PALANCAS DE PALANCAS DE CONTROLCONTROL

Modelo del Prof. Robert Simons, Modelo del Prof. Robert Simons, de la HBSde la HBS

DelegaciónDelegación

El recurso escaso de las organizaciones, El recurso escaso de las organizaciones, cuando crecen, es el tiempo de los cuando crecen, es el tiempo de los directivos (Retorno sobre management)directivos (Retorno sobre management)

Necesidad de delegar, logrando que las Necesidad de delegar, logrando que las personas hagan lo que haríamos personas hagan lo que haríamos nosotrosnosotros

Ahorrar tiempo en todo lo que es Ahorrar tiempo en todo lo que es programable o está claro para todosprogramable o está claro para todos

Sist. para expandir la búsqueda de

oport. y el aprendizaje

Sist. para concentrar la búsqueda y la

atención

OPORTUNIDAD Y ATENCIÓN

Valores centrale

s

SISTEMA DE CREENCIAS

Riesgos a ser

evitados

SISTEMA DE LÍMITES

ESTRATEGIA

Sistemas para enmarcar el

terreno estratégico

Sistemas para formular e

implementar la estrategia

comercialSISTEMAS DE

CONTROL INTERACTIVO

Incertid. estratégicas

SISTEMAS DE CONTROL Y

DIAGNÓSTICO

Variables críticas de

rendimiento

ESTRATEGIA

El MODELO de las CUATRO PALANCAS de CONTROL

ESTRATEGIA

Sistemas para expandir la búsqueda de oportunidades

y el aprendizaje

OPORTUNIDAD Y ATENCIÓN

ESTRATEGIA

Sistemas para

enmarcar el terreno

estratégico

Valores centrales

SISTEMA DE CREENCIAS

Estrategia como "perspectiva". Obtener compromiso con el gran propósito

Sistemas de CreenciasSistemas de Creencias

Tienen el objetivo de generar compromiso con Tienen el objetivo de generar compromiso con determinados valores esenciales (Core values)determinados valores esenciales (Core values)

Definen la misión, el credo, la dirección, la Definen la misión, el credo, la dirección, la “cultura” de la organización“cultura” de la organización– Cómo crea valor la organizaciónCómo crea valor la organización– El nivel de rendimiento al que se aspiraEl nivel de rendimiento al que se aspira– La conducta que se espera de las personasLa conducta que se espera de las personas

Def. amplia, para abarcar a todosDef. amplia, para abarcar a todos Guían e inspiran la búsqueda de Guían e inspiran la búsqueda de

oportunidadesoportunidades Compromiso de los directivosCompromiso de los directivos

ESTRATEGIA

Sistemas para concentrar la búsqueda

y la atención

OPORTUNIDAD Y ATENCIÓN

ESTRATEGIA

Sistemas para

enmarcar el terreno

estratégico

SISTEMA DE LÍMITES

Riesgos a ser evitados

Estrategia como "posición". Demarcar el territorio.

Sistema de LímitesSistema de Límites

Para liberar la creatividad, es mejor saber Para liberar la creatividad, es mejor saber qué es lo que NO hay que hacer.qué es lo que NO hay que hacer.– Son los “frenos” de la organizaciónSon los “frenos” de la organización– Para evitar sorpresas desagradables; sin Para evitar sorpresas desagradables; sin

excepciónexcepción A nivel de las personas: fijan reglas para la A nivel de las personas: fijan reglas para la

conducta de los empleadosconducta de los empleados– Códigos de ética: secreto prof., regalos, coimas, Códigos de ética: secreto prof., regalos, coimas,

etc.etc. A nivel estratégico: definen los negocios y A nivel estratégico: definen los negocios y

riesgos que no se desean enfrentarriesgos que no se desean enfrentar– Proceso de aprobación de inversiones de capitalProceso de aprobación de inversiones de capital

ESTRATEGIA

Sistemas para concentrar la búsqueda

y la atención

OPORTUNIDAD Y ATENCIÓN

ESTRATEGIA

Sistemas paraformula

r e implementa

r la estrategia

SISTEMAS DE CONTROL Y DIAGNÓSTICO

Variables críticas de rendimiento

Estrategia como "plan". Hacer el trabajo.

Sistemas de Control y Sistemas de Control y DiagnósticoDiagnóstico Para controlar que se implementen Para controlar que se implementen

correctamente la estrategia y los planescorrectamente la estrategia y los planes Miden la evolución de los FCE o áreas Miden la evolución de los FCE o áreas

claveclave Control por excepción: revisión de desvíos Control por excepción: revisión de desvíos

importantes (control por resultados)importantes (control por resultados) HerramientasHerramientas

– Control presupuestarioControl presupuestario– Medición de performanceMedición de performance– Tablero de ControlTablero de Control

ESTRATEGIA

Sistemas para expandir la búsqueda de oportunidades

y el aprendizaje

OPORTUNIDAD Y ATENCIÓN

ESTRATEGIA

Sistemas paraformula

r e implementa

r la estrategia

SISTEMAS DE CONTROL INTERACTIVO

Incertidumbres estratégicas

Estrategia como "patrones de acción". Posicionamiento para el futuro.

Sistemas interactivosSistemas interactivos

Sistemas que los directivos usan para Sistemas que los directivos usan para interactuar regular y personalmente en las interactuar regular y personalmente en las decisiones de sus subordinadosdecisiones de sus subordinados

Incertidumbres estratégicas – sist. de alertaIncertidumbres estratégicas – sist. de alerta– Cambios tecnológicos, tend. de cltes., Cambios tecnológicos, tend. de cltes.,

competencia, normas del gobierno, etc.competencia, normas del gobierno, etc. Características:Características:

– Centrados en información estratégica variableCentrados en información estratégica variable– Es info importante para todos los nivelesEs info importante para todos los niveles– Los datos se discuten en reunionesLos datos se discuten en reuniones– Catalizan debate sobre supuestos y planes de Catalizan debate sobre supuestos y planes de

acciónacción

¿Qué hay que hacer bien ¿Qué hay que hacer bien para alcanzar nuestra para alcanzar nuestra estrategia propuestaestrategia propuesta

Requieren de gran Requieren de gran concentración en concentración en implementar la estrategia implementar la estrategia propuestapropuesta

Busca la respuesta Busca la respuesta correctacorrecta

Impulsada por análisis Impulsada por análisis profesionalprofesional

¿Qué probables hechos ¿Qué probables hechos futuros podrían descarrilar futuros podrían descarrilar el cumplimiento de el cumplimiento de nuestra visión para el nuestra visión para el futuro?futuro?

Precisa mayor Precisa mayor concentración en la concentración en la formación de una formación de una estrategia emergenteestrategia emergente

Busca la pregunta correctaBusca la pregunta correcta Impulsadas por la Impulsadas por la

percepción de los niveles percepción de los niveles gerenciales superioresgerenciales superiores

Factores Clave vs. Factores Clave vs. Incertidumbres Incertidumbres estratégicasestratégicas

Visión de la administración

Señalización de preferencias para la búsqueda de oportunidades.

Estrategia actual

Debate y diálogo

Sist. de control interactivo

Incertidumbres estratégicas

Elección

Uso de los sistemas interactivos de control para traducir la visión de los directores en nuevas estrategias.

Aprendizaje

SISTEMA DE LÍMITES

Las palancas de control en acción

SISTEMA DE CREENCIAS

Estrat. llevadas a

cabo

Estrategia propuesta(estrategi

a no llevada a

cabo)

ESPACIO DE OPORTUNIDAD

Proceso

Objetivos

ResultadoInsumos

SIST. DE CONTROL Y DIAGNÓSTICO

Estrat. Propues

taDebate

y diálogo

Incertid. Estrat.

Sist ctrol

interactEstrategia emergenteSIST. DE CONTROL INTERACTIVO

Control Interno

Estrategia del negocio

Informac. confiableProtección de Activos

Estructura Sistemas Staff

-Segregación de funciones

-Niveles de autorización

-Auditor independendiente

-Registros veraces & completos

-BBDD seguras

-Reportes oportunos

-Personal contable profesional, entrenado

-Rotación de tareas

-Recursos adecuados

Limitación de los SCyDLimitación de los SCyD

Los sistemas de control y diagnóstico Los sistemas de control y diagnóstico no sirven para controlar proyectos no sirven para controlar proyectos de largo plazo, porque incluyen:de largo plazo, porque incluyen:– Valores proyectadosValores proyectados– Hechos impredeciblesHechos impredecibles– Mercados dinámicos e inciertosMercados dinámicos e inciertos