8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

1/40

Caṕıtulo 1

Introducción

Existen una serie de tratados de libre comercio con los cuales se plantea ampliar el mercadopara las empresas colombianas, lo cual facilitará la entrada de nuevos competidores a losmercados nacionales buscando un mercado de competencia perfecta [MinComercio, 2010]. Eneste tipo de mercados no es muy común que las empresas puedan manejar los precios de losproductos o servicios, de esta forma las ventajas competitivas van a recaer sobre la calidadgenerada por la empresa.

Estos cambios en el entorno socioeconómico de Colombia, y en general en el mundo, estánobligando a los jóvenes a replantear sus opciones futuras en el tema de empleo, generandocomo alternativa primordial la creación de empresa. Estas empresas deben ser  organizaciones inteligentes , en las cuales sea posible visualizar de manera  sist́emica  todos los elementos quehacen parte del proceso empresarial, [Lanzas et al., 2005].

1.1. Organizaciones Inteligentes

Se define a las organizaciones inteligentes como organizaciones abiertas al   aprendizaje organizacional  [Senge, 1992].

Existen dos tipos de aprendizaje organizacional. El primero se conoce como  aprendizaje natural  el cual permite   tomar decisiones  y generar   acciones  futuras a partir de los   resultados obtenidos de decisiones y de las acciones pasadas. El segundo se conoce como  aprendizaje artificial  el cual se genera  experimentando  a partir de un  modelo   [Forrester, 1972].

El aprendizaje natural no permite observar cómo se construyen y modifican los   modelos mentales   ya que corresponde únicamente al punto de vista del individuo. Los pensadoressistémicos prefieren el aprendiza je artificial, ya que éste permite la construcción de un modelode toda la organización. Este modelo virtual permite experimentar, tomar decisiones y obtenerlos resultados  de dichas decisiones. Se debe tener en cuenta todos los posibles efectos generadospor dichas decisiones sobre todos los  elementos  de la organización y sobre el comportamientogeneral del   sistema organizacional . Este tipo de visión del modelo se conoce como   Enfoque Sistémico  o  Pensamiento Sistémico   [Sterman, 2000].

1

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

2/40

1.2. Pensamiento Sistémico

En su generalidad, el pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea variedadde métodos, herramientas y principios con el objetivo de poder modelar la naturaleza delos elementos componentes de los sistemas y las relaciones o fuerzas que imperan entre ellos[Bertalanffy, 1986]. Este campo incluye la Teoŕıa General de los Sistemas, la Teoŕıa Clásicade los Sistemas, la Cibernética, la Teoŕıa de la Información, la Teoŕıa de Control y la Teoŕıadel Caos, entre otros. Se destacan autores como Gregory Bateson, Russel Ackoff, Ludwig VonBertallanfy, Jay Forrester, Norbert Wiener, Claude Shannon y el Santa Fe Institute. Estosdiversos enfoques comparten una idea rectora: la conducta de todos los sistemas sigue ciertosprincipios comunes [Senge, 1992].

Una forma del pensamiento sist́emico conocida como   Din´ amica de Sistemas   fue desa-rrollada por Jay Forrester y el MIT (Massachusetts Institute of Technology) y ha servidocomo idioma para describir la dinámica de las organizaciones [Senge, 1992]. Forrester deno-minó esta dinámica din´ amica industrial   [Forrester, 1972], y ha sido la ráız de varios métodos yherramientas, como los son los eslabones y ciclos, arquetipos y modelamiento stock-and-flow,

utilizados por otros autores para describir la dinámica de las organizaciones [Senge, 1992].

1.3. Dinámica Industrial

El primer principio que rige la dinámica industrial se conoce como   realimentaci´ on de la informaci´ on   ó por su terminoloǵıa en inglés  information feedback , el cual se presenta en lasorganizaciones cuando“el medio conduce a un acto decisivo cuyo resultado es una acci ónque influye en el medio y, por lo tanto, en las decisiones futuras” . Este principio cobraimportancia debido al efecto de las demoras en el tiempo, la amplificaci ón de la información yla estructura de comportamiento dinámico del sistema, lo cual produce que las interaccionesentre los componentes del sistema sea más importante que los componentes en śı mismos

[Forrester, 1972].La teoŕıa y los conceptos sobre sistemas realimentados evolucionó como resultado de ela-

borar sistemas de control para la regulación automática. Los problemas iniciales eran simples,por lo que se encontraban dentro del alcance de la matemática disponible, lo cual se reflejó enel progreso de la identificación, modelamiento y el control de los sistemas dinámicos f́ısicos. Sinembargo, debido a su complejidad, la matemática no constituyó una herramienta suficienteefectiva para trabajar con sistemas sociales [Forrester, 1972].

No se espero al desarrollo de soluciones anaĺıticas para resolver esta limitación, en lugar deesto se desarrollaron computadoras analógicas y digitales para resolver problemas con modeloslineales y no lineales de los sistemas. A partir de estas nuevas herramientas, el desarrollo secentró en la realimentación de los sistemas militares de combate, implementándose en sus

equipos y en su organización [Forrester, 1972].La segunda base para la construcción de la dinámica industrial ha sido la conceptuali-

zación del proceso de la   toma de decisiones . Desarrollado inicialmente para automatizar lasoperaciones de táctica militar, ha permitido, por medio de la experiencia, determinar los prin-cipios de las decisiones, generando una base organizada para la mayor parte de la toma dedecisiones gerenciales. Se observa que las decisiones no son completamente libres y que estándeterminadas por un conjunto de   poĺıticas , implı́citas o explı́citas, que modifican la dinámicaindustrial y económica [Forrester, 1972].

2

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

3/40

1.4. Poĺıticas y Toma de Decisiones

Dentro de la dinámica industrial las poĺıticas de los individuos y las poĺıticas de la orga-nización gobiernan las decisiones que generan   acciones  en el sistema, y son estas acciones lasque producen cambios en los   estados  del sistema. Si se desea modelar este proceso se debehacer expĺıcitas las poĺıticas que rigen la toma de decisiones [Forrester, 1972].

El proceso de toma de decisiones se divide en tres partes fundamentales: establecer lascondiciones deseadas de los estados del sistema, estimar las condiciones reales de los estadosdel sistema y tomar decisiones que generen acciones correctivas para llevar las condicionesreales hacia las deseadas [Forrester, 1972].

La dirección permite convertir la información del sistema en acciones sobre el sistema. Latoma de decisiones es el proceso de conversión. Por su parte, la toma de decisiones está regidapor la poĺıticas expĺıcitas e impĺıcitas, donde la poĺıtica se entiende como una regla quecontrola las acciones que generan cambios en el estado de los elementos de la organización.Las decisiones son entonces acciones tomadas en cualquier instante de tiempo como resultadode la aplicación de las poĺıticas a condiciones inferidas de los estados del sistema [Forrester,

1972].

1.5. Ciclo de Aprendizaje en la Toma de Decisiones

Al igual que la dinámica de la organización, el proceso de  aprendizaje   es un proceso derealimentación de la información. Cuando se toman decisiones se generan acciones que alteranel estado de los elementos de la organización, estos cambios generan nueva información delsistema, la cual puede compararse con información recolectada anteriormente y revisar el nivelde comprensión que se tiene del sistema y de las decisiones tomadas, y de esta manera corregirpara llevar los estados percibidos del sistema a los niveles deseados [Sterman, 2000].

La figura 1.1 muestra los ciclos del proceso de aprendizaje [Sterman, 2000]. Un ciclo

describe la realimentación negativa clásica donde se compara la información de los estadosreales de la organización con los estados deseados, se perciben discrepancias entre los estadosdeseados y los actuales, y se toman acciones que se cree causarán que los estados reales sedesplacen hacia los estados deseados. Si la diferencia entre los estados deseados y los estadosactuales no disminuye, eventualmente se podŕıan alcanzar los estados deseados si se revisanlas decisiones subsecuentes a partir de la información obtenida.

Sin embargo, la diferencia entre los estados deseados y actuales no es la única variable queafecta la decisión. Las decisiones son resultado de aplicar una poĺıtica (o regla de decisión) ala información obtenida. Las poĺıticas están condicionadas por las estructuras institucionales,las estrategias de la organización y la normas culturales, las cuales, a su vez, están gobernadaspor los  modelos mentales  de los individuos.

La realimentación de la información acerca del mundo real no sólo altera las decisionesque se generan en un contexto y bajo unas poĺıticas establecidas, sino que además alteralos modelos mentales que generan las poĺıticas. A medida que los modelos mentales de losindividuos cambian, cambia también la estructura del sistema, creando también diferentesreglas de decisión y nuevas estrategias. De esta manera una misma información procesada einterpretadas por diferentes reglas de decisíon generan diferentes decisiones [Sterman, 2000].

Alterando la estructura del sistema organizacional también se alteran sus patrones decomportamiento. Es por esto que el desarrollo del pensamiento sist́emico es un proceso de

3

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

4/40

aprendizaje que remplaza una visión reduccionista, reducida y corto placista de la realidad,por una visión holista, abierta y de largo plazo [Sterman, 2000].

Figura 1.1: Ciclo de Aprendizaje Natural

1.6. Aproximaciones del Pensamiento Sistémico

El aprendizaje como un proceso de realimentación de la información se ha implementadodentro de herramientas de gestión como lo es la   Gerencia de la Calidad Total , cuyo proce-so de mejora continua están fundamentado en el ciclo de la calidad de Shewhart-Deming(Planear-Hacer-Verificar-Actuar)[Sterman, 2000]. Estos sistemas de gestión proponen visua-lizar las empresas como un sistema compuesto de múltiples procesos en que se encuentraninterrelacionados.

Un ejemplo son la norma ISO 9000:2005 [ISO/TC 176 and SC 1, 2005] y la norma 9001:2008

[ISO/TC 176 and SC 2, 2008] que plantean como principios de calidad el  enfoque basado en procesos   y el  enfoque de sistema para la gesti´ on , además estas Normas promueven la “adop-ción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficaciade un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante elcumplimiento de sus requisitos” y plantea que para que una organización funcione de maneraeficaz “tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre śı” donde“una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementosde entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso”. Finalmenteplantea que “la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con laidentificación e interacciones de estos procesos, ası́ como su gestión, puede denominarse comoenfoque basado en procesos”.

Otro ejemplo de enfoque por procesos es la metodoloǵıa de mejoramiento Seis Sigma, lacual se define como “Un sistema comprensivo y flexible que tiene como objetivo alcanzar,mantener y maximizar el éxito empresarial. Seis Sigma se gúıa únicamente por el entendi-miento de las necesidades del cliente, a partir del uso disciplinado de hechos, datos, y an álisisestad́ıstico, y la rapidez para administrar, mejorar, y reinventar los procesos empresariales[Pande et al., 2000]”.

4

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

5/40

Caṕıtulo 2

Justificación

Es preocupante la situación actual de desventaja de las empresas colombianas frente alas de los otros páıses debido a que genera una cantidad relativamente baja de productos yservicios competitivos. A esto debe sumársele que la implementación de sistemas de gestióndentro estas organizaciones no ha tenido el impacto esperado.

2.1. Enfoque Sistémico en las Empresas Colombianas

2.1.1. Resultados de Innovación e Inversión en Sistemas de Gestión deCalidad

Un estudio realizado por Cardona se exploró el nivel de correlación que existe dentro de lasempresas colombiana entre la implementación de tecnoloǵıa de gestión de calidad y el nivel deinnovación dentro de la empresa, el cual sirve como indicador del aprendizaje organizacionaldentro de las empresas [Cardona, 2009]. Este estudio dividió el conjunto de las empresas

teniendo en cuenta su tamaño, en coherencia con definido por la ley colombiana.Al contrastar los resultados encontrados en los diferentes segmentos, para las empresas

observadas en la muestra, se concluyó que existe una correlación negativa entre resultados deinnovación e la inversión en tecnoloǵıa de gestión de calidad.

Dentro del estudio se observó lo siguiente:

La inversión en calidad no ha garantizado resultados más efectivos en el aprendizaje delas organizaciones. Los resultados de innovación generados se presentan principalmentepor la generación de estudios de mercado dentro de la organizaci ón.

Las empresas grandes son aquellas que presentan mejores resultados en innovación, apesar de ser donde la inversión per cápita en herramientas de gestión es menor.

Si estudia los resultados en las micro, pequeñas y medianas empresas se puede observarque la mayor cantidad de resultados en innovación de productos los obtienen en mayorproporción las empresas que no han invertido en tecnologı́as de gestión.

2.1.2. Impacto de la Certificación de Sistemas de Gestión de Calidad

Una investigación realizada por el Centro Nacional de Productividad (CNP) para el ICON-TEC estudió el impacto de la Certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad en las

5

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

6/40

Empresas Colombianas [CNP, 2006].Para esto se evaluaron 563 empresas de las cerca de 4000 empresas que se certificaron en el

periodo 2000-2005 con la norma ISO 9001, donde el 33,6 % corresponde a empresas pequeñas,el 38,4 % a empresas medianas y el 28 % corresponde a grandes empresas.

Los resultado generales se resumen en cuatro puntos fundamentales: tiempo empleado,costo, esfuerzo y cambios inducidos en el presupuesto de la empresa cuando se implementaun Sistema de Gestión de la Calidad.

Se observó que:

Las dos terceras partes de las empresas emplean entre 6 y 18 meses en el proceso deimplementación del sistema, con una moda obtenida de entre 10 y 12 meses. Este esel tiempo que se considera prudente para desarrollar y aplicar todos los elementos yprincipios del Sistema de Gestión de Calidad.

El 58 % de los empresarios consideró que los costos financieros asociados a la implemen-tación fueron moderados y el 37 % los consideró altos.

En relación con la opinión de los empresarios , El 80,4 % de los empresarios consideraque el esfuerzo en la implmentación del sistema es alto y el 18 % lo considera moderado.

La mayoŕıa de las empresas reportó que después de la certificación aumentó el presu-puesto para el control de la calidad, el mantenimiento de equipos y la calificaci ón delpersonal asignado a los procesos. El 83 % de la muestra indica que mantiene igual oaumentó el presupuesto para el control de la calidad, el 90 % lo hizo en el presupuestopara el mantenimiento y el 92 % lo hizo para capacitación”.

Paradógicamente, independientemente de los resultados obtenidos en los estudios, el 87,2 %de los empresarios da una respuesta buena o excelente a los impactos relacionados con elprincipio de enfoque de procesos[CNP, 2006].

2.2. Resistencia al Cambio de Poĺıticas

Cuando una organización decide implementar un Sistema de Gestión de Calidad adopta elobjetivo de modificar su estructura para convertirse en una organización inteligente. Esto lohace en un marco de cambio de las poĺıticas de la organización, proveniente de un cambio enlos modelos mentales de sus dirigentes. Estas poĺıticas tienen como ob jetivo generar accionesque modifiquen la estructura de la organización. Sin embargo, en muchos casos los problemasde la organización no se resuelven, y en algunos casos la implementación de los Sistemas deGestión de Calidad podŕıan volverse a śı mismos un problema adicional para la organización.

Desde el siglo XVI se ha observado que la búsqueda de los individuos por resolver un

problema puede empeorar la situación [Sterman, 2000]. Los cambios en las poĺıticas de unaorganización podŕıan generar efectos que no han sido anticipados, y cualquier intento porestabilizar el estado de los elementos que conforman la empresa podrı́an desestabilizarla.

Las nuevas decisiones podŕıan generar que elementos internos del sistema reaccionen yrestauren el balance que se trata de corregir. A este efecto se le conoce como  efecto contra-intuitivo de los sistemas sociales . Este inesperado comportamiento genera poĺıticas de resis-tencia dentro de la organización, las cuales tienden a retrasar, diluir, o eliminar los efectos delas acciones generadas a partir de las nuevas poĺıticas de la organización.

6

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

7/40

La poĺıticas de resistencia no son más que una consecuencia de las acciones generadas porlos individuos de la organización, una respuesta del entorno que trata de mantenerse en unestado estable. Sin embargo, debido a el modo lineal causa-efecto en el que normalmente seentiende la realidad, se interpreta la experiencia como una serie de eventos, haciendo muy

dif́ıcil observar dicha resistencia del sistema.La visión de la realidad como una serie de eventos es la principal causante de una apro-ximación orientada a eventos para solucionar los problemas de la organización. La figura 2.1muestra como normalmente se tratan de resolver los problemas. Se evalúa el estado de la or-ganización y se compara con las metas. La diferencia entre la situación deseada y la situaciónobservada define el problema. Se consideran varias opciones para corregir el problema, y seescoge e implementa la que se considera más adecuada. El sistema reacciona a la solución, ge-nerando cambios en su estructura y en los estados de sus elementos. Esta nueva configuracióndel sistema contrarresta los efectos generados por las acciones correctivas, lo cual genera unnuevo problema con una configuración distinta [Sterman, 2000].

Figura 2.1: Visión del Mundo Orientada a Eventos

Se debe comprender que los individuos no controlan a su antojo la dinámica del sistema,sino que por el contrario se encuentran dentro del sistema y, generalmente, subordinados alas condiciones reales del sistema. La dirección puede en el mejor de los casos generar y hacerexpĺıcitas poĺıticas de la alta gerencia, sin embargo el sistema real está compuesto de uncomplejo de elementos que se ven afectados por otras poĺıticas impĺıcitas, que modifican ladinámica de la organización.

Las poĺıticas de resistencia generalmente se producen por desconocimiento del rango com-pleto de estructuras de realimentación dentro de la organización. A medida que una parte delos individuos de la organización alteran el estado de sus elementos, la otra parte reaccionapara restablecer el balance. Estas acciones podŕıan generar efectos colaterales. En realidad noexisten efectos colaterales, sino efectos que no se han anticipado, efectos cuya realimentacióndebilita las nuevas poĺıticas. Los efectos colaterales no son una caracteŕıstica de la realidadsin un signo de la reducida y deficiente comprensión del sistema [Sterman, 2000].

Efectos colaterales no anticipados se generan porque muy frecuentemente las organiza-ciones actúan como si las causas y los efectos se encontraran cercanas en tiempo y espacio.Sin embargo la complejidad de las organizaciones sociales genera que la distancia entre lascausas y los efectos sean distantes en tiempo y espacio. Para evitar las poĺıticas de resistencia

y desarrollar poĺıticas de alto nivel de apalancamiento, se requiere expandir los ĺımites delos modelos mentales existentes y entender las implicaciones de la realimentaci ón generadapor todos los elementos de la organización. Para esto se debe aprender de la estructura yla dinámica del sistema incrementalmente complejo que configura la organización [Sterman,2000].

Las organizaciones se encuentra en una paradoja. Si quieren convertirse en organizacionesinteligentes deben cambiar sus poĺıticas para generar acciones que transformen la estructuray los estados de la organización. Sin embargo, estas acciones pueden ser contrarrestadas por

7

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

8/40

polı́ticas de resistencia. Para debilitar las poĺıticas de resistencia se deben generar polı́ticas conalto nivel de apalancamiento, sin embargo esto requiere una alta comprensión de la estructurade la organización, para lo cual requiere ser una organización inteligente.

Este ciclo de realimentación genera que las empresas inteligentes generen cada vez mejores

poĺıticas de aprendizaje, mientras que las que no lo son, generen poĺıticas poco efectivas quelas mantiene estancadas en el punto inicial. Esta debilidad de las organizaciones que iniciansu proceso de aprendizaje debeŕıa compensarse. Dado que estas organizaciones no cuentaaún con pensadores sistémicos, ni con la herramientas que éstos necesitan, es necesario queinicialmente se generen poĺıticas de aprendizaje con la ayuda de pesadores sistémicos como lomuestra la figura 2.2.

Figura 2.2: Proceso de Creación de Organizaciones Inteligentes

Estas poĺıticas de aprendizaje debeŕıan generar cambios en la organización sin que estoscambios generen poĺıticas de resistencia, lo cual se puede generar siempre que se identifiquenlas estructuras de la organización que podrı́an generar estas polı́ticas de resistencia y generarpoĺıticas de aprendizaje que tengan en cuenta dichas estructuras.

Si se logra implementar poĺıticas de aprendizaje efectivas, debeŕıa mejorar el aprendizaje

de la organización. A su vez, el nivel de aprendizaje de la organización deberı́a reflejarse en de-cisiones más acertadas y una mejor comprensión de las estructuras del sistema organizacional.Esto generará que los individuos que conforman la organización conf́ıen y comprendan mejorlas poĺıticas de aprendizaje, lo cual generará dos efectos importantes: las poĺıticas de resisten-cia cada vez serán menores, y los individuos que conforman la organización tendrán una mayoraptitud para formular sus propias poĺıticas de aprendizaje. En este momento los pensadoressistémicos externos a la organización deben replegarse y a delegar su función inicial.

2.3. Business Process Outsourcing(BPO)

La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad implica adquirir equipos para el

control de la calidad de los productos y servicios, medir y controlar las variables que afectanla calidad de éstos, y contratar personal con mayor nivel académico y con conocimientosespećıficos en los procesos de la empresa y en sistemas de gestión de la calidad. Además,se deben realizar mejoras en las instalaciones de la organización y cumplir los planes demantenimiento y de calibración de equipos de medición [CNP, 2006].

Sin embargo, las poĺıticas de resistencia de la organización podrı́an generar efectos quecontrarresten los buscados con la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad. Porejemplo, un empleado de la organización podrı́a registrar información falsa de un proceso

8

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

9/40

Caṕıtulo 3

Organizaciones Inteligentes

Un punto fundamental de la discusión empresarial colombiana, es la manera en la quese puede lograr que las empresas colombianas puedan alcanzar a un nivel de competitividadsuficiente alto para ingresar al mercado internacional. Básicamente, a nivel mundial, se haplanteado que para que una empresa sea exitosa en la realidad contemporánea, ésta debetener altas capacidades de aprendizaje a nivel organizacional.

Esto conlleva un reto doble para las empresas colombianas. Por un lado deben alcanzarel nivel de aprendizaje exigido por el mercado mundial actual, y por el otro debe comenzarmejorar e innovar sus productos a la par que los competidores mundiales.

Para poder cumplir con esta misión, las empresas colombianas han comenzado a imple-mentar sistemas de gestión para mejorar e innovar en la calidad de sus productos. Sin embargo,los estudios muestran que, dentro de las empresas colombianas, no existe una correlación en-tre la inversión en la implementación de sistemas de gestión de la calidad y las mejoras einnovaciones que se generan dentro de sus productos y servicios.

Esto evidencia una falta de comprensión de los procesos de aprendizaje organizacional.Se debe resolver prontamente este problema, de lo contrario la consecuencia macroeconómicadel páıs en un futuro será poco favorable. Es indispensable que quienes conocen c ómo segenera y gestiona el conocimiento ayuden a las organizaciones a conocerse a śı mismas y acontrolar su futuro. Para los cual se debe implementar un enfoque realmente sistémico en lasorganizaciones.

3.1. El Conocimiento como Factor Productivo

El conocimiento o tecnoloǵıa es reconocido dentro de la econoḿıa neo-clásica como unode los factores relevantes para generación de un producto o servicio.

La oferta o producción de una econoḿıa se obtiene con la combinación de tres factoresfundamentales. El primer factor de producción es el factor trabajo y el segundo es el factorcapital. El tercer factor de producción no es tan tangible como los dos primeros, sin embargose ha reconocido como la principal causa del desarrollo del siglo XX, se trata de la  tecnologı́a  oconocimiento. Se define un bien rival como un bien que no puede ser utilizado en dos procesosal mismo tiempo. Los dos primeros factores de producción son bienes rivales, mientras que latecnoloǵıa es un bien no rival [Sala-i Martin, 2000, p. 12–13].

Esta condición hace que el conocimiento tenga un valor invaluable. El conocimiento se

11

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

10/40

puede compartir, sin que esto genere un mayor costo para la organización. Sin embargo notenerlo o perderlo le puede representar a la organización años de sacrificio y trabajo.

3.2. Elaborando Poĺıticas de Aprendizaje

Si aplican teoŕıas, métodos y herramientas adecuados es posible generar acciones queaumenten la capacidad de aprendizaje de la organización. Se pueden elaborar poĺıticas quegeneren cambios en la infraestructura de la organización, que permitan estructurar gradual-mente un nuevo tipo de organización que sea abierta al aprendizaje.

Los seres humanos son el elemento más importante de una organización, no sólo porquelas organizaciones se constituyen en busca del beneficio de los seres humanos, sino tambiénporque son los seres humanos quienes elaboran las poĺıticas, toman las decisiones y generanlas acciones que gobiernan la dinámica del sistema organizacional.

Es por esto que antes de cambiar la estructura f́ısica de una organización, se debe cambiarla estructura mental de los individuos que la conforman.

3.2.1. Disciplinas de Aprendizaje

Peter Senge plantea cinco   disciplinas de aprendizaje  hacia las cuales deben estar encami-nadas la poĺıticas de aprendizaje de la empresa [Senge, 1995]. La primera disciplina se conocecomo   dominio personal , la cual plantea que se debe aprender a ampliar las capacidades delindividuo para alcanzar sus objetivos personales. De igual forma, las poĺıticas de la empresadeben generar acciones que permitan que sus integrantes alcancen los objetivos que se pro-ponen. La segunda disciplina plantea que los individuos de la organización deben identificarcómo sus   modelos mentales  del mundo modifican sus poĺıticas internas, la cuales rigen susdecisiones y acciones. La  visi´ on compartida  plantea que deben generarse objetivos que invo-lucren a varios individuos de la organización. Para el  aprendizaje en equipo   los integrantes de

la organización debe generar aptitudes colectivas de pensamiento y comunicación, generandolo que se conoce como inteligencia organizacional. Finalmente, se plantea que los individuosde la organización deben analizar la realidad desde un  pensamiento sistémico.

Las disciplinas no son un conjunto de instrucciones lineales, sino que están fundamentadasen el modelo complejo de las estructuras de aprendizaje. Con base en este modelo se plan-tean una serie de poĺıticas que se perciben como un conjunto de técnicas que conllevan unconjunto de acciones que se reflejan en la puesta en práctica de las disciplinas. Estas accionesgeneran cambios en las estructuras mentales de los individuos. Estos cambios estructurales delindividuo modifican la manera en que entienden la realidad, es decir, modifican sus modelosmentales. El cambio en los modelos mentales a su vez modifica sus poĺıticas de decisión ygenera acciones de aprendizaje.

3.2.2. Ciclo de Aprendizaje Profundo

Como lo muestra la figura 3.1, se le denomina  ciclo de aprendizaje profundo   al procesocompleto de reestructuración mental y cambio en las poĺıticas de aprendizaje del individuo[Senge, 1995]. Los miembros de la organización desarrollan nuevas  aptitudes  de aprendizaje,lo cual se ve reflejado en una mayor comprensión de la realidad que conlleva su proceso deaprendizaje. Estas nuevas aptitudes cambian los modelos mentales de los individuos, lo cual

12

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

11/40

los hace más  sensibles  para percibir las estructuras de la realidad. Esta nueva percepción dela realidad genera cambios en la  actitud  del individuo frente al aprendizaje, lo que lo lleva areforzar sus poĺıticas de aprendizaje y generar mejores aptitudes de aprendizaje.

Figura 3.1: Ciclo de Aprendizaje Profundo

“Sabemos que existe un ciclo de aprendizaje genuino cuando podemos hacer cosas que no

podı́amos hacer antes. La manifestación de nuevas aptitudes refuerzan nuestra confianza enla realidad del aprendizaje” [Senge, 1995].Los individuos deben desarrollar tres tipos de aptitudes fundamentales: de   aspiraci´ on , de

reflexi´ on y conversaci´ on , y de conceptualización [Senge, 1995]. Estas tres aptitudes tienencomo objetivo permitir a los individuos de la organización generar acciones más eficientes, apartir de una correcta conceptualización de los procesos de toma de decisiones y de aprendi-zaje.

Los individuos deben ser capaces de identificar sus verdaderos intereses y metas, y generarcambios no sólo porque lo consideren conveniente sino también porque lo desean profunda-mente. Además deben ser capaces de identificar las premisas personales como las colectivas apartir de las pautas de conducta, lo cual requiere que se generen conversaciones inteligentesentre individuos que son capaces de comprender sus propios modelos mentales. Finalmentelos individuos de una organización deben ser capaces de entender su realidad como un siste-ma, identificando sus elementos y las estructuras que lo conforman, capaces de hablar en unlenguaje global que entienda toda la organización.

3.2.3. Arquitectura Organizacional

Sin embargo, las disciplinas no son en śı mismas poĺıticas de aprendizaje, sino la conse-cuencia del ciclo de aprendizaje profundo, el cual es un proceso de largo plazo. El ciclo deaprendizaje profundo es consecuencia de un cambio en las aptitudes de los individuos, pe-ro para generar este cambio se debe modificar la  arquitectura organizacional  de la empresa,figura 3.2. De esta manera las poĺıticas de aprendizaje deben generar acciones que cambien

la arquitectura organizacional en tres frentes principales:   ideas rectoras ,   teorı́as, métodos y herramientas   e   innovaciones en infraestructura  [Senge, 1995].

Existen tres ideas rectoras que conforman las bases del pensamiento sistémico: las estruc-turas y los elementos de un sistema vistos como un todo tienen m ás relevancia que la sumade los elementos por separado; los elementos de un sistema no están aislados, por el contrario,el cambio en los elementos tiene efectos en el sistema y los cambios del sistema tienen efectosen sus elementos; cada vez que los elementos del sistema interactúan entre ellos, se modificanentre sı́, y modifican al sistema entero.

13

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

12/40

Figura 3.2: Arquitectura Organizacional

Estas ideas rectoras se pueden extender hacia las organizaciones, entendiendo la orga-nización como el sistema, los individuos que conforman la organización como los elementossistema, y la manera en que los individuos interactúan con la realidad como las interaccionesentre los elementos del sistema.

Existen varios métodos y herramientas que permiten aumentar las aptitudes de aspiración,reflexión y diálogo, y conceptualización de los individuos de una organización. Estos méto-dos y herramientas están fundamentados en un conjunto de teoŕıas que describen la realidaddel mundo. Las disciplinas emergen de un cambio en la estructura de pensamiento del in-dividuo, quien plantea poĺıticas internas de aprendizaje que generan acciones cada vez másperfeccionadas, siendo los métodos y herramientas la base de las disciplinas.

El éxito de un conjunto de poĺıticas, externas o internas al individuo, se debe ver refle- jado en acciones más efectivas y cumplimiento de logros. Esto implica que posible evaluarel conjunto de teoŕıas, métodos y herramientas, evaluando los cambios en las estructuras depensamiento y las acciones que por éstas se generan. Además se debe cuidar que las relaciones:teoŕıas-métodos, métodos-herramientas y teorı́as-herramientas sean coherentes y adecuadas.

En el pensamiento sist́emico, la herramienta de los arquetipos sist́emicos se basa en lametodologı́a de la dinámica se sistemas. La metodoloǵıa por su parte se basa en la teoŕıa delos sistemas complejos de realimentación [Senge, 1995].

Las innovaciones en infraestructura respaldan el proceso de cambio de las organizaciones,esto implica cambios en las estructuras sociales, lo cual implica cambios en la estructuras em-presariales, nuevas formas de concebir y ejecutar sus procesos, una transformación de estruc-turas verticales en estructuras horizontales, un cambio en la manera de evaluar el desempeño,infraestructura tecnológica acorde al cambio, entre otros.

Los Sistemas de Gestión de Calidad son un claro ejemplo de innovación en infraestructura.Edwards Deming sugeŕıa que la organización debı́a gestionarse alrededor de la calidad. Se leasignaba a un integrante de la organización para que liderara la implementación de las herra-

mientas estad́ısticas en la organización. Este integrante se podı́a mover con libertad dentrode toda la organización, cerciorándose que de que la comunidad aprendiera y comprendierael uso de estas herramientas [Senge, 1995].

Las renovaciones en infraestructura deben permitir que los métodos y herramientas sepuedan implementar satisfactoriamente en el mejoramiento de las aptitudes de los individuosy la organización. Deben ser sinérgicas con los cambios que se van generando en la culturaorganizacional y deben implementarse en todos los niveles por igual. El espacio labora deberse un espacio de aprendizaje.

14

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

13/40

3.2.4. Ciclo de Aprendizaje Profundo y Arquitectura Organizacional

Es de esta manera que las poĺıticas de aprendizaje a nivel organizacional deben generaracciones que se reflejen en la construcción de una arquitectura organizacional enfocada alaprendizaje, mientras que el circulo de aprendizaje profundo es un cambio que se genera a

nivel individual, aunque con efectos globales, y genera también poĺıticas de aprendizaje peroa nivel individual. Estas poĺıticas de aprendizaje individuales deben convertirse en un futuroen poĺıticas de aprendizaje de la organización, pero para esto se deben haber madurado lasaptitudes de comunicación y conceptualización de sus integrantes. Cuando sean los integrantesde la organización quienes generan sus poĺıticas organizacionales, es cuando es ćırculo deaprendizaje profundo comienza a evidenciar sus efectos.

Como lo muestra la figura 3.3, aunque inicialmente es la arquitectura organizacional lageneradora de las aptitudes necesarias para el ciclo de aprendizaje profundo, es este último elque genera los cambios profundos, es único realmente duradero, la arquitectura organizacionalpor su parte es cambiante y contextual. La arquitectura organizacional es efı́mera y NUNCAdebe ser el objetivo final de la organización.

Figura 3.3: Aprendizaje Profundo Construyendo la Arquitectura Organizacional

Las organizaciones cometen el error de creer que basta con implementar una arquitecturaorganizacional adecuada, dejando de lado la innovación y el ciclo de aprendizaje profundo.Si bien es cierto que las acciones de la organizaci ón se deben enfocar en la arquitecturaorganizacional, el efecto duradero dentro de las organizaciones debe ser el ciclo de aprendizajeprofundo, ya que de lo contrario la arquitectura organizacional se convertirá en una cargapara la organización y terminará por ser desmantelada, situando a la organización en unasituación aún más desfavorable que al iniciar el proceso, tanto por los costos econ ómicos deuna implementación fallida, como por lo perdida de confianza que se generará en los individuosde la organización.

3.2.5. Una Correcta Medición de los Resultados

La construcción de una organización inteligente se genera bajo la hipótesis de que se elabo-rarán poĺıticas que generen acciones más adecuadas y con mejores resultados. Sin embargo, sedebe tener cuidado al medir los avances de dichas polı́ticas. Esta evaluación requiere paciencia,ya que los resultados del aprendizaje profundo generalmente se manifiestan de forma tangibleen una ventana de largo plazo. Además se debe tener cuidado de medir cuantitativamentesólo lo que se puede cuantificar. Resultados cualitativos se deben medir cualitativamente, delo contrario se pueden generar resultados inadecuados para la organiazación. “Hay momentos

15

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

14/40

en que la organización sale mejor librada sin una medición que con una medición defectuosa”[Senge, 1995]

Finalmente se debe tener claro que “totalidad es lo real, y que la fragmentaci ón es larespuesta de esta totalidad a la acción del hombre. En la medida en que la búsqueda de

organizaciones inteligentes puede restablecer la primaćıa del todo en los asuntos humanos,quizá las búsquedas estén más entrelazadas de los que ahora creemos” [Senge, 1995].

16

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

15/40

Caṕıtulo 4

El Proceso de Aprendizaje

El ciclo de aprendizaje profundo es un proceso de largo plazo que se genera dentro delos individuos de la organización, quienes generan un cambio en sus aptitudes, sensibilidady actitudes, reconstruyendo sus estructuras mentales. Este tipo de aprendizaje es un casoparticular del proceso de aprendizaje en general, sin embargo es un proceso que tiene ciertascaracteŕısticas que no necesariamente se presentan en otros procesos de aprendizaje, el ciclode aprendizaje profundo se alimenta a śı mismo. Esto quiere decir que a medida que el ciclode aprendizaje profundo se desarrolla, también se refuerza, es un aprendizaje que gúıa haciael aprendizaje, es un ciclo de aprender a aprender.

Sin embargo, no todos los procesos de aprendizaje tienen como fin el aprendizaje mismo,normalmente se aprende para utilizar el conocimiento para resolver problemas de otra ı́ndole,no necesariamente de aprendizaje. Y aunque el proceso de aprendizaje profundo tiene lascaracteŕısticas de un proceso de aprendizaje general, no todos los procesos de aprendizajecumplen las condiciones del ciclo de aprendizaje profundo.

Un proceso de aprendizaje se puede generar en diferentes niveles, desde observaciones deacontecimientos de corto plazo, como largos procesos de aprendizaje formal a nivel universi-tario. Sin embargo, todos los procesos de aprendizaje comparten una estructura particular:el aprendizaje no es lineal, no tiene un comienzo ni un fin, sino que es un ciclo en donde lasrespuestas de un momento se convierten en las preguntas futuras, figura 1.1.

4.1. Aprendizaje del Individuo

Si se traduce el ciclo de aprendizaje natural a un proceso de cambios en el individuo,se puede observar que existen cuatro segmentos fundamentales del ciclo de aprendizaje, verfigura 4.1.

La realimentación en información se genera cuando el individuo entra en un estado dereflexi´ on   en el cual observa los efectos generados por acciones pasadas. No s ólo observa loshechos sino que también infiere estados del sistema que no son observables, infiere sentimientospropios y de los demás integrantes, busca ser fiel a la realidad y no a la interpretación, dialogacon los testigos de la realidad siempre evitando que los modelos mentales de los individuosdistorsiones la información.

A partir de la nueva información obtenida en el proceso de reflexión, el individuo entra enun proceso de conexi´ on  en el que reestructura sus modelos mentales, crea ideas y posibilidades

17

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

16/40

de acción a partir de su modelos mentales previos y la nueva información. Existen variasposibilidades: el individuo podŕıa reforzar sus modelos mentales anteriores, confirmar lo queya se sospechaba, y reducir el nivel de incertidumbre del estimador, teniendo en cuenta quela variación de un estimador se reduce al aumentar el número de observaciones; el individuo

podrı́a extender o profundizar sus modelos mentales, obtener un conocimiento más amplio ymás detallado de la realidad, y encontrar relaciones donde no las véıa antes, explicar y predecirmás de forma más acertada; finalmente el sujeto podŕıa simplemente rechazar sus hipótesisprevias de la realidad. Esta reestructuración de los modelos mentales permite formar nuevashipótesis que pueden ser contrastadas por medio de nuevas decisiones y acciones.

A partir de la nueva estructuración de los modelos mentales un individuo podrı́a replantearsus poĺıticas de  decisi´ on  y optar por un método o acción diferentes. Las decisiones no tienencomo objetivo afirmar hipótesis previas, sino por el contrario busca ponerlas a prueba. Espor esto que las decisiones no son definitivas, por el contrario tienen como objetivo generarcondiciones completamente nuevas, ya sea para reforzar decisiones anteriores como para afinarlas decisiones futuras a partir un conocimiento de la realidad m ás exacto. Las decisiones nosolamente buscan clarificar lo que se desea entender, sino que además plantea metodologı́asde acción, esto implica hacer una evaluación no sólo de objetivos sino también de medios, esdiferenciar lo que es controlable de lo que no lo es.

Finalmente tomar   acciones  permite contrastar la ideas del individuo con la realidad. Lasacciones deberı́an reflejar las decisiones previas, de no ser aśı deberı́a observarse las diferenciasentre lo planeado y lo ejecutado y tenerse en cuenta en el los procesos de subsecuentes. Lasacciones permiten el dialogo entre el mundo real y el individuo, se debe tener claro el lenguajeen el que se dialoga, tener claro como las decisiones se traducen en acciones y como los hechosse traducen observaciones permite al individuo generar una comunicación sinérgica con larealidad.

Este ciclo debe ser constante, sin embargo, paradógicamente, en los procesos de aprendizajeformal normalmente se desconoce este ciclo. Se concentra la atención en sólo una parte del

ciclo, lo cual genera que, en un proceso antinatural, el conocimiento termine por extinguirse.Sin embargo en las actividades diarias de los individuos el ciclo de aprendizaje es constante,pero al no ser formalizado puede tornarse superficial y subjetivo, lo cual genera decisioneserradas o poco efectivas, viéndose reflejado en la no consolidación de los objetivos.

Figura 4.1: El Aprendizaje es Ćıclico

Se puede observar que el aprendizaje de los individuos es una representación interna delaprendizaje natural. Sin embargo este último tiene ciertas limitaciones. Para que tanto losindividuos como las organizaciones generen disciplinas de aprendizaje adecuadas, deben com-prender las barreras que se pueden generar en el proceso de aprendizaje natural, identificarsus causas y contrarrestarlas.

18

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

17/40

4.2. Barreras del Aprendizaje Natural en las Organizaciones

El aprendizaje natural tiene una serie de restricciones intŕınsecas que afectan profunda-mente el proceso de aprendizaje en las organizaciones.

Los sistemas sociales tiene la particularidad de ser altamente din ámicos, en sus diferentesniveles, por lo cual el proceso de aprendizaje de sus propiedades debe ser suficientementerápido para estar acorde con los cambios. Sin embargo los procesos de aprendizaje com únmenteson de largo plazo, más aún cuando una organización se encuentra en proceso de cambio haciael aprendizaje.

Aunque a lo largo de la historia el proceso de aprendizaje se ha vuelto más inteligente ymás rápido, las dificultades en el proceso normalmente se general al interior de la organizacióny al aumento histórico de los cambios en las estructuras económicas y sociales. La globaliza-ción, por ejemplo, ha aumentado las fluctuaciones del mercado, páıses como los asiáticos hanaprendido crecer en economı́as con alto nivel de incertidumbre, las empresas más poderosashan comenzado a sucumbir ante la versatilidad de las nuevas empresas.

El cambio y la complejidad de los sistemas sociales es una realidad, las herramientas

estadı́sticas utilizadas en la investigación de operaciones no son adecuadas para comprender loscambio a gran escala y en espacios de tiempo prolongados. El aprendizaje puede fallar debidoa complejidad dinámica, información imperfecta de los estados del mundo real, confusión yambigüedad en las variables, pobres habilidades del razonamiento cient́ıfico, rutinas defensivas,entre otros [Sterman, 2000].

4.2.1. Complejidad Dinámica

Cuando se modelan sistemas sociales se debe tener en cuenta que no son sistemas simples.Estos sistemas tienen múltiples lazos, múltiples estados y son no lineales. Las decisiones decualquiera de los individuos no es sino uno de los lazos del sistema. Estos lazos reaccionan a

las acciones anticipadas y no anticipadas, hay lazos de realimentación positivos y negativos,y estos lazos contienen varios estados y muchas no linealidades. Estos sistemas tienen muchosniveles de complejidad.

Se puede entender la complejidad en términos de el número de elementos de un sistemao el número de combinaciones que se consideran al tomar las decisiones. Sin embargo lacomplejidad dinámica puede surgir de sistemas simples con baja complejidad combinatoria.Por ejemplo, el tiempo de retardo entre tomar una decisión y observar sus efectos en el estadodel sistema puede generar dificultades. Por un lado el tiempo de retrazo reduce el número deciclos de aprendizaje que se pueden dar en un tiempo determinado, volviendo más lento elproceso de generar experiencia, verificar hipótesis, y mejorar.

La complejidad dinámica no sólo reduce la velocidad del ciclo de aprendizaje, sino que

además reduce el aprendizaje en cada ciclo. En muchos casos los experimentos controladostiene restricciones de costo o son imposibles de generar. Los sistemas se encuentra en desequi-librio y evolución. Muchas acciones podrı́an generar consecuencia irreversibles, el pasado no sepuede comparar con las circunstancias actuales. El hecho de que existan múltiples medios deinteracción y realimentación, dificulta mantener constantes las variables del sistema cuandose busca aislar los efectos de la variable de interés. Muchas variables cambian simultánea-mente, volviendo confusa la interpretación del comportamiento del sistema y reduciendo laefectividad de cada ciclo de aprendizaje.

19

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

18/40

Además, los retrasos generan inestabilidad de la dinámica del sistema. Si se le adicionanretrasos a ciclos de realimentación negativa, se incrementa la tendencia del sistema a oscilar.Como resultado de esto se pueden tomar decisiones para corregir diferencias aparentes entrelos estados actuales del sistema y los estados deseados. El resultado puede se un sobre pico y

una oscilación, donde la oscilación y la inestabilidad reducen la facilidad de controlar [Sterman,2000].

4.2.2. Informacíon Limitada

Cunado se obtiene información de un sistema, generalmente no se conoce el valor realdel estado que se desea medir, Sin embargo se puede estimar la información a partir de unconjunto de mediciones muestreadas, promediadas y retrasadas en el tiempo. El s ólo acto demedir introduce distorsión, retrasos, sesgos, errores y otras imperfecciones, algunas conocidasy otras desconocidas [Sterman, 2000].

La medición es una acto de selección. Los sentidos y los sistemas de información no selec-cionan sino una pequeña fracción de las experiencias posibles.  Ésta puede ser resultado de las

propias decisiones.Los sistemas de información que administran la información de realimentación pueden

cambiar a medida que progrese el aprendizaje en la organización. Normalmente los modelosmentales influyen cuando se generan los indicadores de la organización. Normalmente cuandose desean evaluar ciertos comportamientos complejos se definen ideas que permitan represen-tarlos, además se diseñan sistema de información para evaluarlos y reportarlos. De esta formase condiciona la percepción de los acontecimientos. Cuando se generan cambios en los mode-los mentales de los individuos existe una fuerte influencia de los indicadores, de esta maneralos indicadores pueden forzar ideas erróneas de la realidad. Estas ideas por su parte puedenreforzar los indicadores errados, entrando en un ciclo de refuerzo que aleje a los individuos depercibir la realidad tal y como realmente es.

Se debe tener cuidado con la percepción humana, ya que ésta normalmente se encargade completar información incompleta. Los seres humanos pueden percibir situaciones queno existen a partir de hechos relacionados, y convencerse a śı mismos de que los hechosocurrieron. Es importante corroborar la información obtenida, ya que la mente humana puededistorsionar la información más comúnmente de lo esperado. “Los ojos ven sólo lo que la menteestá preparada para comprender” [Sterman, 2000].

Existe una realimentación entre las expectativas y las percepciones, que causa que ésta serefuercen mutuamente. Esta realimentación positiva influye el proceso de aprendizaje nece-sario para afinar comprensión de las caracterı́sticas de la realidad. Sin embargo, esta mutuarealimentación entre expectativas y percepciones limita el aprendizaje y lo vuelve poco per-ceptivo a anomaĺıas corregidas por los modelos mentales.

4.2.3. Confusión y Ambigüedad en las Variables

Para aprender se debe utilizar la información disponible, la cual normalmente es limitadae imperfecta. A partir de ésta de debe tratar de comprender los efectos las decisiones que setoman, y ajustarlas para que los estados del sistema y los objetivos se encuentren alineados.Además se deben reestructurar los modelos mentales.

Gran parte de la información recibida es ambigua. Esta ambigüedad se produce debido a

20

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

19/40

que los cambios en el estados del sistema resultados de las propias decisiones de los individuosse pueden confundir con los cambios simultáneos por otras variables. El número de variablesque se pueden ver afectadas en el sistema es mucho mayor que la informaci ón disponible delsistema que se utiliza para la toma de decisiones. Este problema de identificación afecta tanto

los problemas cualitativos como los cuantitativos. Adicionalmente en los problemas cualita-tivos se puede generar ambigüedad debido a lenguaje y a los diferentes modelos mentales delos individuos.

En el plano cuantitativo se tiene el problema de identificar la estructura y los par áme-tros de los sistemas a partir de observaciones de su comportamiento. Existes métodos quepermiten delimitar las condiciones en la cuales se puede identificar un sistema a partir desu comportamiento. Sin embargo en la práctica los datos son demasiado escasos y el núme-ro de posibilidades es demasiado numerosa para el uso de métodos estad́ısticos. Una mismacantidad de datos puede representar igualmente bien una amplia cantidad de modelos, y lasconclusiones obtenidas de dichos modelos no es robusta [Sterman, 2000].

4.2.4. Ĺımites de la Racionalidad y Percepción Errónea de la Realimenta-ción

La complejidad de los sistemas y la información limitada generan deficiencias en el procesode aprendizaje, sin embargo se ha observado que en la mayoŕıa de los casos aún cuando losseres humanos cuentan con la información adecuada no toman las decisiones más efectivas.Esto debido a sus limitaciones para conceptualizar y procesar la información disponible.

Los factores emocionales, las motivaciones inconscientes, entre otros generan que los se-res humanos puedan tomar decisiones poco razonables. Esto se da hasta en los momentosde profunda reflexión. Este comportamiento no siempre es por falta de capacidades de losindividuos, incluso individuos altamente capacitados para el aprendizaje tienen limitacionesintŕınsecas a los seres humanos.

Estos ĺımites de la racionalidad  de los seres humanos, se deben a que la capacidad humanapara resolver problemas es insuficiente para describir racionalmente el comportamiento delmundo real [Sterman, 2000]. Y es debido a la complejidad de la realidad, la presión del tiempo,las capacidades cognitivas limitadas, que los individuos terminan recurriendo a la rutina, loshábitos, a las reglas básica y a modelos mentales simples para tomar sus decisiones. Y aunquese generen esfuerzos para tomar las mejores decisiones, los ĺımites de la racionalidad humanalimita la capacidad de aprender de las experiencias.

Aunque los ĺımites de la racionalidad afectan cualquier contexto en el que se tomen de-cisiones, en el caso de los sistemas complejos esta situación es altamente perjudicial. Se hademostrado que los seres humanos tienen una visión bastante pobre de la dinámica de lossistemas cuando trabajan con sistemas complejos [Sterman, 2000]. Se ha observado que estos

problemas con la dinámica compleja se generan debido a  percepci  ́on err´ onea de la realimenta-ci´ on . Los modelos mentales que los individuos utilizan para guiar sus decisiones son dinámica-mente deficientes, esto debido a que adoptan una visión de la causalidad orientada a eventos,de lazos abiertos, ignorando la realimentación de los procesos, los tiempos de retraso y susefectos, lo caótico de las no linealidades, y los diferentes efectos en el sistema que implican loslazos de realimentación.

Lo frecuente de los errores de percepción de la realimentación y el bajo desempeño escausado por dos deficiencias de los modelos mentales de los seres humanos. El primero es que

21

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

20/40

los mapas cognitivos de las estructuras causales de los sistemas son vastamente simplificadospor los seres humanos, en comparación con la complejidad de los sistemas reales. Por otro lado,los seres humanos son hábiles para inferir correctamente dinámicas de todo tipo, siempre quelo mapas causales sean simples. A su vez, ambos son consecuencia de los ĺımites de atención,

de la memoria, de capacidad procesando información, y del tiempo restringido que tiene latoma de decisiones [Sterman, 2000].

4.2.5. Mapas Cognitivos Defectuosos

Los eventos causales son la caracteŕıstica central de los modelos mentales. Normalmentese crean   mapas cognitivos   de conexiones causales entre los elementos de un sistema. Se haobservado que cuando se crean lo mapas cognitivos se introducen pocos elementos de reali-mentación. Se tiende a formular árboles de decisiones intuitivas relacionando posibles accionespara probables consecuencias. Los seres humanos tienden a pesar en una serie de eventos causaefecto simples y se les dificulta visualizar los efectos colaterales y los múltiples canales cau-sales. Además, se ha observado que se tiende a sumir que los efectos tienen una única causa,

por lo cual se detienen las investigaciones cuando se encuentra una primera causa [Sterman,2000].

La heuŕıstica utilizada para hallar las relaciones causales generan mapas mentales queignoran la realimentación, las interconexiones múltiples, no linealidades, tiempos de retraso,y otros elementos de la dinámica compleja. Los campos causales o modelos mentales queexisten en el momento que las acciones ocurren es parte fundamental cuando los seres humanos juzgan las causas de un fenómeno. Los seres humanos buscan señales de causalidad erróneascomo lo son proximidad espacio temporal entre la causa y efecto, prioridad temporal de lascausas, covariaciones, y similaridades entre las causas y los efectos. Este tipo de heuŕısticadificulta comprender los sistemas complejos, donde las causas y los efectos frecuentementeestán distantes en el tiempo y el espacio, donde las acciones generan m últiples efectos, y

donde los retrasos y las consecuencias distantes tienen un origen diferente y menos evidenteque los efectos próximos.

La realimentación de los sistemas complejos causa que varias variables se encuentre corre-lacionadas, dificultando encontrar las causas. Sin embargo los seres humanos generan juiciosde correlación bastante pobres. Se puede observar que los seres humanos en general puedendetectar correlaciones lineales y positivas entre los elementos un sistema siempre que se reali-cen suficientes ensayos y si los resultados de la realimentación son suficientemente exactos.Sin embargo, se genera gran dificultad en presencia de errores aleatorios, no linealidades, ycorrelaciones negativas, por lo cual no se descubren la verdaderas relaciones.

Un principio fundamental de la dinámica de sistemas es que la estructura de los sistemasgúıan su comportamiento. Sin embargo, los seres humanos tienden a atribuirle el comporta-

miento a factores situacionales, como darle una creciente importancia a los defectos del sistemaen el que se encuentran situados. La tendencia a culpar a los individuos dentro del sistema espsicológicamente fuerte y se conoce como  error fundamental de atribuci´ on   [Sterman, 2000].En un sistema complejo diferentes individuos ubicados en la misma estructura tienden acomportarse de manear similar. Cuando se le atribuye el comportamiento del sistema a lapersonalidad de los individuos que los conforman se pierde de vista la forma en que el sistemamoldea la decisiones de los individuos. La atribución del comportamiento a los individuos y alas circunstancias especiales desv́ıa la atención de os puntos de alto nivel de apalancamiento

22

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

21/40

donde rediseñando el sistema o las poĺıticas que lo gobiernan puede tener efectos significantes,sustanciosos y beneficiosos para cumplir los objetivos [Sterman, 2000].

4.2.6. Inferencia Errónea de la Dinámica

Aún si los mapas cognitivos de individuos fueran perfectos, el aprendizaje, principalmenteel doble ciclo del aprendizaje, se dificulta. Al utilizar los modelos mentales para dise ñar unanueva estrategia se deben hacer inferencias acerca de las consecuencias de las reglas de decisi ónque nunca han sido ejecutadas por lo cual no se cuenta con datos. Para generar solucionesintuitivas de ecuaciones diferenciales no lineales de alto orden, se necesitan cualidades quesobrepasan las capacidades cognitivas de los seres humanos [Sterman, 2000]. Aunque se cuentecon el conocimiento completo de las relaciones estructurales y los par ámetros de los sistemasy se trabaje con sistemas simples con un número de variables considerablemente pequeño,el desempeño del aprendizaje es pobre y lento. Este bajo desempeño se debe a la falta dehabilidad de los seres humanos para hacer inferencias razonables acerca de la dinámica de lossistemas a pesar del conocimiento completo y perfecto de la estructura de los sistemas. Los

seres humanos no pueden simular mentalmente los sistemas de realimentación más simples,los de primer orden y realimentación positiva.

Los ĺımites de la racionalidad restringen simultáneamente la complejidad de los mapascognitivos y la habilidad de usarlo para anticipar la din ámica de los sistemas. Los modelosmentales del mundo son secuencias de eventos, en los cuales se carece de realimentación, nolinealidad, retardos en el tiempo, y múltiples consecuencias, lo cual genera un pobre desem-peño cuando se presentan estos elementos de la complejidad dinámica. La disfunción en lossistemas complejos puede emerger a partir de los errores en la percepci ón de la estructura derealimentación. Sin embargo un modelo mental que tienen en cuenta estos niveles de comple- jidad no se puede usar para entender la dinámica. La disfunción en los sistemas complejostambién puede emerger de los fallos en los errores mentales de simulación. Estos dos diferentes

ĺımites de la racionalidad deben superarse para que un aprendizaje efectivo ocurra. Modelosmentales perfectos sin capacidad de simulación produce poca penetración, modelos simplesgeneran inferencias de la dinámica erróneos [Sterman, 2000].

4.2.7. Razonamiento No Cient́ıfico: Errores de Juicio y Sesgo

Para aprender efectivamente en un mundo de dinámica compleja y de información imper-fecta los individuos de una organización deben generar   habilidades de conocimiento, las cualayudan a aprender cuando la realimentación es ambigua [Sterman, 2000]. La interpretaciónde la realimentación debe ser una tarea activa y disciplinada que se gobierne a partir de lasreglas rigurosas de la inferencia cient́ıfica.

Desafortunadamente los seres humanos son poco cient́ıficos en su intuición, alejándosede los principios del método cient́ıfico. Generalmente no tienen el control por confundir lasvariables del medio. Sus juicios están fuertemente afectados por el marco en el cual se presentala información, la cual debeŕıa ser siempre la misma, ya sea por exceso de confianza en sus juicios, desestimando la incertidumbre, por sus ilusiones, observando los resultados deseadoscon más frecuencia que los no deseados, por la ilusi ón del control, creyendo que se puedepredecir o influenciar resultados de evento aleatorios. Los seres humanos violan las reglasbásicas de la probabilidad, no comprenden los conceptos b ásicos estadı́sticos como el análisis

23

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

22/40

de regresión de la media, no actúan de acuerdo con las reglas de Bayes. Los ĺımites de lamemoria distorsionan la retrospectiva, la disponibilidad y relevancia de los ejemplos, y laconveniencia de los resultados [Sterman, 2000].

Se argumenta que aunque los seres humanos comenten errores al aplicar los principios de la

lógica, al menos son razonables en el sentido de que aprecian la conveniencia de las explicacióncient́ıfica. Sin embargo la situación es más grave. La visión cient́ıfica del mundo se ha desarro-llado recientemente en la historia humana y se mantiene bastante extraña e inadecuada. Ennombre de la ciencia se han creado las mayores supersticiones de la actualidad, la confusi ónen el uso de la estad́ıstica ha generado teoŕıas absurdas. Y es que existen profundas razonespara que los fallos en el aprendizaje prevalezcan y se generen comportamientos supersticiosos.Los seres humanos son más que procesadores de información cognitivos. Existen necesidadesprofundas para lo emocional y espiritual. Sin embargo el desarrollo cient́ıfico ha despojadoa la humanidad de las creencia antiguas y reconfortantes, ubicando a la humanidad en elcentro de un universo racional diseñado para su propio beneficio por medio de una autoridadsuprema [Sterman, 2000]. Para muchos, el pensamiento cient́ıfico no conduce a la iluminacióny el empoderamiento, sino a la angustia existencia y el absurdo de los insignificante de la

humanidad en un universo vasto e incomprensible.El principio central de la dinámica de sistemas es examinar la problemática de las múltiples

perspectivas, para expandir los ĺımites de losmodelos mentales del individuo considerando lasconsecuencias de largo plazo, los efectos colaterales de las acciones, incluyendo el ambiente,la cultura, y las implicaciones morales [Sterman, 2000].

4.2.8. Rutinas Defensivas e Impedimentos Interpersonales para el Apren-dizaje

El aprendizaje en grupo puede resultar frustrante incluso cunado la realimentaci ón deinformación y la racionalidad de sus integrantes son muy buenas. Los seres humanos conf́ıan

en sus modelos mentales para interpretar el lenguaje y los actos de sus compa ñeros, cons-truir su significado, e inferir sus motivos. Sin embargo, los modelos mentales son difusos, sonincompletos e imprecisos, son dinámicos, cambian dentro del individuo, se adaptan a las dis-cusiones, y cada individuo tiene un modelo mental diferente que modifica su interpretaciónde los acontecimientos [Sterman, 2000].

Las rutinas defensivas de una organización se basan en suposiciones que interpretan laexperiencia de otros individuos. Los individuos generan acciones defensivas para cuidar suimagen, mantener el dominio sobre la organización, hacer parecer que inferencias representanhechos, y abogar por sus posiciones personales mientras aparentan ser neutrales. Se realizande forma conflictiva atribuciones informales acerca de loa información que se recibe.

Los seres humanos no se encuentran aptos para diferenciar la información obtenida por

medio de la experiencia y la obtenida de atribuciones y generalizaciones que se generan apartir de ésta. Se evita poner a prueba la hipótesis y creencias ante el público, como susposibles amenazas. El comportamiento defensivo busca que no se discuta sobre ciertos temas,aún cuando todos los individuos de la organización saben que existen.

Las actitudes defensivas generalmente son sutiles, pueden presentarse como preocupacióny respeto por los demás.

El comportamiento defensivo impide el aprendizaje debido a que se oculta informaciónimportante, se evita poner a prueba hipótesis importantes, y no poniendo los modelos mentales

24

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

23/40

a tela de juicio. Las rutinas defensivas producen pensamiento grupal, donde los miembros delgrupo refuerzan sus creencias, reprimen la disidencia, y se ponen un sello que los áısla deindividuos con diferentes puntos de vista o de evidencia que refute sus supuestos. Las rutinasdefensivas mantienen modelos mentales erróneos, modelos mentales mal formados, ambiguos

y ocultos. Es por esto que aprendizaje organizacional puede sufrir más impedimentos que elaprendizaje individual [Sterman, 2000].

4.2.9. Fallos en la implementación

Las decisiones en el mundo real se puede ejecutar de manera imperfecta, lo cual dificultaaún más el aprendizaje, incluso si un equipo se encuentra de acuerdo con las acciones tomadas,la aplicación de estas decisiones se ven retrasadas y distorsionadas por la respuesta que elsistema puede generar.

Los incentivos locales, la información asimétrica, y las agendas privadas pueden conducira una competencia individual de los individuos de la organización. Los   fallos en la imple-mentaci´ on   pueden generar efectos nocivos en la organización, pueden acabar el proceso de

aprendizaje debido a que al evaluarse los resultados de las decisiones podŕıa no tener encuenta la manera en que las decisiones se pensaron y como podŕıan haberse distorsionado alimplementarse.

Debido a que existen acciones que son irreversibles y a que las organizaciones tienenla necesidad de mantener un rendimiento adecuado, el aprendizaje se puede suspender pormiedo a causar daño en el presente, a pesar de que éste puede evitar o prevenir daños futuros[Sterman, 2000].

4.3. Mejorando el Aprendizaje

Si se desea generar aprendizaje dentro de sistemas complejos, se deben generar estrategias

para contrarrestar los impedimentos que se puedan generar en este proceso.

4.3.1. Trabajando con Mundos Virtuales

Para contrarrestar muchos de los impedimentos que se producen dentro del aprendizajenatural, se pueden generar   mundos virtuales  que permitan visualizar efectos en el mundonatural no se podŕıan observar, figura 4.2 [Sterman, 2000]. Los modelos virtuales son modelosformales, simulaciones o micro-mundos en las cuales los individuos de una organización puedeobservar comportamientos que refuercen y mejoren sus habilidades en la toma de decisiones,por medio de experimentos virtuales.

Cuando se trabaja con sistemas significativamente complejos es necesario trabajar con

computadoras digitales. Varias herramientas de la dinámica de sistemas se han diseñado paraayudar a desarrollar modelos confiables y eficaces para desarrollar mundos virtuales, los cualesayudan a mejorar el aprendizaje y a desarrollar poĺıticas más eficaces.

Los mundos virtuales proveen un bajo costo en los laboratorios de aprendizaje, permitencomprimir o dilatar el tiempo y el espacio, repetir acciones bajo las mismas o diferentescondiciones, detener las acciones para la reflexión, tomar decisiones peligrosas, inadecuadas,o no éticas. De esta manera se puede generar una experimentación controlada y reducir eltiempo de los ciclos de aprendizaje.

25

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

24/40

Figura 4.2: Aprendizaje en los Mundos Virtuales

Acciones irreversibles en el mundo real se pueden generar en el mundo virtual sin queeso afecte el rendimiento de la empresa. Generar condiciones extremas revela m ás acerca dela estructura y la dinámica que pequeños ajustes incrementales. Los mundos virtuales sonespecialmente útiles para simular condiciones extremas.

El uso de mundos virtuales permiten llevar a minutos comportamientos de años y décadas,y es precisamente en este panorama donde dinámica compleja es más problemáticas, dondela realimentación del aprendizaje es menos efectiva y donde se generan m ás estancamientosen las acciones.

4.3.2. Errores de los Mundos Virtuales

Aunque los modelos de simulación y los mundos virtuales son necesarios para que elaprendizaje de los sistemas dinámicos complejos sea más eficiente, no son suficientes paracontrarrestar los defectos en los modelos mentales, la falte de habilidad en el razonamientocient́ıfico, y la dificultad de los procesos grupales [Sterman, 2000]

Debido a que los mundo virtuales permiten elaborar experimentos controlados, no se re-quiere aplicar los principio del método cient́ıfico. Se ha observado que el uso de simuladoresgenera el śındrome del  videojuego  en el que los participantes juegan mucho pero piensan poco.Los individuos de la organización no separan un tiempo para reflexionar sobre los resultadosde una simulación, identificar discrepancias entre los resultados y sus expectativas, formular

hipótesis para explicar las discrepancias, y de esta manera idear experimentos para discriminarentre la diferentes alternativas. Un aprendizaje efectivo requerirá capacitación en el métodocient́ıfico, y la generación de protocolos para el uso de las simulaciones [Sterman, 2000].

Las rutinas defensivas y el pensamiento grupal también se pueden manifestar en el aprendi-zaje en el laboratorio. Los individuos de la organización pueden sentir muy amenazante el usode mundos virtuales para probar hipótesis, rendir cuentas, y comparar diferentes estrategias,por lo cual pueden inducir reacciones defensivas para que prevengan el aprendizaje.

La complejidad de los sistemas puede detener la reflexión de los individuos sobre la situa-

26

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

25/40

ción. Los tiempos de retraso largos, las causas y los efectos distantes en tiempo y espacio, y lasmúltiples realimentaciones no lineales pueden dificultar el aprendizaje incluso para individuoscon buena comprensión y buen trabajo de grupo.

Se puede mejorar el aprendizaje con mundos virtuales cuando el proceso de modelado

ayuda a los individuos a representar las estructuras de realimentaci ón compleja y a entendersu implicaciones, en vez de sólo presentar el resultado del análisis.Los individuos de la organización deben sentir que los modelos representan adecuadamente

los problemas que les preocupa, que los modelos realmente son un reflejo del comportamientoreal de los elementos del sistema, que el comportamiento emergente de las simulaciones son unreflejo del comportamiento que tendrá el sistema real. Para desarrollar esa confianza el mundovirtual debe ser una caja abierta cuyos supuestos puedan ser inspeccionados, cuestionados ymodificados. Los individuos de la organización deben ser participantes en la creación de losmodelos. El aprendizaje de los modelos funciona mejor cuando quienes toman la decisionesparticipan activamente en el desarrollo de los modelos, esto incluye la obtención de los modelosmentales existentes. La utilización de herramientas para la construcción de modelos mentalesen grupo también ayuda en el proceso [Sterman, 2000].

4.3.3. Simulación como Parte Esencial

Aunque es importante obtener y asignar los modelos mentales de los individuos, esto noes suficiente. Los ĺımites temporales y espaciales de los modelos mentales de los individuosde una organización tienden a ser reducidos, son deficientes dinámicamente, omiten realimen-tación, tiempos de retraso, acumulación, y no linealidades. Muchas de las herramientas quese utilizan para mejorar la construcción de modelos, animan a los individuos de la organiza-ción a identifican elementos de complejidad dinámica ausente en los modelos mentales. Sinembargo, el problema más grande se encuentra al estructurar métodos que producen mode-los cualitativos, que muestran la relaciones causales pero que omiten parámetros, funciones,

entradas externas, y condiciones iniciales, necesarias para especificar y evaluar el modelo. Sedebe tener en cuenta que independientemente de la técnica utilizada, el resultado final debeser un conjunto de relaciones causales e hipótesis iniciales de la estructura de un sistema, lascuales deben probarse [Sterman, 2000].

La simulación es la única práctica que puede probar estos modelos. La complejidad delos modelos mentales excede la capacidad de los individuos de entender sus implicaciones.Los modelos conceptuales como los diagrams causales son demasiado extensos y complejospara ser simulados mentalmente. Sin simulaciones, aún los mejores modelos conceptuales sólopueden evaluarse y mejorarse por medio de la realimentación de aprendizaje en el mundo real,con las dificultades que esto conlleva. La simulación se convierte en la única manera realmenteeficiente de comprobar hipótesis y evaluar probables efectos de las posibles poĺıticas.

Si bien es cierto que técnicas del pensamiento como la dinámica de sistema y los métodoscualitativos, como el análisis de sistemas blandos, pueden mejorar la intuición acerca delsistema, es necesario desarrollar modelos formales, que se resuelven por medio de la simulación,para aprender sobre el comportamiento de dichos sistemas. Más aún, cuando no es posibleexperimentar en el sistema real la simulación se convierte en la única manera para describircomo se comporta el sistema complejo real [Sterman, 2000].

27

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

26/40

Caṕıtulo 5

La Planeación de las Poĺıticas y laToma de Decisiones

“La sabiduŕıa es la habilidad de ver con muchas anticipacíon las consecuencias de lasacciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a plazo corto, a cambio de mayoresbeneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarsepor lo que no lo es. Por lo tanto, la esencia de la sabidurı́a es la preocupación por el futuro. Noes el mismo tipo de interés en el futuro que tienen los videntes, que sólo tratan de predecirlo.El sabio trata de controlarlo” [Ackoff, 1988].

La toma de decisiones consiste en generar acciones a partir de la observaci ón de los hechospasados, los hechos actuales y las poĺıticas de la organización, para controlar de esta manerala dinámica del sistema organizacional. Las poĺıticas dependen del modelo de los elementosy la estructura que conforman el sistema organizacional, y dado que las decisiones cambiandependiendo del comportamiento observado de los estados del sistema, y los modelos previos

e hipotéticos de la estructura del sistema, las acciones tomadas a partir de las decisionescambian también la dinámica del sistema mismo.

5.1. La Organización como un Sistema

La ciencia moderna ha buscado entender mejor el comportamiento de la realidad a partir detécnicas formales complejas, información obtenida a partir de las observaciones de la realidad,y estructuras teóricas para cada campo del conocimiento. Dentro de la evolución de la cienciamoderna se puede observar que diferentes campos del conocimiento han generado conceptos

similares.La ciencia clásica, impulsada por la f́ısica, planteaba que el comportamiento de naturale-

za estaba regido por un conjunto de   unidades elementales  gobernadas por   leyes . Esta visiónmecanicista se reforzó cuando las leyes determinı́sticas fueron remplazadas por leyes estad́ısti-cas, planteándose que los acontecimientos se dirigen hacia estados de máxima probabilidad,acontecimientos desordenados, estad́ısticos. En contraste a esta visión mecanicista, ha surgidouna visión diferente, una visión de la totalidad, de la interacción dinámica, una visión de laorganización [Bertalanffy, 1986].

28

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

27/40

5.1.1. Teoŕıa General de los Sistemas

Fue necesario observar a la naturaleza no como partes y procesos aislados, sino como lainteracción dinámica de elementos de los cuales emerge un comportamiento diferente a cuandose encuentran aislados, un comportamiento que organiza, un comportamiento de orden.

Las ciencias sociales transformaron el concepto de sociedad como la suma de individuos, aun concepto de un todo superordinado a sus elementos. El progreso de las ciencias biol ógicas,de la conducta y sociales han planteado esquemas conceptuales que dan cabida a sistemas deleyes generalizadas. La idea de  sistemas abiertos   como sistemas que interactúan con el mediocicundante,  procesos irreversibles  y   estados de desequilibrio, plantea la generalización de unateoŕıa, el planteamiento de sistemas generalizados.

“Existen modelos, principios y leyes aplicables a sistemas generalizados o a sus subclases,sin importar su particular género, la naturaleza de sus elementos componentes y las relacioneso fuerzas que imperen entre ellos . . . una teoŕıa no ya de sistemas de clase más o menos especial,sino de principios universales aplicables a los sistemas en general . . . una nueva disciplinallamada   Teoŕıa General de los Sistemas . Su tema es la formulación y derivación de aquellos

principios que son válidos para los  sistemas  en general” [Bertalanffy, 1986].La f́ısica ha trabajado con bastante éxito la teoŕıa de la complejidad no organizada, la

cual se arraiga al azar y la probabilidad. En contraste la complejidad organizada manejaconcepto como la organización, totalidad, directividad, teleoloǵıa y diferenciación. El métodode la ciencia clásica es apropiado para describir cadenas causales aisladas o concecuenciasestad́ısticas de infinitos procesos aleatorios, sin embargo no permite trabajar con un númerogrande, pero finito, de procesos o elementos interrelacionados, los cuales requieren nocionescomo totalidad, organización y otros conceptos que requieren nuevos procesos de pensamiento[Bertalanffy, 1986].

5.1.2. El Concepto de Sistema

“Al manejar complejos de  elementos  pueden establecerse tres tipos de distinción, a saber

1. de acuerdo con su  n´ umero

2. de acuerdo con sus  especies 

3. de acuerdo con sus   relaciones  entre elementos

En los casos (1) y (2), el complejo puede ser comprendido como la suma de elementos consi-derados aisladamente. En el caso (3), no sólo hay que conocer los elementos, sino también lasrelaciones entre ellos. Caracteŕısticas del primer tipo pueden llamarse   sumativas , y   constitu-tivas  las del segundo . . . las caracteŕısticas sumativas de un elemento son aquellas que son las

mismas dentro y fuera del complejo; se obtienen . . . por la suma de caracteŕısticas y compor-tamiento de elementos tal como son conocidos aislados. Las caracteŕısticas constitutivas sonlas que dependen de las relaciones espećıficas que se dan dentro del complejo; para entendertales caracteŕısticas tenemos . . . que conocer no sólo las partes sino también las relaciones”[Bertalanffy, 1986].

“El todo es más que la suma de sus partes, reside sencillamente en que las caracterı́sticasconstitutivas no son explicables a partir de las caracteŕısticas de partes aisladas. Aśı, lascaracteŕısticas del complejo, comparadas con las de los elementos, aparecen como nuevas o

29

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

28/40

emergentes . Sin embargo, si conocemos el total de partes contenidas en un sistema y la relaciónque hay entre ellas, el comportamiento del sistema es derivable a partir del comportamientosde las partes” [Bertalanffy, 1986].

“Un sistema puede ser definido como un complejo de elementos interactuantes” [Bertalanffy,

1986].Un sistemas se puede representar como un conjunto de ecuaciones diferenciales, que de-

notan una relación entre las magnitudes de los elementos del sistema:

dQ1

dt  =   f 1 (Q1, Q2, . . . , Qn)

dQ2

dt  =   f 2 (Q1, Q2, . . . , Qn)

...  ...

  ...dQn

dt   =   f n (Q1, Q2, . . . , Qn)

5.2. Dinámica de la Poĺıtica y la Toma de Decisiones

El proceso de toma de decisiones en un sistema se puede expresar como un conjunto deecuaciones diferenciales configuradas por las poĺıticas de la organización y los individuos.

El proceso de la toma de la decisión busca que los estados del sistema, representados pormagnitudes de sus elementos, alcancen condiciones deseadas. Para esto se observan lo queparecen ser las condiciones reales de los estados del sistema y se generan acciones correctivaspara llevar las condiciones observables hacia las pretendidas [Forrester, 1972].

Al proceso de convertir la información de los estados del sistemas en acciones que cambienlos estados del sistema se le conoce como toma de decisión. La toma de decisión está controla-da por varias polı́ticas expĺıcitas e implı́citas de comportamiento, éstas se pueden representarcomo relaciones funcionales entre las derivadas de los estados del sistemas y los estados delsistema mismo. La poĺıtica es una regla que establece cómo se generan estas acciones. Las de-cisiones son la acciones tomadas en cualquier momento determinado para cambiar los estadosdel sistema como resultado de la aplicación de reglas de poĺıtica a condiciones particulares delos estados del sistema que prevalecen en el momento [Forrester, 1972].

Se debe planear la toma de decisión, ya que éstas cambian la dinámica del sistema quese desea controlar, esto depende de qué información elige y cómo ejecuta la conversión. Se

establecen el escenarios para alcanzar los objetivos de la organizaci ón de acuerdo con suspreferencias. Se establecen las fuentes de información que se deben tener en cuenta y las quese deben ignorar. Cuando se ha elegido el tipo de información y las fuentes informativas, eléxito de la planeación depende del uso que haga de esta información [Forrester, 1972].

Herramientas de la dinámica de sistemas, como lo son los  diagramas de ciclos causales ,los   arquetipos sistémicos , los diagramas  Stocks-and-Flows , entre otros, permiten definir laspoĺıticas de la toma de decisiones como un conjunto de ecuaciones diferenciales [Sterman,2000, Forrester, 1972, Senge, 1995].

30

8/18/2019 Pensamiento Sistemico Para La Toma de Decisiones

29/40

5.3. La Planeación de las Decisiones

La planeación es un proceso que permite proyectar un futuro deseado y las acciones efec-tivas para conseguirlo. Es un proceso necesario para tomar buenas decisiones, sin embargocuando no se entiende su finalidad y su filosof́ıa se convierte en un ritual incongruente queproporciona tranquilidad momentánea a quienes lo practican, sin que por esto se alcancen losobjetivos buscados.

“La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande, que es dif́ıcilencontrar alguien que no esté de acuerdo con ella. Pero aún más dif́ıcil procurar qu