursos

RESULTADOS DE LIDERAZGO Y EQUIPO

Miden los resultados de la capacidad de liderazgo para lograr la motivación y

compromiso del equipo

RESULTADOS DE INNOVACION Y APRENDIZAJE

Miden los resultados relacionados a la creación de oportunidades de

aprendizaje y de desarrollo individual y del equipo

RESULTADOS DE CONFIANZA, RELACIONES Y CLIENTES

Miden los resultados de cómo se construye y se usa las relaciones de

importancia



27 de 32

Categoría de Resultados y Competencias (Cuadro 2)

5.1.2.2. Nivel de Especialización Técnica del Leadership Pipeline

Uno de los objetivos clave de COSAPI es impulsar y promover la innovación en la búsqueda de

nuevas soluciones a problemas complejos y crear ventajas competitivas. Para lograr estos

objetivos y como parte del modelo se ha implementado el Nivel de Especialización Técnica.

Este nivel se aplicara a roles exclusivamente focalizadas en áreas del Core Business. Los

resultados se centraran en aprovechar la extensa experiencia, “know-how” y nivel de

conocimientos para diseminarlos, impulsar la innovación y brindar soluciones que generen

valor a la empresa

5.1.2.3. Desafíos de Crecimiento

También, el modelo describe lo que se denomina “Desafíos de Crecimiento”. Estos desafíos

con problemas de transición que representan comportamientos ineficaces comunes que

impiden a la persona a pasar con éxito a su próximo nivel de liderazgo. Cuando una persona

exhibe estos comportamientos debe solucionarlos antes de pasar al próximo nivel, de lo

contrario los llevara a ese nivel y no podrá demostrar un máximo desempeño y experimentara

una transición no exitosa.



28 de 32

5.1.2.4. Desarrollo Profesional

Los Gerentes y cada persona serán responsables mutuos de dirigir e implementar

proactivamente su desarrollo y su crecimiento. Los gerentes y sus colaboradores deberán:

• Discutir y asegurarse de entender mutuamente el modelo del “Leadership Pipeline” y los

resultados esperados para un desempeño óptimo.

• Evaluar el desempeño de sus colaboradores de acuerdo a los resultados esperados para

identificar fortalezas y necesidades de desarrollo.

• Tener una conversación sobre desarrollo; identificar de 2 a 3 acciones claves que el

colaborador realice para reducir los gaps identificados y/o mejorar su desempeño.

• Normalmente se usa el 360° para una evaluación más completa

• Brindar/buscar Coaching y feedback frecuente.

5.1.2.5. Definición General de los Niveles de Liderazgo

a. Líder de Si Mismo

Los resultados en este nivel se obtienen a través de hacer el trabajo en un determinado tiempo

y en la forma que se logren los objetivos. En este nivel se espera que la persona acepte y viva

la cultura y valores de la organización. Su desarrollo se centra en mejorar y aumentar sus

habilidades técnicas y profesionales. El aprendizaje envuelve planeamiento (para que el

trabajo sea completado a tiempo), puntualidad, contenido, claridad y confiabilidad. En este

nivel se debe demostrar sentido de urgencia, flexibilidad, adaptabilidad y colaboración con los

demás.

b. Líder de Otros

Los resultados en este nivel se obtienen a través de gestionar el trabajo. En este nivel se

necesita valorar el trabajo administrativo más que simplemente tolerarlo. Las habilidades que

se esperan de las personas en este nivel incluyen la planificación del trabajo, asignar trabajo,

delegar, motivar, entrenar y monitorear el trabajo de otros. Deben creer que hacer tiempo

para sus subordinados y entrenarlos son tareas necesarias y parte clave de su responsabilidad.



29 de 32

En este nivel se debe desarrollar la capacidad de relacionarse con jefes, otros departamentos y

subalternos.

Los líderes de otros establecen prioridades manteniendo el equilibrio entre cumplir con su

propio trabajo y ayudar a otros que lo hagan de forma exitosa. Deben cambiar su enfoque de

hacer el trabajo personalmente a lograr que el trabajo se haga a través de los demás.

c. Líder de Lideres

Los resultados en este nivel se obtienen logrando los objetivos e impulsando la productividad.

Las personas en este nivel se desprenden cada vez más de sus tareas individuales enfocándose

a realizar las tareas a través de los demás. Las habilidades clave que debe dominar incluyen la

selección de personas para ser promovidos a líderes de otros, la asignación de gestión y

liderazgo a sus reportes directos y el monitoreo del progreso y entrenamiento de los mismos.

La persona en este nivel debe pensar más allá de su departamento inmediato para apoyar a la

organización en general. Los líderes de líderes se centran en hacer responsables a sus reportes

directos del trabajo de gestión y liderazgo de sus equipos, focalizarse en la ejecución, gestionar

recursos y prioridades y maximizar las sinergias entre los equipos de trabajo.

d. Líder de Proyectos

Los resultados de este nivel se obtienen logrando los objetivos del proyecto en cuanto alcance,

plazo, costo, utilidad, calidad, seguridad y una excelente ejecución. Las personas en este nivel

prácticamente se han desprendido de hacer tareas propias y se enfocan a impulsar la

productividad a través del liderazgo de su equipo multifuncional y su juicio experto. Además,

actúan como integradoras del equipo del proyecto fomentado un entorno de altos niveles de

participación y un clima laboral positivo. Las habilidades clave que deben dominar incluyen el

manejo de la complejidad en el trabajo, la selección de personas, la planificación y asignación

de recursos para el proyecto, la delegación de la gestión y liderazgo de otros a sus reportes

directos y el monitoreo del progreso y entrenamiento de los mismos. Las personas en este

nivel deben pensar más allá de su proyecto inmediato para apoyar a la organización en

general. Los líderes de proyecto son los principales responsables de identificar nuevas

oportunidades de negocios promoviendo activamente la retención de clientes para que

COSAPI sea la “opción preferente de los clientes”.



30 de 32

e. Líder Funcional

Los resultados en este nivel se obtienen logrando la excelencia de la función y desarrollando

ventajas competitivas sustentables. Las personas en este nivel aplican competencias

personales y juicio experto para generar productividad, estandarización e innovación y se

convierten en estrategas expertos no solo para la función sino también para combinar la

estrategia funcional con la estrategia de la organización. Las habilidades clave que deben

dominar es la capacidad de ampliar su conocimiento y experiencia sobre la función, delegar

responsabilidad de trabajo funcional a otros reportes directos y desarrollar un banco de

talento para la función. Además, debe saber comunicarse a varios niveles e identificar y tomar

en consideración las preocupaciones de otras funciones y lideres operativos, trabajar con ellos

en equipo y competir por recursos de la organización basado en las necesidades del negocio.

f. Líder de Negocio

Los resultados en este nivel se logran a través de integrar de forma efectiva la capacidad y

recursos de la organización para maximizar los resultados de la unidad de negocio. Las

personas en este nivel desarrollan, alinean y balancean la estrategia de corto y largo plazo de

la unidad de negocios con las de la organización para lograr el liderazgo sostenible en el

mercado. Las habilidades clave que deben dominar es la capacidad de desarrollar sinergias

entre los proyectos y trabajar en equipo con los líderes funcionales y de otras unidades de

negocio. Su actividad se centra en liderar a otros líderes minimizando las tareas diarias

operativas, seleccionar a sus reportes directos encargados de los proyectos, asignar recursos

adecuadamente, identificar nuevos clientes y asegurarse que COSAPI es la “opción preferente

de los clientes”.



31 de 32

5.2. Gestión del Desempeño por Objetivos

5.2.1. Objetivos

• Obtener resultados reales sobre la labor desempeñada durante la permanencia de un

colaborador dentro de un proyecto, en un período determinado

• Tener una herramienta objetiva que contribuya a la toma de decisiones sobre el personal, en

los procesos de: ascensos, revisión de sueldos, asignaciones, desarrollo, capacitación.

5.2.2. Metodología

El modelo permite identificar objetivos clave de desempeño del colaborador en una posición

específica dentro de la organización, estableciendo metas cuantificables que generen un valor real a

los resultados del negocio, generando oportunidades de crecimiento y rentabilidad a Cosapi.

5.3. Evaluación del Desempeño

La evaluación de desempeño al personal es un proceso que tiene carácter obligatorio y será realizada

por los jefes directos los trabajadores involucrados.

El área de Capacitación y Desarrollo coordinará y validará con la Gerencia correspondiente la

metodología de evaluación de su equipo de trabajo de manera anual.

• La Evaluación por Objetivos será aplicable a los niveles gerencias y jefaturas de negocio.

5.4. Periodicidad de la evaluación

La evaluación se realiza de manera anual, según el Plan Estratégico de GTHyS, donde se evaluará el

rendimiento de los trabajadores y se establecen planes de mejora a través del feedback

correspondiente.



32 de 32

6. Listado de Anexos

6.1: FG-GTHyS-01-A Organigramas

6.2: Plantilla Perfil de Puesto

6.3: FG-GTHyS-01-C Plan de Capacitación

6.4: FG-GTHyS-01-D Formato Seguimiento de Cursos y Presupuestos de Capacitación

6.5: FG-GTHyS-01-B Formato de Registro de Asistencia de Capacitación

6.6: FG-GTHyS-01-E Encuesta de Satisfacción (Formación General

6.7: FG-GTHyS-01-F Compromiso de Cumplimiento Inducción

6.8: FG-GTHyS-01-G Participación Inducción Virtual

plan de desarrollo humano - intranet.cosapi.com.pe. gestión por... · 2.3.4. unidad de negocio de...

Documents