Partes:1,21. 2. Primer contacto con el sistema - cliente3. Formulacin del programa de anlisis de gestin4. Recoleccin y registro de informacin5. Anlisis de la informacin6. Validacin de la informacin7. Identificacin de desviaciones8. La generacin de cursos alternativos de accin9. Ejemplo10. Conclusin11. BibliografaIntroduccinCada una de las reas que comprenden o conforman undesarrolloproductivo (productividadfsica,mercadooprecio,financiamiento, factor humano o requiere del desarrollo deherramientasy mecanismos propios para adecuarse a cada caso.Por ende losprocedimientosdeanlisisdegestinadministrativa emplea unprocesodinmico donde conviven pasado, presente y futuro. Este proceso o herramienta combinan cclicamente anlisis del pasado (gestin), posicin yevaluacinde alternativas futuras (planeamiento) y lainstrumentacindelplanpresente.Este proceso oprocedimientode anlisis de gestin administrativa presenta unametodologaque proporciona en forma constante y no circunstancial, el anlisis de situaciones que puedan presentar deficiencias en laorganizacin, mediante una amplia vigilancia uniforme de criterios que no permitan superposiciones entre lasfuncionesque se deben cumplir en las diferentesorganizacionespblicas o privadas.Primer contacto con elsistema- clienteAntes de entrar definitivamente en lo que respecta a la realizacin plena del Anlisis de Gestin Administrativa, es necesario que el analista responsable deltrabajototal tenga un Primer Contacto con el Sistema-Cliente, a fin de dejar sentadas las condiciones bsicas del trabajo. Este primer contacto es considerado como el primer paso en el Anlisis de Gestin Administrativa, debido a que es fundamental para el desarrollo de los siguientes pasos.Lo esencial de este paso no est en el contacto, ni en el sistema, mucho menos en el Sistema-Cliente; sino ms bien en el hecho de ser el primer momento en el cual se produce una interrelacin entre el Analista de Gestin y el Sistema- Cliente potencial. El primer contacto es nico e irrepetible; generalmente consume pocotiempo, sin embargo deja huellas.El analista que tiene previsto ofrecer susserviciosa ese potencial Sistema - Cliente, el cual no le conoce, debe desenvolverse con mucho cuidado, en lo que respecta a una serie de aspectos, los cuales de no observarlos con rigor pudiesen provocar que sea descartado como Analista de Gestin de esa organizacin. Por lo que para obtener y lograr elxitoen este primer contacto deber: 1)Estar preparado para ese encuentro.2) Aprovechar la oportunidad que se le presente.Principalmente, el profesional debe buscar causar una buena impresin, es decir, unaimagenpositiva que quede grabada enla memoriadel interlocutor, tomando en cuenta que solo tiene una oportunidad para causar este efecto y es por eso que el analista de gestin deber sacarle el mximo provecho posible por lo que entre otras cosas, el analista en este primer encuentro debe: a)Proyectar confianza yseguridad. b)Proyectar una imagen denegocios. c)Utilizar unacomunicacineficaz. d)Proyectar una imagen positiva. e)Identificar la necesidad del potencial Sistema-Cliente. f)Manejar unlenguajefluido y hacer un uso adecuado de la terminologa tcnica. g)Tener capacidad para transmitir las ideas que se desean expresar. h)Tener disposicin para escuchar atentamente los planteamientos del Sistema-Cliente. i)Estar respaldado de impecablesrecursosde papelera, tarjeteria, de presentacin, logos, entre otros detalles.ESTUDIO PRELIMINAR.Partiendo del supuesto caso, de que el Sistema-Cliente efectivamente identific y acept la necesidad de contar con la ayuda profesional del Analista de Gestin, procede a invitado a conversar de nuevo acerca delservicioofrecido, siendo el momento ideal para pedirle al analista que solicite"Una Propuesta Concreta de Trminos, Condiciones y Monto de laInversin".Parapoderpresentar una propuesta de servicios el Analista va ha requerir de msinformacinsobrela empresa, de tal forma que pueda tener una visin general de la organizacin, que le permita identificar cual es la posible problemtica que afecta al Sistema-Cliente. Es por ello que requiere entonces realizar un Estudio Preliminar.

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Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos75/procedimiento-analisis-gestion-administrativa/procedimiento-analisis-gestion-administrativa.shtml#ixzz3V8Fv2XBa

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El Estudio Preliminar tiene untiempode duracin muy variable y va a depender del grado de complejidad dela empresay del problema; pero por lo general la tendencia es que sea de muy corta duracin, que oscile entre tres (3) y siete (7) das. Mediante este estudio el analista degestinpuede realizar una macro identificacin de la problemtica que presenta laempresa, la cual se har posible a travs de las siguientes actuaciones: 1)Informarse de la gnesis de la organizacin Documentos constitutivos. Losobjetivosque definen lanaturalezade laorganizacin. Sus estatus. Composicin empresarial. Resea histrica. 2)Conocer las definiciones fundamentales de la organizacin: Misin. Objetivos. Metas. Estrategias. Polticas. 3)Reuniones en los distintos niveles gerenciales dela organizacin, de tal modo que se puedan conocer las opiniones que tienen cada una de las personas 'sobre sus distintas reas deresponsabilidad; cuales son segn su opinin losproblemaso situaciones que afectan la buena marcha de sus respectivosprocesos; su posicin y opinin en relacin a la propia empresa y a sus definiciones fundamentales (misin, objetivos, metas,estrategiasypolticas), etc. 4)Recorrido por las instalaciones de la Empresa, de tal forma de conocer mediante laobservacindirecta, las diferentes oficinas, talleres, laboratorios, lneas deproduccin,archivos, depsitos, entre otros; que puedan darle al profesional (analista de gestin), lainformacinsobre aparentes desviaciones del "Deber Ser" en lo que concierne a la organizacin deltrabajo,distribucinde la cargalaboral,disciplina,manejo de materiales,sistemas de informacin,ambientefsico laboral,actitudhaciael trabajo, entre otros aspectos de estudio que le van a proporcionar al Analista de Gestin una idea general de los problemas aparentes o probables de la organizacin.Luego de terminado el estudio preliminar el Analista de Gestin contar con los elementos bsicos de juicio para plantear la propuesta deserviciosolicitada por elSistema-Cliente.La realizacin del estudio preliminar le permite al Analista de Gestin identificar las reas potenciales crticas las cuales necesitan ser atendidas, estimar el tiempo de duracin delanlisis, el equipo tcnico profesional que habr de emplearse y losrecursosnecesarios para sudesarrollo. Una vez que se tienen estos elementos, el analista proceder a preparar la Propuesta de Servicio Profesional y la misma debe contener informacin con respecto a los siguientes aspectos: Objetivo General del EstudioA manera de ejemplo se puede citar: la contribucin en la mejora de laeficaciaadministrativa de la organizacin, mediante el anlisis de sus procesos; identificando las fallas que pudiesen existir, as como sus causas y plantear las recomendaciones para reparadas. Objetivo General.Sirve para procesar lo que se pretende alcanzar con el desarrollo del Anlisis de Gestin Administrativa y debe llevar implcito la misin del mismo. Objetivos Especficos.En esta parte se discriminaran los objetivos parciales que se quieren alcanzar con la realizacin del Anlisis de Gestin. Los objetivos especficos deben estar escritos en la misma tnica conceptual que elobjetivogeneral, es decir, teniendo implcita la misin del Anlisis de Gestin Administrativa. Alcance.Indica el mbito que abarcar el estudio y el mismo deber quedar definido en la propuesta si se va a realizar el Anlisis de Gestin Administrativa a toda la organizacin o solo a una parte de ella (secciones, departamentos, cargos, etc.).. Duracin.Se refiere a el tiempo que se estima durar el estudio. Se recomienda como unidad de tiempo a usar la semana, debido a que es el lapso que ms se adapta a la realizacin del Anlisis de Gestin Administrativa. Equipo Profesional.Son las personas que van a trabajar en la ejecucin del Anlisis de Gestin y su composicin interna debe quedar escrita en la Propuesta de Servicio Profesional. Ejemplo: Unlderdelproyecto, un analista mayor, dos analistas mayores. Por lo general, se trata de un equipo multidisciplinario y las caractersticas del mismo estarn definidas segn la problemtica encontrada en la empresa.Cabe destacar que enVenezuelamediante va legal, los nicos facultad os para realizar el Anlisis de Gestin son los Licenciados enAdministracin, y en los casos cuando se trate de equipos multidisciplinara solo ste podr firmar elInformeFinal, debido a que es sobre l que recaer toda la responsabilidad. Logstica.Lalogsticaespecifica los recursos de apoyo necesarios para el desarrollo del Anlisis de Gestin. En ella deber bien establecido quien es el portan te de los recursos, si es la empresa o el analista de gestin. Valor deInversin.Indica el monto que el Sistema-Cliente deber invertir parapoderconseguir losserviciosdel analista de gestin..ProductoFinalSon los resultados o informe final que son entregados al Sistema-Cliente, y el mismo contendr dictamen,diagnstico, conclusiones y recomendaciones.Formulacin delprogramade anlisis de gestinAl igual que para la Auditoria Contable, el desarrollo del Anlisis de Gestin Administrativa requiere la formulacin de un programa de trabajo, el cual determine el curso especfico deaccinque habr de seguir. El programa viene hacer unplandetallado que seala los distintos pasos a seguir, el nmero y lacalidaddelpersonalque se asignar al trabajo, losmediosque se utilizarn y los lineamientos generales a que habr de estar sujeta la revisin administrativa. La finalidad del programa es guiar al analista en su trabajo, ya que le proporciona un ordenamiento adecuado y laseguridadsobre el cumplimiento de los puntos contenidos en su plan, para salvaguardarlo de que no ser omitido ningn punto de revisin.El programa de Anlisis de Gestin Administrativa debe estar diseado especficamente para cada empresa, de acuerdo a las condiciones particulares del negocio y al alcance del anlisis y primordialmente, del objeto del mismo. Para cada trabajo especfico, hay condiciones particulares que son las que modifican la forma como se realiza la revisin administrativa. Las principales son:1) Objetivo principal del Anlisis de Gestin Administrativa.2) Objetivos particulares de cada etapa de trabajo.3) Limitaciones a que est sujeto el anlisis.4) Caractersticas particulares de la empresa.Un programa de Anlisis de Gestin Administrativa no debe ser rgido, sino lo suficientemente flexible de forma de hacer frente a circunstancias no previstas o a elementos no conocidos que exijan hacer variaciones o ampliaciones a losprogramasde trabajo establecidos en un principio. Por lo que, el primer paso para la formulacin del programa de Anlisis de Gestin Administrativa es conocer y definir su objeto en razn de la empresa en la cual se va a desarrollar. Slo hasta conocer el objetivo del Anlisis de Gestin Administrativa se podr desarrollar el programa apropiado que sea de gua que marque el trabajo a realizar.El Programa y su Finalidad.Todas lasaccionesque sern llevadas a cabo durante el desarrollo del anlisis de gestin administrativa, debern estar contempladas en el programa, ya que este es la herramienta de trabajo que se utilizar para cubrir todo elprocesodel anlisis de gestin administrativa, desde suplanificacinhasta la reunin que se concertar para hacer la entrega del informe final. El programa es unaestrategiacon la siguiente finalidad: Es un medio de autocontrol. Permite realizar una adecuada distribucin del trabajo. Es un instrumento decontroldel tiempo a emplear en el anlisis. Permite elaborar un plan secuencial para cada una de las etapas del anlisis. Ayuda a determinar la responsabilidad del equipo humano de lo analistas. Permite tomar decisiones sin apresuramiento. El Programa y su Contenido.Elconocimientode los pasos importantes concretados en el programa, es la base fundamental de lafuncina cumplir por parte de los analistas. Dicha funcin debe ser de una excelenteeficiencia, dada por la planificacin, desarrollo y control de ese programa y este ltimo bien estructurado puede contener: Los aspectos para el examen y discusin con la AltaAdministracinde la empresa- cliente de los planes y objetivos de cada rea. El estudio de laestructurade la organizacin general. El estudio de la estructura del rea a analizar, relacionada con la organizacin general. Aspectos adecuados para laevaluacinde los Controles Internos, con la finalidad de precisar la necesidad de mejorar el Sistema 3C (Controles,ComunicacinyCoordinacin), para la obtencin de resultados ms efectivos. Un estudio, donde sea necesario, para tratar de lograr la disposicin del equipo, de tal forma que ste d el mayor rendimiento.Al momento de preparar el programa de anlisis de gestin, es muy importante tener en cuenta los"PRINCIPIOSLIMITATIVOS DE CONTROL"y estos son:. Principio deElasticidad.Este principio se refiere, a que no es necesario que los analistas sigan rgidamente el programa; su capacidad y habilidad les indicar cuando un aspecto de urgencia o de mayor importancia los obligue a no seguir el programa al pie de la letra. Principio de Homogeneidad.Este principio indica que no se deben mezclar asuntos diferentes; el analista enfrentar cada aspecto independientemente, de acuerdo a lo programado. Al encontrar hechos diferentes, estos sern objeto de informacin especial. Principio deEconoma.Cada programa debe atender los aspectos fundamentales, los cuales debern ser los principales, evitando los problemas de detalles; en este sentido, se evitar un programa en que el tiempo y el analista que tenga que cumplido, lo hagan gravoso para la empresa - cliente, y as mismo, que pueda resultar ms oneroso el control que las deficiencias que existan y que se pudieran encontrar. Principio de Rapidez.Una vez encontrada la causa de la deficiencia, el analista debe poner en conocimiento de su inmediato superior la respectiva solucin, en el menor tiempo posible y de acuerdo a la urgencia. La participacin la debe hacer verbalmente en funcin de ganarle tiempo al tiempo, mientras est listo el respectivo informe.ElProgramay el Tiempo.El tiempo, as como loscostosygastosvan paralelos; eldesempeoprofesional para el Anlisis de Gestin Administrativa es de tal envergadura y de tanta complejidad y superior responsabilidad, que cuando se hace de manera integral, barca todas las reas de la empresa en su mxima expresin.A mayor tiempo aplicado en el Anlisis de Gestin Administrativa, sern mayores los costos y gastos correspondientes a honorarios, viticos, tiles, etc.El tiempo en programa es funcin de los problemas que tenga la empresa cliente y que sta quiera resolver. Las revisiones que se quieran hacer son determinadas por los factores de los siguientes elementos: Magnitud y gravedad de los daos que afectaran a la empresa- cliente, si las actividades de alguna o algunas de sus reas no tuvieran control. Con regularidad deben repetirse los perodos de anlisis, evitando que en lo perodos que un rea se deje de analizar puedan producirse modificaciones tanto en losmtodosyprocedimientoscomo en la estructura, las cuales pueden restarle eficacia de labor. La experiencia que se ha obtenido en los anteriores anlisis es un elemento fundamental, pues permite dedicar mejor y mayoratencina las reas que frecuentemente presentan deficiencias. Tienen gran importancia los elementos: actividad y reas sujetas a anlisis.El Programa y su Aprobacin.El programa es un instrumento de gran importancia, el cual debe prepararse para la labor a desarrollar en cada rea, programa que debe ser bien planificado y debidamente organizado, para que pueda ser excelentemente dirigido, perfectamente coordinado y ejecutado y controlado con eficiencia y eficacia.Un programa acertado, estructurado conforme a las necesidades de la empresa-cliente, discutido ms de una vez y que busque a lainterpretaciny solucin de los problemas que afectan a la Alta Administracin de esa empresa, sin lugar a dudas tendr que ser aprobado. MEDIOS DE RECOLECCINLa recoleccin de la informacin debe hacerse por los medios adecuados, de manera que el analista obtenga losdatosclaros, completos y suficientemente detallados para integrar laredde informacin en que habr de fundamentar su estudio. Los principales medios de que pueden valerse son los siguientes:. Inspeccin y Observacin.Cuando se necesite informacin acerca de las instalaciones de la planta, de las oficinas, arreglo fsico de losalmaceneso ubicacin de la planta, el analista debe inspeccionarlos personalmente tomando nota de todos aquellos hechos relevantes y necesarios para su estudio.En lo que se refiere a informacin relativa, principalmente aoperaciones, tramites, a rutinas establecidas en la empresa, puede obtenerse mediante la observacin directa de cmo son realizados normalmente. El analista debe obtener toda la informacin que crea pertinente acerca del objeto de estudio, y de ser posible trazargraficasodiagramasque posteriormente procurara verificar y mejorar.. Revisin deDocumentosde Archivos.EL analista obtendr valiosa informacin de documentos, formas,manuales, circulares aplicables al caso en estudio. El analista debe pedir copias de la informacin documentada que necesite, obtenerjuegosde cada forma en uso y tomar datos relativos al orden que sigue los diferentes trmites y procedimientos..Entrevista.Tiene por objeto obtener informacin de las personas enteradas de la situacin vigente y de los problemas que se estudian. Sirve para confirmar y aclarar la informacin obtenida por otros medios.Al llevar a cabola entrevista, el analista de gestin debe considerar el factor de relaciones humanas, ya que del trato que tenga con el entrevistado depender que ste le d informacin fehaciente y completa. Para tal fin, el analista de gestin debe observar en susentrevistaslos siguientes puntos: Describir la importancia de la informacin que proporcione el entrevistado.. Darle oportunidad de que haga sugerencias.. No criticar cuando encuentre fallas o deficiencias.. No prometer correcciones inmediatas, aumentos de sueldo o cualquier otra cosa que ilusione al entrevistado. Expresarle al entrevistado su reconocimiento por la ayuda proporcionada.Cuestionario.Una forma comn para obtener informacin para el anlisis de gestin administrativa es a base de cuestionarios, los cuales sirven como gua para buscar contestacin a interrogantes acerca del rea en revisin.Recoleccin yregistrode informacinInicia cuando todo el equipo profesional se instala la primera vez en laoficinaque la empresa le habr asignado y preparado como su nuevo sitio de trabajo. La recoleccin y registro tiene como objetivo, determinar si el desempeo de la gestin se ajusta a los planes estratgicos de la organizacin, identificar las desviaciones que pudieran existir y las causas que las generen y plantear alternativas para mejorar el proceso.La recoleccin y registro adquiere elcarcterde paso crtico, por cuanto la calidad del AGAD va a depender en gran medida de la calidad que recoja analista.En este aspecto hay que aclarar lo siguiente: 1)Si la informacin recabada es definitivamente mala, el producto del AGAD es malo, salvo que sucedan conclusiones y recomendaciones acompaadas del mismo. 2)Si la informacin recabada es de muy alta calidad, nadie puede garantizar que el resultado del anlisis ser cien por ciento bueno. Aqu interviene el factor humano, el cual es factible por naturaleza y pudiera ser que se haga una interpretacin inequvoca de los datos, o se omita algn detalle importante. Si la informacin es buena la tendencia del resultado del AGAD ser bueno.Este paso debe ser desarrollado con mucho cuidado: 1)Lo primero que debe tener presente el analista de gestin es que la mayor parte de la informacin que debe recabar proviene o depende de las personas que laboran con el sistema cliente. 2)Debe generar confianza necesaria para crear un ambiente de apertura hacia una comunicacin franca y una disposicin abierta para colaborar con la buena marcha del estudio. 3)Una vez que se cuenta con el respaldo del personal, el analista comienza un proceso derecoleccin de datosel cual debe ser diseado para tal efecto y bajo la claridad conceptual de que toda la informacin recabada tendr que ser veraz, actualizada y digna de toda confianza. 4)Proceder a examinar con criterio analtico todas aquellasfuentes de informacinrepresentados por ejemplo: Documento constitutivo de la empresa Acta de la junta directiva Estados financieros auditados Informes del comisario Informe de gestin de distintas reas de la empresa Organigrama Manuales de organizacin, denormasy procedimientos y de polticas, etc. 5)Para el uso detcnicas, cuestionarios y entrevista, es necesario hacer la planificacin correspondiente a su aplicacin, esto incluye: Fecha de aplicacin Hora de inicio Hora de termino Lugar Nombre de lapersonaa entrevistar Cargo del entrevistado Tiempo para elcuestionarioser respondidoEstaprogramacindebe ser enviada por escrito a cada persona a quien se le va a aplicar la tcnica anexa a una correspondencia emanada y firmada por la persona que ocupa la mxima jerarqua del rea estudiada.Entre las tcnicas se pueden mencionar:1) Tcnicas Verbales: Indagacin Encuesta y Cuestionarios.2) Tcnicas Oculares: Observacin Comparacin o confrontacin Revisin selectiva Rastreo3) Tcnicas Documentales: Calculo Comprobacin Mtodos estadsticos Anlisis Confirmacin4) Tcnicas Fsicas: Inspeccin Pruebas selectivas Deteccin de indicios IntuicinUna vez realizada la recoleccin de la informacin, el analista de gestin procede a su ordenamiento y clasificacin, organizndola de manera eficaz para luego registrarla usando preferiblementetecnologade punta, a fin de facilitar su posterior anlisis.Anlisis de la informacinUna vez cumplido con el paso de recoleccin y registro de informacin, el analista de gestin est listo para iniciar la etapa del anlisis de esa informacin, a travs de la cual se conocern las situaciones de la empresa cuyas caractersticas permitirn identificarlas como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que estn impactando de uno u otro modo los resultados de la organizacin.Punto Fuerte.Es aquella caracterstica que permite que la empresa realice de manera altamente satisfactoria una actividad o que le proporcione una capacidad dada que puede ser catalogada como importante. Ejemplos: un recurso valioso, una habilidad, una capacidad competitiva, tecnologa de punta, un logro que ubica la empresa.Punto Dbil.Es aquella caracterstica de la empresa que la coloca en una situacin desfavorable, bien sea una carencia o una sistemtica mala ejecutada. Un punto dbil puede hacer vulnerable a una organizacin.Si se ha hecho la identificacin de los puntos fuertes y dbiles, el analista de gestin debe confrontarlos y evaluar cuidadosamente ambas listas, considerando que algunos puntos fuertes sern ms importantes que otros por el hecho de contribuir en mayor grado en el logro de mejores resultados y mayores niveles decompetitividad. As mismo, debe contemplar que habr puntos dbiles de mayor impacto negativo que otros; algunos tendrn efecto destructivos mientras que otros pueden superarse con facilidad.El detalle de este anlisis, est en evaluar como se encuentra la correlacin existente entre ambos, es decir, si los puntos fuertes superan a los dbiles o los dbiles superan, rebasan peligrosamente a los fuertes y en funcin de ese anlisis el profesional ira fundamentando sus futuras conclusiones y posteriormente recomendaciones.Factores externos que impactan lasorganizaciones.Entre estos se encuentran las oportunidades y estas son factores aprovechables que le brindan el ambiente externo a lasempresas. Sin embargo el aprovechamiento de estas oportunidades est muy relacionado con las fortalezas y debilidades internas en la organizacin. Esto quiere decir que las empresas no siempre estn suficientemente preparadas para aprovechar las oportunidades que les brinda elmercado.El analista de gestin tendr en este punto del estudio una informacin crucial para apoyar a su sistema cliente a generar el esfuerzo necesario en procura de moldear las estrategias bsicas para estar preparados y aprovechar las oportunidades que le brinda el ambiente externo.Validacin de la informacinA medida que avanza el anlisis de la informacin, es frecuente que surjan dudas con respecto a la informacin que se est analizando y ello pudiese ser porque la informacin puede ser: Confusa. Incompleta. Contradictoria. Inconsistente. No pertinente. Inexistente por omisin.Tambin puede ocurrir que surja otra caracterstica que haga que la informacin sea poco confiable como para sustentar un anlisis serio y bien fundamentado. Cuando esto sucede, el analista de gestin debe regresar a la fuente y corroborar, certificar, constatar y complementar hasta que pueda demostrar la confiabilidad de la informacin.Identificacin de desviaciones 1.Diagramade causa y efecto (ISHIKAWA).Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la situacin anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor produccin. Estos factores puede estar relacionados entre si y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto, es un instrumento eficaz para el anlisis de las causas causa y efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin del grado de aporte de cada una estas causas.Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidas a mltiples factores. Cada uno de ellos pueden contribuir positiva o negativamente al resultado; sin embargo, algunos de estos factores pueden contribuir en mayor proporcin, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar en mayor proporcin. Para resolver estaclasede problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de las relaciones causa-efecto.Un diagrama de causa y efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo sobre las posibles causas que generan el problema. Se trata de una tcnica que estimula la participacin e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia.Construccin del Diagrama Causa - Efecto.Esta tcnica fue desarrollada por el Dr. Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se encontraba trabajando con ungrupode ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. El resumen del trabajo lo present en un primer diagrama, al que dio el nombre de causa y efecto. Su aplicacin se incremento y llego hacer de larevistaGemba To QC (Control de Calidad para Supervisores), publicado por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le conoce como el diagrama de espina de pescado. El reconocido experto en calidad Dr. J.M. Juran, public en su conocidomanualde control de calidad esta tcnica dndole el nombre de Diagrama Ishikawa.El diagrama de causa y efecto es un grfico que contiene la siguiente informacin: El problema que se pretende diagnosticar. Las causas que posiblemente producen la situacin que se estudia. Un eje horizontal conocido como espina central o lnea principal. El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal (este tema se sugiere encerrarse con un rectngulo frecuente, que este rectngulo se dibuja en el extremo derecho del camino central). Lneas o fechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan losgruposde clases primarias que clasifican las posibles causas del problema en estudio. A las flechas inclinadas o de causa primaria llegan otras de menos tamao que representan cada una de las primarias. Estas se conocen como causas secundarias. Del diagrama de causa y efecto debe llevar informacin complementaria que lo identifique. La informacin que se registra con frecuencia es la siguiente: Titulo, fecha de realizacin, rea de la empresa, integrantes del equipo de estudio.Ventajas: Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en lahistoriadel problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Ayuda a determinar las causas principales del problema, o las causas de las caractersticas de calidad. Estimula la participacin de los miembros de los grupos de trabajo permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.Utilidades: Identifica las causas-raz o causas principales, de un problema o efecto. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que se estn afectando al resultar de un proceso.Diagrama de Pareto.El diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden decreciente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto (1848- 1923), quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza y la mayora de lapoblacinposea la menor de la riqueza. Con esto se estableci la llamada "Leyde Pareto", segn la cualigualdadeconmica es inevitable en cualquiersociedad.El Dr. Juran aplic esteconceptoa la calidad, obtenindose como lo que hoy se conoce como la regla 80/ 20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, se puede decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelve el 20% del problema.Por lo tanto, el anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Una grfica de Pareto, es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa donde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en un grfico de Pareto) servir ms para una mejora general, que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables, por el 80% de los problemas.Usando el diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia, mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), que dice que hay muchos problemas sin importancia a solo unos graves. La grfica es til a permitir identificar visualmente en una sola revisin, tales minoras de caractersticas vitales a la que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos.En relacin con los estilos gerenciales de resolucin de problemas y toma de decisiones, se puede ver como la utilizacin de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para ungerentede estilo bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas solo "apagaincendios", es decir, pone todo su esfuerzo en los "muchos triviales".Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran: La minora de evoluciones que representa la mayora de quejas de la clientela. La minora de compradores que representan la minora de lasventas. La minora deproductos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicios o de los costos de retroceso La minora de vendedores que estn vinculadas a la mayora impugnadas La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso La minora de productos o servicios que representan la mayora de las ganancias obtenidas La minora de elementos que representan al grueso delcostode uninventario.Es recomendable su uso: Para identificar oportunidades para mejorar. Para identificar un producto o servicio, para el anlisis para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de lassoluciones. Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus). Cuando los datos puedan clasificarse en categoras. Cuando el rango de cada categora es importante.Cundo se utiliza? Al identificar un producto o servicio para el anlisis, para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica. Al identificar oportunidades de mejorar. Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ej.: por productos, por segmentos del mercado, reas geogrficas, etc.). Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus). Cuando los datos puedan clasificarse por categora. Cuando el rango de cada categora es importante.Cmo se utiliza? 1.Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el periodo de tiempo). 2.Reunir datos. La utilizacin de un Chek List puede ser de mucha ayuda en este paso. 3.Ordenar los datos de la mayor categora a la menor. 4.Totalizar los datos para todas las categoras. 5.Calcular el porcentaje del total que cada categora se presenta. 6.Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario). 7.Trazar laescalade eje vertical izquierdo para frecuencia (de O al total, segnclculoanteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden descendiente. Si existe una categora "otros", debe ser colocada al final sin importar suvalor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al ordenar de mayor a menor, la frecuencia de las categoras. 8.Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el cero hasta el 100%. 9.Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categora (la ms alta). 10. Dar un titulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos. 11. Analizar la grfica para determinar "los pocos vitales".Ventajas: Ayudar a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de ios problemas. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras. Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por ms mejoras.Utilidades: Determinar cual es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menos importantes. Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparado sucesivos diagramas obtenidos en momentos difciles. Puede ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas. Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.La generacin de cursos alternativos de accinEs necesario que el analista de gestin genere alternativas que lo lleven a radicar las causas que estn ocasionando las fallas o problemas.Para generar alternativas el Analista de Gestin debe tener espritu calificado y apoyarse en ciertos recursos y personas de tal manera que el pueda estarseguroque las alternativas planteadas son las optimas. El debe consultar a su equipo tcnico, o expertos en lamateria, revisarbibliografas,Internet, ver lo que esta haciendo lacompetenciapara resolver problemas similares, etc.EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS.El anlisis de Gestin Administrativa, tiene como principal objetivo medir la eficiencia organizacional, y de igual manera, evaluar los resultados de la accin gerencial, en trminos de conocer si realmente se esta logrando los objetivos y metas planeadas por la empresa en todas sus reas yfunciones.El anlisis de Gestin pasa a ser, una valiosaherramientasde los profesionales de la Administracin para evaluar la efectividad de lossistemasdecontrol internode la empresa. El proceso de auditar y analizar la gestin administrativa y gerencial implica que la empresa debe ser examinada en todos sus aspectos, bien bajo una visin integral, bien en reas, secciones o funciones de la misma. En este sentido, esta herramienta-administrativa ayuda a identificar los problemas y fallas que afectan los sistemas administrativo de la empresa, analiza sus causas y efectos y contribuye mediante recomendaciones a la soluciones de ellos.Bajo estaptica, el profesional dela administracindebe ser un acceso externo muy especializado, para tener la capacidad de aportar su trabajo como analista de gestin, y mediante un informe bien presentado, dar a conocer, a los dueos de la empresa, la situacin real a partir de los resultados analizados y evaluados con relacin al desempeo de los ejecutivos.El profesional de la administracin cuando realiza un anlisis de gestin tiene como objetivo evaluar la calidad de lagerencia, a partir de determinar si las metas se estn logrando con la optimizacin de los recursos disponibles, o sea en este caso, los resultados de los estadios financieros contribuyen para el analista de gestin, solo un medio de cuantificar la eficacia, la eficiencia y loproductividadde la accin general en cualquiera rea de la empresa.ELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVALa eleccin de la mejor alternativa depende de la experiencia y del conocimiento del analista (Administrador), y de la capacidad para poder determinar afactibilidadde aplicacin, bien sea para escoger una alternativa cualitativa o cuantitativa para poder realizar un buen trabajo de Anlisis de Gestin.Para realizar la eleccin hay que tener en cuenta que existe una gran variedad de tcnicas, para eso el analista debe contar con unabibliografade consulta que incluya textos, revistas y trabajos que tengan reilacin conla CienciaAdministrativa y dems disciplinas complementarias.El analista debe tener la capacidad de ser lder, para que pueda motivar a su equipo de trabajo, para ello debe cumplir con las siguientes caractersticas: Debe ser colaborador, amigable y humano, Debe ser participativo y generador de opciones, Debe saber entender que su misin es detectar errores y lograr correcciones, Debe ser respetuoso para hacer recomendaciones y observaciones, Saber identificar problemas, sus causas y efectos, Debe saber inspirar confianza, Debe saber compartir informacin.El Analista debe buscar la solucin de los problemas apoyndose en algunos recursos al momento de generar la alternativa adecuada, por lo cual debe ir al lugar donde est ocurriendo el problema, para ver por si mismo la situacin y de si existe alguna persona que lo oriente mejor y quizs tenga la solucin para esa falla. Otra posibilidad es recurrir a expertos que cuentan con una gran experiencia en la materia; tambin buscar equipos de trabajo que ha resuelto problemas similares, otra seria revisar material tcnico,libros, revistas, Internet o benchamarking. La finalidad es poder solucionar el problema y que no se vuelva a repetir mas, es decir solucionarlo de raz.Cuando se generan posibles soluciones al problema que esta ocurriendo, se debe tener mucho cuidado al momento de la eleccin, debido a que se debe evaluar y estudiar las posibles consecuencias adversas de la solucin planteada, por eso es necesario que existan varias alternativas y que todas sea a favor de resolver la situacin. Para saber cual alternativa es la mas idnea dentro de la variedad que se tiene se debe tomar en cuenta dos (2) parmetros que son: laprobabilidady la gravedad de cada una, y se le debe dar una ponderacin en una escala del 0 al 10.EjemploEMPRESAEL SOL, CAProblema: Baja operatividad en el departamento de produccin, a consecuencia de los altos niveles de trabajo requerido y poca disponibilidad del personal.Sistema-Cliente: Operatividad-Personal.Decisin: 1.Contratar ms personal o, 2.Redistribuir las actividades equitativamente.Recomendacin: La alternativa A, es la ms viable para solventar la situacin.Si todas las alternativas dadas ayudan a la solucin del problema, es necesario aplicar tcnicas que faciliten la determinacin de los niveles deriesgo, si es necesario se puede buscar ayuda en otras organizaciones que hayan tenido el mismo problema o de forma similar, y ver la manera en como ellos lo resolvieron y tratar de adaptarla a su situacin para as, tenerxito, lo importante es que el problema se pueda erradicar por completo sin dejar secuelas.Conclusiones y recomendacionesLas conclusiones y recomendaciones es la propuesta que realiza el Analista de Gestin Administrativa que recomienda al final del estudi realizado, el cual debe entregarlo a los superiores de la empresa.Las conclusiones deben ser objetivas y soportadas conevidenciassuficientes e irrebatibles, ya que la alta administraron recibe el informe final. Debido a que las conclusiones son secuelas de las observaciones, se debe tener presente, entre otros aspectos que deben: Ser en su alcance ms amplias, pudiendo fusionar ms de una observacin. Ser objetivas y completas. Sealar los aspectos formales y tcnicos que las circunstancias indiquen. Los problemas ser comentados en su esencia. Mostar los resultados definitivos, originados por el anlisis realizado. Ser una real presentacin de todo lo que se expone en el cuerpo del informe final.Al exponer las conclusiones debe ser de acuerdo al grado de importancia que tenga cada una de las conclusiones, pues primero se colocan la de mayor grado y de ltimo las menos relevantes. Ejemplo:En la administracin debienesdeCapitalse observ deficiencia en la medida de Control Interno: la situacin que se plantea entraba la produccin as como las operaciones administrativas. Las medidas han sido inadecuadas las cuales deberan salvaguardar los bienes de Capital (mantenimiento, registro, adquisiciones, baja de los bienes y transferencias).Las reas de reparacin de Instalaciones yActivos Fijos, as como la de Mantenimiento, son inoperante: existe deficiencia en los servicios de reparacin de instalaciones y deactivosfijos, as como en los servicia de mantenimiento, pues se observaron que estaban en malestadoy funcionamiento inadecuadamente de tuberas, maquinarias, vehculos, sucedindose dificultades como:La produccin disminuye en 10% comparndola con la habida el ao pasado, El personal de produccin esta casi paralizado, a un ritmo del 2% mensual estn incrementando las perdidas.En cuanto a las recomendaciones el analista de Gestin Administrativa hace las proposiciones, a su buen criterio, lo cual resulta la solucin a las dificultades encontradas durante el desarrollo del estudio. Las recomendaciones realizadas por el analista son sugerencias para la correccin de las desviaciones existentes en la empresa para que de esta forma se pueda cumplir con los objetivos planificados.

Las Caractersticas:1. Ser positivas, por lo tanto se hace necesarios que sean constructivas.2. Tener una aplicabilidad, en relacin a:2.1 .Oportunidad.2.2. Seguridad de que la dificultad existente ser superada.2.3. Adecuacin de la sugerencia a la deficiencia, para lo cual, la recomendacin debe ser discutida con el personal respectivo.2.4. Comprensin e implementacin sin problemas, debiendo "por lo tanto, ser lgicas y precisas.2.5 .Costos razonables.3. Ser tiles a la organizacin a la cual se le presta el servicio de Anlisis de Gestin Administrativa; para ello se tiene que sealar la razonabilidad de la recomendacin.Sugerencia de Presentacin1. Las recomendaciones se deben redactar con esmero y con el cuidado de no utilizar trminos inconvenientes como:a. La recomendacin que proponemos es la mejor...b. Sin ms tardanza, se recomienda...c. En la seguridad de que la recomendacin es la solucin de...d. Recomendamos que el jefe de ventas seor x...2. Se debe meditar si la recomendacin pudiera tener mayor aceptacin al ser presentada en dos partes ejemplo: a)Hacer un enunciado que represente el titulo de la recomendacin, que sea llamativo e impactante. b)Seguidamente desarrollar en detalle la recomendacin.3. Una recomendacin puede envolver o referirse: a)A ms de una observacin. b)A ms de una conclusin.4. toda recomendacin, en funcin de la importancia del caso debe dirigirse a la persona responsable de su implementacin.Ejemplo: 1)Debe darse un mayor nivel jerrquico al departamento decompras, para que su jefe reporte en forma directa a ladireccinde administracin. 2)El departamento deIngenierade Produccin debe generar un listado de material utilizado, por cadamodeloX elaborado.3. El departamento de Mtodos debe ser dirigido por un especialita en la materia, experimentado en planificacin de fbricas, mtodos y normas de tiempo.Ejemplo de cmo debe realizarse una recomendacin:1. En el rea de bienes se hace imprescindible el establecimiento de adecuados controles internos: esta organizacin debe salvaguardar los bienes capital, con medidas de control interno, que logren la adecuada efectividad dentro del proceso administrativo de esos bienes.2. Los servicios de mantenimiento y reparacin hay que racionalizarlos urgentemente: con la finalidad de prestar el debido apoyo a la actividad productiva y darle mayor relevancia a las operaciones, se hace indispensable la racionalizacin de las responsabilidades del rea de mantenimiento y reparacin de activos fijos e instalaciones.ConclusinMediante la determinacin y anlisis de los resultados fsicos, econmicos y financieros obtenidos en un ciclo, es posible observar el desempeo de la gestin empresarial, identificar factores causantes de ineficiencias o ineficacias, as como tambin aquellos que aportaron al logro de los objetivos.Por lo tanto, los procedimientos de anlisis de gestin administrativa no slo persiguen una evaluacin integral o un anlisis descriptiva de los resultados, sino tambin brinda y especifica informacin suficiente para las futuras tomas de decisiones.Este anlisis permite conocer cual fue el destino de los fondos, como se originaron, cul fue el aporte de las diferentes actividades de larentabilidadde la empresa, una serie de ndices econmicos y fsicos que permiten al sistema-cliente controlar, planificar y ejecutar decisiones que permitan alcanzar los objetivos buscados el iniciar un proceso de produccin.Bibliografa Villegas Martnez, Fabin. El Contador Pblico y la Auditoria Administrativa. Ao 1970.Mxico- DF. Ediciones Contables y Administrativas, S .A. Roa Ruiz, Jos. Fundamentos del Anlisis de Gestin dePresupuesto.Autor:Juan ColinaEnviado por:Karen RivasUNIVERSIDAD DE ORIENTENcleo AnzoteguiEscuela de Ciencias AdministrativasDepartamento de AdministracinCtedra: Anlisis de Gestin AdministrativaBarcelona, junio de 2008

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