Visita nocturna a la neveraEl síndrome de los quecomen de noche sin serconscientes. Página 16

Jefestóxicos

¿Dormir con el niño oenseñarle a dormir?Razones de dos teoríasantagónicas Páginas 10 y 11

CONSUELO BAUTISTA

Los 100 años del cirujanoMoisès Broggi“Sufrir es necesario para sercompasivo” Páginas 20 y 21

Narcisistas, mediocres odesequilibrados, algunosjefes irradian malestar yson dañinos para la salud

Mensual de biomedicina y calidad de vidaEnero de 2008 Número 10

Los empleados con una mayor flexibilidad la-boral tienen unos hábitos más saludables, se-gún se desprende de los resultados de un es-tudio en el que han participado más de 3.000trabajadores de las universidades de Leeds yWake Forest, publicado en The Journal ofOccupational and Environmental Medicine.Otro estudio realizado por Frank W. Bond yDavid Bunce, de la Universidad de Londres,publicado en The Journal of OccupationalHealth Psychology demuestra que la flexibili-dad en la toma de decisiones y la participa-

ción también incide sobre el bienestar de lostrabajadores, reduce el estrés y las tasas deabsentismo.

La falta flexibilidad sólo es uno de los ries-gos psicosociales y, como ocurre con el res-to, no se reconoce como causa de enferme-dad en el trabajo. “Uno de los inconvenien-tes de la psicosociología es que todavía nopodemos cuantificar y ver cómo cada uno delos factores influye sobre la salud; podemosidentificar, pero es imposible cuantificar”,afirma Clotilde Nogareda.

La flexibilidad laboral mejora la salud

MÓNICA L. FERRADO

ebusca director/a de depar-tamento con experienciaacreditada”, solicita unanunciode la secciónde cla-

sificados. ¿Quémás se espera de estapersona? El responsable de personalde la empresa solicitante respondeque el candidato debe saber crear unambiente participativo en la empre-sa, ser motivador y capaz de sacar lomejor de cada empleado. Es decir,que deberían abstenerse de enviar elcurrículum los individuos controla-dores, autoritarios y narcisistas, esdecir, los candidatos a jefes tóxicos.Lo malo es que muchas empresasprefieren lobos con piel de cordero yentre sus directivos pueden encon-trarse personas que, independiente-mentede su experiencia, están carga-das de agentes tóxicos que amena-zan la integridad física y mental delpersonal.

Según el informe Cisneros, el36% de los trabajadores opinan quesi pudiesen enviarían a su jefe al psi-cólogo. Aunque algunos preferiríanponer este incómododato en cuaren-tena, y relativizarlo añadiendo queen el trabajo también hay otros ries-gos psicosociales, lo cierto es que va-rios informes sitúan el comporta-mientodel líder comounode los ries-gos psicosociales más importantes.En la lista de todos los estresores la-borales que aparecen en este estudio“la mala calidad del managementocupa el segundo lugar en importan-cia como estresor”, afirma Iñaki Pi-ñuel, psicólogo laboral, profesor dela Universidad de Alcalá de Henaresy autor principal de los informes Cis-neros y del libroNeomanagement. Je-fes tóxicos y sus víctimas.

También la Administración reco-noce la necesidad de revisar los esti-los de dirección. Segúndatos de la VIEncuesta Nacional sobre Condicio-

nesdeTrabajo delMinisterio deTra-bajo y Asuntos Sociales, el 10,4% delos trabajadores considera molesta ypreocupante la relación con sus jefes.“De hecho, preocupamás que la difi-cultad de las tareas y las relacionescon los compañeros, por lo que, ade-más de conseguir que los trabajado-res se encuentren cómodos en su en-torno físico, también debe procurar-se que estén cómodos en sus relacio-nes con los jefes”, afirmaClotildeNo-gareda, responsable del departamen-tode ergonomía y psicosociología delCentro Nacional de Condiciones delTrabajo del Ministerio de Trabajo.

Todavíahaymás estudios quedes-velan la fragilidad de la relación conlos superiores, como el de NúriaChinchilla, consultora de empresas yprofesora de la escuela de negociosIESE: “El 30% de los casos de aban-dono de una empresa se debe al esti-lo de dirección del jefe”. La soluciónpasa por “formar más a las personasque ocupan estos cargos, sobre todolos cargos intermedios, a los que sepromocionaperonadie les explica có-mo hacer de jefe”, afirma Nogareda.También es cierto que se pueden en-

contrar ambientes hostiles aunquehaya formación. “Los buenos jefes,sin embargo, saben sacar brillo inclu-sode los trabajadores tóxicos: son co-mo el reyMidas, capaces de desarro-llar talento y motivación de todo loque tocan”, afirma Chinchilla.

Pasar ocho horas diarias demal rolloen el trabajo acaba haciendo mellaen la salud. La OMS advierte de quela primera causa de baja laboral en elsiglo XXI va a ser por factores psico-lógicos y va a estar relacionada con elestrés. En estos momentos, en Euro-pa “entre el 50% y el 60% del absen-tismo ha sido relacionado con el es-trés laboral”, según Ana María Gar-cía, epidemióloga del Instituto Sindi-cal de TrabajoAmbiente y Salud (IS-TAS). Eso sin contar otras enferme-dadesque enocasiones tambiénpue-den atribuirse a riesgos psicosocia-les, como depresiones, problemasgástricos, dermatológicos o cardiopa-tías, pero que no están cuantificadasya que “el cuadro oficial de enferme-dades profesionales no incluye losriesgos psicosociales como causa deenfermedad en el trabajo”, explicaNúria García.

¿Pero qué agentes tóxicos se lepuedenatribuir al jefe? Piñuel ha de-finido tres perfiles psicológicos de je-fespsicosocialmente tóxicos.El direc-tivo de tipo narcisista, que busca ensus subordinados un auditorio, mo-nopoliza todos los méritos y, por lotanto, nunca apoya, sino que másbien destruye, a aquellos que creeque pueden hacerle sombra. Otro ti-po es el directivopsicópata, aparente-mente encantador, aunque calcula-dor ymalévolo, sobre todo con los tra-bajadoresmás frágiles. Por último, el

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En portadaPsicología laboral

Narcisistas, psicópataso paranoicos

El 36% de los trabajadores enviarían a su jefe al psicólogo si pudieran, según el Informe Cisneros, realizado por la Universidad de Alca-lá. El jefe tiene un gran poder. De su estilo de dirección depende no tan sólo el rendimiento de la empresa, sino también la salud físicay mental de sus trabajadores. Hay jefes que irradian malestar, estrés o angustia. La tipología incluye a narcisistas, mediocres y perso-nas con problemas psicológicos que proyectan sobre los demás. Tener un jefe tóxico supone un importante riesgo psicosocial.

Jefes nocivos que irradian malestar

CONSUELO BAUTISTA

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2 / EL PAÍS� SALUD Sábado 12 de enero de 2008

Según la Encuesta Europea sobre condi-ciones de trabajo, más de 13 millones detrabajadores europeos sufren mobbing,es decir, acoso laboral de superiores y/ocompañeros con el objetivo de lograr sumarcha, anulando la resistencia psicológi-ca del trabajador hasta el punto de inclu-so generar alteraciones psicopatológicas.

Otro síndrome laboral con nombre an-glosajón es el burnout, el síndrome del tra-bajador carbonizado. Según los resulta-

dos del informe Cisneros, el 11% de traba-jadores lo sufre. Casi siempre son perso-nas que inician con entusiasmo su laboren la empresa porque su puesto se co-rresponde con la carrera profesional quedesean. Sus expectativas pueden frustrar-se por varios motivos, como tropezar conun jefe o una organización tóxica. Del en-tusiasmo pasará al estancamiento, a lafrustración y a la apatía, fase en la quepueden aparecer otras alteraciones.

También hay trabajadores tóxicos, aun-que es difícil distinguir si su toxicidad esuna causa o una consecuencia de laalienación a la que puede llevarles lapropia organización de la empresa. IñakiPiñuel distingue cuatro tipologías, aun-que pueden mezclarse: los trabajadorescompulsivos, que trabajan más allá de lonecesario, son insolidarios e incluso ex-perimentan síntomas de angustia o va-cío cuando están fuera del trabajo; los

trabajadores controladores, de personali-dad obsesiva, que no sólo controlan sutrabajo sino también el de los otros; lostrabajadores alienados por la necesidadde éxito, para los que el trabajo es unavía para lograr un reconocimiento quealimente su autoestima, y, por último, lostrabajadores buscadores de afecto, quebuscan en el trabajo un apoyo emocio-nal desmesurado, son complacientes eidolatran con gran facilidad.

directivo paranoide, que desconfíade todo elmundo, fiscaliza constante-mente el trabajo de sus subordina-dos e interpreta de forma negativa lamayoría de iniciativas.

Estos tres tipos de directivo, además,pueden adoptar dos estilos de direc-ción: la autoritaria y la laissez faire,es decir, la de no decidir y dejar quelas cosas ocurran. “Los dos estilos re-flejan en realidad inseguridad y unafalta de dirección, uno porque impo-ne, el otro porque no dirige”, afirmaChinchilla.

Examinado el jefe, ¿cómo pe-netran sus toxinas en la organizaciónhasta alcanzar la saludde los trabaja-dores?Esposible distinguir tres nive-les. El primero, cómo el jefe tóxicoconsigue que una organización seatóxica.El segundo, cómoesta organi-zación tóxica afecta psicológicamen-te, deunmodouotro, a los trabajado-res. El tercero, cómo tan arraigadatoxicidad organizacional acaba pro-vocando que algunos trabajadores,según sea su vulnerabilidad y su ni-vel de exposición, desarrollen enfer-medades físicas y/o mentales.

La operatividad de la relación en-tre trabajador y empresa se basa enun equilibrio entre el esfuerzo y lasrecompensas. “Laspersonasnecesita-mos aprender y decidir, somos ani-males con capacidad de crear yaprendemos haciendo las cosas”, ex-plica SalvadorMoncada, epidemiólo-go del ISTAS. La gratificación quesiente el trabajador y que le hace con-tinuar con su labor tiene incluso unaparte neurobiológica, basada en elcircuito placer-recompensa.

El jefe tóxico consigue frustrar es-ta condición natural que gratifica elesfuerzo. Sitúa a sus subordinadosen labores que no se correspondencon sus capacidades, se apropia desus ideas, no reconoce sus méritos eimpide que desarrollen sus habilida-des. Eso incluso cuando les exige ho-ras y horas de trabajo, algo que tam-bién hacen muchos jefes tóxicos.

Otro de los desequilibrios propiosde una organización tóxica es la exis-tencia de una creciente tensión labo-ral, que se define por una combina-ción de altas demandas y pobre con-trol sobre el trabajo. Ocurre cuandoel empleado se ve desbordado y ade-más no controla la situación. “La fal-ta de control sobre una situación, laincertidumbre, es lo peor que desdeel punto de vista psicológico le puedepasar a cualquier ser vivo”, explicaMoncada. El trabajador al que se so-brecarga de trabajo y no se le dota deherramientas suficientes siente ensus carnes ese descontrol. Tampocotiene sensación de control el que reci-be órdenes imprecisas o tiene un rollaboral indefinido.

Otro de los pilares de la salud dela organización es el apoyo social altrabajador, es decir, el apoyopor par-te de sus superiores y compañeros.

“El apoyo social y emocional es nece-sario porque es unmoderador del es-trés”, afirma Nogareda. El jefe tienecapacidad para reconocer o no el tra-bajo de sus subordinados, y almismotiempo para potenciar o destrozarlas redes relacionales entre ellos. Al-gunos creen que la máxima “divide yvencerás” puede consolidar su posi-ción en la cúspide de la pirámide.

El elenco de situaciones tóxicas esamplio y pueden acabar producien-do un agotamiento emocional quedepende tanto de la vulnerabilidad

de cada uno de los trabajadores co-mo del grado de exposición indivi-dual a estos factores estresantes. Elestrés, la depresión, la ansiedad, laapatía, el insomnio y los cambios dehumor son algunas de susmanifesta-ciones psicopatológicas.

“El 69% de las personas que su-fren estrés presentan somatizacio-nes”, afirma Iñaki Piñuel. “El agota-miento emocional por conflictos enel seno del equipo se traduce en unaactivación psicofisiológica”, añadeCarlos Mingote, presidente de la So-ciedad Española de Medicina Psico-somática y jefe de sección del servi-cio de psiquiatría del hospital 12 deOctubre de Madrid. El estrés es unmecanismo de defensa que el ser hu-mano tiene desde las cavernas y aun-

que es necesario y bueno a ciertos ni-veles, su hiperactividad crónica pro-voca problemas de salud. “El sistemanervioso central, el sistema inmuno-lógico y el endrocino están relaciona-dos entre sí de forma bidireccional, ycuando hay desequilibrio en algunode estos niveles influye sobre los de-más”, explica Mingote.

El estrés afecta al sistema nervio-so central, en concreto al eje hipotála-mo-suprarenal, y activa la produc-ción de glucocorticoides, el más im-portante de los cuales es el cortisol.“La hipersecreción crónica de corti-sol es neurotóxica y se traduce enpro-blemas cognitivos, afecta a la capaci-dad de concentración, a la memoriay a funciones ejecutivas”, explicaMingote. El exceso de cortisol tam-bién tiene un efecto inmunodepre-sor, con lo que aumenta el riesgo depatologías autoinmunes. Un estudiode la Universidad de Londres publi-cado el año pasado por la revistaBri-tish Medical Journal muestra queafecta, además, a la metabolizaciónde los hidratos de carbono y los lípi-dos, por lo que algunas personas de-sarrollan síndrome metabólico.

Elmismo estudio corrobora la re-lación del cortisol con las cardiopa-tías, el grupo de patologías más rela-cionado con el estrés. De hecho, otrainvestigación de la Universidad deHelsinkipublicada en lamisma revis-tamuestra queel estrés laboralmulti-plica por más de dos el riesgo demuerte cardiovascular. Y otro estu-dio publicado en JAMA relaciona elinfarto con el efecto dañino de la ex-posición a concentraciones elevadasde las llamadas hormonas del estrés,entre ellas la adrenalina. Las eviden-cias sonmúltiples y todas coinciden-tes: el estrés deun jefe tóxicoperjudi-ca gravemente a la salud.

En portada

También hay trabajadores tóxicos

El exceso decortisol porestrés esneurotóxico:afecta a lacapacidadde concen-tración y ala memoria

Psicología laboral

Casos extremos: el ‘mobbing’ y el ‘burnout’

Autoritarioo pasota

Agotamientoemocional

CONSUELO BAUTISTA

CONSUELO BAUTISTA

El jefetóxicoconsiguefrustrar lacondiciónnatural quegratifica elesfuerzo

Sábado 12 de enero de 2008 EL PAÍS � SALUD 3

omo los alacranes, los jefestóxicos sólo se desarrollan siestán en el entorno apropia-do. Una organización sana

se ocupa por sí misma de eliminar atiempo trepasdesaprensivos ymedio-cres inoperantes activos, de talmane-ra que nunca llegan a alcanzar posi-ciones relevantes desde las que pue-danhacer daño. Por lo tanto, si te en-cuentras sufriendo alguna modali-dadde acoso enel trabajo, lomáspro-bable es que tu empresano tenganin-gún interés por promocionar la exce-lencia y que en ella sean más impor-tantes el poder, la conformidad y elcontrol que la satisfacción, la autono-mía y la productividad.

De todas formas, y por si acasohay suerte, puedes empezar tantean-do de manera discreta al departa-mento de personal/recursos huma-nos o al comité de empresa para sa-ber si tienen alguna política paraatender las quejas de los empleadoso si hay algunapersona o sección quese ocupe de la mejora continuada delas condiciones de trabajo. En casonegativo —o si después de recurrir aellos tu situación parece empeorar—puedes asumir, con bastantes proba-bilidades de acertar, que estás en se-rio peligro.

Cualquier cosa que hagas, pormuy lógica, razonable o normal quete parezca, empeorará las cosas y se-rá tenida en tu contra. Tuúnica salva-ción es aplicar mi procedimiento ensiete pasos, que deben ser dados demanera sucesiva, repitiendo la se-cuencia tantas veces como sea nece-sario hasta que te sientas feliz y reali-zado en tu trabajo. Una vez que hasdado un paso, el siguiente viene deformanatural. Al revés, si un paso note sale bien, es que hay que volver alanterior. Empecemos.

� Paso 1. Tomar posesión de tu vi-da engeneral y de la situacióndeaco-so en concreto. Nadie va a hacer na-da para salvarte, o sea que es mejorque asumas la responsabilidad de tuexistencia. No te alteres, ya sé que teestán haciendo la vida imposible yque los que están mal y tienen quecambiar son ellos. Pero tu vida es tu-ya y el que responde de cómo te lamontas eres tú. Es importante darsecuenta de que no es lomismo ser res-

ponsable que ser culpable. Tu jefe ylos que le sostienen tienen la culpade lo que te ocurre, pero tú tienes laresponsabilidad de salir con bien detodo ello. Esperar ayudade los acosa-dores es el primer gran error de unacosado. Suplicar, exigir, amenazar olo que sea a otros para que dejen demaltratarte sólo empeora las cosas.

� Paso 2. Mantener la calma. Si en-cima de todo lo que estás sufriendoaceptas que estás solo en ello, lo másprobable es que sientas una gran an-gustia.Está bien, eso es normal. Aho-ra tienes que mantener la calma, locual es totalmente imposible si no sa-bes cómo.Necesitas unmétodo.Afor-tunadamente hay varias técnicas, delas cuales la psicoterapia autógena esla que ofrece mejores y más rápidosresultados. No se trata simplementede aguantarse y hacer como que nopasara nada, sino de activar y entre-nar los circuitos mentales que gene-ran calma, única manera de contra-rrestar el estrés queproduce el acoso.

� Paso 3. Minimizar el daño. Cuan-do uno se deja llevar por la pena, elestrés y la rabia, la vida se complica ylos disgustos se multiplican. Si hasaprendido a mantener la calma, tedarás cuenta de que hay en tu vidamucho sufrimiento innecesario, porejemplo, todo el que te produces a timismo quejándote y rumiando agra-vios. Para el autoestrés y la manía debuscar culpables. Cierto que estás su-friendoundaño.Por esohas aprendi-do la técnica para mantener la cal-ma, y tienes que practicarla con fre-cuencia parapoder soportarlo sin de-masiado sufrimiento. Pero no te ha-gas más daño, no te enfades con tupareja, no te pelees con los amigos,no tepases la noche despiertomaqui-nando venganzas. Si tienes que su-frir, que sea lomínimo. Y no bebas nite drogues.

� Paso 4. Entender la situación. Es-to es loque intentabashacer al princi-piode todo, pero ahora tedarás cuen-ta de que sólo es posible después dehaber dado los pasos anteriores. Haydinámicas ocultas, fuerzas e intere-ses que antes se te escapaban y queahora puedes ir viendo más clara-mente. Los acosadores siempre son

envidiosos, controladores y medio-cres. Puede que lo que tú crees que esuna virtud o un mérito tuyo, a ellosles moleste. Quizá tu sana autono-mía de criterio está entorpeciendosusoscurasmaniobras. Puedeque es-tés atrapado enuna tenaza, “empare-dado” entre un subalterno que quie-requitarte de encimayun jefe tontai-na que se está dejando seducir y ma-nipular. Si según vas comprendien-do cosas te vienen ataques de furia,vuelve inmediatamente al paso 2.

� Paso 5. Decidir la condición. ¿Adónde quieres llegar? ¿Cómoquieresque seanpara ti las cosas? ¿Quéespe-ras de tu trabajo? Una condición eslo que tieneque ocurrir para que otracosa ocurra. Una vez que sabes loque quieres, decide lo que tienes que

hacer para llegar allí. Sitúate en el or-ganigrama, construye en tu menteun plan, decide un destino. ¿Qué eslo que quieres, el mal de tu acosadoro tu bien? Decidir ser víctima impo-tente o demonio vengativo lleva a si-tios que no te van a gustar nada.

� Paso 6. Ser proactivo, no reactivo.Reaccionares la respuesta lógica yna-tural ante lo que nos está pasando. Esfácil, todos los animales lohacen.Pro-accionar es una acción deliberada yconsciente cuyo objetivo es ser la cau-sa de determinado acontecimiento oreacción. Cuando insulto a un clienteque me ofende estoy reaccionando.Cuando le escucho atentamente y ledigoquebuscaré lamaneradeayudar-le, estoyproaccionando. Parece forza-do, pero, con un poco de práctica, seconvierte en algo natural. Está claroque es imposible proaccionar si no sedominan bien los pasos anteriores.

� Paso 7. Ser agente de cambio so-cial. Ésta es unade las transformacio-nes más sorprendentes y maravillo-sas que tienen lugar en las personasque aplican los siete pasos. No sólosobrevivirás a tu situación de acoso yencontrarás la forma de que echen altóxico de tu jefe, sino que descubri-rás en ti un creciente interéspor el de-sarrollo y la felicidad de los demás.Desearás compartir tu paz y tu éxitoy, sobre todo, atenuar, contrarrestary eliminar la contaminación psíquicade los entornos en los que temueves.Buena suerte.

Sobre jefes� Neomanagement. Jefes tóxicos y susvíctimas. Iñaki Piñuel. EditorialAguilar, 2004� Dueños de nuestro destino. Cómoconciliar la vida profesional, familiar ypersonal. Núria Chinchilla y MarujaMoragas. Editorial Ariel, 2007

Sobre riesgos psicosociales� Organización del trabajo, salud yriesgos psicosociales. Guía del delegadode prevención para la intervención

sindical. Ediciones ISTAS, InstitutoNacional de Seguridad e Higiene en elTrabajo, 2007

Sobre ‘mobbing’ y ‘burn out’� El maltrato psicológico. José LuisGonzález de Rivera. Editorial EspasaCalpe.� El acoso moral. Marie-FranceHirigoyen. Editorial Paidós,1999.

Recursos en Internet� Instituto Sindical de Trabajo Ambiente

y Salud (CC OO)http://www.istas.ccoo.es/� Observatorio Permanente de RiesgosPsicosociales (UGT)http://212.170.242.18/slaboral/observ/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1� Centro Nacional de Condiciones delTrabajohttp://www.mtas.es/insht/index.htm� Observatorio de Salud Laboral(Universidad Pompeu Fabra)http://www.osl.upf.edu/presenta.htm

CONSUELO BAUTISTA

Para saber más

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Cuando un profesional tiene la mala suerte de dar conun jefe tóxico entra en una zona de alto riesgo. Peroque sufra más o menos daño dependerá en parte desu propia reacción. Los efectos de una dirección noci-va pueden agrandarse si la reacción no es la apropia-da. Por José L. González de Rivera

Cómo protegersede un jefe tóxico

Cualquiercosa quehagas, pormuy lógica,razonable onormal quete parezca,empeorarálas cosas

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