Desarrollo organizacional

Para Bennis (1969), el D.O. es una respuesta al cambio, una compleja estrategiaeducacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores yestructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor anuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo delos propios cambios.Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos yestrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin queconstituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es un modosistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa.A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como el fortalecimiento deaquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran elfuncionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos.Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es un proceso decreacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas socialespara regular el diagnstico y cambio de comportaiento, entre personas, entregrupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma dedecisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin.Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa para facilitarcambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructurasorganizacionales.De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como unesfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento alperfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y dereflexin.Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuestaal cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar lascreencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma questas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as comoal ritmo vertiginoso del cambio mismo.BJETIVOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos,procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existenobjetivos ms generales.Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente entodas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmentelos siguientes:Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas ypertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacinde esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.Crear un clima de receptividad para reconocer las realidadesorganizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacinentre jefes, colegas y subordinados.Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las trescompetencias: tcnica, administrativa e interpersonal.Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, queconduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada enindividuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.

tRABAJO EN EQUIPOSDado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual de losequipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por dems, deimplementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzarresultados que van ms all de los que un individuo slo puede producir. Paraformar un equipo es necesario que exista antes que nada un propsito comn atodos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, paraentonces trazar un plan de accin que lleve a definir roles y a hacerseresponsables de los resultados del desempeo del equipo y no de sus miembrospor separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad deproyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas.Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo al trabajo en equipo a travsde lo que se conoce como Groupware que facilita una gran gama deinstrumentos de apoyo tecnolgicos para lograr mayor efectividad en los

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Comportamiento Organizacional.Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en laorganizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir esta disciplinaes Comportamiento Organizacional.El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y laestructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con elpropsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de laorganizacin. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en quforma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de laspersonas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia enlas actividades de la empresa.El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa esun reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de lastareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que esdiferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de laposibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, noser la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar elcomportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlosdebemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional,no mejorar el desempleo, ni tampoco soslayar nuestras deficiencias. No puedeser el sustituto de la falta de planeacin, la organizacin inepta, o los controlesinadecuados. E

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto deconsideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de DesarrolloOrganizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, laexpresin inicial Organization Development en su origen) comnmenteconocida por la sigla D.O

Para Bennis (1969), el D.O. es una respuesta al cambio, una compleja estrategiaeducacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores yestructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor anuevas tecnologuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo delos propios cambios.Para Bennis (1969), el D.O. es una respuesta al cambio, una compleja estrategiaeducacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores yestructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor anuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo delos propios cambios.Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos yestrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin queconstituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es un modosistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa.A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como el fortalecimiento deaquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran elfuncionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos.Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es un proceso decreacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas socialespara regular el diagnstico y cambio de comportaiento, entre personas, entregrupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma dedecisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin.Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa para facilitarcambios y desarrollo: en las personas, e

Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional. Fundamentos del Comportamiento Organizacional.El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende arelacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zonadonde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios dondeinteractan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Se denominangrupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienentrabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplocon que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solo nos liga el hechode tener cosas afines.El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscadoestudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo delgrupo.As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflictodebido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecencorrectamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeo (escuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), yen algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estarconcientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sidoresuelto y resulta poco llamativo para los dems).En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el dela estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; laforma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informadosacerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fueformado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresacrea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tienetambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar ocomplicar el logro de resultados; pero no todo est en el grupo sino tambin en laempresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con lasnecesidades que el reto de lograr objetivos implique y cmo podemos olvidar lacultura organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo esla formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido.

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Las dimensiones del clima organizacional son aquellas caractersticas que influyen en el comportamiento de los individuos y que pueden ser medidas. Rodrguez, (1999) comenta que el clima de una organizacin es un complejo en el que intervienen mltiples variables, tales como el contexto social en el que se ubica la organizacin, las condiciones fsicas en que se da el trabajo, la estructura formal de la organizacin, los valores y normas vigentes en el sistema organizacional, la estructura informal, los grupos formales e informales que subsisten, sus valores y sus normas, las percepciones que los miembros de los distintos grupos tienen entre s y con respecto a los miembros de otros sectores formales o grupos informales existentes, las definiciones oficiales y las asumidas de las metas y de los rendimientos, los estilos de autoridad y liderazgo, etcBrunet, (1987) menciona otro cuestionario de 11 dimensiones desarrollado por Pritchard y Karasick:1. Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.2. Conflicto y cooperacin: Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos reciben de su organizacin.3. Relaciones Sociales: Se trata del tipo de atmosfera social y de amistad que se observa dentro de la organizacin.4. Estructura: Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede emitir una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.5. Remuneracin. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.)6. Rendimiento. (remuneracin). Aqu se trata de la contingencia rendimiento/ remuneracin o, en otros trminos, de la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.7. Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organizacin en sus empleados.8. Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias jerrquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organizacin le da a estas diferencias.9. Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas.10. Centralizacin de la toma de decisiones. Esta dimensin analiza de qu manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.

Aprendizaje organizacional individual

3. Niveles de aprendizaje organizacional: de lo individual a lo colectivo a) del aprendizaje individual al reconocimiento de la importancia de los individuos La importancia que tiene el aprendizaje individual en el aprendizaje organizacional puede considerarse, como indica Kim (1998), obvia y sutil al mismo tiempo; obvia porque las organizaciones estn compuestas de personas, y sutil porque las organizaciones pueden aprender de forma independiente de cada individuo especfico pero no independiente de todos ellos. Para algunos autores el aprendizaje es un proceso que tiene lugar de forma exclusiva en el individuo (se recuerda que tiene lugar en la cabeza de los seres humanos), de forma que consideran difcil o imposible aceptar la nocin de que las organizaciones puedan aprender por s mismas (Simon, 1969); si esto ocurre, consideran que tiene lugar a travs del aprendizaje de sus miembros o de la integracin de conocimientos resultantes de la incorporacin de nuevos miembros. Pero la mayora de los autores no aceptan este reduccionismo; el aprendizaje organizacional no puede reducirse a la suma de aprendizajes fragmentados individuales. Ello no es bice para que, como seala Friedman (2001), muchos autores consideren a los individuos como agentes clave del aprendizaje organizacional; consideran que ste tiene su origen, y normal mente su trmino tambin, en los miembros de la organizacin. As por ejemplo, el proceso cclico de aprendizaje organizacional propuesto por March y Olsen (1975) parte de las creencias y acciones individuales, contina a travs de respuestas organizacionales y ambientales, y finalmente el resultado repercute en las creencias de los sujetos. Tambin en los procesos de creacin de conocimiento (Nonaka, 2000; Nonaka, Toyama y Byosire, 2001; Nonaka, Toyama, y Konno, 2001), los individuos son fundamentales y necesarios, aunque no suficientes, ya que el proceso de c o n v e r s i n en sus diferentes variantes (de conocimientos tcitos a explcitos, de tcitos a tcitos, etc...) requiere intercambiar conocimiento trabajando en grupo. Aunque los individuos mantienen un papel central, la importancia, como ms adelante se expone, recae en los medios del aprendizaje organizacional, producindose una transicin entre lo individual y colectivo; se considera que el conocimiento individual se convierte en organizacional cuando se distribuye en la organizacin y cuando las inferencias obtenidas se codifican en rutinas (reglas, prcticas, procedimientos operativos estndar, convenciones, estrategias, etc.) que guan la conducta (Levitt y March, 1988); estas rutinas son transmitidas entre los miembros a travs de procesos de socializacin, educacin, profesionalizacin, imitacin e intercambios.b) cognicin organizacional: la construccin del conocimiento colectivo y la influencia del contexto social El aprendizaje organizacional no puede entenderse si no es en un nivel colectivo (Friedman, 2001) y el anlisis de sus procesos requiere adoptar otras perspectivas (Lant y Shapira, 2001) que permitan analizar, adems de cmo se procesa la informacin, cmo se construye el conocimiento colectivo (cmo el conocimiento individual o particular se transforma en colectivo); esto es, cmo se crean modelos mentales compartidos, y cmo el conocimiento socialmente construido influye y forma parte del conocimiento particular e individual. La concepcin del aprendizaje organizacional como un proceso de (re)construccin del conocimiento organizacional parte de la aplicacin del enfoque de la construccin social al desarrollo del conocimiento (Berger y Luckman, 1966). Las organizaciones codifican seales que provienen del ambiente, les otorgan un significado a partir del conocimiento existente, y finalmente incorporan las interpretaciones en rutinas organizacionales (Daft y Weick, 1984). Aunque las organizaciones no tienen mecanismos distintos a los que poseen los individuos para procesar informacin, la interpretacin organizacional es distinta al resultante de sumar las aportaciones de sus miembros; estos, al compartir datos y percepciones, convergen en una interpretacin aproximada, y conseguir esa convergencia permite a las organizaciones convertirse en sistemas de interpretacin. Las organizaciones son concebidas como sistemas de interpretacin y el aprendizaje organizacional como un proceso institucionalizado (el conocimiento individual se convierte en organizacional cuando modifica, crea o remplaza las rutinas, reglas, procedimientos, etc.); en torno a este conocimiento las organizaciones se construyen y operan. En relacin a la cognicin organizacional se vienen planteando tradicionalmente dos perspectivas (Ocasio, 2001): a) la persCarlos Mara Alcover y Francisco Gil REVISTA DE PSICOLOGA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES 2 6 7 pectiva de la cognicin compartida, esto es las organizaciones piensan en trminos de sus asunciones y creencias compartidas, su cultura e identidad comn; y b) la perspectiva del poder y control del equipo de alta direccin en moldear la accin o cognicin organizacional, elaborada a partir de las teoras demogrficas de la organizacin, coaliciones polticas y del procesamiento de la informacin en las organizaciones. Aunque el pensar puede ser una actividad de nivel individual, lo que moldea la cognicin individual (las fuentes de los esquemas y estructuras de conocimiento) provienen de los grupos sociales, organizaciones e instituciones; esta perspectiva es compartida por varias teoras del anlisis institucional (Douglas, 1986), cultura organizacional (Schein, 1985), de la identidad organizacional (Albert y Whetten, 1985), etc. En definitiva, como seala Ocasio (2001), para entender cmo piensa una organizacin no basta entender cmo piensan sus miembros, sino tambin cmo el pensamiento est situado en la organizacin, cmo las organizaciones estructuran las situaciones, y cmo todo ello, pensamiento y situaciones, estn inmersas en un ambiente social, econ- mico, poltico y cultural; pensar, por tanto, se convierte en un proceso internivel, modelado por la cognicin de las personas, por la Psicologa Social de la situacin, por la estructura organizacional y el ambiente ms amplio (social, econmico y cultural). A partir de estas ideas, el autor propone un modelo cuya arquitectura se basa en el procesamiento de informacin individual, la accin y cognicin situacional, las estructuras sociales y culturales y los sistemas sociales. Finalmente, a la pregunta c m o piensan las organizaciones?, este autor contesta con estas tres respuestas: organizando las situaciones, reduciendo la ambigedad, e incorporando los componentes del pensamiento en subsitemas o r g a n i z a c i o n a l e s .

CULTURA ORGANIZACIONAL 2.1 Cultura entendida en el contexto organizacional El trmino cultura tal y como lo conocemos en la actualidad, tiene sus orgenes en el latn cultus que a su vez deriva de la voz colere que significa cuidado del campo o del ganado, designando as, un pedazo de tierra cultivado. Pero no es sino hasta el siglo XV que cambia el sentido de la palabra; as es que el vocablo pasa de ser un perodo, una estacin, a ser meramente la accin es decir, cultivar la tierra o cuidar el ganado. (Scheinsohn, 1998). Para la mitad del siglo XVI, la palabra deriva de la connotacin metafrica entre la prctica de alguna actividad (por ejemplo, el cultivo de la tierra, que es la agricultura) con el cultivo del espritu humano, de las facultades sensibles e intelectuales del individuo. La cultura pasa a ser entonces el conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada que como tal, incluye costumbres, prcticas, cdigos, normas y maneras de ser, valores y creencias que desarrollan los individuos. (Lasprilla, 1993). De esta forma, el inters por estudiar el concepto nace del seno de la antropologa; ciencia que realiza cuantiosas contribuciones tericas al tema de la cultura, generando distintas definiciones a partir de una misma nocin. Se destaca entre las definiciones ms antiguas, la del antroplogo ingls Tylor, quien en 1871, se refiere a la cultura como todo un complejo que incluye saber, creencias, arte, moral, derecho, costumbres y todas las 13 dems capacidades adquiridas por el hombre como miembros de una sociedad. (Tylor citado por Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002: 271). Y ms cercano a nuestros tiempos, Geertz (citado por Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002: 271) describe la cultura como un sistema ordenado de significaciones y smbolos en virtud de los cuales los individuos definen su mundo, expresan sus sentimientos y formulan sus juicios. Ya para los aos ochenta, los conceptos antropolgicos acerca de la cultura se aplicaban al comportamiento de los empleados y la forma en la que se comunicaba dicho comportamiento a nuevos miembros. A travs del esfuerzo descriptivo de los valores y creencias y en fin, de los elementos que definen la cultura, las acciones de una organizacin comenzaban a ser claros y podan ser entendidos en el contexto de la organizacin. Segn Lucas Marn y Garca Ruiz (2002) fue en los aos ochenta cuando el trmino cultura de la organizacin era visto como el concepto de moda ya que, era presentado como la nueva arma competitiva de las empresas innovadoras. No exista una organizacin sin una cultura inherente que la identificara, la distinguiera y orientara su manera de actuar. Desde esta perspectiva, se podra analizar entonces el comportamiento de las empresas. La cultura organizacional habra dejado de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de importancia estratgica. En 1980, Business Week publicaba un artculo donde se identificaba a la cultura organizacional como un elemento de influencia fundamental sobre la motivacin y el compromiso de los miembros de la empresa. (Scheinsohn, 1998: 85). 14 En otras palabras, mientras los grupos evolucionaban en el tiempo, se enfrentaban a dos desafos fundamentales: la integracin de las personas en un todo eficaz, y la adaptacin de manera efectiva con el medio externo para poder sobrevivir. Pero estas teoras aprendidas y validadas, no parecan ser iguales en todo el mundo. Se comenzaban a explicar entonces las diferencias entre estilos culturales de organizaciones diametralmente opuestas como la japonesa frente a la americana. Trminos como valores, actitudes hacia el trabajo, autoridad y responsabilidad colectiva, marcaban tendencias distintas; todas presentadas en el enfoque de W. Ouchi en el libro Teora Z, donde el autor expona que la competitividad de ambas empresas resida fundamentalmente en sus diferencias culturales. (Lucas Marn y Garca Ruiz: 2002) Las innumerables referencias a la cultura japonesa del trabajo, segn Lucas Marn y Garca Ruiz (2002), hicieron posible la identificacin de factores principales que despertaron el inters por la cultura organizacional. A saber: el ritmo de cambio progresivo de las exigencias de la sociedad y el xito fundamentado en una cultura fuerte, que pone en prctica valores y modos de hacer, dando sentido a la empresa. La cultura organizacional comienza entonces a ser una referencia de un conjunto de creencias, valores, pautas de comportamiento, sistemas y procesos, y motivaciones que comparten los componentes de un colectivo y que son tan influyentes, que se consideran vlidas para ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir. Es la manera que tiene cada organizacin de hacer las cosas the way we dou things around here, segn afirma Mayo (citado por Villafae, 1999: 15 126). Es el elemento que le aporta sentido a la vida organizacional. (Scheinsohn, 1998: 85). Es el conjunto de creencias y valores compartidos, en mayor o menor medida, por sus miembros. (Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002: 272). Estos valores y creencias se manifiestan en sus procedimientos, actitudes y convenciones bsicas, que estn en la base de sus estructuras y sistemas de gestin, as como en las actividades propias de la vida cotidiana. (Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002: 272). La cultura se traduce en un estilo propio de pensar y actuar, de transmitir y resolver los problemas de cada uno de los integrantes de una empresa. Todos estos, factores diferenciadores entre organizaciones que las hacen nicas y que las dotan de un sentido particular y un carcter distintivo porque fundamentalmente estn conformadas por grupos humanos-, son persistentes y estn arraigados en creencias y valores. As lo resume Elena Granell (1998: 3): el concepto de cultura organizacional se refiere al conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidos y transmitidos en una organizacin, que son adquiridos a lo largo del tiempo y que han resultado exitosos para el logro de sus objetivos. Pero la cultura organizacional tambin ha sido identificada como una de las dimensiones organizacionales ms relevantes asociadas con las resistencias al cambio, ya que el grado de decisin con que los miembros de una organizacin comparten un conjunto de creencias, hace ms difcil que se renuncie a ellas, o se incorpore un nuevo conjunto de creencias a su quehacer organizacional. La cultura es el instrumento que los grupos humanos insertos en una organizacin tienen para dar sentido a su 16 actividad, o quiz para encontrar sentido a esa actividad. (Villafae, 1999: 127). La cultura organizacional construye un sistema donde se conforman, trasmiten y desarrollan los significados de la interaccin social entre los miembros. Y al igual que en la familia, funciona como mecanismo de control social de la organizacin; manejando eficientemente los problemas, creando valores y normas, reforzando y sancionando conductas. En este sentido, la cultura organizacional genera un grupo de reglas - formales o informales-, normas y actitudes que los individuos aceptan como verdaderas para guiar su conducta y permitir la evolucin e interaccin de otros pequeos grupos. Este conjunto de pautas, valores y maneras de hacer las cosas, cambian de una sociedad a otra, favoreciendo o dificultando la implantacin de estilos y gestiones, y alcanzando efectos directos sobre la cultura de las organizaciones. Tal y como afirma Hofstede (2001), la distancia de poder, la aversin al riesgo, el individualismo y la actitud de gnero son variables que dan una idea sobre las diferencias culturales que podemos encontrar entre miembros de una misma compaa. Dimensiones que tambin ofrecen carcter plural en la composicin cultural de las organizaciones actuales. La cultura organizacional se desarrolla conforme lo hacen los marcos interpretativos que aplican los miembros para asignar significados a las acciones cotidianas de la organizacin, y tambin de acuerdo a: 17 Un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modelo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. (Schein, 1998: 23). Las concepciones que tienen los diferentes estudiosos del tema sobre la cultura organizacional coinciden en verla como un conjunto de valores, creencias y visiones que comparten y transmiten los miembros de una organizacin y que le otorgan un estilo propio de pensar, sentir y reaccionar ante los problemas. 2.2Dimensiones de la cultura organizacional Tres dimensiones especficas segn Lucas Marn y Garca Ruiz (2002) presenta la cultura de la organizacin; a saber: 1. Dimensin simblica: () la cultura compartida en las organizaciones tiene una dimensin simblica. La cultura tiene que ver con la necesidad fundamental de los seres humanos de encontrar significado en la realidad y dar sentido a lo que hacen, a las tareas que desarrollan y a las metas que persiguen. (Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002: 286). La cultura de la organizacin tiene que ver en este punto con los valores, costumbres, objetivos y modelos de la realidad que le son propios al individuo y el grado de afinidad de ste con la empresa. Segn Lucas Marn y Garca Ruiz (2002), mientras un individuo no se limite nicamente a prestar servicios en una organizacin y recibir por ello un 18 salario a cambio, sino que tenga retos en comn con otros trabajadores y generen compromisos mutuos, en esa medida existir una cultura compartida. 2. Dimensin instrumental: la cultura es un recurso que se debe gestionar para lograr las metas de la organizacin. La innovacin, el culto al detalle, la orientacin a los resultados y al equipo, la energa y la orientacin al crecimiento, son algunas de las variables estratgicas de la cultura en las empresas. Segn sea el propsito de la compaa se irn definiendo unas ms que otras, conformando distintos tipos de cultura: la emprendedora, la de misin, la de clan y la burocrtica. 3. Dimensin estabilizadora: la cultura compartida contribuye al funcionamiento de la organizacin y al logro de metas colectivas. Esta visin considera a la cultura como un factor poderoso de motivacin para el personal y de mejora del clima laboral; adems, le otorga a la organizacin estabilidad en el tiempo porque evita la repeticin continua de procedimientos y modo de hacer. 2.3Elementos de la cultura La cultura nunca est totalmente formada pues hay un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organizacin quienes la van cambiando, enriqueciendo y modelando. Los diversos elementos de la cultura estructuran la cotidianidad en las organizaciones y condicionan un modelo de comportamiento, accin y pensamiento. 19 Para Lucas Marn y Garca Ruiz (2002), se pueden distinguir entre los elementos ms relevantes de la cultura a: Las tcnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how especfico de una comunidad, que explica su peculiar interaccin con el entorno natural y tcnico. (Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002: 271). El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico, plasmado en la existencia de cdigos compartidos de significacin, en una palabra, el lenguaje. El idioma es el primero y ms bsico de los cauces de comunicacin entre personas, pero no el nico. (Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002: 271). Se reconocen otras formas de lenguaje tales como: las jergas, las denominaciones cientficas, e incluso formas no habladas de comunicacin como cdigos de seales o de programacin. Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicacin de la vida y de los modos de actuar. () se trata de planteamientos genricos o paradigmas que ayudan a los miembros de un grupo a tomar una postura inicial ante los fenmenos que le rodean. (Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002: 272). Estas ideas transmiten experiencias o vivencias de un grupo que facilitan entender la realidad sin que haya necesidad de verificarlas por s mismo. El mundo normativo: se refiere al conjunto de creencias, valores, normas y sanciones relacionados entre s, dentro de un contexto simblico propio de cada sociedad. Suele estudiarse como la agrupacin de elementos que facilitan la previsin de la conducta individual de los miembros de una sociedad. (Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002: 272). 20 Estos elementos expuestos por Lucas y Garca, explican los modelos de realidad, cdigos de comunicacin y desarrollos propios de las organizaciones que sin lugar a dudas, van formando una cultura propia. Deal y Kennedy (citados por Scheinsohn, 1998: 89), afirman que la dinmica cultural emerge de la interaccin de cuatro componentes o elementos bsicos de toda cultura corporativa. Ellos son: Las creencias y valores: las creencias son aquellos principios que rigen a la organizacin y que esta considera vlidos. Ellas guan y determinan el proyecto corporativo. Los valores son cualidades que las empresas desean alcanzar y darles permanencia; son claros y se transmiten de generacin en generacin; adems surgen de las creencias y son la base de su implementacin. La pulcritud, disciplina, puntualidad, el compromiso y respeto, son algunos de los valores mencionados por los autores. Los hroes: son los que encarnan y personifican las creencias y los valores. Imprimen mucho de sus caractersticas a la organizacin. La figura del hroe se constituye en fuente de motivacin e inspiracin, es un smbolo, un referente y un modelo de actuacin. (Scheinshon, 1998: 90). Se clasifican en dos clases: los hroes natos (son los emblemticos, los creadores, los conos) y los hroes creados (los situacionales). Los ritos y rituales: son ceremonias simblicas que se realizan para celebrar y reforzar valores y creencias. Son tradiciones, prcticas y compromisos tcitos que generan emociones y que adquieren vida propia conforme transcurre el tiempo. Las redes culturales: es el mecanismo oculto dentro del organigrama organizacional. Son canales de comunicacin interna e informal que se 21 constituyen como medio bsico para que los empleados interacten y lleven a cabo los actos comunicativos. (Scheinsohn, 1998: 91). Los personajes que actan dentro de la red cultural son identificados como narradores, espas, sacerdotes, murmuradores, chismosos, fuentes-secretarias y cofradas. Por su parte, Schein (1998) sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos, valores adoptados y supuestos bsicos. Artefactos: son cosas que se ven, se escuchan y se sienten cuando se encuentra frente a un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para algunos. Incluyen productos, servicios e incluso, patrones de conducta de los miembros de la organizacin; segn Schein (1998), son el primer estrato de la cultura organizacional. Valores adoptados: son los motivos esgrimidos por la organizacin para explicar la forma en que se hacen las cosas. Schein (1998) afirma que la mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen de los valores en los fundadores porque de ellos se irn adoptando. Supuestos bsicos: son las ideas y creencias que los miembros de una organizacin dan por sentadas. En una organizacin, la cultura directa, "la manera indicada de hacer las cosas", muchas veces, por medio de supuestos implcitos. Un cuarto enfoque en cuanto a los elementos o componentes de la cultura, es presentado por Villafae (1999), quien haciendo una extrapolacin de la concepcin psicosocial de la cultura, concreta en tres grandes factores los componentes culturales bsicos. Los clasifica en: La identidad corporativa: el somos. 22 El sistema de valores corporativos: el pensamos. La unidad estratgica: el hacemos. Segn Villafae (1999) son esas tres dimensiones ser, pensar, hacerdonde se manifiesta genuinamente la cultura de una organizacin. No de una forma automtica, directa, siempre explcita, claro est, sino de mltiples y diversas manera que tiene que ver con los niveles en los que la cultura se expresa o de las funciones que sta cumple en cada momento. (Villafae, 1999: 127). De esta forma, cada uno de los componentes puede observarse a partir de un conjunto de indicadores culturales que son los encargados de construir la cultura corporativa. En primer lugar, la historia de la organizacin, como el principio para entender la cultura, ya que ella contiene valiosas referencias de la vida de la empresa que representan un invalorable material para el estudio de la cultura corporativa. La estructura y organizacin interna es otro factor que expresa la cultura de una empresa. La cultura puede ser traducida a travs de hechos observables tales como el diseo orgnico y funcional, el proceso de toma de decisiones, polticas corporativas y de recursos humanos, en cuanto a los sistemas de seleccin y evaluacin del personal. Otra genuina manifestacin cultural es la relacin jerrquica y gestora, analizada a travs de variables referidas al estilo directivo tanto en cuanto oriente sus esfuerzos y los de los subordinados hacia comportamientos organizados, como hacia relaciones donde prevalezca la confianza y el nimo. 23 El grado de cohesin y configuracin corporativa es otro componente de la cultura que sirve para la estimacin de aspectos como valores compartidos, motivacin, incentivos y todas las dems variables que afectan y condicionan el clima laboral. Es importante identificar la gestin de la comunicacin interna, si es descendente o ascendente, horizontal o vertical; y tambin evaluar los canales e instrumentos de informacin y comunicacin interna que son los que convierten las intenciones en actuaciones y compromisos concretos de la organizacin. Aporta informacin til, la disposicin espacial y la ubicacin geogrfica de la compaa en cuanto a la adecuacin de las personas, la gestin del espacio, la concepcin de los edificios corporativos y la integracin en el entorno urbano. Por ltimo, Villafae (1999) distingue como aspecto esclarecedor de la cultura, la imagen externa y la proyeccin social de la empresa. Contenido en este aspecto est todo lo relacionado con identidad visual, estilos de comunicacin, poltica de patrocinio, grado de permeabilidad social, actitudes ante la comunidad y muchos otros comportamientos y actuaciones que expresan la naturaleza de esa cultura corporativa.

Teora Z Por otro lado, William Ouchi propone una teora Z, en la que la autoestima de los empleados est ligada a un aumento en la productividad de las organizaciones. Esta teora sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y, a la vez, la autoestima de los empleados. Esta teora afirma que, para poder entender las necesidades del trabajador dentro de la organizacin, es necesario tomar en cuenta ciertos factores externos a sta; en este sentido, es importante tomar en cuenta que no es posible separar la vida personal de los empleados de las cuestiones laborales. Esta teora est basada en las relaciones humanas, tomando en cuentaaspectos como relaciones personales estrechas, trabajo en equipo y confianza, entre otras; trata de mejorar la productividad a travs de una filosofa humanista, en la que la organizacin debe comprometerse con susempleados; adems, permite darse cuenta de que los trabajadores no sonsolo mquinas que producen, sino que son seres integrales que se ven afectados por los diferentes contextos en los que se desenvuelven, llevandoestas experiencias de un lugar a otro. Esto ser de gran importancia para poder analizar la presente investigacin, tomando en cuenta no solo aquello que ocurre dentro de la organizacin, sino tambin lo que sucede fuera de ella y que influye en el.

Teora de las relaciones humanas La teora de las relaciones humanas trae consigo una nueva visin, dentro de las organizaciones, sobre la naturaleza del hombre, ya que concibe al trabajador no como un ente econmico, sino como un ser social con sentimientos, deseos, percepciones, miedos y necesidades que lo motivan aalcanzar ciertos objetivos, donde a travs de los estilos de liderazgo y lasnormas del grupo se determina, de manera informal, los niveles de produccin. Este enfoque humanista no pierde de vista el objetivo principal de las teoras clsicas, maximizar la productividad; esto, claro, sin dejar de lado que los factores sociales y psicolgicos que pueden determinar, en gran parte, la produccin y satisfaccin de los trabajadores.

Motivacin humana En ese sentido, se desprende la teora de la motivacin de Elton Mayo, en la cual, trata de explicar que tanto los factores econmicos, salariales y las recompensas, sociales y simblicas, motivan a los empleados influyendo ensu comportamiento. El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico; sin embargo, Lewin, en su teora de la motivacin, hace nfasis en que toda necesidad, ya sea fisiolgica, psicolgica o de autorrealizacin, crea un estado de tensin en la persona, que remplaza el estado de equilibrio y esto lo predispone a llevar a cabo una accin; lo que quiere decir, que las necesidades motivan el comportamiento humano, capaz de satisfacerlas. De esto, se puede decir que la motivacin se refiere al comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que puedan satisfacer sus necesidades. Toda necesidad no satisfecha produce una frustracin y origina ciertas conductas: Desorganizacin del comportamiento, agresividad, reacciones emocionales Alineacin y apata. Es as como las organizaciones para lograr su desarrollo y productividad dependen del personal que las hace funcionar, pero existen variables, que afectan la cantidad o calidad del rendimiento laboral de una persona: inteligencia, aptitud, coordinacin muscular, experiencia anterior, prctica en el trabajo y sobre todo la motivacin. Gibson (2.001) define la motivacin como: las fuerzas que actan sobre un empleado y que inician o dirigen su conducta (p.145). Al respecto Huse y Bowditch (1.980), la define como: las condiciones responsables de la variacin de la intensidad, calidad y direccin del comportamiento (p.59). La motivacin en las organizaciones requiere adems de una direccin efectiva, capaz de crear y conservar el entusiasmo de todos los empleados hacia el trabajo, por lo tanto el gerente deber tener habilidad y capacidad para motivar las personas a su cargo, para influir en ellos, dirigirlos y mantener una fluidez comunicativa, todo esto determina la eficacia del gerente ante el grupo.

Teora de la jerarqua de las necesidades Abraham Maslow, formula una hiptesis, en la que afirma que los sereshumanos tienen sus necesidades jerarquizadas en cinco niveles:1. Fisiolgicas: fsicas como el hambre, la sed y el sexo, entre otras.2. Seguridad: seguridad y proteccin del dao fsico y emocional3. Sociales: afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.4. Estima: respeto a uno mismo, autonoma, logro, estatus,reconocimiento y atencin.5. Autorrealizacin: crecimiento, logro del potencial individual, hacereficaz la satisfaccin plena con uno mismo. Una vez satisfecha la primera necesidad, la siguiente tomar mayor importancia y as consecutivamente. Cada vez que una necesidad esta cubierta ya no motiva, por lo que es necesario identificar aquellas que se encuentran satisfechas ,para enfocarse en la siguiente, dentro de la pirmide la motivacin es un punto que no puede dejarse fuera del estudio del clima organizacional, ya que, definitivamente, los seres humanos se comportan y actan dependiendo de las necesidades que deben satisfacer; por ello, los directivos de las organizaciones tienen que preocuparse por ayudar a satisfacer dichas necesidades, con el fin de no tener personal frustrado que impida u obstaculice el alcance de los objetivos.

Comunicacin La comunicacin es un elemento de suma importancia dentro de toda organizacin. Sin ella es imposible la transmisin de la informacin necesaria para el logro de los objetivos. Duque la define como: el proceso por el cual se unifica la actividad organizada, es un proceso esencial en el sistema organizativo que ayuda a integrar todos los elementos en funcin de los objetivos de la organizacin (p.522). Es por ello que el xito o fracaso de una empresa puede depender en gran medida a su sistema de comunicacin, por tanto, la cualidad fundamental de todo gerente es la capacidad para establecer canales de comunicacin efectivos mediante los cuales pueda transmitir como deben ser hechas las cosas, que tipo de objetivos se persiguen, que tipo de tareas y funciones han sido asignadas y a la vez es la forma de poder recibir informacin que puedan orientar, en la toma de decisiones.

Toma de Decisiones Al igual que el resto de la vida organizacional, la toma de decisiones tiene lugar en una situacin de muchas presiones inversas y complicadas, de manera que el movimiento en una direccin, probablemente arroje movimientos opuestos en otra direccin. Al mismo tiempo es decisivo para la organizacin, puesto que consecutivamente se enfrentan nuevas eventualidades. Las dificultades y las polticas estn en un crecimiento constante. Duque (1.991) afirma que la funcin bsica de un gerente consiste en tomar decisiones asertivas y oportunas que estn dirigidas al logro de los objetivos de la empresa (p.164). Es por esto que la decisin fundamental que debe tomar un gerente es aceptar un cargo slo cuando tiene conviccin de que puede desempearlo. De lo contrario, las consecuencias de decisiones inadecuadas las pagan los trabajadores que tendr a su cargo. Por otro lado, se puede afirmar que el trabajo del gerente es efectivo cuando tiene la capacidad de lograr que otros hagan las actividades en forma correcta, en el momento oportuno.

Satisfaccin La satisfaccin dentro del trabajo refleja el agrado de las necesidades que provienen del trabajo o se sienten. Esta dimensin evala la aprobacin que tienen los miembros de la organizacin frente a determinados aspectos que la componen. La satisfaccin es un factor crtico en el comportamiento organizacional. Debe ser entendido, vigilado y manejado de manera que se eviten algunos de los resultados potenciales en forma de insatisfaccin que pueda afectar a las organizaciones. Es por esto, que las organizaciones tienen la capacidad para estructurarse y reestructurarse de acuerdo con los resultados de sus decisiones y de los procesos polticos dentro de sus propios lmites. Las organizaciones no son totalmente flexibles; ellas deben estar orientadas hacia la consecucin de objetivos concretos, teniendo en cuenta la importancia de los mismos, conjuntamente con las normas, polticas y procedimientos establecidos que permiten canalizar en forma adecuada las diversas labores, a fin de lograr una participacin efectiva del hombre en el proceso de trabajo Por todo lo antes mencionado es que toda organizacin debe cumplir con un conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y filosofa de sta, como son las leyes y reglamentos que rigen las condiciones del trabajador y de la empresa. Las organizaciones deben de contar con un clima laboral adecuado, que las oriente de forma exitosa hacia la consecucin de las metas trazadas.

continuacin algunos aspectos ms relevantes de estos niveles:Nivel individualA lo largo de la historia las personas han sido vistas desde diferentes perspectivas en especial los conceptos relativos a la manera que actuan o se desempean dentro de las organizaciones.En el CO se basa en enfoques orientados al desempeo dentro de las organizaciones, segn la conducta como resultado de un proceso consciente mental del individuo.Segn Chiavenato (2009:186), el comportamiento de las personas presenta una serie de caractersticas, las cuales no depende solo de las caractersticas individuales, tambin influyen las organizaciones, teniendo como principios bsicos las siguientes:1. El hombre posee capacidad limitada de respuesta, pero a su vez son difieren unos de otros: la capacidad de respuesta est dada por la funcin de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisicin). Sin embargo la capacidad humana es un continuo. En un extremo los comportamientos que difcilmente responden al entrenamiento o a la experiencia ejemplo tiempo de reaccin y por el otro los que si responden a la capacitacin o la experiencia como las habilidades.2. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. El hombre est orientado hacia la actividad, es decir, queel comportamiento de las personas se orienta al logro de sus aspiraciones y a la satisfaccin de sus necesidades.Cada individuo puede tener ms de una necesidad prioritaria al mismo tiempo.3. El hombre percibe y evala: las experiencias del ambiente acumuladas por el hombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que ms se adecuen a sus valores y necesidades. La teora de las expectativas seala que las personas actan con base a su percepcin de la realidad, que les permite comprender lo que pueden hacer y alcanzar.4. El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario que exista una interaccin con otros individuos, grupos u organizaciones, con el fin de mantener su identidad y bienestar psicolgico.5. Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. El individuo tiene necesidades diversas: los seres humanos presentan una serie de necesidades ante diferentes situaciones, las cuales pueden influir en el comportamiento de las personas, ya que se pueden presentar como un factor motivador.6. Las personas reaccionan de forma emocional: No son neutrales ante lo que perciben o experimentan. Esta respuesta evaluativa influye en su comportamiento. Evalan lo que le gusta o disgusta, define la importancia de las acciones y sus resultados.7. El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse segn los planes que se eligen, desarrollando y ejecutando la lucha con los estmulos, los cuales se enfrentan para alcanzar los objetivos personales.En relacin a estas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de ver al hombre como un modelo complejo. Su orientacin es claramente psicolgica. No slo se considera complejo con relacin a su naturaleza, a sus caractersticas, a sus mltiples necesidades y a sus potencialidades, sino que es singularmente diferente de sus semejantes en cuanto a su propia estructura y su propia complejidad.Nivel GrupalEl concepto de grupo difiere segn la perspectiva que se utilice. Para Chiavenato (2009:272) Un grupo esta formado por dos o ms personas que interactan entre s, de modo que el comportamiento y el desempeo de una este vinculado a lo que haga los demsEs un conjunto de personas que se comunican con frecuencia durante cierto tiempo El nmero de integrantes es suficientemente pequeo para que cada persona se puede comunicar con los dems frente a frente.. Los conceptos antes expuestos no son limitantes unos a otros sino por el contrario se complementan dando una definicin ajustada a lo que se requiere en est investigacin.Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composicin, funciones y dems propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificacin de los mismos. Chiavenato (2009:273) indica que pueden ser formales e informales. Formales:Son aquellos definidos por laestructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Dentro de estos grupos formales se encuentran: Grupo de Mando:Se determina por las relaciones formales de autoridad y definidos por elorganigrama. Est compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Grupo de Tareas:Estn determinados por la organizacin, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada o funciones. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Puede cruzar relaciones de mando. Por ejemplo, ejecutivos de una aseguradora, recursos humanos de una empresa, mantenimiento y otros empleados, que en el momento de un incendio u otro percance constituiran un grupo de tarea. Grupos temporales o creados ad hoc:se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigacin y desarrollo, una comisin de estudio, un comit asesor, etc. Informales:En contraste con los formales,los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidades de un contacto social, entre estos podemos encontrar: Grupo de Inters:La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando comn o de tarea podra afiliarse para lograr un objetivo especfico con el cual est interesado. Esto es un grupo de inters. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formacin de una unin para favorecer su inters comn. Grupos de Amistad:los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o ms caractersticas en comn. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situacin de trabajo, pueden basarse o no en edad similar o en herencia tnica, aficiones, preferencias polticas y otros.El comportamiento de un GrupoTodo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido por las actividades, interacciones y los sentimientos que se dan entre los miembros del grupo. Los sistemas sociales poseen dos componentes: El sistema externo, constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos requeridos, as como los sentimientos dados, y por la relacin existente entre estos elementos. El sistema interno, constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos que emergen espontneamente entre los miembros del grupo a partir de lo que es requerido y de lo que es dado.En consecuencia, estos sistemas explican la relacin entre el sistema externo, que es lo que establece y pone la direccin y el sistema interno que es lo que emerge espontneamente, todo esto con el fin de explicar los procesos sociales ms cercanos a las organizaciones.Nivel OrganizacionalUna Organizacin es un conjunto de personas que actan juntas y dividen las actividades de forma adecuada para alcanzar un propsito en comndependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas personas que colaboran en su funcionamiento. Los recursos humanos estn constituidos por individuos y grupos. Chiavenato (2009:24). El estudio de CO debe comenzar por las Organizaciones, pues en ella se desarrolla el comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abiertos, pues est continuamente en interaccin con su entorno. Chiavenato (2009:25).Relaciones de reciprocidad en las OrganizacionesEntre los grupos de inters de la organizacin se encuentran: directores, gerentes, empleados, obreros, sindicatos, entre otros y la organizacin existe fuerte relacin de reciprocidad, es decir, la organizacin espera que los grupos de inters hagan aportaciones y les otorga incentivos, recompensas para que aporten ms. Por otra parte los grupos de inters hacen aportaciones y a cambio de ello esperan obtener incentivos y recompensas. Cada una de las partes toma decisiones sobre continuar con sus inversiones. Este proceso es importante para comprender los intercambios que ocurren dentro y fuera de la organizacin. Chiavenato (2009:28). Estas relaciones de intercambio se visualizan en la figura. 1.2.

e Frederick Taylor y Henri Fayol.A finales del siglo diecinueve y principios del veinte, Taylor (1856-1915) realiz una serie de estudios encaminados a incrementar la produccin de las empresas mediante un sistema basado en las matemticas y en estudios especializados, llamadoAdministracin cientfica, con una considerable influencia en la mayora de los pases industrializados de la poca.En relacin con los principios de direccin de Taylor se encuentran los siguientes conceptos: seleccin cientfica y mejora de los trabajadores, reunin de los conocimientos empricos de los artesanos, acostumbrar al trabajador a la ciencia, establecimiento de cuotas de produccin, proporcionar incentivos salariales, planeacin centralizada, supervisin en la lnea de produccin, el principio del control, y la divisin reflexiva del trabajo. En 1912 public su libroLos principios de la administracin cientfica.En Europa, Fayol (1841-1925) destaca con novedosas prcticas administrativas para mejorar la eficiencia de la fbrica. En 1916 publica su obraAdministracin industrial y general, en la cual conceptualiza el trabajo del director en la organizacin actual y describe las funciones de la administracin y los principios de la direccin.Fayol, es el primero en proponer la administracin como un proceso, alcanzando las etapas de previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Clasifica las funciones de las empresas en los siguientes grupos: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad, y administrativas. Establece, adems, los primeros principios generales de administracin, ampliamente revisados en las escuelas actuales de administracin, organizaciones y negocios.3) En 1922, Max Weber presenta su obra Economa y sociedad, base de la teora burocrtica de la administracin.Weber (1864-1920) es uno de los autores ms influyentes en el estudio de las organizaciones con ideas que simbolizan referencia obligada desde la visin sociolgica, econmica y estructuralista.Introduce tres conceptos importantes para el estudio de la teora de la organizacin: el de burocracia, el de clasificacin de la autoridad y el de modelo ideal de burocracia. Entendi la burocracia como la racionalizacin de la actividad colectiva, mientras que define la autoridad como la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. De acuerdo con Weber, el desarrollo de los pases industrializados se deba a factores culturales, entre los cuales destacaba la tica del trabajo.Identific tres tipos puros de dominacin legtima o de autoridad, cuyo fundamento de legitimidad puede ser: 1) de carcter racional o legal, basada en el orden establecido en una sociedad o una organizacin; 2) de carcter tradicional, cuando se sostiene en las creencias en el pasado y en cuestiones institucionales y culturales; y 3) de carcter carismtico, representa una caracterstica personal para ejercer la autoridad sobre otros.4) Entre los aos 1920-1930, la Ford Motor Company se consolida como paradigma de organizacin moderna.Henry Ford (1863-1947) fue el artfice del uso de sistemas de lneas de montaje, estandarizacin de piezas y produccin en serie, llevando a la Ford Motor Company a ser considerada una de las primeras grandes organizaciones de los tiempos modernos, vigente durante dcadas en el mundo entero. En su libroMy Llife and Work(1923) relata su vida y su filosofa empresarial. Estas ideas de trabajo y produccin en cadena pronto fueron incorporadas en la industria automotriz en Europa, generando nuevos niveles de productividad50.Aunque es considerado como uno de los grandes genios de los negocios del siglo veinte, por su temperamento impulsivo y por la forma de aplicar los principios de la administracin en su empresa, Ford se convierte en un personaje sumamente controvertido, recibiendo grandes elogios as como cidas crticas.5) En 1928, comienzan los estudios de la conducta de los individuos en la organizacin, iniciando los enfoques de la dinmica de grupos y de relaciones humanas.Durante la dcada de los aos veinte, en pleno auge taylorista, aparecen personas interesadas en observar la conducta del individuo en la organizacin promoviendo su desarrollo y bienestar. Entre ellas se encuentra Mary Parker Follett (1868-1933) cuyas actividades la llevaron por los caminos del quehacer social, poltico, industrial y estudiosa del movimiento delmanagement, desde su enfoque humanista.Abog porque cualquier organizacin debe estar fundada en el reconocimiento de los deseos motivacionales de los individuos y del grupo; reconociendo la necesidad de humanizar las organizaciones y aceptando los componentes tcnico y humano; estableci las primeras ideas respecto del principio de grupo de trabajo (Graham, 1997).Entre 1928 y 1938, Roethlisberger y Dickson realizan estudios sobre productividad en la empresa Western Electric Howthorne, elaborando un ensayo acerca de las organizaciones como sistemas sociales, premisas fundamentales para los trabajos de Elton Mayo (1880-1949), que dieron origen a la corriente de la administracin de relaciones humanas, o centrada en las personas.Una organizacin, afirman, desarrolla dos funciones: una, econmica, atendiendo la produccin; y una humana, de creacin de satisfacciones entre los miembros de la organizacin. Identifican un problema dicotmico que la administracin debe atender: de balance externo o contexto de la organizacin, y de equilibrio interno o clima laboral.Segn Galvn (1981), Mayo identific los siguientes elementos de la conducta humana en las organizaciones: una empresa es un sistema social adems de ser un sistema tcnico-econmico; el individuo est motivado por incentivos econmicos, sociales y psicolgicos; el grupo informal de trabajo es un factor dominante; la satisfaccin del trabajador se encuentra asociada con su productividad; entre otros. Por otro lado, Kurt Lewin (1890-1947) present en 1937 una investigacin orientada al estudio de los grupos y los estilos de liderazgo, dando origen al trmino dinmica de grupo, explicando que su funcionamiento radica en asuntos tales como la comunicacin, normas sociales y relaciones entre los miembros.Su gran aportacin a los estudios del comportamiento es el modelo del campo de fuerzas, donde plantea que las situaciones sociales se encuentran en un marco de fuerzas opuestas en interaccin (impulsoras y restrictivas) que actan de manera simultnea sobre un fenmeno, manteniendo en equilibrio su situacin. El modelo encuentra utilidad en el campo organizacional para enfrentar el desafo del cambio, en la planeacin estratgica empresarial, y en las iniciativas de cambio de conducta en las personas.6) En 1938, comienzan los estudios de la teora de la organizacin, con influencia del enfoque de sistema social.La teora de la organizacin comienza a dibujar sus perfiles con las aportaciones del enfoque del sistema social, que aboga por el reconocimiento de la organizacin informal, de los niveles, los smbolos, la autoridad y su efecto en el desempeo de la organizacin.Las decisiones de las autoridades deben buscar un equilibrio entre los intereses de los diversos grupos en torno a la organizacin, atendiendo las demandas sociales internas y de la sociedad en que opera. Los autores pioneros de la teora de la organizacin son:- Max Weber, a quien nos referimos en un apartado previo en relacin con sus aportaciones desde las perspectivas sociolgica, econmica y la estructuralista, con sus trabajos sobre la burocracia, la autoridad y los valores en las organizaciones;- Chester Barnard (1886-1961), quien como ejecutivo de una compaa telefnica realiz estudios y aplic sus conocimientos de psicologa y sociologa a las organizaciones, influenciado por los trabajos de Mayo en Hawthorne, profundiz en los estudios sobre autoridad y la necesidad de una buena relacin con los subordinados;- Herbert Simon (1916-2001), abona a la teora de la organizacin desde la perspectiva econmica, social y psicolgica. Sus contribuciones sobre la racionalidad limitada de los actores en la organizacin permean el pensamiento organizacional. La organizacin, sostiene, se refiere al complejo diseo de comunicaciones y relaciones que se producen en un grupo de seres humanos, donde cada persona desarrolla un rol independiente de su personalidad.7) En 1943, se fortalece la psicologa organizacional mediante las investigaciones sobre la motivacin y la personalidad.Muchos son los autores y sus propuestas tericas sobre la psicologa organizacional, por la influencia ejercida en el mbito internacional, comentaremos brevemente los siguientes:- Abraham Maslow (1908-1970), es uno de los pioneros en el estudio de la motivacin en el trabajo. En su obraTeora sobre la motivacin humana(1943) estableci la teora de laJerarqua de las necesidades,llamada tambin Pirmide de Maslow para explicar los factores que influyen en la conducta. Los seres humanos, afirma, tienen en orden de predominio, las siguientes necesidades: una bsica, identificada con las fisiolgicas; y cuatro de crecimiento, como son las de seguridad, de pertenencia, de estima y de realizacin personal.- Frederick Herzberg (1923-2000), introdujo el concepto de enriquecimiento laboral, y en 1959 propone suTeora dual de motivacin e higiene,conocida tambin como Teora bifactorial de la motivacin, en la cual establece que las personas estn expuestas a dos tipos de influencias: los factores higinicos (extrnsecos, como el tipo de administracin y direccin, las polticas, supervisin, el salario), cuando faltan causan insatisfaccin; y los factores motivacionales (intrnsecos, incluyen la realizacin, autorreconocimiento, iniciativa, responsabilidad, y el trabajo mismo), ayudan a aumentar la satisfaccin de los individuos pero tienen poco efecto en la insatisfaccin.- Douglas McGregor (1906-1964), quien durante los aos sesenta realiz estudios sobre la naturaleza humana en las organizaciones proponiendo la Teora X-Y de la personalidad, con gran influencia tanto en occidente como en oriente, se le considera como el fundador del nuevo humanorrelacionismo. Fue prolfico escritor acerca de la conducta, entre las que destaca su obraEl aspecto humano de la empresa(1969).- David McClelland (1917-1998), quien en su libroEl logro de la sociedad(1961), afirma que la motivacin humana se constituye de tres necesidades dominantes: de realizacin o logro, de afiliacin, y de poder, donde la importancia vara de acuerdo a la cultura entre los individuos.8) En 1950, la Teora General de Sistemas es aplicada en los estudios de la organizacin.La teora general de sistemas surgi durante los aos cincuenta con la publicacin de los trabajos del bilogo austriaco Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), aplicados en el desarrollo y estudio de las organizaciones por Winner y Forrester, con influencia en el actual mbito organizacional, en una economa de libre mercado y la participacin de mltiples actores.Un sistema se define como un conjunto de partes ntimamente relacionados para un fin determinado, o como una combinacin de elementos formando un todo organizado; la teora general de sistemas estudia a las organizaciones como sistemas sociales inmersos en macrosistemas en movimiento, interrelacionndose mutuamente. Los elementos del sistema son los insumos, la transformacin, el resultado, la retroalimentacin y el medio ambiente. La organizacin, afirma Silverman (1975), se basa en el supuesto de ser un conjunto de partes interdependientes, y en relacin con el contexto se comportan como sistemas cerrados, parcialmente abiertos y abiertos.9) En 1960, auge de la escuela matemtica aplicada a la administracin.La escuela matemtica aparece en paralelo a los estudios de la ciberntica, la teora general de sistemas y la teora de los sistemas sociales, con una enorme contribucin en las funciones de produccin, informtica, los sistemas de calidad en la organizacin, en los aspectos financieros y los estudios actuariales, as como la utilidad que representa la teora del muestro estadstico en la metodologa de investigacin cuantitativa.Entre los principales antecedentes estn la teora de la probabilidad de Pascal (1654); los trabajos de distribucin de frecuencia de la Campana de Gauss (1901); los trabajos de Taylor y Gantt, aplicados a las empresas a principios del siglo veinte; las aplicaciones de Shewhart al control estadstico de la calidad; y los trabajos de Deming en el rea de la calidad.Su utilidad tiene lugar principalmente mediante la programacin lineal (la ruta crtica), la teora de colas, la teora de la probabilidad, la econometra administrativa, el uso de procesos matemticos y estadsticos; as como en el proceso de toma de decisiones para la solucin de problemas en las organizaciones.10) En 1965, inicia la Escuela de la Contingencia en el anlisis organizacionalLas investigaciones de la corriente contingente tienen la finalidad de identificar los elementos que determinan la estructura de las organizaciones, concibindolas como parte de una estructura social en constante influencia con su entorno, estudiando las estructuras y su adaptacin al medio ambiente (Woodward, 1965). El medio ambiente, donde prevalecen factores contingentes, obliga a las organizaciones a adoptar nuevas estrategias, las cuales exigen nuevas estructuras para ser implementadas eficientemente.Las investigaciones de Burns y Stalker (1961), quienes clasifican a las organizaciones en mecanicistas (jerarqua rgida, centralizacin de funciones y decisiones, especialistas); y orgnicas (jerarqua flexible, mayor descentralizacin de funciones y decisiones, confianza y comunicaciones), demuestran que la primera es ms apropiada en condiciones ambientales relativamente estables, mientras que las orgnicas se acomodan ms a condiciones ambientales de cambio e innovacin. La mejor estructura para una empresa, sostienen, depende de factores contingentes, siendo los principales la tecnologa, el tamao de la organizacin, y el ambiente.11) En 1970, comienzan las publicaciones sobre Desarrollo Organizacional en el Fondo Educativo Interamericano.A partir de la dcada de los sesenta, surge otro grupo de investigadores orientados hacia la prctica del mejoramiento organizacional, iniciando la corriente del Desarrollo Organizacional o DO, quienes se preocuparon por estructurar una propuesta terica escribiendo sus experiencias. Entre los principales representantes estn los siguientes:Warren Bennis (1973) identifica las caractersticas de los sistemas orgnicos que representan el objetivo del DO: importancia a las relaciones inter e intragrupos, relaciones de confianza mutua, interdependencia y responsabilidad compartida, pertenencia a muchos grupos, y solucin de conflictos por medio de la negociacin. Richard Beckhard (1973) identifica las caractersticas de los esfuerzos de DO exitosos: la existencia de un programa planeado, compromiso de la direccin, misin organizacional, esfuerzo a largo plazo, orientacin hacia la accin, aprendizaje basado en la experiencia y trabajo con grupos.Blake y Mouton (1973) creadores el Grid o Cuadro Gerencial, sistema diseado para la evaluacin del grado de inters del ejecutivo por las personas y por la produccin, con amplia aceptacin en los medios acadmicos de la administracin, identifican una serie de cambios en la escena industrial que pueden presentarse por tres vas de desarrollo: por evolucin, por revolucin, y por medio del cambio sistemtico. Lawrence y Lorsch (1973) distinguen tres reas de contacto para la intervencin del DO: entre la organizacin y el ambiente, entre grupos o unidades dentro de la organizacin, y entre los colaboradores individuales y la organizacin. Con base en estos conceptos desarrollaron el modelo de diferenciacin e integracin de desarrollo organizacional.Edgar Schein (1970) distingue los siguientes procesos humanos en la organizacin: comunicacin, papeles y funciones de los miembros del grupo, solucin de problemas y toma de decisiones, normas de grupo y desarrollo de grupos, liderazgo y autoridad, cooperacin y competencia entre grupos.12) En 1976, inicia un proceso de deconstruccin de la teora organizacional, con los conceptos de acoplamiento flojo, anarquas organizadas y ambigedad.Diversos estudios apuntan que tanto el ambiente externo como el poder interno ejercen gran influencia en la organizacin y en su forma de tomar decisiones. Estos hechos conducen a investigaciones en relacin al orden en las organizaciones y de los modelos de toma de decisiones de los ejecutivos, dando como resultado que las organizaciones pueden ser vistas como anarquas organizadas, donde prevalece la ambigedad y el acoplamiento flojo entre los componentes organizacionales.Weick (1976) lleva a cabo un anlisis de las organizaciones flojamente acopladas, a partir del estudio de un grupo de universidades en los Estados Unidos, traslapando el concepto a todo tipo de organizaciones. Por flojo acoplamiento el autor intenta transmitir la imagen de que los eventos acoplados son sensibles, pero cada evento conserva su identidad. De acuerdo con Glasman (1973), los mecanismos de acoplamiento ms comunes encontrados son: el ncleo tcnico de la organizacin y la autoridad del cargo (citado en Weick, 1976).March (1994) desarrolla una explicacin de los conceptos de orden, ambigedad y confusin, que se presentan en la teora de la toma de decisiones. Los instrumentos del significado, afirma, son: mitos, smbolos, rituales, e historias. March y Olsen (1997) estudian las anarquas organizadas y las perciben como organizaciones caracterizadas por preferencias problemticas, tecnologas poco claras y participacin fluida. Estas ideas son transportadas dentro de un modelo de simulacin de computadora de un proceso de decisin denominado Cubo de basura, cuyos componentes son: estructura organizacional, estructura de acceso, estructura de decisin y distribucin de energa.13) A principios de la dcada de 1980 surgen estudios sobre el aprendizaje en las organizaciones en relacin con el medio ambiente.Un aspecto del aprendizaje, afirma Hedberg (1981), uno de los principales autores sobre esta materia, implica los procesos a travs de los cuales las organizaciones crean y de alguna manera dominan su medio ambiente, reconstruyendo la realidad cultural entorno, a partir de su entendimiento, involucrando un sistema de mapeo iterativo va un proceso adaptativo-manipulativo, requiriendo para tal efecto un alto grado de estabilidad y de cambios a la vez.El aprendizaje, contina el autor, toma lugar cuando las organizaciones interactan con su medio ambiente, incrementan su entendimiento de la realidad a travs de la observacin de los resultados de sus actos, de la imitacin del comportamiento de otras organizaciones y aprenden tanto para propsitos defensivos como ofensivos.14) Durante la dcada de 1980, se fortalecen las corrientes de la estrategia corporativa y la competitividad.Durante la dcada de los aos setenta las grandes corporaciones de negocios continuaban buscando la forma de ser ms competitivos y concentran su atencin en los procesos, reivindicando la funcin de la planeacin a nivel estratgico.Dentro de la variada literatura delmanagementestratgico se encuentra el libro de Igor Ansoff (1918-2002),Corporate Strategy(1965), que esper ms de quince aos para ocupar su influyente lugar por los conceptos incorporados al lenguaje empresarial, a saber: estrategia, competencia y sinergia (Crainer, 1997). Posteriormente, el inters por la estrategia y la competencia observa una importante explosin a partir de la dcada de los ochenta con la publicacin de la obra de Michael PorterEstrategia competitiva(1982).Las ventajas competitivas estn constituidas por el conjunto de indicadores en los cuales la empresa identifica una fortaleza ante sus competidores. Entre estos indicadores se encuentran capacidad financiera, sistemas de calidad, manejo de costos, servicio al cliente, sistemas de produccin, sistemas de distribucin, mano de obra, materias primas, localizacin de puntos de ventas, organizacin y liderazgo, direccin de personal y muchos factores ms.Ansoff propuso una matriz de cuatro estrategias que obtuvieron la aceptacin de los lderes empresariales: penetracin en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado y diversificacin. Porter sugiere las estrategias genricas: liderazgo en costo, diferenciacin y punto central o foco. Con fundamento en estas propuestas, Mintzberg y Quinn (1993) plantean una familia de cinco estrategias, referidas todas al negocio medular de la empresa: ubicacin, diferenciacin, elaboracin, ampliacin y reconsideracin.15) Durante la dcada de 1980, proliferan diversas tcnicas administrativas, tales como la reingeniera, benchmarking, just in time, empowerment.Reingeniera, consiste en un sistema de mejora orientado a la realizacin de cambios a partir de la revisin y rediseo radical de los procesos en la organizacin, alcanzando altos niveles de rendimiento a travs del ahorro de energa, tiempo, costos, y personal. Incorpora conceptos de la estrategia corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable.Benchmarking, sistema para el establecimiento de metas y medidas de rendimiento con base en las mejores prcticas de la industria, mediante un proceso de comparacin y medicin de los procesos y operaciones internos de una organizacin contra los de un representante de su sector con mejores ndices de desempeo, de preferencia con el lder.Just in time (JIT) o justo a tiempo, es un mtodo de mejora aplicado al sistema de abastecimiento de insumos en cada etapa del proceso de produccin de la organizacin, desde las compras de materias primas hasta la entrega a los consumidores, en las cantidades requeridas y en el momento preciso. Centra su atencin en el ahorro de recursos de inventarios, tiempo, personal, y la atencin oportuna a los clientes.Empowerment, consiste en un mtodo de facultamiento u otorgamiento de la confianza al personal de todos los niveles de la jerarqua organizacional, con la finalidad de delegar la autoridad para tomar las decisiones respectivas dentro de sus reas de responsabilidad, en beneficio del mejor desempeo individual y colectivo, con un sentido de compromiso para alcanzar las metas y la satisfaccin de su contribucin real sobre los estndares de eficiencia de la organizacin.16) Durante la dcada de 1980, se consolida la teora de la calidad total con gran influencia de la administracin japonesa.La dcada de los aos ochenta atestigua la afirmacin de la teora de la calidad al perfilar la construccin de un cuerpo terico que comenz a esbozarse con trabajos en las empresas y publicaciones desde los aos cuarentas y cincuentas, desarrollando mtodos para elevar la calidad de sus procesos, productos y servicios, asegurando un alto estndar de calidad.Entre los principales impulsores de la calidad estn: W. Shewhart (1891-1967), quien en los aos treinta introduce la estadstica como un medio de gestin de la calidad y crea la tarjeta de control de proceso. En 1951, Feigenbaum publica su libroLa calidad como gestin,donde describe la gestin de la calidad en las organizaciones y propone el control total de calidad. En 1951, J. Juram escribeManual de control de calidad,proponiendo su famosa triloga que la calidad debe ser planeada, controlada y mejorada.En 1950 Edward Deming revoluciona la industria japonesa con sus propuestas de control de calidad, y el crculo de control: planear, hacer, controlar y actuar. En 1982 escribeCalidad, productividad y posicin competitiva, donde establece sus 14 principios, haciendo nfasis en la participacin y desarrollo del personal de todas las reas de la empresa, y adoptar la calidad como una cultura organizacional. Crosby en 1961 lanza el concepto de cero defectos, y en 1984 escribeCalidad sin lgrimas,donde establece cuatro premisas absolutas de la calidad.En 1985, Ishikawa, escribeQu es el control total de la calidad? la modalidad japonesa,proponiendo un sistema para la mejora continua con base en el ciclo de control de Deming, y las siete herramientas de la calidad: el diagrama de causa-efecto Espina de pescado, las hojas de verificacin, el histograma, el diagrama de Pareto, la estratificacin, el diagrama de dispersin y la grfica de control.17) Durante las dcadas 1980 y 1990, se realizan diversas investigaciones de cultura en las organizaciones.A raz de las publicaciones de los estudios de la conducta humana en las organizaciones, un amplio nmero de socilogos y psiclogos tuvieron participacin en estudios similares para revisar la cultura, reclamando tambin sus derechos los antroplogos.Edgar Schein (1970) es uno de los

eora del desarrollo organizacionalSal Trejo Fuentes Administracin 02.12.2008 40 minutos de lecturacultura organizacionaldesarrollo organizacionalgerencia y habilidades gerencialesteora administrativaOrgenEste movimiento de desarrollo organizacional, DO, surgi a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades,el DO es un resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemtico.Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administracin.Los orgenes del DO pueden atribuirse a varios factores:a. La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, que traan un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teora conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las dems, a saber:1. La teora clsica propuesta por Taylor y por Fayol hizo nfasis, cada una por separado, en la organizacin formal y en la racionalizacin de los mtodos de trabajo. La organizacin cientfica desarroll un enfoque rgido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre econmico), como un apndice de la mquina. Esa teora se evidencio como incompleta y parcializada;2. La teora de relaciones humanas, propuesta por Mayo, fue una reaccin de oposicin al tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el hombre (hombre social) y en el clima psicolgico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red convencional de comunicaciones pasan a ser los componentes principales de los estudios de administracin. El liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerrquica formal.3. Esa teora resulto incompleta y parcial, pues solo reforz aquellos aspectos organizacionales omitidos rechazados por la teora clsica;4. La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, Weber describi las caractersticas ms importantes de la organizacin burocrtica o racional, basndose en la estructura militar del ejercito prusiano, sin embargo los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, la organizacin burocrtica, ideal y terica, careca de la flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones de una sociedad moderna.5. La teora estructuralista represent una visin mas crtica de la organizacin, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones. Una organizacin debe ser interpretada como la sntesis de la organizacin formal y de la informal. Dentro de una organizacin encontramos los objetivos organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejor horario de trabajo, prestigio, etc.). Lateora estructuralistaapunta ms hacia los problemas y aspectos crticos de las organizaciones que a las soluciones, propiamente dichas. No presenta una teora de la organizacin: slo critica las teoras hasta entonces existentes y ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las organizaciones;6. La teora del comportamiento surgi a partir de la teora de las relaciones humanas, resultando un enfoque predominantemente sociolgico y motivacional. La organizacin se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las personas. De all surge el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y estndares de las relaciones de las personas. La teora del comportamiento fue ms una teora que aport nuevos conceptos y contribuciones que una teora definitiva de la administracin. De la teora del comportamiento result el movimiento del desarrollo organizacional orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprob que no basta slo con desarrollar un entrenamiento sin producir un cambio especfico, sino que es necesario tambin preestablecer un patrn de desempeo y un programa coherente de cambios en toda la organizacin.b. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia en la dinmica de las organizaciones. Estas teoras demostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se comprob que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzar los objetivos.c. La creacin del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y la realizacin de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a travs de los T-Groups.d. La publicacin de un libro producto de las investigaciones con los T-groups, el coordinador, Leland Bradford es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional.e. La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a saber:1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional;2. Un aumento del tamao de las organizaciones, que hizo que el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no fuera suficiente para sostener el crecimiento.3. La tecnologa moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias muy diferentes;4. Cambios en la conducta administrativa debido a un: Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas necesidades. Nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn. Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-democrticas. La gran invencin del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visin del mundo.f. La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, La teora de sistemas aglutin los aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento deldesarrollo organizacional. Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estticos de laorganizaciny se refieren a la distribucin de sus diferentes componentes (divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad).El proceso (procedimiento) es dinmico y se refiere a las normas que determinan una organizacin, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones.g. El DO se limit a los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio, organizaciones militares, etc.). El DO pretende ser una especialidad de la psicologa, a pesar de que su aplicacin no se restrinja a un enfoque meramente psicolgico. Es una continuacin de lateora de las relaciones humanas, al proponer una teora social del mbito organizacional. El DO solo se afirm cuando incorpor elenfoque sistemticoen el estudio de las organizaciones.h. Los diversos modelos de DO consideran bsicamente cuatro variables. Estas cuatro variables bsicas son abordadas con una especial atencin en su interrelacin e interdependencia, para que un cambio permita lograr tanto los objetivos organizacionales como los individuales:1. El ambiente, centrado en aspectos como la turbulencia ambiental, la explosin del conocimiento, de la tecnologa y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales;2. La organizacin, tomando en cuenta las caractersticas de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinmico y cambiante, donde surgen nuevas tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.;3. El grupo social, considerando aspectos de liderazgo, comunicacin, relaciones interpersonales, conflictos, etc.;4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.;LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACINEl concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin sujeta del cambio del medio ambiente.El DO parte de conceptos dinmicos como:a) CONCEPTO DE ORGANIZACINEste concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional tpicamente conductista: una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Las contribuciones de cada participante varan en funcin del sistema de recompensas y contribuciones para la organizacin.Este concepto utiliza la nocin tradicional del trabajo al referirse a las