plan de comunicación estratégico digital para la academia
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Plan de Comunicación Estratégico Digital Para la Academia Oficial del Club de Fútbol
Profesional Puebla Filial Bogotá
Johana Marcela Gómez Nivia, Mary Liliana Martínez Bejarano, Vivian Natalia
Quintana Franco, Laura Andrea Téllez Poveda
Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:
Profesional en Mercadeo y Publicidad
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de Comunicación
Mercadeo y Publicidad
Bogotá, Colombia
2020
ii
Plan de Comunicación Estratégico Digital Para la Academia Oficial del Club de Fútbol
Profesional Puebla Filial Bogotá
Johana Marcela Gómez Nivia, Mary Liliana Martínez Bejarano, Vivian Natalia
Quintana Franco, Laura Andrea Téllez Poveda
Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:
Profesional en Mercadeo y Publicidad
Tutor:
Juan Carlos Moreno
Mercadólogo
Línea de Investigación:
Mercadeo y Publicidad
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de Comunicación
Mercadeo y Publicidad
Bogotá, Colombia
2020
iii
Agradecimientos
Agradecemos el apoyo y la facilitación de la información proporcionada por el Señor Daniel
Rueda Director Deportivo del Club Puebla Filial Bogotá, por confiar en nosotras para desarrollar
el proyecto sobre la propuesta del plan de comunicación digital para la empresa, de la misma
forma agradecemos el apoyo de los docentes Juan Carlos Moreno, Germán Archila y Luis
Alberto Sanabria, quienes siempre estuvieron prestos a brindarnos asesorías y orientaciones
pertinentes para el desarrollo de nuestra investigación.
iv
Declaración
Las autoras certifican que el presente trabajo es de su autoría, para su elaboración se han
respetado las normas de citación tipo APA, de fuentes textuales y de parafraseo de la misma
forma que las citas de citas y se declara que ninguna copia textual supera las 400 palabras. Por
tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de plagio, ni por similitud ni por identidad. Las
autoras son responsables del contenido y de los juicios y opiniones emitidas.
Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido del trabajo de
investigación titulado Plan de comunicación estratégico digital para la academia oficial del Club
de Fútbol Profesional Puebla Filial Bogotá, siempre que se haga la respectiva cita bibliográfica
que dé crédito al trabajo, sus autoras y otros.
Johanna Marcela Gómez Nivia Mary Liliana Martínez Bejarano
Investigadora Investigadora
Vivian Natalia Quintana Franco Laura Andrea Téllez Poveda
Investigadora Investigadora
v
Plan de Comunicación Estratégico Digital Para la Academia Oficial del Club de Fútbol
Profesional Puebla Filial Bogotá
Resumen
Esta investigación tiene como propósito principal generar un plan estratégico de marketing
digital para el Club Puebla Filial de Bogotá, para llegar a ello, se identificó la situación actual del
club por medio de entrevistas a profundidad realizadas a algunos de sus directivos y jugadores,
incluso, se obtuvo la opinión de un profesor experto en el área de comunicación digital y
marketing deportivo con el fin de definir lo que es una tendencia digital e identificar si en el club
se siguen algunas de ellas. Hasta el momento el club se ha dedicado a tomar decisiones bajo la
marcha, pero para poder surgir en el mercado es necesario enfocarse en una estrategia real y
medible, si el club busca tomar la delantera en un mercado tan competitivo, es necesario contar
con una estrategia lo suficientemente astuta como para poder anticiparse a cualquier problema o
en dado caso adaptarse a la situación de la forma más conveniente posible. Este tipo de
investigación puede ser muy beneficiosa para organizaciones que estén buscando definir un
camino para llegar a sus objetivos.
Palabras Clave
Estrategia, Marketing, Tendencias, Planeación, Digital, Investigación, Análisis.
vi
Abstract
The main purpose of this research is to generate a strategic digital marketing plan for the Club
Puebla Affiliate of Bogotá. In order to achieve this, the current situation of the club was
identified through in-depth interviews with some of its directors and players, and the opinion of
an expert professor in the area of digital communication and sports marketing was even obtained
in order to define what a digital trend is and to identify whether the club follows any of these
trends. So far, the club has been dedicated to making decisions on the fly, but in order to emerge
in the market it is necessary to focus on a real and measurable strategy. If the club wants to take
the lead in such a competitive market, it is necessary to have a strategy that is sufficiently astute
to be able to anticipate any problems or if necessary adapt to the situation in the most convenient
way. This type of research can be very helpful for organizations that are looking to define a path
to reach their goals.
Keywords
Strategy, Marketing, Trends, Planning, Digital, Research, Analysis.
vii
Tabla de contenido
1. Planteamiento del problema de investigación ......................................................................... 1
1.1. Pregunta problema .......................................................................................................... 2
2. Introducción ............................................................................................................................. 3
3. Justificación ............................................................................................................................. 5
4. Objetivos .................................................................................................................................. 7
4.1. Objetivo General ............................................................................................................. 7
4.2. Objetivos Específicos...................................................................................................... 7
5. Marco Teórico.......................................................................................................................... 8
5.1. Marketing Deportivo ....................................................................................................... 8
5.1.1. Definición de marketing.. ......................................................................................... 8
5.1.2. Nacimiento y evolución del marketing deportivo.. ................................................... 9
5.1.3. Las 4P's en el marketing deportivo. .......................................................................... 9
5.1.3.1. Plaza (Mercado). ............................................................................................. 9
5.1.3.2. Promoción. .................................................................................................... 10
5.1.3.3. Precio. ........................................................................................................... 11
5.1.3.4. Producto. ....................................................................................................... 12
5.1.4. Estrategias del marketing deportivo........................................................................ 13
5.2. Comunicación Digital ................................................................................................... 14
5.2.1. Definición. .............................................................................................................. 14
5.2.1.1. Evolución de la Web 1.0 a la Web 4.0.. ....................................................... 15
5.2.2. Elementos de la comunicación digital. ................................................................... 16
5.2.2.1. Elementos en el proceso de la comunicación. .............................................. 16
5.2.2.2. Elementos comunicativos básicos en los escenarios digitales. .................... 17
5.2.3. Tendencias de comunicación digital. ...................................................................... 18
5.2.3.1. Tendencias digitales de comunicación y marketing. .................................... 18
5.2.3.2. Tendencias de comunicación digital en el marketing deportivo. ................. 20
5.2.3.3. Tendencias de consumo. ............................................................................... 22
5.3. Marketing Digital .......................................................................................................... 23
5.3.1. Definición. .............................................................................................................. 23
5.3.2. Tipos y herramientas del marketing digital. ........................................................... 24
viii
5.3.2.1. Marketing de buscadores. ............................................................................. 25
5.3.2.2. Marketing de contenidos. ............................................................................. 26
5.3.2.3. Inbound marketing o marketing de atracción. .............................................. 27
5.3.2.4. El outbound marketing. ................................................................................ 28
5.3.2.5. El marketing de influencers. ......................................................................... 29
5.3.2.6. El email marketing. ...................................................................................... 30
5.3.3. Métricas................................................................................................................... 31
5.4. Plan Estratégico ............................................................................................................ 33
5.4.1. Definición de plan estratégico de marketing digital. .............................................. 33
5.4.2. Guía para crear un plan estratégico de marketing digital. ...................................... 35
5.4.2.1. Análisis de la situación. ................................................................................ 35
5.4.2.2. Análisis DOFA. ............................................................................................ 35
5.4.2.3. Definición de públicos. ................................................................................. 36
5.4.2.4. Definición de objetivos. ................................................................................ 37
5.4.2.5. Seleccionar el tipo de estrategia de Marketing Digital. ................................ 37
5.4.3. Ventajas de la implementación de un plan estratégico digital. ............................... 38
5.5. Matrices de Diagnóstico Interno y Externo .................................................................. 39
5.5.1. Benchmarking. ........................................................................................................ 39
5.5.1.1 Benchmarking competitivo. .......................................................................... 40
5.5.1.2. Pasos para la creación de un benchmarking. ................................................ 40
5.5.2. Análisis de tendencias. ............................................................................................ 42
5.5.2.1. Matriz MICMAC. ......................................................................................... 42
6. Marco Legal ........................................................................................................................... 44
6.1. Franquicias en Colombia .............................................................................................. 44
6.2. Tratamiento de Datos Personales .................................................................................. 46
6.3. Entorno digital .............................................................................................................. 47
7. Metodología y Materiales ...................................................................................................... 50
7.1. Tipo y Enfoque de Investigación .................................................................................. 50
7.2. Diseño de Investigación ................................................................................................ 51
7.2.1. Participantes, tipo y tamaño de muestra. ................................................................ 51
7.3. Técnicas ........................................................................................................................ 52
ix
7.3.1. Entrevista a profundidad. ........................................................................................ 52
8. Resultados .............................................................................................................................. 52
8.1. Debilidades ................................................................................................................... 54
8.2. Fortalezas ...................................................................................................................... 56
8.3. Amenazas ...................................................................................................................... 57
8.4. Oportunidades ............................................................................................................... 59
8.5. Competencia ................................................................................................................. 61
8.6. Tendencias .................................................................................................................... 63
9. Conclusiones .......................................................................................................................... 71
10. Recomendaciones .................................................................................................................. 73
11. Referencias Bibliográficas ..................................................................................................... 75
x
Índice de tablas
Tabla 1. Selección de participantes, característica, tipo y tamaño de muestra. ....................... 52
Tabla 2. Categorías, códigos y subcategorías de análisis. ........................................................ 53
Tabla 3. Tendencias seleccionadas para análisis. ..................................................................... 67
Índice de gráficos
Gráfico 1. Plano de influencia y dependencia indirecta basado en el modelo Micmac de Godet
(2007). ........................................................................................................................................... 43
Índice de figuras
Figura 1. Triangulación de debilidades. ................................................................................... 55
Figura 2. Triangulación de fortalezas. ...................................................................................... 57
Figura 3. Triangulación de amenazas. ...................................................................................... 58
Figura 4. Triangulación de oportunidades. .............................................................................. 60
Figura 5. Elaboración propia de la matriz DOFA a partir de los resultados de la investigación.
....................................................................................................................................................... 63
Figura 6. Relación de influencia y dependencia. ..................................................................... 67
Figura 7. Plano de influencia y dependencia indirecta............................................................. 68
Figura 8. Preámbulo del Plan de Comunicación Digital para la Academia Club Puebla Filial
Bogotá. .......................................................................................................................................... 70
1
1. Planteamiento del problema de investigación
El Club Puebla es un equipo profesional de México y en primera instancia fue llamado Puebla
Fútbol Club. Fue fundado el 7 de mayo de 1994 y cuenta con participación en la Primera
División Mexicana. Tiene su sede principal en el estadio Cuauhtémoc de la ciudad de Puebla y
participa en diferentes torneos de la Primera división, Copa México, Campeonísimo y en la
Supercopa MX, adicional, cuenta con un título como campeón de la CONCACAF (Wikiwand,
s. f.). Este equipo tiene varias categorías, la de mayores denominada “Primer equipo”, Fuerzas
básicas como la SUB-15, SUB 17, SUB 20 y Femenil.
Actualmente el Club Puebla cuenta con 24 academias en México y 1 en la capital de
Colombia, esta última se encuentra ubicada en el club de egresados de La Universidad Libre. De
este modo, la Filial Bogotá del Club Puebla llega al país en septiembre del año 2019 como
resultado del cumplimiento de un sueño de un joven estudiante de administración deportiva
quien quería dirigir su propia academia deportiva. Es así como la misión del Club es formar a los
niños, niñas y jóvenes bogotanos basándose en un modelo de desarrollo integral, guiándolos a
través del conocimiento y desarrollo motriz, reconocimiento y conexión de sus espacios en el
campo y oportunidades claras para proyectarse profesionalmente en esta disciplina deportiva
(Club Puebla, s. f.).
Alineado con lo anterior, para el cuerpo técnico de la filial en Bogotá conformado por su
Director Deportivo, dos entrenadores, un psicólogo deportivo y un fisioterapeuta, su principal
objetivo es constituir un equipo profesional de fútbol para competir en el exterior. Hoy en día
cuentan con 45 deportistas los cuales han llegado al Club gracias a la promoción que ha hecho la
misma por medio de sus redes sociales en Instagram y Facebook, siendo la última la más
importante y el voz a voz (referidos). Hasta la fecha han logrado 356 seguidores en Instagram
2
orgánicamente y 1.315 en Facebook de manera orgánica y por medio de pautas. Lo anterior es el
resultante del trabajo realizado por su community manager, el cual tiene establecidas fechas de
publicación de contenido según el calendario deportivo que tenga el Club; obteniendo así en
Facebook 574 visitas a la página, 59 “me gusta”, un alcance de 25.381 personas y 4.623
interacciones en el periodo comprendido entre el 22 de diciembre de 2019 y el 18 de enero de
2020.
Adicional, se evidencia que las imágenes y videos publicados en las cuentas tienen un nivel
de calidad apropiado tanto en contenido como en diseño, ya que se ajustan adecuadamente al
manual del manejo de marca otorgado por la sede del club en México y resultan atractivas para
el target. Sin embargo, no generan las suficientes conversiones que demanda el club, en otras
palabras, no logra que el público objetivo quienes son jóvenes entre 14 y 19 años, habitantes de
Bogotá se afilien y de esto depende el sostenimiento del club, de la cantidad de mensualidades
que se reciban.
Dado lo anterior, resulta esencial implementar un plan de comunicación digital pertinente que
dé respuesta a la necesidad de la empresa, entendiendo que este es una herramienta importante
para la atracción de clientes y crecimiento de la empresa.
1.1. Pregunta problema
¿Cómo proponer un plan estratégico de comunicación digital para la academia oficial del
Club de Fútbol Profesional Puebla Filial Bogotá?
3
2. Introducción
La comunicación es un valor que se encuentra presente en todas las organizaciones, pues se
ha convertido en un factor relacional muy importante para el desarrollo y crecimiento de distintas
sociedades. De este modo el marketing y otras disciplinas de negocio se apoyan en la misma para
generar estrategias que logren mayor impacto en el mercado logrando diferenciarse de su
competencia. Los avances tecnológicos, de la mano de la internet, han puesto en marcha la
revolución de los elementos clásicos en el proceso comunicativo, es así como muchas marcas
apuestan por innovaciones en los escenarios digitales que traen consigo beneficios exponenciales
como el aumento de engagement, posicionamiento, mayor visibilidad, entre otros.
Sin embargo, al pasar de los años, el mercado y los consumidores son cada vez más
competitivos y exigentes, el poder de participación de los consumidores cada vez es mayor, así
como sus posibilidades para compartir información y opiniones. De igual manera, las marcas se
ven retadas por las nuevas tendencias del mercado, y es aquí donde la compañía debe conectarse
y cautivar a su público a través de diferentes medios digitales.
En consecuencia, las redes sociales con sus diversas características, han empezado a ser
partícipes en el proceso de difusión y gestión de la información, una de las posibilidades dentro
de este campo de acción es la oportunidad de generar una identidad clara, así como también lo es
la posible generación de comunidades generadas alrededor de un tema específico. De este modo
pueden existir diversos temas o entes de influencia en estos espacios.
Para esta investigación es importante mencionar que uno de los deportes en Colombia con
más fanáticos y miles de espectadores es el fútbol, pues este deporte se convirtió en una pasión
para niños, adolescentes, adultos e incluso ancianos. A partir de esto, no es de dudar la cantidad
4
de escuelas de fútbol que han surgido a través de los años, y el crecimiento de este mercado en el
país.
Según las investigaciones realizadas por Fonnegra Páez, (2014) y Maldonado Estrada, (2015)
su objetivo general estaba relacionado a proponer una estrategia de comunicación a una escuela
de fútbol especifica de manera que lograron abordar su investigación desde aspectos como casos
de éxito, situación actual de las academias, identificación de canales de comunicación, entre
otros. Estas fueron desarrolladas con un enfoque mixto, con el cual lograron dar respuesta a su
objeto de estudio, sin embargo, aunque existen propuestas a nivel de redes sociales, no se
evidencia una propuesta detallada con profundidad en el marketing digital.
Por lo anterior, es necesario y motivante innovar y generar propuestas diferenciales en este
mercado, para este caso de estudio se logró abordar diferentes temas desde un enfoque
cualitativo y a través de entrevistas a profundidad se recolectó la información y así, en primera
medida, se realizó un diagnóstico de la situación actual del Club Puebla Filial Bogotá,
posteriormente, se identificaron las principales tendencias de comunicación digital en el
marketing deportivo para finalmente construir un plan de comunicación digital que permita
generar una posible ruta de acción para el Club.
Durante la presente investigación las investigadoras se vieron limitadas para el desarrollo del
trabajo de campo dada la situación que afronta el país y el mundo entero por la emergencia de
salud pública relacionada con la pandemia del Covid-19, esto impidió que la búsqueda de
información se realizase persona a persona y limitó la aplicación de otras herramientas de
recolección de información.
5
3. Justificación
Es bien sabido que la promoción hace parte del crecimiento y expansión de cualquier
empresa, bien sea que ofrezca un bien o servicio, pues le permite darse a conocer tanto a su
público objetivo como a cualquiera que se encuentre con la comunicación creada por la
compañía. A través de esta, una organización puede orientar esfuerzos para alcanzar los
objetivos inicialmente trazados los cuales, generalmente, están enfocados a resolver problemas y
generar utilidades, por tanto, la correcta implementación de los mismos es fundamental.
Anteriormente, las estrategias de promoción no involucraban una presencia en canales
digitales por parte de las organizaciones y/o marcas dado que los medios tradicionales como
televisión, radio y prensa predominaban antes de la aparición de los primeros medios digitales en
la década de los 90’s. Sin embargo, los avances tecnológicos que se han dado en los últimos años
resultaron en un aumento del uso de Internet, y esto a su vez, abrió paso a nuevos escenarios
digitales más eficientes y prácticos para la comunicación entre marca y cliente permitiendo un
mayor alcance. Así mismo, el incremento en la demanda de contenido digital se ha convertido en
una oportunidad para que las empresas logren llegar a un público específico de una manera más
asertiva por medio de distintas plataformas como lo son las páginas web, redes sociales, blogs,
podcasts, videos, entre otros.
Dado lo anterior, surge la necesidad de que las empresas, sin importar su tamaño o sector al
que pertenezcan, se adapten a los cambios constantes de la comunicación digital e implementen
estrategias que permitan la conexión constante con los públicos.
Entendiendo las necesidades actuales de comunicación, en esta investigación se abordará la
creación de un plan estratégico de marketing digital para la academia oficial del Club de Fútbol
6
Profesional Puebla Filial Bogotá, que a su vez puede ser de utilidad para otras academias
deportivas. Para generar dicho plan, primero se identificarán factores tanto internos como
externos que afecten de forma negativa o positiva al club, esto con el fin de realizar un análisis
de la situación actual del mismo e identificar oportunidades de comunicación; ya encontrado el
camino a seguir, se buscará la estrategia más adecuada a realizar según sea el diagnóstico
encontrado, lo anterior con el fin de adaptar la comunicación digital del club a las necesidades de
su grupo objetivo y así poder cautivarlo.
7
4. Objetivos
4.1. Objetivo General
Proponer un plan estratégico de comunicación digital para la academia oficial del Club de
Fútbol Profesional Puebla Filial Bogotá.
4.2. Objetivos Específicos
⸙ Diagnosticar la situación actual de la academia oficial del Club de Fútbol Profesional
Puebla Filial Bogotá con el fin de reconocer las oportunidades en el mercado.
⸙ Reconocer las tendencias actuales de comunicación digital frente a la categoría de la
empresa.
⸙ Construir un Plan estratégico de comunicación digital para la academia oficial del
Club de Fútbol Profesional Puebla Filial Bogotá con un enfoque en el marketing
digital.
8
5. Marco Teórico
5.1. Marketing Deportivo
5.1.1. Definición de marketing. El marketing conlleva una serie de procesos que parten
de la investigación previa de la compañía y busca dar solución a los objetivos propuestos para la
evolución de la misma. Kotler y Armstrong (2017) definen el marketing como “un proceso social
y administrativo mediante el cual los individuos y las organizaciones obtienen lo que necesitan y
desean, creando e intercambiando valor con otro” (p. 35). Dicho esto, el marketing es un proceso
que se enfoca en la evolución de las empresas y es allí donde las estrategias ayudan a encontrar
un beneficio mutuo, así como la empresa está interesada en crecer y posicionarse en el
mercado también se preocupa por el bienestar del cliente.
Por otra parte, es importante resaltar que el marketing es un conjunto de procesos que trabajan
por un mismo objetivo, una misma dirección. De acuerdo a lo anterior, Kotler y Keller (2006),
afirman que “el marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para generar,
comunicar y entregar valor a los consumidores, así como para administrar las relaciones con
estos últimos” (Mesa Holguín, 2012, p. 20).
Los procesos del marketing se enfocan en involucrar clientes y administrar relaciones redituables
con ellos (Kotler y Armstrong, 2017). Es así como empresas del tamaño de Nike o Coca Cola
demuestran que su éxito depende de su cliente ya que lo hacen parte de la empresa generando un
valor agregado en el producto o servicio, calidad o precios buscando generar empatía y fidelidad
con la marca.
9
5.1.2. Nacimiento y evolución del marketing deportivo. El marketing deportivo nace a
mediados de 1928 con el fin de satisfacer necesidades de ocio y de salud que se presentaron a lo
largo del tiempo en los consumidores. Es ahí cuando se evidencia que abarca diferentes grupos o
nichos. De acuerdo a esto, se encuentran las personas que se dedican al deporte, los directivos,
árbitros o personas que tienen contacto externo con el deporte y las personas externas como
medios de comunicación, patrocinadores y periodistas. Este grupo de personas pueden obtener
beneficios desde diferentes puntos de la evolución del marketing deportivo.
Durante el transcurso del tiempo el marketing deportivo ha desarrollado dos importantes
avances: el primero la comercialización de productos y servicios deportivos a los consumidores
del deporte y el segundo la comercialización utilizando el deporte como vehículo promocional
para los artículos de consumo, industrial y de servicios (Gutiérrez, 2008). Es así como se puede
ver la evolución de esta industria en diferentes aspectos, y en consecuencia se abrieron nuevas
puertas en las que definitivamente lo convierte en una acción rentable en la cual invertir. De esta
manera puede ser enfocado en números, más allá del entretenimiento que genera; así, grandes
inversionistas se han unido a este negocio como respaldo para equipos deportivos, y de la misma
manera diferentes marcas buscan ser impulsadas por el auge que contiene cada deporte.
Aunque el marketing deportivo está avanzando, aún tiene mucho por explotar, es claro que es
una industria que se presta para innovación, inversión e investigación.
5.1.3. Las 4P's en el marketing deportivo.
5.1.3.1. Plaza (Mercado). El concepto de mercado es muy amplio en cualquier campo
que se vaya a emplear. Según Molina (2019) este engloba competidores reales o posibles,
10
consumidores y prospectos. Es un factor muy importante para las empresas deportivas ya que su
mercado se encuentra en auge y con proceso de expansión; se debe tener en cuenta qué
consumidor tienen, dónde está ubicado, cuáles son sus gustos, su edad, sus principales
actividades, su núcleo social, entre otros factores.
Las escuelas, los clubs y las federaciones del deporte se encuentran en expansión y es allí
donde deben implementar una buena segmentación y enfocarse solamente en su nicho o en un
posible nuevo mercado. Un factor importante es la construcción de escenarios de calidad para
motivar al público a unirse a las comunidades deportivas, por ocio, por distracción, por salud o
como carrera profesional.
5.1.3.2. Promoción. Es un factor importante para este sector ya que la promoción,
publicidad y eventos generan el impulso al reconocimiento de los diferentes clubs. Se deben
tener en cuenta factores importantes como el público al que se le dirige la pauta para
posteriormente medir la efectividad de la campaña, según Campos (1997) se encuentran
diferentes categorías para realizar promoción al deporte:
En primer lugar, se encuentra el marketing para promover la participación en
programas de actividad físico deportiva, en segundo lugar, está el marketing para
promover la venta de otros productos a través del deporte (patrocinios y
promociones), seguido por el marketing para promover la asistencia y atención
prestada a espectáculos y eventos deportivos y finalmente el marketing para
promover la venta de productos asociados (todo tipo de material deportivo) a los
practicantes. (p. 9).
11
Actualmente no existe un documento oficial para que todas las empresas deportivas manejen
las mismas técnicas, sin embargo, en algunos libros se incluyen ejemplos que se pueden tener en
cuenta dependiendo del ciclo de vida del club y el mercado al que va a ser dirigido. Para Molina
(2019) algunas técnicas son:
⸙ Exposiciones: se trata de dar una breve explicación de la historia, componentes y
beneficios del producto.
⸙ Demostraciones: es un proceso en el cual se busca que el consumidor pueda tener
contacto o manipulación del producto.
⸙ Exhibiciones: es una conversación mediante la cual se dan a conocer los beneficios y
características del producto, apoyándose de agentes comerciales que impulsen el
producto y animen a los visitantes a preguntar sobre el mismo.
⸙ Jornadas de puertas abiertas: son eventos experienciales que tienen como fin llamar la
atención del comprador.
⸙ Regalos, cupones y ofertas: son una forma de incentivar al consumidor a realizar la
compra.
Por lo anterior, es importante resaltar que los medios de comunicación están estrechamente
ligados a la promoción de los deportes, ya que por medio de ellos se dan a conocer los distintos
eventos al público. Así, con estas técnicas se logra obtener una mayor cercanía entre marca y
consumidor y de esta manera los clubs obtienen beneficios económicos.
5.1.3.3. Precio. El planteamiento del precio depende de variables que se deben validar
en investigaciones previas, se debe tener en cuenta la competencia, el consumidor, el rango
social y económico.
12
El jugador es una parte importante dentro del marketing deportivo ya que, a través de él, se
incrementa la oportunidad de llegar a más público y generar más ventas de un producto, en un
evento, o incluso influir en el reconocimiento de esa figura como imagen de la marca, puesto que
su desempeño y comportamiento social puede ser un factor a tener en cuenta por las marcas para
realizar publicidad con ellos por medio de canales digitales, medios ATL y/o BTL.
Por otra parte, se incluye el precio de los accesorios u objetos relacionados con la marca en
ciertos puntos, por ejemplo, si se habla de un equipo de fútbol es importante considerar que el
valor de una bufanda con el logo del equipo o algún jugador va a variar dependiendo la fecha o
el torneo, no es lo mismo comprarla durante una liga donde el equipo tiene varias oportunidades
de jugar a comprarla en el momento donde el equipo se encuentre en la final, esta misma
situación se presenta en la compra de la boletería.
5.1.3.4. Producto. El primer uso de marca o patrocinio “Se le atribuye a Falk la
conversión de Jordan en una especie de primer “hombre-anuncio” del baloncesto al apadrinar,
además de a Nike, marcas como Coca-Cola, Gatorade, Chevrolet, Wheaties o McDonald’s”
(Martínez, 2015, p. 187). Otro ejemplo de ello, es la marca de cervezas Águila que toma como
imagen principal el equipo de la selección Colombia para respaldar el sentimiento de patriotismo
que la selección representa en su producto. Partiendo de lo anterior, se puede concluir que para el
marketing deportivo su principal producto son los jugadores.
Por otra parte, Kotler y Armstrong (2017) definen el producto como “cualquier bien que se
pueda ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer
un deseo o una necesidad”. (p. 232). Entendiendo esto, en el marketing deportivo se incluye todo
13
el material publicitario, P.O.P y branding que se maneja para el impulso de cualquier deporte
como lo son las camisetas, gorras, bufandas, banderines y cualquier objeto relacionado con la
promoción de la marca.
5.1.4. Estrategias del marketing deportivo. Para la implementación de las estrategias
se debe partir de que se conoce al consumidor para definir la manera en que la comunicación
llegue a todo el grupo objetivo. Según Bourdieu (1979) "Los estilos de vida son los productos
sistemáticos de las costumbres que, percibidas en sus relaciones mutuas según los esquemas de
la costumbre, se convierten en sistemas de signos socialmente idénticos" (Desbordes, Ohl y
Tribou, 1999, p. 82). Lo que indica que para poder implementar una estrategia acorde al
segmento se debe generar una investigación basada, en gustos, hobbies, estilo de vida, capacidad
económica, ubicación, entre otros.
Otro factor importante para la creación de las estrategias según González (2006) es
implementar el modelo “AIDA”:
⸙ Atención: donde se busca despertar la atención del usuario mostrando los beneficios y
valores de la compañía.
⸙ Interés: resaltar los diferenciales frente a la competencia con el fin de que el
consumidor se interese por hacer parte del club.
⸙ Deseo: mostrar al consumidor a donde se quiere llegar y como se han logrado los
objetivos planteados.
⸙ Acción: motivar al consumidor con el fin de llamar su atención y unirlo a la compañía.
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El modelo AIDA busca mejorar el clima interno y externo de la compañía aportando valores
institucionales, crecimiento y posicionamiento en el mercado. En este mismo sentido, es
importante que la empresa considere la innovación como un factor importante el cual surge de la
creatividad y que para Gowan (1984) está definida como “aquel proceso que se cristaliza en una
obra nueva que resulta aceptada en virtud de su utilidad o satisfacción para un determinado
grupo en un determinado momento temporal” (Perdiguero, 2006, p. 6). Se entiende entonces que
la innovación es un factor importante para la satisfacción del cliente, se puede implementar para
cualquier mercado y en el mercado deportivo resulta beneficioso ya que la mayoría de los
consumidores se mueven por emociones.
Por tanto, si el cliente se encuentra motivado es más probable que sienta pertenencia por la
marca o por un club; de esa manera generará un voz a voz entre sus grupos de referencia y esto le
aporta a la compañía excelentes beneficios relacionados con la expansión del mercado.
5.2. Comunicación Digital
5.2.1. Definición. En un primer acercamiento a la definición de la palabra comunicación
se encuentra que, el Diccionario de la Lengua Española (s. f.), define la comunicación de
diferentes formas, entre ellas se pueden encontrar algunas definiciones del término tales cómo
“Acción y efecto de comunicar o comunicarse” y “Transmisión de señales mediante un código
común al emisor y al receptor”. De acuerdo a esto, se comprende que la comunicación permite la
interacción de un mensaje entre dos o más individuos.
Por su parte, Hernández Mendo & Garay Plaza (2005), consideran la comunicación como un
“proceso de interacción social, de carácter verbal o no-verbal, con intencionalidad de transmisión
y que puede influir, con y sin intención, en el comportamiento de las personas que están en la
15
cobertura de dicha emisión” (p.32). En síntesis, la comunicación es más que la emisión de un
mensaje, es un medio que permite la conexión y unión entre individuos, el cual conlleva
procesos de análisis que determinan la intencionalidad, influencia e interacción del mensaje a
transmitir.
5.2.1.1. Evolución de la Web 1.0 a la Web 4.0. La aplicación de la tecnología a la
comunicación brinda grandes oportunidades en general, pero especialmente en los escenarios
digitales. Los inicios de la Web 1.0 se da en los 90’s, donde en ese espacio digital se encontraban
formatos ya existentes en medios impresos como periódicos y revistas en las que el usuario en la
web solo se limitaba a leer la información contenida en ellos.
La web 1.0 se basa en personas conectadas a la web utilizando Internet, es de solo
lectura y el usuario es, básicamente, un sujeto pasivo que recibe la información o
la hace pública, sin que existan posibilidades para que se genere la interacción con
el contenido de la página. (Latorre, 2018, p.2)
Por otro lado, la Web 2.0 afronta los paradigmas en la web y propone una dinámica en la
comunicación virtual diversificando los servicios de internet, entonces surgen plataformas
colaborativas como foros, blogs, wikis, los chats y redes sociales. Latorre (2018), afirma que “El
término web 2.0 fue acuñado por O’Reilly en 2004 para referirse a una segunda generación de
tecnología web basada en comunidades de usuarios y una gama especial de servicios” (p.3), que
en consecuencia permite la creación de una comunidad entre los usuarios.
Por su parte, la Web 3.0 o Web Semántica propone una expansión como tal de la World Wide
Web buscando interpretar e interconectar toda la información contenida en la red. De esta forma,
se conecta un flujo de información diseñada para segmentar y personalizar los resultados de
acuerdo a los perfiles de cada usuario. “En resumen, la Web 3.0 marca los principios para crear
16
una base de conocimiento e información semántica y cualitativa. Se pretenden con ello,
almacenar las preferencias de los usuarios” (Küster & Hernández, 2013, p.107).
Y, por último, la Web 4.0 tiene una propuesta interesante en su desarrollo, esta es una Web
diseñada para potencializar la búsqueda, puesto que se convierte en una herramienta capaz de
tener una interacción más cercana con los usuarios. “La Web 4.0 permite adelantarse a
situaciones cotidianas, como ver que las llegadas tarde al trabajo y enviar un mensaje avisando
de lo que sucede, tomar una ruta alternativa a la habitual porque está colapsada, etc.” (Latorre,
2018, p.7). Dado el avance significativo en la Web 4.0, ahora es posible ver asistentes como
“Siri”, este usa la inteligencia artificial para convertirse en un asistente personal, en este caso,
para los usuarios que hacen uso de ella en los dispositivos de la marca Apple.
5.2.2. Elementos de la comunicación digital.
5.2.2.1. Elementos en el proceso de la comunicación. El proceso de comunicación tiene
elementos esenciales, varios autores coinciden con algunos de ellos brindando una postura de
comunicación multidireccional, Marketing Publishing (1997, pp. 13 - 14), define ocho aspectos
importantes, así:
⸙ Emisor: persona u organización que genera el mensaje inicial.
⸙ Objetivo de la comunicación: definir la interacción o respuesta esperada del
espectador.
⸙ Mensaje: es lo que se quiere transmitir.
⸙ Código: composición del mensaje a través de palabras, números, símbolos, figuras,
imágenes, dibujos, imágenes estáticas o en movimiento, sonidos o cualquier
combinación de estos elementos.
17
⸙ Medios: todo vehículo que permita la transmisión del mensaje.
⸙ Decodificación: proceso por el cual el receptor interpreta y comprende un mensaje.
⸙ Referentes: elementos externos que condicionan la interpretación del mensaje.
⸙ Retroalimentación: mecanismos que permiten conocer interacción del receptor con la
emisión del mensaje.
Por otra parte, Colectivo Futbolero (s. f.) expone un elemento adicional en el proceso de
comunicación: “Interferencia o Barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso
comunicativo; se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la
conversación, o la distorsión de la imagen.” (p. 1). De acuerdo a esto se puede concluir que
existen 9 elementos en el proceso de la comunicación, siendo estos: emisor, receptor o
decodificador, objetivo de comunicación, código, mensaje, medio, situación o referentes,
interferencia o ruido y retroalimentación.
5.2.2.2. Elementos comunicativos básicos en los escenarios digitales. Existen 4
elementos básicos en la comunicación digital, en primer lugar, se encuentra la interfaz que
aborda todo el contenido que es visto a través de una pantalla, en segundo lugar, está la
interactividad la cual comprende un proceso de comunicación por el que se da un acercamiento
entre personas, sistemas digitales, libros, periódicos, etc. En consecuencia, se encuentran
usuarios que evalúan, asocian reflexiones y son mucho más analíticos sobre la información
visual, sonora y textual de los contenidos de un mensaje, y es así como establecen una relación
con la información recibida en estos espacios digitales.
Así, en tercer lugar se encuentra la navegación, en la cual Aparici, Baena, García y Osuna
(2013) afirman que: “Una de las características que distingue el espacio virtual del espacio
18
analógico es la posibilidad de elección del itinerario de navegación por los contenidos de forma
no lineal” (p. 281). Dado a lo anterior, existen formas de navegación lineal, no lineal, en estrella,
jerárquica, compuesta y múltiple. Y finalmente, en cuarto lugar, está la inmersión la cual es una
zona en la que un usuario puede representarse de manera subjetiva hacia una situación desde un
personaje de ficción donde la identificación con estos permite la creación de experiencias e
ilusiones significativas en los usuarios.
5.2.3. Tendencias de comunicación digital. En un mundo conectado digitalmente,
existe la necesidad de un contenido en constante innovación y rodeado de distintas formas o
medios de comunicación, de modo que ese escenario se convierte en un espacio competitivo en
el cual existen desafíos de actualidad, dinamismo, rapidez y sencillez. De acuerdo a lo anterior,
para este proyecto es importante realizar una investigación de las tendencias digitales de
comunicación, marketing deportivo y aquellas relacionadas con el comportamiento de los
usuarios en la Web.
5.2.3.1. Tendencias digitales de comunicación y marketing. En el panorama de la
tecnología y la comunicación digital existe la consolidación de tendencias que exponen muchas
posibilidades de innovación capaces de lograr buenos resultados en el proceso de comunicación.
De esta manera, diferentes autores apuestan por varias de estas como las principales tendencias
para el 2020:
El Branded podcast y el impulso del audio engagement, consiste en que la compañía
encuentre la voz adecuada para dirigirse a su público, de esta manera permite la comunicación
entre ellos de una forma más cercana y así mismo la compañía o marca recibe una
19
retroalimentación de lo que pueda opinar su público. Por otra parte, se encuentra el Voice search
o búsqueda por voz. Para algunos usuarios de dispositivos móviles resulta más práctico hablar
que escribir, a causa de esto, la comunicación digital supone una nueva forma de estructurar la
búsqueda de sus contenidos para adaptar las palabras claves de modo que respondan de manera
más sencilla a este tipo de posicionamiento en la web. Ahora bien, las tendencias de diseño son
un factor importante para este 2020, una interfaz amigable pensada en generar una conexión con
el usuario debe incluir diseños que transmitan la preocupación por el medio ambiente,
oportunidades para expresarse y la interacción entre lo real y lo digital (Agencia Best, s. f.).
La publicidad en audio puede considerarse como una manera efectiva de llegar a la audiencia
a través de los podcasts, plataformas digitales de radio, apps de reproducción de música
streaming, entre otras. Menciona Kantar (2020) en su estudio de Getting Media Right 2019:
El 63 % de los expertos en marketing declara que pretende incrementar sus
inversiones en publicidad para podcasts en los próximos 12 meses. (…) El
carácter sumamente íntimo y personal de los podcasts ofrece a los publicistas una
audiencia muy receptiva y, al tratarse de uno de los canales menos saturados,
también es de los que mejor llegan al público. (p. 14).
Otra tendencia para el 2020 son los “Nanoinfluencers”, ellos son usuarios en redes sociales
con una cantidad de seguidores entre 1.000 y 10.000, se perciben como personas más cercanas a
los valores humanos y esto impacta en la credibilidad del público y en la decisión de compra de
un producto o servicio, así como lo afirma la Agencia Best (s. f.) “Su credibilidad aumenta en el
momento en el que sus resultados son completamente orgánicos y no se casan de manera masiva
con marcas como principal fuente de ingresos” (p. 30).
20
Otra tendencia que se puede encontrar es la función de la red 5G en el internet móvil que
supone una mayor rapidez y oportunidades en todos los sectores, Kantar (2020) predice que “El
sector del marketing y las comunicaciones será uno de los principales beneficiarios de la era del
5G, ya que incrementará notablemente su capacidad de llegar a los consumidores y conectar con
ellos” (p. 10). Esta tendencia se podrá ir adoptando paulatinamente ya que requiere un avance y
adaptación importante de los operadores de telefonía.
5.2.3.2. Tendencias de comunicación digital en el marketing deportivo. El engagement
es una forma de construir relaciones duraderas con el público. Para Calder y Malthouse (2008),
se define como “una «experiencia motivadora», en el sentido de que un anuncio o medio hace
que algo ocurra o no ocurra en la vida del consumidor” (Valiente Alber, 2016, p. 22). Por lo
cual, se pretende que el público se sienta más que identificado con la marca, logrando que exista
un compromiso emocional. De manera que las siguientes tendencias están directamente ligadas a
la creación de engagement entre marca y usuario.
Ahora bien, los eSports han estado creciendo año tras año de manera exponencial, tienen la
característica de generar una pasión similar como la que se vive con los deportes fuera del
mundo digital. El crecimiento de plataformas de streaming como Twitch, Mixer y YouTube, han
sido las principales impulsadoras de los eSports, en los que a su vez existen diversas conexiones
que permiten a las marcas ser partícipes en su crecimiento, un ejemplo de esto, es la competencia
en el videojuego FIFA 20. De acuerdo con lo anterior, se pueden encontrar formas de
participación como el patrocinio de clubs, patrocinio de competiciones, creación de contenidos
que favorezcan la imagen de los eSports y las acciones tácticas en eventos como la entrega de
material de recordación de marca. (Agencia Best, s. f.)
21
Los editores de la sección de Business Culture (2019) de la revista Foco, mencionan 10
tendencias en el marketing deportivo, se consideran a continuación las más relevantes:
⸙ Deportistas reconocidos como creadores de contenido logrando una interacción más
cercana con seguidores.
⸙ Personalización de la experiencia de los fans a través de los datos. Consiste en la
captación de las preferencias de un consumidor a través de la recolección de datos
mediante diversos canales tales como móvil, mensajes directos, enlaces, sitio web y a
través de los diferentes canales en la social media.
⸙ Sostenibilidad y deporte. Las marcas que logran concienciar al público generan mayor
cercanía con ellos.
El 80 por ciento de los productos se compran por razones emocionales, y el 20 por
ciento por razones funcionales. Por lo tanto, el marketing deportivo consiste cada
vez más en dar a los clientes la sensación de que están contribuyendo con causas
positivas (Business Culture, 2019, párr. 10).
⸙ Mujeres en el deporte. Existe una disrupción en el mundo del deporte donde las
mujeres han comenzado a ser protagonistas en diferentes disciplinas como deportistas,
como espectadoras de diferentes eventos deportivos y como compradoras de
elementos deportivos. Según Business Culture (2019) “Esto también se debe al hecho
de que las mujeres son un grupo de compradores cada vez más fuerte financieramente”
(párr. 11). Por lo cual, varias marcas e incluso los deportes en sí, se han adaptado para
acoger a este nuevo público.
22
5.2.3.3. Tendencias de consumo. Cautivar en segundos es la nueva apuesta que las
marcas deben emplear, pues en la actualidad los consumidores buscan contenidos sencillos de
leer y con un diferencial claro. Por esto, Angus y Westbrook (2020) afirman que:
Las marcas y plataformas están produciendo contenido rápido y atractivo,
lanzando ofertas con pistas visuales y comentarios multisensoriales y rápidos
orientados a producir una gratificación instantánea. En 2020, este es el estándar de
servicio para los consumidores y si no lo obtienen pasarán a la siguiente opción.
(p. 13)
“Inclusivo para todos” es otra tendencia en crecimiento, pues las marcas se han visto con la
necesidad de proponer acciones inclusivas, desde nuevos diseños en sus productos hasta la
adaptación de sus puntos de venta para las personas que tienen algún tipo de discapacidad. “Las
marcas están modificando su agenda de marketing tradicional y pasando de una estrategia de
segmentación del consumidor a una de inclusión” (Angus & Westbrook, 2020, p. 28). Así mismo
se pueden encontrar otras tendencias mencionadas por Angus & Westbrook, tales como:
⸙ El cuidado de sí mismo, donde se encuentran consumidores mucho más informados
sobre los productos e incluso las marcas que consumen, logrando reunir información
clave que los lleve a tomar una decisión de compra.
⸙ Hogares multifuncionales, Angus & Westbrook (2020) mencionan que “El porcentaje
de hogares con acceso a internet de banda ancha se duplicó a nivel global desde el
2010, proporcionando a muchos consumidores acceso a internet en sus hogares a
velocidades similares a las de sus lugares de trabajo”. En consecuencia, permitirá que
diferentes plataformas logren responder a sus solicitudes de conectividad para
actividades específicas.
23
⸙ Personalización privada, la recolección de datos a través de diferentes páginas web y
con previa autorización de los usuarios, permiten el diseño de experiencias
personalizadas para distintos públicos.
5.3. Marketing Digital
5.3.1. Definición. El marketing digital como concepto, es relativamente nuevo, sin
embargo, sus inicios se dan gracias al deseo del ser humano por desarrollar nuevas tecnologías
que lo ayuden a progresar. Según Ibáñez Castro (2018) el concepto de marketing digital nace a
finales de los años noventa coincidiendo con el lanzamiento de “Archie”, el primer motor de
búsqueda en el cual, para el año 1993, aparecería el primer banner de publicidad. Un año más
tarde nace Yahoo y da paso al surgimiento de pequeños buscadores como lo fueron HotBot,
LookSmart y Alexa. En 1997 aparece la primera red social: SixDegrees.com; y es así como poco
a poco el mundo digital ha evolucionado hasta llegar a convertirse en lo que es hoy en día: una
herramienta indispensable para cualquier empresa que busque reconocimiento y alcance.
Alineado con esto, se identifica que para Selman Yarull (2017) el marketing digital es la suma
de todas las estrategias de mercadeo aplicadas a la web para que un usuario del sitio realice una
acción que previamente se ha planeado y está caracterizado por dos aspectos principales:
personalización y masividad, donde el primero permite detallar la información de los usuarios y
aumentar el volumen de conversión y el segundo supone un mejor aprovechamiento del
presupuesto ya que con menos dinero se puede tener mayor alcance del mensaje al público
objetivo.
En definitiva el marketing digital es una rama que deriva del marketing en general, ya que es
necesario partir de un estudio del mercado para detectar las necesidades de los clientes y poder
24
satisfacer sus necesidades estableciendo estrategias de comunicación para fidelizar tanto a los
clientes internos como externos haciendo uso de medios digitales (Cibrián Barredo, 2018).
También es importante apoyarse en las tácticas y estrategias para poder obtener una acción por
parte del cliente, que generalmente es la compra. Es así como el marketing digital hace parte del
Marketing 4.0, el cual se traduce en la mezcla de lo tradicional y lo digital y este a su vez está
centrado en: un propósito social, la búsqueda de la colaboración entre marca y sociedad, la
humanización de la marca además de generar valor en las necesidades emocionales del cliente
por medio de la hiperconectividad omnicanal y la comunicación omnidireccional.
Es así como el marketing digital se ha vuelto tan imprescindible en los últimos años para la
humanidad, se ha involucrado profundamente en la interacción que realizan los humanos a diario
en el mundo digital y, por supuesto, se ha convertido en un canal de ventas flexible y versátil a
implementar para las empresas y a usar para los clientes.
5.3.2. Tipos y herramientas del marketing digital. Teniendo en cuenta que las
necesidades de los clientes son cambiantes en el tiempo según distintos factores, resulta
importante para las empresas definir qué tipo de marketing digital es el más apropiado para
satisfacer las necesidades que los usuarios tengan y así poder lograr estar en su “top of heart”.
Es así como surge la existencia de diferentes tipos de marketing digital que deben ser estudiados
y aplicados en el plan de comunicación digital según el objetivo, el segmento al que va dirigida
la comunicación y el mensaje; aquí los 6 tipos principales y sus herramientas:
25
5.3.2.1. Marketing de buscadores. Es también conocido como Search Marketing y
López Riobóo (2018) lo define como “una estrategia que abarca a toda la estrategia digital para
estar bien posicionados en los resultados de búsqueda y así captar el mayor tráfico potencial
posible” (párr. 6), En síntesis, es la suma de técnicas empleadas para mejorar el posicionamiento
de un canal digital de una empresa o marca por medio de métodos orgánicos o pagos.
Para poder lograr el posicionamiento deseado, es necesario aplicar según Alet (2011) alguno
de los siguientes métodos:
⸙ SEO (Search Engine Optimization u Optimización en Motores de Búsqueda). Es la
suma de acciones orientadas a obtener el mejor posicionamiento orgánico en los
buscadores y su costo es muy bajo teniendo en cuenta que solo se debe invertir en el
tiempo de gestión, el diseño y la programación de contenido. Para Caballero Gómez
(2018) el SEO se puede dividir en 2, El SEO on-page que incluye todo tipo de
componentes internos que potencializan aspectos como el contenido, palabras claves,
imágenes, etiquetas HTML, etc., y el SEO off-page el cual se define como el conjunto
de técnicas que se llevan a cabo fuera del dominio web.
⸙ SEM (Search Engine Management ó Marketing en Motores de Búsqueda). Cantor
(2017) indica que es una forma de mercadeo digital basada en el pago de anuncios en
motores de búsqueda como Google y Bing que busca dirigir más tráfico a una página
web ya que ofrece la oportunidad de llegar a clientes potenciales cuando estos están
buscando información relacionada con los servicios o productos que ofrece la
compañía.
Para el SEO la herramienta más reconocida es Semrush. Muestra todo lo relacionado con el
posicionamiento orgánico como la construcción de backlinks, el seguimiento en redes sociales,
calidad del contenido, las palabras claves principales, entre otros (Semrush, s. f.). Sin embargo,
26
BrowSEO es una opción más sencilla de utilizar, aunque más limitada y gratuita (BrowSEO,
s. f.).
En el caso del SEM, True Social Metrics es una opción considerable para ver el rendimiento
de los canales digitales de comunicación de la marca comparado con los estándares de la
industria y el retorno de inversión (ROI) que se logre, (TrueSocialMetrics, s. f.). Además,
Google Ads es el programa de publicidad en línea de Google, que además de servir para crear
anuncios en línea, mide los resultados y/o rendimiento de los mismos. (Google Ads, s. f.).
Para la analítica web Google Analytics es una de las mejores opciones que se pueden
encontrar, sin embargo, Kissmetrics también resulta ventajoso para rastrear, analizar y optimizar
el rendimiento de las estrategias digitales, permitiendo identificar lo que funciona y lo que no, en
todas las campañas digitales por medio de un tablero de métricas, reporte del customer journey y
notificaciones basadas en el comportamiento de los visitantes (Kissmetrics, s. f.; Patel, 2016).
5.3.2.2. Marketing de contenidos. Es definido por Maciá (2013) citado por Pintado
Blanco & Sánchez Herrera (2017, p. 220) como “una estrategia de comunicación que utiliza la
generación y publicación de contenidos como medio de atraer la atención de los usuarios,
posicionar a la marca/organización como referente del sector, haciéndola merecedora de la
confianza y fidelidad del usuario”. Por tanto, se entiende que está enfocado en atraer clientes
potenciales y convertirlos en clientes reales orgánicamente (aumentar leads) generando
contenido relevante y valioso para este segmento. Se encuentra estrechamente relacionado con el
SEO y se estima que las empresas que implementan este tipo de marketing digital, tienen en
promedio el doble de visitas en sus sitios.
Este tipo de marketing busca dar a conocer la empresa sin venderle al consumidor de una
manera agresiva y a su vez quiere lograr la tan famosa viralidad (Pintado Blanco y Sánchez
27
Herrera, 2017). Lo más importante es brindarle un beneficio al cliente, bien sea aclarar dudas,
resolver problemas o enseñarle algo de la manera correcta en el momento adecuado, ya que por
medio del contenido se educa al público objetivo y lo prepara para tomar la decisión de compra,
así es como de a pocos se crean vínculos cercanos con las personas, también conocido como
engagement.
5.3.2.3. Inbound marketing o marketing de atracción. Este tipo de marketing combina
estrategias/técnicas de posicionamiento SEO, redes sociales con marketing de contenidos y
automatización del marketing, entre otras, para acompañar e influir en el cliente potencial, lead o
cliente real en todo el proceso de compra, desde que tiene una necesidad hasta que materializa la
compra (Naranjo y Observatorio Digital, 2020).
El proceso de operación del Inbound Marketing está dividido en 4 etapas para Delgado
(2016), en donde la primera busca atraer al cliente por medio de contenidos relevantes
(marketing de contenidos) para lograr aumentar el tráfico de clientes potenciales de los canales
digitales de la empresa y así logren convertirse en visitantes regulares; la segunda etapa está
enfocada en convertir el número de visitantes en leads y posteriormente en ventas reales que es
en lo que se basa la tercera etapa: determinar cuáles leads están interesados en realizar una
compra y guiarlos para llevar a feliz término el proceso y por último está la cuarta etapa que
tiene como objetivo fidelizar a los clientes por medio de la generación de nuevas estrategias para
que a futuro éste se convierta en un promotor de la marca y atraiga a otros posibles clientes para
el negocio.
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De igual manera, esta tipología está fuertemente relacionada con el embudo de ventas,
también conocido como funnel de ventas, el cual, según InboundCycle (2015) citado por
(Sanagustín, 2016), divide en 3 fases el Customer Journey (Jornada de compra):
⸙ Tope - Aprendizaje y descubrimiento: La persona está tratando de identificar la
necesidad que tiene en su momento.
⸙ Medio - Consideración e intención: En esta etapa la persona ya identificó su necesidad
y ahora está en busca de la mejor solución.
⸙ Fondo - Evaluación y decisión: En la tercera etapa el lead ya sabe cuál es su mejor
solución y se enfrenta a una variedad de empresas.
5.3.2.4. El outbound marketing. Es una tipología del marketing digital que se considera
como tradicional pero que también puede ser realizado en el entorno digital. Por tanto, se puede
decir que se encarga de identificar quiénes son clientes potenciales y pueden volverse clientes
reales para hacerles un abordaje con publicidad tradicional como los carteles, mupis,
merchandising, pauta ATL, etc., en el caso del marketing tradicional, mientras que en el
marketing digital se encuentran los anuncios pagos en las diferentes redes sociales que
generalmente interrumpen el consumo de otros contenidos como lo son los Facebook Ads, los
banners en la páginas webs, los videos publicitarios en YouTube, los Google AdWords, entre
otros tantos.
Conociendo el funcionamiento tanto del Marketing Inbound como Outbound, se puede
concluir que son tipologías complementarias en donde la primera, por ejemplo, puede ser la
página web de la marca con contenido de calidad y la segunda una pauta en redes sociales que
atraiga a los internautas a visitarla por medio de un backlink.
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5.3.2.5. El marketing de influencers. Es probablemente el tipo de marketing más
reciente y para Sammis, Lincoln y Pomponi (2016) es “el arte y la ciencia de hacer que las
personas influyentes en línea compartan los mensajes de la marca con sus audiencias en forma de
contenido patrocinado” (p. 7).
Esta influencia sucede especialmente en redes sociales como Twitter, Instagram, YouTube y
Facebook y es frecuente en categorías como el estilo de vida, moda, tecnología, videojuegos y
viajes. Tal como indica Ramos (2019), el contenido generado por el influenciador está dentro del
concepto de publicidad testimonial, la cual se refiere a la declaración escrita o hablada de una
persona exaltando virtudes de un producto; también, pueden ser terceros como lo son los
minoristas, fabricantes, distribuidores, etc. Así, es importante que el influenciador sea escogido
frente a factores como su alcance en el mercado, la frecuencia de impacto, la calidad del impacto
y la cercanía a la decisión de compra que genere en el seguidor (Brown & Hayes, 2008).
De esta manera, la optimización de las redes sociales (SMO) es fundamental para Zunzarren y
Gorospe (2012) se trata de “Saber cómo, dónde y qué herramientas queremos utilizar para
facilitar a los usuarios la posibilidad de difundir los contenidos” (párr. 1). Y, por tanto, la
herramienta más utilizada, por su versatilidad y capacidad es Google Analytics, la cual se enfoca
en detallar el público objetivo permitiendo filtrar por diferentes variables demográficas, conocer
cómo han llegado a la página web (embudo de ventas), red social, etc. La característica más
relevante de esta herramienta es la posibilidad de conocer el volumen de conversión y así
determinar si se están logrando los objetivos fijados. Otra herramienta útil para lograr esto es
Hootsuite, permite programar las publicaciones en distintas redes sociales desde diferentes
30
cuentas, mide los resultados de dichas publicaciones con diferentes indicadores como el
engagement, número de likes, fluctuación en la cantidad de seguidores, entre otros (Hootsuite,
2020).
5.3.2.6. El email marketing. El Email Marketing ofrece una posibilidad de definir una
propuesta diferencial en el envío de correos electrónicos a los usuarios. Ramos (2016) considera
que:
Todo envío de comunicaciones vía email a clientes actuales o potenciales es una
acción de email marketing. Dichas comunicaciones pueden incluir simples
anuncios, catálogos digitales, ofertas, lanzamientos de productos y, en definitiva,
el envío de cualquier información sobre los productos y servicios de la empresa.
(p. 5).
La utilización de bases de datos es fundamental para este tipo de marketing ya que permite
realizar envíos de correos de manera personalizada re-direccionando al usuario a la página web
de la marca, además, es muy útil para seguir en contacto con los clientes que previamente se han
segmentado (Sanagustín, 2016) y por tanto, Mailchimp es una herramienta ideal que ayuda a
implementar el Marketing Relacional generando etiquetas que detallen el perfil de cada cliente
creando así diferentes listas de distribución, ofrece la posibilidad de tener un dominio, utilizar
plantillas de diseño, emplear formularios emergentes y por supuesto personalizar el mensaje.
(Mailchimp, s.f; Patel, 2016).
31
5.3.3. Métricas. Para entender qué son las métricas, antes se hace necesario entender el
concepto de Analítica Digital, el cual está definido por Cibrián Barredo (2018) como:
La disciplina en la que se miden y analizan los datos generados por los usuarios
para transformarlos en información relevante, la cual se presentará en informes
útiles para que los destinatarios de estos puedan tomar decisiones y mejorar el
negocio. (p.13)
De allí surgen las métricas. Por su parte, Maldonado (2014) las define como la suma de un
instrumento y la analítica del proceso, donde la primera se encarga de medir y la segunda analiza
lo medido. Por tanto, las métricas buscan entender el comportamiento e interacción de los
usuarios en los ambientes digitales. (Sandulescu Budea, 2018, párr. 1)
Así mismo, existen diferentes métricas dependiendo del tipo de campaña a tener en cuenta
según Escamilla (2017) y Tomas (2019) algunos de los indicadores generales son:
⸙ LTV (Lifetime Value o Valor de Tiempo de Vida del Cliente). Esto es la totalidad de
beneficios que un cliente generará con la marca durante toda su relación con la misma.
⸙ Tasa de rebote (Bounce Rate). Es el porcentaje de personas que visitan un landing
page o la misma página web y salen de la misma sin realizar alguna acción.
⸙ Búsquedas de la marca (Brand Search). Son sencillamente la cantidad de búsquedas
realizadas en los motores de búsqueda y son útiles para evaluar si las campañas que
buscan reconocimiento están cumpliendo con el objetivo.
De igual forma, existen métricas específicas para las redes sociales:
⸙ Engagement. Es un nivel de compromiso que se establece entre una marca y una
persona dadas las distintas comunicaciones que suceden entre las partes (Parra, 2017).
32
Este busca reflejar qué tan activos son los seguidores de una marca en un canal digital
y se puede calcular por publicación o por periodo de tiempo.
En el caso del Marketing de Video hay dos métricas esenciales:
⸙ La primera, Ratio de reproducción (Play Rate). Es el porcentaje de reproducciones de
un video respecto al número de visitas de la página en la que se encuentra publicado.
⸙ La segunda, Porcentaje de video visualizado. Representa porcentualmente el tiempo
promedio que un usuario mira un video antes de dejar de verlo.
En el Email Marketing se identifican tres métricas a considerar: Porcentaje de Bajas
(Unsuscribed Rate) es el porcentaje de usuarios que dejan de formar parte de las listas de
distribución por decisión propia, Índice de Crecimiento de Suscriptores (Contact Growth Rate)
es útil para llevar control sobre la base de datos del emailing y los Ingresos por e-mail (Revenue
per Email) define cuánto gana la marca por cada mail que ha enviado.
Para el SEM hay tres métricas importantes a tener en cuenta:
⸙ En primera medida, el Nivel de Calidad (Quality Score). Mide la calidad de la
experiencia de los usuarios con los anuncios de la marca.
⸙ En segunda medida, la Cuota de Impresiones (Impression Share). Es la representación
porcentual de las impresiones que estos reciben en contraste con el número total que
podrían conseguir.
⸙ Y en tercera medida, el Número de Conversiones. Indica cuantas ventas se han
realizado gracias al éxito de los anuncios que tiene la marca, sin embargo, para
calcular el ROI es necesario conocer el valor de cada conversión.
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Las últimas tres métricas relevantes, pertenecen al SEO y son: Palabras Clave en el Top 3, son
para las 3 primeras posiciones en el buscador; la segunda métrica es el Total de Tráfico SEO
(SEO Traffic) que resume en el total de visitas y usuarios únicos que llegan al canal digital de
manera orgánica; la última métrica es el Tiempo de Carga del Sitio y puede influir en si los
usuarios ingresan o no en la página.
Aunque las métricas y los KPI’S (Key Performance Indicators por sus siglas en inglés,
Indicadores de Rendimiento en español), están muy ligados, no son lo mismo, ya que, las
métricas son la base de los KPI’s y estos a su vez respaldan las metas y objetivos estratégicos del
negocio (Muguira, 2018).
5.4. Plan Estratégico
5.4.1. Definición de plan estratégico de marketing digital. Debido a que el plan
estratégico de marketing digital nace de la unión de varios contextos que, aunque similares, no
son iguales, a continuación, se citan aquellos conceptos con mayor afinidad entre sí.
Por su parte, Sainz de Vicuña Ancín (2015) explica que el plan de marketing digital puede ser
descrito como un instrumento útil para mejorar la competitividad de la empresa:
El plan de marketing constituye la herramienta en la que la alta dirección recoge
las decisiones estratégicas de marketing que ha adoptado «hoy» (es decir, en el
momento que ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de dirección), en
referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más habitual del
plan), para lograr una empresa competitiva. Y, por tanto, el plan de marketing
digital debiera contemplar las decisiones estratégicas y operativas de marketing
34
digital, siendo lo ideal que sólo exista un solo plan de marketing que contemple
tanto el marketing offline como el online. (p. 72)
Otra definición importante es la de Liñán (2018) que expone la diferencia entre el marketing
digital y el tradicional:
En términos simples, el Marketing Digital es la promoción de un producto, marca
o servicio a través de una o más formas de medios de comunicación electrónicos.
Se diferencia del marketing tradicional, porque implica el uso de canales y
métodos que le permiten a una organización analizar sus campañas de marketing
y comprender lo que funciona y lo que no, generalmente en tiempo real. (p. 8)
Dadas las anteriores definiciones, se puede concluir que un plan está ligado a una estrategia
que necesita de sus respectivas tácticas, en este caso, dicha estrategia y sus tácticas han de ser
digitales y se deben seleccionar las más adecuadas según la situación lo amerite teniendo en
cuenta planes tanto actuales como los ya realizados para que de esta manera se pueda generar
una ruta a seguir respaldada por herramientas digitales que permitan un control en tiempo real de
todos los pasos implementados, su funcionalidad y efectividad.
35
5.4.2. Guía para crear un plan estratégico de marketing digital.
5.4.2.1. Análisis de la situación. Para iniciar a plantear un plan siempre es necesario
realizar un análisis de la situación de la organización en cada uno de sus ámbitos, tanto internos
como externos, Aljure y Universidad de la Sabana (2015) indican que esto se hace con el fin de
saber en dónde está ubicada la empresa y qué dirección debe tomar según su ubicación.
Por ejemplo: Si un individuo quiere tomar la ruta más corta o favorable para llegar a su
destino, primero debe ubicarse, con esto podrá deducir qué camino ha de tomar, si debe ir a la
derecha, izquierda, avanzar o retroceder (en el peor de los casos desistir), después de esto debe
decidir cuál es la mejor manera para llegar allí; ¿transporte público?, ¿bicicleta?, ¿automóvil? o
si está a una cuadra simplemente puede llegar a pie.
5.4.2.2. Análisis DOFA. El análisis de los factores tanto internos como externos de la
compañía es descrito por Aljure y Universidad de la Sabana (2015) como un proceso de síntesis
y filtro de información relevante utilizada con el fin de encontrar los factores más relevantes a las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Dentro del análisis de factores externos se debe realizar un análisis del entorno dentro del cual
se han de encontrar factores económicos, tecnológicos, socioculturales, políticos y legislativos,
como lo indica Aljure y Universidad de la Sabana (2015), también se debe realizar un análisis
del sector para identificar aspectos del análisis de entorno que sean relevantes con el sector a
trabajar, un análisis de los competidores con sus respectivas características diferenciales,
participación del mercado, posicionamiento, segmentos a los que se dirigen, marcas que
amenazan a las propias, ventajas y desventajas, un análisis de los proveedores evaluando
número y características de los proveedores, un análisis de distribución identificando aspectos
36
como formatos existentes y limitaciones legales, evaluando la cobertura geográfica e importancia
del producto, y finalmente un análisis del mercado y de los clientes, dicho análisis debe ser muy
robusto y contener la mayor cantidad de información relevante encontrada en la estructura y
naturaleza del mercado.
Dentro del análisis de factores internos se deben contemplar los resultados obtenidos en el
último periodo estratégico y tener en cuenta si se cumplen o no se cumplen los compromisos y
métricas, también se debe contemplar un análisis de las características de la organización y sobre
el producto o servicio desglosando misión, visión y demás factores corporativos como categorías
y beneficios del producto/servicio, entre otras cosas.
5.4.2.3. Definición de públicos. Definir el grupo objetivo es uno de los pasos más
importantes de la estrategia, para lo cual se deben conocer sus comportamientos, datos
demográficos, ambiciones, contenidos y formatos que prefiere, búsquedas y compras que realiza,
necesidades y obstáculos que lo condicionen a la hora de comprar, para cumplir con esto Papí
Gálvez et al. (2017) propone que es preciso que el proceso de selección se haga desde dos
perspectivas diferentes pero complementarias entre sí, iniciando con el punto de vista
sociodemográfico, que tiene en cuenta variables como sexo, edad, clase social, nivel de estudios
y ámbito geográfico, y terminando con la descripción del consumidor por medio de un perfil
psicográfico teniendo en cuenta valores, estilo de vida, actitudes e intereses, sin olvidar que es
importante conocer su comportamiento frente a la marca, para adquirir todos estos datos se
puede recurrir a entrevistas, encuestas, estudios de mercado y audiencias, observación
participativa y bases de datos.
37
5.4.2.4. Definición de objetivos. Los objetivos los marca el anunciante y la agencia los
convierte en objetivos de la comunicación, Papí Gálvez et al. (2017) expone que dichos objetivos
deben responder a la pregunta: ¿Cómo puede contribuir la comunicación al logro de los objetivos
generales?
Los objetivos deben seguir la metodología SMART: Inicialmente ha de ser específico, el
objetivo debe resolver “qué, cuándo, cómo, dónde, con qué, quién”, debe ser medible de forma
cuantitativa ya que contiene datos. También debe ser alcanzable y que sea posible realizarlo, esto
conlleva a que sea realista en función de recursos y medios, finalmente necesita figurar el tiempo
ya que debe tener un escenario y un momento del tiempo en el que se cumpla.
Los objetivos se clasifican en 4 tipos: Alcance, que es relativo a la cantidad de personas,
repetición, que se enfoca en el número de veces que se alcanza a la persona, mixtos, que
contienen tanto la necesidad de alcance como de repetición y económicos, que como su nombre
lo dice, se basa en lo meramente económico y monetario. Papí Gálvez et al. (2017) indican que,
además, podrían clasificarse según sean utilizados para la fase de selección de medios y soportes
o para la fase de selección de planes.
5.4.2.5. Seleccionar el tipo de estrategia de Marketing Digital. Al momento de
seleccionar el tipo de estrategia a realizar, esta debe ser la más adecuada para la situación o
contexto identificados en el análisis estratégico del DOFA y aprovechando tanto las fortalezas
como las oportunidades debe ajustarse a la organización y responder a sus objetivos.
La estrategia también debe ser lo más sólida posible y es preferible que se realice con el
tiempo suficiente en caso de necesitar un cambio repentino. Según Sánchez González (2017) es
imprescindible tener en cuenta el presupuesto, si la empresa no cuenta con los recursos o la
38
capacidad suficiente sería imposible llevar a cabo la estrategia. Teniendo en cuenta lo
anteriormente mencionado, es necesario tener claras las consecuencias que tendría la
implementación de la estrategia, es decir ¿de qué forma se vería impactada la empresa desde
adentro hasta afuera?, ¿logra satisfacer las expectativas del personal y el consumidor o usurario?
5.4.3. Ventajas de la implementación de un plan estratégico digital. Una ventaja
importante del plan de marketing digital es que es ofrece un monitoreo de la información en
tiempo real, ya sean vistas, frecuencia, tiempo y conversiones de ventas, Liñán (2018) explica
que toda esta información crea un filtro que ayuda a distinguir entre los contenidos funcionales y
los que no generan un aporte si quiera aceptable.
Se vuelve otra ventaja el hecho de que “La estrategia es garantía de pro actividad para evitar
que la organización se vea sorprendida y responder con anticipación/adaptación correcta a estos
cambios” (Sánchez González, 2017, p. 29).
El uso de internet impulsa exponencialmente el plan de marketing, ya que ofrece un potencial
increíble para comunicar e “incitar” a los usuarios con todo tipo de información al tener un fácil
acceso a ellos por medio de fuentes importantes y directas como la mensajería instantánea móvil,
las aplicaciones móviles, los podcasts, los canales de televisión y radio digitales, al utilizar el
marketing digital de una manera correcta, se puede convertir en una herramienta muy poderosa
que ayudará a su creador a alcanzar los objetivos comerciales propuestos.
Uno de los beneficios en la implementación del plan de marketing es la optimización de los
recursos para para el crecimiento del negocio debido a que el proceso de planificación apoya en
la comprensión de los diferentes factores que pueden afectar el éxito y llevar al fracaso del
negocio. Según Liñán (2018) al tener el control absoluto sobre los medios de subsistencia del
39
negocio, se logra alivianar todo tipo de intranquilidad, es por esto que redactar un documento de
planeación es fundamental para identificar los mercados para entender cómo el producto o
servicio ofrecido podría cumplir con necesidades de los clientes.
Al establecer objetivos específicos y plazos para las actividades de marketing, se empieza a
trazar una estrategia para llegar al público objetivo en la cual se deben ver incluidos los
mensajes, canales y herramientas a utilizar. Como menciona Liñán (2018) el planificar todo de la
forma correcta, ayuda a la gestión diaria de un negocio y para desarrollar un buen plan se deben
asignar recursos y presupuestos, todo esto sin olvidar motivar al equipo, no hay que descuidar el
recurso humano, al contrario, se debe buscar una unión de equipo, ya que se vuelve algo
fundamental si es que se quiere se llegar a una meta colectiva.
5.5. Matrices de Diagnóstico Interno y Externo
5.5.1. Benchmarking. El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
Según Spendolini (2012), el benchmarking es visto en dos facetas: la primera es un proceso
que permite no solo analizar a los competidores sino también a cualquier organización
competitiva o no, y la segunda faceta hace referencia al cambio que se genera en el concepto de
búsqueda o comparación de la información. Para este momento es importante tener en cuenta
factores relacionados con la fabricación, comercialización o distribución del producto o servicio,
así como todas las variables que ayuden a la mejora del mismo.
40
Para obtener una investigación más a fondo de la compañía es importante dejar a un lado
los factores más comunes y centrarse en las variables que en muchas ocasiones se consideran sin
importancia, lo que se busca es obtener información o respuesta a variables que a simple vista no
son fáciles de identificar.
5.5.1.1 Benchmarking competitivo. Cuando se centra en el marco competitivo, se
incluyen variables y procesos de la compañía que se quieran comparar frente a la competencia.
Es importante poder identificar las desventajas o puntos a mejorar, siendo así “el benchmarking
competitivo de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de la
compañía” (Spendolini, 2012, p. 23).
Este benchmarking le brinda una mirada amplia a la empresa en cuanto a su estado frente a la
competencia, ya que si bien puede que estén a nivel así mismo será posible evaluar ventajas y/o
desventajas que le permitirán diseñar estrategias para estar un paso delante del rival.
5.5.1.2. Pasos para la creación de un benchmarking. No es un proceso que este
contemplado como exigencia para cada compañía ya que depende de la situación en la que se
encuentre y la manera que se le facilite la recolección de información a la misma, sin embargo,
Agredano (2005) propone una serie de pasos que son importantes para la creación del mismo:
⸙ El primer paso consiste en determinar los objetivos a lograr y consolidar el equipo de
trabajo.
⸙ Luego, es necesario identificar las empresas líderes que se encuentren en el mercado
correspondiente. Idealmente deben ser tenidas en cuenta aquellas empresas que sean
competencia directa e indirecta.
41
⸙ Seguido de esto, se debe buscar la información con fuentes primarias, secundarias o
terciarias, que den respuesta a las variables escogidas para hacer la comparación. Cabe
recordar la importancia de la veracidad de la información.
⸙ Ahora es cuando se inicia un proceso analítico para evaluar las prácticas, procesos y
tendencias de la compañía y la competencia.
⸙ Después de analizar los datos obtenidos, se deben tomar acciones e implementar nuevas
estrategias que ayuden a fortalecer los puntos débiles y a mitigar aquellas amenazas.
⸙ En esta instancia se evalúan los resultados obtenidos para ser comparados con los
objetivos trazados inicialmente y determinar si las acciones fueron efectivas o no.
⸙ Finalmente, se identifican nuevas oportunidades para el negocio.
Aun cuando la matriz resuelta es muy completa, los resultados de la misma pueden verse
afectados por diversos factores en el momento de su elaboración, Sklair (1998) citado por
Altvater y Mahnkopf (2002, p. 30) menciona que “el benchmarking puede tener consecuencias
importantes no solo para los procesos de manufactura y para los servicios, sino también para las
estructuras corporativas”. De acuerdo a ello se puede identificar que al tener un error en la
recopilación de la información puede afectar en los resultados y así mismo en los objetivos de la
compañía.
42
5.5.2. Análisis de tendencias. El análisis de tendencias supone un estudio en el
comportamiento de factores internos y externos para interpretar los posibles escenarios futuros
de la organización, permitiendo proponer las mejores estrategias relevantes para su crecimiento.
De esta manera Castellanos, Fúquene y Ramírez (2011), mencionan que “El análisis de
tendencias permite organizar, cuantificar, procesar y disponer de la información como un
elemento útil hacia el desarrollo de innovaciones. El comportamiento de la información
(tendencias) permite tomar decisiones estratégicas ante las vulnerabilidades, amenazas y
oportunidades” (p. 44). Por lo anterior, dentro de los recursos más importantes para el análisis
de tendencias se encuentran la información, el recurso humano encargado de la administración
de la misma y la metodología en la gestión, planeación, coordinación, comunicación y control de
los datos.
Existen varios métodos de análisis de tendencias que permiten el acercamiento al
conocimiento del consumidor, la apertura en campos de acción y la diferenciación de la
competencia, uno de los más importantes y conocidos ha sido la matriz de Impactos Cruzados
Multiplicación Aplicada a una Clasificación (MICMAC) a la que se le presta especial atención a
continuación:
5.5.2.1. Matriz MICMAC. Este análisis prospectivo exige una indagación exploratoria
reconociendo así tendencias pasadas y actuales, para posteriormente definir los pasos a seguir.
Para llevar a cabo este análisis, así como lo propone Godet (2007) es necesario seguir 3 fases
importantes:
⸙ Fase 1: Listado de variables. Aquí se determinan las tendencias más importantes a nivel
interno y externo, se hace necesario dar una descripción detallada de cada una ya que esto
permite la reflexión prospectiva para el objetivo trazado.
43
⸙ Fase 2: Descripción de las relaciones entre las variables, donde a través de un análisis
comparativo, se evalúa el nivel de influencia y dependencia de cada variable. Para lo
anterior, existen únicamente 4 calificaciones, siendo estas: nula (0), débil (1), mediana
(2), fuerte (3) y potencial (4).
⸙ Fase 3: Identificación de las variables clave con el Micmac. Este se hace sobre un plano
cartesiano y de acuerdo al resultado de la relación entre las variables de la fase 2, este
dará un acercamiento a la identificación de esas variables claves para el cumplimiento de
las metas.
Gráfico 1. Elaboración propia. Plano de influencia y dependencia indirecta basado en el modelo Micmac de Godet
(2007).
En el Gráfico 1, se muestra el plano cartesiano en mención de la fase 3, de acuerdo al
resultado de la relación entre variables estas se pueden encontrar en diferentes cuadrantes, en el
primer cuadrante se encuentran las variables determinantes, allí se ubican aquellas que tienen alta
influencia y menor dependencia las cuales condicionan fuertemente la categoría de análisis.
Seguido de este, en la parte superior derecha del plano se encuentran las variables clave, estas
suponen alta influencia y dependencia, es decir, que las variables allí indicadas son cambiantes
en el tiempo y pueden variar su posición en un futuro hacía las variables determinantes o por el
contrario a cuadrante de resultados, este último se encuentra ubicado la parte inferior, derecha y
Plano de influencia y dependencia indirecta
Variables clave
Variables de resultados
Variables determinantes
Variables autónomas
44
última medida está el cuadrante de variables autónomas que tienen baja influencia y
dependencia, estas aunque puedan migrar a otros cuadrantes en el tiempo, no son realmente
relevantes para la categoría.
De este modo, será preciso identificar y proponer estrategias pertinentes para la identificación
del mejor escenario futuro para el objetivo que se haya trazado la marca o compañía. Este
análisis puede ser realizado a través del programa MICMAC, desarrollado por Lipsor.
6. Marco Legal
6.1. Franquicias en Colombia
Teniendo en cuenta que el Club Puebla es una franquicia, se hace necesario conocer su
normatividad, a lo cual se encontró que:
Con el contrato de Franquicia se presenta una característica muy particular: no
tiene regulación en la norma civil ni en la mercantil colombiana. Pero se inclina
por ser mercantil con características atípicas de carácter oneroso donde se paga
una prima de inicio y regalía que son esenciales. Si no hay estos dos elementos a
cargo del franquiciado no podríamos hablar de este tipo de contrato. Sus
45
elementos estructurales, esenciales, naturales y accidentales son desarrollados por
la costumbre que ha permitido. (Tabares, 2017, párr. 2)
Dado lo anterior, el Club no se encuentra registrado ante ninguna entidad regulatoria ya que
no se estipula como una obligación en la normatividad colombiana. Sin embargo, las funciones
que desarrolla están bajo la ley 181 de 1995, “por la cual se dictan disposiciones para el fomento
del deporte, (…) y se crea el Sistema Nacional del Deporte”, esta ley tiene por objetivos
generales:
El patrocinio, el fomento, la masificación, la divulgación, la planificación, la
coordinación, la ejecución y el asesoramiento de la práctica del deporte, la
recreación y el aprovechamiento del tiempo libre y la promoción de la educación
extraescolar de la niñez y la juventud en todos los niveles y estamentos sociales
del país, en desarrollo del derecho de todas las personas a ejercitar el libre acceso
a una formación física y espiritual adecuadas. Así mismo, la implantación y
fomento de la educación física para contribuir a la formación integral de la
persona en todas sus edades y facilitarle el cumplimiento eficaz de sus
obligaciones como miembro de la sociedad. (Ley 181 de 1995)
Por otra parte, la administración de Club Puebla Filial Bogotá no logra ser regulada por las
disposiciones del Decreto 1085 de 2012, dado que como lo dice en su Artículo 2.1.1.1.
Asociaciones Juveniles o Recreativas:
Para los efectos del presente decreto, denomínanse [sic]. Asociaciones Juveniles o
Recreativas, las organizaciones colombianas, oficiales o privadas, reconocidas por
Coldeportes, sin ánimo de lucro, cuyas finalidades sean la promoción integral de
46
la juventud a través de actividades de bienestar y sana recreación, tales como
programas de formación personal.
Conforme lo anterior, es claro que el decreto establece disposiciones para entidades inscritas o
reconocidas por Coldeportes, entidad que desde el año 2019 se identificó como el Ministerio del
Deporte, y tal como se mencionaba, el club al ser una franquicia no es regulada por una entidad
colombiana especifica.
6.2. Tratamiento de Datos Personales
La Ley estatutaria 1581 de 2012 por la cual se dictan las disposiciones generales para la
protección de datos personales tiene por objeto:
Desarrollar el derecho constitucional que tienen todas las personas a conocer,
actualizar y rectificar las informaciones que se hayan recogido sobre ellas en
bases de datos o archivos, y los demás derechos, libertades y garantías
constitucionales a que se refiere el artículo 15 de la Constitución Política; así
como el derecho a la información consagrado en el artículo 20 de la misma. (Ley
1581 de 2012)
Por lo anterior, su principios y disposiciones serán aplicados toda vez en la cual los datos
personales sean recopilados a través de procesos que lo requieran. El Club Puebla recolecta
información pertinente de los acudientes de sus estudiantes, dado que es una entidad privada se
acoge a esta ley para llevar todos sus procesos a en buen término. Asimismo, conforme lo
estipula el Decreto 1377 de 2013 del Régimen General de Protección de Datos Personales por el
cual se reglamenta parcialmente la Ley 1581 de 2012:
47
Se deben reglamentar aspectos relacionados con la autorización del Titular de
información para el Tratamiento de sus datos personales, las políticas de
Tratamiento de los Responsables y Encargados, el ejercicio de los derechos de los
Titulares de información, las transferencias de datos personales y la
responsabilidad demostrada frente al Tratamiento de datos personales, este último
tema referido a la rendición de cuentas. (Decreto 1377 de 2013)
Dado que el Club recolecta datos de menores de edad, se evidencia que el Artículo 12.
permite el tratamiento de los datos siempre y cuando se “responda y respete el interés superior de
los niños, niñas y adolescentes” y “se asegure el respeto de sus derechos fundamentales”
(Decreto 1377, 2013, art. 12), por tanto, el representante legal del niño, niña o adolescente es el
encargado de otorgar la autorización del tratamiento de los datos.
6.3. Entorno digital
La Ley 1273 del 2009 de la protección de la información y de los datos se aplica en los
asuntos relacionados con los atentados contra la confidencialidad, la integridad y la
disponibilidad de los datos y de los sistemas informáticos. Allí, el Artículo 269F Violación de
datos personales indica que:
El que, sin estar facultado para ello, con provecho propio o de un tercero, obtenga,
compile, sustraiga, ofrezca, venda, intercambie, envíe, compre, intercepte,
divulgue, modifique o emplee códigos personales, datos personales contenidos en
ficheros, archivos, bases de datos o medios semejantes, incurrirá en pena de
prisión de cuarenta y ocho (48) a noventa y seis (96) meses y en multa de 100 a
1000 salarios mínimos legales mensuales vigentes. (Ley 1273 de 2009).
48
De acuerdo con lo anterior, el Club Puebla se acoge a la ley con el fin de garantizar la
seguridad de los datos para las personas que diligencien el formulario de participación en las
diferentes actividades que se realizan por medio de las redes sociales oficiales del Club, de esa
manera la escuela hace constar que los datos recolectados son con fines comerciales exclusivos
para la escuela y su tratamiento es dado bajo las leyes.
Por otra parte, la Ley 527 de 1999 define y reglamenta el acceso y uso de los mensajes de
datos, del comercio electrónico, de las firmas digitales, y establece las entidades de certificación
de las mismas. En el Artículo 2. de la presente Ley se define que el comercio electrónico:
Abarca las cuestiones suscitadas por toda relación de índole comercial, sea o no
contractual, estructurada a partir de la utilización de uno o más mensajes de datos
o de cualquier otro medio similar. Las relaciones de índole comercial
comprenden, sin limitarse a ellas, las siguientes operaciones: toda operación
comercial de suministro o intercambio de bienes o servicios; todo acuerdo de
distribución; toda operación de representación o mandato comercial; todo tipo de
operaciones financieras, bursátiles y de seguros; de construcción de obras; de
consultoría; de ingeniería; de concesión de licencias; todo acuerdo de concesión o
explotación de un servicio público; de empresa conjunta y otras formas de
cooperación industrial o comercial; de transporte de mercancías o de pasajeros por
vía aérea, marítima y férrea, o por carretera. (Ley 527 de 1999)
Actualmente la filial en Bogotá del Club Puebla no realiza transacciones comerciales de
ningún tipo por medio de mensajes de datos con sus jugadores inscritos o cualquier otro tipo de
aspirante, por lo que esta Ley no resulta aplicable a la situación actual, contrario a lo que sería si
en un futuro la filial decidiera implementar el comercio electrónico.
49
La Ley 1065 de 2006 de la administración del dominio .co es una ley aplicable a los entornos
digitales y trata del uso del dominio .co:
La administración del registro de nombres de dominio .co es aquella actividad a
cargo del Estado, que tiene por objeto la organización, administración y gestión
del dominio.co, incluido el mantenimiento de las bases de datos correspondientes,
los servicios de información asociados al público, el registro de los nombres de
dominio, su funcionamiento, la operación de sus servidores y la difusión de
archivos de zona del dominio, y demás aspectos relacionados, de conformidad con
las prácticas y definiciones de los organismos internacionales competentes. (Ley
1065 de 2006)
Así entonces, la administración, mantenimiento y desarrollo de este dominio es ejercida por el
Ministerio de Comunicaciones y puede ser delegada a un particular por hasta 10 años, los cuales
son prorrogables una sola vez y de igual término de tiempo que el inicial (Ley 1065 de 2006). La
anterior ley resulta importante en dado caso que la filial desee implementar el dominio .co a sus
activos digitales.
La Ley 679 del 2001 busca prevenir y contrarrestar la explotación sexual con menores a
través de redes globales de información, por lo cual su objeto es:
Dictar medidas de protección contra la explotación, la pornografía, el turismo
sexual y demás formas de abuso sexual con menores de edad, mediante el
establecimiento de normas de carácter preventivo y sancionatorio, y la expedición
de otras disposiciones en desarrollo del artículo 44 de la Constitución. (Ley 679
del 2001)
50
En consecuencia, el Club Puebla debe ajustarse a las prohibiciones y deberes de esta ley, ya
que se encuentran en contacto permanente con menores de edad y adicionalmente realizan
publicaciones en sus redes sociales con la participación de los mismos.
7. Metodología y Materiales
7.1. Tipo y Enfoque de Investigación
Para alcanzar los objetivos planteados en esta investigación, se propone realizar una
investigación de tipo descriptiva con un enfoque cualitativo, esta primera permite “llegar a
conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta
de las actividades, objetos, procesos y personas” (Morales, 2010, p. 2). Así, el enfoque
cualitativo permitirá analizar los diferentes puntos de vista de los principales autores en el
51
problema de investigación y de esta manera se podrá explorar, describir y finalmente generar una
perspectiva lógica de la situación a través de la comprensión e interpretación de los fenómenos
de la investigación. Este es un proceso de investigación flexible y sirve para definir distintas
realidades de manera que logren responder al objeto de estudio.
7.2. Diseño de Investigación
Para esta investigación se usa el diseño fenomenológico el cual “su propósito principal es
explorar, describir y comprender las experiencias de las personas con respecto a un fenómeno y
descubrir los elementos en común de tales vivencias” (Hernández Sampieri, Fernández y
Baptista, 2014). De acuerdo a esto, las principales acciones en el diseño fenomenológico a partir
de la recolección de los datos son transcribir las experiencias, revisar la información obtenida,
identificar las unidades de análisis, generar categorías sobre las experiencias y descubrir su
relación entre sí, determinar la esencia, diferencias, estructura y contexto de las experiencias,
desarrollar una narrativa de lo anteriormente mencionado y finalmente generar un reporte que
evidencie los resultados encontrados.
7.2.1. Participantes, tipo y tamaño de muestra. Teniendo en cuenta que el diseño es
fenomenológico, el libro de Metodología de la investigación de Hernández Sampieri et al. (2014)
sugiere que se estudien 10 casos. Sin embargo, teniendo en cuenta las limitantes de la
investigación, se decide escoger 6 casos que permitan generar un análisis de las experiencias de
los diferentes sujetos en la situación, de acuerdo a eso, en la Tabla 1 se exponen las
características principales de los participantes, tipo y tamaño de muestra:
Tabla 1
Participantes, característica, tipo y tamaño de muestra
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Participantes Característica Tipo y tamaño de muestra
Personal interno del
Club Puebla
Representante legal y community
manager
Muestreo por conveniencia,
Tamaño: 2
Deportistas del Club
Puebla
Deportistas actualmente inscritos al
Club de fútbol Puebla Filial Bogotá
Muestreo por conveniencia
Tamaño: 3
Experto en
comunicación digital
Persona con conocimiento y experiencia
en comunicación digital y/o marketing
deportivo
Muestreo por conveniencia
Tamaño: 1
Tabla 1. Elaboración propia. Selección de participantes, característica, tipo y tamaño de muestra.
7.3. Técnicas
7.3.1. Entrevista a profundidad. Se realizarán entrevistas a profundidad a los
participantes establecidos anteriormente, dado que “Las entrevistas abiertas se fundamentan en
una guía general de contenido y el entrevistador posee toda la flexibilidad para manejarla”
(Hernández Sampieri et al., 2014). De modo que esta técnica es eficaz ya que aporta contenido
que no se esperaba en un principio y mantiene el rumbo de la investigación logrando abordar
información necesaria para su posterior análisis. Estas entrevistas serán aplicadas y grabadas a
través de medios digitales como Teams y Zoom que permitan el desarrollo de las mismas. Para
conocer el instrumento de recolección de datos puede dirigirse al Anexo A.
8. Resultados
A continuación, se presentan los resultados obtenidos de la investigación a través del análisis
y la relación de las siguientes categorías y subcategorías definidas durante la codificación de
datos:
Tabla 2.
Categorización de los datos
CATEGORÍAS CÓDIGO SUBCATEGORÍA
DEBILIDADES DEB Disponibilidad de recursos
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Conformación del equipo
Características del staff deportivo
Planeación estratégica
Reconocimiento
FORTALEZAS FOR Calidad del staff deportivo
Estrategias de comunicación
Formación integral
AMENAZAS AME Factor climático
Factor económico
Factor legislativo
Factor de salud
Factor social
OPORTUNIDADES OPO Crecimiento
Estrategias de comunicación
Reorganización del staff
COMPETENCIA COM Análisis Benchmarking
TENDENCIAS
TEN
Conceptos y opiniones
Tendencias en comunicación Digital
Tendencias de consumo de contenido
digital
Criterios de selección de tendencias
Las tendencias como oportunidades
Tabla 2. Elaboración propia. Categorías, códigos y subcategorías de análisis.
De acuerdo a la información contenida en la tabla 2, el desarrollo de la presentación de los
resultados se expondrá en tres partes: la primera compuesta por los factores internos de la
empresa, la segunda conformada por los factores externos de la misma, entendiendo que estas 2
primeras dan cuenta de la situación actual del club, y la tercera comprende la identificación de
las tendencias en comunicación digital frente a la categoría de la empresa. El análisis de la
situación se realizó por medio de una triangulación entre la información obtenida de los
directores del club, los jugadores, el experto en comunicación digital y el marco teórico según
aplicara, las respuestas de los entrevistados se pueden ampliar en el Anexo B.
54
8.1. Debilidades
Por medio de las entrevistas realizadas a los diferentes sujetos de investigación, se encontró
que el dinero y el tiempo son los factores que más afectan negativamente al club tal como lo
afirma el community manager al decir: “yo creo que la principal limitante que tenemos es un
poco el tiempo y el recurso, o sea, a dinero me refiero”, así entonces, la escases de recursos
económicos limitan la posibilidad de contratar más personal y esto afecta de forma negativa el
rendimiento de las operaciones al tener una sobrecarga de trabajo en actividades que no
corresponden a las funciones originales de los empleados, esto se vio reflejado cuando el director
deportivo comentó el rol del community manager en el club: “es como mi mano derecha en todo
sentido, aporta a lo administrativo, a lo publicitario, o sea él es como un todero”.
Por otro lado, se evidencia que la premura por competir en torneos ha causado que la
necesidad de consolidar el equipo en su totalidad pase a un segundo plano y, por tanto, los
resultados deportivos no han sido lo suficientemente favorables como para apalancarse en ellos
para hacer promoción ya que es más fácil “vender con victorias y no con derrotas”, según el
community manager; a este factor se suma el hecho de que la plantilla de jugadores no ha sido
tan constante como se quisiera. Este tipo de decisiones nacen de la falta de experticia por parte
del staff del Club, ya que como bien lo menciona el community: “hay una oportunidad de mejora
en materia de staff deportivo, pero no en materia de cantidad sino de calidad”, lo cual es el
resultado de un equipo conformado por jóvenes universitarios.
Junto con la falta de experiencia se evidencia que la planeación estratégica no es la adecuada
para alcanzar un balance económico, tal como lo menciona el director deportivo: “arrancar tiene
una inversión inicial que a día de hoy no se ha recuperado, si está generando, no digo que una
rentabilidad esperada (…) pero, el año pasado (…) no alcanzamos ni siquiera al punto de
equilibrio”.
55
Adicional, se encontró que el Club Puebla cuenta con renombre en su país de origen, sin
embargo, tal como lo indica el director deportivo: “a pesar de que es de primera división, de que
es profesional y demás, no es muy conocido acá en Colombia y menos en Bogotá”, lo cual indica
que el trabajo del club debe estar encaminado a alcanzar posicionamiento y reconocimiento.
En cuanto a comunicación, son notables los intentos del club por darse a conocer y adaptarse
a nuevos segmentos, tal como lo deja saber el director: “tan pronto inició el virus probamos con
unas publicaciones ahí estándares, pero no tuvieron el alcance que nosotros esperábamos, ni un
30%”, esto demuestra la falta de planeación en su estrategia de comunicación digital y que no
han logrado aprovechar esta situación del aislamiento para acercarse a su público objetivo. En la
Figura 1. Se muestran las debilidades identificadas por cada sujeto según la subcategoría.
Figura 1. Elaboración propia a través del software ATLAS.ti. Triangulación de debilidades.
56
8.2. Fortalezas
Dentro de los puntos fuertes a destacar del Club se encuentra la calidad humana del personal,
ya que en palabras de los jugadores “los profesores lo hacen muy bien, nos exigen mucho para el
partido, tenemos que ganarlo y hemos venido mejorando el juego que teníamos, ahora nos
entendemos más y es un juego colectivo, ahora sí es fútbol, ahora sí es un equipo” de acuerdo a
esto, se evidencia que aunque el club necesita una mejora en materia de staff, sus estudiantes
mantienen una opinión positiva respecto a la formación brindada por el equipo.
Por otra parte, se identificó que las redes seleccionadas para comunicarse, Facebook e
Instagram, resultan acertadas para el segmento de jóvenes deportistas que al día de hoy
representan “el 90%, 95% de los deportistas que están actualmente con nosotros”, y el otro 5%
ha llegado por medio del “voz a voz”, tal como lo comenta el director deportivo. Además, como
los jugadores lo comentan, el contenido allí publicado resulta muy agradable: “comparten cosas
espectaculares sobre los entrenamientos, fotos nuestras, me gusta”, alineado con esto, el
community manager afirma que: “tratamos de generar un contenido con los chicos para que ellos
lo compartan y eso genere una interacción con sus más allegados, (…) y de ahí nosotros
generamos interacción en nuestra página”.
De igual importancia, las capacidades de los distintos cargos del personal ofrece un aporte
importante para lograr una formación integral en los jugadores del club, ya que el community
manager comenta que: “aquí usted tiene un trabajo psicológico, tiene un trabajo táctico, tiene
sesiones de acondicionamiento, tiene otras sesiones de gimnasio (…) tiene competiciones, tiene
una parte de marketing digital", esto último haciendo referencia a un proceso de creación de
marca personal que el club desarrolla de forma gratuita para sus jugadores, también, es
importante considerar que la reciente reubicación de las canchas ha sido favorable para el club en
general, ya que se encuentra ubicado en una zona más central de la ciudad y adicional, el sector
57
es más apropiado para el target al que apuntan los directivos del club, de esta manera afirman
que: “estamos intentando por medio del lugar buscar las personas que necesitamos”. En la
Figura 2. Se muestran las fortalezas identificadas por cada sujeto según la subcategoría.
Figura 2. Elaboración propia a través del software ATLAS.ti. Triangulación de fortalezas.
8.3. Amenazas
Aunque existan factores climáticos, como las fuertes lluvias de invierno, que impiden en
gran parte el desarrollo de las actividades del club, se encontraron otros factores más relevantes
como los económicos donde el director deportivo menciona que: “si sube el dólar, suben las
materias primas, van a subir los uniformes, (…) la subida del dólar afecta nuestros gastos
directos”, de acuerdo a ello esto impacta directamente al club y también a los jugadores ya que
como él mismo lo afirma: “está llegando mucho chico del sur, no desmerito ninguna clase, (…)
pero lo que nosotros necesitamos es gente con poder adquisitivo” y por tanto, al momento de
realizar el pago de su inscripción o mensualidad pueden no contar con los fondos suficientes y a
58
su vez esto dificulta el objetivo de llevar al equipo a competir a México este año tal y como lo
deja saber el director del Club.
Además, se encontró que no hace parte de sus objetivos principales consolidar un equipo
femenino, ya que como lo afirma el director del Club: “no está abierta la legislatura para tener
chicas extranjeras” debido a que el presidente de la Liga Mexicana Femenil no la ha aprobado, la
inclusión de mujeres extranjeras en el fútbol mexicano no es posible, y aunque es un proceso que
va en marcha, se ha visto perjudicado por la dificultad que afrontan muchos países en el mundo a
causa de la pandemia del Covid-19, de esta manera muchas actividades en el fútbol y en el
deporte en general se han visto afectadas en el desarrollo normal de sus procesos y el Club
Puebla no es la excepción, esto se evidencia cuando se le pregunta al community manager cómo
esta situación ha afectado al club y él asegura que: “nos mató el proceso que llevábamos”
refiriéndose tanto a la parte deportiva, en lo que a rendimiento de los jugadores respecta, como a
la comunicativa ya que menciona la dificultad que conlleva realizar actividades de marketing en
esta situación. En la Figura 3. Se muestran las amenazas identificadas por cada sujeto según la
subcategoría.
Figura 3. Elaboración propia a través del software ATLAS.ti. Triangulación de amenazas.
59
8.4. Oportunidades
Las principales oportunidades encontradas a lo largo de la recolección de información
evidencian que el club cuenta con oportunidades de crecimiento como lo menciona su director
deportivo: “lo primero que tenemos que hacer es afianzar esta sede, y lo vamos a hacer por
medio (…) de niños pequeños,” esto coincide con lo que menciona el community manager: “la
idea es tener como ese semillero, como esas fuerzas súper básicas de 5, 10 años, o sea, niños
donde (…) hagamos todo el proceso con ellos de formación” esto con el fin de brindar un
entrenamiento y crecimiento integral desde el inicio a los deportistas con las exigencias
requeridas para ser un jugador profesional de este Club.
Otra de las oportunidades que se evidencian es poder alcanzar el objetivo de llevar jugadores a
México para que estos tengan opción de debutar directamente en el Club Profesional Puebla de
allí, como lo afirma el director: “la idea es viajar a México con los que han estado con nosotros
desde el inicio, creemos nosotros que el viaje es lo que nos va a dar ese reconocimiento y esa
validez dentro de nuestro servicio”, lo que daría impulso en su publicidad y posicionamiento.
Adicional a esto, el club debería conseguir patrocinios y llegar a manejar alianzas estratégicas
con centros deportivos, gimnasios e incluso con otros clubs del mismo nivel deportivo para
realizar partidos o torneos y de esta manera lograr aumentar el rendimiento de los jugadores y a
su vez la experiencia del equipo en competencias.
De acuerdo a las estrategias de comunicación que está implementando actualmente el club, como
la inscripción a entrenamientos gratuitos para posibles clientes y las clases virtuales para los
afiliados, el director deportivo afirma que estas van a permitir: “1. Afianzar nuestros clientes que
ya tenemos y 2. Pues que más chicos deportistas, tal vez de otras escuelas que no estén
ofreciendo el servicio virtual, se unan a nosotros”. A raíz de esto, el director ha considerado la
60
apertura de nuevos canales de comunicación como una página web, sin embargo, no ha contado
con la aprobación de la sede principal en México. De igual manera, uno de los deportistas
sugiere la creación de un canal de YouTube para que en este se genere contenido relacionado
con: “videos de, ¿cómo sería un entrenamiento?, (…) ¿cómo son los profesores?, (…) se pueden
hacer las entrevistas, se pueden grabar los partidos e irlos publicando”, sin embargo, el
community manager afirma que no se trata de la creación de nuevos canales de comunicación si
no de generar contenido atractivo para su audiencia, y esto solamente sería posible si:
“tuviéramos otras personas encargadas de ese proceso (…) ahí me libera a mi cargas y yo puedo
tratar de llegarle al público con un contenido distinto”.
Finalmente, teniendo en cuenta la información encontrada en el marco legal respecto a la
franquicia, se identifica la oportunidad de la creación de una empresa legalmente constituida que
dé respaldo comercial al Club, permitiéndole a este tener varios beneficios, entre ellos la
capacidad de usar un NIT en sus recibos y de esta forma generar seguridad a sus clientes. En la
Figura 4. Se muestran las oportunidades identificadas por cada sujeto según la subcategoría.
Figura 4. Elaboración propia a través del software ATLAS.ti. Triangulación de oportunidades.
61
8.5. Competencia
Después de realizar el benchmarking (ver Anexo C.) y comparar el Club Puebla contra sus 5
competidores directos e indirectos en Bogotá; CD Independiente, Barcelona DC, Alset Bolton,
Club Necaxa y el Club Deportivo Alfa United, se encontraron factores tanto positivos como
negativos. En cuanto al reconocimiento, el Club Puebla se muestra débil frente a clubs de
renombre internacional como el Alset Bolton y Club Necaxa que llevan varios años en el
mercado y cuentan con patrocinadores y convenios con otros países. A nivel nacional el CD
Independiente tiene al menos 11 patrocinadores entre los cuales se encuentra Coldeportes y la
Federación Colombiana de Fútbol, entre otros, es gracias a estos patrocinios que el Club se
puede dar el lujo de brindar beneficios ostentosos a sus jugadores como lo son sus
entrenamientos acuáticos. Adicionalmente, el Alfa United destaca por su participación en
diferentes torneos y ligas como Pony Fútbol.
Por otra parte, el Alset Bolton cuenta con convenios con Bolton Wanderers Club y Liverpool
Football Club que le permiten ofrecer un plan educativo y deportivo en Inglaterra a los
jugadores, teniendo en cuenta los estratos 1 y 2; adicional a ello, cuentan con los recursos para
obsequiar clases de cortesía con entrenadores altamente calificados. También, el Barcelona DC
cuenta con 2 sedes en Bogotá y ofrece acceso a servicio de nutricionista, también, tienen la
oportunidad de jugar partidos amistosos contra equipos internacionales.
Es importante mencionar que en redes sociales Puebla se muestra mucho más fuerte en cuanto
a interacción con sus seguidores, superando en gran medida la cantidad de likes en sus
publicaciones de Facebook y manteniéndose a la par en Instagram a pesar de su corto tiempo de
uso; excluyendo YouTube ya que no tienen un canal. En cuanto a la calidad visual de las
publicaciones se mantiene a la par del Alset Bolton y CD Independiente superando las realizadas
62
por Necaxa; por su parte el Alfa United posee buena interacción, sin embargo, no son constantes
en la publicación de su contenido.
Finalmente, estos seis clubs ofrecen una buena relación calidad-precio para los servicios que
ofrecen y cuentan con jugadores en edades similares que participaban constantemente en torneos
colombianos, siendo Alset Bolton el más destacado debido a sus triunfos.
De acuerdo al análisis realizado anteriormente, se presenta la matriz DOFA consolidando lo
hallado en la investigación del primer objetivo:
63
Figura 5. Elaboración propia de la matriz DOFA a partir de los resultados de la investigación.
8.6. Tendencias
El análisis de tendencias se obtuvo mediante la triangulación del marco teórico, las entrevistas
realizadas al experto y community manager. De acuerdo a esto, se identifica en primera medida
la situación de la escuela frente a estas, por lo tanto el director deportivo menciona que el club
logró adaptarse frente a la situación del Covid-19, no obstante, el contenido generado con este
DEBILIDADES FORTALEZAS
Escasos recursos económicos que limitan las actividades de promoción y la
adquisición de infraestructura propia.
Canchas en buen estado, ubicadas en un lugar central, con fácil accesibilidad. Se
encuentran cerca del segmento al que quieren llegar.
Falta de personal, esto afecta de forma negativa el rendimiento de las
operaciones al tener una sobrecarga de trabajo en actividades que no
corresponden a las funciones originales de los empleados.
Formación integral para el deportista (Trabajo psicológico, táctico, físico, deportivo).
El club no cuenta con una plantilla constante y eso afecta la consolidación de
un equipo preparado para competir.
Adaptación a las condiciones de aislamiento por medio del ofrecimiento de
entrenamientos virtuales.
No cuentan con personal profesional y con la experiencia suficiente para
dirigir el Club.
Calidad humana del personal. El staff deportivo genera un ambiente agradable para
todos los jugadores.
El Club no ha alcanzado el punto de equilibrio (recuperar inversión). Creación de marca personal para los jugadores
Falta de planeación en su estrategia de comunicación. Redes sociales acertadas para el segmento al que se quiere llegar.
A pesar de que es un Club Profesional de primera división, no es muy
conocido en Bogotá ya que lleva muy poco tiempo en el mercado
colombiano.
El contenido generado es agradable y atractivo para los jugadores del club.
Es importante mencionar que en redes sociales Puebla se muestra mucho más fuerte
en cuanto a interacción con sus seguidores, superando en gran medida la cantidad de
likes en sus publicaciones de Facebook y manteniéndose a la par en Instagram a pesar
de su corto tiempo de uso.
OPORTUNI DADES AMENAZAS
Oportunidad de creación de un canal en YouTube, debido a que se puede
crear contenido audiovisual atractivo para los jóvenes.
Posible disminución en la plantilla de jugadores debido a la crisis económica causada
por el Covid-19.
Creación de empresa para respaldar al Club Puebla por medio del registro a
Cámara de Comercio y otras entidades regulatorias.
Disminución en el rendimiento físico de los jugadores debido al aislamiento causado
por la pandemia.
Conformación de categorías más pequeñas (niños entre 5 a 10 años), para
moldear a los jugadores según su deseo.
Lluvias en invierno que dificultan la realización de los entrenamientos con normalidad
dado que las canchas no son cubiertas.
Competir en México para mostrar el talento, lograr que algunos jugadores se
queden allí y así generar reconocimento.Alza del dólar dado que la franquicia se paga en esta moneda.
Alianzas estratégicas con centros deportivos para ofrecer mayores beneficios
a los jugadores y una mejor infraestructura.Los jugadores no cuentan con fondos suficientes para competir en México.
Conformación de un equipo femenino a largo plazo.La legislatura para admitir a jugadoras extranjeras en México no ha sido aprobada por
el Presidente de la Liga Mexicana Femenil.
Generar interacción en redes sociales por medio de estrategias enfocadas en
los eSports (Torneos en PES, FIFA20, entre otros).
La competencia del club cuenta con la capacidad económica suficiente como para
ofrecer beneficios a sus jugadores con menor poder adquisitivo.
Conseguir patrocinios de empresas que puedan apoyar de forma regular las
actividades del club.
Participar en partidos amistosos contra equipos internacionales, empezando
por méxico.
64
tema no tuvo el alcance esperado y un factor que influye en esto es la falta de indagación sobre
tendencias que sean pertinentes para su mercado, esto se evidencia cuando el community
manager comenta que: “la verdad, yo no estoy pendiente a ver qué tendencias aplican al club”,
aquí se hace importante evaluar lo que afirma el experto: “si yo logro identificar una tendencia y
montarme en ese bus antes que mi competencia, pues estoy haciendo lo del refrán; el que pega
primero, pega dos veces, entonces, (...) me va a servir para posicionamiento de marca, me va a
servir para estar en onda con lo que está en discusión en la sociedad, pero siempre y cuando la
tendencia tenga coherencia con mis objetivos”, por tanto, es importante que la tendencia que se
identifique vaya de la mano con los intereses de la empresa.
De acuerdo a lo anterior, se hace necesario conocer lo que es una tendencia desde la opinión
de un experto en la comunicación digital: “una tendencia para mí es un camino, (…) un contexto,
es lo que está pasando en el día a día, hacia donde se están moviendo los negocios, hacia donde
se está moviendo la industria” por lo cual, él sugiere que el área de mercadeo o comunicaciones
debe estar en constante relación con la búsqueda de nuevas tendencias que apliquen a los
diferentes negocios. Ahora bien, se debe tener en cuenta que el mundo está pasando por una
situación en la que muchos usuarios se encuentran conectados a través de medios digitales y es
importante que las marcas entiendan cómo conectarse con su público a través de estas, por eso se
hace preciso identificar las tendencias que se presenten en la actualidad.
Por eso, la información obtenida en esta investigación a través del marco teórico indica que la
búsqueda de tendencias relevantes para la empresa expone muchas posibilidades de innovación
en los procesos de comunicación basados en el engagement donde este se refiere a una forma de
construir relaciones duraderas con el público objetivo, y aquí mismo se resalta que: “las marcas y
plataformas están produciendo contenido rápido y atractivo” y en el marketing deportivo es
común la selección de estrategias que involucren deportistas reconocidos para que con el tiempo
65
se conviertan en creadores de contenido de la marca, es importante que esté alineado con lo que
el marketing de contenidos busca que en palabras del experto es: “aportarle al consumidor o al
usuario de la red social, de la página web (…) contenido que sea relevante, importante” y de esta
manera se logre una mayor interacción con sus seguidores, así como también la adaptación de
estrategias enfocadas en los eSports como lo son los torneos de FIFA.
Adicionalmente, el experto afirma que generar marketing de contenidos basado en los
jugadores causa que se amplíen las posibilidades de ser reconocidos, de generar motivación y
conexión con sus clientes actuales y potenciales, y como se menciona en el apartado de
marketing digital del marco teórico, este contenido debe ser de calidad y relevante para el
usuario de manera que contribuya a la satisfacción de sus necesidades.
De acuerdo con la información obtenida a lo largo de esta investigación, se seleccionaron las
tendencias más relevantes de la comunicación digital frente a la categoría del Club Puebla, esto
con el fin de identificar las más apropiadas para este, por tanto, se realizó un análisis de las
mismas a través del software Micmac tal como se aprecia en la tabla 3, y en la Figura 5 se
muestra la relación de influencia y dependencia de las variables:
66
Tabla 3
Selección de tendencias para el análisis Micmac.
N° Título largo Título Corto Descripción basada en el marco teórico
1 Marketing de Contenidos MktConteni Enfocado en atraer clientes potenciales y
convertirlos en clientes reales orgánicamente
(aumentar leads) generando contenido
relevante y valioso para este segmento.
2 Interfaz Amigable InterfazA Pensada en generar una conexión con el
usuario debe incluir diseños que transmitan
la preocupación por el medio ambiente,
oportunidades para expresarse y la
interacción entre lo real y lo digital.
3 eSports eSports Tienen la característica de generar una
pasión similar como la que se vive con los
deportes fuera del mundo digital.
4 Deportistas Reconocidos DeporRc Deportistas reconocidos como creadores de
contenido logrando una interacción más
cercana con seguidores.
5 Nanoinfluencers NanoI Son usuarios en redes sociales con una
cantidad de seguidores entre 1.000 y 10.000,
se perciben como personas más cercanas a
los valores humanos y esto impacta en la
credibilidad del público y en la decisión de
compra de un producto o servicio.
6 Personalización de datos PersoDatos Consiste en la captación de las preferencias
de un consumidor a través de la recolección
de datos mediante diversos canales tales
como móvil, mensajes directos, enlaces,
sitio web y a través de los diferentes canales
en la social media.
7 El cuidado de sí mismo CuidadoMi Se encuentran consumidores mucho más
informados sobre los productos e incluso las
marcas que consumen, logrando reunir
información clave que lo lleve a tomar una
decisión de compra.
8 Mujeres en el deporte MujeresDep Existe una disrupción en el mundo del
deporte donde las mujeres han comenzado a
ser protagonistas en diferentes disciplinas
como deportistas, como espectadoras de
67
diferentes eventos deportivos y como
compradoras de elementos deportivos.
9 Cautivar en segundos CautivarS En la actualidad los consumidores buscan
contenidos sencillos de leer y con un
diferencial claro.
10 Inclusivo para todos InclusivoT Las marcas se han visto con la necesidad de
proponer acciones inclusivas, desde nuevos
diseños en sus productos hasta la adaptación
de sus puntos de venta para las personas que
tienen algún tipo de discapacidad.
11 Sostenibilidad y deporte Sos&Dep Las marcas que logran concienciar al
público generan mayor cercanía con ellos.
Tabla 3. Elaboración propia a través del software Micmac. Tendencias seleccionadas para análisis.
Figura 6. Elaboración propia a través del software Micmac de la relación de influencia y dependencia.
Después de realizada la relación entre las diferentes variables (Figura 6.) se generó el plano de
influencia y dependencia potencial indirecta que se aprecia en la Figura 7.
1 : M
ktC
ote
ni
2 : In
terfa
zA
3 : e
Sp
orts
4 : D
ep
orR
c
5 : N
an
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6 : P
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8 : M
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9 : C
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10 : In
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oT
11 : S
os&
Dep
1 : MktCoteni
2 : InterfazA
3 : eSports
4 : DeporRc
5 : NanoI
6 : PersoDatos
7 : CuidadoMi
8 : MujeresDep
9 : CautivarS
10 : InclusivoT
11 : Sos&Dep
0 3 2 2 1 2 1 3 P 0 2
2 0 P 2 2 3 1 1 3 3 1
2 2 0 3 2 1 0 2 3 1 0
2 1 1 0 3 2 3 3 2 1 1
3 1 0 0 0 1 3 1 2 2 2
2 2 0 0 0 0 1 2 3 3 1
1 1 0 1 1 0 0 3 1 1 3
2 1 1 2 0 1 1 0 2 3 0
3 2 2 0 0 1 0 0 0 3 3
1 2 1 2 2 1 0 1 2 0 1
2 0 0 3 0 0 2 2 3 2 0
© L
IPS
OR
-EP
ITA
-MIC
MA
C
68
Figura 7. Plano de influencia y dependencia indirecta arrojado por el software Micmac.
A partir de lo anterior, se realizó un análisis de cada cuadrante del plano:
⸙ Variables determinantes: en este cuadrante se identificaron las tendencias más
relevantes las cuales son los, eSports, deportistas reconocidos como creadores de
contenido e interfaz amigable, por lo cual estas son las variables con más aplicabilidad
frente a la categoría del club, dado que su alta influencia y poca dependencia impactan
directamente en el comportamiento del grupo objetivo.
⸙ Variables claves: allí fue identificada la tendencia de marketing de contenidos. Dada
su alta influencia y dependencia es importante hacer un seguimiento a su evolución en
el tiempo ya que pueden llegar a pasar al cuadrante de las variables determinantes o
por el contrario pasar al de la zona de resultados; el objetivo de esto es evaluar su
Variables determinantes
Variables claves
Variables de resultados Variables de autónomas
69
comportamiento y dependiendo de esto pueden llegar a ser tendencias aplicables o por
el contrario ser descartadas.
⸙ Variables de resultados: en este cuadrante se encontraron las tendencias de “inclusivo
para todos” y cautivar en segundos, debido a su ubicación se determina que, aunque
son tendencias probablemente en crecimiento, son bastante dependientes de otras y
poco aplicables para el club.
⸙ Variables autónomas: en este cuadrante se identifican las tendencias de los
nanoinfluencers, cuidado de sí mismo, personalización de datos, sostenibilidad y
deporte y finalmente las mujeres en el deporte, al ser variables poco influyentes y poco
dependientes no logran impactar significativamente al público objetivo, sin embargo,
se puede considerar el comportamiento de estas en el tiempo para una futura
aplicación de las mismas.
De acuerdo al análisis anterior se decide optar por la implementación de las tendencias
halladas dentro del cuadrante determinante (excluyendo la interfaz amigable) y la del cuadrante
de variables claves; dada su relevancia en la categoría del Club y finalmente, en pro de responder
al último objetivo de esta investigación, se propone un plan estratégico de comunicación digital
basado en las tendencias identificadas, necesidades actuales del club y los recursos con los que
cuenta. Para lo cual se realizó un análisis del ecosistema digital propio y de la competencia. Ver
Anexo D.
70
Por lo anterior, la Figura 8. Muestra la portada del Plan de Comunicación Digital como un
preámbulo para remitirse al adjunto: “Plan de Comunicación Digital Academia Club Puebla
Filial Bogotá”, asimismo, para ampliar las fechas de ejecución de este plan remítase al Anexo E.
Figura 8. Elaboración propia. Preámbulo del Plan de Comunicación Digital para la Academia Club Puebla Filial
Bogotá.
71
9. Conclusiones
Actualmente el Club Puebla filial Bogotá cuenta con un staff que es muy competente al
apoyar el crecimiento de los deportistas mediante el seguimiento y asesoramiento de sus
actividades en diferentes ámbitos como lo es el deportivo, psicológico y físico; lo que genera un
sentimiento de seguridad y tranquilidad en el equipo que conlleva a un ambiente afable y
familiar. También, han intentado generar estrategias de comunicación pertinentes para llegar a su
grupo objetivo, sin embargo, la falta de experiencia y de personal son sus principales debilidades
y a raíz de esto muchos de sus procesos se han visto afectados, entre ellos la planeación y la
implementación de estrategias para dirigir la escuela, tanto en el área competitiva como en el
área de comunicación, y esto ha dificultado alcanzar la estabilidad económica que requiere el
club.
Al comparar diferentes factores de la escuela contra su competencia, se pudo identificar que
en términos de reconocimiento se encuentra muy por debajo de los demás, pero esto
simplemente es una obviedad que nace de la gran brecha de tiempo en el mercado entre ellos; la
trayectoria de dichas escuelas les ha permitido conseguir convenios y patrocinadores los cuales
otorgan beneficios muy llamativos para los jugadores, estrategias que el Club Puebla no ha
logrado implementar.
Por otra parte, se considera que han acertado al conquistar a sus actuales jugadores por medio
de publicaciones que para ellos resultan muy atractivas (especialmente el contenido audiovisual),
sin embargo, es necesario trabajar en la construcción de una línea gráfica para dar una identidad
definida a los perfiles de cada red social. En cuanto a la interacción que tiene la competencia en
redes, el Club Puebla es notablemente mejor frente a este aspecto, a pesar de que el número de
sus seguidores es más bajo.
72
Es posible que los directivos de la filial tengan en mente objetivos muy altos para cumplir en
muy corto tiempo, lo cual es poco probable dada su falta de presupuesto y de jugadores
experimentados, por lo que es necesario que establezcan prioridades y para ello se requiere de
una planeación más estructurada que contemple la capacidad real del club y el tiempo necesario
para llevarlo a cabo. Dado lo anterior, en primera instancia resulta importante generar un mayor
posicionamiento en redes sociales por medio de SEO, SEM, y otras herramientas para así atraer
más jugadores y conformar un equipo con bases sólidas, luego entrenarlos para ganar en diversos
torneos con el fin de que obtengan la experiencia suficiente para jugar en México, y así, esto
debería traer consigo el tan anhelado reconocimiento que necesita el club para surgir en el
mercado.
Para apoyar dicho proceso de posicionamiento, es ideal considerar las tendencias de
comunicación digital que se mencionan a lo largo de esta investigación, dado que la
implementación de estas se hace fundamental en el apoyo de procesos comunicativos dentro del
segmento de la empresa. Es aquí donde las principales tendencias escogidas aplicables para el
club son los eSports, deportistas como creadores de contenido y marketing de contenido. El uso
de estas tendencias podría contribuir a generar el suficiente engagement y aumentar los leads
para aportar de forma positiva en el posicionamiento del club en redes sociales.
73
10. Recomendaciones
Dado el análisis realizado, se sugiere a los directivos del Club Puebla Filial Bogotá realizar
una investigación que les permita llegar a una fase concluyente para identificar otros factores que
no se hayan contemplado en esta etapa exploratoria. De igual manera, se recomienda efectuar un
constante seguimiento del estado de la empresa con el fin de reconocer problemas para
mitigarlos y/o resolverlos, así como también analizar oportunidades para sacar provecho de ellas,
sin dejar de lado el monitoreo de la situación en el mercado, lo que incluye el análisis de la
competencia, el mercado potencial y otros aspectos. Así mismo, se recomienda ejecutar
frecuentemente una indagación acerca de las tendencias de comunicación digital aplicables al
sector al que pertenece la empresa, dado que es una forma de mantenerla actualizada y presta a
los constantes cambios del mercado.
Adicional, se recomienda a la filial contemplar la posibilidad de abrir un canal en YouTube en
donde se publique contenido que dé cuenta de las actividades que realiza, como, por ejemplo:
cómo es un día de entrenamiento, cómo es la metodología de entreno, cuál es la formación
ofrecida al jugador, partidos jugados, logros alcanzados, jugadores destacados, su experiencia el
club, etc. Lo anterior con el fin de que se pueda transmitir al cliente potencial las experiencias
que puede adquirir ingresando a la filial y esto a su vez contribuiría a la captación de nuevos
talentos. De igual manera, se recomienda la implementación de una página web que apoye el
proceso de posicionamiento SEO permitiéndole tener mayor visibilidad en la web. Dicho esto,
también se hace importante aumentar los esfuerzos de comunicación en Instagram ya que resulta
ser una red social con mucha interacción y alcance en el segmento que busca la escuela.
Igualmente es recomendable que el club mantenga el clima laboral del equipo como lo ha
venido haciendo hasta el momento, todos los miembros del club, tanto el personal como sus
74
jugadores, han logrado complementarse entre sí y llevarse bien, esto se hace fundamental al
momento de competir ya que aporta fuerza a su espíritu de competencia.
Finalmente, se recomienda tomar en consideración el plan estratégico de comunicación digital
que se propone como producto de esta investigación, ya que está adaptado a las necesidades del
club y contempla las limitantes que afronta y logra alinearse con los objetivos del mismo.
75
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