palacios hernández jesús ignacio eduardo

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

“ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

INDUSTRIAL EN LA INDUSTRIA ROTOGRAFICA”

Tesis

Que para obtener el titulo de:

Ingeniero. Mecánico

Presenta:

Palacios Hernández Jesús Ignacio Eduardo

México D.F. 2006

“Intenta conseguir la perfección, supérate, ser fiel a tus amigos, decir la verdad y honrar a tus padres. Estos principios ayudaran a conocerte, a fortalecerte y darte esperanza, conduciéndote al camino de la grandeza.”

AGRADECIMIENTOS: A los brazos que me apoyaron y protegieron para poder seguir luchando en esta interminable lucha que da la vida. A esos brazos que me vieron crecer en medio de un equilibrio que se dio entre la compresión, apoyo y libertad. Ahora esos brazos se abren para poder volar y llenarme de ilusiones, retos y metas sin olvidar que esos brazos permanecerán abiertos eternamente. Gracias por dejarme volar y caer, por encontrar a mis amigos y demonios internos; sin olvidar mi refugio. Por ver que el ser no es solo crecer que es eso y mas pero mucho mas. Al Instituto Politécnico Nacional por ser parte de el, por no solo darme conocimientos si no también lecciones de vida. Gracias a ese ser existente e invisible, por ayudarme a luchar contra la conformidad, y salir avante ante la vida. A MIS PADRES: Mi primera y mayor deuda de gratitud es para mi madre Lidia Hernández Martínez y mi padre José Antonio Palacios, porque gracias a su apoyo y consejos he llegado a realizar una de mis metas más grandes, la cual constituye la herencia más valiosa que pudiera recibir. Les doy las gracias por todo el apoyo que me han brindado, además del sacrificio de tiempo de su vida para formarme y educarme para que así sea una persona de provecho agradezco a dios de tener unos padres únicos como ustedes, hoy y siempre gracias por lo que hemos logrado juntos.(Antonio y Lidia) A quienes la ilusión de su existencia ha sido convertirme en una persona de provecho. A MIS HERMANOS: Gracias a la convivencia y consejos recibidos, por haber estado conmigo siempre tanto en las buenas como en las malas, que siempre estuvieron apoyándome en los momentos más difíciles de mi desarrollo, pero sobre todo por ser amigos y hermanos a la vez (Miguel, Maria Antonieta, Fernando y Kathya)

A MIS PROFESORES: Gracias por guiarme por el buen camino del saber y del conocimiento científico, que con gran orgullo, tomare de cada uno de ustedes, sus enseñanzas en las aulas y sus consejos para ser el mejor y superarme día con día y ser una persona exitosa. AMIGOS DE LA ESIME: A todos mis amigos que conocí en la escuela por su amistad y respeto que me brindaron en especial con los que conviví mas tiempo al final de mi carrera, gracias a, Gabriela, Jorge, Dini, Laura, Ismael, Luís Alberto y Sandra, agradezco el apoyo que siempre me brindaron, a su amistad sincera, al soporte que siempre tuve en mi desarrollo escolar, por la convivencia, por lo que pasamos juntos, porque siempre que necesite un apoyo estaban presentes y por haber siempre confiado en mi. Y finalmente gracias a mis enemigos y fantasmas que siempre rondan por que con sus deseos y actos me motivan para luchar y poder desaparecerlos por siempre.

Gracias a tantos y tan pocos.

Jesús Ignacio Eduardo Palacios Hernández. Ingeniero Mecánico.

27 Marzo 6

X

Jesus Ignacio Eduardo Palacios Hernandez

96011058 Ingeniero Mecanico

1999 X 2004

Calle Rabaul # 594 Edif 20 103

Col. Cosmopolita 02540 Mexico D.F.,

53 55 94 29

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica Unidad Profesional Azcapotzalco

INDICE

INTRODUCCION………………………………………………………………………………...1

Segmentación……………………………………………………..………..………………………..…....3

Estructuras de flujo de proceso………………………………………………………………..………...3

Capitulo I. GENERALIDADES……………………………………………………………...…5

1.1. Historia..............................................................................................................................5

1.2. Giro de la empresa............................................................................................................6

1.3. Croquis de ubicación.........................................................................................................7

1.4. Organización.....................................................................................................................8

1.4.1. Descripción de puestos...........................................................................................8

1.5. Distribución de planta......................................................................................................10

2. Capitulo II. MANTENIMIENTO…………………………………………………………..12

2.1. Administración del Mantenimiento Industrial………………………….…………………….12

2.1.1. Taxonomía del Mantenimiento………………………………………………………..13

2.1.2. Definición de Mantenimiento……………………………………………………….….14

2.1.3. Breve Historia de la Organización del Mantenimiento…………….………………..14

2.1.4. Objetivos del Mantenimiento. ………………………………………………………...14

2.1.5. Clasificación de Fallas…………………………………………………………………15

2.2. Sistema de Mantenimiento. ………………………………………….……………………….15

2.2.1. Jerarquización de las labores de la Administración de Mantenimiento…………..17

2.3. Técnicas de Mantenimiento…………………………………………………….…………….21

2.3.1. Mantenimiento Preventivo (PM)………………………………………………………23

2.3.2. Mantenimiento Predictivo……………………………………………………………...31

2.3.3. Mantenimiento Correctivo……………………………………………………………..35

2.3.4. Mantenimiento Productivo Total (TPM.)…………………………………………….36

2.3.4.1. Indicadores de Productividad en el Mantenimiento………..………………44

2.3.4.2. Indicadores del TPM………………………………..…………………………48

2.3.4.2.1. OEE………………………………………………..……………………….49

2.3.4.2.2. OPE……………………………………………………..………………….50

2.3.5. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)……………………………….51

2.3.6. Mantenimiento Centrado en la Eficiencia (ECM)…………………………………...52

2.4. Elección de Técnica…………………………………………………………….……………..53



2.5. Estructura de Administración del Mantenimiento…………………………….…………….54

2.6. Herramientas para la Administración del Mantenimiento……………….…………………55

2.6.1. Índice ICGM……………………………………………………………………………..55

2.6.2. Análisis de Problemas. ………………………………………………………………..56

2.6.3. Inventario Jerarquizado. ……………………………………………………………....56

2.6.4. Costo mínimo de Mantenimiento……………………………………………………..56

2.6.5. Mantenibilidad y Fiabilidad del equipo. ……………………………………………...57

2.6.6. Análisis del Modo de Error y Falla (AMEF) …………………………………………57

2.7. Productividad en la Administración del Mantenimiento de Industrias

Manufactureras………………………………………………………………….……………..58

2.7.1. Importancia de la Productividad en el Mantenimiento Industrial………………….60

2.7.2. Medición de la Productividad en el Mantenimiento Industrial……………………..61

2.7.3. Efectos de los Recursos Humanos en la Productividad……………………………61

2.7.4. Efectos de la Cultura Organizacional en la Productividad…………………………62

2.7.5. Mejora Continua en la Productividad del Mantenimiento…………………………..63

2.8. Conclusiones………………………………………………………………………….………..64

3. Capitulo III. DESCRIPCIÓN DE LA MÁQUINA………………………………………..66

3.1. Descripción del proceso de impresión rotográfica……………………………………….…77

4. Capitulo IV. MANTENIMIENTO ACTUAL……………………………………….……..80

4.1. Descripción de puestos…………………………………………………….…………80

5. Capitulo V MANTENIMIENTO PROPUESTO…………………………………………90

6. Capitulo VI ANÁLISIS ECONOMICO………………………………………………….102

CONCLUSIÓN ……………………………………………………………………………….107

Apéndice A………………………………………………..………………………………......110

Apéndice B………………………………………………………………………...…………..111

Apéndice C…………………………………………………………………………………….113

7. GLOSARIO……………………………………………………………………………..…120

8. Referencias……………………………………………………………………………….121

Mecánico Proyecto de Investigación

Propuesta de Mantenimiento Mayor a equipo de Impresión Rotografica

Administración del Mantenimiento Industrial a equipo de Impresión Rotografica

La utilización directa de los conceptos de eficiencia y productividad en la medición del desempeño del área de mantenimiento puede llevar a una toma de desiciones errónea. Además se calcula que el mantenimiento ocupa el segundo lugar en costos dentro de cualquier empresa de manufactura, después de los costos por nomina, constituyendo una preocupación de la administración para disminuirlos

Capitulo 1 Generalidades Capitulo 2 Mantenimiento Capitulo 3 Descripción de la maquina Capitulo 4 Mantenimiento Actual Capitulo 5 Mantenimiento Propuesto

15 Marzo 6

M en C Andrés Quintero Miranda Ing. Alejandro Hidalgo Rivadeneira

Ing Camacho Vergara

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INTRODUCCION Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el

contexto empresarial con la importancia que se merece. Su papel destacado en la necesaria orientación a los negocios y resultados de la empresa, es garantizado por su parte a la competitividad a través del aseguramiento de la confiabilidad y disponibilidad del equipo, maquinaria e instalaciones de la organización.

Para conocer el estado actual de operación de la empresa, a fin de identificar si están administrando; potencializando, y capitalizando correctamente sus recursos humanos y físicos, se necesitan indicadores o índices de desempeño para poder tomar decisiones o hacer cambios dentro de la organización.

El objetivo principal en la función de mantenimiento es asegurar que todos los recursos físicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la función para la cual fueron diseñados.

Los indicadores de desempeño típicamente usados para la industria están basados en conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas ocasiones se confunden ambos conceptos, por lo que es importante diferenciarlos.

Sumanth (2000) propone la definición de eficiencia como “Proporción de los resultados generados en relación con los estándares de resultados preescritos”.(p .11) Y la de productividad como “proporción entre el resultado total y la suma de todos los factores de insumos. Es una medida holística que considera el impacto asociado y simultaneo de todos los recursos de los insumos en la producción como fuerza de trabajo, materiales, maquinas, capital, energía, etc”.(p.5).

En la mayoría de las organizaciones manufactureras ambos conceptos son utilizados para medir el desempeño de áreas productivas y no productivas.

La aplicación de dichos indicadores se relaciona directamente con áreas productivas por lo que se analizara si deben de modificarse en el caso de la evaluación de áreas no productivas tales como Mantenimiento, objeto del presente estudio.

El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas formas de pensar y actuar, tanto como ingenieros y administradores. Al mismo tiempo las limitaciones de los sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas técnicas de administración, no importando lo automatizadas y computarizadas que se encuentren.

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La manera de observar y responder a las actividades de mantenimiento ha ido cambiando conforme las necesidades de las industrias se han incrementado, paralelamente al avance de la tecnología. De acuerdo a John Moubray (2000) pueden observarse 3 etapas o generaciones (Figura 1) en las que se ve claramente el cambio en la forma de apreciar la función de mantenimiento.

Figura1 .Evolución del mantenimiento1 Según John Moubray (2000) actualmente el mantenimiento ocupa el

segundo lugar e incluso el primero en costos operativos. Por estos costos elevados, y por lo que significa económicamente una máquina o un equipo sin trabajar se han desarrollado nuevas técnicas, métodos y herramientas enfocados a tratar de tener cero paros y cero defectos dentro de los procesos.

La utilización directa de los conceptos de eficiencia y productividad en la

medición del desempeño del área de mantenimiento puede llevar a una toma de decisión errónea.

Para comprender la importancia de una eficiente administración del

mantenimiento, sus ventajas y factores que propician una mayor atención a equipos y máquinas; el presente trabajo se dividirá en cinco capítulos en los cuales se analizará dicha función comparando los resultados teóricos con los obtenidos por medio de la aplicación de cuestionarios a industrias manufactureras.

1 Moubray, J. Reliability-Centered Maintenance. Aladon 2000 USA

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SEGMENTACIÓN. El mantenimiento no es una actividad exclusiva para ciertas industrias, sino

que todas tienen relación directa o indirecta con este. Se busco algún tipo de clasificación de industrias, que permitiera comparar la importancia que tiene el mantenimiento según el giro de la empresa. Las referencias encontradas que muestran la clasificación de industrias manufactureras más comunes es la proporcionada por el INEGI (México); el cual tiene la misma base y código como el de la CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme), que es recomendada por la Organización de las Naciones Unidas. Estas clasificaciones están estructuradas de forma que permiten la localización de cualquier actividad o actividades.

Por lo tanto, para segmentar tomando en cuenta la importancia del mantenimiento en las industrias, se tomó en consideración lo siguiente; por lo complejo que resulta la manufactura se decidió que este estudio se concentrará únicamente en industrias manufactureras contenidas en la clasificación anterior. Esto no quiere decir que las actividades de mantenimiento, así como su administración sean exclusivas de industrias manufactureras, las técnicas y métodos utilizados en este tipo de industrias pueden ser empleadas de igual forma en industrias de servicios, sólo se tendrían que adaptar a las necesidades de cada empresa, departamento o área.

Posteriormente, para completar la matriz que sirva como base para explicar la importancia de la administración del mantenimiento, dependiendo del tipo de industria y el proceso de manufactura que siga; se seleccionó segmentar a esta según las diferentes estructuras de flujo de proceso.

De acuerdo a Chase (2000), las estructuras de flujo de proceso "son la manera en que una fábrica organice el flujo de material mediante una o más de las tecnologías de procesos de conversión, fabricación, ensamble y prueba" (p. 97). Según Hayes y Wheelwright (1984) existen cuatro grandes estructuras de flujo de proceso las cuales se explican como:

ESTRUCTURAS DE FLUJO DE PROCESO

TALLERES DE TRABAJO:. Producción de pequeñas series de una gran

cantidad de productos diferentes, la mayor parte de los cuales requiere una serie o secuencia distinta de pasos de procesamiento.

LOTES:. Esencialmente, es una especie de taller de trabajo un poco estandarizado. Esta estructura suele emplearse cuando una empresa tiene una línea relativamente estable de productos, cada uno de los cuales se produce en lotes periódicos, ya sea de acuerdo con los pedidos del cliente o como inventario. Casi todos estos elementos siguen el mismo patrón de flujo de planta.

LÍNEA DE ENSAMBLE:. Producción de componentes discretos, que pasan de una estación de trabajo a otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia requerida para fabricar el producto.

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FLUJO CONTINUO:. Conversión o procesamiento adicional de materiales no diferenciados como petróleo, químicos o cerveza. A semejanza de lo que ocurre en las líneas de ensamble, la producción pasa por una secuencia de pasos predeterminada, pero el flujo es continuo en vez de discreto. Estas estructuras suelen ser altamente automatizadas y, en efecto, constituyen una máquina integrada que debe ser operada las 24 horas al día para evitar cierres y arranques costosos" (p. 97)

La relación entre flujos de proceso y requerimientos de volumen, se

describen en una matriz de proceso de productos como lo representa la figura 2 en el Apéndice A. Actualmente una de las estrategias principales de las industrias manufactureras es buscar la flexibilidad de sus estructuras de procesos, mezclando en ciertos casos algunos de los flujos presentados.

Finalmente uniendo a las estructuras de flujo de procesos con la clasificación internacional uniforme de las industrias manufactureras, y tomando en cuenta los flujos más utilizados dentro de éstas, queda entonces una matriz de segmentación de la siguiente manera:.

Flujo de proceso/Industria Manufacturera Talleres de Trabajo Lotes Ensamble Flujo ContinuoFabricación de productos alimenticios, bebidas y tabacos ��

Industrias de bebidas ��

Textiles, prendas de vestir e industrias de cuero ��

Industria de la madera y productos de la madera, incluidos muebles ��

Fabricación de papel y productos de papel, imprentas y productos editoriales ��

Fabricación de sustancias quimicas y de productos quimicos, derivados del petroleo y carbón, de caucho y plastico ��

Fabricación de Productos minerales no metálicos exceptuando los derivados del petróleo y carbón ��

Industrias metálicas básicas de hierro y acero ��

Fabricación de productos metalicos, maquinaria y equipo ��

Otras Industrias Manufactureras ��

Tabla 1. Segmentación por flujo.

De esta manera se hará un análisis usando esta segmentación; con el que

se determinarán algunos factores para conocer tanto el estado del equipo, el índice desempeño del personal que labora en el área de mantenimiento, como la importancia que tienen algunas técnicas de administración del mantenimiento para cada segmento.

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Capitulo I. GENERALIDADES 1.1. Historia.

Talleres Rotoqráficos Zaragoza, S.A. de C.V., actualmente pertenece al grupo Flores Hermanos, constituido por una editorial, una distribuidora, un despacho y la empresa, cuya historia inicia en el año de 1957, cuando fue fundado un taller de impresión en la colonia Guerrero, en las calles de Zaragoza y Camelia, de ahí proviene el nombre de Talleres Rotoqráficos Zaragoza, S.A. de C.V., el taller se instaló en una vieja casa donde se distribuyeron los departamentos productivos en cada cuarto de la misma y el almacén de rollos era la propia calle, en ese tiempo laboraban 25 personas.

En junio de 1962 la empresa, por crecimiento se ubicó en la calle 2 no. 4, donde se elaboraban revistas como "memín pingüín” , "lagrimas y risas", el periódico "el fígaro", etc.

Es así que en 1969 se inicia la construcción de Talleres Rotoqráficos Zaragoza, S.A. de C.V., en calle 3 no. 48, fraccionamiento Industrial Alce Blanco, en Naucalpan, Edo, de México.

Posteriormente ya en 1972 se adquiere una máquina Albertina (impresora de bobina) con el sistema de rotograbado. iniciando con ello una nueva etapa de crecimiento comercial.

Con el desarrollo tecnológico en 1989 se compra una máquina Harris M-80 para iniciar la impresión comercial a base de rotativas offset.

A fines de 1993 se adquirió una rotativa offset bobina la cual por su versatilidad y equipo computarizado es capaz de dar servicio a las necesidades actuales del mercado.

1998 marca un crecimiento lleno de satisfacciones productivas, al instalarse una prensa de hoja Roland 700 de 5 colores.

Hoy en día se cuenta la historia de una empresa que dio inicio en una pequeña casa y que con el cariño y esfuerzo de los que trabajaron y actualmente trabajan, tienen una empresa fuerte y sólida, basada en una mejora continua y búsqueda de "calidad total"

La empresa, se preocupan por crecer y mejorar constantemente, por ello forman y actualizan al personal, tiene como objetivo primordial: incrementar la productividad y competitividad en forma integral.

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1.2. Giro de la empresa.

En Talleres Rotográficos Zaragoza, S.A. de C.V., se dedican a la edición e impresión de libros. folletos, revistas, etc. y están convencidos que con la unidad y colaboración de todos, se hace el camino más corto para alcanzar sus metas, Talleres Rotográficos Zaragoza. S.A. de C.V, es una empresa la cual se preocupa 100% por la calidad de sus trabajos, por ello proporcionan a sus clientes externos e internos, productos y servicios dentro de las normas y especificaciones bien establecidas desde la primera vez.

Siempre procuran mantener un buen ambiente para que todo el personal obtenga una verdadera satisfacción en el desempeño de su trabajo.

Además mencionaremos algunas de las políticas y beneficios con que cuenta la empresa.

En Talleres Rotograficos Zaragoza, S.A. de C.V, se brindan amplias oportunidades para utilizar el talento ya que su crecimiento y profesionalización no tiene límites. Su misión es:

Que en cada producto que entregue, manifiestan un profundo agradecimiento a sus clientes y accionistas especialmente, pero también a todas las entidades o personas que directa o indirectamente tengan que ver con ellos, por permitir dar un paso más para que obtengan una posición como una de las mejores empresas proveedoras de servicios y / o productos de impresión, logrando en los clientes una plena percepción de lo mismo, mediante la búsqueda constante de la total satisfacción de sus expectativas De Talleres Rotográficos Zaragoza.. Su visión comprende: Imagen al cliente.

A) Todos los clientes que cuando menos una vez hayan utilizado sus servicios, tendrán una opinión general positiva de ellos.

B) Que los clientes perciban una atención y esmero superior a la de sus competidores.

Compensación a los accionistas.

Sus accionistas serán recompensados por haber invertido en la empresa con un margen o plusvalía superior a la que les otorguen las entidades financieras por su inversión.

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Recursos humanos.

Que su personal considere a la empresa como un segundo hogar que les ha permitido desarrollarse y realizarse profesionalmente. para ofrecer a sus familias una mejor calidad de vida.

Imagen pública.

Que el medio litográfico (proveedores, competidores, asociaciones. etc). así como las instituciones públicas en general, los coloquen como una de las empresas líderes en el ramo y en el cumplimiento de sus obligaciones.

1.3. Croquis de ubicación. La empresa está ubicada en la calle 3 No. 48, Fraccionamiento Alce Blanco Naucalpan de Juárez, Edo. de México como se muestra en la figura 2

Figura.2 Ubicación de la planta

Domicilio:

Calle 3 No. 48, Fraccionamiento Alce Blanco Naucalpan de Juárez, Edo. de México

c.p. 53370 tel. 53 - 59 - 15 - 77 fax. 53 - 58 - 74 - 34

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1.4. Organización. La empresa Talleres Rotográficos Zaragoza está constituida por los departamentos que a continuación se muestra en el organigrama de la empresa.

Organigrama de la empresa

Jefe de Mantenimiento

Jefe de Taller

Jefe de Pre-Prensa

Jefe de Transporte

Jefe de Almacén

Jefe de Calidad

Gerente de Ventas

Jefe de Envíos

Gerente de Producción

Jefe de Nominas

Gerente de Relaciones Laborales

Compras Contabilidad

Contralor

Dirección General

1.4.1. Descripción de puestos. Dirección General:

• Administrar toda la organización Gerente de Ventas:

• Ver a los clientes para conseguir trabajos • Dar mejores propuestas para los clientes

Gerente de Producción:

• Coordinar los trabajos producidos por la organización Contralor:

• Controla el recurso financiero de la empresa Gerente de Relaciones Laborales:

• Se encarga de los problemas con las personas • Contratar al personal • Entrevistar al personal • La seguridad de la planta • Todo lo legal de la planta

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Jefe de Mantenimiento:

• Buen funcionamiento de la planta como equipos de servicio, máquinas, edificios

Jefe de Taller:

• Coordinar los trabajos dentro de la planta Jefe de Pre-Prensa:

• Se encarga de hacer las diferentes formas para las impresiones y llevar trabajo a las máquinas rotativas

Jefe de Calidad:

• Se encarga de verificar que se cumplan todas las especificaciones Jefe de Transporte:

• Se encarga de realizar los negativos Jefe de Almacén:

• Se encarga de llevar el control de todos los artículos en existencia para la organización

Jefe de Envíos:

• Coordina todas las salidas de producto terminado Jefe de Nominas:

• Se encarga de llevar el control de los sueldos de los empleados Jefe de Compras:

• Busca la mejor cotización Jefe de Contabilidad:

• Lleva el control de los gastos de la empresa

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1.5. Distribución de planta.

Figura.3

PLANTA BAJA

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Figura.4

PLANTA ALTA

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Capitulo II. MANTENIMIENTO ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.

Hasta 1980 la mayoría de las industrias de los países occidentales tenían una materia definida, obtener a partir de una inversión dada, el máximo de rentabilidad de ésta.

Sin embargo cuando el cliente comenzó a convertirse en un elemento importante, muchas de las decisiones tomadas tienen que ver con este, puesto que exigía calidad en el producto o servicio proporcionado.

Este nuevo factor de calidad se convirtió en una necesidad para poder seguir teniendo un lugar competitivo dentro del mercado nacional e internacional. Igualmente, a la industria le interesaba mantener una alta productividad, para ello se necesitaba alcanzar y conservar altas eficiencias en todo el equipo y maquinaria, de esta forma suponían que la inversión retornaría más rápido.

Así surge la necesidad de crear un área o departamento que se responsabilice y asegure que la productividad de la planta no se verá afectada por algún tipo de avería o algún paro del equipo. En un principio no se prestaba mucha atención a lo que a mantenimiento se refiere, hasta que las empresas se dieron cuenta que uno de los gastos más importantes eran por falta de esta actividad, además de que los costos por mantenimiento ocupaban el primer o segundo lugar dentro de los gastos más significativos.

Entonces se decidió atribuir una serie de responsabilidades a este departamento, como reducir el tiempo de paralización de los equipos, reparación en el tiempo oportuno, garantizar el funcionamiento continuo de todo el equipo, de forma que los productos no salieran de los límites y estándares establecidos por control de calidad.

Un argumento primordial hoy en día es saber por qué es necesario administrar el mantenimiento. El área de mantenimiento se considera para la industria un área no productiva, ya que de esta área no se obtiene ningún bien tangible, o algo que reditúe a la empresa en capital directo.

Actualmente una preocupación existente va dirigida hacia la optimización de sus activos, el aseguramiento de la calidad, productividad del equipo y maquinaria. De esta manera es como las compañías están sentando su atención en encontrar una técnica adecuada para administrar el mantenimiento.

Los dos factores más importantes que contribuyen a la mala administración del mantenimiento según Terry Wireman (1998) son la falta de sistemas de control para el mantenimiento.

Según Wireman (1998), la administración del mantenimiento es "en la administración de todos los activos que posee una compañía basada en la maximización del rendimiento sobre inversión en activos".

Existen una serie de problemas que se deben enfrentar, todo en base a ciertos factores y tendencias que presenta actualmente la industria de proceso y manufactura.

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Según Shirose (1992), Wireman (1991), Pritchard (1990) y Tuttle (1983) todos estos factores, afectan directamente la manera de administrar los recursos físicos, así como la administración general de la empresa, todo enfocado a permanecer en el lugar donde se ha querido estar o para mejorar esta posición. Estos factores son:.

Competencia nivel mundial. Altos estándares de calidad. Requisitos de certificación del sistema de calidad por parte de terceros. Conceptos de "justo a tiempo". Incremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinaria. Reducción de tiempos del siglo de fabricación. Reducción de costos de fabricación (producción y mantenimiento). Seguridad personal e industrial. Integración total de los trabajadores. Cultura de limpieza y disciplina. Relación entre Administración y Sindicato. Programas de asimilación de tecnología.

Sin importar el tipo de industria manufacturera y la estructura del flujo de

proceso que siga, el mantenimiento juega un papel sumamente importante dentro del buen funcionamiento de las empresas, porque si se administra correctamente se pueden obtener mejoras en eficiencias de máquinas y equipo, mayor productividad en la línea de producción y disminución de gastos por mantenimiento correctivo. Taxonomía del mantenimiento.

Uno de los problemas más trascendentales encontrados dentro de las empresas, del lenguaje común, y hasta en conferencias internacionales, es la falta de un verdadero significado para lo que es la administración del mantenimiento, y para uniformizar los conceptos de lo que es mantenimiento. Un ejemplo de esto podrían ser las diferentes definiciones para un mismo término o las diferentes clasificaciones que existen sobre esta actividad, para Dounce (2000) el mantenimiento es una división de la Conservación, y la otra división es Preservación. Para este autor preservación es lo que todos los demás autores consideran como mantenimiento, la mayoría de estos no hacen distinción entre el "mantenimiento" a máquinas y el que se le proporciona al servicio que da la máquina. En general para algunos autores como Dounce (2000) el mantenimiento es un trabajo para prevenir el deterioro del rendimiento y funciones del equipo, es decir, prevenir el mal funcionamiento, o falla de la maquinaria o equipo.

De esta forma existen varios ejemplos en los que una palabra que tiene un significado específico es utilizada erróneamente en el lenguaje diario. Por ésta razón muchas veces cuando se implementa una nueva propuesta no es entendida correctamente por todo personal, porque no significa lo mismo para todos, es

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decir, no hay uniformidad de significado. Algunas de las clasificaciones encontradas se muestran en las figuras 2.1 y 2.2 en el apéndice B.

Definición.

Por mantenimiento se entienden todas las tareas que deban realizarse sobre un equipo o instalación para que permanezcan en perfecto estado de conservación y funcionamiento, preservándose de esta forma el patrimonio.

La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral. Breve Historia de la Organización del Mantenimiento.

La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introducción de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace ya varias décadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos productores.

Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de

mantenimiento acentúa esta necesidad de organización mediante la introducción de controles adecuados de costos.

Más recientemente, la exigencia a que la industria está sometida de

optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rápido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en la gestión, tanto técnica como económica del mantenimiento.

Objetivos del Mantenimiento.

• Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados. • Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar. • Evitar detenciones inútiles o paro de máquinas. • Evitar accidentes. • Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas. • Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas

de operación. • Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro

cesante. • Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

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El mantenimiento adecuado, tiende a llevar al máximo la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante el tiempo de servicio y a reducir el número de fallas.

Se dice que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía

darnos o cuando aparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el bien en cuestión. Clasificación de las Fallas. Fallas Tempranas.

Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje. Fallas Adultas.

Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son

derivadas de las condiciones de operación y se presentan más lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de rodamientos de una máquina, etc.).

Fallas Tardías.

Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma

lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien (envejecimiento de la aislación de un pequeño motor eléctrico, perdida de flujo luminoso de una lampara, etc. SISTEMA DE MANTENIMIENTO.

De acuerdo a la teoría general de sistemas de Bertalanffy (1969) para que un sistema sea considerado como tal, debe tener ciertos principios generales.

Al ver el mantenimiento como un sistema permite conocer las propiedades que este tiene, entenderlo mejor, estudiarlo como un todo en vez de hacerlo a través de subsistemas componentes. De esta manera al lograr el incremento de productividad del sistema total, se mejora la de los subsistemas componentes, encontrando las causas del mal funcionamiento dentro de los límites del sistema y rehusando su extensión.

Esto se refiere a que se comporta como un sistema holístico, es decir, permite que los procesos que se dan en cada uno de los subsistemas componentes se orienten hacia un resultado total.

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La organización o empresa es el sistema a mejorar, el cual se compone de varios subsistemas, entre los que se encuentra el de mantenimiento. Aún que el mantenimiento sea un subsistema, será analizado como un sistema global, ya que es el tema de estudio.

Al referirse al sistema de mantenimiento se estará englobando su administración y el servicio o actividades directas con maquinaria y equipo.

El sistema de mantenimiento es visto como un sistema abierto porque interactúan constantemente con otros sistemas, hay intercambio de información. Estos intercambios determinan su equilibrio y continuidad.

Por lo tanto es considerado negantrópico, esto se refiere a que como sistema abierto, tiende a la organización y estabilidad, es decir, es capaz de conservar estados de organización improbables, porque puede importar energía externa para mantener sus estados estables. Incluso puede desarrollar niveles más altos de improbabilidad, que le permitan mantener su funcionamiento y trabajar de manera efectiva.

Esto se apoya también en el principio de mantenibilidad, la cual busca asegurar que los distintos subsistemas componentes estén balanceados para que el sistema total se mantenga en equilibrio, esto lo hace mediante mecanismos o técnicas de mantenimiento, las cuales se explicarán más adelante. Estable no significa equilibrado totalmente, sino que sus desequilibrios pueden ser permanentemente compensados, esto se puede lograr mediante procesos y técnicas flexibles.

De acuerdo al principio de equifinalidad; el equilibrio, el cual es el objetivo del sistema, puede ser alcanzado por diferentes caminos.

Esto se refiere a que para administrar el mantenimiento se pueden emplear diferentes técnicas, métodos y herramientas, y de acuerdo al tipo de empresa serán escogidos para ayudar a la administración del mantenimiento, buscando el mismo fin, disminución de paros, fallas, costos y aumento de productividad.

Es un sistema sinérgico porque sus componentes de manera aislada no pueden predecir su comportamiento, sino que la sinergia surge de las interacciones entre sus partes.

Este concepto corresponde al postulado aristotélico que dice que "esto no es igual a la suma de sus partes" considerando a las partes de manera independiente. Se puede expresar también como, la totalidad es la conservación del todo mediante la interacción recíproca de las partes componentes, lo cual es una representación del principio teleológico.

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Debido al constante desarrollo de la tecnología debe ser un sistema adaptable, es decir, poder aprender y modificar sus características en respuesta a los cambios internos y externos a través del tiempo, para lograr esto es necesario su intercambio con el medio en el que se desarrolla.

Las entradas de este sistema serán recursos humanos, herramientas, materiales e información, esto constituye la fuerza de arranque que suministrar al sistema sus necesidades operativas.

Una organización es un sistema abierto, porque transforma los recursos físicos y humanos aportados como entradas, y los convierte en bienes y servicios que son devueltos al medio que los trajo. Todo esto es posible por la interacción de la organización con su medio ambiente; y su supervivencia dependerá de la habilidad de la organización para satisfacer la demanda del medio exterior. Con base en esta teoría se pueden entender el funcionamiento y objetivos del sistema de mantenimiento.

JERARQUIZACIÓN DE LAS LABORES DE LA ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO.

Para poder hacer mención de los diferentes procedimientos y métodos que ayudan a la administración del mantenimiento, es indispensable definir cada una de las actividades que tienen que ver con esta función y saber en qué categoría se encuentran.

De esta manera, se puede establecer una jerarquía para poder situar y nombrar correctamente cada una de estas acciones. A continuación se propone una forma de Jerarquización:. Sistema.

Sistema es lo que englobará a todos los elementos, es decir el sistema será el mantenimiento, que es el objeto de estudio. Se considera como sistema porque cumple con las siguientes definiciones:.

"Conjunto de objetivos y entidades que poseen una relación esencial, y debido a su arreglo o montaje, logran un propósito único o una combinación de propósitos".Production Handbook (1972, p.139).

"Una colección organizada independiente e interactiva de personal, máquinas y métodos combinados para lograr un conjunto de funciones específicas, como una gran unidad utilizando las capacidades de todas las unidades separadas".Production Handbook (1972, p.241).

Estructura.

Posteriormente se necesita definir la manera en que irán dispuestos los elementos, para esto se necesita una estructura de la administración del mantenimiento. La estructura se ubicará después del sistema porque de acuerdo a las definiciones encontradas es:.

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"Todo sistema construido con materiales, métodos y modelos convenientes y con una técnica adecuada". Vocabulario científico y técnico (1990,p. 97).

"Modo en que son dispuestas las partes constituyentes de un todo" Vocabulario científico y técnico (1990,p. 98).

Proceso. Abajo del nivel de estructura se encuentran los procesos, porque son las

fuentes donde se generan fallas o paros, que requieren de atención para ejecutar las tareas de mantenimiento. La definición de proceso es:.

"Serie de acciones u operaciones planeadas (ej. mecánicas, eléctricas, químicas, pruebas de inspección) que pasa un material o procedimiento de una etapa de terminación a otra. Un tratamiento planeado y controlado que somete materiales o procedimientos a la influencia de uno o más tipos de energía (ej. humana, mecánica, eléctrica, química, térmica) por el tiempo necesario para obtener las reacciones y resultados deseados". Ante Diccionario APICS (1999).

Procedimiento. Todo proceso necesita de una secuencia de acciones, por ello los

procedimientos se cuentan bajo los procesos. Cada proceso puede contar con uno o varios procedimientos, dependiendo de su complejidad. Las definiciones de procedimiento son:.

"Forma una red compleja de planes de acción interrelacionados". El Grant (1995, p.245).

"Es un curso de acción predeterminado. Son planes fijos para que el personal siga repitiendo tareas administrativas de forma sistemática. Establece la secuencia, tiempo y condiciones de las operaciones y especificaciones donde se debe hacer, y por quien se debe hacer". Salvendy (1990, p.132).

Técnica. Las técnicas serán dependientes del tipo de proceso que tiene una

empresa, por lo tanto, éstas tomarán un lugar bajo los procedimientos. "Campo de actividad humana en el que un conjunto de recursos se

aplican a fines útiles". Vocabulario científico y técnico (1990, p. 176). Método.

Toda técnica requiere pasos definidos de acción para poder ser ejecutada correctamente, por lo tanto se necesita de métodos para saber la secuencia y forma en que se llevarán a cabo las tareas establecidas. Las definiciones de métodos son:.

"Descripción de cómo se deberán usar los recursos para lograr los propósitos. Es la secuencia de operaciones y/o procesos usados para producir un producto o lograr un trabajo dado". Handbook of Industrial Engineering and Management (1990, p.89).

"Es el procedimiento o secuencia de movimientos de los trabajadores y/o máquinas usadas para lograr una operación dada o una tarea". Industrial Engeenering Terminology (1990, p.114).

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Herramienta. Por último ya que se detiene la manera en que se utilizarán los recursos, se

necesita conocer los recursos de los que se habla, los que ayudarán a alcanzar los objetivos planteados. Estos recursos son llamados herramientas, las cuales se definen como:.

" Es un mecanismo o elemento diseñado y usado para un objetivo único bajo condiciones controladas y establecidas". Enciclopedia de la ciencia y la técnica (1982, p. 64).

Una vez establecida la clasificación de los elementos que conforman e interactúan en el sistema de administración del mantenimiento, se puede definir su ubicación como lo indica la figura 5.

En este caso se puede decir que el sistema es la Administración del

Mantenimiento, el cual tiene una estructura, dada por el conjunto de procesos, procedimientos, métodos, técnicas y herramientas que cada empresa establece según sus operaciones y producto.

Dependiendo del flujo de proceso que tenga cada empresa, las cuales pueden ser de fabricación, ensamble, conversión y pruebas según Chase (2000); al enfocarnos en sistema de administración del mantenimiento nuestros procesos deben ser los mismos, porque el mantenimiento existe de acuerdo a los procesos de producción, no pueden verse de forma separada.

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Los procedimientos serán la descripción de cada una de esas tareas, es decir, la forma en cómo se van a llevar a cabo, y por quien.

Las técnicas pueden ser variadas, en este apartado podríamos citar a todas las técnicas de mantenimiento mencionadas anteriormente, y que se explicarán a más detalle en los siguientes apartados de este capítulo. Entre las que están Mantenimiento Productivo Total (TPM), Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM), Mantenimiento Preventivo (PM), Mantenimiento Basado en la Eficiencia (ECM), Mantenimiento Basado en Condición (CBM), Mejoramiento Continuo (5´S), Justo a Tiempo (JIT), Mejoramiento Continuo (Kaizen), Teoría de las restricciones (TOC), etc.

Los métodos son el conjunto de pasos con los que cada una de estas técnicas se implementa en las empresas dependiendo de lo que sus operaciones y necesidades requieran.

Por último, las herramientas son los mecanismos de cada técnica para poder alcanzar su objetivo.

Por lo tanto se puede representar esto en la figura 6 basada en un solo proceso.

Técnicas de mantenimiento

Existen diferentes técnicas utilizadas por las empresas para ayudar a la

buena administración del mantenimiento, estas técnicas muchas veces son implementadas parcial o totalmente según los requerimientos del sistema de cada compañía. Algunas de estas técnicas son muy costosas en el momento de su introducción, pero lo resultados y beneficios posteriores exceden ese costo, dándole a la empresa una buena opción para reducir sus gastos por mantenimiento, así como poder estar seguro y confiado de que los equipos seguirán trabajando y sacando productos de buena calidad.

Algunos estudios hechos por autores como Bond (1997); Mobley (1990); Willmott (1994) mencionen que las actividades de mantenimiento pasaron de ser reactivas y costosas como el mantenimiento por averías, mantenimiento por la localización de fallas y el mantenimiento correctivo; a ser poractivo, eficiente en costo y mantenimiento de un alto nivel de servicio.

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De ésta forma nacen procedimientos y técnicas de mantenimiento que ayudan a las organizaciones a alcanzar esos objetivos. Así es como dichos autores aseguran que el uso del mantenimiento preventivo (PM), mantenimiento predictivo (PdM) y mantenimiento basado en condición (CBM), reducen el servicio de mantenimiento, el costo por paro y aumentan la confiabilidad del equipo.

Existen diferentes técnicas que pueden ser utilizadas independientemente o al mismo tiempo según las necesidades de las empresas, algunas de estas técnicas publicadas en un artículo del Journal of Quality in Maintenance Engineering son:

PaM (Mantenimiento TPM (Mantenimiento Productivo Total) RCM (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) ECM (Mantenimiento Centrado en la Eficiencia)

Estas técnicas son derivadas del programa de mantenimiento preventivo (PM) y son las que ayudan a las industrias a mejorar su productividad global en las funciones de mantenimiento. Dependiendo del tamaño y la naturaleza de la empresa, será el tipo de enfoque que se escogerá para tener una mejor administración y organización dentro de la industria. Mantenimiento Preventivo (PM).

Es la base de todos los programas de mantenimiento preventivo, puede ser usado en cualquier tipo de empresa.

Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo

y todo lo que representa. Pretende reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los elementos dañados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.

Historia.

Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo

importante debido a las aplicaciones militares, en esta evolución el mantenimiento preventivo consistió en la inspección de los aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en función del número de horas de funcionamiento.

Características.

Básicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyándose en el conocimiento de la máquina con base a la experiencia y los históricos obtenidos de las mismas. Se diseña y estructura un plan de mantenimiento para cada máquina, donde se realizaran las acciones necesarias, engrasan, cambian correas, desmontaje, limpieza, etc.

24



"Inspección periódica de la maquinaria, equipo e instalaciones de la planta, para descubrir condiciones que conducen a paros imprevistos de producción o desgaste perjudicial. Corregir dichas condiciones aún cuando se encuentre en una fase inicial".

La planificación del mantenimiento preventivo, tiene como objetivos:

a) Programar todas las actividades requeridas en un ciclo determinado de tiempo, de tal manera que indique el mes, día y el orden en que debe ser ejecutado cada trabajo y tarea.

b) Determinar los recursos a ser utilizados, comprendiendo repuestos y materiales de trabajo, herramientas y mano de obra.

c) Asignar las cargas de trabajo para cada integrante del personal de mantenimiento.

d) Establecer la necesidad de contratar servicios adicionales de mantenimiento preventivo.

Políticas para el Mantenimiento Preventivo

El criterio a seguir es corregir primero lo que puede producir paros permanentes en la máquina; posteriormente, lo que pueda producir piezas defectuosas; después, lo que acarree mayor desperdicio de materiales, energía u otros; finalmente, todas aquellas actividades requeridas para preservar la apariencia y presentación de la maquinaria.

Prioridades:

1. Revisar y si es necesario corregir piezas, repuestos o materiales que puedan producir paros permanentes en la maquinaria o equipos, o en su defecto, que puedan atentar contra la seguridad o la vida de los trabajadores.

2. Revisar y si es necesario corregir piezas, repuestos o materiales que puedan producir artículos defectuosos.

3. Revisar y si es necesario corregir piezas, repuestos o materiales que puedan producir desperdicios de materiales, energía u otros.

4. Revisar y si es necesario corregir todos los aspectos que sean requeridos para preservar, mantener o aumentar el funcionamiento de la maquinaria y equipo.

Las políticas anteriormente mencionadas son ejemplos. Cada empresa debe formar y establecer sus propias políticas con la finalidad de mejorar la ejecución del mantenimiento.

25



En muchas de las plantas manufactureras en México el tipo de mantenimiento más utilizado es el preventivo. Este tipo de mantenimiento permite a la empresa calendarizar sus actividades a lo largo del año, según especificaciones del proveedor del equipo, para lograr un buen funcionamiento. La mayoría de las empresas se apoyan en software de mantenimiento preventivo como Maximo, MP8 ó Avantis entre otros. Este software permite tener un control sobre las piezas y refacciones de cada máquina, además producen órdenes de trabajo para el personal de mantenimiento, dependiendo del que le toque a cada máquina. Estas órdenes son planeadas anualmente, pero se programan por semana.

Muchas veces estas órdenes de trabajo son omitidas o desplazadas por el plan de producción que se debe cumplir, o porque los operadores no dejan la máquina ociosa pues no cumplirían con su meta del día, lo que repercute en la omisión de su bono de productividad. Existen muchos problemas entre los departamentos de mantenimiento y producción, porque cada uno tiene objetivos diferentes a cumplir, y sus actividades obstaculizan el trabajo del otro.

El mantenimiento preventivo es una actividad que disminuye los costos por mantenimiento si se hace correctamente. Lo que se pretende en una planta de manufactura es disminuir el porcentaje de mantenimiento correctivo y aumentar el de mantenimiento preventivo.

Existe confusión en lo que respecta al término de mantenimiento preventivo. Muchas de las plantas han operado por largos períodos, en algunos casos hasta años, en un modo reactivo, lo que significa que las actividades de mantenimiento se efectúan cuando fallas inesperadas en el equipo se producían. El mantenimiento correctivo es el modo de operación del departamento de mantenimiento en la mayoría de los casos, y muchas personas confunden estas dos actividades.

El mantenimiento preventivo según Smith (1993) es "el cumplimiento de las tareas de inspección y/o de servicio que han sido planeadas para mantener las capacidades funcionales del equipo operativo y de los sistemas en un tiempo específico". (p.10).

Smith (1993) define al mantenimiento correctivo como "la realización de tareas de mantenimiento no planeadas para restaurar las capacidades funcionales del equipo que falla o que trabaja mal y de los sistemas". (p.10).

Según Smith (1993) existen tres razones principales por las que se debe hacer el mantenimiento preventivo:

Prevenir fallas. Detectar la aparición de fallas. Descubrir fallas escondidas.

En general, para cumplir con un programa de mantenimiento preventivo óptimo se deben tener en cuenta diferentes actividades como se muestra en la figura siguiente;

26



Figura 7 3 Diagrama de mantenimiento preventivo.

Las actividades de mantenimiento preventivo se pueden llevar acabo en

primera instancia a partir del historial de los equipos y las solicitudes de mantenimiento correctivo; para establecer cuando son llevadas a cabo las labores de mantenimiento, estableciendo así también el costo beneficio de las actividades de mantenimiento.

La detección de fallas se puede realizar mediante el monitoreo de parámetros tales como vibraciones mecánicas, análisis de lubricantes, así como análisis de termografía

3 Smith (1993), p.23

¿QUE TAREA? ¿Cuándo es hecho?

Fiabilidad Disponibilidad Mantenibilidad

Tecnología

Administración de la

información

Detección de fallas

(diagnóstico)

Tecnología de análisis de

fallas

¿Programa ideal de PM?

Revisión y vigilancia periódica

Criterios para condiciones directas de tareas

Identificación de fallas criticas Identificación de las tareas óptimas de PM Procedimientos revisados de PM

Criterios de costo beneficio

Historial de equipos Solicitud y archivos de CM Desempeño de la tendencia Estado del equipo de PM Comparación con la

experiencia de la industria

Monitoreo del estado de los componentes.

Señales de posible falla Parámetros de tendencia

Ruta de causas de fallo del equipo

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Con lo anterior podemos establecer los posibles modos, causas y efectos de la falla, logrando con ello la detección de problemas que en un momento determinado pueden ocasionar problemas mayores

De a cuerdo a lo anterior podemos establecer cuando, como y por quien deben ser realizadas las actividades de mantenimiento correspondiente logrando con ello establecer un programa de mantenimiento preventivo ideal ya que algunas de las actividades de mantenimiento será mejor realizarlas programando un paro ó en su defecto hasta que el componente falle.

Hay diferentes razones por las que es importante el mantenimiento preventivo dentro de la administración. Según Wireman (1990) está razones son:.

Incremento de automatización. Manufactura justo a tiempo. Pérdida de negocios debido a retrasos en la producción Reducción de equipo redundante (doble). Reducción de inventarios de refacciones. Dependencia de células. Mayor tiempo de vida del equipo. Minimización del consumo de energía. Producir productos de mayor calidad. Necesidad de un ambiente más organizado y planeado.

Los tipos de mantenimiento preventivo según Wireman (1990) son:. De rutina: lubricación, limpieza, inspecciones, etc.. Reemplazos Pereactivos. Restauraciones calendarizadas. Mantenimiento predictivo. Mantenimiento basado en condición. Ingeniería de fiabilidad.

Los pasos que se necesitan para la implementación de un programa de mantenimiento preventivo son:. Pasa 1. Determinar las unidades críticas. Paso 2. Clasificar las unidades dependiendo los tipos de componentes. Paso 3. Determinar los procedimientos de mantenimiento preventivo para cada

tipo de componente. Paso 4. Desarrollar un plan de trabajo para cada procedimiento. Paso 5. Determinar un horario para cada tarea de mantenimiento preventivo.

Este tipo de técnica ayuda a la administración de mantenimiento a llevar un control más detallado sobre el estado de cada una de las máquinas y de las refacciones que hay en inventario, disminuyendo los tiempos de paro, el retrabajo, porque mantiene la calidad con la que el equipo está trabajando; y horas extras, porque los equipos trabajan constantemente sin fallas que retrasen la producción diaria. Los encargados de ejecutar las órdenes de trabajo, aparte de cumplir las labores de su orden de trabajo, llevar un registro del deterioro que sufre la máquina, así como de otras clases de anormalidades

28



que presente. Esto permite tener un mayor control sobre los activos físicos y prevenir fallas futuras.

La eficacia del Departamento de Mantenimiento no debe juzgarse únicamente por la rapidez de las reparaciones de emergencia, sino, por la ausencia de estas emergencias en la empresa; lograda a través de un buen sistema de mantenimiento preventivo.

Para planear, ejecutar y controlar el mantenimiento preventivo es necesario conocer que es lo que debemos reparar y con que recursos contamos.

Para definir lo anterior debemos contar con diferente información: archivos de maquinaria y equipo, herramientas, recursos humanos, está información deberá está por escrito en los diferentes formatos que tengan las empresas. Por ejemplo:

Programa Semanal de Mantenimiento Preventivo Departamento: __________________ Fecha: Del _________ Al ________ Jefe Producción: ________________ Jefe Mantenimiento: __________________ MAQ. Nº

NOMBRE DE LA MAQ. 1 2 3 4 5 6 7 OBSERVACIONES

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El programa semanal de mantenimiento preventivo debe establecer que

maquinaria o equipo deberá ser atendido y que tipo de acción se le aplicará, utilizando de preferencia símbolos que, cada empresa deberá establecer.

Un aspecto básico que se debe definir para toda la empresa es el listado de maquinaria, equipo e instalaciones, agrupados por áreas (producción, oficinas, bodegas) y definir para cada uno su frecuencia de inspección, lo cual servirá de base para establecer los diferentes programas.

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Ejemplo de Listado de Artículos y Frecuencia de Inspección

Frecuencia de inspección Artículo Frecuencia de inspección

Compresor de aire Quincenalmente Equipo de acondicionamiento de aire

Semanal y mensualmente

Transportador automático Semanal, mensual y trimestralmente

Montacargas automático Semanal, mensual y trimestralmente

Caldera de vapor Diaria, semanal y mensualmente

Ventiladores Mensualmente Mezcladores Mensualmente Correas Quincenalmente

Es de trascendental importancia definir y diseñar registros de la maquinaria y equipo que la empresa posee, anotando la información más importante, prioritaria, necesaria e indispensable que nos pueda servir como referencia.

Registro de Maquinaria y Equipo

Código Nº

Descripción Costo ($)

Fecha de

compra

Proveedor Vida útil

(años)

Capacidad Observaciones

El código es el número que se le asigna a la máquina o equipo y que de preferencia no debe ser al azar, sino que proporcionar una información adicional, ser para efectos contables o para ubicación, podría ir acompañado de una "p" si es producción, "o" oficina, etc.

El costo sirve además de control contable, para tener una idea en caso de reposición, la fecha de compra y la vida útil, nos dice cual es la probable vida remanente de una máquina; el proveedor nos ayuda en la compra de repuestos o para una posible reposición; la capacidad es un dato técnico que ayuda en producción; las observaciones, puede incluir algunas modificaciones realizadas.

Otros controles muy importantes y muchas veces descuidados son los de herramientas y de repuestos y materiales de mantenimiento.

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Por pequeña que sea la empresa, si quiere trabajar de manera eficiente, económica y organizada, debe controlar sus herramientas y repuestos.

Registro de Herramientas

Código Descripción Precio Unitario

($)

Utilización Existencia Fecha de

compra

Proveedor Observaciones

Control de existencias de materiales y repuestos

Descripción: _______________ Código: ______________________________ Distribuidor: _______________ Unidad de medida: _____________________ Utilización: ________________ Límite de reorden: ____________________ Cantidad económica a ordenar: ______________________

Salida Entrada Saldo Nº de orden

Fecha Cantidad ($) Cantidad($) Cantidad($)

Observaciones

Control de mantenimiento preventivo

Descripción de la máquina o equipo: _______________________________________________ Código de la máquina o equipo: ________________________ Código Operación Fecha

programada Fecha de ejecución

Tiempo programado

Tiempo real

Ventajas:

• Se hace correctamente, exige un conocimiento de las máquinas y un tratamiento de los históricos que ayudará en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones.

• El cuidado periódico conlleva un estudio óptimo de conservación con la que es indispensable una aplicación eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la mejora de los continuos.

• Reducción del correctivo representará una reducción de costos de producción y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una

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planificación de los trabajos del departamento de mantenimiento, así como una previsión de los recambios o medios necesarios.

• Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las instalaciones con producción.

Desventajas:

• Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por técnicos especializados.

• Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad.

• Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de

motivación en el personal, por lo que se deberán crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfacción y compromiso, la implicación de los operarios de preventivo es indispensable para el éxito del plan.

Mantenimiento Predictivo.

Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta

se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus condiciones óptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y técnicas de monitores de parámetros físicos. Historia.

Durante los años 60 se inician técnicas de verificación mecánica a través del análisis de vibraciones y ruidos si los primeros equipos analizadores de espectro de vibraciones mediante la FFT (Transformada rápida de Fourier), fueron creados por Bruel Kjaer.

Para clasificar de alguna forma la actividad de mantenimiento, es menester abordar ésta desde dos ángulos. El mantenimiento entraña acciones, pero acciones que deben ser planificadas, con independencia de la urgencia de éstas.

Para efectuar esta clasificación, pongamos en el centro de atención la avería. Admitamos como avería, aquel defecto que inhabilita a la máquina para continuar desarrollando su función tecnológica.

32



A continuación, las Figuras 8 y 9 ilustran las clasificaciones del Mantenimiento, desde la acción y desde la planificación respectivamente.

Observe que el Mantenimiento Predictivo es una forma de planificar y organizar la actividad de mantenimiento, todo lo cual tiene lugar en virtud de la evolución del comportamiento mecánico de la maquinaria industrial.

Figura 8. El mantenimiento desde la acción.

Muchas son las ventajas del Mantenimiento Predictivo, pero observe en la propia Figura 9 que el hecho de que se ejecuten tareas de diagnóstico, no implica necesariamente que la organización del mantenimiento tenga lugar desde una óptica predictiva. Es decir, el diagnóstico no se ejecuta solamente con fines predictivos, sino que también se puede utilizar como fuente de información para reajustar las intervenciones programadas.

Figura 9. El mantenimiento desde su planificación

Decir que el Predictivo es la solución a todos nuestros problemas de mantenimiento y que es hacia esa dirección que toda nuestra industria tiene que orientarse, constituye una alternativa poco sustentable. El Mantenimiento

CONTRAAVERIA ¿avería? si

no

¿defecto-causa? sin identificar identificados

PREDICTIVO PREVENTIVO

Fabricante Estadística y fiabilidad Diagnóstico

CONTRAAVERIA ¿avería? si

no

¿defecto-causa? sin identificar identificados

CORRECTIVO PREVENTIVO

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Predictivo no es el ungüento de la maravilla. El Mantenimiento Predictivo es sólo una estrategia más para organizar la actividad del mantenimiento, pero no es la única ni es la mejor.

Lo que se menciona anteriormente se podría comprobar si se le cuestiona a un Gerente de Mantenimiento, si conoce lo que es el Programa de Mantenimiento Predictivo. Estoy seguro que la respuesta no se hace esperar y su respuesta seria "claro que sí !!!" ... Y si se le cuestiona acerca de la aplicación de el Mantenimiento Predictivo en su fábrica. Ahora la respuesta es inmediata ..."por supuesto que sí !!!"... Bueno y después se le hace otra cuestión ¿y cómo llevan a cabo el predictivo?. Ya la respuesta no será tan explosiva. Ahora es más pausada y se reduce a ... "Bueno, ejecutamos análisis de vibraciones, análisis de aceite, etc."...

Justamente aquí radica el punto neurálgico del Programa de Mantenimiento Predictivo porque indudablemente que el Diagnóstico por vibraciones, el Análisis de lubricantes, el Diagnóstico por temperatura y el Análisis de corriente y parámetros eléctricos constituyen excelentes herramientas para un Programa de Mantenimiento Predictivo, pero por sí solas no conforman éste, puesto que para hablar de Predictivo es preciso efectuar:

1. Mediciones periódicas: A través de las cuales se vaya construyendo la propia historia de la máquina y se logre ejecutar la

2. Detección del problema: Previa definición de las Alertas y las Alarmas para el o los parámetros síntomas en cuestión.

3. Una vez detectada la presencia de un problema se tendrá que proceder a la;

4. Identificación del defecto y su causa: Etapa ésta en la que se exige del concurso de instrumentos con mayor capacidad de medición y procesamiento, incluyendo software afín y lo que es más importante, se requiere de la intervención de personal especializado. Sin embrago, no basta con detectar e identificar problemas, defectos y causas.

Si el Programa de Mantenimiento Predictivo se sustenta en la planificación de las intervenciones en virtud de la evolución del comportamiento mecánico de la maquinaria industrial, entonces será necesario emplear técnicas para el

5. Pronóstico de fallo: Todo lo cual permitirá entonces pasar a la fase de

6. Planificación de la intervención: Cuyo objetivo central será la

34



7.Corrección del defecto y la eliminación de su causa: Pero llegamos a otro eslabón importante y es justamente el

8.Control de calidad: Tal control de calidad a las correcciones efectuadas, permite dar continuidad a la historia de la propia máquina y reajustar -de ser preciso- la periodicidad en las mediciones de los parámetros síntomas.

Hay que decir con toda responsabilidad que la Industria Cubana -en su inmensa mayoría- llega a cubrir parcialmente hasta la tercera etapa, es decir, sólo se logra identificar el defecto y no en todos los casos se determina la causa del defecto. Con esto, se reajustan las Intervenciones Preventivas, pero no se programan las intervenciones de acuerdo a un pronóstico de fallo, sustentado por una consistente historia y un consecuente análisis de tendencias.

En la Figura 10 se resume en alguna medida lo que he dado en llamar

Estructura Estratégica del Programa de Mantenimiento Predictivo.

Figura 10. Estructura estratégica del Programa de Mantenimiento Predictivo.

Reflexiones en torno al Programa de Mantenimiento Predictivo

Indudablemente que el Programa de Mantenimiento Predictivo contribuye a superar el reto que presupone mantener una alta disponibilidad en planta, pero antes es menester haber logrado un cambio en la cultura de mantenimiento.

PMP Alertas Tendencias Análisis Costos Recomendaciones Informes

PARAMETROS SINTOMAS Y VARIABLES DE PROCESO

MEDICIONES PERIODICAS

PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE

MANTENIMIENTO

OPERACIONES DE INGENIERIA DE

MANTENIMIENTO

HISTORICOS DE MANTENIMIENTO

RESULTADOS DE LAS INSPECCIONES

REPORTES DE OPERADORES

DATOS HISTORICO

35



Se debe tener presente que la tecnología por sí sola, no puede superar los obstáculos actuales y los retos futuros. Es la propia función de mantenimiento la que debe cambiar.

Ventajas:

• La intervención en el equipo o cambio de un elemento. • Es por ello que se debe dominar el proceso, así también debemos

poseer algunos datos técnicos, que nos comprometerán con un método científico de trabajo riguroso y objetivo.

Desventajas: • La implementación de un sistema de este tipo requiere una inversión inicial

importante, los equipos y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado.

• De la misma manera se debe destinar personal para realizar la lectura periódica de datos.

• Se debe tener personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los equipos y tomar conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento técnico elevado de la aplicación.

• Por todo ello la implantación de este sistema se justifica en máquina o instalaciones donde los paros intempestivos ocasionan grandes pérdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes costos.

Mantenimiento Correctivo.

Este mantenimiento también es denominado "mantenimiento reactivo", es posterior y tiene lugar luego que ocurre una falla o avería, es decir, solo actuará cuando se presenta un error en el sistema. En este caso si no se produce ninguna falla, el mantenimiento será nulo, por lo que se tendrá que esperar hasta que se presente el desperfecto para recién tomar medidas de corrección de errores. Este mantenimiento trae consigo las siguientes consecuencias:

• Paradas no previstas en el proceso productivo, disminuyendo las horas

operativas. • Afecta las cadenas productivas, es decir, que los ciclos productivos

posteriores se verán parados a la espera de la corrección de la etapa anterior.

• Presenta costos por reparación y repuestos no presupuestados, por lo que se dará el caso que por falta de recursos económicos no se podrán comprar los repuestos en el momento deseado

36



• La planificación del tiempo que estará el sistema fuera de operación no es predecible.

Historia.

A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIX durante la revolución industrial, cuando se fabricaron las primeras máquinas térmicas sufrían descomposturas, entonces también empezaron los primeros trabajos de reparación, el comienzo de los conceptos de competitividad de costos, planteo en las grandes empresas, las primeras preocupaciones a fin de evitar las fallas o paros que se producían en la producción. Para los años 20 ya aparecen las primeras estadísticas sobre tasas de falla en motores y equipos de aviación.

Ventajas: • Si el equipo esta preparado la intervención en el fallo es rápida y la

reposición en la mayoría de los casos será con el mínimo tiempo. • No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios

competentes será suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra es mínimo, será prioritaria la experiencia y la pericia de los operarios, que la capacidad de análisis o de estudio del tipo de problema que se produzca.

• Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantánea en la producción, donde la implantación de otro sistema resultaría poco económico.

Desventajas:

• Se producen paradas y daños imprevisibles en la producción que afectan a la planificación de manera incontrolada.

Se puede producir baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la intervención, y a la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que produce un hábito a trabajar defectuosamente, sensación de insatisfacción e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a menudo generan una reparación deficiente, otras al cabo del tiempo, y por lo tanto será muy difícil romper con esta inercia. Mantenimiento Productivo Total (TPM.)

El TPM es una técnica desarrollada en Japón en los setentas, nace como una necesidad por mejorar, controlar la calidad de los productos y servicios. Fue desarrollado para las industrias de fabricación y ensamble, aunque actualmente es utilizado en las industrias de procesos, también es adoptado en departamentos administrativos y de soporte, así como de desarrollo del producto y ventas, ya que mejora la eficiencia de sus actividades.

37



Mantenimiento productivo total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema Japonés de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de “Management” y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa. La letra P está vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos pero hemos considerado que se puede asociar a un término con una visión más amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la palabra "Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa"

El TPM promueve que todos los empleados trabajen unidos siguiendo

objetivos comunes "El TPM es el total involucramiento y participación en un mantenimiento productivo" Nakajima (1988) “ El TPM es la permanente mejora de la efectividad del equipo, con la involucración activa del operador" Hartmann (1987). Adoptado esta técnica, el trabajo de conservación de los equipos y máquinas de producción llegan a ser una responsabilidad de cada empleado, transformando las estaciones de trabajo, y aumentando el nivel de conocimiento y las habilidades de los trabajadores en producción y mantenimiento. Con esto desaparece la separación que existe entre el departamento de producción y el departamento de mantenimiento, puesto que tienen los mismos objetivos. Definición.

Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones depende y es responsabilidad de todos".

Historia.

Este sistema nace en Japón, fue desarrollado por primera vez en 1969 en la empresa japonesa Nippondenso del grupo Toyota y se extiende por Japón durante los 70´s, inicia su implementación fuera de Japón a partir de los 80´s. Objetivo: El sistema esta orientado a lograr:

• Cero accidentes. • Cero defectos. • Cero fallas.

38



Con el TPM se logra mantener una mejor comunicación entre todos los niveles de la empresa, y por ende una mayor organización. Es una técnica para administrar tanto el mantenimiento como la productividad de la industria.

Para el TPM existen seis grandes pérdidas que se deben medir y controlar:

Fallas de equipo. Preparación o ajustes. Inactividad y paros menores. Reducción de velocidad. Defectos de calidad en el proceso. Pérdidas por arranque. Implementación del TPM.

Después de la introducción del mantenimiento preventivo a los sistemas

de las industrias, muchas empresas empezaron a implementar el TPM. Según Tokutaro Suzuki (1994) existen tres principales razones por las

que TPM se ha expandido a través de la industria japonesa y ahora en el mundo:. Garantiza resultados sumamente grandes, transforma visiblemente el lugar de trabajo, e incrementa el nivel de conocimiento y de habilidades en los trabajadores de producción y mantenimiento.

En las fases iniciales, la empresa debe considerar el gasto por restaurar

el equipo hasta estar en condiciones apropiadas y los de capacitación de personal, además puede que se necesiten pagar horas extras para entrenamiento.

El objetivo del TPM es cero paros, cero defectos; si éstos son eliminados los índices de operación de equipo aumentan, los costos bajan, el inventario baja y la productividad aumenta.

De acuerdo a Suzuki (1994) el TPM se implementa en 4 fases:. Preparación. Introducción. Implementación. Consolidación.

39



COMO IMPLEMENTAR EL TPM EN ESTA EMPRESA.

Estrategia Global de Calidad

Modelo CWQC Mantenimiento de Calidad

(Área tecnológica)

Management Calidad Técnica ISO

Concepto de auto control

¿Qué es el Mantenimiento de Calidad?

Es un pilar TPM que contribuye a definir y mantener las condiciones del

equipo para que no se produzcan defectos de calidad, como base a las rutinas de inspección de equipos, ya sean autónomas o de mantenimiento especializado. Características de su funcionamiento:

Es desarrollado por técnicos especialistas de calidad.

Es implantado por operarios y personal de mantenimiento. Requiere el empleo de técnicas TPM en forma sistemática.

Se implanta una vez se haya logrado un desarrollo pleno de los tres

primeros pasos del mantenimiento autónomo y los dos primeros pasos del planificado.

Exige contar con buena información del equipo, proceso, resultados de

calidad, métodos de trabajo y estándares.

40



Concepto de Mantenimiento de Calidad. Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito:

Eliminar los defectos de calidad producidos por la pérdidas las condiciones

de los equipos. Prevenir los defectos de calidad manteniendo las medidas del equipo dentro

de los estándares establecidos. Observar las variaciones de los valores medios para detectar causas

tempranas de defectos y poder tomar acciones oportunas Condiciones preliminares para el Mantenimiento de Calidad. La calidad del producto se construye sobre la calidad del equipo:

Eliminación del deterioro forzado. Mejorar el conocimiento de los trabajadores sobre las operaciones y

conocimiento del equipo. • Equipo con cero fallos. • Construcción de equipos que no generen defectos.

Principios fundamentales de la operación del Mantenimiento de Calidad

Principios fundamentales de operación del

Mantenimiento de Calidad

Punto de partida

Proceso Analítico de Mejora

Mejoras implantadas

Inspección Autónoma Inspección Especializada

41



Paso 1. Identificar el estado actual y confirmar la situación actual

Información recomendada:

Estándares de Calidad Información de defectos

Diagrama del Proceso de Calidad Estadísticas de defectos Carta de capacidades de proceso Diagramas de Pareto Mapas de capacidad de proceso Hojas de estándares de trabajo Diagramas de dispersión Diagramas X-R del proceso

Matriz

Paso 2. Análisis de las condiciones 4M Preparar una tabla que relacione los procesos con cada una de las condiciones 4M (Materiales, Equipos, Personas y Métodos)

Contenido de la tabla del análisis de condiciones 4M

Proceso Principal

Subproceso Método de defecto

Materiales Equipos Métodos Personas

Ejemplo: Impresión Rotografica

Desbobinación de papel

Particulas extrañas

Tinta, Agua y Palel

Cuadracolor Plegadora y

Desbobinadora

Verificar Semanalmente

2 años de experiencia

Estándares no empleados adecuadamente ⊗⊗⊗⊗ No hay estándares De acuerdo al estándar X Estándares imposibles de cumplir

Paso 3. Preparar lista de defectos

Se prepara una lista de todas las situaciones anormales del proceso por tipo de problema

Proceso 4M Problemas Modo de

Defecto Técnicas de

Investigación Resultados de

la Investigación

Acción sugerida

Responsable

Equipo

Baleros

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Desgaste Frecuencia de limpieza

Tipo de

desgaste

Ver pruebas de laboratorio

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Fracturas

Verificar tolerancias

de los rodamientos

Lubricar

Remplazar

Supervisor de Mantenimiento

Impresión rotografica

Método

42



Paso 4. Priorizar el efecto de los problemas Se realiza una valoración de los problemas en base a los criterios utilizados en

el AMFE

Proceso 4M Problemas Modo de Defecto

Técnicas de Investigación

Resultados de la

Investigación

Acción sugerida

Responsable

Impresión rotografica

Equipo

Baleros

Rodillos

Desgaste Frecuencia de limpieza

Tipo de

desgaste

Ver pruebas de laboratorio

Grietas

Fracturas

Verificar tolerancias

de los rodamientos

Lubricar

Remplazar

Supervisor de Mantenimiento

Paso 5. Diagnostico de los problemas Se analizarán los problemas empleando las siguientes técnicas: Método PM y

Porque Porqué

Fenómeno Principios físicos Condiciones que producen el problema

Relación con las 4M

Condiciones optimas

Equipo no se detiene en el punto exacto

Fuerza de fricción no es suficiente para detener el

tambor

Suciedad en el volante

Falta de tensión en correa

Exceso de grasa Tensor desgastado

Limpieza Autónoma y lubricación quincenal

5mm de separación

Investigación Resultados Plan de accion Existe estándar

Se cumple

La separación es de 10mm

OK

Deficiente Cambio de material

Paso 6. Evaluar el efecto de las acciones implantadas

Se realiza una valoración del efecto de las acciones propuestas utilizando un segundo AMFE

Acción que se

propone Modo de defecto Gravedad Frecuencia Facilidad de detección NPR Acciones para implantar

la mejora

Cambio de material Desgaste 2 2 5 20

Paso 7. Implantar las mejoras

En este paso se procede a implantar las mejoras sugeridas y se observa su

efecto en la mejora de los resultados de calidad del producto

Paso 8. Revisión de las nuevas condiciones 4M Se revisa y actualiza la tabla de análisis con las condiciones 4M para

determinar si son adecuadas y correctas estas condiciones

43



Tabla de análisis de condiciones 4M

Proceso Principal

Subproceso Método de defecto

Materiales Equipos Métodos Personas

Ejemplo: Impresión Rotografica

Desbobinación de papel

Particulas extrañas

Tinta, Agua y Palel

Cuadracolor Plegadora y

Desbobinadora

Verificar Semanalmente

2 años de experiencia

Estándares no empleados adecuadamente ⊗⊗⊗⊗ No hay estándares De acuerdo al estándar X Estándares imposibles de cumplir

Paso 9. Consolidar y establecer puntos de inspección En este paso se establecen los estándares de inspección autónoma y

especializada que se deben realizar para lograr mantener la situación del equipo en las condiciones de no generar defectos de calidad

Paso 10. Crear una matriz de mantenimiento de calidad

Es un instrumento vital para realizar la gestión de mantenimiento, ya sea en el trabajo diario o en las actividades planificadas

Elementos a inspeccionar en rutinas de mantenimiento

Tambor tensor :I nspeccionar cada uno Verificar el estado del mecanismo que soporta el muelle Observar la marca del control visual que no sobrepase la marca roja Lubricar con OKS 26 Blue de Loctite. Evitar rociar la polea y correa Tiempo máximo de esta tarea: 2.5 minutos Emplear guantes de goma y mascara protectora Consulta OPL´s A23 para el empleo de detergentes

Ventajas:

• Al integrar a toda la organización en los trabajos de mantenimiento se consigue un resultado final más enriquecido y participativo.

• El concepto está unido con la idea de calidad total y mejora continua. Desventajas:

• Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga éxito este cambio, no puede ser introducido por imposición, requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la organización de que es un beneficio para todos.

• La inversión en formación y cambios generales en la organización es costosa. El proceso de implementación requiere de varios años.

44



Indicadores de Productividad en el Mantenimiento. Como se explicó anteriormente el tener una buena administración del

mantenimiento permite aumentar la productividad no sólo en esta área, sino que sus resultados se verán reflejados en diferentes áreas de toda la empresa.

Para conocer el estado de una planta, es necesario medir algunos procesos, el desempeño de los recursos físicos y humanos, entre otras cosas. Para ello la empresa se vale de indicadores, los cuales son calculados en períodos determinados de tiempo, y comparados con los de períodos anteriores.

Con base a esta comparación, los administrativos o supervisores, conocerán el estado actual de la empresa, identificarán áreas de oportunidad para mejorar procesos, eficiencias o desempeño en cualquier área, es decir los indicadores del desempeño son usados para destacar un punto débil y posteriormente analizarlo con mayor detalle para detectar el problema que hace que el indicador sea negativo.

Dentro de los objetivos de los indicadores de desempeño en el área de mantenimiento está el proporcionar información relevante para conocer el estado del equipo o maquinaria, el nivel de mantenimiento preventivo o correctivo dentro de la planta, los costos incurridos, y el nivel de desempeño del personal de mantenimiento.

Una vez definidos nos ayudan a detectar y corregir problemas lo más pronto posible para evitar que continúe la manufactura de productos de mala calidad o el paro de equipo; disminuyendo de esta manera la pérdida de tiempo, costos y esfuerzos.

Algunos autores dividen los indicadores por niveles, dependiendo de lo que es importante medirán los resultados que se esperan de estos. Según Wireman (1998) los niveles en los que se deben clasificar a los indicadores son:

Indicadores corporativos. Mide lo que es relevante para la alta gerencia, estos indicadores marcan la dirección de la empresa.

Indicadores de desempeño financiero. Aseguran que el departamento esté alcanzando los objetivos financieros establecidos en un plan anual.

Indicadores de eficiencia y efectividad. Mide que también se logran y satisfacen los objetivos de los procesos en diferentes áreas.

Indicadores de desempeño táctico. Resaltan las debilidades de una organización en los puntos claves de cada área.

Indicadores de desempeño funcional. Muestran cómo se están desempeñando las funciones específicas de mantenimiento.

45



Estos indicadores los representa en la siguiente figura:

Figura 11:Jerarquía de indicadores de mantenimiento.

Estos indicadores están orientados de la cúspide hacia abajo. Si los indicadores no están conectados, todo el esfuerzo organizacional esta suboptimizado. Al conocer las fallas o problemas en cada nivel, permite hacer reajustes de manera rápida para disminuir las pérdidas que conlleva un mal manejo de los recursos físicos y humanos entre otros.

Las fórmulas de todos los indicadores se encuentran en el Anexo C. Una manera de clasificar los indicadores dentro del área de

mantenimiento de acuerdo a Paez (1973) es:. Indicadores correspondientes a la planeación y control. Indicadores de mantenimiento preventivo. Indicadores de personal. Indicadores correspondientes al comportamiento del equipo.

Los indicadores propuestos en esta clasificación son:. Porcentaje de cobertura de programas. Porcentaje de emergencias. Carga de trabajo en días. Porcentaje de cumplimiento de órdenes de trabajo.

Indicadores de mantenimiento preventivo. Porcentaje de cumplimiento de inspecciones. Porcentaje de cobertura de mantenimiento preventivo. Porcentaje de cumplimiento de trabajos resultantes de las

inspecciones. Indicadores de personal.

Porcentaje de fuerza de trabajo en vacaciones. Porcentaje de tiempo extra.

Indicadores correspondientes al comportamiento del equipo. Frecuencia de fallas. Gravedad de fallas.

Indicadores Corporativos

Indicadores de desempeño financiero

Indicadores de desempeño para eficiencia y efectividad

Indicadores de desempeño táctico

Indicadores de desempeño funcional

46



Disponibilidad del equipo. En cuanto a los indicadores propuestos por Wireman (1998) la

clasificación con sus indicadores por nivel es la siguiente:. Indicadores corporativos.

Costo total de producción. Resume todos los costos necesarios para fabricar un producto.

Costo total de ocupación. Reúne todos los costos por ocupar una instalación o equipo.

Rendimientos sobre activos fijos. Compara la ganancia obtenida con el valor neto de los activos fijos de la empresa.

Indicadores financieros. Costos de mantenimiento por unidad procesada, producida o

fabricada. Costos de mantenimiento por proceso total, producción, o

costos de fabricación. Costos de mantenimiento por ventas en pesos. Costos de mantenimiento por metro cuadrado. Costo de mantenimiento por valor de reemplazo estimado de

la planta o activos de la instalación. Inversión de almacenamiento por valor de reemplazo

estimado. Valor del activo al que se le da mantenimiento por empleado

de mantenimiento. Costos de contratista por costos de mantenimiento total.

Los siguientes indicadores tienen las mismas divisiones, que son:. Mantenimiento preventivo.

Sistemas de órdenes de trabajo. Capacitación técnica e interpersonal. Participación operacional.

Mantenimiento predictivo. Mantenimiento centrado en la confiabilidad. Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo. Indicadores de desempeño para eficiencia y efectividad. Indicadores de desempeño táctico. Indicadores de desempeño funcional.

Otros indicadores propuestos por el comité panamericano de ingeniería de mantenimiento son:

Tiempo promedio para fallar (TPPF). Es el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del periodo considerado, también es llamado tiempo operativo. Va asociado con la confiabilidad.

Tiempo promedio para reparar (TPPR). Mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo. Va asociado con la mantenibilidad.

47



Disponibilidad. Permite estimar en forma global el porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función para la cual fue destinado.

Utilización. También llamada falto de servicio, mide el tiempo efectivo de operación de un activo durante un periodo determinado.

Confiabilidad. Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión específica bajo condiciones de uso determinadas en un periodo determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio de fallas de un equipo o componente.

Tiempo promedio entre fallos (TPEF). Indica el intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la aparición de un fallo, es decir, es el tiempo medio hasta la llegada del evento “fallo”.

Todos estos indicadores pueden ser utilizados por cualquier clase de empresa manufacturera, incluso algunos de ellos pueden ser usados por empresas de servicios. Lo importante al desarrollar los indicadores de desempeño que sean utilizados por la empresa en la que se labora según Wireman (1998) son los siguientes puntos:.

Hacer que los objetivos estratégicos sean claros para centrar y considerar a la organización común todo.

Vincular los procesos empresariales esenciales a los objetivos. Centarse en los factores de éxito decisivos para cada uno de los

procesos reconociendo que surgirán variables. Rastrear las tendencias de desempeño y destacar el progreso y

los problemas potenciales. Identificar posibles soluciones para los problemas.

Los indicadores de mantenimiento permiten evaluar el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos, dispositivos y componentes. De ésta manera será posible implementar un plan de mantenimiento orientado a perfeccionar sus actividades.

Cuando se establecen indicadores en un área o departamento, se debe buscar que estos reflejen eficientemente el estado y comportamiento de los recursos físicos y humanos.

Los indicadores deben ser pocos, para no ser redundante en algunas actividades, y quitar atención a aquellos que son importantes. Estos indicadores deben estar integrados y ser independientes para proporcionar una perspectiva general sobre los objetivos y estrategias de la empresa, además de los objetivos específicos.

Se les debe dar la correcta interpretación y definición clara para que el resultado que de sea confiable, al igual que definir la forma de recopilación de datos necesarios para cada indicador.

Al escoger correctamente los indicadores y calcularlos de acuerdo al estado real de los procesos y desempeño, se obtendrá una fuente confiable para tomar decisiones en base a los problemas o deficiencias encontradas.

Las organizaciones que utilizan eficientemente los indicadores de desempeño reaccionan de una manera más rápida ante los problemas que se les presenten.

48



Indicadores del TPM. OEE y OPE

El OEE (eficiencia global del equipo) permite conocer la eficiencia global con que las diferentes máquinas y equipos operan y el OPE(eficiencia global de la planta) nos da un panorama global de cómo está trabajando toda la planta, y las áreas en las que está fallando.

Estos indicadores nos ayudan a saber cuando es conveniente hacer algún trabajo de mantenimiento y también si es necesario comprar nuevo equipo o trabajar a otra capacidad con el que ya se cuenta. En los siguientes diagramas se representa la manera en que se calculan estas herramientas.

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51



Con el OEE puede darse cuenta cuál es nuestra área de oportunidad o problema a atacar por cada máquina y mejorar su rendimiento, así como las soluciones para las seis grandes pérdidas que ataca el TPM.

El OEE engloba las seis grandes pérdidas de la siguiente manera:

Figura146 OEE

Entonces se hacen notorias cuáles son las pérdidas de mayor impacto en la eficiencia del equipo y determinar las posibles soluciones. Análisis P-M.

Esta herramienta sirve para conocer las causas que originan una falla y encontrar las posibles soluciones.

Este análisis es base de las 4M´s (maquinaria, material, mano de obra, método), y tiene por objetivo:.

Clarificar el fenómeno. Hacer un análisis físico del fenómeno. Definir las condiciones que producen el fenómeno. Listar los factores que causan esa condición. Planeación de la investigación. Identificar las anormalidades específicas. Hacer planes de mejora.

Además se pueden apoyar con diagramas o dibujos de las piezas o máquinas. Según Suzuki (1994), se tiene estimado un tiempo de 3 años para que la

implementación de este programa de resultados globales, en el sistema, la maquinaria y económicamente. RCM.

Para Moubray (2000) el mantenimiento es "Asegurarse de los recursos físicos continúen haciendo lo que sus usuarios quieren que haga” (p.15). Según Smith (1993) la metodología del RCM se basa en cuatro objetivos:.

Preservar las funciones. Identificar los modos de falla que puedan alterar las funciones. Jerarquizar las necesidades de las funciones.

6 Shirose (1992) p.55

Eficiencia Global del Equipo Disponibilidad Índice de

desempeño

Índice de calidad = X X

Pérdida por paro

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Otros (reemplazo de cuchillas, etc)

Pérdida por paros menores

Pérdida por inactividad

Pérdida por disminución de velocidad

Pérdida por defectos y retrabajo

Pérdida por arranque

52



Seleccionar sólo las tareas de mantenimiento preventivo aplicables y efectivas.

El RCM busca tener un mejor grupo de trabajo, incrementar la seguridad, el desempeño de operaciones, aumentar la eficiencia de costos de mantenimiento, mejorar la motivación de los empleados, y tener una base de datos que dé información confiable y rápida para mantener el sistema en buenas condiciones.

Lo que le importa al RCM es clasificar los siguientes elementos para poder administrar la función de mantenimiento:.

Funciones y estándares de desempeño. Fallas funcionales. Modos de falla. Efectos de falla. Consecuencias de la falla. Tareas proactivas.

Tareas de restauración calendarizadas. Tareas de eliminación calendarizadas. Tareas según condición calendarizadas.

Acciones preestablecidas. De acuerdo a Smith (1993) para llegar a la implementación de un programa de

RCM se deben seguir los siguientes pasos:. Planeación. Revisión de grupos. Especialistas. Auditorías. Implementación.

Algunas herramientas que el RCM utiliza son el OEE(eficiencia global del equipo) y el AMEF(análisis de modo y falla del equipo) anteriormente explicados. Lo que el RCM trata de contestar es el por qué detrás de cada tarea (presente y futura). Además intenta asegurar que la selección de la tarea se derive de un conocimiento amplio de los diferentes modos de falla que puede tener el equipo, y que ésta sea la más efectiva (menos costosa) para la implementación.

En conclusión RCM se enfoca en que tareas deben hacerse y por qué deben hacerse, además se debe establecer cuando se harán. ECM.

El ECM (mantenimiento basado en la eficiencia) es un enfoque integral de mantenimiento que abarca las funciones del sistema de la empresa y el servicio al cliente, además contribuye al mejoramiento continuo de la administración de prácticas de mantenimiento; cuenta con dos índices ISE (eficiencia individual del sistema), y el OSE (eficiencia global del sistema), los cuales controlan al ECM dentro de una compañía.

El ECM hace énfasis en ”hacer las cosas correctas” en lugar de “hacer las cosas bien”. Este enfoque abarca algunos de los conceptos principales de la administración de calidad, del TPM y del RCM. El ECM se basa en la mantenibilidad de

53



los equipos, se compone de elementos como la participación de la gente, mejora de calidad, desarrollo de estrategias de mantenimiento, y medición del desempeño.

Para implementar el ECM se hace en 4 fases:. Participación de capacitación de la gente. Diagnóstico de mejora de calidad. Desarrollo de estrategias de mantenimiento. Medición del desempeño.

Figura 157 ECM Este programa usa muchos elementos del método del RCM y del TPM, el ECM

se basa en la participación activa de todos los empleados, y en algunas técnicas del RCM para analizar las prácticas de mantenimiento existente y sugiere una forma de calendarización de actividades de mantenimiento. El ECM está enfocado al servicio al cliente. Elección de Técnica

Como se ha explicado existen diferentes técnicas que facilitan la administración del mantenimiento. Si se hace un análisis de costo-beneficio se podría observar que el costo es alto pero el beneficio que se tiene es grande también.

En base a la segmentación propuesta, el método más recomendable para cada estructura de flujo de procesos dependerá de:.

El tamaño de la empresa. Cantidad de equipo y maquinaria. Cantidad de personal laboral. Capital disponible para inversión. Disposición al cambio. Demanda dependiente o independiente.

Estos métodos no trabajan independientemente, sino que pueden mezclarse algunas herramientas o métodos dependiendo de las necesidades de la empresa, además no tienen que implementarse al 100%, sólo se tomarán los métodos que mas convengan.

A continuación se muestra cual puede ser la técnica ideal para cada tipo de flujo de proceso, se toma en cuenta la inversión que se debe tener en consideración para su

7 An effectiveness- centred approach to maintenance management. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2002. Vol 8 p. 353

Desarrollo de estrategias de mantenimiento

Participación de la gente

Medición del desempeño

Mejora de calidad

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implementación y la funcionalidad de cada una. Las herramientas y métodos de cada técnica que pueden aplicarse a cada flujo de proceso se enlista a continuación: Tabla 2. Técnica para cada flujo

Talleres de trabajo Lotes Ensamble Flujo continuoPM ��

TPM ��

RCM ��

ECM �� Estructura de Administración del Mantenimiento.

Según Wireman (1998) la mejor manera de administrar al mantenimiento es de acuerdo a la siguiente figura:

Figura 168

Donde la base de cualquier sistema administrativo de mantenimiento es el

mantenimiento preventivo, por lo tanto, se necesitan tener implementados los métodos y herramientas del programa de mantenimiento preventivo para poder implementar cualquier otra técnica de mantenimiento. De lo contrario, tomará más tiempo del que se planea y más esfuerzo, pues se tendría que empezar por su implementación para que las otras técnicas funcionen correctamente.

Posteriormente de acuerdo a un software seleccionado se programarán las tareas de mantenimiento preventivo según los manuales y recomendaciones de fabricante del equipo.

8 Wireman (1998), P10

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Almacenamiento y adquisición

Sistema de órdenes de trabajo

SCAM Capacitación técnica e interpersonal

Mantenimiento Predictivo

Participación operacional

RCM

TPM Optimización Financiera

Mejoramiento Continuo

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Todos los componentes y dispositivos, al igual que el equipo y maquinaria críticos deberán contar con un reemplazo en almacén para disminuir los tiempos de paro.

Todos estos componentes deberán estar cargados en el software para conocer el inventario con el que se cuenta, o saber si se deben mandar pedir alguna refacción por estar agotada.

Conforme la planeación de las actividades haya sido calendarizada, se extenderán órdenes de trabajo diarias, en la que se especificarán los trabajos en cada máquina o equipo, así como el método y las herramientas para hacer cada actividad. Estas órdenes servirán para rastrear los defectos, conocer el estado del equipo, documentar las acciones sobre cada equipo y el desempeño del personal que las lleva a cabo.

Esto tendrá que ligarse a la capacitación del personal, para proporcionarle las habilidades y conocimientos necesarios para que ejecute un mantenimiento adecuado.

Una vez que se logren estas actividades se podrán implementar tareas más complejas de mantenimiento basado en la confiabilidad y mantenimiento predictivo, lo que nos permite conocer el estado del equipo y prevenir fallas antes de que ocurran. Para esto se necesita una constante comunicación entre los departamentos de producción y el de mantenimiento.

Posteriormente alcanzada estas etapas, se podrán implementar un mantenimiento productivo total, el que habrá plena colaboración e involucramiento del personal de las dos áreas, producción y mantenimiento.

Por consecuencia los beneficios económicos serán notorios, al disminuir los tiempos de paro, reclamaciones del cliente por falta de calidad o por entregas posteriores a la fecha prometida, aumento de confiabilidad del equipo, disminución de mantenimiento correctivo, etc..

Una vez logradas cada una de estas fases, se pueden establecer herramientas para buscar una mejora continua. Herramientas para la Administración del Mantenimiento.

Para ejecutar satisfactoriamente la administración del mantenimiento y obtener resultados cuantitativos que ayuden a tomar decisiones, se necesita de ciertos instrumentos o herramientas que faciliten el trabajo. Gracias al uso de estas herramientas se pueden planear, organizar y controlar mejor las actividades de mantenimiento.

Algunas de estas herramientas de acuerdo a Dounce (2000), Smith (1993) y Suzuki (1994) se explican a continuación. Índice ICGM.

Para Dounce (2000), esta herramienta es importante porque muchas ocasiones

los problemas tanto de maquinaria, equipo o instalaciones se pueden presentar al mismo tiempo, haciendo difícil al departamento de mantenimiento el asignar prioridades. Algunas veces no se toma la decisión correcta y se repara aquel equipo

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que no tenía tanta importancia, mientras que aquel que si la tenía queda parado por más tiempo.

Para ayudar al departamento de mantenimiento en este tipo de toma de decisiones existe el ICGM (índice de clasificación para los gastos de mantenimiento), el cual permite clasificar los gastos de mantenimiento relacionados con el equipo y el trabajo que se debe efectuar. El ICGM se compone de dos factores:. Código máquina.- jerarquiza al equipo dependiendo de su importancia. Código trabajo.- califica al trabajo que se efectuará Por lo tanto:. ICGM= Código Máquina X Código Trabajo.

Para poner en práctica esta herramienta se forma un comité integrado por personas del área de mantenimiento, producción y contabilidad los cuales hacen un levantamiento de inventario de todos los activos de la empresa, de ahí se establece cada código máquina para los activos. La calificación de dichos activos dependerá de su grado de importancia, estas calificaciones van de 10 si son recursos vitales hasta 0 si son triviales, de igual forma se establecen diferentes criterios para asignar un código a los trabajos.

Estos códigos no son constantes, se aconseja hacer una publicación mensual, para ayudar al departamento de mantenimiento a conservarse actualizado. Análisis de problemas.

Otra herramienta citada por Dounce (2000) es el análisis de problemas. Su objetivo es minimizar las fallas y las quejas de los clientes y del personal. Esta herramienta puede combinarse con otros métodos para obtener un análisis más profundo y exacto de la situación. Algunas herramientas complementarias son:. Juntas de lluvia de ideas, diagramas de causa y efecto y el diagrama de Pareto. Inventario jerarquizado.

En una industria es importante saber cuáles son los paros de los recursos que nos afectan más, es decir, se debe tener una clasificación de los recursos que son vitales, importantes y triviales. Para Dounce (2000) con apoyo del ICGM y diagramas de Pareto se puede determinar y jerarquizar la importancia de cada uno de los activos, esto permite conocer la capacidad y la flexibilidad que tiene la empresa. Costo mínimo de mantenimiento.

Otra meta considerada importante por Dounce (2000) es el costo mínimo de mantenimiento, el cual define como el punto de equilibrio entre el costo de mantenimiento y el costo de tiempo de paro. Se debe estimar que si aún recursos se le da menos o más mantenimiento del necesario se pueden tener pérdidas económicas por hipermantenimiento o por paro por falta de mantenimiento, lo que significa gasto.

Se debe tomar en cuenta la importancia del recurso y los diferentes horarios en los que puede suceder el paro para saber económicamente cómo afecta menos o más al costo.

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Posteriormente se debe calcular el costo por mantenimiento de cada uno de los recursos físicos para conocer la cantidad óptima de mantenimiento que se le debe proporcionar a cada elemento para no tener pérdidas por falta o exceso de mantenimiento. Mantenibilidad y Fiabilidad del equipo.

De acuerdo a Dounce (2000) la mantenibilidad es "la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento defectuoso en los equipos son diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado es ejecutado con éxito" (p. 135). Para lograr esto se deben tener procedimientos para el cambio de sus partes, las herramientas necesarias, y el equipo de estar colocado de manera que sea accesible para que el técnico pueda hacer su trabajo.

También Dounce (2000) define a la fiabilidad como "la probabilidad de que un equipo no falle, es decir, funcione satisfactoriamente dentro de los límites de desempeño establecidos, en una determinada etapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado, teniendo como condición que el equipo se utilice para el fin y con la carga para la que fue diseñado" (p.136). Sirve para saber el grado de confiabilidad que tiene un equipo antes de fallar. Análisis del Modo de Error y Falla AMEF

Esta herramienta es usada por varios autores como Dounce (2000), Smith (1993) y Suzuki (1994). Es una de las herramientas más utilizadas en la ingeniería de fiabilidad.

El objetivo de esta herramienta es identificar los modos de falla del equipo, es decir la manera en que el personal detecta que el equipo está trabajando mal, (como puede ser sobrecalentamiento, derrame de aceite, etc.) sus causas, y finalmente los efectos que pueden resultar durante la operación, con el propósito de eliminar las fallas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas, sus objetivos principales son:.

Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño y manufactura de un producto.

Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema.

Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla potencial.

Analizar la confiabilidad del sistema. Documentar el proceso.

Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias automotrices, éste es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que éstos se encuentren en operación o en fase de proyecto; así como también es aplicable para sistemas administrativos y de servicios.

Para efectos del presente trabajo, y como se ha justificado anteriormente, el tipo de segmentación que se ha escogido es en base a las estructuras de flujo de proceso dentro de una empresa. En éste caso se puede apreciar que a mayor volumen de

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producción y automatización es necesaria mayor atención a todo el equipo. De manera teórica se podría decir que cualquiera de estas herramientas es útil para todos los segmentos, pero parece que resulta muy costoso para algunos casos en los que no se necesita tanta estructura, y tal vez sería demasiado papeleo y pérdida de tiempo el contemplar el uso de todas estas herramientas dentro del trabajo cotidiano.

Por lo tanto para cada segmento se definen algunas herramientas suficientes para ayudar a la administración de éste departamento dentro de la empresa, estas herramientas se seleccionan según el tamaño y capacidad de la estructura y el costo que representa.

Utilizar herramientas que ayuden a la administración del mantenimiento, también sirven para aumentar la productividad de la planta.

TABLA 3

Herramientas para la Administración del Mantenimiento Talleres de Trabajo Lotes Ensamble Flujo ContinuoIndice ICGM ��

Análisis de problemas ��

Inventario jerarquizado ��

Costo minimo de manteniminto ��

Mantenibilidad y fiabilidad del equipo ��

AMEF ��

Tener mantenimiento productivo interesa a las industrias por qué significa una disminución de costos, en muchas ocasiones innecesarios; porque con un mantenimiento preventivo eficiente y eficaz, las fallas de equipos se eliminan en un porcentaje elevado.

Por lo tanto, la productividad tiene una relación importante con el mantenimiento. Productividad en la Administración del Mantenimiento de Industrias Manufactureras.

Llevar una eficiente administración del mantenimiento depende en cierta forma de diferentes factores, uno de ellos es el personal de la planta, los empleados deben sentirse involucrados, perseguir los mismos objetivos.

Administrar al mantenimiento bajo alguna técnica establecida permite reducir costos, aumenta la calidad del producto, disminuir tiempos muertos, aumentar el tiempo de vida de la maquinaria y equipo, etc.

Todo esto conduce al logro de una mayor productividad en el área de mantenimiento, al igual que en otras áreas. En esta sección se describe el concepto de productividad, su importancia en el área de mantenimiento en industrias manufactureras, así como los factores que la afectan.

La productividad es un concepto muy reciente en los campos de la industria, economía y negocios en general. Una preocupación característica de la sociedad actual es el aseguramiento de la calidad, la productividad y disminución de los costos en las industrias. La productividad es un reto que quiere alcanzar cualquier empresa para poder tener una posición competitiva sostenida en el mercado nacional e internacional.

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Estas exigencias han motivado a diferentes autores a nivel internacional, a tratar el problema del logro y medición de la calidad y productividad desde diversos enfoques.

La productividad ha sido definida tradicionalmente como la relación que existe entre las entradas y las salidas en el proceso de transformación. Las salidas corresponden al producto terminado de cada industria. Las entradas son las unidades de recursos típicamente usados en la fabricación, que según Pritchard (1990) generalmente se dividen en cuatro categorías principales:.

Mano de obra directa: el número de horas de mano de obra asignadas directamente al proceso de transformación.

Bienes de capital: inversión en planta, maquinaria o sistemas de información.

Materiales: materias primas, componentes y materiales auxiliares que están presentes en el proceso.

Procesos: los procedimientos que configuran la función del proceso de fabricación.

Esta última categoría, incluye al mantenimiento, la ingeniería de procesos, la administración del personal de fabricación, los sistemas de control y supervisión, así como otras actividades necesarias para que el proceso de fabricación funcione correctamente, como son capacitación, motivación del personal, cooperación entre departamentos, seguridad, etc..

Actualmente no es suficiente producir grandes volúmenes de producto terminado, el cliente pide además que se produzca cierto nivel de calidad y dentro de un plazo establecido.

Entonces las salidas no son simplemente un producto que ha recorrido los diferentes procesos de fabricación hasta quedar terminado, sino que debe ser además un producto que satisfaga al cliente. Las entradas serán los recursos utilizados inteligentemente para fabricar dicho producto.

Pritchard (1990) analiza la palabra PRODUCTIVIDAD, que se descompone en dos términos: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conducido durante muchos años a creer que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de ciertas áreas de una empresa y ha limitado su utilización en otras áreas que no clasifican como tal. El concepto más generalizado de productividad es el siguiente:. Productividad = resultados logrados/insumos o recursos empleados.

De esta manera se puede definir a la productividad, no sólo como una medida de la producción, ni de la cantidad de productos fabricados, sino como una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir todos los resultados específicos planteados.

Algunos autores como Sink y Tuttle (1981) están de acuerdo en que el término de productividad está relacionado con la eficiencia y la eficacia. Donde según Sumanth (1999) la eficiencia es "la proporción de los resultados generados en relación con los estándares de resultados preescritos", y la eficacia "es el grado en que se logran metas u objetivos de interés para la empresa".

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Entonces la eficiencia en el mantenimiento es que tan bien la organización usa el equipo o maquinaria para producir sus productos, y la eficacia es que tanto la organización alcanza sus objetivos de cero fallas, mantenimiento correctivo mínimo y mayor disponibilidad del equipo. Importancia de la Productividad en el Mantenimiento Industrial.

El mantenimiento en sí, es un medio de obtener mayor productividad para la empresa, al lograr mayores niveles de disponibilidad de los equipos productivos, lo cual incrementa la producción. Además ayuda a mantener las condiciones adecuadas en los equipos para asegurar los estándares de calidad del producto, y a reducir los costos de mantenimiento.

Es importante la productividad en el área de mantenimiento, porque interviniendo en la función de mantenimiento se logran mejorar los procesos productivos, haciéndolos más eficientes; mejorar la calidad del producto terminado según los requerimientos del cliente; se eliminan costos por mantenimiento correctivo, tiempo muerto, mayor número de refacciones y piezas desperdiciadas; velocidad en el proceso de fabricación, etc..

Como se ha comentado con anterioridad, muchas empresas y autores coinciden en que el mantenimiento ocupa un lugar importante dentro de los costos más significativos de las empresas, el segundo lugar en muchas de ellas. Y a pesar de ello, se siguen negando a un cambio en su administración, porque resulta muy costoso, requiere mucho tiempo para la implementación completa de un nuevo sistema administrativo, o porque la gerencia no está convencida de que el retorno de la inversión será rápido.

Todo es cierto, el cambiar un sistema administrativo y la cultura de la gente dentro de sus tareas predeterminadas, requiere además de tiempo y dinero, un cambio de mentalidad y de visión.

Hoy en día existe una gran necesidad de aplicar principios y herramientas administrativas al mantenimiento, porque aún es vista como un área no productiva, cuando en realidad es el punto de partida para un incremento de productividad global.

Al planear, programar, coordinar y ejecutar las tareas de mantenimiento en forma eficiente se logran disminuir los paros por fallas de equipo y maquinaria, además de mantener cierto estado del equipo, alargando su calidad y tiempo de vida.

Cuando se organizan los departamentos de producción y mantenimiento para dar el servicio adecuado a los equipos, se eliminan muchas pérdidas posteriores, desgraciadamente estos departamentos actualmente tienen objetivos definidos diferentes y opuestos, lo cual provoca una interminable guerra por la utilización del equipo, y por culparse entre sí por los defectos que este presenta.

Al lograr la aceptación en el cambio de la administración del mantenimiento, si se usa la técnica apropiada, con sus métodos, herramientas; y en conjunto con algunos factores que se explicarán posteriormente, e incrementan la importancia de un mantenimiento efectivo, se alcanzarán índices mayores de productividad en toda la planta, ya que todos los departamentos están relacionados y tienen un objetivo en común, la obtención de productos de calidad.

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Medición de la Productividad en el Mantenimiento Industrial. Al igual que en los procesos productivos, en las diferentes técnicas de

administración del mantenimiento, se necesitan indicadores que permitan saber si las actividades o procesos se están llevando de la mejor manera, y si los recursos humanos y físicos están siendo usados como se debe.

El tener una buena disciplina, comunicación, organización, planeación y control de los métodos, políticas, recursos y herramientas permiten aumentar la eficiencia en la administración, lo que dará como resultado un aumento de productividad de los procesos.

Las razones generales por las que es importante medir la productividad según Pritchard (1990) son:

Facilita la comunicación entre los miembros de la organización. Ayuda a evaluar el progreso hacia la mejora de productividad. Facilita hacer cambios después de un cierto periodo. Revela problemas potenciales e identifica las oportunidades de mejora. Es una forma de retroalimentación del personal. Es una fuente de motivación. Ayuda a establecer prioridades. Identifica los problemas antes de que se conviertan en algo serio. Ayuda a la toma de decisiones. Provee el análisis estadístico y matemático. Ayuda a la planeación a largo plazo.

Además con la medición de la productividad en diferentes períodos de tiempo, se pueden comparar los resultados para saber el comportamiento del equipo, desempeño del personal, y encontrar áreas de oportunidad que permitan mejorar. Efectos de los Recursos Humanos en la Productividad.

Uno de los factores más importantes para el aumento de la productividad es la fuerza laboral. Si se cuenta con personas capacitadas, motivadas e involucradas con la empresa se puede asegurar una alta productividad dentro de las diferentes áreas.

El tener una buena administración de los equipos, no es suficiente, se necesita también saber administrar los recursos humanos de la empresa, porque una organización no la conforman simplemente los equipos, máquinas e infraestructura, sino que es un conjunto de gente que trabaja junta para alcanzar ciertos propósitos u objetivos. Las organizaciones dependen de los esfuerzos de la gente para alcanzar los resultados que se desean.

Entender el comportamiento organizacional ayuda a pensar de forma sistemática sobre el comportamiento de la gente en su trabajo, permiten emplear técnicas para tratar ciertos problemas y oportunidades que se presentan dentro de la empresa.

Si se tienen empleados contentos con su trabajo, comprometidos con la empresa y capacitadas en las actividades correspondientes a su área, se tiene el complemento para alcanzar altos niveles de productividad, la otra parte corresponde a los recursos físicos.

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Según Stanley (1963) se puede decir que algunas causas que afecta la productividad de las personas son:.

Lugar de trabajo. Involucramiento. Contagio de entusiasmo. Métodos de trabajo y herramientas. Habilidad del trabajador: capacitación. Motivación. Salarios e incentivos. Políticas administrativas. Cambio. Reconocimientos. Relaciones. Retroalimentación.

Es importante establecer calendarios de capacitación del personal, para que siempre estén involucrados con su trabajo y las herramientas que deberán utilizar.

El encargado de la comunicación entre el personal y la administración deberá ayudar al trabajador para que no se sienta insatisfecho con su trabajo y para incorporarlo dentro de la empresa. Para esto deberá dar a conocer desde un principio su forma de trabajo, y establecer normas que estarán al alcance de todos.

De esta manera será más fácil la medición del desempeño de cada uno de los trabajadores, y en base a su trabajo se podrán dar incentivos para aquellos que estén por arriba del estándar, que ofrezcan sugerencias para aumentar la calidad, o cuando han sido eficientes por un período determinado, logrando así una motivación del personal.

Al igual que se tienen indicadores para medir la productividad del equipo y de la planta, se deben tener ciertos indicadores que indiquen el grado de insatisfacción del personal, para así evitar problemas posteriores. Hay ciertos sistemas que pueden asegurar que existen problemas, algunos de ellos son:.

Excesivo número de quejas. Ausentismo. Poca participación en capacitación. Bajo desempeño. Poco involucramiento.

Incrementan la productividad del empleado ayuda a incrementar la productividad del equipo, y esto aumenta la productividad de la planta. Efectos de la Cultura Organizacional en la Productividad

La cultura es el factor educativo y cohesionador en una empresa, es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte, que sirve objetiva y simbólicamente para hacer a una organización particular y distinta. Es cohesionador porque el dueño o director de una empresa no puede sólo llevar a cabo la estrategia pues requiere del apoyo, los conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña.

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Muchos de los autores como Giral Barnes (1998) coinciden que existe una relación entre el estructura y la cultura, estos dos conceptos en la organización se retroalimentan.

La cultura es un generador de energía, de cambio, capacitación y educación continua de la organización, es un conjunto de creencias y valores. Estos valores se relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una visión compartida, que es un punto fundamental para conseguir el propósito de la organización.

Con una buena cultura organizacional, se puede incrementar el nivel de confianza y apoyo mutuo entre los miembros de la organización, además se incrementa el nivel de responsabilidad personal y de grupo en la planeación e implementación de nuevas técnicas.

Si la gente tiene ciertas costumbres o hábitos es muy difícil cambiar su forma de actuar o pensar. Esto dependerá en gran medida de las costumbres adquiridas por el personal debido a la falta de normas establecidas por la administración.

Un factor importante es la ideología que la administración tenga para llevar a cabo las actividades dentro de la empresa. Las prioridades de la administración, serán las prioridades del personal. Si la administración está convencida de que lo más importante es lograr las máximas eficiencias del equipo, los supervisores y operadores trabajarán a la máxima capacidad de las máquinas, dejando un tiempo mínimo o nulo para las labores de mantenimiento.

En la mayoría de las empresas se busca la productividad sólo en áreas consideradas productivas, pero el área de mantenimiento puede ser la base para propiciar que las áreas consideradas como productivas, efectivamente lo sean, sin arreglar datos e información, sino obteniendo resultados reales.

Mejora Continua en la Productividad del Mantenimiento.

Estos últimos años se ha incrementado la importancia que tiene la mejora con tina de los sistemas productivos, pues antes difícilmente se pensaba en el desafío que podría significar la competencia, la calidad y la globalización de productos y servicios.

Una de las formas en que las industrias mantienen una mejora continua dentro de sus procesos, son las herramientas propuestas por Ishikawa, pues ayudan a conocer el estado actual del sistema y localiza las áreas de oportunidad. Las siete herramientas de Ishikawa son:.

Histograma. Diagrama de pareto. Diagrama causa-efecto (o diagrama de Ishikawa) Hojas de comprobación o de chequeo. Gráficas de control. Diagramas de dispersión. Estratificación.

Otra metodología usada para detectar algún problema y solucionarlo, o seguir

con mejoras en el sistema es siguiendo ciertos pasos conocidos como el siglo de Deming o mejoramiento de Shewart; estos son:.

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Planeación. Ejecución. Verificación. Corrección.

Estos pasos junto con las siete herramientas de Ishikawa, forman una buena opción para lograr la mejora continua en las industrias manufactureras. Actualmente existen nuevas técnicas que buscan dichas mejoras, una de las más populares hoy en día es seis sigma. Esta técnica es usada por la mayoría de las industrias, y todos sus procesos son controlados por medio de herramientas estadísticas.

Lo importante de estas herramientas y técnicas es lograr una mejora significativa y mensurable para poder ser comparada. Método de Implementación Gestión Mantenimiento

Conclusiones. El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc.

representa una inversión que a mediano y largo plazo acarreará ganancias no sólo para el empresario quien a quien esta inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que representa tener trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos.

El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un

gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. También el mantener las áreas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminación, etc. es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.

M é to d o Im p le m e n ta c ió n G e s tió n M a n te n im ie n to

A n a lis is s itu a c ió n a c tu a l ↓

d e fin ir p o lítica d e m a n te n im ie n to ↓

e s ta b le c e r y d e fin ir g ru p o p ilo to p a ra re a liz a c ió n d e p ru e b a s

↓ re c o p ila r y o rd e n a r d a to s g ru p o p ilo to

↓ p ro c e s a r in fo rm a c ió n

↓ a n a liza r re s u lta d o s

↓ re a d a p ta c ió n d e l s is te m a

m e jo ra c o n tin u a ↓

a m p lia r g e s tió n o m á s g ru p o

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El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de este. El trabajador debe ser conciente de mantener en buenas condiciones los equipos, herramienta, maquinarias, esto permitirá mayor responsabilidad del trabajador y prevención de accidentes.

La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa.

El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestión

correcta extraerá conclusiones de cada parada e intentará realizar la reparación de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programado un paro, para que esa falla no se repita.

Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de mantenimiento a

implementar, que en algunas máquinas o instalaciones el correctivo será el sistema más rentable.

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Capitulo III. DESCRIPCIÓN DE LA MÁQUINA

La máquina Atlas-90 es la que consideramos adecuada para implementar un programa de mantenimiento preventivo, teniendo toda la información de la misma, funcionamiento y tipo de mantenimiento que ha llevado. A continuación se presentan sus partes más importantes o críticas que son:

• Tablero de control principal. • Cuadracolor 1 y 2. • Plegadora. • Desbobinadora.

1. Medidor de IPH 2. Control de velocidad 3. Botón pulsador de velocidad lenta 4. Botón pulsador de operación 5. Botón pulsador alto / seguridad 6. Contador de copias buenas 7. Interruptor de copias buenas 8. Contador de seguro de teclas

9. Seguro de restablecimiento 10. Selector de impulsos 11. Contador de impulsos 12. Rodillo de planchas 13. Impresión 14. Control de velocidad del mecanismo

mojador 15. Motor del tintero de escobilla

Fig. 17 Tablero de control principal

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La tabla 4 muestra el color, la ubicación y las funciones de cada uno de los componentes del tablero principal.

CONTROL COLOR UBICACIÓN FUNCIÓN

Botón pulsador alto / seguridad Rojo Consola de control Oprimir para detener la prensa;

libere para operar la prensa

Botón pulsador de velocidad lenta Gris Consola de control

Arranca y opera la prensa en velocidad lenta cuando se mantiene oprimido

Botón pulsador de operación Negro Consola de control

Arranca la prensa cuando es oprimido junto con el botón pulsador de velocidad lenta

Control de velocidad Negro Consola de control

Controla la velocidad de la prensa: en sentido de las manecillas del reloj para aumentarla y al contrario para disminuirla

Contador de copias buenas Consola de control

Interruptor: encendido / apagado, para restablecer: desplace la rueda en dirección ascendente

Contador de seguro de teclas Consola de control Opera continuamente con

plegadora Contador de

impulsos Negro Consola de control Ajusta tamaño de lote

Selector de impulsos Negro Consola de control Selecciona medio plegado y cuarto plegado

Escobilla / tintero motor encendido /

apagado

Negro / Rojo Consola de control

Oprimir para arrancar / detener el sistema de mecanismo mojado

Control de velocidad del mecanismo

mojador Negro Consola de control

Controla la alimentación del mecanismo mojador hacia todas las unidades

Botón pulsador de desaceleración

(opcional) Amarillo Consola de control

Al ser oprimido reduce automáticamente la prensa a velocidad lenta

Impresión encendido / apagado (opcional)

Negro / Rojo Consola de control Impresión plancha / mantilla,

mantilla / mantilla Rodillo para plancha

tinta / agua (opcional)

Negro Consola de control En dirección del reloj para acoplar tinta & formas de agua

Tabla 4. Descripción de los componentes del tablero

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CUADRACOLOR. Es el mecanismo mediante el cual se lleva a cabo la impresión del papel y consta de las siguientes partes

1. Tintero 2. Desactivación de la plancha (tinta) 3. Desactivación de la plancha (agua) 4. Desactivación de impresión 5. Manivela circunferencial 6. Inclinación 7. Manivela de la guía lateral 8. Estación del control de mando 9. Control del mecanismo mojador 10. Manivela circunferencial 11. Compresor

Fig. 18 Cuadracolor

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Controles de cuadracolor Controles del lado de operación

Desactivación de impresión

Debajo de cada cilindro se encuentra una palanca. Al desplazar la palanca hacia abajo se activa tanto en la mantilla y la impresión del cilindro de la plancha.

Desactivación de la plancha mojadora y tinta

Al desplazar las manivelas hacia abajo se acoplan los rodillos de planchas con los cilindros de la plancha.

Operación de la manivela de registro circunferencial

Cada cilindro de la plancha cuanta con una manivela ubicada en un mando adyacente a la manivela de la guía lateral. Al girar la manivela se desplaza la imagen en la banda hasta 1/ 10” hacia o desde las espigas (aproximadamente un giro de 3/4).

La rotación de la manivela en dirección el reloj desplazará la imagen lejos de las espigas de la plegadora.

Operación de la manivela del registro de la guía lateral

Cada cilindro de la plancha cuenta con una manivela ubicada en el mando grande al final del cilindro de la plancha. Al girar la manivela la imagen se desplaza lateralmente hasta 1 / 8” en cualquier dirección desde el centro.

La rotación en dirección del reloj desplaza la imagen hacia el lado de

operación.

Inclinación

Cada cilindro de la plancha cuenta con un cubo, ubicado detrás de la manivela de la guía lateral. El ajuste para la inclinación del cilindro de la plancha se logra aflojando 3 tornillos de cabeza hexagonal en la cara del cubo y girando el cubo con las perillas manuales. Vuelva a ajustar los tornillos de cabeza hexagonal al terminar el ajuste. La rotación del cubo en dirección del reloj desplazará la imagen al lado de operación hacia el borde frontal y las espigas de la plegadora.

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Controles del lado del sistema de mando

Embrague del sistema de mando

Oprima y desplace a la derecha para acoplar el eje del sistema de mando ala unidad cuadracolor.

Sincronización de la unidad

Un disco de sincronización se encuentra ajustado al extremo del cilindro de la mantilla inferior derecha en el lado del engrane de la unidad. En la superficie del excéntrico que rodea al disco se encuentra una marca de sincronización. El embrague de la unidad sólo puede ser acoplado cuando la marca de sincronización coincida con una de las líneas numeradas en el disco.

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PLEGADORA

Es el mecanismo mediante el cual el papel es doblado y cortado para la

formación de la revista.

Fig. 19 Plegadora

1. Desactivación de la carretilla superior 2. Desactivación de la cuchilla de la cortadora 3. Desactivación de la carretilla inferior 4. Tablero de control 5. Ajuste del rodillo de línea de contacto de plegado de ¼ 6. Estación de control de mando 7. Manivela de ajuste del carretilla 8. Cuchilla de la cortadora 9. Punto de soporte de los rodillos 10. Manivelas de los rodillos de la línea de contacto 11. Ubicación de ajuste del guía lateral de plegado de ¼

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Controles de la plegadora

Mecanismo de desactivación de la carretilla en la parte superior del soporte del rodillo

Activa y desactiva las carretillas en la parte superior del soporte del rodillo. Se cuenta con dos desactivadores cada uno con carretillas independientes y manivela de desactivación. Para acoplar la carretilla, desplace la manivela hacia la izquierda lejos de la parte dentada. Manivela de ajuste de la carretilla en la parte superior del soporte del rodillo

Ajuste la presión de la carretilla contra las bandas en la parte superior del soporte del rodillo al girar la manivela en dirección del reloj se reducirá la presión. La presión es ajustada a una tensión firme en las hojas igual al número de bandas impresas.

Desactivación de la cuchilla de la cortadora

Activa / desactiva la cuchilla de la cortadora. Desplace la manivela hacia arriba para detener la posición encendido “ON” (únicamente cuando la banda esté en movimiento).

Cuchilla de la cortadora

La cuchilla de la cortadora se encuentra montada en la parte superior del tablero de soporte y puede ser acoplado independientemente de las ruedas de la carretilla. Cuenta con un tornillo de ajuste de la guía lateral además de una manivela de ajuste presión.

La rotación en dirección del reloj de la manivela de ajuste de presión reduce

la presión de la cortadora. La corta para deberá ser acoplado únicamente cuando la plegadora tenga banda y la prensa este en operación. Punto de soporte de los rodillos de planchas

Son ajustables al liberar las contratuercas en los ejes del rodillo. El espacio frontal de los rodillos es calibrado ajustando la brecha entre cada

rodillo y la punta del soporte al diámetro del número de bandas que operan más el diámetro de una banda. Si son operadas 4 bandas, deberá darse un ajuste sin holgura al hueco en un espesor de 5 papeles. El espacio posterior de los rodillos está ajustado para proporcionar una tensión uniforme en los bordes posteriores de las bandas.

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Estos ajustes son particularmente importantes cuando se imprimen productos de Tabloide o cuando se operan prensas gemelas. Línea de contacto de las manivelas del rodillo

Ajusta el hueco entre los rodillos de la línea de contacto para el espesor del producto. La manivela hacia la punta de la plegadora controla el plegado de la banda, mientras que la manivela en la parte posterior de la plegadora controla el borde abierto de la banda. Al girar la manivela en dirección del reloj se reduce el hueco. Ajuste del rodillo de la línea de contacto

Los rodillos de la línea de contacto están equipados con dos juegos de roscas de acero estriadas ajustadas para imprimir en los márgenes. Los ajustes iniciales de presión de las roscas deben dar como resultado un ajuste ligero del patrón estriado en el producto.

Debe tenerse cuidado de evitar operan con presión excesiva de la línea de

contacto que podría dar como resultado rompimiento de la banda sobre la punta del soporte. Este ajuste es de particular importancia cuando se imprime en prensas gemelas. Espacio del rodillo de la línea de contacto

Para ajustar lo rodillos de la línea de contacto al ancho del producto, afloje

los 16 tornillos de ajuste de 3/8" en los cubos y espaciadores posteriores, deslice el eje del soporte al ancho deseado y ajuste los tornillos de ajuste. Cilindro de la cuchilla

La relación angular del cilindro de la cuchilla y el cilindro de la espiga es ajustable y determina la distancia de los orificios de las espigas desde el borde frontal del producto. Esta distancia será determinada por la resistencia de papel más débil que se imprime.

Inicialmente, la cuchilla es sincronizada para penetrar el caucho de corte

centralmente. Sin embargo, si se van a un producto de papel para periódico sin cortar, retarde la cuchilla aproximadamente 1/8", desplazando así las espigas más allá del borde de la hoja lo que proporcionará una seguridad adicional al evitar que se desprenda de la espiga. Cilindro del plegado por espigas

El cilindro de plegado es dos veces el diámetro del cilindro de la plancha y soporta dos ensambles desde dos espigas y dos cuchillas.

74



El ensamble de la espiga consta de una barra de montaje, asegurada en el cilindro y sostiene las espigas y el caucho de corte.

El ensamble de la cuchilla consta de una barra de montaje asegurada en el

cilindro que retiene una cuchilla de una pieza mediante una barra de fijación. Cilindro de mordaza

El cilindro de mordaza tiene el mismo diámetro que el cilindro de la plancha y está equipado con una estación de mordaza operada por una sola mordaza.

El cilindro de mordaza es accionado por y co-acciona con el cilindro de

plegado por espiga. Después de corte, la banda dividida es transportada por las espigas hasta que la cuchilla del cilindro de plegado por espigas se acopla con la mordaza. La mordaza se cierra entonces y toma el control de las hojas

El borde frontal es alejado de las espigas mediante zapatas de montaje mientras que el borde posterior es dividido en la estación opuesta a la cuchilla. Guía lateral de cuarto plegado

Todo el ensamble de la tabla de cuarto plegado es desplazado hacia o lejos

de la unión del cuarto plegado en los productos con diferentes anchos de banda. El ajuste correcto debe ser aproximado durante los arreglos, y cortado

después durante el primer periodo de lenta operación para que la línea de plegado quede exactamente donde se requiere.

Manivelas del rodillo de la línea de contacto del cuarto plegado

Ubicadas en la parte posterior de la tabla del cuarto plegado. Son usadas para ajustar el hueco entre los rodillos de la línea de contacto del cuarto plegado para el espesor del producto desplazando la parte lejana del rodillo. La maní vela izquierda controla el extremo interno del rodillo y la derecha el extremo externo del rodillo. Al girar las manivelas en dirección del reloj se ajustan los rodillos de la línea de contacto.

1. Ajuste la presión del rodillo de la línea de contacto ajustando las perillas manuales en la parte posterior de la tabla del cuarto plegado para una tensión uniforme en las tiras de papel (numerado una hoja menos el producto final ), insertados en cada extremo de los rodillos de la línea de contacto.

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2. Los ajustes finales pueden realizarse durante la operación. Tenga cuidado de ajustar la presión uniformemente en cada extremo de los rodillos de la línea de contacto para evitar el amontonamiento o la obstrucción de los productos.

Inyector de agua

Si la plegadora cuenta con un sistema de inyector de agua para suavizar la unión del cuarto plegado, el vaporizador puede ser aplicado a la hoja mediante la operación del interruptor de palanca encendido/apagado “on/off”, ubicado en el bastidor posterior de la plegadora debajo del soporte. La cantidad de rociador es determinada mediante el ajuste de la perilla de vaporización pública de la parte posterior del interruptor encendido/apagado “on/off”. Al girar en dirección del reloj se reduce la cantidad de cobertura de agua.

76



DESBOBINADORA.

La desbobinadora que usan en la empresa es de velocidad cero, sirve para

alimentar a las cuadracolor, cuando el papel de una de sus 4 desbobinadoras se

va a acabar se detiene por completo para acoplar otro desbobinador y así seguir

con la producción.

Fig. 20 Desbobinadora

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3.1. Descripción del proceso de impresión rotográfica.

1. Se montan los rollos de papel en la desbobinadora, la cual da la tensión adecuada para la impresión en el papel.

Fig. 21 Desbobinadora

2. El papel pasa por la cuadracolor N° 1, la cual usa 4 colores principales, que imprimen una cara del papel.

Fig. 22 Cuadracolor No1

78



3. Por medio de rodillos el papel es transportado hacia la cuadracolor N° 2, si es necesario imprimir la contra cara del papel.

Fig. 23 Rodillos superiores

4. Ya impreso el papel pasa nuevamente por rodillos que lo trasladan hacia la dobladora, la cual corta y dobla, conformando de manera automática la revista.

Fig. 24 Dobladora

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5. Las revistas son transportadas por medio de una banda hacia el área de empaquetado.

Fig. 25 Banda transportadora

80



Capitulo IV. MANTENIMIENTO ACTUAL El departamento de mantenimiento está conformado por 8 personas

divididas en 3 turnos. Los 2 primeros turnos trabajan de lunes a sábado y el 3° de lunes a viernes. El 1° consta de 4 personas incluyendo al Jefe, el 2° y el 3° de 2 personas cada uno, esto considerando que el turno matutino es el de mayor carga de trabajo. A continuación se observa el organigrama de dicho departamento: 4.1. Descripción de puestos. Jefe de Mantenimiento:

• Buen funcionamiento de la planta como equipos de servicio, máquinas, edificios

• Programar las actividades tanto del mantenimiento preventivo como del correctivo.

Supervisor:

• Verificar que los empleados de mantenimiento lleven a cabo las actividades programadas

Mecánicos y Eléctricos:

• Llevan a cabo las actividades de mantenimiento

La empresa Talleres Rotográficos Zaragoza S. A. de C. V. Cuenta con el

departamento de mantenimiento, el cual realiza mantenimiento preventivo y

correctivo, Las actividades del mantenimiento preventivo son las siguientes:

Actividad 1. El Jefe de mantenimiento planea el mantenimiento semestralmente, con un tercer periodo opcional. Actividad 2. El Jefe llena el programa de trabajo.

Jefe de Mantenimiento

Supervisor

Mecánicos (3) Eléctricos (3)

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Talleres Rotográficos Zaragoza S.A. de C.V.

Programa de Trabajo

Mes

Área Descripción del trabajo

Personal asignado Observaciones

Área Alcance del trabajo Observaciones

El formato consta de 2 apartados uno con 5 columnas en las cuales en la

primera se enumera los componentes a los cuales se les va a dar mantenimiento,

en la segunda se colocan los componentes que estén programados para el

mantenimiento, en la tercer columna los días en los cuales se les va a dar el

mantenimiento, en la siguiente el personal que será responsable de dar dicho

mantenimiento y por ultimo se pondrán observaciones que el responsable deba

saber acerca del componente o de la máquina. En el segundo apartado consta de

3 columnas, en la primer columna se deja el mismo número que está en el

apartado uno, en la segunda se colocan las actividades que se deben realizar al

dar el mantenimiento y por ultimo las observaciones que el responsable tenga que

decir acerca del mantenimiento.

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EJEMPLO


Programa de Trabajo

Abril

Área Descripción del trabajo 4 5 6 7 8

Personal asignado Observaciones

1 Desbobinador X X M 2 Cuadracolor 1 X X X M – O 3 Cuadracolor 2 X X X M – O 4 Plegadora X X M – O 5 Sistema eléctrico –

electrónico X X X E

6 Desmontaje de baterías X E – O 7 Montaje y calibración de

baterías X E – O

8 Lubricación general X X O

M: Mecánico E: Eléctrico O: Operario

Área Alcance del trabajo Observaciones 1 Revisar las válvulas neumáticas, eliminar fugas de aire, cambiar

mangueras de aire maltratadas, revisión de motores, revisión del sistema eléctrico, revisión de los rodamientos.

2,3 Revisión de rodamientos, revisión de registro circunferencial, revisión de registro lateral, cambio de flechas desgastadas, revisión de rodillos, revisión de cuchillas de tinta, revisión del sistema de engranaje, lavado de la unidad.

4 Revisión del sistema de engranaje, revisión de rodamientos, lavado de la unidad, revisión de rodillos, revisión de cuchillas y mordazas.

5 Limpieza de tablero eléctrico general, limpieza de tableros eléctricos de unidades, servicio motores, limpieza a controlador, apretar conexiones al sistema eléctrico-electrónico, servicio a tableros de fuerza.

6 Desmontar baterías. 7 Montar y calibrar baterías, cambiar rodillos necesarios, cambiar

rodamientos de los rodillos.

8 Lubricación de la máquina en general.

83



Actividad 3. El personal de mantenimiento llena el formato siguiente para saber un

costo aproximado de los materiales que se van a utilizar.


Costo aproximado de materiales

N° Cantidad Unidad Descripción del artículo Proveedor Costo unitario Importe

Total

El formato tiene 7 columnas, en la primera se enumera, en la segunda se

indica la cantidad de material necesario, en la tercera se coloca el artículo, en la

siguiente la descripción detallada de dicho artículo, en la siguiente el posible

proveedor, posteriormente el costo del articulo y por ultimo el costo de los artículos

en el caso de que sean varios, y en la parte final del formato se coloca el costo

total del material que se va a necesitar.

EJEMPLO


Costo aproximado de materiales


1 2 válvulas Válvulas neumáticas de ½” Sparco $64°° $128°° 2 2 manguera Manguera especial de ¼” Sparco $45°°/m $90°°

3 4 5

Total $218°°

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Actividad 4. Posteriormente se llena la orden de trabajo para que el trabajo se lleve a cabo.


Orden de Trabajo

Prioridad

Solicitado por N° Orden

Mantenimiento Preventivo Correctivo

N° solicitud Departamento

Fecha de emisión Equipo N° Equipo

Trabajo realizado

Fecha de inicio Fecha de terminación Horas Total de horas Día Mes Año Día Mes Año Hrs. Nor. Dob. Tri.

Programado

Real Nombre Categoría Horas/Hombre Costo de M.O.

Costo M.O.

Costo artículos

Jefatura de taller

Departamento de producción

Mantenimiento

Costo total

El formato “orden de trabajo” lo llena el Jefe de mantenimiento colocando

todos los datos de la persona que está solicitando el mantenimiento, y posteriormente los datos de la máquina como ubicación, su número, etc. Después el trabajo que se realizará, así como las fechas en que se hará el mantenimiento y después de que se haga el mantenimiento el supervisor llenará las horas de trabajo incluyendo dobles y triples y al final el número total de horas. Después coloca el supervisor el numero de horas de cada persona que participó en el mantenimiento y cuanto le costó a la organización las horas / hombre, por ultimo es firmado por los departamentos que en el cuadro se mencionan y finalmente, se colocan los costos de mano de obra y costos de artículos reales para obtener el costo final del mantenimiento.

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EJEMPLO


Orden de Trabajo

Prioridad URGENTE

Solicitado por BENJAMÍN PEREZ TORRES N° Orden 249384

Mantenimiento Preventivo X Correctivo

N° solicitud 344 Departamento 360

Fecha de emisión 12/02/05

Equipo ATLAS – 90 N° Equipo 23

Trabajo realizado VER EL PROGRAMA DE TRABAJO

Fecha de inicio Fecha de terminación Horas Total de horas Día Mes Año Hrs. Día Mes Año Hrs. Nor. Dob. Tri.

Programado 04 04 05 0 08 04 05 40 40 0 0 40 Real 04 04 05 0 09 04 05 48 40 8 0 48 Nombre Categoría Horas/Hombre Costo de M.O.

JUAN PEREZ SUPERVISOR 40 5 0 $1 875°° JESÚS GOMEZ MECÁNICO 40 8 0 $1 750°° ARTURO MORENO ELECTRICO 40 0 0 $1 250°° ROBERTO MELÉNDEZ OPERARIO 40 0 0 $1 250°° $6 125°°

Costo M.O. $6 125°°

Costo artículos $155°°

Jefatura de taller

Departamento de producción

Mantenimiento

Costo total $6 280°°

Actividad 5. Después de haber realizado el trabajo, el personal de mantenimiento

llena la parte que corresponde al costo real delos materiales.

Costo real de materiales


Total

Una vez realizado el trabajo, el supervisor llena el formato de costo real de materiales colocando la cantidad y el costo real que se necesito en el mantenimiento.

86



EJEMPLO

Costo real de materiales


1 1 Válvulas Válvulas neumáticas de ½” Sparco $75°° $75°° 2 2 Manguera Manguera especial de ¼” Sparco $40°°/m $80°° 3

Total $155°°

Actividad 6. Después de obtener el costo de los artículos necesarios se calcula el costo total de la mano de obra y este se coloca en la parte inferior de la orden de trabajo.

Actividad 7. Posteriormente se coloca el costo de los artículos que se necesitaron en el trabajo, obteniendo así el costo total del trabajo. Actividad 8. Las personas que participaron en este trabajo deben firmar la orden de trabajo. Actividad 9. Por último, el Jefe de mantenimiento archiva la orden de trabajo original para el historial de la máquina, dando la copia a producción.

87



Cuando la máquina se descompone inesperadamente las actividades de

mantenimiento correctivo son las siguientes:

Actividad 1. La máquina falla Actividad 2. El operario reporta la falla llenando la mitad de la solicitud de trabajo


Registro de Mantenimiento Efectuado Solicitud de servicio N° Solicitado por: Departamento: Equipo: Fecha de elaboración:

Prioridad del trabajo Crítico

Urgente

Trabajo solicitado:

Normal

Tipo de trabajo Mecánico Eléctrico Plomería Pintura

Observaciones:

Otros

Firma quien solicita:

Firma de autorización Firma de recibido:

Llenado por el personal de mantenimiento Trabajo realizado / origen de la falla cantidad Artículos requeridos

Tiempo estimado Tiempo real

Recibió trabajo:

Realizado por:

M.C. M. P.

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EJEMPLO


Registro de Mantenimiento Efectuado Solicitud de servicio N° 355 Solicitado por: BENJAMÍN SUAREZ Departamento: 360 Equipo: ATLAS – 90 Fecha de elaboración: 02/4/05

Prioridad del trabajo Crítico

Urgente X

Trabajo solicitado: TORNILLO ROTO

Normal

Tipo de trabajo Mecánico X Eléctrico Plomería Pintura

Observaciones: MUCHO RUIDO EN LOS RODILLOS

Otros

Firma quien solicita:

Firma de autorización Firma de recibido:

Llenado por el personal de mantenimiento Trabajo realizado / origen de la falla CAMBIO DE TORNILLO cantidad Artículos requeridos 1 TORNILLO DE ½”

Tiempo estimado Tiempo real 30 min.

Recibió trabajo: ROBERTO MELENDEZ

Realizado por: JESÚS GOMEZ

M.C. X M. P. Actividad 3. La solicitud es entregada al supervisor para que la firme Actividad 4. El supervisor se la entrega al Jefe de mantenimiento Actividad 5. El Jefe asigna a una persona de mantenimiento dependiendo la falla Actividad 6. El personal realiza el trabajo, posteriormente llena la segunda parte de la solicitud de trabajo.

89



Actividad 7. Entrega la máquina trabajando a un operario a turno y este le firma de recibido. Actividad 8. El personal de mantenimiento devuelve la original de la solicitud de trabajo al Jefe de mantenimiento para el historial de la máquina, dando la copia a producción.

90



Capitulo V MANTENIMIENTO PROPUESTO

En la actualidad el mantenimiento autónomo es una herramienta que ayuda a la mejora continua ya que día con día el operario deberá realizar una serie de operaciones que ayudan a que la maquinaría e instalaciones se conserven en óptimas condiciones.

Dicho mantenimiento se considera un recurso eficaz y económico para la empresa, si este es llevado a cabo de manera sistemática sus alcances pueden ser relevantes. Los aspectos principales a considerar son: • Limpieza • Inspección • Lubricación

Los pasos que seguiremos para la implementación del mantenimiento autónomo serán los siguientes: 1. Limpieza e inspección general. • Limpiar para eliminar el polvo y suciedad en todos los equipos • Lubricar todos los equipos • Apretar pernos y tornillos • Describir problemas y corregirlos 2. Eliminación de fuentes de contaminación. • Prevenir la causa del polvo y suciedad • Mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar • Reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar 3. Estándares de limpieza, inspección y lubricación. • Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado Limpiando, Lubricando

y Apretando (específicamente tareas diarias y periódicas) 4. Inspección general y procedimientos de inspección. • Con la inspección manual se genera instrucción; los operadores descubren y

corrigen defectos menores del equipo 5. Inspección autónoma. • Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección autónoma

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6. Orden y control del lugar de trabajo. Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control de mantenimiento • Estándares de inspección para limpieza y lubricación • Estándares de limpieza y lubricación • Estándares para registrar datos • Estándares para mantenimiento, piezas y herramientas. 7. Actividades avanzadas de mejora continua.

• Desarrollos adicionales de políticas y metas

La propuesta para Talleres Rotográficos Zaragoza se basa en el mantenimiento autónomo ya que este es considerado a nuestro juicio la herramienta fundamental para la mejora continua y presenta un bajo costo en su implementación.

La primera etapa de dicha propuesta considera la implementación de un

plan de lubricación ( tabla 5 ) y los formatos para su control.

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Talleres Rotográficos Zaragoza S.A. de C.V. DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

PLAN DE LUBRICACION ATLAS 90

INTERVALO DESCRIPCION DE LA PARTE TIPO DE LUBRICANTE METODO

UNIDAD QUADRACOLOR

C/ 30 DIAS SISTEMA DE ENGRANAJE GRASA KOLUB 5 (ROCOL) INYECCION CENTRALIZADA

C/ TERCER DIA CILINDRO PORTA PLACA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA CILINDRO PORTA MANTILLA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA COJINETES DEL VIBRADOR DE AGUA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA EJES DEL DEPOSITO DE AGUA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA COJINETES DEL OSCILADOR SUPERIOR DE TINTA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA COJINETES DEL OSCILADOR INFERIOR DE TINTA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA EMBRAGUE DEL ACCIONADOR DEL TINTERO MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/30 DIAS CAJAS DE TRANSMISIÓN ACEITE DEL 140 APLICAR ACEITE DOBLADOR C/ TERCER DIA COJINETES DEL CILINDRO DE PLEGADO MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA COJINETES DEL RODILLO DE LA LINEA DE CONTIUOS MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA COJINETE DEL PIÑÓN DE ENTRADA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA COJINETES DEL CILINDRO DE LA MORDAZA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA MECANISMO DEL CILINDRO DE LA MORDAZA MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA COJINETES DEL DOBLADO DE ¼” MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA COJINETES DEL DOBLADO DE ½” MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA COJINETES DE LA BARRA DE CUCHILLAS MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA COJINETES DE LA POLEA DE TENSIÓN DE PLEGADO ¼” MULTILITIO PISTOLA DE GRASA C/ TERCER DIA COJINETES DEL EJE DE SOPORTE DE PLEGADO DE ¼” MULTILITIO PISTOLA DE GRASA

C/ 30 DIAS ENGRANES DEL ACCIONADOR PRINCIPAL GRASA KOLUB 5 (ROCOL) INYECCION CENTRALIZADA

C/ 30 DIAS CAJA DE TRANSMISIÓN ACEITE DEL 140 APLICAR ACEITE

Tabla 5 Plan de lubricación

En general la maquina cuando trabaje tres turnos continuos, deberá

lubricarse por lo menos cada tercer día en todas sus partes mecánicas. Nota: Personal de mantenimiento lubricará cada 30 días.

93




Registro de Lubricación

UNIDAD QUADRACOLOR 1 y 2 Operario: Operario: Operario: Operario:

Fecha: Fecha: Fecha: Fecha:

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 SISTEMA DE ENGRANAJE CILINDRO PORTA PLACA CILINDRO PORTA MANTILLA COJINETES DEL VIBRADOR DE AGUA EJES DEL DEPOSITO DE AGUA COJINETES DEL OSCILADOR SUPERIOR DE TINTA COJINETES DEL OSCILADOR INFERIOR DE TINTA EMBRAGUE DEL ACCIONADOR DEL TINTERO CAJAS DE TRANSMISIÓN DOBLADOR COJINETES DEL CILINDRO DE PLEGADO COJINETES DEL RODILLO DE LA LINEA DE CONTIUOS COJINETE DEL PIÑÓN DE ENTRADA COJINETES DEL CILINDRO DE LA MORDAZA MECANISMO DEL CILINDRO DE LA MORDAZA COJINETES DEL DOBLADO DE ¼” COJINETES DEL DOBLADO DE ½” COJINETES DE LA BARRA DE CUCHILLAS COJINETES DE LA POLEA DE TENSIÓN DE PLEGADO ¼” COJINETES DEL EJE DE SOPORTE DE PLEGADO DE ¼”

ENGRANES DEL ACCIONADOR PRINCIPAL CAJA DE TRANSMISIÓN Supervisor:

Nota: 1) Grasa Kolub 5; 2) Grasa Multilitio; 3) Aceite 140

94



Ejemplo:


Registro de Lubricación

UNIDAD QUADRACOLOR 1 y 2 Juan Gómez Juan Gómez Juan Gómez Juan Gómez

11/04/05 14/04/05 18/04/05 21/04/05

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 SISTEMA DE ENGRANAJE X X X X CILINDRO PORTA PLACA X X X X CILINDRO PORTA MANTILLA X X X X COJINETES DEL VIBRADOR DE AGUA X X X X EJES DEL DEPOSITO DE AGUA X X X X COJINETES DEL OSCILADOR SUPERIOR DE TINTA X X X X COJINETES DEL OSCILADOR INFERIOR DE TINTA X X X X EMBRAGUE DEL ACCIONADOR DEL TINTERO X X X X CAJAS DE TRANSMISIÓN X X X X DOBLADOR COJINETES DEL CILINDRO DE PLEGADO X X X X COJINETES DEL RODILLO DE LA LINEA DE CONTIUOS X X X X COJINETE DEL PIÑÓN DE ENTRADA X X X X COJINETES DEL CILINDRO DE LA MORDAZA X X X X MECANISMO DEL CILINDRO DE LA MORDAZA X X X X COJINETES DEL DOBLADO DE ¼” X X X X COJINETES DEL DOBLADO DE ½” X X X X COJINETES DE LA BARRA DE CUCHILLAS X X X X COJINETES DE LA POLEA DE TENSIÓN DE PLEGADO ¼” X X X X COJINETES DEL EJE DE SOPORTE DE PLEGADO DE ¼”

X X X X ENGRANES DEL ACCIONADOR PRINCIPAL X X X X CAJA DE TRANSMISIÓN X X X X Supervisor: Nota: 1) Grasa Kolub 5; 2) Grasa Multilitio; 3) Aceite 140

Mantenimiento Autónomo Atlas 90.

95




Registro de Mantenimiento Efectuado

DESCRIPCIÓN C / TURNO SABADOS DE C / SEMANA C / 2 SABADOS

ULTIMO SABADO DE

C /MES

DESBOBINADOR Válvulas X Fugas de aire X Mangueras X Motores X Sistema eléctrico X Rodamientos X Lavado de la unidad X CUADRACOLOR 1 Registros X Flechas X Cuchillas de tintas X Sistema de engranaje X Lavado de unidad X CUADRACOLOR 2 Registros X Flechas X Cuchillas de tintas X Sistema de engranaje X Lavado de unidad X PLEGADORA Sistema de engranaje X Rodamientos X Rodillos X Cuchillas X Mordazas X Lavado de unidad X TABLERO DE CONTROL

Limpieza X Conexiones X Baterías X Driver X

96





1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 DESCRIPCIÓN 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

OBSERVACIONES

DESBOBINADOR

Válvulas

Fugas de aire

Mangueras

Motores

Sistema eléctrico

Rodamientos

Lavado de la unidad

CUADRACOLOR 1

Registros

Flechas

Cuchillas de tintas

Sistema de engranaje

Lavado de unidad

CUADRACOLOR 2

Registros

Flechas

97



Cuchillas de tintas


Lavado de unidad



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 DESCRIPCIÓN 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

OBSERVACIONES

PLEGADORA


Rodamientos

Rodillos

Cuchillas

Mordazas

Lavado de unidad

TABLERO DE CONTROL

Limpieza

Conexiones

Baterías

Driver

98



EJEMPLO: Talleres Rotográficos Zaragoza S.A. de C.V.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 DESCRIPCIÓN 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

OBSERVACIONES

DESBOBINADOR

Válvulas

X

X X X X X X X X X X X X X X X Fugas de aire

X X X X X X X X X X X X X X X

X X Mangueras

X X X

Motores

X

X Sistema eléctrico

X X

X X Rodamientos

X X X

X X X X X X X X X X X X X X X Lavado de la unidad


CUADRACOLOR 1

X X X X X X X X X X X X X X X Registros


X X X X X X X X X X X X X X X Flechas


X X X X X X X X X X X X X X X Cuchillas de tintas


X Sistema de engranaje

X X

X X X X X X X X X X X X X X X Lavado de unidad


CUADRACOLOR 2

X X X X X X X X X X X X X X X Registros


X X X X X X X X X X X X X X X Flechas


X X X X X X X X X X X X X X X Cuchillas de tintas



X X



99




Registro de Mantenimiento Efectuado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 DESCRIPCIÓN

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 OBSERVACIONES

PLEGADORA


X X

X X Rodamientos

X X X

Rodillos

X

X X X X X X X X X X X X X X X Cuchillas


X X X X X X X X X X X X X X X Mordazas




TABLERO DE CONTROL

X X X X X X X X X X X X X X X Limpieza


Conexiones

X

Baterías

X

Driver

X


Inspección de Rodillos Verificar Condiciones

Rodillos Limpieza Lubricación Ajuste Mellas Endurecimiento Agrietamiento Vidriado Holgado

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

Observaciones:

100



EJEMPLO:


Inspección de Rodillos

Verificar Condiciones Rodillos Limpieza Lubricación Ajuste

Mellas Endurecimiento Agrietamiento Vidriado Holgado

A X X Cuchilla X

B X X A

C X X B y D X

D X X

E X X D y F

F X X

G X X F y Plancha X

H X X F y plancha

I X X X

J X X I

K X X

L X X K y Plancha X

Observaciones:


Inspección de la Plegadora

Componentes Desgaste Agrietadas Cambio ó Reparación Ajuste Mellas

Cuchillas de la cortadora

Ruedas de la carretilla

Espigas y cauchos de corte

Tensión en la Mordaza

Observaciones:

101



EJEMPLO:


Inspección de la Plegadora

Componentes Desgaste Agrietadas Cambio ó Reparación Ajuste Mellas

Cuchillas de la cortadora X

Ruedas de la carretilla

X

Espigas y cauchos de corte

Tensión en la Mordaza

X

Observaciones:

102



Capitulo VI ANÁLISIS ECONOMICO En casi todas las actividades del quehacer humano se utilizan los presupuestos en forma de actividades presupuestarias. Estas varían desde las actividades cotidianas mas simples, hasta las actividades mas complejas de carácter administrativo, productivo, comercial, etc... Un presupuesto útil esta basado en observaciones ó estimaciones objetivas, es decir, con conocimientos de causa. Todos los presupuestos son similares ya que, por lo general, cumplen con la función de ayudar a planificar y controlar ciertas actividades, las cuales, mediante su naturaleza, hacen que tal o cual presupuesto adquiera una conceptualización especifica que implica ciertos objetivos y características. La actividad presupuestal adquiere su verdadera importancia en el entorno empresarial. Una empresa que produce, compra y vende tiene que planificar y controlar sus costos, ingresos, ventas y fuentes de utilidades. En este contexto y dada la importancia del presupuesto, es conveniente la justificación de llevar a cabo el programa de mantenimiento autónomo y los beneficios que brinda a largo plazo. Tipos de costos Costos variables. Son aquellos que varían al variar el volumen de producción. El costo variable total se mueve en la misma dirección del nivel de producción. El costo de la materia prima y el costo de la mano de obra son los elementos más importantes del costo variable.

El costo variable total dependerá del volumen de producción que el empresario desee poner en el mercado en un momento determinado. La decisión de aumentar el volumen de producción significa el uso de más materia prima y más obreros por lo que el costo variable total tiende a aumentar la producción, los costos variables son, pues, aquellos que varían al variar el volumen de producción. Costos fijos. Son aquellos en que necesariamente tiene que incurrir la empresa al iniciar las operaciones. Se definen como costos fijos porque en el plazo corto e intermedio se mantienen constantes a los diferentes niveles de producción. Como parte de estos costos fijos podamos identificar los salarios de ejecutivos, los arriendos, los intereses, las primas de seguros, la depreciación de la maquinaria y el equipo y las contribuciones sobre la propiedad.

Como puede observarse claramente, una empresa tiene que incurrir en estos gastos, esté o no en producción. El costo fijo total se mantendrá constante a los diferentes niveles de producción mientras la empresa se desenvuelva dentro de los límites de su capacidad productiva e inicial.

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Mantenimiento Autónomo El mantenimiento Autónomo está contemplado para realizarse cada 3er día, por lo tanto:

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minutos. turno.

min/año

min/día. días/semana

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De las operaciones anteriores se puede observar que el tiempo aproximado requerido para el mantenimiento autónomo es de 2 880 min/año, lo cual equivale a 48 hrs anuales.

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Con los datos anteriores demostramos el tiempo necesario para la implementación del mantenimiento autónomo, haciendo notar que no será requerido el uso de tiempo extra lo cual no incrementa los salarios de los trabajadores, así como también presentamos la lista de los componentes principales que se requieren para el mejoramiento total o parcial de la máquina. Llevando a cabo dicho mejoramiento nuestro mantenimiento autónomo podrá reflejar resultados a mediano plazo. El costo total por llevar a cabo el mantenimiento autónomo es de $35 671.50 Comparando la propuesta con las desventajas que tiene el mantenimiento correctivo el resultado es el siguiente: El historial de la máquina muestra que el año pasado tuvo un paro de 24 horas, teniendo como resultado los siguientes costos:

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000 1763

000 528 24000 22

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÷

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Materiales Costo unitario ($)

Cantidad Necesaria aproximada anual

Costo Anual Total Aproximado ($)

Bujes para rodillos osciladores 66.00 20 piezas 1 320.00

Balero ER12 133.35 10 piezas 1 333.50

Balero ER16 149.10 30 piezas 4 473.00

Balero 6007 41.33 30 piezas 1 240.00

Flecha L 44 7/8” D 1” 565.00 12 piezas 6 780.00

Flecha L 44 7/8” D 1” con ojal 527.00 12 piezas 6 324.00

Flecha largo 51 7/8” D 1” 478.00 12 piezas 5 736.00

Excéntrico 2 417.00 1 pieza 2 417.00

Mordaza 1 540.00 1 pieza 1 540.00

TOTAL $ 31 163.5

pliegos por hora horas

pliegos/día pliegos/revista

revistas precio/revista

costo/día

Las operaciones anteriores dan como resultado una perdida total de $528 000 teniendo la máquina parada por un día.

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De lo anterior se pueden sumar los costos del paro de la máquina y los componentes críticos reemplazados en el mantenimiento correctivo arrojando el siguiente resultado $ 559 163.50. En este análisis no se consideran las posibles horas extras que se pudieran requerir. Comparando ambos resultados podemos observar que los costos de mantenimiento autónomo se ven reducidos en un 93%, así comprobamos la viabilidad de implantar el programa de mantenimiento autónomo, siendo nuestro propósito dirigir a la empresa hacia la mejora contínua.

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CONCLUSIÓN

El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa una inversión que a mediano y largo plazo acarreará ganancias no sólo para el empresario quien es a quien esta inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que representa tener trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos.

El mantenimiento representa una arma importante en seguridad laboral,

ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. También el mantener las áreas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminación, etc. es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.

El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento

encargado de este. El trabajador debe ser conciente de mantener en buenas condiciones los equipos, herramienta, maquinarias, esto permitirá mayor responsabilidad del trabajador y prevención de accidentes.

La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa.

El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestión

correcta extraerá conclusiones de cada paro e intentará realizar la reparación de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programando un paro, para que esa falla no se repita.

Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de

mantenimiento a implementar, que en algunas máquinas o instalaciones el correctivo será el sistema más rentable.

El área de mantenimiento empieza a ser una preocupación para las

empresas, por los altos costos que representa, así como la baja productividad del personal de esta área.

El departamento de mantenimiento es visto de manera deficiente por la

mayoría de los casos, el personal de ésta área no conoce las políticas ni procedimientos como debería, por lo tanto a pesar de la capacitación que reciben, se producen errores humanos constantemente.

Como se ha comentado anteriormente, el recurso humano juega un

papel muy importante dentro de las labores de mantenimiento, porque la empresa puede contar con tecnología de punta para hacer sus productos y automatizar todos los procesos, con el fin de reducir los errores humanos.

108



Pero al final, quien hace las labores de mantenimiento no es una máquina, sino personas, por lo tanto, el desconocer procedimientos, falta de capacitación, habilidades, motivación, y conocimiento pueden empeorar o retardar más los problemas en lugar de encontrar una rápida solución.

De acuerdo al comité panamericano de ingeniería de mantenimiento las

industrias destinan en los países desarrollados como Canadá, Estados Unidos, Francia, entre otros, entre el 7 y el 18% de sus ingresos anuales y en los países en vías de desarrollo dicha cifra supera el 35% anual.

De acuerdo a los resultados obtenidos en empresas, con excepción de

las empresas que cuentan con el TPM ya implementado, el promedio del tiempo ocioso del personal de mantenimiento es el 30%, del 70% restante, el 60% está destinado a labores correctivas. Además el promedio de personal dedicado a actividades de mantenimiento por los tres turnos es de 45 personas.

Si se contara con una administración correcta, los costos por salario

disminuirían. En las empresas en las que se cuenta con una técnica como el TPM el promedio del tiempo ocioso es de 15%, del 85% restante, el 10% está destinado a labores correctivas, y el promedio de personal dedicado a las actividades de mantenimiento por los tres turnos es de 14 personas.

Desgraciadamente el mantenimiento sigue siendo visto como un mal

necesario por la mayoría de las empresas, éstas siguen sin hacer mucho por administrarlo correctamente, aunque los costos lo apuntan como su mayor problema.

Se necesita tener un sistema de mantenimiento estructurado para poder responder a las necesidades del sistema productivo de la empresa y a sus demandas.

La tecnología reciente ha forzado a hacer algunos cambios en los

procedimientos y organización de las actividades de mantenimiento. Por la sofisticación de los equipos, se han tenido que desarrollar procedimientos más flexibles, nuevas habilidades y actitudes.

Las tendencias del mantenimiento están cambiando. Es llevar una

administración de mantenimiento representa grandes retos para incrementar los beneficios económicos de las empresas.

Lo importante es crear conciencia que se puede y se debe operar sin

defectos, eliminar el desperdicio, corregir fallas y mejorar operaciones. Todo esto dependerá del alta gerencia, esta deberá estar convencida que cambiar a un buen sistema de mantenimiento requiere de tiempo, capacitación y horas extra, pero los beneficios en calidad y productividad serán mejores.

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Por lo tanto, en base al estudio en empresas y en revisión bibliográfica, se pueden resumir los objetivos básicos de la administración de mantenimiento como:

Disminuir los tiempos de paro de producción. Reducir los costos de mantenimiento. Mejorar el uso de mano de obra de mantenimiento y herramientas. Controlar de manera efectiva las tareas de mantenimiento, horas

invertidas, calidad del trabajo y material utilizado. Establecer y seguir procedimientos básicos para eliminar fallas de

equipo y maquinaria. Planear, calendarizar, coordinado y ejecutar el trabajo de

mantenimiento de forma eficiente. Capacitación y motivación continua del personal. Promover mejoras de los métodos en el trabajo de mantenimiento.

Además es importante establecer indicadores financieros para poder

evaluar los resultados internos y para comparar la inversión con los resultados operativos de la empresa.

Algunas de las estrategias deben manifestarse en términos económicos

para poder influenciar en la toma de decisiones, pues sólo planes que realmente impliquen beneficios tangibles tienen prioridad. El generar indicadores confiables permitirá a los diferentes niveles administrativos a tener la información adecuada para actuar de acuerdo a su propio nivel.

Para poder implementar satisfactoriamente una técnica o mejorar lo que

se tiene es importante eliminar algunas ideologías de los administrativos, es decir aquello que les origina resistir al cambio como:.

Pérdida de tiempo. Pérdida de empleo. Costumbre y rutina. Mayores obligaciones. Mayor exigencia. Elevadas inversiones sin retorno rápido.

De acuerdo a lo alcanzado por el trabajo, es notorio que ésta área, aún con la importancia que tiene, no ha sido explotada como debería, existen oportunidades de desarrollo e investigación, que ayudaría a mejorar o incluso acelerar la manera en que se llega al objetivo del sistema de mantenimiento.

El mantenimiento no puede seguir siendo catalogado como un área no productiva, hoy en día constituye la herramienta básica para la productividad.

"La excelencia de ayer es La norma de hoy y

La mediocridad del mañana" Terry Wireman

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Apéndice B .

Figura 2.110

10 Suzuki, T. TPM In Process Industries. Productivity Press. USA.1994:75

Mantenimiento de emergencia Mantenimiento

Actividad de Mantenimiento

Mejoramiento del mantenimiento

Mantenimiento correctivo

Mantenimiento preventivo

Mantenimiento Programado

Mantenimiento no Programado

Mantenimiento preventivo

Mantenimiento por fallas

Mantenimiento basado en condición

Mantenimiento basado en

tiempo

Mantenimiento por fallas programado

Mantenimiento diario

Mantenimiento periódico

Mantenimiento basado en tiempo de vida Mantenimiento basado en cambios Mantenimiento predictivo

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Apéndice C .

INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO Indicadores de Desempeño para Eficiencia y Efectividad Mantenimiento preventivo

dinactivida de total Tiempo

averias por causado dinactivida de Tiempo

trabajadas hombre -horas de Total

emergencia de trabajos en empleadas hombre -Horas

ntomantenimie de total directo Costo

fallas de reparación por directo Costo

equipo del entofuncionami de deseado Tiempo

equipo del dInactivida - entofuncionami de deseado Tiempo

trabajadas horas de Total

trabajadas extras Horas

ntomantenimie de trabajo de órdenes de total Número

partes de espera la a ntomantenimie de trabajo de Órdenes

Sistemas de órdenes de trabajo

trabajo de órdenes de Total

emergencia de Órdenes


spreventiva Órdenes


scorrectiva Órdenes

Capacitación técnica e interpersonal


lesoperaciona errores a atribuido dinactivida de total Tiempo


ntomantenimie de errores a atribuido dinactivida de total Tiempo

trabajado total Tiempo

destrezas o tosconocimien de carencia por estimado perdido Tiempo

ntomantenimie de total Trabajo

destrezas o tosconocimien de falta a debido ntomantenimie de repetido Tiempo

114




periodo) mismo el durante anterior (año

actual) (periodo

ntomantenimie el con orelacionad equipo del dInactivida ntomantenimie el con arelacionad equipo del dInactivida


curso) en (año

equipo del real Producción equipo del real Producción

Mantenimiento predictivo

predictivo programa al anteriores ntomantenimie de Costos

ntomantenimie de actuales Costos

Mantenimiento productivo total: efectividad total del equipo

90%) menos al ser (debeprogramado Tiempo

dinactivida de tiempo el TodoidadDisponibil =

)95% menos al ser (debeprogramado tiempo el para diseñada Producción

programado tiempo el para real Produccióndesempeño del Eficiencia =

99%) menos al ser (debetotal Producción

repetido trabajo o defectos menos total Produccioncalidad de Tasa =

Indicadores de Desempeño Táctico Mantenimiento Preventivo

sprogramada preventivo ntomantenimie de Tareassreaslizada preventivo ntomantenimie de Tareas

fallas de total Númeroevitadas sido haber deberían que fallas de Número

Inventario y Adquisición

inventario de total Estimaciónbodega de uso de concepto por dólares en anual total Cantidad

ssolicitada órdenes de total Númeropedido por cumplidas órdenes de total Número

ssolicitado artículos de total Númeropedido por entregadas partes de total Número

compra de órdenes de total Númerocompra de urgentes órdenes de total Número

Sistemas de órdenes de trabajo (planeación y programación)

recibidas trabajo de órdenes de Totalntomantenimie de trabajo de planeadas Órdenes

115



ntomantenimie en trabajadas horas de Totalsprogramada ntomantenimie de Horas

sprogramada trabajo de órdenes a cargadas horas de Totalsprogramada trabajo de órdenes en estimadas horas de Total

ntomantenimie de trabajo de órdenes de total Númeroestimado material de 20% del mayor realizadas trabajo de órdenes de Número

trabajo de órdenes de Totalatrasadas trabajo de Órdenes

Sistemas computarizados de administración de mantenimiento

adcontabilid en ntomantenimie de obra de mano de costos de TotalSCAM en ntomantenimie de obra de mano de costos de Total

adcontabilid en ntomantenimie de material de costos de TotalSCAM en ntomantenimie de material de costos de Total

adcontabilid en ntomantenimie de óncontrataci de totales CostosSCAM el en ntomantenimie de óncontrataci de totales Costos

adcontabilid en ntomantenimie de totales Costosmáquina una a cargado ntomantenimie de total Costo


preventivo ntomantenimie de horas de Totaloperarios los orrealizadop preventivo ntomantenimie de Horas


actual) (periodo

ntomantenimie el con orelacionad equipo del dInactivida ntomantenimie el con orelacionad equipo del dInactivida

operarios los opr trabajadas horas de Totaloperarios los por realizado equipo del tomejoramien de Horas

Indicadores de Desempeño Funcional Mantenimiento Preventivo

MP de pendientes tareas de total Número MP de retrasadas tareas de Número

MP de tareas de real Costo MP de tareas de estimado Costo

generedas trabajo de órdenes de total Número MP de esinspeccion las de generadas trabajo de órdenes de total Número

Inventario y Adquisición

stock en linea de artículos de Totalinactivo stock en linea de Artículos

116



)controlado no o(controlad disponible inventario del Total controlado entoalmacenami en ntomantenimie de repuestos los de Total

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compra de órdenes de total Númeroartículo solo un de compra de órdenes de total Número

ntomantenimie de materiales de totales Costoscrédito de tarjeta a cargados ntomantenimie de material de Costos

Sistemas de órdenes de trabajo

ntomantenimie de obra de mano de totales Costos traabjo de órdenes sobre ntomantenimie de obra de mano de Costos

ntomantenimie de material de totales Costos traabjo de órdenes en ntomantenimie de material de Costos

ntomantenimie de contrato del totales Costos traabjo de órdenes en ntomantenimie de contrato de Costos

registrada ntomantenimie de dtotalInactivida traabjo de órdenes en registrada ntomantenimie de dInactivida

ntomantenimie de obra de mano de totales Costos pendientes trabajo de órdenes a cargados ntomantenimie de obra de mano de Costos

ntomantenimie de materiales de total Costo pendiente trabajo de órden una a cargados materiales de Costos

específica máquina una para totales Cargos pendiente trabajo de órden una a específica máquina una para totales Cargos

Planeación y programación

ntomantenimie de obra de mano de costos los de Totalntomantenimie de obra de mano de planeados Costos

ntomantenimie de materiales de totales Costosntomantenimie de material de planeados Costos

Sistemas computarizados de administración de mantenimiento

planta la en sregistrada máquinas de total NúmeroSCAM el en sregistrada máquinas de total Número

planta en repuestos de total NúmeroSCAM el en repuestos de total Número

3 X planta la en máquinas de total Númeropreventivo ntomantenimie de tareas de total Número

117



rescapacitado o essupervisor de Númerocompleto tiempo de esequivalent o ntomantenimie de empleados de Número

oresplanificad de Númerocompleto tiempo de esequivalent o ntomantenimie de empleados de Número

horas por ntomantenimie de personal de total Númerontomantenimie de fijo personal de total Número

Capacitación técnica e interpersonal

empleados de total Númeroóncapacitaci para dólares de Total

empleados de total Númerotécnica óncapacitaci de horas de Total

empleados de total Númeronalinterperso óncapacitaci de horas de Total

ntomantenimie de empleados de total Númerorescapacitado empleados de total Número

planta de nómina de Totalóncapacitaci para dólares de Total

Mantenimiento predictivo

total ntoMantenimiepredictivo ntomantenimie de sactividade de Horas

ntomantenimie de totales Costospredictivo ntomantenimie de Costos

Mantenimiento centrado en la confiabilidad

equipo del fallas las de total Númeroprimarias causas de análisis un realiza se donde equipo del fallas de Número

ntomantenimie de tareas de total Númerorevisadas preventivo ntomantenimie de tareas de Número

predictivo ntomantenimie de tareas de total Númerorevisadas predictivo ntomantenimie de tareas de Número

Mantenimiento productivo total

clave equipos de total Númerodiseño de estudios en incluidos claves equipo de Artículos

118



clave equipos de total NúmeroS 5 de sactividade en incluidas clave Equipos

Optimización financiera estadística

clave equipo en ntomantenimie de tareas de total Númeroclave equipo en ntomantenimie de revisadas tareas de Número

clave equipo para simportante repuestos de total Númerorevisados clave equipo para simportante repuestos de Número

clave equipo para rutinarios repuestos de total Númeroclave equipo para rutinarios repuestos de revisadas políticas de Número

Índices correspondientes a Planeación y Control Porcentaje de cobertura de programas

100x ntomantenimie en sdisponible totales hombre Horas

asignadas hombre Horas

Porcentaje de Emergencias

100x ntomantenimie en sdisponible totales hombre Horas

emergencia en empleadas hombre Horas

Carga de trabajo en días

100x hombre horas en disponible diaria trabajo de Fuerza

ejecutar a pendientes planeadas hombre Horas

Porcentaje de Cumplimiento de Órdenes de Trabajo

100x recibidas órdenes de Total

tiempo a terminadas Órdenes de Número

Indicadores de Mantenimiento Preventivo Porcentaje de Cumplimiento de Inspecciones

100x sProgramada esInspeccion de Número

Realizadas esInspeccion de Número

Porcentaje de Cobertura de Mantenimiento Preventivo

100x área del totales hombre Horas

MP en empleadas hombre Horas

Porcentaje de Cumplimiento de trabajos resultantes de las Inspecciones

100x sresultante trabajos de Número

realizadas sresultante trabajos de Número

Índices de Personal Porcentaje de Fuerza de trabajo en vacaciones

100x sdisponible hombre Turnos

vacaciones en hombre Turnos

Porcentaje de Tiempo Extra

100x ordinarias hombre Horas

Extra Tiempo de hombre Hors

119



Índices correspondientes al comportamiento del equipo Frecuencia de fallas

Mesfallas de Total

Gravedad de fallas

fallas de Totalntomantenimie de demoras de minutos de Total

Disponibilidad de equipo

mes del totales Horasequipo del trabajadas Horas

Fórmulas

estándar Resultadoactual Resultado

Eficiencia =

total tangible Insumototal tangible Resultado

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GLOSARIO AMEF: Es una de las herramientas más utilizadas en la ingeniería de fiabilidad. El objetivo de esta herramienta es identificar los modos de falla del equipo, es decir la manera en que el personal detecta que el equipo esta trabajando mal, (como puede ser sobrecalentamiento, derrame de aceite, etc.) sus causas y finalmente los efectos que pueden resultar durante la operación, con el propósito de eliminar las fallas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas. Fallas tempranas: Son las que aparecen al comienzo de la vida útil del elemento y constituyen un pequeño porcentaje del total de las fallas. Se presentan generalmente en forma repentina. Fallas adultas: Son fallas que causan graves daños y se presentan con mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las condiciones de operación y se presentan más lentamente que las anteriores. Fallas tardías: Representan una pequeña fracción del total de las fallas y ocurren en la etapa final de la vida útil del elemento. Efectividad del mantenimiento: La confiabilidad es la probabilidad de que un bien funcione adecuadamente durante un período determinado, bajo condiciones operativas específicas (por ejemplo: condiciones de presión; t°; velocidad; nivel de vibración; tensión; etc). En la práctica, la fiabilidad está medida como el tiempo medido en ciclos de mantenimiento o el tiempo medio entre dos fallas consecutivas (TMEF). Otro de los parámetros interesantes de conocer es la disponibilidad que se tiene del equipo a mantener: Disponibilidad = (TP – TI)/ TP TP = tiempo programado de funcionamiento TI = tiempo de inactividad por falla La eficiencia de un bien de producción se define como: Eficiencia = Te/Tr Te = tiempo estándar para realizar una actividad Tr = tiempo real de funcionamiento La calidad del servicio de mantenimiento es otra medida a tener en cuenta es: Índice de calidad = (CP – D)/ CP CP = cantidad elaborada por el bien D = cantidad que presenta defectos La tasa de efectividad de mantenimiento es: Tasa de efectividad = Disponibilidad x eficiencia x índice de calidad TPM: Mantenimiento Productivo Total.

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REFERENCIAS

• Barnes, J. Cultura de Efectividad. Grupo Editorial Iberoamérica. México, 1998.

• Cantú, H. Desarrollo de una Cultura de Calidad. Mc Graw - Hill. México,

1997.

• Chase, R. Aquilano, N. Jacobs, R. Administración de Producción y Operaciones. Manufactura y Servicios. Mc Graw - Hill. Colombia, 2000.

• Hartmann, E. Maintenance Management. IIE. USA, 1987.

• Manual Atlas-90.

• Revista Mantenimiento Productivo.

• Catálogo de Maquinaría Rotativa.

• http://www.solomantenimiento.com/acc_software.htm

• http://www.datastream.net/latinamerica/mm/sitios/

• http://www.abanfin.com/modules.php?name=Abanfin&fid=fa0adaa

• http://www.udlap.mx/~tesis/navegacion/titulo.html

• http://www.cema.edu.ar/publicaciones/

• http://www.inf.utfsm.cl/~esaez/fio/s2_2003/apuntes.htm

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