GERENCIA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO Y SOSTENIBILIDAD
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Plan de Desarrollo Humano
CONTROL DE EMISION Y CAMBIOS
Rev.N° Fecha Descripción Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
0 04/05/2008 Modificación del documento
Javier Pérez -Albela Jefe de Desarrollo Humano
Luis Alberto Ruiz Gonzáles Gerente de Recursos Humanos
1 01/07/2008 Modificación del documento
Roberto Miyasato Practicante
Javier Pérez -Albela Jefe de Desarrollo Humano
Luis Alberto Ruiz Gonzáles Gerente de Recursos Humanos
2 20/02/2009 Modificación del documento
Roberto Miyasato Analista de Capacitación y Desarrollo
Javier Pérez -Albela Jefe de Desarrollo Humano
Luis Alberto Ruiz Gonzáles Gerente de Recursos Humanos
3 02/07/2010 Modificación del documento
Roberto Miyasato Analista de Capacitación y Desarrollo
Javier Pérez -Albela Jefe de Desarrollo Humano
Luis Alberto Ruiz Gonzáles Gerente de Recursos Humanos
4 24/01/2011 Modificación del documento
Javier Pérez -Albela Jefe de Desarrollo Humano
Luis Ruiz Gonzales Gerente de Recursos Humanos
5 01/02/2011 Modificación del documento
Donny López Dextre Analista de Compensaciones
Javier Pérez – Albela Jefe de Desarrollo Humano
Luis Ruiz Gonzales Gerente de Recursos Humanos
6 29/01/2014 Modificación del documento Cambio de Logotipo
Sophia Diaz Matos Analista de Desarrollo Humano
Omar Raygada Jefe de Capacitación y Desarrollo Humano
Christian Navarro Gerente de Gestión del Talento Humano y Sostenibilidad
7 10/01/2015 Modificación del documento
Sophia Díaz Matos Coordinadora de Desarrollo Humano
Luis Gotelli Jefe de Capacitación y Desarrollo
Melquiades Damián Jara Gerente de Gestión del Talento Humano y Sostenibilidad
8
22/04/2015 Modificación del documento
Sophia Díaz Matos Coordinadora de Desarrollo Humano
Luis Gotelli Jefe de Capacitación y Desarrollo
Melquiades Damián Jara Gerente de Gestión del Talento Humano y Sostenibilidad
Firmas de la revisión vigente
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Tabla de Contenidos
Tabla de Contenidos ...................................................................................................................... 2
1. Definiciones ............................................................................................................................... 4
2. Organización y Plan de Funciones ............................................................................................. 6
2.1 Objetivos ............................................................................................................................. 6
2.2 Definición de la estructura Organizacional de Cosapi. ........................................................ 6
2.3 Unidades de Negocio.......................................................................................................... 6
2.3.1 Unidad de Negocio de Ingeniería .................................................................................... 7
2.3.2 Unidad de Negocio de Infraestructura ............................................................................ 7
2.3.3 Unidad de Negocio de Plantas Industriales .................................................................... 7
2.3.4. Unidad de Negocio de Edificaciones .............................................................................. 8
2.3.5. Unidad de Negocio Internacional……………………………………………………………………………….8
2.4 Organigrama de Cosapi ....................................................................................................... 9
2.4.1 Gerencias ......................................................................................................................... 9
2.5 Comités de Cosapi ............................................................................................................ 13
2.6. Organigrama típico de un proyecto ................................................................................. 14
3. Definición de Funciones ......................................................................................................... 18
4. Capacitación de Personal ........................................................................................................ 19
4.1. Objetivos ..................................................................................................................... 19
4.2. Plan de Capacitación ................................................................................................... 19
4.2.1. Inducción Virtual ................................................................................................. 20
4.3. Universidad Corporativa Cosapi (UCC) ........................................................................ 20
4.4. Solicitud de Capacitación Externa ............................................................................... 21
5. Desarrollo Humano - Gestión del Desempeño ...................................................................... 22
5.1. Gestión del Desempeño por Competencias ................................................................ 22
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5.1.1. Objetivos: ............................................................................................................ 22
5.1.2. Modelo Leadership Pipeline ................................................................................ 23
5.1.2.1. Categorías de Resultados .................................................................................... 25
5.1.2.2. Nivel de Especialización Técnica del Leadership Pipeline ................................... 27
5.1.2.3. Desafíos de Crecimiento ..................................................................................... 27
5.1.2.4. Desarrollo Profesional ......................................................................................... 28
5.1.2.5. Definición General de los Niveles de Liderazgo .................................................. 28
5.2. Gestión del Desempeño por Objetivos ....................................................................... 31
5.2.1. Objetivos ............................................................................................................. 31
5.2.2. Metodología ........................................................................................................ 31
5.3. Evaluación del Desempeño ......................................................................................... 31
5.4. Periodicidad de la evaluación ...................................................................................... 31
6. Listado de Anexos.................................................................................................................... 32
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1. Definiciones
Estructura organizacional: Responsabilidades, autoridades y relaciones ordenadas según una
estructura, según la cual la Organización se desenvuelve.
Organigrama: Representación gráfica de una estructura organizacional de acuerdo a ciertos
criterios preestablecidos.
Reportar: Sigue las instrucciones brindadas por el nivel jerárquico superior y brinda
información sobre los avances de su trabajo
Coordinar: Brinda sistema y soporte para la adecuada realización de las tareas y funcionales.
Solicita información a fin de consolidarla para generar informes gerenciales.
Función: Es el conjunto de responsabilidades, actividades y requisitos exigibles a un individuo
como condiciones ideales para integrarse a la estructura organizacional de la empresa.
Perfil Técnico: Grado de instrucción, tiempo de experiencia y otros atributos técnicos exigibles
a un individuo como condiciones ideales para ejercer una función.
Perfil Personal: Cualidades personales, condiciones físicas y otros atributos personales
exigibles como condiciones ideales a un individuo para ejercer una función.
Actividad Genérica: Descripción de una tarea propia de una función.
Personal Empleado: Persona que desempeña funciones indirectamente vinculadas a los
procesos de producción.
Personal Obrero: Personal que desempeña funciones directamente vinculadas a los procesos
de producción.
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Personal en Tránsito: Personal empleado que ha cesado en su función y no recibe una nueva
asignación durante un periodo determinado.
Practicante: Persona que realiza prácticas pre – profesionales.
Centro de Responsabilidad (CR): Cuenta utilizada por el Área de Contabilidad para direccionar
los costos de los recursos que son empleados por las Unidades y Programas Especiales que
componen la estructura organizacional de Cosapi S.A. A cada Unidad y Programa Especial le
corresponde un número de CR.
Capacitación: Se entiende por capacitación toda actividad que busque afianzar o desarrollar
competencias técnicas
Desarrollo Humano: Se entiende por desarrollo toda actividad que busque afianzar o
desarrollar competencias personales
Competencia: La competencia laboral es una mezcla de actitudes, conocimientos y habilidades
que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de
acuerdo a criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral.
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2. Organización y Plan de Funciones
2.1 Objetivos
• Establecer lineamientos para la elaboración de organigramas que representen a las
Unidades y Programas Especiales que componen la estructura organizacional de
Cosapi S.A. incluyendo los Proyectos Civiles y Electromecánicos.
• Establecer lineamientos para la asignación de funciones al personal de Cosapi S.A.
• Establecer lineamientos para controlar los recursos humanos asignados a cada
Gerencia y Área que componen la estructura organizacional de Cosapi S.A. incluyendo
los Proyectos de las Unidades de Negocio de Cosapi
2.2 Definición de la estructura Organizacional de Cosapi.
La estructura organizacional de Cosapi S.A. es definida por el Gerente General quien
representa los intereses de la empresa y se constituye en la máxima autoridad ejecutiva de
ella. La periodicidad de revisión es establecida por el Gerente General en función de la
orientación estratégica de la empresa.
2.3 Unidades de Negocio
COSAPI Ingeniería y Construcción aborda sus proyectos desde sus fases más tempranas,
incluyendo desde el diseño; hasta su ejecución y puesta en marcha; ya sea en fases
individuales o en forma integrada a través de las modalidades EPC o EPCM. Con este objetivo,
su organización está estructurada en tres unidades de negocio:
2.3.1. Unidad de Negocio de Ingeniería y Gerencia
2.3.2. Unidad de Negocio de Infraestructura
2.3.3. Unidad de Negocio de Plantas Industriales
2.3.4. Unidad de Negocio de Edificaciones
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2.3.5. Unidad de Negocio Internacional
2.3.1 Unidad de Negocio de Ingeniería
La Unidad de Negocio de Ingeniería se ha convertido en una excelente alternativa en múltiples
servicios tales como la representación del cliente en la gerencia de un proyecto; desarrollo de
ingeniería conceptual, preliminar, final y de detalle.
Busca añadir valor a los proyectos de Cosapi dando soluciones integrales, brindando a nuestros
clientes externos proyectos de desarrollo de ingeniería de alta calidad, utilizando las últimas
tecnologías y con conceptos de constructabilidad.
2.3.2 Unidad de Negocio de Infraestructura
En el negocio tradicional de Construcción, COSAPI posee una gran experiencia de ejecución de
proyectos grandes y complejos, en los que su gente ha demostrado su capacidad para cumplir
y sobrepasar las expectativas de sus clientes, aún en las condiciones más difíciles.
La Unidad de Negocios de Infraestructura, incluye la ejecución de proyectos de carreteras,
puentes, aeropuertos, represas, entre otros. Además sus servicios incluyen la procura,
construcción.
2.3.3 Unidad de Negocio de Plantas Industriales
La Unidad de Negocio de Plantas Industriales hace realidad proyectos complejos, que
demandan de su gente una gran solidez técnica, entrega y profesionalismo. Estos se realizan
siguiendo las mejores prácticas de seguridad industrial, salud ocupacional y medio
ambientales; bajo un sistema de calidad certificado en ISO9001; y manteniendo prácticas
socialmente responsables.
La oferta de la Unidad de Negocio de Plantas Industriales, incluye la ejecución de proyectos en
los sectores: minero, gas, petróleo, cementos, e industrial en general. Los servicios incluyen la
procura, construcción y puesta en marcha de plantas industriales; paradas de planta; o
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servicios integrales, generando sinergias con la Unidad de Negocio de Ingeniería, Gerencia y
Proyectos EPC.
2.3.4. Unidad de Negocio de Edificaciones
La Unidad de Edificaciones Urbanas, se ha caracterizado por ejecutar proyectos relacionados
con la mejora de calidad de vida de los habitantes de nuestro país, con un sentido social, así
como por la constante búsqueda de nuevos productos y modalidades de contratación
innovadoras que se adecuen a las necesidades específicas de sus clientes, generando con ello
un valor agregado y diferenciación.
Una de sus fortalezas es el personal altamente calificado, con el que se ha logrado ejecutar
proyectos EPC, Gerencia de Construcción, Concurso Oferta y Construcción.
Su política es fomentar la implementación de programas piloto relacionados a nuevas formas
de contratación, innovación en procesos, constructabilidad e ingeniería de valor.
2.3.5. Unidad de Negocio Internacional
La Unidad de Negocio Internacional evalúa mercados fuera de Perú, estableciendo filiales y
alianzas estratégicas, que permitan realizar actividades de obras civiles y montajes
electromecánicos en ellos.
Algunos de los objetivos de la Unidad de Negocio Internacional son: � Compensar las variaciones del mercado interno teniendo aliados estratégicos en los
mercados objetivos para cumplir y/o exceder el margen de ventas establecido como meta.
� Posicionar a Cosapi como una gran empresa constructora peruana con capacidad operativa para atender el mercado latinoamericano.
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2.4 Organigrama de Cosapi
Descripción escrita de la organización, líneas de autoridad, responsabilidad y comunicación, así
como las responsabilidades generales de la organización.
2.4.1 Gerencias
Las Gerencias de la oficina central tienen las siguientes funciones, líneas de reporte y
comunicación:
Gerencia General
Planea, dirige, controla y evalúa los procesos de la empresa con el propósito de cumplir con los
objetivos y metas de la misma; estableciendo estrategias para el logro de la rentabilidad del
negocio; liderando el desarrollo de la cultura organizacional y promoviendo el cumplimiento
de las políticas de Cosapi.
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Gerencia de Unidad de Negocio
Es el responsable del éxito del negocio a su cargo para ello lidera el esfuerzo comercial de su
Unidad de Negocio en coordinación con la gerencia de Marketing y de Presupuestos y
Licitaciones. Supervisa el desarrollo de los proyectos de su Unidad de Negocio a fin de que se
cumplan las expectativas de sus clientes y asegurar la rentabilidad esperada, para ello cuenta
con un equipo de Gerentes de Proyectos. Controla el óptimo manejo de recursos y supervisa la
mejora continua de la calidad del servicio, promoviendo la cultura organizacional y
estableciendo normas y políticas para las áreas a su cargo.
• Reporta al: Gerente General
Gerencia de Marketing
Es responsable de la gestión y promoción comercial de la empresa. Se encarga de la búsqueda
de oportunidades y venta de servicios de ingeniería, procura y construcción. Desarrolla
alianzas estratégicas y coordina las ofertas con los clientes a fin de lograr su satisfacción.
• Reporta a: Gerente General
Gerencia de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente
Es responsable del planeamiento, implementación y supervisión del Sistema de Seguridad,
Salud y Medio Ambiente. Coordina directamente con las jefaturas de seguridad de los
proyectos.
• Reporta a: Gerencia General
Gerencia de Propuestas y Licitaciones
Tiene el propósito de lograr la adjudicación de contratos, que garanticen la obtención de una
adecuada rentabilidad durante su ejecución. Para ello elabora ofertas y presenta expedientes
de precalificación y/o licitación, tanto a nivel nacional como internacional. Reporta a la
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Gerencia General y Coordina con la Gerencia de Marketing así como con las Unidades de
Negocio.
• Reporta a: Gerencia General
Gerencia de Asesoría Legal
Asesora a las áreas y proyectos de Cosapi y a las empresas asociadas al grupo con el propósito
de cautelar sus intereses, previniendo posibles litigios, así como asegurando el cumplimiento
de las normas legales y las políticas y procedimientos establecidos por Cosapi.
• Reporta a: Gerencia General
Gerencia de Administración y Finanzas
Encargada de la gestión contable, económica y financiera, así como de los procesos
administrativos y financieros de la empresa. Tiene el propósito de brindar soporte a las
operaciones y asegurar la rentabilidad esperada, controlando el óptimo manejo de recursos
financieros.
• Reporta a: Gerencia General
Está compuesta por las áreas de:
o Contabilidad: Gestión contable legal.
o Tesorería: Custodia y tratamiento de bienes monetarios.
o Procura: Compra de los bienes de capital para el proyecto
o Administración de Obra
o Sistemas de Información
Gerencia de Contabilidad y Finanzas
Encargada de la gestión contable y financiera de todos los proyectos de la empresa, así como
las áreas funcionales que brindan soporte a las mismas.
• Reporta a: Gerencia de Administración y Finanzas
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Gerencia de Sistemas de Información
Encargada de la gestión de los recursos informáticos de la empresa. Está compuesta por las
áreas siguientes:
o Desarrollo de Sistemas: Desarrollo de utilitarios, programas y mantenimiento de la
integridad de la base de datos.
o Soporte Técnico/Comunicaciones: Implantación de los recursos de hardware y
equipo de comunicación, así como asistencia técnica a los usuarios.
• Reporta a: Gerencia de Administración y Finanzas
Gerencia de Procura
Encargada de la gestión de materiales, servicios y equipos. Apoya a las Unidades de Negocio.
• Reporta a: Gerencia de Administración y Finanzas
Está compuesta por las siguientes áreas:
o Almacenes
o Compras
Gerencia de Gestión del Talento Humano y Sostenibilidad:
Dirige, planifica, organiza y controla los procesos de administración y desarrollo del capital
humano de Cosapi; con el propósito de brindar un soporte efectivo a todos los trabajadores,
áreas y proyectos de la empresa. Reporta a la Gerencia General Adjunta y coordina con la
gerencia y administración de cada proyecto los temas relacionados al Talento humano
asignado a los mismos. Está compuesta por las siguientes áreas:
o Nómina y Riesgos Humanos: Administración y nómina de personal empleado
y obrero, gestión de riesgos humanos.
o Desarrollo Humano: Inducción, Capacitación y Desarrollo Humano,
Universidad Corporativa Cosapi, Clima y Cultura organizacional.
o Planificación y Atracción del Talento: Reclutamiento y selección de personal
empleado.
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o Compensaciones, Bienestar y Relaciones Laborales: análisis y evaluación
salarial, compensaciones, bienestar social, relaciones laborales.
o Oficina de Personal Obrero: reclutamiento, selección y capacitación del
personal obrero a necesitar en las obras de la empresa.
o Sostenibilidad: responsabilidad social, sostenibilidad.
• Reporta a: Gerencia General
Gerencia de Gestión de Operaciones
Su misión es estandarizar y brindar soporte en los procesos relacionados a control de
proyectos, oficina técnica y administración de contratos. Adicionalmente, brinda soporte en
Calidad, Seguridad y Medio Ambiente, Procura y Equipos y Transporte, a los proyectos que lo
requieran.
Está compuesta por las áreas siguientes:
o Control de Proyectos. Coordinación y estandarización del establecimiento de
las directrices para la elaboración de planes de ejecución y control del avance
físico, desempeño de procesos y costos de Proyectos.
o Oficina Técnica: Coordinación y estandarización de la verificación de los
alcances del Proyecto, soporte al área de Producción, constructbilidad.
o Administración de Contratos: Coordinación y estandarización de
administración de contratos en los proyectos.
o Calidad: Planeamiento e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.
o Automatización de Procesos
• Reporta a: Gerencia General
2.5 Comités de Cosapi
Adicionalmente Cosapi ha formado comités en los que se deciden y coordinan acciones y se
establecen políticas. Estos comités son:
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Comité de Directorio.
Equipo formado por el Presidente del Directorio, Gerente General, Gerente General Adjunto y
otros miembros designados por el Gerente General, quien a su vez preside y convoca
mensualmente al equipo. Función: Define las políticas de la organización y resuelve problemas
no resueltos en los otros comités.
Comité Ejecutivo
Equipo formado por: Gerente General, el Gerente General Adjunto, Gerentes de las Unidades
de Negocio, Gerente de Marketing, Gerente de Desarrollo de Negocios y Gerente de Recursos
Humanos y otros miembros designados por el Gerente General.
Función:
• Define las estrategias generales de la compañía.
• Define políticas para la gestión del capital humano de Cosapi.
Comité Comercial
Equipo formado por: Gerente General, Gerente General Adjunto, Gerentes de la Unidades de
Negocio, Gerente de Administración y Finanzas, Gerente de Presupuestos y Licitaciones,
Gerente de Marketing, Gerente Comercial y otros miembros designados por el Gerente
General.
Función:
• Decide las estrategias a seguir de acercamiento a los clientes.
• Seguimiento a las ofertas en preparación.
• Designa las personas que aprueban el precio final y hace una revisión de las ofertas
antes que se presenten.
• Define la manera de presentarnos a las ofertas, ya sea solos o en consorcio.
2.6. Organigrama típico de un proyecto
Desde el Gerente de Proyecto hasta el trabajador especializado, COSAPI asigna a sus
proyectos, personas con una cultura de seguridad, que atienden los requerimientos del cliente
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y que están preparados para integrar un equipo con objetivos claros y con capacidad para
superar los más difíciles desafíos, ellos se organizan bajo la siguiente estructura:
Gerencia de GesLón de Talento Humano y Sostenibilidad
Gerencia de Administración y Fianzas
Gerencia de Procura
Gerencia de Sistemas
GERENTE DE PROYECTO
JEFE DE CONTROL DE PROYECTOS
JEFE DE ADMINISTRACION
JEFE DE GESTIÓN DE CALIDAD
JEFE DE SSOMA
Ingeniero de Costos
Jefe de Laboratorio
Asistente SSOMA
Asistenta Social
SEDE CENTRAL (LIMA)
OBRA
Ingeniero de QA/QCArq / Civil / Mec / Electr. Ingeniero Ambiental
Médico Ocupacional
Asistente QA/QC Arq / Civil / Mec / Electri.
Jefe de Almacén
Servicios Generales
Ingeniero de Planeamiento
GERENTE DE UNIDAD DE NEGOCIOS
CONSTRUCTIO
Supervisor SSOMA
ADMINISTRADOR DE CONTRATO
Asistente de Aministración (cuentas
por pagar)
JEFE DE OFICINA TECNICA
Jefe de Topografía (*)
Control Documentario
Topógrafos
Asistente de Administración de
Contrato
Planillero
Asistente de Costos
Asistente de Control
Documentario
GERENTE DE CONSTRUCCIÓN /JEFE DE PRODUCCIÓN / RESIDENTE DE OBRA /
JEFE DE OBRA
Ingeniero de ProducciónArq / Civil / Mec / Electr
Dibujantes
Paramédico / Enfermero
DIRECTOR DE PROYECTO
Asistente de Almacén
Comprador Local
Ingeniero de Productividad
Ingeniero Asistente de Producción
Arq / Civil / Mec / Electr
Supervisor
Ingeniero de Oficina Técnica
Arq / Civil / Mec / Electr
Asistente de Oficina Técnica
Arq / Civil / Mec / Electr
Inspector QA/QCArq / Civil / Mec / Electr
Asistente Laboratorio
Control documentario QA
Asistente de Planeamiento
Administrador de Subcontratos
Asistente de Administración de
Subcontratos
Proyectistas
Ingeniero - SCOP
Ingeniero de Valorizaciones (*)
Encargado de Personal
Tareador
La estructura organizacional específica para los proyectos es definida por las Unidades de Negocio y varía de acuerdo al alcance del proyecto y a las condiciones contractuales específicas.
• Gerencia de Proyecto: Representa a la Gerencia de Negocio en la administración del
contrato. Está conformado por las siguientes gerencias:
• Oficina Técnica: encargado de la interpretación técnica del contrato, verificación de los
alcances del Proyecto, soporte al área de Producción, constructabilidad. Está constituida
por:
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o Topografía y medición: Control topográfico y elaboración de detalles de
construcción y verificación cuantitativa de las partidas contractuales y/o procesos
constructivos.
o Diseño Elaboración de criterios de diseño, memorias de cálculo, notas de cálculo,
especificaciones técnicas, planos y metrados; se constituye, de acuerdo a los
procesos, actividades y estrategias empleadas para el cumplimiento de los
alcances específicos del contrato.
o Documentación: Recepción, distribución y mantenimiento de la documentación
técnica.
• Administrador de Contratos: encargado del seguimiento y documentación del contrato y
comunicaciones con el cliente.
• Control de Proyectos encargado del control del progreso físico y financiero del Proyecto.
Está constituida por:
o Costos y valorizaciones: Elaboración de la evaluación, del informe de producción y
del informe de costos.
o Planificación: Implementación del plan de ejecución del Proyecto en su etapa de
Ingeniería, control del avance físico y financiero. Elabora la evaluación, el informe
de Proyecto y el informe de costos.
• Seguridad Salud Ocupacional y Medio Ambiente: encargado de la gestión del Sistema de
Seguridad, Salud y Medio Ambiente.
• Calidad: Representa a la Jefatura de Proyecto en la Gestión de la Calidad,
o Laboratorio y control de la Calidad: Elaboración de inspecciones y ensayos.
• Administración. Representa a la Jefatura de Proyecto en la gestión administrativa, de
personal, económica y financiera del Proyecto. Está constituida por:
o Personal: Administración del personal local.
o Caja: Administración de los bienes monetarios y cuentas por pagar.
o Almacén: Recepción, almacenamiento, preservación y distribución de los activos
fijos y materiales.
o Campamento: Administración de los servicios de operación de las instalaciones
temporales y de la seguridad patrimonial del Proyecto.
o Compras: Realización de las compras locales.
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• Equipos: Control del mantenimiento de los equipos de producción.
Aunque se ha planteado un diagrama típico para la estructura organizacional de los proyectos
es importante indicar que el organigrama de un proyecto específico, es definido conforme a
los requerimientos del contrato y puede o no diferir de las estructuras planteadas
originalmente en la oferta, salvo que el cliente solicite lo contrario, los organigramas de
proyectos se efectúan considerando sólo las funciones de empleados de dirección técnica y
administrativa.
A fin de mantener un adecuado manejo de las responsabilidades e interrelaciones del personal
del Proyecto, el Gerente de Proyecto selecciona las funciones del Documento MA-GTHyS-01:
Manual de Funciones y las adecua y aplica a la estructura organizacional del proyecto. Para
efectos de la elaboración de organigramas para Proyectos son considerados los lineamientos
presentados en el Ítem 3.
2.6.1. Identificación del Organigrama
Los organigramas de la compañía seguirán la estructura típica de un proyecto (FG-GTHyS-01-
A), el cual será identificado de la siguiente manera:
N° Registro:
Sede Central Siglas Gerencia Año/Mes
Proyectos N° de CR Año/Mes
CR2974 201504
GGO 201504
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3. Definición de Funciones
Las funciones son definidas en el Documento: Manual de Funciones (MA-GTHyS-01) y se
agregan a este al analizar junto al Gerente ó Responsable que solicitó la creación de dicha
función, objetivos, actividades genéricas, y perfiles de la función, se investigan antecedentes
sobre funciones similares y se elabora una propuesta integral de la función.
En caso surjan nuevas funciones desarrolladas por personal en los proyectos en un puesto
determinado, éste será propuesto por el proyecto, comunicadas al área de desarrollo humano,
y analizado y validadas en coordinación con las gerencias de Negocio, con el fin de alinear y
mantener actualizado los cargo al Manual de funciones descritas por la organización.
Cada función es descrita en la Plantilla Perfil de Puesto
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4. Capacitación de Personal
4.1. Objetivos
• Agregar valor a las personas y por tanto a la organización a partir del desarrollo de nuevos
conocimientos y competencias.
• Contribuir al desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores formando
líderes cuyos logros trasciendan en la empresa y en la sociedad.
• Contribuir a mantener un clima empresarial abierto y de confianza que promueva la
innovación y la mejora continua.
4.2. Plan de Capacitación
El plan de Capacitación se elabora de forma semestral en base a:
• Encuesta a los empleados de Cosapi, a través de una muestra representativa,
brindándonos una primera aproximación a las necesidades de capacitación.
• Entrevistas a profundidad realizadas a las Jefaturas y Gerencias de la Organización.
• Resultados del proceso de Evaluación de Desempeño anual de los colaboradores.
• Reuniones de Planeamiento Estratégico.
• Resultados del estudio de clima Organizacional.
El Plan de Capacitación incluye los temas generales que tienen incidencia directa sobre la
operación de Cosapi. Estos serán agrupados dentro del Formato Plan de Capacitación (FG-
GTHyS-01-C) y son controlados empleando el Formato de Seguimiento de Cursos y
Presupuesto de Capacitación (FG – GTHyS-01-D)
Las participaciones en todas las capacitaciones son registradas en el Formato de Asistencia de
Capacitación (FG-GTHyS-01-B). Luego de cada capacitación, se realiza una encuesta de
satisfacción (FG-GHTyS-01-E) la cual, permite recoger sugerencias y comentarios de los
participantes acerca del curso realizado, con el objetivo de desarrollar próximas mejoras.
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4.2.1. Inducción Virtual
Con la intención de lograr un mayor alcance a todos los colaboradores, se ha desarrollado el
Programa de Inducción Virtual: “Compartiendo la Cultura Cosapi”, que tiene el objetivo de
conocer y compartir principios, valores e información sobre las Unidades de negocio y soporte,
que conforman la cultura organizacional de la empresa.
De acuerdo a la política de Cosapi, todo nuevo colaborador tiene la obligación de pasar por la
Inducción Virtual, la cual culmina con una evaluación final de toda la información brindada. El
proceso inicia con el ingreso del nuevo colaborador, para lo cual, el Área de Planificación y
atracción del talento, le hace entrega del CD de Inducción junto con un cargo a firmar, que
indica los pasos a seguir y da conformidad de haber recibido la información (FG-GTHyS-01-F).
Al cabo de 15 días, el Área de Desarrollo y Capacitación se comunica con el participante para
coordinar su evaluación. Al finalizar la misma, se concluye con el firmado de la hoja de
Confirmación de Participación (FG-GTHyS-01-G).
4.3. Universidad Corporativa Cosapi (UCC)
La UCC nace con el objetivo de acelerar el proceso de crecimiento de nuestros profesionales
en la línea de carrera de la Gestión de Proyectos de Construcción. Por ello, nuestros programas
buscan no solo brindar conocimiento relevante relacionado a nuestro negocio, sino el fomento
de actitudes y el desarrollo de destrezas que contribuyan a que nuestros profesionales
contribuyan al logro de una industria de la construcción más segura, productiva, innovadora,
pero sobretodo responsable.
Actualmente, la Universidad Corporativa Cosapi ofrece los siguientes programas:
• Diplomados en Gestión de Proyectos
• Diplomados Funcionales
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4.4. Solicitud de Capacitación Externa
La Gerencia involucrada determinará la necesidad de capacitación externa de personal de la
obra o área. Esta consiste en un curso, seminario, taller, programa o evento ofrecido por
proveedores externos calificados. Esto incluye a programas de capacitación desarrollados
dentro de la empresa con el concurso de estos proveedores externos.
El empleado interesado que se desempeñe en una obra o área, presentará ante su
Gerente/Jefe la intención para acceder a una capacitación externa.
El Gerente/Jefe correspondiente evalúa la solicitud considerando que la capacitación
propuesta se vincula a las actividades propias del negocio, a las funciones específicas que
cumple el empleado solicitante y comunica su conformidad y aprobación al área de
Capacitación y Desarrollo. Del mismo modo, la Jefatura/Gerencia respectiva debe validar que
cuenta con el presupuesto necesario para la misma.
El área de capacitación y Desarrollo coordina la inscripción respectiva, supervisa la
participación del empleado en la capacitación aprobada y verifica la conclusión satisfactoria de
la misma.
Para los programas de especialización y/o postgrado se evaluara en coordinación con la GTHyS
y la Gerencia correspondiente las condiciones a otorgar.
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5. Desarrollo Humano - Gestión del Desempeño
El área de Desarrollo Humano promueve el crecimiento y desarrollo integral de los
colaboradores de los empleados, complementando su desempeño mediante la suma de
resultados por Competencias y por Objetivos, el cual nos permite identificar al personal de
mayor potencial, de tal manera que se pueda fortalecer su desarrollo y tomar las mejores
decisiones sobre la gestión de personas en nuestra organización.
La metodología de Gestión del Desempeño orienta sus esfuerzos hacia el logro de la
Efectividad del colaborador en cuanto a su desempeño, evidenciando su contribución a los
resultados del negocio.
5.1. Gestión del Desempeño por Competencias
5.1.1. Objetivos:
• Medir el desempeño por competencias del personal a lo largo de un periodo de
tiempo.
• Verificar el desempeño de los trabajadores que se han incorporado a la organización
• Tener una herramienta cuantificable que contribuya a la toma de decisiones sobre el
personal, en los procesos de: ascensos, revisión de sueldos, asignaciones, desarrollo,
capacitación.
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5.1.2. Modelo Leadership Pipeline
El sistema de gestión del talento es un modelo que define para cada nivel de liderazgo de la
Empresa las competencias que debe dominar y los resultados que se esperan, de acuerdo a su
nivel, debe obtener. Se aplica a todos los empleados y obreros, incluso a aquellos en una
carrera técnica especializada, en una carrera profesional y los que buscan excelencia en su
trabajo.
Los diferentes niveles de liderazgo presentados en este documento reflejan los más
importantes movimientos en la carrera de un líder en COSAPI. Ellos representan pasajes
significativos de crecimiento profesional que no pueden ser dominados y aprendidos en un día
o tomando un curso. El objetivo de este documento es familiarizarlo con las habilidades,
aplicación del tiempo y lo que se demanda en cada nivel de liderazgo. Este modelo introduce
un lenguaje común de estándares en COSAPI para ser usados en la contratación, gestión y
desarrollo de talento.
El establecer específicamente por nivel de liderazgo las expectativas de desempeño, brinda
claridad en cuanto a que trabajo necesita hacerse y los resultados esperados, permite a las
personas:
• Distinguir claramente la brecha que existe entre su actual nivel de performance vs. el
esperado para su nivel de liderazgo.
• Descubrir brechas en su entrenamiento y experiencia requeridos para pasar al
siguiente nivel, para focalizar de forma clara su programa de desarrollo profesional y
entrenamiento.
• Señalar problemas de transición para pasar de un nivel a otro que le este impidiendo
crecer y focalizar aún más sus esfuerzos de desarrollo.
• Visualizar donde podría haberse saltado un pasaje (o partes de un pasaje) y como eso
perjudica su performance.
• Moverse a través de los diferentes niveles a la velocidad apropiada, al contar con un
sistema que reconoce cuando alguien está listo para moverse al próximo nivel de
liderazgo.
• Reducir el tiempo de aprendizaje y experiencia al tener claramente estándares que
deben lograrse para pasar al siguiente nivel.
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• Identificar líderes potenciales para las diferentes áreas, proveyéndoles líneas de
carrera y esquemas de entrenamiento más focalizado.
El modelo describe el trabajo que debe realizarse en cada nivel de liderazgo. Cada nivel de
liderazgo requiere lograr un conjunto de resultados y dominar ciertas competencias,
habilidades, experiencias y conocimientos clave para tener éxito. Los resultados son los
resultados finales que se espera del trabajo. Cada nivel de liderazgo tiene una lista de
resultados agrupados en seis categorías y cada categoría tiene un grupo de competencias.
Además, describe los pasajes entre un nivel y el próximo nivel y los potenciales problemas de
transición que pudieran surgir e impedir el paso al próximo nivel de liderazgo. Los pasajes de
un nivel a otros constituyen un cambio sustantivo de responsabilidad y resultados esperados.
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5.1.2.1. Categorías de Resultados
Los líderes deben focalizar sus esfuerzos no solo en determinadas áreas como gestión de
proyectos o implementación de obras. El liderazgo en todos los niveles de la empresa debe ser
multidimensional. El lograr solo los objetivos de utilidad de un proyecto ya no es suficiente, se
requiere lograr al mismo tiempo otros objetivos integrales para asegurar la sustentabilidad y
crecimiento de la empresa.
En cada nivel de liderazgo se han identificado expectativas específicas agrupadas en seis
categorías de resultados y grupos de competencias que son las mismas para todos los niveles
de Liderazgo.
Para cada nivel de liderazgo se han definido los resultados específicos esperados dentro de
cada categoría de resultados y competencias a dominar.
El modelo define claramente los resultados esperados en un marco de tres objetivos:
• Los resultados están agrupados en siete categorías.
• Los resultados envuelven el corto y largo plazo.
• Los resultados son diferenciados específicamente para cada nivel dentro de las
seis categorías.
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Siete Categorías de Resultados
RESULTADOS DE INTEGRIDAD Y CULTURA
Miden la adecuación y vivencia de los valores y cultura de COSAPI
RESULTADOS OPERATIVOS Y TECNICOS
Miden los resultados a través de la experiencia técnica y funcional
RESULTADOS DE AGENTES
Miden los resultados del manejo de los temas de seguridad, bienestar de los
trabajadores, medio ambiente y relaciones con las comunidades
RESULTADOS DE GESTION Y PLANIFICACION
Miden los resultados relacionados con el planeamiento, procesos y la gestión
de recursos
RESULTADOS DE LIDERAZGO Y EQUIPO
Miden los resultados de la capacidad de liderazgo para lograr la motivación y
compromiso del equipo
RESULTADOS DE INNOVACION Y APRENDIZAJE
Miden los resultados relacionados a la creación de oportunidades de
aprendizaje y de desarrollo individual y del equipo
RESULTADOS DE CONFIANZA, RELACIONES Y CLIENTES
Miden los resultados de cómo se construye y se usa las relaciones de
importancia
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Categoría de Resultados y Competencias (Cuadro 2)
5.1.2.2. Nivel de Especialización Técnica del Leadership Pipeline
Uno de los objetivos clave de COSAPI es impulsar y promover la innovación en la búsqueda de
nuevas soluciones a problemas complejos y crear ventajas competitivas. Para lograr estos
objetivos y como parte del modelo se ha implementado el Nivel de Especialización Técnica.
Este nivel se aplicara a roles exclusivamente focalizadas en áreas del Core Business. Los
resultados se centraran en aprovechar la extensa experiencia, “know-how” y nivel de
conocimientos para diseminarlos, impulsar la innovación y brindar soluciones que generen
valor a la empresa
5.1.2.3. Desafíos de Crecimiento
También, el modelo describe lo que se denomina “Desafíos de Crecimiento”. Estos desafíos
con problemas de transición que representan comportamientos ineficaces comunes que
impiden a la persona a pasar con éxito a su próximo nivel de liderazgo. Cuando una persona
exhibe estos comportamientos debe solucionarlos antes de pasar al próximo nivel, de lo
contrario los llevara a ese nivel y no podrá demostrar un máximo desempeño y experimentara
una transición no exitosa.
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5.1.2.4. Desarrollo Profesional
Los Gerentes y cada persona serán responsables mutuos de dirigir e implementar
proactivamente su desarrollo y su crecimiento. Los gerentes y sus colaboradores deberán:
• Discutir y asegurarse de entender mutuamente el modelo del “Leadership Pipeline” y los
resultados esperados para un desempeño óptimo.
• Evaluar el desempeño de sus colaboradores de acuerdo a los resultados esperados para
identificar fortalezas y necesidades de desarrollo.
• Tener una conversación sobre desarrollo; identificar de 2 a 3 acciones claves que el
colaborador realice para reducir los gaps identificados y/o mejorar su desempeño.
• Normalmente se usa el 360° para una evaluación más completa
• Brindar/buscar Coaching y feedback frecuente.
5.1.2.5. Definición General de los Niveles de Liderazgo
a. Líder de Si Mismo
Los resultados en este nivel se obtienen a través de hacer el trabajo en un determinado tiempo
y en la forma que se logren los objetivos. En este nivel se espera que la persona acepte y viva
la cultura y valores de la organización. Su desarrollo se centra en mejorar y aumentar sus
habilidades técnicas y profesionales. El aprendizaje envuelve planeamiento (para que el
trabajo sea completado a tiempo), puntualidad, contenido, claridad y confiabilidad. En este
nivel se debe demostrar sentido de urgencia, flexibilidad, adaptabilidad y colaboración con los
demás.
b. Líder de Otros
Los resultados en este nivel se obtienen a través de gestionar el trabajo. En este nivel se
necesita valorar el trabajo administrativo más que simplemente tolerarlo. Las habilidades que
se esperan de las personas en este nivel incluyen la planificación del trabajo, asignar trabajo,
delegar, motivar, entrenar y monitorear el trabajo de otros. Deben creer que hacer tiempo
para sus subordinados y entrenarlos son tareas necesarias y parte clave de su responsabilidad.
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En este nivel se debe desarrollar la capacidad de relacionarse con jefes, otros departamentos y
subalternos.
Los líderes de otros establecen prioridades manteniendo el equilibrio entre cumplir con su
propio trabajo y ayudar a otros que lo hagan de forma exitosa. Deben cambiar su enfoque de
hacer el trabajo personalmente a lograr que el trabajo se haga a través de los demás.
c. Líder de Lideres
Los resultados en este nivel se obtienen logrando los objetivos e impulsando la productividad.
Las personas en este nivel se desprenden cada vez más de sus tareas individuales enfocándose
a realizar las tareas a través de los demás. Las habilidades clave que debe dominar incluyen la
selección de personas para ser promovidos a líderes de otros, la asignación de gestión y
liderazgo a sus reportes directos y el monitoreo del progreso y entrenamiento de los mismos.
La persona en este nivel debe pensar más allá de su departamento inmediato para apoyar a la
organización en general. Los líderes de líderes se centran en hacer responsables a sus reportes
directos del trabajo de gestión y liderazgo de sus equipos, focalizarse en la ejecución, gestionar
recursos y prioridades y maximizar las sinergias entre los equipos de trabajo.
d. Líder de Proyectos
Los resultados de este nivel se obtienen logrando los objetivos del proyecto en cuanto alcance,
plazo, costo, utilidad, calidad, seguridad y una excelente ejecución. Las personas en este nivel
prácticamente se han desprendido de hacer tareas propias y se enfocan a impulsar la
productividad a través del liderazgo de su equipo multifuncional y su juicio experto. Además,
actúan como integradoras del equipo del proyecto fomentado un entorno de altos niveles de
participación y un clima laboral positivo. Las habilidades clave que deben dominar incluyen el
manejo de la complejidad en el trabajo, la selección de personas, la planificación y asignación
de recursos para el proyecto, la delegación de la gestión y liderazgo de otros a sus reportes
directos y el monitoreo del progreso y entrenamiento de los mismos. Las personas en este
nivel deben pensar más allá de su proyecto inmediato para apoyar a la organización en
general. Los líderes de proyecto son los principales responsables de identificar nuevas
oportunidades de negocios promoviendo activamente la retención de clientes para que
COSAPI sea la “opción preferente de los clientes”.
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e. Líder Funcional
Los resultados en este nivel se obtienen logrando la excelencia de la función y desarrollando
ventajas competitivas sustentables. Las personas en este nivel aplican competencias
personales y juicio experto para generar productividad, estandarización e innovación y se
convierten en estrategas expertos no solo para la función sino también para combinar la
estrategia funcional con la estrategia de la organización. Las habilidades clave que deben
dominar es la capacidad de ampliar su conocimiento y experiencia sobre la función, delegar
responsabilidad de trabajo funcional a otros reportes directos y desarrollar un banco de
talento para la función. Además, debe saber comunicarse a varios niveles e identificar y tomar
en consideración las preocupaciones de otras funciones y lideres operativos, trabajar con ellos
en equipo y competir por recursos de la organización basado en las necesidades del negocio.
f. Líder de Negocio
Los resultados en este nivel se logran a través de integrar de forma efectiva la capacidad y
recursos de la organización para maximizar los resultados de la unidad de negocio. Las
personas en este nivel desarrollan, alinean y balancean la estrategia de corto y largo plazo de
la unidad de negocios con las de la organización para lograr el liderazgo sostenible en el
mercado. Las habilidades clave que deben dominar es la capacidad de desarrollar sinergias
entre los proyectos y trabajar en equipo con los líderes funcionales y de otras unidades de
negocio. Su actividad se centra en liderar a otros líderes minimizando las tareas diarias
operativas, seleccionar a sus reportes directos encargados de los proyectos, asignar recursos
adecuadamente, identificar nuevos clientes y asegurarse que COSAPI es la “opción preferente
de los clientes”.
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5.2. Gestión del Desempeño por Objetivos
5.2.1. Objetivos
• Obtener resultados reales sobre la labor desempeñada durante la permanencia de un
colaborador dentro de un proyecto, en un período determinado
• Tener una herramienta objetiva que contribuya a la toma de decisiones sobre el personal, en
los procesos de: ascensos, revisión de sueldos, asignaciones, desarrollo, capacitación.
5.2.2. Metodología
El modelo permite identificar objetivos clave de desempeño del colaborador en una posición
específica dentro de la organización, estableciendo metas cuantificables que generen un valor real a
los resultados del negocio, generando oportunidades de crecimiento y rentabilidad a Cosapi.
5.3. Evaluación del Desempeño
La evaluación de desempeño al personal es un proceso que tiene carácter obligatorio y será realizada
por los jefes directos los trabajadores involucrados.
El área de Capacitación y Desarrollo coordinará y validará con la Gerencia correspondiente la
metodología de evaluación de su equipo de trabajo de manera anual.
• La Evaluación por Objetivos será aplicable a los niveles gerencias y jefaturas de negocio.
5.4. Periodicidad de la evaluación
La evaluación se realiza de manera anual, según el Plan Estratégico de GTHyS, donde se evaluará el
rendimiento de los trabajadores y se establecen planes de mejora a través del feedback
correspondiente.
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6. Listado de Anexos
6.1: FG-GTHyS-01-A Organigramas
6.2: Plantilla Perfil de Puesto
6.3: FG-GTHyS-01-C Plan de Capacitación
6.4: FG-GTHyS-01-D Formato Seguimiento de Cursos y Presupuestos de Capacitación
6.5: FG-GTHyS-01-B Formato de Registro de Asistencia de Capacitación
6.6: FG-GTHyS-01-E Encuesta de Satisfacción (Formación General
6.7: FG-GTHyS-01-F Compromiso de Cumplimiento Inducción
6.8: FG-GTHyS-01-G Participación Inducción Virtual