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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO, CONTROL Y CIERRE DE PROYECTOS CONSTRUCTIVOS
EN ZONA FRANCA COYOL
JOSE ELISEO ARAYA ZÚÑIGA
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Noviembre, 2010
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos.
__________________________
Álvaro Mata Leitón
PROFESOR TUTOR
_________________________
Ramiro Fonseca Macrini
LECTOR No.1
__________________________
Eddy Ramírez
LECTOR No.2
________________________
Jose Eliseo Araya Zúñiga
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
A mis padres, que han estado a mi lado durante toda mi vida siendo una fuente
inagotable de enseñanzas y de sacrificio. ¡Mi gran ejemplo!
A Silvia, quien con su amor incondicional me ha dado la guía y la fortaleza
necesaria a lo largo de todo este proyecto. ¡Te Amo!
iv
RECONOCIMIENTOS
Primero que nada a Dios, quien me ha dado todas las facultades y bendiciones
que tiene mi vida como para poder alcanzar una meta más.
Al Ing. Álvaro Mata, por su oportuna y acertada guía profesional en los momentos
adecuados las cuales fueron indispensables para la realización de este trabajo.
A los lectores, al Ing. Ramiro Fonseca Macrini y al Ing. Eddy Ramírez quienes
supieron darme las recomendaciones y observaciones necesarias para terminar
del moldear el éxito de este proyecto.
A todos los profesores que tuve a lo largo de la maestría, quienes supieron dar lo
mejor de sí, para buscar en mí crecer profesionalmente.
Al Departamento de Ingeniería de Zona Franca Coyol quienes me abrieron las
puertas y me facilitaron el tiempo necesario para la realización de la propuesta.
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ÍNDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA .................................................................................................................................... III
RECONOCIMIENTOS .......................................................................................................................... IV
ÍNDICE DE CONTENIDO ....................................................................................................................... V
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................................................. X
ÍNDICE DE CUADROS ......................................................................................................................... XI
ÍNDICE DE ABREVIATURAS ............................................................................................................... XII
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................................... XIII
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1
1.1. ANTECEDENTES .......................................................................................................................... 1
1.2. PROBLEMÁTICA .......................................................................................................................... 2
1.3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................ 3
1.4. OBJETIVOS ................................................................................................................................. 5
1.4.1. Objetivo General ............................................................................................................... 5
1.4.2. Objetivos Específicos ......................................................................................................... 5
2. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................... 8
2.1. MARCO INSTITUCIONAL ............................................................................................................... 8
2.1.1. Misión:............................................................................................................................... 8
2.1.2. Visión: ................................................................................................................................ 8
2.1.3. Valores: ............................................................................................................................. 8
2.2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 11
2.2.1. Historia de la Administración de Proyectos ..................................................................... 11
2.2.2. Instituciones de administración de proyectos ................................................................. 14
2.2.2.1. PMI .......................................................................................................................................... 14
2.2.2.2. PRINCE2 ................................................................................................................................... 16
2.2.3. Administración de Proyectos ........................................................................................... 18
2.2.4. Ciclo de vida del proyecto ................................................................................................ 23
2.2.5. Grupos de Procesos ......................................................................................................... 25
2.2.5.1. Grupo de Procesos de Iniciación ............................................................................................. 27
2.2.5.2. Grupo de Procesos de Planificación ........................................................................................ 29
2.2.5.3. Grupo de Procesos de Ejecución ............................................................................................. 31
vi
2.2.5.4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control ......................................................................... 32
2.2.5.5. Grupo de Procesos de Cierre ................................................................................................... 34
3. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................................ 37
3.1. FUENTES DE INFORMACIÓN ......................................................................................................... 37
3.1.1. Fuentes de información primarias .................................................................................. 37
3.1.2. Fuentes de información secundarias ............................................................................... 38
3.1.3. Métodos de investigación ............................................................................................... 39
3.1.3.1. Objetivo específico # 1 ............................................................................................................ 39
3.1.3.2. Objetivos específicos # 2 y 3 ................................................................................................... 40
3.1.3.3. Objetivo específico # 4 ............................................................................................................ 41
4. DESARROLLO ........................................................................................................................... 42
4.1. PROYECTOS EN ZONA FRANCA COYOL ........................................................................................... 43
4.2. METODOLOGÍA DE PROYECTOS ACTUAL ......................................................................................... 45
4.3. GRUPOS DE PROCESOS DE EJECUCIÓN ........................................................................................... 51
4.3.1. Entradas Iniciales ............................................................................................................ 51
4.3.1.1. Factores ambientales de la empresa ....................................................................................... 52
4.3.1.2. Activos de los procesos de la organización ............................................................................. 53
4.3.1.3. Acta de constitución del proyecto (Project Chárter) ............................................................... 54
4.3.1.4. Solicitudes de cambio aprobadas ............................................................................................ 55
4.3.1.5. Métricas de calidad ................................................................................................................. 55
4.3.1.6. Mediciones de control de calidad ........................................................................................... 55
4.3.1.7. Asignaciones del personal al proyecto .................................................................................... 56
4.3.1.8. Informes de desempeño ......................................................................................................... 56
4.3.1.9. Registro de interesados ........................................................................................................... 56
4.3.1.10. Estrategia de gestión de los interesados ............................................................................... 57
4.3.1.11. Registro de incidentes ........................................................................................................... 58
4.3.1.12. Registro de cambios .............................................................................................................. 58
4.3.1.13. Documentos de la adquisición .............................................................................................. 58
4.3.1.14. Criterios de selección de proveedores .................................................................................. 59
4.3.1.15. Lista de vendedores calificados ............................................................................................. 59
4.3.1.16. Propuestas de vendedores .................................................................................................... 60
4.3.2. Propuesta Metodológica ................................................................................................. 64
4.3.2.1. Evaluación inicial del equipo de proyecto (EJ‐01) ................................................................... 64
4.3.2.2. Motivación inicial (EJ‐02) ........................................................................................................ 65
4.3.2.3. Presentación del Acta Constitutiva del Proyecto al equipo (EJ‐03) ......................................... 65
4.3.2.4. Definir canales de comunicación (EJ‐04) ................................................................................. 66
vii
4.3.2.5. Manejo de reuniones de proyecto (EJ‐05) .............................................................................. 67
4.3.2.6. Definir y priorizar riesgos (EJ‐06) ............................................................................................. 68
4.3.2.7. Aseguramiento de Calidad (EJ‐07) ........................................................................................... 70
4.3.2.8. Desempeño subcontrato de calidad (EJ‐08) ............................................................................ 70
4.3.2.9. Registro de incidentes (EJ‐09) ................................................................................................. 70
4.3.2.10. Desarrollo del equipo interno (EJ‐10) .................................................................................... 71
4.3.2.11. Prevenir problemas entre miembros de equipo (EJ‐11) ........................................................ 71
4.3.2.12. Evaluar rendimiento del equipo (EJ‐12) ................................................................................ 72
4.3.2.13. Herramienta para distribuir información (EJ‐13) .................................................................. 72
4.3.2.14. Selección de oferentes para licitación (EJ‐14) ....................................................................... 74
4.3.2.15. Reunión de apertura de licitación (EJ‐15) ............................................................................. 75
4.3.2.16. Visita al sitio (EJ‐16) ............................................................................................................... 75
4.3.2.17. Revisión de ofertas (EJ‐17) .................................................................................................... 76
4.3.3. Resumen de Metodología de Ejecución .......................................................................... 77
4.4. GRUPOS DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ....................................................................... 81
4.4.1. Entradas Iniciales ............................................................................................................ 81
4.4.2. Propuesta Metodológica ................................................................................................. 81
4.4.2.1. Registro de lecciones aprendidas (SyC‐01) .............................................................................. 82
4.4.2.2. Mecanismo para aprobación de cambios (SyC‐02) ................................................................. 82
4.4.2.3. Verificar alcance (SyC‐03) ........................................................................................................ 83
4.4.2.4. Estudio del cronograma (SyC‐04) ............................................................................................ 84
4.4.2.5. Seguimiento del cronograma (SyC‐05) .................................................................................... 85
4.4.2.6. Control de costos (SyC‐06) ...................................................................................................... 89
4.4.2.7. Informar sobre los costos (SyC‐07) .......................................................................................... 90
4.4.2.8. Gestionar el control de calidad (SyC‐08) ................................................................................. 90
4.4.2.9. Control de calidad (SyC‐09) ..................................................................................................... 91
4.4.2.10. Informes de rendimiento de proyecto (SyC‐10) .................................................................... 91
4.4.2.11. Seguimiento de riesgos (SyC‐11) ........................................................................................... 93
4.4.2.12. Control de riesgos (SyC‐12) ................................................................................................... 94
4.4.2.13. Seguimiento a proveedores (SyC‐13) .................................................................................... 94
4.4.2.14. Administración del contrato (SyC‐14) ................................................................................... 95
4.4.2.15. Actualización de documentos de proyecto (SyC‐15) ............................................................. 95
4.4.3. Resumen de Metodología de Seguimiento y Control ...................................................... 97
4.5. GRUPOS DE PROCESOS DE CIERRE .............................................................................................. 101
4.5.1. Entradas Iniciales .......................................................................................................... 103
4.5.2. Propuesta Metodológica ............................................................................................... 103
4.5.2.1. Cierre de proyecto (C‐01) ...................................................................................................... 103
4.5.2.2. Cierre de documentación (C‐02) ........................................................................................... 104
viii
4.5.2.3. Reunión de cierre (C‐03) ....................................................................................................... 104
4.5.2.4. Informe final (C‐04) ............................................................................................................... 105
4.5.2.5. Cierre de adquisiciones (C‐05) ............................................................................................... 105
4.5.2.6. Evaluación final de proveedor (C‐06) .................................................................................... 106
4.5.3. Resumen de Metodología de Cierre .............................................................................. 106
4.6. VALIDACIÓN DE PROPUESTA METODOLÓGICA .............................................................................. 109
5. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 114
6. RECOMENDACIONES.............................................................................................................. 118
7. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 121
8. ANEXOS ................................................................................................................................. 123
8.1. CHÁRTER DEL PROYECTO ........................................................................................................... 123
8.2. ESTRUCTURA DETALLADA DE TRABAJO DEL PFG............................................................................ 125
8.3. CRONOGRAMA DEL PROYECTO ................................................................................................... 128
8.4. CUESTIONARIO GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN ..................................................................... 130
8.5. CUESTIONARIO GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ................................................. 132
8.6. CUESTIONARIO GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE ........................................................................... 134
8.7. RESUMEN DE FOCUS GROUP REALIZADO EN ZFC ............................................................................ 135
8.8. PLANTILLA: REGISTRO DE INTERESADOS DE PROYECTO .................................................................... 138
8.9. PLANTILLA: REGISTRO DE INCIDENTES DE PROYECTO ...................................................................... 139
8.10. PLANTILLA: REGISTRO DE CAMBIOS DE PROYECTO ......................................................................... 140
8.11. GUÍA PARA ELABORACIÓN DEL ACTA CONSTITUTIVA DEL PROYECTO .................................................. 141
8.12. GUÍA PARA ELABORACIÓN LA AGENDA DE REUNIÓN ....................................................................... 142
8.13. GUÍA PARA ELABORACIÓN LA MINUTA DE REUNIÓN ....................................................................... 143
8.14. PLANTILLA: REGISTRO DE RIESGOS DE PROYECTO .......................................................................... 144
8.15. PLANTILLA: EVALUACIÓN DE MIEMBROS DEL EQUIPO ...................................................................... 145
8.16. PLANTILLA: EVALUACIÓN DE OFERENTES PARA LICITACIÓN ............................................................... 146
8.17. PLANTILLA: REGISTRO DE LECCIONES APRENDIDAS DE PROYECTO ..................................................... 147
8.18. DIAGRAMA DE FLUJO PARA SOLICITUD Y APROBACIÓN DE CAMBIOS ................................................... 148
8.19. PLANTILLA: SOLICITUD DE APROBACIÓN DE CAMBIOS ..................................................................... 150
8.20. EJEMPLO DE PUNCH LIST ........................................................................................................... 151
8.21. PLANTILLA: REVISIÓN DE CRONOGRAMA DE PROYECTO .................................................................. 152
8.22. GUÍA PARA ELABORACIÓN DE INFORMES SEMANALES PARA INTERESADOS ........................................... 153
8.23. PLANTILLA: REGISTRO DE INFORMES DE CALIDAD. .......................................................................... 154
8.24. GUÍA PARA ELABORACIÓN DE INFORMES MENSUALES PARA CONTROL INTERNO .................................... 155
ix
8.25. PLANTILLA: SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS ........................................................................ 157
8.26. PLANTILLA: REGISTRO DE SEGUIMIENTO A PROVEEDORES DE PROYECTO ............................................ 158
8.27. PLANTILLA: EVALUACIÓN FINAL DE CONTRATISTA ........................................................................... 159
8.28. RESUMEN DE METODOLOGÍA PROPUESTA .................................................................................... 160
8.29. EJEMPLO DE APLICACIÓN DE VALOR GANADO EN CONTROL DE CRONOGRAMA ..................................... 161
x
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURA 2.1: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ZFC ............................................................................. 10
FIGURA 2.2: RESTRICCIONES CLAVES EN PROYECTOS ........................................................................ 22
FIGURA 2.3: RESTRICCIONES CLAVES DE PROYECTOS ACTUALES. ....................................................... 22
FIGURA 2.4: CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ...................................................................................... 24
FIGURA 2.5: INTERRELACIÓN DE GRUPOS DE PROCESOS DURANTE EL PROYECTO. ............................ 26
xi
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO 4.1. PRINCIPALES TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LOS GRUPOS DE PROCESO EN ESTUDIO. 46
CUADRO 4.2. RESUMEN DE METODOLOGÍA DE EJECUCIÓN. .............................................................. 77
CUADRO 4.3. RESUMEN DE METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL. ...................................... 97
CUADRO 4.4. RESUMEN DE METODOLOGÍA DE CIERRE ................................................................... 106
CUADRO 4.5. RESULTADOS DE VALIDACIÓN DE METODOLOGÍA ...................................................... 110
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ÍNDICE DE ABREVIATURAS
AP: Administración de Proyectos
CMC: Cadence Management Corporation
PFG: Proyecto Final de Graduación
PMBOK: Project Management Body of Knowledge
PMI: Project Management Institute
PRINCE: Projects in Controlled Environment
ZFC: Zona Franca Coyol
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RESUMEN EJECUTIVO
Costa Rica es un país que cada vez más le está abriendo sus puertas a la inversión privada extranjera. Los múltiples convenios comerciales que ha generado así como las nuevas tendencias globales que dicta la economía mundial, propician que se dé el establecimiento de empresas extranjeras en este país.
Las zonas francas han sido unos de los grandes impulsores y buscadores de esas empresas que han venido a traer sus operaciones, esto gracias en gran medida a los privilegios fiscales con que cuentan. Sin embargo con la reciente aprobación de la nueva Ley de Zonas Francas, va ser posible que empresas nacionales busquen instalarse en estas zonas francas y gozar de los mismos privilegios, por lo que la gama de posibles y potenciales clientes se incrementa.
Zona Franca Coyol es una empresa de capital nacional que ha buscado posicionarse en este mercado atrayendo empresas multinacionales de un perfil alto y con líneas de producción y de servicio complejas, ofreciendo a sus clientes instalaciones con altos estándares de diseño tanto de los edificios como de la infraestructura.
Cuando un cliente nuevo decide instalarse dentro del parque, empieza un proceso a lo interno de la organización para diseñarle y construirle un edificio o nave industrial que se ajuste a sus necesidades y que mantenga la línea arquitectónica que ha establecido la organización, por lo que la zona franca empieza a administrar estos proyectos desde su diseño hasta su construcción.
El contar con clientes de primer nivel, hace necesario que esta zona franca sepa responder de forma adecuada a las expectativas de ellos, viéndose en la obligación de lograr proyectos constructivos exitosos, que cumplan el alcance, los costos, el tiempo y la satisfacción esperados.
A pesar de que el departamento de ingeniería del parque cuenta con experiencia previa en este tipo de proyectos, no existe una metodología establecida para administrar estos proyectos como tal, generando como consecuencia que, aunque ya proyectos hayan finalizado exitosamente, no todos se hayan logrado de la misma manera, desaprovechándose en ocasiones las experiencias previas adquiridas.
Por la magnitud de los proyectos que se manejan y por el rápido crecimiento que está teniendo el parque, es que resulta importante que los procesos y labores dentro de la organización adquieran cierto grado de estandarización, permitiendo de esta forma que se norme la forma en que se administran los proyectos, siendo indiferente el director de proyectos que haya sido asignado.
Es por lo anterior que el presente Proyecto Final de Graduación tuvo como objetivo principal el desarrollar una metodología que ayudara a los procesos de
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ejecución, control, seguimiento y cierre de los proyectos constructivos de Zona Franca Coyol, basando esta metodología en las buenas prácticas recomendadas por el Project Management Institute.
Para el desarrollo de esta propuesta metodológica se utilizaron tanto fuentes de información primarias como secundarias. Asimismo para el reconocimiento de la metodología utilizada actualmente en la zona franca se utilizó la entrevista, así como la documentación de proyectos anteriores. Una vez que se determinó cómo es que se administraban los proyectos, se analizó la información y se generaron recomendaciones basadas en las prácticas que señala el PMI como adecuadas, todas estas son las que sustentaron la propuesta metodológica.
La herramienta propuesta consiste en una serie de procesos recomendados para cada uno de los grupos de procesos señalados. Estos procesos están compuestos por un listado de procedimientos los cuales a su vez están ligados a herramientas y plantillas propuestas. En las tablas de resumen de la metodología están cada uno de estos aspectos para facilitar su aplicación en el día a día del departamento de ingeniería.
Se buscó validar la propuesta en un proyecto de Zona Franca Coyol para poder evaluar la verdadera aplicabilidad de la herramienta. Sin embargo por motivos de limitaciones de tiempo por los plazos tan extensos de los proyectos, se logró realizar una validación parcial en un proyecto de menor tamaño. De esta forma fue posible evaluar los procesos recomendados para el cierre de los proyectos constructivos.
De acuerdo a las valoraciones del profesional encargado de la validación, la herramienta es una iniciativa importante con el fin de poder empezar un proceso de ordenamiento y estandarización dentro de la zona franca. Algunos de los procesos parten de iniciativas importantes y pueden ser un gran aporte dentro de la institución, pero deben instaurarse poco a poco para ir generando una cultura organizacional.
Es importante que el departamento de ingeniería revise de manera práctica los procedimientos citados para los grupos de procesos de ejecución, seguimiento y control. Junto con esto también debe estar evaluando y actualizando la herramienta completa, para que poco a poco se pueda ir ajustando mejor a la realidad de los proyectos.
La herramienta pos sí sola no va a lograr que todos los proyectos se vuelvan exitosos y cumplan con todas sus expectativas completamente. Pero es una guía que va permitir orientar de mejor manera a los profesionales de la zona franca para así estandarizar procesos y actividades de forma tal que se pueda potenciar los resultados positivos.
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1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
Las condiciones sociales y la estabilidad política de la que goza este país, si
se comparan con las que se desarrollan en la región y sumado con las nuevas
tendencias de globalización que se aplican en el mundo, hacen de Costa Rica un
destino atractivo para la inversión extranjera.
Este hecho hace que cada vez se vuelva más concreta la posibilidad de que
empresas multinacionales se instalen en el país, trayendo y estableciendo líneas
de producción específicas y especializadas o instalando aquí un centro de todas
sus operaciones.
Como respuesta a esta situación, en Costa Rica es cada vez más común la
aparición de parques empresariales y zonas francas las cuales se convierten en
oportunidades valiosas para la atracción de inversión privada en el país.
Zona Franca Coyol es un parque empresarial que fue creado con la intención
de buscar y atender las necesidades de este nicho empresarial extranjero, que
busca una expansión fuera de sus países de origen. Esto ha permitido que desde
su creación hayan podido gestionar que empresas se establezcan dentro de sus
instalaciones.
Actualmente se encuentran instaladas dentro del parque un total de seis
empresas distintas, dedicadas desde la manufactura de componentes médicos y
de uso aeroespacial, hasta la manufactura de colores, sabores y fragancias. Como
puede apreciarse, en esta zona franca se instalan empresas de capital extranjero
con niveles de producción elevados.
Desde la concepción de este parque industrial, se ha procurado contar con
altos estándares de diseños tanto de edificios como de infraestructura. De esta
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forma la zona franca brinda una serie de facilidades importantes para el cliente. A
esto debe sumársele el hecho de estar ubicada en una zona de amplio
crecimiento, cerca de la capital y próximo al principal aeropuerto del país.
Todas estas características descritas, se convierten en un gancho importante
a la hora de una empresa decida instalarse dentro de este parque. ZFC siempre
ha procurado el mantener un perfil de cliente alto y con líneas de producción
especializadas.
El 12 de Enero de 2010 fue firmada la nueva Ley de Zonas Francas de Costa
Rica. Esta ley lo que promueve es que el beneficio fiscal no va ser disfrutado
únicamente por las empresas exportadoras, sino que también se podrá favorecer
a aquellas empresas que se dediquen al mercado interno.
De esta manera la zona franca se encuentra ante una opción bastante
atractiva ya que la posibilidad de clientes aumenta, y ya no tendrá necesariamente
que buscarlos fuera de las fronteras del país. De ahí la importancia que el parque
se mantenga en un proceso constante de desarrollo y mejora.
1.2. Problemática
Cada nuevo cliente que llega a ZFC, significa un nuevo proyecto que debe
ser diseñado, construido y entregado. La estructura organizativa de esta empresa,
cuenta con un departamento de ingeniería que se encarga de administrar el
diseño y la construcción de cada uno de los proyectos que surgen, así como de la
infraestructura del parque.
Sin embargo, si bien es cierto se cuenta con amplia experiencia en el
desarrollo de este tipo de proyectos y parques industriales, no existen
metodologías establecidas que sirvan de guía durante la ejecución, seguimiento,
control y cierre de los proyectos.
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Todos los proyectos que se han realizado en la zona franca, se han hecho
gracias a la aplicación de prácticas de administración de proyecto conocidas y con
base a toda la experiencia que se ha acumulado a lo largo de los años. A pesar de
ello, los procedimientos y las prácticas que se aplican no siempre son las mismas,
variando ya sea por la dimensión o magnitud del proyecto o por aspectos más
subjetivos como la forma de trabajar de cada director de proyectos.
Esta situación ha generado que no sea posible finalizar los proyectos con
resultados semejantes. Si bien es cierto los proyectos iniciados ha podido ser
finalizados, los parámetros de costo, tiempo y calidad que establece el PMBOK
(Project Management Institute, 2008), no fueron administrados de la misma forma
durante la realización de cada proyecto, afectando de esta forma cada producto
final.
Asimismo, no siempre se logra aprovechar al 100% la experiencia que se ha
adquirido en otros proyectos semejantes realizados en el pasado. Esta empresa
tiene a su haber la experticia de haber desarrollado otra zona franca como lo es
Global Park y el aprendizaje adquirido no siempre es bien aprovechado ni
aplicado, precisamente debido a la ausencia de una estrategia completamente
desarrollada que permita recopilar lecciones aprendidas.
Es evidente que ante compromisos tan grandes con clientes de alto nivel, es
de suma importancia que este tipo de procesos sean normados dentro de la
institución, de forma tal que sea posible regular de una mejor manera el desarrollo
de los proyectos, disminuyendo las posibilidades de fracaso y mejorando
sustancialmente los resultados en cada uno de ellos.
1.3. Justificación
Zona Franca Coyol es un parque empresarial que se encuentra en expansión,
actualmente se encuentran radicadas seis empresas, pero se espera que cuando
el parque esté a capacidad plena se tengan aproximadamente 40 empresas
dentro de sus instalaciones. Es por este motivo que es de suma importancia que
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los grupos de proceso de la administración de proyectos constructivos estén
debidamente normalizados de cara a todos los proyectos que se efectuarán a
futuro.
De acuerdo con lo que se ha trabajado hasta el momento, los proyectos que
se llevan a cabo dentro de la zona franca son de dimensiones bastante
considerables, esto por cuanto actualmente cuenta con proyectos que implican la
construcción de 5.000 a 20.000 m2 en una sola etapa, hasta 60.000 m2 previstos a
desarrollar en tres etapas. Por ello es que el adecuado manejo del proyecto es de
suma importancia para aquellos con este tipo de magnitudes.
Precisamente este orden de tamaño físico de los proyectos está ligado a
empresas de niveles altos, con estándares de calidad elevados y que de igual
manera exigen resultados de clase mundial a los cuales ZFC debe estar
preparada para responder y para alcanzar oportunamente.
Es por esto que es de suma importancia que se puedan tener un mejor
manejo de los proyectos, mediante una correcta ejecución de ellos, llevando un
adecuado control y seguimiento que permita llevarle un pulso continuo al proyecto
y por último generando su cierre de forma tal que el proyecto quede recibido a
satisfacción y las lecciones aprendidas queden registradas dentro de la
organización para su uso posterior.
Entre mejor se puedan desarrollar estos procesos en un proyecto, de igual
forma la posibilidades de alcanzar un proyecto exitoso se incrementan. El
establecer una metodología de este tipo dentro de esta organización, lo que busca
es ordenar y reforzar los conocimientos que ya han sido adquiridos productos de
la experiencia.
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1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Desarrollar una metodología que ayude a mejorar los actuales procesos de
ejecución, seguimiento, control y cierre de proyectos constructivos en Zona Franca
Coyol de acuerdo a las buenas prácticas recomendadas por el Project
Management Institute (PMI).
1.4.2. Objetivos Específicos
I. Identificar la metodología que se aplica actualmente durante la
ejecución, seguimiento, control, y cierre de los proyectos.
Es importante partir de una identificación de la metodología actual para
conocer de qué forma es que se trabajan los proyectos dentro de la zona
franca.
Esta investigación inicial, va a permitir determinar hacia donde debe
orientarse en adelante la generación de la propuesta metodológica, de forma
tal que pueda corregirse aquello que lo amerite, eliminar lo que no aporte
valor y propiciar aquellas actividades que no sean realizadas y que se
puedan considerar importantes de realizar.
II. Analizar la metodología que se aplica actualmente comparándola
contra las buenas prácticas recomendadas por el PMBOK.
Las buenas prácticas recomendadas por el PMBOK son la guía sobre la
cual se fundamentará la propuesta que se genere para ZFC. Es por ello que
la metodología actual que sea determinada dentro de la empresa, se debe
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comparar contra esta herramienta para poder identificarse qué cosas deben
eliminarse o cambiarse y en que otros aspectos puede haber una carencia
que deba subsanarse con la recomendación de un nuevo proceso.
III. Determinar con base en el PMBOK qué nuevas prácticas deben
ser realizadas dentro de la organización que promuevan una
mejor administración de los proyectos.
Mediante este objetivo se alcanzará el producto final de este PGF. A
partir de las nuevas prácticas que se determinen en conjunto con algunas de
las que ya se realizan, se planteará una metodología para la administración
de proyectos en ZFC, que tenga en cuenta todas las consideraciones que se
hayan concluido de los dos objetivos específicos anteriores.
Todas las actividades o procedimientos que se planteen en esta
propuesta, deben estar orientados a mejorar la eficiencia en la
administración de los proyectos, generando cierto grado de estandarización
dentro de la organización al momento de enfrentar un proyecto.
IV. Realizar una validación completa o parcial de la metodología
propuesta mediante alguno de los proyectos que se encuentren
en desarrollo.
Todas las empresas son distintas y la guía que provee el PMBOK es
una herramienta que debe ser usada aplicando un criterio sumamente
profesional para identificar cuales prácticas deben o no utilizarse en cada
proyecto.
De igual forma, la propuesta metodológica está fundamentada
teóricamente en el PMBOK, pero la validación de la herramienta dentro de la
empresa va brindar un criterio real de la aplicabilidad de este instrumento a
futuro. Esta validación va permitir corregir o mejorar características de la
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metodología de manera tal que se adapte mejor a la realidad de la
organización.
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2. MARCO TEÓRICO
2.1. Marco Institucional
Zona Franca Coyol es una empresa de capital nacional que se ha fundado
con el objetivo de atraer empresas multinacionales que se establezcan dentro de
sus instalaciones. Este es un parque en pleno desarrollo que se encuentra en un
área de 107 hectáreas, y que está planificado y diseñado para que se convierta en
la zona franca más moderna de todo Centroamérica (Zona Franca Coyol, 2009).
Para ello desde su creación en el año 2007, se establecieron una misión,
visión y valores adecuados y alineados con el propósito de crear un parque con
estándares de calidad y responsabilidad altos. De ahí se tiene que:
2.1.1. Misión:
“Proveer soluciones de alto nivel para los clientes e incrementar el valor para
los socios y colaboradores”. (Zona Franca Coyol, 2009).
2.1.2. Visión:
“Convertirse en los líderes del desarrollo de los bienes raíces sostenibles de
la región mientras se incrementa los estándares de eficiencia y se promover en los
clientes la producción de productos de alto nivel”. (Zona Franca Coyol, 2009).
2.1.3. Valores: (Zona Franca Coyol, 2009)
I. Compromiso: la empresa está comprometida con el desarrollo de
prácticas sostenibles y socialmente responsables y nuestro
equipo de trabajo se esfuerza diariamente para satisfacer las
necesidades del cliente y la comunidad.
II. Excelencia: todo nuestro equipo de trabajo se esfuerza en la
excelencia y por la respuesta a tiempo con soluciones para cada
una de las necesidades del cliente.
9
III. Integridad: nuestros trabajadores operan bajo los estándares más
altos de ética.
IV. Responsabilidad: nosotros cumplimos responsablemente con
nuestros compromisos con los clientes y los colaboradores y
contribuimos con el desarrollo de la comunidad.
V. Sostenibilidad: nuestra empresa se esfuerza en mantener
relaciones sostenibles de largo plazo con el medio ambiente y la
comunidad.
VI. Eficiencia: nos esforzamos por la excelencia a través de la
eficiencia.
VII. Innovación: nuestra experiencia nos permite innovar
constantemente y diferenciarnos de competidores.
VIII. Adaptabilidad: la constante precaución sobre los cambios en las
tendencias del mercado nos permite anticipar las necesidades del
cliente y proponer soluciones innovadoras.
En términos generales, ZFC desarrolla tres actividades principales las cuales
están orientadas al servicio al cliente. Cada una de ellas se va desarrollando de
forma secuencial desde que la relación con el cliente da comienzo.
Inicialmente este parque se dedica a la construcción de edificios y naves
industriales ya sea para la venta o el alquiler de los mismos, dependiendo de cuál
sea la necesidad del cliente. Existe la posibilidad de que se le pueda construir al
cliente una nave dimensionada de acuerdo a sus características propias, o puede
darse el caso de que clientes un poco más pequeños puedan alquilar espacios
disponibles.
Es así como una de sus actividades principales es la administración de
proyectos de construcción. Como se puede ver en la figura 2.1, dentro del marco
administrativo de esta organización se encuentra un departamento de ingeniería
que se encarga de esta labor.
10
Figura 2.1: Estructura Organizacional ZFC
La tarea de administración se efectúa desde el propio diseño del proyecto. Es
así como se le da seguimiento a los contratos tanto de consultoría del proyecto,
así como a aquellos dedicados a la construcción del proyecto. Esta tarea implica el
manejo de un amplio e interdisciplinario grupo de profesionales que están
involucrados en cada proyecto que se realiza.
Esta primera etapa de las labores de ZFC finaliza con la entrega al cliente de
un nuevo edificio con todas las facilidades construidas de acuerdo a los
requerimientos y necesidades que se plantearon en la etapa de diseño. Una vez
que el proyecto constructivo es finalizado, la empresa puede iniciar con sus
labores de producción y la zona franca cambia su labor para con el cliente,
entrando en juego ahora el departamento de operaciones.
Este departamento debe estar en constante comunicación con los clientes
que ya están operando dentro del parque. Lo que buscan es velar simplemente
11
porque el cliente no tenga ningún problema que sea atribuible directamente a la
zona franca y si lo tuviese resolverlo con la mayor prontitud.
Mediante esta tarea, ZFC se encarga de darle un seguimiento constante a las
actividades de los clientes, buscando garantizar que todos los servicios y
condiciones que se ofrecieron en un inicio, se mantengan intactas durante la vida
del parque y manteniendo siempre niveles de calidad altos.
Igualmente, este departamento se encarga de todas las labores de
mantenimiento propias del parque. Tareas como la jardinería, limpieza de calles y
reparaciones en infraestructura, son labores propias del personal de este
departamento.
Es de esta forma como ZFC asume sus responsabilidades desde que un
contrato es cerrado con un cliente, hasta que este toma posesión de su nuevo
edificio e inicio sus operaciones. Cada etapa es de suma importancia ya que cada
una alimenta y sirve de base para el desarrollo de la otra.
La propuesta metodológica que se planteará producto de este Proyecto Final
de Graduación (PFG), centra su desarrollo completamente en la etapa de la
administración de los proyectos de construcción. Es así como ésta será de
aplicabilidad al departamento de ingeniería de esta empresa, procurando mejorar
la eficiencia en la administración de los proyectos.
2.2. Marco Teórico
2.2.1. Historia de la Administración de Proyectos
Los proyectos han existido desde siempre. A lo largo de toda su historia, la
humanidad ha podido ser testigo de la ejecución de incontables proyectos en todo
el mundo. Desde las antiguas pirámides, hasta las plataformas tecnológicas que
se desarrollan hoy en día, son ejemplos claros de cómo la humanidad ha
progresado gracias al nacimiento de nuevos proyectos. (Nieva López, 2009)
12
Precisamente, los proyectos son la respuesta que el hombre ha buscado
aplicar para poder satisfacer las necesidades emergentes, ya sea en una escala
social y grande, o a nivel personal y pequeño. En cada uno de estos proyectos, el
ser humano ha aplicado, consciente o inconscientemente, técnicas y
procedimientos propios de la administración de proyectos actual, que han
permitido alcanzar los objetivos planteados.
La dirección de proyectos es un medio o herramienta para lograr que un
proyecto sea exitoso. Como tal, ésta no es una ciencia exacta, por lo que esto
promueve a que esté en constante evolución y actualización para así irse
amoldando a las cambiantes realidades del mundo.
Desde principios del siglo XX, se empezaron a realizar estudios para
demostrar de qué forma podía mejorarse la eficiencia en el trabajo. Frederick
Taylor (1856-1915), conocido como “El padre de la administración científica”,
demostró que las labores podía mejorarse si se centraban en sus partes
fundamentales, dándole prioridad a la eficiencia, en lugar de al esfuerzo y al
tiempo. (Microsoft, 2010)
Junto a él estuvo como socio Henry Gantt (1861-1919), quien estudió el orden
de las operaciones en el trabajo. El fue el creador de los Diagramas de Gantt, los
cuales debido a su utilidad todavía son ampliamente utilizados (Microsoft, 2010).
Estos dos personajes fueron quizás unos de los mayores promotores de lo
que sería la administración de proyectos actual. A partir de sus investigaciones es
que se ha basado la evolución que ha tenido esta materia, es así como ya a partir
de los años 60’s, las empresas empiezan a observar las ventajas de organizar el
trabajo en forma de proyectos.
Desde este momento la administración de proyectos comienza a
profesionalizarse, ya que antes se había manejado de una manera más informal.
El general Bernard Schriever, considerado “El padre de la gestión de proyectos
moderna” fue quien para ese entonces desarrolló el concepto de concurrencia, el
13
cual innovó los programas de trabajo, ejecutándose a partir de ahora tareas en
paralelo, reduciendo de esta forma los tiempos de ejecución de los proyectos
(Nieva López, 2009).
En estos inicios de la administración de proyectos actual, había una mayor
tendencia a darle un enfoque más técnico a los procesos y se relegaba la parte
administrativa del proyecto. Esto traía la consecuencia de que no se generara la
suficiente planeación y se gastaba dinero en re-planear muchas actividades.
Sobresalía una dirección reactiva.
En la década de los 60’s, nacen las primeras organizaciones destinadas a
desarrollar los conceptos, procesos y herramientas de las gestión de proyectos. Es
así como en ese periodo se crea el Project Management Institute (PMI) así como
el International Project Management Association (IPMA). (Nieva López, 2009)
Este tipo de instituciones promovieron la investigación, mejoramiento y por
ende la profesionalización de la administración de proyectos. De esta forma para
la década de los 80’s la tendencia que se traía evolucionó, dándose ahora la
misma importancia a los procesos administrativos como a los técnicos.
Por último a partir de la década de los 90’s, el concepto de administración de
proyectos sigue evolucionando y se le da a los proyectos un enfoque de negocio y
de recursos humanos. Las consideraciones técnicas van a pasar a ser el 25% de
todos los procesos y la parte administrativa ocuparía el 75%. (Fernández, 2009)
Este sería el inicio de lo que se conoce como la dirección de proyectos
moderna. Ésta busca dar un énfasis importante a la planeación de los proyectos y
no escatima ningún esfuerzo en que los proyectos sean bien conceptualizados y
analizados, previos a que se inicie su ejecución, logrando de esta manera un
mejor control del mismo y una disminución de los riesgos. La dirección que se
ejerce es proactiva.
14
Otro aspecto a resaltar es la humanización que adquiere tanto la
administración de proyecto como el mismo director de proyectos. En él se
mantiene el perfil técnico, organizativo y de liderazgo. Sin embargo se piensa
también en las personas del equipo de proyecto y se rescata el valor que cada
individuo tiene para el éxito de los proyectos.
Toda esta evolución que se ha dado, ha sido como una respuesta a los
cambios que el mismo mundo ha vivido y como parte de las mejoras que se tienen
que ir dando en los procesos. Esta adaptabilidad se ha dado en gran medida
gracias a las instituciones que se han dedicado a desarrollar la administración de
proyectos.
2.2.2. Instituciones de administración de proyectos
Como se mencionó previamente, a partir de la segunda mitad del siglo XX,
empezaron a surgir instituciones autónomas dedicadas a la investigación y
desarrollo de la AP en toda su amplitud. Estás se crean debido a la evidente
necesidad que se estaba teniendo para ese momento de normalizar y estandarizar
los procesos llevados a cabo, sobretodo en un momento de la historia en que el
concepto de proyecto estaba adquiriendo mayor notoriedad dentro de la industria
humana.
2.2.2.1. PMI
En el año de 1969 en Estados Unidos (USA, por sus siglas en inglés) es
creado el PMI. Esta es una institución fundada por y para profesionales del área
de la gestión de proyectos. Desde su inicio, esta organización ha ido creciendo y
actualizándose, convirtiéndose actualmente en la principal organización
profesional del área de la dirección de proyectos.
El primer seminario que organizó este instituto tuvo una asistencia de 80
personas. Ya para la década de los 70’s contaba con más de 2000 miembros
inscritos y con capítulos afuera de USA, permitiéndolo realizar seminarios fuera de
15
ese país. En la actualidad, la organización cuenta con más de 500.000 miembros
registrados y con presencia en 185 países, incluido Costa Rica. (Project
Management Institute, 2010)
Quizás el principal producto que genera y actualiza el PMI, es el Project
Management Body of Knowledge (PMBOK). Esta es una guía creada por este
instituto que contiene una descripción general de los fundamentos de la AP. Se
entiende que este documento, si bien es cierto enmarca un serie de prácticas,
procesos y herramientas debidamente documentadas e investigadas, no
representa más que una recomendación de buenas prácticas para los proyectos.
Mediante el PMBOK el PMI no busca imponer metodologías o herramientas
definitivas, ya que hay conciencia de lo disímiles que son todos los proyectos. Es
por eso que siempre la responsabilidad de cada decisión y procedimiento que se
lleve a cabo en el proyecto es del director de proyectos. Este documento no busca
más que asesorarle en la toma de sus decisiones.
Desde esta perspectiva, el PMI ha creado una serie de certificaciones
profesionales que son cada vez más reconocidas en el mundo y demandadas por
los profesionales de la dirección de proyectos. A continuación se detallan las cinco
credenciales que se otorgan (Project Management Institute, 2010):
Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM): es cuando
se ha demostrado una base común de conocimientos de la gestión
de proyectos
Profesional en Gestión de Proyectos (PMP): se pasa por una
educación específica y hay requerimientos de experiencia y además
se aprueba un examen para medir de forma objetiva sus
conocimientos.
Profesional en Gestión de Programas (PgMP): esta acreditación es
similar a la anterior, sin embargo se debe a educación y una vasta
16
experiencia tanto en lo relacionado con la dirección de proyectos y
programas.
Profesional PMI® en Programación (PMI-SP): esta certificación se
brinda a aquellos profesionales que han demostrado contar con
experiencia y conocimiento técnico en el área de la planeación del
desarrollo y seguimiento de los cronogramas del proyecto.
Profesional PMI® en Gestión de Riesgos (PMI-RMP): este último
certificado se concede a aquellos profesionales que cuentan con
experticia en la identificación de riesgos del proyecto, así como en la
realización de los planes para mitigarlos y convertirlos en
oportunidades.
Es mediante este tipo de certificados que el PMI (2008) busca mejorar la
calidad de los profesionales que tiene inscritos. Sin duda alguna la acreditación
más famosa con que cuenta esta institución es la de PMP.
Toda la teoría de la AP que se debe conocer para lograr esta acreditación
proviene del PMBOK. Este libro es el que le provee al PMP muchas de las
herramientas necesarias para el adecuado manejo y desarrollo de los proyectos
que tenga asignados.
Sin duda alguna, el PMI (2008) es una organización que ofrece una gran
oportunidad de crecimiento para todos los profesionales que laborar en la AP. Sin
embargo, no es el único instituto que se ha dedicado al desarrollo de esta materia.
2.2.2.2. PRINCE2
PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) es un estándar desarrollado y
utilizado extensamente por el gobierno del Reino Unido y es igualmente
reconocido por el sector privado tanto local como internacionalmente. (Scribd,
2010)
17
Este método es una propuesta evolucionada de su antecesora denominada
Prince. Esta fue originalmente desarrollado en 1989 como método de gestión por
la Central Computer and Telecomunications Agency (CCTA) del gobierno
británico. (Scribd, 2010)
Así como el PMI, en 1990 PRINCE publica sus primeros manuales para la
gestión de los proyectos orientados al sector de las telecomunicaciones.
Posteriormente para 1996 se lanza al mercado PRINCE2. (Prince2, 2010) Esta
nueva versión se hizo que fuera compatible con todo tipo de proyectos.
Las principales características del PRINCE2 son las siguientes (Scribd, 2010,
pág. 9):
• “Su enfoque en una justificación de negocio”.
• “Una estructura de organización definida para el equipo de gestión del
proyecto”.
• “Una planificación basada en productos”.
• “Su énfasis en dividir el proyecto en fases manejables y controlables”.
• “Su flexibilidad para ser aplicado al nivel apropiado del proyecto”.
Mediante esta organización también puede lograrse la acreditación como
PRINCE2 Practitioner. Esta certifica que el profesional acreditado tiene
conocimientos y experiencia en la utilización del método PRINCE2. (Prince2,
2010)
Ambas instituciones buscan un objetivo común como es el desarrollo de la
AP, por lo cual no es posible verlas como enemigas entre sí. Por el contrario
dependiendo de las condiciones de cada proyecto, las metodologías pueden ser
complementarias.
El PRINCE2 se puede ver más como un método para la gestión de los
proyectos, mientras que el PMBOK es un conjunto de conocimientos y buenas
18
prácticas recomendadas. En este sentido, el PMI da una mayor libertad a la hora
de dirigir un proyecto.
Así como estos dos, existen otras opciones y propuestas para la gestión de
proyectos que pueden utilizarse, todo depende de cada proyecto y de cada
director. Cada una de ellas buscan el mismo objetivo, alcanzar el éxito en los
proyectos. Será tarea de cada equipo de proyecto, determinar si se utiliza un
método específico o se toma lo mejor de cada uno, de cara al proyecto que se va
a desarrollar.
2.2.3. Administración de Proyectos
De acuerdo al PMBOK 4ta edición, la administración de proyectos es “la
aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades
del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto” (Project Management
Institute, 2008, pág. 6).
Cada día, todas las personas participan en uno o varios proyectos de diversa
índole y complejidad. Desde aquellos que son asignados dentro de sus funciones
diarias a nivel laboral, hasta aquellos proyectos personales en que una persona
puede involucrarse. Algo tan simple como ir al supermercado, se puede ver como
un proyecto y ejecutarlo como tal.
De acuerdo a Chamoun (2002), un proyecto es “un conjunto de esfuerzos
temporales, dirigidos a generar un producto, o servicio único” (pág. 27). Esta
definición que plantea este autor, está basada en la que se hace en el PMBOK.
El producto o servicio que se genera al final del ciclo de vida de los proyectos
se crea con base a una necesidad específica que necesita ser satisfecha. Es por
esto que los proyectos no son más que una respuesta para atender a eso. Se
puede encontrar varios tipos de necesidades, ellas son (Heldman, 2002):
19
I. De mercado: el mercado puede ser responsable de la aparición de nuevos
proyectos. Por ejemplo cuando un banco tenga una iniciativa de ofrecer a
sus clientes préstamos por internet debido a la caída en las tasas de interés
y un aumento en la demanda de préstamos para financiamiento de casas.
II. De negocio: este tipo de proyectos se generan cuando se quiere ofrecer un
nuevo producto en el mercado o se quiere mejorar un ya existente.
III. Tecnológica: constantemente se están actualizando y evolucionando las
plataformas tecnológicas en el mundo, muchas veces estos cambios
suponen el ajuste de muchos otros productos. Esta situación promueve que
en muchas empresas se generen proyectos.
IV. De cliente: la mayoría de las compañías tienen clientes y sus solicitudes
pueden desembocar en nuevos proyectos. Los clientes pueden ser tanto
internos como externos.
V. Legal: este tipo de proyectos se da en muchas ocasiones debido a nuevas
leyes o reglamentaciones aprobadas que pueden hacer que se modifiquen
productos o servicios. Por lo tanto esas actualizaciones implican nuevos
proyectos.
VI. Social: este tipo de necesidad está ligada a proyectos gubernamentales. Por
ejemplo cuando se necesite atacar problemas de inseguridad o salud,
requerirá el planteamiento de proyectos en las instituciones responsables.
Es a partir de cualquier de la seis áreas anteriores, que va surgir una
necesidad que eventualmente va propiciar la creación de un proyecto. Aunque el
origen de los proyectos está supeditado a estas áreas anteriores, la razón misma
o la necesidad pueden ser distintas, es por ello que se parte de hecho de que
todos los proyectos son distintos.
20
Es imposible encontrar proyectos iguales, pueden tener un mismo objetivo y
buscar el mismo producto, pero por la forma en que se desarrollan, como se
realizan o el medio en que se desenvuelven, hacen que las características del
proyecto varíen entre ellos.
En el caso de ZFC que se dedica a la construcción de naves industriales,
puede darse el caso que de que necesiten construir dos edificios con un diseño
exactamente igual. Sin embargo al tener que realizarse en partes distintas del
parque y con personal distinto, esto hace que las condiciones para cada proyecto
varíen, teniendo entonces que el producto es el mismo, pero el proyecto es
distinto.
A pesar de que todos los proyectos son distintos, todos cuentan con ciertas
características en común que se deben presentar para poder decir que se trata de
un proyecto. Tanto el PMBOK como PRINCE2 concuerdan en estas
características. Por su lado el PMI establece que todos los proyectos deben ser:
(Project Management Institute, 2008)
• Un esfuerzo temporal: tiene un inicio y fin determinados, no se prolongan
indefinidamente.
• Único: no hay dos proyectos iguales.
Por su lado, PRINCE2 de la misma manera indica que todos los proyectos
deben contar al menos con las siguientes características (Scribd, 2010, pág. 11):
• “Una vida finita y definida”.
• “Productos de negocios definidos y mensurables”.
• “Un conjunto de actividades para obtener los productos de negocio”.
• “Una cantidad definida de recursos”.
• “Una estructura organizativa, con responsabilidades definidas, para
gestionar el proyecto”.
21
Como puede observarse, ambas propuestas teóricas parten del hecho de
considerar que los proyectos se tratan de esfuerzos finitos con recursos agotables
y una estructura definida para tal. Si lo que se está emprendiendo es algo que se
prolongará indefinidamente en el tiempo, no puede ser considerado como
proyecto, ya que esa indefinición no permitiría planear el proyecto como lo
recomiendan estos estándares.
En todo proyecto es importante que los involucrados en él, ya sea como
beneficiarios primarios o secundarios, tengan claro cuál es el objetivo que se
busca y cuáles son sus requerimientos. Esto permitirá que el norte a seguir sea
más claro con tal de alcanzar el éxito en el proyecto.
La concepción de proyecto exitoso puede volverse bastante subjetiva, porque
puede depender de las expectativas de cada persona. Si dos personas mandan a
construir dos cuartos iguales y se los entregan sin pintar, puede ser que uno de
ellos quede satisfecho con el resultado, pero si la otra persona se lo imaginó
pintado de un color diferente, no va poder concebir este proyecto como exitoso.
En este sentido, Cadence Management Corporation (2009) establece que el
concepto de éxito está regulado por tres restricciones claves aplicables a todos los
proyectos, las cuales se pueden apreciar en la figura 2.2.
Como puede apreciarse, CMC lo que plantea que el proyecto exitoso es aquel
que se cumple dentro de los plazos de tiempo que fueron establecidos desde su
planificación, de forma tal que no se hubiesen presentado atrasos con la entrega
del proyecto. Asimismo, el proyecto debe completarse con el presupuesto que se
estimó y se aprobó desde su comienzo.
Por último lo que establece es que se cumpla con el desempeño esperado del
mismo. Por desempeño, esta organización define que involucra finalizar el
proyecto con el alcance con el que fue pensado, además de lograr finalizarlo con
los niveles de calidad solicitados y esperados.
22
Figura 2.2: Restricciones claves en proyectos (Cadence Management Corporation, 2009)
Estas tres restricciones cumplen su función desde un punto de vista técnico.
Sin embargo, como se vio en secciones anteriores, desde la década de los 90’s, la
administración de proyectos evolucionó hacia una cultura de administración más
humana y en la que los aspectos administrativos tienen más importancia que los
técnicos.
Figura 2.3: Restricciones claves de proyectos actuales.
Costo
Desempeño Tiempo
Costo
Desempeño Tiempo
Satisfacción del cliente
23
Es por ello que en la actualidad se concuerda con el concepto que la figura
2.2 muestra. Sin embargo se le agrega una nueva dimensión, la cual a la postre se
puede convertir en una más determinante a la hora de calificar a un proyecto como
exitoso o no.
Hoy en día el éxito se mide en función del tiempo, costo y desempeño, pero
también considerando la satisfacción del cliente, tal y como se muestra en la figura
2.3. Esta última variable adquiere una gran importancia debido a que toma en
cuenta la subjetividad del cliente para saber si el producto es o no adecuado. Si
los primeros tres parámetros se cumplen pero no se tiene un cliente satisfecho, no
es posible considerar que el proyecto haya sido exitoso.
De ahí que es de suma importancia llevar un mejor control y registros de los
requerimientos y cambios del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida, unido
con una fluida comunicación con el cliente para aumentar las posibilidades de que
el producto que se obtenga sea de agrado para el cliente.
2.2.4. Ciclo de vida del proyecto
Como se indicó recientemente, una de las características principales de los
proyectos es que son un esfuerzo temporal, es decir tiene una duración
cuantificable. Con base a esto es que es posible establecer un ciclo de vida a los
proyectos.
Básicamente, el PMI (2008) establece un ciclo de vida basado en cuatro
etapas: inicio, organización y preparación, ejecución del trabajo y cierre. En estas
cuatro fases se basa el desarrollo de un proyecto desde el surgimiento de su
necesidad hasta su finalización.
En la figura 2.4, Gido & Clements (2007) presentan la relación del esfuerzo
versus tiempo en el ciclo de vida del proyecto. Las primeras dos etapas son
dedicadas primero que nada al establecimiento de la necesidad por la cual el
24
proyecto nació y por otro lado a la planificación. Es visible como la etapa de
ejecución es en la que se consume el mayor esfuerzo a lo largo de todo su ciclo
de vida.
Figura 2.4: Ciclo de vida del proyecto (Gido & Clements, 2007)
A lo largo de este ciclo de vida, pueden intervenir distintos profesionales y
grupos de trabajo, por lo que probablemente la única persona que esté
involucrada desde la concepción del proyecto hasta que este es entregado es el
patrocinador o algún stakeholder primario.
Esta situación se ve reflejada en la operación de ZFC. Es así como una vez
que se cierre un contrato con un cliente, se empiezan a recolectar sus
necesidades y a ajustar su diseño. Hasta que éste esté aprobado es que
interviene de manera activa el departamento de ingeniería del parque. Este
departamento se involucra al 100% hasta que se llega a la fase de “Realización
del proyecto”. Es por esto que este PFG basará su desarrollo en esta sección.
El ciclo de vida del proyecto separa su desarrollo en etapas claras de su
crecimiento. Sin embargo, en el PMBOK (Project Management Institute, 2008) se
Tiempo
Identificar una
necesidad
Desarrollar una
solución propuesta
Realizar el proyecto
Concluir el proyecto
Esfuerzo
25
establecen también procesos todavía más específicos que deben desarrollarse en
su totalidad dentro de cada una de las etapas del ciclo. Estos son los grupos de
procesos.
2.2.5. Grupos de Procesos
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas
realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido (Project
Management Institute, 2008). Estos grupos de procesos lo que vienen es a
ordenar el procedimiento en que el proyecto se va a desarrollar, con el fin de
poder facilitar la coordinación.
De acuerdo a lo que establece el PMI (2008) hay cinco grupos de procesos
dentro de la Dirección de proyecto, a saber:
I. Grupo del Proceso de Iniciación.
II. Grupo del Proceso de Planificación.
III. Grupo del Proceso de Ejecución.
IV. Grupo del Proceso de Control y Seguimiento.
V. Grupo del Proceso de Cierre.
Estos grupos de procesos se pueden presentar de forma teórica como
elementos separados y con características bien definidas que los diferencian entre
sí, sin embargo cada uno de ellos cuenta con dependencias establecidas que
hacen que en la realidad de los proyectos, estos grupos se superpongan.
26
Grupo de
Procesos de
Cierre
Grupo de Procesos
de Control y
Seguimiento
Grupo de
Procesos de
Ejecución
Grupo de
Procesos de
Planificación
Grupo de
Procesos de
Inicio
Tiempo Finalización Inicio
Nivel de
interacción
entre
proyectos
El elemento que liga a cada grupo de proceso son los resultados que
producen. Es así como lo que se obtenga al final de uno de estos grupos
signifique la pieza necesaria para poder arrancar el siguiente. La ilustración 2.5,
muestra la situación más común que se suele dar con estos grupos de procesos.
Figura 2.5: Interrelación de grupos de procesos durante el proyecto. (Project Management Institute, 2008)
Es posible ver que así como hay grupos tales como el de iniciación y cierre
que tienen participación en momentos específicos del proyecto, hay otros como el
de planificación o control y seguimiento, que están presentes durante casi toda la
vida del proyecto.
La interrelación que se da entre ellos es absoluta. No es posible ver, entender
o evaluar algún grupo de proceso de un determinado proyecto de forma separada
y sin contemplar cuales fueron las entradas que iniciaron este grupo y cuáles
serán sus salidas.
27
Cada uno de estos grupos está compuesto por los procesos constitutivos de
la AP, los cuales según lo indica el PMI (2008), llegan a ser 42 procesos distintos.
Son precisamente estos procesos los que proveen y generan las entradas y
salidas necesarias para ligar los grupos de procesos y desarrollar el proyecto.
Es importante aclarar que los grupos de procesos no constituyen ni fases ni
etapas del proyecto del proyecto en sí, por el contrario estos grupos son los que
conforman cada una de las etapas del proyecto. Si un determinado proyecto es
dividido en tres fases distintas, pues entonces en cada una de estas fases se
repetirán los grupos de procesos vistos.
El presente PFG centrará su desarrollo en el estudio y mejora de los grupos
de procesos de Ejecución, Control y Seguimiento y Cierre de los proyectos
constructivos de ZFC. Para su mejor referencia y entendimiento, a continuación se
brindará una descripción de cada uno de los 5 grupos de procesos.
2.2.5.1. Grupo de Procesos de Iniciación
Este grupo de proceso inicia con el reconocimiento formal por parte de todos
los involucrados de que el proyecto debe empezar y que se deben asignar y
comprometer los recursos a él. Para este momento la necesidad que genera el
proyecto ya tiene que estar determinada.
El Grupo del Proceso de Iniciación está compuesto por aquellos procesos
realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya
existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto
o fase (Project Management Institute, 2008).
En este grupo de proceso es que se van a definir las principales
características con las que contará el producto final y sobre las cuales se basará
toda la programación y estimaciones que se hagan con respecto al proyecto. Es
importante que en esta etapa estén involucrados los stakeholders y el patrocinador
de forma activa ya que ellos son los que determinarán al final la satisfacción del
cliente.
28
Inicialmente se deben definir las metas u objetivos que se buscarán con el
proyecto. Las metas y objetivos son los propósitos para realizar el proyecto, y ellos
describan el resultado final del proyecto (Heldman, 2002). Todos estos objetivos
deben estar establecidos en términos tangibles.
Asimismo, es necesario que empiecen a determinarse los requerimientos del
proyecto. Esto no es lo mismo que los objetivos, sino por el contrario se tratan de
especificaciones con que deben contar los entregables que se hayan establecido.
Los requerimientos van a ayudar a responder la pregunta: ¿Cómo se sabrá si el
proyecto es exitoso? (Heldman, 2002).
El último aspecto que tiene que fijarse son los entregables del proyecto. Estos
se tratan de resultados o productos o servicios específicos que se tienen que dar
para poder decir que el proyecto ha sido completado.
Es muy importante que todos estos aspectos vistos queden establecidos en
esta etapa y que de igual forma queden registrados. El registro es fundamental
para que posteriormente no ocurran divergencia de criterios entre los miembros
del equipo de proyecto y los stakeholders con respecto al producto.
Es por ello que el PMBOK establece dos resultados muy tangibles luego de
pasar por este grupo de proceso. Inicialmente solicita que se desarrolle el
“Chárter” del proyecto o el Acta de Constitución del proyecto. Este es un
documento que recoge toda la información que se indicó en párrafos anteriores de
forma tal que quede documentado y firmado por el patrocinador y por el gerente
de Proyecto.
Asimismo, el PMI (2008) incluye el proceso de “Identificación de los
stakeholders”. Esto lo hace para que desde el comienzo del proyecto se tenga
claramente identificados cuales son los interesados del proyecto y cuáles son sus
intereses. Esto de igual forma promueve que haya una comunicación fluida con
ellos a lo largo del proyecto si ya se tiene claro quiénes son.
29
2.2.5.2. Grupo de Procesos de Planificación
Este es quizás uno de los procesos que mayor trabajo lleva ya que en él se
hace una planificación extensiva de lo que será el proyecto y se dejan sentadas
las bases para lo que será su ejecución y control.
El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos
realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los
objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos
(Project Management Institute, 2008).
Este grupo de proceso es de suma importancia porque las salidas que genera
son las que van a permitir que el proyecto se empiece a ejecutar. En años
recientes se la ha dado más importancia a este grupo de proceso que a la misma
ejecución ya que se ha podido determinar que entre mejor planificado esté el
proyecto, las posibilidades de éxito aumentan considerablemente.
El plan que se genere de este proceso de planificación va a abarcar casi
todas las áreas del conocimiento que ha establecido el PMI. A saber: alcance,
tiempo, costo, calidad, riesgos, adquisiciones, recursos humanos y
comunicaciones e integración.
Es así como para la fijación del alcance se debe establecer definitivamente
los requisitos del proyecto, enunciar el alcance y realizar la estructura detallada de
trabajos (EDT) en la cual se deberá reflejar los entregables que tendrá el proyecto.
Con respecto al tiempo, el proceso de planificación deberá dejar definidas las
actividades que tienen que realizarse, secuenciarlas, y estimar los recursos que
requerirán, tanto humanos como económicos. Una vez que estos aspectos estén
definidos será posible desarrollar el cronograma del proyecto.
De igual forma, se debe estimar un presupuesto. Este presupuesto se realiza
con base en toda la información que se ha generado hasta el momento y
asignando un costo. El presupuesto va a convertirse en una herramienta
30
importante porque es uno de los rubros que vigilan con más recelo los
stakeholders y aún más el patrocinador.
Continuando con la lista de tareas que se deben ejecutar en este grupo de
procesos, es necesario establecer el plan de calidad. En este se tienen que
identificar cuáles serán los requisitos y normas de calidad que deben seguirse. De
igual forma, el plan tiene que indicar de qué forma se va medir la calidad en cada
uno de los rubros que considere.
Los recursos humanos también son tomados en cuenta, mediante el
establecimiento de un plan en el cual se deben identificar los roles,
responsabilidades y habilidades que son requeridas en el equipo de proyecto.
Es necesario también que se planifiquen adecuadamente las comunicaciones
en el proyecto. Este plan tendrá que aclarar cuáles serán las vías y los flujos de
información que deben gestarse durante todo el proyecto. Este es uno de los
principales aspectos que debe cuidarse porque muchas veces se generan
problemas por una mala comunicación y en otros casos se pueden evitar
problemas si la comunicación es óptima.
Es también importante desde este momento del proyecto, realizar una
profunda identificación de los riesgos latentes que pudieran afectar el proyecto. El
plan de riesgos debe iniciar por una tarea meticulosa e interdisciplinaria en la cual
se puedan identificar todos los riesgos posibles.
Se tiene que generar posteriormente un análisis cualitativo y un análisis
cuantitativo de riesgos, para de esta manera poder planificar la respuesta a estos
riesgos. La correcta planificación de riesgos puede ser un aspecto determinante
para el éxito en un proyecto si se le da el seguimiento adecuado por parte del
equipo.
La planificación debe cuidar las adquisiciones del proyecto, donde tiene que
quedar registro de las decisiones de compra en el proyecto así como de posibles
31
proveedores que deban de ser tomados en cuenta cuando se vaya a concretar la
compra.
2.2.5.3. Grupo de Procesos de Ejecución
La ejecución del proyecto es cuando ya se va a poner en práctica todos los
planes que se generaron de la planificación del proyecto. En este grupo de
proceso es cuando el producto ya se empieza a gestar de una forma tangible y
física. En simples palabras aquí es donde materializa el plan de proyecto.
Las entradas que tendrá este grupo de proceso serán todos los planes y
entregables que se generaron en la planificación. Para poder iniciar con la
ejecución ya todas las actividades deben estar claras y contarse con la
autorización oficial para iniciar. Asimismo deben tenerse los recursos económicos
y humanos asignados.
Este es probablemente el grupo de procesos en el que más cuidado se debe
tener y en el que se generan la mayor cantidad de problemas. A partir de su
comienzo se empieza a lidiar con una serie de factores que vuelve a la ejecución
en un proceso delicado y de cuidado. Todos estos factores deben ser controlados
por los planes que fueron creados durante la planificación, pero no siempre es así
de fácil.
Un aspecto determinante para que la ejecución se lleve a cabo de buena
manera, es el equipo de proyecto. Una vez que se inicie con este proceso se tiene
que adquirir el equipo, por lo que se deben buscar los recursos humanos
disponibles y necesarios con base al plan que se había realizado.
Asimismo es determinante el poder desarrollar el equipo y dirigir el equipo.
Tal vez uno de los aspectos que vuelven más complicada la ejecución de los
proyectos es la intervención tan directa del recurso humano en los resultados.
Este es quizás el recurso más difícil de controlar, por lo que se convierte en el que
más hay que darle seguimiento. De ahí que el desarrollo del equipo se vuelva un
aspecto relevante en el proyecto.
32
Durante la ejecución también es fundamental realizar el aseguramiento de la
calidad. Este es un proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los
resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar
que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas (Project
Management Institute, 2008).
En un proceso como este, en el cual se empieza a gestar lo que será el
producto final, la comunicación también adquiere un papel de trascendencia para
que el producto final sea satisfactorio para el cliente.
Es por ello que se debe velar porque el plan de comunicaciones que se
estableció sea cumplido a cabalidad por los miembros del equipo del proyecto. Se
debe tener una fluidez de información de tal manera que se puedan tomar
decisiones correctas y a tiempo para que no se impacte el proyecto. Por esto es
que la comunicación con los interesados tiene que ser lo más constante que se
requiera
Por último se tiene que velar por realizar las adquisiciones. Durante la
planificación se determinaron que equipos y materiales debían de ser comprados.
Ahora lo que toca es realizar las compras de acuerdo al plan.
2.2.5.4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Como puede verse en la ilustración 2.5, este es el único grupo de proceso
que está presente a lo largo de todo el proyecto. Desde que se da el inicio hasta
que se finaliza su cierre, deben estar presentes tareas de seguimiento para poder
verificar que se está desarrollando un proyecto de forma adecuada y apegada a
las restricciones y requerimientos establecidos.
En este grupo de procesos se van a llevar a cabo todas las actividades
necesarias para poder supervisar y regular el progreso que tenga el proyecto
mientras este se esté ejecutando. De este constante seguimiento es que se
identificarán los cambios que sean necesarios y eventualmente se aplicarán.
33
Es importante ver que los cambios no necesariamente van a implicar efectos
negativos sobre el proyecto, ya que puede haber algunos que al contrario
produzcan resultados positivos. Lo importante es saber manejar este proceso
adecuadamente, porque es necesario un solo cambio para que se impacte el
tiempo, el costo, el alcance o la calidad.
El PMBOK (Project Management Institute, 2008) asimismo, indica que este
grupo también incluye:
• “Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar
posibles problemas”.
• “Dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el plan
para la dirección del proyecto y la línea base desempeño de ejecución del
proyecto”.
• “Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de
modo que únicamente se implementen cambios aprobados”. (Project
Management Institute, 2008, pág. 59)
Este último punto es quizás uno de los que se deben manejar con mayor
precaución, ya que se tiene que evaluar el cambio, revisar, aprobar y gestionar su
ejecución. Este proceso es importante que se haga de la mejor manera y con el
menor tiempo de respuesta posible para evitar la posibilidad de impactar el
proyecto.
De la misma forma se tiene que verificar el alcance del proyecto, de tal
manera que se haga una revisión de los entregables que se van dando y que
estén acordes con los requerimientos establecidos. Igualmente se debe controlar
el alcance, revisando y actualizando los cambios aprobados.
Además del alcance se debe tener un control sobre el cronograma, los costos
y la calidad del proyecto. Estas otras variables constituyen las otras restricciones
que se pueden apreciar en la ilustración 2.3. De ahí que de igual manera es
importante que sean controladas correctamente.
34
Por último se tiene que seguir y controlar tantos los riesgos identificados
como las adquisiciones que fueron solicitadas y compradas. Esto implica por un
lado implementar los planes de respuesta a los riesgos cuando fuese necesario,
así como actualizar el listado de riesgos. Y por otro lado se deben revisar los
contratos generados producto de las adquisiciones realizadas.
Este grupo de procesos es el que le va permitir al director de proyectos tener
mayor seguridad y certeza de que el proyecto va por buen camino o de que se
requiere un cambio. De ahí que también es importante circular adecuadamente
informes de desempeño del estatus del proyecto.
Entre mayor y más fluida sea la información entre el equipo del proyecto y
para con los interesados, mejor va resultar la respuesta a los problemas que se
generan. Este grupo de procesos no busca problemas, pero si los identifica y
cuando se realiza con buena anticipación, entonces está cumpliendo su misión.
2.2.5.5. Grupo de Procesos de Cierre
Es probable que una vez que se haya completado el proceso de ejecución y
se haya llevado un buen control y seguimiento, se genere un sentimiento de que el
proyecto ya ha finalizado. Esto puede ser común en muchos proyectos y hasta
esperable, teniendo en cuenta que ya se han pasado por los picos de esfuerzo y
de costos del proyecto. Sin embargo todavía resta cerrar el proyecto
adecuadamente.
Este es un grupo de procesos que en muchas ocasiones queda marginado y
al cual no se le presta el mayor cuidado. Esto trae consigo que los proyectos no
sean cerrados de la mejor manera. El problema es que no importa si el proyecto
fue un éxito y el producto cumple con todos los requisitos, si el proyecto no ha sido
cerrado entonces este no va haber finalizado su ciclo de vida completo, dejando
de lado actividades importantes por fuera.
El Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por aquellos procesos
realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de
35
procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto,
una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este grupo de procesos,
una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado
dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del
mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del
mismo ha finalizado (Project Management Institute, 2008).
De acuerdo con Heldman (202), existen cuatro posibles razones para que un
proyecto finalice:
I. Adición: esto sucede cuando las actividades de un proyecto se
empiezan a transformarse en una operación. Es decir cuando el
proyecto se convierte en una unidad del negocio y empieza a generar
un trabajo por un periodo de tiempo indeterminado.
II. Inanición: esto se da cuando le son arrebatados los recursos al
proyecto antes de que pudiera ser terminado. Esta situación se puede
presentar por diversas razones, como que otro proyecto haya adquirido
mayor importancia, por una reducción en el presupuesto o por cambios
en el entorno e intereses del proyecto.
III. Integración: ocurre cuando los recursos del proyecto tanto humanos
como materiales son distribuidos en otras áreas o en otros proyectos
que se estén desarrollando. Esto muchas veces puede suceder por
restructuraciones organizacionales que se den mientras el proyecto
está desarrollándose. La diferencia con el anterior es que en la
inanición los recursos son eliminados, en este caso más bien son
reasignados.
IV. Extinción: esta es la forma en la que todos los proyectos deberían
finalizar. La extinción se da cuando el proyecto es completado,
entregado y aceptado por los stakeholders. Esto implica que el
proyecto desaparece y por ende queda cerrado.
36
Evidentemente el ideal de todo director de proyecto es que se pueda realizar
un cierre por extinción, donde el proyecto cumpla con todos los requerimientos por
los cuales fue concebido. Sin embargo sin importar de qué forma se dé, el cierre
administrativo del proyecto debe realizarse.
Este cierre se compone de juntar y generar información para formalizar su
cierre y que todos los involucrados estén conscientes de que el proyecto ya se
cerró. El PMBOK (Project Management Institute, 2008) señala una serie de
actividades que pueden darse durante el cierre de un proyecto:
• Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador.
• Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de
una fase.
• Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.
• Documentar las lecciones aprendidas.
• Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de
la organización.
• Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema
de información para la dirección de proyectos para ser utilizados
como datos históricos.
• Cerrar las adquisiciones (Project Management Institute, 2008, pág.
64)
37
3. MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se establecen las pautas marcadas de cómo se desarrolló el
proyecto. Se describe la forma en que se recolectó la información y cómo fue
procesada.
3.1. Fuentes de información La fuente de información es el lugar u objeto en donde se llegan a encontrar
los datos necesarios acorde con el objetivo de la investigación. En este proyecto
específico fue posible contar con dos tipos de fuentes de información.
3.1.1. Fuentes de información primarias
Las fuentes de información primarias son todas aquellas que se lograron
obtener de primera mano y de forma directa. Es decir, que no existió un
intermediario, ya sea una persona o un documento.
En este PFG la fuente de información primaria más importante fue el
departamento de ingeniería de ZFC. Mediante la aplicación de “focus group” con
los profesionales del departamento, fue posible conocer y recopilar la información
sobre la forma en que los proyectos se manejan actualmente. Estas sesiones se
realizaron con los ingenieros “senior” con que cuenta la organización, tal y como
se puede ver en la figura 2.1. Esta fue una herramienta que permitió obtener
información de primera mano sobre la opinión de ellos a cerca de aspectos
específicos de los proyectos en la zona franca.
Estos “focus group” fueron dirigidos mediante la resolución de cuestionarios
los cuales fueron creados para lograr conocer la forma en que se trabaja
actualmente.
Otra fuente primaria fueron los proyectos en sí que se estaban llevando a
cabo en el momento de la ejecución del PFG. Para extraer esta fuente se
38
realizaron periodos de observación de forma tal que se pudo conocer mejor como
son los procedimientos empleados actualmente.
3.1.2. Fuentes de información secundarias
Las fuentes secundarias fueron todas aquellas en las que, al contrario de las
anteriores, hubo un intermediario de por medio, de forma tal que la información
que se obtuvo pasó por alguien y pudo haber sido objeto de análisis previo.
La fuente de información secundaria principal que se utilizó fue el PMBOK
(Project Management Institute, 2008). Este libro recoge todas las buenas prácticas
recomendadas por el PMI que serán la base de la propuesta metodológica que se
realice.
Asimismo, se contó con el apoyo de material bibliográfico de autores que
tienen reconocimiento y trayectoria en el ámbito de la AP, toda esta bibliografía fue
un complemento al aporte que realizó el PMBOK.
De igual manera, otras fuentes secundarias fue toda la documentación que
tenía ZFC de proyectos anteriores y ya concluidos. La información obtenida de
estos archivos fue de gran importancia para establecer de una mejor manera la
realidad del desarrollo de proyectos en la empresa.
La investigación que se desarrolló fue de carácter mixto. Esto por cuanto hay
una sección bastante amplia del producto final que se basó en el apoyo de fuentes
documentales que permitieron respaldar de una forma teórica todas las
propuestas y mejoras que se plantearon al procedimiento que se tiene
actualmente.
Sin embargo, de la misma forma se tuvo que recopilar información de campo
para el análisis de proyectos realizados y para conocer las técnicas y herramientas
que los profesionales de la organización utilizan en este momento.
39
El método, las herramientas y la forma en que se desarrolló este trabajo, varió
en función del objetivo específico que se quiso alcanzar. Es por ello que la
metodología de investigación pudo variar. A continuación se detalla las
metodologías que se utilizaron.
3.1.3. Métodos de investigación
3.1.3.1. Objetivo específico # 1
Este objetivo lo que buscó fue determinar en términos generales cual es la
metodología que se utiliza actualmente durante la ejecución, control, seguimiento
y cierre de proyectos; o al menos determinar cuáles son las prácticas que se
llevan a cabo.
Por esta razón es que se utilizó el método analítico-sintético. Este método lo
que hace es descomponer una cierta unidad en sus elementos más simples,
revisarlos y analizarlos por separado y posteriormente volver a realizar un análisis
pero viendo todos los elementos en conjunto.
De esta forma lo que se buscó fue determinar qué procedimientos son
llevados a cabo actualmente, ya sean estos establecidos por la organización o
realizados personalmente por el equipo. A partir de cada uno de los que se
identificaron fue posible generar cuál es la metodología que consciente o
inconscientemente se lleva a cabo en estos momentos.
En este caso particular, la investigación fue ampliamente de campo. Porque,
mediante “focus group” realizados con los ingenieros senior de la empresa, se
recopilaron los procedimientos que se llevan a cabo y cuáles son las herramientas
que se utilizan.
La información recolectada se revisó y se compiló de forma tal que generó
una radiografía de la realidad actual de los proyectos en ZFC. Es así como a partir
de esto, se pudo tener mayor certeza sobre cómo se manejan los proyectos
actualmente.
40
3.1.3.2. Objetivos específicos # 2 y 3
Estos objetivos específicos se están poniendo de forma conjunta, porque su
desarrollo está ligado entre sí. Por un lado mediante el objetivo específico # 2 lo
que se buscó fue el análisis de la metodología que actualmente se está
implementando y el criterio de análisis será con base a lo que recomienda el
PMBOK (Project Management Institute, 2008).
Y por otro lado el objetivo específico # 3 lo que plantea es la determinación de
cuáles nuevas prácticas deben ser realizadas dentro de la organización para que
procuren mejorar la eficiencia de los proyectos. Este tercer objetivo depende
complementariamente del segundo y pudieron ser desarrollados de forma casi
paralela en cada grupo de procesos específico.
En este caso, de igual forma el método de investigación que se aplicó es el
analítico-sintético. Esto ya que se debió realizar un trabajo de investigación y
análisis de forma detallada, revisando cada grupo de procesos así como los
procesos que lo conforman. Hasta que cada uno de estos elementos fue revisado,
es que se pudo decir que la propuesta para un determinado grupo de procesos se
encontraba finalizada.
Para el cumplimiento de estos dos objetivos, tuvo que efectuarse una
investigación mixta. Esta por un lado incluyó la investigación documental de
registros que estaban disponibles de proyectos anteriores, así como la
documentación de campo para conocer qué realizan presentemente los ingenieros
de la empresa.
De igual forma se debió recurrir a la investigación documental para conocer
cuáles son las prácticas y herramientas que el PMI (Project Management Institute,
2008) propone en cada uno de los grupos de procesos.
Con toda esta información recopilada, se pudo proceder a realizar un análisis
de que tan efectiva es la metodología que se aplica en estos momentos. Se tabuló
la información para poder determinar si todos los procesos se están aplicando y
41
que tan bien están siendo aplicados. Si hubo alguno que no se está utilizando, se
evaluó el porqué de esta omisión y si es justificada de acuerdo a los tipos de
proyectos que se ejecutan.
A partir de los resultados que se obtuvieron, es que se empezó a plantear la
propuesta metodológica. Esta buscó enfatizar en aquellas áreas en las que se
haya encontrado alguna deficiencia y basó su propuesta en las recomendaciones
establecidas por el PMBOK (Project Management Institute, 2008), así como
cualquier otra que el autor consideró importante provenientes de su juicio experto
o cualquier otra fuente documental.
3.1.3.3. Objetivo específico # 4
Mediante este objetivo se buscó validar de forma parcial la propuesta
metodológica que se está proponiendo en este PFG. Es así como se
implementaron las recomendaciones planteadas en algún proyecto, teniendo la
limitante de que debía existir algún proyecto en ejecución.
Por las características del objetivo, se debió llevar a cabo un método de
investigación experimental. Esto debido a que lo que se buscó fue aplicar en un
proyecto los procedimientos que se determinaron como mejores y se observaron
que resultados se obtuvo de ellos.
Durante esta etapa de validación, se obtuvieron resultados e inmediatamente
cada uno se evaluó. De esta forma fue posible conocer si lo que se planteado era
aplicable para la realidad de los proyectos en ZFC, o si por el contrario podía ser
mejorado, debía ser cambiado o inclusive debía eliminarse.
Para este objetivo específico no se contó con fuentes documentales, al ser de
aplicación completa en un proyecto, fue una investigación plenamente de campo.
42
4. DESARROLLO
Este PFG busca el planteamiento de una propuesta metodológica que sirva
como guía para la Ejecución, Seguimiento, Control y Cierre de los proyectos
constructivos que sean desarrollados en Zona Franca Coyol.
La propuesta que se plantea está fundamentada en los conceptos y
procedimientos teóricos que el PMBOK (Project Management Institute, 2008)
establece. Sin embargo, será un planteamiento que se ajuste a la realidad que se
vive en ZFC. De esta forma lo que se busca es generar una propuesta que sirva
como guía u orientación a los ingenieros de la empresa, una vez que inicie un
nuevo proyecto.
Es importante aclarar que la formulación de esta propuesta toma en cuenta la
vasta experiencia con la que cuenta el personal de ZFC en la administración de
los proyectos constructivos, por lo que no busca convertirse en un documento que
sustituya por completo las prácticas que se dan en estos momentos. Por el
contrario, este instrumento debe verse como un complemento y guía para los
profesionales del departamento de ingeniería de la zona franca.
Asimismo, debe tenerse en cuenta que las condiciones internas y externas de
la organización pueden variar en el tiempo, por lo que de la misma forma esta
propuesta puede evolucionar para bien. El planteamiento hecho en este PFG,
corresponden a la realidad actual de la empresa.
Antes de poder proponer una metodología, es importante primero hacer una
descripción de la forma en que son desarrollados los proyectos en ZFC, esto con
el fin de poder circunscribir la propuesta a las condiciones que se amplían a
continuación.
43
4.1. Proyectos en Zona Franca Coyol
Como se describió previamente en capítulo 2.1, ZFC se dedica a la
administración de proyectos de construcción a través de su departamento de
ingeniería. Es precisamente a las labores de este departamento a las que va
orientada esta propuesta.
Para el desarrollo de los proyectos, ZFC únicamente cuenta con el recurso
humano que se muestra en la figura 2.1, es decir la organización como tal no
cuenta con recursos dedicados propiamente al diseño y a la construcción de los
proyectos de sus clientes, estas labores se realizan mediante subcontratos a
empresas consultoras y constructoras respectivamente.
Básicamente, se pueden encontrar dos tipos posibles de proyectos los cuales
en muchas ocasiones pueden traslaparse, pero es importante tener sus límites
claros porque los interesados varían entre uno y otro. Por un lado se desarrollan
los proyectos para la construcción de la nave industrial vacía, únicamente la
estructura principal, techo, cerramientos, losa de piso y obras exteriores, esto es lo
que se le llama “Shell”. Por otro lado, cuando ya se cuenta con un cliente concreto,
se procede con la construcción de todo el espacio interno adecuado a las
necesidades propias de la empresa que se va instalar, a este tipo de proyecto se
le conoce como Mejoras.
Inicialmente para el diseño de las naves industriales se contrata a una firma
consultora que se encarga de todo el proceso de anteproyectos, planos
constructivos y permisos de construcción. Posteriormente se contrata a una
empresa consultora para que ejerza la inspección (usualmente es la misma
empresa encargada del diseño) y a la empresa constructora que se encargará del
proceso constructivo.
El “shell” se le suele alquilar a un cliente el cual va tomar posesión del área
para proceder con las mejoras. Las características de la nave deben corresponder
con lo que se estipula en un documento llamado: memoria descriptiva. Éste se
44
convierte en la herramienta que usa ZFC para exponer al futuro cliente las
características de la nave en las que se instalará.
Con respecto a los proyectos de mejoras la mecánica es similar. Sin embargo
para que un proyecto de mejoras se dé, primero se debe tener firmado un contrato
con un cliente, mediante el cual confirme que se va instalar dentro del parque e
inicie sus actividades de pre-operación durante la construcción interna del edificio.
Para este segundo tipo de proyectos, hay una variación en cuanto al proceso
de diseño ya que puede darse la situación de que el cliente envíe diseños
preliminares realizados por alguna empresa consultora de su propio país, así
mismo han presentado un “scope manual” en cual hacen una descripción de los
equipos y servicios con los que necesitan contar para poder establecer sus
operaciones, así como requerimientos básicos de la operación. En estos casos
igualmente se contrata aquí a otra empresa consultora para que “tropicalice” los
planos y ajuste los diseños a las condiciones del país. Es también usualmente
esta compañía quien se encarga de la inspección de las obras.
Cuando el proyecto está listo en cuanto al diseño, se deben contratar las
diferentes empresas que se encargarán de la construcción. Comúnmente se
contratan a empresas especializadas en las obras civiles, eléctricas, mecánicas,
aire acondicionado, telecomunicaciones y BMS (building management system).
Todas estas empresas van a estar bajo la coordinación general de la compañía
encargada de la obra civil. También se contrata por aparte una firma que se
encargue del control de calidad, pero este contrato puede salirse del paquete de
coordinación anterior.
Ya con todos los contratos anteriores definidos, se conforma el equipo de
proyecto. Éste estará liderado por las profesionales que asigne ZFC, un ingeniero
“senior” que se constituirá en el director de proyecto y un ingeniero de proyectos.
Adicionalmente el equipo lo completarán los líderes técnicos (arquitectónico,
eléctrico, mecánico, estructural, BMS, etc.) que aporte la empresa encargada de la
inspección, el profesional encargado del control de calidad y el profesional
45
asignado por la empresa constructora, quien representa también a las otras
empresas constructoras especializadas.
Como puede verse ZFC tiene una labor bastante definida, sin embargo el
recurso propio que utiliza es bastante poco y la mayoría de las actividades son
realizadas mediante subcontratos directos. En general en los proyectos, sus
principales tareas son las de coordinación entre todos los subcontratos y como
puente de comunicación con el cliente. A estos debe sumársele todos los
respectivos controles para asegurarle al cliente, que el producto va terminar con el
alcance, la calidad y el costo deseado.
4.2. Metodología de proyectos actual
Para poder identificar cual es la metodología que se emplea actualmente en
ZFC, se realizó un “focus group” con los ingenieros “senior” del departamento de
ingeniería para conocer de qué forma se afrontan los proyectos cuando estos
inician. En los anexos 8.3, 8.5 y 8.6 se pueden ver los 3 cuestionarios que se
plantearon que sirvieron como guía para la sesión de trabajo realizada.
De acuerdo a la reunión que se tuvo con los ingenieros (en el anexo 8.7 se
puede ver un resumen del “focus group”), se puede extraer que ZFC sí realiza
procesos propios de la administración de sus proyectos y aplica buenas prácticas
en cada uno de ellos. Sin embargo, estas tareas no se hacen siguiendo un
protocolo establecido por la organización, por el contrario se trabaja basados en la
experiencia de cada ingeniero a cargo y en la experiencia que la empresa ha
adquirido tras la gestión de proyectos en el pasado.
En el cuadro 4.1, puede verse cuales son las principales técnicas y
herramientas que propone el PMBOK (Project Management Institute, 2008) para
que sean utilizadas durante los grupos de procesos que están siendo analizados.
46
En el cuadro se señala cuales son aplicadas dentro de las organización y cuáles
no.
Cuadro 4.1. Principales técnicas y herramientas de los grupos de proceso en estudio.
Técnica o Herramienta Descripción ¿Utilizada en la organización?
EJECUCIÓN
Juicio Experto Herramienta basada en la experiencia y el juicio que puedan aportar el tanto el director de proyectos como el equipo para la toma de decisiones o la resolución de conflictos.
Sí
Sistema de información para la AP.
Herramienta automática (software) que permita realizar tareas propias de la AP tal como la recopilación y distribución de información.
No
Auditorías de calidad Es una revisión independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos del proyecto.
No
Capacitación Son actividades diseñadas para mejorar la competencia de los miembros del equipo. Sí
Actividades de desarrollo del espíritu del equipo
Es la programación de actividades que busquen ayudar a los miembros a trabajar en conjunto de manera eficaz. Puede ser algo de 5 minutos o toda una jornada.
No
Registro de asuntos Es la documentación de quién es responsable de la resolución de asuntos específicos antes de una fecha límite. Sí
Métodos de comunicación
Consiste en cualquier método ya sea escrito o verbal así como presencial o de conexión remota que permita distribuir información.
Sí
Herramientas de distribución de información
Son las herramientas destinadas a distribuir la información. Por ejemplo: correo electrónico, documentos impresos, fax, videoconferencias, interfaces web, etc.
Sí
Técnicas de evaluación de ofertas
Es la definición de un proceso formal de revisión de la oferta de acuerdo con las políticas de adquisición del comprador No
Estimaciones independientes
Son estimaciones hechas a lo interno de la organización o contratadas a fin de que sirvan como norma de comparación de las ofertas que se presenten.
Sí
SEGUIMIENTO Y CONTROL
Inspección Esto comprende actividades como medir, examinar y verificar para determinar si el trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y criterios de aceptación del producto.
Sí
Revisiones de desempeño de
Permiten medir, comparar y analizar del desempeño del cronograma en aspectos como fechas reales de inicio y
Sí
47
cronograma finalización, así como porcentajes de trabajo completado y duración restante.
Análisis “¿Qué pasa si…?”
Consiste en un análisis de la pregunta: ¿Qué pasa si se produce la situación representada por el escenario “X”? La respuesta a esta pregunta permite realizar el análisis de las distintas variables del proyecto bajo distintos supuestos y tomar mejores decisiones.
No
Valor ganado Es un método que se utiliza para la medición del desempeño del proyecto e integra mediciones del alcance del proyecto, el costo y el cronograma.
No
Análisis de variación Implica una evaluación del estatus de los principales parámetros del proyecto como lo son el costo, el tiempo y el alcance contra lo que fue originalmente planeado.
Sí
Diagramas causa-efecto Son diagramas que muestran la forma en que distintos factores pueden estar vinculados con un problema o efecto potencial
No
Diagramas de control
Éstos son utilizados para determinar si un proceso es estable o no, o si tiene un desempeño predecible. Se establecen límites superiores e inferiores que son los máximos y mínimos permisibles.
No
Muestreo estadístico
Consiste en la selección de una parte de la población de interés para su inspección. Es necesario determinar la frecuencia y el tamaño de la muestra. Esta herramienta es usada en tareas de control de calidad.
No
Métodos de proyección Esta técnica consiste en la predicción del desempeño futuro del proyecto basándose en el desempeño real a la fecha. No
Sistemas de informes
Ésta es una herramienta estándar para que el director del proyecto registre, almacene y distribuya a los interesados información relativa a los costos, al avance del cronograma y el desempeño del proyecto.
Sí
Reevaluación de riesgos Consiste en el monitoreo y control de los riesgos generando de esta forma la identificación de nuevos riesgos, la reevaluación de riesgos actuales y la eliminación de otros.
No
Auditorías de riesgos Estas auditorías examinan y documentan la efectividad de la respuesta a los riesgos identificados y sus causas, así como la efectividad del proceso de gestión de riesgos.
No
Reuniones de proyecto Son reuniones periódicas que son establecidas a lo largo del proyecto para evaluar el estado del proyecto y las tareas que están por venir.
Sí
Sistema de control de cambios en contrato
Esto consiste en la definición del proceso por el cual una adquisición puede ser modificada. No
Revisión de desempeño de adquisiciones
Es una revisión estructurada del avance del vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del costo y el plazo acordado.
No
48
CIERRE
Auditorías de la adquisición
Consiste en una revisión estructurada del proceso de adquisición, desde el proceso de planificar la adquisición hasta el proceso de administrarla.
No
Sistema de gestión de registros
Es un sistema compuesto por un conjunto específico de procesos para gestionar la documentación y los registros de los contratos y de las adquisiciones.
No
Según indicaron los ingenieros, una vez que les es notificado que deben
asumir un nuevo proyecto los primeros documentos que revisan son: la memoria
descriptiva, el “scope manual”, el cronograma aprobado y el presupuesto
aprobado. Estos son los documentos que utilizan para definir los principales
parámetros del proyecto que deben cuidar.
Usualmente cuando van a iniciar un proyecto de mejoras, ya están bastante
familiarizados con muchas de estas restricciones de alcance, plazo y costo,
porque han formado parte de un proceso de pre-construcción. En esta etapa se
tienen sesiones de trabajo con el cliente, diseñadores y empresas que
presupuestan el trabajo, por lo que al iniciar el proyecto, ya esta información se
conoce de antemano.
Con respecto a los riesgos, no hay ninguna tarea específica para
determinarlos ni darles seguimiento a los mismos. Los riesgos que tiene el
proyecto son vistos e inclusive atacados pero de manera informal, sin ningún
criterio técnico establecido. Este tema se da más por un aspecto de experiencia de
parte de los ingenieros.
Cuando el proyecto arranca, usualmente se tiene claro cuáles van a ser los
subcontratos que se van a tener que administrar a los largo del proyecto.
Dependiendo de si se trata de un proyecto de “shell” o de mejoras, la cantidad y la
complejidad de los subcontratos varía, siendo el último un tipo de proyecto mucho
más complejo.
49
A pesar de que se llegan a generar una cantidad de subcontratos nada
despreciable, no se cuenta con una lista aprobada oficial de proveedores a utilizar
en cada caso. Debido a la cantidad de proyectos que la organización ya ha
realizado, sí se cuenta con un conocimiento amplío de los oferentes que se utilizan
y en la mayoría de los casos se invita a las mismas empresas a las licitaciones, sin
embargo no existe un ranking formal de las empresas y un criterio definido para
invitarlas.
La preselección de empresas para licitación se ha dado en casos específicos
en los que el cliente directamente hace la solicitud. Sin embargo se vuelve al
punto anterior en que es ZFC quien elige las empresas preseleccionadas de
acuerdo a su experiencia y tras una serie de presentaciones y ofertas el cliente
elige finalmente la adjudicataria.
Cuando se conforma el equipo de proyecto, los directores de proyectos no
tienen una influencia directa en la selección de los líderes técnicos. Cada uno de
ellos es establecido por las empresas contratadas para la inspección, la
construcción y el control de calidad.
Esta situación genera, según comentan los ingenieros consultados, que no se
pueda dar una gestión del equipo, a nivel del recurso humano. Esto debido a que
todos los miembros corresponden a empresas distintas, que si bien es cierto
forman parte de un mismo proyecto, cada uno tiene un superior distinto lo que
puede complicar el manejo del recurso.
A pesar de lo anterior, ellos como directores de proyectos, desde la primera
reunión tratan de integrar a todas las personas al equipo y de que se conozcan
bien los roles de cada uno. Asimismo, intervienen en caso de que se produzcan
conflictos entre distintas personas para salvaguardar el desarrollo del proyecto.
Los interesados del proyecto siempre están bien definidos así como los
canales de comunicación. En la mayoría de los casos se tiene claro cuáles son
sus expectativas, especialmente por los mismos documentos que ellos presentan
50
durante la fase de pre-construcción. De la misma forma siempre buscan identificar
cuáles son los interesados clave.
Para llevar un control del proyecto, ya la organización cuenta con
herramientas específicas para revisar que el presupuesto y el plazo sean
cumplidos de acuerdo a lo esperado. Tablas de control de presupuestos y
controles de pagos ayudan a generar proyecciones del presupuesto y a llevar un
control de los pagos que se le hacen a cada contratista.
Estas tablas son actualizadas cada vez que un cambio es solicitado y también
cuando son aprobados. De la misma manera cuando los pagos son realizados los
controles son actualizados. Este tipo de herramientas son indicadores del estado
del proyecto y sirven también para prevenir que el proyecto sobrepase los montos
aprobados.
Las lecciones aprendidas no son registradas a lo largo del proyecto.
Recientemente se ha puesto en práctica este registro pero se ha hecho hasta el
final del proyecto y no se ha hecho a lo largo del mismo.
Cuando se han tenido que realizar compras directas de equipos para el
proyecto, tampoco se tiene un listado de proveedores aprobados, pero para estos
casos se basan en las recomendaciones que el mismo cliente plantea.
Precisamente es con él, con quien se definen cuales con las variables más
importantes que se tienen que tomar en cuenta a la hora de analizar las ofertas de
los equipos más complicados y de mayor interés para el cliente. Sin embargo esto
se hace en compras específicas y no en todos los casos.
Como puede verse, ZFC aplica principios importantes de la administración de
proyectos, pero no se hace siguiendo un procedimiento específico, por lo que en
muchas ocasiones puede variar la forma en que se administra entre proyecto y
proyecto.
51
La propuesta que se planteará a continuación, buscará resaltar todos esos
principios que actualmente son aplicados y normalizar su uso mediante una
metodología clara. Con esta herramienta se buscará que todas las buenas
prácticas que ya son utilizadas más otras que van a ser propuestas, se puedan
aplicar de forma consciente y ordenada en todos los proyectos venideros.
4.3. Grupos de Procesos de Ejecución Este grupo de procesos está compuesto por aquellos procesos realizados
para completar el trabajo que ya fue previamente definido, con el fin de poder
cumplir con las especificaciones y requerimientos definidos. (Project Management
Institute, 2008)
4.3.1. Entradas Iniciales
Para poder empezar con la ejecución de cualquier proyecto, el PMI establece
una serie de entradas o “inputs” necesarios para poder desarrollar la metodología
que se describe en el PMBOK. Estas entradas corresponden a algunas de las
salidas que se producen en los procesos de planificación.
La generación de todas estas entradas necesarias está fuera del alcance de
este PFG, tal y como se señala en el chárter de este proyecto en el anexo 8.1. Es
por esto que se parte del hecho de que todas las entradas necesarias ya han sido
creadas dentro de la organización y están a disposición de las personas que estén
involucradas en cada proyecto en específico.
Sin embargo, debido a la realidad en la que se desarrollan los proyectos en
ZFC, no todas las entradas que indica el PMBOK son creadas y algunas existen
de manera informal. A continuación se hará una descripción de aquellos “inputs”
52
que sí son necesarios desarrollar para la correcta aplicación de la metodología
que se planteará.
4.3.1.1. Factores ambientales de la empresa
Estos factores son todos aquellos aspectos tanto internos como externos del
proyecto que de una u otra manera pueden influenciar el desempeño de un
proyecto. En muchos casos todos estos factores son conocidos o establecidos
informalmente dentro de una organización y puede afectar negativa o
positivamente el proyecto. En este caso ZFC no lleva un registro de estos factores.
Esta es una de las entradas más importantes que establece el PMBOK,
debido a que sin importar el proyecto o la organización, estos factores van a estar
presentes. Es necesario que cuando se empiece a desarrollar el proyecto, estos
factores sean conocidos por todos los miembros que estén ligados al proyecto.
Entre los factores que se pueden citar, están los siguientes (Project Management
Institute, 2008):
• Cultura organizacional, estructura y procesos.
• Estándares estatales o de industria.
• Infraestructura.
• Recursos humanos existentes.
• Sistema de autorización de trabajos de la empresa.
• Tolerancia al riesgo de los interesados.
• Canales de comunicación establecidos en la organización.
Es importante que el departamento de ingeniería de la zona franca, tenga
claro cuáles pueden ser algunos de los factores ambientales de esta empresa que
pueden incidir en los proyectos. Dentro de ellos se pueden citar los siguientes:
1. Misión y visión de la organización (ver capítulos 2.1.1 y 2.1.2).
2. Valores de la organización (ver capítulo 2.1.3).
3. Estructura organizacional del departamento de ingeniería.
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4. Ubicación física de los departamentos de la empresa (no todos los
departamentos se encuentran en Coyol de Alajuela).
5. Tiempos de traslado al proyecto.
6. Injerencia de la junta directiva en la toma de decisiones.
7. Disponibilidad de las jefaturas para la toma de decisiones.
8. Interés del parque hacia el desarrollo sostenible.
9. Softaware de contabilidad de proyectos.
10. Régimen de zona franca.
4.3.1.2. Activos de los procesos de la organización
Esta entrada es también un aspecto muy importante a tomar en cuanta
cuando se inicie un proyecto. Esto debido a que hace referencia a todos los
activos, tangibles o intangibles, con que cuentan las empresas relacionadas con el
proyecto y que pueden ser determinantes en el éxito del proyecto.
Estos activos están compuestos por todos los planes, políticas,
procedimientos y lineamientos que han sido establecidos dentro de la
organización. Asimismo contempla toda la información que ha podido ser
compilada de proyectos anteriores, como lecciones aprendidas, información de
riesgos y de valor ganado entre otros.
Si bien es cierto que algunos de estos activos ya están establecidos dentro de
una empresa como Zona Franca Coyol, no existe una compilación de ellos que
pueda estar a disposición de los equipos de proyecto de forma accesible, por lo
que no es una entrada que esté disponible.
Los activos de la organización pueden categorizarse en dos grupos: (Project
Management Institute, 2008)
1. Procesos y procedimientos: que incluyen todos aquellos aspectos que ya
han sido establecidos para realizar el trabajo. Entre ellos están: estándares
y políticas organizacionales, lineamientos, plantillas y criterios para adaptar
los procesos estándar de la organización a la realidad específica de cada
54
proyecto, procedimientos de control financiero, procedimientos de control
de cambios, entre otros.
2. Base corporativa de conocimiento: esto incluye todos los procesos para
almacenar y recuperar información. Entre lo que se puede citar se
encuentran: base de datos para la medición de procesos, documentos de
proyecto, información histórica, base de datos de la gestión de problemas y
defectos, base de datos financieras, etc.
Algunos de los activos de la organización que pueden encontrarse dentro de
ZFC, se citan a continuación.
1. Manual de compras exoneradas.
2. Manual de seguridad ocupacional en construcciones.
3. Procedimiento de pago de facturas.
4. Base de datos con información de contacto de proveedores.
5. Procedimiento para el trámite de órdenes de cambio.
6. Servidor de la empresa.
4.3.1.3. Acta de constitución del proyecto (Project Chárter)
Este es el documento en el cual se dejan establecidos y por escrito todas las
necesidades del proyecto y las expectativas que existan de parte de los
interesados. Este documento una vez firmado, autoriza formalmente el inicio del
proyecto.
Esta acta es una herramienta muy útil durante la administración de los
proyectos porque demarca los límites del proyecto y las características del
producto final esperado. De ahí la importancia de que desde el inicio del proyecto,
este documento sea del conocimiento de todos.
A pesar de que la confección del “chárter” del proyecto no ha sido una
práctica común a lo largo de los proyectos que han sido realizados, últimamente si
55
se ha procurado generar este documento para arrancar oficialmente el proyecto.
El anexo 8.11 se presenta una guía para la elaboración de este documento con
base en los que ya se han confeccionado previamente dentro de la institución.
4.3.1.4. Solicitudes de cambio aprobadas
Estas consisten en todos aquellos cambios que han sido solicitados y
debidamente aprobados por la persona designada que reducen o amplían el
alcance, costo y el cronograma base del proyecto. Estos cambios aprobados
también pueden modificar planes, procedimientos ó políticas. Igualmente pueden
ser responsables de la creación o eliminación de riesgos. Es importante aclarar
que estos cambios se pueden dar a lo largo de todo el proyecto. Estas solicitudes
son una entrada que sí es realizada durante la administración de los proyectos.
4.3.1.5. Métricas de calidad
Las métricas de calidad consisten en la definición de los atributos del
proyecto que van a ser medidos y la forma en que se medirán mediante el proceso
de control de calidad. Consisten de un valor real el cual va a ser evaluado y
comparado. Estas métricas deben definir también la tolerancia que se manejará a
la hora de evaluar el resultado, esa tolerancia deberá ser establecida para cada
actividad o entregable en específico que se le aplique control de calidad.
Los proyectos de construcción suelen tener estás métricas bien definidas ya
que la calidad se evalúa contra parámetros contables, por ejemplo en muchos
casos se solicita que el concreto tenga una resistencia de 210 kg/cm2 y contra eso
se compara. Sin embargo todos esos parámetros no están descritos en un
documento como tal, por lo que ésta entrada si bien se genera, no existe dentro de
la organización.
4.3.1.6. Mediciones de control de calidad
Esta entrada hace referencia a los resultados que se obtienen de la aplicación
del control de calidad. Estos resultados son empleados para evaluar los procesos
de calidad de las actividades ejecutadas.
56
Dentro de la dinámica de proyectos de ZFC, estos documentos son
presentados al equipo de proyecto mediante la o las empresas contratadas para
realizar el control de calidad por lo que es información que está disponible.
4.3.1.7. Asignaciones del personal al proyecto
Esto se da cuando ya ha sido conformado el equipo del proyecto. La
documentación que se genere producto de esta asignación varía dependiendo de
la organización. Puede ser desde un contrato formal hasta una simple notificación.
Para el caso de los proyectos de ZFC, puede consistir en la generación de un
directorio con la información de contacto de los involucrados, está practica sí se da
dentro de la organización pero no es una constante.
4.3.1.8. Informes de desempeño
Los informes de desempeño consisten en documentación con información
sobre el estado y el avance del proyecto. Estos reportes deben estar disponibles
antes de las reuniones del proyecto.
La información descrita tiene que exponer las variaciones que haya sufrido el
proyecto, los impactos generados, las variaciones en tiempo, costo y alcance, así
como la información relativa a proyecciones. Estos informes permiten un mejor
seguimiento del proyecto y una forma más fácil de comunicación con los
interesados.
Estos documentos sí son generadores durante la ejecución y cierre de los
proyectos de la zona franca y la frecuencia es definida con el cliente si se trata de
un proyecto de Mejoras, o tienen una periodicidad de un mes si es para un
proyecto de “Shell”.
4.3.1.9. Registro de interesados
Tal como su nombre lo dice, este registro lo que hace es generar un
documento en el cual queden claramente establecidos cuales son los interesados
del proyecto. El listado debe distinguir entre interesados primarios y secundarios y
57
de acuerdo a lo que indica el PMBOK (Project Management Institute, 2008) debe
contar con:
1. Información de identificación: nombre, puesto en la organización, ubicación,
rol en el proyecto, información de contacto.
2. La información de evaluación: principales requisitos, principales
expectativas, influencia potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida
donde el interés es mayor.
En el anexo 8.8 se adjunta una plantilla propuesta para que sea utilizada por
los miembros del departamento de ingeniería de ZFC, para generar el registro de
los interesados ya que actualmente este documento no es realizado.
4.3.1.10. Estrategia de gestión de los interesados
Esta estrategia lo que define es la forma en que se van a manejar la relación
con los interesados de tal manera que se pueda aumentar el apoyo de parte de
ellos y disminuir cualquier impacto negativo que pueda generarse. La estrategia
debe incluir:
1. Cuáles son los interesados clave.
2. El nivel de participación deseado de cada interesado en el proyecto.
3. Los grupos de interesados y su gestión.
Estos tres rubros son los que sugiere el PMBOK (Project Management
Institute, 2008), sin embargo como en todos los casos se debe revisar para cada
empresa y para cada proyecto. Lo importante de esta entrada es tener claro las
características de cada interesado y cuál es su rol y expectativas del proyecto.
En la actualidad sí se tiene un conocimiento sobre las principales
características de los interesados del proyecto, pero no se documenta. Esta es
una entrada que debe generarse de una manera más formal dentro de la empresa.
58
4.3.1.11. Registro de incidentes
Esta entrada consiste en la documentación y monitoreo de la resolución de
incidentes. Mediante la generación de este registro, se puede hacer más fácil el
seguimiento a las acciones que se toman para la resolución de los problemas,
además de que se facilita la comunicación y compresión de los incidentes de parte
de los interesados. En el anexo 8.9 se provee una plantilla propuesta para realizar
el registro de incidentes en los proyectos de ZFC de forma tal que pueda
empezarse a generar este documento.
4.3.1.12. Registro de cambios
Al igual que el registro de intereses, este documento lo que busca es llevar un
registro de todos los cambios que se dan en el proyecto, con su respectivo
impacto en el costo, cronograma y alcance. De esta forma también se facilita la
comunicación a los interesados.
Este registro no es llevado a cabo dentro de la organización en todos los
proyectos, su realización es de manera informal. En el anexo 8.10 puede verse la
plantilla propuesta para esta documentación.
4.3.1.13. Documentos de la adquisición
Esta entrada hace referencia al conjunto de documentos necesarios que
deben generarse para poder solicitar propuestas a los distintos proveedores.
Mediante estos documentos se especificarán las características del producto
solicitado, las condiciones de compra, consideraciones técnicas, entre otras.
Estos documentos son muy propios de cada empresa y del producto que se
desee adquirir. Esto debido a que se deben estructurar de forma tal que el posible
proveedor pueda generar una respuesta precisa a las necesidades que tiene el
proyecto. Las especificaciones técnicas, el cartel de licitación, los criterios de
diseño y la tabla de pagos son algunos de los documentos que genera ZFC y que
pueden formar parte del proceso de adquisición.
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4.3.1.14. Criterios de selección de proveedores
Consiste en la definición de los parámetros que se van a establecer para
poder medir y evaluar las propuestas que sean presentadas por los posibles
proveedores.
Se puede generar un documento que contenga un listado de criterios
generales y aplicables a cualquier proceso de adquisición, sin embargo será en
cada una de las licitaciones que se hagan que el director de proyectos deberá
definir cuáles son los criterios que realmente aplican a cada caso es específico.
Entre los criterios que pueden mediar a la hora de tomar una decisión, están
los siguientes: costo, tiempo de entrega, garantía, capacidad técnica del
proveedor, riesgo asociado, forma de pago, capacidad financiera del proveedor,
entre otros.
En muchos casos los parámetros descritos en el párrafo anterior sí son
considerados por el director de proyecto de ZFC, sin embargo no existe una
metodología establecida para poder realizar una ponderación de ellos. Si bien es
cierto los criterios de selección si son utilizados, no están formalmente
establecidos y pueden variar dependiendo del producto o servicio licitado y del
profesional responsable encargado.
4.3.1.15. Lista de vendedores calificados
Esta es una lista generada con base a experiencias pasadas y a referencias
de otros compradores. Mediante esta lista lo que se busca es realizar una
discriminación objetiva de proveedores, de forma tal que los documentos de la
adquisición se envíen únicamente a oferentes que estén en condiciones de poder
ejecutar el contrato resultante.
Dentro de ZFC esta lista no existe. A pesar de ello sí existe un buen criterio
de selección de empresas para invitarlas a una licitación dependiendo de la
magnitud y características del proyecto o del producto.
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4.3.1.16. Propuestas de vendedores
Las propuestas de los vendedores consisten propiamente en las ofertas que
presentan cada uno de los proveedores como respuesta a la solicitud planteada.
Estos son los documentos que serán evaluados para con el fin de seleccionar uno
o más oferentes.
Las entradas descritas anteriormente, son aquellas que deben ser generadas
como mínimo dentro de la planificación del proyecto con el fin de hacer una
correcta aplicación de la metodología que se proponga en este documento.
Adicional a las mencionadas previamente, existen otra serie de entradas que
indica el PMBOK como necesarias al momento de iniciar con la ejecución de un
proyecto. Por las características de la organización y por el énfasis que se le está
dando a la propuesta metodológica, estas entradas se consideran de valor
agregado. A continuación se describirán brevemente para que en caso de que la
organización los requiera, puedan ser desarrollados.
Plan de Gestión del Proyecto: este es el documento que llega a integrar
todos los documentos de gestión que han sido creados para gestionar
adecuadamente las principales variables del proyecto.
Este es el plan que compila todos los procesos que van a ser aplicados a lo
largo del proyecto y se convierte en una herramienta de guía para el director y su
equipo, para poder gestionar el proyecto de manera adecuada y siguiendo
procesos claros que fueron definidos previamente durante la planificación del
proyecto.
No existe un formato definido para este documento, puede variar entre las
organizaciones, puede presentarse de forma resumida o detallada y se puede
componer de distintos planes, en función de las características propias de cada
proyecto y de las consideraciones del director.
61
Algunos de los planes subsidiarios que pueden conformar el plan de gestión
son los siguientes: (Project Management Institute, 2008)
• Plan de gestión del alcance.
• Plan de gestión del cronograma.
• Plan de gestión de costos.
• Plan de gestión de calidad.
• Plan de gestión de recursos humanos.
• Plan de gestión de riesgos.
• Plan de gestión de las comunicaciones
Plan de Gestión de la Calidad: este plan consiste en la descripción de la
forma en la que el equipo de proyecto va a implementar la política de calidad tanto
para asegurar la calidad como para controlarla.
El formato de este plan y su contenido va a variar en función de cada
proyecto. Sin embargo se debe tener presente que el fin último de este plan es
definir de qué manera se va a ejecutar el control de calidad en las actividades del
proyecto y posteriormente con qué herramientas se van a dar el aseguramiento de
la calidad.
Es importante también que se deje claro los métodos de mejora continua del
proyecto. Estos métodos deben basarse en los resultados que se obtengan del
control de calidad, por lo que este plan debe definir la forma en que tienen que ser
analizados los resultados y cómo se deben proponer y aplicar las mejoras.
Plan de Recursos Humanos: la gestión de los recursos humanos queda
definida en este documento, en el cual se deben documentar los roles y
responsabilidades dentro del proyecto, organigramas del proyecto y un plan para
la dirección de personal. Deben quedar definidos los recursos humanos, así como
la forma en que van a ser adquiridos, dirigidos, supervisados y liberados. (Project
Management Institute, 2008)
62
De la misma forma, se debe incluir todas aquellas acciones necesarias para
evaluar al personal, identificar cuáles son sus necesidades profesionales,
programación de capacitación y distintas estrategias que se pueden adoptar para
fomentar la unión de grupo.
Por las características de la organización y de la estructura de los proyectos
en ZFC, este plan debe enfocarse al equipo de proyecto asignado por ZFC y no
involucrar a todo el equipo interdisciplinario. Por estas mismas razones, el plan
puede ser un documento bastante genérico orientado a los recursos humanos
propios del departamento de ingeniería y no va variar mucho entre los proyectos.
Plan de Gestión de la Comunicaciones: este es el plan en cual se detallan
cuales son las necesidades de información de los interesados del proyecto y se
define de qué forma se van a abordar las comunicaciones con ellos. Se establece
quién necesita la información, cuando la necesita, cómo le va ser proporcionada y
por quién. (Project Management Institute, 2008).
La planificación de las comunicaciones va permitir evitar que se den demoras
en el flujo de la información, y este detalle es esencialmente importante cuando se
trata de información sensible que puede afectar significativamente los intereses de
los “stakeholders” y/o las condiciones del proyecto.
En este documento se debe proporcionar entre otras cosas: los requisitos de
la comunicación, el formato de la documentación, el idioma oficial, la frecuencia de
las comunicaciones, los responsables de la distribución, los canales de
comunicación, los destinatarios finales y los diagramas de flujo de información.
Este plan debe adecuarse a la situación propia del proyecto y posterior a un
adecuado conocimiento de los interesados. Asimismo debe buscar que se dé un
flujo ágil de la información antes de burocratizar el proceso, sin embargo es
importante que quede definida la forma en que se realizará este procedimiento.
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Plan de Gestión de las Adquisiciones: el plan para las adquisiciones es el
documento que se establecerá en el proyecto en el cual queda definido el
procedimiento para identificar vendedores, especificar la forma de hacer la
compra, documentar las decisiones de compra y darle seguimiento a los
proveedores seleccionados.
La información del plan tiene que contemplar la forma en que se va a
gestionar el proceso de compra desde el propio momento en que se genera la
necesidad. Ya que debe incluir la forma en que se definirán los documentos de
adquisición que deben elaborarse en función de la compra seleccionada.
Asimismo se definen las variables más importantes que se deben tener
presente a la hora de realizar una adquisición como tipos de contratos,
cronogramas de entregas, formas de pago, documentos a solicitar a proveedores,
garantías, identificación de vendedores, entre otros.
Es de gran importancia que este documento incluya también el seguimiento y
la evaluación final a los proveedores. Los resultados que se obtienen de estas
acciones, son de relevancia ya que brindan retroalimentación valiosa que sirven
de entrada para proyectos futuros.
Todos los planes descritos anteriormente, son planes subsidiarios del Plan de
Gestión del Proyecto. Éste está compuesto ya sea por todos los planes anteriores
o solo por algunos. Eso dependerá de cada proyecto.
Es muy importante aclarar que cada uno de estos documentos, no tiene una
plantilla definida ni establecida por el PMI para su confección. Cada documento
puede variar entre cada organización y la información también se modificará
dependiendo cada proyecto. Debe quedar a criterio del director de proyectos
asignado por ZFC, si solicita la confección de cada uno de los planes anteriores y
qué información deben contener.
64
4.3.2. Propuesta Metodológica
A continuación se describirá la propuesta metodológica que se está
planteando para ser aplicada en ZFC. Se describirán y enumerarán las actividades
que se recomiendan deben darse para mejorar la administración del proyecto
durante la ejecución del mismo.
4.3.2.1. Evaluación inicial del equipo de proyecto (EJ-01)
Es de suma importancia que el director de proyecto, en este caso un
ingeniero “senior” de la empresa, se sienta cómodo con el equipo que se ha
conformado para sumir el proyecto. Debido a la forma en que se trabaja en ZFC,
el equipo se genera producto de la subcontratación de una firma consultora para
que ejerza la inspección y de una o varias firmas constructoras encargadas de
construir el proyecto. Cada una de las partes pone los líderes técnicos
correspondientes a su especialidad.
Debido a la situación descrita en el párrafo anterior, es que no se da la
situación tan clara de que el director de proyectos tenga la potestad de elegir uno
a uno cada profesional que formará parte del equipo. Esta responsabilidad recae
directamente sobre la empresa que fue subcontratada.
El profesional asignado por ZFC como director, debe solicitar a cada una de
las empresas involucradas antes de que empiece el proyecto, una notificación
oficial de cuáles serán los profesionales que serán asignados al proyecto. En caso
de que no haya referencia previa de ellos, se deberá solicitar un currículum de los
mismos.
Es necesario que el director de proyectos evalúe de forma inicial cada uno de
los miembros que fueron designados para el proyecto y determine si son los
ideales para desarrollar las funciones que les fueron asignadas. Puede
fundamentar su razonamiento en experiencias previas o su juicio experto, pero
debe dejar claro desde antes de que el proyecto arranque formalmente si está de
acuerdo o no con la designación que cada empresa subcontratada hizo.
65
4.3.2.2. Motivación inicial (EJ-02)
La motivación es un aspecto fundamental que debe ser explotado y aplicado
en cualquier proyecto. En el caso de ZFC, la motivación debe ser aplicada de dos
formas distintas.
Inicialmente el Jefe de Ingeniería debe generar una reunión de arranque de
proyecto con los profesionales que fueron asignados de parte de la organización
(ingeniero “senior” e ingeniero de proyectos, ver figura 2.1). Es importante que el
encargado del departamento de ingeniería sepa motivar a su equipo de cara al
proyecto que inicia.
Se debe resaltar las virtudes que como equipo se poseen, las expectativas
que se tienen del rendimiento de ellos y la confianza que se le tiene y que propició
su designación para el proyecto. Tal como lo señala el PMBOK (Project
Management Institute, 2008), se debe tratar de hacer sentir a los colaboradores
valorados por la organización, de esa forma se puede motivar a las personas y
mejorar su desempeño.
Por otro lado, la otra tarea de motivación inicial le toca al director de
proyectos asignado. Él debe encargarse de ejercer la labor de motivación inicial
dentro del equipo de proyecto. Esta motivación debe darse desde la reunión de
arranque y antes de cualquier tema formal de la reunión.
Es importante igualmente que a lo largo del proyecto, se den los
reconocimientos necesarios cuando las cosas se hacen adecuadamente y
generan buenos resultados. Se debe buscar propiciar estos reconocimientos no
solo al final del proyecto, sino a lo largo de toda su ejecución.
4.3.2.3. Presentación del Acta Constitutiva del Proyecto al equipo (EJ-03)
Como se puede ver en la sección 4.3.1.3, el “chárter” debe ser una de las
entradas con las que debe contar la empresa cuando se vaya a iniciar un
proyecto. En el anexo 8.11, se puede consultar una guía para la elaboración de
66
esta acta. Esta guía está basada en el “Project Charter” que ya se han hecho en
proyectos previos dentro de la organización.
Este documento debe ser presentado a todos los integrantes del equipo y al
cliente o a su representante desde la reunión de arranque, el cual debe ser
revisado por ellos y finalmente aprobado, dejando una constancia por escrito de
que se acepta y se entiende todo lo que se indica.
Mediante esto, se busca que todos los miembros del equipo tengan un criterio
unificado sobre cuál es el alcance del proyecto, los principales hitos y el plazo de
ejecución del mismo. Asimismo deben quedar claras todas las distintas fases que
pudiera haber y los entregables principales. De esta forma se logra que los
profesionales que estén involucrados tengan plena conciencia sobre las
expectativas que hay sobre el proyecto y sobre la labor de ellos mismos,
aumentando el grado de compromiso para con el producto final.
Asimismo tanto el director de proyectos, como los inspectores y el cliente
deben tener la última versión del “scope manual”, en el cual se describen los
requerimientos que fueron establecidos por el cliente actualizado con la
información adicionada por los consultores del proyecto.
4.3.2.4. Definir canales de comunicación (EJ-04)
Desde el inicio del proyecto, el director debe dejar claro cuáles son los roles
de cada uno de los miembros del equipo y cuáles serán los canales de
comunicación que se tienen que seguir y respetar a la hora que tenga que fluir la
información.
El director de proyecto debe analizar cuáles son los medios más efectivos
que hay a disposición para poder comunicar toda la información del proyecto. Es
importante que se evalúe la fluidez que tiene la herramienta para transportar la
información.
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Debe asegurarse que todos los miembros del equipo, así como los principales
interesados tengan acceso al mecanismo de comunicación que se vaya a escoger.
Existe la posibilidad de que se determinen una o más herramientas de
comunicación, si así lo considera viable el director de proyectos.
Con base a las herramientas seleccionadas, se debe crear un flujo de
información que muestre de qué forma debe viajar la información y a quién debe
llegarle dependiendo del documento que se está presentando.
Es importante que estos flujos de información queden claros para todos,
sobre todo para cuando sea necesaria la presentación de solicitudes de cambio,
“submittals” de materiales y equipos, solicitudes de información o reportes de
avance de proyecto.
De igual manera, debe ser de entendimiento de todos de qué forma puede
escalar la información. En algunas ocasiones, es necesario que los problemas que
se presentan escalen para que sean vistos y estudiados en distintos niveles de la
organización. Este escalamiento debe estar claro y con personas debidamente
asignadas.
Por último, se debe llegar a un consenso entre todo el equipo acerca de
cuáles documentos puede manejarse de forma virtual y cuáles deben tener una
copia física de respaldo. Idealmente debe buscarse que todos los documentos
sean de forma virtual, sin embargo si por políticas del cliente no puede ser así, se
debe buscar que únicamente los documentos de mayor importancia tengan su
respaldo físico.
4.3.2.5. Manejo de reuniones de proyecto (EJ-05)
Las reuniones son una de las principales herramientas que se utilizan en la
administración de proyectos durante la ejecución del mismo. En este tipo de
sesiones se busca realizar toma de decisiones entre los miembros del equipo, que
ayuden al desarrollo del proyecto manteniéndose dentro de las restricciones
estipuladas.
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Debido a lo anterior, es importante que las reuniones puedan ser manejadas
de forma adecuada y efectiva, de forma tal que se tomen las decisiones que sean
de provecho para el proyecto y se respete el tiempo que fue dedicado por todos
los profesionales hacia la reunión.
Al menos un día antes de la reunión, el director de proyecto debe circular una
agenda (ver anexo 8.12) con los temas que van a ser discutidos en la reunión.
Estos temas deben estar acorde con los puntos que quedaron pendientes de
resolución en la reunión anterior y que están reflejados en la minuta de la reunión.
Asimismo, se debe incluir cualquier tema que sea considera por el director como
importante de discutir con todo el equipo.
La agenda se debe respetar durante el desarrollo de la reunión y evitar
desviarse de los puntos enumerados. En caso de que cualquier otra persona
tenga un tema adicional, lo tienen que indicar antes de que sea iniciada la reunión
para que sea insertado en la agenda. Si el tema lo cita durante la reunión, se debe
revisar una vez que los puntos de la agenda hayan sido vistos.
Es importante que se trate de fijar una duración tentativa de la reunión, con
una hora de inicio y una hora de finalización, la cual debe indicarse en la agenda.
Se debe buscar respetar esta duración ya que con base a ella todos los
profesionales involucrados pueden agendar sus trabajos.
Se debe llevar una minuta (ver anexo 8.13) de todos los puntos que fueron
discutidos durante la reunión. Esta minuta debe ser distribuida entre todos los
participantes y aquellos interesados que sean determinados por el director.
4.3.2.6. Definir y priorizar riesgos (EJ-06)
Antes de que se arranque con el proyecto, debe hacerse un listado con todos
los riesgos identificados del proyecto. De acuerdo al “focus group” realizado con
los ingenieros “senior” del proyecto, cuyos resultados se pueden ver en el anexo
8.7, el listado de riesgos no es una práctica que se realice dentro de la
69
organización, sin embargo sí se tiene cierta noción de los riesgos que podrían
presentarse en el proyecto.
Antes de que se genere la primera reunión con el equipo de proyecto
asignado, debe generarse una sesión de definición de riesgos dentro de la
organización e idealmente debe ser con la participación de todos los miembros del
departamento de ingeniería, esto con el fin de poder obtener retroalimentación y
aportes de la experiencia que han tenido cada uno.
La sesión, además de realizar una identificación de los riesgos, debe
priorizarlos. Esta priorización tiene que realizarse mediante el juicio experto de
todos los participantes, identificando cuales son aquellos que tiene mayor
probabilidad de ocurrencia y con un impacto potencial mayor. Es importante que
también sean destacados los riesgos positivos del proyecto, ya que estos deben
ser explotados. En el anexo 8.14 se propone una plantilla para el registro de
riesgos en los proyectos de ZFC.
A partir de este momento se recomienda la aplicación del principio de Pareto,
el cual, aplicado en la administración de proyecto, indica en términos generales
que “el 80% de su presupuesto se va gastar en arreglar el 20% de sus problemas,
por lo que es útil concentrarse en este 20% más importante” (Fernández, 2009).
Aplicando ese principio, para el primer 20% de los riesgos priorizados se le
debe planear un respectivo plan de respuesta en caso de que suceda, además de
distintas técnicas ya sea para mitigar/mejorar, transferir/compartir o
eliminar/explotar el riesgo dependiendo si se trata de un riesgo negativo/positivo.
Por último para todos los riesgos, se les debe identificar cuáles son sus
disparadores o “triggers”. El tener este aspecto claro en cada riesgo va permitir
que a la hora de administrar el proyecto, el director sepa qué acciones pueden
desembocar en la activación de los riesgos determinados.
70
4.3.2.7. Aseguramiento de Calidad (EJ-07)
En conjunto con el equipo del proyecto, el director debe definir qué
actividades van a estar sujetas a efectuárseles control de calidad. Para cada una
de las actividades seleccionadas, se le debe subcontratar las respectivas pruebas
de calidad. Este subcontrato se debe manejar tal y como se señalará más
adelante con respecto a las adquisiciones del proyecto.
El director del proyecto debe revisar junto con el equipo las métricas de
calidad que ya fueron establecidas previamente (ver capítulo 4.3.1.5) y corroborar
cuales son los valores ideales en cada rubro de calidad y cuáles serán las
tolerancias aceptables que se manejarán.
4.3.2.8. Desempeño subcontrato de calidad (EJ-08)
El director de proyecto o su asistente deben darle un constante seguimiento
al proveedor seleccionado para ejercer el control de calidad. Se debe definir desde
el inicio del proyecto, cada cuanto se generarán resultados e informes de los
controles de calidad ejercidos y se tiene que velar porque se cumplan los plazos
establecidos.
Una vez esta periodicidad esté establecida, el asistente de ingeniería debe
encargarse de darle seguimiento a la presentación de estos informes y qué sean
entregados a los profesionales correspondientes que deban revisarlos.
Es importante que la empresa designada para el control de calidad sea
integrada activamente en el desarrollo del proyecto de forma tal que se pueda
tener una posición o una recomendación de parte de ella ante cualquier problema
que se suscite y en el que pueda tener alguna competencia.
4.3.2.9. Registro de incidentes (EJ-09)
El asistente del director del proyecto debe llevar un registro de cada uno de
los problemas que se den durante todo el proyecto. No debe importar si el
71
problema que se dio era de gran impacto o no, tampoco si su solución fue
complicada o sencilla. Todo problema que se dé, debe quedar registrado.
Además de indicar el problema, el registro debe contemplar cuál fue la causa
que lo generó, así como cual fue la solución aplicada. Este documento va permitir
nutrir de igual forma el registro de lecciones aprendidas. Igualmente va facilitar la
comunicación de los problemas a los interesados y un análisis objetivo del
proyecto, evaluando los problemas que se presentaron, en qué momentos se
dieron y qué razones los causaron. En el anexo 8.9 se puede encontrar la plantilla
propuesta para este registro.
4.3.2.10. Desarrollo del equipo interno (EJ-10)
El director de proyectos debe desarrollar adecuadamente el trabajo en equipo
que realiza con el ingeniero de proyectos. Este es el equipo conformado por ZFC
para afrontar el proyecto y debe buscar cumplir sus objetivos todavía de mejor
manera que el resto del equipo.
Se debe programar una reunión al inicio de cada semana entre los miembros
designados por ZFC al proyecto. En ella se tienen que revisar los trabajos
pendientes de la semana, los resultados obtenidos la semana anterior y las
expectativas que se tiene para la semana que inicia.
Asimismo este puede convertirse en un buen momento para que
primeramente se hagan los reconocimientos necesarios por las labores que fueron
realizadas correctamente. De igual forma se deben señalar los errores cometidos,
analizarlos y marcar las pautas necesarias para que no vuelvan a ser realizados.
4.3.2.11. Prevenir problemas entre miembros de equipo (EJ-11)
Como director de proyectos, el profesional asignado por ZFC es el principal
responsable de que el equipo de proyecto funcione de la mejor manera y existan
buenas relaciones entre cada uno de los miembros.
72
Es necesario que siempre esté muy al tanto del entorno que rodea al equipo y
de cualquier posible situación de proyecto o de fuera de proyecto, que pudiera
afectar el rendimiento de alguno o varios profesionales asignados al equipo.
Los conflictos entre personas, deben ser de competencia completa del
director. En estos casos debe haber una intervención lo más prematura posible
con el fin de poder evitar que el problema se haga más grande o en última
instancia solucionarlo. Situaciones personales de cada individuo, si bien es cierto
no siempre competen al director, sí deben ser de su conocimiento para la
adecuada gestión del recurso humano.
4.3.2.12. Evaluar rendimiento del equipo (EJ-12)
Se debe evaluar constantemente el rendimiento de los líderes técnicos que
fueron subcontratados para conformar el equipo y desarrollar el proyecto.
Inicialmente es necesario que el director del proyecto haga un listado de los
profesionales a los cuales debe darles seguimiento.
Es necesario que mantenga estricta vigilancia sobre el trabajo que realiza el
equipo. Como subcontrato que es, se le debe dar un seguimiento constante y
revisar que se cumplan las expectativas sobre las cuales fueron elegidos.
Mediante esta evaluación no se busca medir el conocimiento técnico de cada
uno de los líderes, sino lo que se debe evaluar es la forma en que realizan el
trabajo, los tiempos de respuesta que tienen, la solución de problemas relativos a
su área de conocimiento y el grado de compromiso que han adquirido para con el
proyecto. En el anexo 8.15¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se
puede encontrar la plantilla recomendada para esta evaluación.
4.3.2.13. Herramienta para distribuir información (EJ-13)
Se debe establecer dentro de la organización un método para poder generar
un flujo adecuado y óptimo de la información de proyecto. Los documentos de
proyecto y de la organización deben estar siempre a la mano y actualizados.
73
En este sentido, lo que se plantea es que se establezca una plataforma virtual
de manejo de la información. Esto es un espacio dentro del servidor de la
empresa, en el cual se pueda estar colocando todos los documentos del proyecto
y tener acceso a ellos desde cualquier punto de conexión.
También es posible aplicar herramientas de este tipo que existen en el
mercado, tanto gratuitas como por medio de licencias. Estos sistemas generan
espacios, dentro de servidores privados o públicos, exclusivos para cada proyecto
en específico. De esta forma se va poder subir informes, cronogramas
actualizados, controles de costos y presupuestos, fotografías, los registros de
incidentes, etc. El acceso a todos estos archivos debe restringirse según sea el
caso.
Este tipo de sitios virtuales, también son muy útiles ya que facilitan los
procesos internos de la organización. Así es como se puede dejar habilitados
distintos machotes de documentos, disponibles para cuando se requieran. De
igual forma se pueden manejar las agendas de los miembros del departamento de
ingeniería y gestionar reuniones de forma más ágil y sencilla.
En este sentido, es posible citar dos herramientas distintas que pueden ser
utilizadas para los propósitos descritos anteriormente. Una de las opciones es la
instalación de la plataforma de SharePoint de Microsoft. Esta constituye una
opción que permite “incrementar la productividad y administrar los contenidos a
través de la conocida interfaz de Office”. (Microsoft Corporation, 2010)
Para poder iniciar con el uso de esta herramienta, se debe comprar la licencia
del producto e instalarlo en el servidor de la empresa. A partir de ese momento se
debe coordinar con el departamento de soporte técnico de la empresa para que
paso a paso se vaya implementando el producto y ajustándolo a las necesidades
propias del departamento de ingeniería. Una vez que se haya terminado ese
proceso iterativo, se puede proceder a publicarlo e iniciar su uso.
74
Otra opción que se encuentra disponible en el mercado es Google Apps. Esta
es un instrumento virtual que busca el ordenamiento de las actividades de la
empresa por medio de herramientas tecnológicas. Las aplicaciones que tiene
disponibles son: correo electrónico, Google Calendar, Google Docs, Grupos de
Google, Google Sites, Google Videos. (Google, 2010)
Cada una de las aplicaciones mencionadas buscan facilitar las operaciones
dentro de la empresa generando espacios virtuales donde se puedan compartir
calendarios, manejar documentos como hojas de cálculo, presentaciones, etc. y
con acceso remoto desde cualquier parte. De igual forma permite la creación de
sitios seguros para proyectos específicos en los cuales se pueda organizar la
información y gestionar los permisos de ingreso al sitio.
Es importante tener presente que la opción de Google Apps implica
almacenar información en un servidor que no va ser manejado directamente por la
empresa, sino que la administración recae en Google. Si bien es cierto se
garantiza la seguridad, se debe tener presente que en este caso, la empresa que
lo utilice se limitará a hacer uso del espacio y subir la información que considere
pertinente.
Con base en las descripciones anteriores es que la recomendación que se
plantea es el uso de una herramienta como Microsoft Sharepoint. De esta forma
se puede contar con una mayor seguridad para los documentos que son subidos,
ya que todo quedará dentro del mismo servidor de la empresa. De igual manera,
permite flexibilidad para que se puedan ir ajustando las aplicaciones a las
necesidades reales del departamento de ingeniería.
4.3.2.14. Selección de oferentes para licitación (EJ-14)
Se debe revisar la lista de oferentes aprobados previamente establecida
antes de poder iniciar el proceso de licitación para un determinado servicio, equipo
o material que deba comprarse para el proyecto.
75
Este listado debe respetarse y en caso de que se quiera agregar algún nuevo
oferente, se deberá presentar la ficha técnica y currículum de la empresa. Esta
información deberá ser revisada por el Jefe de Ingeniería quien aprobará o no la
inclusión del nuevo proveedor.
Del listado aprobado, se tienen que aplicar el juicio experto para discriminar
cuales van a ser las empresas que se van a invitar a participar de la licitación. Se
debe evaluar: experiencias previas con el oferente, resultados anteriores y tiempos
de respuesta, entre otros.
4.3.2.15. Reunión de apertura de licitación (EJ-15)
Una vez que los oferentes hayan sido seleccionados, se les debe enviar una
invitación formal a participar en la licitación que se vaya a abrir.
Se debe programar una reunión con todas las empresas participantes en la
cual se explique el alcance de la adquisición, así como las expectativas que se
tienen con respecto a la compra que se va a realizar. De igual forma se debe
indicar cualquier detalle que se considere importante de cara a la formulación de la
oferta. Al finalizar la reunión se debe generar una minuta, en la cual se describa
los puntos discutidos y aclarados. Esta minuta se debe circular entre todos los
oferentes y pasa a formar parte de los documentos de la adquisición. (Ver capítulo
4.3.1.13)
4.3.2.16. Visita al sitio (EJ-16)
En algunos casos (dependiendo de las características de la adquisición que
se vaya a realizar), se tienen que programar una visita al sitio de parte de todas
los oferentes seleccionados.
En esta visita se deben ver las condiciones en las que el servicio va ser
proveído o en las que el material o equipo va ser instalado. Se deben resaltar
cualquier característica o condición especial que el oferente deba tener en cuenta
cuando genere la propuesta. De esta visita igualmente se debe generar una
76
minuta de todo los discutido y aclarado y pasa a formar parte de los documentos
de la adquisición. (Ver capítulo 4.3.1.13)
4.3.2.17. Revisión de ofertas (EJ-17)
Previo a la recepción de las ofertas, se debe definir cuáles serán los
parámetros principales que serán tomados en cuenta cuando se evalúen las
ofertas. En caso de que sea una contratación directa de ZFC, los parámetros
deben ser definidos por el director de proyectos asignado. Si es una contratación
para un proyecto con uno de sus clientes, los parámetros tienen que ser definidos
en conjunto con el representante del cliente.
A cada parámetro se les debe asignar un peso específico de acuerdo con las
necesidades específicas del proyecto. Este parámetro debe ser evaluado y
calificado en cada una de las ofertas, de tal forma que se pueda totalizar la
sumatoria de la calificación que obtuvo en cada oferente. Al final de este proceso
el proveedor con el mayor puntaje se convertirá en la primera recomendación. En
el anexo 8.16 se propone una plantilla para que sea usada en la evaluación de las
ofertas.
Si bien es cierto, la determinación del peso y la calificación es algo totalmente
subjetivo, el método permite proveer objetividad a la recomendación que se
obtenga al final del análisis. El resultado que se obtenga no es más que una
recomendación, al final quien debe tomar la decisión es el director de proyecto, el
jefe de ingeniería y el cliente si fuese necesario. Sin embargo la recomendación
debe contar con un respaldo objetivo o con la debida justificación si se trató de
una decisión subjetiva.
Es necesario que se genere y quede un documento contractual debidamente
firmado por las partes involucradas en el proceso de adquisición. Este contrato
debe contener todas las cláusulas suficientes para regular el transcurso de la
compra. Aspectos como alcance contratado, multas debido a entregas tardías,
lugares de entrega y formas de pago deben incluirse.
77
Otro aspecto que se debe revisar es que en este caso en específico al
tratarse de una zona franca, se cuenta con condiciones especiales y distintas a las
de cualquier empresa, por lo que es un aspecto importante a tener presente dentro
de los activos de los procesos de la organización.
4.3.3. Resumen de Metodología de Ejecución
Seguidamente se presentará un resumen de la metodología que fue
planteada para el grupo de procesos de Ejecución.
Cuadro 4.2. Resumen de metodología de ejecución.
Código Proceso Procedimiento Técnicas y Herramientas
Plantilla utilizada Anexo
EJ-01
Evaluación inicial del equipo de proyecto
1. Solicitar nombres de los profesionales asignados al proyecto.
2. Solicitar currículum de ellos si no son conocidos previamente.
3. Si ya se ha trabajado con ellos revisar evaluaciones que ya se haya hecho de ellos en proyectos previos.
4. Evaluar cada profesional asignado.
5. Aceptar o no el equipo asignado.
Juicio experto -
EJ-02 Motivación inicial
En ZFC 1. Jefe de ingeniería debe
convocar a reunión de arranque de proyecto.
2. Resaltar virtudes del equipo. 3. Exponer expectativas para con
el equipo. 4. Valorar el trabajo que han
realizado previamente. En equipo de proyecto
1. Motivar al equipo en la reunión de arranque.
2. Admitir la confianza en el equipo asignado.
3. Hacer los reconocimientos necesarios durante las reuniones cuando se hayan logrado buenos resultados.
Juicio experto -
EJ-03 Presentación del Acta Constitutiva
1. Obtener o generar acta constitutiva del proyecto.
2. Asegurarse que el acta tiene el - G.001 8.11
78
del Proyecto al equipo
visto bueno del cliente o el gerente del ZFC.
3. Presentar este documento al equipo del proyecto en la primera reunión.
4. Hacerles llegar a todos los miembros del equipo en forma física o digital este documento.
5. En la siguiente reunión todos deben firmar el documento haciendo constar que aceptan lo que en él se indica.
6. Archivar el acta debidamente aprobada por todos.
EJ-04 Definir canales de comunicación
1. Definir los roles de cada uno de los miembros del equipo.
2. Analizar los posibles medios de comunicación a utilizar.
3. Seleccionar una o varias herramientas de comunicación y asegurarse que el equipo de proyecto y los principales interesados tengan acceso a ella o ellas.
4. Establecer un flujo de comunicación que muestre de qué forma debe viajar la información y los responsables.
5. Presentar el flujo de comunicación en la reunión de arranque del proyecto. Debe asegurarse que el procedimiento quede claro para todos.
6. Con base en el flujo propuesto, se debe explicar de qué forma puede escalar la información y velar porque se respete.
7. Definir qué documentos puede trabajarse de forma virtual y qué otros requieren un respaldo físico.
Juicio experto - -
EJ-05 Manejo de reuniones de proyecto.
1. Generar agenda de la reunión con base a los temas abiertos de reuniones previas y asuntos nuevos.
2. Estimar duración de la reunión e indicarlo en la agenda.
3. Circular agenda de la reunión al menos un día antes de la misma.
4. Respetar agenda durante la reunión.
5. Temas nuevos discutirlos una vez se haya completado la agenda.
6. Velar por que se cumpla el tiempo estimado
7. Generar minuta de la reunión. 8. Circular minuta de la reunión
entre el equipo de proyecto.
• Agenda de reunión
• Medición de tiempo
G.002
G.003
8.12
8.13
79
EJ-06 Definir y priorizar riesgos
1. Generar una sesión dentro de ZFC de definición de riesgos positivos y negativos.
2. Definir cuáles son los riesgos con mayor probabilidad de ocurrencia e impacto potencial mayor.
3. Priorizar los riesgos mediante juicio experto.
4. Definir un plan de respuesta para el primer 20% de los riesgos priorizados.
5. Identificar los disparadores de todos los riesgos.
• Sesión de
definición de riesgos
• Juicio experto
• Principio de Pareto
ZFC.004 8.14
EJ-07 Aseguramiento de Calidad
1. Definir qué actividades necesitan un subcontrato de control de calidad.
2. Realizar la subcontratación de las empresas de control de calidad.
3. Revisar las métricas de calidad establecidas.
4. Establecer los valores mínimos para cada variable evaluada.
5. Definir las tolerancias que se aceptarán.
• Juicio experto
-
EJ-08 Desempeño subcontrato de calidad
1. Definir periodicidad de presentación de informes de control de calidad.
2. Velar por la presentación de los informes de acuerdo a lo acordado.
3. Integrar al equipo de control de calidad en el desarrollo del proyecto.
• Juicio experto
- -
EJ-09 Registro de incidentes
1. Registrar semanalmente los problemas sucedidos en el proyecto.
2. Determinar la causa de los problemas identificados.
3. Indicar cuál fue la solución aplicada.
• Inspección
ZFC.002 8.9
EJ-10 Desarrollo del equipo interno
1. Programar una reunión a inicio de semana con el equipo de ZFC del proyecto para coordinación de trabajos.
2. Revisar los trabajos que están pendientes de realizarse durante la semana y las expectativas que hay.
3. Evaluar los resultados obtenidos durante la semana anterior.
4. Dar los reconocimientos necesarios por las tareas cumplidas.
5. Identificar y analizar los errores producidos.
• Reuniones
de seguimiento
• Juicio experto
- -
80
EJ-11
Prevenir problemas entre miembros de equipo
1. Hay que estar atento al entorno que rodea al equipo de proyecto.
2. Identificar cualquier situación que pudiera afectar potencialmente el rendimiento del equipo.
3. Intervenir si se da un problema entre miembros del equipo.
4. Buscar una solución entre las partes involucradas.
• Juicio experto
- -
EJ-12 Evaluar rendimiento de equipo
1. Hacer un listado de todos los profesionales que deben ser evaluados.
2. Mantener una constante vigilancia sobre el trabajo realizado por los líderes técnicos.
• Juicio
experto
ZFC.005 8.15
EJ-13 Herramienta para distribuir información
1. Utilizar la herramienta establecida para el flujo interno de información.
2. Actualizar semanalmente los documentos que hayan sufrido variaciones y aplicar la herramienta.
• Plataforma virtual de información
- -
EJ-14 Selección de oferentes para licitación
1. Revisar el listado de oferentes previamente aprobados.
2. Si se desea agregar un oferente nuevo solicitar el currículum de la empresa y someter la empresa al criterio del Jefe de Ingeniería.
3. Discriminar del listado de oferentes las empresas que serán incitadas a la licitación.
• Juicio experto
- -
EJ-15 Reunión de apertura de licitación
1. Preparar toda la documentación que se entregará para la licitación.
2. Invitar formalmente a las empresas seleccionadas para que participen en la licitación.
3. Programar una reunión de apertura de licitación en la que se explique el alcance y expectativas de la adquisición.
4. Generar una minuta de la reunión y circularla entre los participantes.
• Reunión
G.003 8.13
EJ-16 Visita al sitio
1. Programar una visita al sitio de todos los oferentes. (si aplica)
2. Señalar y mostrar las condiciones en las que el servicio va ser proveído o en las que el material fue instalado.
3. Generar una minuta de lo discutido, aclarado y acordado durante la minuta.
• Inspección
G.003 8.13
81
EJ-17 Revisión de ofertas
1. Definir parámetros que serán evaluados en las ofertas.
2. Asignar un peso específico a cada variable a evaluar.
3. Realizar la evaluación de las ofertas de acuerdo con la plantilla establecida.
4. Revisar que la oferta cumple con todas las condiciones de alcance, costo y plazo establecidas en la licitación.
5. Generar una recomendación.
• Análisis multicriterio
ZFC.006 8.16
4.4. Grupos de Procesos de Seguimiento y Control
El seguimiento y control consiste en la realización de todos los procesos que
sean requeridos para darle seguimiento, revisar y regular el progreso que tenga el
proyecto. Asimismo se debe identificar en las áreas en las que sea necesaria la
aplicación de cambios y ejecutar el cambio. (Project Management Institute, 2008)
4.4.1. Entradas Iniciales
Para la aplicación de la metodología que se planteará para este grupo de
procesos, se debe partir de una serie de entradas necesarias. Algunas de éstas
coinciden con las que se plantearon en el capítulo 4.3.1. Las demás entradas
planteadas se generan producto de la aplicación de la metodología de ejecución.
4.4.2. Propuesta Metodológica
A continuación se presentará la propuesta metodológica para el seguimiento
y control de los proyectos en ZFC. El planteamiento está basado en las buenas
prácticas que propone el PMI y adecuado a la realidad del parque.
82
4.4.2.1. Registro de lecciones aprendidas (SyC-01)
Una vez que el proyecto haya dado inicio, el director de proyectos debe abrir
un documento para llevar el registro actualizado de las lecciones aprendidas que
se den producto del desarrollo del proyecto.
Este documento debe abrirse ingresando todas las lecciones aprendidas que
se dieron en los procesos de iniciación y planificación del proyecto. Este
documento debe mantenerse en constante actualización cada vez que el director
de proyectos lo considere necesario. La información para llevar este “log”, puede
generarse por el juicio experto del director o de cualquier otro miembro del equipo.
Si lo considera necesario, el director puede convocar al equipo del proyecto a
reuniones al menos una vez al mes para identificar y discutir las lecciones
aprendidas que se generen. Igualmente el director podría incluir este tema dentro
de la agenda de la reunión.
Es importante que el registro de lecciones se incluya dentro de los informes
mensuales del proyecto que se deben presentar. En el anexo 8.17 se puede
encontrar una plantilla para la documentación de las lecciones aprendidas.
4.4.2.2. Mecanismo para aprobación de cambios (SyC-02)
Se debe establecer un mecanismo para que se dé la revisión y aprobación de
los cambios que sean solicitados a lo largo del proyecto. Este procedimiento debe
ajustarse a las condiciones propias del proyecto y se deben tener en cuenta los
factores ambientales de la empresa. En el anexo 8.18 puede verse la propuesta
de un diagrama de flujo para aprobación de cambios.
En la primera reunión de coordinación, se debe presentar la propuesta para la
aprobación de cambios, tomando en cuenta los criterios de la inspección, el cliente
y de la zona franca. El proceso debe quedar claro para todas las partes y deben
estar de acuerdo con él.
83
Asimismo, se deben establecer cuál es la información mínima que debe
presentarse cuando un cambio sea solicitado. Entre ellos se puede citar:
solicitante del cambio, justificación del cambio, responsable de ejecutar el cambio,
descripción e impacto en el alcance, impacto económico, impacto en cronograma
y riesgos asociados al cambio solicitado.
El director de proyecto debe asegurarse que se realice una revisión correcta
de las características del cambio que es solicitado, así como revisar las
implicaciones que se den en el presupuesto y cronograma del proyecto
previamente aprobados.
Por último en el anexo 0 se indica el formulario que se debe llenar y presentar
para tramitar la aprobación de un cambio. Este formulario ya es aplicado dentro de
la organización y es el que tiene que ser firmado en el paso 14 del diagrama de
flujo de solicitud y aprobación de cambios (anexo 8.18) para que el cambio se
pueda tomar como finalmente aprobado.
4.4.2.3. Verificar alcance (SyC-03)
Para una adecuada verificación del alcance se debe mantener una constante
comunicación con el cliente y usuario final del producto a lo largo de todo el
proyecto. En todo momento del proyecto las expectativas del cliente tienen que
estar claras y cualquier cambio en ellas debe ser reflejado en una actualización del
“scope manual”. Este documento junto con el chárter del proyecto deben ser los
documentos bases sobre los cuales se debe revisar el producto final.
Cuando a solicitud del cliente o debido a una necesidad específica del
proyecto se deba de ampliar o reducir el alcance del proyecto, el director de
proyectos debe gestionar y asegurar que el cambio solicitado sea aplicado
siguiendo el respectivo proceso de aprobación de cambios previamente
establecido.
En el caso de los proyectos desarrollados por ZFC, la empresa encargada de
de verificar que se está cumpliendo con el alcance requerido es aquella
84
subcontratada para la inspección del proyecto. El director de proyectos debe
apoyarse en este grupo de profesionales para corroborar que el proyecto ha
cumplido a satisfacción con los requerimientos y especificaciones establecidos al
inicio del proyecto.
La inspección en combinación con el juicio experto son las técnicas que
deben ser aplicadas para verificar el alcance del proyecto. Asimismo el listado de
puntos pendientes (“punch list”) es la herramienta comúnmente usada para
controlar que cualquier detalle incorrecto sea corregido. Hasta que el “punch list”
no esté cerrado, no se puede dar por aceptado el proyecto.
El “punch list” es un documento que va ser generado por la firma encargada
de realizar la inspección del proyecto, por lo que el formato de este documento va
depender más de esta empresa subcontratada que de la propia zona franca. Sin
embargo en el anexo 8.20 se indica un ejemplo básico de cómo es un registro de
este tipo y qué información contiene.
4.4.2.4. Estudio del cronograma (SyC-04)
Es responsabilidad del director de proyectos y el ingeniero de proyectos de
realizar un estudio detallado de la última versión del cronograma al momento de
que se inicie el proyecto. Este cronograma aprobado se constituirá en la línea
base sobre la cual se medirá el avance.
Se debe generar un documento adicional en el cual se detalle:
• Fecha de inicio oficial.
• Fecha de cierre oficial.
• Hitos más importantes.
• Actividades más destacadas o de mayor cuidado, con su respectiva
fecha de inicio planeada.
• Actividades de la ruta crítica, con su respectiva fecha de inicio
planeada.
85
Este documento será una herramienta más accesible para poder llevarle un
mejor control al avance del proyecto y debe estar a mano durante todo el proyecto.
En el anexo 8.21 se encuentra una plantilla propuesta para el estudio del
cronograma propuesto.
De igual manera, una vez que se haya hecho un análisis del cronograma, se
debe revisar si es necesario adicionar o eliminar algún riesgo en el documento de
registro de riesgos. Las actividades que son parte de la ruta crítica, pueden
constituirse en riesgos potenciales a los cuales hay que darle seguimiento.
4.4.2.5. Seguimiento del cronograma (SyC-05)
El cronograma debe revisarse semanalmente previo a la realización de las
reuniones de coordinación. Cualquier variación que se haya encontrado con
respecto al planeamiento original y reflejado en la línea base, debe ser notificado
al equipo y a los responsables, con el fin de evaluar los posibles impactos y
soluciones a la variación presentada.
Para la revisión de posibles soluciones a las variaciones en el avance del
proyecto, se puede realizar el análisis de los escenarios “Que pasa si..”. Esta
técnica se basa en el planteamiento de diferentes escenarios, atrasando,
extendiendo o comprimiendo actividades y aplicando estos cambios y factores
externos al software utilizado para el desarrollo del cronograma.
A partir de los resultados que se obtengan, se puede analizar la posibilidad
real de que se aplique o no alguna de las soluciones que se plantearon y ver
cuáles serían las consecuencias potenciales que se obtendrían en caso de ser
empleadas.
Cualquier variación que sea aplicada al cronograma del proyecto, debe ser
notificada al cliente por medio de las herramientas de comunicación previamente
establecidas. Asimismo se debe informar sobre los impactos que esta variación
cause.
86
Otra herramienta que puede utilizarse para darle seguimiento al avance que
ha tenido el proyecto con respecto al avance programado, es el valor ganado. Este
es un instrumento muy útil y que puede ser aplicado cada vez que tenga que
revisarse el avance del proyecto para poder gestionar el pago al subcontratista
correspondiente.
Esta técnica básicamente consiste en la comparación entre lo que se ha
hecho realmente hasta la fecha de corte del análisis y lo que se había planeado
que debía de estar ejecutado para esa misma fecha. Para ello, es necesario que
antes que el proyecto comience, se establezca un flujo de caja del proyecto en el
cual se indique de qué forma es que se van a realizar los desembolsos durante el
proyecto para el pago del subcontrato. Este flujo de caja, el cual debe estar
basado y coincidir con el avance que se indica en el cronograma aprobado, se
constituirá en la línea base y será el Costo Presupuestario Programado ó PV
(planed value).
El avance real a la fecha, en el caso de los proyectos de ZFC, será el que
apruebe la inspección para que sea tramitado y se genere el pago respectivo. Este
avance de proyecto aprobado, es el que debe compararse contra lo que se tenía
planeado tener de avance para esa fecha, y eso se constituirá en el Costo
Presupuestado del Trabajo Realizado ó EV (Earn Value).
Teniendo estos dos valores es posible obtener dos datos distintos que van a
servir para analizar el avance del proyecto. Uno de ellos es la Variación en el
Cronograma ó SV (Schedule Variance).
Esta variable lo que provee es una comparación entre el avance obtenido en
el trabajo del proyecto en un periodo de tiempo dado y el avance en el trabajo que
se había planeado para ser ejecutado. Lo que muestra es si el cronograma está
atrasado o adelantado con respecto a la línea base. (Salas, 2010) A continuación
se enuncian la fórmula correspondiente a esta variable.
87
La otra variable que se puede obtener es el Índice de Rendimiento del
Cronograma ó SPI (schedule perfomance index). Este valor representa cuantas
unidades de dinero de trabajo se ganaron en promedio de cada unidad de dinero
de trabajo que estaba planeada hasta le fecha de análisis. Seguidamente se cita la
formula correspondiente. (Salas, 2010)
Con base a los indicadores descritos anteriormente, es posible realizar un
análisis del avance que ha tenido el proyecto. Esta tarea debería realizarse cada
vez que se le apruebe un avance al subcontratista para que facture, de esta forma
se puede llevar un control quincenal de cómo es el avance que tiene el proyecto
con respecto a lo que se planeó.
Es importante que si se utiliza esta técnica del valor ganado se complemente
con lo indicado al inicio de esta sección como es la revisión del cronograma. Esto
debido a que el “earn value” va proveer un análisis del avance del proyecto con
SV = EV – PV
SV=0 Proyecto de a cuerdo con el cronograma está al día.
SV<0 Proyecto atrasado de a cuerdo con el cronograma está al día.
SV>0 Proyecto adelantado de a cuerdo con el cronograma está al día.
SPI = EV / PV
SPI=1 Proyecto con rendimiento del cronograma igual al planeado.
SPI<1 Proyecto con rendimiento del cronograma menor al planeado.
SPI>1 Proyecto con rendimiento del cronograma mayor al planeado.
88
respecto a los costos planeados y los costos realmente pagados, pero es
elemental que la información que se obtenga se analice junto con una revisión del
avance del cronograma para tener un resultado más detallado del estado del
proyecto.
Podría darse la situación de que los resultados de SV y SPI indiquen que el
avance del proyecto es correcto, sin embargo podría suceder que una actividad se
haya adelantado y otra se haya atrasado propiciando que se genere un resultado
que haga suponer que el avance a la fecha es de acuerdo a lo planeado o mejor.
El problema puede darse si la actividad que se atrasó es parte de la ruta crítica y
si la actividad que se adelantó no lo es.
Si este escenario se diera, se estaría generando dentro del proyecto una
sensación de satisfacción porque se va cumpliendo el avance de acuerdo a lo que
se esperaba, pero habría un riesgo latente muy alto como es el que una actividad
de la ruta crítica esté atrasada.
Es por ello que es necesario que una herramienta como la del valor ganado
se vea complementada por un análisis adecuado del proyecto y del cronograma
real. De esta forma se puede llegar a un mejor análisis del estado real del proyecto
en una determinada fecha de corte. Evitando así que se pueda generar
expectativas que no coincidan con la realidad y que posteriormente puedan
acarrear mayores problemas para el proyecto.
Adicionalmente es posible obtener dos proyecciones que pueden permitir
analizar el proyecto con respecto a su finalización. La primera de ellas es la
Estimación del Tiempo para Terminar o STC (schedule to completion). La fórmula
es la que se describe a continuación:
STC = Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado / SPI
Por otro lado también se puede estimar la duración total que tendrá el
proyecto de acuerdo con los datos reales que se tienen a le fecha. Para ello se
89
obtiene la Estimación de la duración total del proyecto o SAC (schedule at
completion). La formula se presenta a continuación:
SAC = Tiempo transcurrido hasta el momento + STC
En el anexo 8.29 puede encontrarse un ejemplo práctico para la aplicación de
la herramienta del valor ganado en un proyecto de construcción.
4.4.2.6. Control de costos (SyC-06)
Los costos del proyecto es quizás el aspecto al que más atención le dan los
interesados del proyecto. Por ello es importante que el director y el ingeniero de
proyectos le lleven un control más estricto a cualquier variación que se pueda
presentar en él.
Debido a que en ZFC no se realizan los trabajos de una forma directa sino
por medio de un subcontrato, desde el inicio del proyecto se conoce cuál va ser el
monto que se consumirá debido al servicio o producto contratado. Es por ello que
al iniciar el proyecto se debe generar un flujo de caja estimado bisemanal, el cual
refleje todos los pagos que tienen que hacerse para los subcontratos que se han
adquirido. Este flujo de caja debe ajustarse a los plazos y las formas de pago que
se hayan convenido con las empresas que fueron subcontratadas.
Si bien es cierto el monto que se deberá cancelar es único y negociado
previamente (hasta que se apruebe un cambio), el seguimiento al flujo de caja va
permitir llevar un control del avance que tiene el proyecto. Esto debido al hecho de
que los pagos que se realicen se harán contra avance real y de esta forma podrá
compararse si el avance que hay a la fecha de corte, es igual, superior o inferior al
que se planeó y con el cual se generó el flujo de caja.
El director de proyecto debe estar atento a los impactos económicos que se
den producto de los cambios solicitados y de cualquier otro imprevisto que se
pueda generar y en caso de que se apruebe el cambio, el flujo de caja debe ser
actualizado. Este costo se debe revisar con respecto al monto presupuestado
90
autorizado y se tiene que velar porque la sumatoria total de todos los subcontratos
adjudicados, no supere el monto aprobado.
Actualmente dentro de la organización se cuenta con plantillas para control
del presupuesto las cuales son bien detalladas y reflejan los gastos realizados, los
impactos económicos de los cambios y la proyección presupuestaria de los
cambios solicitados. Estás plantillas deben aplicarse y actualizarse al menos
bisemanalmente o cuando un cambio ha sido solicitado.
4.4.2.7. Informar sobre los costos (SyC-07)
Como se mencionó anteriormente, el presupuesto es de los aspectos más
delicados para los interesados del proyecto. Se debe mantener informados a los
interesados claves sobre del desempeño económico que ha tenido el proyecto.
Para ello, en los informes mensuales se debe indicar los gastos a la fecha y
las proyecciones presupuestarias con base a los cambios que se hayan solicitado
y que se hayan aprobado. En el anexo 8.22 se presenta una guía para la
elaboración de este tipo de informes.
Este informe se debe presentar por medio de los canales ya establecidos y se
debe colocar en el sitio virtual designado para que aquellas personas de la
organización que estén autorizados, tengan acceso a él.
4.4.2.8. Gestionar el control de calidad (SyC-08)
Previamente ya han sido establecidas cuales son las actividades y tareas a
las que se le realizará un control de calidad a lo largo de toda su duración.
Adicionalmente ya han sido adjudicados los subcontratos de calidad que se
encargarán de ejecutar el control de calidad. A partir de eso, el director de
proyecto debe velar porque esas tareas relacionadas con el control de calidad
sean efectuadas.
Es necesario que se lleve un registro de los informes que deben recibirse y de
la periodicidad con que deben ser presentados. Para ello, se ha propuesto una
91
plantilla (anexo 8.23) para poder darle seguimiento a la presentación de estos
reportes de parte del subcontratista de calidad.
De igual manera, se debe corroborar que estos documentos sean revisados y
analizados por el equipo de inspección del proyecto con el fin de que se detecte
cualquier incumplimiento con los parámetros de calidad establecidos en las
métricas de calidad.
Se debe solicitar a los encargados de inspección, las notificaciones
respectivas en caso de que se esté presentado un problema con alguno de los
parámetros calidad determinados. El incumplimiento de la tolerancia máxima
permitida debe promover la revisión de las actividades realizadas y el método que
se está empleando para efectuarlas.
4.4.2.9. Control de calidad (SyC-09)
Cuando algún incumplimiento sea detectado producto de los controles
aplicados, debe ser responsabilidad del director de proyecto apoyado junto con
todo el equipo, de la búsqueda de la solución más efectiva y pronta posible, de
forma tal que se solucione el problema de calidad existente y se afecte lo menos
posible el alcance, el costo y el plazo del proyecto.
La solución planteada puede significar la aplicación de alguna garantía o la
ejecución de una medida correctiva, por lo que la resolución se traslada a una
empresa o persona física responsable por el trabajo realizado. Asimismo, el
mecanismo para solucionarlo puede significar la generación de una solicitud de
cambio la cual debe justificarse y aplicársele el mecanismo de aprobación de
cambios establecido.
4.4.2.10. Informes de rendimiento de proyecto (SyC-10)
Inicialmente, se debe revisar el documento con el registro de los interesados
y se tiene que evaluar cuales son los “stakeholders” del proyecto a los cuales se
les debe mantener con información actualizada sobre el avance y el rendimiento
del proyecto.
92
El equipo del proyecto de ZFC, está en la responsabilidad de generar dos
tipos de informes. El primero de ellos debe estar dirigido hacia los interesados del
proyecto identificados (anexo 8.22). Este informe debe contener toda la
información necesaria para que ellos puedan tener un panorama bastante claro de
cuál es el estado actual del proyecto y cuál es su rendimiento con respecto a lo
que se ha planeado.
Es importante tener claro cuál es rol que juega cada uno de los interesados a
los cuales les está llegando la información, esto con el fin de saber si el informe
contiene el tipo de información que a esa persona le interesa. Esta comunicación
debe ser idealmente de forma semanal, dejando un máximo de dos semanas entre
los informes. Cada uno de estos reportes debe contener al menos: descripción
escrita y visual del avance del proyecto, rendimiento del cronograma, registro de
cambios solicitados y aprobados, registro de riesgos e incidencias sobre el control
de calidad, entre otros. Esta es la información que se debe incluir como mínimo,
sin embargo puede aumentar dependiendo de la solicitud de algún “stakeholder”
específico.
El segundo informe que se debe generar es para el seguimiento y control a lo
interno de la organización. Este documento le va permitir al jefe de ingeniería y a
los jefes de los demás departamentos de ZFC que tienen alguna relación con el
proyecto, conocer el rendimiento general del mismo.
Este reporte puede tener una periodicidad mensual y tienen que contener al
menos lo siguiente:
• Avance escrito y visual del proyecto.
• Rendimiento del cronograma.
• Rendimiento del presupuesto.
• Proyecciones presupuestarias.
• Registro de cambios solicitados y aprobados.
• Registro de riesgos.
93
• Incidencias sobre control de calidad.
• Actividades venideras.
• Soluciones propuestas a cualquier problema con los rendimientos del
proyecto y registro de lecciones aprendidas.
Este documento es igualmente importante porque le va permitir a la
organización llevarle un mejor pulso al proyecto. Igualmente da la oportunidad de
que se puedan prevenir problemas con base a experiencias previas. En el anexo
8.24 se presenta una guía para su elaboración.
4.4.2.11. Seguimiento de riesgos (SyC-11)
El registro de riesgos es un documento al cual se le debe estar dando un
seguimiento y actualización continúa. Esto con el fin de poder identificar nuevos
riesgos de forma temprana y con tiempo suficiente para reaccionar, así como
eliminar riesgos que ya han desaparecido y poder liberar recursos y esfuerzos que
estuvieren enfocados en ese riesgo.
Este documento debe ser revisado de forma semanal, inicialmente por el
equipo de proyecto de ZFC y posteriormente debe ser discutido y evaluado en las
reuniones de coordinación por el equipo completo del proyecto. Se tiene que
poner un especial cuidado al 20% de los riesgos que fueron identificados como los
que tienen mayor probabilidad e impacto previstos. Sin embargo también se debe
revisar el listado completo de riesgos que fueron identificados inicialmente.
Es importante que también se le dé seguimiento a los disparadores que
fueron determinados en el registro de riesgos. La aparición de alguno de ellos
significa la potencial ocurrencia del riesgo, por lo que si se les sigue
adecuadamente va permitir preparar mejor al proyecto y al equipo ante la
eventualidad del riesgo.
Los planes de respuesta que se habían establecido también tienen que ser
revisados periódicamente por el director de proyectos y el ingeniero de proyectos.
Estos planes deben estar ajustados siempre a la realidad propia en la que se esté
94
desarrollando el proyecto, por lo que también están sujetos a una actualización si
así es considerado por el director.
4.4.2.12. Control de riesgos (SyC-12)
El control de los riesgos se debe evaluar mediante la aplicación de los planes
de respuesta que fueron establecidos en el registro de riesgos. Una vez que estos
planes hayan sido empleados, se les debe dar el seguimiento adecuado para
evaluar la efectividad de la medida adoptada. En el anexo 8.25 se puede encontrar
una plantilla propuesta para el seguimiento y control de los riesgos.
En caso de que el plan de respuesta no dé los resultados esperados, se debe
buscar una medida alternativa entre todo el equipo de proyecto y buscar su
aplicación inmediata si el proyecto así lo requiere. En estos casos se debe buscar
la colaboración de todas las partes para evitar impactar el proyecto de alguna
forma.
Se debe tener presente que es importante mantener a los interesados al tanto
de cualquier posible eventualidad que se presente, especialmente si la nueva
alternativa para hacerle frente al riesgo implica algún impacto en el costo, el
tiempo o el alcance, los interesados deben estar completamente informados de la
medida y deben estar de acuerdo con la misma.
4.4.2.13. Seguimiento a proveedores (SyC-13)
Desde el momento en que una adquisición ha sido adjudicada, el equipo de
proyecto de ZFC debe darle un constante seguimiento al proveedor al que le fue
hecha la compra.
Asimismo, no se debe evaluar únicamente que se cumpla con los requisitos
legales establecidos en el contrato, sino también características más organizativas
de la empresa. Aspectos como los tiempos de respuesta, la calidad de los
profesionales con que cuenta, su estructura organizativa, la calidad del servicio y
el interés mostrado hacia ZFC como cliente, son variables que deben ser
95
evaluadas y registradas cada vez que se aplique un seguimiento al contrato
efectuado.
4.4.2.14. Administración del contrato (SyC-14)
Se debe velar porque todas las condiciones que fueron establecidos en el
contrato sean cumplidas a cabalidad tanto por el proveedor que fue adjudicado,
como por ZFC.
Es importante generar un documento de control de proveedor en cual de
forma periódica se revise el estado de la adquisición realizada. Se debe tener
presente los plazos de entrega, las formas de pago y los procedimientos de
entrega que fueron establecidos y revisar el cumplimiento que el oferente esté
realizando de estas variables.
Sin importar si se trata de un material, un servicio o un equipo, el director de
proyectos tiene el derecho a solicitar informes periódicamente a cerca del
progreso que lleva el objeto que fue adjudicado. Estos informes sirven para
conocer si todo va de acuerdo al cronograma establecido o si por el contrario se
pudiera llegar a presentar algún atraso con la fecha de entrega del producto. En el
anexo 8.26 se presenta una plantilla para el registro de los informes solicitados.
En el caso de eventualidades negativas hacia el proyecto, se debe actualizar
el registro de riesgos e informar a los interesados que considere necesarios sobre
la situación que pudiera presentarse y las medidas que se tomarán en caso de
que suceda. Asimismo se deben evaluar todas las posibles opciones que pueden
aplicarse con el fin de solventar el atraso y volver al cronograma de compras
inicial.
4.4.2.15. Actualización de documentos de proyecto (SyC-15)
A lo largo de todo el seguimiento y control de un proyecto, se realizan una
serie de tareas que brindan información muy importante sobre el estado del
proyecto. Esta información se compara contra lo que fue planeado y de esta forma
se sabe que tan bien o no va el proyecto.
96
Cualquier variación que se encuentre, implica cambios con respecto a lo que
originalmente se planeo o se dispuso. Todos los documentos de proyecto que se
vean afectados por esa diferencia deben ser actualizados, de forma tal que la
última versión del documento refleje la realidad del proyecto en ese instante.
El PMBOK (Project Management Institute, 2008) recomienda el
establecimiento dentro de un proyecto del Sistema de Gestión de la configuración.
Este sistema lo que va permitir es que se puedan gestionar los cambios y las
líneas base del proyecto de una manera normalizada, efectiva y eficiente. (Project
Management Institute, 2008)
Lo que se debe buscar a la hora de establecer este sistema es que la
mayoría de los entregables como los procesos que hayan sido establecidos en el
proyecto puedan especificarse. De esta manera va ser más sencilla la
identificación, documentación y control de los cambios que se den, logrando de
esta manera una actualización constante en los documentos del proyecto. (Project
Management Institute, 2008)
La aplicación del Sistema de Gestión de la Configuración logra tres objetivos
principales: (Project Management Institute, 2008, pág. 94)
1. “Establecer un método progresivo para identificar sistemáticamente y
solicitar cambios a las líneas base establecidas, y para determinar el
valor y eficacia de estos cambios”.
2. “Proporcionar oportunidades de validar y mejorar el proyecto de
manera continua, tomando en cuenta el impacto de cada cambio.”
3. “Proporcionar el mecanismo que permita al equipo de dirección del
proyecto comunicar a los interesados, de manera sistemática, todos
los cambios aprobados y rechazados.”
Una vez que las actualizaciones hayan sido realizadas es importante que no
se eliminen las versiones anteriores de estos documentos, por lo que se debe
generar una nueva versión con la actualización realizada. De esta manera, cuando
97
se revisen todos estos documentos al final del proyecto, se va poder generar una
radiografía de la evolución que hubo y de los cambios específicos que se dieron.
Esto es un detalle importante a la hora de sacar conclusiones finales del proyecto
y terminar de completar las lecciones aprendidas.
4.4.3. Resumen de Metodología de Seguimiento y Control
A continuación se presentará el respectivo resumen de la metodología y los
procedimientos correspondientes para el grupo de procesos de seguimiento y
control.
Cuadro 4.3. Resumen de metodología de seguimiento y control.
Código Proceso Procedimiento Técnicas y Herramientas
Plantilla utilizada Anexo
SyC-01 Registro de lecciones aprendidas
1. Iniciar el documento de lecciones aprendidas ingresando todas aquellas generadas en los procesos de iniciación y planificación.
2. Actualizar al menos una vez al mes el registro de las lecciones aprendidas del proyecto.
3. Si lo considera necesario, el director de proyecto puede convocar a una reunión con el equipo de proyecto para identificar y discutir lecciones aprendidas.
• Juicio experto
ZFC.007 8.17
SyC-02
Mecanismo para aprobación de cambios
1. Se debe generar un mecanismo para la solicitud, revisión y aprobación de cambios.
2. Esta propuesta debe presentarse y aceptarse en la reunión de arranque del proyecto.
3. Se debe generar un mecanismo que sea aceptado por todas las partes.
4. Se debe establecer la información mínima que debe presentarse para poder revisar el cambio solicitado.
5. El cambio solicitado debe indicar los impactos en tiempo, costo y alcance que produzca.
• Revisión de documentos
ZFC.008
ZFC.009
8.18¡Error! No se
encuentra el origen
de la referencia.
0
SyC-03 Verificar alcance
1. Mantener constante comunicación con el cliente y usuario final para mantener las
• Inspección Punch list 8.20
98
expectativas claras. 2. Llevar un registro de todas las
órdenes de cambio que hayan sido aprobadas y que afecten el alcance.
3. Apoyar en las labores de inspección del proyecto.
4. Solicitar al equipo de inspección el “punch list” del proyecto.
5. Dar seguimiento al cierre de los puntos indicados en el “punch list”.
• Juicio experto
• Punch list
SyC-04 Estudio del cronograma
1. Hacer un estudio detallado del cronograma establecido al inicio del proyecto.
2. Crear un documento con la información más relevante del proyecto.
3. Revisar si es necesaria la adición o eliminación de algún nuevo riesgo.
• Análisis del
cronograma
• Microsoft Project.
ZFC.010 8.21
SyC-05 Seguimiento del cronograma
1. Previo a las reuniones de coordinación del proyecto revisar el cronograma del proyecto.
2. Aplicar el valor ganado para detectar cualquier atraso que pueda darse en el cronograma.
3. Notificar al equipo de proyecto cualquier variación del proyecto con respecto a la línea base.
4. Aportar soluciones a las variaciones que hayan en el cronograma.
5. Analizar posibles escenarios de cara los atrasos que hayan con respecto al cronograma.
6. Valorar la posibilidad de aplicar algunas de las soluciones planteadas y los impactos que esto pueda significar.
• Análisis “que pasa si…”
• Microsoft Project.
• Juicio experto
• Valor ganado
- -
SyC-06 Control de costos
1. Revisar todos los montos y plazos que han sido adjudicados y revisar en cada caso la forma de pago negociada.
2. Generar un flujo de caja estimado del proyecto con los desembolsos que deberán hacerse bisemanalmente.
3. En cada avance aprobado, revisar si lo que se va pagar realmente es mayor, menor o igual a lo estimado.
4. Con cada cambio aprobado, actualizar el flujo de si este cambio afecta el presupuesto del proyecto.
5. Actualizar las plantillas de control de presupuesto
• Flujo de caja
• Comparación de flujo de caja contra pagos reales.
- -
99
SyC-07 Informar sobre los costos
1. El desempeño económico del proyecto debe ser reflejado en los informes mensuales.
2. Indicar los gastos a la fecha, las proyecciones presupuestarias y los impactos económicos producto de los cambios aprobados.
3. El informe se debe presentar por medio de los canales previamente establecidos en el proyecto.
• Informes de rendimiento.
G.004
G.005 8.22
SyC-08 Gestionar el control de calidad
1. Identificar los contratos adjudicados relacionados al control de calidad.
2. Velar por la aplicación de las pruebas de calidad a las actividades designadas.
3. Generar un registro de los informes que deben recibirse y la periodicidad que deben tener.
4. Verificar que el equipo de inspección reciba y evalúe los informes presentados.
5. Solicitar al equipo de inspección notificaciones en caso de que no se esté cumpliendo con alguna de las métricas establecidas.
• Inspección.
ZFC.011
¡Error! No se
encuentra el origen
de la referencia.
SyC-09 Control de calidad
1. Identificar sin se ha producido algún incumplimiento con los parámetros de calidad establecidos.
2. Determinar en conjunto con el equipo de proyecto la solución más efectiva y pronto para el incumplimiento que se esté presentando.
3. La solución que se proponga debe afectar lo menos posible el alcance, costo y plazo del proyecto.
4. Determinar de qué forma se va asumir la solución propuesta y si se tiene que trasladar alguna responsabilidad.
5. Si se debe generar una orden de cambio utilizar el mecanismo aprobado.
• Juicio experto.
ZFC.009 0
SyC-10 Informes de rendimiento de proyecto
1. Identificar los “stakeholders” a los cuales se les debe informar.
2. Generar un informe para los interesados identificados con al menos la siguiente información: • Descripción escrita y
visual del avance del proyecto.
• Informes de rendimiento semanales o mensuales
G.004
G.005
¡Error! No se
encuentra el origen
de la
100
• Rendimiento del cronograma.
• Registro de cambios solicitados y aprobados.
• Registro de riesgos. • Incidencias sobre control
de calidad. 3. Generar los informes a los
interesados de forma semanal a bisemanal.
4. Crear un informe para control del departamento de ingeniería con una periodicidad mensual.
5. El informe de ingeniería debe contener al menos lo siguiente: • Descripción escrita y
visual del avance del proyecto.
• Rendimiento del cronograma.
• Rendimiento del presupuesto.
• Proyecciones presupuestarias.
• Registro de cambios solicitados y aprobados.
• Registro de riesgos. • Incidencias sobre control
de calidad. • Registro de lecciones
aprendidas. • Actividades venideras del
proyecto.
referencia.
8.24
SyC-11 Seguimiento de riesgos
1. Revisar semanalmente el registro de riesgos levantado al inicio del proyecto.
2. Si se considera necesario este registro debe ser revisado y evaluado por el equipo de proyecto completo.
3. Evaluar el estatus de los disparadores que fueron indicados y revisar si alguno tiene posibilidades de ocurrencia.
4. Revisar los planes de respuesta establecidos. Se deben actualizar o desechar dependiendo de la evolución que haya tenido el proyecto.
• Juicio experto.
ZFC.004 8.14
SyC-12 Control de Riesgos
1. Evaluar la efectividad de los planes de respuesta que hayan sido ejecutados.
2. Buscar alternativas en caso de que el plan de respuesta aplicado no genere los resultados esperados.
3. Si se debe generar una orden
• Juicio
experto.
• Negociación con contratistas
ZFC.012 8.25
101
de cambio utilizar el mecanismo aprobado.
4. Mantener informados a los interesados cualquier eventualidad que se presente.
SyC-13 Seguimiento a proveedores
1. Mantener contacto periódico con el proveedor para estar atento a su forma de trabajar y sus resultados.
2. Evaluar aspectos adicionales a los legalmente establecidos como su estructura organizativa, su tiempo de respuesta, calidad de servicio e interés mostrado a ZFC como cliente.
• Juicio experto.
- -
SyC-14 Administración del contrato
1. Identificar las principales condiciones de contrato que deben ser seguidas.
2. Generar un control periódico de la adquisición realizada.
3. Solicitar informes al proveedor del estatus de equipo o servicio contratado.
4. En caso de eventualidades negativas, se debe actualizar el registro de riesgos del proyecto.
• Revisiones periódicas
• Solicitud de informes.
• Juicio experto.
ZFC.013
ZFC.004
8.27
8.14
SyC-15
Actualización de documentos del proyecto
1. Tener disponibles todos los documentos y plantillas del proyecto.
2. Fijar un momento en la semana para actualizar todos los documentos que sean necesarios para reflejar los cambios y la evolución que tuvo el proyecto.
• Sistema de gestión de la configuración
- -
4.5. Grupos de Procesos de Cierre
El cierre de los proyectos está basado en la finalización de todas las
actividades del proyecto para formalmente completarlo (Project Management
Institute, 2008). En este grupo de procesos se verifica que efectivamente todas las
tareas hayan sido completadas apropiadamente y el producto haya sido
entregado.
102
Existen dos tipos de cierre que pueden darse en un proyecto, estos pueden
suceder tanto simultáneamente como independientemente, dependiendo de las
características propias de cada proyecto.
El primero de ellos es el Cierre de proyecto, este es el que está descrito
previamente. Dentro de las actividades que están ligadas a este tipo de cierre se
encuentran las siguientes: (Project Management Institute, 2008)
• Realizar las acciones necesarias para satisfacer los criterios de terminación
o de salida del proyecto.
• Realizar las actividades necesarias para transferir los productos, servicios o
resultados del proyecto a la siguiente fase o proyecto.
• Realizar las acciones para recopilar los registros del proyecto o fase,
auditar el éxito o fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y
archivar la información del proyecto para su uso futuro por parte de la
organización.
Por otro lado también se puede presentar el cierre de las adquisiciones del
proyecto. Básicamente este proceso lo que busca es cerrar todos los contratos
que el proyecto generó durante toda su vida, verificando que la totalidad del
proyecto y los entregables cumplan con todos los criterios de aceptación.
Este tipo de cierre puede incluir actividades como la conciliación de
reclamaciones, la actualización de registros y el archivo de información de la
adquisición, dando de esta forma por concluida cualquier relación comercial con el
proveedor que fue adjudicado.
Es importante que ambos cierres sean ejecutados adecuada y oportunamente
para que el producto pueda continuar sin problemas en su siguiente fase. A
continuación se presentará la propuesta metodológica para buscar que ambos
tipos de cierre puedan ser llevados a cabo de forma adecuada.
103
4.5.1. Entradas Iniciales
Al igual que el grupo de procesos anterior, para el cierre de los proyectos se
requiere de algunas entradas que ya han sido descritas y ampliadas en el capítulo
4.3.1. Las demás entradas necesarias, corresponden a salidas que se han
generado de los grupos de procesos de Ejecución, Seguimiento y Control.
4.5.2. Propuesta Metodológica
A continuación se describirá la metodología propuesta para el cierre de los
proyectos constructivos en ZFC.
4.5.2.1. Cierre de proyecto (C-01)
El director de proyectos debe cerciorarse de que todas las actividades han
sido completadas y que se han cumplido con las especificaciones requeridas por
el cliente o por el usuario final del producto. Se debe recibir de parte del equipo de
inspección, todas las actas necesarias de que los entregables han sido aceptados
y de que se ha verificado que el alcance corresponde con el esperado.
Asimismo, se debe revisar que todos los resultados obtenidos producto del
control de calidad ejercido, cumplen con los estándares que fueron establecidos
desde el inicio. De igual manera el director de proyectos debe revisar tanto la
memoria descriptiva del proyecto como el “scope manual” para verificar que se
está cumpliendo con todo lo ofrecido al cliente y lo solicitado por él.
Una vez que se tenga seguridad de que el proyecto ha sido completado, se
deben hacer las respectivas actas de aceptación formal del producto en las que
quede registro de que el cliente o el interesado determinado reciben a satisfacción
el producto final que se ha generado.
Es también necesario que se recopile toda la información del proyecto que
debe ser traspasada para la etapa operativa del proyecto. Esta documentación
corresponde a todas las características o especificaciones de materiales, equipos
104
o acabados, de forma tal que se pueda realizar un mejor y más fácil
mantenimiento del producto final.
Entre la documentación que se debe adjuntar se encuentra: planos “as built”,
especificaciones técnicas de equipos y materiales instalados, garantías de equipos
y materiales instalados, códigos de materiales utilizados, modelos de equipos
instalados e información de contacto de proveedores utilizados.
La información citada anteriormente, debe entregarse con su respectiva acta
de entrega, a las personas o el departamento correspondiente. En el caso de los
documentos correspondientes al edificio, se deben entregar al departamento de
operaciones de ZFC. Si se tratase de la remodelación interna de la nave, la
información debe entregarse al representante del cliente.
4.5.2.2. Cierre de documentación (C-02)
Todos los documentos que se han ido actualizando a lo largo del proyecto,
deben ser actualizados por última vez y dejar constancia de la forma en que el
proyecto finalizó.
Los registros de costos, de alcance, de calidad, de riesgos y de lecciones
aprendidas, entre otros, deben ser completados y cerrados. Esta documentación
debe colocarse en el espacio virtual destinado para tal fin.
4.5.2.3. Reunión de cierre (C-03)
El jefe de ingeniería de ZFC, debe convocar a una reunión para evaluar los
resultados obtenidos tras finalizar el proyecto. Esta se trata de una reunión corta y
concisa en la que él, junto con el equipo de proyecto que fue asignado de parte de
ZFC, pueda evaluar lo que se hizo, cómo se hizo y qué se obtuvo.
Para esta reunión es necesario que ya estén completos todos los documentos
del proyecto, de forma tal que se pueda revisar las variaciones que hubo en el
alcance, cualquier sobrecosto o ahorro generado, los riesgos encontrados y que
sucedieron y así como todas las lecciones aprendidas. Queda a discreción del jefe
105
de ingeniería si a esta reunión convoca solo a los involucrados en el proyecto, o si
por el contrario invita a todo el departamento de manera tal que sirva como
retroalimentación para los demás proyectos.
4.5.2.4. Informe final (C-04)
Se tiene que generar el informe final del proyecto, tanto el que es hecho para
el cliente, como el que se realiza para ZFC. En este informe se debe incluir la
misma información que en los demás, pero con los documentos actualizados al
cierre del mismo.
Igualmente, se debe incluir cualquier incidencia que se haya dado durante el
proceso de cierre y que sea necesario que sea del conocimiento de los
destinatarios finales de los informes.
4.5.2.5. Cierre de adquisiciones (C-05)
Una vez que el producto, material o servicio haya sido recibido y que la
inspección indique que se encuentra a satisfacción con respecto a lo solicitado, se
puede proceder a realizar el cierre del proceso de compra.
Se debe llevar un proceso similar al que se describió en los puntos anteriores
ya que de la misma forma, se deben generar las respectivas actas de recepción y
aceptación del producto que está siendo entregado. En este caso ZFC como
comprador debe recibir el producto y a su vez debe generar el acta
correspondiente para entregárselo al cliente.
Aunque la inspección pueda estar satisfecha con el alcance obtenido, el
director de proyectos debe evaluar las circunstancias finales en las que el
producto fue entregado y si se ajustan a las condiciones que fueron establecidas
inicialmente. Esto por cuanto si se dieron atrasos en la entrega o se generó algún
procedimiento incorrecto, se puede evaluar la posibilidad de que se apliquen
multas al oferente que fue seleccionado. Esta decisión recaerá en el director de
proyecto y bajo la aprobación del jefe de ingeniería y de los interesados que él
considere necesarios.
106
4.5.2.6. Evaluación final de proveedor (C-06)
Se debe realizar una evaluación final del proveedor con el fin de evaluar de
forma objetiva, si cumplió con todas las expectativas con las cuales fue contratado
al inicio.
Como se vio en el punto 4.4.2.13, no se debe ver si el proveedor al final
entregó el producto que se solicitaba, sino también evaluar cómo fue su
comportamiento a lo largo del proceso de compra, si tuvo buenos tiempos de
respuesta y si se trata de una empresa con buen respaldo. En el anexo 8.27
puede encontrarse una plantilla propuesta para la evaluación final de los
contratistas adjudicados.
Toda esta información es importante de cara a procesos de compra futuros,
ya que del análisis que se realice, el jefe de ingeniería puede eliminar alguna
empresa de la lista de vendedores calificados (4.3.1.15), de manera tal que no
vaya a ser tomada en cuenta para licitaciones futuras.
4.5.3. Resumen de Metodología de Cierre
En el cuadro 4.4, se presenta un resumen de la metodología propuesta para
el grupo de procesos de Cierre. En este cuadro se detallan los procedimientos,
herramientas y las plantillas asociadas a cada proceso.
Cuadro 4.4. Resumen de metodología de cierre
Código Proceso Procedimiento Técnicas y Herramientas
Plantilla utilizada Anexo
C-01 Cierre de proyecto
1. Revisar que todas las características descritas en la memoria descriptiva, el “scope manual” y al “Project Charter” hayan sido cumplidas.
2. Asegurarse que todas las actividades asociadas al proyecto hayan sido completadas y estén a satisfacción de los interesados.
3. Solicitar al equipo de inspección todas las actas de recepción necesarias de cada uno de los
• Inspección
- -
107
entregables del proyecto. 4. Solicitar al equipo de inspección
una notificación de que el proyecto cumple con el alcance establecido.
5. Asegurarse que todos los resultados obtenidos del proceso de control de calidad estén dentro de las métricas establecidas.
6. Generar las actas de aceptación formal del producto una vez se haya asegurado que el proyecto ha sido completado.
7. Recopilar la información del proyecto que debe ser traspasada para la etapa operativa del proyecto.
8. Identificar a quien se le debe hacer entrega de estos documentos. Si se trata de un proyecto tipo “Shell”, la información se debe entregar al departamento de operaciones de ZFC. Si corresponde a un proyecto de Mejoras, se debe entregar al representante del cliente.
C-02 Cierre de documentación
1. Actualizar por última vez los documentos de proyecto. esta última versión debe reflejar el estado real en que finalizó el proyecto.
2. Colocar los documentos en el espacio virtual dedicado para tal fin.
• Plataforma virtual de información
- -
C-03 Reunión de cierre
1. Convocar a una reunión con el equipo de ZFC asignado al proyecto, para evaluar los resultados obtenidos.
2. Todos los documentos de proyecto deben estar actualizados y cerrados de tal manera que sean un “input” para el desarrollo de la reunión.
3. Revisar las principales variaciones que tuvo el proyecto con respecto a la línea base.
4. Es criterio del Jefe de Ingeniería, si convoca a todo el departamento o si solo se reúne con el equipo asignado al proyecto.
• Reunión
- -
C-04 Informe final
1. Generar un informe final para los interesados del proyecto, presentando la información de cierre y notificando la finalización formal del proyecto.
2. Generar el informe final para el control interno de ZFC. De la misma forma se debe presentar
• Informes de rendimiento
G.004
G.005
8.22
108
toda la información actualizada al cierre del proyecto.
3. Cualquier aspecto adicional que sea considerado importante con relación al proyecto debe ser indicado.
C-05 Cierre de adquisiciones
1. Asegurarse que el producto o servicio contratado esté a completa satisfacción de la inspección y del cliente final.
2. Solicitar al equipo de inspección el acta de recepción del equipo o servicio entregado por el proveedor.
3. Solicitar al equipo de inspección una notificación de que el producto o servicio cumple con el alcance establecido
4. Generar las actas de aceptación formal del producto o servicio una vez se haya asegurado que se cumple el alcance licitado.
5. Recopilar la información del producto o servicio que debe ser traspasada para la etapa operativa del proyecto.
6. Identificar a quien se le debe hacer entrega de estos documentos. Si se trata de un proyecto tipo “Shell”, la información se debe entregar al departamento de operaciones de ZFC. Si corresponde a un proyecto de Mejoras, se debe entregar al representante del cliente.
7. Evaluar las circunstancias finales en las que el producto fue entregado más allá si se cumplió o no con el alcance.
• Inspección
- -
C-06 Evaluación final de proveedor
1. Evaluar objetivamente si el proveedor cumplió con las expectativas contratadas.
2. Evaluar no solo las variables contratadas como costo y alcance, sino también aspectos de cultura organizacional del proveedor.
3. Con base a los resultados de la evaluación, actualizar la lista de vendedores calificados si fuese necesario.
• Análisis multicriterio
ZFC.014 8.27
109
Como puede verse, la propuesta descrita previamente lo que busca es
plantear una serie de acciones y medidas a tomar dentro de la organización, para
incrementar la eficiencia de la administración de los proyectos dentro de Zona
Franca Coyol.
Se buscó que fuesen iniciativas sencillas de realizar pero que generaran un
impacto muy positivo en los proyectos. No se desea que las medidas lleguen a
generar un proceso burocrático grande dentro de los proyectos, por eso para cada
caso en particular debe analizarse qué procedimiento aplican y cuáles deben ser
modificados para adecuarse mejor a la realidad del proyecto.
Adicionalmente en el anexo 8.28, se encuentra una guía de la metodología
planteada. En esta se están indicando los documentos que deben solicitarse, las
acciones que deben tomarse y los documentos que deben generarse en antes,
durante y al cierre del proyecto. Con esta herramienta se busca proveer de una
forma más sencilla y práctica de revisar lo que debe hacerse en el día a día.
4.6. Validación de Propuesta Metodológica
Con el fin de poder generar una comprobación de la propuesta que se ha
planteado en este PFG, se procedió a poner en práctica dentro de la organización
de ZFC, esta metodología.
Si bien es cierto el instrumento que se propone abarca actividades para los
procesos de ejecución, seguimiento, control y cierre de los proyectos de la
empresa, la validación completa de la herramienta es un aspecto difícil de lograr
debido a las propias características con que cuentan los proyectos que se
desarrollan en esta zona franca.
La mayoría de los proyectos tienen un plazo tal que no permite que la
herramienta pueda ser probada dentro de la duración del desarrollo de este PFG.
Es por ello que se procedió a realizar una validación parcial de la metodología,
110
aplicando la propuesta para el cierre de uno de los proyectos de infraestructura
que se ejecutó durante los meses previos a la realización de este trabajo de
graduación.
El proyecto consistía en el cambio de cable de toda la red de cobre del
parque. Si bien es cierto este proyecto era de menor magnitud que los principales
proyectos que maneja el parque, la aplicabilidad de la herramienta era la misma,
además de que por sus características, se trataba de un proyecto que contaba con
un alto grado de especialización.
Al ingeniero encargado de la administración del proyecto, se le entregó el
resumen de la metodología que se presenta en el anexo 8.28, así como la tabla
con el resumen de procedimiento y herramientas para el cierre. A continuación se
presentarán las valoraciones aportadas por él a cada uno de los procesos
recomendados.
Cuadro 4.5. Resultados de validación de metodología Código Proceso Observaciones
C-01 Cierre de proyecto
En este caso no se generó el “Project charter”. Si bien es cierto no es un documento que se genere comúnmente dentro de la organización, es importante que se haga, sobretodo en un proyecto como este donde el grado técnico es muy alto. Inclusive para estos casos se puede crear el “Project charter” en conjunto con todo el equipo de proyecto que tiene un conocimiento técnico más amplio que el director de proyecto.
Se pudo solicitar a la inspección la notificación oficial de que el alcance del proyecto establecido fue cumplido.
Fue posible generar el acta de recepción del proyecto. No se hizo un acta para cada entregable, pero sí se hizo para el producto final completo del proyecto. En este caso es más práctica una sola acta de entrega por el proyecto que hacer una por cada entregable debido a que era un proyecto pequeño. Entre más grande sea el proyecto sí se pueden realizar actas de entrega por cada entregable.
Como en la mayoría de los proyectos de la zona franca, la documentación necesaria fue solicitada y se traspasó en este caso al cliente final
C-02 Cierre de documentación
Se actualizó el control de presupuestos al final del proyecto. Este es el único documento que se manejaba que estuviera sujeto a
111
actualización.
No había registro de riesgos ni de lecciones aprendidas, sin embargo sí lo considera necesario para todos los proyectos que se efectúen dentro de la organización. En proyectos tan especializados como este estos dos documentos son de gran importancia ya que no son proyectos repetitivos por lo que las enseñanzas que dejan son poco comunes.
C-03 Reunión de cierre
Se tuvo una reunión de cierre de proyecto pero con todo el equipo de trabajo, para cerrar cualquier detalle que estuviera pendiente.
La reunión con el jefe de ingeniería no se efectuó. Esta reunión puede ser difícil que se pueda realizar, pero sí es recomendable generar al menos una vez al mes una reunión con todo el equipo de ingeniería de forma tal que las experiencias se puedan compartir entre los miembros del departamento.
C-04 Informe final Se presentó el informe final con los datos de cierre del proyecto. Este tipo de informes ya son presentados dentro de la organización para todos los proyectos.
C-05 Cierre de adquisiciones
En este caso no se realizaron adquisiciones importantes durante el proyecto.
C-06 Evaluación final de proveedor
Se realizó una evaluación de la empresa subcontratada para el proyecto.
La herramienta de evaluación es válida y de gran aplicabilidad para tener un criterio objetivo del rendimiento que tuvo el subcontratista.
Sin embargo, se considera que no es necesario actualizar o tener una lista de proveedores calificados ya que a nivel de personal la empresa no es muy grande, por lo que en caso de que se necesite algún proveedor se puede obtener fácilmente retroalimentación sin necesidad de recurrir a una lista.
El ingeniero consultado considera que el cierre es precisamente uno de los
aspectos que más cuesta en los proyectos que se realizan en la zona franca.
Según indica en muchos casos es por muchos detalles que el cliente solicita lo
que vuelve esta situación complicada.
Teniendo al menos un lineamiento básico del cierre, no necesariamente vaya
a acelerar el proceso de cierre de un proyecto, porque igualmente se depende de
varios factores externos, pero al menos puede orientar mejor al ingeniero de las
actividades que tiene que asegurarse por realizar.
De forma general, el ingeniero que aportó su evaluación a la herramienta para
el cierre de los proyectos considera que la propuesta metodológica puede aportar
112
un orden a la hora de trabajar los proyectos en la zona franca, sin embargo puede
haber procesos que sean difíciles de poner en práctica en el día a día.
Sin embargo, considera que idealmente se tiene que promover que la
herramienta del PMBOK (Project Management Institute, 2008) se aplique en toda
la extensión posible dentro de la organización, ya que ese es el norte que se le
quiere dar a la forma de trabajo dentro de la empresa.
Partiendo de esto la metodología propuesta puede ser un primer paso que
ayude a estandarizar muchas de las labores del departamento de ingeniería. En la
medida que este tipo de acciones se vayan tomando, puede que algunas
actividades requieran de más tiempo y de un costo administrativo más alto, pero
considera que en contraposición esto puede provocar proyectos más exitosos y
rentables.
Según argumenta la definición de alcance es en algunos casos el principal
problema porque algunas veces los proyectos se inician sin tener un alcance
completamente definido, por lo que precisamente la definición y la generación de
documentos como el “Project charter” pueden ayudar a que esto quede definido.
Asimismo señala que aspectos como riesgos, lecciones aprendidas, recursos
humanos y administración de contratos son aspectos que tienen opción de mejorar
y para los que el aporte de esta herramienta puede ser valioso.
Es importante tener en cuenta que lo que se presentó por medio de este PFG
es una propuesta metodológica que buscó ajustarse a la realidad del tipo y calidad
de trabajo que se realiza en el departamento de ingeniería de la zona franca. Por
esta misma razón, como propuesta que es, está abierta a mejora y actualización
por parte de los integrantes de la organización que vayan a usarla.
No se pretende por ningún motivo imponer una forma de trabajo rígida a los
trabajadores, sino establecer un mecanismo que sirva de guía para facilitar la
113
administración de los proyectos y potenciar los resultados positivos que se pueden
obtener con cada proyecto.
La herramienta como tal debe estar sujeta a una constante evaluación y
actualización por parte del departamento de ingeniería. Tanto los procedimientos
como las plantillas propuestas pueden cambiar en procura de ajustarse aún mejor
a la empresa.
114
5. CONCLUSIONES
1. Se concluye que la estructura organizacional que tiene ZFC, permite decir
que se trata de una empresa orientada a proyectos. Sin embargo no se
puede asegurar que se trata de una PMO que se encuentre establecida. El
departamento de ingeniería cuenta con muchas características que se
pueden asociar y comparar al de una PMO, sin embargo no se desenvuelve
como tal.
2. Zona Franca Coyol es una empresa madura y que cuenta con una amplia
experiencia en la administración de proyectos de construcción, ya que su
equipo de trabajo ha participado en el desarrollo de otras zonas francas en
años anteriores. Esa experiencia le permite finalizar proyectos de forma
satisfactoria, sin embargo el trabajo no siempre se realiza de forma
consistente y ordenada ocasionando que no siempre se logre terminar los
proyectos de formas similares.
3. Es posible concluir que la forma en que se administra cada proyecto
depende de cómo cada director de proyectos asignado asuma el trabajo. A
pesar de que los dos ingenieros “senior” cuentan con experiencia suficiente
para realizar un buen trabajo, cada uno aplica o no procesos de forma
subjetiva, de acuerdo con lo que cada uno considere mejor. No existe una
estandarización del trabajo como tal, lo que provoca que proyectos
similares terminen con resultados completamente disímiles.
4. De la investigación realizada se puede inferir que dentro de la organización
se tiene un conocimiento amplio sobre lo que son los estándares que
establece y propicia el PMI. El equipo de ingeniería ha recibido capacitación
en el tema de la administración de proyectos. De ahí que muchas de las
115
prácticas que son recomendadas en el PMBOK son de conocimiento
general.
5. Durante el desarrollo de los proyectos, hay procesos del PMBOK que son
aplicados por los directores de proyecto pero de manera informal o no de la
forma más adecuada. Un caso concreto de esta situación son los riesgos,
esto porque se sabe que están y muchas veces se identifican, pero no
siempre se preparan conscientemente para atacarlos.
6. Se concluye que en muchas ocasiones durante la administración de un
proyecto el conocimiento o la noción básica de una herramienta o
procedimiento están presentes, sin embargo no es desarrollado de las
formas más correctas, propiciando que no se obtengan los resultados que
deben tenerse afectando el proyecto.
7. La metodología que fue planteada en este documento, nace como
complemento a la realidad expresada por los ingenieros de la organización,
es por ello que está ajustada a la situación actual que se desarrolla en la
oficina de proyectos de ZFC.
8. La herramienta propuesta es un documento estándar, por lo que no está
confeccionada para un proyecto en específico.
9. La propuesta metodológica está creada con el fin de que pueda ser
aplicada en todos los proyectos que se desarrollen en la zona franca Sin
embargo no puede utilizarse de la misma manera a todos los proyectos que
sean desarrollados dentro de la zona franca. Existen distintos tipos de
proyecto que son ejecutados así como cada uno va a responder a distintos
tipos de necesidades de parte del cliente ocasionando que en cada caso el
proyecto tenga que variar en la forma que debe ser administrado.
116
10. Se puede concluir que la propuesta metodológica principalmente lo que
busca es organizar la forma en que se trabaja y estandarizar ciertas
actividades de forma tal que sean constantes en todos los proyectos sin
importar el tipo, magnitud o el profesional que se encuentre a cargo de él.
11. La metodología no es para sustituir completamente lo que se realiza
actualmente en ZFC, por el contrario lo que busca es ser un complemento
para lograr una normalización en la administración que se lleva a cabo en
los proyectos de construcción.
12. La propuesta metodológica que se está planteando únicamente contempla
los grupos de procesos de ejecución, seguimiento, control y cierre. Lo que
pretende es ser una guía para los profesionales de la organización para que
se puedan asumir todos los proyectos de una forma más ordenada y
estandarizada, de forma tal que en todos los proyectos se tenga una base
común mínima de acciones a realizar para buscar garantizar el éxito.
13. La metodología propuesta parte de la necesidad de una serie de entradas
iniciales. Algunas de ellas ya son creadas dentro de la organización y otras
tienen que empezar a generarse en procura de un mejor ordenamiento de
los proyectos.
14. Del documento se puede concluir que existen algunas entradas
recomendados por el PMI que para el caso de esta herramienta se
consideraron como no obligatorios.
15. El producto final de este PFG está basado en las recomendaciones teóricas
que se encuentran descritas en el PMBOK. Sin embargo, la propuesta
resultante se plantea producto de una adecuación de estas directrices a la
realidad propia de la organización. Se buscó en todo momento moldear las
117
buenas prácticas recomendadas por el PMI al tipo de proyectos que se
generan en ZFC y no viceversa.
16. Esta herramienta propuesta busca estandarizar la información mínima que
se reporta en los proyectos y con periodicidades similares. De esta forma
se propicia que la información más relevante siempre esté actualizada y al
alcance de los interesados.
17. Es posible concluir que si bien es cierto el “Project Charter” es quizás de los
documentos más importantes que debe tener todo proyecto, actualmente
no se ha establecido como norma su confección. Sin embargo sí se está
empezando a hacer un esfuerzo por implementarse dentro de todos los
proyectos de la zona franca.
18. Las tablas de resumen de las metodologías pretenden orientar a los
profesionales que busquen aplicar la metodología de forma tal que tengan a
mano cuál es el procedimiento que debe seguirse, de qué forma puede
hacerse y si existe una plantilla que pueda utilizarse para realizar el trabajo
indicado.
19. La herramienta como propuesta metodológica es funcional y puede proveer
un gran aporte a la organización, sin embargo debe tenerse presente que
se tiene que pasar por un proceso de formación de cultura para que puede
tener una óptima eficiencia y resultados más palpables.
118
6. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda que antes de iniciar cada proyecto se revise que todas las
actividades indicadas en la metodología realmente apliquen para el
proyecto en cuestión porque de lo contrario se pueden generar resultados
adversos propiciando más burocracia de la cuenta para proyectos que no lo
ameritan.
2. La creación de una plataforma virtual para el manejo de información es un
aspecto recomendable ya que va facilitar no solo la distribución sino la
obtención de información de los proyectos. Esto es un aspecto vital en el
desarrollo de un proyecto ya que puede disminuir tiempos de espera y
promover la solución de problemas de forma más expedita.
3. Es recomendable que se busque mediante un proyecto interno de la
organización u otro PFG como este, que se desarrolle una propuesta
metodológica similar a esta pero para los grupos de procesos de inicio y
planificación. Este documento debe generar todas las salidas necesarias y
mínimas que alimenten la propuesta que se está planteando, por lo que se
debe realizar igualmente de acuerdo a la realidad de ZFC y en apego a lo
que fue planteado en esta propuesta.
4. Se recomiendan que se identifiquen y se listen los factores ambientales de
la empresa y los activos de los procesos de la organización. Esta
información debe de ponerse al alcance del departamento de ingeniería y
debe ser analizados por ellos para que se tomen en cuenta durante la
planificación y ejecución de los proyectos.
5. Es importante que para cada proyecto sean creados los planes de gestión
de: requisitos, alcance, cronograma, costos, calidad, comunicaciones,
119
riesgos y adquisiciones. Estos documentos van a preparar mejor al director
de proyecto y su equipo de cara al desarrollo del proyecto.
6. Se recomienda que todas las recomendaciones que se dejaron planteadas,
deben ser revisadas al menos una vez al año para validar su utilidad o
actualizar el procedimiento.
7. Es recomendable que la utilización de la herramienta se haga de parte de
todos los profesionales del equipo de ingeniería de la organización, esto a
su vez va contribuir a que se pueda generar retroalimentación valiosa que
pueda ser aplicada en actualizaciones posteriores.
8. Antes de empezar a utilizar la herramienta propuesta, se debe reunir al
equipo de trabajo y explicar la razón de su uso, la importancia y los
resultados que se esperan obtener al aplicarse. Esta tarea de
concientización y de conocimiento de la metodología, ayudará a que se
vuelva más fácil su aplicación. Es necesario que también se involucre a
todas aquellas personas que se puedan ver involucradas en el proceso,
para que tengan plena conciencia de los cambios que puedan darse.
9. Antes de iniciar cualquier proyecto, el director asignado debe revisar la
metodología actualizada y vigente en ese momento y con su juicio experto
determinar qué aspectos sí aplican y cuáles no, de manera tal que no se
efectúen actividades que carezcan de valor para el proyecto.
10. Las plantillas que se desarrollaron para su uso durante el proyecto,
constituyen una recomendación para facilitar la aplicación de la metodología
que se plantea. El formato que tienen puede ser modificado para que sea
ajustado a cualquier estándar que tenga la empresa, sin embargo esa es la
información mínima que deben contener. Si el departamento de ingeniería
considera importante agregar variables a completar, esto se puede realizar
120
bajo la aprobación del Jefe de Ingeniería, actualizándose el documento y
siendo de aplicación por igual para todo el departamento.
11. Es recomendable mantener en constante capacitación a los ingenieros de la
organización en temas relacionados con la administración de proyectos. Si
bien es cierto esto es un hecho que en la actualidad se cuida, no se debe
desistir de mantener a los profesionales actualizados en esta materia. Esto
va permitir que desde lo interno del departamento pueda surgir nueva
retroalimentación de forma tal que se mejoren los procesos que se realizan
y se actualice y amplíe igualmente la propuesta metodológica que se está
presentando.
12. Se recomienda que dentro de la organización se haga una escala de
magnitud para poder calificar todos los proyectos que sean llevados a cabo.
La escala puede utilizar los montos de los presupuestos aprobados, el plazo
o alguna otra medida cuantitativa como métrica para poder clasificar los
proyectos y junto con esto establecer el nivel de importancia y urgencia que
se tengan asociados.
13. Se debe establecer una directriz para indicar a partir de cual magnitud de
proyecto se debe aplicar la metodología para la administración de proyectos
vigente. Esto va evitar que proyectos pequeños tengan que pasar por el
mismo proceso, pudiendo generar más bien que el avance del proyecto
pueda ser disminuido.
14. Se debe hacer una valoración de la metodología propuesta para los grupos
de procesos de ejecución, seguimiento y control. En este PFG no pudieron
ser validados estos procesos, por lo que dentro de la organización se debe
realizar una valoración de la propuesta que se está haciendo y ver si algún
cambio es necesario.
121
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123
8. ANEXOS
8.1. Chárter del proyecto
124
125
8.2. Estructura Detallada de Trabajo del PFG
Parte 1/3
126
Parte 2/3
127
Parte 3/3
128
8.3. Cronograma del proyecto Parte 1/2
Id Nom bre de tarea Duración Com ienzo Fin Predecesoras
1 PROPUESTA METODOLÓGICA 196 días lun 03/05/10 vie 29/10/102 INICIO PFG 0 días lun 03/05/10 lun 03/05/103 Propuesta PFG aprobada 42,75 días lun 03/05/10 vie 11/06/104 Inicio Propues ta PFG 0 días lun 03/05/10 lun 03/05/1025 Primera entrega 7 días lun 03/05/10 dom 09/05/106 Definir propuestas de PFG 1 día lun 03/05/10 lun 03/05/1047 Evaluar propues tas de PFG 2 días mar 04/05/10 mié 05/05/1 68 Seleccionar PFG 0 días mié 05/05/1 mié 05/05/1 79 Generar Charter de PFG 1,5 días jue 06/05/10 vie 07/05/10810 Generar EDT de PFG 1,5 días vie 07/05/10 sáb 08/05/10911 Generar cronograma de PFG 1 día dom 09/05/1 dom 09/05/1 1012 Entregar de documentos 0 días dom 09/05/1 dom 09/05/1 1113 Segunda entrega 7 días lun 10/05/10 dom 16/05/1014 Realizar correcciones de 1era entrega 2 días mié 12/05/1 vie 14/05/1012FC+3 días15 Generar introducción 3 días lun 10/05/10 jue 13/05/1012FC+1 día16 Generar Marco Teórico 4 días jue 13/05/10 dom 16/05/1 1517 Entregar de documentos 0 días dom 16/05/1 dom 16/05/1 16;1418 Tercera entrega 7 días mar 18/05/10 lun 24/05/1019 Realizar correcciones 2nd entrega 2 días jue 20/05/10 sáb 22/05/1017FC+4 días20 Generar Marco m etodológico 5 días mar 18/05/10 dom 23/05/1 17FC+2 días21 Generar esquem a de resultados 2 días dom 23/05/1 lun 24/05/102022 Entregar de documentos 0 días lun 24/05/10 lun 24/05/1021;1923 Cuarta entrega 4 días mié 26/05/10 dom 30/05/1024 Realizar correcciones 3era entrega 2 días jue 27/05/10 sáb 29/05/1022FC+3 días25 Generar Resumen ejecutivo 4 días mié 26/05/1 dom 30/05/1 22FC+2 días26 Entregar de documentos 0 días dom 30/05/1 dom 30/05/1 25;2427 Documento final 8 días mar 01/06/10 mar 08/06/1028 Realizar correcciones 4ta enterga 1 día mar 01/06/10 mar 01/06/1026FC+2 días29 Integrar de documento 1 día mié 02/06/1 mié 02/06/1 2830 Entregar documento 2 días jue 03/06/10 vie 04/06/102931 Revisar documento 4 días sáb 05/06/10 mar 08/06/103032 Aprobar documento 0 días mar 08/06/10 mar 08/06/103133 Firma de acta 0 días vie 11/06/10 vie 11/06/103234 Asignación Director de PFG 40 días lun 03/05/10 mar 08/06/1035 Revisar de lis ta profesores disponibles 10 días lun 03/05/10 mié 12/05/1 436 Enviar s olicitudes a profes ores 20 días mié 12/05/1 dom 30/05/1 3537 Des ignar Director de PFG 10 días dom 30/05/1 mar 08/06/103638 Cierre Propuesta PFG 0 días vie 11/06/10 vie 11/06/1033;3739 Metodología actual de Ejecución revisada 20 días lun 03/05/10 vie 21/05/1040 Revisar aseguramiento de calidad actual 10 días lun 03/05/10 mié 12/05/141 Analizar resultados de revis ión 10 días mié 12/05/1 vie 21/05/104042 Propuesta metodológica: Ejecución 11 días vie 21/05/10 dom 30/05/1043 Mejoras propues tas para ejecución 8 días vie 21/05/10 vie 28/05/104144 Integrar anális is previos 3 días vie 28/05/10 dom 30/05/1 4345 Entregar documento EJECUCIÓN 0 días dom 30/05/1 dom 30/05/1 4446 Metodología actual de CyS revisada 29 días lun 31/05/10 sáb 26/06/1047 Revisar control de cronograma actual 5 días lun 31/05/10 vie 04/06/104548 Revisar control de costos actual 5 días jue 03/06/10 lun 07/06/1047FC-2 días49 Revisar control de calidad actual 5 días dom 06/06/1 jue 10/06/1048FC-2 días50 Revisar CyS de riesgos actual 5 días mar 08/06/10 dom 13/06/1 49FC-2 días51 Analizar resultados de revis iones 15 días dom 13/06/1 sáb 26/06/1050
1
129
Parte 2/2
52 Propuesta metodológica: Control y Seguimiento 13 días sáb 26/06/10 jue 08/07/1053 Mejoras propues tas para CyS 10 días sáb 26/06/10 lun 05/07/105154 Integrar anális is previos 3 días lun 05/07/10 jue 08/07/105355 Entregar documento CONTROL Y SEGUIMIEN 0 días jue 08/07/10 jue 08/07/105456 Metodología actual de Cierre revisada 10 días jue 08/07/10 sáb 17/07/1057 Revisar cierre de proyectos actual 5 días jue 08/07/10 lun 12/07/105558 Analizar resultados de revis ión 5 días lun 12/07/10 sáb 17/07/105759 Propuesta metodológica: Cierre 13 días sáb 17/07/10 mié 28/07/1060 Mejoras propues tas para Cierre 10 días sáb 17/07/10 dom 25/07/1 5861 Integrar anális is previos 3 días lun 26/07/10 mié 28/07/1 6062 Entregar documento CIERRE 0 días mié 28/07/1 mié 28/07/1 6163 Reuniones de seguimiento con Director de PFG 110 días mar 08/06/10 vie 17/09/103764 Asignación de lecctores 7 días mié 01/09/10 mar 07/09/1065 Revisar lis ta de profesores disponibles 3 días mié 01/09/1 sáb 04/09/1090CC66 Evaluar candidatos 4 días sáb 04/09/10 mar 07/09/106567 Presentar candidatos a Director de PFG 0 días mar 07/09/10 mar 07/09/106668 Propuesta validada 102 días dom 30/05/10 mié 01/09/1069 Inicio Validación PFG en ZFC 0 días dom 30/05/1 dom 30/05/1 4570 Metodología de Ejecución validada 37 días lun 31/05/10 sáb 03/07/1071 Revisar propues ta m etodológica 5 días lun 31/05/10 vie 04/06/1069;4572 Generar cambios a propuesta 5 días sáb 05/06/10 mié 09/06/1 7173 Revisar cambios propuestos 7 días mié 09/06/1 mar 15/06/107274 Implem entar cam bios propues tos 20 días mar 15/06/10 sáb 03/07/107375 Entregar documento EJECUCIÓN REVISA 0 días sáb 03/07/10 sáb 03/07/107476 Metodología de CyS validada 43 días jue 08/07/10 lun 16/08/1077 Revisiar propues ta metodológica 10 días jue 08/07/10 sáb 17/07/105578 Generar cambios a propuesta 5 días sáb 17/07/10 mié 21/07/1 7779 Revisar cambios propuestos 8 días mié 21/07/1 mié 28/07/1 7880 Implem entar cam bios propues tos 20 días jue 29/07/10 lun 16/08/107981 Entregar documento CONTROL Y SEGUI 0 días lun 16/08/10 lun 16/08/108082 Metodología de Cierre validada 37 días jue 29/07/10 mié 01/09/1083 Revisar propues ta m etodológica 5 días jue 29/07/10 mar 03/08/106284 Generar cambios a propuesta 5 días mar 03/08/10 dom 08/08/1 8385 Revisar cambios propuestos 7 días dom 08/08/1 sáb 14/08/108486 Implem entar cam bios propues tos 20 días sáb 14/08/10 mié 01/09/1 8587 Entregar documento CIERRE REVISADO 0 días mié 01/09/1 mié 01/09/1 8688 Cierre Validación PFG en ZFC 0 días mié 01/09/1 mié 01/09/1 75;81;8789 Documento final PFG 17 días mié 01/09/10 vie 17/09/1090 Integrar secciones de trabajo 9 días mié 01/09/1 jue 09/09/1075;81;8791 Revisar prelim inarm ente el documento 5 días jue 09/09/10 lun 13/09/109092 Verificar formato 3 días lun 13/09/10 vie 17/09/109193 Entregar PFG 0 días vie 17/09/10 vie 17/09/1092;6394 PFG cerrado 56 días mar 07/09/10 vie 29/10/1095 Inicio Cierre PFG 0 días mar 07/09/10 mar 07/09/1067;8896 Asignar lectores 10 días vie 17/09/10 dom 26/09/1 95;67;9397 Revisar documento (Director) 10 días vie 17/09/10 dom 26/09/1 9398 Realizar correcciones de Director 5 días dom 26/09/1 vie 01/10/109799 Revisar documento (Lectores ) 15 días vie 01/10/10 jue 14/10/1096;98
100 Realizar correcciones de Lectores 5 días jue 14/10/10 lun 18/10/1099101 Aprobación final PFG 8 días mar 19/10/10 mar 26/10/10100102 Defensa virtual PFG 0 días vie 29/10/10 vie 29/10/10101FC+3 días103 Cierre Cierre PFG 0 días vie 29/10/10 vie 29/10/10102
130
8.4. Cuestionario Grupo de Procesos de Ejecución Por favor responder las siguientes preguntas de acuerdo a lo que ha sido su
experiencia en la administración de proyectos de construcción en esta empresa. Este cuestionario no pretende evaluar su conocimiento o labor realizada, sino por el contrario conocer la realidad laboral, por lo que se agradece que se responda con sinceridad y a título personal. El alcance de todas las respuestas debe estar supeditado al departamento de ingeniería de Zona Franca Coyol.
1. ¿Busca prepararse de alguna forma antes de que comience con un nuevo proyecto? (Si la respuesta es NO, pase a la pregunta # 4).
2. ¿Qué actividades realiza antes de iniciar con la ejecución de un proyecto? 3. ¿Qué documentos revisa antes de que el proyecto inicie? 4. ¿Cuándo inicia un proyecto siempre tiene claro el alcance del mismo? (Si la
respuesta es NO, pase a la pregunta # 6). 5. ¿Cómo revisa el alcance de un proyecto? 6. ¿Cuándo inicia un proyecto siempre tiene claro el costo estimado del mismo? (Si la
respuesta es NO, pase a la pregunta # 8). 7. ¿Cómo revisa el costo de un proyecto? 8. ¿Cuándo inicia un proyecto siempre tiene claro el tiempo de ejecución estimado
del mismo? (Si la respuesta es NO, pase a la pregunta # 10). 9. ¿Cómo revisa este tiempo estimado de un proyecto? 10. ¿Cuándo inicia un proyecto siempre tiene claro los riesgos asociados del mismo?
(Si la respuesta es NO, pase a la pregunta # 13). 11. ¿Cuenta con una lista con los riesgos priorizados? 12. ¿Con base a qué criterio prioriza los riesgos? 13. ¿Cuando el proyecto inicia tiene claro cuáles van a ser los subcontratos o
proveedores que va a administrar? 14. ¿Lleva un control de los cambios solicitados y aprobados en el proyecto? 15. ¿Actualiza los documentos del proyecto una vez que los cambios son aprobados? 16. ¿Cómo asegura la calidad en el proyecto? 17. ¿Existen prácticas para mejorar la calidad de las actividades y de los procesos del
proyecto? 18. ¿Se propicia el análisis de problemas y restricciones que se dan en el día a día del
proyecto? 19. ¿Cómo se designa el equipo con el que se enfrentará el proyecto? 20. ¿Tiene alguna injerencia en la selección del equipo?
131
21. ¿Se propician actividades que busquen mejorar la dinámica y la confianza entre los miembros del equipo?
22. ¿Al inicio del proyecto son definidos los roles de cada miembro del equipo? 23. ¿Existen evaluaciones para darle seguimiento a los miembros del equipo? 24. ¿Se busca fomentar el trabajo en equipo? 25. En caso de que se genere conflictos entre miembros, ¿cómo busca manejarlos?
¿Qué pasos sigue? 26. Cuando inicia el proyecto ¿tiene claro cuáles son los interesados primarios y
secundarios del proyecto? 27. ¿Hay una comunicación constante con ellos? 28. ¿Conoce cuales son los canales de comunicación y las líneas de comunicación con
los interesados? 29. ¿Mantiene con información actualizado a los interesados? (Si la respuesta es NO,
pase a la pregunta # 31). 30. ¿Cómo mantiene informados a los interesados del proyecto? ¿Qué herramientas
utiliza? 31. ¿Conoce claramente cuáles son las expectativas de los interesados del proyecto? 32. En caso de que las expectativas de los interesados varíen, ¿se le informa
oportunamente de estos cambios?
En caso de nuevos subcontratos 33. ¿Cuenta con listas de empresas preseleccionadas en caso de que requiera
subcontratar un nuevo servicio o producto? 34. ¿Con base a qué criterios evalúa las ofertas? 35. ¿Cuenta con algún método de evaluación cuantitativo o cualitativo de las ofertas?
132
8.5. Cuestionario Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Por favor responder las siguientes preguntas de acuerdo a lo que ha sido su experiencia en la administración de proyectos de construcción en esta empresa. Este cuestionario no pretende evaluar su conocimiento o labor realizada, sino por el contrario conocer la realidad laboral, por lo que se agradece que se responda con sinceridad y a título personal. El alcance de todas las respuestas debe estar supeditado al departamento de ingeniería de Zona Franca Coyol.
1. ¿Qué indicadores le dicen a usted que un proyecto va por buen camino? 2. ¿Qué indicadores le dicen a usted que el proyecto no va por buen camino? 3. ¿Qué herramientas utiliza para comparar el desempeño real del proyecto contra el
desempeño planeado? 4. ¿De qué forma maneja los cambios en el proyecto? 5. ¿Maneja algún procedimiento para la solicitud y aprobación o denegación de
cambios en el proyecto? 6. ¿Están claros los roles de las distintas personas involucradas en el proceso de
solicitudes de cambios? 7. Si un cambio es aprobado, ¿actualiza los documentos del proyecto? 8. ¿Mantiene informados a los interesados del proyecto de los cambios que sucedan? 9. ¿Estima el impacto de los cambios aprobados? 10. Cuando el proyecto ha finalizado ¿Cómo verifica que se esté cumpliendo con el
alcance del proyecto? 11. ¿Mantiene al día los cambios que existente entre el alcance actual del proyecto y
el planificado inicialmente? 12. ¿Cómo controla el cronograma del proyecto? 13. Si un cambio es aprobado, ¿revisa el impacto en el cronograma del proyecto? 14. ¿Cómo controla los costos del proyecto? 15. ¿Se lleva registro de los costos reales a la fecha? 16. ¿Se lleva registro del trabajo real a la fecha? 17. Si un cambio se aprueba, ¿revisa el impacto en los costos del proyecto? 18. ¿Lleva un control de calidad en el proyecto? 19. ¿Cómo controla la calidad del proyecto? 20. ¿Mantiene reuniones periódicas para revisar el estado del proyecto? 21. ¿Lleva registro de las lecciones aprendidas del proyecto? 22. ¿Le da seguimiento a los riesgos identificados del proyecto? 23. ¿Tiene claro cuáles son los disparadores de los riesgos?
133
En caso de que se realicen compras durante el proyecto:
24. ¿Le da seguimiento a las compras realizadas en el proyecto? 25. ¿Le da seguimiento al servicio del vendedor? 26. ¿Tiene claro cuál es el proceso en caso de que el vendedor incumpla con algo?
134
8.6. Cuestionario Grupo de Procesos de Cierre
Por favor responder las siguientes preguntas de acuerdo a lo que ha sido su experiencia en la administración de proyectos de construcción en esta empresa. Este cuestionario no pretende evaluar su conocimiento o labor realizada, sino por el contrario conocer la realidad laboral, por lo que se agradece que se responda con sinceridad y a título personal. El alcance de todas las respuestas debe estar supeditado al departamento de ingeniería de Zona Franca Coyol.
1. ¿Cómo verifica que un proyecto ha finalizado? 2. En caso de que un proyecto se de por finalizado, ¿Qué acciones toma para
cerrarlo? 3. ¿Transfiere la documentación del proyecto al departamento(s) correspondiente
una vez que este haya finalizado? 4. ¿Tiene claro cuáles son los documentos que requieren los otros departamentos
que asumen el producto final? 5. ¿Genera un documento con las lecciones aprendidas del proyecto?
En caso de que se realicen compras durante el proyecto:
6. ¿Cierre oportunamente los procesos de compras? 7. ¿Genera un documento final con la información del proceso de la compra? 8. ¿Realiza un análisis del proveedor con el que se hizo la compra? 9. ¿Documenta la recepción oficial del producto o servicio comprado?
135
8.7. Resumen de focus group realizado en ZFC
• Con respecto a la administración de proyectos, comentan conocer
ampliamente del tema ya que la empresa ha invertido en la capacitación de
su personal. Zona Franca Coyol ha enviado a sus ingenieros a distintos
seminarios de AP y ha propiciado que se obtenga la acreditación de
“Project Manager Profesional” aquellos que pueden optar por ella. Sin
embargo no siempre es fácil aplicar toda la teoría recibida.
• Al inicio de cada proyecto buscan la memoria descriptiva del “shell”, el
presupuesto, la fecha de entrega, el “scope manual” (documentos de
requerimientos preparado por el cliente y modificado por consultores) o un
documento similar en caso de mejoras, estudios de suelos, entre otros. No
se tiene acceso a la oferta que ZFC le da el cliente, consideran que esto
ayudaría para el conocimiento completo del proyecto.
• Con los documentos anteriores se da una idea macro del proyecto, no es
tan definido, pero el detalle se va desarrollando durante la fase de diseño
del proyecto, esto para el caso de las mejoras.
• El cronograma preliminar es macro, la fecha de entrega es con base a una
negociación que se da con el cliente, en la negociación no están presentes
los ingenieros.
• El costo es un proceso similar, si es venta se trabaja con el orden de
magnitud pero bastante preciso con base a proyectos anteriores, en el caso
de los proyectos de mejoras. Para estos proyectos se hace un proceso de
pre-construcción con empresas que participan voluntariamente. Para los
proyectos de Shell si se genera un presupuesto más final ya que se tiene
una experiencia más amplia.
• No hay listado de riesgos, hay algo latente en la cabeza pero no se escribe.
No se hacen matrices.
136
• La forma en que contractualmente se divide el proyecto está clara por lo
que los subcontratos que se van a hacer se tiene claros y los presupuestos
se estructuran con base a esos mismos subcontratos.
• Los proveedores a utilizar para un posible subcontrato usualmente están
identificados pero no calificados. Se tienen los mismos proveedores. Los
clientes a veces piden una precalificación de proveedores.
• El control de calidad se subcontrata a empresas dedicadas a esta actividad
en proyectos constructivos. El aseguramiento se hace buscando la mejor
empresa, que tengan un profesional responsable. El análisis de los
resultados del control de calidad lo hace la inspección. Este consultor debe
tener un ingeniero residente en algunos proyectos.
• Sí hay cierta injerencia sobre la selección del equipo, pero cuesta mucho
poder seleccionar al equipo completo. Hay más injerencia a alto nivel, sin
embargo si se hacer observaciones sobre algún miembro del equipo que
fue conformado.
• No hay algo sistemático para la integración del equipo de proyecto. Son
más impulsos esporádicos. A nivel de proyecto no se hace mucho, en
niveles más alto si se hace, pero esto se da especialmente para integrar al
cliente con el equipo de proyecto
• La introducción al proyecto se hace tratando de integrar a las personas. A
veces la integración se da involuntariamente. Es muy pobre lo que hay, no
se planea.
• En caso de conflictos, se trata de explicar cómo tratar o lidiar con la otra
persona con la que se tiene el problema, nunca se ha dado nada serio, son
cosas más llevaderas.
• Al inicio siempre están claros los interesados, pero a veces no están claros
cual es su rol ni tampoco si salen nuevos. Usualmente antes del proyecto
ya se ha conversado con ellos y se sabe qué se espera. Sin embargo a
veces hay sorpresas. Pero sí se tiene muy claro cuáles son los “key
stakeholders”.
137
• Los canales de comunicación están claros del proyecto siempre están
claros, pero suele suceder que a algunos subcontratistas a veces se les
enreda y se brincan pasos o niveles.
• ¿Qué les dicen que el proyecto va por buen camino? Las herramientas de
control de presupuesto, en todas las reuniones se revisa el cronograma,
fechas de entrega, muchas veces por pura experiencia se puede saber si el
proyecto va bien.
• ¿Qué les dicen que no va bien? Atrasos de proveedores. Se confía mucho
en el “feeling” de los profesionales. Se apoya mucho en los contratistas y se
trata de identificar el verdadero compromiso de ellos.
• Las lecciones aprendidas se hizo ya por primera vez al final de un proyecto
reciente. No se llevan en el día a día.
• Entrega de proyecto a operaciones: manuales de equipos, planos “as built”,
códigos de materiales. Si se guarda una copia para el mantenimiento.
• No hay un análisis escrito de los proveedores para las compras en
proyectos ni tampoco hay tabla para evaluarlos.
• Para la revisión de las ofertas presentadas no hay una metodología
establecida. Si la compra es muy importante y compleja se reúnen con el
cliente para ver cuales con las variables más importantes y cuál es el peso
de cada variable.
138
8.8. Plantilla: Registro de Interesados de Proyecto
ZONA FRANCA COYOL
REGISTRO DE INTERESADOS DE PROYECTO Documento: ZFC.001
Proyecto: Versión: 1.0‐2010
Fase: Fecha:
# Nombre Interesado Organización Puesto Rol en proyecto Información de contacto Clave (sí/no)
1 Teléfono:
Email:
2 Teléfono:
Email:
3 Teléfono:
Email:
4 Teléfono:
Email:
5 Teléfono:
Email:
6 Teléfono:
Email:
7 Teléfono:
Email:
139
8.9. Plantilla: Registro de Incidentes de Proyecto
ZONA FRANCA COYOL
REGISTRO DE INCIDENTES DE PROYECTO Documento: ZFC.002
Proyecto: Versión: 1.0‐2010
Fase: Fecha:
# Incidente Causa que lo generó Solución aplicada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
140
8.10. Plantilla: Registro de Cambios de Proyecto
ZONA FRANCA COYOL
REGISTRO DE CAMBIOS DE PROYECTO Documento: ZFC.003
Proyecto: Versión: 1.0‐2010
Fase: Fecha:
# Cambio solicitado Solicitante Impactos
Riesgos asociados Económico Plazo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
141
8.11. Guía para elaboración del Acta Constitutiva del Proyecto
A continuación se presentará de forma general un esquema de cómo debe
conformarse el Acta Constitutiva del Proyecto. El formato definitivo del documento
deberá ser definido por la organización Documento: G.001
SECCIÓN 1: DECRIPCIÓN DEL PROYECTO
1.1. Enunciado del proyecto.
1.2. Descripción del proyecto.
1.3. Metas y objetivos del proyecto.
1.4. Alcance del proyecto.
1.5. Factores claves de éxito.
1.6. Supuestos del proyecto.
1.7. Restricciones del proyecto.
1.8. Descripción de interesados.
SECCIÓN 2: PRESUPUESO Y CRONOGRAMA DEL PROYECTO
2.1. Presupuesto aprobado del proyecto.
2.2. Principales hitos del proyecto.
SECCIÓN 3: ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
3.1 Estructura del proyecto.
3.2 Facilidades y recursos del proyecto.
SECCIÓN 4: PUNTOS DE CONTACTO
SECCIÓN 5: GLOSARIO
SECCIÓN 6: REVISIÓN DE DOCUMENTOS
SECCIÓN 7: ANEXOS
142
8.12. Guía para elaboración la Agenda de Reunión
Documento: G.002
ZONA FRANCA COYOL
NOMBRE DEL PROYECTO
Agenda Reunión de Coordinación –Insertar Fecha‐
Asuntos a tratar:
1. …
2. …
3. …
4. …
5. …
6. …
143
8.13. Guía para elaboración la Minuta de Reunión
Documento: G.003
ZONA FRANCA COYOL
NOMBRE DEL PROYECTO
Minuta Reunión de Coordinación # XX
–Insertar Fecha‐
Participantes:
Nombre Sigla Empresa Nombre Sigla Empresa
Jose Araya JA ZFC
Mario Méndez MM XXX
Hora Inicio: 9:00 am Hora Final: 11:00am
Asuntos tratados en la reunión:
Asunto Responsable Fecha de Entrega
1.
2.
3.
144
8.14. Plantilla: Registro de Riesgos de Proyecto
ZONA FRANCA COYOL
REGISTRO DE RIESGOS DE PROYECTO Documento: ZFC.004
Proyecto: Versión: 1.0‐2010
Fase: Fecha:
# Descripción del riesgo Disparador Plan de respuesta
1
2
3
4
5
6
7
8
9
145
8.15. Plantilla: Evaluación de miembros del equipo
ZONA FRANCA COYOL
EVALUACIÓN DE MIEMBROS DEL EQUIPO Documento: ZFC.005
Versión: 1.0‐2010
Proyecto: Fecha:
Fase:
Evaluador: No.
Evaluación:
Nombre del evaluado:
Empresa:
Criterio de evaluación Calificación
Excelente (10) Bueno (7.5) Regular (5) Malo (2.5)
Relaciones interpersonales
Colaboración
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Puntualidad
Cumplimiento plan de trabajo
Tiempo de respuesta adecuado
Calidad del trabajo
Habilidad para solucionar problemas
Calidad de informes presentados
CALIFICACIÓN FINAL
¿Recomendaría a esta empresa para que vuelva a ser contratada en ZFC?
Sí No
Observaciones:
146
8.16. Plantilla: Evaluación de oferentes para licitación
ZONA FRANCA COYOL
EVALUACIÓN DE OFERENTES Documento: ZFC.006
Versión: 1.0‐2010
Proyecto: Fecha:
Fase: Licitación:
Evaluador: No.
Evaluación:
Empresa Oferente:
Responsable Oferente:
Criterio Parámetro de Evaluación Puntaje
Precio 40%
Menos que presupuesto
Igual al presup.
0‐5% sobre presup.
5‐10% sobre presup.
10‐15% sobre presup.
50 40 30 20 10
Plazo 25%
Menos que estimado
Igual que estimado
0‐5% más que estimado
5‐10% más que estimado
10‐15% más que estimado
30 25 20 15 10
Alcance 15%
Más que solicitado
Igual que solicitado
Menos que solicitado
20 15 10 Currículum empresa
10%
10 ó + años experiencia
5‐10 años experiencia
1‐5 años experiencia
0‐1 años experiencia
10 7 5 3
Trabajos previos en proyectos similares en
ZFC 10%
Sí No
10 5
CALIFICACIÓN FINAL
Observaciones:
147
8.17. Plantilla: Registro de Lecciones Aprendidas de Proyecto
ZONA FRANCA COYOL
REGISTRO DE LECCIONES APRENDIDAS DE PROYECTO Documento: ZFC.007
Proyecto: Versión: 1.0‐2010
Fase: Fecha:
# Lección aprendida Etapa de proyecto en que se dio1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
148
8.18. Diagrama de flujo para solicitud y aprobación de cambios
149
150
8.19. Plantilla: Solicitud de aprobación de cambios
151
8.20. Ejemplo de punch list
152
8.21. Plantilla: Revisión de Cronograma de Proyecto
Hitos del proyecto Fecha
1.
2.
3.
4.
Actividades más importantes Fecha inicio
1.
2.
3.
4.
Actividades de ruta crítica Fecha inicio ‐ Fecha cierre
1. ‐
2. ‐
3. ‐
4. ‐
ZONA FRANCA COYOL
REVISIÓN DE CRONOGRAMA DE PROYECTO Documento: ZFC.010
Versión: 1.0‐2010
Fecha: Fecha de inicio oficial: Fecha de cierre oficial:
153
8.22. Guía para elaboración de informes semanales para interesados
Documento: G.004
ZONA FRANCA COYOL
NOMBRE DEL PROYECTO
1. Avance de Proyecto 1.1. Estatus de permisos. 1.2. Descripción de avance. 1.3. Hitos del proyecto con su avance respectivo. 1.4. Fotografías del avance.
2. Cambios solicitados.
2.1. Log de cambios solicitados y su estatus
3. Riesgos 3.1. Registro de riesgos actualizado
4. Control de calidad 4.1. Descripción de control de calidad efectuado.
4.2. Resultados de control de calidad
154
8.23. Plantilla: Registro de informes de calidad.
ZONA FRANCA COYOL
REGISTRO DE INFORMES DE CALIDAD Documento: ZFC.011
Versión: 1.0‐2010
Proyecto: Fecha:
Fase:
Descripción de informe Empresa
responsable Periodicidad presentación
Fecha inicio de pruebas
Observaciones:
155
8.24. Guía para elaboración de informes mensuales para control interno
Documento: G.005
ZONA FRANCA COYOL
NOMBRE DEL PROYECTO
1. Avance de Proyecto
1.1. Estatus de permisos. 1.2. Descripción de avance. 1.3. Hitos del proyecto con su avance respectivo. 1.4. Fotografías del avance.
2. Cambios solicitados.
2.1. Log de cambios solicitados y su estatus
3. Presupuesto 3.1. Registro de cambios en el presupuesto.
3.2. Tabla de control de presupuesto.
3.3. Proyecciones presupuestarias.
4. Riesgos 4.1. Registro de riesgos actualizado
5. Control de calidad 5.1. Descripción de control de calidad efectuado.
5.2. Resultados de control de calidad
156
6. Lecciones aprendidas. 6.1. Actualización del registro de lecciones aprendidas.
7. Próximas actividades 7.1. Listado de actividades venideras.
7.2. Objetivos por cumplir en el siguiente periodo.
157
8.25. Plantilla: Seguimiento y Control de Riesgos
ZONA FRANCA COYOL
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS DE PROYECTO
Documento: ZFC.012
Proyecto: Versión: 1.0‐2010
Fase: Fecha:
# Riesgo Fecha de revisión Disparador Estatus del riesgo Plan de respuesta
Efectividad de plan de respuesta
1
2
3
4
5
6
7
8
11
158
8.26. Plantilla: Registro de Seguimiento a Proveedores de Proyecto
ZONA FRANCA COYOL
REGISTRO DE SEGUIMIENTO A PROVEEDORES DE PROYECTO Documento: ZFC.013
Versión: 1.0‐2010
Proyecto: Fecha:
Fase:
Descripción de artículo comprado:
Fecha de informe Estatus actual de la compra Estatus con respecto a lo planeado Observaciones
159
8.27. Plantilla: Evaluación final de contratista
ZONA FRANCA COYOL
EVALUACIÓN DE CONTRATISTA Documento: ZFC.014
Versión: 1.0‐2010
Proyecto: Fecha:
Fase: Producto o servicio:
Evaluador: No.
Evaluación:
Empresa Contratada:
Responsable Contratista:
Criterio Parámetro de Evaluación Puntaje
Plazo de entrega
30%
Menos que contratado
Igual al contratado
0‐5% + que contratado.
5‐10% + que contratado.
10‐15% + que contratado.
40 30 20 10 5
Calidad 25%
Cumplió con especificaciones de calidad
No cumplió con especificaciones de calidad
25 0
Alcance completado
15%
Fue más allá del alcance contratado
Cumplió con alcance contratado No cumplió con alcance contratado
25 15 0
Relación con contratista
10%
Excelente Buena Regular Mala Deficiente
10 8 6 4 2
Valor agregado al proceso 10%
Aportó nuevas ideas y soluciones Solamente cumplió con su
responsabilidad
Cumplió deficientemente
su labor
10 5 0
Servicio post‐entrega
10%
Excelente Buena Regular Mala Deficiente
10 8 6 4 2
CALIFICACIÓN FINAL ¿Recomendaría a esta empresa para que vuelva a ser contratada en ZFC?
Sí No
Observaciones:
160
8.28. Resumen de metodología propuesta
161
8.29. Ejemplo de aplicación de Valor Ganado en control de cronograma
A continuación se presentará un ejemplo con los pasos que deben seguirse
para poder aplicar la herramienta del valor ganado o “earn value” para el control
de avance de los proyectos.
Este instrumento se puede utilizar una vez que se cuente con un subcontrato
adjudicado y se conozca el costo real que tendrá determinada actividad. A
continuación se describirá el procedimiento que debe realizarse.
1. Montar flujo de caja
Una vez se tenga definido el monto y el plazo del contrato adjudicado, se
debe establecer cuál será el flujo de caja del proyecto. Este flujo de caja muestra
los desembolsos que deberán realizarse a lo largo del proyecto para poder pagar
los avances del oferente.
Cuadro 8.19.1: Flujo de caja proyecto Remodelación de Oficinas.
Tarea Presupuesto
total Sem 2 Sem 4 Sem 6 Sem 8 Sem 10 Sem 12 Sem 14 Sem 16 Total
Demolición $10.019,86 $10.019,86 $10.019,86
Pisos $22.055,24 $6.616,57 $6.616,57 $6.616,57 $2.205,52 $22.055,24
Paredes $17.936,49 $4.484,12 $4.484,12 $4.484,12 $4.484,12 $17.936,49
Cielos $22.041,39 $5.510,35 $5.510,35 $5.510,35 $5.510,35 $22.041,39
E‐M $146.181,47 $17.541,78 $11.694,52 $17.541,78 $23.389,04 $27.774,48 $23.389,04 $17.541,78 $7.309,07 $146.181,47
Aire AC $14.366,11 $1.723,93 $1.723,93 $1.723,93 $1.723,93 $1.723,93 $2.298,58 $1.723,93 $1.723,93 $14.366,11
Carpintería $8.444,10 $1.688,82 $3.377,64 $2.533,23 $844,41 $8.444,10
Cerrajería $1.941,95 $1.359,36 $582,58 $1.941,95
Total $242.986,61 $33.769,69 $19.591,39 $32.637,82 $44.257,24 $42.469,74 $37.814,53 $22.830,60 $9.615,59 $242.986,61
Total acumulado $33.769,69 $53.361,08 $85.998,90 $130.256,15 $172.725,89 $210.540,43 $233.371,02 $242.986,61
Es muy importante que el flujo de caja se haga con base en el cronograma
que presente el oferente para la realización de los trabajos contratados. Si no se
hace tomando en cuenta esta consideración la herramienta va perder toda validez.
162
El flujo de caja puede ser realizada por el equipo de proyecto de ZFC, o
idealmente debe ser presentado por el proveedor.
A continuación se presenta como ejemplo el flujo de caja de un proyecto
ficticio denominado: Remodelación de oficinas. Este proyecto tiene una duración
de 16 semanas y un costo total de $242.986,61. Como puede verse en la tabla, los
desembolsos se reflejan en las semanas 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14 y 16. Esto es debido
a que de acuerdo a lo establecido por ZFC, los pagos contra avances de obra se
hacen de forma bisemanal.
2. Generar curva S de proyecto.
Como puede verse en la tabla anterior, en la última fila se agregó el total
acumulado de los pagos que se van realizando. Utilizando esta información es
posible generar la curva S del proyecto, tal y como se muestra en el siguiente
gráfico
Figura 8.19.1: Curva S proyecto Remodelación de Oficinas.
$0,00
$50.000,00
$100.000,00
$150.000,00
$200.000,00
$250.000,00
$300.000,00
Sem 2 Sem 4 Sem 6 Sem 8 Sem 10Sem 12Sem 14Sem 16
Flujo de
caja acum
ulad
o
Fechas de pagos
Presupuesto acumulado de proyecto (Curva S)
PV
163
Este gráfico generado constituye el costo presupuestado programado del
proyecto (PV) ya que refleja de qué forma han sido programados los desembolsos
a lo largo del proyecto.
3. Análisis en cada avance
Una vez que ya se cuente con el flujo de caja y la curva S del proyecto listos,
es posible realizar análisis del avance del proyecto bisemanalmente, cada vez que
al oferente se le deba de tramitar un pago por concepto de avance.
Inicialmente se analizará el avance del proyecto haciendo un corte en la
semana 6. En la siguiente tabla se muestra el avance que está presentando el
proveedor en esa semana para que le sea cancelado el pago.
Cuadro 8.19.2: Desembolso real de pagos a semana 6.
Tarea Presupuesto
total Sem 2 Sem 4 Sem 6
% Monto % Monto % Monto
Demolición $10.019,86 100% $10.019,86 0% $0,00 0% $0,00
Pisos $22.055,24 0% $0,00 0% $0,00 0% $0,00
Paredes $17.936,49 20% $3.587,30 25% $4.484,12 25% $4.484,12
Cielos $22.041,39 0% $0,00 0% $0,00 20% $4.408,28
E-M $146.181,47 12% $17.541,78 3% $4.385,44 5% $7.309,07
Aire AC $14.366,11 12% $1.723,93 20% $2.873,22 12% $1.723,93
Carpintería $8.444,10 0% $0,00 10% $844,41 35% $2.955,43
Cerrajería $1.941,95 0% $0,00 0% $0,00 0% $0,00
Total $242.986,61 $32.872,87 $12.587,20 $20.880,84
Total acumulado $32.872,87 $45.460,06 $66.340,91
Como puede verse en el cuadro anterior, al revisar el avance que se ha
tenido hasta ese momento en el proyecto, puede notarse que el acumulado real a
la semana 6 es de $66.340,91. Esto no coincide con el acumulado programado
para esa misma semana, que se puede ver en el cuadro 8.19.1.
En la figura 8.19.2, puede verse reflejado la variación entre el costo
presupuestado programado y el costo presupuestado del trabajo realmente
ejecutado (EV).
164
Figura 8.19.2: Curva valor ganado a semana 6.
De acuerdo a lo que se puede observar en el gráfico anterior, y con las
fórmulas planteadas en la sección 4.4.2.5, se tiene lo siguiente:
PV = $85.998,90
EV = $66.340,91
SV = EV – PV = $66.340,91 – $85.998,90
SV = -$19.657,99
SPI = EV / PV = $66.340,91 / $85.998,90
SPI = 0,77
STC = Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado / SPI
STC = 10 / 0,77
STC = 12,98 semanas
SAC = Tiempo transcurrido hasta el momento + STC
$85.998,90
$66.340,91
$0,00
$50.000,00
$100.000,00
$150.000,00
$200.000,00
$250.000,00
$300.000,00
Sem 2 Sem 4 Sem 6 Sem 8 Sem 10 Sem 12 Sem 14 Sem 16
Flujo de
caja acum
ulad
o
Fechas de pagos
Presupuesto acumulado de proyecto (Curva S)
PV
EV sem 6
165
SAC = 6 + 12,98
SAC = 18,98 semanas.
Con la información anterior, podría inferirse que al tener un SV (variación en
el cronograma) negativo, el proyecto se encuentra atrasado con respecto a lo
planeado. Esto es debido a que se ha pagado menos de lo que se tenía esperado
pagar a la semana 6, lo que implica que el proyecto no ha avanzado de la forma
que se quería.
Por otro lado el SPI (índice de rendimiento del cronograma) confirma lo
anterior al ser menor que uno, por lo que el rendimiento que ha tenido el proyecto
hasta ese momento, ha sido menor que el que se había planeado. Para ver este
índice en términos económicos, se podría decir que se ha ganado para el proyecto
$0,77 por cada dólar que se ha planeado hasta el corte realizado.
De la misma forma las proyecciones señalan problemas de cara a la
finalización del proyecto. Esto porque de acuerdo al avance que se lleva a la
fecha, estarían haciendo falta 12,98 semanas para poder terminar el proyecto,
esto proyecta una duración total de 18,98 semanas. Lo cual es más que las 16
semanas estimadas al inicio.
Los resultados anteriores deben ser una señal de alerta para los miembros
del equipo de proyecto, ya que se deben tomar las medidas necesarias para que
se pueda recuperar el tiempo que se ha atrasado el proyecto.
Seguidamente se hará el mismo análisis haciendo un corte en la semana 10.
En la tabla que se muestra a continuación se señalan el avance que se ha tenido
hasta esa fecha.
166
Cuadro 8.19.3: Desembolso real de pagos a semana 10.
Tarea Presupuesto
total Sem 2 Sem 4 Sem 6 Sem 8 Sem 10
% Monto % Monto % Monto % Monto % Monto
Demolición $10.019,86 100% $10.019,86 0% $0,00 0% $0,00 0% $0,00 0% $0,00
Pisos $22.055,24 0% $0,00 0% $0,00 0% $0,00 20% $4.411,05 41% $9.042,65
Paredes $17.936,49 20% $3.587,30 25% $4.484,12 25% $4.484,12 20% $3.587,30 10% $1.793,65
Cielos $22.041,39 0% $0,00 0% $0,00 20% $4.408,28 30% $6.612,42 35% $7.714,49
E-M $146.181,47 12% $17.541,78 3% $4.385,44 5% $7.309,07 12% $17.541,78 43% $62.858,03
Aire AC $14.366,11 12% $1.723,93 20% $2.873,22 12% $1.723,93 14% $2.011,26 37% $5.315,46
Carpintería $8.444,10 0% $0,00 10% $844,41 35% $2.955,43 30% $2.533,23 20% $1.688,82
Cerrajería $1.941,95 0% $0,00 0% $0,00 0% $0,00 0% $0,00 0% $0,00
Total $242.986,61 $32.872,87 $12.587,20 $20.880,84 $36.697,03 $88.413,10
Total acumulado $32.872,87 $45.460,06 $66.340,91 $103.037,93 $191.451,03
Igualmente, con base en la información anterior, es posible generar una
gráfica en la que se compare el valor ganado y el costo presupuestado
programado.
Figura 8.19.3: Curva valor ganado a semana 10.
$172.725,89
$0,00
$50.000,00
$100.000,00
$150.000,00
$200.000,00
$250.000,00
$300.000,00
Sem 2 Sem 4 Sem 6 Sem 8 Sem 10 Sem 12 Sem 14 Sem 16
Flujo de
caja acum
ulad
o
Fechas de pagos
Presupuesto acumulado de proyecto (Curva S)
PV
EV sem 10
$191.451,03
167
Para la semana 10 se tendría lo siguiente:
PV = $172.725,89
EV = $191.451,03
SV = EV – PV = $191.451,03 – $172.725,89
SV = $18.725,14
SPI = EV / PV = $191.451,03 / $172.725,89
SPI = 1,11
STC = Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado / SPI
STC = 6 / 1,11
STC = 5,41 semanas
SAC = Tiempo transcurrido hasta el momento + STC
SAC = 10 + 5,41
SAC = 15,41 semanas.
Como puede verse en la figura 8.19.3 y con los datos anteriores, para la
semana 10 las condiciones de avance en el proyecto han variado. El SV está
dando un valor positivo, lo que implica que el proyecto se encuentra en términos
generales delante de acuerdo al cronograma.
De la misma forma el SPI está dando un valor por encima de uno, lo que
implica que se ha ganado para el proyecto $1,11 por cada dólar que se ha
planeado hasta el corte realizado.
Asimismo puede observar que con respecto al valor que se obtiene del SAC,
el proyecto se proyecta su finalización en 15,41 semanas, terminando antes de lo
que se había planificado.
168
A partir de la información anterior es posible ver que el proyecto tiene un buen
avance y que inclusive se encuentra delante de acuerdo al cronograma.