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Julio de 2017 Esta publicación fue producida por solicitud de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), para el Proyecto de Análisis y Evaluación E3. Fue preparado de manera independiente por Management Systems International, una Compañía Tetra Tech.

EVALUACIÓN

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL ASOCIO PARA EL CRECIMIENTO EN EL SALVADOR

RESUMEN

Este informe presenta los resultados de una evaluación final de desempeño del Asocio para el Crecimiento (APC) en El Salvador, un marco de desarrollo compartido que promueve el crecimiento económico. La evaluación usó análisis bibliográfico y datos de entrevistas para responder tres preguntas:

1. ¿Cuál ha sido el impacto general del APC en El Salvador, y cómo contribuyeron las diferentes líneas de acción a este resultado?

2. ¿Cómo afectó el enfoque del APC la relación bilateral – incluyendo la implementación del programa y el diálogo entre el Gobierno de EEUU (USG) y el Gobierno de El Salvador - tanto de maneras proyectadas como imprevistas?

3. ¿Cuáles son las buenas prácticas y lecciones que se pueden aprender a través de este estudio del APC para: a) aplicar en la relación bilateral de El Salvador y b) aplicar para futuros esfuerzos de ayuda del USG a nivel mundial?

El equipo de evaluación concluye que el APC facilitó la reforma legislativa, estableció nuevas instituciones, y apoyó acuerdos internacionales. Los resultados de la evaluación sugieren que APC fortaleció la cooperación bilateral, aumentó la confianza, y dirigió mayor atención a problemas prioritarios. Los desafíos incluyeron la falta de nuevos fondos, y el número excesivo de metas. Hubo opiniones contradictorias acerca del proceso de diligenciamiento de tarjetas de puntuación, y preocupación de que el APC era demasiado optimista con respecto a su potencial para lograr cambios.

La evaluación recomienda la participación continua de los EEUU en el Consejo para el Crecimiento, y que el Consejo se extienda para incluir a otros actores. La colaboración futura entre agencias debería empoderar el liderazgo de funcionarios en los niveles más altos, y debería incluir mayores recursos para coordinación y mantenimiento centralizado de registros. Actividades similares deberían incluir al gobierno anfitrión en las etapas de planeación y reporte para así fomentar mayor nivel de participación.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL ASOCIO PARA EL CRECIMIENTO EN EL SALVADOR

El 24 de julio de 2017 Contratado bajo el Proyecto de Análisis y Evaluación E3 AID-OAA-M-13-00017

Preparado por:

Dr. James Jones, Líder de Equipo/Especialista en Crimen e Inseguridad Isaac Morrison, Especialista en Evaluación Francisco Molina, Especialista del Sector Transable Ann MacFadyen, Asistente de Investigación

Crédito Foto de Portada: USAID/EI Salvador Pie de Foto: Jóvenes en riesgo participan en clases extracurriculares de tecnologías de la información en "¡Supérate!", una alianza público-privada que proporciona oportunidades educativas a estudiantes de alto desempeño con medios económicos escasos. Aprovechando el apoyo de negocios privados, la asociación de USAID con una fundación Salvadoreña y Microsoft proporcionan a los jóvenes de comunidades azotadas por la violencia cursos extracurriculares para prepararse para la universidad o para tener mejores empleos.

DESCARGO DE RESPONSABILIDAD Los puntos de vista del autor, expresadas en esta publicación, no necesariamente reflejan los puntos de vista de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, ni del Gobierno de EEUU.

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CONTENIDO

Resumen .......................................................................................................................................... i

Contenido ..................................................................................................................................... iii

Acrónimos ..................................................................................................................................... iv

Resumen Ejecutivo ........................................................................................................................ v

Introducción ................................................................................................................................... 1

Antecedentes del APC en el Salvador ........................................................................................ 1

Propósito de la Evaluación ........................................................................................................... 4 Propósito de la Evaluación, Audiencia y Usos Previstos ................................................................................... 4 Preguntas de Evaluación ........................................................................................................................................... 4

Diseño de la Evaluación ................................................................................................................ 5 Metodología de Evaluación ...................................................................................................................................... 5 Enfoque de la Evaluación .......................................................................................................................................... 7 Composición del Equipo........................................................................................................................................... 8 Limitaciones de la Evaluación .................................................................................................................................. 8

Hallazgos, Conclusiones, y Recomendaciones ......................................................................... 13 PE I ....................................................................................................................................................................... 15 PE2 ....................................................................................................................................................................... 24 PE3 ....................................................................................................................................................................... 31

Anexo I: Declaración de Trabajo ............................................................................................... 35

Anexo II: Restricciones, Metas, y Líneas de Acción para el APC de El Salvador .................. 45

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ACRÓNIMOS

A4P Alianza para la Prosperidad ADS Sistema Automatizado de Directivas (USAID) APC Asocio para el Crecimiento ARENA Alianza Republicana Nacionalista CA Análisis de Restricciones CVPP Proyecto de Prevención del Crimen y la Violencia DOL Departamento de Trabajo DOS Departamento de Estado DOJ Departamento de Justicia DTS Development and Trading Services E3 Agencia para el Crecimiento Económico, la Educación, y el Medio Ambiente (USAID) EP Oficina de Política Económica (USAID/E3) PE Pregunta de Evaluación FBI Agencia Federal de Investigación FMLN Frente Farabundo Martí para la Liberación Nacional GCI Índice de Competitividad Global PIB Producto Interno Bruto GOES Gobierno de El Salvador lAIP Instituto de Acceso a la Información Pública INL Oficina de Asuntos Internacionales de Narcóticos y Aplicación de la Ley (DOS) INSAFORP Instituto Salvadoreño de Formación Profesional JCAP Plan de Acción Conjunto entre Países Kll Entrevista de Informante Clave LOA Línea de Acción MCC Corporación Reto del Milenio MSI Management Systems International PNC Policía Nacional Civil PPP Asocio Público-Privado PROESA Organismo Promotor de Exportaciones e Inversiones de El Salvador PYME Pequeñas y Medianas Empresas SOW Declaración de Trabajo TOC Teoría de Cambio TBD A Determinar UCA Universidad Centroamericana José Simeón Cañas USAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional USG Gobierno de Estados Unidos WGA Enfoque de Todo el Gobierno

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RESUMEN EJECUTIVO

Propósito de la Evaluación

Este reporte presenta los hallazgos, conclusiones y recomendaciones de la evaluación final de desempeño del Asocio para el Crecimiento (APC) en El Salvador. El Gobierno de EEUU (USG) solicitó esta evaluación para conocer si: (I) el enfoque del APC generó cambios en la efectividad de la coordinación interinstitucional y bilateral; y (2) el APC logró resultados verificables en áreas de objetivos meta, e impactó el crecimiento económico. Esta evaluación determinará si el modelo del APC o sus componentes podrían aplicarse en futuros esfuerzos de ayuda extranjera. Los usuarios potenciales de los hallazgos incluyen agencias del USG, el Gobierno de El Salvador (GOES), organizaciones sin ánimo de lucro, entidades del sector privado, y otros benefactores. Las lecciones aprendidas también informarán para próximas evaluaciones finales del APC en Ghana y Filipinas.

Antecedentes del APC en El Salvador

El APC fue una asociación bilateral que aprovechó recursos del USG y el GOES para apoyar un programa de desarrollo compartido, y apuntó a acelerar y sostener un crecimiento económico amplio. El APC mejoró la coordinación, apalancó inversión privada, y se enfocó en el compromiso político de ambos gobiernos para lograr mejores resultados de desarrollo.

El APC se implementó en El Salvador de 2011 a 2016, e incluyó la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), El Departamento de Estado (DOS), la Corporación Reto del Milenio (MCC), el Departamento de Justicia (DOJ), la Agencia Federal de Investigación, y la Oficina de Asuntos Internacionales de Narcóticos y Aplicación de la Ley (INL) del DOS, así como las instituciones correspondientes al GOES y entidades del sector privado. El APC abarcó casi todas las actividades del USG en El Salvador desde 2011 hasta 2016.

El enfoque del APC incluyó cinco componentes:

1. Análisis de Restricciones (CA): Análisis riguroso llevado a cabo de manera conjunta, e identificación de las restricciones fundamentales para el crecimiento económico en El Salvador.

2. Plan de Acción Conjunto de los Países (JCAP): un acuerdo desarrollado mutuamente entre el USG y el GOES que incluye 20 metas para mitigar las dos restricciones fundamentales para el crecimiento identificados por el CA.

3. Enfoque de Todo el Gobierno (WGA): toma de decisiones conjuntas para dirigir recursos, basado en transparencia y responsabilidad entre todas las instituciones que cooperan.

4. Tarjetas de Puntuación Semestrales: reuniones cada seis meses dentro de, y entre el USG y el GOES para evaluar el progreso en el cumplimiento de las 20 metas del JCAP.

5. Ayuda No Perteneciente al Programa: una amplia gama de herramientas que no funcionan con financiación específica del programa, incluyendo intercambio inter-organizacional de recursos, reforma institucional, participación diplomática, y otras herramientas normativas de “no ayuda”.

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Diseño de la Evaluación

Preguntas de Evaluación

Este reporte responde a las siguientes preguntas de evaluación (PE):

1. ¿Cuál ha sido el impacto1 general del APC en El Salvador, y cómo contribuyeron las diferentes líneas de acción a este resultado?

2. ¿Cómo afectó el enfoque del APC la relación bilateral – incluyendo la implementación del programa y el diálogo entre el USG y el GOES- tanto de maneras proyectadas como imprevistas?

3. ¿Cuáles son las buenas prácticas y lecciones que se pueden aprender a través de este estudio del APC para: a) aplicar en la relación bilateral de El Salvador y b) aplicar para futuros esfuerzos de ayuda del USG a nivel mundial?

Metodología de Evaluación

Este diseño de evaluación fue informado por las lecciones aprendidas de una evaluación de medio término en 2014 del APC en El Salvador. El equipo de evaluación llevó a cabo entrevistas a informantes clave, y un análisis bibliográfico de reportes relacionados con el APC, para desarrollar y validar hallazgos. Los entrevistados incluyeron arquitectos de APC de USAID y el DOS, líderes del APC de MCC y USAID/El Salvador, implementadores y especialistas técnicos de comités de metas del APC (incluyendo USAID, MCC, INL, DOJ, el Departamento de Trabajo (DOL), y DOS), socios de la Secretaría Técnica y del Ministro de Economía del GOES, miembros del Consejo para el Crecimiento de El Salvador, pertenecientes a los sectores público y privado, y representantes de la Cámara de Comercio Estadounidense en El Salvador. El equipo de evaluación revisó todos los documentos disponibles de reportes del APC, y proyectos y actividades asociados.

Limitaciones de la Evaluación

La información recolectada para la evaluación era susceptible a sesgos de selección, problemas de recolección por parte de los participantes y sesgos de reporte. El tamaño pequeño del grupo de entrevistados significaba que no era posible realizar una selección aleatoria de entrevistados, así que este grupo puede no ser completamente representativo de la amplia comunidad de partícipes en el APC. La rotación y deserción de personal puede haber introducido elementos de sesgo de memoria en las entrevistas, y un número limitado de personas con conocimientos específicos estaban disponibles para verificar determinadas perspectivas. Debido a la falta de un depósito centralizado interinstitucional de documentos del APC, o de un inventario completo de documentos, hubo vacíos conocidos y potencialmente desconocidos en los materiales disponibles durante la recopilación de datos, agravadas por la interrupción no planificada del reporte de tarjetas de puntuación durante los últimos 18 meses del APC. El equipo de evaluación buscó mitigar las limitaciones de información, solicitando información de reportes directamente a los implementadores del APC, y llevando a cabo seguimiento telefónico y por correo electrónico con informantes seleccionados. Sin embargo, hubo información que permaneció no disponible.

1 El término “impacto” se usa aquí para referirse a los resultados que fluyen de intervenciones específicas, pero esta no es una “evaluación de impacto” tal y como USAID define ese término, lo que requeriría un contraste que demuestre lo que habría ocurrido en ausencia de la intervención.

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Hallazgos y Conclusiones

El APC buscó acelerar y sostener un crecimiento económico amplio e incluyente en El Salvador, mitigando dos restricciones principales: (1) altos niveles de delincuencia e inseguridad, y (2) el débil sector de bienes transables. Al momento de elaboración de este reporte, los niveles de delincuencia y violencia en El Salvador continúan siendo altos, y la actividad económica no ha experimentado un aumento sólido desde que el APC comenzó. A pesar de los diversos, y con frecuencia negativos indicadores relacionados con ambas áreas de restricción, esto no necesariamente refleja un fracaso por parte del APC en el impacto del crecimiento económico de El Salvador. Por el contrario, enfatiza la gravedad del problema, y resalta la naturaleza ambiciosa de los objetivos del APC. Este reporte explora las áreas en las cuales el equipo de evaluación identificó evidencia contundente del efecto del APC en los cambios institucionales y políticos que se espera impacten el contexto nacional de delincuencia e inseguridad y del sector transable.

PE 1; ¿Cuál ha sido el impacto general del APC en El Salvador, y cómo contribuyeron las diferentes líneas de acción a este resultado?

Esta evaluación se enfocó en los resultados atribuibles de manera directa al APC, y no en las actividades que hubiesen tenido lugar independientemente del APC. Los resultados claramente verificables del APC son la aprobación de la legislación, el establecimiento de instituciones formales, y el apoyo para acuerdos internacionales.

Leyes Aprobadas: El APC aumentó la ayuda de asesoría legislativa al GOES, e incentivó la aprobación acelerada de varias piezas de legislación con un potencial impacto favorable sobre la delincuencia y la inseguridad, el sector transable, y el crecimiento económico en general. Estas incluyen leyes de confiscación de bienes, la Ley de Acceso a Información Pública, la Ley de Asocio Público-Privado, y grandes revisiones a las leyes tributarias.

Instituciones Establecidas: El APC creó o reformó instituciones capaces de ejercer un impacto favorable en el crecimiento de inversión y económico. Tres de estas instituciones son directamente atribuibles al APC. Dos fueron nuevas instituciones: el Instituto de Acceso a la Información Pública y el Consejo para el Crecimiento de El Salvador. El Organismo Promotor de Exportaciones e Inversiones de El Salvador, una institución existente, experimentó grandes cambios en su estructura organizacional, competencia, e independencia operativa.

Acuerdos Internacionales Apoyados: El APC jugó un papel importante en la promoción y apoyo de acuerdos internacionales e instituciones que se espera fortalezcan el sector judicial, y que fomenten el desarrollo económico. Estos incluyen la reforma al proceso de extradición penal, la finalización y firma del Segundo Compacto MCC, y la Alianza por la Prosperidad (A4P) en el Triángulo Norte de Centroamérica (Guatemala, Honduras, y El Salvador).

La ausencia de cambios verificables y cuantitativos en los indicadores de resultados no significa que el APC no haya tenido impacto; el establecimiento de instituciones y la aprobación de legislación parecen haber influenciado o están influenciando resultados positivos en los sectores relevantes para las metas del APC. Estos resultados deberían considerarse como progreso hacia la disminución de las dos restricciones principales. Es razonable asumir que los cambios positivos en las metas ayudarán a reducir las restricciones para el crecimiento. Sin embargo, la infinidad de factores distractores y contribuyentes que influencian la delincuencia y la inseguridad, y la fuerza del sector transable, impiden la medida cuantitativa de cuánto es esta reducción de las restricciones al crecimiento. Futuras evaluaciones cuantitativas deben enfocarse en el nivel de metas en lugar de a nivel de restricciones. Una medida más precisa del verdadero impacto del APC sería a través de la evaluación completa de las transformaciones institucionales y legislativas que el APC haya influenciado directa o indirectamente. En vista de que los

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resultados descritos en este reporte requirieron un exhaustivo análisis de documentos, y más de dos semanas de entrevistas únicamente para identificación y verificación, esto puede no ser viable sin mayor integración de las actividades de monitoreo y evaluación a lo largo de la vida de una iniciativa de este tamaño.

PE 2: ¿Cómo afectó el enfoque del APC la relación bilateral – incluyendo la implementación del programa y el diálogo entre el USG y el GOES- tanto de maneras proyectadas como imprevistas?

Relación Bilateral: Los entrevistados del USG y el GOES afirmaron de manera consistente que el enfoque del APC (1) fortaleció la cooperación entre los dos gobiernos, (2) aumentó la confianza, (3) facilitó un establecimiento común de prioridades, y (4) permitió dar más atención a problemas principales. Aunque hubo un consenso casi universal sobre la influencia positiva del APC en la relación entre USG y GOES, no todos consideraron al asocio como un éxito genuino. Algunos sintieron que la falta de financiamiento nuevo, y el gran número de metas, debilitaron la implementación del APC, y la efectividad a largo plazo, diluyendo en lugar de concentrar la capacidad colectiva de los actores del USG y el GOES. Los entrevistados elogiaron el proceso de tarjeta de puntuación semestral para persuadir al establecimiento de metas y a la evaluación del cumplimiento de metas de manera bilateral, incluso por personas que de otra manera hayan manifestado sus preocupaciones por el enfoque no sistemático.

Comunicación y Coordinación Interinstitucional del USG: Los entrevistados consideraron el WGA como una de las fortalezas del APC. La comunicación y cooperación interinstitucionales mejoradas del APC; todas las agencias del USG en El Salvador tuvieron que trabajar juntas, con frecuencia a diario. Esto fue propiciado por el apoyo de alto nivel garantizado por el estatus del APC como iniciativa presidencial con un liderazgo a nivel nacional. La falta de financiamiento para el APC forzó la toma de decisiones estratégicas para garantizar que los programas avanzaran de manera que apoyaran las metas del APC. Esto dio lugar a un apalancamiento entre proyectos donde los recursos no económicos pudiesen cambiarse de los proyectos con una implementación exitosa a aquellos que experimentaran retrasos, para así avanzar las metas en común. Incluso los actores de agencias del USG en sectores que tenían un mínimo contacto uno con el otro (por ej. comercio y orden público) cobraron mayor consciencia de las actividades el USG en El Salvador, como resultado del APC.

Coordinación Interinstitucional del GOES: A diferencia del USG, existe poca evidencia de que el GOES haya adoptado internamente el aspecto de WGA del APC. El APC mejoró la coordinación entre el GOES y el USG, pero parece haber tenido un efecto limitado, o ningún efecto sobre la cooperación interinstitucional dentro del GOES. Esto se debió particularmente a recursos gubernamentales limitados para incentivar la coordinación interinstitucional, y a problemas de coordinación entre las agencias gubernamentales locales y nacionales. Además, las autoridades del GOES y sus funcionarios son blancos regulares de la violencia pandillera, y como tales tienden a operar bajo altos niveles de confidencialidad e independencia, lo que limitó las oportunidades para la participación y coordinación con otras agencias y oficinas del GOES.

El Consejo para el Crecimiento: El Consejo para el Crecimiento fue una de las contribuciones más importantes del APC. Los entrevistados lo consideraron el principal foro para el diálogo público-privado en El Salvador. El Consejo resolvió la polarización política y el estancamiento, facilitó reformas legales para mejorar el clima de negocios, promovió la inversión, y mejoró algunos asuntos fiscales. La composición diversa de funcionarios gubernamentales y prominentes empresarios Salvadoreños, tranquilizaron los intereses comerciales con preocupación de que el liderazgo gubernamental predominantemente de izquierda, socavaría la libre empresa en El Salvador, mientras que la colaboración del Consejo demostró que el sector privado de El Salvador estaba dispuesto a trabajar con el gobierno entrante, disminuyendo la tensión y atenuando las posiciones conflictivas de las voces más extremas. Sin embargo, la capacidad técnica e influencia legislativa limitada del Consejo, y el estrecho rango de actores participantes del sector privado, ha llevado a una pérdida de confianza en su futura efectividad para

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facilitar el crecimiento del sector privado, particularmente junto con el apoyo limitado del gobierno nacional para la empresa privada.

Recomendaciones

PE 3: ¿Cuáles buenas prácticas y lecciones pueden aprenderse del enfoque del APC para: a) aplicar en la relación bilateral del país aliado, y b) aplicar para futuros esfuerzos de ayuda del USG a nivel mundial?

Recomendaciones, Buenas Prácticas y Lecciones Aprendidas para la Participación Bilateral del USG en El Salvador

Anticorrupción: El USG debería mantener el apoyo al GOES en sus esfuerzos para combatir la corrupción, con base en el éxito de múltiples actividades relacionadas con la construcción de confianza en el gobierno, mejorando la responsabilidad, e implementando prácticas contra la corrupción. Futuros esfuerzos deben apuntar a consolidar estos logros, y a normalizar las prácticas de rendición de cuentas. Juntos, el USG y el GOES pueden construir sobre estos éxitos para apalancar el apoyo público de actividades adicionales contra la corrupción a niveles regionales y locales, para expandir estas prácticas a nuevas áreas.

Consejo para el Crecimiento: La reciente participación del USG ha reactivado el Consejo para el Crecimiento, así el USG debería involucrarse más de cerca con el Consejo en la medida en que éste evolucione durante los próximos años. En su siguiente etapa, el Consejo debería ser más formal en su participación, y estandarizar prácticas para miembros entrantes y salientes. Además, el Consejo debería extender su membresía para incluir asociaciones transables, empresarios y firmas del sector transable, y representantes del sector de la seguridad. El GOES también debería establecer una secretaría para facilitar la coordinación entre el Consejo y entidades relevantes del GOES.

Recomendaciones, Buenas Prácticas y Lecciones Aprendidas para la Ayuda del USG a Nivel Mundial

Enfoque de Todo el Gobierno: Un WGA representa un desafío de coordinación para diversas agencias con mandatos, culturas, y estructuras operativas diferentes, trabajando en sectores con superposición mínima. Para superar estos desafíos, es importante contar con la participación de liderazgo de alto nivel en todas las instituciones presentes en El Salvador, y debe invertirse y empoderarse el liderazgo en los más altos niveles para motivar la colaboración interinstitucional, cosa que no es incentivada de manera convencional. Además, las exigencias persistentes de reportes semestrales construye de manera exitosa un sentido de unidad entre las entidades del USG involucradas, de una manera que no lo haría de otra forma.

Presupuesto: El APC aumentó la carga laboral para el personal del USG existente, y por lo tanto debería haber sido acompañado por financiamiento adicional para cubrir las necesidades del aumento en la carga laboral y de personal. La naturaleza no financiada del APC también dificultó competir con actividades financiadas, particularmente para actores del gobierno anfitrión con margen de maniobra y recursos limitados.

Registro Centralizado: Las prácticas de documentación y de reporte son inconsistentes entre las agencias participantes, dificultando la elaboración de revisiones posteriores completas y evaluaciones. Las actividades el USG con un componente de WGA deben incluir un sistema de registro centralizado. La documentación y reportes deben ser consistente entre todas las organizaciones participantes, garantizando un acceso centralizado a registros, datos y reportes.

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Ambición: Aunque el número de metas para el APC en El Salvador puede haber sido demasiado ambicioso, los beneficios sociales como el mejoramiento al sector judicial de El Salvador, y los cambios positivos en las matrículas educativas secundarias y terciarias, sugieren que, incluso donde es poco probable una transformación a gran escala, aún es posible un cambio real, y la participación del USG puede ser un elemento fundamental de ese cambio – incluso cuando no sea el impulsor principal. Las futuras actividades del USG aún deberían ser cautas de seleccionar un número muy grande de metas, lo que puede haber dispersado y debilitado los efectos del APC en El Salvador. El APC en Ghana y en Filipinas usó un número menor, y una gama más reducida de metas, y las evaluaciones subsiguientes de esos esfuerzos pueden proporcionar un mayor conocimiento acerca de este asunto.

Cooperación Conjunta para Participación y Confianza: La participación del gobierno anfitrión en las etapas de diseño del programa y de los proyectos (incluyendo la definición conjunta y la medida de informes), y a partir de ello garantiza la inclusión de las prioridades del país anfitrión, fomentando la participación de ese gobierno. Debido a que el GOES estuvo involucrado en el proceso de CA, la elaboración del JCAP, y el proceso de tarjetas de puntuación semestral y establecimiento de metas, los intereses del GOES fueron intrínsecos al APC desde el comienzo.

Medición de Éxito: Un hincapié excesivo en la medición cuantitativa, puede restar valor al reconocimiento de factores más cualitativos que requieren un mayor plazo para efectuar un cambio medible. El APC fue responsable por logros como la reforma legislativa, el establecimiento de instituciones fundamentales, y el crecimiento estable de mecanismos de rendición de cuentas que tienen el potencial de transformar elementos fundamentales de gobierno. Para capturar completamente los resultados e impacto, no se debería restringir las definiciones futuras a medidas de efectos cuantitativos.

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INTRODUCCIÓN

Este reporte presenta los hallazgos, conclusiones y recomendaciones de una evaluación final de desempeño del Asocio para el Crecimiento (APC) en El Salvador. El Gobierno de los Estados Unidos (USG) solicitó al proyecto de Análisis y Evaluación E32 de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), diseñar e implementar la evaluación. La evaluación pretende informar si: (1) el Enfoque de Todo el Gobierno (WGA) del APC mejoró la efectividad de la participación y coordinación interinstitucional y bilateral, y (2) el APC logró resultados verificables en áreas de objetivos meta, aumentando el índice de crecimiento del país. El Anexo I proporciona la Declaración de Trabajo (SOW) de USAID para la evaluación.

La primera sección de este reporte proporciona antecedentes acerca del APC en El Salvador. La segunda sección describe el propósito de la evaluación, su público objetivo y sus usos previstos, y las preguntas de evaluación (PE). La tercera sección explica la metodología de evaluación y sus limitaciones. La última sección presenta los hallazgos, conclusiones y recomendaciones para las tres PE.

ANTECEDENTES DEL APC EN EL SALVADOR

El APC fue desarrollada para apalancar recursos del USG para apoyo de un programa conjunto de desarrollo que proporcionaba crecimiento económico acelerado, sostenido y de base amplia en países aliados claves. Para cada país, se realizó un análisis riguroso de manera conjunta para identificar las restricciones principales para el crecimiento económico, y cada gobierno acordó mutuamente las metas y líneas de acción (LOA) para abordar estas restricciones. Este proceso se apoya en responsabilidad mutua de alto nivel para la implementación. Cuatro países - El Salvador, Ghana, Filipinas, y Tanzania – aceptaron convertirse en el primer grupo de países del APC. La elegibilidad para el APC se basó en el desempeño de cada país en los criterios de selección de la Corporación Reto del Milenio (MCC), en un seguimiento al historial de alianzas con Estados Unidos, desempeño de políticas, y potencial de crecimiento económico continuo.

El APC encarna los principios enumerados en la Política Directiva Presidencial de septiembre de 2010 con respecto a Desarrollo Global, y se basa en un compromiso conjunto de implementar las reformas institucionales y normativas clave requeridas para impulsar la inversión privada. Uno de los objetivos distintivos del APC fue involucrar a gobiernos, al sector privado y a la sociedad civil con un abanico de herramientas para desatar nuevas fuentes de inversión, incluyendo recursos domésticos e inversión extranjera directa. Al mejorar la coordinación, apalancar la inversión privada, y enfocar el compromiso político en ambos gobiernos, el APC permitiría que sus aliados logren mejores resultados en desarrollo.

En El Salvador, el APC fue implementada entre 2011 y 2016. El asocio empleó un WGA que incluyó actores de USAID, del Departamento de Estado (DOS), de MCC, del Departamento de Justicia (DOJ), de la Agencia Federal de Investigación (FBI), y de la Oficina de Asuntos Internacionales de Narcóticos y

2 Management Systems International (MSI) implementa el Proyecto de Análisis y Evaluación E3 para USAID en conjunto con Development and Trading Services (DTS, una compañía del grupo Palladium) y NORC en la Universidad de Chicago. En vista de que DTS es ahora parte de Palladium Group, que estuvo involucrado en la implementación de actividades del APC en El Salvador, se ha desvinculado de las actividades de esta evaluación.


Aplicación de la Ley (INL) del DOS, así como de las instituciones correspondientes dentro del Gobierno de El Salvador (GOES) y actores sobresalientes del sector privado.

En noviembre de 2011, el GOES y el USG firmaron un Plan de Acción Conjunto de los Países (JCAP) que identificó dos restricciones principales para el crecimiento económico en El Salvador: (I) delincuencia e inseguridad, y (2) baja productividad en el sector transable3. El GOES y el USG identificaron de manera conjunta 20 metas, cada una asociada con múltiples LOA, y el GOES y el USG acordaron emprender un total de 153 LOA. El Anexo II proporciona las metas acordadas y las LOA para cada restricción.

El enfoque del APC para El Salvador incluyó cinco componentes diferentes:

1. Análisis de Restricciones: El análisis de restricciones (CA) involucró identificación y análisis riguroso y basado en evidencias de las principales restricciones para el crecimiento económico en El Salvador. Equipos Integrados del USG-GOES llevaron a cabo el CA en El Salvador, que fue seguido por una amplia consulta y diálogo acerca de los hallazgos.

2. Plan de Acción Conjunto de los Países: El JCAP documentó el acuerdo bilateral entre el USG y el GOES con 20 metas para abordar las dos restricciones principales para el crecimiento. El documento incluyó acuerdos por cada gobierno para emprender LOA específicos para alcanzar estas metas durante el período de cinco años del APC en El Salvador.

3. Enfoque de Todo el Gobierno: El WGA incluyó toma conjunta de decisiones acerca de cómo enfocar y priorizar recursos, el establecimiento de grupos de trabajos específicos para determinadas metas, con representantes relevantes de ambos gobiernos y de todas las agencias interesadas, y transparencia y responsabilidad mutua entre todas las instituciones que cooperaban.

4. Tarjetas de Puntuación Semestrales: En intervalos de seis meses, las agencias participantes del USG y del GOES se reunieron a nivel interno y entre gobiernos para evaluar el progreso en las 20 metas establecidas en el JCAP, y acordaron objetivos para el período subsiguiente de seis meses.

5. Ayuda No Perteneciente al Programa: El APC se apoyó en fondos existentes junto con una amplia gama de herramientas, incluyendo cambios catalizadores de políticas, intercambio inter-organizacional de recursos, reformas institucionales, participación diplomática, y otras herramientas normativas de “no-ayuda”.

La Figura I proporciona un diagrama de teoría de cambio (TOC) para el APC en El Salvador, que ilustra los procesos y actividades resultantes que componen el enfoque del asocio.

En El Salvador, el WGA del APC se extendió más allá de la simple colaboración entre agencias del USG. Sirvió como un marco global que alineó casi todas las actividades financiadas por el USG4 en El Salvador con las metas establecidas en el JCAP. Como resultado, aunque el APC era una iniciativa sin financiación, representaba casi la totalidad de gastos del USG en El Salvador desde 2011 hasta 2016. Esto incluyó programas operados por USAID, MCC, diferentes oficinas dentro del DOJ y el DOS, y otros. Asimismo, aunque el APC no incluyó ninguna nueva corriente de financiación, reunió y reubicó algunas corrientes pre existentes de financiación, para garantizar que las agencias y oficinas estuvieran equipadas para alcanzar las metas del asocio.

3 Bienes Transables son bienes y servicios que pueden ser comercializados en el mercado internacional. Incluyen productos y servicios de exportación que pueden ser entregados por fuera del país en cuestión. 4 Los programas de salud financiados por el USG en El Salvador estaban concluyendo al momento en que se realizó esta evaluación, y no fueron incluidos en el APC. Además, la cooperación bilateral limitada entre el Departamento de Defensa de los EEUU y las fuerzas militares de El Salvador tuvo lugar durante este período, pero no fue incluida en el APC


FIGURA I: TEORÍA DE CAMBIO PARA EL ASOCIO PARA EL CRECIMIENTO EN EL SALVADOR


PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN

Propósito de la Evaluación, Audiencia y Usos Previstos

Con el período de desempeño del APC tan cerca de su finalización, el USG solicitó evaluaciones finales de desempeño del APC en El Salvador, Ghana, y Filipinas para garantizar que las lecciones aprendidas de la implementación del APC puedan ser utilizadas en futuros esfuerzos de desarrollo. El Salvador fue el primer país donde se implementó el APC. Mediante esta evaluación, el USG busca aprender si el APC demostró mejoras por encima de los enfoques de participación y ayuda previos al APC. Esta evaluación examinó:

La medida en la que el WGA, el CA, y el JCAP llevaron a cambios en la efectividad de la participación y coordinación interinstitucional y bilateral; y

Si los cambios en la participación y coordinación interinstitucional y bilateral lograron resultados verificables en las áreas de objetivos meta, que llevaran a mayores índices de cambio.

Las evaluaciones del APC satisfacen los requisitos de responsabilidad del USG, produciendo hallazgos y conclusiones acerca de la efectividad de la programación del APC en el cumplimiento de las metas propuestas.

Esta evaluación informará actividades de desarrollo en El Salvador, y analizará cuáles componentes del APC pueden adaptarse y aplicarse a otros contextos de ayuda extranjera del USG. Las audiencias de la evaluación incluyen a quienes toman decisiones en USAID y sus misiones en países; el DOS, MCC, y otras agencias del USG; ministerios relevantes y oficiales en cada país del APC; otros benefactores; organizaciones de la sociedad civil; academia; y potenciales socios financieros en los sectores privado y filantrópico.

Preguntas de Evaluación

De acuerdo con la SOW aprobada por USAID (ver Anexo I), este reporte responde las siguientes PE:

1. ¿Cuál ha sido el impacto general5 del APC en El Salvador, y cómo contribuyeron las diferentes líneas de acción a este resultado?

2. ¿Cómo afectó el enfoque del APC la relación bilateral – incluyendo la implementación del programa y el diálogo entre el USG y el GOES – en cada país aliado, tanto de maneras proyectadas como imprevistas?

3. ¿Cuáles son las buenas prácticas y lecciones que se pueden aprender a través de este estudio del APC para: I) aplicar en la relación bilateral de El Salvador, y 2) aplicar para futuros esfuerzos de ayuda del USG a nivel mundial?

En la primavera de 2014, Optimal Solutions Group llevó a cabo una evaluación de medio término del APC en El Salvador6 que abordó las siguientes preguntas:

Para cada una de las restricciones, ¿los compromisos a nivel de metas descritos en el JCAP es capaz de lograr los objetivos y resultados a nivel de las restricciones?

5 El término “impacto” se usa aquí para referirse a los resultados que van desde intervenciones específicas, pero no es una “evaluación de impacto” según como USAID define ese término, lo que requeriría un contraste que demuestre lo que hubiese ocurrido en ausencia de la intervención. 6 La evaluación de medio término en inglés puede encontrarse en: https/www.state.gov/f/evaluations/all/233959.htm.


¿Se está usando información verificable de manera cuantitativa y objetiva para gestionar la implementación del JCAP, con el fin de lograr y medir los resultados?

En el medio término, ¿el desempeño de las intervenciones seleccionadas del APC se encuentra bien encaminadas y generando lo necesario para lograr los resultados deseados?

La evaluación de medio término proporcionó antecedentes acerca del APC, e informó el diseño de la evaluación final, particularmente el proceso de recopilación de datos y el enfoque de selección de las áreas de metas del APC para una mayor atención durante la investigación de campo.

DISEÑO DE LA EVALUACIÓN

Metodología de Evaluación

El equipo de evaluación usó una combinación de métodos para responder las preguntas de evaluación.

Métodos de Recopilación de Datos

El equipo de evaluación llevó a cabo 37 entrevistas a informantes claves (Kll)7 y un análisis de investigación bibliográfica de los reportes existentes del APC para responder las PE. Los entrevistados incluyeron arquitectos del APC de USAID, MCC y del DOS; entes decisorios de alto rango de USAID/El Salvador; implementadores y especialistas técnicos de comités de metas del APC (incluyendo USAID, INL, DOJ, DOL, MCC, y DOS); socios de la Secretaría Técnica y del Ministerio de Economía del GOES; miembros del sector privado del Consejo para el Crecimiento de El Salvador; y representantes de la Cámara de Comercio Estadounidense en El Salvador. Durante el análisis de investigación bibliográfica, el equipo de evaluación revisó todas las tarjetas de puntuación8 disponibles, y documentos de reporte de proyecto y actividades del APC.9

TABLA I: MÉTODOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS POR PE

Pregunta de Evaluación Enfoque Método de Recopilación de Datos

PE 1 (impacto general) Restricciones y metas Análisis bibliográfico de resultados por meta Revisión de datos de indicadores y desempeño del APC Kll con implementadores y actores seleccionados

PE 2 (efecto del enfoque del APC en la relación bilateral)

Gestión del APC y diseño (enfoque)

Kll con personal involucrado en gestión trans-APC y coordinación gobierno-a-gobierno para capturar percepciones acerca del enfoque del APC y los cambios que causó

Kll con implementadores y actores seleccionados PE 3 (buenas prácticas y lecciones aprendidas)

Que refleje la totalidad del APC de El Salvador

Incorporación de material de la investigación en la PE 1 y 2

7 Aproximadamente 45 personas participaron en las entrevistas, mientras que varias involucraron más de un entrevistado. 8 No se produjeron tarjetas de puntuación para los 18 últimos meses del APC (después de mayo de 2015). 9 Estos incluyeron planes de trabajo y documentos de reporte publicados en sitios web del USG, reportes trimestrales y anuales proporcionados por miembros del comité de metas, y datos de evaluación de medio término y documentos proporcionados por Optimal Solutions Group.


Métodos de Análisis de Datos

El equipo de evaluación usó triangulación donde fuera posible, obteniendo datos de más de una fuente, y teniendo en cuenta las divergencias y convergencias en los hallazgos, para informar las conclusiones. El acuerdo entre los diferentes tipos de encuestados en una pregunta determinada, tendió a sugerir que los datos subyacentes eran precisos, mientras que las diferencias indicaron errores o la posibilidad de que una actividad haya tenido diferentes impactos sobre los diferentes tipos de entrevistados cuestionados.

El equipo de evaluación usó análisis de contenido para identificar temas y tendencias relevantes a cada PE, y para entender mejor el significado y contexto en que se realizaron las afirmaciones. El equipo utilizó MaxQDA, un paquete de software de análisis de datos cualitativos, y datos de proyecto recopilados, notas de entrevistas y otros documentos relevantes evaluados ampliamente para una variedad de temas e ideas fueron entonces asignados con “códigos” descriptivos que pudieran ser extraídos y clasificados con base en factores contextuales como “fuente de información”, “institución informante”, o “meta relevante”. Esto les dio a los evaluadores la capacidad de buscar entre grandes cantidades de datos de proyecto. Esto fue usado principalmente porque con frecuencia había múltiples factores que contribuían a una explicación o descripción de un fenómeno. El análisis de contenido únicamente puede proporcionar conocimiento del texto disponible, así que el equipo de evaluación verificó o aclaró hallazgos derivados usando este enfoque por medio de KII y del análisis bibliográfico.

Enfoque de Muestreo

La recopilación de datos de evaluación se enfocó en el periodo de 2011 a 2016, la duración del APC en El Salvador. El análisis bibliográfico consideró las 20 metas, mientras que la investigación de campo pretendía enfocarse en cuatro metas únicamente – dos por cada categoría de restricciones – en aras de proporcionar detalles adicionales para complementar el alcance de la investigación bibliográfica dentro del plazo limitado. Con base en la evaluación de medio término y los hallazgos preliminares de la investigación bibliográfica, el equipo de evaluación empleó un enfoque sistemático para seleccionar metas que probablemente proporcionaran la información más útil y viable. El equipo de evaluación seleccionó las siguientes cuatro metas para enfocar su investigación de campo:

1. Meta I de Bienes Transables: Facilitar el establecimiento de un Consejo para el crecimiento para promover un ambiente de confianza, y mejorar el clima de negocios e inversiones en actividades o sectores considerados como estratégicos.

2. Meta 3 de Bienes Transables: Mejorar la calidad del sistema de educación con el fin de crear una fuerza laboral mejor calificada y con capacitación tecnológica.

3. Meta 8 de Delincuencia e Inseguridad: Ayudar a la juventud en riesgo entre 16 y 25 años de edad mediante esfuerzos que les proporcionen oportunidades económicas y los involucren en actividades productivas.

4. Meta 10 de Delincuencia e Inseguridad: Mejorar las oportunidades educativas para la juventud estudiante y no estudiante en municipios objetivo de alto riesgo con altos índices de delincuencia.

El margen estrecho de investigación de campo y la respuesta limitada de algunos informantes, restringió el acceso a algunos de los entrevistados. Después de la investigación de campo, el equipo de evaluación hizo seguimiento a los informantes posibles por teléfono, correo electrónico, y por medio de sus investigadores locales, y buscó entrevistas adicionales con personas conectadas con otras áreas de metas. Como resultado, este reporte también incluye información más detallada acerca de seis metas adicionales:

Meta 4 de Bienes Transables: Elevar los ingresos (netos) en impuestos al 16 por ciento del PIB para el 2015 y usar recursos públicos de manera eficiente y transparente.


Meta 5 de Bienes Transables: Estrategia de apoyo para atraer y promover la inversión extranjera directa, y convertir a El Salvador en un lugar más atractivo para la inversión extranjera.

Meta 5 de Delincuencia e Inseguridad: Confiscar activos de las organizaciones criminales y financiar y apoyar programas de seguridad mediante el uso de propiedad y bienes incautados.

Meta 6 de Delincuencia e Inseguridad: Profesionalizar el servicio público de El Salvador, y aumentar la confianza del público en el gobierno.

Meta I1 de Delincuencia e Inseguridad: Prevenir la delincuencia y la violencia en municipios clave de El Salvador, y apoyar reformas de la Política Nacional para la Justicia, Seguridad Pública y Prevención de la Violencia.

Meta 14 de Delincuencia e Inseguridad: Promover el uso de extradiciones como método disuasivo para la delincuencia, y como medio para reforzar la seguridad nacional.

Enfoque de la Evaluación

Utilizando los métodos de recopilación y análisis de datos descritos anteriormente, el equipo de evaluación tomó los siguientes enfoques para responder cada PE:

PE I

¿Cuál ha sido el impacto general del APC en el país aliado, y cómo contribuyeron las diferentes líneas de acción a este resultado?

Ya que la PE I se interesa en los resultados e impactos del APC, el equipo de evaluación esperaba apoyarse en gran medida en todos los documentos de reporte disponibles, incluyendo:

Tarjetas de puntuación semestrales del APC; Reportes trimestrales y anuales de proyectos y actividades individuales; Información económica y de delincuencia disponible públicamente; y Otros registros formales relacionados con actividades y resultados.

La información de estos documentos capturó el alcance y la variedad de resultados de los proyectos y actividades que entran en el APC.

Para compensar los vacíos en los reportes y la información incompleta o faltante, el equipo de evaluación llevó a cabo KII con implementadores y entes decisorios de alto rango como parte de la recopilación de datos para la PE 2. El equipo también involucró comunicación formal y ad hoc con participantes expertos para identificar resultados e impactos adicionales que pudiesen estar conectados directa o indirectamente con el APC. Miembros de los comités de metas del APC fueron una fuente importante de documentos de reporte e información de entrevistas. Estos comités están conformados por hasta 20 equipos de 2 a 4 personas de oficinas del USG y del GOES, y se reunieron en intervalos de 6 meses para evaluar información de proyectos para las 20 metas, y proporcionar información de reportes para las tarjetas de puntuación semestrales.

PE2

¿Cómo afectó el enfoque del APC la relación bilateral – incluyendo la implementación del programa y el diálogo entre el USG y el gobierno del país anfitrión – en cada país aliado, tanto de maneras proyectadas como imprevistas?

El equipo de evaluación se apoyó principalmente en KII para entender cómo los diferentes elementos del APC moldearon e influenciaron relaciones intergubernamentales y gubernamentales internas. El


equipo llevó a cabo 23 entrevistas individuales y grupales en El Salvador, hablando con 17 miembros de nivel medio y alto del personal del USG y contratistas principalmente de USAID, MCC, y del DOS, así como 7 miembros del personal del GOES de agencias equivalentes, y 6 actores del sector privado ubicados en El Salvador. Además, el equipo llevó a cabo cinco entrevistas con ejecutivos tomadores de decisiones actuales y pasados de USAID y del DOS ubicados en los EEUU, para dar contexto a la investigación. El equipo también intercambió correos electrónicos y llamadas telefónicas con personas relevantes para complementar o aclarar datos faltantes, incompletos o ambiguos de los informantes. Cuando fue posible, el equipo usó documentos de reporte de proyectos o actividades, y otros registros públicos para verificar información contradictoria o anecdótica. Aunque el equipo de evaluación eligió inicialmente 4 de las 20 metas para investigación más profunda, debido a la disponibilidad limitada de informantes, utilizó un enfoque oportunista, y recopiló información acerca de metas adicionales con base en la disponibilidad de informantes.

PE3

¿Cuáles buenas prácticas y lecciones pueden aprenderse del enfoque del APC para: I) aplicar en la relación bilateral en el país aliado, y 2) aplicar para futuros esfuerzos de ayuda del USG a nivel mundial?

La PE 3 sintetiza los hallazgos, conclusiones y lecciones aprendidas de las PE I y 2, para proporcionar recomendaciones y buenas prácticas para USAID y otros participantes del APC. Esto incluye recomendaciones específicas para las PE I y 2, y recomendaciones generales que sean valiosas para los actores del USG y del GOES. El equipo de evaluación llevó a cabo una evaluación cualitativa de todos los datos de evaluación recopilados usando el MaxQDA, asignando códigos temáticos a la información y clasificando por temas. El equipo sacó conclusiones de factores positivos y negativos recurrentes ligados al diseño e implementación del APC. Con base en estas conclusiones, el equipo desarrolló lecciones aprendidas, mejores prácticas y recomendaciones relacionadas.

Composición del Equipo

El equipo independiente de evaluación consistió en dos investigadores de nivel superior, un especialista en evaluación, e investigadores locales que también proporcionaron toma de notas y apoyo logístico.

Líder del Equipo y Especialista en Delincuencia e Inseguridad - Dr. James Jones Especialista en el Sector Transable - Francisco Molina Especialista en Evaluación y Coordinador de Actividades - Isaac Morrison Investigadores Locales y Logísticos - Carlos Romero y José Montoya

El personal de la oficina principal del Proyecto de Análisis y Evaluación E3 también proporcionó apoyo al equipo de evaluación, que incluyó garantía de control de calidad, orientación técnica, ayuda en investigación, análisis de datos cuantitativos y cualitativos, vigilancia administrativa, y logística. Los miembros de la evaluación diligenciaron y firmaron formularios divulgando potenciales conflictos de intereses, que son conservados por la oficina principal de MSI, y disponibles a solicitud.

Limitaciones de la Evaluación

Selección de Sesgo Debido al Alcance del APC

El APC incluyó casi todas las actividades del USG realizadas en El Salvador entre 2011 y 2016, incluyendo proyectos y actividades de todas las agencias del USG en El Salvador durante ese período de tiempo. La falta de una autoridad centralizada del APC limitó los esfuerzos para recopilar información


completa, ya que ninguna persona o institución clave del lado del USG fue encargada de mantener un archivo central de documentos o información de contacto de los participantes. El equipo de evaluación no pudo obtener todos los documentos relevantes del APC, particularmente documentos de reportes relacionados con aspectos de actividades contenidas dentro de las metas, y llevadas a cabo por agencias individuales. El equipo, por consiguiente, se apoyó en búsquedas en línea y en solicitudes directas por correo electrónico de documentos y material de reportes. Esto creó un sesgo inevitable de selección para la evaluación, ya que los proyectos con mejor documentación y personal más receptivo recibieron mayor atención en el reporte. El personal de la Misión hizo esfuerzos para proporcionar información de contacto actualizada al equipo de evaluación, y para motivar la receptividad entre el personal actual y pasado del APC, pero no toda la documentación se encontraba disponible en línea, y no todos los contratos proporcionaban material durante el plazo de investigación, así que existen vacíos de antecedentes y reportes en el material recopilado y en la cobertura de la evaluación, aunque no para documentos esenciales del APC.

Deserción y Sesgos de Memoria Debido a Período del APC

Además de los vacíos en la documentación, los cinco años entre el inicio del APC y la evaluación creó desafíos debido a la deserción y rotación de personal. Algunas personas que eran muy activas en el área de metas durante la etapa inicial del APC habían emigrado en el momento en que se inició la recopilación de datos para esta evaluación, particularmente personas del GOES que se encontraban afiliadas a la administración de Mauricio Funes antes de las elecciones presidenciales de 2014, pero se marcharon después de la elección del Presidente Salvador Sánchez Cerén. Esta deserción de entrevistados probablemente llevó a que faltaran voces en los resultados de la evaluación, particularmente entrevistados del GOES que habían estado involucrados en las etapas iniciales de CA y de diseño del APC. Además, varios funcionarios entrevistados se habían trasladado recientemente a áreas de metas y actividades relacionadas con el APC, y tenían conocimientos limitados acerca del marco operativo general del APC bajo el cual caían sus actividades. Muchos miembros del personal del USG y del GOES que habían estado ampliamente involucrados en el APC se habían trasladado a otros puestos, al sector privado, o se habían retirado.

Este es un desafío común para evaluaciones a gran escala de actividades que se extendieron por varios años. El equipo de evaluación hizo un esfuerzo conjunto para localizar a personas claves con algo de éxito, pero en muchos casos esas personas no estaban disponibles, o no respondieron dentro del plazo de evaluación.

Además, incluso cuando los participantes de los primeros días del APC estaban disponibles, el tiempo transcurrido entre su participación y la recopilación de datos para esta evaluación podía haber introducido elementos de sesgos de memoria a sus respuestas, ya que la memoria se hace menos confiable con el paso del tiempo. Dentro de lo posible, el equipo de evaluación tomó medidas adicionales para verificar hallazgos importantes de las entrevistas con otras fuentes, tales como documentos del APC, y otros entrevistados que tuvieran conocimiento coincidente en esas áreas.

Datos de Reportes Incompletos y Potencial Sesgo de Información

Con el APC llegando a su finalización, los entrevistados del USG y el GOES tendían a enfocar su atención a iniciativas más nuevas y de mayor prioridad, tales como la implementación del Compact II de MCC, y la Alianza para la Prosperidad (A4P)10 de enfoque regional. Como resultado de estas prioridades

10 La A4P en el Triángulo Norte es un acuerdo de fortalecimiento económico, de seguridad y de la sociedad civil entre Guatemala, El Salvador, y Honduras, que pretende apalancar la cooperación entre países y un compromiso compartido para crecer sus economías, crear empleo, y mejorar las posibilidades de vida de sus ciudadanos, particularmente los más pobres y los más vulnerables.


contrapuestas, las actividades de tarjetas de puntuación no se llevaron a cabo durante los últimos 18 meses del APC. Las tarjetas de puntuación eran la forma más completa de monitoreo del APC y de información de reportes, así que su ausencia dejó un importante vacío de datos que podría ser solo parcialmente llenado por otros medios. Estos datos no solo no estaban siendo reportados, sino que la medición de establecimiento y cumplimiento de metas del APC también se detuvo. Debido a que las metas fueron establecidas de manera conjunta por miembros del comité de metas del USG y del GOES en intervalos de seis meses, mucha de esta información ya no existía, en lugar de estar simplemente perdida. Cuando se encontraba disponible, el equipo de evaluación utilizó información de reportes trimestrales y anuales de proyectos y actividades en curso del APC para llenar vacíos, junto con consultas directas de datos, y evaluación de reportes de seguimiento de actividades de misión11, pero alguna información simplemente no se encontraba disponible.

11 El seguimiento de actividades de misión es una base de datos interna para búsquedas, mantenida por la Agencia de Programas Internacionales de Información, que apoya la recopilación de datos acerca de actividades diplomáticas públicas de los EEUU a nivel mundial.


EVALUACIÓN DEL WGA Y LA AYUDA NO PERTENECIENTE AL PROGRAMA

El APC representó desafíos de evaluación únicos que moldearon la metodología de investigación y la forma final de este reporte. Los aspectos de WGA y ayuda no perteneciente al programa del APC son particularmente complejos desde una perspectiva de diseño de evaluación. Los WGA no son usados comúnmente a nivel global ni en los EEUU, y las evaluaciones de desempeño de iniciativas y proyectos basados en WGA son incluso menos comunes. El equipo de evaluación, por lo tanto, no pudo basarse en prácticas o precedentes de evaluación establecidos. El alcance del APC en El Salvador, combinada con el uso de ayudas no pertenecientes al programa, hicieron esa tarea incluso más compleja, ya que muchos de los esfuerzos del APC tuvieron lugar alrededor o entre una multitud de proyectos o actividades nuevas y continuas. La evaluación de medio término del APC, enfrentó desafíos similares, pero los participantes del USG solicitaron al equipo final de evaluación que desarrollara un enfoque alterno para evaluar el APC, en lugar de duplicar o extender la metodología de ;a evaluación de medio término.

La metodología presentada aquí pretendía ser un enfoque de métodos mixtos combinando datos cualitativos y cuantitativos de una investigación bibliográfica, una encuesta y KII. La evaluación de El Salvador pretendía ser una prueba para dos evaluaciones finales subsiguientes del APC en Ghana y en Filipinas. Por lo tanto se entendió que la aplicación de esos métodos requeriría ajustes con base en si proporcionaban respuestas y cómo, a las PE, durante y después de su uso en El Salvador. Durante el proceso de recopilación de datos, se hizo evidente que el enfoque cuantitativo a la evaluación del WGA era menos viable de lo esperado. La ayuda no perteneciente al programa bajo el APC, tomó varias formas, incluyendo ayuda con la elaboración de proyectos de ley, convocatoria a sesiones de planificación, suministro de conocimiento técnico, promoción de visibilidad de proyectos, y aplicación de capital político para presionar proyectos estancados. Aunque a veces estas eran documentadas en reportes de proyectos y en otro material escrito, no necesariamente se incorporaban a los reportes formales de los proyectos que afectaban. En varios casos, la información acerca de acciones del APC que eran importantes para el éxito de proyectos individuales, únicamente se encontraba disponible como anécdotas de los participantes.

Los parámetros de tarjetas de puntuación para el APC también escaparon a la cuantificación, ya que estaban sujetos a cambios a nivel de metas. Cada 6 meses, los comités de cada una de las 20 metas trabajaban juntos para evaluar el progreso que se había hecho con respecto a los objetivos que se habían establecido hacía 6 meses. Con base en esa información, el comité de metas establecía un puntaje tentativo para esa meta (es decir, Bajo la meta/en la meta/sobre la meta/completado), una breve descripción narrativa de los logros para ese período, y un conjunto propuesto de nuevos objetivos para el período siguiente de seis meses. Los puntajes de cada una de las 20 metas se sumaban entonces en una misma tarjeta de puntuación durante una sesión colectiva de planificación y evaluación. Los parámetros usados para establecer los puntajes para las metas individuales eran entonces altamente cualitativos, y cambiaban constantemente.

El enfoque de evaluación estaba entonces predominantemente basado en datos cualitativos, con otras fuentes de información que proporcionaban conocimientos complementarios y antecedentes contextuales. En vista de que existe una variación importante en la manera como se implementó el APC en los países aliados, aún no es claro si este componente cualitativo será predominante en Ghana y en Filipinas.


Cancelación de Encuesta de Personal

El equipo de evaluación pretendía llevar a cabo una pequeña encuesta en línea dirigida a miembros de comités de metas y a otros miembros del personal relacionado con el APC que no se encontraban disponibles para entrevistas. Desafortunadamente, los correos electrónicos individuales generaron respuestas limitadas por parte de la comunidad abordada, incluso después de una carta de introducción de un punto de contacto mutuo dentro del USG. La respuesta limitada a las solicitudes directas de información, generó preocupación acerca de la probabilidad de respuesta a cualquier solicitud de encuesta por correo electrónico. La evaluación del material de encuesta de la evaluación de medio término del APC en El Salvador, y la discusión con el equipo que generó esa evaluación, intensificaron esas preocupaciones, así que este equipo de evaluación determinó que había una fuerte probabilidad de que la encuesta requiriera recursos importantes con una baja respuesta a este esfuerzo, y también podían retrasar la finalización del reporte de evaluación con poco valor agregado.

Ausencia de Teoría de Cambio

Un desafío adicional para la evaluación fue la ausencia de una TOC para el APC ya fuera a nivel conceptual o específico para el país. Esto fue problemático ya que las TOC son un componente fundamental de la práctica convencional de evaluación. En la elaboración del diseño de la evaluación, el equipo de evaluación desarrolló una TOC para capturar la filosofía y objetivos prevalecientes del APC. Esta TOC capturó el APC en un alto nivel para ser aplicable a los tres países del APC cubiertos en este grupo de evaluaciones, y fue aceptada por los evaluadores de USAID en la SOW. Sin embargo, en vista de que la TOC fue redactada al final del ciclo de vida del APC, no podía ser usada para evaluar el progreso, y fue estrictamente ilustrativa para la evaluación.

Sin Base para Relaciones Bilaterales

La PE 2 se concentra en cómo el enfoque del APC afectó la relación bilateral entre el USG y el GOES. Sin embargo, no había una base establecida para el estado de la relación bilateral antes del APC. Aunque algunas preguntas de la encuesta de evaluación de medio término eran relevantes para el tema, la encuesta fue desarrollada para un conjunto de PE diferente a las usadas para esta evaluación final, y no se repetía de la misma forma o de una forma modificada. Cualquier discusión acerca de cómo se había afectado la relación bilateral con el APC, dependía entonces completamente de las discusiones con los participantes. Este conocimiento es limitado por la percepción y memoria del informante. Afortunadamente, las opiniones prevalecientes fueron altamente consistentes, lo que sugiere que esta información puede considerarse creíble, pero limita en rango de lo que puede afirmarse con confianza en cuanto a una relación bilateral cambiante.

Género

Según los requisitos en el Sistema de Directivas Automatizadas (ADS) 203 de USAID (cuando la SOW de la evaluación fue elaborada), y en el ADS 200 (que tuvo efecto cuando se estaba redactando este reporte), las evaluaciones llevadas a cabo para la Agencia deberían abordar adecuadamente las consideraciones de género. Al momento de la elaboración de la propuesta de diseño de la evaluación, el equipo de evaluación estaba interesado en el papel del género en los JCAP y LOA, así como en la manera como el papel del género en el crecimiento económico de base amplia fue justificado por el enfoque de los procesos del APC. También se esperaba que la recopilación y análisis de datos estuvieran divididos por sexo y edad, como es apropiado.

Aunque las consideraciones generales con respecto a la división de la recopilación y análisis de datos fue una tarea clara, la evaluación del impacto del género resultó mucho más desafiante. Nueve de los 26 entrevistados del USG, y 3 de los 20 salvadoreños entrevistados fueron mujeres. Como se indica


anteriormente, los entrevistados fueron seleccionados de manera intencional, con base en su conocimiento y experiencia.

El equipo de evaluación no pudo determinar el impacto que el APC tuvo en asuntos mayores de género dentro del contexto del APC. Ni el CA ni las metas establecidas en el JCAP, identificaron o dirigieron una agenda específica para asuntos de género o de la mujer. Cinco de las 14 metas bajo la restricción de Delincuencia a Inseguridad contenía actividades explícitamente orientadas hacia la mujer o asuntos de género, así como 5 de las 6 metas de Bienes Transables. Aunque estas actividades eran enfocadas en género en su dirección, los documentos de proyecto y KII no mostraron indicación alguna de que ningún aspecto de ese enfoque de género fuera moldeado directa o indirectamente por el APC.

Aunque no hay influencia explícita del APC en el diseño de estos proyectos, una revisión del seguimiento de actividad de la misión, así como conversaciones con personal de USAID y el DOS, indican que la embajadora en ese momento tuvo un interés importante en actividades relacionadas con el empoderamiento y la educación de la mujer. Los comentarios de la embajadora, sin embargo, indican que este interés y participación fue explícitamente impulsado por su propia pasión por estos asuntos, en lugar de ser por algún aspecto específico del APC.

HALLAZGOS, CONCLUSIONES, Y RECOMENDACIONES

La meta del APC en El Salvador era acelerar y sostener un crecimiento económico de base amplia e inclusivo, mitigando dos principales restricciones: (I) altos niveles de delincuencia e inseguridad, y (2) un débil sector transable. La delincuencia y la violencia permanecen altas en El Salvador, y la actividad económica no ha experimentado un aumento sólido desde el inicio del APC.

FIGURA 2: CALIFICACIÓN DE GCI DE LAS EXPORTACIONES DE EL SALVADOR COMO PORCENTAJE DE PIB, 2011-2016

El Salvador continúa padeciendo índices de crecimiento significativamente menores que los de sus vecinos Nicaragua, Honduras y Guatemala, debido a problemas diversos y complejos que incluyen alta delincuencia, migración y baja inversión doméstica. Sin embargo, desde el inicio del APC, la inversión extranjera directa ha aumentado sustancialmente, y las exportaciones como porcentaje del producto interno bruto (PIB) han aumentado de manera estable (ver Figura 2). Desafortunadamente, los riesgos fiscales también están aumentando, y el puntaje crediticio de El Salvador ha empeorado. Moody's Investors Service ha reducido el puntaje crediticio del país en 2016 de Bl a B3, con una perspectiva negativa.12 Esto es parte de un problema fiscal endémico más grande. El GOES está experimentando una

12 El movimiento de BI a B3 indica una mayor probabilidad de incumplimiento de crédito, concerniente a otras instituciones domésticas.

25.08

27.48 27.58 28.3929.36 30.05

2011 2012 2013 2014 2015 2016

% d

el P

IB

Año


falta de liquidez, no cuenta con ingresos suficientes para cubrir sus compromisos presupuestarios, y no puede transferir fondos a gobiernos locales.

El gobierno ha seguido pasos positivos hacia el aumento de los ingresos tributarios netos reduciendo la evasión y fraude fiscal, pero el lento crecimiento económico y el bloqueo político sobre las reformas tributarias y pensionales necesarias, han limitado la capacidad del GOES para contrarrestar su problema de liquidez.

La delincuencia también ha sido problemática en los últimos años. A pesar de una tendencia inicial positiva en varios indicadores del Índice de Competitividad Global (GCI) del Banco Mundial, 2016 mostró una caída repentina en áreas críticas como los costos de la delincuencia y la violencia, la severidad del crimen organizado, y la confianza en los servicios policiacos.

Estos indicadores diversos relacionados con las dos restricciones de interés de este estudio, no necesariamente reflejan el fracaso del APC en impactar el crecimiento económico de El Salvador. Más bien, destacan la severidad del problema y resaltan la naturaleza ambiciosa de los objetivos del APC. El APC en general, y el JCAP en particular, están basados en la idea de que las actividades y LOA, cuando se alinean de manera consistente, tendrán impactos medibles sobre las 20 metas identificadas. Se espera que estas metas, como lo sugiere la TOC del APC (ver Figura I), influencien de manera positiva la restricción específica bajo el que están clasificadas, lo que debería generar un impacto real y duradero sobre el crecimiento económico de El Salvador.

La evaluación cuantitativa del impacto del marco del APC sobre el crecimiento económico, y la adopción de ambientes que fomenten al crecimiento dentro del plazo de cinco años del asocio, no es posible por las razones descritas en la sección anterior. Por el contrario, este asunto se explica mediante una evaluación de los cambios institucionales y políticos influenciados por el APC dentro del contexto nacional de delincuencia e inseguridad y del sector transable.

Aunque la cadena de atribución de la actividad o LOA de cada meta del sector que restringe el crecimiento económico no puede ser verificada, vale la pena explorar las áreas en las que puede asumirse razonablemente la existencia de una relación informal entre las actividades, las LOA, y el marco del APC. Esto significa actividades y proyectos que encajan en al menos una de las siguientes características:

El proyecto/actividad existe debido al APC. El proyecto/actividad fue mejorada gracias al APC. Elementos del diseño u objetivos del proyecto/actividad fueron moldeados por el APC

EL GCI

El GCI mencionado en las Figuras 2 a 6 es un producto anual del Foro Económico Mundial, e integra más de 110 aspectos macro y microeconómicos de competitividad en un solo índice. Cubriendo más de 140 países, dos tercios de su información vienen de la Encuesta de Opinión Ejecutiva, y se presenta en una escala de 1 a 7, mientras que el resto viene de fuentes públicas como las Naciones Unidas. Muchas de las medidas presentadas en el GCI son directamente relevantes a áreas de metas que el APC aborda, así que el índice es usado en este reporte para ilustrar el estatus cambiante año por año para esos factores en El Salvador durante el APC (2011-2016).

El equipo de evaluación pretendía inicialmente concentrarse en un análisis profundo de cuatro metas. Sin embargo, como respuesta a las condiciones en el campo, el equipo expandió su investigación, buscando participantes expertos conectados a otras áreas de metas cuando surgió el tiempo y la disponibilidad.


Las áreas de metas discutidas en este reporte, por lo tanto, se extienden más allá de las cuatro metas seleccionadas inicialmente.

PE I

¿Cuál ha sido el impacto general del APC en el país aliado, y cómo contribuyeron las diferentes líneas de acción a este resultado?

Esta evaluación se enfocó en el rendimiento y resultados que fueron directamente atribuibles al APC, en lugar de aquellos que hubiesen tenido lugar independientemente de ella. Para responder la PE I, esta evaluación presenta dos tipos de “impactos”13 derivados del APC:

Resultados verificablemente derivados directamente o indirectamente del APC. Estos incluyen logros no numéricos, tales como reformas legislativas y normativas, o el establecimiento de instituciones.

Rendimiento de Proyectos y Actividades que fuera verificablemente influenciado por el APC (contrario a proyectos y actividades que hubiesen tenido lugar sin la existencia o apoyo del marco del APC). Este incluye primordialmente elementos cuantificables como el número de clases ofrecidas, el número de personas que asistieron a los eventos, y la financiación encaminada a los proyectos.

El Anexo II resume todas las áreas de metas y los proyectos y actividades contenidos en ellas, incluyendo rendimiento donde se encuentre reportado. Algunos impactos del APC tocan áreas por fuera de las 20 metas designadas; donde sea posible, estas también se discuten aquí.

Los resultados verificados con mayor claridad fueron aquellos relacionados con la aprobación de legislación, el establecimiento de instituciones formales, y el apoyo de acuerdos internacionales. Estos resultados con frecuencia están interconectadas de manera secuencial, con legislación impulsando el establecimiento o transformación de instituciones o acuerdos, o con instituciones que facilitan la aprobación de legislación o la búsqueda de acuerdos internacionales. En todos los casos enumerados aquí, sin embargo, el aspecto clave es un enlace verificable entre el APC y los resultados.

Aprobación de Legislación

Uno de los éxitos más grandes del APC fue su papel para motivar, facilitar y acelerar el proceso legislativo. El APC fue directa o indirectamente responsable por la aprobación de varias piezas claves de legislación con un impacto favorable conocido o potencial sobre la delincuencia e inseguridad, bienes transables, y crecimiento económico en general. En varios casos, estas piezas de legislación también fueron posteriormente responsables por el progreso adicional hacia la mitigación directa o indirecta de las restricciones para el crecimiento. La aprobación de la legislación fue en ocasiones una meta explícita del APC, mientras que en otros casos fue un efecto precursor o posterior de otras actividades del APC. El resto de esta sección proporciona hallazgos acerca de cómo contribuyó el APC a esas piezas de legislación, y cómo influenciaron posteriormente las restricciones.

Legislación de confiscación de activos. Como parte de la meta 5 de delincuencia e inseguridad (“Confiscar activos de las organizaciones criminales”), la confiscación de activos pretendía afectar la delincuencia e inseguridad decomisando los activos económicos de personas e instituciones corruptas, y fortalecer la confianza pública en las instituciones gubernamentales. Personal de alto rango de las autoridades del USG que trabajaba en El Salvador reportó que las leyes existentes sobre confiscación de activos eran complejas y difíciles de desplegar, lo que hacía su uso muy escaso. Cuando el APC se estaba 13 Como se indica en la nota al pie de la PE, el término “impacto” aquí es sinónimo de “resultados”.


desarrollando, legisladores del GOES intentaron aprobar una ley de confiscación de activos más flexible, pero la falta de motivación en algunos círculos, junto con la resistencia entre partes potencialmente afectadas, retrasó o impidió activamente su aprobación. La incorporación de la confiscación de activos como una prioridad y meta explícita del APC ayudó a los actores del USG y del GOES a generar presión adicional en apoyo a la ley. Ante la insistencia de la INL y de la Embajadora de los EEUU, la aprobación de esta ley se convirtió en un prerrequisito para continuar con otros aspectos del APC, así como la finalización del segundo convenio con MCC. La ley se aprobó entonces más rápido de lo que se habría hecho de otra manera. En 2016, el primer año completo de implementación de la ley, El Salvador fue testigo de la confiscación de más de US $2 millones en efectivo y otros activos, con otros $8 millones de ese año actualmente en evaluación.

Ley de Acceso a la Información Pública. Muchos impactos directos e indirectos del APC mencionados con frecuencia por los entrevistados, se remitían a la elaboración y aprobación de la Ley de Acceso a la Información Pública, emprendida mediante la meta 6 de delincuencia e inseguridad (“Profesionalizar al servicio civil de El Salvador y mejorar la confianza del público en el gobierno”). Los borradores de esta ley encontraron anteriormente tropiezos y retrasos. La finalización del JCAP ayudó a priorizar nuevamente su finalización y firma a finales de 2011, convirtiéndola en uno de los primeros éxitos de alto perfil del APC. La firma de este ley desencadenó acciones y resultados que afectaron la corrupción, la transparencia y el sector judicial (ver la sección “instituciones establecidas” de este reporte).

Ley de Asocio Público-Privado (PPP). La aprobación de la ley de PPP en mayo de 2013 coincidió con trabajo que apoyaba la meta 2 de bienes transables (“reducir los costos de infraestructura de las firmas para mejorar su competitividad”), y fue desarrollada con la orientación del Consejo para el crecimiento establecido bajo la meta I (“Creación de un Consejo para el crecimiento”). El perfeccionamiento y modificación de la ley tuvo lugar en 2014. Los entrevistados del GOES y del USG estuvieron de acuerdo en que la participación del USG fue integral para el desarrollo de la ley y su aprobación, y la ley en sí misma proporciona un marco para que la PPP desarrolle grandes proyectos de infraestructura y perfeccione las responsabilidades del Organismo Promotor de Exportaciones e Inversiones de El Salvador (PROESA).

Evaluación de ley tributaria. En el primer año de implementación del APC, el GOES reformó el código tributario. Esto fue motivado en parte por la meta 4 de bienes transables (“Elevar los ingresos netos en impuestos para 2015”). Aunque el aumento de ingresos hubiera sido un factor motivante, incluso sin el APC, los documentos de reporte sugieren que el aumento de la atención hacia el asunto, y la ayuda dedicada del USG, ayudaron al GOES a adoptar estándares contables internacionales en el sector público de manera más rápida. Estas reformas permitieron al GOES alcanzar sus objetivos de ingresos en impuestos de manera exitosa en 2015.

Otra legislación. Además de estas leyes, en este periodo de tiempo se aprobaron cuatro o cinco piezas de legislación relacionadas con las restricciones del APC. Esto incluye nuevas regulaciones para promover la inversión y facilitar el comercio, y reformas a la Ley de Servicios Internacionales, Ley de Zonas de Libre Comercio, Ley de Simplificación de la Construcción, y la Ley de Estabilidad Judicial para Inversiones. Únicamente la Ley de Firma Electrónica propuesta no fue aprobada. Aunque estas tuvieron lugar dentro del plazo del APC, y estuvieron alineadas con las metas del APC, el equipo de evaluación no pudo verificar el grado en que pueden ser directamente atribuibles a la asociación, y si posiblemente hubiesen tenido lugar sin ella.

Instituciones Establecidas

El equipo de evaluación concluye que el APC creó o alteró de manera exitosa algunas instituciones, para que pudieran tener un impacto favorable sobre las inversiones y el crecimiento económico. Esto fue


particularmente evidente en tres instituciones cuya existencia o formato actual es directamente atribuible al APC, y que se describen a continuación:

PROESA. Esta agencia existía antes del APC, pero la participación del APC contribuyó a grandes cambios en su estructura, mandato e independencia operativa. En mayo de 2012, PROESA fue descentralizada de la Presidencia de la República, y recibió un mandato ampliado. Esto se extendió aún más en 2014 por decreto legislativo, lo que le dio a PROESA mayor independencia por medio de autonomía administrativa y presupuestaria. Desde entonces, PROESA ha trabajado para promover y atraer inversión extranjera y nacional privada, promover las exportaciones de bienes y servicios producidos en el país, y para evaluar y monitorear el clima comercial y la contribución a la inversión y políticas de exportación. Aunque estas acciones podrían haber tenido lugar en ausencia del APC, los implementadores dentro de PROESA le dan crédito al APC por motivar estos pasos, que le dieron a la agencia mayor capacidad y flexibilidad.

Instituto de Acceso a la Información Pública. La ayuda del APC y el USG fue una fuerza importante detrás de la aprobación de la ley de Acceso a la Información Pública de 2012, y a la posterior creación del Instituto de Acceso a la Información Pública (lAIP). El éxito de esta institución puede atribuirse entonces como impacto del APC, aunque de manera indirecta. Dos entrevistados del USG señalaron al lAIP como el precursor del aumento de la independencia judicial que El Salvador parece disfrutar hoy en día. Esto es importante, ya que el aumento de la independencia judicial es un área en la que El Salvador ha visto resultados exitosos y sostenidos.

La condena exitosa de casos de corrupción, y el impulso para que otros casos pendientes vayan a un tribunal, incluyendo los de actuales y antiguos funcionarios de alto rango del gobierno son claros indicadores de este éxito. El lAIP determinó en 2015 que la Unidad de Probidad de la Corte Suprema de Justucia debía hacer públicos los estados de riqueza patrimonial de funcionarios públicos, y su auditoría de esos estados de cuenta, para determinar sospechas de enriquecimiento ilícito. Esto obligó a los tribunales a retomar auditorías previamente suspendidas, resultando en una serie de casos de sospecha de enriquecimiento ilícito que fluyeron hacia el sistema judicial. Establecer el lAIP llevó a que se revelaran casos importantes de fraude financiero, lo que sirvió como catalizador para varias acciones anticorrupción recientes de alto perfil, incluyendo:

El 5 de diciembre de 2016, Leonel Flores, antiguo director del Instituto Salvadoreño del Seguro Social durante la administración de Funes, y su esposa, fueron hallados culpables de enriquecimiento ilícito por $800,000. Flores tuvo que devolver los fondos y se le prohibió desempeñarse como funcionario público por 10 años. Esta fue la primera vez en la historia del país que un funcionario público fue declarado culpable de enriquecimiento ilícito bajo la ley salvadoreña. Otros casos de alto nivel se encuentran actualmente en curso como resultado directo de las revelaciones del IAPI.

Tres antiguos presidentes han sido blanco de investigaciones: o Francisco Flores (1999-2004), acusado de enriquecimiento ilícito y mal manejo de una

donación de $10 millones de Taiwán; o Antonio Saca (2004-2009), acusado de mal manejo de más de $200 millones de la cuenta

bancaria presidencial, y de enriquecimiento ilícito por $3.9 millones; y o Mauricio Funes (2009-2014), acusado de enriquecimiento ilícito por alrededor de

$700,000. Otros antiguos funcionarios de alto rango han sido acusados:

o El Fiscal General Luis Martínez (2013-2016), acusado de corrupción judicial y enriquecimiento ilícito por $486,000;

o El Diputado Douglas Aviles (2009-2014) y su esposa, acusados de enriquecimiento ilícito por $300,000; y


o El Secretario Privado del Presidente Saca, acusado de mal manejo de fondos y enriquecimiento ilícito por $18 millones.

Funcionarios actuales se encuentran en juicio civil por enriquecimiento ilícito: o El Diputado Reynaldo Cardoza por $ 1.3 millones; y o El Alcalde de Olocuilta Marvin Rodríguez por $200,000.

La confianza del público en los políticos salvadoreños ha mejorado de manera moderada desde el comienzo del APC, aunque cayó en 2016 (ver Figura 3). Aunque la acusación exitosa de políticos de alto rango sugiere un mejoramiento en el ambiente ético gubernamental, no debería asumirse su correlación con el aumento de la confianza del público en las figuras políticas, ya que la naturaleza pública de estos incidentes también puede contribuir a una percepción general de los políticos como corruptos.

FIGURA 3: NIVEL DE CONFIANZA DEL PÚBLICO EN POLÍTICOS SALVADOREÑOS 2012-2016

Consejo para el Crecimiento de El Salvador. La meta del APC para el sector de bienes transables fue el establecimiento del Consejo para el Crecimiento.

A pesar de los retrasos iniciales, actores del GOES y el USG ven ahora el Consejo como una de las contribuciones más importantes del APC. Además de ser una influencia importante sobre la manera cómo interactúan los sectores público y privado en El Salvador, el Consejo para el Crecimiento ha influenciado varias actividades exitosas relacionadas con el APC y otras acciones importantes relacionadas con el sector de bienes transables y el crecimiento económico en El Salvador. Personas del Consejo para el Crecimiento lucharon activamente en nombre de El Salvador tanto en San Salvador como en Washington, D.C. durante la elaboración del segundo compacto con MCC.

Dos tomadores de decisión de alto rango del USG declararon que El Salvador no habría logrado la firma del compacto sin la ayuda y el apoyo del Consejo para el Crecimiento. Por medio del Consejo, el GOES y el sector privado colaboraron de manera exitosa para mejorar el clima de negocios, promover la inversión, y fortalecer los marcos legal y normativo en El Salvador.14

14 Una exploración más a fondo de cómo el Consejo para el Crecimiento afectó el enfoque del GOES al crecimiento económico puede encontrarse en la sección de PE 2 de este reporte.

Puntaje: 1.87 Puntaje: 1.73Puntaje: 2.32

Puntaje: 3.02

Puntaje: 2.26

2012 2013 2014 2015 2016

Punt

aje

GC

I

GCI Score 1-7


Acuerdos Internacionales

El APC jugó un papel importante en la promoción y apoyo de acuerdos internacionales e instituciones que se espera fortalezcan el sector judicial, y que promuevan el crecimiento económico.

Reforma del proceso penal de extradición. El APC inició una reforma masiva del proceso penal de extradición desde El Salvador hacia EEUU, bajo la meta 14 de delincuencia e inseguridad. La ley que gobierna las extradiciones tenía más de 100 años, y había sido usada con éxito únicamente una vez. El DOS y el poder judicial de El Salvador colaboraron para desarrollar, implementar y utilizar nuevos instrumentos legales para extraditar a varios delincuentes salvadoreños importantes que habían cometido delitos graves en los EEUU y luego habían huido hacia El Salvador. El éxito de este proceso de reforma se atribuyó a la priorización de este asunto por medio del APC, que llevó a una interacción constante y a la construcción de una relación entre profesionales del sector judicial del USG y del GOES. El proceso también se benefició del sistema jurídico cada vez más independiente, un resultado derivado de otras actividades del APC (como se mencionó anteriormente), ya que funcionarios de las autoridades del USG colaboraron con el personal judicial del GOES de una manera más directa y menos formal, lo que agilizó el proceso. Desde la finalización exitosa de estas reformas, cinco personas han sido extraditadas, y tres casos más se encuentran en proceso. Aunque el número de delincuentes extraditados parece pequeño, y posiblemente no tenga un efecto medible sobre los niveles de delincuencia e inseguridad en El Salvador o en su índice de crecimiento económico, estos nuevos procesos representan un aumento en la coordinación entre gobiernos, y una advertencia simbólica a grupos criminales que pueden usar El Salvador como refugio de las consecuencias de la actividad delictiva en EEUU.

II Convenio MCC. En septiembre de 2014, MCC y El Salvador firmaron un convenio de inversión para apoyar el desarrollo de infraestructura, la inversión del sector privado, y para mejorar la educación secundaria y terciaria. Este programa trae una importante financiación mediante subvenciones para las tres áreas por parte del USG y el GOES. Varios tomadores de decisiones e implementadores del USG señalaron que es poco probable que El Salvador se hubiese posicionado para participar en la elaboración y firma del convenio durante este período sin el conocimiento y experiencia adquiridos con la participación en el APC. Además el convenio se encontró con una cantidad inusual de resistencia por parte de ciertos legisladores de los EEUU durante su elaboración, quienes se opusieron y retrasaron el convenio. Como respuesta, miembros del sector privado pertenecientes al Consejo para el Crecimiento viajaron a Washington, D.C. para hacer una petición en favor del convenio a los miembros del Congreso que se resistían. Funcionarios de MCC y del DOS declararon que sin la participación y presión por parte de los miembros del Consejo para el Crecimiento y de otros vinculados con el APC, el convenio podría haberse estancado, o incluso estropeado.

Alianza para la Prosperidad. Los países que conforman el Triángulo Norte en Centroamérica (Guatemala, Honduras, y El Salvador) están trabajando con EEUU para implementar la Alianza para la Prosperidad (A4P), una combinación de programas de seguridad y crecimiento económico de base amplia. La A4P tomó muchas de sus ideas claves del APC, complementándolas con $750 millones del USG, y el apoyo de diferentes agencias del USG. Los entes decisores y especialistas técnicos del USG, con experiencia tanto en el APC como en la A4P, estuvieron de acuerdo en que la manera cooperativa y multilateral como se desarrollaron las metas de la A4P y como se llegó a acuerdos, se logró gracias a las lecciones aprendidas en el desarrollo e implementación del APC. Gracias a sus experiencias anteriores con el APC, los funcionarios del GOES se sintieron más cómodos en las negociaciones con los países aliados, y sintieron que podían garantizar que las necesidades e intereses de El Salvador estuvieran bien representadas en el acuerdo final de la A4P.


Otros Resultados

Información obtenida de entrevistas e investigación bibliográfica sugiere que los siguientes cambios (soportados por puntajes de GCI) pueden relacionarse con el APC:

FIGURA 4: NIVEL DE INDEPENDENCIA JUDICIAL EN EL SALVADOR, 2012-2016

Sistema Judicial cada vez más independiente. Varios entrevistados atribuyeron algo del nivel de independencia judicial al establecimiento del lAIP. Esto está claramente basado en la percepción pero es consistente con el progreso general positivo indicado por el puntaje de GCI de independencia judicial en los años posteriores a 2012, como muestra la Figura 4.

Aumento en la coincidencia entre oferta de demanda laboral. Los entrevistados del Instituto Salvadoreño de Formación Profesional (INSAFORP) y de USAID/La Oficina de Crecimiento Económico de EI Salvador señalaron que una investigación de fuerza laboral realizada durante el CA al inicio del APC, ayudó a identificar una discrepancia entre las capacidades desarrolladas en las instituciones educativas de El Salvador, y las habilidades necesarias en el mercado laboral del país. Como respuesta, como parte de la meta 3 de bienes transables (“Mejorar la calidad del sistema educativo para crear una fuerza laboral mejor calificada y capacitada en tecnología”), el enfoque de formación de INSAFORP cambió. En una cercana colaboración con USAID, INSAFORP adoptó una nueva estrategia para financiar la formación de potenciales empleados en actividades de alta demanda por parte de firmas del sector privado. Además, las actividades de capacitación implementadas recientemente fueron diseñadas para generar mayores competencias relevantes para las oportunidades disponibles en el mercado laboral salvadoreño, que aumenten el éxito de colocación laboral, combinado frecuentemente con certificados de habilidades independientes. Aunque es muy pronto para evaluar las tendencias a largo plazo, o los impactos a nivel económico de este cambio de enfoque en la fuerza laboral salvadoreña, como respuesta a la investigación impulsada por el APC acerca de las necesidades de la fuerza laboral salvadoreña, INSAFORP ha aumentado y diversificado su oferta de cursos en un 15 por ciento, y ha lanzado una plataforma de formación virtual para habilidades técnicas. La inscripción en inglés, resaltada como una de las habilidades de más alta demanda por la investigación de fuerza laboral del CA, ha tenido aumentos del 30 por ciento entre 2015 y 2016.

Mayor cooperación entre USG-GOES para una reforma penitenciaria. Agregar una reforma penitenciaria a la lista de metas activas del APC aumentó el nivel de cooperación entre agencias del USG y el GOES que trabajan en este asunto. Los funcionarios trabajaron para reducir el contacto entre reclusos condenados por delitos menores y aquellos que fueron hallados culpables por delitos graves. Esto se hizo mediante la construcción de nuevas instalaciones penitenciarias para reducir la sobrepoblación y cambios a las políticas con respecto a la ubicación de los reclusos con base en los delitos cometidos. Es muy pronto para medir los efectos de esta actividad, y actualmente se encuentran

Puntaje: 2.88 Puntaje: 2.66 Puntaje: 3.05Puntaje: 3.61 Puntaje: 3.24

2012 2013 2014 2015 2016

Punt

aje

GC

I


en proceso otras grandes reformas penitenciarias, así que posiblemente no se pueda estudiar el impacto de esta acción.

Aumento en las Inscripciones en Educación Secundaria y Terciaria

La educación fue un componente importante de ambas restricciones. En el caso de delincuencia e inseguridad, el APC priorizó la inscripción escolar secundaria y sus lazos con las oportunidades posteriores, para reducir la posibilidad de vinculación a pandillas de la juventud en riesgo.

Beneficiarios de micro-becas muestran sus mochilas con útiles escolares. Crédito Embajada EEUU en El Salvador

Esto fue particularmente evidente en la meta 8 de delincuencia e inseguridad (“Ayudar a la juventud en riesgo entre 16 y 25 años mediante esfuerzos para brindarles oportunidades económicas”) y la meta 10 (“Mejorar las oportunidades educativas para juventud estudiante y no estudiante en municipios objetivo de alto riesgo con altos índices de delincuencia”). Igualmente, las necesidades de personal en la fuerza laboral en la meta 3 de bienes transables (“Mejorar la calidad del sistema educativo para crear una fuerza laboral mejor calificada y capacitada en tecnología”) impulsaron reformas y expansiones a varias instituciones educativas post-secundarias.

Como muestran las Figuras 5 y 6, los registros públicos indican que tanto la educación secundaria como la terciaria mostraron mejoras importantes y sólidas en los porcentajes de inscripción durante el período del APC.

100,000 jóvenes estudiantes y 9,000 no estudiantes se beneficiaron con actividades de prevención de delincuencia patrocinadas por el USG. Estas actividades motivaron a los jóvenes no estudiantes a regresar a la educación formal. El sistema integrado para la educación de tiempo completo se expandió a 1,620 escuelas en 62 municipios, y alcanzó a más de 450,000 estudiantes.

La meta 3 de bienes transable también fue vista como un esfuerzo distintivo del APC. Mediante este programa, 268 estudiantes recibieron becas para estudiar en los EEUU, y 215 recibieron micro becas de acceso al idioma inglés. Miles de estudiantes recibieron capacitación laboral mediante un apoyo conjunto de INSAFORP y el USG.


FIGURA 5: INSCRIPCIÓN A EDUCACIÓN SECUNDARIA Y TERCIARIA EN EL SALVADOR, 2011-2016

Fuente: GCI.

Decenas de miles de jóvenes se beneficiaron con capacitación en habilidades técnicas, entrenamiento vocacional, y capacitación en aptitudes para la vida, incluyendo a 152,000 jóvenes que participaron en la conferencia JUVENTOUR, que ofreció oportunidades de capacitación y empleo a jóvenes interesados.

FIGURA 6: INSCRIPCIÓN EN EDUCACIÓN TERCIARIA EN EL SALVADOR, 2011-2016

Fuente: GCI.

El equipo de evaluación no pudo verificar la influencia directa del aumento en la inscripción escolar apoyada por el APC sobre las dos restricciones. Los entrevistados reconocieron al APC como una influencia en estos programas, pero no había forma de determinar cuáles hubieran sido esas cifras de inscripción en ausencia del APC. Sin embargo, los estudios impulsados por el APC identificaron una demanda preexistente de empleados con mejor capacitación, y un aumento posterior en el número de empleados calificados puede asumirse como un generador de crecimiento laboral en el sector de bienes transables, lo que puede entonces estimular el crecimiento en otras áreas de oportunidad. Igualmente, aunque la línea entre una juventud mejor educada con mayores oportunidades laborales y la disminución

63.56 65.0167.62

69.24 70.20

81.12

2011 2012 2013 2014 2015 2016

% In

scri

to

Año

24.56 23.45 24.58 25.45 25.4528.85

2011 2012 2013 2014 2015 2016

% In

scri

to

Año


de la probabilidad de ingreso a pandillas u otras actividades criminales no fue verificada en este caso particular, es un principio ampliamente aceptado por profesionales que trabajan en este sector.

Resultados

Las actividades del APC también se asociaron con los siguientes resultados:

Los esfuerzos priorizados por el GOES y el USG para mejorar las operaciones del Fondo de Desarrollo Productivo del Ministerio Salvadoreño de Economía, logrando un aumento del 90 por ciento en desembolsos de cofinanciación a pequeñas y medianas empresas (PYME) en 2012. Con el apoyo del USG, el fondo mejoró y simplificó sus procedimientos de financiación, y proporcionó casi $5.2 millones en financiación para 185 PYMES en 2015.

Relacionado con la meta II de delincuencia e inseguridad del APC (“Prevenir la delincuencia y la violencia en municipios clave”), el Programa de Prevención del Crimen y la Violencia (CVPP) apoyó a 118 centros de alcance que proporcionan asesoría, servicios de capacitación laboral, y clubes juveniles a 25,000 jóvenes, ofreciendo alternativas a la delincuencia y al reclutamiento de pandillas. Una evaluación de implementación del USG concluyó que el CVPP fue exitoso, y fue un buen modelo para replicar.15

El Consejo para el Crecimiento inspirado por el APC asesoró y apoyó a la Asamblea Legislativa de El Salvador en la elaboración y aprobación de una expedición de bonos por $550 millones para ayudar a llenar vacíos presupuestarios para varios servicios, incluyendo varios relacionados con delincuencia/inseguridad y bienes transables (por ej., cumplimiento de la ley, educación e infraestructura).

Conclusiones

No todos los resultados del APC aparecen como resultados cuantitativos verificables a gran escala, lo que hace la cuantificación de resultados igualmente problemática. Esto no disminuye su importancia. Casos como las reformas al proceso de extradición resaltan la importancia de una mejor coordinación como un fin en sí misma, y no como uno que se evalúe mejor mediante resultados cuantitativos. Igualmente, el establecimiento de una institución como el Consejo para el Crecimiento, puede no proporcionar directamente resultados cuantitativos más allá de medidas descriptivas básicas (por ej. número de reuniones, composición demográfica), y sin embargo, puede influenciar indirectamente o generar una serie de resultados en múltiples sectores. Esto resalta la importancia de enfoques cualitativos en la comprensión y discusión del éxito en general.

Además, los resultados sucesivos de múltiples actividades pueden ser necesarios antes de que puedan observarse impactos significativos. Esto se hizo particularmente evidente en varias de las secuencias de actividades descritas anteriormente. Por ejemplo, la aprobación de la ley de acceso a la información pública llevó al establecimiento del lAIP, lo que resultó en un aumento de auditorías públicas, que permitió un mayor nivel de responsabilidad pública para funcionarios elegidos. Junto con la ley de confiscación de activos, llevó a un aumento en la capacidad de medidas punitivas contra la corrupción. Los valores reales en dólares confiscados a las personas corruptas, no representan el impacto final de esta secuencia, sino que sirven como un elemento disuasivo para otros funcionarios electos actuales o potenciales que se encuentren inclinados a abusar de su posición para beneficio personal.

15Ver p. 39 “Evaluación de Impacto del Programa de Prevención del Crimen y la Violencia de USAID” https://www.usaid.gov/node/l3 1331.


PE2

¿Cómo afectó el enfoque del APC la relación bilateral – incluyendo la implementación del programa y el diálogo entre el USG y el gobierno anfitrión – en cada país aliado, tanto de maneras proyectadas como imprevistas?

Con base en entrevistas con entes decisores del USG y el GOES, el equipo de evaluación concluye que el APC:

(I) fortaleció la cooperación entre los dos gobiernos; (2) mejoró la confianza; (3) permitió un establecimiento conjunto de prioridades; y (4) permitió prestar mayor atención a asuntos prioritarios. Esto representa una nueva forma de interacción bilateral en El Salvador, que se separa de la dependencia tradicional en proyectos diseñados por los benefactores, o actividades guiadas por sus propios marcos de resultados y planes de monitoreo de desempeño. El seguimiento de cada área de meta, y el establecimiento de tarjetas de puntuación y evaluación de progreso dependen en gran medida de la cooperación bilateral.

Participación y Coordinación Bilateral

Fortalecimiento de la Cooperación a Niveles de Planificación y Operativos

Los funcionarios del GOES y el USG estuvieron de acuerdo en que el APC fortaleció la colaboración entre gobiernos. Las reuniones del comité de metas, llevadas a cabo para preparar las tarjetas de puntuación semestrales, requerían interacción frecuente entre numerosas instituciones de ambos gobiernos. Estas reuniones establecían objetivos y evaluaban el progreso hacia las metas, a la vez que proporcionaban continuidad por medio de cambios de personal, que requerían diálogo abierto, confianza y reconocimiento mutuo de las agendas respectivas de cada país. El Consejo para el Crecimiento también unió a actores de ambos lados, con frecuencia por fuera del proceso de tarjetas de puntuación. Como manifestó uno de los actores de alto rango del USG, “el APC convirtió la relación bilateral en una relación funcional”. La interacción entre funcionarios de ambos países fue especialmente fuerte durante la permanencia en el cargo de la Embajadora Aponte, e incluso la evaluación menos generosa manifestada en las entrevistas vino de un funcionario importante del GOES quien reconoció que el APC evitó que la relación entre el USG y el GOES se deteriorara más. Esta relación funcional de socios participantes comenzó en la concepción del APC, con preparación bilateral del CA y el JCAP, pero fue reforzada continuamente a lo largo de las actividades semestrales de tarjetas de puntuación.

Construcción de Confianza Entre Gobiernos

El APC construyó confianza entre el USG y el GOES desde su etapa inicial, y durante un momento en que las relaciones entre ambos gobiernos se encontraban en peligro de romperse. El APC comenzó en 2011, durante el segundo año del gobierno del Presidente Funes, perteneciente al partido de izquierda Frente Farabundo Martí para la Liberación Nacional (FMLN), y continuó hasta el actual gobierno del Presidente Cerén del FMLN. El FMLN reemplazó a la Alianza Republicana Nacionalista (ARENA), que había gozado de 20 años de apoyo del USG a lo largo de la Guerra Civil Salvadoreña, y posteriormente durante el cese al fuego. Los actores del GOES y el USG expresaron preocupación de que la relación entre la nueva administración y el USG sería problemática o potencialmente hostil, ya que el FMLN participó en la oposición armada contra la ARENA y los EEUU durante la guerra civil, y en oposición política contra ambos gobiernos durante el período de cese al fuego. El APC envió un fuerte mensaje indicando que el USG estaba dispuesto a trabajar en cooperación con el FMLN a pesar de la enemistad pasada, y la participación del FMLN demostró su deseo de preservar una relación constructiva entre ambos países.


Mecanismo de Establecimiento Conjunto de Prioridades

El CA y el JCAP permitieron establecer un conjunto de prioridades en la relación bilateral. Los tomadores de decisión de ambos gobiernos desarrollaron las metas y LOA que surgieron del CA, y estas personas, de otra manera, no hubiesen tenido tantas oportunidades de sentarse juntas y llegar a acuerdos sobre las prioridades, metas y LOA necesarias para alcanzarlas. Algunos entrevistados sugirieron que la ausencia de financiamiento nuevo motivó una asociación más equitativa para la planificación conjunta, ya que la participación estaba motivada por factores diferentes al dinero. Un funcionario del GOES señaló que en vista de que los proyectos del USG usualmente vienen con financiamiento, el gobierno beneficiario es motivado a participar sin importar lo inclinados que se verían de otra manera. Un ministro salvadoreño describió esto como una divergencia bien recibida de las formas tradicionales de ayuda del USG que priorizan agendas basadas en una perspectiva externa:

“La forma tradicional de cooperación de agencias como USAID está basada en lo que los Norteamericanos consideran mejor para nuestro país. Ellos emiten licitaciones para programas, evaluaciones y demás, y las licitaciones siempre son otorgadas a firmas consultoras o especialistas que no tienen vínculos con el país. Tenemos una situación de gringos trabajando con gringos, tratando de decirnos qué es lo mejor para nosotros”.

Un funcionario de alto rango del USG señaló de manera similar que, para que un país se beneficie con los fondos de EEUU, debía cumplir con las metas y medidas predefinidas de EEUU, mientras que una APC representaba una estrategia más amplia y más abierta que concedía representación equitativa al país aliado. La ausencia de nuevas fuentes de financiación en El Salvador significaban por lo tanto que los actores del USG debían garantizar una participación equitativa en las metas y objetivos de la asociación a través de otros medios.

Mayor Atención a Asuntos Claves

Debido a que el APC fue la única iniciativa presidencial del USG que apuntaba exclusivamente a El Salvador, ello llevó un alto nivel de estatus, y comunicó al GOES que el USG veía los intereses de El Salvador como un componente esencial de su política extranjera en la región. Esta atención, que incluyó múltiples visitas de funcionarios de alto rango del DOS y la Casa Blanca, permitió a la embajadora de EEUU, al director de misión de USAID, y a otros funcionarios de alto rango del USG, continuar avanzando en las prioridades del APC según lo descrito en el CA y en el JCAP, a pesar del escepticismo del GOES con respecto a la ausencia de financiación adicional. Como se describió anteriormente, las demandas de responsabilidad del público, junto con la presión de quienes apoyaban el APC en el USG y el GOES, llevaron al establecimiento del lAPI, medidas anticorrupción exitosas, nueva legislación y progreso en otros asuntos que habían estado moviéndose lentamente o se habían estancado totalmente. El equipo de evaluación concluye que la comunicación clara de estos asuntos fue una prioridad tanto para el USG como para el GOES, y posiblemente por medio de esto, el APC promovió mejoras importantes en la transparencia y responsabilidad gubernamental frente a los ciudadanos, firmas y sociedad civil fortalecida.

Desafíos

El APC mejoró la cooperación y confianza, y generó un nuevo tipo de relación funcional entre el USG y el GOES. Sin embargo, el APC no fue un éxito genuino. Esto fue especialmente evidente en las preocupaciones manifestadas por los entrevistados con respecto a la implementación y éxito a largo plazo.


Financiamiento: Pros y Contras

La ausencia de un flujo nuevo o diferente de financiación tuvo tanto efectos positivos como negativos en la planificación e implementación del APC. Aunque la falta de fondos ciertamente hizo que la coordinación entre agencias fuera más exigente, y generó una carga laboral más pesada para el personal existente en ausencia de nuevo personal de apoyo, como se señaló anteriormente, entrevistados del USG y el GOES también vieron en la ausencia de nuevos fondos un efecto útil de enfoque. Un iniciador del APC de alto rango del USG en El Salvador mencionó que los grandes presupuestos en ocasiones son un obstáculo para la toma de decisiones críticas en la etapa de planificación. Él sintió que los grandes presupuestos con frecuencia pueden resultar en una toma de decisiones de “todas las anteriores”: “Con base en el análisis de restricciones, pudimos identificar las áreas clave de acción, y esto fue importante porque, dentro de USAID, eso es lo más difícil de hacer debido a presiones de diversos orígenes para enfocarse en diferentes áreas”.

La coordinación dentro de y entre agencias, gobiernos y sectores, generó una mayor carga para el personal del USG y el GOES, requiriendo esfuerzos de coordinación de gran alcance adicionales entre la Casa Blanca y agencias del USG en Washington; las agencias e instituciones del USG en San Salvador; las agencias y oficinas del GOES en San Salvador; actores del sector privado en el Consejo para el Crecimiento; y todas las oficinas gubernamentales locales y socios de implementación de proyectos y actividades del USG. La falta de financiación para apoyar este esfuerzo significaba que no podía contratarse nuevo personal, y que el personal existente tenía una carga laboral significativamente mayor, una queja que también fue manifestada durante la evaluación de medio término. En algunos casos en que no había un coordinador designado, las funciones de coordinación competían con otras prioridades diarias de los funcionarios del GOES. Esto culminó con la suspensión total de la realización de tarjetas de puntuación por parte del GOES en los últimos 18 meses del APC. Durante este período, los funcionarios del GOES hallaron que la alternación constante entre la implementación del APC y la A4P era una constante fuga de su tiempo y esfuerzo, y detenía en trabajo en la primera en favor de la segunda.

La inversión de tiempo del USG y el GOES en el APC también menguaba después de la introducción del segundo convenio MCC y de la A4P, los cuales se contaban con buena financiación. Los entes decisores y personal técnico del USG y el GOES señalaban constantemente que contar con múltiples grandes iniciativas en curso simultáneamente podría ser confuso, particularmente en vista de la extensa superposición entre personas, asuntos, y estas demandas redundantes colocadas sobre personal y agendas limitadas. Una disminución del enfoque en el APC posterior a la introducción del convenio MCC y la A4P contribuyó a la no finalización de las últimas tres tarjetas de puntuación del APC. Esto resalta las consecuencias del cambio de decisiones o de las prioridades compuestas sin proporcionar suficiente tiempo para la maduración de otras iniciativas o proyectos en curso.

Disminución de la Atención Debido a un Gran Número de Metas

Los entrevistados consideraron el gran número de metas, particularmente en el lado de delincuencia e inseguridad, como excesivas y causantes de disminución de la atención por parte del liderazgo. Un menor número de metas hubiese mejorado el enfoque y la orientación del APC. El liderazgo del APC trató de usar las tarjetas de puntuación para determinar en qué enfocar su atención, pero los entrevistados del sector de bienes transables sintió que el número desproporcionado de metas de seguridad frente a las metas de bienes transables (14 contra 6), restó el apoyo del liderazgo en su sector.

Algunos también manifestaron su preocupación sobre el proceso de alineación de las metas de manera consistente del CA al JCAP, y luego a los proyectos y actividades que caían bajo el APC. Dos entrevistados del GOES indicaron una integración débil entre el CA y el JCAP y una necesidad de


mejorar la sincronización entre ambos. Un funcionario de alto rango del GOES señaló que, aunque los proyectos estaban alineados con las metas del APC, la ausencia de financiamiento significa que el APC no promovió la formulación de proyectos y actividades específicas para metas.

Opiniones Discrepantes sobre el Proceso de Tarjetas de Puntuación

No obstante la falta de medidas claras para algunas metas, muchos entrevistados sintieron que el proceso de tarjetas de puntuación fue un proceso importante, no solo por su naturaleza cooperativa, sino también por la manera como permitió a los participantes ajustar sus expectativas de acuerdo con su visión del contexto y de lo que consideraban alcanzable. En lugar de establecer medidas concretas y parámetros para toda el APC, el proceso requirió que comités de metas individuales se reunieran y discutieran en intervalos de seis meses. Los participantes en estas reuniones establecieron metas para los seis meses siguientes y evaluaron el progreso hacia las metas de los seis meses anteriores. Sin embargo, algunos miembros de comités de metas sintieron que el proceso era muy subjetivo y debió haber incluido mayor tiempo y atención al establecimiento de bases, medidas concretas, y objetivos específicos. Los entrevistados del GOES señalaron que las tarjetas de puntuación del APC carecían de un marco lógico estricto en el que pusiera medirse el progreso por medio de medidas claras. Otros opinaron que las medidas eran poco claras, dificultando la medición del progreso y causando una pérdida de dinámica.

Ambiciones Demasiado Optimistas

Los resultados irregulares del APC, su influencia limitada sobre las medidas más amplias del GCI, y los comentarios de varios funcionarios de alto rango del USG apuntan a una tardía realización, durante la implementación, de que la escala de problemas de delincuencia y bienes transables de El Salvador puede haber sido muy grande para que el APC la superara.

Esto fue manifestado debido a que el tamaño pequeño y los recursos limitados de El Salvador hacen que el crecimiento económico rápido y a gran escala sea más complicado, y debido a la desalentadora escala de violencia a la que se enfrentan las comunidades salvadoreñas. Un funcionario de alto rango del USG dijo que cualquier intento de abordar verdaderamente la realidad de los desafíos de delincuencia e inseguridad de El Salvador requeriría una iniciativa comparable con el Plan Colombia, en lugar de las actividades a menor escala del APC. Además el APC no abordó ciertos aspectos de la economía de El Salvador que podrían haber apoyado el crecimiento económico debido, por ejemplo, a las prohibiciones del congreso de EEUU para el apoyo de USAID a la importante industria textil del país. Además, la reparación de aeronaves, un área en la que El Salvador lidera a la región en cuanto a empleos, no fue incluida en el APC debido a que no encajaba dentro de la categoría de bienes transables.

Participación y Coordinación entre Agencias del USG

Dentro del USG, el APC generó un mayor nivel de cooperación entre agencias. Todas las agencias del USG en El Salvador tuvieron que trabajar juntas, con frecuencia a diario. El proceso de tarjetas de puntuación demandaba un consenso sobre qué hacer durante cada período de seis meses en cuanto a progreso, metas y objetivos. Esto facilitó las medidas de desempeño, disciplina y coordinación de recursos. Como resumió un funcionario del USG: Esta fue la primera vez en más de 30 años de gobierno en que he visto a un equipo de EEUU trabajar unido de esta manera”.

Apoyo de Alto Nivel

Las autoridades, agencias diplomáticas y agencias de desarrollo del USG tienen diferentes mandatos, culturas y estilos operativos que pueden dificultar la cooperación. Sin embargo, el estatus del APC como una iniciativa presidencial le otorgó poder de convocatoria para unir a estas entidades con sentido


conjunto de propósito basado en el CA, el JCAP, y en coordinación con el GOES. La estructura operativa del APC, que requirió que diferentes agencias trabajaran juntas regularmente fomentando un ambiente de cooperación y trabajo en equipo. La estructura de liderazgo del APC, que incentivó al embajador de EEUU a ser un convocante y un motivador, fue importante para mitigar el escepticismo de los funcionarios del USG acerca de los méritos del APC. Finalmente, el WGA del APC proporcionó una base sólida para la A4P.

Apalancamiento entre proyectos

En vista de que el progreso hacia las 20 metas del APC fue evaluado dos veces por año, el liderazgo de la Misión podía desviar la atención de las actividades de metas con buen desempeño a aquellas que estaban retrasándose en sus puntajes semestrales. Los funcionarios del USG describieron ocasiones en las que la falta de progreso en un solo proyecto o actividad dentro del marco más amplio del APC podía resolverse trayendo la atención del liderazgo de alto rango de otras agencias del USG en la Misión. El ejemplo más dramático de esto fue la manera como el USG vinculó la finalización de actividades más populares a otras que se habían estancado o iban más lento, usando la finalización de la primera como incentivo para motivar avances en la segunda.

Embajadora de EEUU visita la nueva Academia Internacional para el Cumplimiento de la Ley en Antiguo Cuscatlán, El Salvador, en julio de 2012.

Crédito: Embajada de EEUU, El Salvador

Participación y Coordinación entre Agencias del GOES

A diferencia del USG, el GOES no adoptó el WGA. El aumento en la cooperación se manifestó principalmente en la relación con el USG más que a nivel interno. Primero, a diferencia del USG, las agencias del GOES no estaban ubicadas en el mismo sitio, lo que generó mayor demanda de coordinación para sostener reuniones y participar en otras actividades de múltiples agencias. Segundo, el GOES no poseía las mismas habilidades técnicas que el USG, lo que implicó una curva de aprendizaje más empinada. Tercero, el GOES carecía de un líder para coordinar los esfuerzos del APC, y la Secretaría Técnica no tenía el poder para unir a las agencias gubernamentales.

Además, los efectos de la delincuencia limitaron la colaboración entre agencias del GOES. Las agencias de seguridad en El Salvador operan bajo condiciones intensificadas de seguridad, a veces incluso manteniendo identidades y ubicaciones de trabajo secretas para evitar represalias de elementos dentro de grupos del crimen organizado. Esto hizo mucho más difícil que ellos se comunicaran abiertamente con otras instituciones del GOES, y mucho más que colaboraran con ellas.

Finalmente, el GOES contaba con recursos gubernamentales limitados para destinar a la creciente carga laboral generada por el APC. Como se mencionó previamente, la ausencia de nuevos fondos llevaron a


una insuficiencia de personal e impactó de manera negativa la coordinación entre agencias. Además, la coordinación entre agencias locales y nacionales fue un desafío. Algunos gobiernos locales eran dominados por partidos políticos que se inclinaban menos a trabajar con el gobierno nacional. En algunas ocasiones, los problemas fiscales a nivel regional impidieron la financiación a los municipios, afectando los compromisos de alinear las entidades políticas nacionales y locales en el cumplimiento de las metas del APC.

Bilateralismo, APC, y el Consejo para el Crecimiento

Los entrevistados vieron el Consejo para el Crecimiento como una de las contribuciones más importantes del APC. Un miembro líder del Consejo declaró que “el Consejo para el Crecimiento es la expresión política del APC”. La mayoría de los miembros del Consejo lo consideran como el foro principal para el diálogo público-privado, resolviendo la polarización y el bloqueo político, facilitando la aprobación de leyes para mejorar el clima de negocios, promoviendo la inversión y mejorando los asuntos fiscales. Otro miembro dijo, “Aunque el APC fue concebida como un marco bilateral, el establecimiento del Consejo para el Crecimiento y su continuo éxito han creado un ambiente que es, en algunos aspectos, trilateral en lugar de bilateral”.

Desde su concepción, el Consejo ha usado su posición para luchar por la aprobación de leyes para promover el crecimiento económico, tales como PPP, reformas a los Servicios Internacionales, Zonas de Libre Comercio, y Leyes de Firma Electrónica (se espera que las últimas reduzcan el tiempo en aduana). El impacto real del nuevo marco legal y normativo aún no es visible; se espera que los resultados del mejorar el clima de negocios y promover la inversión comiencen a dar frutos durante los próximos años. El Consejo incluyó inicialmente cinco representantes del sector público, y cinco de los empresarios más ricos e influyentes (luego aumentado a siete). La participación del USG fue mínima inicialmente, aunque ha aumentado recientemente. Los actores del sector privado consideraron esto como un paso positivo, ya que ejerce presión adicional sobre el gobierno para que cumpla con los acuerdos del Consejo, tales como acciones contra la corrupción.

Un participante de mucho tiempo del Consejo confirmó que ha jugado un papel importante en la ruptura del bloqueo político en la asamblea legislativa, presionando para la aprobación de la Ley de Responsabilidad Tributaria16. La ley aumenta la consolidación fiscal e incluye medidas de ingresos y gastos para generar los ajustes requeridos para retroceder la trayectoria en aumento de la deuda pública, salvaguardar las redes de seguridad de inversión social, y crear un espacio para financiar e implementar completamente la estrategia de prevención del crimen del GOES. Otro componente de la ley aprobó la emisión de bonos por $550 millones, y proporcionará la liquidez que el GOES necesita para cumplir con el pago de la deuda de corto plazo.

Construcción de Confianza

Como el APC en general, el Consejo para el Crecimiento construyó confianza entre los participantes. La combinación en el Consejo de funcionarios de izquierda del GOES y de líderes empresariales conservadores proporcionó un puente entre los sectores público y privado, disipando las tensiones en un ambiente altamente politizado. Después de la elección en 2009 del FMLN, miembros del sector privado estaban preocupados de que la filosofía política con tendencias socialistas de la nueva administración afectarían de manera negativa el ambiente de negocios del país. Los entrevistados del USG y el GOES le atribuyeron al Consejo la ayuda en el “manejo” de la polarización izquierda-derecha, disminuir las tensiones, y debilitar la posición de confrontación de los fundamentalistas de ambos lados. Esto fue posible, en gran medida, debido a los empresarios de alto perfil que participaban en el Consejo, quienes están bien relacionados con otras asociaciones transables y grupos profesionales salvadoreños. 16 La ley fue aprobada en noviembre de 2016 y se está aplicando.


A pesar de los altos niveles de confrontación política que se presentaban en ocasiones, las interacciones entre los miembros del Consejo ayudaron a mantener un diálogo público-privado estable, evitando que el país alcanzara los niveles temidos de confrontación entre derecha e izquierda vistos en la década de 1980 e inicios de 1990.

Papel en Evolución

Aunque el APC ha concluido en El Salvador, el Consejo para el Crecimiento continúa persistiendo y evolucionando. Un funcionario de alto rango del GOES describió el Consejo como “decisivo” en el fortalecimiento de las relaciones de EEUU con El Salvador, después del viaje de los miembros del Consejo en 2013 a Washington para abogar en nombre de El Salvador ante los miembros del Congreso de EEUU. Los entrevistados también reconocieron al Consejo por su papel en la negociación del segundo convenio MCC, que también se encontraba más allá de sus objetivos originales. El APC ha ayudado además al GOES a estar mejor preparado para futuros programas del USG en El Salvador. Por ejemplo, El Salvador está tomando un papel de liderazgo en la A4P, gracias a su experiencia con el APC, y Guatemala y Honduras están aprendiendo de la experiencia de El Salvador e medida que transcurre la A4P. Esto ha culminado recientemente con una solicitud del Presidente Ceren a finales de 2016 para que los miembros del Consejo continúen trabajando como un vehículo para el diálogo público-privado.

La visión de los funcionarios salvadoreños, sin embargo, no fue unánime. Un funcionario del Ministerio Económico señaló:

“Hoy el Consejo es menos relevante de lo que era al comienzo. La etapa inicial del Consejo fue la más productiva. Era un Consejo más activo e involucrado. Además, fue un momento de transición política y el Consejo sirvió como “articulador” que favoreció la transición. Pero ahora, con el fin de esa era, el Consejo ha perdido relevancia de manera gradual, precisamente debido a que no ha ofrecido cosas nuevas a la agenda política del país”.

Un punto común de discusión con respecto al Consejo, es su potencial evolución a un “Consejo competitivo”, ya que El Salvador decae frente sus vecinos en competitividad nacional. Un funcionario del USG mencionó este cambio, ya que El Salvador es el único país en el Triángulo Norte que carece de una entidad así. Aunque otros entrevistados estuvieron de acuerdo en que hubo progreso hacia ese cambio de rol, también advirtieron que un énfasis en la “competitividad” se enfrentaría a resistencia del gobierno del FMLN, que prefiere un papel más pequeño para el sector privado y uno mayor para el estado.

Relevancia Constante

El apoyo y participación del USG serán críticos para la sostenibilidad del Consejo de aquí en adelante. Los entrevistados sugirieron que las presiones sobre el Consejo por parte de la Embajada, han disminuido con los años. Al principio, representantes de los sectores público y privado se reunían al menos una vez al mes para discutir desafíos y desarrollar opciones para mejorar el clima de negocios. Esa frecuencia decayó, pero en los últimos meses ha aumentado, con un empujón de la Embajada y apoyo del GOES. Un funcionario del USG dijo que tanto el embajador como el gobierno, solicitaron recientemente la reactivación del Consejo. Otro funcionario de EEUU señaló que sin la participación de EEUU, el Consejo colapsaría, ya que los representantes del sector privado tienen prioridades que compiten por su tiempo. Un funcionario del GOES indicó “Hoy más que nunca, una entidad como estas [como el Consejo para el Crecimiento] es necesaria para discutir – por fuera del ámbito político – temas como la crisis fiscal, la crisis presupuestaria, la de pensiones y todo lo demás”.


Desafíos

El Consejo para el Crecimiento es la expresión más visible del APC en El Salvador, y claramente representa un segmento importante de la economía salvadoreña. Los desafíos señalados por los entrevistados incluyen:

Capacitad técnica limitada que lleva a la pérdida de confianza. Un funcionario del GOES dijo que algunos empresarios han perdido confianza en el Consejo, criticando su capacidad técnica limitada (por ej. Para elaborar leyes y regulaciones) y su falta de una estrategia completa para el crecimiento económico.

Apoyo limitado del gobierno para el sector privado. Miembros del Consejo para el Crecimiento pertenecientes al sector privado sintieron que el Consejo no tiene el apoyo total del gobierno, y como cuerpo, carece de la voluntad política suficiente para seguir las recomendaciones del Consejo o para cumplir con los acuerdos del Consejo. Un entrevistado del sector privado se quejó diciendo que “pueden pasar meses antes de que veamos esfuerzos para implementar [ideas del Consejo]”. Incluso cuando las ideas van a la asamblea legislativa, la aprobación allí toma mucho tiempo, y las leyes propuestas pueden sufrir cambios importantes de forma y de fondo después de dejar el Consejo”.

Composición demasiado restrictiva del Consejo. Un desafío para el Consejo para el Crecimiento es que, a pesar de su establecimiento por medio del APC para abordar el débil sector de bienes transables de El Salvador, ninguno de sus miembros del sector privado son empresarios de ese sector. Esta limitación fue parte de una preocupación mayor de que el Consejo carece de miembros de asociaciones transables, y carece de personas con experiencia en asuntos de seguridad, a pesar del impacto importante de la seguridad en el crecimiento económico.

PE3

¿Cuáles buenas prácticas y lecciones pueden aprenderse del enfoque del APC para: I) aplicar en la relación bilateral en el país aliado, y 2) aplicar para futuros esfuerzos de ayuda del USG a nivel mundial?

Aunque las recomendaciones y lecciones aprendidas se presentan aquí en dos grupos generales (específicas para El Salvador y generales para ayuda del USG a nivel mundial), estas no deben considerarse como categorías mutuamente excluyentes. No existen planes de emprender nuevas manifestaciones del APC en otros países17 y el APC ha concluido18. No obstante, varios elementos del APC están disponibles para adaptarse e implementarse en otros contextos de ayuda del USG. De hecho, el uso del CA como precursor de la fase de planificación de desarrollo específica a países ya se ha hecho más común dentro de USAID, con casi 40 análisis específicos a países que usan el CA realizado desde el desarrollo inicial del APC.

Recomendaciones, Buenas Prácticas y Lecciones Aprendidas para Actividades de EEUU en El Salvador

Anticorrupción

Con base en los éxitos reportados de las actividades de transparencia y anticorrupción descritas en la PE I, las agencias del USG deberían continuar su apoyo para el GOES en esta área, y ayudar a consolidar

17 Basado en conversaciones con los iniciadores del marco del APC. 18 El APC en Ghana está discutiendo una posible extensión de dos años, pero no hay ninguna otra expansión, extensión ni se espera en otros lugares.


esos logros. El aumento en la normalización de esta rendición de cuentas puede generar aumento en la expectativa del público, y apoyo a dichas prácticas, de lo que puede ser una oportunidad que el USG y el GOES pueden aprovechar.

Consejo para el Crecimiento

Los hallazgos y conclusiones del equipo de evaluación relacionadas con el Consejo para el Crecimiento sugieren que el Consejo ha tenido éxito en ciertas áreas, y de maneras inesperada. Sin embargo, los participantes y asociados en el USG, el GOES, y en el sector privado salvadoreño, señalaron fallas que sugieren que vale la pena conservar algunos cambios recientes, y que se necesitan cambios adicionales:

El USG y el GOES deben continuar aumentando la participación en el proceso del Consejo para el Crecimiento, ya que parece que las acciones preliminares en esta área han reactivado el Consejo.

El USG y el GOES deben motivar la expansión de la participación en el Consejo a otros actores, particularmente a asociaciones transables, empresarios del sector de bienes transables, y representantes el sector de seguridad.

El GOES debería considerar establecer una secretaría para este Consejo extendido para facilitar una mejor coordinación con elementos del GOES por fuera del Consejo.

El GOES debería tomar acciones para formalizar la continuación del Consejo, incluyendo el establecimiento de un mecanismo de continuidad para formalizar prácticas para miembros entrantes y salientes, garantizando una cultura de transición. El Consejo representa un espacio importante para mantener líneas abiertas de comunicación entre el sector privado y el público, y su continuación a largo plazo claramente vale la pena.

Recomendaciones, Buenas Prácticas, y Lecciones Aprendidas para Actividades de EEUU a Nivel Mundial

Todo el Gobierno

Los actores del USG que buscan futuras aplicaciones del WGA para asistencia en desarrollo, deben estar conscientes de los desafíos que esto representa para diversas agencias que trabajan en sectores con superposición mínima. Para este fin, el equipo de evaluación proporciona las siguientes recomendaciones para esos actores del USG:

Aprovechar el liderazgo invertido en los niveles más altos para garantizar mayor colaboración que la que se incentiva tradicionalmente. En El Salvador, la combinación del estatus del APC como iniciativa presidencial, y la participación incondicional del embajador de EEUU y el director de misión de USAID, fue integral para su éxito como un marco operativo. Sin estos elementos, los entrevistados estuvieron ampliamente de acuerdo en que el APC no hubiese funcionado, particularmente en vista de su formato de ayuda por fuera de un programa.

Buscar maneras de construir una consciencia conjunta de actividades paralelas, incluso entre organizaciones que normalmente no colaboran entre sí. Las continuas demandas de prácticas de reporte semestral de la PGF, construyeron un sentido de unidad entre las entidades del USG involucradas, de una forma que no habría ocurrido de otra manera.

Presupuesto

Cualquier futuro esfuerzo del USG orientado hacia el WGA, particularmente aquellos que pretenden usar ayuda no perteneciente a un programa, debería tener en cuenta las demandas laborales de coordinación que requiere el WGA, y designar y financiar específicamente personal para gestionarlo. La debilidad más común del APC señalada por los entrevistados, fue la falta de financiamiento nuevo. Esto


fue problemático debido en gran medida a la necesidad de actividades de coordinación de financiación por parte de ambos gobiernos. Incluso una cantidad de dinero presupuestado relativamente pequeña para algún personal dedicado de coordinación habría reducido las obligaciones laborales de los entes decisores e implementadores participantes, haciendo la coordinación un trabajo menos complejo y más sistemático.

Además, el liderazgo del USG debe estar consciente de que es difícil que los mandatos sin financiación compitan con otras actividades financiadas. Los gobiernos de países anfitriones con frecuencia tienen margen de maniobra y recursos limitados; cuando se enfrentan a múltiples programas, es probable que prioricen aquellos que traen recursos adicionales.

Además, los actores del USG deben tener en cuenta que el estatus de alto perfil del APC como una iniciativa presidencial, proporcionó algo de equilibrio a la falta financiamiento, y la atención continua de la Casa Blanca garantizó tanto el estatus como la responsabilidad en El Salvador. Incluso, los tomadores de decisión de alto rango del USG en Washington, D.C., y San Salvador estuvieron de acuerdo en que un programa de este tipo debe ser dirigido a nivel del país en lugar de hacerlo desde Washington.

Registro Centralizado

Las futuras actividades del WGA – particularmente aquellas que pretenden llevar a cabo actividades de rendición de cuentas en múltiples agencias, como las tarjetas de puntuación en El Salvador – deben considerar alguna medida de registro centralizado que permitiría acceso a registros de reporte y otros datos de múltiples agencias, sin que cada agencia deba reportar por separado. A pesar de la coordinación uniforme, la naturaleza dispersa, de múltiples agencias y multilateral del APC, unió a instituciones que tenían su propia documentación de proyectos y prácticas de reporte.

Ambición

El alcance de cinco años del APC es preferible por encima del período tradicional de planificación e implementación de dos o tres años para algunas actividades de desarrollo. Los entrevistados de todos los niveles reconocieron que las metas del APC en El Salvador pueden haber sido demasiado ambiciosas, y potencialmente imposibles de logar dentro del tiempo designado, pero las mejoras notables al sector judicial de El Salvador, y los cambios positivos en la inscripción a educación secundaria y terciaria, sugieren que incluso en circunstancias donde una transformación a gran escala parece poco probable o demasiado optimista, el cambio real aún es posible, y la participación del USG puede ser un elemento fundamental de ese cambio, incluso cuando no fue el impulsor principal.

Los actores del USG que emprendan actividades igualmente ambiciosas en el futuro deben ser cuidadosos de no seleccionar un número de metas muy grande, ya que esto puede dispersar las actividades y debilitar sus efectos.

Cooperación Conjunta para Participación y Confianza

Las actividades de desarrollo deberían motivar la participación del gobierno del país anfitrión en la etapa de diseño del proyecto o actividad (incluyendo la definición conjunta de medidas de reporte), ya que esto puede favorecer el compromiso constante de ese gobierno. Esto, junto con las reuniones frecuentes (al menos tan frecuentes como las vistas en los reportes de tarjetas de puntuación en El Salvador) entre los EEUU y las partes del país anfitrión encargadas de la implementación de proyectos o actividades a nivel de operaciones tiene un gran valor en la creación de confianza, reafirmando el compromiso, y manteniendo el esfuerzo bilateral por buen camino.


Medición del Éxito

La evaluación de las actividades de desarrollo del USG con expectativas de cambios institucionales sostenibles a largo plazo, debe evitar hacer demasiado énfasis en las medidas cuantitativas, lo que puede restar valor al reconocimiento de factores cualitativos menos medibles que pueden ser precursores del cambio previsto. Muchos de los éxitos importantes del APC no se vieron en cambios económicos a gran escala, en reducción de la delincuencia y la inseguridad, o en la expansión del sector de bienes transables. Más bien, los cambios más importantes que trajo o apoyó el APC fueron graduales y se vieron en logros como la reforma legislativa, el establecimiento de instituciones fundamentales, y el crecimiento constante de mecanismos de rendición de cuentas con el potencial de transformar elementos fundamentales de gobierno.

“¿[el enfoque del APC] resultó en mejores resultados? Usted podrá preguntarse ‘¿si me alimento mejor y me ejercito, estaré saludable?’ Es una suposición razonable, aunque usted aún podría padecer cáncer. Pero fue una buena excusa para forzar a las personas a tomar decisiones difíciles”.

-Supervisor Principal y Arquitecto del APC, perteneciente al USG


ANEXO I: DECLARACIÓN DE TRABAJO

Declaración de trabajo

Evaluaciones finales de desempeño del Asocio para el Crecimiento en El Salvador, Filipinas, Ghana y Tanzania

1. Antecedentes del APC

El Asocio para el Crecimiento (APC) pretende aprovechar los recursos del Gobierno de los Estados Unidos (USG) en apoyo de un programa de desarrollo compartido que aporte un crecimiento económico acelerado, sostenido y de base amplia en los países socios. Involucra un riguroso análisis conjunto para identificar las restricciones al crecimiento, el desarrollo de planes conjuntos de acción de países (JCAP)19 a fin de atender estas restricciones y un alto nivel de rendición de cuentas para la implementación. El APC emplea un enfoque de ‘Todo el Gobierno’ que incluye a USAID, el Departamento de Estado de los EEUU. (State), la Corporación Reto del Milenio (MCC) y otras dependencias del USG, así como diversos gobiernos de países anfitriones. Actualmente, el APC se está implementando en cuatro países socios: El Salvador, Filipinas, Ghana y Tanzania.

En noviembre de 2011, el USG y el gobierno de El Salvador (GOES) firmaron un JCAP que abordaba dos principales restricciones para el crecimiento económico en El Salvador: 1) El delito y la inseguridad y 2) La baja productividad en bienes transables, y establecía 20 metas destinadas a aliviar esas restricciones. Cada objetivo se asocia con múltiples líneas de acción (LOA) que deben ser emprendidas por el GOES y el USG. Se cree que al llevar a cabo lo convenido en las LOA llevará al logro de metas, lo que, a su vez, mitigará los efectos de las restricciones actualmente limitantes y acelerará y sostendrá la tasa de crecimiento económico de base amplia e incluyente de El Salvador. El proceso del JCAP continuó con la firma de una Declaración Conjunta de Principios en Filipinas en noviembre de 2011, una Declaración Conjunta de Principios en Ghana en marzo de 2012 y un JCAP en Tanzania en abril de 2012. Las actividades del APC en El Salvador serán las primeras en concluir, a fines de 2016, seguidas de Filipinas. Tanzania concluirá a principios de 2017 y (debido a un retraso inicial en la implementación) Ghana estará terminado a principios de 2018.

2. Hipótesis de desarrollo

El APC encarna los principios establecidos en la Directiva de Política Presidencial de Desarrollo Global de septiembre de 2010. La iniciativa se basa en un compromiso compartido para implementar las reformas institucionales y normativas clave que se requieren para desencadenar la inversión privada. Uno de los objetivos de la firma del APC es comprometer a los gobiernos, al sector privado y a la sociedad civil con una amplia gama de herramientas para abrir nuevas fuentes de inversión, lo que incluye recursos internos e inversión extranjera directa. Al mejorar la coordinación, aprovechar la inversión privada y concentrar el compromiso político a través de ambos gobiernos, el APC permite a los socios conseguir mejores resultados de desarrollo.

La Figura 1 muestra una ilustrativa teoría del diagrama de cambio (ToC) del APC en El Salvador. Este diagrama ilustra los procesos y las actividades resultantes que conforman el enfoque del APC, comenzando en el lado izquierdo con un análisis de las restricciones que lleva a que los países seleccionen metas de modo conjunto y, luego, identificando las LOA que deberán emprenderse por medio de un JCAP, para apoyar las metas clave que tienen por objeto abordar las restricciones

19 En Ghana se firmó una “Declaración Conjunta de Principios” similar en lugar del JCAP.


identificadas que impiden el crecimiento económico acelerado, sostenido y de base amplia. El equipo de evaluación revisará y analizará el ToC pertinente a través del diseño e implementación de la evaluación específica de cada país.

Figura 1: Ejemplo de Teoría del Cambio que muestran las metas del APC en El Salvador

3. Fuentes de información existentes

La Oficina de Política Económica en el Gabinete para el Crecimiento Económico, la Educación y el Medio Ambiente de USAID (USAID/E3/EP) ha compartido informes de evaluación de medio período del APC para los cuatro países, así como dos informes de síntesis de evaluación con el equipo de evaluación. Estos documentos, junto con el Análisis de Restricciones, JCAP y tarjetas de puntuación actuales del proyecto para todos los países del APC, están disponibles de manera pública en el sitio web del Departamento de Estado de los EEUU.,20 los sitios web de las embajadas de los EEUU. en los cuatro países y, en algunos casos, el sitio web del gobierno del país socio (por ej., GOES). Se espera que USAID tendrá que proporcionar al equipo de evaluación copias electrónicas de los datos programáticos a nivel país relacionados con las LOA, así como documentación y datos a nivel de las actividades antes de la iniciación de las actividades de recolección de datos. USAID proporcionará otra documentación pertinente o la adquirirá el equipo de evaluación basándose en su idoneidad para el modelo de evaluación propuesto. El equipo de evaluación también puede tener que llevar a cabo entrevistas con líderes de alto nivel del USG y del país anfitrión a fin de obtener información sobre procesos que no se refleje en los documentos programáticos.

20 http://www.state.gov/e/eb/ifd/odf/APC/countries/


4. Objetivo, usos previstos y audiencias

Como parte del compromiso del APC con el rigor analítico y de rendición de cuentas, USAID está encargando evaluaciones finales del APC en El Salvador, Filipinas, Tanzania y Ghana. Estas evaluaciones específicas de cada país se llevarán a cabo mediante un único mecanismo (el Proyecto de Evaluación y Análisis E3), con Informes de Trabajo (SOW) y Propuestas de Diseño de la Evaluación que se desarrollarán para cada evaluación a fin de garantizar su relevancia para cada país. Tras la realización de las cuatro evaluaciones específicas de cada país, también se producirá un informe de síntesis que analice y compare los hallazgos y las lecciones aprendidas a lo largo de las evaluaciones específicas de cada país. El informe de síntesis producirá un aprendizaje global a partir de las experiencias combinadas de la implementación del APC a lo largo de los cuatro países.

Objetivo y usos previstos

Al llegar a su fin el período de desempeño del APC, se necesitan evaluaciones finales para garantizar que las valiosas experiencias y lecciones aprendidas de la implementación del APC se puedan utilizar en futuros esfuerzos de desarrollo, así como en aplicaciones más amplias. Además, el USG tiene la intención de saber si el APC demuestra mejoras sobre las interacciones y enfoques de la ayuda previas a dicho APC; en particular, el grado en el cual la implicación de todo el gobierno del APC en cuestiones de política, los compromisos del país anfitrión y la asociación a través del JCAP, así como el enfoque general de análisis de las restricciones, condujeron a un cambio en la efectividad de la interacción bilateral y si estos cambios demostraron mejoras en la eficiencia operativa, selección, coordinación, diseño y administración del desarrollo y otras actividades, así como la coordinación interinstitucional y bilateral. Y ¿esto en última instancia aumentó la probabilidad de que esfuerzos incluidos en el JCAP lograran resultados verificables que condujeran a mayores tasas de crecimiento? Las evaluaciones buscarán sobre todo captar cómo el APC va más allá de la asistencia concentrándose en la asociación, la interacción bilateral y otras herramientas no tradicionales, y qué efecto ha tenido esto en la relación bilateral, el desarrollo y otras actividades. Las evaluaciones del APC también satisfacen los requisitos de rendición de cuentas mediante la producción de hallazgos y conclusiones sobre la efectividad de la programación del APC en el cumplimiento de los objetivos específicos previstos para de cada país. Audiencias

Las principales audiencias para las evaluaciones de los APC incluyen a los responsables de la toma de decisiones a través de USAID/Washington, las cuatro embajadas de los EEUU. y misiones de USAID en los países y otras dependencias del USG. Las lecciones aprendidas serán de interés para diversas partes interesadas, incluyendo al personal de USAID, otras agencias del USG que participan en el APC, ministerios y funcionarios pertinentes de cada país del APC, otros donantes, organizaciones de la sociedad civil, académicos y socios potenciales de financiamiento en los sectores privado y filantrópico.

5. Preguntas de evaluación

1. ¿Cuál ha sido el impacto global21 del APC en el país socio y cómo las distintas líneas de acción contribuyeron a este desenlace?

2. ¿Cómo afectó el enfoque del APC a la relación bilateral –incluyendo la implementación de programas y el diálogo del USG y el gobierno anfitrión– en cada país socios, tanto en aspectos previstos como imprevistos?

21 El término “impacto” se utiliza aquí para referirse a los resultados que fluyen de las intervenciones específicas, pero no es una “evaluación de impacto” según USAID define ese término, lo que requeriría una situación hipotética que demostrara lo que habría ocurrido en ausencia de la intervención.


3. ¿Qué mejores prácticas y lecciones se pueden aprender del enfoque del APC para: 1) aplicarlas a la relación bilateral en el país socio y 2) aplicarlas a futuros esfuerzos de asistencia del USG en todo el mundo?

Antes de la finalización de la Propuesta de Diseño de la Evaluación, USAID y el equipo de evaluación analizarán la priorización relativa de estas PE. 6. Consideraciones de género y de juventud

En el contexto de la dirección y políticas de USAID, incluyendo su Política de Igualdad de Géneros y Empoderamiento Femenino y el Sistema Automatizado de Directivas (ADS) 203.3.1.5, se espera que los diseños de proyecto, el monitoreo del desempeño y las evaluaciones aborden adecuadamente las preocupaciones de género. Las formas concretas en que se tomará en cuenta el género para esta evaluación deben abordarse en el Documento Conceptual y las Propuestas de Diseño de la Evaluación del equipo de evaluación. Será particularmente importante tener en consideración cómo las cuestiones de género se tuvieron en cuenta en los JCAP y las LOA, cómo el papel del género en el crecimiento económico de base amplia se tuvo en cuenta en el enfoque del APC y cómo el acceso diferencial de género a las palancas del progreso económico se explica mediante los procesos APC. Del mismo modo, el Documento Conceptual y las Propuestas de Diseño de la Evaluación del equipo de evaluación deben tener en consideración las maneras en que la juventud se tendrá en cuenta para esta evaluación, dadas las restricciones identificadas para el APC en cada país. La recolección y análisis de datos se desglosarán por sexo y edad, según corresponda. 7. Métodos y diseño de la evaluación

El equipo de evaluación que responda a este SOW presentará un Documento Conceptual amplio de evaluación del desempeño final del APC que describa las opciones de diseño para abordar las preguntas de evaluación de USAID a lo largo de los cuatro países del APC, con el fin de garantizar que los resultados y conclusiones de estas evaluaciones estén basados en evidencias y sean relevantes para las necesidades de los responsables clave de la toma de decisiones tal como se identifican en la sección anterior. El equipo de evaluación desarrollará entonces una Propuesta de Diseño de la Evaluación específica para El Salvador, después de que se comenten y seleccionen las opciones del Documento Conceptual. USAID espera que la Propuesta de Diseño de la Evaluación específica de El Salvador sea la primera de las cuatro propuestas de diseño de evaluación específicas de cada país, todas las cuales se espera que sigan una rúbrica común al responder al SOW de USAID para la evaluación de cada país en concreto. La Propuesta de Diseño de la Evaluación deberá analizar de manera clara y lógica las opciones de diseño seleccionadas y especificar los métodos propuestos de recolección y análisis de datos, así como un plan de muestreo adecuado para responder a las PE, pregunta por pregunta. El Documento Conceptual y cada una de las Propuestas de Diseño de la Evaluación específicas de cada país deben también abordar cómo las actividades de recopilación de datos de cada país aportarán información para el informe de síntesis de los varios países, comparando el contexto del país, los resultados y aplicación entre los países del APC a fin de identificar las lecciones generales aprendidas. 8. Recopilación de datos y métodos de análisis

Las Propuestas de Diseño de la Evaluación deberán identificar los métodos específicos de recolección de datos y de análisis pertinentes para responder a cada una de las PE y explicar de manera clara y lógica por qué estos métodos son los más adecuados para cada pregunta. Los métodos de análisis de datos propuestos deben justificarse en términos de su adecuación con los datos recopilados para cada PE y los tipos de respuestas que busca USAID. Las consideraciones de tiempo y costo son también importantes en esta área.


9. Fortalezas y limitaciones

La identificación de las fortalezas y limitaciones de las opciones de diseño de la evaluación propuestas se incluirán en el Documento Conceptual, mientras que las fortalezas y limitaciones específicas de cada país se incluirán en cada Propuesta de Diseño de la Evaluación. Al presentar los datos en su informe de evaluación, el equipo de evaluación debe analizar las limitaciones de estos datos para las conclusiones relevantes obtenidas por la evaluación. 10. Entregables y requisitos para los informes

La tabla 9 describe una secuencia de resultados para la evaluación final del desempeño del APC de El Salvador. La misma secuencia general se prevé para cada una de las otras tres evaluaciones específicas de cada país, excepto el Documento Conceptual que sólo debe presentarse una vez, al comienzo de las actividades de evaluación para El Salvador. El equipo de evaluación deberá proponer las fechas límite estimadas de la evaluación específica de cada país en la respectiva Propuesta de Diseño de la Evaluación para esa evaluación.

Entregable – El Salvador Fecha límite estimada 1. El Documento Conceptual, que incluye las opciones

preliminares de diseño para la evaluación del APC a través de los cuatro países

30 días después de la aprobación del SOW por parte de USAID

2. La Propuesta de Diseño de la Evaluación para El Salvador, incluyendo la descripción de la metodología de la evaluación, los borradores de los instrumentos de recolección de datos, el plan de muestreo (según corresponda), el plan de trabajo, la composición del equipo y el presupuesto estimado

30 días después de la aprobación por parte de USAID para avanzar en la preparación de la Propuesta de Diseño de la Evaluación

3. Instrucciones de entrada para la misión de El Salvador a fin de lanzar la fase de evaluación dentro del país

Según lo acordado con USAID/E3/EP y el personal apropiado de la misión

4. Sesión informativa de salida para la misión de El Salvador antes de la salida del equipo de campo (tentativa)


5. Borrador de informe de evaluación para El Salvador Para ser propuesto por el equipo de evaluación en su Propuesta de Diseño de la Evaluación

6. Presentaciones orales en Washington de los hallazgos, conclusiones y recomendaciones para USAID y sus invitados


7. Borrador del informe de evaluación para El Salvador 21 días después de haber recibido las observaciones de USAID sobre el Borrador del informe de evaluación

8. Presentación en Washington del Informe de Evaluación Final para USAID y sus invitados


Se proporcionarán a USAID todos los documentos en formato electrónico no después de las fechas indicadas en la Propuesta de Diseño de la Evaluación aprobada. Se proporcionarán a USAID los datos cualitativos y cuantitativos en formato electrónico de modo coherente con los requisitos del Sistema de Directivas Automatizadas (ADS) 579. Todos los informes incluirán una presentación formal con diapositivas que se entregarán tanto electrónicamente como en formato impreso para todos los asistentes.


Antes del envío de la Propuesta de Diseño de la Evaluación, el equipo de evaluación comentará con USAID si su plan de difusión preliminar para esta evaluación indica otros entregables que deben prepararse, como la traducción de determinados documentos y presentaciones en idioma local, así como otras presentaciones o talleres. Estas adiciones, según lo acordado con USAID, se incluirán entonces en cada Propuesta de Diseño de la Evaluación. 11. Composición del equipo

Cada evaluación será entregada por un equipo central de evaluación y puede estar apoyada por especialistas adicionales en la evaluación, expertos en los temas, investigadores dentro del país y especialistas en administración de proyectos. La Propuesta de Diseño de la Evaluación incluirá las funciones propuestas y los miembros del equipo para esta evaluación, incluyendo los CV de los miembros del equipo de evaluación. Los miembros del equipo de evaluación firmarán la declaración de conflicto de intereses de USAID antes de realizar cualquier investigación de campo. A continuación se proporcionan calificaciones ilustrativas para los miembros del equipo de evaluación. Líder del equipo/ Especialista en evaluación: Un líder del equipo y especialista en evaluación

con amplia experiencia en el liderazgo de equipos multidisciplinarios para la realización de evaluaciones de campo de actividades de mediano y gran tamaño se encargará de supervisar el proceso de implementación de la evaluación, lo que incluye la recolección de datos de campo, el análisis y la preparación de informes. El líder del equipo debe haber demostrado conocimiento y aplicación de las mejores prácticas de evaluación así como en los temas relevantes para su evaluación (por ej., análisis económico, desarrollo económico, anticorrupción, energía). El líder del equipo debe tener al menos una maestría con un mínimo de 10 años de experiencia como líder o miembro de un equipo de evaluación y se preferirá fuertemente una experiencia previa en el país de interés. Para la evaluación del APC de El Salvador, el líder del equipo debe hablar español con fluidez.

Expertos en el tema: Uno o más expertos en el tema proporcionarán asesoramiento técnico y orientación al equipo de evaluación sobre temas relevantes para tal evaluación (por ejemplo, la movilización del sector privado y la inversión directa extranjera o la reforma de la justicia penal en El Salvador). Se debe dar preferencia a personas originarias de los países anfitriones. Deberán estar familiarizados con la literatura relevante en su área técnica y tener una titulación avanzada en un campo relevante, con al menos 5 años de experiencia en su sector técnico, lo que incluye experiencia trabajando en equipos de evaluación.

Investigadores: Los investigadores que apoyen los esfuerzos de recolección y análisis de datos del equipo de evaluación deberán tener un mínimo de una licenciatura y por lo menos tres años de experiencia llevando a cabo investigación para evaluaciones o estudios similares. Tendrán excelentes habilidades de análisis y redacción de informes, y experiencia probada en la realización de entrevistas semiestructuradas.

Coordinador de actividades: Se espera que un coordinador de actividades ayude a coordinar, apoyar y supervisar los esfuerzos del equipo de evaluación a lo largo de las tareas requeridas para garantizar una finalización exitosa. El Coordinador de Actividades debe tener por lo menos una licenciatura con al menos dos años de experiencia en investigaciones pertinentes.

Logístico local: Un logístico local puede proporcionar apoyo administrativo y logístico al equipo de evaluación, lo que incluye las disposiciones para el transporte, comunicación, compra de materiales, realización de trámites y tareas similares durante la investigación dentro del país.

Además, uno o más miembros del equipo deben tener experiencia en métodos de evaluación que aborden el género y conocimiento de las cuestiones de género en los sectores pertinentes.


El apoyo de la Oficina Central desde el mecanismo bajo el cual se llevará a cabo esta evaluación incluirá orientación técnica, asistencia a la investigación, supervisión administrativa, análisis de datos y apoyo logístico. Puede ser necesario personal adicional de apoyo según las especificaciones de cada Propuesta de Diseño de la Evaluación. 12. Participación de USAID

Se prevé un proceso interactivo y colaborativo entre el equipo de evaluación, USAID/E3/EP y otras oficinas relevantes dentro de USAID/W, cada misión de USAID y el interinstitucional del USG a fin de llevar a cabo esta evaluación. Se espera que incluyan consultas periódicas con puntos clave de contacto de USAID/E3/EP, así como que abran líneas de comunicación con la Misión respectiva. La participación de USAID en las actividades de evaluación, tales como la recolección de datos, se tendrán en consideración antes de la iniciación de la investigación de campo en cada país. 13. Calendario y logística

Se espera tentativamente que las evaluaciones del APC sigan la siguiente secuencia: Comienzo de la evaluación del APC de El Salvador Mayo de 2016 Comienzo de la evaluación del APC de Filipinas Enero de 2017 Evaluación del APC de El Salvador terminada – borrador del informe presentado

Noviembre de 2016

Comienzo de la evaluación del APC de Tanzania Septiembre de 2017 Evaluación del APC de Filipinas terminado – borrador del informe presentado

Julio de 2017

Comienzo de la evaluación del APC de Ghana Por determinarse22 Evaluación del APC de Tanzania terminado – borrador del informe presentado

Marzo de 2017

Evaluación del APC de Ghana terminado – borrador del informe presentado

Por determinarse

Informe transversal de los APC terminado Por determinarse Se espera que las tareas para la evaluación final del desempeño del APC se finalicen aproximadamente entre mayo y diciembre de 2016. Se propondrán cronogramas detallados para cada tarea relevante de la Propuesta de diseño de la evaluación para cada país con base en consultas adicionales con USAID. La figura 2 ofrece un ilustrativo gráfico de Gantt para la evaluación final del desempeño del APC de El Salvador, mostrando el cronograma general previsto para esta evaluación. Se prevé que el equipo de evaluación será responsable de satisfacer todas las necesidades logísticas relacionadas con este SOW, como el espacio de trabajo, transporte, impresión, traducción y otras formas de comunicación. USAID ofrecerá asistencia según corresponda ofreciendo presentaciones a los socios y partes interesadas clave que sean necesarios y garantizará la provisión de datos y documentos de apoyo según sea necesario.

22 Dado que el APC en Ghana no concluye sino hasta febrero de 2018, y la evaluación intermedia del APC de Ghana sólo se ha completado recientemente, el momento de la evaluación de Ghana (y el posterior informe final de evaluación transversal) requerirán de consultas adicionales con USAID/E3/EP y USAID/Ghana.


Figura 2: Programa ilustrativo para la evaluación final del desempeño del APC de El Salvador

Tarea Mayo Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

15 28 15 30 15 31 15 31 15 30 15 31 15 30 15 31 Preparación y diseño Finalizar el SOW con la Misión de USAID/E3/EP y El Salvador Compra interinstitucional del GOES y el USG para SOW Desarrollar el Documento Conceptual Desarrollar la Propuesta de Diseño de la Evaluación Recolección de datos, análisis y generación de informes Revisión de escritorio Sesión informativa de entrada a la llegada Preparación del trabajo de campo y trabajo de campo Sesión informativa de salida a la Misión en El Salvador Análisis de datos Borrador de informe de evaluación Presentación de resultados, conclusiones y recomendaciones Informe final de evaluación basado en la información proporcionada Presentación del Informe Final de Evaluación


14. Requisitos para los informes

El formato de cada informe de evaluación debe seguir las directrices de USAID enunciadas en la Plantilla de Informes de Evaluación de USAID (http://usaidlearninglab.org/library/evaluation-report-template) y la nota sobre cómo preparar informes de evaluación (http://usaidlearninglab.org/library/how-note-preparing-evaluation-reports). Los informes se presentarán en inglés. El contratista entregará copias de los informes de evaluación final al Centro de Coordinación de Experiencias del Desarrollo (DEC) de USAID en un plazo de 30 días desde la aceptación por parte de USAID del informe final de evaluación y la aprobación para publicarlo en el DEC (https://dec.usaid.gov/dec/home/Default.aspx).

Todos los miembros de los equipos de evaluación contarán con la declaración obligatoria de la USAID sobre las normas de evaluación que se espera que cumplan, que se muestran en el cuadro de texto de abajo, junto con la declaración de conflicto de intereses de USAID, que firmarán cuando sea necesario antes de iniciar el trabajo de campo.

Administración de datos En octubre de 2014, USAID anunció su primera política de datos abiertos, el Sistema Automatizado de Directivas (ADS) 579 – Datos de Desarrollo de USAID. El almacenamiento y transferencia de los datos

POLÍTICA DE EVALUACIÓN DE USAID, ANEXO 1

CRITERIOS PARA GARANTIZAR LA CALIDAD DEL INFORME DE EVALUACIÓN El informe de evaluación debe representar un esfuerzo reflexivo, bien investigado y bien organizado para

evaluar objetivamente qué funcionó en el proyecto, qué no y por qué.

Los informes de evaluación abordarán todas las preguntas de evaluación incluidas en el ámbito del trabajo.

El informe de evaluación debe incluir como anexo el ámbito del trabajo. Todas las modificaciones al ámbito de trabajo, ya sea en requisitos técnicos, preguntas de evaluación, composición del equipo de evaluación, metodología o cronograma, deben tener el acuerdo por escrito del oficial técnico.

La metodología de evaluación deberá explicarse en detalle y todas las herramientas utilizadas en la realización de la evaluación, tales como cuestionarios, listas de comprobación y guías de debate de la evaluación, se incluirán en un Anexo en el informe final.

Los hallazgos de la evaluación valorarán los resultados y el impacto en hombres y mujeres.

Las limitaciones de la evaluación se mencionarán en el informe, prestando especial atención a las limitaciones asociadas con la metodología de la evaluación (sesgo de selección, sesgo de memoria, diferencias no observables entre grupos de comparación, etc.).

Los hallazgos de la evaluación deben presentarse como hechos, pruebas y datos analizados, y no basarse en anécdotas, rumores o la compilación de opiniones de las personas. Los hallazgos deben ser concretos y concisos, y estar respaldados por una evidencia cuantitativa o cualitativa sólida.

Las fuentes de información deben estar debidamente identificadas y figurar en un anexo.

Las recomendaciones deben estar apoyadas por un conjunto específico de hallazgos.

Las recomendaciones deben ser orientadas a la acción, prácticas y concretas, con responsabilidades definidas para la acción.


recopilados para esta evaluación se ajustarán a los requisitos dispuestos en el ADS 579 de USAID.23 Los equipos de evaluación también deben ajustarse a las orientaciones aplicables de la Junta de Revisión Institucional (IRB) sobre seguridad y confidencialidad de los datos. Los conjuntos de datos finales se deben enviar a la Biblioteca de Datos de Desarrollo de USAID en un formato compatible con ADS 579. 15. Presupuesto estimado

En su Documento Conceptual, el equipo de evaluación debe identificar las implicaciones de costos de las opciones metodológicas descritas. Deben prepararse presupuestos detallados completos teniendo en cuenta los costos necesarios para completar todas las tareas de cada evaluación del APC y se deben incluir en todas las Propuestas de Diseño de la Evaluación para los EEUU.

23 Vea http://www.usaid.gov/sites/default/files/documents/1868/579.pdf


ANEXO II: RESTRICCIONES, METAS, Y LÍNEAS DE ACCIÓN PARA EL APC DE EL SALVADOR

Restricción Meta Línea de Acción (LOA) Gob. Rep.

Delincuencia e Inseguridad

1 – Profesionalizar las instituciones del sector judicial para hacerlas más efectivas para combatir la delincuencia y la inseguridad en El Salvador, así como para mejorar la percepción del público de estas instituciones gubernamentales

Implementar los cambios necesarios en prácticas, políticas, regulaciones y leyes aplicables de acuerdo con lo identificado a lo largo del proyecto.

GOES

Identificar y posibilitar la capacitación de personal adecuado. Garantizar la contratación de personal con base en méritos dentro del marco de la propuesta para modernizar el estado, un plan bajo la responsabilidad del Secretario de Asuntos Estratégicos, por medio del Subsecretario de Gobernabilidad y Modernización.

Enfatizar en el escrutinio continuo como principio fundamental del Plan de Seguridad del Gabinete de Seguridad del Gobierno de El Salvador.

Proporcionar asistencia técnica para mejorar el manejo y la capacidad investigativa de la Fiscalía General de la República FGR), Procuraduría General de la República (PGR), y Policía Nacional Civil (PNC), servicios forenses, jueces y personal de tribunal

USG

Apoyar el desarrollo de modelos efectivos de gestión de casos; mejoramiento de la coordinación de policía/fiscal: proporcionar un acceso mejor y más equitativo a la justicia; rediseñar procesos y cambiar procedimientos de gestión en la unidad de delincuencia común; Establecer profesiones y desarrollo de liderazgo dentro del sector judicial; aumentar la responsabilidad y transparencia en el sector, mejorando la vigilancia judicial y las capacidades investigativas; apoyar a la sociedad civil; y fortalecer los observatorios de delincuencia.

2 – Mejorar la efectividad de los procedimientos y prácticas de justicia penal, para reducir la delincuencia y aumentar la seguridad de los salvadoreños

Participar plenamente en programas de apoyo al sector judicial GOES Participar plenamente en el análisis de los códigos actuales Proporcionar asistencia para promover al aumento de coordinación entre actores el sector judicial e instituciones: mejorar el manejo y administración de instituciones del sector judicial; y aumentar la efectividad de la investigación penal

USG

Proporcionar soporte técnico en las áreas de elementos previos al juicio enumeradas anteriormente, así como en negociación de demandas (acuerdos con la oficina del fiscal general).

Proporcionar asistencia técnica para llevar a cabo un análisis detallado de códigos, elaborar correcciones legislativas, y desarrollar estrategias para mejorar la eficiencia del sistema penal, y la efectividad relacionada con los procedimientos penales, un código de evidencia, y herramientas de cumplimiento de la ley aceptadas internacionalmente; e implementar tal legislación, procedimientos y estrategias

3 – Reducir el impacto del crimen organizado sobre pequeñas y medianas empresas

Mantener un intercambio permanente con respecto al estatus de empleo de unidades especiales y personal capacitado y asesorado de acuerdo con los procedimientos y regulaciones salvadoreñas

GOES

Mejorar la supervisión y el control de acuerdo con el sistema de indicadores del Gabinete de Seguridad Apoyar la implementación de cambios necesarios en prácticas y regulaciones, y promover la aprobación de legislación necesaria

Proporcionar personal, equipos e instalaciones



Proporcionar asistencia técnica, capacitación y orientación para las unidades usadas para combatir y procesar delitos contra empresas; y facilitar la participación entre el GOES y el sector privado

USG

4 – Facilitar el crecimiento económico garantizando que la fuerza laboral de El Salvador esté protegida de la delincuencia mientras transitan desde y hacia el trabajo, y garantizar que los proveedores de transporte público que sirven a la fuerza laboral estén protegidos contra la delincuencia

Mantener un intercambio permanente con respecto al estatus de empleo de unidades especiales y personal capacitado y asesorado de acuerdo con los procedimientos y regulaciones salvadoreñas.

GOES

Mejorar la supervisión y el control de acuerdo con el sistema de indicadores del Gabinete de Seguridad. En colaboración con el USG, evaluar las regulaciones actuales del sector de transporte público, e identificar áreas para mejorar la transparencia y la responsabilidad

Implementar los cambios necesarios en las prácticas y regulaciones, y motivar la aprobación de la legislación necesaria

Proporcionar personal, equipos e instalaciones para apoyar este programa Proporcionar asistencia técnica, capacitación y orientación para las unidades usadas para combatir delitos que involucren el transporte público, y facilitar la cooperación entre el GOES y el sector privado.

USG

Proporcionar asistencia técnica para ayudar a aumentar la transparencia y responsabilidad en el sistema de transporte público

5 – Confiscar activos de organizaciones criminales y financiar y apoyar programas de seguridad mediante el uso de propiedades y activos confiscados

Presentar y motivar la aprobación de legislación necesaria como apoyo a esta meta. GOES Designar a un asesor de Delitos Financieros en El Salvador de manera intermitente para trabajar con las autoridades de regulación financiera del GOES, la Oficina del Fiscal General, y la Unidad de Inteligencia Financiera.

USG

Proporcionar asistencia técnica para llevar a cabo el análisis de leyes actuales, elaborar e implementar correcciones legislativas, y desarrollar estrategias para mejorar la eficiencia y efectividad de la justicia penal relacionada con el lavado de dinero y la confiscación general de activos, incluyendo el manejo y disposición apropiada de activos confiscados

6 - Profesionalizar el servicio civil de El Salvador y mejorar la confianza del público en el gobierno

Facilitar una discusión sobre las reformas con los sectores relevantes de la sociedad salvadoreña mediante audiencias públicas y cerradas

GOES

Proporcionar los recursos necesarios para implementar la nueva ley Seleccionar a los miembros del Instituto de Acceso a la Información Pública con base en méritos, de acuerdo con las leyes y regulaciones establecidas

Proporcionar recursos presupuestales adecuados para el funcionamiento del Instituto de Acceso a la Información Pública y las Unidades de Acceso a la Información

Proporcionar asistencia técnica para promover y facilitar una reforma integral al servicio civil. USG Apoyar al GOES en el mejoramiento de la receptividad de sus ciudadanos a la rendición de cuentas, mediante un aumento en la transparencia del gobierno y del comportamiento ético de los funcionarios públicos



7 – Promover un diálogo nacional sobre las acciones para mejorar la seguridad de los ciudadanos en El Salvador

Buscar las relaciones necesarias para garantizar compromisos en todos los niveles en la lucha contra el crimen organizado

GOES

Reportar periódicamente el progreso en planes de seguridad e inversiones en seguridad Promover el diálogo nacional positivo en El Salvador relacionado con el mejoramiento de la seguridad de los ciudadanos, y entender el papel de todos los participantes en el logro de una sociedad más segura

USG

8 – Ayudar a la juventud en riesgo entre 16 y 25 años mediante esfuerzos para otorgarles

Encontrar participantes beneficiosos y hacer esfuerzos para identificar oportunidades laborales y educativas prometedoras para los graduados del programa de formación. El Ministerio de Trabajo está dedicado a garantizar que su política nacional para empleo de la juventud fomente el empleo de estas personas, y que la Comisión Nacional de Pequeñas y Medianas Empresas tome acciones para facilitar la búsqueda de oportunidades beneficiosas de autoempleo

GOES

oportunidades económicas e involucrarlos en actividades productivas

Promover el establecimiento de una asociación estratégica con el sector privado para generar oportunidades de empleo para la juventud en riesgo y de la juventud en proceso de rehabilitación.

Crear un programa de capacitación incluyendo cursos vocacionales, educación de recuperación, destrezas para la vida y formación laboral, servicio comunitario, pasantías y colocación laboral para juventud en riesgo. El Gobierno de EEUU se dedica a trabajar con ONG e instituciones educativas locales en la identificación de programas técnicos/vocacionales para ofrecer a la juventud en riesgo.

USG

Involucrar al sector privado y a instituciones académicas locales para ofrecer mayor capacitación y programas vocacionales a la fuerza laboral, para alinear sus habilidades con las demandas del mercado actual. Participar con el sector privado para promover un mayor involucramiento por parte de la comunidad transable en programas educativos que se concentren en la juventud en riesgo.

9 – Apoyar a la PNC para fortalecer la orientación de su servicio como medio para prevenir la violencia y para un control efectivo de la delincuencia

Demostrar voluntad política en los niveles altos y medios de la policía para adoptar prácticas policiales comunitarias.

GOES

Continuar motivando la implementación de la Ley de la Carrera Policial Asistencia técnica dirigida a la PNC en la adopción de un enfoque policial de toda la fuerza, basada en la comunidad, que ya se encuentra en prueba en el país, y está siendo promovida por la PNC.

USG

Lugares de entrenamiento para el mencionado enfoque policial de toda la fuerza, basada en la comunidad, patrocinar intercambios entre funcionarios regionales para promover un enfoque regional a la vigilancia policial e identificación e implementación de buenas prácticas

10 – Mejorar las oportunidades educativas para la juventud estudiante y no estudiante en municipios de alto riesgo con altos índices de delincuencia

Garantizar la participación de maestros, administradores, estudiantes y padres. Mantener el liderazgo y el compromiso del Ministerio de Educación para implementar la estrategia escolar inclusiva de tiempo completo

GOES

Proporcionar asistencia técnica; capacitación para directores de escuelas, maestros, comunidad, estudiantes en escuelas seguras y escuelas inclusivas de tiempo completo; fortalecimiento institucional de socios implementadores locales; intercambio de prácticas basadas en evidencia en escuelas seguras; monitoreo y evaluación.

USG



1 1 – Prevenir la delincuencia y la violencia en municipios claves de El Salvador, y apoyar reformas de la Policía Nacional para la Justicia, Seguridad Pública y Prevención de la Violencia

Identificar personal dedicado para desarrollar y apoyar Consejos municipales de prevención de la delincuencia GOES Identificar financiación destinada para implementar planes de prevención de la delincuencia a nivel municipal Promover la descentralización de la autoridad, y la responsabilidad de los municipios de prevenir la delincuencia Coordinación mejorada entre ministerios competentes con interés, recursos y mandatos para abordar factores claves de riesgo (falta de acceso a la educación, y oportunidades de empleo) Fortalecer la cooperación entre las organizaciones gubernamentales de seguridad y dichas comunidades Implementar capacitación vocacional para la juventud en riesgo Proporcionar asistencia técnica para promover y facilitar los componentes 2 y 5 de la estrategia USG Explorar la disposición de garantías de préstamo para facilitar la financiación de bienes públicos a nivel municipal (es decir higiene, infraestructura) Estudio a nivel de toda la región del problema de violencia y seguridad a medida que impacta grupos comunitarios en el hemisferio para validar la experiencia a nivel comunitario en El Salvador

Mejorar el sistema de clasificación de presos GOES 12 – Reducir la sobrepoblación en las prisiones, permitiendo por lo tanto que el sistema penitenciario salvadoreño maneje la creciente población de manera segura y humana

Construir un nuevo centro penitenciario y tres granjas penitenciarias, e implementar un agresivo programa de reinserción.

Proporcionar asistencia técnica en el manejo de prisiones/correccionales, incluyendo asesoría y capacitación limitada con el fin de desarrollar un programa de formación de formadores con los funcionarios correccionales/penitenciarios, y desarrollar e implementar un sistema de clasificación penitenciaria

USG

Explorar maneras de trabajar con instituciones estatales/locales de EEUU, los gobiernos de México, Colombia, y actores interinstitucionales Estadounidenses

Proporcionar apoyo técnico en sistemas de libertad condicional y sistemas de clasificación de presos

13 – Aumentar la seguridad de las prisiones para su mejoramiento como instalaciones correccionales

Mejorar el reclutamiento, capacitación, manejo y monitoreo de personal penitenciario para garantizar la integridad y efectividad dentro del sistema penitenciario

GOES

Continuar el programa de Cero Corrupción Fortalecer la Escuela Penitenciaria Fortalecer el sistema de información penitenciaria Continuar poniendo a disposición el equipo, capacitación y conocimientos necesarios para mejorar la seguridad en las prisiones, para incluir recomendaciones sobre tecnología que ayudará en la seguridad

USG

14 – Promover el uso de extradiciones como disuasivos de la delincuencia y como medio para reforzar la seguridad nacional

Declarar que la extradición es una herramienta importante en la lucha contra el crimen violento, y el narcotráfico

GOES

Tener en cuenta los resultados de consultas bilaterales, considerar maneras de mejorar la relación bilateral de extradición Examinar legislación sobre extradición existente, y considerar cambios legislativos con una visión hacia el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso de extradición Si es necesario, motivar las consultas posteriores con respecto a la necesidad de un nuevo Tratado de Extradición



Asistencia técnica para elaborar ajustes legislativos, desarrollar estrategias para mejorar la eficiencia y la efectividad de la justicia penal, relacionadas con leyes y procedimientos efectivos con respecto a la extradición; e implementar dicha legislación, procedimientos y estrategias

USG

Baja Productividad en el Sector de Bienes Transables

1 – Facilitar el establecimiento de un Consejo para el Crecimiento para promover un ambiente de confianza y mejorar el clima de negocios e inversiones en actividades o sectores considerados como estratégicos

Establecer oficialmente un Consejo para el Crecimiento a nivel nacional, compuesto por cinco representantes de la comunidad empresarial, y cinco funcionarios del GOES, que consultará con el Presidente de manera trimestral. El objetivo del Consejo para el Crecimiento es remover las restricciones para el crecimiento, facilitando un clima de confianza, comunicación y colaboración entre los dos sectores; para discutir desafíos y desarrollar opciones para mejorar la productividad; para monitorear, evaluar y reportar el progreso del APC. El Consejo para el Crecimiento publicará anualmente los resultados del trabajo diagnóstico, usando una serie de indicadores sobre las restricciones para la inversión del sector privado

GOES

Responder por escrito a recomendaciones formales de Consejo para el Crecimiento dentro de un tiempo razonable Garantizar que el Consejo para el Crecimiento consulte de manera regular con el Consejo Económico y Social de El Salvador (CES), para informar mejor a ambos cuerpos acerca del trabajo y logros de cada uno Usar buenos oficios como apoyo a la creación y funcionamiento de Consejos a nivel municipal, dirigidos al fomento de la competitividad y el crecimiento Lanzar un programa nacional de mujeres productoras y empresarias Mejorar el servicio civil mediante la reforma de servicio civil dirigida a aquellas áreas identificadas por el Consejo para el Crecimiento como restricciones para la competitividad en el comercio, y continuar buscando legislación dirigida a una reforma del servicio civil

Emprender esfuerzos para abordar las fallas identificadas con el Banco Mundial/IFC en los Indicadores Doing Business

Continuar investigando los desafíos de productividad del sector de bienes transables Usar sus buenos oficios para garantizar que la relación entre todos los segmentos del sector privado, domésticos e internacionales, y en el GOES, transcurran en una atmósfera constructiva y elogiosa

USG

Proporcionar asistencia técnica en el establecimiento del Consejo para el Crecimiento salvadoreño, Consejos municipales, y compartir las buenas prácticas del Consejo Estadounidense de Competitividad

Promover acciones y medidas para mejorar la realización de negocios Apoyar al GOES en la identificación de nuevas estrategias para mejorar el ambiente de inversión, y desarrollar operaciones en sectores y actividades que se hayan identificado como prioridad para el crecimiento y desarrollo de la economía salvadoreña

Proporcionar asistencia técnica en la continua investigación de los desafíos de productividad del sector de bienes transables

2 – Reducir los costos de las firmas debido a infraestructura, para mejorar su competitividad

Presentar el proyecto de ley de Asocio Público-Privado, trabajar en pro de su adopción, y garantizar el fortalecimiento institucional requerido para su implementación

GOES

Concesión del Puerto de Contenedores especializado multi-terminal, Etapa 1, del Puerto de La Unión Centroamericana.

Apoyar el desarrollo de áreas adyacentes a las Instalaciones del Puerto de La Unión



Modernizar y expandir el Aeropuerto Internacional de El Salvador y buscar las mejores opciones de participación público-privada

Promover un marco regulador normativo para la energía renovable (MRER). Proporcionar apoyo técnico y asistencia para la legislación de la asociación público-privada y el manejo del proyecto

USG

Fortalecer la función del manejo de la asociación público-privada en PROESA Proporcionar asistencia técnica para apoyar al CEPA (Comisión Ejecutiva Portuaria Autónoma) en su esfuerzo para finalizar exitosamente una concesión operativa de treinta años del Puerto de La Unión

Resaltar la concesión del Puerto de La Unión, apoyando los esfuerzos del GOES para atraer operadores privados de clase mundial

Explorar opciones de financiación para inversiones adicionales para mejorar el Puerto de La Unión Proporcionar apoyo técnico para el desarrollo de infraestructura de carga aérea y aeroportuaria una vez se haya hecho la concesión del aeropuerto

Proporcionar asistencia técnica en el desarrollo de energía renovable Apoyar la transmisión de conocimiento en capacidades para generar energía renovables

3 – Mejorar la calidad del sistema educativo con el fin de crear una fuerza laboral mejor calificada y con habilidades técnicas

Desarrollar un plan de educación y empleo para la juventud y la mujer GOES Comprometerse a realizar reformas de transformación necesarias para mejorar la calidad del sistema educativo de El Salvador

Crear una red de talento con salvadoreños que viven en el exterior Apoyar la inserción de la juventud en el mercado laboral Mejorar los programas de capacitación informática básica para cargos de principiantes y para empleados Mejorar el inglés para los programas en el lugar de trabajo de cargos de principiantes y para empleados Fortalecer y mejorar la diversificación productiva mediante la innovación científica y tecnológica Enfocarse en la innovación y el desarrollo tecnológico en sectores transables prioritarios para la economía salvadoreña (por ej. Agroalimentario, desarrollo de recursos marinos, y desarrollo del cinturón costero marino)

Diseñar y crear un programa para la transferencia y asimilación de las TIC mediante asociaciones público-privadas

Fortalecer INSAFORP (Instituto Salvadoreño de Formación Profesional) para orientar sus programas de formación hacia actividades estratégicas, e identificar sinergias entre iniciativas diferentes para la capacitación vocacional y técnica Mejorar la capacidad para recopilar, analizar, usar y difundir información del mercado laboral, con el fin de corregir discrepancias entre la oferta y demanda laboral Usar mejor información y análisis para proyectar las demandas del mercado laboral en sectores transables claves, y transformar programas de capacitación vocacional Desarrollar un programa de becas para la juventud Apoyar la capacitación de los maestros in inglés USG Proporcionar apoyo técnico para construir las capacidades laborales de jóvenes entre 16 y 25 años. (Acceso a programas laborales y capacitación de la juventud en riesgo).



En consulta con el GOES, desarrollar alianzas, proporcionar habilidades técnicas, y asistencia en capacitación en idiomas, y desarrollar alianzas para mejorar el acceso al empleo para la juventud en el sector transable de El Salvador Asistencia técnica para mejorar los sistemas de información del mercado laboral, para que coincidan mejor con las necesidades y capacidades de los empleados Ayudar al GOES a generar la capacidad para llevar a cabo las encuestas y analizar la información necesaria para equilibrar la oferta laboral con la demanda presente y futura del mercado laboral Ayudar al GOES a mejorar los servicios para solicitantes de empleo, incluyendo mediante asesoría profesional, herramientas de información del mercado laboral en internet, y asociaciones entre instituciones industriales y educativas Trabajar con el GOES en esfuerzos para mejorar la calidad de la capacitación terciaria la educación superior ligada a las necesidades, vacíos y oportunidades de la fuerza laboral Asistencia técnica para enfocar la innovación y el desarrollo tecnológico en sectores transables prioritarios Apoyar el desarrollo de un programa de becas para la juventud Apoyar la implementación de una red de talento con salvadoreños que vivan en el exterior Ayudar al GOES en el lanzamiento de un diálogo entre gobierno, negocios y empleo sobre estrategias para fomentar la creación de buenos empleos y mejorar la productividad y la competitividad

4 – Aumentar los ingresos tributarios (netos) al 16 por ciento del PIB para 2015, y usar los recursos públicos de manera eficiente y transparente

Mejorar sus sistemas de información y bases de datos de contribuyentes para reducir la evasión y fraude fiscal GOES Mejorar la transparencia y eficiencia en el uso de los recursos públicos Mejorar los sistemas legales y contables, y fortalecer el gobierno basado en normas, para poder avanzar hacia presupuestos basados en resultados en varios sectores Involucrarse en programas para optimizar procesos, promover mayor transparencia, y garantizar que la nómina de contribuyentes sea consistente y transparente

USG

Proporcionar asistencia técnica para mejorar la administración fiscal y reducir la evasión y el fraude Proporcionar asistencia técnica para desarrollar un presupuesto basado en resultados con una perspectiva a varios años Apoyar la implementación de la Ley de Acceso a la Información Pública Proporcionar asistencia técnica para mejorar la administración de aduana Ofrecer programas para mejorar la recaudación de impuestos

Apoyar el mejoramiento en la recaudación de impuestos a nivel municipal mediante la Iniciativa de Fondos Locales para el Desarrollo (DF4D). La DF4D apoya la movilización de ingresos domésticos, la transparencia y anticorrupción, cada actividad reforzando a la otra y poniendo a los países en desarrollo en una senda hacia la oportunidad y crecimiento económico sostenible y amplio

5 – Apoyar una estrategia para atraer y promover la inversión extranjera directa y para

Fortalecer la capacidad institucional para llevar a cabo estudios de mercado GOES Fomentar la inversión de los salvadoreños que residen en los Estados Unidos Fortalecer, financiar y apoyar el Ministerio de Economía y a PROESA para implementar las medidas propuestas Continuar los esfuerzos continuos para desarrollar e implementar el Sistema Integrado de Atención al Inversor (SIAI).



convertir a El Salvador en un lugar más atractivo para la inversión extranjera

Desarrollar e implementar una estrategia para abordar las causas y barreras que han evitado que los inversores establezcan operaciones en El Salvador

Fortalecer la infraestructura de alta calidad en los servicios de inspección, certificación y pruebas de laboratorio ofrecidos por la Dirección General de Sanidad Vegetal (DGSV) bajo el Ministerio de Agricultura y Ganadería

Fortalecer la capacidad institucional de PROESA para identificar y priorizar los sectores estratégicos para la promoción y atracción de inversiones y para el desarrollo de una estrategia de promoción de inversiones

Diseñar e implementar una estrategia de imagen de país basada en estudios de las percepciones del sector transable en los Estados Unidos y otros países de interés, con el fin de impulsar la inversión y el comercio

Ofrecer fortalecimiento institucional de PROESA en la agilización del comercio y la inversión USG Apoyar las mejoras en el clima local de negocios mediante el Proyecto Municipal de Competitividad; proporcionar asistencia técnica a Consejos municipales

Asociarse con la IFC para usar Indicadores Doing Business como un diagnóstico para el Consejo para el Crecimiento

Emprender una evaluación de las leyes y procesos que facilitan la inversión en El Salvador, con el fin de crear un sistema de incentivos adaptado a los diferentes tipos de inversores en sectores claves

Apoyar al GOES en el diseño e implementación de una estrategia de imagen de país con base en estudios de percepción del sector transable en Estados Unidos y otros países de interés, para impulsar la inversión y el comercio

6 – Superar la baja productividad de bienes transables, transformando factores de producción del sector de bienes transables mediante la implementación de estrategias para mejorar la innovación y la calidad, y enfocarse en el mercado internacional

Fortalecer la capacidad técnica de PROESA GOES Fortalecer el Ministerio de Economía y a PROESA para continuar desarrollando la estrategia de producción y exportación que mejora la innovación y la calidad

Trabajar con el USG para facilitar el proceso de exportación Crear un sistema integrado para servir a pequeñas y medianas empresas que busquen exportar Fortalecer y aumentar la diversificación mediante la innovación Proporcionar asistencia técnica para que el Ministerio de Economía y PROESA sirvan a PYMES que busquen exportar

USG

Apoyar el establecimiento de centros de desarrollo de pequeños negocio por todo el país Aumentar la internacionalización de firmas salvadoreñas mediante procesos guiados o asesorías Explorar maneras de facilitar la velocidad de exportaciones desde El Salvador a Estados Unidos, y reducir el índice de rechazo de las exportaciones salvadoreñas en la frontera con Estados Unidos

Apoyar la creciente participación de los salvadoreños que viven en el exterior en la economía salvadoreña Promover oportunidades para alianzas comerciales binacionales en el sector de bienes transables

Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

1300 Pennsylvania Avenue, NW Washington, DC 20004

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