pa u t as metodolÓgicas en gestiÓn de la...

ÍNDICE

1. Introducción 72. Análisis de mercado 103. Prospectiva tecnológica 204. Benchmarking 275. Análisis de patentes 346. Auditorías 417. Gestión de cartera 508. Evaluación de proyectos 579. Creatividad 65

10. Gestión de los derechos de la propiedad intelectual e industrial 73

11. Gestión de interfaces 8012. Gestión de proyectos 8513. Trabajo en red 9114. Funcionamiento en equipo 9715. Gestión del cambio 10116. Funcionamiento ajustado 10717. Análisis de valor 12718. Mejora continua 13419. Evaluación medioambiental 14920. Técnicas varias 161

CONTENIDO GENÉRICO DE CADA HERRAMIENTA

1. Objetivo2. Descripción general3. Técnicas específicas4. Beneficios5. Recursos e implicaciones para las funciones empresariales6. Cuidado con...7. Referencias para una mayor información

PA U TAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN PARA EMPRESAS. MÓDULO II

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MÓDULO IIHerramientas de gestiónde la tecnología


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Tabla 1.1. Relaciones entre las herramientas de GT.

Evaluación medioambiental

Mejora continua

Análisis de valor

Funcionamiento ajustado

Gestión del cambio

Funcionamiento en equipo

Trabajo en red

Gestión de proyectos

Gestión de interfaces

Gestión de derechos de la propiedad intelectual e industrial

Creatividad

Evaluación de proyectos

Gestión de cartera

Auditorías

Análisis de patentes

Benchamarking

Perspectiva tecnológica

Análisis de mercado

Herramienta

Herramienta

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2. ANÁLISIS DE MERCADO

2.1. Objetivo

Analizar todos los aspectos del mercado, y en particular, elcomportamiento y las necesidades de los clientes, lo cualpuede aportar información muy valiosa con la que alimen-tar el proceso de innovación, por ejemplo, para identificar yevaluar las especificaciones de los nuevos productos.

2.2. Descripción general

El análisis de mercado tiene dos aplicaciones principalesdentro del ámbito de la gestión de la tecnología. En primer

lugar, resulta útil para identificar nuevas oportunidades denegocio. En ese caso los objetivos establecidos para I+Dpueden centrarse en la satisfacción de esas necesidades yaexistentes en el mercado. Esto nos llevará a un tipo de in-novación creada por el mercado, es decir, guiada por la de-manda. En segundo lugar, apoya la correcta transformacióndel nuevo conocimiento tecnológico en nuevos productos,es decir, el tipo de innovación promovida por la tecnología,que requiere una adecuada evaluación de los potenciales delmercado para evitar el fracaso comercial del nuevo produc-to. En general, está empíricamente demostrado que unabuena orientación hacia el mercado y la implicación delcliente en el desarrollo de un nuevo producto (DNP) sonfactores clave para el lanzamiento de innovaciones exitosas.


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Evaluación medioambiental

Mejora continua

Herramienta plenamente aplicable en esta etapa.Herramienta con posible aplicación en esta etapa.

Análisis de valor

Funcionamiento ajustado

Gestión del cambio

Funcionamiento en equipo

Trabajo en red

Gestión de proyectos

Gestión de interfaces

Gestión de derechos de la propiedad intelectual e industrial

Creatividad

Evaluación de proyectos

Gestión de cartera

Auditorías

Análisis de patentes

Benchamarking

Perspectiva tecnológica

Análisis de mercado

Elementos gestión de la tecnología

Herramientas

VIGILAR FOCALIZAR C A PA C I TA R S E IMPLANTAR APRENDER

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Tabla 1.2. Las herramientas de GT dentro del contexto de la gestión de la tecnología.

mente para encontrar la información sobre áreas tecnológicasy empresariales previamente designadas, así como ser utiliza-das como base ad hoc antes de embarcarse en ningún pro-yecto de innovación.

4. BENCHMARKING

4.1. Objetivo

El benchmarking es una herramienta que ayuda a la empre-sa a identificar las best practices, o mejores prácticas, quellevan a resultados superiores a aquéllos que las utilizan, losdenominados best in class o los mejores de su clase, con elobjetivo de mejorar el propio funcionamiento, alcanzando ysuperando a éstos.


El b e n c h m a r k i n g consiste en medir los procesos, produc-tos y/o servicios de una organización y compararlos con

los correspondientes en las empresas best in class, es de-c i r, con los mejores procesos, productos y servicios que sepuedan encontrar. Su objetivo es establecer metas ambi-ciosas pero alcanzables para mejorar el objeto de la com-paración, así como diseñar y implantar los planes de ac-ción para lograr y mantener el mismo o un nivel superiorde eficacia y resultados que los alcanzados por los best inc l a s s .Por lo tanto, el benchmarking no es una acción aislada, sinoun proceso continuo que lleva a:

m Una mejor comprensión de los procesos propios.m Una comparación sistemática de los procesos y prác-ticas propios con los mismos procesos y prácticas dentroo fuera de la organización, y dentro o fuera del propios e c t o r.m Acciones de mejora que permitan a la propia organiza-ción alcanzar y superar a las empresas best in class.

El benchmarking se puede aplicar a muchas áreas de unaempresa, tal y como queda ilustrado en la tabla 4.1.


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Tabla 4.1. Diferentes tipos del benchmarking.

OBJETIVO DEL BENCHMARKETING DESCRIPCIÓN

Competitivo

De proceso

Funcional

Genérico

Sectorial

Producto

Estratégico

Táctico

La comparación de los resultados de la organización con uno de sus competidores.

Medición y comparación de un proceso específico con el proceso similar de las organiza-ciones conocidas como las mejores en ese proceso.

Una variación del anterior que compara una función de la organización con la misma fun-ción en otras organizaciones.

Una variación del benchmarking de procesos que compara procesos similares de dos o másorganizaciones sin límite de competencia o de tipo de industria.

La comparación de procesos dentro de organizaciones dentro del mismo sector, sin que ten-gan que ser necesariamente competidoras.

La comparación de los atributos de funcionalidad del producto de una empresa con los atri-butos del producto correspondiente de otra empresa.

Un enfoque de la planificación empresarial estratégica basado en el estudio y adaptación delas estrategias de las empresas reconocidas como las mejores en los procesos que apoyanesas estrategias.

Una variación del benchmarking de procesos que implica la comparación de procesos a cor-to plazo comparados con los procesos a largo plazo.

Si bien no se puede destacar o considerar más importanteninguno de estos tipos de benchmarking, en la actualidad lamayoría tienden a incluir el mismo tipo de actividades, aun-

que la importancia de cada una de ellas podría ser diferen-te. Los elementos comunes de las técnicas de benchmarkingson básicamente los mostrados en la figura 4.1.


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Tabla 4.1. Enfoque lógico del benchmarking.

Dado que algunos de los pasos del proceso de benchmar -king se pueden considerar estándar, resulta más interesantecentrarse en aquellos pasos que analizan específicamenteconceptos de benchmarking y que podrían considerarse lospasos clave (pasos del 2 al 4).

Paso 2. Entender el tema sobre el que se va a realizarel benchmarking

En el caso del benchmarking de procesos, resulta esencialpara la consecución del éxito, centrarse en el proceso. Esto

suele significar que es necesario preparar un diagrama deflujo que represente las distintas fases del proceso, y unadocumentación del proceso que incluya la métrica y los re-sultados cuantitativos. La cuestión es identificar cuáles sonlos indicadores clave que realmente muestran el resultadode los procesos.La mejora de un proceso puede tener diferentes objeti-vos tales como la reducción de costes, la mejora de la ca-lidad o la reducción del tiempo de ciclo. Sin embarg o ,para poder conseguir alcanzar esos objetivos, resulta ne-

cesario disponer de cierta información acerca del propiop r o c e s o :— Las consecuencias del proceso en términos de costes,calidad y duración.— El alcance del proceso: dónde comienza y acaba.— La información introducida y obtenida.

La figura 4.2 representa un ejemplo de un proceso típico ylos agentes en él implicados.Este tipo de información ayuda a identificar las partes bási-cas del proceso sobre las cuáles le interesa a la empresa ha-cer el benchmarking.


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Figura 4.2. La comprensión de un proceso en el caso de benchmarking de procesos.

Paso 3. Identificación de las empresas «best in class» yrecogida de datos

Uno de los puntos críticos en el proceso del benchmarkinges la identificación y selección de las empresas best in classque han de ser estudiadas como referencias para nuestrapropia empresa.

Esta fase del b e n c h m a r k i n g implica una manera sistemá-tica de recoger información sobre el proceso best in classy sus indicadores. Cuando se realiza el b e n c h m a r k i n g d eotra empresa, esta fase requiere un acercamiento adecua-do a la empresa best in class, ya que podría haber impli-caciones legales y éticas en caso de buscarse informaciónconfidencial y delicada. Las empresas best in class n o

tienen por qué ser necesariamente del mismo sector; al-gunas de las mejores ideas que se pueden aplicar a lapropia empresa podrían venir de un sector totalmente dis-t i n t o .La información de las empresas best in class podría surgirde fuentes muy diversas, aunque se pueden agrupar en dostipos principales:

■ Fuentes primarias: personas u organizaciones que real-mente generan datos (por ejemplo, los encargados de llevar acabo el proceso al que se está aplicando el b e n c h m a r k i n g) .

— La empresa elegida como base para el benchmarking, elsocio en el benchmarking.— Una fuente muy productiva pero cara en términos detiempo y esfuerzo.

■ Fuentes secundarias: otras fuentes que transmiten infor-mación que les llega de fuentes primarias:

— Incluye a proveedores, clientes y contactos profesio-n a l e s .— Algunos servicios de búsqueda clasifican y resu-men la información de las fuentes públicas de informa-c i ó n .

Paso 4. Análisis y comparación de los resultados

Antes de cualquier otra consideración, es importante com-prender los indicadores que se han de medir y qué repre-sentan realmente.También es necesario disponer de una métrica comúnpara el correcto análisis de los datos que lleguen de dis-tintas empresas. Esto significa que los datos de las dife-rentes empresas deberían basarse en los mismos criterioso deberían convertirse a un estándar común para que re-sulten comparables. El modelo de este proceso de análi-sis (ver figura 4.3) enfatiza que los datos puros no son

normalmente comparables hasta que se procesan delmodo correcto.

Uno de los grandes errores a la hora de aplicar el bench -marking podría ser el uso de indicadores equivocados parala comparación de dos empresas. Es importante que todoslos indicadores utilizados en el benchmarking estén estan-darizados para que puedan ser comparados con los de lasempresas best in class.La identificación de los best in class y sus resultados no essuficiente para comprender las diferencias entre nuestra em-presa y las best in class. Resulta interesante identificar cuá-les son los conceptos que permiten a las empresas conseguirsus resultados.Existen muchos factores que pueden contribuir a conseguirel nivel best in class en la realización de un proceso, talescomo los indicados en la tabla 4.2.Sin embargo, el análisis de cada empresa best in classpuede conducir a la identificación de diversos tipos deayudas o soportes que pueden aclarar qué es lo que tene-mos que hacer en nuestra empresa para llegar a resultadose x c e l e n t e s .


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Figura 4.3. Modelo de cómo proceder al análisis y compara-ción de los resultados

4.3. Técnicas específicas

Existen distintos tipos de benchmarking y labores implica-das en la ejecución del ejercicio que se podrían asociar altema en estudio. Con respecto al primer tema, ya hemospresentado algunos ejemplos anteriormente (benchmarkingde un proceso, o función, o una industria en general, o unproducto, etc.).La experiencia indica que las técnicas específicas depende-rán principalmente de los objetivos del benchmarking y po-

drían asimismo depender de las labores implicadas. A eserespecto, es posible identificar técnicas específicas útilespara los diferentes pasos del proceso de benchmarking (vertabla 4.3).Un tema importante al aplicar el b e n c h m a r k i n g es la posibili-dad de tener acceso a información de los centros de inter-cambio de información sobre benchmarking o b e n c h m a r -king clearing houses, que son organizaciones dedicadas a larecogida de las mejores actuaciones o best practices en cadacampo y que disponen de datos precisos de las empresas.


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Tabla 4.2. Factores potenciales que facilitan la consecución nivel best in class.

■ Plan■ Instalaciones■ Equipamiento■ Materiales■ Capital

■ Implicación de la alta dirección■ Autodirección■ Actitud■ Comunicación■ Riesgo■ Toma de decisiones■ Autoridad/responsabilidad■ Formación■ Personas

■ Metas■ Estrategia■ Flujo de trabajo■ Secuencia■ Política■ Procedimientos■ Medidas■ Controles■ Integración

CONCEPTO CULTURA PROCESOS

Tabla 4.3. Técnicas específicas a aplicar en el benchmarking.

PASOS DEL BENCHMARKETING TÉCNICA ESPECÍFICA

1. Decisión sobre dónde aplicar el benchmarking

2. Comprensión del proceso

3. Identificación y comprensión de los best in class y reco-gida de datos

4. Análisis y comparación de resultados

5. Plan de mejora para superar al best in class

6. Puesta en marcha y control de los planes de acción

7. Mejora continua

■ Auditorías

■ Técnicas básicas, representación de procesos

■ Servicios de los centros de intercambio de información sobre benchmarking

■ Técnicas básicas

■ Gestión de proyectos

■ Gestión de proyectos

4. 3 . 1 . Técnica específica: los servicios de los centro sde intercambio de información sobre el benchmarking

Los servicios de los centros de intercambio de informa-ción sobre el benchmarking ofrecen a las empresas laoportunidad de comparar sus operaciones y/o productos conlos de empresas similares. Para elegir el servicio, el primercriterio a tener en cuenta es la disponibilidad de datos rele-vantes para el tema que se ha de someter a benchmarking.Muchos de esos centros de intercambio de información ofre-cen herramientas para facilitar partes del proceso de b e n c h -m a r k i n g , principalmente en lo que respecta a la obtención delos indicadores de diferentes empresas. La recogida de datosse basa en el uso de cuestionarios sencillos y fáciles de cum-p l i m e n t a r, y que son almacenados en grandes bases de datos.El procedimiento habitual está formado por varios pasos:

■ La empresa cumplimenta un cuestionario, normalmen-te específico sobre su tipo de industria, relacionado con eltema sobre el que se vaya a realizar el b e n c h m a r k i n g . Ta n t oel objetivo del ejercicio de b e n c h m a r k i n g como los indica-dores, están incluidos en los cuestionarios. El propio cues-tionario ya da una idea de cuáles podrían ser los parámetrosimportantes que controlarán el proceso. La empresa puedeauto-puntuar sus propios indicadores.■ Se entregan los datos a la organización de servicios debenchmarking para que los analice y prepare un informe.El servicio suele producir informes específicos para losclientes que hacen el benchmarking de la empresa frente aotras empresas seleccionadas con respecto a un conjunto deindicadores. El grupo de comparación puede estar basadoen el diseño habitual de la empresa o incluir otras posibili-dades. El centro de intercambio de información buscarácualquier tipo de información según el perfil del cliente. Enese sentido, el cliente podría especificar la necesidad de ob-tener información sobre empresas del mismo sector o deotros sectores no relacionados con el suyo.

■ Los resultados obtenidos pueden incluir:

— Los indicadores de la empresa comparados con los delos best in class.

— La puntuación de la empresa en esos mismos indicado-res comparada con el conjunto completo de empresas queforman la muestra.

Este tipo de servicios es más habitual para procesos y orga-nizaciones que para productos, dado que hay muchos pro-cesos u organizaciones que no son tan específicamente in-dustriales, tales como:

— La estructura y la gestión de costes.— Planificación y entrega.— El diseño y la fabricación.— La mano de obra y la productividad.— Los métodos de calidad y sus resultados.

Simultáneamente, ese tipo de servicios es más relevante paralas PYMES, que pueden tener dificultades a la hora de obte-ner información sobre empresas best in class « c o m p a r a b l e s » .La alternativa a la utilización de los centros de intercambiode información es un enfoque de «hágalo usted mismo»,normalmente con el apoyo de una empresa de consultoríaque ayuda en las distintas partes del proceso. Incluso en esasituación, los centros de intercambio de información pue-den aportar, para una pequeña cantidad de recursos, una pri-mera comprensión del entorno. Existen desventajas en esetipo de servicios, entre las que cabría mencionar:

■ Sólo es posible personalizar el ejercicio hasta un ciertopunto.■ Será difícil analizar los factores subyacentes que produ-cen las puntuaciones de los best in class, dado que no hayningún contacto directo con estas empresas.

4.4. Beneficios

■ Establecer las metas: garantiza el establecimiento demetas de alto nivel, aunque alcanzables, para mejorar lacompetitividad, dado que surgen de procesos que se estánllevando a cabo en la realidad. El razonamiento defiendeque si una empresa está obteniendo un cierto nivel de resul-tados, la propia empresa también debería ser capaz de con-seguirlo, si se hacen bien las cosas.


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Figura 4.4. Implicación de las diferentes personas en el ejercicio de benchmarking.

■ Co n f i a n z a : crea c o n f i a n z a en las empresas puesto quepueden ver que es posible conseguir mejoras sustanciales.■ C o m p re n d e r la organización: El mero acto de tomar cier-tas medidas transmite a los que participan en la empresa unavisión más tangible de sus resultados. Ayuda a las empresas aconseguir una m e j o r c o m p rensión de sus pro c e s o s, produc-tos o servicios, dado que los tienen que analizar con deteni-miento para descubrir las medidas e indicadores apropiados.■ Diagnóstico objetivo: uno de los beneficios del b e n c h m a r -k i n g como estrategia de cambio es el hecho de que a n a l i z adesde fuera los indicadores reales sobre hasta qué punto po-dría cambiar el proceso en estudio. No existe ninguna otra es-trategia de mejora que haga eso específicamente. El b e n c h -m a r k i n g puede demostrar cuantitativamente un mejor resulta-do de prácticas similares basándose en métricas precisas.■ Establecimiento de redes: las PYMES i n t e rc a m b i a n i n-formación y experiencias obteniendo las ventajas de t r a b a-j a r en re d , con lo que refuerzan su presencia en el mercado.■ Control: encontrar métricas que resulten válidas paralos procesos propios de las PYMES, en un mercado donde

la mayor parte de la información pública se basa en los da-tos de las grandes empresas.

4.5. Recursos e implicaciones para las funcionesempresariales

Cualquier parte de la empresa se puede implicar en la aplica-ción del b e n c h m a r k i n g . La responsabilidad e implicación dedistintas funciones o áreas empresariales de la empresa en laaplicación de un ejercicio de b e n c h m a r k i n g dependerá deaquello que vaya a ser sometido al b e n c h m a r k i n g .Si el objetivo consiste en un b e n c h m a r k i n g estratégico, laspersonas implicadas y la responsabilidad del ejercicio no seránlos mismos que si se tratara de aplicar el b e n c h m a r k i n g a unproducto específico. Si bien cualquier función, o proceso, oproducto, puede someterse a b e n c h m a r k i n g , sea cual sea el ob-jeto del trabajo, debería recibir el apoyo de la alta direcciónpara poder superar las barreras que surjan durante el proyecto.La figura 4.4 ilustra un caso típico en el que se identificanquién puede estar implicado en las distintas fases del proyecto.

Llevar a cabo un proyecto de b e n c h m a r k i n g puede resultarmás o menos costoso, dependiendo de los objetivos y delenfoque que se utilice. Puede resultar caro si se practicaad hoc con los propios recursos y personal de la empresao con la ayuda de consultorías especializadas que prestensus servicios en las labores más complicadas del proceso.La identificación de los best in class y la recogida de da-tos es uno de los pasos que requiere o bien, un gran es-fuerzo por parte de los empleados de la empresa (e inclu-so recursos económicos para comprar información exter-na) o bien el apoyo de consultores. De todas maneras,existen alternativas más económicas o modos complemen-tarios de llevarlo a cabo.Los servicios de los centros de intercambio de la infor-mación sobre b e n c h m a r k i n g pueden representar una al-ternativa menos exigente o incluso complementaria (porejemplo, el uso de sus servicios puede aportar una prime-ra ayuda del proyecto a realizar). Sin embargo, este tipode alternativa conseguirá un análisis de tipo estándar y po-cas veces analizará ninguno de los problemas específicosa los que se esté enfrentando la empresa. En la actualidadse pueden suscribir estos servicios, por unos 300 euros ala ñ o .

4.6. Cuidado con...

Algunos de los problemas típicos que pueden surgir duran-te un proyecto de benchmarking que no esté bien diseñadoy planificado son los siguientes:

■ Comparar aspectos de la propia empresa con los mismosaspectos de las empresas best in class, que no deberían sertomados como referencia, debido a los distintos contextosen que se realizan las actividades.■ Obtener datos de la propia empresa y de las empresasbest in class que no se pueden comparar directamente.■ Limitar el ejercicio a la recogida de datos y a su compa-ración, pero sin obtener una comprensión de la lógica queapoya las mejores prácticas.

■ Malgastar tiempo y esfuerzo en el análisis y recogida delos datos sobre aspectos que no resultan claves para el pro-blema.

4.7. Referencias para una mayor información

■ El libro de Kaiser Associates, Cómo superar a su com -petencia. Guía práctica del benchmarking, es una de lasmúltiples guías que se puede obtener en el mercado. La ma-yoría de esos libros explica con mucho detalle cómo reali-zar un ejercicio de benchmarking.■ Para obtener información sobre los centros de intercam -bio de información sobre benchmarking, u otros serviciossimilares, Internet es en la actualidad una buena fuente deinformación. De todas las maneras, se puede conseguir in-formación y formación sobre esta herramienta de GT encualquier consultoría especializada. Además, los congresosy seminarios sobre este tema resultan bastante comunes hoyen día.■ La Asociación para la implantación del b e n c h m a r-k i n g (AiB), de reciente creación y que promueve la rea-lización de proyectos de tipo individual o en gruposde trabajo temáticos donde se comparten experiencias.E-mail: nerea@cimv. es

5. ANÁLISIS DE PATENTES

5.1. Objetivo

Obtener y evaluar información sobre patentes que tendrávariadas aplicaciones para la gestión estratégica de la tec-n o l o g í a .


Los análisis de patentes aportan información útil sobre di-ferentes aspectos de la gestión de la tecnología, como por


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■ MCDONOUGH, E. F., y KAHN, K. B., Using «hard» and«soft» technologies for global new product development,R&D Management, vol. 26, núm. 3, julio 1996, 241-254.■ COHEN, L., Quality Function Deployment, How to MakeQFD Work for You, 1995, ISBN: 0-201-63330-2.

15. GESTIÓN DEL CAMBIO

15.1. Objetivo

Poner en práctica el cambio en la empresa de una maneraestructurada, siempre que implique una transformación or-ganizativa del modo en que la empresa hace las cosas.

15.2. Descripción global

Usar esta herramienta

En esta sección se expone un proceso paso a paso para lagestión del cambio. No se trata de un proceso obliga-torio; cada empresa se enfrenta a desafíos diferentes,pero hay unas directrices muy útiles que le ayudarán aa v a n z a r.

Gestionar el cambio

Las empresas a menudo necesitan cambiar. De vez en cuan-do, esto requiere una transformación radical, pero habitual-mente el cambio consiste en mejoras graduales o pequeñasiniciativas para mejorar productos y procesos. La tecnolo-gía es el motor tanto del cambio radical como del gradual.¿Recuerda cuándo empezó su empresa a dejar de utilizarsus sistemas administrativos manuales y sustituirlos por or-denadores? Estas nuevas tecnologías para el procesado dedatos electrónicos le dieron la oportunidad de gestionar me-jor la información, a un menor coste y más rápidamente.Pero había muchas preguntas y dificultades, como porejemplo: ¿qué tecnología usar?, ¿cómo gestionar el cambio

de los sistemas?, y ¿cómo cambiar el comportamiento delas personas?Se ha aprendido mucho sobre cómo se puede incrementar laprobabilidad de gestionar un cambio con éxito. A medidaque mejore sus competencias sobre la gestión del cambio,permitirá a su empresa solucionar problemas y aprovecharnuevas oportunidades y tecnologías en beneficio de losclientes, accionistas, y a menudo, de los empleados. Algu-nas veces el cambio está impulsado por la tecnología, otrasveces existen otros factores que promueven el cambio. Peroindependientemente de la necesidad que lleve al cambio,los principios son los mismos.Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) presen-tan muchas ventajas a la hora de poner en prácticaun cambio. Pueden reaccionar con prontitud, sus pro-pietarios son gente decidida y el personal suele ser muyl e a l .No obstante, no es fácil gestionar el cambio. A c o n t i n u a-ción se muestra un ejemplo: Pierre Jerard, empresario deuna ciudad industrial del norte de Francia, levantó unaempresa inmobiliaria que fue próspera durante 20 años.Compró casas cuando los precios eran bajos y las alqui-ló. Era propietario de 350 viviendas y contrató a 11 per-sonas, pero en 1996 los beneficios empezaron a caer ytenía demasiadas viviendas vacías a la espera de inquili-nos. Aún más preocupante era el hecho de que la mayo-ría de las personas que querían alquilar sus casas eran amenudo personas sin hogar, sin recursos, o que no que-rían aceptar las responsabilidades básicas. Con frecuen-cia se hacían fiestas donde corría el alcohol, se tomabadrogas y había peleas, todo ello en vecindarios que has-ta hacía poco habían sido respetables. Pierre lo intentótodo, sabía gestionar las dificultades. Tenía un objetivoclaro: quería alquilar más del 95% de sus propiedades ainquilinos respetables y responsables. Echó al personal,fijó objetivos, hizo mucha publicidad, analizó las ten-dencias etc. Pero ¡todo fracasó! Sabía que tenía que mo-dificar la manera de gestionar su negocio, pero no podíadecidir qué hacer.Un día Pierre habló sobre su negocio con Henri, un viejo


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amigo que le dijo: «¿Sabes, Pierre? Eres un magnífico em-prendedor, pero un gestor mediocre. No estás capacitadopara dirigir un negocio maduro. Gritas al personal, intentashacerlo todo tú y ya no funciona. Necesitas un gerenteprofesional para que lleve tu negocio». Pierre reflexionódurante varios días, se dio cuenta de que lo que decía suamigo era cierto y contrató un gerente. En cuestión de po-cos meses el negocio estaba bajo control, los alquileres su-peraban el 95% y Pierre volvía a dormir por la noche.¿Qué se puede aprender sobre la gestión del cambio a par-tir de esa historia? Lo más importante es que, para cambiarde un negocio de tipo emprendedor a un negocio bien ges-tionado, fue necesario que el propietario cambiara su mane-ra básica de pensar. Pierre era la mayor ventaja, pero tam-bién la mayor desventaja de la empresa.

Principios de la gestión del cambio

Lo más difícil del cambio es aprender a pensar de otra ma-nera. Esto hace necesario que los propietarios y los directi-vos revisen sus propias ideas sobre la manera correcta dedirigir su negocio. Todo el personal deberá entonces desa-rrollar nuevas maneras de pensar y a menudo también nue-vas competencias.En total, existen ocho factores clave que pueden inhibir elcambio en una PYME:

1. Poca amplitud de miras de los altos directivos.2. Falta de solidez financiera.3. No entender adecuadamente las oportunidades tecnoló-gicas.4. Debilidades estructurales de cara a la competencia.5. Mala gestión de la competencia en áreas críticas.6. Personal poco cooperativo.7. Procesos de gestión del cambio ineficaces.8. Falta de claridad y de fuerza de voluntad en la directiva.

Proceso escalonado para cambiar la gestión

Aunque casi nunca se realiza un cambio a ritmo continuo,resulta útil avanzar paso a paso. Hay siete fases clave paragestionar eficazmente un cambio de programa en unaPYME.

1. Encontrar tiempo. En las PYMES la gente suele estarsaturada de trabajo. El cambio gestionado requiere puntosde apoyo, así que el primer paso consiste en encontrar tiem-po para investigar, evaluar, explorar, pensar, aprender, co-municarse y experimentar. Sin una inversión consciente detiempo, las probabilidades de éxito se reducen mucho. Estoes especialmente importante cuando se introduce una nuevatecnología. Hay mucho que aprender. Es necesario entendery evaluar las diversas tecnologías de la competencia. Debenpreverse todas las implicaciones del cambio con el mayordetalle posible: los resultados no serán buenos si el cambiose planifica entendiendo sólo superficialmente sus posiblesefectos.2. Preparar una visión de futuro. Responda primero aesta pregunta; «¿por qué cambiar?». No logrará el éxitohasta que no tenga claros los beneficios del cambio pro-puesto para la empresa, los clientes y empleados. El bench -marking y la comparación con los best in class son podero-sas herramientas para definir qué es lo que hay que cambiar.A continuación es vital responder a la siguiente pregunta:«¿qué será distinto cuando se hayan aplicado los cam-bios?». Debe dar una respuesta detallada, global y exhausti-va. Lo mejor es fijar una fecha (quizá un año a partir dehoy) y describir cómo será la empresa en esa fecha. Esaserá su «visión de futuro».3 . I d e n t i f i c a r los factores que pueden obstaculizar e lc a m b i o. Siempre hay reticencias que pueden resultar mo-lestas. Normalmente tienen que ver con la gente (porejemplo cuando puede poner en peligro la seguridad delempleo, la pérdida de rango, el aprendizaje de nuevascompetencias, el cambio de los hábitos, etc.), pero tam-bién pueden referirse a sistemas, procesos, equipos o re-cursos. Resulta útil hacer una lista de todos los factoresque obstaculizan el cambio y evaluar el posible grado deresistencia (1 = baja, 2 = media, 3 = alta).


103

Deben considerarse las siguientes preguntas: ¿qué implicanestos factores?, ¿qué se puede hacer para reducir los efectosnegativos?La gente es reticente al cambio por diversos motivos. Lamayor reticencia al cambio puede provenir de los mandosintermedios, quiénes presienten una pérdida de poder o derango o una falta de adecuación personal. Si el cambio re-quiere cambiar las tecnologías, es vital darse cuenta de quela gente deberá comportarse de diferente manera. No sólotendrán que aprender nuevas habilidades, sino que tambiéntendrán que olvidar algunas de las cosas que hacen ahora.Por lo tanto, a menudo se encuentra una resistencia, quizásmovida por el miedo, pero que se puede reducir si se en-cuentra el modo de hacer que la gente domine las nuevastecnologías de forma cómoda.4. Vender el cambio. Debe participar todo aquel que pue-da influir en el éxito o el fracaso del cambio. La alta direc-ción debe vender la necesidad del cambio para fomentar laimplicación activa en la gestión del cambio con el fin decrear el sentimiento de que pertenece a todos. El motivo delcambio debe ser: breve (una página deberá ser suficiente),claro (hay que describir bien el motivo del cambio), deta-llado (la gente tiene que saber qué va a ser diferente), cen-trado en los empleados (hay que contemplar las posiblespreocupaciones del personal), limitado (los cambios debenhacerse con rapidez), y hay que fijar fechas para lograrlo.Es necesario lograr el consenso de todos los empleados.Esto requiere la existencia de una comunicación periódica,abierta y frecuente, que fluya desde los mandos superioreshasta la base y viceversa. Es necesario y deseable decir laverdad. La gente tiene que confiar en los que dirigen elcambio yles molestará sentir «que no saben exactamente qué ocurre»o que son manipulados. El estilo de gestión con mayoresprobabilidades de éxito se caracteriza por ser abierto, since-ro y directo.5 . D e s a r ro l l a r un plan. Con bastante frecuencia loscambios son complejos, hay que hacer muchas cosas a lavez. Es importante considerar la empresa como un «siste-ma», con elementos que se relacionan entre sí. Hay que

entender todos los elementos del sistema y tener en cuen-ta sus interacciones. Para coordinar múltiples iniciativases necesario un plan, que debe desarrollarse con la mayorcolaboración posible. No se puede, o no se debe, detallartodas las acciones, ya que el personal debe participar demanera creativa. El plan deberá identificar los puntos a losque se debe prestar una atención especial y especificar lospasos para las áreas clave. Los cambios tecnológicos varí-an en cuanto a su escala (la envergadura del cambio) y al-cance (el número de personas y actividades afectadas). Amedida que crecen la escala o el alcance, el plan se hacemás importante. A menudo se necesitan diversos nivelesde planificación y serán necesarias las técnicas de gestiónde proyectos para coordinar todos los elementos del pro-c e s o .6 . A p re n d e r. La herramienta más poderosa para ayudara gestionar un proceso de cambio en una PYME es elaprendizaje. A veces se tratará de una formación estructu-rada aunque también son muy importantes el entrenamien-to, la experimentación y el desarrollo individual y de losequipos. Además, el cambio gestionado requiere un am-biente de experimentación que no penalice los fallos «ho-nestos». Hay que explorar nuevas tecnologías y con fre-cuencia hay que hacerlo como si fuera un juego, para queno resulten demasiado desalentadoras. A medida que lagente aprende, se van desbloqueando sus actitudes y desa-rrollan ideas que empujan hacia adelante el proceso decambio. Se deberá desarrollar un ciclo de «acción-experi-mentación-revisión». Es fundamental que el ciclo se repi-ta constantemente o de lo contrario no se producirá ela p r e n d i z a j e .7. Controlar la eficacia. Se necesita establecer «hitos»para evaluar cómo se están haciendo las cosas. Una manerade evaluarlo sería a través del entusiasmo con que la gentese involucra, pero se necesitan resultados tangibles. Unavez que está en marcha un programa de cambio, las accio-nes valen más que las palabras.

Capacidades de dirección para gestionar el cambio


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Aunque los siete pasos presentados anteriormente ofrecenun poderoso juego de directrices para el proceso, se requie-ren unas capacidades de dirección especiales para gestionareficazmente el proceso.Las principales capacidades necesarias para la gestión in-cluyen:

1 . G e s t i o n a r el proceso de apre n d i z a j e. Hay muchoque aprender. La gente está acostumbrada a utilizar elsistema existente y tiene sus propias rutinas. El cambioexige hacer las cosas de manera diferente. Con frecuen-cia hay que remplazar las antiguas prácticas. A l g u n o scambios requieren una inversión importante en forma-ción estructurada. Siempre es necesario reunir a todoel personal y preguntar: «¿qué funciona bien?, ¿qué nofunciona bien?, y ¿qué hemos aprendido hasta ahora?».Las preguntas clave incluyen: ¿qué necesita aprenderla alta dirección para poder tomar decisiones eficaces ygestionar el proceso de cambio?, ¿qué tiene que aprenderel personal involucrado para poder participar plenamenteen el proceso de cambio?, ¿cómo puede aprender la gen-te de su experiencia? y ¿cuánto hay que invertir en for-m a c i ó n ?2 . G e s t i o n a r el proceso de visualización. La alta direc-ción debe imaginar lo que va a ocurrir cuando se comple-te el cambio. En el proceso de «visualización» deberíaparticipar el mayor número de personas posible y hay quetener mucho cuidado en garantizar que la «visión» sea re-alista y esté respaldada por la gran mayoría del personal.Las preguntas clave incluyen: ¿quién debe participar en elproceso de elaboración de una visión de futuro?, ¿cómo sepuede expresar la visión de futuro para que parezca que esrelevante y que merece la pena?, ¿qué hay que hacer paraconvertir la visualización del futuro en estrategia y tácti-ca?, y ¿cómo se puede medir el cambio frente a la visióndel futuro?3 . G e s t i o n a r el proceso de consulta. Las consultas sonvitales por dos motivos clave. En primer lugar, el personales una mina de oro de buenas ideas; si se les ignora, el es-fuerzo del cambio se verá privado de la creatividad y de la

experiencia acumulada. En segundo lugar, si el personalno forma parte del proceso de consulta, es muy posibleque su implicación sea escasa, y esto minaría toda inicia-tiva. Las preguntas clave incluyen: ¿a quién hay que con-sultar?, ¿cómo se puede transmitir expectativas realistas alpersonal sobre el proceso de consulta?, ¿cómo se puederegistrar y evaluar las ideas y las reacciones del personal?,y ¿qué se debe retroalimentar a aquellos que han sido con-s u l t a d o s ?4 . G e s t i o n a r el proceso de cambio como un pro y e c t o.Es útil contemplar un cambio organizativo como si fueraun proyecto que requiere todas las competencias de un di-rector de proyecto experimentado. Hay que desglosar laslabores en elementos y asignar responsabilidades. Hay queprogramar el trabajo y asignar los recursos. Se deben rea-lizar evaluaciones formales definidas y programadas unavez se pueda analizar el progreso. Las preguntas clave in-cluyen: ¿quién es el director del proyecto?, ¿quién formaparte del equipo del proyecto?, ¿qué metodología de pro-yecto hay que usar?, y ¿cómo se pueden asignar recursoss u f i c i e n t e s ?5 . G e s t i o n a r el proceso de consolidación. Algunas ve-ces las empresas introducen un cambio y luego el per-sonal vuelve paulatinamente a sus antiguos sistemas. El cambio debe reforzarse mediante la recompensa, el re-conocimiento y la atención de los directivos. Lograr quelas nuevas prácticas se conviertan en algo «natural» lle-va su tiempo. Las preguntas clave incluyen: ¿cómohay que «medir» el éxito?, ¿qué se va a hacer para re-compensar a aquellos que respalden el cambio?, ¿quése hará si el cambio no se implanta totalmente?, y ¿có-mo se pueden entender y comunicar los beneficios delc a m b i o ?

15.3. Beneficios

El cambio está estrechamente relacionado con la inno-vación. Si no puede gestionar el proceso de cambio, noserá capaz de innovar. Por este motivo, las herramientas


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de gestión del cambio son relevantes para gestionar latecnología y la innovación. Esto ocurre cuando una em-presa quiere introducir un nuevo proceso de fabrica-ción, o quiere optimizar el proceso de desarrollo de nue-vos productos. El proceso de gestión del cambio paso apaso es una manera de facilitar y suavizar el proceso delc a m b i o .


La gestión del cambio no tiene éxito accidentalmente,ni tiene lugar sin esfuerzo. Se necesitan diversos tiposde recursos, y la medida en la que se vayan a necesitarvariará según el tipo, tamaño y escala del proyecto.Como mínimo, es probable que se necesite algún tipode formación para ayudar a los afectados a entender porqué está ocurriendo el cambio y dotarles de las com-petencias y el conocimiento necesarios para respaldar elp r o c e s o .También podría requerir la función o papel de un «agen-te del cambio», una persona responsable de ayudar a fa-cilitar el cambio. Puede ser una persona interna o externaa la organización, pero su función consiste fundamen-talmente en ayudar al proceso de cambio, más que suc o n t e n i d o .

15.5. Cuidado con...

La gestión del cambio no es tan sencilla como parece. Aun-que la norma sigue un método paso a paso, éste sólo fun-cionará si existe un apoyo y un compromiso reales y conti-nuos para el proceso de cambio. Concretamente, sin el apo-yo y el respaldo de los directivos más veteranos, incluso unproceso bien planificado será un fracaso.Otra fuente de problemas pueden ser las personas ajenas alalcance inmediato del proyecto que pueden no haber sidoconsultadas. Es importante comprobar que se les ha consul-

tado. Al planificar un proceso de cambio un método sencillo con-siste en plantearse tres grupos de personas y asegurarse deque han sido consultadas. Los tres grupos son:

■ Quién sabe: ¿quién tiene conocimientos para ayudar aeste proyecto o para hundirlo?■ Quién puede: ¿quién tiene poder para ayudar al proyectoo para hundirlo?■ Quién se preocupa: ¿a quién va a afectar de una u otramanera y por lo tanto, debe ser consultado e implicarse enél?


Este libro le ayudará a entender el papel del líder en la ges-tión del cambio.

■ BENNIS, W., y B. NANUS (1985). Leaders: The Strategiesfor Taking Care. Harper and Row, Nueva York.Este libro le ayudará a entender el proceso del cambio, y¡las cosas que pueden salir mal!

■ CARNELL, C. (1990). Managing Change in Organisa -tions. Prentice Hall.

Este artículo le ayudará a entender lo que usted necesita ha-cer para evitar que la organización vuelva al pasado.

■ FISHER, A. B. (1995). Making Change Stick. Fortune (17de abril de 1995).

Este libro le ayudará a entender las competencias que nece-sita el director y a que usted pueda evaluar sus propias for-talezas y debilidades.

■ FRANCIS, D., and M. WOODCOCK (1996). New UnblockedManager. Aldershot, Reino Unido, Gower.

Este artículo explica cómo un líder eficaz construye una or-ganización capaz de gestionar el proceso del cambio.


106

■ HARRISON, R. (1983). Strategies for a New Age. HumanResource Management 22(3): 209-235.

Un magnífico caso práctico de cómo una empresa cambiódeliberadamente su cultura para apoyar el proceso del cam-bio.

■ HERACULEOUS, L., and B. LANGHAM (1996). StrategicChange and Organisational Culture at Hay ManagementConsultants. Long Range Planning 29 (4): 485-494.

Este libro le ayudará a revisar (y cuestionará) su funcióncomo líder de un proceso de cambio.

■ HOU, W. C., L. K. SHEANG, et al. (1991). Sun Tzu: War& Management. Singapur, Addison-Wesley.

Este libro le ayudará a entender el papel que juega el desa-rrollo de una visión compartida en la gestión del cambio.

■ KAWASAKI, G. (1991). Selling the Dream. Nueva York,HarperCollins.

16. FUNCIONAMIENTO AJUSTADO

16.1. Objetivo

Analizar todas las actividades de un proceso (dentro y fue-ra de la empresa) e identificar y eliminar todo desperdicio,definido éste último como aquellas actividades que no aña-den ningún valor.


Uno de los términos que ha pasado de ser una descripciónespecifica de una técnica ajustada a un termino de uso ge-neralizado es just in time (JIT). El concepto de «funcionamiento ajustado» surgió en elmundo de la industria del automóvil, en concreto del estu-dio comparativo de los resultados obtenidos por distintasplantas de montaje de diversos países. El estudio, que se pu-blicó bajo el título «La máquina que cambió el mundo»,mostraba que los mejores fabricantes eran por lo general eldoble de buenos que sus competidores en una amplia gamade indicadores de rendimiento tales como la calidad, manode obra/coche, el tiempo necesario para construir un coche,los niveles de stock, etc. Naturalmente esto provocó la si-guiente pregunta: ¿cómo lo conseguían?Un análisis más detallado demostró que no había una fórmu-la mágica y obviamente tampoco una máquina mágica. Loque habían hecho las mejores plantas era adoptar un enfoquesistemático ante el problema de los desperdicios, y luegocentrar la atención de todo el personal en su eliminación gra-dual. Existen diversas técnicas para ayudar a llevar a caboesta estrategia, y todas ellas requieren comprometerse con elprincipio absoluto de cero desperdicios. El origen del térmi-no a j u s t a d o viene de una organización ideal, sin desperdi-cios ni «grasa» sobrante, que sólo hace cosas y utiliza recur-sos para lograr el logro directo de una labor concreta.El concepto de funcionamiento ajustado se puede aplicar encualquier situación y gran parte de las investigaciones desa-rrolladas a raíz de los estudios de la industria del automóvil


107

■ BESSANT, J., & KAPLINSKY, R. (1995). «Factory restruc -turing in the Dominican Republic». World Development, 23[enero (1)], 129-142.■ KAPLINSKY, R. (1994). The challenge of Easternisation.London: Frank Cass.

17. ANÁLISIS DE VALOR

17.1. Objetivo

Determinar y mejorar el valor de un producto o proceso através de la comprensión de sus funciones y el valor de lasmismas, así como de los componentes que lo constituyen ylos costes que a ellos se asocien. Todo ello con el fin de re-ducir sus costes y/o incrementar el valor de las funciones.


Como regla universal, históricamente contrastada y acepta-da, se puede aceptar que los individuos desean satisfacersus necesidades al menor coste posible. Esta afirmaciónuniversal debería ser tomada en cuenta por los fabricantespara ofrecer sus productos y servicios adecuados para un finconcreto al mínimo precio.Todas las actividades comerciales se llevan a cabo con elobjetivo de ofrecer algún tipo de valor, siendo el valor unacombinación de los beneficios obtenidos por la actividad yel coste de lograr esos beneficios. En muchas ocasiones,tanto los beneficios como los costes reales son entendidoscuando se miden a un nivel tan general en el que las activi-dades individuales no pueden ser determinadas con preci-sión. Esto puede crear problemas en los proyectos encami-nados a mejorar esas actividades, ya que no se puede deter-minar su valor real.Estas ideas sugieren que el concepto de valor siempre haestado presente, y que de alguna manera, ha marcado todaslas relaciones comerciales desde hace siglos. Los clientesno piden objetos, sino su capacidad para satisfacer necesi-


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Figura 17.1. Lógica básica empleada en un análisis de valor.


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Figura 17.2. J e r a rquía función/componente.

Figura 17.3. Pasos involucrados en la aplicación del análisis.

dades concretas mediante funciones específicas. Por lo tan-to, si se es capaz de producir funciones adecuadas a bajoprecio, se estará vendiendo productos de alto valor. De he-cho, este es el tema central y principal objetivo del análisisde valor.Es interesante recordar cuándo debe usarse el análisis devalor:

■ Para analizar un producto o proceso, con el fin de deter-minar el valor real de cada componente,■ Al intentar recortar costes, para determinar los compo-nentes que se pueden optimizar,■ Solamente cuando el artículo que hay que analizar sepuede dividir en subcomponentes y costes realistas y asig-nar valores a los mismos.

Para entender el análisis de valor es necesario entender al-gunos conceptos clave (ver figura 17.1):

■ Valor: la relación entre una función destinada a satisfa-cer al cliente y el coste de dicha función.■ Función: el efecto producido por un producto o por al-guno de sus elementos, con el fin de satisfacer las necesida-des del cliente.■ Análisis de valor: metodología para incrementar el valorde un objeto. El objeto que hay que analizar puede ser unproducto o proceso existente o uno nuevo, y el análisis losuele llevar a cabo un equipo que sigue un plan de trabajo.■ N e c e s i d a d: algo que es necesario o deseado por elc l i e n t e .

El análisis de valor es un método para mejorar el valor deun artículo o proceso entendiendo los elementos que loconstituyen y sus costes asociados, y tratando después demejorar los componentes, bien reduciendo su coste o bienincrementando el valor de las funciones.Las funciones se pueden desglosar jerárquicamente, empe-zando con una función básica, por la que el cliente cree queestá pagando, a la que le siguen una serie de funciones se-cundarias, que sirven de apoyo a la primera.

El objetivo de las funciones puede ser estético o práctico, ylas funciones básicas pueden ser de uno u otro tipo, o biende ambos. Por ejemplo, un abrigo puede tener una funciónpráctica que es dar calor y una función estética que es «es-tar guapo».El producto o proceso se puede dividir en componentes(ver figura 17.2), que se asocian con las funciones queapoyan. El valor del producto o proceso puede aumentarmejorando o sustituyendo los componentes individuales.Esto se aplica también a todo artículo analizado, que pue-da ser totalmente sustituido por una solución más funcio-nal y de menor coste.Aunque ésta es una Herramienta que parece muy sencilla,puede ser de difícil aplicación práctica, ya que requiereademás de un análisis profundo del producto o procesoque hay que mejorar, un enfoque innovador para encontrara l t e r n a t i v a s .

El proceso del análisis de valor

El análisis de valor se basa en la aplicación de un plan detrabajo sistemático que se puede dividir en seis pasos, tal ycomo se ve en la figura 17.3.

1. Enfoque/preparación

Identificar lo que hay que analizar. Normalmente será unode los siguientes elementos:

■ Un artículo fabricado. Puede ser cualquier cosa, desde untornillo a un motor, aunque un artículo más sofisticado darálugar a un análisis más complejo que exige más tiempo.■ Un proceso o servicio. Una vez más, se pueden analizartodos los niveles, desde un proceso de montaje manual has-ta una organización entera de servicio al cliente.

2. Información


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Identificar y establecer prioridades entre los clientes del ar-tículo desde el primer paso. Esto puede incluir clientes ex-ternos (como «autoproveedores») y clientes internos (comoel «gerente financiero»).Cabe señalar que normalmente los clientes externos sonmás importantes que los internos, y que la antigüedad nosiempre equivale a prioridad. La preferencia de un clientepor un producto debe ser más importante que la opinión deun diseñador veterano.

3. Análisis

En esta fase se analizan las funciones del producto, utili-zando el análisis de funciones, cuyo objetivo consiste enidentificar las funciones realizadas por un producto o suscomponentes. Las funciones tienen una importancia (peso)y un coste. Esos costes se deben cuantificar, lo que llevaráa una lista de funciones que se ordenarán según su impor-tancia y valor. Ello significa que existe un análisis de cómosatisface cada función las necesidades de los clientes y otroanálisis del coste de cada función.Esta fase del análisis de valor se podría considerar la fase cla-ve de toda la metodología, dado que representa la conversiónde las necesidades en funciones (ver la técnica específica).

4. Innovación/creatividad

Para esta fase resulta necesario utilizar técnicas creativas quegeneren alternativas. A partir del análisis de las funciones ycostes surge la búsqueda de los medios que permitan la eli-minación, cambio o mejora de los componentes y funciones.Resulta importante buscar distintas maneras de satisfacerlas funciones básicas, aunque supongan rechazar el enfoqueactual y volver a comenzar de cero. Esta fase exigirá una«destrucción mental» del producto o proceso, y la recons-trucción de uno nuevo.

5. Evaluación

Representa una confrontación de ideas, la recogida de in-formación sobre la viabilidad y el coste de esas ideas, ymide el valor de las mejores alternativas.Este análisis o evaluación utiliza las mismas técnicasde medición del valor que ya han sido usadas en pasos an-teriores. En este punto se lleva a cabo un examen del gra-do de cumplimiento funcional y un análisis econó-mico de aquellas alternativas que ofrezcan el valor máselevado. Algunas de las técnicas son muy conocidas, comoel análisis del cash-flow y del umbral de rentabilidad.El equipo encargado del análisis de valor necesitará un aná-lisis objetivo de las ideas que se generen en la fase de inno-vación. La fase de evaluación se divide en dos grandes pasos:

■ Un análisis cualitativo del valor de los objetivos de dise-ño, coste, facilidades de implantación, etc.■ Un análisis cuantitativo que utilice técnicas numéricasde medición del valor que den como resultado unas pocasalternativas de alto valor que después serán analizadas enprofundidad.

Este proceso suele requerir determinar el coste y seleccio-nar aquellas ideas que se puedan implantar en la práctica.Ello podría exigir trabajar en el desarrollo y refinado deideas prometedoras, hasta convertirlas en soluciones prácti-cas y óptimas.

6. Implantación y Seguimiento

En esta fase resulta necesario preparar un informe que resu-ma el trabajo realizado, incluyendo las conclusiones y laspropuestas específicas. También será necesario describir losplanes de acción para la implantación, donde podrían resul-tar útiles las técnicas de gestión de proyectos.Finalmente, se debería incluir un plan para controlar las ac-


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1. Enfoque/preparación

2. Información

3. Análisis

4. Innovación/creatividad

5. Evaluación

6. Implantación y seguimiento

• Técnicas básicas

• Análisis funcional, técnicas básicas

• Técnicas básicas

PASOS DEL ANÁLISIS DE VA L O R TÉCNICA ESPECÍFICA

Tabla 17.1. Técnicas específicas que se aplicarán al análisisde valor.

ciones. Ese plan debería basarse en la consecución de losobjetivos.


La aplicación del análisis de valor solamente necesita em-plear técnicas básicas como las matrices, el diagrama de Pa-reto, diagramas de Pert y Gantt, etc.

No obstante, hay una técnica específica que merece sermencionada, que es el Análisis Funcional, que se describeen una sección específica (ver tabla 17.1).

17.3.1. Técnica específica: Análisis funcional

Esta técnica requiere las siguientes actividades:

■ Descripción de las funciones. Con este fin es necesariousar un verbo y un sustantivo formando una frase sencilla ycorta que identifique el objeto con su función. Como ejem-plo, la función identificada para un mechero sería:

Mechero Producir llamas

Esta descripción de la función estará mal ya que limita lasalternativas a las relativas a las llamas, cuando es posible unenfoque más general. En ese sentido una definición válidasería la siguiente:

Mechero Provocar combustión

■ Identificación de funciones. La labor más difícil delanálisis de valor es la identificación de funciones a partirdel conocimiento de las necesidades del cliente. El primerenfoque para identificar las funciones debería centrarse enlas funciones básicas. Esas funciones son aquellas cosas porlas que los clientes creen pagar. Normalmente sólo hay unaó dos funciones básicas por producto o servicio.La mejor manera de identificar las funciones básicas sueleser preguntar al cliente. Otro enfoque posible es observarleen acción. Puede ser adecuado consultar las especificacio-nes técnicas, pero esa técnica se basaría en la suposición,que podría ser errónea, de que son correctas.También es importante distinguir las funciones estéticas delas prácticas. Las funciones estéticas se asocian a los senti-mientos, pero no tienen otro fin práctico, por ejemplo, una«forma elegante» o un servicio agradable. Las funcionesprácticas describen cómo debe usarse el artículo, por ejem-plo «cortar papel» o «suavizar madera». Las funciones bá-sicas pueden ser estéticas o prácticas.También hay funciones secundarias que pueden apoyar a al-gunas de las funciones básicas. Para identificarlas es impor-tante hacer preguntas como: «¿Cómo?». Por ejemplo, si lafunción básica de una botella es «contener líquido», una fun-ción secundaria puede ser «ser fuerte», ya que esto contribui-rá a que la botella siga conteniendo líquido, incluso si se cae.Con este fin, se puede usar un procedimiento en 5 pasos:

1 . Investigación intuitiva. Depende del conocimiento previode las condiciones de uso del producto. Suele permitir descu-brir la mitad de las funciones del producto, pero no es sufi-ciente. No obstante, en muchas ocasiones la investigación in-tuitiva es la expresión del sentido común. Aunque depende delconocimiento previo de las condiciones en las que se usará elproducto, este método lleva a avanzar rápidamente en la in-vestigación sobre las funciones. También pudiera llevar a erro-res que se identificarán en los siguientes pasos del análisis.2. Análisis secuencial de los elementos funcionales(ASEF). Estudia las secuencias del uso de un producto e in-tenta identificar las funciones del mismo. Como ejemplo, siun cliente decide cortar la hierba del jardín con su cortacés-


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ped, sigue esta secuencia de acciones:

■ Se dirige al lugar donde se encuentra el cortacésped y locoge. Esto significa que el cortacésped deberá tener unapieza para agarrarlo. La función identificada es: permitir auna persona agarrarlo sin dificultad.■ El cliente ha agarrado su cortacésped y lo lleva al lugar don-de lo va a utilizar. La función identificada es: s e r fácil de usar.

3. Análisis del movimiento y de los esfuerzos. Nos lleva aidentificar las funciones que no se identifican de inmediatoen la secuencia de utilización del producto. Por lo tanto,este paso nos permite encontrar esas funciones secundariasanteriormente mencionadas.4. Análisis del entorno. Identifica esos elementos externosque constituyen el entorno del producto. Cada uno de esoselementos crea o mantiene relaciones con el producto. Porlo tanto, el producto debe satisfacer esas funciones induci-das por el entorno. En el caso del cortacésped, los elemen-tos del entorno serán los siguientes: la hierba, el vecindario,los animales, las fuentes de energía, los usuarios, los árbo-les, las piedras, etc. Algunas de esas funciones para un ele-mento específico como «los árboles» serían: no dañar el ár-bol en caso de colisión, no dañar la máquina segadora encaso de colisión, es decir, que la máquina debe resistir elimpacto contra un árbol.5 . Estudio de un producto modelo. Cuando se trata de unproducto nuevo se refiere a un producto perteneciente a lamisma familia que el producto que se está estudiando.Suele permitir identificar funciones que no han aparecido

durante el resto del proceso de análisis funcional. Cuandose trata de un producto existente, el modelo es el mismoproducto que se intenta mejorar. El proceso incluirá unanálisis de las funciones que realiza el producto, calibran-do sus ventajas y desventajas, para distinguir las funcionesque no son útiles y mejorar el producto añadiéndole nue-vas funciones.

■ Determinar el valor de cada función. Ayudará a estable-cer la prioridad de la mejoras. Asignándole un número sepodrá realzar el valor relativo de las diferentes funciones.Como alternativa se puede usar una escala simple, comopor ejemplo del tipo desde «muy bajo» hasta «muy alto».

Esto no siempre es fácil y a menudo requiere un cierto gra-do de cálculo. Esta tarea resulta más sencilla si se comparanlas funciones entre sí o con cifras de valores que hayan sidousadas con anterioridad. Si es posible, deberían emplearselas preferencias reales del cliente.

17.4. Beneficios

Algunas de las principales ventajas de usar el análisis devalor se pueden resumir en las siguientes ideas:

■ Una orientación muy basada en el cliente, centrándoseen esos aspectos del producto/servicio que satisfacen mejorsus necesidades.■ Reducción del coste, eliminado funciones que no apor-


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Junta directiva

Líder del proyecto

Miembros del grupo de trabajo

● Aprobar los objetivos del análisis de valor.● Elegir a los miembros del grupo de trabajo y al líder del proyecto.● Seleccionar los productos/servicios que hay que analizar.

● Gestionar el proceso.

● Procedentes de diversas áreas de la empresa, con el fin de formar un equipo multidisci-plinar.

● Llevar a cabo todas las actividades.

PERSONAS FUNCIÓN EN EL PROCESO DEL AN´ALISIS DE VALOR

Tabla 17.2. Personas y funciones requeridas en el proceso del análisis de valor.

tan ventajas específicas para satisfacer las necesidades/ re-quisitos del cliente.■ Nuevas ideas que surgen de la fase de creatividad/inno-vación y pueden añadir cambios radicales y por lo tantoventajas competitivas que serán juzgadas por el mercado.Habrá que tener en cuenta una mentalidad sistemáticanueva para los próximos diseños de nuevos productos opara mejorar sistemáticamente los existentes.


El proceso del análisis de valor requiere la participación depersonas de las diferentes áreas de la empresa. Las contri-buciones necesarias al proceso con relación a aspectoscomo las necesidades del consumidor, los cambios de dise-ño, los procesos de producción, las adquisiciones, la eva-luación de proveedores, etc., implican la participación acti-va de diversos directivos y técnicos.La composición del equipo de trabajo que va a realizar elproceso puede variar dependiendo del tema concreto delproceso y de las características y el tamaño de la empresa.Lo ideal es que el equipo sea como el que aparece descritoen la tabla 17.2.La aplicación del análisis de valor puede ir respaldada por eluso de técnicas específicas que ya han sido identificadas en lasección correspondiente. Al mismo tiempo, estas técnicastambién se pueden aplicar con la ayuda de sistemas de T I .El análisis de valor será más o menos exigente dependiendodel tema y los objetivos del ejercicio. Si la intención delmismo es mejorar un sistema electromecánico complejo, yaspira a obtener una definición precisa de sus componentes,materiales, diseños, costes, etc., todo el ejercicio requerirámucho más esfuerzo (aunque el esfuerzo no se debe tanto alanálisis de valor sino al propio objetivo). Por otra parte, elanálisis de valor también se puede aplicar en contextos me-nos exigentes, con menos recursos.


Los problemas que pueden surgir durante la aplicación delanálisis de valor pueden ser de diversa naturaleza. Si se de-sea completar con éxito el proceso, hay que tener presentelas siguientes «normas»:

■ Evitar las generalizaciones y las afirmaciones superficia-les. Es importante ser preciso en todo momento.■ Recabar, determinar y examinar todos los costes impli-cados. Solamente cuando se es consciente de los costes sepuede determinar el valor de lo que se está evaluando.■ Utilizar información de las mejores fuentes posibles.■ Crear, inventar y ... refinar.■ Ser consciente de las barreras y problemas que puedeninfluir sobre el desarrollo y superarlos. ■ Utilizar objetos funcionales de los proveedores de la em-presa. Toda función principal se realiza mediante un con-junto de funciones secundarias.


El análisis de valor es una herramienta muy conocida quese ha aplicado durante años en muchos entornos de desarro-llo. No toda la extensa literatura sobre el tema facilita lamisma información, ni se basa en el mismo enfoque. Noobstante, incluso los libros más sencillos ofrecen una visióninterior suficiente como para que un usuario sin experienciapueda entender lo necesario.Si se aplica a situaciones complejas, existen libros con sufi-ciente información detallada como para permitir al usuariocon experiencia en la materia (como el diseño de productoscomplejos) llevar a cabo el proceso.

18. MEJORA CONTINUA

18.1. Objetivo


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¿Por qué mejora continua? Porque la mejora continua (MC)representa una gran oportunidad perdida. Aprovechando lacreatividad de todo el personal de la organización, no sola-mente de un puñado de especialistas, es posible llegar a sermucho más innovador. Al fin y al cabo, con cada par de ma-nos también te dan un cerebro gratis, y no usarlo, ¡es undesperdicio terrible! La experiencia de aquellos que ya hanrecorrido este camino puede ayudar a persuadir al lector,pues ellos han logrado provocar cientos y miles de peque-ñas ideas. A pesar de que quizá nunca ganen el premio No-bel, contribuyen a impresionantes ahorros básicos: en la re-ducción del desaprovechamiento, en la reducción del tiem-po, en una mayor flexibilidad, en una mayor calidad y en unmejor servicio.La mejora continua se puede usar para obtener mejoras encualquiera de las dimensiones del negocio (por ejemplo, enlos costes, la calidad, la reducción del tiempo, etc.) a través

de una gran implicación del personal.


En el turbulento entorno empresarial actual todo el mundobusca mejoras continuas para los productos y los serviciosque ofrece y para los métodos de producción de los mis-mos. Independientemente de que esto llegue mediante unocasional descubrimiento o innovación tipo «big bang», omediante mejoras y ajustes graduales más pequeños, elcambio constante es esencial, no sólo para seguir siendocompetitivo, sino a menudo para la supervivencia del pro-pio negocio.Aunque este planteamiento es obvio, esta enorme fuentepotencial de innovación no se ha aprovechado en las indus-trias del Reino Unido hasta hace poco tiempo. Sólo cuandolos mensajes procedentes de Japón empezaron a ser difíci-les de ignorar comenzó a apreciarse que su éxito en una am-plia gama de sectores se debía, en gran medida, a que dabanun nuevo enfoque a la innovación. Además de utilizar espe-cialistas, como se venía haciendo tradicionalmente, las em-presas japonesas apostaron por la participación del personalen la innovación incremental constante, un proceso denomi-nado kaizen, pero que nosotros conocemos mejor por el tér-mino «mejora continua» (MC).La mejora continua (MC) es un término genérico que de-signa una gama de actividades diseñadas para lograr un altogrado de implicación del personal en la innovación. En rea-lidad, es un término global para una política organizativa(alta implicación) que se apoya en una gama de herramien-tas específicas.La mejora continua es un planteamiento de cambio que en-fatiza la implicación, pero subraya la innovación gradualcomo su característica clave, es decir, un punto de vista queopta por un «poco y constante» en vez de un big bang.Como se trata de un planteamiento de base, a menudo estáligado a programas de cambio más específicos, por ejem-plo, a la reingeniería de procesos empresariales, a la gestiónde calidad total o a distintas versiones del concepto «ajusta-do». En cada caso la contribución de la mejora continuaconsiste en mantener y ampliar el progreso mediante unacorriente regular de pequeñas mejoras.


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Figura 18.1. F a c t o res que participan en la mejora continua.

Implantación de la mejora continua

La mejora continua es un proceso de innovación gradualcentrada y sostenida, que incumbe a toda la empresa. Pare-ce muy simple, pero lo que realmente implica es un pocomás complejo. Los factores que participan en la MC estángráficamente representados en la figura 18.1....sostenida... porque la mejora continua necesita tiempopara que tenga un gran efecto, es como desgastar una piedracon papel de lija, más lenta que la dinamita, pero igual desegura.Por lo que el reto consiste en garantizar que sigue avan-z a n d o . . .

... incumbe a toda la empresa. . . porque todo el mundo, nosolamente un puñado de especialistas, tiene el potencialcreativo para abordar los problemas y encontrar solucio-

n e s .. . .p r o c e s o. . . porque la esencia de la mejora continuaes un ciclo repetitivo de aprendizaje y de resoluciónde problemas. Hacerlo una vez apenas supone un cam-bio, pero hacerlo una y otra vez hasta que se convier-

te en algo natural a la organización es donde reside sup o d e r.... focalizada... porque si va a tener un impacto, el esfuerzocreativo del personal de la organización tiene que centrarseen un fin concreto, no limitarse simplemente a mejoras ale-atorias aquí y allí.

Por lo que el reto consiste en ofrecer y comunicar un marcoestratégico claro...

...incremental... porque los pequeños pasos importan, elcambio no siempre tiene que ser del tipo big bang y el efec-to de muchos cambios pequeños que desgastan poco a pocoun problema es mayor que el de uno grande.

Por lo que el reto consiste en creer , y transmitir el mensajede que los pequeños pasos importan

... innovación... porque la mejora continua consiste en elcambio continuo, no en mantener el status quo. Se puedeaplicar en cualquier lugar y a cualquier tipo de problema dela organización. No consiste en lograr y mantener estánda-res, aunque eso sea un buen punto de partida, sino en am-pliarlos continuamente.Por lo que el reto es seguir cambiando y ampliando el enfo-que de lo que es y de lo que se podría hacer...La mejora continua se parece a aprender a conducir. Paraun niño el proceso parece decepcionantemente sencillo;sujeta la cosa redonda, pisa los pedales y adelante. Peroadquirir la habilidad de conducir implica un aprendizajeextensivo durante un período sostenido. Primero tieneque dominar los controles individuales y nada familiares,que no son tan fáciles como parecen. Luego tiene que en-lazar esas acciones individuales en secuencias comocambiar de marcha; ¿se acuerda de lo divertido que eraaprender a arrancar en cuesta? Y por último, despuésde mucha práctica y mucho rascar marchas, quemargoma e irritar a los conductores ante los que se le ha ca-lado el coche por decimotercera vez, llega al examen deconducir y logra un carnet. Pero eso es solamente el prin-


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Figura 18.2. Fases claves del proceso de apre n d i z a j e .

cipio, una vez demostrado el nivel de competencia bá-sico, tiene que seguir aprendiendo a conducir en distin-tos tipos de carreteras, en condiciones diversas, con co-ches diferentes, en autopistas extranjeras y pistas polvo-rientas, hasta que una vez pasado un largo período deaprendizaje se pueda considerar un conductor razonable-mente bueno.Dominar la mejora continua implica un proceso de aprendi-zaje similar, desde adquirir los conocimientos básicos, has-ta lograr hacerlo bien, lo cual supone una auténtica ventajaestratégica. El proyecto de investigación CIRCA de la Uni-versidad de Brighton ha desarrollado un modelo que identi-fica las fases clave de ese proceso de aprendizaje, véase lafigura 18.2.

Mapa de carretera para el viaje

Con respecto al mapa de carretera, se ha trabajado en unmodelo formado por cinco niveles o fases de evoluciónde la MC. Cada uno de esos niveles requiere su tiempo yno hay ninguna garantía de que las organizaciones vayana progresar hasta alcanzar el siguiente nivel. Seguiradelante significa tener que encontrar maneras de superarlos obstáculos específicos que se asocian a las distintasf a s e s .La primera fase, el nivel 1, se podría llamar «mejora con-tinua inconsciente». Hay poca actividad de mejora conti-nua, caso de haber alguna, y cuando ocurre suele ser denaturaleza aleatoria y frecuencia ocasional. La gente ayu-da de forma eficaz a solucionar problemas de vez en cuan-do, por ejemplo, se aúnan esfuerzos para allanar los pro-blemas con un nuevo sistema o procedimiento de trabajo,o acabar con los fallos de un nuevo producto. Pero no hayninguna tentativa formal de movilizar o afianzar ese tipode actividad, y muchas organizaciones pueden incluso li-mitar activamente las oportunidades de que se produzcan.La situación normal es que no se busque la mejora conti-nua, no se reconozca, ni apoye, y a menudo, ni siquiera senote. No sorprende por lo tanto, que ese tipo de cambio

tenga poco impacto.Por otra parte, el nivel 2 representa el primer intento se-rio de la organización de movilizar la mejora continua.Implica establecer un proceso formal para encontrar y so-lucionar los problemas según un método estructurado ysistemático, y luego formar y animar al personal para quelo use. Como apoyo se organizará alguna forma de re-compensa/reconocimiento con el fin de motivar y fomen-tar la participación continuada. Las ideas se gestionarán através de algún tipo de sistema para procesar y hacer queesas ideas avancen al máximo posible y para tratar aqué-llas que no se puedan poner en práctica. Como base detoda la organización deberá haber una infraestructura conlos mecanismos adecuados (equipos, grupos de trabajo olo que sea) coordinadores y algún tipo de comité de di-rección que permita que se produzca la MC y controle yajuste sus operaciones a lo largo del tiempo. Todo esto esimposible si no se cuenta con el apoyo de la alta direc-ción y la participación de los recursos necesarios parar e s p a l d a r l o .El nivel 2 consiste en establecer el hábito de la mejora con-tinua, al menos en parte de la organización. Evidentementeaporta mejoras, pero éstas pueden carecer de orientación y,a menudo se concentran en el nivel local, teniendo un im-pacto mínimo en aspectos más estratégicos de la organiza-ción. El peligro de este tipo de mejora continua es que, unavez se ha establecido el hábito de la mejora continua, pue-de carecer de objetivos claros y empezar a desvanecerse.Con el fin de mantener el progreso hay que pasar al si-guiente nivel de mejora continua, relativo a la orientaciónestratégica y a la mejora sistemática.El nivel 3 implica asociar el hábito de la mejora continua alos objetivos estratégicos de la organización de manera quese puedan alinear las diversas actividades de mejora al nivellocal de los equipos e individuos. Para hacer esto hay queañadir dos comportamientos clave a los habituales, los deldespliegue de la estrategia, y los de control y medición. Eldespliegue de la estrategia (o política) implica comunicar laestrategia global de la organización y dividirla en objetivosgestionables hacia los que se pueden orientar las activida-


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Tabla 18.1. Fases de la evolución de los resultados y de la práctica de la MC.

NIVEL RENDIMIENTO PRÁCTICA

0. No hay actividad de mejora continua

1. Probar las ideas

2. Mejora continua estructurada y sistemática

3. Mejora continua estratégica

4. Innovación autónoma

5. La organización que aprende (learning or -ganisation)

No hay impacto de la mejora continua

Solo mínimos efectos localesAlgunas mejoras en los ánimos y la motivación

Efectos al nivel localActividad de mejora continua cuantificable,por ejemplo, número de participantes, ideas ge-neradas, etc.Efectos cuantificables de las actividades paraproyectosImpacto escaso o inexistente en el «plantea-miento base de la empresa»

El despliegue de la política enlaza la actividadde los niveles local y de proyecto a objetivosestratégicos más ampliosEl control y la medición dirigen la mejora en estostemas, que se puede medir en términos de impac-to sobre el «planteamiento base de la empresa»por ejemplo, en las reducciones de costes, en lasmejoras de calidad, en el ahorro de tiempo, etc.

Beneficios estratégicos, incluidos los derivadosde grandes innovaciones discontinuas, así comode la solución gradual de problemas

Innovación estratégicaCapacidad para desplegar una base de compe-tencias como ventaja competitiva

Solución de problemas aleatoriaNo hay esfuerzos o estructura formalBrotes ocasionales interrumpidos por inactivi-dad y no participaciónEl modo dominante de resolución de proble-mas es mediante especialistasBeneficios a corto plazoNo hay impacto estratégico

La mejora continua se produce como resultadode los efectos de la curva de aprendizaje aso-ciada a un nuevo producto o proceso concreto,y luego vuelve a desaparecer. O es el resultadode una contribución a corto plazo, de forma-ción, por ejemplo, y causa un pequeño impactoalrededor de aquellos a los que concierne di-rectamente. Estos efectos suelen tener cortavida y estar muy localizados.

Intentos formales para crear y mantener la me-jora continua Uso de un proceso formal de solución de pro-blemasUso de la participaciónFormación en herramientas básicas de mejoracontinua Sistema estructurado de gestión de ideasSistema de reconocimientoCon frecuencia sistema paralelo a las operacio-nesSe puede ampliar al trabajo plurifuncional perode tipo ad hoc

Todo lo mencionado anteriormente, más des-pliegue formal de objetivos estratégicosControl y medición de la mejora continua fren-te a estos objetivosSistema en línea

Todo lo anterior, más la responsabilidad de losmecanismos, programación, etc., que recae enla unidad de resolución de problemasAltos niveles de experimentación

La mejora continua como sistema dominanteCaptar y compartir automáticamente el apren-dizajeTodo el mundo participa activamente en el pro-ceso de innovaciónInnovación gradual y radical.

Herramientas para ayudar a realizar el viaje

Todas las fases iniciales consisten en adquirir los hábitosbásicos de la mejora continua, aprender a encontrar y solu-cionar problemas sistemáticamente, usar herramientas sen-cillas para ayudar al proceso, y captar algunos de los bene-ficios de las nuevas maneras de trabajar.Por ejemplo:

■ Al lanzar su programa de mejora continua, P e r k i n sE n g i n e s impartió un mínimo de 3 días de formación acada uno de sus empleados, con el fin de preparar la pla-taforma básica para entender la mejora continua e introdu-cir el proceso en la mentalidad del personal. A s i m i s m o ,hubo información adicional, por ejemplo, para aquellosque eran responsables de facilitar la mejora continua, conactualizaciones periódicas dentro de dicha formación. Suinversión inicial en formación durante los 18 meses delperíodo de lanzamiento fue de alrededor de 16.000 jorna-das laborales.■ Lucas Diesel Systems, para crear sus equipos de mejorade procesos impartió 3 días de formación a cada miembrodel equipo, con el fin de establecer los procesos y concep-tos básicos de la mejora continua .■ En Glaxo Manufacturing Services, los equipos paraeliminar el desaprovechamiento (EED) se organizaron si-multáneamente para todos los empleados del área de enva-sado de comprimidos. Los EED eran equipos de mejorapermanente formados en torno a equipos de líneas (opera-rios y jefes de línea) y guiados por un coordinador para laED/MC. Al principio, las actividades de mejora del equipofueron precedidas de un curso de formación consistente enseis días y medio de sesiones durante un período de seismeses, que abarcaba: JIT (usando un ejercicio de simula-ción), herramientas y técnicas de resolución de problemas yla creación de equipos. Más adelante, solamente el elemen-to JIT de la formación se mantuvo como sesión fundamen-tal; los elementos restantes se fueron incorporando en elmomento y la forma en que lo requerían los equipos. ■ Veeder Root Environmental Systems, una pequeñaempresa que fabrica equipos de medición, ha empleado el

despliegue de la política para conducir su programa de me-jora continua durante los últimos cuatro años, y eso les haayudado a lograr notables mejoras en sus resultados, graciasa toda una gama de medidas. En el núcleo de ese procesoestá un programa de formación que invierte en la combina-ción de competencias (la mayor parte del personal puede re-alizar toda la fabricación y muchas labores de oficina) y enlas herramientas y el proceso de mejora continua, lo cual in-cluye unir sus actividades kaizen a objetivos estratégicosque se comunican y difunden periódicamente.

Una vez dominado lo básico, la siguiente fase implicaorientar esa capacidad de solucionar problemas hacia ob-jetivos adecuados, lo cual supone una gran diferencia parael negocio. Asimismo, hay que aprender a controlar y me-dir el progreso logrado en la consecución de dichos obje-tivos, lo que requiere la comunicación clara de la estrate-gia global y su posterior desglose «despliegue de la políti-ca» en objetivos de mejora locales con los que la gente sepueda identificar.Asimismo, después de esa fase llega la necesidad de apren-der a expandir la mejora continua más ampliamente, comopor ejemplo a distintas funciones, nuevas áreas (por ejem-plo, en el desarrollo de un nuevo producto) e incluso aasuntos externos a la empresa, con clientes o proveedores.

■ Por ejemplo, cuando British Aerospace Dynamics lan-zó una iniciativa dirigida a la mejora continua que cruzaralas fronteras entre funciones y departamentos, llevó a caboun programa de formación intensivo centrado en:

— El funcionamiento en equipos interactivos.— Las competencias de comunicación personal (comporta-miento personal/grupo).— Facilitar (reuniones eficaces, herramientas y procesosde resolución de problemas).

También se introdujo un módulo independiente sobre capa-cidades de liderazgo (que abarcaba la gestión eficaz y la di-rección). La formación se desarrolló en otro lugar durantevarios días e implicó trabajar en grupos con problemas deorganización reales.


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Al mismo tiempo se cambia el énfasis; al equipo ya no se leindica en qué debe trabajar y se pasa a un cierto nivel de«autodirección» de la mejora continua, decidiendo sobreproyectos, encontrando y aplicando soluciones y captando yhomologando las lecciones aprendidas.Por último, en su forma más desarrollada, la mejora con-tinua se convierte en un rasgo clave de ese animal escu-rridizo que es la «organización que aprende». Indepen-dientemente de cualquier otra cosa, una «org a n i z a c i ó nque aprende» debe ser una organización donde todo elmundo participe en un proceso continuo consistente enencontrar y solucionar problemas y en compartir los re-sultados con el fin de consolidar una base de conoci-miento competitivo.


La mejora continua es un viaje largo, que implica consoli-dar gradualmente competencias y capacidades dentro de laorganización para encontrar y solucionar problemas. Porlo tanto, no es sorprendente que haya muchas técnicas di-ferentes que pueden ayudar a hacer posible el proceso, ypara conocerlas del todo sugerimos que consulte otrasfuentes de información adicionales. A continuación apare-cen algunas explicaciones breves de las herramientas ytécnicas básicas.Se muestran específicamente:

■ El ciclo de resolución de problemas.■ Brainstorming.■ Los diagramas de causa y efecto.■ Las listas de revisión ■ Los diagramas de flujo.■ El despliegue de la política.

18.3.1. El ciclo de resolución de problemas

En su definición más simple, podemos considerar la me-jora continua como un ciclo que consiste en encontrar y

solucionar problemas, como el que aparece en la figu-ra 18.3.En la primera fase, la de identificación, la organización re-conoce que hay un problema que se debe solucionar. Puedeser una emergencia o una dificultad menor que lleva tiempodando la lata; puede que ni siquiera sea un «problema» sinoun experimento, un intento de encontrar una nueva manerade hacer algo.Sea cual sea el estímulo inicial, el hecho de encontrar unproblema pone en marcha la fase siguiente que consiste endefinirlo con mayor claridad. En ese caso, lo que suele sernecesario es separar el problema aparente (que puede sersolo un síntoma) del problema subyacente que hay que so-lucionar. Definirlo implica levantar ciertas fronteras en tor-no al problema; puede ser necesario desglosar un problemaen pequeños subproblemas más abordables, es decir «atacarel problema paso a paso». Esto puede ayudar a aclarar aquién «pertenece» el problema, y a aclarar con ello quiéndebe involucrarse en su solución, si la solución debe man-tenerse a largo plazo.Una vez analizada la naturaleza del problema, la fase si-guiente consiste en analizar vías para solucionarlo. Puedehaber una única respuesta correcta, como en los crucigra-mas o en la aritmética simple, pero es mucho más proba-ble que se trate de un problema abierto que pueda tener di-versas soluciones posibles. El reto en esta fase consiste enrealizar una exploración lo más amplia posible, quizásusando el b r a i n s t o r m i n g u otras herramientas de trabajoen grupo, para generar tantas soluciones potenciales comosea posible.A continuación llega el momento de seleccionar las so-luciones más prometedoras; fundamentalmente es jus-to lo contrario a la fase previa, ya que implica intentar li-mitar y centrarse a partir de una amplia gama de opcio-nes. Entonces se pone en práctica la opción elegida, y serevisan los resultados positivos o de otro tipo. A partir deesa evaluación, el problema puede solucionarse, o puedeser necesario iniciar otro viaje por todo el ciclo. Inclusopuede ocurrir que al solucionar un problema salga otro ala luz.


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En términos de aprendizaje, se trata fundamentalmente deun modelo de experimentación y evaluación. Utilizandoeste modelo se adquiere conocimientos sobre diferentespasos del proceso, por ejemplo, sobre los límites del pro-blema al definirlo, o sobre potenciales soluciones al ex-plorarlo o sobre aquello que funciona o no funciona al po-nerlo en práctica. La idea es que si se capta este aprendi-zaje se estará mucho mejor situado para afrontar elsiguiente problema. Si se trata de una repetición, ya sesabe cómo solucionarlo. Si es similar, se dispone de todauna serie de posibles soluciones que merecerá la pena pro-b a r. Y aunque se trate de algo totalmente nuevo, se sigueteniendo la experiencia de un enfoque estructurado para lasolución del problema.

18.3.2. Brainstorming

El brainstorming consiste en poner rápidamente en comúntodo tipo de ideas que un grupo de gente sea capaz de ge-nerar antes de llevar a cabo cualquier debate o emitir juicio

alguno. Se cogen todas las ideas por muy raras o irraciona-les que parezcan.

Cómo poner en práctica un brainstorming

1. Mantenga un ambiente relajado. En las reuniones debehaber disciplina pero deben ser informales. Si es posible,elija un lugar informal.2. Elija un grupo de tamaño adecuado. La técnica parecefuncionar mejor con grupos de entre 5 y 7 personas.3. Elija a un líder. El líder verifica que todo el mundo en-tiende lo que se está haciendo y el porqué.4. Defina el problema con claridad.5. Genere tantas ideas como sea posible.6. No permita ninguna evaluación o discusión.7. Debe dar las mismas oportunidades de participación atodas las personas.8. Escriba cada idea de forma clara y donde todos puedanverlas.9. Cuando se ha hecho la lista con todas las ideas, revíse-la por si hace falta alguna aclaración, asegúrese de que todoel mundo entiende cada elemento. En ese momento puedeeliminar las ideas duplicadas y quitar las ideas que el grupoconsidere que ya no son apropiadas.10. Deje incubar las ideas. Realice varias sesiones de b r a i n s -t o r m i n g dejando unos días de intervalo entre ellas. Eso datiempo al equipo para poder sopesar las ideas, ya que esto amenudo da lugar a nuevas ideas en una sesión posterior.

Enfoques para el brainstorming

1. De uno en uno: un miembro del grupo da una idea y lasesión continua así hasta que todo el mundo ha tenido laoportunidad de añadir una idea a la lista.2. Puerta abierta o plena libertad: todo el que tiene unaidea habla cuando quiere.3. Escríbalo: las ideas se escriben en vez de ser enuncia-das en voz alta, pero todo el mundo debe ser capaz de versu idea anotada en la lista.


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Figura 18.3. Ciclo de la mejora continua

18.3.3. El diagrama de causa y efecto

Se denomina también «diagrama de espina de pescado»;este ejercicio de grupo explora las relaciones entre los efec-tos y las posibles causas. Esta herramienta fomenta la for-mación de un grupo para solucionar un problema y de-muestra que los problemas pueden tener varias causas.

¿Qué es?

El análisis de causa y efecto es una técnica para identificarlas posibles causas de un problema o efecto. La técnica usaun diagrama de causa y efecto para registrar las posiblescausas a medida que se van sugiriendo.

¿Dónde debería usarlo?

Use esta herramienta cuando quiera establecer la causa deun efecto. El efecto puede ser bien un problema o un efectodeseable; cuando algo deseable ha ocurrido es útil sabercuál ha sido su causa, de manera que se pueda provocarpara que vuelva a ocurrir.

Elaboración de un diagrama de causa y efecto

1. Establezca cuál es el problema o el efecto. Debe defi-nirse en términos claros y concisos y con los que todo elmundo esté de acuerdo.2. Escriba el efecto (problema) a la derecha en un recua-dro y dibuje una línea larga apuntando al recuadro.3. Decida las principales categorías de causas. Esto sepuede hacer de diversas maneras:

— Con un brainstorming.— Usando categorías estándar como las 4 M (máquinas,materiales, métodos y mano de obra) o el PEMPEM(planta, equipamiento, materiales, personas, entorno, mé-t o d o s ) .

— Cuando el efecto es el resultado de un proceso recono-cible o de una serie de actividades, se pueden usar los pasosprincipales del proceso.

4 . Escriba las categorías principales en recuadros para-lelos a la línea principal, pero a distancia de la mis-ma. Conéctelos a la línea principal mediante flechas in-c l i n a d a s .

5. Realice un brainstorming para encontrar posibles cau-sas. Añada las causas al diagrama, agrupadas en torno a lasprincipales causas en las que influyen. Divida y subdividalas causas para mostrar cómo interactúan, y dibuje las unio-nes entre las causas que estén relacionadas. Si el diagramaes demasiado denso, traslade una o varias categorías a unanueva hoja de papel.6. Evalúe y analice las posibles causas.7. Decida y actúe. Probablemente para esto necesite usarotras herramientas. Por ejemplo, con el fin de verificar al-gunas de las posibles causas identificadas puede necesitar


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Figura 18.4. Ejemplo de un diagrama de causa efecto.

recoger datos (mediante listas de revisión) y analizarlos(análisis de Pareto, gráficas, etc.).

18.3.4. Las listas de revisión

¿Qué es?

Una Lista de revisión es una herramienta para registrar yorganizar datos.Existen tres tipos de listas de revisión:

■ Hoja de registro. Cuenta cuántas veces ocurre algo encategorías previamente especificadas. ■ Hoja con la lista de verificación. Es una lista de puntosque hay que tratar de una manera predeterminada, porejemplo, una secuencia de inspección que evita que se de-jen al margen algunos pasos o procedimientos.■ Hoja de situación. Registra la situación relativa o especí-fica de defectos, lesiones, accidentes, etc. Suele ser un dibu-jo o mapa del elemento/área que se está estudiando, en el quese señala con un punto o una cruz el lugar del defecto, etc.

¿Por qué usarlas?

Las listas de revisión le ayudarán a reunir y clasificar datos.Las listas de revisión garantizan que todo el mundo recogedatos comparables en la misma forma, y en un formato quepermite analizarlos fácilmente.

Elaboración de una lista de revisión

1. Decida qué datos necesita recabar.2. Decida con qué frecuencia se van a observar los hechos(la frecuencia) y durante que período total (la duración).3. Dibuje un borrador de lista de revisión. Coloque en la iz-quierda los elementos que hay que controlar y los períodosde tiempo a lo largo de la parte superior. Deje espacio a la de-recha para los totales de cada elemento que se esté observan-

do y a lo largo de la parte inferior para los períodos de ob-servación. Identifique con claridad las listas de revisión.4. Verifique el borrador de la lista de revisión haciendo quelo utilice una persona que no haya colaborado en su diseño.5. Haga las revisiones que sean necesarias como resultadodel paso 4.6. Distribuya las listas de revisión a las personas que es-tén recogiendo datos y explíqueles cómo usarlas.7. Debe guiarse por los datos recabados.

18.3.5. Diagrama de flujo

¿Qué es?

Un diagrama de flujo es un diagrama que muestra las acti-vidades de un proceso.

¿Por qué usarlo?

Un diagrama de flujo le puede indicar mucho sobre un pro-ceso y sus actividades, como por ejemplo: ¿son verdadera-mente necesarias todas las actividades?, ¿qué controles hay?Los diagramas de flujo son una herramienta útil cuando semejora un proceso, especialmente cuando se desea recogerdatos o poner en práctica una solución. También se puedenusar para documentar un nuevo proceso o para comparar unproceso existente con un proceso «ideal».Los diagramas de flujo son una buena herramienta de co-municación, al usar símbolos estándar todo el mundo enten-derá igual el proceso.

Elaboración de un diagrama de flujo

1 . Decida el nivel de detalle que debe reflejar el diagramade flujo. Esto dependerá del objetivo por el que se elabore eldiagrama de flujo. En un diagrama de flujo de nivel superiorse mostrarán las diversas tareas que componen una actividad


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como una única actividad, mientras que en un diagrama deflujo de nivel inferior cada tarea aparecerá por separado.2. Haga una lista con las actividades del proceso.3. Dibuje el diagrama de flujo; habitualmente se utilizansímbolos estándar, como por ejemplo:

— Círculo alargado: Inicio o fin del proceso.— Rectángulo: Paso o actividad del proceso.— Diamante: Punto de decisión.— Flecha: Dirección del flujo.

La figura 18.5 representa un diagrama de flujo que estudiael proceso de revisión de un coche.

Mediciones: Tiempo global RetrasoCalidad del coche Calidad del servicio al clienteServicio LimpiezaCoste Información

18.3.6. El despliegue de la política

Como su propio nombre indica, el concepto básico del des-pliegue de la política consiste en desarrollar mecanismos

para desglosar los objetivos estratégicos globales de la em-presa en pequeñas unidades, cada una de las cuales puedeofrecer una meta para los grupos o las personas individua-les en sus actividades de mejora continua durante un perío-do sostenido. Por ejemplo, en Nissan Cars la meta estraté-gica global se escalona a lo largo de la organización a tra-vés de un proceso de evaluación, donde todo el mundo tienela posibilidad de discutir y acordar ciertos objetivos para elpróximo año, incluida una gama de metas propias para lasactividades de mejora continua. Este proceso, que funda-mentalmente es una «gestión por objetivos» es de doble di-rección, y su resultado es: unos objetivos acordados y uncompromiso del empleado para alcanzarlos, el reconoci-miento de que los resultados durante el próximo año seránevaluados en base a dichos objetivos, y entender que suconsecución estará relacionada con recompensas.Su valor para la mejora continua es que ofrece un procesode focalización y establecimiento de metas que evoluciona,permitiendo abandonar los habituales marcos de mejoraproyecto a proyecto, puntuales y aislados. En el desplieguede la política las metas están vinculadas a los objetivos es-tratégicos y las actividades locales se unen formando unared que ayuda a cumplirlos. Por ejemplo, si la meta globalincluye el objetivo de llegar a ser competitivo reduciendo elplazo de entrega al cliente en un 25%, entonces el desplie-gue de la política preguntará, a cada área, cómo podrían re-ducir en un 25% el tiempo de sus operaciones globales. Asu vez esto se escalonará hasta las unidades individuales delárea, y luego a los equipos individuales, con la misma pre-gunta. Cada equipo individual usará entonces las herra-mientas de mejora continua para explorar las fuentes de de-saprovechamiento del tiempo, y las cosas que pueden ayu-dar a reducirlo, y siguiendo un enfoque proyecto a proyectoirán reduciendo el tiempo necesario en su área. En total, esodará lugar a grandes ahorros. Aquí son importantes dos rasgos clave, el uso de metas«elásticas» que den empuje, y el uso del control y la medi-ción de esas metas como manera de guiar el proceso y man-tener el empuje. Además hay una fuerte componente de«saber el porqué» así como de saber cómo; es decir, es un


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Figura 18.5. Ejemplo de un diagrama de flujo.

intento de explicar el razonamiento que está detrás de la es-trategia y cómo las mejoras en un área particular puedencontribuir a la misma. Por ejemplo, en una industria quími-ca que trabaje para lograr la meta de «cero averías», cadamáquina llevará instrucciones de funcionamiento y mante-nimiento detalladas. Dichas instrucciones se habrán desa-rrollado a través de la actividad de mejora continua y nosólo incluirá los nuevos procedimientos, sino también unasección que explique porqué son importantes esos pasos.Por lo tanto, hay un elemento de aprendizaje organizativo,de convertir el conocimiento tácito en formal. Las fichasque caracterizan el progreso del camino recorrido para lo-grar las metas estratégicas desempeñan una función similar.El despliegue de la política se refiere a los objetivos estra-tégicos, así que las escalas de tiempo para las «campañas»típicas son largas. Por ejemplo, en Japón, el «plan de mediotrimestre» es el motor clave de las empresas y representauna clara declaración de objetivos y metas para los próxi-mos 3 años.

18.4. Beneficios

La «calidad total», la «fabricación ajustada», junto con elresto de técnicas que se utilizan para explicar el desfase en-tre la productividad y el rendimiento de las empresas japo-nesas comparadas con el resto del mundo, hacen hincapiéuna y otra vez en el nivel de implicación de la mayoría delos empleados en la resolución cotidiana de problemas. Laescala en la que se manifiesta esta diferencia es impresio-nante, empresas como Toyota reciben anualmente alrededorde dos millones de sugerencias, mientras que Kawasaki En-gineering registra la sorprendente cifra de siete millones, ypone en práctica la mayoría de las mismas. (Para entender loque esto significa debemos saber que en 1989 se calculó quela industria del automóvil de Japón tenía una media de unasugerencia por trabajador a la semana; los datos equivalentesen Europa hablan de 0.5 sugerencias por trabajador al año.).Esta situación está cambiando muy rápidamente; los datosde un estudio reciente sugieren que el 65% de las empresas

consideran que la mejora continua tiene importancia estra-tégica, y alrededor del 50% han instaurado algún tipo deprograma sistemático para aplicar esos conceptos. Otro19% dice tener un proceso muy extendido y sostenido demejora continua en funcionamiento, y de las empresas queutilizan la mejora continua, el 89% declara que ha repercu-tido en la productividad, la calidad, las entregas o en algu-na combinación de las mismas.

Ejemplo de caso: Dutton Engineering

A primera vista Dutton Engineering no parece una empresacon muchas posibilidades en un contexto internacional. Unapequeña empresa con 28 trabajadores, especializada en ca-jas de acero para equipos electrónicos, debería estar entrelas filas de los tímidos productores de acero que sólo se co-nocen por referencias y de los que se puede encontrar ungran número en todo el mundo. Sin embargo Dutton ha du-plicado su volumen de negocio, las ventas por empleado sehan duplicado en un período de ocho años, los productos re-chazados han descendido de un 10% a un 0.7% y más del99% de las entregas se realizan en un plazo de 24 horas,mientras que hace unos años solamente se entregaban el60% en el plazo de una semana. Esta transformación no seha producido de la noche a la mañana, el proceso comenzóen 1989, y ha sido claramente un éxito. Ahora Dutton estáconsiderada un ejemplo para los demás de cómo puedecambiar la típica empresa pequeña de ingeniería. En el cen-tro de la transformación, que puso en marcha Ken Lewis, elfundador de la empresa y artífice del cambio, se encuentrael compromiso de mejorar a través de las personas. El per-sonal se organiza en cuatro equipos que se autogestionan,fijando programas de trabajo, tratando con sus propiosclientes, presupuestando sus propios pedidos e ¡incluso fi-jando sus salarios! La empresa ha pasado del tradicionalpago semanal a un sistema de «horas anuales» donde con-tratan el trabajo de 1.770 horas al año, y adaptan esa flexi-bilidad a las necesidades de la empresa, con sus picos deactividad y sus temporadas de poca actividad. Hay un alto


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nivel de contribución a la resolución de problemas, lo cualestá fomentado por un sistema de recompensa sencillo quepaga entre 5 y 15 libras esterlinas por las ideas brillantes, ypor un programa de primas donde se comparte el 20% delos beneficios.

Beneficios estratégicos

Cada vez está más reconocido que la mejora continua ofre-ce algo más que mejoras operativas. Si los esfuerzos de lamejora continua se pueden mantener a largo plazo, existe laoportunidad de lograr una considerable ventaja estratégica,ya que las organizaciones pasan de poner y mantener bajocontrol sus procesos, a mejorarlos y desarrollar otros total-mente nuevos.


La mejora continua es más fácil en la teoría que en lapráctica. Los primeros intentos de emular el éxito japo-nés a menudo llevaron a la desilusión; las empresas cre-aban equipos de solución de problemas con grandes in-versiones, ofreciendo formación a todo su personal sobreherramientas y técnicas relevantes, para darse cuenta deque al cabo de seis meses sus programas habían perdidotodo vigor. En la actualidad está claro que introducir yarraigar los nuevos modelos de comportamiento que for-man la mejora continua requiere tiempo y esfuerzos y noexiste una fórmula mágica que lo logre de la noche a lam a ñ a n a .Frente a este reto es necesario reflexionar sobre q u i é npuede participar en el proceso. Mientras que la innovaciónsolía ser responsabilidad de unos pocos especialistas enI+D o en la ingeniería de producción, no hay ningún mo-tivo para que la mayoría de la gente de la organización nosea capaz de participar en pensar y aplicar pequeños cam-bios con regularidad. Después de todo, la mayor parte de

la innovación consiste en la solución gradual de proble-mas, eliminando los «defectos» del sistema o producto. Ytodo el mundo en la empresa está plenamente equipadopara esta labor: «con cada par de manos, ¡te dan un cere-bro gratis!».


Diversos estudios sugieren que este aprendizaje se pareceun poco a subir una escalera cuya parte superior represen-tara lograr la capacidad plena en mejora continua. Peroquizá sea más parecido a intentar subir una escalera mecá-nica de bajada, tienes que seguir trabajando duro simple-mente para mantenerte en el mismo sitio, y aún más durosi quieres avanzar. Por este motivo, muchos programas demejora continua parecen perder empuje con el paso delt i e m p o .Evidentemente merece la pena realizar el viaje, pero a lolargo del camino hay obstáculos que hay que superar. Lassiguientes páginas dan ejemplos de los principales obstácu-los que se pueden encontrar en el camino de la mejora con-tinua.

Obstáculo 1: Creer en la mejora continua

La primera barrera es la de la «mentalización», la necesi-dad de creer que todo el mundo está capacitado para con-tribuir a solucionar los problemas. No se debe subestimarel efecto que sobre nuestra forma de ver a la gente ha te-nido la tradicional diferenciación entre los trabajos quenecesitan «pensar» y aquéllos que requieren «hacer» enlas fábricas. Después de todo, hasta hace poco tiempo sehablaba de cuántas «manos» se usaban en una fábrica. Es-tas ideas, cuyas raíces datan de la Revolución Industrial yllegaron a su punto máximo en las fábricas de producciónen masa establecidas por Henry Ford y sus contemporáne-os, se basan en la creencia de que existe una manera de or-ganizar las cosas que es «la mejor». La especialización y


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la división de tareas significa que la gente tiene que hacerlo que le mandan, y no perder el tiempo jugueteando conel sistema. Este tipo de organización funciona bien cuandoel mundo exterior es estable y predecible, pero en el en-torno de fabricación actual, lo único cierto es la incerti-dumbre. Ahora tenemos que cambiar nuestra manera dep e n s a r, y movilizar cada gota de creatividad que se puedao b t e n e r.Una manera fundamental de hacerlo es reconocer que todoel mundo tiene habilidades que aportar para la resolución deproblemas. Evidentemente, no todo el mundo puede contri-buir al mismo nivel, pero la mejora gradual está al alcancede cualquiera.Es difícil hacer posible este cambio de mentalidad; a me-nudo requiere conmocionar el sistema. El b e n c h m a r k i n g ,las crisis, o el darse cuenta de que los demás lo hacen deotra forma mejor, pueden desencadenar el cambio. Porejemplo, la revolución de la «fabricación ajustada» se pro-dujo porque los grandes fabricantes de automóviles occi-dentales vieron amenazada su competitividad por un enfo-que diferente (principalmente japonés) que movilizaba lacapacidad de su personal para la solución gradual de pro-blemas. Empresas como Toyota han recibido más de dosmillones de ideas de mejora anuales durante los últimosquince años, y han puesto en práctica una gran mayoría delas mismas.

Obstáculo 2: Acostumbrarse a la mejora continua

La siguiente barrera que hay que eliminar es pasar de reco-nocer que todo el mundo está capacitado para mejorar, a or-ganizar esa capacidad de manera sistemática. Es muy fácilpreguntar a la gente de vez en cuando por sus ideas, u obte-ner el efecto de la «curva de aprendizaje» en torno a unnuevo equipo donde todo el mundo se une en la solucióndel problema para hacer que funcione correctamente. Peroesa resolución de problemas tan aleatoria y ocasional no essuficiente; hay que hacer que la mejora continua sea un há-bito sistemático de la organización. La gente tiene que con-

siderar como parte de su trabajo encontrar problemas, ana-lizarlos, desarrollar posibles soluciones, ponerlas en prácti-ca y revisar los resultados, y tienen que asegurarse de man-tener lo que han aprendido por el camino.Para hacer posible la transición de la solución ocasional deproblemas a una mejora continua sistemática, es necesariocombinar la comprensión del porqué y el cómo (medianteformación) y la utilización de algún tipo de ciclo de apren-dizaje que ofrezca la estructura necesaria para encontrar, so-lucionar, poner en práctica y revisar. La famosa rueda deDeming —planea, haz, verifica, actúa…— es un buenejemplo de ese tipo de ciclo. Pero la organización tambiénnecesita establecer algún tipo de «sistema de gestión de ide-as» para asegurarse que se puede responder a las sugeren-cias para mejorar las cosas, no siempre con un «sí» inme-diato, pero al menos reconociendo que se ha recibido laidea y que se aprecia su esfuerzo por colaborar. Esto puedetener una compensación económica, aunque cada vez haymás empresas que no pagan por las ideas, sino que ofrecenalgún tipo de reconocimiento simbólico, como por ejemplo,donar una pequeña cantidad a una obra de caridad concretapor cada idea sugerida.Ante todo la clave se encuentra en la práctica; como en todocomportamiento, al principio parece raro y poco familiar.Solamente se convierte en un hábito cuando se practica yrefuerza con regularidad.

Obstáculo 3: Hacer que cuente

Una vez establecido, un proceso de mejora continua siste-mático puede conllevar importantes beneficios en materiade reducción de errores y desaprovechamiento y mejorandolos resultados en diferentes dimensiones. Pero a menudo, lamejora continua puede ayudar hasta un límite, especialmen-te cuando ya se han abordado todos los problemas «obvios»y acuciantes. En muchos casos se observa un notable des-censo del interés y de la actividad en la mejora continuadespués del período de «luna de miel» inicial. Una explica-ción probable es que la mejora continua, aunque ahora sea


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un hábito para la organización, no lleva a ningún lado enconcreto.En esa fase hace falta alguna manera de enlazar la mejoracontinua con los objetivos estratégicos de la empresa, demanera que las mejoras no se hagan porque sí, sino porquese aborde algún objetivo que resulte importante para la su-pervivencia y el crecimiento de la empresa. Para que esoocurra es necesario introducir algún tipo de elemento demedición, si no será imposible si se ha mejorado en la con-secución de dichos objetivos, ni en qué medida.Se puede contribuir a hacer posible un enfoque centrado enla mejora continua adoptando algún tipo de «despliegue depolítica», una manera estructurada de desglosar la estrategiaglobal de la empresa en objetivos específicos hacia los quepueden dirigirse los individuos y los grupos. Las habilida-des de control y medición se pueden desarrollar medianteformación sobre gestión de procesos, y reforzarse, igual queantes, ¡con mucha práctica!

Obstáculo 4: Difundir el término

No todos los problemas de la mejora continua se pueden so-lucionar dentro de una única área; muchos requerirán la co-laboración de otras partes de la organización, o incluso depersonas externas. Aunque la mejora continua puede fun-cionar bien en un área de producción, o incluso en toda laplanta de producción, su impacto siempre será limitado amenos que se encuentre alguna manera de aplicar las ideassuperando las fronteras de los departamentos y las funcio-nes. Encontrar maneras de solucionar conjuntamente losproblemas también puede tener el efecto secundario deromper los muros y las barreras de la organización y ayudara crear un flujo más suave.Hacer posible este movimiento hacia el exterior implicacombinar formación, desarrollar competencias de equipoentre las distintas funciones, desarrollar medidas de proce-sos y adaptar herramientas y técnicas para hacer frente a lasolución de problemas entre grupos, por ejemplo, usandográficas de espina de pez conjuntas.

Obstáculo 5: Pasar las riendas

El siguiente reto de la mejora continua es pasar de una po-sición donde los directivos dirigen el proceso, bien indirec-tamente o bien directamente con su participación, su elec-ción de proyectos, su responsabilidad en la implantación,etcétera, a aflojar las riendas y pasárselas a equipos autóno-mos o personas individuales que se autodirijan. Esto no esfácil y además requiere altos niveles de confianza. Pero sino se realiza esa transferencia de poderes siempre habrá lí-mites a la mejora, y en cómo llevarla a cabo. Dar ese pasoes muy importante para crear el tipo de organización en laque todo el mundo es parte del sistema de I+D.Hacer posible que eso ocurra requiere el compromiso de ladirección de hacerlo, algunos cambios estructurales en tér-minos de niveles de responsabilidad y toma de decisionesen la organización, así como un esfuerzo de formación ydesarrollo. No existe la posibilidad de transmitir el controlde la mejora continua a un equipo autodirigido, a menosque tengan las capacidades necesarias para asumirlo.

Obstáculo 6: Aprender a aprender

El último obstáculo para subir la escalera de la mejora con-tinua implica pasar a asumir riesgos y experimentar. En vezde usar la mejora continua como método para solucionarproblemas, estableciendo, manteniendo y desarrollando gra-dualmente estándares, la organización necesita aprender ainnovar de una manera más abierta, muy similar a lo queocurre en el laboratorio. Resulta obvio que demasiada expe-rimentación sería un desastre, pero alentar a todo el mundoa probar nuevas cosas puede ser una importante fuente decrecimiento. 3M es una empresa famosa por sus innovacio-nes de productos, en la actualidad tiene unos 60.000 en sugama y aspira a que la mitad de sus ingresos por ventas pro-cedan de los productos inventados durante los últimos tresaños. Son capaces de lograrlo, y han conseguido que la em-presa sea un éxito haciéndolo durante muchos años. Dadoque fomentan ese tipo de experimentación, todo el mundo


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puede dedicar hasta el 15% de su tiempo experimentando,probando cosas, porque tienen curiosidad por ver qué ocu-rre.En la actualidad se habla mucho sobre la «organización queaprende», pero en realidad, todo eso se resume en una orga-nización en la que la gente participa habitualmente en un ci-clo de experimentación, revisión y reflexión y captura delnuevo conocimiento generado.


Hay muchos referencias disponibles para ayudar a explorarla mejora continua y las diversas herramientas y técnicas dela misma.En particular:Existe una página web que contiene información sobre lamayoría de las herramientas de la mejora continua básica yque forma parte de una red de investigación continua de in-tercambio de experiencias sobre mejora continua a travésde Europa. Se puede acceder a esa página web con la si-guiente dirección:

■ www-centrim.bus.bton.ac.uk

El proyecto CIRCA de la Universidad de Brighton tambiénpublica un boletín informativo del cual se pueden obtenercopias en la página web citada más arriba.Además hay muchos libros y artículos que pueden orientar-nos sobre la mejora continua y las herramientas y técnicaspara ponerla en práctica. Las publicaciones siguientes ofre-cen puntos de partida útiles.

■ ATKINSON, P. (1990). Total quality management: Crea -ting culture change. Kempston: IFS Publications.■ BESSANT, J., & CAFFYN, S. (1996). «High involvementinnovation». International Journal of Technology Manage-ment, 14 (1), 7-28.■ BESSANT, J., CAFFYN, S., GILBERT, J., HARDING, R., &WEBB, S. (1994). Rediscovering continuous improvement.Technovation, 14 (1), 17-29.

■ DEMING, W. E. (1986). Out of the crisis. Cambridge,Mass.: MIT Press.■ FUKADA, R. (1990). CEDAC, A tool for continuous sys -tematic improvement. Cambridge, Mass.: ProductivityPress.■ GALLAGHER, M., & AUSTIN, S. (1997). Continuous im -provement casebook. Londres: Kogan Page.■ IMAI, K. (1987). Kaizen. Nueva York: Random House.■ JAPAN, Management, & Association (1987). Canon Pro -duction System: Creative involvement of the total workfor -ce. Cambridge, Mass. Productivity Press.■ KAPLINSKY, R. (1994). The challenge of Easternisation.Londres: Frank Cass.■ KAPLINSKY, R., DEN HERTOG, F., & CORIAT, B. (1995).Europe’s next step. Londres: Frank Cass.■ ROBINSON, A. (1991). Continuous improvement in ope -rations. Cambridge, Mass Productivity Press.■ SCHROEDER, D., & ROBINSON, A. (1991). «America’smost successful export to Japan-continuous improvementprogrammes». Sloan Management Review, 32 (3), 67-81.■ SCHROEDER, M., & ROBINSON, A. (1993). «Training,continuous improvement and human relations: the US TWIprograms and Japanese management style». California Ma-nagement Review, 35 (2).

19. EVALUACIÓN MEDIOAMBIENTAL

19.1. Objetivo

Mejorar la manera que tiene una empresa de definir, consi-derar y abordar la problemática medioambiental.


Introducción

Se suele pensar que el principal ingrediente para el éxito dela gestión medioambiental es una cultura empresarial que


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20.2. Técnicas de gestión y planificación

Estas técnicas permiten, tanto a los novatos como a los ex-pertos, reducir temas, aparentemente complejos y abstrac-

tos, a un plan de acción comprensible y ordenado, que ten-ga en cuenta el tiempo necesario para realizar las accionesnecesarias, las tareas específicas que hay que acometer, y elorden en que hay que llevarlas a cabo.


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Red de actividades

Diagrama de afinidad

Diagrama de matrices

Matriz para establecerlas prioridades

Cuadro de programa-ción del proceso de de-cisión

Diagrama derelaciones

Diagrama de árbol

Especialmente encaminada a programar actividades dependientes dentro de un plan.Se suele usar cuando se planifica una actividad que se compone de una serie de acciones que dependen entre sí. Tambiénayuda cuando hay que calcular la fecha de finalización de un proyecto. La aplicación de esta herramienta puede dar lugara un diagrama que representa el plan y los riesgos que conlleva.

Se usa básicamente para estructurar una gran cantidad de informaciones diversas.Es útil para agrupar un pedido fragmentado e información incierta. Sirve para llegar a acuerdos en lo relativo a informa-ción subjetiva o emotiva evitando discusiones. Esta herramienta también se usa cuando la situación requiere más una or-ganización creativa que lógica.

Está encaminada a identificar la relación entre pares de listas.El uso más común consiste en comparar dos listas para entender las relaciones de «muchos a muchos». También es im-portante para determinar la fuerza de la relación entre pares de artículos o un artículo y otra lista completa.

Se usa para ordenar una lista de artículos por orden de importancia.Se usa para dar prioridad a asuntos complejos o poco claros, cuando existen múltiples criterios para decidir la importan-cia. También es útil cuando se dispone de datos para ayudar a puntuar los criterios y los temas. Cuando se usa en un gru-po ayudará a lograr el consenso sobre las prioridades y los temas clave.

Se usa para identificar en un plan sus potenciales problemas y las medidas para solucionarlos.Las aplicaciones más habituales son a la hora de elaborar planes, para ayudar a definir los riesgos potenciales para el éxi-to de los mismos, para ayudar a identificar y seleccionar a partir de una serie de posibles medidas los riesgos; y tambiénpara ayudar a evitar y eliminar los riesgos identificados.

Su objetivo es aclarar y entender relaciones complejas.Es útil cuando se analizan situaciones complejas en las que hay múltiples temas relacionados entre sí. Es interesante usar-lo cuando el problema actual se percibe como un síntoma de un problema subyacente más importante. También se puedeusar para lograr el consenso en los grupos o para mostrar las relaciones tipo causa-efecto, o de otro tipo.

Se usa para desglosar un tema en sucesivos niveles de detalle.A la hora de planificar, ayuda a desglosar una tarea en unidades gestionables y asignables. También se puede usar a lahora de investigar un problema, para descubrir las partes detalladas de todo tema complejo.

TÉCNICA DESCRIPCIÓN

20.3. Técnicas de pensamiento estratégico

Hay muchas técnicas que respaldan los ejercicios de pensa-miento estratégico. Muchas de ellas se han mencionado a lolargo de todo el conjunto de herramientas. No obstante, haytécnicas muy usadas, aunque no tiene porqué ser específica-mente dentro de un contexto de gestión de la tecnología,que también sirven para este propósito. Más abajo se men-cionan algunas de las técnicas más conocidas.

20.3.1. Análisis DAFO

Una de las herramientas más sencillas para trazar el mapade las señales relevantes para el cambio tecnológico es elanálisis DAFO. El término DAFO representa las debili-dades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Se trata de unmétodo sencillo y estructurado de explorar los principalesretos a los que se enfrenta la empresa.El paso 1 consiste en plantear la pregunta «¿cuáles son las

amenazas y las oportunidades clave en nuestro entorno ac-tual?». Las respuestas se pueden anotar simplemente en lis-tas, o se pueden agrupar en torno a temas (ver figura 20.1).Por ejemplo, una serie habitual de grupos está representadapor el acrónimo «PEST»: factores políticos, económicos,sociales y tecnológicos. Por ejemplo, una pequeña empresadel metal de Italia podría mencionar como factores que seincluirían bajo el encabezado de «amenazas» la nueva mo-neda única europea, el problema de la creciente competen-cia de los antiguos estados de Europa del Este, las dificulta-des para obtener mano de obra cualificada, la aparición denuevos materiales y el elevado coste de los créditos. Igual-mente, bajo el encabezado de «oportunidades» podría haceruna lista con las nuevas oportunidades de mercado en elNorte de África, la boyante demanda de aparatos sanitariosprocedente de China, y la aparición de procesos de acabadode superficies de mayor calidad y más baratos.El paso 1 se puede ampliar al futuro estudiando cómo esposible que esos factores se desarrollen y cambien en lospróximos 5-10 años. No hay una manera establecida decaptar las amenazas y oportunidades clave, pero evidente-mente es útil trazar el mapa con personas diferentes, demanera que se puedan aprovechar puntos de vista diver-sos. De la misma forma, el nivel de información basado enhechos puede verse limitado al principio, pero el ejerciciose puede repetir en torno a una serie de temas más críticosusando una información más detallada o incluso solicitadaespecialmente a ese efecto.

El paso 2 consiste en plantear toda una serie de preguntasrelativas a los puntos fuertes y débiles percibidos en la em-presa (ver figura 20.2). Estos pueden ser su capacidad tec-nológica, su personal, su ubicación, sus accesos a mercadosespecializados o preferidos, etc., y la contribución podríaser positiva o negativa.

A continuación, el paso 3 consiste en estudiar sistemática-mente las cuatro celdas de la matriz formadas por estos dostipos de información (ver figura 20.3). En áreas donde haymuchas oportunidades en el mercado externo y fortalezasclaramente percibidas, deberían existir verdaderas posibili-dades de crecimiento y desarrollo del negocio. Igualmente,en la celda relativa a las principales amenazas y donde sepercibe que la empresa es débil, hay que preocuparse ur-gentemente de poner en marcha acciones reparadoras.


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Figura 20.1. Análisis DAFO, paso 1.

A m e n a z a s O p o rt u n i d a d e s

A m e n a z a s

F o rt a l e z a s

D e b i l i d a d e s

O p o rt u n i d a d e s



A m e n a z a s

F o rt a l e z a s

D e b i l i d a d e s

O p o rt u n i d a d e s

¿Cómo usar las fortalezaspara defenderse?

Principales posibilidades

¿Dejar probablemente estasoportunidades a otros?

Alto nivel de riesgo

20.3.2. El modelo de las cinco fuerzas

Se trata de un sencillo mapa (ver figura 20.4) que represen-ta el campo de batalla estratégico-competitivo como cincofuerzas que interactúan para dar forma a los retos a que seenfrentan las empresas. Su principal valor es como instru-mento para provocar la reflexión y la discusión y ayudar alograr un entendimiento compartido de las amenazas yoportunidades para la empresa. Aunque es una poderosa ysencilla herramienta de análisis, no aborda con detalle lasoportunidades, ni la facilidad o la dificultad que conllevaseguir una acción particular.Las cinco fuerzas son:

■ (1) La rivalidad competitiva entre las propias empre-sas, los distintos actores de un sector o nicho particular quefabrican los mismos productos u ofrecen los mismos servi-cios, están constantemente tramando e intentando nuevascosas (innovación de productos y procesos) con el fin dedesarrollar una ventaja competitiva y así tener una posiciónmás fuerte en el sector. Pero todas las empresas de este sec-tor tienen que enfrentarse no solamente a lo que están ha-ciendo las demás, sino también a:■ (2) y (3) El p o d e r de negociación de los pro v e e d o res yc l i e n t e s . En algunos casos los proveedores son fuertes, talcomo un gran productor de acero que vende a un pequeño fa-bricante de metal, en cuyo caso la empresa cliente tiene unaposición más débil y su capacidad para competir dependerámucho del principal proveedor. Si por ejemplo, el proveedorsubiera los precios, la empresa no tendría muchas opciones,sino simplemente asumir el coste. Evidentemente, la relaciónno siempre es de debilidad en este sentido, los grandes mon-tadores de automóviles, por ejemplo, tienen una posiciónmuy fuerte respecto a sus cientos de proveedores, y puedenusarla para lograr los suministros para sus actividades de ma-nera que respalden sus propias estrategias. El ejemplo clásicoes el sistema de producción de Toyota que creó una red deproveedores que suministran la calidad y la cantidad adecua-da en un punto justo a tiempo (JIT) para que Toyota puedaconstruir sus coches. Según nuestro modelo, esto refleja unescaso poder de negociación por parte de los proveedores.

■ (4) Amenazas de sustitución , la posición estratégica deuna empresa depende de en qué medida lo que ofrece esúnico y no puede ser sustituido. Por ejemplo, una empresaespecializada en máquinas de escribir deberá reconocer ladebilidad de su posición y dejar ese área de producto parapasar a otra cosa, por ejemplo, a software o hardware detratamiento de textos. De igual forma, una empresa que tie-ne un producto que no puede ser sustituido fácilmente, bienporque es único, o bien porque está protegido de algunamanera (por ejemplo, una patente) tiene una posición másfuerte.■ (5) La Amenaza de nuevos competidores, el últimomodo en que se puede ver alterada la posición competitivade una empresa es mediante la llegada de nuevos competi-dores, que podrían ofrecer los mismos productos o serviciosa precios inferiores o con alguna otra ventaja. Las barrerasde entrada, por ejemplo, el alto coste en capital o conoci-miento difícil de adquirir, son un indicador de la fortalezaestratégica de la empresa. Evidentemente, ambos puntos (4)y (5) son muy sensibles a los cambios de las reglas del jue-go, y así, por ejemplo, una nueva tecnología podría, simul-táneamente, abrir la puerta a sustitutos y reducir las barrerasde entrada para otros competidores.


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Figura 20.4. Las cinco fuerz a s .

Usar el modelo para ayudar a analizar y explorar laestrategia

El principal objetivo del modelo es ofrecer una estructurapara discutir y debatir el tema de la estrategia. A continua-ción se muestran algunas maneras concretas en las que sepuede usar:

■ (1) Rivalidad competitiva, buscar nichos donde haya po-cas empresas rivales y luego aplicar el benchmarking a lasmismas. O bien buscar mercados en expansión donde toda-vía haya sitio para más empresas. Se debe utilizar para cen-trarse en la naturaleza del competidor y numerar las pre-guntas.■ (2) Poder de negociación de los proveedores, se ha de uti-lizar para estudiar la cuestión del equilibrio, y de cómo desa-rrollar relaciones ventajosas. Por ejemplo, si el proveedorestá aprovechando su potente poder de negociación (como enel caso del fabricante de acero), entonces una respuesta porparte de la empresa cliente podría consistir en explorar fuen-tes de suministro alternativas o incluso materiales o procesosalternativos para reducir esa dependencia. Igualmente, si elpoder del proveedor es débil, la estrategia podría consistir enaprovechar esa debilidad, afianzando al proveedor medianteuna reducción del precio u otros requisitos contractuales queofrecieran materiales de entrada ventajosos desde el punto devista estratégico para la empresa cliente.

El peligro en ese caso es que, con frecuencia, se convierte enun continuo tira y afloja en las relaciones de poder. Por ejem-plo, en la industria del automóvil el modelo histórico era elde relaciones entre adversarios, con un resultado global de« p e r d e d o r-perdedor». El nuevo planteamiento ante el prove-edor (y las relaciones descendentes hacia los clientes) está re-lacionado con el desarrollo de relaciones de cooperación a lol a rgo de toda la «cadena de valor». En vez de optimizar unaparte de la cadena a expensas de otra, este enfoque intentadesarrollar estrategias tipo «ganador-ganador». Por ejemplo,en el caso de los automóviles anteriormente mencionado, lasempresas están intentando ahora que se desarrollen los pro-veedores (incluso llegan a facilitarles apoyo en forma de di-

nero en efectivo, equipos e ingeniería) con el fin de que seancapaces de suministrarles, sin interrupciones, la calidad y lacantidad adecuadas justo a tiempo. De hecho, en la nuevaplanta de V W de Brasil los proveedores se encuentran dentrode la propia fábrica de montaje, lo que lleva el modelo deasociación a nuevos niveles.

Las limitaciones del modelo

Es importante ser consciente de que este modelo, aunque esuna poderosa estructura de debate, tiene sus limitaciones. Porejemplo, ofrece un buen marco para el análisis, pero realmen-te no estudia los temas relacionados con la aplicación de cam-bios para alcanzar una nueva posición y tener una ventaja es-tratégica. Esto se debe también a que simplifica las relacionescomplejas, aparentemente de estructura lineal, mientras quegran parte de la competencia tiene forma de redes o c l u s t e r s .

20.3.3. Técnicas para la identificaciónde las tecnologías

Se puede identificar las tecnologías relevantes para una em-presa al nivel de los procesos o de los productos. A c o n t i n u a-ción se muestran dos técnicas para llevar a cabo estos análisis.

Tecnologías en los procesos del negocio. Análisis de la cadena de valor

Habitualmente, al usar la palabra «tecnología» se asumeque es un método de funcionamiento o que los materialesque se utilizan en la producción son un artefacto, es decir,algo físico. Una idea más amplia es que la tecnología es laaplicación de la ciencia, lo que significa que el término serefiere a un campo específico de conocimiento y a unascompetencias sin las cuáles estos artefactos no podríanexistir o ser mejorados. A continuación se muestran los treselementos de la tecnología en una ecuación simple:

Tecnología = Artefacto + Conocimiento + Competencias


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El equilibrio entre estos tres elementos variará. Algunos arte-factos, como los ordenadores, requerirán un alto nivel de co-nocimiento y competencias, mientras que una guillotina depapel requerirá pocas competencias y conocimiento y serámás importante la eficacia de la máquina. Por lo tanto, alpensar en la tecnología como la combinación de estos treselementos, se hace hincapié en que es más que un producto.Como resultado, toda lista de tecnologías de una empre-sa debe abarcar los tres componentes y englobar todas las

operaciones de la empresa, y no solamente el departa-mento de I+D. Hay que analizar la empresa por fases. Unmétodo práctico de hacerlo es utilizar la cadena de valorde Porter. Este tipo de análisis estudia las diversas fasesde una empresa donde se añade valor a la materia prima,y pregunta cómo contribuyen los departamentos/funcio-nes a ese valor añadido en términos de tecnología, segúnla definición dada más arriba. La figura 20.5 ilustra estea n á l i s i s .


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Actividades primarias Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicio

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDADES DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA

DE APOYO COMPRAS

Figura 20.5. Fases/funciones de la empresa donde se añade valor al producto final.

La logística interna incluye la compra de materiales, bieneso servicios a los proveedores, su transporte y su almacena-je. Las operaciones abarcan la fabricación o procesado de lamateria de entrada en los bienes y servicios que se vayan avender a los clientes. La logística externa incluye las opera-ciones estrechamente relacionadas con el suministro de di-chos bienes y servicios a los clientes. El resto de las fun-ciones hablan por sí solas.El análisis de la corriente necesita abarcar los productos yprocesos en cada punto, el conocimiento técnico del perso-nal en cada actividad primaria y su número, y la tecnologíaempleada en el proceso de organización y gestión de cadauna de las actividades de apoyo.Por este motivo se llevan a cabo tres formas de análisis, unacorresponde al valor que añaden los productos, procesos oservicios en cada fase de una actividad primaria, otra a ladescomposición del producto, proceso o servicio en cada faseprimaria, y una tercera a las competencias y conocimientoque ofrece cada función de apoyo. El análisis intenta identifi-

car la contribución que realiza cada elemento de la ecuaciónde la tecnología a cada una de las actividades de apoyo y acada una de las actividades primarias. Al hacerlo, permite de-terminar los puntos débiles y fuertes de la tecnología.

Tecnologías en los productos. La matrizproducto/tecnología

Las tecnologías de un producto se pueden identificar y eva-luar a través de una técnica de trazado de mapas mediantematrices. Los productos se listan en un extremo de la ma-triz, y las tecnologías en forma de habilidades y conoci-miento en el otro. Se estudia cada recuadro del cuadrantepara ver qué tecnologías se usan con cada producto, si seestá aprovechando todo su potencial, o si es necesario sus-tituirlas por otras tecnologías. Una matriz típica para unaempresa de informática podría ser la que aparece en la fi-gura 20.6.


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Aplicaciones de ingeniería

Aplicaciones de microprocesadores

Montaje de grandes series

Circuitos integrados

Teclados

Pantallas CRT

Dispositivos de almacenamiento

Periféricos

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PRODUCTOS

TERMINALES TERMINALES TERMINALESTECNOLOGÍAS NO INTELIGENTES PORTÁTILES INTELIGENTES

Figura 20.6. Una matriz típica de tecnología de producto X.

20.3.4. La matriz producto/proceso (MPP)

Se trata de una herramienta sencilla para ilustrar si las op-ciones estratégicas están o no están dentro del área de ex-periencia de la empresa (ver figura 20.7).

El paso 1 implica trazar dos ejes, uno para las familias deproductos que la empresa realiza en la actualidad, y otropara los procesos que emplea. Este paso define eficazmenteel área en el que opera la empresa en términos de compe-tencia tecnológica.El paso 2 implica preguntarse si la nueva propuesta encajaen algún lugar de este espacio o queda fuera del mismo, esdecir, en algún lugar que implique la adquisición de unanueva competencia.Si queda dentro, entonces implica que el nuevo desarrollorequerirá nuevas combinaciones del conocimiento existentey se plantea un reto de aprendizaje interno. Pero si está fue-ra de las competencias actuales, entonces será necesariopensar cómo se va a cubrir ese hueco, y si lanzarse a un te-rritorio totalmente nuevo representa un alto riesgo o unaventaja gradual para la base de conocimiento de la empresa.Gran parte de la innovación implica progresar a lo largo deun eje, manteniendo el otro constante. Por ejemplo, desa-rrollar una nueva familia de productos empleando procesoscon los que la empresa está familiarizada implica un riesgorelativamente bajo. Igualmente, utilizar un nuevo proceso

Figura 20.7. Ejemplo de matriz pro d u c t o / p ro c e s o .

para elaborar un producto bien entendido conlleva un ries-go relativamente bajo. Cuando el cambio afecta tanto alproducto como al proceso, entonces los riesgos son altos.El principio básico se puede aplicar de diversas maneras.Primero se puede cambiar los ejes, por ejemplo, para explo-rar el espacio en torno a los productos y mercados, o proce-sos y materiales. La matriz se puede ampliar a tres, cuatro ócinco dimensiones, aunque entonces se hace difícil trabajar

con ella. Pero en todos los casos el principio es el mismo.Los ejes representan «el espacio de conocimiento» dentrodel cual tiene experiencia la empresa y fuera del cual apren-der una nueva competencia tendrá mayor riesgo. Al igualque ocurre con todas las demás herramientas de este tipo, suprincipal objetivo es centrar la discusión y la reflexión paraayudar a las empresas a «estudiar la situación antes de lan-zarse».


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pa u t as metodolÓgicas en gestiÓn de la...

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